Vision-Days 2011: - Wassermann AG

Nachlese der Vision-Days 2011 

Vision-Days 2011: 

Profitables Wachstum sichern

Liebe Leserinnen, 

liebe Leser, 

Vision-Days 2011 – dominierten im vergangenen Jahr 

noch die Folgen der Finanzkrise, herrschte dieses Jahr 

Aufbruchstimmung und die pure Freude am Optimieren, 

an der Lösung der vielfältigen kleinen und großen Probleme 

in den Wertschöpfungsketten. Mit dieser Nachlese 

bieten wir Ihnen die Möglichkeit, dieses 

faszinierende Treffen nochmals Revue passieren zu lassen. 

Die Vorträge zeigen die Vielfalt der Supply-Chain- 

Themen, unternehmen interessante Ausflüge in angrenzende 

Felder und bieten jede Menge Praxiserfahrungen 

von Kollegen, die in ihren Unternehmen zu Mutmachern 

für Veränderungen wurden. Jeder der Referenten hat 

seinen Beitrag für das diesjährige Vision-Days- 

Leitmotiv „Profitables Wachstum sichern“ geleistet und 

die mehr als 230 Besucher teilhaben lassen. Vielen 

Dank den Referenten. 

Vielen Dank aber auch an die Besucher, die mit ihren 

Fragen und Anregungen zu vielen intensiven Diskussionen 

im Saal, aber auch auf den Fluren des Kempinski 

Hotels am Münchner Flughafen beigetragen haben. 

Wohin bewegt sich das moderne Supply Chain Management? 

Worüber werden wir in den nächsten Jahren 

diskutieren? Sicher ist nur, dass die Bedeutung unserer 

gemeinsamen Leidenschaft nicht abnehmen wird. Dafür 

sorgen volatile Märkte, anspruchsvolle Kunden, internationaler 

Wettbewerbsdruck und knappe Ressourcen. 

Ein Thema, das wir aus unserer Arbeit mit vielen Unternehmen 

– sei es als Berater oder als Softwareanbieter 

– als Leitmotiv herausgehört haben, ist Komplexität. 

Die interessante Erkenntnis: der klassische Dreisatz 

„Komplexität vermeiden – reduzieren – beherrschen“ 

wird den Anforderungen nicht mehr gerecht. Wer sich 

als Unternehmen differenzieren will, sollte dies zunehmend 

über die Individualisierung von Produkten und 

Dienstleistungen tun. Wenn aber Variantenreichtum zum 

Differenzierungsfaktor wird, dann müssen wir komplexe 

Supply Chains akzeptieren lernen. 

Fazit: Supply Chain Manager sollten bei ihren Optimierungen 

genau hinschauen, ob etwas angemessen 

komplex oder unnötig kompliziert ist. 

Mit den Diskussionen auf den Vision-Days wollen die 

Wassermann AG und der BME ein Qualitätsforum für 

Fachdiskussionen rund um aktuelle Themen schaffen. 

Schon der Wechsel in der konjunkturellen Lage zwischen 

2010 und 2011 zeigte: In jedem Jahr ist die 

Durchführung der Vision-Days ein ambitioniertes, komplexes 

Vorhaben. Es ist aber genau die Art von Komplexität, 

die wir auch im nächsten Jahr auf uns nehmen 

wollen. Wir freuen uns auf Sie. 

Ihr Martin Hofer und Günter F. Baumann 

Vorstände der Wassermann AG 

Editorial 

Günter F. Baumann und Martin Hofer, Vorstände der Wassermann AG 

Vision-Days 2011 I Editorial 3

Seite 11: Business App für mobiles 

Performance Monitoring: 

Die Business-App “exceptional” 

für iPhone/iPad erlaubt dem 

Top-Management ein schnelles 

Performance Monitoring anhand 

weniger zentraler Kennzahlen und 

ist ganz auf Benutzerfreundlichkeit 

und schnelles Agieren ausgelegt. 

6 - 8 Gesamtsieger des MX Award 2010: 

Das Meßgerätewerk Berlin - für die 

Kunden immer einen Schritt voraus 

9 - 10 Wettbewerbsfaktor Komplexität 

11 Business App für das 

mobile Performance Monitoring 

12 - 13 Komplexität und Flexibilität in der 

Supply Chain: 

Das Beispiel MAN Diesel & Turbo Schweiz 

14 - 16 Der Weg zu Operational Excellence in 

volatilen Märkten bei der Miba Gleitlager 

Seite 12: Komplexität und Flexibilität 

bei MAN Diesel & Turbo: 

Tailormade Engineering – 

globales Sourcing – 

komplexe Herstellungsprozesse – 

Anlagen, die aufgrund von Größe 

und Gewicht auf mehrere Spezialtransporte 

verteilt werden müssen 

– das ist der Alltag bei der MAN 

Diesel & Turbo Schweiz AG in 

Zürich. 

Seite 14: Operational Excellence 

bei Miba Gleitlager: 

Nur wenige Unternehmen haben 

die Krise so erfolgreich als 

Chance genutzt wie die Miba 

Gruppe. Als neben den steigenden 

Kundenanforderungen und hohen 

Materialbeständen auch noch die 

Folgen der Finanzkrise spürbar 

waren, stellte die Miba ihre Wertschöpfungskette 

auf den Prüfstand 

und fand Potenzial für viele Verbesserungen. 

17 - 18 Wachstumspotenziale durch den richtigen 

Grad der Prozessstandardisierung: 

Das Beispiel Walter Meier AG 

19 - 21 Effektive Steuerung der Versorgungs- und 

Planungssicherheit bei volatiler Nachfrage 

bei Rohde & Schwarz 

22 - 24 Simulationsbasierte Gestaltung einer zeitund 

kostenoptimierten Supply Chain bei 

Carl Zeiss Vision

Seite 22: Gestaltung einer zeitund 

kostenoptimierten Supply 

Chain bei Carl Zeiss Vision: 

150 Millionen Brillengläser pro 

Jahr an fünf Massenfertigungsstandorten 

und 65 Standorten für 

die Rezeptfertigung: Die extreme 

Variantenvielfalt, parallel existierende 

Make-to-Stock- und Maketo-Order-Prozesse, 

heterogene 

IT-Systeme und komplexe Warenflüsse 

erzeugten den Wunsch nach 

mehr Übersicht und Planbarkeit. 

25 - 26 Absicherungskonzepte beim Einkauf von 

elektronischen Bauteilen: 

Das Beispiel Jumo 

27 - 29 Lean im Sondermaschinenbau: 

Wilhelm Bahmüller Maschinenbau 

30 - 31 Wege zu Operational Excellence in der 

Luft- und Raumfahrt: MT Aerospace AG 

32 - 33 Bildergalerie der Vision-Days 

Seite 30: Operational Excellence 

in der Luft- und Raumfahrt: 

Zunehmender Kostendruck und 

Kapazitätsengpässe veranlassten 

die MT Aerospace AG zur 

Optimierung ihrer Supply-Chain- 

Planung. 

Seite 38: SCM in Zeiten des 

Umbruchs: 

Der Gesetzgeber beendet das Leben 

der klassischen Glühbirne in den 

Ländern der europäischen Union. 

Das stellt OSRAM vor große Herausforderungen. 

Die Supply Chain 

muss sich auf technologisch neuartige 

Produkte mit neuen Lebenszyklen, 

neue Vorerzeugnislieferanten 

und ein verändertes, aber unvorhersehbares 

Kaufverhalten der Konsumenten 

einstellen. 

34 - 35 Firmen- und Standortübergreifende 

SCM-Lösung im Werkzeugbau: 

Das Beispiel GPN GmbH 

36 - 37 Schneller, besser, komfortabler: 

Neue way-Releases 

38 - 39 Osram schafft den Wandel von der 

Glühbirne zum High-Tech-Produkt 

40 - 42 Das Günter-Prinzip: So motivieren Sie 

Ihren inneren Schweinehund! 

Vision-Days 2011 I Inhalt 5

Arbeiten im Kundentakt 

Bereits der Eröffnungsvortrag der Vision- 

Days 2011 präsentierte ein Highlight: Als 

Gesamtsieger des Manufacturing Excellence 

Awards 2010 stellte sich das Siemens Meßgerätewerk 

Berlin (MWB) vor. 

Wolfgang Will, Leiter des ausgezeichneten 

Werks, zeigte auf, wie sich das Berliner Traditionsunternehmen 

mit Insourcing und Einführung 

eines neuen Produktionssystems auf 

Erfolgskurs hält – statt sich auf seinen Erfolgen 

als Marktführer auszuruhen. 

CPU-Zelle - die Innovation für die manuelle Restbestückung bei Baugruppen. Foto: Meßgerätewerk Berlin

Wolfgang Will, 

Vice President 

Manufacturing, 

Siemens AG 

Im Siemens Meßgerätewerk Berlin 

(MWB) entwickeln und produzieren 

über 1.000 Mitarbeiter Produkte für 

Schutz- und Stationsleittechnik, Power- 

Quality-Geräte für die Erfassung und Registrierung 

der Netzqualität und Produkte 

für Kommunikationslösungen, die die Übertragung 

von Schutzsignalen, Fernwirksignalen, Daten und 

Sprache über Hochspannungsübertragungsleitungen für 

Energieversorger und Kraftwerksbetreiber ermöglichen. 

Einführend skizzierte Wolfgang Will den Zuhörern die 

Rahmenbedingungen für die Supply Chain. Die Produkte 

des MWB sind allesamt sehr langlebig und der Absatzmarkt 

ist kaum größeren Schwankungen unterworfen – 

„selbst die Finanzkrise hat uns beispielsweise wenig beeindruckt“. 

Den Kontrast dazu bildet die Beschaffungsseite 

mit ihren schnelllebigen Märkten für Elektronikkomponenten. 

Bei manchen Bauelementen belaufen sich die Bestellzeiten 

auf über 15 Monate. 

Die Beschaffungszyklen erfordern eine enge Zusammenarbeit 

von Produktion und Entwicklung. Die Verfügbarkeit 

von Komponenten muss bereits frühzeitig bedacht werden. 

Siemens-Manager Wolfgang Will nannte ein Beispiel: „So 

kann es sein, dass ein Entwickler ein günstiges Bauelement 

verwenden will. Der Einkauf findet aber heraus, dass sich 

dieses bereits am Ende seines Lifecycles befindet. In diesem 

Falle wird lieber die Komponente gewählt, die voraussichtlich 

noch länger auf dem Markt ist.“ 

Logistik kaufentscheidend 

Im Markt für die Automation in der Energieversorgung hat 

Logistik eine extrem große Bedeutung. Da die Geräte und 

Anlagen unverzichtbare Bestandteile von Kraftwerken und 

Infrastruktur sind, müssen alle Geräte punktgenau und 

komplett angeliefert werden, um Projektverzögerungen und 

Vertragsstrafen zu vermeiden. Die weltweite Auftragsbearbeitung 

wird daher zentral von Berlin aus abgewickelt, um 

auch bei Zulieferungen die Komplettlieferung aus einer 

Hand zu gewährleisten. 

Der Verbesserung der Logistik hatte sich der Gesamtsieger 

des Manufacturing Excellence Awards bereits im Jahr 2000 

gewidmet. Eine der Konsequenzen: Insourcing. Wolfgang 

Will begründete: „Wir positionieren uns als Qualitätshersteller. 

Die nachlassende Qualität vieler zugekaufter Komponenten 

und der hohe Aufwand in der Eingangskontrolle 

hat Siemens dazu gebracht, die eigene Fertigungstiefe zu 

erhöhen.“ 

Mit seinen weiteren Ausführungen überraschte Wolfgang 

Will dann das Publikum. „Die Änderungen, die 2010 zur 

Auszeichnung mit dem MX-Award führten, haben wir 

2007 eingeleitet. In diesem Jahr war die wirtschaftliche 

Lage hervorragend. Die Werte bei der Kundenzufrieden- 

heit erreichten dank verbesserter Logistik und 

Qualität neue Rekordwerte, seit 2005 hatten 

wir uns als Marktführer etabliert und die Ergebnisbeiträge 

an den Konzern waren glänzend“, so der 

Manager. „Aber: Man darf sich nicht ausruhen. Raum für 

Verbesserungen gibt es auch bei guten Ergebnissen, und 

Veränderungen halten auf Trab.“ Und tatsächlich wurde 

man bei der Suche nach Potenzialen fündig: Die Durchlaufzeiten 

stagnierten, die Produktivität stieg nur noch langsam 

und es mangelte am Standort schlicht an Platz für 

weiteres Wachstum. 

Revolutionäre Zellen 

Das MWB entschloss sich daher zur Einführung des Siemens 

Production Systems (SPS). „Im Zentrum steht dabei 

die streng auftragsorientierte Taktung der Produktion über 

einen konsequenten One-Piece-Flow“, erläuterte Wolfgang 

Will. So stellte das MWB die manuelle Bestückung und 

Gerätemontage auf kleine Teams in SPS-Zellen um. Die 

Zellen werden je nach Bedarf mit einem bis fünf Mitarbeitern 

besetzt und von außen auf optimierten Wegen und über 

Kanban-Systeme im Pull-Prinzip mit Material versorgt. Die 

Produktion ist auf diese Weise „lean“ auf die Aufträge getaktet, 

es wird kein ressourcenbindender Bestand mehr produziert. 

Auch in der Flachbaugruppenproduktion wurden Optimierungspotenziale 

identifiziert. Die Analyse zeigte, dass das 

Portfolio sich in einige Rennerprodukte und viele Spezialprodukte 

mit kleineren Losgrößen aufteilen ließ. Heute 

folgt die Produktion dieser Aufteilung und ist in eine 

„Powerline“ und eine „Flexline“ segmentiert. Die festgerüstete 

Powerline bestückt hocheffizient 55 Rennerprodukte, 

die allein mehr als 55 Prozent des Volumens 

ausmachen. In der Flexline mit variabler Rüstung werden 

weitere 496 Flachbaugruppen in kleinen Losen gefertigt. 

Wertstromanalyse 

Über eine Wertstromanalyse wurden die aus der Sicht des 

Kunden nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten minimiert. 

