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Vorwort
Und sie funktioniert doch!
Wie viele Argumente wurden in der Branche schon vorgebracht, um zu beweisen, dass ein
Dialogannahme-System einfach nicht funktionieren kann? Wie viele Versuche wurden gestartet,
um die Reparaturannahme am Fahrzeug zu erledigen – um sie nach kurzer Zeit wieder
einzustellen und das „Schreibtisch-System“ wieder zu praktizieren? Wie viele Servicebetriebe
sind mit ihrer Dialogannahme schon gescheitert?
Das ist die eine Seite der Medaille, die andere zeigt Autohäuser, in denen die Dialogannahme
bestens funktioniert. Dort werden bis zu 90 % aller Serviceaufträge gemeinsam mit
dem Kunden direkt am Fahrzeug besprochen und auf dem Werkstattauftrag festgehalten.
Dort werden die Kunden bestens beraten, mit Kostenvoranschlägen informiert und mit bester
fachlicher und emotionaler Kompetenz durch freundliche Serviceberater bedient. Was
können die einen, was andere nicht können?
Wo liegt das Geheimnis der erfolgreichen Umsetzung in die Praxis? Wo liegt der „Schlüssel
zur erfolgreichen Anwendung eines Dialogannahme-Systems“? Ein Erfolgselement liegt
schon im Wort „System“!
Zu oft höre ich in der Praxis des Servicegeschäfts folgende Aussage von Serviceverantwortlichen
oder dem Geschäftsführer: „Jetzt hat mein Serviceberater Monate damit verbracht,
den GSB-Kurs (GSB = geprüfter Serviceberater) zu besuchen, hat ein Diplom nach bestandener
Prüfung mit nach Hause gebracht – aber es hat sich nichts verändert!“ Natürlich
stellt sich bei derartigen Aussagen zuerst die Frage, welche Veränderung man sich erwartet
hätte? Ist der Serviceberater wegen der Vorgabe aus den Service-Standards der Hersteller
durch die zur Prüfung vorbereitenden Seminare „zwangsweise“ durchgeschleust worden
oder ist er freiwillig – zur Verbesserung seiner Fertigkeiten und Fähigkeiten – zur Weiterbildung
angetreten? Hat man versucht, die Inhalte der Ausbildung auf den eigenen Betrieb
zu übertragen oder haben die Verantwortlichen die Ausbildungsinhalte nicht einmal zur
Kenntnis genommen und nur ständig darüber lamentiert, „dass wieder mal einer auf
Seminar ist“. Was zu verstehen ist, denn Serviceberater sind im Betrieb nahezu unersetzlich
– dennoch sollte die Maßnahme ja zu einer besseren Zukunft führen. Die Enttäuschung
überwiegt, der „teure Kurs“ hat wieder mal nichts gebracht. Häufig ist die Ursache der
Fehleinschätzung darin begründet, dass man bei diesem Verhalten nicht berücksichtigt hat,
dass es sich bei der Dialogannahme um ein komplexes „System“ handelt, in dem einer
allein, also z. B. der Serviceberater, nichts bewirken kann. Das System muss stimmen, das
Ineinandergreifen der Prozesse ist notwendig, um eine Dialogannahme im Autohaus umsetzen
zu können.
5

