Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte

Fachkräfte sichernRekrutierungs- und Auswahlverfahrenfür Führungskräfte

ImpressumHerausgeberBundesministerium für Wirtschaftund Technologie (BMWi)Öffentlichkeitsarbeit11019 Berlinwww.bmwi.deRedaktionKompetenzzentrum FachkräftesicherungDüsseldorfer Straße 40a65760 Eschbornwww.kompetenzzentrum-fachkraeftesicherung.deAutorinnen/Autoren:Dr. Claudia Achtenhagen, Philipp Lieberknecht,Patrick GroßheimStandJuli 2012Gestaltung und ProduktionPRpetuum GmbH, MünchenBildnachweisgehringj – iStockphoto (Titel)Das Bundesministerium für Wirtschaft undTechnologie ist mit dem audit berufundfamilie ®für seine familienfreundliche Personalpolitikausgezeichnet worden. Das Zertifikat wird vonder berufundfamilie gGmbH, einer Initiative derGemeinnützigen Hertie-Stiftung, verliehen.Diese Broschüre ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit desBundes ministeriums für Wirtschaft und Technologie.Sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zumVerkauf bestimmt. Nicht zulässig ist die Verteilungauf Wahlveranstaltungen und an Informationsständender Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oderAufkleben von Informationen oder Werbemitteln.

Inhalt1. Kurzbeschreibung ..............................................................................................22. Wen wollen Sie ansprechen?....................................................................................23. Was bringt die Anwendung passgenauer Rekrutierungs- und Auswahlverfahren? ...............................24. Was sollten Sie sicherstellen? ...................................................................................25. Wie können Sie vorgehen?......................................................................................35.1 Personalbedarfsfeststellung.................................................................................35.2 Bestimmung des Anforderungsprofils ......................................................................35.3 Verbreitung des Stellenangebots ............................................................................45.4 Bewerberauswahl...........................................................................................85.5 Vorstellungsgespräch ......................................................................................105.6 Weitere Verfahren der Personalauswahl. ...................................................................125.7 Auswahlentscheidung .....................................................................................136. Erfolgsmessung ...............................................................................................137. Bezug zu anderen Handlungsempfehlungen. ..................................................................138. Praxistipps ....................................................................................................149. Weiterführende Informationen................................................................................14

2 Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte1. KurzbeschreibungDie vorliegende Beschreibung erläutert die Auswahleiner passenden Führungskraft Schritt für Schritt. Mithilfedieses Leitfadens können Sie Ihre RekrutierungsundAuswahlpraxis für Führungskräfte überprüfenund gegebenenfalls optimieren.Seit mehreren Jahren kann regelmäßig etwa ein Drittelaller freien Führungsstellen nicht oder nicht rechtzeitigmit geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten besetztwerden – mit deutlich steigender Tendenz. Bleiben Führungspositionenlängere Zeit unbesetzt, kann dies denwirtschaftlichen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeiteines Unternehmens gefährden.Um eine freie oder frei werdende Führungspositionmöglichst effizient und effektiv zu besetzen, wirddemnach ein professioneller Rekrutierungs- und Auswahlprozessimmer wichtiger: Die neue Führungskraftsollte zu Ihrem Unternehmen passen und die erforderlichenQualifikationen mitbringen. Außerdem vermitteltein professionelles Vorgehen beim RekrutierungsundAuswahlprozess Bewerberinnen und Bewerberneinen positiven Eindruck von Ihrem Unternehmenund kann dadurch das Interesse geeigneter Führungskräftean Ihrem Unternehmen erhöhen.2. Wen wollen Sie ansprechen?Je nach Art der zu besetzenden Führungsposition bietensich unterschiedliche Wege der Personalrekrutierungund -auswahl an. Sie unterscheiden sich inerster Linie nach der Zielgruppe für die Besetzungder infrage kommenden Stelle:→→→→→→→→aktuelle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohneFührungserfahrung,Beschäftige, die der auszuschreibenden Führungspositiondirekt untergeordnet sind,Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus anderenBetrieben, für die eine Führungsposition dennächsten Karriereschritt bedeuten würde,arbeitslose (potenzielle) Führungskräfte oder→→erfahrene Führungskräfte mit Kenntnis von Vorgängenin anderen Unternehmen.3. Was bringt die Anwendung passgenauerRekrutierungs- und Auswahlverfahren?Die Anwendung eines auf Führungskräfte abgestimmtenEinstellungsverfahrens kann für Ihr Unternehmenverschiedene Vorteile haben – zum Beispiel das→→→→→→→→Erhöhen der Passgenauigkeit von Bewerberinnenund Bewerbern auf die Führungsposition: Einezielgerichtete Werbung um Führungskräfte erhöhtdie Chancen, dass sich auch die richtigen Personenmit den gewünschten Erfahrungen und Qualifikationenbei Ihnen bewerben.Optimieren der Personalauswahl: Durch eine zielgerichteteAuswahl der Informationskanäle undmithilfe des Einsatzes von Auswahlverfahren, dieauf Ihre gesuchte Zielgruppe zugeschnitten sind,können Sie die Eignung Ihrer Kandidatinnen undKandidaten besser beurteilen. So verringern SieAufwand und Kosten Ihrer Suche nach geeignetenFührungskräften.Verkürzen der Vakanzzeit: Vorausschauendes undeffizientes Handeln reduziert das Risiko, dass Führungspositionen(über einen längeren Zeitraumhinweg) unbesetzt bleiben und Ihr Unternehmendadurch Schaden erleidet.Stärken des Arbeitgeberbilds: Durch einen professionellenUmgang mit allen Bewerberinnen undBewerbern äußern Sie diesen gegenüber Ihre Wertschätzung.Dies kann ein positives Arbeitgeberbildim Kreis der für Sie infrage kommenden potenziellenFührungskräfte vermitteln.4. Was sollten Sie sicherstellen?Bevor Sie ein Rekrutierungsverfahren für eine Führungskraftdurchführen, empfiehlt es sich zu prüfen,ob Ihr Unternehmen die folgenden Voraussetzungenerfüllt.

Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte3Folgende Fragen sollten Sie daher mit „ja“ beantworten können:→→oder→→Würden Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch aktuelleKolleginnen und Kollegen als künftige Führungskraft akzeptieren?Herrscht in Ihrem Unternehmen auf Vorgesetzten- wie aufMitarbeiterebene eher eine positive Einstellung gegenüberneuen Führungskräften, die zuvor nicht in Ihrem Unternehmentätig waren?Ist Ihr Arbeitsumfeld (Arbeitsplatz, Ausstattung, Vergütung,Arbeitszeit etc.) dem bei Ihren Konkurrenzunternehmen oder-institutionen vergleichbar oder sogar attraktiver?Können Sie sicherstellen, dass Ihre zukünftige Führungskraftschnellstmöglich einen Überblick über das Unternehmensgefügeerhalten kann, um ihre zügige Wahrnehmung der Führungsaufgabenzu gewährleisten? Zum Beispiel über→→Personalstrukturen,→→Teamzusammensetzungen,→→organisatorische Aufgaben,→→derzeitige Unternehmensabläufe, aktuelle Dienstwege etc.Können Sie den reibungslosen und professionellen Ablaufdes Rekrutierungs- und Auswahlverfahrens gewährleisten?→→Haben Sie einen Zeitplan für die Stellenbesetzung?→→Sind die personellen, zeitlichen und räumlichen Ressourcen→→für das Rekrutierungs- und Auswahlverfahren bereitgestellt?Stehen die Unternehmensverantwortlichen für die Vorstellungsgesprächezur Verfügung?5. Wie können Sie vorgehen?5.1 Personalbedarfsfeststellung✓hinaus gegebenenfalls dabei helfen, das Anforderungsprofilan den konkreten Erfordernissen auszurichten.5.2.1 Einordnung der Stelle ins UnternehmensgefügeIm ersten Schritt gilt es, die (hierarchische) Einordnungder Position in Ihr Unternehmensgefüge vorzunehmen.Dabei können folgende Fragen hilfreich sein:Fragen zur Einordnung der Stelle ins UnternehmensgefügeIn welcher Organisationseinheit ist die Stelle angesiedelt?(Standort, Werk, Abteilung, Ressort, Team etc.)Wie viele Personen sind der Organisationseinheit zugeordnet?Wie ist das Team zusammengesetzt (Qualifikation, Berufserfahrung,Unternehmenskenntnis, persönliche Vorlieben etc.)?Welche ist die direkt vorgesetzte Stelle?Welche ist/sind die direkt nachgeordnete/-n Stelle/-n?Gibt es im Unternehmen bereits vergleichbare Positionen?Wie hoch soll die Vergütung sein? Wie groß ist gegebenenfallsder Verhandlungsspielraum? (Hier empfiehlt sich ein Vergleichmit den Gehältern von Personen in ähnlichen Positionen mitähnlicher Berufserfahrung.)Sind leistungsbezogene Vergütungs-Bestandteile vorgesehen?Sind nicht-monetäre Leistungen vorgesehen (z. B. Dienstwagen)?Wie soll die exakte Bezeichnung der Stelle lauten?✓Bleiben Führungspositionen längere Zeit unbesetzt,wirkt sich das häufig auf umfassendere Unternehmensbereicheaus. Umso wichtiger ist es, frühzeitig zu erkennen,wie sich Ihre Führungskräftesituation mittelfristigentwickeln wird. Deshalb empfiehlt es sich, regelmäßigeine Personalbedarfsplanung durchzuführen und dabeiauch Ihr Anforderungsprofil an die jeweilige Stelle zudefinieren.Nähere Informationen und Verfahren zur Personalbedarfsfeststellungfinden Sie in der Handlungsempfehlung„Personalbedarfsplanung“.5.2 Bestimmung des AnforderungsprofilsEin Anforderungsprofil beschreibt die für eine Positionerforderlichen Kompetenzen und bildet die Basisfür den gesamten Rekrutierungsprozess. Mithilfedieses Profils lassen sich zentrale Erwartungen IhresUnternehmens an die zukünftige Führungskraft mitden Bewerbereigenschaften abgleichen. EinschätzungenIhrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der jeweiligenUnternehmenseinheit können Ihnen darüber5.2.2 Beschreibung der StelleIn einem zweiten Schritt sollten die mit der (Leitungs-)Position verbundenen Aufgaben festgelegt werden.Empfehlenswert ist es in diesem Zusammenhang, sichan folgenden Fragen zu orientieren:Fragen zur Orientierung bei der StellenbeschreibungWelche Leitungsaufgaben sind mit der Stelle verbunden? Welche fach-/bereichsspezifischen oder personenbezogenen Nebentätigkeiten oder Gremienarbeiten etc. sollen außerdemauf dieser Position erledigt werden?Wie sieht das Arbeitsumfeld aus? Welche besonderen Anforderungenwerden z. B. im Hinblick auf die Zusammenarbeit mitKolleginnen/Kollegen an die zukünftige Führungskraft gestellt?Welche fachlichen Aufgaben fallen gegebenenfalls auf der Stelle zusätzlich an?Wie sind Arbeitszeiten geregelt? In welchem Zeitumfang ist die Anwesenheit im Unternehmen zur Erreichbarkeit für Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter nötig?Welche Rahmenbedingungen sind für die Stelle festgelegt? Ist diese unbefristet oder befristet?In welchem Umfang fallen Dienstreisen an?Nach welchen Kriterien soll die Bewertung der Leistung der neuen Führungskraft erfolgen?Welche weiteren Aufstiegschancen sind vorgesehen und realistisch? In welchen Bereichen können Weiterbildungsmöglichkeiten wahrgenommenwerden?✓

4 Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte5.2.3 Festlegung erforderlicher KompetenzenAnschließend sollten Sie definieren, welche Erfahrungen,Sozialkompetenzen und formale QualifikationenIhre zukünftige Führungskraft benötigen wird:→→→→→→Teamerfahrungen: Die zukünftige Führungskraftsollte bereits relevante Erfahrungen in verschiedenenTeams in unterschiedlichen Rollen gesammelthaben. Dies erleichtert ihr auch, unterschiedlicheSichtweisen von Teammitgliedern zu berücksichtigen.Teamleitungserfahrungen: Je höher die Führungspositionangesiedelt ist, desto hilfreicher ist es,wenn möglichst vor Beginn der Tätigkeitsaufnahmeals Führungskraft in Ihrem Unternehmen bereitsErfahrungen in der Leitung von Teams vorliegen.Die notwenige Ausprägung dieser Erfahrungensollten Sie abhängig machen von der personellenAnzahl, der Altersstruktur und der Zusammensetzungdes jeweiligen Teams.Für die Ausübung einer Führungsrolle sind insbesondereSozialkompetenzen besonders wichtig, davon ihrer Ausprägung häufig abhängt, wie sich dasArbeitsklima, aber auch die Motivation und dieArbeitsorganisation im Team entwickeln. Deshalbempfiehlt es sich, möglichst in Absprache mit Personen,die in direktem Kontakt mit der zukünftigenFührungskraft stehen würden, festzulegen, welcheEigenschaften in welcher Ausprägung vorliegensollten, um einen reibungslosen Arbeitsablauf zugewährleisten:EigenschaftenErforderliche Ausprägung*5 4 3 2 1Kommunikationsfähigkeit Sicheres Auftreten, Durchsetzungsvermögen Team(leitungs)fähigkeit Überzeugungskraft Einfühlungsvermögen Integrationsfähigkeit Konfliktfähigkeit Verhandlungsgeschick Leistungsbereitschaft Belastbarkeit Planungs- und Organisationsfähigkeit Flexibilität … * Ausprägungen: 5 = starke Ausprägung unbedingt erforderlich, 1 = Kompetenz zwar wünschenswert,aber für einen ordnungsgemäßen Arbeitsablauf nicht unbedingt erforderlichIn Anlehnung an Lorenz, Rohrschneider (2009)Inwiefern das Vorliegen formaler Abschlüsse oderTitel für Ihre zu besetzende Stelle von Bedeutung ist,sollten Sie im Einzelfall entscheiden: Grundsätzlich istdavon auszugehen, dass Ihre potenziellen Führungskräftebereits seit mehreren Jahren ihre Qualifikationenin vorherigen Tätigkeiten unter Beweis gestellthaben. Je nach Zusammensetzung des zu betreuendenTeams und/oder je nach Art der Außenkontakte kanndas Vorliegen formaler Abschlüsse/Titel hilfreich oderweniger förderlich sein.5.3 Verbreitung des StellenangebotsHaben Sie das Anforderungsprofil für die betreffendeFührungsposition definiert, gilt es, den potenziellenBewerberkreis zielgruppengerecht über das Stellenangebotzu informieren. Der Weg der Stellenbekanntmachungist dabei ebenso wichtig wie deren Ausgestaltung.Für das Bekanntmachen Ihres Stellenangebots stehenunterschiedliche Kanäle zur Verfügung:→→→→→→→→Unternehmensinterne Bekanntmachung oder Ausschreibung,Verbreitung des Angebots über Ihre eigenen Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter, persönliche Kontakteoder Netzwerke,Einschaltung von Personalberatungen,eigene Inserate in Printmedien oder auch→→über das Internet veröffentlichte Stellenanzeigen –zum Beispiel in Internetstellenbörsen, der Stellenbörseder Agentur für Arbeit, sozialen Netzwerkenoder auf Ihrer eigenen Homepage.Sinnvoll kann es sein, mehrere dieser Kanäle gleichzeitigzu nutzen, um den potenziellen Bewerberkreisgegebenenfalls zu erhöhen.Für die Formulierung Ihrer öffentlich bekanntgemachtenStellenanzeige ist dabei das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz(AGG) zu beachten, welches eineBenachteiligung einzelner Gruppen verhindern soll.Bei einem Verstoß gegen das Benachteiligungsverbot

Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte5können Entschädigungen oder Schadensersatzleistungenfällig werden.→→→→Ihre Anzeige sollte daher nur die für die Stelle wirklichnotwendigen Anforderungen enthalten. Zudemsind die Formulierungen in der Stellenausschreibunggeschlechtsneutral zu halten. Der Hinweis, dassFrauen bei gleicher Qualifikation bevorzugt eingestelltwerden, verstößt in der Regel nicht gegen das AGG.Angaben bzw. Anforderungen im Hinblick auf Alter,ethnische Herkunft, Weltanschauung, Behinderungetc. sollten grundsätzlich vermieden und nur dannin die Stellenanzeige aufgenommen werden, wenndiese Merkmale als wesentliche und entscheidendeberufliche Anforderungen erforderlich sind. Bei Führungskräftenkönnte im Einzelfall eine Aufforderungzu Altersangabe erlaubt sein, wenn etwa dieAnforderungen, die die ausgeschriebene Stelle mitsich bringt, zwingend ein zeitliches Mindestmaß notwendigerBerufserfahrung voraussetzen. Die Beweispflichtfür die Notwendigkeit liegt allerdings imZweifelsfall bei Ihnen als ausschreibendem Unternehmen.Quelle: von der Linde, Schustereit (2010)5.3.1 Interne Bekanntmachung oder AusschreibungHäufig bietet es sich an, zunächst die Möglichkeit einerinternen Besetzung der Position zu prüfen. Eine interneBekanntmachung ist dann sinnvoll, wenn Sie eineIhrer erfahrenen und qualifizierten Fachkräfte in dieUnternehmensführung aufnehmen möchten. Meistenslassen sich motivierte Kandidatinnen und Kandidatenfinden, die auf einer höheren Hierarchieebene einenneuen Aufgabenbereich kennenlernen oder ihr Aufgabenspektrumverändern/erweitern wollen. InterneBesetzungen von Führungspositionen können auch alsVariante einer langfristigen Personalentwicklung zurgezielten Förderung und Forderung Ihrer Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter genutzt werden. Nähere Informationenhierzu können Sie auch der Handlungsempfehlung„Laufbahn- und Nachfolgeplanung“ entnehmen.Sollten Sie überlegen, Ihre Führungsposition internzu besetzen, empfiehlt es sich, folgende Aspekte in dieAbwägung einzubeziehen:Mögliche Vorteile einerinternen Besetzung→→→→→→→→→→Keine oder lediglich geringeRekrutierungskosten, da keineAusgaben für Personalvermittlerund Stellenanzeigen nötigGeringer Zeitaufwand, Möglichkeitder kurzfristigenStellenbesetzungGeringes Risiko der Fehlbesetzungaufgrund Ihrer Kenntnisder Eigenschaften Ihrer BeschäftigtenFörderung der Motivation unddes Engagements Ihrer Mitarbeiterinnenund Mitarbeiterdurch Aufzeigen von Aufstiegschanceninnerhalb des UnternehmensSchnelle Einarbeitung aufgrundder Kenntnis der Unternehmensvorgängeseitens Ihrer internenBewerberin/Ihres internenBewerbersMögliche mit einer internen Besetzungverbundene Risiken/Kosten→→→→→→→→→→Fort- und Weiterbildungskosten,wenn die zukünftige Führungskraftbisher wenig oder keineFührungserfahrung sammelnkonnteMöglicherweise geringe Auswahlmöglichkeitaufgrundeines beschränkten potenziellenBewerberinnen- und BewerberkreisesRisiko des Motivationsverlustsbei den Bewerberinnen/Bewerbern,die bei der Besetzung nichtberücksichtigt werden könnenRisiko der Belastung desBetriebsklimas, wenn eine Personaus der Fachkräfteebenezur/zum Vorgesetzten wirdKeine Nutzung der Möglichkeit,von Erfahrungen und Perspektivenaus anderen Unternehmenzu profitierenEine Entscheidung darüber, ob Sie die betreffendeStelle ausschreiben oder aber die von Ihnen vorgeseheneFachkraft direkt ansprechen wollen, sollten Siegegebenenfalls von der Größe Ihres Unternehmensund/oder der Anzahl Ihrer potenziell für die Positiongeeigneten Kandidatinnen und Kandidaten abhängigmachen.5.3.2 Persönliche KontakteEine erfolgreiche Strategie, neue Führungskräfte zugewinnen, ist die Nutzung persönlicher Kontakte: Sokönnen Sie zum Beispiel Ihre Mitarbeiterinnen undMitarbeiter dazu auffordern, Freunde, Bekannte oderehemalige Kolleginnen/Kollegen, die für eine Führungspositioninfrage kämen, auf Ihre Stellenangebotehinzuweisen. So konnten 2010 in zwei von drei Fällen,in denen über persönliche Kontakte gesucht wurde,Stellen über diesen Weg besetzt werden. In Kleinstbetriebenerfolgten sogar fast die Hälfte der gesamtenEinstellungen über diesen Kanal.Eine solche Verbreitung Ihres Stellenangebots überIhre direkten Kontakte oder die Ihrer Beschäftigten istvergleichsweise kostengünstig. In der Regel werdenIhre Mitarbeiter/-innen auch bereits eine Art Voraus-