Dazu wurden Prozesse ausgewählt und abgegrenzt, Ziele 

bestimmt und Prioritäten gesetzt und die Tätigkeiten wurden 

in Wertschöpfung, Stützleistung und Verschwendung 

kategorisiert. Prozessstörungen wurden hinterfragt und 

zeitliche oder fachliche Engpässe analysiert. Die Neugestaltung 

und Verbesserung des Wertstroms mündete in 

einen Maßnahmenplan. Wolfgang Will fasste zusammen: 

„Um eine Nachhaltigkeit der Maßnahmen sicherzustellen, 

haben wir Kennzahlen abgeleitet, anhand derer sich die 

Wirksamkeit kontrollieren lässt. Inzwischen analysieren 

wir im MWB auch die Büroarbeit und optimieren über die 

Wertstromanalyse auch Auftragsabwicklung, Disposition, 

Retouren-Bearbeitung oder Exportdokumentation.“ 

Vision-Days 2011 I Wolfgang Will, Siemens AG 7

Change Management 

Viel Raum im Vortrag widmete Wolfgang Will den Maßnahmen 

zur Einbindung der Mitarbeiter – „weil dies als 

Fundament der Verbesserungen wichtig ist“. Beeindruckt 

zeigte sich das Vision-Days-Forum vom Vorgehen bei der 

Arbeitsplatzgestaltung. Die SPS-Zellen wurden von den 

Mitarbeitern selbst entworfen und gebaut. Die intensive Beschäftigung 

mit den eigenen Tätigkeiten und deren Optimierung 

führte zu praxisgerechten ergonomischen 

Arbeitsplätzen, die – lediglich durch Beratung begleitet – 

als eigene Leistung gesehen werden und zu einer hohen 

Identifikation mit den Optimierungen führen. 

Umfangreiche Kommunikationsmaßnahmen begleiteten 

die SPS-Einführung. Mitarbeiter und Betriebsrat waren von 

Anfang an mit eingebunden. Informationsveranstaltungen, 

Infowände und Newsletter unterstützten die Umstellungen. 

Ein Schulungskonzept verankerte „lean thinking“ in der gesamten 

Belegschaft. Das Spektrum der Themen spannte 

sich von Zellengestaltung, Wertstromanalyse, Kanban und 

kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) bis hin zur 

visuellen Transparenz, Rüstzeitoptimierung, Instandhaltung 

und Low-Cost-Automatisierung. Noch vor wenigen Jahren 

verstand man unter „lean thinking“ die Streichung von Organisationsebenen. 

„Wir haben aber mit viel Erfolg eine 

neue Ebene, die Teamleiter, eingeführt, um den kontinuierlichen 

Verbesserungsprozess zu verankern“, berichtete 

Will darüber, wie das Aufspüren von Verschwendungen zur 

Teamaufgabe gemacht wurde. 

Durchlaufzeiten massiv reduziert 

Nicht ohne Stolz fasste MX-Award Gewinner Wolfgang 

Will dann die Erfolge seiner Teams zusammen: Mitarbeiterbefragungen 

zeigen eine deutlich gewachsene Identifikation 

mit dem Unternehmen und eine hohe Zufriedenheit. 

Zu Recht, denn das MWB erreichte über diese Maßnahmen 

von 2008 bis 2010 eine Reduktion der Durchlaufzeiten in 

der Baugruppenproduktion um 42 Prozent und in der Geräteproduktion 

um 73 Prozent. Die Fertigungsfläche konnte 

dabei um 35 Prozent reduziert werden, sodass nun der Weg 

für neue Produkte und damit für eine weitere Umsatzsteigerung 

frei war. Ein würdiger Gewinner des MX-Awards, 

der sich selbst die Möglichkeiten und den Raum für weiteres 

Wachstum geschaffen hat. � 

Neugestaltung der Baugruppen-Produktion in Powerline (Rennerlinie) und Flexlinie (variable Linie). Foto: Meßgerätewerk Berlin

Komplexität als 

Wettbewerbsfaktor 

Günter F. Baumann, Vorstand, 

Wassermann AG 

Problem, Hürde, unkontrollierbar – Komplexität wird von den meisten Menschen mit negativen 

Begriffen assoziiert. Gerade im Bereich SCM versuchen viele Unternehmen, Komplexität 

aktiv zu reduzieren. Günter Baumann, Vorstand der Wassermann AG, wagte in seinem Vortrag 

eine andere Perspektive und rief seine Zuhörer im Vision-Days-Forum dazu auf, Komplexität 

als differenzierenden Wettbewerbsvorteil zu sehen und zu nutzen – nicht ohne Wirkung. 

„Alle mal bitte aufstehen, mit der rechten Hand leicht auf 

den Kopf schlagen, die linke Hand vor dem Bauch kreisen 

und den rechten Fuß anheben und entgegengesetzt ein Viereck 

beschreiben“, amüsanter hätte Wassermann-Vorstand 

Günter Baumann nicht in das Thema Komplexität einführen 

können. Und schon beim Blick in das jetzt mit vielen 

schwankenden Besuchern gefüllte Auditorium wurde 

jedem der Anwesenden deutlich: Einige beherrschen Komplexität, 

andere weniger. 

Derart aufgelockert leitete Günter Baumann seine Zuhörer 

schnell zum klassischen „Dreisatz“ der Komplexität: ver- 

meiden – reduzieren – beherrschen. „Viele Supply Chain 

Manager vermeiden Komplexität. Wo das nicht möglich 

ist, wird Komplexität so weit wie möglich reduziert. Und 

was dann übrig bleibt, versuchen wir zu beherrschen – so 

gut es eben geht“, so Günter Baumann. Aber er gab zu bedenken: 

„In letzter Konsequenz droht damit eine andere 

Falle: Weil das auch die Wettbewerber tun, werden wir es 

schwer haben, uns durch den wichtigen Faktor Prozesse 

vom Wettbewerb abzuheben. Als letzter Unterschied bleibt 

dann nur der Preis und damit beginnt der ruinöse Wettbewerb 

bei den Kosten. Wenn wir stattdessen bewusst die 

Komplexität in der Supply Chain annehmen und lernen, 

Vision-Days 2011 I Günter Baumann, Wassermann AG 9

damit umzugehen, können wir hier differenzierende Wettbewerbsvorteile 

entwickeln.“ 

Kundennutzen statt strikter Komplexitätsreduktion und 

Austauschbarkeit, so müsse das Credo lauten. Die neuen 

technischen Möglichkeiten der Vernetzung von Dingen und 

Menschen machen dabei eine aktive Beteiligung der Kunden 

möglich. Unternehmen können ohne große Kosten direkt 

mit einzelnen Kunden kommunizieren, gleichzeitig 

können einzelne Kunden über soziale Netzwerke sehr 

schnell die Aufmerksamkeit anderer Kunden gewinnen. 

Die heute in allen Bereichen verfügbaren Datenmengen 

sollten nicht als Komplexitätstreiber, sondern als Differenzierungsmerkmal 

genutzt werden. „Darin liegen für gute 

Unternehmen riesige Chancen“, so der Wassermann-Vorstand. 

Komplex oder nur kompliziert? 

Komplex und kompliziert sind zwei unterschiedliche Dimensionen 

und müssen demnach unterschiedlich behandelt 

werden. Keep it simple – den komplizierten Auswahlprozess 

bei der Anschaffung eines PDAs können oder müssen 

wir beispielsweise über eine analytische Herangehensweise 

und eine Fokussierung auf die funktionalen Aspekte vereinfachen. 

Wie sich dagegen Komplexität als Chance nutzen lässt, 

zeigte Günter Baumann an einem Beispiel aus dem Massachusetts 

Institute of Technology (MIT). In dem vom Wassermann-Vorstand 

eingespielten Video bedient ein Entwickler 

einen tragbaren Computer komplett über Gesten, 

zieht Fenster mit Handbewegungen auf, kann „Bildschirm“-Inhalte 

auf jeder beliebigen Fläche projizieren und 

manipulieren, macht Fotos, in dem er mit den Fingern einen 

Bilderrahmen formt und lässt sich beim Einkauf im Supermarkt 

durch ein Scannen des Barcodes anzeigen, ob ein 

Produkt dem von ihm angelegten Wunschprofil entspricht. 

Richtig angenommen, eröffnet Komplexität also Chancen 

für Innovationen und Differenzierung. Das gilt laut Günter 

Baumann auch für die Supply Chain. Kunden, Auftragsstrukturen, 

Marktdynamiken, IT-Systeme, Lieferanten, 

Standorte, Varianten – all diese Treiber lassen die Komplexität 

der Supply Chain wachsen. „Gleichzeitig aber hilft 

uns die Technologie, diese Komplexität besser zu beherrschen. 

Als Manager müssen wir immer schneller entscheiden, 

dafür können wir neue Technologien nutzen“, führte 

Günter Baumann aus – und bat dann Produktmanager Dr. 

Jörg Dickersbach auf die Bühne, um die neueste Entwicklung 

der Wassermann AG live zu präsentieren: Die 

Smartphone-App Wassermann Exceptional. 

Aktuelle, übersichtliche Informationen 

„Als Basis, um mobil fernab des Unternehmens Entscheidungen 

treffen zu können, brauche ich aktuelle Informationen, 

die mir zudem übersichtlich präsentiert werden“, so 

Dickersbach. Wassermann Exceptional bringt dafür die 

Kennzahlen der Supply Chain ganz übersichtlich – bis hin 

zur einfachen Darstellung als Wetterbild – auf das 

Smartphone. Bei Bedarf kann schnell detailliert werden. 

Aber: „Nur so weit, wie das auf dem Smartphone sinnvoll 

ist. Zuletzt zeigen wir die Kontaktdaten der verantwortlichen 

Mitarbeiter an.“ Modernste Technologien, das persönliche 

Netzwerk und die Kompetenzen im Team werden 

genutzt, um identifizierte Probleme zu lösen – immer auf 

Basis zeitnaher Informationen. Und die Reaktion im Publikum 

zeigte: Viele der anwesenden Supply Chain Manager 

bestätigten dieser App nicht nur einen hohen Nutzen, 

sondern auch ein „cooles, außergewöhnliches“ Design. 

Wassermann und die Hochschule München: Studie 

zur Komplexität in der Supply Chain 

Abschließend hatte Wassermann-Vorstand Günter Baumann 

aber noch mehr zu bieten: „Die Wassermann AG 

sieht das Thema Komplexitätsmanagement als strategisch 

entscheidend an und hat deshalb mit der Fachhochschule 

München und dem BME eine Studie zum Komplexitätsmanagement 

in der Supply Chain initiiert.“ Nach der Vorstellung 

des Studiendesigns rief Baumann die 

Vision-Days-Teilnehmer auf: „Nehmen Sie an der Befragung 

teil. Das Thema Komplexitätsmanagement, Flexibilität 

und Transparenz der Supply Chain wird uns alle 

begleiten – und bietet gerade Unternehmen in Deutschland 

die Chance, sich erfolgreich zu differenzieren.“ � 

SCM-STUDIE 2011: 

KOMPLEXITÄT ALS CHANCE 

„Wir wollen untersuchen, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch eine frühzeitige 

Akzeptanz und den konsequenten Einsatz der Supply-Chain-Komplexität nutzen 

können oder inwieweit sie dies bereits tun“, umriss Prof. Dr. Andrè Krischke, 

Professor für Logistikmanagement an der Hochschule für angewandte Wissenschaften 

in München, das Ziel der aktuellen SCM-Studie. Initiiert wurde diese von 

der Wassermann AG und dem BME. Ermittelt werden soll auch, wie Unternehmen 

in der Planung alternative Zukünfte und damit die externe Komplexität besser berücksichtigen 

können. Welche Rolle spielen dabei Führungskultur, Ressourcenflexibilität 

und Komplexitätsvorschau? 

Neben Kompaktbefragungen mit kurzen Fragebögen werden vertiefende Fokus- 

Interviews mit Supply Chain Managern und ein Workshop im Rahmen der BME- 

Expertengruppe Supply Chain Manager als methodische Ansätze genutzt. Die 

Studienergebnisse werden Anfang Juli 2011 veröffentlicht. Weitere Informationen 

finden Sie online unter: www.wassermann.de

BusinessApp für das mobile 

Performance Monitoring 

Die Wassermann AG bietet eine innovative Business-Intelligence-(BI)Lösung für das 

Performance Monitoring und dazu passend eine mobile Darstellung der Kennzahlen 

mittels iPhone App. Mitglieder der Geschäftsleitung von Unternehmen können damit 

jederzeit über aktuelle Dashboards die wirtschaftlichen Kennzahlen ihrer Business- 

Sparten ablesen. Auf den ersten Blick werden dem Manager Unternehmenszustände 

über verschiedene Wetterereignisse visualisiert. Basis der 

raffinierten App ist eine vollständig in SAP integrierte Lösung. 

Um Managern einen schnellen Überblick 

über die Vorgänge im Unternehmen zu 

geben, hat die Wassermann AG eine Lösung 

entwickelt, die die wirtschaftlichen Kennzahlen 

aus verschiedenen Datenquellen, 

z. B. SAP oder anderen datenführenden Systemen 

generiert. Diese Informationen werden 

übersichtlich und aussagekräftig als 

Dashboards u. a. in einer iPhone- und iPad- 

App aufbereitet und sind somit in Echtzeit 

überall verfügbar: Ausnahmesituationen inklusive 

Handlungsoptionen werden aufgezeigt, 

Prognosen erstellt. „Unsere Wassermann 

Business App gibt aussagekräftige 

Kennzahlen übersichtlich in Echtzeit wieder, 

erstellt Prognosen und weist auf Pro- 

Die Business-Intelligence-Architektur: Kennzahlen werden aus verschiedenen Datenquellen (SAP, 

andere ERP-Systeme oder Excel) generiert und als Standard Reports, Ad-hoc-Analysen oder als 

Dashboards in einer iPhone App aufbereitet. 

Auf den ersten Blick werden dem 

Manager Unternehmenszustände 

über verschiedene Wetterereignisse 

visualisiert. 

Gottfried Egger, Senior Vice President, 


blemfelder hin.“, erläutert 

Gottfried Egger, LeiterInformationstechnologie 

der Wassermann AG. 

Auf den ersten Blick werden dem Manager 

Unternehmenszustände über verschiedene 

Wetterereignisse visualisiert. Herrschen 

„Blitz und Donner“, gelangt der Nutzer mit 

wenigen Klicks zu den Basisdaten (Drilldown) 

und kann so im Detail bestimmte, 

unternehmenskritische Kennzahlen aus den 

Bereichen Finance, Produktion und Logistik 

einsehen. Diese Informationen 

aus den Niederlassungen 

oder Geschäftsbereichen helfen 

ihm in dieser Ausnahmesituation 

weiter. Die BI-Lösung nennt die 

verantwortlichen Mitarbeiter und erleichtert 

durch editierbare Standard-Mails die Kommunikation 

mit den jeweiligen Ansprechpartnern. 

Vergleiche mit Vorjahreszahlen, Planzahlen 

und Benchmarks sind grafisch aufgearbeitet 

und ermöglichen so den strategischen 

Gesamtüberblick. 

