Innovation& Unternehmenskultur - TOP Trainings-, Organisations
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Personal entwicklung<br />
Die meisten Unternehmen sind nach wie vor funktional in<br />
die Bereiche Beschaffung, Produktion, Marketing/Vertrieb,<br />
Verwaltung und Personalwesen gegliedert. Die Personalentwicklung<br />
wird als unterstützender Bereich für das operative Geschäft angesehen.<br />
Zu ihren Aufgaben gehören Aus- und Weiterbildung, Fach- und Führungsseminare,<br />
Leistungsbeurteilung und die Karriereplanung. Die Quellen<br />
für die Inhalte, die vermittelt werden, liegen in aller Regel außerhalb<br />
des Unternehmens und sind in den unterschiedlichsten „Schulen“ der<br />
Managementlehre, Pädagogik und Psychologie zu finden.<br />
Vier verschiedene Ansätze sind heute in der Personalentwicklung zu<br />
beobachten:<br />
Die pragmatische PE-Arbeit: Unternehmen die diesen An-<br />
satz verfolgen, geben in aller Regel über Seminarkataloge Auskunft,<br />
was sie als hilfreich für die Führungskräfte und Mitarbeiter halten. Es<br />
werden vorwiegend Standardthemen angeboten oder Themen, die eher<br />
vereinzelt nachgefragt werden, aber mutig und fortschrittlich wirken.<br />
Seminare werden kaum oder gar nicht vorbereitet, eine entsprechende<br />
Nachbereitung ist auch nicht vorgesehen. Es gilt das „Maria-hilf-Prinzip“<br />
– Maria hilf, dass die Teilnehmer das Gelernte umsetzen.<br />
Von Kreativität kann keine Rede sein, von einer Wirksamkeit ist eher<br />
nicht auszugehen.<br />
Trendorientierte PE-Arbeit: Personalentwickler, die diesen<br />
Ansatz verfolgen, verfügen häufig über besonders ausgeprägte Trendbarometer.<br />
Die Bildungsangebote für die Belegschaft folgen jeweils den<br />
neuesten Trends in der Szene. Neue Theorien und Methoden in der<br />
Managementlehre werden schnell erkannt und mit dem „copy-andpaste-Verfahren“<br />
in das eigene Unternehmen transportiert. Der Aufwand<br />
ist immens. Lange Diskussionen in Workshops, die Entwicklung<br />
von fundierten und überzeugenden Konzepten und ihre Präsentation vor<br />
allen möglichen Zielgruppen machen einen Großteil des gesamten Aufwandes<br />
aus. Für die eigentliche Umsetzung ist dann kaum noch Zeit<br />
und Kraft. Einige Pilotmaßnahmen werden durchgeführt und auch evaluiert,<br />
aber das Ergebnis gibt keinen besonderen Schub für die unternehmensweite<br />
Implementierung. Wie auch, wenn eigentlich alles beim<br />
Alten bleibt und lediglich in einem Bereich ein „Test“ durchgeführt wird.<br />
Die Mitarbeiter werden auch selten über Ziel und Zweck der Pilotmaßnahme<br />
informiert. Die meisten Aktivitäten verlaufen deshalb - sprichwörtlich<br />
- „im Sande“. Gelegentlich kommen neue Trends, bevor die<br />
alten umgesetzt sind.<br />
Diese Vorgehensweise ist zwar häufig sehr kreativ, aber selten wirksam.<br />
Unsere <strong>TOP</strong>s<br />
Ausgabe 2 / 2007<br />
in der Transformation<br />
Preis 3,- €<br />
Die solide PE-Arbeit: In einer soliden PE-Arbeit gibt es eine<br />
intensive Auseinandersetzung mit dem Thema im Vorfeld. Gespräche<br />
mit den Führungskräften und den Mitarbeitern sowie professionell<br />
durchgeführte Bildungsbedarfsanalysen bilden die Grundlage für die<br />
Entwicklung von <strong>Trainings</strong>maßnahmen. Es kommt zu maßgeschneiderten<br />
Lösungen, die von Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen<br />
befürwortet werden und somit auf Erfolg und Langfristigkeit angelegt<br />
sind. Mit dieser Vorgehensweise wird auch eine hohe Anschlussfähigkeit<br />
an die tatsächlichen Arbeitsprozesse gewährleistet. Es geht nicht um<br />
eine kreative und begeisternde Bildungsmaßnahme, sondern um die<br />
