Innovation& Unternehmenskultur - TOP Trainings-, Organisations

topsaarbruecken

Innovation& Unternehmenskultur - TOP Trainings-, Organisations

Personal entwicklung

Die meisten Unternehmen sind nach wie vor funktional in

die Bereiche Beschaffung, Produktion, Marketing/Vertrieb,

Verwaltung und Personalwesen gegliedert. Die Personalentwicklung

wird als unterstützender Bereich für das operative Geschäft angesehen.

Zu ihren Aufgaben gehören Aus- und Weiterbildung, Fach- und Führungsseminare,

Leistungsbeurteilung und die Karriereplanung. Die Quellen

für die Inhalte, die vermittelt werden, liegen in aller Regel außerhalb

des Unternehmens und sind in den unterschiedlichsten „Schulen“ der

Managementlehre, Pädagogik und Psychologie zu finden.

Vier verschiedene Ansätze sind heute in der Personalentwicklung zu

beobachten:

Die pragmatische PE-Arbeit: Unternehmen die diesen An-

satz verfolgen, geben in aller Regel über Seminarkataloge Auskunft,

was sie als hilfreich für die Führungskräfte und Mitarbeiter halten. Es

werden vorwiegend Standardthemen angeboten oder Themen, die eher

vereinzelt nachgefragt werden, aber mutig und fortschrittlich wirken.

Seminare werden kaum oder gar nicht vorbereitet, eine entsprechende

Nachbereitung ist auch nicht vorgesehen. Es gilt das „Maria-hilf-Prinzip“

– Maria hilf, dass die Teilnehmer das Gelernte umsetzen.

Von Kreativität kann keine Rede sein, von einer Wirksamkeit ist eher

nicht auszugehen.

Trendorientierte PE-Arbeit: Personalentwickler, die diesen

Ansatz verfolgen, verfügen häufig über besonders ausgeprägte Trendbarometer.

Die Bildungsangebote für die Belegschaft folgen jeweils den

neuesten Trends in der Szene. Neue Theorien und Methoden in der

Managementlehre werden schnell erkannt und mit dem „copy-andpaste-Verfahren“

in das eigene Unternehmen transportiert. Der Aufwand

ist immens. Lange Diskussionen in Workshops, die Entwicklung

von fundierten und überzeugenden Konzepten und ihre Präsentation vor

allen möglichen Zielgruppen machen einen Großteil des gesamten Aufwandes

aus. Für die eigentliche Umsetzung ist dann kaum noch Zeit

und Kraft. Einige Pilotmaßnahmen werden durchgeführt und auch evaluiert,

aber das Ergebnis gibt keinen besonderen Schub für die unternehmensweite

Implementierung. Wie auch, wenn eigentlich alles beim

Alten bleibt und lediglich in einem Bereich ein „Test“ durchgeführt wird.

Die Mitarbeiter werden auch selten über Ziel und Zweck der Pilotmaßnahme

informiert. Die meisten Aktivitäten verlaufen deshalb - sprichwörtlich

- „im Sande“. Gelegentlich kommen neue Trends, bevor die

alten umgesetzt sind.

Diese Vorgehensweise ist zwar häufig sehr kreativ, aber selten wirksam.

Unsere TOPs

Ausgabe 2 / 2007

in der Transformation

Preis 3,- €

Die solide PE-Arbeit: In einer soliden PE-Arbeit gibt es eine

intensive Auseinandersetzung mit dem Thema im Vorfeld. Gespräche

mit den Führungskräften und den Mitarbeitern sowie professionell

durchgeführte Bildungsbedarfsanalysen bilden die Grundlage für die

Entwicklung von Trainingsmaßnahmen. Es kommt zu maßgeschneiderten

Lösungen, die von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen

befürwortet werden und somit auf Erfolg und Langfristigkeit angelegt

sind. Mit dieser Vorgehensweise wird auch eine hohe Anschlussfähigkeit

an die tatsächlichen Arbeitsprozesse gewährleistet. Es geht nicht um

eine kreative und begeisternde Bildungsmaßnahme, sondern um die

fleißige Arbeit an mehr Effizienz und Effektivität in den Wertschöpfungsprozessen

selbst. Es wird nicht über etwas geredet, sondern an etwas

gearbeitet. Das ist ein Unterschied, der einen wirklichen Unterschied

ausmacht.

