Innovation& Unternehmenskultur - TOP Trainings-, Organisations

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News �� Wir haben doch alles richtig gemacht… So wundern sich Unternehmen oft, warum interdisziplinäre Teams nicht in der Lage sind, innovative Ideen zu entwickeln und sich stattdessen unerwarteter Weise in interne Auseinandersetzungen verwickeln. Die Ursachen liegen in der fehlenden organisatorischen Koppelung und Zusammenarbeit der Abteilungen und Bereiche innerhalb einer Organisation. Es fehlt an eben jenen Routinen, Regeln und entsprechenden kulturellen Mustern, nach denen die Zusammenarbeit außerhalb der definierten Schnittstellen gestaltet werden kann. In der Folge entstehen nicht selten Subkulturen und Milieus, die ihrerseits auf den Erfolg oder Misserfolg von Innovationsprozessen unmittelbar Einfluss nehmen. �� Von innen nach außen Damit Unternehmen den Anforderungen des stetigen Wandels dauerhaft Stand halten können, reicht es nicht aus, auf veränderte Markt- und Kundenanforderungen nur zu reagieren. Viele Unternehmen folgen vor allem den Anforderungen vorhandener Kunden und generieren dadurch stetig neuere, ausgefeiltere und modifizierte Produkte. Diese von Karl Weick als „exogenreaktiv“ bezeichnete Innovationsstrategie führt oftmals zu einer Spezialisierung und einer Art "Oversizing" der Produkte. Gleichzeitig begibt man sich in starke Abhängigkeit zumeist einzelner Kunden. Die dabei entwickelte Kompetenz wird häufig mit Ende des Produktlebenszyklus wertlos. Unternehmen müssen vielmehr eine aktive Rolle bei der Gestaltung des Wandels einnehmen. Das bedeutet, dass sie ihre vorhandenen Möglichkeiten und Wissensressourcen beständig hinterfragen, um innovative Ideen für neue, noch nicht da gewesene Angebote für neue Kundengruppen und Märkte zu generieren. Ein solcher „endogen“ und „reflexiv“, d. h. von innen heraus entwickelter Innovationsansatz ist die Überlebensstrategie für diejenigen, insbesondere kleineren und mittleren Unternehmen, die sich infolge des Strukturwandels einer völlig neuen Kunden- und Konkurrenzsituation gegenübersehen. Dabei gilt es, neue Formen der Zusammenarbeit zu finden, auch über die Grenzen der eigenen Organisation und Kultur hinaus. �� Routinen und Regeln überwinden Doch noch immer stehen viele Unternehmen in der Tradition funktionaler Arbeitsteilung und Hierarchie. Für sie stellt sich die Frage, wie neue Routinen und Regeln für eine funktions- und organisationsübergreifende Kooperation entwickelt werden können, die sich mit Blick auf die bestehenden Regeln als anschlussfähig erweisen, zu dauerhaften horizontalen Vernetzungen führen und erfolgreiche Innovationsprozesse ermöglichen. Dabei spielt die soziale Ausgestaltung durch Beteiligungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Partizipation ist nicht nur Ausgangspunkt zur Gestaltung individueller und organisationaler Lernprozesse, sondern fördert überdies die Motivation durch ein kommunikatives, der Kohäsion förderliches Arbeitsumfeld. Ausgabe 2 / 2007, Seite 2 Innovation & Unternehmenskultur �� Innovation als Kernaufgabe Um dem ständigen ökonomischen und technischen Wandel gerecht werden zu können, muss das Management heute mehr denn je Innovationen im Unternehmen ermöglichen und fördern. Innovation wird dadurch möglich, dass mit vorhandenem Wissen anders als bisher umgegangen wird und in Entscheidungsprozessen bisher nicht gedachte Alternativen entwickelt und in der Folge auch umgesetzt werden. Der Inanspruchnahme denkbarer Alternativen stehen jedoch häufig kulturelle Muster in Form von Regeln und Routinen im Umgang mit organisatorischem Wissen entgegen. Diese kulturellen Muster als Ausdruck der gelebten Wertvorstellungen und zugleich unausgesprochen geteilten Sichtweisen lassen sich nicht ohne weiteres durch anders lautende formale Anweisungen und Regeln durchbrechen bzw. verändern. Entsprechend schwer fällt es dem Management, Innovation anzustoßen, zu organisieren und Innovationsprozesse auf Dauer institutionell zu verankern. Jedoch steckt die systematische Untersuchung von unternehmensspezifischen Kulturen und deren Einfluss auf das Innovationsverhalten noch immer in den Kinderschuhen. Wissen über