6 Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräftewahl treffen, da sie bei unpassenden Bewerbungengegebenenfalls mit diesen in Verbindung gebrachtwerden könnten. Durch die eher informelle Art derBekanntmachung des Stellenangebots können Sie schonvon vornherein auch Besonderheiten Ihres Unternehmensvermitteln. Potenzielle Bewerber/-innen bekommenhierdurch bereits im Vorfeld einen Eindruck davon,ob Ihre zu besetzende Position bzw. Ihr Unternehmenden eigenen Vorstellungen entsprechen dürfte.5.3.3 InitiativbewerbungenHaben Sie unabhängig von Ihrem aktuellen ArbeitskräftebedarfInitiativbewerbungen erhalten, kann essich lohnen, diese zu sammeln. Im Vorfeld einer mitKosten verbundenen Ausschreibung haben Sie danndie Möglichkeit, anhand der Ihnen vorliegenden Unterlagenzu prüfen, ob die Bewerberin oder der Bewerbertendenziell auf die auszuschreibende Stelle passenkönnte, und können sie oder ihn direkt zu einemGespräch einladen.5.3.4 UnternehmenskontakteEine aktive Nutzung und Pflege Ihrer Unternehmenskontaktekann Ihnen dabei helfen, geeignete Kandidatinnenund Kandidaten schnell und zuverlässig zuerreichen. Aufgrund des informellen Charakters istdiese Vorgehensweise unverbindlich, wenig aufwändigund diskret. Geeignete Multiplikatoren für Ihre Suchekönnen neben ehemaligen Mitarbeiterinnen und MitarbeiternKunden, Bekannte in anderen Unternehmenoder sonstige Geschäftskontakte sein. Auch unabhängigvon aktuell offenen Führungspositionen sollten Siedaher stets in Ihr Unternehmensnetzwerk investieren.5.3.5 PersonalberatungenEines der beliebtesten Verfahren für die Rekrutierungvon Führungskräften ist die Beauftragung einer Personalberatung:Sogenannte „Headhunter“ suchen im AuftragIhres Unternehmens nach geeigneten Kandidatinnenund Kandidaten. Oftmals sind sie auf bestimmteBranchen, Berufe oder Regionen spezialisiert undbesitzen zahlreiche entsprechende Kontakte. Auf Basisdes Anforderungsprofils treten Personalberatungen zielgerichtetmit potenziellen zukünftigen Führungskräftenin Verbindung und stellen den Kontakt zu Ihrem Unternehmenher. Folgende Vorteile sind in der Regel mitder Beauftragung einer Personalberatung verbunden:→→→→→→→→Es wird eine Vorauswahl getroffen, so dass Sie nurbesonders geeignete Kandidatinnen und Kandi datenpräsentiert bekommen. Diese Vorauswahl basiertteilweise auf psychologischen Eignungstests. So könnenSie bereits vor dem ersten Kontakt umfangreicheInformationen über Eigenschaften der Bewerberinnenund Bewerber erhalten.Personalberatungen kontaktieren auch Personen,die gerade in einer Führungsposition in einemanderen Unternehmen tätig sind. So werden eventuellauch solche Personen auf Ihr Angebot aufmerksam,die von sich aus nicht aktiv auf der Suchenach neuen Möglichkeiten sind.Die Suche nach einer neuen Führungskraft läuftdiskret und nicht öffentlich ab. Dies kann besondersdann von Vorteil sein, wenn Sie (noch) nichtpreisgeben wollen, dass Sie eine neue Führungskraftbenötigen.Das Auslagern des Suchprozesses spart Zeit- undPersonalaufwand.Die Inanspruchnahme des Dienstes von Personalberatungenist allerdings vergleichsweise kostspielig. Dabeierfolgt die Bezahlung üblicherweise auf Mandatsbasis;das Honorar wird also regelmäßig auch dann fällig,wenn sich kein Erfolg einstellt.5.3.6 Eigene Inserate in Printmedien5.3.6.1 Zweckmäßigkeit der Schaltung einerStellenanzeige in PrintmedienDie Aufgabe eines Inserats in Printmedien wie Zeitungenoder (Fach-)Zeitschriften entspricht dem klassischenKanal zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter/-innenund führte im Jahr 2010, sofern genutzt, in mehr alsder Hälfte der Fälle zu einer erfolgreichen Stellenbesetzung.Etwa ein Viertel der Positionen für Hochschulabsolventinnenund -absolventen wurde über diesenWeg besetzt.

Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte7Folgende Gesichtspunkte sollten Sie in Ihre Abwägungeinbeziehen, ob Sie eine Anzeige in Printmedien schaltensollten und wenn ja, in welchen Medien, wenn essich bei Ihrer Zielgruppe um erfahrene Führungskräftehandelt:Fragen zur Prüfung der Zweckmäßigkeit des Schaltens einerStellenanzeige in PrintmedienHat Ihr Unternehmen nur einen begrenzten Bekanntheitsgrad?→→Dies würde für eine Stellenanzeige in Printmedien sprechen,um Ihr Angebot mit einer Maßnahme schnell zu verbreitenbzw. um konkret auf sich aufmerksam zu machen.Suchen Sie eine Führungskraft mit bestimmter Branchenerfahrungoder Fachwissen bzw. einem hohen Spezialisierungsgrad?→→Dann könnte es sich empfehlen, Ihre Anzeige in entsprechendenFachzeitschriften zu veröffentlichen.Können Sie Konditionen anbieten, die auch für Führungskräfteaus anderen Regionen interessant sind?→→Dies könnte für die Veröffentlichung einer Anzeige in einerüberregionalen Zeitung sprechen.Ist zu erwarten, dass sich auf eine Ausschreibung in regionalen Zeitungengenügend qualifizierte Führungskräfte bewerben würden?→→Dann könnte es ausreichen, Ihre Stelle ausschließlich in regionalenZeitungen zu bewerben.5.3.6.2 Inhaltliche Gestaltung einer Stellenanzeigein PrintmedienEs bietet sich an, nachstehende Aspekte bei der GestaltungIhrer Printanzeige zu berücksichtigen:→→→→→→Der emotional ansprechenden Beschreibung IhresUnternehmens kommt eine zentrale Rolle zu. Dabeisollten Sie vor allem Ihre Alleinstellungsmerkmalehervorheben, die Ihr Unternehmen positiv gegenüberanderen abheben. Weiterführende Informationenzum Thema finden Sie auch in der Handlungsempfehlung„Employer Branding/Entwicklungeiner Arbeitgebermarke“.Der Fokus der Anzeige liegt auf der Beschreibungder zu besetzenden Stelle. Von entscheidenderBedeutung in diesem Zusammenhang ist die Darstellungdes konkreten Verantwortungsbereichs und-umfangs verbunden mit der hierarchischen Einordnungsowie der erforderlichen Qualifikationenund erwünschten Erfahrungen (vgl. Kapitel 5.2).✓→→→→Benötigte und gewünschte soziale wie persönlicheKompetenzen („Soft Skills“) können mit dazugehörigenTätigkeits- und Verantwortungsbeschreibungenverknüpft werden. Potenzielle Bewerberinnenund Bewerber können auf diese Weise besser einschätzen,inwiefern die eigene Ausprägung dieserKompetenzen den Führungsanforderungen entsprechenwird. (Beispielsweise: „Mit Engagement,sicherem Auftreten und geschickter Kommunikationgelingt es Ihnen, Ihre Mitarbeiterinnen undMitarbeiter schnell zu motivieren.“)Es ist ratsam, nur diejenigen Anforderungen anzugeben,die für die Position von zentraler Bedeutungsein werden. Legen Sie zu viel Wert auf Kompetenzen,die später nicht unbedingt benötigt werden,besteht die Gefahr, dass Ihre zukünftigen Führungskräfteaufgrund falscher Erwartungen relativ schnellunzufrieden sein werden.Im Sinne einer vollständigen und professionellwirkenden Anzeige sollten Sie darüber hinaus umAngaben zum frühestmöglichen Einstellungsterminsowie zu den Gehaltsvorstellungen bitten –(die gerade bei Führungskräften große Spannbreitenausmachen können) – und gegebenenfalls nochHinweise zu der von Ihnen erwünschten Bewerbungsformgeben.5.3.7 Über das Internet veröffentlichte StellenanzeigenDer Stellenwert des Internets als Rekrutierungsmediumnimmt immer mehr an Bedeutung zu und hat sichbereits zu einer wichtigen Ergänzung für die Rekrutierungvon Führungskräften entwickelt.Im Vergleich zu Printmedien ist die Reichweite vonOnline-Anzeigen größer, da sie über Suchmaschinengut gefunden werden und länger präsent sind. Zumanderen ist eine Online-Anzeige in der Regel günstiger,schneller geschaltet und flexibler gestaltbar.Wenn Sie als Rekrutierungskanal das Internet nutzenund eine Online-Stellenanzeige schalten wollen, könntenfolgende generelle Tipps und Hinweise hilfreichsein:→→Auch im Internet gelten die Richtlinien für die Ausgestaltungeiner Stellenanzeige. Alle Bestandteileeiner klassischen Print-Stellenanzeige sollten auchin der Online-Version vorhanden sein.