Diese Vorgehensweise ist vielleicht nicht so spektakulär, aber in aller

Regel hoch wirksam.

Nachhaltige PE-Arbeit: Die nachhaltige Personalentwicklung

ist in alle Funktionsbereiche des Unternehmens integriert. Sie führt

keine Randexistenz und ist auch keine Insellösung. Eine nachhaltige

PE-Arbeit wird in aller Regel in den Unternehmen gelebt, die ihre Unternehmensstrategie

nicht per Dekret verkünden, sondern gemeinsam mit

allen Führungskräften und Mitarbeitern entwickeln. Im Vordergrund

stehen Wertschöpfung für das Unternehmen und Innovationen, die dem

Kunden Geld wert sind. Diese fallen bekanntlich nicht vom Himmel,

sondern werden mühsam erarbeitet und bringen eine Vielzahl von

Risiken mit sich. Kreative Ideen sind das Eine, aber die Marktreife und

der tatsächliche Absatz von Produkten sind das Andere. Alle Funktionsbereiche

sind gleichermaßen gefordert, keiner bleibt außen vor.

Bekanntermaßen sind wenige Innovationen, seien es Produkte oder

Dienstleistungen, von Dauer. Es geht also um einen kontinuierlichen

Prozess, wenn ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein will. Neue

Produkte oder Dienstleistungen erfordern häufig neue kreative Ideen,

neue Technologien, neues Wissen über die Kunden und den Markt und

manchmal auch neue Einstellungen und Verhaltensweisen aller

Mitarbeiter.

Kundenorientierung ist harte Arbeit und hat einen großen Einfluss auf

alle Bereiche des Unternehmens. Eine Personalentwicklung die hierzu

ihren Beitrag leistet ist kreativ, wirksam und somit ein wirklicher

Business-Partner.

� Rolf Karges

1] Personalentwicklung in der Transformation 2/3] Innovation und Unternehmenskultur 4] Nervt PowerPoint?


News

��� Wir haben doch alles richtig gemacht…

So wundern sich Unternehmen oft, warum interdisziplinäre Teams nicht in der

Lage sind, innovative Ideen zu entwickeln und sich stattdessen unerwarteter

Weise in interne Auseinandersetzungen verwickeln. Die Ursachen liegen in

der fehlenden organisatorischen Koppelung und Zusammenarbeit der Abteilungen

und Bereiche innerhalb einer Organisation. Es fehlt an eben jenen

Routinen, Regeln und entsprechenden kulturellen Mustern, nach denen die

Zusammenarbeit außerhalb der definierten Schnittstellen gestaltet werden

kann. In der Folge entstehen nicht selten Subkulturen und Milieus, die ihrerseits

auf den Erfolg oder Misserfolg von Innovationsprozessen unmittelbar

Einfluss nehmen.

��� Von innen nach außen

Damit Unternehmen den Anforderungen des stetigen Wandels dauerhaft

Stand halten können, reicht es nicht aus, auf veränderte Markt- und Kundenanforderungen

nur zu reagieren. Viele Unternehmen folgen vor allem den

Anforderungen vorhandener Kunden und generieren dadurch stetig neuere,

ausgefeiltere und modifizierte Produkte. Diese von Karl Weick als „exogenreaktiv“

bezeichnete Innovationsstrategie führt oftmals zu einer Spezialisierung

und einer Art "Oversizing" der Produkte. Gleichzeitig begibt man sich in

starke Abhängigkeit zumeist einzelner Kunden. Die dabei entwickelte Kompetenz

wird häufig mit Ende des Produktlebenszyklus wertlos.