Sprechen Sie mit uns über Ihr 

individuelles Kennzahlen-Portfolio! 

Die Wassermann Business App gibt 

aussagekräftige Unternehmenskennzahlen 

in Echtzeit wieder, erstellt Prognosen und 

weist auf Problemfelder hin. 

Vision-Days 2011 I Gottfried Egger, Wassermann AG 11

Keine Flexibilität ohne Transparenz 

Impressionen aus dem Turbomaschinenbau: Isotherm-Kompressor (Volumenströme bis zu 660.000 m3/h). Foto: MAN Diesel & Turbo Schweiz AG 

Tailormade Engineering – globales Sourcing – komplexe Herstellungsprozesse – Anlagen, 

die aufgrund von Größe und Gewicht auf mehrere Spezialtransporte verteilt werden müssen 

– das ist der Alltag bei der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG in Zürich. Doch bei 

den Kunden aus der Industrie und dem Öl- und Gasgeschäft steigen die Anforderungen 

weiter. Im Projekt SCOUT implementierte das Traditionsunternehmen 

die Software wayRTS von Wassermann und erhöht damit die 

Effizienz von der Angebotsphase bis in die Versandabwicklung hinein. 

Olivier Borgeaud, Head of Supply Chain Management 

bei der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG in Zürich, 

benötigte nur ein paar Bilder von industriellen Anlagen 

aus dem Öl- und Gasgeschäft, um die Zuhörer auf den 

Vision-Days von den Spezialkompetenzen des Traditionsunternehmens 

zu überzeugen. „Nehmen Sie einfach 

nur aus einer von MAN hergestellten Gesamtanlage 

einen Kompressor für die Gasförderung. Nicht nur, dass 

dieses Aggregat in die Gesamtanlage eingepasst werden 

muss, auch die Radialräder müssen exakt auf die molekularen 

Eigenschaften des zu fördernden Gases konstruiert 

werden“, erläuterte Olivier Borgeaud. 

Doch damit der Besonderheiten nicht genug: 

„Offen gesagt, die Weltwirtschaftskrise hat uns 

eine Verschnaufpause verschafft. Durch Highspeed- 

Kompressoren und andere technische Innovationen in 

unseren Produkten hatten wir zuvor in wenigen Jahren 

das Auftragsvolumen massiv gesteigert. Mit der krisenbedingten 

Verlangsamung des Wachstums bot sich uns 

die Chance, bei Organisation und Tools die Voraussetzungen 

für weiteres Wachstum zu schaffen und gleichzeitig 

die Effizienz zu steigern“, berichtete der 

MAN-Manager den Vision-Days-Zuhörern in kollegialer 

Offenheit. 

Olivier Borgeaud, 

Head of Supply Chain 

Management, 

MAN Diesel & Turbo 

Schweiz AG

Von der Engineeringphase bis zur Lieferung 

Gemeinsam mit den Experten der Wassermann AG rief 

man das SCOUT-Projekt ins Leben: Supply-Chain- 

Optimierung und Transparenz. Dabei waren einige Besonderheiten 

des Spezialmaschinenbauers zu berücksichtigen. 

„Neben dem Vorlauf für die Beschaffung und 

verschiedenen, komplexen Produktionsverfahren belegt 

die Engineeringphase einen bedeutenden Anteil der 

Durchlaufzeit des Gesamtprojektes“, erläuterte Olivier 

Borgeaud. 

Bereits zu Beginn der Engineeringphase werden produktionsrelevante, 

kritische Ressourcen wie Prüfstände 

und Montageplätze belegt. Zusätzlich erschweren bei 

einzelnen Komponenten lange Beschaffungszeiten die 

Arbeit – „sechs Monate für den Schmiederohling eines 

großen Kompressorgehäuses sind keine Seltenheit“. 

Auch Aufbau, Test und Abnahme der Anlage durch den 

Kunden im Werk Zürich müssen genau geplant werden, 

bevor die tonnenschweren, hochkomplexen Anlagen 

wieder zerlegt und zum Einsatzort transportiert werden. 

„Ohne Transparenz über die gesamte Supply Chain gibt 

es weder eine ausreichend hohe Produktivität noch die 

von unseren Kunden geforderte Flexibilität“, beschrieb 

Olivier Borgeaud sein Credo. Im Projekt ging man 

daher die komplette Wertschöpfungskette vom Sourcing 

über die Produktion bis zur Logistik durch. Neben Projekten 

zur Auditierung von Lieferanten oder für eine optimierte 

Auswahl von Transportdienstleistern stand die 

Implementierung der Wassermann-Software wayRTS 

im Mittelpunkt. 

Schnittstelle zu SAP 

Die Software wayRTS wurde dabei über die Schnittstelle 

wayConnect an das SAP-System des Maschinenbauers 

angeschlossen, wobei Stammdaten weiterhin in 

SAP gepflegt werden. 

In wayRTS geschieht dann die detaillierte Supply- 

Chain-Planung (Termin- & Ressourcenplanung für den 

Gesamtprozess). „Das neue Tool bietet uns stark verbesserte 

Transparenz über unsere Aufträge, Ressourcen 

und Belastungen. Um die Vorteile aus dieser Transparenz 

ziehen zu können, haben wir im Order Processing 

auf eine zentrale Planungsabteilung umgestellt“, beschrieb 

Olivier Borgeaud das neue Zusammenspiel von 

Organisation und Systemlandschaft. In enger Zusammenarbeit 

mit allen Bereichen wurden Abläufe, Spielregeln 

und deren Umsetzung in das Tagesgeschäft neu 

definiert. Die Veränderungen wurden offen kommuniziert, 

denn letztlich waren fast alle 800 Mitarbeiter am 

Standort Zürich von der Vereinheitlichung des Planungsprozesses 

und den damit einhergehenden Verän- 

derungen betroffen. Das Ergebnis kann sich 

sehen lassen: „Die übergeordnete Prozesssicht 

hat das abteilungsbezogene Denken abgelöst.“ 

Inklusive Bid Planning 

Weitere Vorteile ergeben sich in der Angebotsphase: 

Hier arbeitet spiegelbildlich zum Order-Processing- 

Team eine Bid-Planning-Gruppe. Schon diese Gruppe 

nutzt die Wassermann Software wayRTS für ihre Arbeit 

und kann so mögliche Belastungen aus kommenden 

Aufträgen in Szenarien abbilden und als Führungsinstrument 

nutzen. Mit diesen Szenarien kann das Unternehmen 

über eine strategisch-taktische Kapazitäts- und 

Terminplanung frühzeitige Handlungsschwerpunkte erkennen 

und mögliche Maßnahmen vorbereiten. MAN 

gewinnt deutlich an Reaktionszeit, um drohende Engpässe 

oder Überlastungen durch entsprechende planerische 

Maßnahmen im Vorfeld zu beseitigen. Mit SCOUT 

und wayRTS wurden damit die Schnittstellen zwischen 

den unterschiedlichen Planungsebenen und den einzelnen 

Abteilungen optimiert. 

Was verspricht man sich bei der MAN Diesel & Turbo 

Schweiz AG von standardisierten Planungsprozessen 

und der weiteren Arbeit mit wayRTS? Erklärtes Ziel ist 

es, Kapazitätsengpässe vorausschauend zu erkennen 

und frühzeitig Maßnahmen einzuleiten, um diese zu 

verhindern. Ganz wesentlich war, bereits ab dem effektiv 

erteilten Projektauftrag jederzeit den kritischen Pfad 

zu kennen und diesen auch beeinflussen zu können. 

Dazu kann erstmals nicht nur auf ein kurzfristiges, operatives 

Planungsbild zurückgegriffen werden, sondern 

zusätzlich wird auch eine strategische Bedarfsplanung 

über Szenarien aus dem Bid-Planning-Team möglich. 

„Insgesamt wollen wir in Zürich die Durchlaufzeiten 

weiter signifikant reduzieren, was bei Großanlagen ein 

bis zwei Monate bedeuten kann. Gleichzeitig wollen wir 

den Planungsaufwand und die Bestandskosten senken“, 

erläuterte Olivier Borgeaud weitere Details auf Nachfrage 

aus dem Publikum. Anders gesagt: MAN Diesel 

& Turbo Schweiz AG hat sich mit SCOUT eine wichtige 

Voraussetzung erarbeitet, um die für die Zukunft erwarteten 

Wachstumsraten ebenso effizient wie termintreu 

bewältigen zu können. � 

Vision-Days 2011 I Olivier Borgeaud, MAN Diesel & Turbo Schweiz AG 13

Im Mittelpunkt des Operational-Excellence-Ansatzes steht die gesamte Wertschöpfungskette: Produktstruktur, Organisation, Prozesse wie das Entgraten und 

IT-Systeme werden so gestaltet, dass der Wertschöpfungsprozess optimal funktionieren kann. Foto: Miba Gleitlager GmbH 

Lean im Gesamtprozess 

Nur wenige Unternehmen haben die Krise so erfolgreich als Chance genutzt wie die Miba 

Gruppe. Als neben den steigenden Kundenanforderungen und hohen Materialbeständen auch 

noch die Folgen der Finanzkrise spürbar waren, stellte die Miba ihre Wertschöpfungskette 

auf den Prüfstand und fand Potenzial für viele Verbesserungen. 

Der Mut zur konsequenten Umsetzung hat das Unternehmen gestärkt. 

Gleitlager für die Motoren in Schiffen, Lokomotiven, 

Kraftwerken oder Bau- und Transportfahrzeugen waren 

lange ein grundsolides Geschäft. Doch auch für führende 

Unternehmen wie die österreichische Miba ist 

hier der Markt unberechenbarer geworden – die Anforderungen 

an die Flexibilität haben sich erhöht. „Der 

Weg zu Operational Excellence in volatilen Märkten“ 

hieß daher der Vortrag von Matthias J. Gattinger, Supply 

Chain Manager bei der Miba Gleitlager GmbH. 

Das Familienunternehmen mit Hauptsitz in 

Laakirchen, Oberösterreich, beschäftigt weltweit 

3.200 Mitarbeiter an 18 Produktionsstandorten. 

Als Partner der Motoren- und Fahrzeugindustrie 

liefert das Unternehmen Gleitlager, Sinterformteile, 

Reibbeläge, Beschichtungen und Leistungselektronik- 

Komponenten. Das Projekt mit dem Titel „Order-to- 

Cash“ (OTC), das Matthias Gattinger auf den 

Vision-Days vorstellte, betraf die Miba Gleitlager 

Matthias J. Gattinger, 

Supply Chain Manager, 

Miba Gleitlager GmbH

GmbH am Firmenstammsitz und beschäftigte sich mit 

der Optimierung des Auftragserfüllungsprozesses. „Das 

rasche Wachstum der vergangenen Jahre und die zunehmend 

volatilen Märkte hatten Mängel in der Planungsmethodik 

offenbart. Immenser Ressourceneinsatz, 

hohe Materialbestände und steigende Prozesskosten in 

der Auftragsabwicklung waren die Symptome. Die hohe 

Anzahl interner Schnittstellen wies darauf hin, dass Planung 

und Kommunikation verbesserungswürdig 

waren“, schilderte Matthias Gattinger die Ausgangssituation. 

Die Miba hatte sich in ihrer „Vision Miba 2015“ zum 

Ziel gesetzt, durch die Verbesserung des Auftragserfüllungsprozesses 

das weitere Wachstum ohne zusätzlichen 

Ressourceneinsatz zu bewältigen. 

Wo hakt es? 

Anfang 2009, unter dem verstärkten Handlungsdruck 

der Wirtschaftskrise, analysierten sieben Miba-Arbeitsgruppen 

die bestehenden Prozesse und identifizierten 

mehr als 60 Verbesserungspotenziale. Um über das Projekt 

„OTC“ den gesamten Prozess von der Bestellung 

bis zur Rechnungsstellung zu optimieren, zog Miba die 

Experten der Wassermann AG hinzu. „Wir wollten die 

Termintreue sicherstellen und gleichzeitig die Bestände 

reduzieren. Dazu mussten wir das Denken in Teiloptima 

beenden und die Kette ganzheitlich optimieren“, sagte 

Matthias Gattinger und stellte dem Auditorium der Vision-Days 

eine Liste ehrgeiziger Ziele vor. 

„Voraussetzung dafür war die machbare Einplanung der 

Kundenaufträge und eine Optimierung der Kapazitätsplanung 

und Terminsteuerung. Außerdem wurde uns bewusst, 

wie wenig effizient wir SAP nutzten.“ Der 

Manager gestand – unter dem wissenden Nicken vieler 

Zuhörer – ein, dass bei der SAP-Einführung 2005 viele 

Prozesse einfach übernommen wurden: „Im Nachhinein 

betrachtet, wäre es wohl besser gewesen, erst die Prozesse 

sorgfältig zu definieren und dananch die IT darauf 

anzupassen.“ 

Leitlinien und Spielregeln 

Aber was nicht ist, kann ja noch werden. Mit den Wassermann-Beratern 

machte sich das Projektteam daran, 

Leitlinien für das Operational-Excellence-System zu erstellen. 

Die konstituierenden Punkte: Termintreue, kosteneffiziente 

Kleinlosfertigung, Flexibilität, Eliminierung 

von Verschwendung und die Verankerung einer 

kontinuierlichen und nachhaltigen Verbesserung in allen 

Bereichen. 

Leitlinien wie „Machbare Einplanung aller Kundenaufträge“ 

oder „Mengen und Termine in SAP entsprechen 

der Realität“ leuchteten den Mitarbeitern unmittelbar 

ein. Andere wie „Flexible Produktion 

im Kundentakt“ bedurften umfangreicherer 

Vorbereitung wie die Einführung einer Rüstzeitoptimierung. 

Wieder andere Leitlinien forderten 

echtes Umdenken. „‚Es gibt keine Prioritäten, nur Mengen 

und Termine‘ war so ein Knackpunkt“, berichtete 

Matthias Gattinger. „Für unseren Vertrieb war es 

schwierig, Prioritäten für Kundenaufträgen ausschliesslich 

über Termine zu setzen.“ 

Die Ergebnisse des OTC-Projekts waren neue Planungsprinzipien 

und eine optimierte Planungsorganisation. 

Für die Umsetzung wurde ein Folder mit Spielregeln 

zusammengestellt. „Man muss bei der Umsetzung 

in der Produktion stark nach den Produkten differenzieren. 

Wir haben erst einmal in einem definierten 

Produktionsbereich begonnen und die Erkenntnisse 

Schritt für Schritt auf die weiteren Bereiche übertragen“, 

erläuterte Matthias Gattinger. 

