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Inhaltsverzeichnis
[Vorwort zur neuen Auflage] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
[Präambel] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
[Kurzbeschreibung der Kapitel] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
[1] Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.1 Die aktuelle Situation in den Autohäusern . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.2 Aktueller Stand der Leistungsentlohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.3 Trends in der Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.4 Philosophie von Vergütungssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.5 Vergütung als Motivationsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
1.6 Analyse vorhandener Vergütungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.7 Erwartungen an ein Vergütungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
[2] Grundsätze für ein modernes Vergütungssystem 41
[3] Komponenten eines mehrdimensionalen
Vergütungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.1 Sicherheitskomponenten in Service und Verkauf . . . . . . . . . . . 45
Fixum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Tarifgehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Garantiegehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Modelle der Verrechnung des Garantiegehalts . . . . . . . . . . . . . . . 50
Verrechnung von Abwesenheitstagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Vergütung nach dem Austritt aus dem Unternehmen . . . . . . . . . . 53
3.2 Neue Modelle für den Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.3 Prämien für besondere Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.4 Zielvereinbarungen mit Ergebnisbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . 61
3.5 Zusatzprämien für Verhaltensziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.6 Mitarbeiterbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
[4] Entwicklung eines neuen Vergütungssystems . . . 75
[5] Die leistungsorientierte Vergütung
im Servicebereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.1 Die Vergütung im Service heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.2 Die Herausforderung der Leistungsorientierung im Service . . 85
5.3 Modelle einer leistungsorientierten Vergütung im Service . . . . 86
Leistungsorientierung beim Serviceberater . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Leistungsorientierung beim Serviceleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Leistungsorientierung beim Kundenbetreuer . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.4 Teammodelle im Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5

[6] Die leistungsorientierte Vergütung
in der Werkstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.1 Vergütung von Werkstattmitarbeitern heute . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.2 Leistungsorientierung beim Werkstattleiter . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.3 Leistungsorientierung bei den produktiven Mitarbeitern . . . . 102
6.4 Leistungsorientierung bei Spezialisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.5 Leistungsorientierung bei den Mitarbeitern
in der Lackiererei und Karosserieabteilung . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.6 Risiken der Leistungsentlohnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.7 Förderung der Teamarbeit in der Werkstatt . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.8 Komplexere Modelle für den Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
[7] Die leistungsorientierte Vergütung im Teiledienst 117
7.1 Die Vergütung im Teiledienst heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
7.2 Leistungsorientierung im Teiledienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
7.3 Leistungsorientierung im Zubehörverkauf . . . . . . . . . . . . . . . . 122
[8] Die leistungsorientierte Vergütung
im Verkaufsbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
8.1 Die Vergütung im Verkauf heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
8.2 Die Herausforderung der Leistungsorientierung im Verkauf . 127
8.3 Leistungsorientierung im Verkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
8.4 Die Grundprovision: Eckpfeiler der Vergütung . . . . . . . . . . . . 136
8.5 Ertragserhöhende Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
8.6 Negativkomponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
8.7 Leistungskomponenten und Prämien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
8.8 Zielvereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8.9 Leistungsorientierung bei Außendienstverkäufern . . . . . . . . . . 155
8.10 Leistungsorientierung bei Nutzfahrzeugverkäufern . . . . . . . . 156
8.11 Leistungsorientierung bei Groß- und
Firmenkundenverkäufern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