fleißige Arbeit an mehr Effizienz und Effektivität in den Wertschöpfungsprozessen<br />
selbst. Es wird nicht über etwas geredet, sondern an etwas<br />
gearbeitet. Das ist ein Unterschied, der einen wirklichen Unterschied<br />
ausmacht.<br />
Diese Vorgehensweise ist vielleicht nicht so spektakulär, aber in aller<br />
Regel hoch wirksam.<br />
Nachhaltige PE-Arbeit: Die nachhaltige Personalentwicklung<br />
ist in alle Funktionsbereiche des Unternehmens integriert. Sie führt<br />
keine Randexistenz und ist auch keine Insellösung. Eine nachhaltige<br />
PE-Arbeit wird in aller Regel in den Unternehmen gelebt, die ihre Unternehmensstrategie<br />
nicht per Dekret verkünden, sondern gemeinsam mit<br />
allen Führungskräften und Mitarbeitern entwickeln. Im Vordergrund<br />
stehen Wertschöpfung für das Unternehmen und Innovationen, die dem<br />
Kunden Geld wert sind. Diese fallen bekanntlich nicht vom Himmel,<br />
sondern werden mühsam erarbeitet und bringen eine Vielzahl von<br />
Risiken mit sich. Kreative Ideen sind das Eine, aber die Marktreife und<br />
der tatsächliche Absatz von Produkten sind das Andere. Alle Funktionsbereiche<br />
sind gleichermaßen gefordert, keiner bleibt außen vor.<br />
Bekanntermaßen sind wenige Innovationen, seien es Produkte oder<br />
Dienstleistungen, von Dauer. Es geht also um einen kontinuierlichen<br />
Prozess, wenn ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein will. Neue<br />
Produkte oder Dienstleistungen erfordern häufig neue kreative Ideen,<br />
neue Technologien, neues Wissen über die Kunden und den Markt und<br />
manchmal auch neue Einstellungen und Verhaltensweisen aller<br />
Mitarbeiter.<br />
Kundenorientierung ist harte Arbeit und hat einen großen Einfluss auf<br />
alle Bereiche des Unternehmens. Eine Personalentwicklung die hierzu<br />
ihren Beitrag leistet ist kreativ, wirksam und somit ein wirklicher<br />
Business-Partner.<br />
� Rolf Karges<br />
1] Personalentwicklung in der Transformation 2/3] Innovation und <strong>Unternehmenskultur</strong> 4] Nervt PowerPoint?
News<br />
��� Wir haben doch alles richtig gemacht…<br />
So wundern sich Unternehmen oft, warum interdisziplinäre Teams nicht in der<br />
Lage sind, innovative Ideen zu entwickeln und sich stattdessen unerwarteter<br />
Weise in interne Auseinandersetzungen verwickeln. Die Ursachen liegen in<br />
der fehlenden organisatorischen Koppelung und Zusammenarbeit der Abteilungen<br />
und Bereiche innerhalb einer Organisation. Es fehlt an eben jenen<br />
Routinen, Regeln und entsprechenden kulturellen Mustern, nach denen die<br />
Zusammenarbeit außerhalb der definierten Schnittstellen gestaltet werden<br />
kann. In der Folge entstehen nicht selten Subkulturen und Milieus, die ihrerseits<br />
auf den Erfolg oder Misserfolg von Innovationsprozessen unmittelbar<br />
Einfluss nehmen.<br />
��� Von innen nach außen<br />
Damit Unternehmen den Anforderungen des stetigen Wandels dauerhaft<br />
Stand halten können, reicht es nicht aus, auf veränderte Markt- und Kundenanforderungen<br />
nur zu reagieren. Viele Unternehmen folgen vor allem den<br />
Anforderungen vorhandener Kunden und generieren dadurch stetig neuere,<br />
ausgefeiltere und modifizierte Produkte. Diese von Karl Weick als „exogenreaktiv“<br />
bezeichnete Innovationsstrategie führt oftmals zu einer Spezialisierung<br />
und einer Art "Oversizing" der Produkte. Gleichzeitig begibt man sich in<br />
starke Abhängigkeit zumeist einzelner Kunden. Die dabei entwickelte Kompetenz<br />
wird häufig mit Ende des Produktlebenszyklus wertlos.<br />
Unternehmen müssen vielmehr eine aktive Rolle bei der Gestaltung des Wandels<br />