Management und Transfer von Organisationskulturen ist in der Forschung und erst recht in den betroffenen Unternehmen nicht ausreichend vorhanden. Beratungsangebote beschränken sich weitestgehend auf die „technischen“ Aspekte, wie Strukturen und Organigramme oder die Integration der unterschiedlichen Informationssysteme. Es bedarf eben deshalb einer differenzierten Analyse der Zusammenhänge zwischen kulturellen Mustern einerseits und den organisationsübergreifenden Kooperationsprozessen als Merkmal und Grundlage für endogenreflexive, nachhaltige Innovation. �� Perspektivwechsel Sozialwissenschaftliche Erklärungsmodelle interpretieren die Gestaltung von Arbeit und Technik als sozialen Prozess, der von den Akteuren in ihren betrieblichen Handlungskonstellationen bestimmt ist. Ihre Grundannahme lautet: Betriebliche Gestaltung ist nicht allein durch technische und ökonomische Bedingungen determiniert, sondern auch durch spezifische Interessenskonstellationen und daraus resultierende Konsensleistungen. Im Zentrum sozialwissenschaftlicher Analysen steht die „Politikhaltigkeit” von Gestaltung. Betriebliche Organisationen können diesem Ansatz zufolge nicht mehr nur als Phänomene betrachtet werden, die Ausdruck bestimmter genereller Prinzipien, wie z. B. ökonomischer (Zweck-) Rationalität sind. Sie bestehen vielmehr aus verschiedenen Handlungssphären, in denen sich relativ autonome Praktiken und spezifische Handlungsrationalitäten herausbilden. In diesem Sinne lässt sich Unternehmenskultur als ein sozialintegratives Managementinstrument begreifen, das verschiedene Funktionen erfüllt: (1) eine Koordinationsfunktion, die dazu führt, dass die Transaktionskosten für das Herbeiführen und Umsetzen von Entscheidungen sinken, (2) eine Integrationsfunktion die der Reduktion des Konfliktpotenzials dient, da gemeinsame Ziele in den Vordergrund treten, und (3) eine Motivationsfunktion, die durch Identifizierung mit dem Unternehmen die Leistungsbereitschaft steigert.
�� Zwei Seiten derselben Medaille Trotz dieser zunächst instrumentellen, vorrangig an den Kriterien der wirtschaftlichen Effizienz ausgerichteten Sichtweise auf die Unternehmenskultur verbinden sich mit Blick auf die Integrations- und Motivationsfunktion des Konzeptes zu Recht auch Erwartungen an einen Ausgleich von Unternehmens-, Management- und Mitarbeiterinteressen im Sinne einer Humanisierung der Arbeitswelt. Dabei belegen zahlreiche empirische wie auch theoretische Untersuchungen die Annahme, dass technische wie auch wirtschaftliche Innovationen ohne gleichzeitige organisatorische und personelle Innovationen nicht effizient entwickelt und in der Folge auch nicht umgesetzt werden können. Ausgehend von den in Anlehnung an Karl Weick entwickelten Innovationstypen der exogen-reaktiven sowie der endogen-reflexiven Innovation stellt sich die Frage, welche Dimensionen der Unternehmenskultur die Innovationspotenziale eines Unternehmens in Richtung einer reaktiven oder reflexiven Innovationsdynamik beeinflussen und welche Rückkoppelungen vom Innovationstyp des Unternehmens auf die dort praktizierte Kultur zu erwarten sind. �� Wege aus dem Innovationsdilemma Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen verfolgen in der Regel exogen-reaktive Innovationsstrategien, die nicht selten in ein Innovationsdilemma münden: Die enge Orientierung an bereits vorhandenen Kunden, die häufig als wenig innovationsfreudig beschrieben werden und die damit einhergehende Ressourcenknappheit für die systematische Entwicklung neuer Prozesse und Produkte sowie die Erschließung neuer Märkte, erlauben den Unternehmen häufig eine lediglich kurzfristige Anpassung an veränderte Umwelten, die jedoch zu Lasten einer langfristigen Anpassungs- und damit Überlebensfähigkeit der Betriebe geht. Nur wenige kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich durch endogen-reflexive Innovationsstrategien aus, die es ihnen erlauben, systematisch neue Kundenbeziehungen aufzubauen und entsprechend neue Märkte zu erschließen. Prototypen für Unternehmen dieses langfristig erfolgreicheren Innovationstyps finden sich vor allem dort, wo Betriebe gezwungen sind, ihre gesamte Wertschöpfungskette einer radikalen