8.12 Leistungsorientierung bei Gebrauchtwagenverkäufern . . . . . . 158
8.13 Leistungsorientierung bei Zubehörverkäufern . . . . . . . . . . . . . 163
8.14 Leistungsorientierung bei Mitarbeitern
im Mietwagengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.15 Leistungsorientierung bei Verkaufsleitern . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
8.16 Kreative Führungs- und Vergütungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . 168
[9] Rechtliche Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
9.1 Tarifbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
9.2 Freiwillige Zulagen / „betriebliche Übung“ . . . . . . . . . . . . . . . . 176
9.3 Anrechenbarkeit von Tariflohnerhöhungen . . . . . . . . . . . . . . . 177
9.4 Mitbestimmung der Arbeitnehmervertretung . . . . . . . . . . . . . . 178
9.5 Gestaltung leistungsbezogener Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
9.6 Ausscheiden & Kündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
9.7 Spezifische Personengruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
9.8 Steuerliche Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
6

[10] Anforderungen an ein computerbasiertes
Provisionssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
10.1 Philosophie wie ein modernes Autohaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
10.2 Spürbare Effizienzsteigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
10.3 Verknüpfungen mit anderen EDV-Systemen
erleichtern die Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
10.4 Ein intuitiv bedienbares Programm erleichtert die Akzeptanz 191
10.5 Variables Vergütungsprogramm für eine
dynamische Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
10.6 Aktuelle und exakte Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
10.7 Eine Basis für die monatliche Gehaltsabrechnung . . . . . . . . . . 194
10.8 Offen für die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
[11] Vergütungsberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
[12] Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
12.1 Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
12.2 Vorlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
12.3 Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
[13] CD-ROM als Beilage
in der hinteren Umschlagklappe
7

[ Vorwort zur neuen Auflage]
Es hat sich viel getan. Seit wir vor drei Jahren das erste Buch über die leistungsorientierte
Vergütung im Autohaus geschrieben haben, ist nicht nur das Interesse
an diesem Thema gestiegen, sondern auch die Bereitschaft von Händlern und
deren Mitarbeitern, gemeinsam neue Vergütungsvereinbarungen zu entwickeln,
die sich an Leistung und Erfolg orientieren.
Wenn wir die aktuellen Entwicklungen betrachten, können wir mit Sicherheit
sagen, es wird sich auf diesem Gebiet noch viel mehr tun.
Ralf Mertens, der seine langjährigen Erfahrungen im Trainingsbereich eines renommierten
Automobilherstellers heute in besonderer Weise mit dem wissenschaftlichen
Anspruch als Professor für Betriebswirtschaft verknüpft, erhält immer
wieder die Bestätigung dafür, dass es einen unmittelbaren Zusammenhang
zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Rentabilität des
Autohauses gibt. Welche Bedeutung ein gerechtes und transparentes Vergütungssystem
dabei hat, werden wir später beschreiben können.
Mit seinen inzwischen regelmäßig erscheinenden Vergütungsstudien sorgt er für
einen aktuellen Überblick über das Vergütungsniveau aller relevanten Positionen
im Autohaus.
Willibrord Kramer, der als erfahrener Personalberater inzwischen auch seit Jahren
in der Branche tätig ist, kommt in der Vergütungsberatung und beim Einsatz der
von ihm entwickelten Vergütungssoftware immer wieder zu der Erkenntnis, dass
im Autohaus die Vergütung der Mitarbeiter in Verkauf und Service stärker als in
den meisten anderen Branchen eine strategische Bedeutung hat. Transparente
und prozessorientierte Vergütungssysteme setzen einerseits im Sinne der Motivation
der Mitarbeiter Energie frei und fördern andererseits durch eine erleichterte
Kommunikation das Zusammenspiel zwischen den verschiedenen Abteilungen.
Beides wirkt sich auf die Ertragssituation positiv aus. Ein in sich schlüssiges Ver-
[Vorwort zur neuen Auflage] 9

gütungssystem, welches gut in die Prozesse des Autohauses integriert ist, trägt zu
einer verbesserten Kommunikation und einer Steigerung der Effizienz bei.
Der Grund dafür, dieses Buch für Sie neu zu schreiben, liegt zum einen darin, dass
sich die Situation in den Autohäusern in den letzten Jahren verändert hat, und dies
nachweisbare Auswirkungen auf das Vergütungsniveau hat. Zum anderen haben
wir seit der Veröffentlichung unseres Buches mehr als in den Jahren zuvor Gelegenheit
gehabt, unsere Erfahrungen in Gesprächen mit Händlern und Vertretern
der Hersteller auszubauen. Diese Erfahrungen sollten selbstverständlich in einer
Neuausgabe Berücksichtigung finden.