einnehmen. Das bedeutet, dass sie ihre vorhandenen Möglichkeiten und<br />
Wissensressourcen beständig hinterfragen, um innovative Ideen für neue,<br />
noch nicht da gewesene Angebote für neue Kundengruppen und Märkte zu<br />
generieren. Ein solcher „endogen“ und „reflexiv“, d. h. von innen heraus entwickelter<br />
Innovationsansatz ist die Überlebensstrategie für diejenigen,<br />
insbesondere kleineren und mittleren Unternehmen, die sich infolge des<br />
Strukturwandels einer völlig neuen Kunden- und Konkurrenzsituation gegenübersehen.<br />
Dabei gilt es, neue Formen der Zusammenarbeit zu<br />
finden, auch über die Grenzen der eigenen Organisation und<br />
Kultur hinaus.<br />
��� Routinen und Regeln überwinden<br />
Doch noch immer stehen viele Unternehmen in der<br />
Tradition funktionaler Arbeitsteilung und Hierarchie.<br />
Für sie stellt sich die Frage, wie neue Routinen und<br />
Regeln für eine funktions- und organisationsübergreifende<br />
Kooperation entwickelt werden können, die sich<br />
mit Blick auf die bestehenden Regeln als anschlussfähig<br />
erweisen, zu dauerhaften horizontalen Vernetzungen<br />
führen und erfolgreiche Innovationsprozesse ermöglichen. Dabei<br />
spielt die soziale Ausgestaltung durch Beteiligungsmöglichkeiten und Handlungsspielräume<br />
für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine entscheidende<br />
Rolle. Partizipation ist nicht nur Ausgangspunkt zur Gestaltung individueller<br />
und organisationaler Lernprozesse, sondern fördert überdies die Motivation<br />
durch ein kommunikatives, der Kohäsion förderliches Arbeitsumfeld.<br />
Ausgabe 2 / 2007, Seite 2<br />
Innovation & <strong>Unternehmenskultur</strong><br />
��� Innovation als Kernaufgabe<br />
Um dem ständigen ökonomischen und technischen Wandel gerecht werden zu können, muss das Management heute mehr denn je Innovationen<br />
im Unternehmen ermöglichen und fördern. Innovation wird dadurch möglich, dass mit vorhandenem Wissen anders als bisher<br />
umgegangen wird und in Entscheidungsprozessen bisher nicht gedachte Alternativen entwickelt und in der Folge auch umgesetzt werden.<br />
Der Inanspruchnahme denkbarer Alternativen stehen jedoch häufig kulturelle Muster in Form von Regeln und Routinen im Umgang mit<br />
organisatorischem Wissen entgegen. Diese kulturellen Muster als Ausdruck der gelebten Wertvorstellungen und zugleich unausgesprochen<br />
geteilten Sichtweisen lassen sich nicht ohne weiteres durch anders lautende formale Anweisungen und Regeln durchbrechen bzw. verändern.<br />
Entsprechend schwer fällt es dem Management, Innovation anzustoßen, zu organisieren und Innovationsprozesse auf Dauer institutionell zu<br />
verankern.<br />
Jedoch steckt die systematische Untersuchung von unternehmensspezifischen<br />
Kulturen und deren Einfluss auf das Innovationsverhalten<br />
noch immer in den Kinderschuhen. Wissen über<br />
Management und Transfer von <strong>Organisations</strong>kulturen ist in der<br />
Forschung und erst recht in den betroffenen Unternehmen nicht<br />
ausreichend vorhanden. Beratungsangebote beschränken sich<br />
weitestgehend auf die „technischen“ Aspekte, wie Strukturen und<br />
Organigramme oder die Integration der unterschiedlichen Informationssysteme.<br />
Es bedarf eben deshalb einer differenzierten<br />
Analyse der Zusammenhänge zwischen kulturellen Mustern<br />
einerseits und den organisationsübergreifenden Kooperationsprozessen<br />
als Merkmal und Grundlage für endogenreflexive,<br />
nachhaltige Innovation.<br />
��� Perspektivwechsel<br />
Sozialwissenschaftliche Erklärungsmodelle<br />
interpretieren die<br />
Gestaltung von Arbeit und<br />
Technik als sozialen Prozess,<br />
