Innovation& Unternehmenskultur - TOP Trainings-, Organisations

Personal entwicklung
Die meisten Unternehmen sind nach wie vor funktional in
die Bereiche Beschaffung, Produktion, Marketing/Vertrieb,
Verwaltung und Personalwesen gegliedert. Die Personalentwicklung
wird als unterstützender Bereich für das operative Geschäft angesehen.
Zu ihren Aufgaben gehören Aus- und Weiterbildung, Fach- und Führungsseminare,
Leistungsbeurteilung und die Karriereplanung. Die Quellen
für die Inhalte, die vermittelt werden, liegen in aller Regel außerhalb
des Unternehmens und sind in den unterschiedlichsten „Schulen“ der
Managementlehre, Pädagogik und Psychologie zu finden.
Vier verschiedene Ansätze sind heute in der Personalentwicklung zu
beobachten:
Die pragmatische PE-Arbeit: Unternehmen die diesen An-
satz verfolgen, geben in aller Regel über Seminarkataloge Auskunft,
was sie als hilfreich für die Führungskräfte und Mitarbeiter halten. Es
werden vorwiegend Standardthemen angeboten oder Themen, die eher
vereinzelt nachgefragt werden, aber mutig und fortschrittlich wirken.
Seminare werden kaum oder gar nicht vorbereitet, eine entsprechende
Nachbereitung ist auch nicht vorgesehen. Es gilt das „Maria-hilf-Prinzip“
– Maria hilf, dass die Teilnehmer das Gelernte umsetzen.
Von Kreativität kann keine Rede sein, von einer Wirksamkeit ist eher
nicht auszugehen.
Trendorientierte PE-Arbeit: Personalentwickler, die diesen
Ansatz verfolgen, verfügen häufig über besonders ausgeprägte Trendbarometer.
Die Bildungsangebote für die Belegschaft folgen jeweils den
neuesten Trends in der Szene. Neue Theorien und Methoden in der
Managementlehre werden schnell erkannt und mit dem „copy-andpaste-Verfahren“
in das eigene Unternehmen transportiert. Der Aufwand
ist immens. Lange Diskussionen in Workshops, die Entwicklung
von fundierten und überzeugenden Konzepten und ihre Präsentation vor
allen möglichen Zielgruppen machen einen Großteil des gesamten Aufwandes
aus. Für die eigentliche Umsetzung ist dann kaum noch Zeit
und Kraft. Einige Pilotmaßnahmen werden durchgeführt und auch evaluiert,
aber das Ergebnis gibt keinen besonderen Schub für die unternehmensweite
Implementierung. Wie auch, wenn eigentlich alles beim
Alten bleibt und lediglich in einem Bereich ein „Test“ durchgeführt wird.
Die Mitarbeiter werden auch selten über Ziel und Zweck der Pilotmaßnahme
informiert. Die meisten Aktivitäten verlaufen deshalb - sprichwörtlich
- „im Sande“. Gelegentlich kommen neue Trends, bevor die
alten umgesetzt sind.
Diese Vorgehensweise ist zwar häufig sehr kreativ, aber selten wirksam.
Unsere TOPs
Ausgabe 2 / 2007
in der Transformation
Preis 3,- €
Die solide PE-Arbeit: In einer soliden PE-Arbeit gibt es eine
intensive Auseinandersetzung mit dem Thema im Vorfeld. Gespräche
mit den Führungskräften und den Mitarbeitern sowie professionell
durchgeführte Bildungsbedarfsanalysen bilden die Grundlage für die
Entwicklung von Trainingsmaßnahmen. Es kommt zu maßgeschneiderten
Lösungen, die von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen
befürwortet werden und somit auf Erfolg und Langfristigkeit angelegt
sind. Mit dieser Vorgehensweise wird auch eine hohe Anschlussfähigkeit
an die tatsächlichen Arbeitsprozesse gewährleistet. Es geht nicht um
eine kreative und begeisternde Bildungsmaßnahme, sondern um die
fleißige Arbeit an mehr Effizienz und Effektivität in den Wertschöpfungsprozessen
selbst. Es wird nicht über etwas geredet, sondern an etwas
gearbeitet. Das ist ein Unterschied, der einen wirklichen Unterschied
ausmacht.