Letztlich aber möchten wir mit diesem Buch dem Wunsch vieler unserer
Gesprächspartner entsprechen und neben den Grundlagen, die bei der Konzeption
von Vergütungsmodellen im Autohaus zu bedenken sind, vor allem auch
ganz praktische Hilfestellungen für die Entwicklung und Umsetzung moderner
Vergütungssysteme bieten.
Ganz besonders bedanken möchten wir uns bei Trixi Fatalin von der GiPsy Auto-
Vision Beratungsgesellschaft und bei Sarah Weiß vom Autohaus Verlag, die uns
bei der Neuauflage dieses Buches hervorragend unterstützt haben.
Kösching und Asbach, im November 2008
10 [Vorwort zur neuen Auflage]

[1]
Einleitung
1.1 Die aktuelle Situation in den Autohäusern
Die wirtschaftliche Situation im Automobilhandel und Service ist starken Veränderungen
unterworfen. Der Wandel im Kaufverhalten und in der Händlerstruktur
hat viele Traditionsunternehmen in Schwierigkeiten gebracht. Während
viele Händler ihre Aufmerksamkeit vor allem dem Verkauf widmeten, wurde der
unaufhaltsamen Veränderung in der Auftragsstruktur der Werkstätten zu wenig
oder zu spät Beobachtung geschenkt.
Im Verkauf haben die veränderten Margen nicht verhindern können, dass Nachlässe
und von den Herstellern und Importeuren initiierte Werbeaktionen die
Ertragskraft der Autohäuser immer mehr schmälern. Der Druck, der durch die
momentane Überproduktion, EU-Importfahrzeuge, Tageszulassungen und
Jahreswagen auf dem Markt lastet, wirkt sich für den Handel nachteilig aus.
Aufgrund der Verschärfungen im Gewährleistungsrecht haben viele Händler von
dem Geschäft mit Gebrauchtwagen in den unteren Preissegmenten Abstand
genommen. Damit geht ein beachtliches Kundenpotenzial an Führerscheinneulingen
und jungen Gebrauchtwagenkäufern verloren, die sich nun bei freien
Händlern oder in den Internetbörsen bedienen müssen. Diese jungen Kunden
später als Stammkunden für das Autohaus zu gewinnen, wird immer schwieriger.
Die verlängerten Serviceintervalle und die zum Teil geringe Reparaturanfälligkeit
haben – so vorteilhaft sie für die Kunden und das Image der Marke sind – auch
dazu beigetragen, den ehemals ertragsstarken Servicebereich zu schwächen.
Diese logischen Auswirkungen der letztlich gewünschten verbesserten Fahrzeugqualität
waren seit langem schon vorhersehbar und wurden in der Fachpresse
auch seit Jahren angekündigt.
[1.1 Die aktuelle Situation in den Autohäusern] 21

Immer mehr Kunden älterer Fahrzeuge haben sich anderen Anbietern von Serviceleistungen
zugewandt, die es aufgrund ihrer Marketing- und Vertriebsstrategien
verstanden haben, ein großes Stück vom Servicemarkt für sich und ihre Unternehmen
zu gewinnen. Der Umsatz, der in dieser Sparte von den bekannten Wettbewerbern
heute erzielt wird, ist den Vertragswerkstätten in den letzten Jahren
kontinuierlich verloren gegangen und wird laut Prognosen noch weiter sinken.
Neben dem Service hat auch der Teilemarkt eine vergleichbare negative Entwicklung
durchlaufen. Die Anzahl der freien Teilehändler bis zu den Kleinstfirmen, die
die modernsten Einkaufs- und Logistikmöglichkeiten für sich und ihre Kunden
nutzen, hat dramatisch zugenommen.
Nicht zuletzt haben viele ehemalige Kollegen in Autohäusern und Vertragswerkstätten,
die mit ihrem Betrieb oder als Person nicht in die neue Netzplanung der
Hersteller übernommen wurden, ihre Kunden in den freien Werkstattmarkt mitgenommen.
Dabei kommen ihnen die Regelungen der GVO sehr gelegen.