An zwölf Standorten weltweit fertigt die Miba-Gruppe Sinterformteile, 

Gleitlager (Bild), Reibbeläge und Beschichtungen für Kraftfahrzeuge, Eisenbahnen, 

Schiffe, Flugzeuge und Kraftwerke. 

Foto: Miba Gleitlager GmbH 

Planungsorganistation 

Beschaffung, Produktionsplanung und Vertriebsinnendienst 

stellen die interne Lieferkette bei Miba Gleitlager 

dar. Die Mengen- und Terminhoheit über diese gesamte 

Prozesskette liegt heute beim Disponenten für Produktionsplanung. 

Die Zellenverantwortlichen in der Produktion 

sorgen für die Feinplanung und benennen das 

Kapazitätsangebot ihrer Bereiche. Der Prozess der Auftragserfüllung 

läuft heute wie folgt ab: Der Vertriebsinnendienst 

gibt den Kundenwunschtermin an den 

Disponenten zur Bestätigung. Der Disponent prüft die 

Materialverfügbarkeit und plant die benötigten Kapazi- 

Vision-Days 2011 I Matthias J. Gattinger, Miba Gleitlager GmbH 15

täten zum bestmöglichen Termin ein. Bei der machbaren 

Auftragseinplanung der gesamten Prozesskette von 

Rohstoffen über Halbfertigprodukte zu Fertigprodukten, 

geht es dann darum, anhand des Durchlaufzeitmodells 

eine realistische Einplanung in SAP vorzunehmen. 

Der Vertrieb erhält dadurch einen machbaren Termin, 

der dann als Autragsbestätigung an den Kunden weitergegeben 

wird. 

Eine weitere Optimierung: Die Fertigungsaufträge werden 

so spät wie möglich eröffnet – um flexibel zu bleiben 

und um die Bestände zu optimieren. Belegungslisten 

für die Produktionszellen werden täglich ausgegeben, 

Änderungen an Stücklisten, Arbeitsplänen, Mengen 

und Terminen werden laufend berücksichtigt. 

Material- und Vorgangsbuchung müssen schichtgenau 

sein. Am Ende stehen dann Kommisionierung und Verpackungsaufträge, 

Lieferdokumente und Versandinfo 

für den Kunden. Als wichtigste Spielregeln für diesen 

Prozess nannte der Referent die unbedingte Pflicht, Terminverzüge 

unmittelbar zu melden, die Termine und 

Daten in SAP auf Plausibilität zu prüfen und Materialund 

Vorgangsbuchungen zeitnah zu erledigen. 

Drei Kennzahlen zur Erfolgskontrolle 

Für die Erfolgsmessung setzte Miba im Wesentlichen 

auf die folgenden drei Kennzahlen: Liefertreue, Bestände 

und Sondertransportkosten. In der Tat ist dies 

ausreichend, so erklärte Matthias Gattinger, um den Erfolg 

des Supply Chain Managements zu kontrollieren. 

Der Erfolg des Pilotprojekts sprach sich schnell herum 

und unterstützte die Akzeptanz des 2010 durchgeführten 

Rollouts in allen Bereiche. 

Neue Stärke 

Für seine Vision-Days-Zuhörer präsentierte Matthias 

Gattinger die Projektergebnisse: Die Bestände konnten 

über die optimierte Planung und eine differenzierte Bevorratungsstrategie 

um mehr als ein Drittel reduziert 

werden. Dies generierte bei Miba einen zusätzlichen 

Cashflow von über acht Millionen Euro. Die Liefertreue 

konnte deutlich gesteigert werden und die Prozesskosten 

in der Auftragsabwicklung sanken um mehr als ein 

Fünftel. 

Matthias Gattinger fasste die wesentlichen Erfolgsfaktoren 

zusammen: Klar formulierte Ziele, eine verständliche 

Supply-Chain-Organisation und Spielregeln für 

die Zusammenarbeit und Kommunikation. Als persönliches 

Fazit betonte Matthias Gattinger: „Bei solchen 

Excellence-Projekten ist es extrem wichtig, die Mitarbeiter 

früh und intensiv einzubinden. So wird die Umstellung 

zu einem gemeinsamen Projekt und die einzelnen 

Bereiche sind bereit, ,Macht‘ abzugeben, um gemeinsam 

besser zu werden.“ Das ist bei Miba offensichtlich 

gelungen: „Am Ende des Rollouts gab es eine 

große Feier mit allen Beteiligten. Das gemeinsame Feiern 

von Erfolgen gibt Kraft für die nächsten Herausforderungen.“ 

� 

Eine klare Organisation und die korrekte Abbildung der Durchlaufzeiten in 

SAP haben die Supply Chain bei der Miba Gleitlager GmbH optimiert. 

Foto: Miba Gleitlager GmbH

Outsourcing als Wegbereiter 

der IT-Standardisierung 

Outsourcing braucht Standardisierung – warum also nicht Outsourcing- 

Projekte für eine gezielte Standardisierung von Prozessen und IT-Systemen nutzen? 

Das Beispiel Walter Meier zeigt, dass nicht nur Kosten- und Effizienzvorteile durch 

die Auslagerung an einen Dienstleister entstehen, sondern auch Prozessoptimierungen. 

Christoph Sieger, Head of IT bei Walter Meier, stellte zunächst 

sein Unternehmen vor – und führte damit direkt in 

seine Aufgabenstellungen ein. Unter dem Dach des in der 

Schweiz beheimateten und international tätigen Klimaund 

Fertigungstechnikkonzerns Walter Meier waren über 

die Jahre hinweg eine Reihe von akquirierten Unternehmen 

zusammengeführt worden. Diese Unternehmen 

führte das Management ab 2007 zu einem Konzern mit 

den Segmenten Klimatechnik und Fertigungstechnik zusammen. 

„Aus dieser Historie heraus ergaben sich die Anforderungen 

an die IT: Die unterschiedlichen Bereiche 

und deren heterogene Systeme mussten effizient konsolidiert, 

Prozesse und Systeme standardisiert werden. Andernfalls 

wären die Reibungsverluste zu hoch gewesen, 

die Wachstumsmöglichkeiten und Wachstumsgeschwindigkeit 

begrenzt“, erläuterte Christoph Sieger – und war 

so schnell bei seinem Kernthema „Wachstumspotenziale 

durch den richtigen Grad der Prozessstandardisierung“. 

Berater hinzuziehen 

„Wir haben uns zu Beginn des Projektes zwei Fragen gestellt“, 

sagte Christoph Sieger. „Inwiefern haben die verschiedenen 

Geschäftsfelder gleiche Prozesse oder können 

zukünftig mit gleichartigen Prozessen funktionieren? 

Und: Ist die Firmenkultur offen für Standardisierung und 

bereit, Veränderungen entsprechend mitzutragen?“ In dem 

von ihm verantworteten IT-Bereich begannen die Mitarbeiter 

mit einer Bestandsaufnahme. Bei den Akquisitionen 

hatten die Firmen in den meisten Fällen ihre 

Ausstattung und Verfahrensweisen beibehalten. Das hatte 

seinerzeit eine schnelle Einbindung erlaubt – „allerdings 

blieben damit die IT-Kosten der einzelnen Einheiten 

ebenso im Verborgenen wie die Potenziale für Effizienzsteigerungen.“ 

Bereits in dieser frühen Phase holte sich Walter Meier Berater 

der Wassermann AG ins Haus. Dies sei nicht nur 

Christoph Sieger, CIO, 

Walter Meier AG 

Vision-Days 2011 I Christoph Sieger, Walter Meier AG 17

wichtig, um auf eine hohe fachliche Kompetenz und 

große Erfahrung zurückgreifen zu können, sondern auch 

um einen neutralen Gutachter zu haben und von Erfahrungen 

anderer Firmen zu profitieren. 

Die vorhandenen IT-Dienste wurden in eine Matrix eingetragen, 

deren eine Achse die Wissensintensität und 

deren andere Achse die Bedeutung für das Kerngeschäft 

erfasste. Je nach Verortung der Dienste in dieser Matrix 

werden unterschiedliche Strategien gewählt: Die Bereiche 

mit hoher Wissensintensität und hoher Bedeutung für 

das Kerngeschäft – etwa Forschung und Entwicklung – 

sollten in jedem Fall intern fortgeführt werden, möglicherweise 

gestützt durch gezielt eingekauften externen 

Support in ausgewählten Projekten. Andere Bereiche mit 

geringerer Bedeutung für das Kerngeschäft – z. B. der Betrieb 

der EDV-Plattformen – bieten sich dagegen für die 

Standardisierung und ein nachfolgendes Outsourcing an. 

Level 3 Rechenzentrum statt kleiner Serverräume 

Gemeinsam mit den Entscheidungsträgern wurde bei Walter 

Meier ein Pflichtenheft erarbeitet, um die Hard- und 

Softwareausstattung, das Outsourcing der Wartung, den 

Support für die Clients und das Hosting der Applikationen 

zu regeln. „Es war uns wichtig, einen Standard zu schaffen, 

nicht mehrere“, sagte Christoph Sieger. 

In diesem Zusammenhang stellte sich beispielsweise die 

Frage, welchen Grad der Hochverfügbarkeit Walter 

Meier bezahlen wollte. Hintergrund: Die Kosten für eine 

99,9-prozentige Verfügbarkeit betragen ein Vielfaches der 

Kosten für eine 99-prozentige Verfügbarkeit. Die Basis 

für die Entscheidung war die Analyse der bisherigen Verlässlichkeit 

der Systeme, mit denen man zufrieden war. 

„Mit dem SAP-System waren wir sehr zufrieden, obwohl 

deren historische Verfügbarkeit mit 99,5 Prozent deutlich 

unter den zuvor theoretisch formulierten Anforderungen 

lag“, berichtete Christoph Sieger. 

Outsourcing als Veränderungshebel 

für die Prozesse 

Outsourcing wird gemeinhin als Instrument der Kostenreduktion 

und Qualitätsverbesserung von Services gesehen. 

Christoph Sieger aber differenzierte dieses Bild: 

„Diese Vorteile werden eigentlich bereits in der Vorbereitung 

generiert. Outsourcing braucht eine detaillierte Bestandsaufnahme 

und die Ausrichtung der IT-Systeme und 

-Prozesse auf eine optimale Unterstützung der Geschäftsstrategie. 

Zusätzlich sind Unternehmen und Dienstleister 

an einer Standardisierung der Prozesse interessiert – das 

Unternehmen, weil es Transparenz über die Dienstleistung 

möchte, der Outsourcing-Dienstleister, weil er Skaleneffekte 

nutzen will.“ 

Zur Untermauerung stellte der Referent eine Analyse vor, 

wonach 40 Prozent der Kostenvorteile im Outsourcing 

durch die interne Optimierung entstehen. Das Outsourcing 

an einen spezialisierten Dienstleister, die eigentliche 

Auslagerung, lässt die Entstehungskosten für die IT-Leistung 

zwar nochmals um 20 Prozent sinken. Von diesen 20 

Prozent behält der Dienstleister allerdings einen großen 

Teil als Gewinnmarge und Risikovorsorge ein – so dass 

beim auslagernden Unternehmen nur knapp 5 Prozent 

Kostenreduktion ankommen. „40 Prozent werden also in 

der Vorbereitung generiert, nur weitere 5 Prozent in der 

Auslagerung selbst. Deshalb sehen wir Outsourcing in 

erster Linie als Anlass für Standardisierung und Zentralisierung 

– und heben damit bereits den größten Teil der Effizienzpotenziale“, 

erläuterte Christoph Sieger seine 

Schlussfolgerungen. 

Personalabbau erzwingt professionelles 

Change Management 

Auch die „harten Seiten“ des Outsourcings sprach der Referent 

offen an. Bei Walter Meier wurden fast drei Viertel 

der Stellen in der EDV abgebaut. Wichtig dabei: „Wir 

haben diese Reduktionspläne sehr frühzeitig mitgeteilt, so 

dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich in Ruhe 

eine neue Stelle suchen konnten. Zudem haben wir allen 

betroffenen Mitarbeitern Unterstützung für die professionelle 

Aufbereitung des Lebenslaufs und auch für den Bewerbungsprozess 

angeboten. Durch die Bereitstellung von 

zusätzlichem Ausbildungsbudget haben wir auch Weiterbildungen 

ermöglicht, welche direkt die Chancen für den 

Bewerbungsprozess erhöhten. Outsourcing erfordert die 

Bereitschaft für Personalveränderungen bei den Verantwortlichen 

und auch den verbleibenden Mitarbeitern muss 

klar mitgeteilt werden, dass Aufgabenbereiche neu zugeschnitten 

oder gar beschnitten werden.“ 

Bei der anschließenden Diskussion fragten Zuhörer nach, 

ob man sich mit dem Outsourcing nicht Chancen vergebe 

und das interne Know-how reduziere. Christoph Sieger 

antwortete: „Gerade die Analyse versichert uns ja, dass 

wir nichts Wesentliches aus der Hand geben. Wir haben 

beipielsweise das Berechtigungs- und Lizenzmanagement 

behalten, um flexibel zu bleiben.“ Für eine gute Idee hielten 

viele das von Christoph Sieger angesprochene Konzept 

der „local hands“: Mitarbeiter in den Fachbereichen 

– keine IT-Spezialisten –, die als Ansprechpartner für die 

Supporter und für ihre Kollegen vor Ort sind. Für „echte“ 

Probleme mit den Applikationen ist das Servicedesk des 

Dienstleisters zuständig. �

Gesucht: 

Die perfekte Kombination aus 

Pull und Push 

Dr. Matthias Laforsch, 

Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG 

Vielen Supply-Chain-Managern gelten Lean-Production-Systeme und Supply-Chain-Planung 

als Gegensätze. Warum eigentlich? Das fragt sich auch Dr. Matthias Laforsch, Supply Chain 

Manager bei Rohde & Schwarz, und initiierte bei dem internationalen Hightechanbieter ein 

Projekt, das die Stärken beider Ansätze kombinieren soll. Die Idee: Je nach Produkt, Forecast- 

Genauigkeit und Liefertreue-Anforderungen der Kunden sollen sich Pull- und Push-Steuerungsansätze 

in einem variablen Mix ergänzen. Eine interessante Idee – das zeigte sich auch an den 

vielen Fragen und leidenschaftlichen Diskussionen im Forum und auf den Fluren. 

Vision-Days 2011 I Dr. Matthias Laforsch, Rohde & Schwarz GmbH 19

Das Hightechunternehmen Rohde & Schwarz entwickelt 

Produkte für ganz unterschiedliche Märkte: Messtechnik 

für Mobiltelefonhersteller, Funküberwachungsund 

-ortungsgeräte, sichere Funkgeräte für Streitkräfte, 

aber auch Technik für analoge und digitale Fernsehsender. 