Unternehmen müssen vielmehr eine aktive Rolle bei der Gestaltung des Wandels

einnehmen. Das bedeutet, dass sie ihre vorhandenen Möglichkeiten und

Wissensressourcen beständig hinterfragen, um innovative Ideen für neue,

noch nicht da gewesene Angebote für neue Kundengruppen und Märkte zu

generieren. Ein solcher „endogen“ und „reflexiv“, d. h. von innen heraus entwickelter

Innovationsansatz ist die Überlebensstrategie für diejenigen,

insbesondere kleineren und mittleren Unternehmen, die sich infolge des

Strukturwandels einer völlig neuen Kunden- und Konkurrenzsituation gegenübersehen.

Dabei gilt es, neue Formen der Zusammenarbeit zu

finden, auch über die Grenzen der eigenen Organisation und

Kultur hinaus.

��� Routinen und Regeln überwinden

Doch noch immer stehen viele Unternehmen in der

Tradition funktionaler Arbeitsteilung und Hierarchie.

Für sie stellt sich die Frage, wie neue Routinen und

Regeln für eine funktions- und organisationsübergreifende

Kooperation entwickelt werden können, die sich

mit Blick auf die bestehenden Regeln als anschlussfähig

erweisen, zu dauerhaften horizontalen Vernetzungen

führen und erfolgreiche Innovationsprozesse ermöglichen. Dabei

spielt die soziale Ausgestaltung durch Beteiligungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume

für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine entscheidende

Rolle. Partizipation ist nicht nur Ausgangspunkt zur Gestaltung individueller

und organisationaler Lernprozesse, sondern fördert überdies die Motivation

durch ein kommunikatives, der Kohäsion förderliches Arbeitsumfeld.

Ausgabe 2 / 2007, Seite 2

Innovation & Unternehmenskultur

��� Innovation als Kernaufgabe

Um dem ständigen ökonomischen und technischen Wandel gerecht werden zu können, muss das Management heute mehr denn je Innovationen

im Unternehmen ermöglichen und fördern. Innovation wird dadurch möglich, dass mit vorhandenem Wissen anders als bisher

umgegangen wird und in Entscheidungsprozessen bisher nicht gedachte Alternativen entwickelt und in der Folge auch umgesetzt werden.

Der Inanspruchnahme denkbarer Alternativen stehen jedoch häufig kulturelle Muster in Form von Regeln und Routinen im Umgang mit

organisatorischem Wissen entgegen. Diese kulturellen Muster als Ausdruck der gelebten Wertvorstellungen und zugleich unausgesprochen

geteilten Sichtweisen lassen sich nicht ohne weiteres durch anders lautende formale Anweisungen und Regeln durchbrechen bzw. verändern.

Entsprechend schwer fällt es dem Management, Innovation anzustoßen, zu organisieren und Innovationsprozesse auf Dauer institutionell zu

verankern.

Jedoch steckt die systematische Untersuchung von unternehmensspezifischen

Kulturen und deren Einfluss auf das Innovationsverhalten

noch immer in den Kinderschuhen. Wissen über

Management und Transfer von Organisationskulturen ist in der

Forschung und erst recht in den betroffenen Unternehmen nicht

ausreichend vorhanden. Beratungsangebote beschränken sich

weitestgehend auf die „technischen“ Aspekte, wie Strukturen und

Organigramme oder die Integration der unterschiedlichen Informationssysteme.

Es bedarf eben deshalb einer differenzierten

Analyse der Zusammenhänge zwischen kulturellen Mustern

einerseits und den organisationsübergreifenden Kooperationsprozessen

als Merkmal und Grundlage für endogenreflexive,

nachhaltige Innovation.