Dieser Wandel im Kundenverhalten und in der Marktsituation verlangt eine
Antwort, die sich im Sinne einer dynamischen Marketing- und Vertriebsstrategie
verstehen muss und systematisch im gesamten Autohaus umgesetzt wird. Marketing
und Vertrieb sind nicht länger überwiegend am Verkauf orientiert, sondern
müssen immer mehr auch den Service sowie den Teile- und Zubehörbereich im
Blick haben.
Maßgeblich für die erfolgreiche Strategie muss die konsequente ertragsorientierte
Ausrichtung des gesamten Autohauses sein. Kundengewinnung, Kundenbetreuung
und Kundenbindung sollten immer gemeinsam unter dem Augenmerk
der Ertragsstärkung stehen.
Der Ertrag im Verkauf kann durch die Ausweitung bestehender und die Schaffung
neuer Ertragsquellen gesteigert werden. Insbesondere die Finanzdienstleistungen
und das Zubehörgeschäft bieten noch reichlich Potenzial.
Der Lösungsansatz im Servicebereich, die Umsätze bei dem bestehenden und
tendenziell schrumpfenden Kundenstamm – koste es, was es wolle – ohne spürbaren
Mehrwert für die Kunden zu steigern, ist inakzeptabel. Denn so würden die
durchschnittlichen Reparaturrechnungen unausweichlich in die Höhe schnellen,
was wiederum dazu führen würde, dass kein Kunde die Serviceleistung mehr in
Anspruch nimmt. Das strukturelle Problem liegt eben darin, dass die Kunden
immer weniger Geld zur freien Verfügung haben. Am Beispiel der Gastronomie
lässt sich anschaulich zeigen, dass der Versuch, mit einer geringen Gästezahl die
gleichen Erträge zu erwirtschaften, ohne dabei die Leistungen zu erhöhen,
katastrophale Auswirkungen haben kann.
22 [1 Einleitung]

[4]
Einleitung
Entwicklung eines neuen
Vergütungssystems
Die Entwicklung eines neuen Vergütungssystems ist oft komplexer als zunächst
angenommen.
Aufgrund der hohen Bedeutung für alle Beteiligten werden durch die Diskussion
über neue Modelle oft unerwartete Emotionen und grundsätzliche Diskussionen
ausgelöst. Schon die Phase der Konzeption, wie im Groben etwa das neue System
aussehen sollte, stellt sich oft als wesentlich komplizierter dar als zunächst angenommen.
Die Überlegung, nach welchen konkreten Rechenwegen eine Provisionsberechnung
vorgenommen werden soll, lässt sich zumeist noch mit fundierten EDV-
Kenntnissen abbilden. Die nächste Stufe jedoch, zu ermitteln, welche Auswirkungen
diese neuen Formeln für den einzelnen Mitarbeiter haben werden, bringt
einen schnell an eine Leistungsgrenze.
Wenn es dann noch darum geht, die Vergütungsregelungen in die Prozesse des
Autohauses zu integrieren, reicht die Energie, die neben dem Tagesgeschäft in
dieses Projekt investiert werden kann, häufig nicht mehr aus.
Aus diesen Gründen nutzen die Verantwortlichen im Autohaus immer häufiger
die Unterstützung durch professionelle Vergütungsberater. Neuerdings werden
die Kosten dafür gelegentlich sogar im Rahmen der Händlerberatung von den
Herstellern bzw. Importeuren übernommen, denn die faire und leistungsorientierte
Vergütung ist immer mehr eine unerlässliche Säule der Mitarbeiterbindung.
[4 Entwicklung eines neuen Vergütungssystems] 75

Vorgehen in der Vergütungsberatung
Zu Beginn einer Vergütungsberatung steht die Frage nach den Zielen, die mit der
Einführung eines neuen Vergütungssystems erreicht werden sollen. Dabei sind
zur Vermeidung von späteren Missverständnissen zu unterscheiden:
� strategische Ziele des Autohauses oder der Gruppe
� gewünschte Auswirkungen für die betreffenden Mitarbeiter
� Verbesserungen in der Transparenz
� Optimierung der Prozessabläufe
Schritt 1: Zieldefinition
Die Zieldefinition findet meist in kleiner Runde mit dem Inhaber oder Geschäftsführer,
der Verkaufs- und/oder Serviceleitung und der kaufmännischen Leitung
statt. In kleineren Häusern beschränkt sich diese Runde oft auf den Inhaber und
seine Ehefrau.