Das breitgefächerte, anspruchsvolle Kunden- und 

Anwendungsspektrum wird in über 70 Ländern der Welt 

bedient. 

Die Herausforderungen im Supply Chain Management 

liegen für Rohde & Schwarz laut Laforsch zum einen in 

einem breiten und heterogenen Produktspektrum, komplexen 

Wertschöpfungsketten und langen Durchlaufzeiten 

bei hoher Fertigungstiefe. Zum anderen erschweren 

unsichere Nachfrage, Globalisierung und steigende 

Kundenanforderungen hinsichtlich Lieferperformance 

und Flexibilität die Planung. „Unser Unternehmen produziert 

nach Lean-Prinzipien, die über das firmeneigene 

Lean-Production-System „sprint“ implementiert sind. 

Mit der zunehmenden Verschlankung der Produktion 

bemerkten wir, dass wir der Supply-Chain-Planung größere 

Aufmerksamkeit widmen müssen“, führte der Referent 

fast zurückhaltend in das Thema ein. „Die hohen 

Bestände, extrem unterschiedliche Lieferzeiterwartungen 

bei den Kunden und die volatile Nachfrage veranlassten 

uns, über eine Erweiterung unseres sprint- 

Systems mit Planungselementen nachzudenken.“ 

Übersicht gewinnen 

Mit ein paar Fakten untermauerte der Referent die Relevanz 

dieser Überlegungen: Rund 7.000 verkaufsfähige 

Artikel gibt es bei Rohde & Schwarz. Um diese zu 

fertigen, werden 48.000 Eigenfertigungsteile erzeugt, 

beispielsweise Leiterplatten, Gehäuseteile, Kabel und 

bestückte Baugruppen. Der Bestand dieser Eigenfertigungsteile 

summiert sich aktuell auf 47,6 Millionen 

Euro, dazu kommen 91,2 Millionen Euro an Work-in- 

Progress. Hinzu kommen 41.000 Zulieferungsteile mit 

einem Bestandswert von aktuell 58 Millionen Euro. 

Die Produkte haben auch aus Sicht der Logistik ganz 

unterschiedliche Merkmale. Allein in Bezug auf den 

Grad der Standardisierung reicht das Spektrum von der 

kundenspezifischen Anlage über konfigurierbare Produkte 

bis hin zur „Massenfertigung“ – die bei Rohde & 

Schwarz ab 150 Stück pro Monat definiert ist. 

„Lean Planning“ und hybride Steuerung 

Unter dem Projektnamen sprintPLAN ging man bei 

Rohde & Schwarz daran, das Produktionssystem sprint 

um einen Planungsansatz zu erweitern. Kurz vor den Vision-Days 

fiel dann die Entscheidung, dieses anspruchsvolle 

Projekt mit Unterstützung der Wassermann AG zu 

stemmen. Im weiteren Vortrag gab Dr. Matthias La- 

forsch dann einen Ausblick auf die sehr speziellen Ansätze 

in diesem Projekt sowie den derzeitigen Stand der 

Projektierung. 

Dabei verwies der Referent auf das Credo des Projektes: 

So viel selbststeuernde Regelkreise wie möglich, so viel 

Planung wie nötig. „Wir wollen, wo irgend möglich, 

eine ‚demand driven supply chain‘ mit sich selbst steuernden 

Regelkreisen implementieren“, erklärte Laforsch. 

„Dazu müssen wir die Entkopplungspunkte für 

die Produkte identifizieren. Diese Punkte zeigen an, ab 

welchem Punkt in der Lieferkette die dispositiven Entscheidungen 

auf Basis von Kundenaufträgen gefällt 

werden können.“ 

Outline für ein ambitioniertes Optimierungsprojekt 

Jenseits dieser Entkopplungspunkte werden die Bedarfe 

und Materialien anonym geplant. Um diese Entkopplungspunkte 

bestimmen zu können, werden die Produkte 

und die Supply Chain nach Parametern wie Vorhersagbarkeit, 

Liefererwartungen und Grad der kundenspezifischen 

Anpassungen segmentiert. 

Parallel zur Segmentierung schafft man bei Rohde & 

Schwarz die Bedingungen, um die Treffsicherheit von 

Forecasts und Bedarfsprognosen anzuheben. IT-gestützt 

sollen die Bedarfsinformationen aus den Sales-Regionen 

schnell verfügbar gemacht und planungsgerecht aggregiert 

werden. „Unser primäres Ziel ist weniger die 

100-Prozent-Prognose, sondern das Wissen um die Abweichungen 

und damit um den Bedarf an Supply-Chain- 

Flexibilität“, führte der Supply Chain Manager aus. So 

entwickelte man aus der Produktsegmentierung sogenannte 

Lieferserviceklassen als Maßstab für die erwarteten 

Lieferzeiten und -treue der Produktklassen. Als 

verbindliche Zielvorgabe für die Planung wird künftig 

mit einem Lieferservicegrad pro Lieferserviceklasse gearbeitet. 

Um die notwendige Flexibilität in der Supply Chain implementieren 

zu können, werden in einem weiteren Teilprojekt 

Produkte auf produktübergreifende Baugruppen 

und Komponenten heruntergebrochen. Das Ziel: Die 

komplexen Produkte mit ihren unterschiedlichen Produktionszeiten 

und teilweise dramatischen Nachfrageschwankungen 

werden leichter beherrschbar. 

Ein weiteres Teilprojekt befasst sich mit der Optimierung 

der Materialbestände. Hier werden Materialien 

nach Wiederbeschaffungszeiten, Lebenszyklus, Nachfragewert 

oder Rahmenvereinbarungen klassifiziert und 

die Dispositionsstrategie danach differenziert und optimiert. 

„Diese Differenzierung, verbunden mit der Definition 

klarer Verantwortlichkeiten, wird uns bei der 

Absenkung der Lagerbestände helfen“, zeigte sich Dr. 

Matthias Laforsch überzeugt.

sprintPLAN soll dann über entsprechende IT-gestützte 

Planungstools zur engpassorientierten Kapazitätsplanung 

und über Planungsverantwortlichkeiten in der Organisation 

nachhaltig verankert werden – als ausdrückliche 

Ergänzung zum bestehenden Lean-Production- 

System sprint. 

Komplexität im Dienste der Kunden 

Der Vortrag machte auch den Skeptikern eines „gemischten 

Modells“ klar: Hier werden Planungs- und 

Steuerungsansätze gezielt kombiniert, abhängig von den 

technischen und kundenseitigen Anforderungen an das 

jeweilige Produkt. „Wir fertigen Hightechprodukte für 

anspruchsvolle Kunden und Märkte. Nur mit Pull-Prinzipien 

und der reinen Lehre von Lean Production und 

einem völligen Verzicht auf Push- und terminorientierte 

Steuerungselementen können wir unsere Ziele bei Liefertreue, 

Durchlaufzeiten oder Beständen nicht erfüllen. 

Hier dient die Komplexität 

in der Steuerung und Planung 

der Lieferketten wirklich 

dem Kunden“, schloss 

Dr. Matthias Laforsch seinen 

vielbeachteten Vortrag. 

Und musste sich dann selbst 

kapazitiv flexibel zeigen – 

in persönlichen Gesprächen 

und Diskussionen mit interessierten 

Kollegen aus dem 

Vision-Days-Auditorium. � 

Auf über 200 Flughäfen weltweit sind 

Funkkommunikationssysteme von 

Rohde & Schwarz für die Flugsicherung 

im Einsatz. 

Vision-Days 2011 I Dr. Matthias Laforsch, Rohde & Schwarz GmbH 21

Klare Sicht 

auf die Distributionswege 

Die Carl Zeiss Vision International GmbH produziert jedes Jahr 150 Millionen Brillengläser 

an fünf Massenfertigungsstandorten und 65 Standorten für die Rezeptfertigung. 

Die extreme Variantenvielfalt, parallel existierende Make-to-Stock- und Make-to- 

Order-Prozesse, heterogene IT-Systeme und komplexe Warenflüsse erzeugten bei den 

Verantwortlichen den Wunsch nach mehr Übersicht und Planbarkeit. Der Optikspezialist 

wandte sich an die Wassermann AG, um sich mit IT-gestützten Simulationen von 

Warenströmen und Kosten Durchblick zu verschaffen. 

PhotoFusion®, die neuen selbsttönenden Brillengläser von ZEISS Foto: Carl Zeiss Vision

Die Wassermann AG wurde mit dem Preis 

„Best of Consulting 2011“ der 

WirtschaftsWoche geehrt. Wir erhielten diese 

Auszeichnung in Anerkennung unserer 

Beratungsleistungen, insbesondere für das 

Consulting-Projekt bei der Carl Zeiss Vision 

International GmbH. 

Dr. Harald Wiedenmann 

Carl Zeiss Vision International GmbH 

Die Herausforderungen, denen sich Carl Zeiss 

Vision gegenüber sieht, machte Dr. Harald 

Wiedenmann, Consultant Business Process 

Excellence, seinen Zuhörern im Forum der Vision-Days 

mit einigen Zahlen und einer Landkarte Europas deutlich. 

Die vielen Produktionsstandorte, Distributionscenter und 

die Lieferwege zu Partnern und Optikern in ganz Europa 

verdichteten sich zu einem extrem komplexen Netzwerk. 

Um in derart gewachsenen Strukturen überhaupt eine fundierte 

Zeit- und Kostenoptimierung der Distributionswege 

angehen zu können, ist eine besonders gründliche Analyse 

des Ist-Zustands notwendig. Darüber hinaus gilt es 

aber auch einschätzen zu können, wie sich mögliche Änderungen 

bei Transportkosten oder lokalen Absatzschwankungen 

auf die Distribution von Produkten und 

Halbfabrikaten auswirken würden. Carl Zeiss entschied 

sich für die Simulation verschiedener Optionen und die 

von Wassermann eingesetzte Software zur Netzwerkoptimierung. 

Extreme Lieferzeitanforderungen 

Die Ausgangsposition bei Zeiss ist durch zwei 

unterschiedliche Supply-Chain-Typen geprägt. 

Dabei handelt es sich zum einen um die Massenfertigung 

von Einstärken-Fertiggläsern, die 

über Bulk-Lieferungen auf die sogenannten 

Market Stock Points verteilt werden. In dieselbe 

Kategorie eines Make-to-Stock-Prozesses fallen 

die Halbfabrikate. Diese werden über Distributionszentren 

an Kundenlager und Halbfabrikatelager 

versendet. 

Letztere sind Ausgangspunkt für einen zusätzlichen 

Warenfluss mit ganz eigenen Anforderungen: 

Aus diesen Lagern bedient sich die Rezeptfertigung, 

die über Auslieferungs-Hubs sowohl individuell gefertigte 

Gläser als auch fertig eingeschliffene Brillen an Optiker 

schickt. „Die Anforderungen sind in den einzelnen Ländern 

unterschiedlich“, verriet Dr. Harald Wiedenmann. 

„Üblicherweise erwarten die Optiker in Zentraleuropa die 

bestellten Gläser am nächsten Morgen vor Ladenöffnung. 

In Italien aber erwarten sie eine Lieferung bereits im 

Laufe desselben Tages.“ 

Datenerhebung in heterogener Landschaft 

Simulation von Distributionsnetzen 

Mit der IT-gestützten Simulation wollte das Team um Dr. 

Harald Wiedenmann die Entscheidungsbasis für die 

Schaffung eines optimierten Distributionsnetzes finden. 

Die Herausforderung: Dabei sollten neben aktuellen 

Marktanforderungen auch mögliche künftige Entwicklungen 

innerhalb eines Horizonts von fünf Jahren berücksichtigt 

werden. So sollte eine mittelfristig tragfähige 

Vision-Days 2011 I Dr. Harald Wiedenmann, Carl Zeiss Vision International GmbH 23

Das ZEISS Gleitsichtglas Gradal® Classic komplettiert das Gleitsichtglas- 

Portfolio von Carl Zeiss Vision. Foto: Carl Zeiss Vision 

Lösung gefunden werden, die auch unter geänderten Rahmenbedingungen 

weiterhin richtig sein würde – beispielsweise 

bei Änderungen in den Mengen oder bei 

steigenden Kraftstoff- und Personalkosten. Insbesondere 

sollte ermittelt werden, ob ein zentraler Logistik-Hub die 

Anforderungen besser als ein Netz verteilter Distributionszentren 

erfüllen könnte. 

Zunächst wurde nach der Modellierung des aktuellen 

Netzwerks überprüft, ob die Simulation auf die realen Ergebnisse 

kommt. Im zweiten Schritt wurden die prognostizierten 

Mengen und Kostenstrukturen für die nächsten 

fünf Jahre eingefügt. Auf dieser Basis konnten im dritten 

Schritt verschiedene Supply-Chain-Netzwerkszenarien simuliert 

und hinsichtlich ihrer Kosten und Lieferzeiten 

verglichen und bewertet werden. Die Software erlaubt es 

dazu, die Anzahl und Lage der Distribution Center, Market 

Stock Points und Transportstrecken flexibel zu variieren. 

Der Weg der Fertiggläser 

Für die Bulk Supply Chain wurden zwei Szenarien simuliert. 

Szenario 1: Ein zentralisiertes Distributionsnetzwerk 

mit europäischem Zentrallager. Szenario 2: Die großen 

Volumen der Massenfertigung werden direkt in die europäischen 

Standorte geliefert und nur ein kleiner Bestand 

in einem Zentrallager für externe Kunden vorgehalten. 

Schnell zeigte sich, dass Kostenvorteile der Zentralisierung 

und der geringeren Handling-Kosten punktuell gestiegene 

Transportkosten mehr als ausglichen. Als 

günstigste Lösung zeigte die Simulation ein Zentrallager. 

Die übrigen vier Distributionszentren würden dabei teilweise 

als lokale Lager neu dimensioniert. 

Von Nah bis Fern gut sehen - mit maßgeschneiderten Brillengläsern 

speziell für modisch schmale Brillen. Foto: Carl Zeiss Vision 

Nachfolgende Sensitivitätsanalysen ergaben, dass die 

kombinierte Lösung der Direktbelieferung und des Zentrallagers 

auch bei veränderten Rahmenbedingungen die 

beste Lösung darstellte. Zusätzliche Simulationen wurden 

mit stark reduzierten Produktvarianten, stark veränderten 

Volumen und unterschiedlichen Entwicklungen der Transport- 

und Standortkosten durchgespielt. 