der von den Akteuren in ihren<br />
betrieblichen Handlungskonstellationen<br />
bestimmt ist.<br />
Ihre Grundannahme lautet:<br />
Betriebliche Gestaltung ist nicht<br />
allein durch technische und ökonomische<br />
Bedingungen determiniert, sondern<br />
auch durch spezifische Interessenskonstellationen und daraus<br />
resultierende Konsensleistungen. Im Zentrum sozialwissenschaftlicher<br />
Analysen steht die „Politikhaltigkeit” von Gestaltung.<br />
Betriebliche Organisationen können diesem Ansatz zufolge<br />
nicht mehr nur als Phänomene betrachtet werden, die<br />
Ausdruck bestimmter genereller Prinzipien, wie z. B.<br />
ökonomischer (Zweck-) Rationalität sind. Sie bestehen<br />
vielmehr aus verschiedenen Handlungssphären,<br />
in denen sich relativ autonome Praktiken<br />
und spezifische Handlungsrationalitäten<br />
herausbilden. In diesem Sinne lässt sich <strong>Unternehmenskultur</strong><br />
als ein sozialintegratives Managementinstrument<br />
begreifen, das verschiedene<br />
Funktionen erfüllt:<br />
(1) eine Koordinationsfunktion, die dazu führt, dass die<br />
Transaktionskosten für das Herbeiführen und Umsetzen von<br />
Entscheidungen sinken, (2) eine Integrationsfunktion die der<br />
Reduktion des Konfliktpotenzials dient, da gemeinsame Ziele in<br />
den Vordergrund treten, und (3) eine Motivationsfunktion, die<br />
durch Identifizierung mit dem Unternehmen die Leistungsbereitschaft<br />
steigert.
��� Zwei Seiten derselben Medaille<br />
Trotz dieser zunächst instrumentellen, vorrangig an den Kriterien der wirtschaftlichen<br />
Effizienz ausgerichteten Sichtweise auf die <strong>Unternehmenskultur</strong><br />
verbinden sich mit Blick auf die Integrations- und Motivationsfunktion des<br />
Konzeptes zu Recht auch Erwartungen an einen Ausgleich von Unternehmens-,<br />
Management- und Mitarbeiterinteressen im Sinne einer Humanisierung<br />
der Arbeitswelt. Dabei belegen zahlreiche empirische wie auch theoretische<br />
Untersuchungen die Annahme, dass technische wie auch wirtschaftliche<br />
Innovationen ohne gleichzeitige organisatorische und personelle Innovationen<br />
nicht effizient entwickelt und in der Folge auch nicht umgesetzt werden können.<br />
Ausgehend von den in Anlehnung an Karl Weick entwickelten Innovationstypen<br />
der exogen-reaktiven sowie der endogen-reflexiven Innovation stellt<br />
sich die Frage, welche Dimensionen der <strong>Unternehmenskultur</strong> die Innovationspotenziale<br />
eines Unternehmens in Richtung einer reaktiven oder reflexiven<br />
Innovationsdynamik beeinflussen und welche Rückkoppelungen vom Innovationstyp<br />
des Unternehmens auf die dort praktizierte Kultur zu erwarten sind.<br />
��� Wege aus dem Innovationsdilemma<br />
Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen<br />
verfolgen in der Regel exogen-reaktive Innovationsstrategien,<br />
die nicht selten in ein<br />
Innovationsdilemma münden: Die enge<br />
Orientierung an bereits vorhandenen<br />
Kunden, die häufig als wenig innovationsfreudig<br />
beschrieben werden<br />
und die damit einhergehende Ressourcenknappheit<br />
für die systematische<br />
Entwicklung neuer Prozesse<br />
und Produkte sowie die Erschließung<br />
neuer Märkte, erlauben den<br />
Unternehmen häufig eine lediglich<br />
kurzfristige Anpassung an veränderte<br />
Umwelten, die jedoch zu Lasten einer<br />
langfristigen Anpassungs- und damit Überlebensfähigkeit<br />
der Betriebe geht. Nur wenige<br />
kleine und mittlere Unternehmen zeichnen sich durch<br />
endogen-reflexive Innovationsstrategien aus, die es ihnen erlauben, systematisch<br />
neue Kundenbeziehungen aufzubauen und entsprechend neue<br />