In dieser Phase werden oft Grundsatzdiskussionen geführt. Es geht dabei genauso
darum, die Schwachstellen bisheriger Regelungen zu identifizieren sowie die
wirtschaftliche Situation des Autohauses zu analysieren. Noch wichtiger jedoch ist
es, die Mission und die Ziele des Unternehmens zu beschreiben und unter
Berücksichtigung der regionalen Struktur, der Marke und der Größe des Hauses
oder der Gruppe, Szenarien für die Zukunft zu entwickeln. Konkret sollten
zumindest die wahrscheinlichen Entwicklungen der kommenden drei bis vier
Jahre angesprochen werden, denn so lange sollte ein Vergütungssystem mindestens
ohne grundlegende Änderungen eingesetzt werden.
Besonders wichtig ist es, schon an dieser Stelle zu bedenken, in welcher Form das
Vergütungsmodell Einfluss auf die Mitarbeiter nehmen soll. Schließlich ist Vergütung
eine Form der Mitarbeiterführung. Umso exakter ein Vergütungsmodell
sich an den Zielen des Unternehmens orientiert, desto stärker wird es als Steuerungsinstrument
dienen und wirken.
Schritt 2: Einbindung der Mitarbeiter
In einem möglichst frühen Stadium sollten die Mitarbeiter in das Projekt eingebunden
werden. Diese haben nach unserer Erfahrung ein größeres Interesse daran,
ein faires, verständliches und transparentes Verfahren zu bekommen, als dass
sie unbedingt mehr verdienen möchten. Sie sind schneller bereit, neue Regelungen
zu akzeptieren, wenn sie selbst aktiv an der Gestaltung mitwirken können.
76 [4 Entwicklung eines neuen Vergütungssystems]

Wenn die Mitarbeiter sich darauf verlassen können, dass ihre berechtigten Interessen
an einer Grundsicherung gewahrt werden und sie nur in solchen Punkten
nach ihrer Leistung vergütet werden, die sie selbst maßgeblich in der Hand haben,
ist meist die Bereitschaft gegeben, ernsthaft und kooperativ an neuen Modellen
mitzuwirken.
Insofern ein Betriebsrat vorhanden ist, sollte dieser frühstmöglich informiert
und eingebunden werden. Wir haben sehr gute Erfahrungen mit Betriebsräten
gemacht, die ihre Kenntnisse aktiv zur Verfügung gestellt haben, um ein wirklich
praktikables Modell zu entwickeln und umzusetzen. Die IG Metall hat uns in
Ausschüsse eingeladen, um gemeinsam über moderne Methoden der Vergütung
im Automobilhandel und -service zu beraten. Alle Gesprächspartner möchten zu
zukunftsträchtigen Vereinbarungen beitragen.
Schritt 3: Grundkonzeption
Die Grundkonzeption eines neuen Vergütungsmodells beschreibt die einzelnen
Komponenten, die in der künftigen Vergütungsvereinbarung enthalten sein sollen.
An dieser Stelle werden erste Entscheidungen über Vergütungsbestandteile
getroffen, ohne jedoch die exakten Berechnungen festzulegen.
Ergebnis dieser Phase ist eine Skizze mit den Eckpfeilern eines neuen Vergütungssystems.
Schritt 4: Proberechnung auf der Basis von
Durchschnittswerten
In einem ersten Rechenmodell werden anhand von durchschnittlichen Geschäftsvorgängen
die Auswirkungen eines möglichen Vergütungsmodells ermittelt.
Dabei lassen sich die Parameter noch beliebig einstellen, um ein gutes
Gefühl für die Wirkung der neuen Vereinbarungen zu bekommen.