6
vorwort
Betriebe, die das Service-Terminmanagement nicht in den Griff bekommen, werden scheitern.
Serviceberater ohne administrative Unterstützung einer leistungsfähigen Serviceassistenz
sind dem Tagesgeschäft chancenlos ausgeliefert und wer das Grundprinzip der Kundenorientierung
– der Freundlichkeit – nicht darstellen kann, wird auch mit den besten
Prozessen scheitern.
Das komplette System muss stimmen und die persönliche Einstellung der MitarbeiterInnen
muss passen. Und diese Anforderung hat es in sich! Sie birgt die Herausforderung für eine
erfolgreiche Servicezukunft in sich:
! Motivierte, am Service-Verkaufserfolg interessierte MitarbeiterInnen mit Sach- und
Fachverstand und mit einem hohen Interesse an der Kundenzufriedenheit, gestalten
optimale Serviceprozesse.
Da wird so mancher für das Servicegeschäft verantwortliche Branchenkollege aufseufzen
und diese Feststellung eher in den Bereich der „Fabel“ verweisen. „Schön wär’s ja, aber…“
Ich werde in diesem Buch gerne über meine Erfahrungen berichten, über Erfahrungen aus
knapp zwei Jahrzehnten Beratung, Training und Coaching im Bereich Service, Servicemarketing
und hier speziell im Teilbereich der Dialogannahme. Ich habe – so darf ich es
festhalten – dabei viel erlebt, positiv wie negativ. Ich habe frustriert Projekte abgebrochen,
weil ich zu irgendeinem Zeitpunkt feststellen musste, dass das Ziel, nämlich ein funktionierendes
„System Dialogannahme“ einzuführen, nicht erreichbar war. Ich habe in manchen
Fällen den Auftrag nicht angenommen, weil ich von Anfang an nach der ersten Analyse
der IST-Situation zur Überzeugung gelangte, dass man in keiner Weise konsequent
hinter der Umsetzung stand und dem Servicegeschäft eher eine „Standard-Hülse“ als Alibi
aufsetzen wollte. Ich habe MitarbeiterInnen kennen gelernt, die sich nach Kräften gegen
jegliche Veränderung gewehrt haben und am alten Verfahren mit Vehemenz festhielten und
die Vorgesetzten hatten diese Haltung auch akzeptiert. Ich habe aber auch erlebt – und
das mit großer Mehrheit – wie am Thema interessierte ServiceberaterInnen, ServiceassistentenInnen,
WerkstattmeisterInnen, TeilemitarbeiterInnen und MechanikerInnen das
große Ziel „mehr zufriedene Kunden“ erreichen, mit einer neuen Beratungsqualität in die
Praxis umsetzten, wobei sie von fähigen Führungskräften tatkräftig unterstützt und geführt
wurden.
Das Ergebnis belohnt alle:
� Mit zufriedenen Kunden, die dem Betrieb sicher lange die Treue halten.
� Mit mehr Erträgen, die zur Kostenabdeckung beitragen und teilweise sogar Sonderausschüttungen
für die beteiligten MitarbeiterInnen ermöglichen.
� Mit stressfreier Arbeit, weil die einzelnen Prozesse durchdacht sind und konsequent in
die Praxis umgesetzt werden.

� Mit besserer Qualität, weil die Aufträge für die Werkstatt präziser sind und die Rückfragen
beim Kunden spürbar weniger werden.
Dies ist alles möglich – bei konsequenter Umsetzung und bei einem zielorientierten Miteinander
aller Beteiligten!
Davon will ich Ihnen in den folgenden Kapiteln gerne berichten. Im ersten Teil möchte ich
über die Menschen schreiben, die vielen ServicemitarbeiterInnen, von denen ich im Lauf
der Zeit viel gelernt habe. Zum Beispiel die Einsicht, dass es nicht die EINE Lösung gibt, sondern
dass man die bestmögliche für den Betrieb finden muss, der von der Veränderung gerade
betroffen ist. Dass man auf die Menschen besonders Rücksicht nehmen muss, die
Angst vor der Veränderung haben, denn den wirklich unwilligen Mitarbeiter gibt es nicht.
Es gibt aber sehr viele, die von der Führung vernachlässigt sind, ihrem Schicksal überlassen
werden und gezwungenermaßen ihre eigenen „Lösungen“ aufbauen und so versuchen, die
Praxis zu bewältigen.
So widme ich das Buch gerne den vielen zigtausenden Damen und Herren, Auszubildenden
und Führungskräften, die tagtäglich einen Job bewältigen, der nicht unbedingt als
„stressfrei“ zu betrachten ist, dessen Aufgabenstellung einen langen Arbeitstag reichlich
füllt und der täglich mit neuen Herausforderungen daherkommt.
Passau, Wien, März 2007
Erwin Wagner BDVT
vorwort 7