Märkte zu erschließen. Prototypen für Unternehmen dieses langfristig<br />
erfolgreicheren Innovationstyps finden sich vor allem dort,<br />
wo Betriebe gezwungen sind, ihre gesamte Wertschöpfungskette<br />
einer radikalen Neuausrichtung zu unterziehen.<br />
��� Ein Konzeptvorschlag in drei Schritten<br />
Eine erfolgreiche Innovationsstrategie muss die Identifikation,<br />
Entwicklung und organisatorische Verankerung endogenreflexiver<br />
Innovationsprozesse zum Ziel haben. Dabei ermöglicht<br />
die Analyse möglicher Rückwirkungen dieses Innovationstyps auf die<br />
<strong>Organisations</strong>kultur konkrete Rückschlüsse, wie die bereits praktizierten<br />
Kooperationsformen, z. B. Projektarbeit und Qualitätszirkel erfolgreich weiterentwickelt<br />
werden können.<br />
Diese Vorgehensweise vollzieht sich in drei Schritten:<br />
SCHRITT 1 beinhaltet solche Methoden, mittels derer erfolgreiche Kooperation<br />
im Unternehmen angestoßen, umgesetzt und gestaltet werden kann. Diese<br />
Methoden beinhalten z. B. arbeitsorganisatorische Gestaltungsmaßnahmen<br />
(z. B. Workshops, Projektgruppen etc.), Kriterien für den Einsatz elektronisch<br />
gestützter Informations- und Kommunikationsmedien und Maßgaben zur<br />
Integration von <strong>Organisations</strong>- und IT-Strukturen. Diese Maßnahmen sind<br />
elementarer Bestandteil eines umfassenden Konzeptes zur organisatorischen<br />
Institutionalisierung individueller und betrieblicher Lernprozesse.<br />
SCHRITT 2 fokussiert den Zusammenhang zwischen der<br />
�<br />
��<br />
Ausgabe 2 / 2007, Seite 3<br />
erfolgreichen Umsetzung dieser organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen<br />
und den Effekten auf die <strong>Unternehmenskultur</strong>.<br />
Durch die Umsetzung der o. g. Maßnahmen (horizontale Kooperationsstrukturen<br />
sowie die elektronische Unterstützung der<br />
betrieblichen Kommunikation) werden neue Anstöße für die<br />
<strong>Organisations</strong>- und Personalentwicklung gegeben. Plötzlich sind<br />
Arbeits- und Lernprozesse organisatorisch gekoppelt. Vor<br />
diesem Hintergrund sind messbare Effekte auf das Kooperationsverhalten<br />
im Unternehmen und damit auf die <strong>Unternehmenskultur</strong>,<br />
die Mitarbeiterbeteiligung und -zufriedenheit<br />
zu erwarten. Dadurch lassen sich bisher brach liegende Innovationspotenziale<br />
nutzen.<br />
SCHRITT 3 schließlich entwickelt eine analytische Sicht auf die<br />
<strong>Unternehmenskultur</strong> und leitet hieraus entsprechende<br />
Gestaltungsmaßnahmen im Sinne eines ganzheitlichen Innovationsmanagements<br />
ab. Stoßrichtung eines solchen innovativen<br />
Managementkonzeptes ist die Fortsetzung und Ausgestaltung<br />
der in Schritt 1 und 2 erzielten Effekte, insbesondere die Festigung<br />
der internen Koppelung ehedem funktional differenzierter<br />
Unternehmensbereiche, die Verstetigung und Institutionalisierung<br />
von Selbstorganisation und die Förderung funktionsübergreifender<br />
Kommunikation, insbesondere durch medial<br />
gestützte Kommunikationsinfrastrukturen (z. B. Lern- und Wissensplattformen).<br />
Entsprechende Konzepte können je nach Unternehmensbedingungen<br />
ausgestaltet, erprobt und reflektiert werden. Hieraus<br />
lassen sich jeweils individuelle Referenzlösungen ableiten. Über<br />
die hier angesprochenen organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen<br />
wird ein direkter Zusammenhang zwischen<br />
funktionsübergreifender Zusammenarbeit und der Innovationsstrategie<br />
hergestellt.<br />
��� Fazit<br />
Innovationen können ohne gleichzeitige organisatorische und<br />
kulturelle Innovationen nicht effizient gestaltet werden.<br />