Diese Vorgehensweise ist vielleicht nicht so spektakulär, aber in aller
Regel hoch wirksam.
Nachhaltige PE-Arbeit: Die nachhaltige Personalentwicklung
ist in alle Funktionsbereiche des Unternehmens integriert. Sie führt
keine Randexistenz und ist auch keine Insellösung. Eine nachhaltige
PE-Arbeit wird in aller Regel in den Unternehmen gelebt, die ihre Unternehmensstrategie
nicht per Dekret verkünden, sondern gemeinsam mit
allen Führungskräften und Mitarbeitern entwickeln. Im Vordergrund
stehen Wertschöpfung für das Unternehmen und Innovationen, die dem
Kunden Geld wert sind. Diese fallen bekanntlich nicht vom Himmel,
sondern werden mühsam erarbeitet und bringen eine Vielzahl von
Risiken mit sich. Kreative Ideen sind das Eine, aber die Marktreife und
der tatsächliche Absatz von Produkten sind das Andere. Alle Funktionsbereiche
sind gleichermaßen gefordert, keiner bleibt außen vor.
Bekanntermaßen sind wenige Innovationen, seien es Produkte oder
Dienstleistungen, von Dauer. Es geht also um einen kontinuierlichen
Prozess, wenn ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein will. Neue
Produkte oder Dienstleistungen erfordern häufig neue kreative Ideen,
neue Technologien, neues Wissen über die Kunden und den Markt und
manchmal auch neue Einstellungen und Verhaltensweisen aller
Mitarbeiter.
Kundenorientierung ist harte Arbeit und hat einen großen Einfluss auf
alle Bereiche des Unternehmens. Eine Personalentwicklung die hierzu
ihren Beitrag leistet ist kreativ, wirksam und somit ein wirklicher
Business-Partner.
� Rolf Karges
1] Personalentwicklung in der Transformation 2/3] Innovation und Unternehmenskultur 4] Nervt PowerPoint?

News
��� Wir haben doch alles richtig gemacht…
So wundern sich Unternehmen oft, warum interdisziplinäre Teams nicht in der
Lage sind, innovative Ideen zu entwickeln und sich stattdessen unerwarteter
Weise in interne Auseinandersetzungen verwickeln. Die Ursachen liegen in
der fehlenden organisatorischen Koppelung und Zusammenarbeit der Abteilungen
und Bereiche innerhalb einer Organisation. Es fehlt an eben jenen
Routinen, Regeln und entsprechenden kulturellen Mustern, nach denen die
Zusammenarbeit außerhalb der definierten Schnittstellen gestaltet werden
kann. In der Folge entstehen nicht selten Subkulturen und Milieus, die ihrerseits
auf den Erfolg oder Misserfolg von Innovationsprozessen unmittelbar
Einfluss nehmen.
��� Von innen nach außen
Damit Unternehmen den Anforderungen des stetigen Wandels dauerhaft
Stand halten können, reicht es nicht aus, auf veränderte Markt- und Kundenanforderungen
nur zu reagieren. Viele Unternehmen folgen vor allem den
Anforderungen vorhandener Kunden und generieren dadurch stetig neuere,
ausgefeiltere und modifizierte Produkte. Diese von Karl Weick als „exogenreaktiv“
bezeichnete Innovationsstrategie führt oftmals zu einer Spezialisierung
und einer Art "Oversizing" der Produkte. Gleichzeitig begibt man sich in
starke Abhängigkeit zumeist einzelner Kunden. Die dabei entwickelte Kompetenz
wird häufig mit Ende des Produktlebenszyklus wertlos.