��� Perspektivwechsel

Sozialwissenschaftliche Erklärungsmodelle

interpretieren die

Gestaltung von Arbeit und

Technik als sozialen Prozess,

der von den Akteuren in ihren

betrieblichen Handlungskonstellationen

bestimmt ist.

Ihre Grundannahme lautet:

Betriebliche Gestaltung ist nicht

allein durch technische und ökonomische

Bedingungen determiniert, sondern

auch durch spezifische Interessenskonstellationen und daraus

resultierende Konsensleistungen. Im Zentrum sozialwissenschaftlicher

Analysen steht die „Politikhaltigkeit” von Gestaltung.

Betriebliche Organisationen können diesem Ansatz zufolge

nicht mehr nur als Phänomene betrachtet werden, die

Ausdruck bestimmter genereller Prinzipien, wie z. B.

ökonomischer (Zweck-) Rationalität sind. Sie bestehen

vielmehr aus verschiedenen Handlungssphären,

in denen sich relativ autonome Praktiken

und spezifische Handlungsrationalitäten

herausbilden. In diesem Sinne lässt sich Unternehmenskultur

als ein sozialintegratives Managementinstrument

begreifen, das verschiedene

Funktionen erfüllt:

(1) eine Koordinationsfunktion, die dazu führt, dass die

Transaktionskosten für das Herbeiführen und Umsetzen von

Entscheidungen sinken, (2) eine Integrationsfunktion die der

Reduktion des Konfliktpotenzials dient, da gemeinsame Ziele in

den Vordergrund treten, und (3) eine Motivationsfunktion, die

durch Identifizierung mit dem Unternehmen die Leistungsbereitschaft

steigert.


��� Zwei Seiten derselben Medaille

Trotz dieser zunächst instrumentellen, vorrangig an den Kriterien der wirtschaftlichen

Effizienz ausgerichteten Sichtweise auf die Unternehmenskultur

verbinden sich mit Blick auf die Integrations- und Motivationsfunktion des

Konzeptes zu Recht auch Erwartungen an einen Ausgleich von Unternehmens-,

Management- und Mitarbeiterinteressen im Sinne einer Humanisierung

der Arbeitswelt. Dabei belegen zahlreiche empirische wie auch theoretische

Untersuchungen die Annahme, dass technische wie auch wirtschaftliche

Innovationen ohne gleichzeitige organisatorische und personelle Innovationen

nicht effizient entwickelt und in der Folge auch nicht umgesetzt werden können.

Ausgehend von den in Anlehnung an Karl Weick entwickelten Innovationstypen

der exogen-reaktiven sowie der endogen-reflexiven Innovation stellt

sich die Frage, welche Dimensionen der Unternehmenskultur die Innovationspotenziale

eines Unternehmens in Richtung einer reaktiven oder reflexiven

Innovationsdynamik beeinflussen und welche Rückkoppelungen vom Innovationstyp

des Unternehmens auf die dort praktizierte Kultur zu erwarten sind.

��� Wege aus dem Innovationsdilemma

Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen

verfolgen in der Regel exogen-reaktive Innovationsstrategien,

die nicht selten in ein

Innovationsdilemma münden: Die enge

Orientierung an bereits vorhandenen

Kunden, die häufig als wenig innovationsfreudig

beschrieben werden

und die damit einhergehende Ressourcenknappheit

für die systematische

Entwicklung neuer Prozesse

und Produkte sowie die Erschließung

neuer Märkte, erlauben den

Unternehmen häufig eine lediglich

kurzfristige Anpassung an veränderte

Umwelten, die jedoch zu Lasten einer

langfristigen Anpassungs- und damit Überlebensfähigkeit

der Betriebe geht. Nur wenige

kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich durch

endogen-reflexive Innovationsstrategien aus, die es ihnen erlauben, systematisch

neue Kundenbeziehungen aufzubauen und entsprechend neue

Märkte zu erschließen. Prototypen für Unternehmen dieses langfristig

erfolgreicheren Innovationstyps finden sich vor allem dort,

wo Betriebe gezwungen sind, ihre gesamte Wertschöpfungskette

einer radikalen Neuausrichtung zu unterziehen.