Bislang gibt es jedoch kaum Erkenntnisse<br />
über den Zusammenhang zwischen der<br />
Kultur eines Unternehmens und seiner<br />
Innovationsfähigkeit. Ausgehend von<br />
den in Anlehnung an Karl Weick entwickelten<br />
Innovationstypen der exogenreaktiven<br />
sowie der endogen-reflexiven<br />
Innovation stellt sich die Frage, welche<br />
Dimensionen der <strong>Unternehmenskultur</strong> die<br />
Innovationspotenziale eines Unternehmens<br />
in Richtung einer reaktiven oder reflexiven<br />
Innovationsdynamik beeinflussen und welche Rückkoppelungen<br />
vom Innovationstyp des Unternehmens auf die dort praktizierte<br />
Kultur zu erwarten sind. Ein möglicher Ansatz zur<br />
Entwicklung und organisatorischen Verankerung endogenreflexiver<br />
Innovationsprozesse, so die Kernannahme ist, dass<br />
durch die Umsetzung medial gestützter Kommunikationsinfrastrukturen<br />
(z. B. Lern- und Wissensplattformen) sich spürbare<br />
Effekte auf die Intensität und Qualität der internen Zusammenarbeit<br />
erzielen lassen und zu neuen, innovationsförderlichen<br />
internen Lern- und Wissensnetzwerken führen.<br />
� Oliver Zimmermann
News<br />
„PowerPoint-Jubiläum – 20 Jahre Folter im Büro“<br />
titelt die Wirtschaftswoche am 22.10.2007<br />
Warum?<br />
Weil PowerPoint angeblich die Intelligenz töte, den Zuhörer langweile und<br />
zudem noch Allen wertvolle Zeit raube.<br />
Die Wirtschaftswoche rät deshalb:<br />
HERAUSGEBER<br />
Nicht präsentieren, sondern reden �<br />
Die Redaktion hat aber noch mehr auf Lager:<br />
�� .ppt bedeutet Phrasendreschen<br />
�� .ppt bedeutet oft stundenlange Quälerei<br />
�� .ppt bremst die Kreativität<br />
�� .ppt erstickt Widerspruch<br />
�� .ppt hat eine einlullende Wirkung<br />
�� .ppt aufgepeppter, aber dünner Inhalt<br />
�� .ppt macht blöd<br />
Rolf Karges � <strong>TOP</strong> <strong>Trainings</strong>-, <strong>Organisations</strong>- und Personalentwicklungsgesellschaft mbH BDU,<br />
Pestelstraße 2, 66119 Saarbrücken � Tel.: 0681-9 54 54 0 � Fax: 0681-9 54 54 54<br />
www.top-saarbruecken.de � info@top-saarbruecken.de<br />
INHALT Rolf Karges � LAYOUT Sabine Büch<br />
REDAKTION Rolf Karges, Sabine Büch � ISSN 1439-510X<br />
Ausgabe 2 / 2007, Seite 4<br />
Nichts davon ist per se falsch, nichts davon ist per se richtig.<br />
Wie so oft hängt das entscheidend von der Person ab, die präsentiert,<br />
und wie Sie präsentiert.<br />
Und genau darauf weist die Wirtschaftswoche letztendlich (und<br />
für uns professionellen Präsentierer glücklicherweise) hin.<br />
Worauf kommt es also an?<br />
� Ein guter Vortrag ist ein bedeutsames Extrakt: „nicht Vollmilch,<br />
sondern Kondensmilch“. Eine gute Präsentation<br />
habe höchstens 10 Folien und dauert maximal 20 Minuten.<br />
� Sparsamkeit bei der Verwendung von Stilelementen ist<br />
geboten. Kein Schnickschnack!<br />
� Inhalte vortragen und gleichzeitig auf der Folie zeigen.<br />
� Nur eine Botschaft pro Folie! Wenige Erläuterungen und<br />
Grafiken pro Folie zeigen.<br />
� Überschaubare und verstehbare Grafiken verwenden!<br />
� Zuhörer wollen bei einer Präsentation zunächst beeindruckt,<br />
unterhalten und angeregt werden, dann erst<br />
kommt die Information. Sie spielen die Hauptrolle, nicht<br />
die Folien!<br />
� Wenn Sie wollen, dass Sie erinnert werden, geben Sie den<br />
Teilnehmern eine Unterlage mit, die das Wichtigste enthält!<br />
Verwenden Sie also PowerPoint lediglich zur Veranschaulichung von Themen und Inhalten. PowerPoint ist ein Mittel zum Zweck.<br />
Der Vortragende überzeugt durch seine Persönlichkeit, seine Kompetenzen und seine Leidenschaft, nicht durch die Folien.<br />
Impressum<br />
� Rolf Karges