Service vor Kostensenkung 

Auch die Supply Chain der Rezeptgläser wurde in Varianten 

simuliert. Ausgehend vom heutigen dezentralen 

Netzwerk aus Rezeptfertigungen, Market Stock Points 

(MSP) und Cross Dock Hubs wurde ein optimiertes dezentrales 

Netzwerk errechnet. Als Alternativszenario wurden 

ein zentrales Cross Dock und ein zentraler MSP 

angenommen. 

Interessanterweise zeigte sich, dass die Transportkosten 

für alle Varianten ähnlich sein würden. Handling- und 

Standortkosten versprachen aber im Szenario mit zentraler 

Logistik eine Kostenreduktion von 30 Prozent. Ein optimiertes 

dezentrales Netz kam im Vergleich zu den 

heutigen Wegen auf immerhin 9 Prozent Einsparung. 

Trotz dieses klaren Kostenvorteils einer zentralen Logistik 

entschieden sich die Verantwortlichen bei Carl Zeiss 

für das dezentrale Netzwerk: „Wir entschieden uns für die 

serviceorientierte Lösung, also für die dezentrale Struktur“, 

erlaubte Dr. Harald Wiedenmann den Zuhörern Einblicke 

in den Entscheidungsprozess. 

Die Optimierung der Supply Chain bei Carl Zeiss Vision 

läuft derzeit transparent geplant mit Simulationen auf 

Basis der Wassermann-Software, „die das Verständnis für 

die Zusammenhänge zwischen Lieferzeiten und Kosten 

geschärft haben.“ �

Elekrodenfertigung bei Jumo Foto: Jumo GmbH & Co. KG 

„Absicherungskonzepte beim Einkauf von elektronischen 

Bauteilen und Baugruppen“ lautete der Forumsbeitrag von 

Einkaufsleiter Bernd Weimer, der auf 25 Jahre Erfahrung in 

der Elektronikbranche zurückblicken kann. Sein Arbeitgeber, 

die JUMO GmbH & Co. KG ist ein 1948 gegründetes 

eigentümergeführtes Unternehmen mit weltweit 1.700 Mitarbeitern. 

Die Produkte von JUMO decken verschiedene 

Bereiche der Mess- und Regeltechnik ab, insbesondere 

Flüssigkeitsanalyse- und Druckmesstechnik, Temperaturund 

Feuchtemessung sowie Platintemperatursensoren und 

Thermostate. Das Spektrum bei den Losgrößen spannt sich 

von 1 bis 10.000 Stück. Die Fertigungstiefe ist hoch und 

reicht bis zur eigenen Leiterplattenbestückung. Für die eigenen 

Produkte veranschlagt JUMO in der Regel eine Lebensdauer 

von mindestens sieben Jahren – und genau hier 

beginnen die Herausforderungen. 

Langlebige Produkte und schnelllebige 

Beschaffungsmärkte 

„Wir haben im Einkauf etwa 20.000 Bauteile aktiv zu verwalten. 

Gerade bei elektronischen Bauteilen ist es heute 

schwierig, deren Verfügbarkeit abzusichern“, gab Bernd 

Weimer einen Einblick in die Marktentwicklung. Dass der 

Immer das Ohr 

am Markt 

Eine spannende Einführung in das dynamische 

Beschaffungswesen eines Elektronikherstellers 

leistete der Forumsbeitrag der JUMO 

GmbH & Co. KG. Bernd Weimer, Leiter Einkauf 

bei JUMO, eröffnete seinen Kollegen 

auf den Vision-Days interessante Einblicke in 

die Mechanismen eines riskanten Marktes, 

dessen extreme Ausprägungen auch ein künftiges 

Negativszenario bei eigenen Materialquellen 

sein könnten. 

Bernd Weimer, Leiter Einkauf, 

Jumo GmbH & Co. KG 

überwiegende Teil aller Elektronikkomponenten 

in Asien produziert 

wird, war wohl allen Zuhörern bekannt. 

Doch während im Jahr 2000 die Verarbeitung 

von Elektronikbauteilen zu etwa gleichen Teilen in Amerika, 

Japan, EMEA und Asien-Pazifik erfolgte, wurden im 

Jahr 2010 über 50 Prozent aller Elektronik auch in der asiatisch-pazifischen 

Region verbaut, vorrangig in China und 

Taiwan. Bernd Weimer stellte klar: „Damit konkurriert 

heute ein mittelständischer Hersteller mit der Großindustrie 

verstärkt um jene Bauteile, die eh schon in Asien verbaut 

werden.“ 

Auch auf Seiten der Halbleiterhersteller haben sich Bedingungen 

verändert. Zum einen nimmt die Zahl der Hersteller 

durch Zusammenschlüsse ab, zum anderen ist die 

Sichtweise vieler börsennotierter Anbieter sehr kurzfristig 

– „zu Zeiten der Bankenkrise wurden blitzschnell Produktionskapazitäten 

stillgelegt, viele sind bis heute nicht wieder 

in Betrieb genommen worden“. Logistische 

Abwicklung und technische Unterstützung sind mehr und 

mehr Sache der Distributoren, nur sehr große OEM-Kunden 

werden direkt beliefert. 

Vision-Days 2011 I Bernd Weimer, Jumo GmbH & Co. KG 25

Immer längere Lieferzeiten 

Die Verknappung der Bauteile verlängert die Lieferzeiten: 

Statt bei zehn Wochen liegen diese nun bei circa 20 Wochen. 

Das erschwert die Planbarkeit. Bernd Weimer nannte 

als Beispiel Folienkondensatoren, deren Lieferung auf Anfrage 

in über einem Jahr angeboten wurde. Eine Alternative 

zu Distributoren seien Broker, die Überbestände aufkaufen. 

Diese haben teilweise auch dubiose Quellen und 

nicht selten werden halbleere Bauteilrollen geliefert. Bernd 

Weimer gab Tipps: „Unbedingt erst nach dem Test die Ware 

bezahlen. Außerdem: Wenn Sie bei fünf oder sechs Brokern 

anfragen und die haben dieselbe Quelle, treibt das den 

Preis in die Höhe. Wenn Sie dann beim Günstigsten bestellen, 

kann es sein, dass er die Ware gar nicht beschaffen 

kann.“ Die bessere Alternative sei, so der Einkaufsleiter, 

stattdessen ein Vertrauensverhältnis zu ein oder zwei Brokern 

aufzubauen. 

Risikomanagement 

„Es ist uns schon passiert, dass wir Komponenten nicht bekommen 

haben und uns aus bereits fertigen Baugruppen, 

die wir vorrätig hatten, bedienen mussten.“ Für die „A- 

Teile“ werden bei JUMO Forecast-Listen auf Basis des geschätzten 

Jahresbedarfs erstellt. Dazu werden Rahmenverträge 

abgeschlossen, die aber meist nur den Preis und 

nicht die Lieferzeit garantieren. Eine weitere Herausforderung 

besteht darin, dass es für viele Bauelemente nur eine 

Quelle gibt. Die Verfügbarkeit muss für die gesamte Lebenszeit 

eines Produkts oder einer Baugruppe gesichert 

sein. „Eine vertragliche Absicherung ist zwar hilfreich, aber 

im Zweifel gegen die Marktmacht von Großabnehmern wie 

Daimler, Bosch oder Siemens nicht durchsetzbar“, gab 

Bernd Weimer zu bedenken. 

Viele Fragen 

Über ein systematisches Obsoleszenz-Management lassen 

sich Risiken reduzieren. Hier müssen Entwicklung und 

Einkauf eng zusammenarbeiten, denn die technische Lösung 

ist nicht immer die wirtschaftlich sinnvolle – beispielsweise 

dann nicht, wenn das Bauteil der Wahl zu früh 

obsolet wird und man die Baugruppe nicht mehr herstellen 

kann. Die Faktoren, die der Einkäufer beachten muss, sind 

vielfältig. Die erste Frage lautet: Wie lange gibt es das Bauteil 

schon? Ist es bereits sehr lange auf dem Markt, muss 

damit gerechnet werden, dass es durch einen Nachfolger 

abgelöst wird, der vielleicht eine andere Funktionalität oder 

eine kleinere Bauform hat? 

Ein weiterer Aspekt sind die Liefermengen. Nicht immer 

ist gesichert, dass ein Bauteil überhaupt in geringen Stückzahlen 

erhältlich ist. Ob aber immer ausreichende Mengen 

verfügbar sein werden, ist eher eine Frage der Hauptab- 

satzmärkte. Bernd Weimer nannte ein Beispiel: „Ein Hersteller 

fertigt Touch Controller. Diese werden in großen 

Mengen in Smartphones verarbeitet, sodass all seine Kapazitäten 

gebunden sind und er die größten Schwierigkeiten 

hat, noch andere Kunden mit anderen Bauteilen aus 

seinem Portfolio zu bedienen.“ Wenn solche Risiken bekannt 

sind und keine Second Source auszumachen ist, hilft 

es nur, frühzeitig zu bestellen und einen Vorrat anzulegen. 

Last orders please 

Bei Abkündigungen geben die Hersteller meist ein halbes 

Jahr vorher Bescheid – „manchmal aber auch erst einen 

Monat bevor ein Bauteil nicht mehr hergestellt wird.“ Für 

diese Situation muss es festgelegte Verfahren und Entscheidungswege 

im Unternehmen geben. Hier ist auch die 

Einschätzung des Vertriebs gefragt: Lebenszeit des eigenen 

Produktes verkürzen, Kosten einer Neuentwicklung übernehmen 

oder den Aufkauf von Restposten des Bauteiles finanzieren? 

Und: Bauteile sind nicht unbegrenzt haltbar, ab 

einer Lagerung von sechs Jahren können elektrochemische 

Reaktionen deren Lötbarkeit einschränken. 

Beziehungen pflegen 

Abschließend widmete sich der Referent dem Thema Allokation, 

das sich nur mit „dem Ohr am Markt“ und regelmäßiger 

Kommunikation und Beziehungspflege mit den 

Lieferanten in den Griff bekommen lässt. Die Allokation, 

also die Zuteilung bei Verknappung, geht von den Herstellern 

aus. Gründe können unerwartete Nachfragesteigerung 

– Beispiel iPhone-Boom, Engpässe in der Herstellung, aber 

auch Rohstoffverknappungen durch staatliche Exportkontrollen, 

Fertigungsverlagerung oder eine künstliche Verknappung 

zur Stabilisierung des Verkaufspreises sein. Je 

besser und langfristiger hier die Beziehung zu Distributoren 

und Herstellern ist, desto eher kann für solche Fälle ein 

konkretes gemeinsames Vorgehen vereinbart werden. „Sie 

müssen Ihren Stellenwert beim Lieferanten erhöhen und 

den Markt im Auge behalten – nicht nur den eigenen, sondern 

auch den für Consumer-Elektronik, da hier kurzfristig 

hohe Nachfragen entstehen können“, riet der erfahrene Einkäufer 

seinen Zuhörern. „Im Notfall müssen Sie das Risiko 

eingehen und kurzfristig nachbestellen. �

Auftragsplanung nach 

Engpassstunden 

Mit einem „Doppelpack“ überraschten die Referenten der Wilhelm Bahmüller Maschinenbau 

Präzisionswerkzeuge GmbH auf den Vision-Days. Michael Strauß und Thomas 

Schumann stellten zunächst das Chance-Wunsch-Portfolio als innovatives Marketingkonzept 

vor und zeigten, wie sich darüber der Projektmix des Anlagenbauers optimal 

steuern lässt. Sie präsentierten das mit der Wassermann AG realisierte Projekt „BISs“: 

Dabei konnten über ein Taktungskonzept, eine in der Serienfertigung gebräuchliche 

Lean-Methode, die Durchlaufzeiten und die Produktivität im Bahmüller Schleifmaschinenbau 

deutlich verbessert werden. Zwei innovative Konzepte, die den Zuhörern 

im Forum „viele neue Einsichten“ eröffneten. 

Michael Strauß (links), Leiter Geschäftsbereich Schleifmaschinen, und Thomas Schumann, 

Leiter Montage, beide Wilhelm Bahnmüller Maschinenbau Präzisionswerkzeuge GmbH 

Schleifsituation: Innenschleifwerkzeug mit Abrichteinheit und Spannfutter. 

Foto: Bahmüller 

Vision-Days 2011 I Michael Strauß, Thomas Schuhmann, Wilhelm Bahnmüller Maschinenbau 27

“Wir kennen uns seit vielen Jahren und doch überrascht 

mich das Unternehmen Bahmüller immer wieder mit innovativen 

Ansätzen und deren konsequenter Umsetzung“, 

mit diesen Worten begrüßte Wassermann-Vorstand Martin 

Hofer die beiden Referenten Michael Strauß, Leiter Geschäftsbereich 

Schleifmaschinen bei der Bahmüller Maschinenbau 

Präzisionswerkzeuge GmbH, und Thomas 

Schumann, Leiter Montage, persönlich – und steigerte 

damit die bereits hohen Erwartungen im Forum der Vision-Days. 

Um es vorweg zu nehmen: Die Zuhörer wurden 

nicht enttäuscht. 

Geschäftsbereichsleiter Michael Strauß stellte den weltweit 

erfolgreichen Maschinenbauer Bahmüller kurz vor 

und erläuterte, wie sich das Unternehmen mit seinen Präzisionsschleifmaschinen 

eine Spitzenposition in der Motorenfertigung 

für die Automobilbranche erarbeitet hat. Er 

leitete direkt zum Chance-Wunsch-Portfolio über: „Projekte 

im Sondermaschinenbau sind mit hohem Aufwand 

verbunden, insbesondere die Entwicklungsaufwendungen 

sind oft nur bedingt auf andere Projekte übertragbar. Höhere 

Erträge lassen sich mit geringerem Risiko über Projekte 

realisieren, die ein Wiederholungspotenzial besitzen 

und deren Entwicklungsergebnisse auch auf andere Projekte 

zu übertragen sind.“ 

Diese Zwickmühle kennen die meisten Sondermaschinenbauer 

– doch die Lösung, die Michael Strauß präsentierte, 

dürfte viele überrascht haben: „Bei uns sind daher 

die verfahrensbezogene Konstruktion und die Endmontage/Inbetriebnahme 

inklusive Software die durchsatzbegrenzenden 

Engpassressourcen. Alle anderen Bereiche 

wie Einkauf, Fertigung und Vormontage lassen sich kapazitiv 

relativ schnell anpassen. Unsere Schlussfolgerung 

daraus: Wir brauchen ein Marketingkonzept, das uns gezielt 

Projekte gewinnen lässt, die den Deckungsbeitrag je 

Engpassstunde in Konstruktion und Endmontage maximiert.“ 

Marketing zur Optimierung der Supply Chain – 

für viele der Anwesenden in dieser Form ein ebenso neuer 

wie extrem interessanter Gedanke. 