Inhaltsverzeichnis
1
Prozesse, Menschen und Technik im Service . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1 Dialog- oder Direktannahme? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.2 Menschen und Teams im Serviceprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.2.1 ServiceberaterIn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.2.2 Serviceassistenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.2.3 MitarbeiterInnen im Teilegeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.2.4 ServiceleiterIn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.2.5 Dialogannahme-Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2
Ziele für ein Dialogannahme-System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1 Vorteile für Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1.1 Wofür geben Menschen Geld aus? – Dialogannahme und
Verkaufspsychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.1.2 Kaufmotiv „Sicherheit“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1.3 Kaufmotiv „Gewinn“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1.4 Kaufmotiv „Bequemlichkeit“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1.5 Kaufmotiv „Anerkennung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.2 Vorteile für bessere Produktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.3 Vorteile für bessere Kundenzufriedenheitswerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
9

10
inhaltsverzeichnis
2.4 Vorteile für Umsatz und Ertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.4.1 Ihre Möglichkeiten für mehr Umsatz und Ertrag . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.4.2 Machen Sie Ihre Serviceberater für den Umsatz verantwortlich . . . . . . 34
2.5 Zusammenfassung: Die Zielsetzung für ein Dialogannahme-System . . . . . . . 36
3
Organisatorische Grundvoraussetzungen für ein
gut funktionierendes Dialogannahme-System . . . . . . . . . . . . . 39
3.1 Die Aufgabenverteilung innerhalb des Serviceteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1.1 Serviceassistenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1.2 ServiceberaterIn oder ServiceverkäuferIn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1.3 TeilemitarbeiterIn oder Teileprozess-ManagerIn . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2 Die Organisation der Inbound-Telefonate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.3 Die Einrichtung geordneter Kundenlaufwege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.4 Die Ausstattung und Gestaltung des Dialogannahmeplatzes . . . . . . . . . . . . . 51
3.4.1 Der Dialogannahme-Arbeitsplatz – ohne Inhouse-Raum . . . . . . . . . 51
3.4.2 Dialogannahme mit Inhouse-Lösung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.5 Die Umsetzung reibungsloser Serviceprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4
3.5.1 Prozesse und Zielverhalten besprechen, diskutieren
und verabschieden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.5.2 Für die Praxis üben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Dialogannahme und Prozessmanagement
in acht Schritten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.1 Die Telefonorganisation im Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.1.1 Inbound-Anrufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

inhaltsverzeichnis 11
4.1.2 Eingehende Anrufe organisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.1.3 Terminwünsche der Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.2 Terminvereinbarung und -vorplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.2.1 Die aktive Terminentzerrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.2.2 Mobilitätsfahrzeuge aktiv anbieten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.2.3 Autragserweiterungen und notwendige Unterlagen . . . . . . . . . . . . . 78
4.3 Die Auftragsvorbereitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.3.1 Serviceberater-Termin einpflegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3.2 Leihwagen disponieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3.3 Die Werkstattplanung vornehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3.4 Der Vorabauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4.3.5 Die Kundenbegrüßungstafel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4.4 Der Kundenempfang zum Servicetermin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.4.1 Die Kundenbegrüßung am Informationsschalter . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.4.2 Mobilitätswagenformalitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.4.3 Die Kundenwartezone – mehr als nur ein Warteplatz . . . . . . . . . . . . 92
4.4.4 Übergabe des Kunden von der Serviceassistenz an den Serviceberater . 93
4.5 Auftragserstellung und aktiver Serviceverkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.5.0 Generelle Grundlagen zum Thema:
Aktiv Serviceleistungen verkaufen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.5.1 Der Ablauf des aktiven Serviceverkaufsgesprächs am Fahrzeug . . . . . . 115
4.5.2 Die Durchführung des Fahrzeug-Checks im
Dialog gemeinsam mit dem Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
4.6 Die Auftragserfüllung in der Werkstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
4.6.1 Die Auftragsdisposition für die Werkstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
4.6.2 Die Auftragsentnahme für den Monteur in der Plantafel . . . . . . . . . . 134