��� Ein Konzeptvorschlag in drei Schritten

Eine erfolgreiche Innovationsstrategie muss die Identifikation,

Entwicklung und organisatorische Verankerung endogenreflexiver

Innovationsprozesse zum Ziel haben. Dabei ermöglicht

die Analyse möglicher Rückwirkungen dieses Innovationstyps auf die

Organisationskultur konkrete Rückschlüsse, wie die bereits praktizierten

Kooperationsformen, z. B. Projektarbeit und Qualitätszirkel erfolgreich weiterentwickelt

werden können.

Diese Vorgehensweise vollzieht sich in drei Schritten:

SCHRITT 1 beinhaltet solche Methoden, mittels derer erfolgreiche Kooperation

im Unternehmen angestoßen, umgesetzt und gestaltet werden kann. Diese

Methoden beinhalten z. B. arbeitsorganisatorische Gestaltungsmaßnahmen

(z. B. Workshops, Projektgruppen etc.), Kriterien für den Einsatz elektronisch

gestützter Informations- und Kommunikationsmedien und Maßgaben zur

Integration von Organisations- und IT-Strukturen. Diese Maßnahmen sind

elementarer Bestandteil eines umfassenden Konzeptes zur organisatorischen

Institutionalisierung individueller und betrieblicher Lernprozesse.

SCHRITT 2 fokussiert den Zusammenhang zwischen der


��

Ausgabe 2 / 2007, Seite 3

erfolgreichen Umsetzung dieser organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen

und den Effekten auf die Unternehmenskultur.

Durch die Umsetzung der o. g. Maßnahmen (horizontale Kooperationsstrukturen

sowie die elektronische Unterstützung der

betrieblichen Kommunikation) werden neue Anstöße für die

Organisations- und Personalentwicklung gegeben. Plötzlich sind

Arbeits- und Lernprozesse organisatorisch gekoppelt. Vor

diesem Hintergrund sind messbare Effekte auf das Kooperationsverhalten

im Unternehmen und damit auf die Unternehmenskultur,

die Mitarbeiterbeteiligung und -zufriedenheit

zu erwarten. Dadurch lassen sich bisher brach liegende Innovationspotenziale

nutzen.

SCHRITT 3 schließlich entwickelt eine analytische Sicht auf die

Unternehmenskultur und leitet hieraus entsprechende

Gestaltungsmaßnahmen im Sinne eines ganzheitlichen Innovationsmanagements

ab. Stoßrichtung eines solchen innovativen

Managementkonzeptes ist die Fortsetzung und Ausgestaltung

der in Schritt 1 und 2 erzielten Effekte, insbesondere die Festigung

der internen Koppelung ehedem funktional differenzierter

Unternehmensbereiche, die Verstetigung und Institutionalisierung

von Selbstorganisation und die Förderung funktionsübergreifender

Kommunikation, insbesondere durch medial

gestützte Kommunikationsinfrastrukturen (z. B. Lern- und Wissensplattformen).

Entsprechende Konzepte können je nach Unternehmensbedingungen

ausgestaltet, erprobt und reflektiert werden. Hieraus

lassen sich jeweils individuelle Referenzlösungen ableiten. Über

die hier angesprochenen organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen

wird ein direkter Zusammenhang zwischen

funktionsübergreifender Zusammenarbeit und der Innovationsstrategie

hergestellt.

��� Fazit

Innovationen können ohne gleichzeitige organisatorische und

kulturelle Innovationen nicht effizient gestaltet werden.