Chance-Wunsch-Portfolio: Den Engpass schon im 

Marketing fest im Blick 

Realisiert wird dieses Konzept bei Bahmüller über das 

Chance-Wunsch-Portfolio (CWP). Das CWP ist eine 9- 

Felder-Matrix, die Kundenprojekte nach der klassischen 

Abschlusswahrscheinlichkeit (Chance) auf der horizontalen 

Achse und dem Abschlusswunsch aus Sicht von Bahmüller 

und unter Berücksichtigung der Engpassfaktoren 

auf der vertikalen Achse einteilt . Als „erwünscht“ werden 

somit Projekte erachtet, die eine hohe 

Wiederholungswahrscheinlichkeit haben 

und/oder einen hohen Deckungsbeitrag der 

Engpassstunden aufweisen. „Während die 

Chance-Achse die Domäne des Vertriebs ist, 

wird die Einteilung auf Wunsch-Achse von 

Geschäftsleitung, Controlling und Vertrieb gemeinsam 

vorgenommen“, erläuterte Michael 

Strauß und zeigte an einem fiktiven Beispiel, 

wie sich das praktisch auf die vertriebliche Arbeit 

auswirkt. Das Ergebnis: Statt auf den 

Umsatz oder den allgemeinen Deckungsbeitrag 

zu achten, wird das auf den ersten (klassischen) 

Blick uninteressanteste Projekt 

berücksichtigt – weil es den höchsten Deckungsbeitrag 

pro Engpassstunde liefert. 

Basis für das CWP ist eine Datenbank, in der 

der Vertrieb alle erforderlichen Informationen 

zu potenziellen Projekten sammelt. „Ganz 

wichtig dabei: Je höher die Wahrscheinlichkeit, 

die Entwicklungsaufwände in anderen 

Projekten erneut nutzen zu können, desto 

höher klettert das Projekt in der Wunsch- 

Skala. Mit dieser Normstrategie verhindern 

wir, dass aufwändige Einzelentwicklungen 

unsere Kapazitäten blockieren.“ 

Schleifsituation: Außenschleifscheibe im Eingriff am Werkstück. 

Foto: Bahmüller

BISs: Taktung im Sondermaschinenbau 

„Lean Production und Taktung im Sondermaschinenbau, 

das erschien den meisten unserer Mitarbeiter als Widerspruch“, 

schilderte Montage-Leiter Thomas Schumann 

die Voraussetzungen für das Projekt BISs (Bahmüller integrierter 

Systemtakt). Gemeinsam mit den Beratern der 

Wassermann AG hatte man sich ambitionierte Ziele gesetzt: 

Halbierung der Durchlaufzeiten und um 25 Prozent 

reduzierte Aufwendungen. 

Effizient takten und synchronisieren lassen sich standardisierte 

Prozesse – und so analysierte man den Bau der 

komplexesten Maschine und konnte 500 Prozessschritte 

definieren. „Der Durchbruch im Bewusstsein der Mitarbeiter 

kam, als wir zeigen konnten, dass für sehr viele Arbeitsschritte 

die Spezialisten gar nicht benötigt werden – 

eine Erkenntnis, die sich perfekt mit dem bei uns gepflegten 

Engpassgedanken ergänzte“, so Thomas Schumann. 

Dann ging es gemeinsam mit den „Wassermännern“ 

Schlag auf Schlag: Es wurden in den Teams 

mittels Wertstromanalyse 85 Verbesserungspunkte identifiziert. 

So lassen sich beispielsweise durch das Delegieren 

viele Aufgaben ohne Expertenmitwirkung parallelisieren, 

Laufwege und Suchaufwände werden reduziert. 

Zusätzlich konnten Komponenten und Teilprozesse identifiziert 

werden, die sich auch in sehr speziellen Entwicklungen 

immer wiederholten und sich damit als 

Vormontage wie kleine Serienfertigungen deutlich effizienter 

organisieren lassen – das geht hin bis zu Möglichkeiten, 

Grundmaschinen bis zu einem bestimmten Punkt 

generisch aufzubauen und sie dann über Optionen projekt- 

und kundenbezogen zu individualisieren. 

Skepsis weicht Begeisterung 

„Nach knapp sechs Monaten hatten wir die 

Voraussetzungen für eine Taktung geschaffen. Im Bereich 

der Achsenfertigung arbeiten wir bald mit Taktungszellen 

nahe einer vollwertigen Serienfertigung. Die anfängliche 

Skepsis der Mitarbeiter ist dank der schnell möglichen Erfolge 

echter Begeisterung gewichen. Ohne jede konstruktive 

Änderung an den Maschinen können wir die 

Montagezeiten bereits um 17 Prozent oder etwa 150 Stunden 

reduzieren. Mit kleineren konstruktiven Änderungen 

sehen wir ein realistisches Potenzial von 23 Prozent. Die 

Gesamtdurchlaufzeit sinkt, je nach Projektart, um 24 – 45 

Prozent“, so fasste Thomas Schumann die ermittelten Erfolge 

zusammen. 

Lebhafte Diskussion 

Bei der anschließenden Diskussion im Forum zeigte sich, 

auf welch großes Interesse die Vorträge gestoßen waren. 

Michael Strauß erläuterte auf Nachfrage nochmals: „Die 

Selektion von Projekten nach Chance-Wunsch-Portfolio 

setzt natürlich voraus, dass die Gesamtnachfrage über der 

Kapazität der nur langfristig erweiterbaren Engpassfaktoren 

in Konstruktion und Montage liegt“ – aber im Forum 

gab es wenig Zweifel, dass dies bei einem so innovativen 

Unternehmen wie Bahmüller auch künftig der Fall sein 

wird. � 

Ultra SYNCRO: zwei Werkzeuge sind synchron an einem 

Werkstück auf einer Arbeitsstation im Eingriff. 

Foto: Bahmüller 

Vision-Days 2011 I Michael Strauß, Thomas Schuhmann, Wilhelm Bahnmüller Maschinenbau 29

Auftragsplanung nach Engpass- 

stunden 

Lange Projektzeiten, geringerer 

Wettbewerbsdruck – viele 

Supply-Chain-Verantwortliche 

beneiden ihre Kollegen 

aus der Luft- und Raumfahrtindustrie. 

Wohl eher zu Unrecht 

– denn auch die Firmen 

dieser Branche kämpfen mit 

zunehmendem Kostendruck 

sowie Kapazitätsengpässen 

und unternehmen daher große 

Anstrengungen zur Optimierung 

der Supply-Chain-Planung, 

wie der Forumsbeitrag 

von MT Aerospace deutlich 

machte. 

Dieter Roos, Prozessmanager, 

MT Aerospace AG 

Das Kind im Manne liebt Raketen 

und Flugzeuge – deshalb konnte 

sich Dieter Roos, Leiter Prozessmanagement 

bei der MT Aerospace 

AG, sofort der Aufmerksamkeit des 

männerdominierten Vision-Days-Forums sicher 

sein. Spitzentechnologien für Projekte wie die 

Ariane 5 – zehn Prozent der Raketenhardware kommt 

von MT Aerospace – dominieren das Geschäft. Daneben 

werden Produkte wie Flugzeugtanks, Komponenten 

für Lenkwaffen und Teleskopantennen in Kleinserien 

produziert. 

Tankböden für die Zenral- und Oberstufe der Trägerrakete Ariane 5 

Waren die Produkte und Märkte der MT Aerospace noch 

wenig bekanntes Terrain, so klangen die Optimierungsthemen 

dem Auditorium schon wieder sehr vertraut: 

Entwicklung und Konstruktion greifen bei MT Aerospace 

auf dieselben Ressourcen wie die Kleinserienproduktion 

zurück – Engineering, Maschinen, Einrichtungen. 

Dieter Roos erläuterte: „Vor Projektbeginn 

fehlte uns ein Tool, das uns die zuverlässige Projekt-, 

Entwicklungs- und Produktionsbereich übergreifende 

Kapazitätsplanung erleichtert. Vereinzelt wurden Ressourcen 

überplant und konnten dann nur mühsam wieder 

korrigiert werden. Solche Planungskonflikte können

Kundentermine gefährden und meist nur nach dem Prinzip 

der Schadensbegrenzung priorisiert werden.“ 

Alles als Projekt sehen 

Zur Erläuterung beschrieb Dieter Roos auf den Vision- 

Days die IT-Architektur im Unternehmen: Während die 

Entwicklung in Microsoft Project plante, wurden Planung 

und Steuerung der Fertigung in SAP abgebildet. 

Die Kapazitätsplanung erfolgte aus dezentralen Datenquellen, 

verbunden mit einem großen Aufwand für die 

Datenpflege. Fazit: Transparenz und Abgleich der Ressourcenplanung 

waren verbesserungswürdig. 

„Eine Kernkompetenz von MT Aerospace ist das Engineering, 

wofür SAP nicht als geeignetes Planungstool 

befunden wurde“, erklärte Dieter Roos. „Die Entscheidung 

fiel daher auf Microsoft Enterprise Project Management 

(EPM) als Multiprojektmanagement-Tool, um 

Projekte unternehmensweit zu planen und zu steuern – 

einschließlich der Belegung produktionsnaher Ressourcen.“ 

Da der Zugriff auf Ressourcen damit sowohl aus SAP 

als auch aus Microsoft EPM erfolgen konnte, mussten 

beide Systeme „verheiratet“ werden. Mit dieser Aufgabe 

wurde die Wassermann AG betraut, die dafür SAP 

Netweaver Business Intelligence nutzte und eine 

Schnittstelle zu EPM schuf. Dabei wurden die Arbeitspläne 

so strukturiert, dass sie den Anforderungen der 

Kunden hinsichtlich Phasenorientierung, Angebotslegung 

und Controlling entsprachen und zugleich SAPkonform 

waren. 

So kann die Fertigung ihre Kapazitäten weiter in SAP 

PP planen, die Gesamtplanung der Projekte und ihr Kapazitätsbedarf 

aber werden im EPM geführt. Die Mittel- 

und Langfristplanung der Fertigung für Serienprodukte 

und die Kurzfristplanung in SAP werden nun 

ergänzt durch die über die Schnittstelle gelieferten Informationen 

aus den Entwicklungsprojekten. „Damit 

sind potenzielle Planungsfehler, wie Mehrfachbelegung 

einer Ressource aus den verschiedenen Systemen und 

Abteilungen heraus ausgeschlossen“, resümierte Dieter 

Roos. 

Überblick in der Business Intelligence 

Die bereichsübergreifende Darstellung der Bedarfe läuft 

in SAP BI zusammen. Hier geben die Mitarbeiterdaten 

aus SAP HR mit Kompetenzgruppen und Abwesenheiten 

sowie die Daten aus SAP PS, SAP CO und SAP PP 

ein gemeinsames Bild mit den aus dem EPM abgeleiteten 

Kapazitätsbelastungen. 

Im Bereich der Entwicklungsprojekte und 

Erwartungen läuft die Planung auf zwei Stufen: 

Der Grobplan enthält relevante Meilensteine 

und Kundentermine und eine Ressourcenplanung 

auf generische Ressourcen. Im Feinplan erfolgt die Detaillierung 

der Engineering- und Fertigungsarbeiten. 

Die Terminvorgaben werden dabei aus dem Grobplan 

vererbt. Auch bei den Personalressourcen wird zweistufig 

geplant: zunächst auf Kompetenz- und Arbeitsgruppen 

und erst in der Kurzfristplanung auf die 

einzelnen Mitarbeiter. Für die Abstimmung und Terminplanung 

führte MT Aerospace ein Rollenmodell für 

die Verantwortlichkeiten und die Ressourcenzuweisung 

ein. „Das geht aktuell live“, verriet Referent Dieter 

Roos den Zuhörern. 

Davon profitiert nicht nur der Planungsprozess, sondern 

auch jeder einzelne Mitarbeiter: Jeder hat einen vollständigen 

Überblick über seine Aufgaben inklusive des 

veranschlagten Zeitbudgets. Durch die Anbindung an 

SAP PP und SAP HR sind diese Angaben immer auf 

dem aktuellen Stand. Die Abwesenheit oder Nichtverfügbarkeit 

von „verplanten“ Mitarbeitern wird unmittelbar 

als Kapazitätsbedarf im System verarbeitet – die 

Verantwortlichen in den Projekten und/oder Fertigung 

können sofort reagieren. 

Optimierung der Produktentwicklung 

„Dieses Planungskonzept ist umgesetzt, aktuell werden 

letzte Anpassungen vorgenommen. Schon jetzt aber ist 

eine größere Termintreue und Planungsruhe festzustellen“, 

fasste Dieter Roos den aktuellen Status zusammen. 

Die Vorstellung seines zweiten Optimierungsprojekts 

namens Enterprise Product Development (EPD) straffte 

der Referent, um im Zeitplan zu bleiben. Der nach dem 

Prinzip Design to Target gestaltete Prozess, den MT Aerospace 

derzeit verfeinert, zielt auf eine größere Transparenz 

in Entwicklungsprozessen, eine Standardisierung 

der Vorgehensweisen und eine aktivere Steuerung 

dieser Prozesse. Eine von den Zuhörern vielbeachtete 

und heiß diskutierte Innovation ist dabei der „Risikound 

Chancen-Manager“ – eine Rolle im Projektteam –, 

der die von den Projektbeteiligten identifizierten Risiken 

und Chancen in einem Tool dokumentiert, darin 

qualitativ und quantitativ bewertet, sowie die Verfolgung 

und Aktionen überwacht. „Die Risiken unserer 

Projekte frühzeitig zu erkennen und zu bewerten, ist 

eine große Herausforderung – auch weil unsere Entwicklungsaufträge 

praktisch alle zu Festpreisen erfolgen“, 

begründete Dieter Roos diese Position. � 

Vision-Days 2011 I Dieter Roos, MT Aerospace AG 31

Vision-Days Nachlese 2011 33

Durchgängige und 

länderübergreifende Supply Chain 

Foto: GPN GmbH 

Günter Fellner, Kaufmännische Leitung, GPN GmbH (Ein Unternehmen der Greiner Tool.Tec.) 

Den Kostenvorteilen einer Vorfertigung über verlängerte Werkbänke in Osteuropa 

stehen oft hohe Buchungsaufwände und ein deutlich komplexeres 

Planungsbild der Supply Chain gegenüber. Die österreichische GPN, ein 

Unternehmen der Greiner Gruppe, präsentierte auf den Vision-Days ein 

sehr smartes Modell für die grenzübergreifende Supply-Chain-Organisation: 

Das GPN-Werk in Tschechien wird als Betriebsstätte des Werkes Nußbach in 

Österreich im gleichen ERP-Buchungskreis geführt. Die Vorteile: Rechnungsstellungen 

entfallen und die Supply Chain wird in wayRTS als standort- und grenzübergreifende 

Prozesskette geplant. 