An dieser Stelle ist eine wichtige Warnung angebracht. Zum einen stellt sich in
unserer Praxis immer wieder heraus, dass es nicht immer einfach ist, exakte
Durchschnittswerte zu ermitteln. Zum anderen steckt in der Arbeit mit Durchschnittswerten
eine große Gefahr: Die vermeintliche Gerechtigkeit dieser Methode
zeigt nicht auf, wie der einzelne Mitarbeiter davon profitieren würde, und
benachteiligt oft gerade die Leistungsträger.
Als Ergebnis liegt jetzt ein grobes Rechenmodell vor.
[4 Entwicklung eines neuen Vergütungssystems] 77

[5]
Die leistungsorientierte
Vergütung im
Servicebereich
5.1 Die Vergütung im Service heute
Ein Autohaus lebt von dem Zusammenspiel der einzelnen Abteilungen und
Disziplinen. Die Kunst, ein Autohaus zu führen, liegt in der Optimierung der
Prozesse und der Zusammenarbeit aller Beteiligten. So sollten auch für alle Mitarbeiter
angemessene und individuelle Formen der Leistungsorientierung praktiziert
werden – das gilt auch für den Bereich Service im Autohaus. Hierzu kann
als Grundsatz stets geprüft werden, wie der einzelne Mitarbeiter oder die jeweilige
Gruppe zum Erfolg des Autohauses beitragen und wie dieser Erfolg noch
gesteigert werden kann.
[Exkurs: Vergütungs-Studie im Service]
Die Servicevergütungsstudie hat gezeigt, dass immer mehr Betriebe leistungsorientierte
Entlohnungskomponenten nutzen, um so das umsatzund
ertragsbewusste Denken und Handeln ihrer Servicemitarbeiter zu
fördern. Im Folgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie
zusammengefasst, die auch die Stimmungen von Inhabern/Geschäftsführern,
Serviceleitern und Serviceberatern widerspiegeln.
� Der Anteil der Umsatzrendite aus dem Servicebereich an der Gesamtumsatzrendite
des Autohauses beträgt durchschnittlich 41,1 %.
� 46 % der befragten Betriebe haben nur einen Servicevertrag.
� Nur 37,9 % der befragten Betriebe arbeiten mit einem Teamkonzept.
� 91 % der befragten Betriebe verfügen über eine Direktannahme.
� 94 % der befragten Serviceleiter und Serviceberater sind männlichen Geschlechts.
� Die wichtigste Anforderung an ein Entlohnungssystem ist die Motivationswirkung.
� Bei Inhabern und Geschäftsführern steht eine einfache Handhabung vor der Motivationswirkung.
� Ein Entlohnungssystem muss motivieren – Anspruch und Wirklichkeit klaffen aus
Sicht der Serviceberater auseinander.
[5.1 Die Vergütung im Service heute] 83

� Anreize zur Fremdkundeneroberung und Ausschöpfung der Marktpotenziale gewinnen
an Bedeutung.
� Über 40 % der Inhaber/Geschäftsführer sind der Meinung, dass ihr Entlohnungssystem
die Serviceberater nicht ausreichend motiviert.
� Servicemitarbeiter sehen bei ihrem Entlohnungssystem keine besonderen Stärken.
� Serviceberater und Serviceleiter befürworten erst ansatzweise leistungsorientierte
Entlohnungskomponenten.
� Die Inhaber/Geschäftsführer sehen Handlungsbedarf beim Entlohnungssystem ihrer
Serviceleiter.
� Kundenzufriedenheit sollte auf jeden Fall ein variabler Gehaltsbestandteil sein.
� Prämien und Umsatzbeteiligungen motivieren am meisten.
� 73 % der Serviceberater verdienen zwischen 2.000 und 3.000 € im Monat.
� Das Jahresbruttoeinkommen eines Serviceberaters liegt bei 34.554 €.
� Etwa 86 % davon sind fix, 7 % orientieren sich an Leistungskomponenten und weitere
3 % an unterschiedlichen Boni.
� In kleinen Betrieben verdient ein Serviceberater knapp 15 % weniger als in großen.
� In 75 % der Betriebe bestehen keine Sonderregelungen für Serviceberater.