12
inhaltsverzeichnis
4.6.3 Übernahme des Kundenfahrzeuges durch den Monteur . . . . . . . . . . 135
4.6.4 Teilebeschaffung im Lager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.6.5 Unvorhergesehene Zusatzarbeiten vom Kunden
genehmigen lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.6.6 Der Danke-Sticker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
4.6.7 Qualitätskontrolle – Probefahrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4.6.8 Auto fertig – Rechnung fertig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4.7 Die kundenorientierte Fahrzeugrückgabe nach Fertigstellung
mit Rechnungserklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
4.7.1 Die Kundenbegrüßung zur Fahrzeugabholung . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
4.7.2 Die Erklärung der Rechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
4.7.3 Praxis der Rechnungserläuterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
4.7.4 Leihwagenrücknahme und Abrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.7.5 Zahlung entgegennehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.7.6 Kunden zum Fahrzeug geleiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.7.7 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
4.8 Die telefonische Kundenzufriedenheitsnachfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
4.8.1 Welche Kunden werden wann und von wem angerufen? . . . . . . . . . 146
4.8.2 Das Gespräch der Kundenzufriedenheitsnachfrage . . . . . . . . . . . . . . 147
4.8.3 Kundenaussagen dokumentieren – Reklamationen erfassen . . . . . . . 149
5
Die Serviceprozesse im Dialogannahme-System . . . . . . . . . . . . 151
5.1 Das Zusammenspiel der Kräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.2 Die strategische Position des Serviceberaters im Service-Marketing . . . . . . . . 153

inhaltsverzeichnis 13
6
Dialogannahme mit Nutzfahrzeugen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
6.1 Kunde kommt mit oder ohne Anmeldung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.2 Der Kundenwunsch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.3 Vorbereitung zum Fahrzeugcheck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
6.4 Durchführung des Technik-Checks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.5 Komplettierung des Auftrages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.6 Auftragserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.7 Auftragserweiterung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.8 Disposition des Auftrages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
6.9 Mobilität des Fahrers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
7
Werbung für die Dialogannahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
8
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
9
Ablaufdiagramme der Dialogannahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

2.1.2 _ Kaufmotiv „Sicherheit“
Natürlich brauchen wir kein Wort über die technische Sicherheit des Fahrzeugs zu verlieren,
es ist mehr als wahrscheinlich, dass – sofern dem Kunden ein Problem erst bewusst gemacht
wird – die festgestellten technischen Mängel auch sofort behoben werden. Viel wichtiger ist
in diesem Zusammenhang aber die Sicherheit, welche die Kunden gegenüber der Beratungsleistung
des Serviceberaters und seiner Person empfinden. Sicherheit darüber, ob die
Empfehlungen richtig sind, ob man dem Vorschlag zur Reparatur so folgen kann und ob das
Angebot rundum o. k. ist. Das Vertrauen der Kunden in die Aussagen, Empfehlungen und
Kompetenz des Serviceberaters ist ein wichtiges Kaufmotiv: „Kann man sicher sein, dass die
Empfehlung richtig ist?“ Hier spielt die soziale Kompetenz des Serviceberaters eine besonders
wichtige Rolle, er muss vertrauensbildend auf den Kunden einwirken.
2.1.3 _ Kaufmotiv „Gewinn“
vorteile für kunden 27
Menschen kaufen, was Gewinn bringt! Kann man etwas sparen (Fixpreise), von etwas profitieren
(Sonderangebote), kann man sonst einen Vorteil (Mobilitätsgarantie) bekommen?
Um dieses Kaufmotiv der Kunden wirkungsvoll zu nutzen, sind zwei Voraussetzungen
notwendig:
> Zum einen müssen im Servicemarketing verschiedene Preisanimationen geschaffen
werden, wie z. B. „Fix- und Fertigpreisangebote“, insbesondere für die Segment
II/III-Fahrzeuge. Dazu Aktionsangebote und Preisvorteile für zeitwertgerechte
Reparaturen u. v. a. m., bis hin zur günstigen Finanzierung von großen
Instandsetzungsarbeiten. Die vielfältigen Möglichkeiten, die das Preismarketing
bietet, sind konsequent zu nutzen.
> Zum anderen müssen die Serviceberater im Preisgespräch „fit“ sein! Sie müssen
das Thema „Preis“ aktiv aufnehmen, in die Beratung integrieren und offensiv damit
umgehen.
Vielleicht ist dies die größte Herausforderung im kompletten Systemkreis der Dialogannahme.
Noch ist es immer die große Mehrheit aller Kunden, die ihr Auto zum Service oder
Reparatur abgegeben haben, ohne zu wissen, was bei der Abholung zu bezahlen ist. Wir
leisten uns dieses Verhalten in einer Zeit, in der die gleichen Kunden beim Einkauf eines
50 Euro-Produktes im Internet nach dem günstigsten Anbieter forschen. Und das obwohl
sich die wachsende Anzahl von Fast-Fit-Betrieben neben der Schnelligkeit ganz besonders
über den Preis profiliert und differenziert. Und da lassen wir unsere Kunden nach Hause
gehen, ohne über das Thema „Preis“ gesprochen zu haben – natürlich in Verbindung mit