Unternehmen müssen vielmehr eine aktive Rolle bei der Gestaltung des Wandels
einnehmen. Das bedeutet, dass sie ihre vorhandenen Möglichkeiten und
Wissensressourcen beständig hinterfragen, um innovative Ideen für neue,
noch nicht da gewesene Angebote für neue Kundengruppen und Märkte zu
generieren. Ein solcher „endogen“ und „reflexiv“, d. h. von innen heraus entwickelter
Innovationsansatz ist die Überlebensstrategie für diejenigen,
insbesondere kleineren und mittleren Unternehmen, die sich infolge des
Strukturwandels einer völlig neuen Kunden- und Konkurrenzsituation gegenübersehen.
Dabei gilt es, neue Formen der Zusammenarbeit zu
finden, auch über die Grenzen der eigenen Organisation und
Kultur hinaus.
��� Routinen und Regeln überwinden
Doch noch immer stehen viele Unternehmen in der
Tradition funktionaler Arbeitsteilung und Hierarchie.
Für sie stellt sich die Frage, wie neue Routinen und
Regeln für eine funktions- und organisationsübergreifende
Kooperation entwickelt werden können, die sich
mit Blick auf die bestehenden Regeln als anschlussfähig
erweisen, zu dauerhaften horizontalen Vernetzungen
führen und erfolgreiche Innovationsprozesse ermöglichen. Dabei
spielt die soziale Ausgestaltung durch Beteiligungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume
für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine entscheidende
Rolle. Partizipation ist nicht nur Ausgangspunkt zur Gestaltung individueller
und organisationaler Lernprozesse, sondern fördert überdies die Motivation
durch ein kommunikatives, der Kohäsion förderliches Arbeitsumfeld.
Ausgabe 2 / 2007, Seite 2
Innovation & Unternehmenskultur
��� Innovation als Kernaufgabe
Um dem ständigen ökonomischen und technischen Wandel gerecht werden zu können, muss das Management heute mehr denn je Innovationen
im Unternehmen ermöglichen und fördern. Innovation wird dadurch möglich, dass mit vorhandenem Wissen anders als bisher
umgegangen wird und in Entscheidungsprozessen bisher nicht gedachte Alternativen entwickelt und in der Folge auch umgesetzt werden.
Der Inanspruchnahme denkbarer Alternativen stehen jedoch häufig kulturelle Muster in Form von Regeln und Routinen im Umgang mit
organisatorischem Wissen entgegen. Diese kulturellen Muster als Ausdruck der gelebten Wertvorstellungen und zugleich unausgesprochen
geteilten Sichtweisen lassen sich nicht ohne weiteres durch anders lautende formale Anweisungen und Regeln durchbrechen bzw. verändern.
Entsprechend schwer fällt es dem Management, Innovation anzustoßen, zu organisieren und Innovationsprozesse auf Dauer institutionell zu
verankern.
Jedoch steckt die systematische Untersuchung von unternehmensspezifischen
Kulturen und deren Einfluss auf das Innovationsverhalten
noch immer in den Kinderschuhen. Wissen über
Management und Transfer von Organisationskulturen ist in der
Forschung und erst recht in den betroffenen Unternehmen nicht
ausreichend vorhanden. Beratungsangebote beschränken sich
weitestgehend auf die „technischen“ Aspekte, wie Strukturen und
Organigramme oder die Integration der unterschiedlichen Informationssysteme.
Es bedarf eben deshalb einer differenzierten
Analyse der Zusammenhänge zwischen kulturellen Mustern
einerseits und den organisationsübergreifenden Kooperationsprozessen
als Merkmal und Grundlage für endogenreflexive,
nachhaltige Innovation.
��� Perspektivwechsel
Sozialwissenschaftliche Erklärungsmodelle
interpretieren die
Gestaltung von Arbeit und
Technik als sozialen Prozess,
der von den Akteuren in ihren
betrieblichen Handlungskonstellationen
bestimmt ist.