� Weiterbildung, vermögenswirksame Leistungen sowie Urlaubs- und Weihnachtsgeld
sind in über 80 % der Betriebe Standard für Serviceberater.
� 20 % seiner Arbeitszeit investiert der Serviceberater für die Fahrzeugannahme.
� 51 % der Serviceleiter verdienen zwischen 2.500 € und 4.000 € monatlich.
� Das Jahresbruttoeinkommen eines Serviceleiters liegt bei 43.229 € (Vergütungsspiegel
2007)
� Davon sind 86 % fix, der Rest verteilt sich auf unterschiedliche Leistungskomponenten
und Boni.
� In großen Betrieben verdient der Serviceleiter knapp 30 % mehr als in kleinen.
� Auch bei den Serviceleitern bestehen überwiegend keine Sonderregelungen.
� Weiterbildung von Serviceleitern steht vor allem bei den Importeuren hoch im Kurs.
� Nur 18,8 % der Arbeitszeit investiert der Serviceleiter in Führung und Personalmanagement,
22 % für „sonstige“ Tätigkeiten.
� 56 % der Serviceleiter haben eine kaufmännische und technische Ausbildung.
� Durchschnittlich müssen bei 3 % der Werkstattdurchgänge Nacharbeiten geleistet
werden.
� Immerhin jeder 10. findet die Idee „Arbeitsplatzvermietung“ sinnvoll.
Das Grundgehalt des Serviceleiters ist in den letzten 3 Jahren um durchschnittlich ca.
300 € gesunken. Die Anteile der variablen Vergütung sowie die Häufigkeit sind im Gegenzug
gestiegen. Insgesamt ist das Bruttogehalt der Serviceleiter um ca. 6 % gesunken.
Das Grundgehalt der Serviceberater ist in den letzten 3 Jahren um ca. 150 € gesunken.
Der Anteil der leistungsorientierten Entlohnung ist hingegen etwas gestiegen, sodass das
Bruttogehalt insgesamt um ca. 2 % gestiegen ist.
Bei der Größe der meisten Unternehmen ist es unerlässlich, auch die Mitarbeiter im
Service verantwortungsvoll in die Unternehmensprozesse einzubinden. Jede Abteilung,
jeder Mitarbeiter sollte wie ein Unternehmer selbst erkennen, wie er durch den
eigenen Beitrag die Ertragssituation im Autohaus verbessern kann.
84 [5 Die leistungsorientierte Vergütung im Servicebereich]

Die aktuelle Vergütungssituation
Bei den Mitarbeitern im Service hat die Leistungsorientierung noch lange nicht
den gleichen Stellenwert wie im Verkauf. Dennoch ist das Interesse daran von
Seiten der Händler sehr groß.
Bestandteile der Vergütung im Service
Mit Führungskräften und Serviceberatern werden immer häufiger konkrete Umsatz-
oder Ertragsziele vereinbart und die Zielerreichung bzw. -überschreitung
mit attraktiven Prämien belohnt.
Die Erfahrungen mit diesen vereinzelten Modellen sind eher ernüchternd. Zwar
werden zunächst die gewünschten Ziele erreicht, nach einiger Zeit werden diese
Ideen meist jedoch nicht weiter verfolgt. Die Gründe sind sehr vielschichtig und
bieten ein weites Feld mit Handlungsbedarf.
5.2 Die Herausforderung der
Leistungsorientierung im Service
Angefangen vom Serviceleiter über die Serviceberater bis zum Teiledienstleiter
und den Mechanikern in der Werkstatt sind für die verschiedenen Mitarbeitergruppen
unterschiedliche Vergütungsvereinbarungen erforderlich, weil jede
Gruppe auf spezifische Weise zur Ertragssituation des Autohauses beiträgt. Neue
Vergütungsprogramme erlauben sehr spezielle Regelungen für die wichtigsten
Bereiche bzw. Funktionen im Service. Für jede Gruppe und jeden Spezialisten
können individuelle Prämien bzw. Provisionen vereinbart und von der Vergütungssoftware
automatisch ermittelt werden.
[5.2 Die Herausforderung der Leistungsorientierung im Service] 85