Stellenbeschreibung „ServiceberaterIn“ (SB)
die aufgabenverteilung innerhalb des serviceteams 43
1. Stellenbezeichnung
ServiceberaterIn
2. Die Vision der Stelle
„Durch dienen – verdienen“
3. Die Stellen-Ziele
� Beste Betreuung des Kundenstammes
� Festigung der Kundenbindung
� Reduzierung/Vermeidung von Leerlaufzeiten
� Optimierung von Umsatz und Ertrag
� Sicherung profitabler Werkstattauslastung
� SB entscheidet, welche Aufträge wann durchzuführen sind, welche vorgezogen
und welche zurückgestellt werden.
� Hat die „Schlüsselgewalt“ und Papiere über alle ihm/ihr anvertrauten Fahrzeuge.
4. Die Aufgaben des SB im Einzelnen
� Sichtet zu Arbeitsbeginn die vom Vortag vorliegenden Aufträge und jene aus der
„Nachtannahme“.
� Trägt die Verantwortung, dass das Terminbuch aktuell geführt wird und dass ein
steter aktueller Überblick darüber besteht, welche Zeiten reserviert, bereits verkauft
oder noch frei sind.
� Empfängt jeden Kunden mit Respekt und Freundlichkeit.
� Ermittelt Adressen, Telefonnummern, Zahlungsweise und sorgt für die Auftragsvorbereitung.
� Sorgt im Rahmen der Auftragseröffnung gleichzeitig für die Pflege der Stammdaten.
� Bespricht mit den Kunden direkt am Fahrzeug deren Wünsche und empfiehlt notwendige
Erweiterungen des Auftrags.
� Führt bei Bedarf Probefahrten durch.
� Berät Kunden in Bezug auf Verkehrssicherheit und Einhaltung gesetzlicher Vorschriften
(§ 29/47a).
� Führt Gespräche zur Verkaufsförderung zusätzlicher AWs, Ersatzteile, Zubehör, Reifen,
Öl, Mitnahmeöl etc. sowie Sonderleistungen, Anschlussgarantie, Serviceverträge.
� Erstellt Service-Aufträge mit Positionsnummern und AW-Vorgaben, lässt diese von
Kunden unterschreiben und händigt ein Exemplar dem Kunden aus.
� Gibt bei Bedarf Kostenschätzungen ab, vereinbart Kostenlimits und erstellt Kostenvoranschläge.
� Stimmt Termine laufend mit der eigenen Zeitplanung sowie der Kapazitäts-/
Auslastungsplanung ab.
muster