8 Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte→→→→→→Bei Online-Stellenanzeigen bietet sich eine stichwortartigeAufzählung besonders an, da diese imVergleich zu Fließtext schneller zu erfassen ist undBewerberinnen und Bewerber im Internet in derRegel viele Stellenanzeigen in kürzester Zeit lesen.Sinnvoll ist auch der Einsatz von stilistischen Hilfsmitteln,um Informationen hervorzuheben. Sokönnen zum Beispiel wichtige Informationen mitFettschrift verdeutlicht werden.Für die Gestaltung der Anzeige bietet das Internetvielfache Optionen. Außer dem Einsatz mehrererFarben gibt es noch andere Möglichkeiten, um aufdie Stellenanzeige aufmerksam zu machen. So kannetwa durch einen Link ein Unternehmensvideo eingebundenoder eine animierte Darstellung genutztwerden.Bei der Nutzung von Suchfunktionen ist der Standortein wichtiges Auswahlkriterium. Sollte Ihr Unternehmenaußerhalb von Ballungsgebieten ansässigsein, kann es sich beispielsweise auch empfehlen,auf die Nähe zu einer größeren Stadt oder abersonstige Besonderheiten der Region hinzuweisen.Gerade Führungskräfte schätzen häufig die Angeboteund Möglichkeiten einer Großstadt, leben aberbevorzugt in Vororten oder der näheren Umgebung.5.3.7.2 Zentrale Auslands- und Fachvermittlungder Bundesagentur für ArbeitDie Zentrale Auslands- und Fachvermittlung (ZAV)der Bundesagentur für Arbeit (BA) bietet eine Vermittlungvon Kandidatinnen und Kandidaten für Führungspositionenan. Neben einer individuellen Beratungkönnen Sie auch weitere Angebote wie die Unterstützungbei der Durchführung von Auswahlverfahren(wie beispielsweise einem Assessment Center) oder dieVeröffentlichung Ihres Stellenangebots in der ZAV-Jobbörse in Anspruch nehmen. Mehr Informationenhierzu finden Sie auf der Homepage der ZAV.5.3.7.3 FirmenhomepageEmpfehlenswert ist es, auch auf Ihrer Firmenhomepageeine spezielle Karriereseite einzurichten. Dortkönnen Sie detaillierte und ansprechende Informationenzu Ihrem Unternehmen und eine nähere Beschreibungzu Ihrer angebotenen Führungsposition geben.Bewerberinnen und Bewerber können sich ein umfassendesBild von Ihrem Unternehmen und der Stellemachen, was sich positiv auf die Passung der Kandidatinbzw. des Kandidaten auswirkt. Ihre Angebote inInternetstellenbörsen, Printmedien oder sozialen Netzwerkensollten auf diese Karriereseite verweisen.5.3.7.1 InternetstellenbörsenInternetstellenbörsen sind derzeit die Informationsquelle,die von Jobsuchenden vorrangig aktiv genutztwird. Fast jede zweite Bewerbung, die über diesenKanal erfolgte, führte 2010 zu einer Stellenbesetzung.Wollen Sie Internetstellenbörsen für Ihre Ausschreibungnutzen, ist es empfehlenswert, Folgendes zu beachten:Stellenangebote werden in der Regel in Ergebnislistennach Aktualität sortiert. Es kann daher sinnvoll sein,diese nach einigen Wochen zu entfernen und sie (ggf.mit marginal verändertem Wortlaut) mit angepasstenTerminen neu einzustellen. Alte Anzeigen, die seitmehreren Wochen im Netz sind, wecken außerdem denEindruck einer weniger attraktiven Stelle.5.4 BewerberauswahlNach Ablauf der Bewerbungsfrist gilt es anhand dervorgelegten Nachweise zu prüfen, welche Bewerber/-innen dem Aufgabenspektrum voraussichtlich ambesten gerecht werden könnten.Nach Eintreffen der Bewerbungsunterlagen solltenSie zeitnah eine Empfangsbestätigung versenden.Eine zügige Rückmeldung vermittelt den Eindruck vonWertschätzung und professioneller Betreuung. EineVorlage, deren Wortlaut Sie gegebenenfalls an den StilIhres Unternehmens anpassen können, finden Sie alsAnregung in Kapitel 8 „Praxistipps“.

Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte95.4.1 Bewertung des AnschreibensDas Anschreiben stellt den individuellsten Teil derBewerbung dar. Haben Sie festgestellt, dass alle vonIhnen erbetenen Unterlagen vorliegen, sollten Sieprüfen, ob das Anschreiben Ihnen Antworten auf diefolgenden Fragen gibt:Wünschenswerte Inhalte eines AnschreibensWelche Bewerbungsmotive werden genannt? Sind diesenachvollziehbar und adäquat?Wird auf Ihr Unternehmen und die ausgeschriebene Führungspositioneingegangen?Über welche (besonderen) Erfahrungen und Qualifikationenverfügt die Bewerberin oder der Bewerber?Sind die erwähnten Kompetenzen, besonders persönlicheund soziale „Soft Skills“, von Relevanz für die zu besetzendeFührungsposition?Sind angegebene Gehaltsvorstellungen und gewünschterEintrittstermin mit Ihren Vorstellungen vereinbar?5.4.2 Bewertung des Lebenslaufs✓→→→→→→Gibt es Lücken oder Brüche in der Beschäftigtenhistorie,und werden diese sinnvoll begründet?Gibt es häufige Wechsel (Firma, Branche, Region),und werden diese ausreichend erklärt?Spiegeln berufliche Veränderungen Weiterentwicklungenwider (Hinweis auf Erfolge, Mobilitätund Offenheit für neue Erfahrungen)?(Berufliche) Weiterbildung→→→→Welche Erfahrungen wurden neben der Berufsbildunggesammelt (beispielsweise im Ausland oderim Rahmen eines ehrenamtlichen Engagements)?An welchen (relevanten) Weiterbildungen hat dieBewerberin oder der Bewerber teilgenommen?Liegen hierfür gegebenenfalls Nachweise vor?Der Lebenslauf liefert die meisten Anhaltspunkte fürdie Selektion Ihrer Bewerber/-innen. Ratsam ist es, Auffälligkeitenund interpretationsbedürftige Punkte (wiezum Beispiel unerklärte Lücken) zu notieren, um diesein einem späteren Vorstellungsgespräch aufzugreifen.Folgende Fragen können Sie dabei unterstützen, diePassgenauigkeit der Bewerberin oder des Bewerbersauf Ihr Anforderungsprofil zu überprüfen und etwaigeUnstimmigkeiten zu erkennen:Berufserfahrung→→→→→→→→Welche Berufserfahrungen liegen vor? WelchesBranchen- und Fachwissen hat die Bewerberinoder der Bewerber erlangt?Über welche Team- und Teamleitungserfahrungenverfügt die Kandidatin oder der Kandidat?Welche Erfolge wurden in bisherigen Tätigkeitenerzielt? Welche Referenzen können vorgewiesenwerden?Ist die Bewerberin oder der Bewerber über- bzw.unterqualifiziert? Wie hoch ist der zu erwartendeEinarbeitungsaufwand?5.4.3 Bewertung der ZeugnisseDa der Inhalt eines Arbeitszeugnisses dem Gebot desWohlwollens unterliegt, wird die Wahrheit häufig verschlüsseltformuliert. Zeugniscodes sind durch dasOffenheitsgebot verboten, aber (vor allem in größerenUnternehmen) üblich. Sind diese Codes nicht hinreichendbekannt, kann es vorkommen, dass eigentlichsehr positiv gemeinte Zeugnisse bei Anwendung einerCode-Interpretation negativ erscheinen. Die Aussagekraftvon Zeugnissen ist daher begrenzt. Sie solltensomit lediglich als eine von mehreren Informationsquellenberücksichtigt und immer im Gesamtkontextbetrachtet werden.Folgende Fragen können Ihnen helfen, ein Zeugnistrotz der angesprochenen Interpretationsproblemezielgerichtet zu lesen:→→→→→→Sind in den Zeugnissen ggf. berufliche Entwicklungenoder Veränderungswünsche erkennbar?Welche relevanten Kompetenzen werden erwähnt,die auf Führungsfähigkeiten hinweisen?Ergibt die Gesamtbetrachtung von Lebenslaufund Zeugnissen ein schlüssiges Bild?