Bislang gibt es jedoch kaum Erkenntnisse

über den Zusammenhang zwischen der

Kultur eines Unternehmens und seiner

Innovationsfähigkeit. Ausgehend von

den in Anlehnung an Karl Weick entwickelten

Innovationstypen der exogenreaktiven

sowie der endogen-reflexiven

Innovation stellt sich die Frage, welche

Dimensionen der Unternehmenskultur die

Innovationspotenziale eines Unternehmens

in Richtung einer reaktiven oder reflexiven

Innovationsdynamik beeinflussen und welche Rückkoppelungen

vom Innovationstyp des Unternehmens auf die dort praktizierte

Kultur zu erwarten sind. Ein möglicher Ansatz zur

Entwicklung und organisatorischen Verankerung endogenreflexiver

Innovationsprozesse, so die Kernannahme ist, dass

durch die Umsetzung medial gestützter Kommunikationsinfrastrukturen

(z. B. Lern- und Wissensplattformen) sich spürbare

Effekte auf die Intensität und Qualität der internen Zusammenarbeit

erzielen lassen und zu neuen, innovationsförderlichen

internen Lern- und Wissensnetzwerken führen.

� Oliver Zimmermann


News

„PowerPoint-Jubiläum – 20 Jahre Folter im Büro“

titelt die Wirtschaftswoche am 22.10.2007

Warum?

Weil PowerPoint angeblich die Intelligenz töte, den Zuhörer langweile und

zudem noch Allen wertvolle Zeit raube.

Die Wirtschaftswoche rät deshalb:

HERAUSGEBER

Nicht präsentieren, sondern reden �

Die Redaktion hat aber noch mehr auf Lager:

�� .ppt bedeutet Phrasendreschen

�� .ppt bedeutet oft stundenlange Quälerei

�� .ppt bremst die Kreativität

�� .ppt erstickt Widerspruch

�� .ppt hat eine einlullende Wirkung

�� .ppt aufgepeppter, aber dünner Inhalt

�� .ppt macht blöd

Rolf Karges � TOP Trainings-, Organisations- und Personalentwicklungsgesellschaft mbH BDU,

Pestelstraße 2, 66119 Saarbrücken � Tel.: 0681-9 54 54 0 � Fax: 0681-9 54 54 54

www.top-saarbruecken.de � info@top-saarbruecken.de

INHALT Rolf Karges � LAYOUT Sabine Büch

REDAKTION Rolf Karges, Sabine Büch � ISSN 1439-510X

Ausgabe 2 / 2007, Seite 4

Nichts davon ist per se falsch, nichts davon ist per se richtig.

Wie so oft hängt das entscheidend von der Person ab, die präsentiert,

und wie Sie präsentiert.

Und genau darauf weist die Wirtschaftswoche letztendlich (und

für uns professionellen Präsentierer glücklicherweise) hin.

Worauf kommt es also an?

� Ein guter Vortrag ist ein bedeutsames Extrakt: „nicht Vollmilch,

sondern Kondensmilch“. Eine gute Präsentation

habe höchstens 10 Folien und dauert maximal 20 Minuten.

� Sparsamkeit bei der Verwendung von Stilelementen ist

geboten. Kein Schnickschnack!

� Inhalte vortragen und gleichzeitig auf der Folie zeigen.

� Nur eine Botschaft pro Folie! Wenige Erläuterungen und

Grafiken pro Folie zeigen.

� Überschaubare und verstehbare Grafiken verwenden!

� Zuhörer wollen bei einer Präsentation zunächst beeindruckt,

unterhalten und angeregt werden, dann erst

kommt die Information. Sie spielen die Hauptrolle, nicht

die Folien!

� Wenn Sie wollen, dass Sie erinnert werden, geben Sie den

Teilnehmern eine Unterlage mit, die das Wichtigste enthält!

Verwenden Sie also PowerPoint lediglich zur Veranschaulichung von Themen und Inhalten. PowerPoint ist ein Mittel zum Zweck.

Der Vortragende überzeugt durch seine Persönlichkeit, seine Kompetenzen und seine Leidenschaft, nicht durch die Folien.

Impressum

� Rolf Karges

Weitere Magazine dieses Users
Ähnliche Magazine