98
dialogannahme und das prozessmanagement in acht schritten
4.5 _ Auftragserstellung und aktiver Serviceverkauf
Wenn man diesen Abschnitt im Gesamt-Serviceprozess als die Königsdisziplin bezeichnet,
dann liegt man sicher richtig. Und dafür benötigen wir zur Zielerreichung bestens ausgebildete
und motivierte Serviceberater. In wenigen Minuten des Kundenkontaktes entscheidet
sich, ob:
1. die Folgeprozesse produktiv gestaltet werden können.
2. zum Aufwand auch ein angemessener Ertrag erwirtschaftet wird.
3. man die verlangten Preise mit der gebotenen Leistung in Einklang bringt.
4. der Kunde nach dem Werkstattaufenthalt zufrieden ist und uns weiter empfiehlt.
! Wir erinnern uns: Die Aufgabe des Serviceberaters ist, mit seiner technischen und sozialen
Kompetenz für eine dem Kunden nützliche Auftragsdurchführung und für eine
sichere Weiterfahrt zu sorgen – und dabei die existenziellen Interessen des Autohauses
zu wahren.
Dies ist die Kernaufgabe innerhalb des Dialogannahme-Systems.
4.5.0 _ Generelle Grundlagen zum Thema:
Aktiv Serviceleistungen verkaufen!
Viele Serviceberater haben – wenn nicht sogar Ängste – dann zumindest Vorbehalte gegen
das so genannte „Verkaufen“. Verständlich, ihre berufliche Heimat liegt meistens in
der Technik, was für das extrovertierte Verhalten nicht gerade förderlich ist. Alle Anforderungen
der Serviceverantwortlichen „ihr müsst mehr verkaufen“ finden deswegen häufig
keine Resonanz, teils aus Unverständnis, teils aus Ablehnung. Häufig wird Verkaufen im
Sinne von „Aufdrängen“ oder „über den Tisch ziehen“ verstanden und findet deshalb
keine Anerkennung bei den Betroffenen. Dazu kommen manchmal noch selbst gemachte
negative Erfahrungen mit Verkäufern, die im privaten Haushalt des Serviceberaters einen
negativen Eindruck hinterlassen haben. Und jetzt soll man selber dieses unseriöse Geschäft
ausüben?
Hand aufs Herz, wer hat seinen Serviceberatern schon eine ordentliche Verkaufsausbildung
angedeihen lassen? Wer hat schon in wirksame Serviceverkaufstrainings investiert? Wer hat
seinen Serviceberatern überhaupt je die Chance gegeben, sich in diesem Metier aus- und
weiterzubilden? Wenn man annimmt, dass es im Service ja „nur“ darum geht, einen Reparaturauftrag
zu verkaufen, so täuscht man sich: Ob man ein Automobil verkauft oder eine
Antirutschmatte für den Kofferraum, der Verkäufer muss die gleichen Techniken kennen
und in der Praxis ein- und umsetzen können, die da sind:

138
ablauf 7
dialogannahme und das prozessmanagement in acht schritten
Prozessmanagement
4.7
4.7.1
4.7.2
4.7.3
4.7.4
4.7.5
Die kundenorientierte Fahrzeugrückgabe mit Rechnungserklärung
Start
Serviceassistenz begrüßt
Kunden zur Fahrzeugabholung
Fahrzeug
fertig?
JA
Rechnungsposition
mit Kundennutzenargumentation
erklären
Rechnung
identisch wie
Auftrag?
JA
Kunde mit
Leihwagen?
JA
Leihwagen zurücknehmen,
Fahrzeug-Check durchführen,
Papiere, Schlüssel,
Rechnung erstellen
Zahlung entgegennehmen
Um Verständnis
für kurze Wartezeit bitten,
in Wartezone zum
Getränk einladen
Erklären der Änderungen
und evtl. notwendige
Zusatzarbeiten
4.7.6 Kunden zu seinem
Fahrzeug begleiten und
verabschieden
SA/SB
Weiter mit Prozess
4.8 Kundenzufriedenheitsnachfrage
4.7 _ Die kundenorientierte Fahrzeugrückgabe nach
Fertigstellung mit Rechnungserklärung
NEIN
NEIN
NEIN
Dialogannahme
Wer ist
verantwortlich?
SA/SB 2
Wenn man die Kundenzufriedenheitsnachfragen verschiedener Hersteller überprüft, so findet
man über fast alle Marken hinweg ein gemeinsames Manko: Die Unzufriedenheit der
SA 1
SA/SB
SA
SA
1 SA = Serviceassistenz
2 SB = Serviceberater