10 Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte→→→→Werden bestimmte für Sie relevante Eigenschaftenhäufiger positiv hervorgehoben?Werden Eigenschaften, die normalerweise in Zeugnissenenthalten sind, nicht oder weniger positiverwähnt?5.5 VorstellungsgesprächEin Vorstellungsgespräch dient nicht nur dem Zweck,einen persönlichen Eindruck von Ihrer Bewerberinoder Ihrem Bewerber zu erhalten. Gerade bei derRekrutierung von Führungskräften ist es wichtig, dieBewerberin oder den Bewerber von Ihrem Unternehmenzu überzeugen und so als Führungskraft für IhrUnternehmen zu gewinnen.5.5.1 Einladung zum VorstellungsgesprächNach einem ersten Eindruck auf Basis der Bewerbungsunterlagensollten Sie entscheiden, wie viele und welcheBewerberinnen und Bewerber Sie einladen wollen.Aus Gründen der Wertschätzung gegenüber Ihren Angestellten,die sich für eine erfolgreiche (Zusammen-)Arbeit in Ihrem Unternehmen einsetzen, sowie derenMotivationserhalts kann es ratsam sein, die von diesenempfohlenen Kandidatinnen und Kandidaten in jedemFall einzuladen.Je mehr personelle Verantwortung auf der von Ihnenzu besetzenden Stelle wahrgenommen werden soll,desto kritischer sollten Sie bei der Vorauswahl IhrerBewerber/-innen sein, da das Führungsverhalten in derRegel direkte positive wie auch negative Auswirkungenauf die Arbeitsleistung und das Verhalten Ihrer betroffenenFachkräfte zur Folge haben kann.Üblicherweise werden Einladungen per Post oderzunehmend auch per E-Mail versandt. Ein Muster fürein solches Einladungsschreiben finden Sie in Kapitel 8.Zudem können Sie die Einladung zum Vorstellungsgesprächauch telefonisch vornehmen. Dabei erhaltenSie bereits einen ersten persönlichen Eindruck von derBewerberin oder dem Bewerber im direkten Kontakt.Außerdem bietet sich so die Möglichkeit, zentrale(Rück-)Fragen frühzeitig zu klären. Vor allem beiBewerberinnen und Bewerbern, die aktuell in einemArbeitsverhältnis stehen, kann eine telefonische Einladungdie Terminabsprache erleichtern.5.5.2 Vorbereitung des VorstellungsgesprächsBevor Sie mit der Planung und Vorbereitung des Vorstellungsgesprächsbeginnen, sollten Sie sich über einBewertungssystem sowie über Ihre Entscheidungsprozesseim Klaren sein. Den Grundstein dafür habenSie bereits im Anforderungsprofil gelegt. Bei der Vorbereitungkönnen Sie sich an folgendem Ablauf orientieren:→→→→→→Sind aus Ihrem Unternehmen mehrere Personenam Gespräch beteiligt, sollten Sie die Rollen undAufgaben während des Gesprächs klären. Grundsätzlichist es immer von Vorteil, ein Interview mitmehreren Beurteilenden zu führen, um Eindrückeaus verschiedenen Perspektiven zu gewinnen.Sofern vorhanden, sollte auf jedem Fall eine Vertreterin/einVertreter der Personalabteilung amGespräch teilnehmen. Je höher die zu besetzendeStelle in Ihrem Unternehmen angesiedelt sein soll,eine desto höhere Position sollte auch die gesprächsführendePerson innehaben. Außerdem kann esgegebenenfalls sinnvoll sein, auch eine Mitarbeiterinoder einen Mitarbeiter in das Gespräch einzubeziehen,die der neuen Führungskraft direkt zugeordnetwäre.Durch die rechtzeitige Raumreservierung undInformierung aller Beteiligten (teilnehmende Personen,Sekretariat, Empfang etc.) innerhalb IhresUnternehmens können Sie Abstimmungsproblemevermeiden.Zudem ist es ratsam, einen Interviewleitfaden zurStrukturierung des Vorstellungsgesprächs zu erstel-

Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte11len. Dieser ermöglicht bei einheitlicher Anwendungauch die Vergleichbarkeit sämtlicher vonIhnen eingeladenen Bewerberinnen und Bewerber.Dennoch sollte jedes Gespräch hinreichend individualisierterfolgen, um auf die spezifischen Besonderheitender einzelnen Kandidatin oder des einzelnenKandidaten eingehen zu können.5.5.3 Durchführung des VorstellungsgesprächsDas Vorstellungsgespräch ist in der Regel der wichtigsteTeil des Auswahlprozesses – unabhängig davon,ob auch andere zusätzliche Verfahrensschritte zumEinsatz kommen. Das persönliche Gespräch bekräftigtoder relativiert Eindrücke, die durch die schriftlicheBewerbung und etwaige weitere Schritte eines Auswahlverfahrensentstanden sind.Sein Inhalt unterscheidet sich bei Führungskräftenin der Regel deutlich von klassischen Interviews mitFachkräften.Der Ablauf eines Vorstellungsgesprächs für Führungskräfteumfasst fünf Phasen:Phase 1:Gesprächsbeginn: In dieser Phase sollten Sie versuchen,eine angenehme Atmosphäre zu schaffen.→→→→Begrüßung der Bewerberin oder des Bewerbers,Small Talk (Fragen nach der Anreise, Wetter),Dank für das Kommen, Angebot von GetränkenVorstellung der Gesprächsteilnehmer/-innen unddes Unternehmens sowie kurze Beschreibung desgeplanten Gesprächsverlaufs.Phase 2:Selbstpräsentation der Bewerberin oder des Bewerbers:Fragen, deren Beantwortung für Ihr Unternehmenbesonders von Interesse sein dürfte, können sichinsbesondere beziehen auf→→→→→→die bisherigen Stationen des Lebenslaufs – vorallem bereits gesammelte Team- und Führungserfahrungeneinschließlich erzielter Erfolge,bisherige Erfahrungen und Schwerpunkte beivorherigen und/oder aktuellen Tätigkeiten undFragen zur Motivation, sich bei Ihnen zu bewerben.In dieser Phase haben Sie auch die Möglichkeit, offenePunkte zu klären, die Ihnen im Vorfeld aufgefallen sind.Phase 3:Gewinnung von Informationen zu Kompetenzen,Verhalten und Persönlichkeit:→→→→→→→→Welche Ziele haben Sie in Ihrer bisherigen Führungstätigkeitverfolgt, wie und mit welchem Ergebnis?Wie standen Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterdazu? Woran haben Sie das gemerkt?Welche besonderen Herausforderungen habenSie bisher bei Ihren jetzigen (Führungs-)Aufgabengemeistert, und wie sind Sie dabei vorgegangen?Mit welchen Ergebnissen/Erfolgen?Wie begeistern Sie Ihre Mitarbeiterinnen undMitarbeiter?Wie sehen Sie Ihre Rolle als Führungskraft ineinem Unternehmen allgemein – und speziellbei uns?Phase 4:Bewerbung des Unternehmens: Nochmalige Überzeugungder Bewerberin oder des Bewerbers von IhremUnternehmen (z. B. Umriss zukünftiger Pläne IhresUnternehmens, Bedeutung der Führungsposition undder konkreten Aufgaben für den Gesamtzusammenhang,Darlegung des Arbeitsumfelds und der Arbeitsbedingungen(Team, Arbeitszeit, Dienstreisen, Gehaltetc.)

