Innovation& Unternehmenskultur - TOP Trainings-, Organisations

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��� Wir haben doch alles richtig gemacht…
So wundern sich Unternehmen oft, warum interdisziplinäre Teams nicht in der
Lage sind, innovative Ideen zu entwickeln und sich stattdessen unerwarteter
Weise in interne Auseinandersetzungen verwickeln. Die Ursachen liegen in
der fehlenden organisatorischen Koppelung und Zusammenarbeit der Abteilungen
und Bereiche innerhalb einer Organisation. Es fehlt an eben jenen
Routinen, Regeln und entsprechenden kulturellen Mustern, nach denen die
Zusammenarbeit außerhalb der definierten Schnittstellen gestaltet werden
kann. In der Folge entstehen nicht selten Subkulturen und Milieus, die ihrerseits
auf den Erfolg oder Misserfolg von Innovationsprozessen unmittelbar
Einfluss nehmen.
��� Von innen nach außen
Damit Unternehmen den Anforderungen des stetigen Wandels dauerhaft
Stand halten können, reicht es nicht aus, auf veränderte Markt- und Kundenanforderungen
nur zu reagieren. Viele Unternehmen folgen vor allem den
Anforderungen vorhandener Kunden und generieren dadurch stetig neuere,
ausgefeiltere und modifizierte Produkte. Diese von Karl Weick als „exogenreaktiv“
bezeichnete Innovationsstrategie führt oftmals zu einer Spezialisierung
und einer Art "Oversizing" der Produkte. Gleichzeitig begibt man sich in
starke Abhängigkeit zumeist einzelner Kunden. Die dabei entwickelte Kompetenz
wird häufig mit Ende des Produktlebenszyklus wertlos.
Unternehmen müssen vielmehr eine aktive Rolle bei der Gestaltung des Wandels
einnehmen. Das bedeutet, dass sie ihre vorhandenen Möglichkeiten und
Wissensressourcen beständig hinterfragen, um innovative Ideen für neue,
noch nicht da gewesene Angebote für neue Kundengruppen und Märkte zu
generieren. Ein solcher „endogen“ und „reflexiv“, d. h. von innen heraus entwickelter
Innovationsansatz ist die Überlebensstrategie für diejenigen,
insbesondere kleineren und mittleren Unternehmen, die sich infolge des
Strukturwandels einer völlig neuen Kunden- und Konkurrenzsituation gegenübersehen.
Dabei gilt es, neue Formen der Zusammenarbeit zu
finden, auch über die Grenzen der eigenen Organisation und
Kultur hinaus.
��� Routinen und Regeln überwinden
Doch noch immer stehen viele Unternehmen in der
Tradition funktionaler Arbeitsteilung und Hierarchie.
Für sie stellt sich die Frage, wie neue Routinen und
Regeln für eine funktions- und organisationsübergreifende
Kooperation entwickelt werden können, die sich
mit Blick auf die bestehenden Regeln als anschlussfähig
erweisen, zu dauerhaften horizontalen Vernetzungen
führen und erfolgreiche Innovationsprozesse ermöglichen. Dabei
spielt die soziale Ausgestaltung durch Beteiligungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume
für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine entscheidende
Rolle. Partizipation ist nicht nur Ausgangspunkt zur Gestaltung individueller
und organisationaler Lernprozesse, sondern fördert überdies die Motivation
durch ein kommunikatives, der Kohäsion förderliches Arbeitsumfeld.
Ausgabe 2 / 2007, Seite 2
Innovation & Unternehmenskultur
��� Innovation als Kernaufgabe
Um dem ständigen ökonomischen und technischen Wandel gerecht werden zu können, muss das Management heute mehr denn je Innovationen
im Unternehmen ermöglichen und fördern. Innovation wird dadurch möglich, dass mit vorhandenem Wissen anders als bisher
umgegangen wird und in Entscheidungsprozessen bisher nicht gedachte Alternativen entwickelt und in der Folge auch umgesetzt werden.
Der Inanspruchnahme denkbarer Alternativen stehen jedoch häufig kulturelle Muster in Form von Regeln und Routinen im Umgang mit
organisatorischem Wissen entgegen. Diese kulturellen Muster als Ausdruck der gelebten Wertvorstellungen und zugleich unausgesprochen
geteilten Sichtweisen lassen sich nicht ohne weiteres durch anders lautende formale Anweisungen und Regeln durchbrechen bzw. verändern.
Entsprechend schwer fällt es dem Management, Innovation anzustoßen, zu organisieren und Innovationsprozesse auf Dauer institutionell zu
verankern.
Jedoch steckt die systematische Untersuchung von unternehmensspezifischen
Kulturen und deren Einfluss auf das Innovationsverhalten
noch immer in den Kinderschuhen. Wissen über
Management und Transfer von Organisationskulturen ist in der
Forschung und erst recht in den betroffenen Unternehmen nicht
ausreichend vorhanden. Beratungsangebote beschränken sich
weitestgehend auf die „technischen“ Aspekte, wie Strukturen und
Organigramme oder die Integration der unterschiedlichen Informationssysteme.
Es bedarf eben deshalb einer differenzierten
Analyse der Zusammenhänge zwischen kulturellen Mustern
einerseits und den organisationsübergreifenden Kooperationsprozessen
als Merkmal und Grundlage für endogenreflexive,
nachhaltige Innovation.
��� Perspektivwechsel
Sozialwissenschaftliche Erklärungsmodelle
interpretieren die
Gestaltung von Arbeit und
Technik als sozialen Prozess,
der von den Akteuren in ihren
betrieblichen Handlungskonstellationen
bestimmt ist.
Ihre Grundannahme lautet:
Betriebliche Gestaltung ist nicht
allein durch technische und ökonomische
Bedingungen determiniert, sondern
auch durch spezifische Interessenskonstellationen und daraus
resultierende Konsensleistungen. Im Zentrum sozialwissenschaftlicher
Analysen steht die „Politikhaltigkeit” von Gestaltung.
Betriebliche Organisationen können diesem Ansatz zufolge
nicht mehr nur als Phänomene betrachtet werden, die
Ausdruck bestimmter genereller Prinzipien, wie z. B.
ökonomischer (Zweck-) Rationalität sind. Sie bestehen
vielmehr aus verschiedenen Handlungssphären,
in denen sich relativ autonome Praktiken
und spezifische Handlungsrationalitäten
herausbilden. In diesem Sinne lässt sich Unternehmenskultur
als ein sozialintegratives Managementinstrument
begreifen, das verschiedene
Funktionen erfüllt:
(1) eine Koordinationsfunktion, die dazu führt, dass die
Transaktionskosten für das Herbeiführen und Umsetzen von
Entscheidungen sinken, (2) eine Integrationsfunktion die der
Reduktion des Konfliktpotenzials dient, da gemeinsame Ziele in
den Vordergrund treten, und (3) eine Motivationsfunktion, die
durch Identifizierung mit dem Unternehmen die Leistungsbereitschaft
steigert.