Neuausrichtung zu unterziehen. �� Ein Konzeptvorschlag in drei Schritten Eine erfolgreiche Innovationsstrategie muss die Identifikation, Entwicklung und organisatorische Verankerung endogenreflexiver Innovationsprozesse zum Ziel haben. Dabei ermöglicht die Analyse möglicher Rückwirkungen dieses Innovationstyps auf die Organisationskultur konkrete Rückschlüsse, wie die bereits praktizierten Kooperationsformen, z. B. Projektarbeit und Qualitätszirkel erfolgreich weiterentwickelt werden können. Diese Vorgehensweise vollzieht sich in drei Schritten: SCHRITT 1 beinhaltet solche Methoden, mittels derer erfolgreiche Kooperation im Unternehmen angestoßen, umgesetzt und gestaltet werden kann. Diese Methoden beinhalten z. B. arbeitsorganisatorische Gestaltungsmaßnahmen (z. B. Workshops, Projektgruppen etc.), Kriterien für den Einsatz elektronisch gestützter Informations- und Kommunikationsmedien und Maßgaben zur Integration von Organisations- und IT-Strukturen. Diese Maßnahmen sind elementarer Bestandteil eines umfassenden Konzeptes zur organisatorischen Institutionalisierung individueller und betrieblicher Lernprozesse. SCHRITT 2 fokussiert den Zusammenhang zwischen der � �� Ausgabe 2 / 2007, Seite 3 erfolgreichen Umsetzung dieser organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen und den Effekten auf die Unternehmenskultur. Durch die Umsetzung der o. g. Maßnahmen (horizontale Kooperationsstrukturen sowie die elektronische Unterstützung der betrieblichen Kommunikation) werden neue Anstöße für die Organisations- und Personalentwicklung gegeben. Plötzlich sind Arbeits- und Lernprozesse organisatorisch gekoppelt. Vor diesem Hintergrund sind messbare Effekte auf das Kooperationsverhalten im Unternehmen und damit auf die Unternehmenskultur, die Mitarbeiterbeteiligung und -zufriedenheit zu erwarten. Dadurch lassen sich bisher brach liegende Innovationspotenziale nutzen. SCHRITT 3 schließlich entwickelt eine analytische Sicht auf die Unternehmenskultur und leitet hieraus entsprechende Gestaltungsmaßnahmen im Sinne eines ganzheitlichen Innovationsmanagements ab. Stoßrichtung eines solchen innovativen Managementkonzeptes ist die Fortsetzung und Ausgestaltung der in Schritt 1 und 2 erzielten Effekte, insbesondere die Festigung der internen Koppelung ehedem funktional differenzierter Unternehmensbereiche, die Verstetigung und Institutionalisierung von Selbstorganisation und die Förderung funktionsübergreifender Kommunikation, insbesondere durch medial gestützte Kommunikationsinfrastrukturen (z. B. Lern- und Wissensplattformen). Entsprechende Konzepte können je nach Unternehmensbedingungen ausgestaltet, erprobt und reflektiert werden. Hieraus lassen sich jeweils individuelle Referenzlösungen ableiten. Über die hier angesprochenen organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen wird ein direkter Zusammenhang zwischen funktionsübergreifender Zusammenarbeit und der Innovationsstrategie hergestellt. �� Fazit Innovationen können ohne gleichzeitige organisatorische und kulturelle Innovationen nicht effizient gestaltet werden. Bislang gibt es jedoch kaum Erkenntnisse über den Zusammenhang zwischen der Kultur eines Unternehmens und seiner Innovationsfähigkeit. Ausgehend von den in Anlehnung an Karl Weick entwickelten Innovationstypen der exogenreaktiven sowie der endogen-reflexiven Innovation stellt sich die Frage, welche Dimensionen der Unternehmenskultur die Innovationspotenziale eines Unternehmens in Richtung einer reaktiven oder reflexiven Innovationsdynamik beeinflussen und welche Rückkoppelungen vom Innovationstyp des Unternehmens auf die dort praktizierte Kultur zu erwarten sind. Ein möglicher Ansatz zur Entwicklung und organisatorischen Verankerung endogenreflexiver Innovationsprozesse, so die Kernannahme ist, dass durch die Umsetzung medial gestützter Kommunikationsinfrastrukturen (z. B. Lern- und Wissensplattformen) sich spürbare Effekte auf die Intensität und Qualität der internen Zusammenarbeit erzielen lassen und zu neuen, innovationsförderlichen internen Lern- und Wissensnetzwerken führen. � Oliver Zimmermann
Seite 1: Personal entwicklung Die meisten Un

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