12 Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für FührungskräftePhase 5:Abschluss des Gesprächs:→→→→→→→→→→Ausklang des Gesprächs, gegebenenfallsVerständigung über die Gehaltsvorstellungen,außerdemEinräumung des Angebots an Bewerber/-in,selbst noch eigene Fragen zu stellen,Erläuterung des weiteren zeitlichen und inhaltlichenAblaufs des Auswahlprozesses undVerabschiedung.Quelle: in Anlehnung an von der Linde, Schustereit (2010)Fragen, die den Persönlichkeitsbereich Ihrer Bewerber/-innen berühren, sollten Sie sorgfältig auswählen.→→→→Generell zulässig sind Fragen, die darauf abzielen, einvollständiges Bild von der zu erwartenden Arbeitsleistungund zur Integration in den Betriebsablaufzu erhalten: (Aus-)Bildung, Berufssituation, Erfahrungen,Fähigkeiten und Fertigkeiten, Gründe zuPhasen der Arbeitslosigkeit, ausgeübten Nebentätigkeiten.In der Regel unzulässig sind dagegen Fragen zubestehenden Schwangerschaften, Heiratsplänen,Kinderwünschen, Vorstrafen, Religion, Mitgliedschaftin Gewerkschaften, Vermögensverhältnissenetc. Ausnahmen von dieser Regel gelten lediglichfür die Fälle, in denen das Vorliegen bestimmterEigenschaften für die Tätigkeiten auf der zu besetzendenPosition von zentraler Bedeutung wäre.5.6 Weitere Verfahren der PersonalauswahlUm die Eindrücke aus einem Vorstellungsgesprächanzureichern, werden besonders bei Führungskräftenergänzende Verfahren angewandt.Dabei kommen insbesondere Arbeitsproben und sogenannteAssessment Center (AC) zum Einsatz. Deren Zielist eine genauere Erfassung benötigter Kompetenzenanhand konkreter und arbeitsplatzbezogener Aufgabenstellungen.Im Rahmen von Arbeitsproben bearbeiten die Kandidatinnenund Kandidaten einzelne Aufgaben miterkennbarem inhaltlichem Bezug zu den Anforderungenauf der zu besetzenden Position. Eine solche Aufgabekann beispielsweise darin bestehen, eine neueStrategie für ein fiktives Unternehmen oder einenUnternehmensbereich zu entwickeln (Strategiefallstudie)oder auf Grundlage von ausgewählten Informationen,Kennzahlen und Materialien Handlungsplänezu erarbeiten (Managementfallstudie). Aber auchPostkorbaufgaben, zu denen das Management einesüberfüllten (E-Mail-)Postfachs durch Priorisierunginnerhalb einer vorgegebenen Zeit gehört, bieten sichfür Führungskräfte an.Werden mehrere dieser Arbeitsproben kombiniert undsystematisch miteinander verzahnt, spricht man vonAssessment Centern. Darüber hinaus werden in AssessmentCentern verschiedene Arbeitssituationen simuliert,auf die die Bewerber/-innen in vielfältiger Weisereagieren müssen.Zugunsten einer besseren Vergleichbarkeit solltenInhalte und Ablauf der Übungen für alle Bewerber/-innen identisch sein. In Assessment Centern beobachtenaußerdem mehrere Personen das konkrete Verhaltender Kandidatinnen/Kandidaten und bewertenes anhand festgelegter Kriterien. In einer Beobachterkonferenznach Abschluss aller Übungen tragen dieBeobachtenden ihre Aufzeichnungen zusammen undermitteln ein Gesamtergebnis.Beide Verfahren erfordern eine wesentlich gründlichereVorbereitung als ein Vorstellungsgespräch undbergen die Gefahr, durch eine künstlich geschaffeneSituation verfälschte Ergebnisse zu produzieren. Insbesonderebei Assessment Centern steht und fällt derErfolg mit der Bewertungskompetenz der Beobachter/-innen. Mit Blick auf diese Voraussetzungen und denAufwand des Einsatzes eines AC kann es sich geradefür KMU anbieten, auf Arbeitsproben zurückzugreifenoder lediglich einzelne Elemente eines AC zu nutzen,auf die es für die auszuübenden Führungstätigkeitenbesonders ankommt.

Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte13Nähere Informationen zum Nutzen, zum Aufbau undzur Durchführung von Assessment Centern stellt dieIHK Ulm online zur Verfügung.5.7 AuswahlentscheidungNach Abschluss des Auswahlverfahrens steht IhreEntscheidung an, welcher Kandidatin bzw. welchemKandidaten Sie in welcher Form ein Stellenangebotunterbreiten wollen.5.7.1 EntscheidungsfindungIhre Entscheidung sollten Sie möglichst schnell nachBeendigung des Auswahlprozesses treffen. Erinnerungenaus dem Auswahlprozess sind dann noch präsent,und Sie vermeiden, dass Bewerberinnen und Bewerbersich mangels Rückmeldung anderweitig binden. Fürdie Entscheidung ist es empfehlenswert, noch einmalalle Stufen des Bewerbungsprozesses ins Gedächtnis zurufen. Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse und das Vorstellungsgespräch(einschließlich etwaiger weiterer Tests)ergeben zusammen ein umfassendes Bild der Bewerberinoder des Bewerbers, das mit dem zu Beginn desAuswahlverfahrens formulierten Anforderungsprofilabgeglichen werden sollte.5.7.2 ZusageHaben Sie eine passende Bewerberin oder einen passendenBewerber gefunden, sollten Sie ihr oder ihmdie Stelle offiziell anbieten. Eine telefonische Zusagehat den Vorteil, dass Sie sofort eine direkte Rückmeldungder Bewerberin oder des Bewerbers bekommen.Außerdem können Sie bestimmte Punkte, die möglicherweiseim Vorfeld offen geblieben waren – wie derkonkrete Arbeitsbeginn, Arbeitszeitmodalitäten etc. –direkt klären und in den Arbeitsvertrag aufnehmen.5.7.3 AbsagenNach Unterzeichnung des Arbeitsvertrags sollten Siezeitnah allen Kandidatinnen und Kandidaten, für die Siesich nicht entschieden haben, eine Absage zukommenlassen, damit diese sich anderweitig orientieren können.Da die Zahl an Bewerberinnen und Bewerbern auf eineFührungsposition in der Regel geringer ist als die aufFachkraftstellen, ist der dafür anfallende Aufwand meistüberschaubar. Bei der Absage sollten Sie daher Standardformulierungenvermeiden. Jedes Schreiben sagt etwasüber Sie als Arbeitgeber aus. Nutzen Sie auch hier dieChance, ein positives Arbeitgeberbild zu zeichnen. EinBeispiel für eine ansprechende Absage finden Sie inKapitel 8.6. ErfolgsmessungFolgende Indikatoren können Ihnen dabei helfen, IhreRekrutierungspraxis im Hinblick auf Besetzung vonFührungspositionen in Ihrem Unternehmen zu überprüfenund gegebenenfalls zu optimieren:ZieleErhöhung derPassgenauigkeitvon Bewerberinnenund BewerbernSteigerung derRekrutierungs- undAuswahleffizienzVerbesserung desArbeitgeberbildsErfolgsmessung, Indikator→→Steigerung der Anzahl qualitativ hochwertigerBewerbungen auf Führungskräftepositionen→→→→→→→→→→Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Verringerungder Fluktuation der der Führungspositionzugeordneten Mitarbeiterinnen undMitarbeiterVerringerung der Vakanzzeit (Zeitraum zwischenAusschreibung und Stellenbesetzung)von FührungspositionenVerringerung des (Personal-)Aufwands beider Suche nach neuen Führungskräften undderen Auswahl7. Bezug zu anderenHandlungsempfehlungenSteigerung der Anzahl/des Anteils eingehenderqualitativ hochwertiger BewerbungenSteigerung der Anzahl/des Anteils an InitiativbewerbungenNähere Informationen zur Ermittlung Ihres Bedarfs anqualifizierten Nachwuchskräften finden Sie in derHandlungsempfehlung „Personalbedarfsplanung“.Das Instrument „Laufbahn- und Nachfolgeplanung“unterstützt bei der internen Besetzung von Führungspositionen.Weitere Anregungen dazu, wie Sie sich nach außen hinals attraktiver Arbeitgeber präsentieren können, gebenIhnen die Informationen zum „Employer Branding“.

14 Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte8. PraxistippsBeispiel für eine EmpfangsbestätigungSehr geehrte(r) Frau/Herr (Name),wir freuen uns sehr, dass Sie sich für die Position als …in unserem Haus interessieren und möchten uns fürdie Zusendung Ihrer Unterlagen vom … (Datum)bedanken.Die sorgfältige Durchsicht aller eingegangenen Bewerbungsunterlagenwird einige Zeit in Anspruch nehmen.Wir werden Ihnen in ca. … Tagen/Wochen nähereInformationen zukommen lassen. Bis dahin bitten wirSie um etwas Geduld.Selbstverständlich stehen wir Ihnen vorab gerne füreventuelle Rückfragen zur Verfügung. Sie erreichenFrau/Herrn …(Funktion) unter der Telefonnummer …Wir danken Ihnen für Ihr Verständnis und verbleibenmit freundlichen GrüßenQuelle: in Anlehnung an VDMA (2010)Muster für eine Einladung zum VorstellungsgesprächIhre Bewerbung vom … als …Sehr geehrte(r) Frau/Herr (Name),zwischenzeitlich haben wir sämtliche Bewerberunterlagengesichtet und freuen uns, Sie zu einem (ersten)Gespräch in unserem Hause am … um … in … einladenzu können. Ihre Gesprächspartnerin/Ihr Gesprächspartnerwird Frau/Herr … (Funktion) sein.(Teil des Auswahlverfahrens wird ein AssessmentCenter sein. Planen Sie daher bitte einen Zeitrahmenvon x Stunden ein.)Bitte lassen Sie uns wissen, ob Sie den Termin wahrnehmenkönnen.(Die Ihnen entstehenden Reisekosten erstatten wirIhnen im Umfang von 0,50 EUR je gefahrenem Kilometeroder nach Maßgabe der Kosten eines 1. [2.]Klasse-Tickets der Deutschen Bahn.)Wir freuen uns auf Ihren Besuch.Mit freundlichen GrüßenQuelle: in Anlehnung an VDMA (2010)Muster für ein AbsageschreibenSehr geehrte(r) Frau/Herr (Name),wir danken Ihnen nochmals herzlich für Ihre Bewerbungvom … (Datum) (und das anregende Vorstellungsgesprächam … [Datum]).Inzwischen ist unsere Wahl auf eine(n) Mitbewerber(in)gefallen, die/der dem Anforderungsprofil der ausgeschriebenenPosition noch besser entspricht. TrotzIhres ebenfalls sehr interessanten Werdegangs könnenwir Ihre Bewerbung daher leider nicht weiter berücksichtigen.Für Ihre Zukunft und die weitere Suche nach einerneuen beruflichen Herausforderung wünschen wirIhnen viel Erfolg.Freundliche GrüßeQuelle: in Anlehnung an VDMA (2010)9. Weiterführende InformationenLinks→→http://www.esf-epm.de/fileadmin/template/main/downloads/EPM_Arbeitshilfe_Personalauswahlverfahren_1_0.pdfInternetportal des vom Ministerium für Arbeitund Sozialordnung, Familien und Senioren Baden-Württemberg geförderten Projekts „EPM – ESF-Projekte managen – Erfolg sichern“ mit Anleitungenu. a. zum Thema „Personalauswahl“

Rekrutierungs- und Auswahlverfahren für Führungskräfte15→ → http://www.dgfp.de/wissen/magazin/leseproben/mitarbeiterempfehlungen-als-rekrutierungsinstrument-874Seite der Deutschen Gesellschaft für Personalführunge.V. mit Hinweisen zu Mitarbeiterempfehlungenals RekrutierungsmaßnahmeLiteratur→→Commerzbank AG (Hrsg.) (2011): Frauen undMänner an der Spitze: So führt der deutscheMittelstand, Frankfurt am Mainhttps://www.unternehmerperspektiven.de/media/up/studien/10studie/FL_UP_10_studie_final_Ansicht.pdf (Stand 10.07.2012)→ → Gädckens, Ch. (o. J.): Personalauswahlverfahrenhttp://www.verfahren-der-personalauswahl.de/(Stand 10.07.2012)→→Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung(Hrsg.) (2011): IAB-Kurzbericht 26/2011http://doku.iab.de/kurzber/2011/kb2611.pdf(Stand 10.07.2012)→→Beck, Ch. (Hrsg.) (2008): Personalmarketing 2.0:Vom Employer Branding zum Recruiting, Neuwied→→Lorenz, M.; Rohrschneider, U. (2009): ErfolgreichePersonalauswahl: Sicher, schnell und durchdacht,Wiesbaden→→von der Linde, B.; Schustereit, S.; Meifert, M.(Hrsg.) (2010): Personalauswahl: Schnell undsicher Top-Mitarbeiter finden, Freiburg→→→→Bauer, V. (2009): Das Einzel-Assessment Center alsAuswahlverfahren für Führungskräfte, MünchenBecker, W.; Fischer, S.; Ulrich, P. (2008): Rekrutierungvon Führungskräftenachwuchs für den Mittelstand,Bamberg

www.bmwi.de