Ihre Grundannahme lautet:
Betriebliche Gestaltung ist nicht
allein durch technische und ökonomische
Bedingungen determiniert, sondern
auch durch spezifische Interessenskonstellationen und daraus
resultierende Konsensleistungen. Im Zentrum sozialwissenschaftlicher
Analysen steht die „Politikhaltigkeit” von Gestaltung.
Betriebliche Organisationen können diesem Ansatz zufolge
nicht mehr nur als Phänomene betrachtet werden, die
Ausdruck bestimmter genereller Prinzipien, wie z. B.
ökonomischer (Zweck-) Rationalität sind. Sie bestehen
vielmehr aus verschiedenen Handlungssphären,
in denen sich relativ autonome Praktiken
und spezifische Handlungsrationalitäten
herausbilden. In diesem Sinne lässt sich Unternehmenskultur
als ein sozialintegratives Managementinstrument
begreifen, das verschiedene
Funktionen erfüllt:
(1) eine Koordinationsfunktion, die dazu führt, dass die
Transaktionskosten für das Herbeiführen und Umsetzen von
Entscheidungen sinken, (2) eine Integrationsfunktion die der
Reduktion des Konfliktpotenzials dient, da gemeinsame Ziele in
den Vordergrund treten, und (3) eine Motivationsfunktion, die
durch Identifizierung mit dem Unternehmen die Leistungsbereitschaft
steigert.

��� Zwei Seiten derselben Medaille
Trotz dieser zunächst instrumentellen, vorrangig an den Kriterien der wirtschaftlichen
Effizienz ausgerichteten Sichtweise auf die Unternehmenskultur
verbinden sich mit Blick auf die Integrations- und Motivationsfunktion des
Konzeptes zu Recht auch Erwartungen an einen Ausgleich von Unternehmens-,
Management- und Mitarbeiterinteressen im Sinne einer Humanisierung
der Arbeitswelt. Dabei belegen zahlreiche empirische wie auch theoretische
Untersuchungen die Annahme, dass technische wie auch wirtschaftliche
Innovationen ohne gleichzeitige organisatorische und personelle Innovationen
nicht effizient entwickelt und in der Folge auch nicht umgesetzt werden können.
Ausgehend von den in Anlehnung an Karl Weick entwickelten Innovationstypen
der exogen-reaktiven sowie der endogen-reflexiven Innovation stellt
sich die Frage, welche Dimensionen der Unternehmenskultur die Innovationspotenziale
eines Unternehmens in Richtung einer reaktiven oder reflexiven
Innovationsdynamik beeinflussen und welche Rückkoppelungen vom Innovationstyp
des Unternehmens auf die dort praktizierte Kultur zu erwarten sind.
��� Wege aus dem Innovationsdilemma
Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen
verfolgen in der Regel exogen-reaktive Innovationsstrategien,
die nicht selten in ein
Innovationsdilemma münden: Die enge
Orientierung an bereits vorhandenen
Kunden, die häufig als wenig innovationsfreudig
beschrieben werden
und die damit einhergehende Ressourcenknappheit
für die systematische
Entwicklung neuer Prozesse
und Produkte sowie die Erschließung
neuer Märkte, erlauben den
Unternehmen häufig eine lediglich
kurzfristige Anpassung an veränderte
Umwelten, die jedoch zu Lasten einer
langfristigen Anpassungs- und damit Überlebensfähigkeit
der Betriebe geht. Nur wenige
kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich durch
endogen-reflexive Innovationsstrategien aus, die es ihnen erlauben, systematisch
neue Kundenbeziehungen aufzubauen und entsprechend neue
Märkte zu erschließen. Prototypen für Unternehmen dieses langfristig
erfolgreicheren Innovationstyps finden sich vor allem dort,
wo Betriebe gezwungen sind, ihre gesamte Wertschöpfungskette
einer radikalen Neuausrichtung zu unterziehen.
��� Ein Konzeptvorschlag in drei Schritten
Eine erfolgreiche Innovationsstrategie muss die Identifikation,
Entwicklung und organisatorische Verankerung endogenreflexiver
Innovationsprozesse zum Ziel haben. Dabei ermöglicht
die Analyse möglicher Rückwirkungen dieses Innovationstyps auf die
Organisationskultur konkrete Rückschlüsse, wie die bereits praktizierten
Kooperationsformen, z. B. Projektarbeit und Qualitätszirkel erfolgreich weiterentwickelt
werden können.
Diese Vorgehensweise vollzieht sich in drei Schritten:
SCHRITT 1 beinhaltet solche Methoden, mittels derer erfolgreiche Kooperation
im Unternehmen angestoßen, umgesetzt und gestaltet werden kann. Diese
Methoden beinhalten z. B. arbeitsorganisatorische Gestaltungsmaßnahmen
(z. B. Workshops, Projektgruppen etc.), Kriterien für den Einsatz elektronisch
gestützter Informations- und Kommunikationsmedien und Maßgaben zur
Integration von Organisations- und IT-Strukturen. Diese Maßnahmen sind
elementarer Bestandteil eines umfassenden Konzeptes zur organisatorischen
Institutionalisierung individueller und betrieblicher Lernprozesse.
SCHRITT 2 fokussiert den Zusammenhang zwischen der
�
��
Ausgabe 2 / 2007, Seite 3
erfolgreichen Umsetzung dieser organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen
und den Effekten auf die Unternehmenskultur.
Durch die Umsetzung der o. g. Maßnahmen (horizontale Kooperationsstrukturen
sowie die elektronische Unterstützung der
betrieblichen Kommunikation) werden neue Anstöße für die
Organisations- und Personalentwicklung gegeben. Plötzlich sind
Arbeits- und Lernprozesse organisatorisch gekoppelt. Vor
diesem Hintergrund sind messbare Effekte auf das Kooperationsverhalten
im Unternehmen und damit auf die Unternehmenskultur,
die Mitarbeiterbeteiligung und -zufriedenheit
zu erwarten. Dadurch lassen sich bisher brach liegende Innovationspotenziale
nutzen.
SCHRITT 3 schließlich entwickelt eine analytische Sicht auf die
Unternehmenskultur und leitet hieraus entsprechende
Gestaltungsmaßnahmen im Sinne eines ganzheitlichen Innovationsmanagements
ab. Stoßrichtung eines solchen innovativen
Managementkonzeptes ist die Fortsetzung und Ausgestaltung
der in Schritt 1 und 2 erzielten Effekte, insbesondere die Festigung
der internen Koppelung ehedem funktional differenzierter
Unternehmensbereiche, die Verstetigung und Institutionalisierung
von Selbstorganisation und die Förderung funktionsübergreifender
Kommunikation, insbesondere durch medial
gestützte Kommunikationsinfrastrukturen (z. B. Lern- und Wissensplattformen).
Entsprechende Konzepte können je nach Unternehmensbedingungen
ausgestaltet, erprobt und reflektiert werden. Hieraus
lassen sich jeweils individuelle Referenzlösungen ableiten. Über
die hier angesprochenen organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen
wird ein direkter Zusammenhang zwischen
funktionsübergreifender Zusammenarbeit und der Innovationsstrategie
hergestellt.
��� Fazit
Innovationen können ohne gleichzeitige organisatorische und
kulturelle Innovationen nicht effizient gestaltet werden.
Bislang gibt es jedoch kaum Erkenntnisse
über den Zusammenhang zwischen der
Kultur eines Unternehmens und seiner
Innovationsfähigkeit. Ausgehend von
den in Anlehnung an Karl Weick entwickelten
Innovationstypen der exogenreaktiven
sowie der endogen-reflexiven
Innovation stellt sich die Frage, welche
Dimensionen der Unternehmenskultur die
Innovationspotenziale eines Unternehmens
in Richtung einer reaktiven oder reflexiven
Innovationsdynamik beeinflussen und welche Rückkoppelungen
vom Innovationstyp des Unternehmens auf die dort praktizierte
Kultur zu erwarten sind. Ein möglicher Ansatz zur
Entwicklung und organisatorischen Verankerung endogenreflexiver
Innovationsprozesse, so die Kernannahme ist, dass
durch die Umsetzung medial gestützter Kommunikationsinfrastrukturen
(z. B. Lern- und Wissensplattformen) sich spürbare
Effekte auf die Intensität und Qualität der internen Zusammenarbeit
erzielen lassen und zu neuen, innovationsförderlichen
internen Lern- und Wissensnetzwerken führen.
� Oliver Zimmermann

News
„PowerPoint-Jubiläum – 20 Jahre Folter im Büro“
titelt die Wirtschaftswoche am 22.10.2007
Warum?
Weil PowerPoint angeblich die Intelligenz töte, den Zuhörer langweile und
zudem noch Allen wertvolle Zeit raube.
Die Wirtschaftswoche rät deshalb:
HERAUSGEBER
Nicht präsentieren, sondern reden �
Die Redaktion hat aber noch mehr auf Lager:
�� .ppt bedeutet Phrasendreschen
�� .ppt bedeutet oft stundenlange Quälerei
�� .ppt bremst die Kreativität
�� .ppt erstickt Widerspruch
�� .ppt hat eine einlullende Wirkung
�� .ppt aufgepeppter, aber dünner Inhalt
�� .ppt macht blöd
Rolf Karges � TOP Trainings-, Organisations- und Personalentwicklungsgesellschaft mbH BDU,
Pestelstraße 2, 66119 Saarbrücken � Tel.: 0681-9 54 54 0 � Fax: 0681-9 54 54 54
www.top-saarbruecken.de � info@top-saarbruecken.de
INHALT Rolf Karges � LAYOUT Sabine Büch
REDAKTION Rolf Karges, Sabine Büch � ISSN 1439-510X
Ausgabe 2 / 2007, Seite 4
Nichts davon ist per se falsch, nichts davon ist per se richtig.
Wie so oft hängt das entscheidend von der Person ab, die präsentiert,
und wie Sie präsentiert.
Und genau darauf weist die Wirtschaftswoche letztendlich (und
für uns professionellen Präsentierer glücklicherweise) hin.
Worauf kommt es also an?
� Ein guter Vortrag ist ein bedeutsames Extrakt: „nicht Vollmilch,
sondern Kondensmilch“. Eine gute Präsentation
habe höchstens 10 Folien und dauert maximal 20 Minuten.
� Sparsamkeit bei der Verwendung von Stilelementen ist
geboten. Kein Schnickschnack!
� Inhalte vortragen und gleichzeitig auf der Folie zeigen.
� Nur eine Botschaft pro Folie! Wenige Erläuterungen und
Grafiken pro Folie zeigen.
� Überschaubare und verstehbare Grafiken verwenden!
� Zuhörer wollen bei einer Präsentation zunächst beeindruckt,
unterhalten und angeregt werden, dann erst
kommt die Information. Sie spielen die Hauptrolle, nicht
die Folien!
� Wenn Sie wollen, dass Sie erinnert werden, geben Sie den
Teilnehmern eine Unterlage mit, die das Wichtigste enthält!
Verwenden Sie also PowerPoint lediglich zur Veranschaulichung von Themen und Inhalten. PowerPoint ist ein Mittel zum Zweck.
Der Vortragende überzeugt durch seine Persönlichkeit, seine Kompetenzen und seine Leidenschaft, nicht durch die Folien.
Impressum
� Rolf Karges