Gleich zu Beginn seines Vortrages sprach Günter Fellner, 

Kaufmännische Leitung der GPN GmbH, mit einem Augenzwinkern 

eine Warnung aus: „Die Greiner Gruppe ist 

etwas Besonderes. Nach dem Vorbild der Zellteilung und 

dem Modell der fraktalen Fabrik besteht die Gruppe aus 

vielen autark agierenden Einheiten. Wachstum reflektieren 

wir über die Teilung eines Unternehmens.“ Und so ist die 

Greiner Gruppe als Spezialist für die Kunststofffertigung 

und einem Umsatz von mehr als 1 Milliarde Euro nicht in 

Unternehmensbereiche, sondern in viele Firmengruppen 

geteilt, die sich wiederum in verschiedenen Unternehmen 

mit sehr klarem Fokus aufsplitten – „bis hin zu einem Spezialanbieter 

für Kunststoffhäuser, die vorrangig in Venezuela 

vertrieben werden.“ Insgesamt ist die Gruppe an 116 

Standorten in mehr als 28 Ländern aktiv.

„Zellteilung“ macht GPN zum Fertigungsspezialisten 

Auch die GPN GmbH entstand 2007 durch Zellteilung aus 

der Greiner Extrusion. War Greiner Extrusion zuvor als Lösungsanbieter 

und Fertiger am Markt aktiv, so erfolgte 2007 

die Ausgliederung der Werkzeugfertigung für Kunststoff- 

Extrusionsanlagen in die GPN. GPN ist also ein echter Fertigungsdienstleister. 

Gelassen erläuterte Günter Fellner 

dem Auditorium: „Ganz im Sinne der Firmenphilosophie 

dürfen wir unsere Leistungen als Fertiger auch anderen Unternehmen 

anbieten – selbst direkten Wettbewerbern unserer 

Schwesterbetriebe. Umgekehrt ist kein Greiner- 

Unternehmen verpflichtet, bei uns fertigen zu lassen. Wenn 

andere günstiger oder besser sind, ist der Auftrag weg.“ Ein 

kurzer Ausflug des Referenten in die Technik der Kunststoff-Extrusion 

für Fensterrahmen zeigte den Zuhörern aber 

auch, dass es bei GPN um sehr komplexe, kundenspezifische 

Werkzeuge geht und technische Kompetenzen sowie 

die Qualität der Produkte für GPN den wirksameren Wettbewerbsschutz 

bieten. 

Das Unternehmen GPN selbst verfügt aktuell über drei 

Standorte. Neben der Firmenzentrale im österreichischen 

Nußbach (115 Mitarbeiter) gibt es das Werk in Throvè 

Sviny, Tschechien, (165 Mitarbeiter) und ein kleines, sehr 

eigenständiges Werk in Shanghai (65 Mitarbeiter). Das 

Werk in Tschechien fungiert als verlängerte Werkbank für 

das Werk Nußbach. 

Betriebsstätte Tschechien 

„Bei Greiner denken wir in funktionalen Einheiten. Für uns 

ist Tschechien als verlängerte Werkbank keine separate Einheit, 

vielleicht sind wir deshalb auf das Organisationsmodell 

einer Betriebsstätte gekommen“, versuchte es Günter 

Fellner mit einer Erklärung der ungewöhnlichen Organisation. 

So wird das Werk in Tschechien seit 2006 organisatorisch 

und rechtlich als Betriebsstätte des Werkes Nußbach 

geführt. In der Behandlung gleicht dies einer ausgelagerten 

Kostenstelle und im SAP ERP läuft das tschechische 

Werk im gleichen Buchungskreis wie Nußbach. Nußbach 

und Sviny sind ein Rechtskörper mit zwei Steuernummern. 

Einziger Kompromiss: Das Personal ist aus rechtlichen 

Gründen in einer eigenständigen, tschechischen Gesellschaft 

angestellt und wird dann an die Betriebsstätte verleast. 

Eine smarte Konstruktion mit vielen Vorteilen 

Mit dieser Konstruktion entfallen Verrechnungen zwischen den 

Werken. „Es fließt kein Geld, es fallen weder Buchungs- noch 

Konvertierungskosten oder Kursrisiken an. Die Ertragssteuer 

für Tschechien wird nach einer Vereinbarung mit den Behörden 

pauschal auf Basis der angefallenen Kosten abgeführt. Das vereinfacht 

die Prozesse enorm, selbst Jahresabschluss und Wirtschaftsprüfer 

sind eins“, führte Günter Fellner aus. 

Gleichzeitig vereinfacht sich die Supply- 

Chain-Planung. Von Kunden wie Greiner Extrusion 

erhält GPN die Auslegungsinformationen 

für die Kunststoffprofile. Diese werden dann GPNintern 

in eine Fertigungskonstruktion überführt und die 

Werkzeuge dann gefertigt. Teile der CNC-Fertigung, die 

Senkerosion und manuelle Fertigungsschritte werden dabei 

vom tschechischen Werk übernommen. In der Supply- 

Chain-Planung mit der Realtime Software wayRTS, das 

GPN seit 2010 im Zusammenspiel mit SAP einsetzt, stellt 

sich dies – obwohl grenzüberschreitend – als interner 

Werksverkehr für den Teilefluss dar. 

Die gesamte Supply Chain wird zentral in Nußbach geplant 

und gesteuert. Der Planer hat hier die komplette Sicht auf 

beide Werke, die Verladung und Teilefahrten werden im 

wayRTS als Prozessschritt visualisiert und geplant. Die 

grenzüberschreitenden Warenbewegungen werden vereinfacht 

als Umlagerungsbestellungen mit Bestellwert Null erfasst. 

Im SAP werden WIA-Bestellungen (Werk-im- 

Ausland) generiert, um Lieferscheine und andere Unterlagen 

zu generieren. 

Integration mit der verlängerten Werkbank – 

aber klare Trennung gegenüber gruppeninternen 

Kunden 

Während die verlängerte Werkbank in Tschechien also 

weitgehend integriert ist, fährt GPN gegenüber gruppeninternen 

Kunden wie Greiner Extrusion oder dem vor einigen 

Jahren zugekauften Unternehmen Gruber Extrusion 

eine völlig andere Strategie. „Als Fertigungsdienstleister 

für Werkzeuge sind wir wichtiger Bestandteil der Supply 

Chain unserer Kunden. Aber: Die gruppeninternen Kunden 

haben eigene Produktionsplanungsabteilungen, auch weil 

wir die Eigenständigkeit und Neutralität der Einzelunternehmen 

wahren wollen. Daraus ergeben sich naturgemäß 

Nachteile, wie der Verlust der Gesamtdurchgängigkeit, und 

natürlich tendieren die Einzelunternehmen dazu, ineffiziente 

Puffer in die Gesamtkette einzufügen. Doch vor dem 

Hintergrund unserer Firmenphilosophie ist die Wahrung der 

Eigenständigkeit wichtiger“, erklärte Günter Fellner in der 

anschließenden Diskussion. Die Nachteile können aber 

über gegenseitiges Vertrauen und eine intensive Abstimmung 

minimiert werden. So gibt es zwischen Kunden und 

GPN vereinbarte Liefervolumina pro Woche, monatliche 

Prognose-Meetings und Festlegungen in Form von Lieferzeitkatalogen. 

Die Erstbestellungen und auch Bestelltextänderungen 

werden per EDI automatisch in die 

GPN-Systeme übernommen – aber veränderte Terminwünsche 

müssen abgestimmt werden. � 

Vision-Days 2011 I Günter Fellner, GPN GmbH 35

Im neu gestalteten Supply Chain Cockpit der wayRTS (Real Time Simulation) hat der Produktionsplaner seine wichtigen Kennzahlen im Blick. 

Neues aus der 

Software-Entwicklung 

Für die Software-Ingenieure der Wassermann AG sind die Vision- 

Days – neben den Anwendertreffen – eine willkommene Gelegenheit, 

um way-Kunden und -Interessenten an ihrer Arbeit 

teilhaben zu lassen. Auch in diesem Jahr gab es beim Ausblick auf 

die kommenden Software-Releases wieder viel Neues zu berichten. 

Schon das mit aktuellen und künftigen way-Anwendern 

prall gefüllte Forum zeigte die Bedeutung, die die Wassermann 

AG den Kunden bei der Software-Entwicklung 

beimisst. „Bitte melden Sie uns Ihre Wünsche und Anregungen. 

Unser Ziel ist es, diese möglichst schnell in 

die Software zu integrieren“, machte Wassermann-Pro- 

Robert Teichmann (oben) und Dr. Jörg Dickersbach, 

beide Wassermann AG 

duktmanager Dr. Jörg Dickersbach allen Anwesenden 

nochmals Mut. „Auch der überwiegende Teil der Verbesserungen, 

die wir Ihnen jetzt für die kommenden Releases 

vorstellen werden, sind aus Kundenanregungen 

entstanden.“

wayRTS 3.2 

Dr. Jörg Dickersbach stellt dann auch gleich die aktuellen 

Neuerungen im Release wayRTS 3.2 vor. Diese neue 

Version wird ab Sommer 2011 verfügbar sein und legt 

„das Hauptaugenmerk auf Verbesserungen in der Bedienbarkeit 

und damit auch auf die Beschleunigung von 

Arbeitsschritten.“ Dazu haben die Wassermann-Entwickler 

das Supply Chain Cockpit unter ergonomischen 

Gesichtspunkten neu überarbeitet und viele kleine Vereinfachungen 

bereitgestellt – von zusätzlichen Absprüngen 

über erweiterte Filtermöglichkeiten bis zu 

überarbeiteten Funktionen wie Scrollen, Zoomen oder 

Multi-Select. 

Neuerung in wayRTS 3.2 

» Supply Chain Cockpit in neuem, 

ergonomischerem Design 

» Notizfunktionen für Bewegungsdaten, 

Vorgänge etc. zum Hinterlegen von 

Kommentaren, von Zusatzinformation und 

zur Kommunikation zwischen Planern 

» Stark erweiterte Listenfunktionen: 

» Zusatzfelder für Berechnungen sind einfügbar 

» Gruppierungsfunktionen 

» Grafische Darstellungen 

» Erweiterte Optimierung 

» Vorher-Nachher-Vergleich 

» Optimierung auf Sammelarbeitsplatzebene 

oder Teilnetze 

» Berücksichtigung von Lagerkosten 

» Erweiterungen im SC-Navigator 

» und viele weitere Punkte zur 

Benutzerfreundlichkeit 

Neue Infofelder und Notizfunktionen bringen zusätzlichen 

Komfort in die Bedienung und unterstützen die 

Teamarbeit. Stark erweitert wurden die Möglichkeiten 

im Bereich der Listenfunktionen, auch „weil diese Liste 

eine Hauptarbeitsebene der Anwender ist.“ Durch die 

Kombination der erweiterten Listenfunktionen mit den 

ebenfalls neu entwickelten Diagrammen erschließen 

sich umfassende Reportingmöglichkeiten. Weitere Arbeitsschwerpunkte 

der Wassermann-Entwickler waren 

der Kapa-Manager, der Supply-Chain-Navigator und 

die Optimierung. 

wayConnect: für perfekte Verbindungen 

Über wayConnect lassen sich leistungsfähige 

Anbindungen der way-Software an verschiedene ERP- 

Systeme schaffen. Dazu verfügt wayConnect über einen 

eigenen Business Logic Processor und ein Workflow- 

Management, so dass die bidirektionale Datenübergabe 

zwischen ERP und SCM exakt parametriert werden 

kann. Zusätzlich verfügt wayConnect über ein leistungsfähiges 

Monitoring-Modul, dass bei Problemen 

Benachrichtigungen versendet und das System bei Netzwerkproblemen 

wieder neu aufsetzt. Bereits in der Version 

3.1 war eine eigene Cartridge für die Anbindung 

von SQL-Datenbanken via ADO/ODBC realisiert worden. 

In der kommenden Version 3.2 wird es zudem erhebliche 

Performance-Verbesserungen geben: 

» Unterstützung für Windows Server 2008 und 

Windows 7 (jeweils 32/64 Bit) 

» Optimierte SAP-Schnittstelle 

» Datenumfang des Exports konfigurierbar 

» Verbesserter XML-Prozessor 

» Erweiterte User Exits 

Schon im April: waySCS 9.6 

Bereits im April wurde die neue Version 9.6 der Software 

waySCS veröffentlicht. Die Anwender werden 

seitdem mit neuen Anmeldedialogen begrüßt. Spaltenauswahl, 

Prozessstrukturpflege und Übersichten präsentieren 

sich stark verbessert und im Bereich 

„drohende Fehlteile“ wurden Funktionen erweitert und 

hinzugefügt. 

Die Umstellung der Kunden beginnt ab Mai 2011. 

„Auch die Arbeit an der Version 9.7 läuft bereits. Das 

dazugehörige Priorisierungs-Meeting innerhalb der 

Wassermann AG ist für den Juni geplant. Wer als Anwender 

noch Wünsche einbringen möchte: bitte bis 

Ende Mai über den VISS Web Service an unsere Entwicklungsabteilung“, 

schloss Dr. Jörg Dickersbach die 

Vorstellung der Neuerungen mit einem erneuten Aufruf 

zur Mitarbeit. � 

Vision-Days 2011 I Robert Teichmann, Dr. Jörg Dickersbach, beide Wassermann AG 37

SCM in Zeiten des Umbruch 

Der Gesetzgeber beendet das Leben der klassischen Glühbirne in den Ländern 

der europäischen Union. Das stellt OSRAM als führenden Lichthersteller vor 

große Herausforderungen. Die Supply Chain muss sich auf technologisch neuartige 

Produkte mit neuen Lebenszyklen, neue Vorerzeugnislieferanten und ein 

verändertes, aber unvorhersehbares Kaufverhalten der Konsumenten einstellen. 

Keine leichte Aufgabe, wie OSRAM-Manager Peter Widany in seinem Vortrag „Der 

Wandel der Glühlampe zum High-Tech Produkt“ zeigen konnte. 

Peter Widany, Director Supply Chain Planning Europe & LAMEA, Osram GmbH 

Kann man als Supply Chain Manager überhaupt noch 

größeren Veränderungen ausgesetzt sein? Diese Frage 

werden sich viele Besucher der Vision-Days nach dem 

Vortrag von Peter Widany, Director Supply Chain Planning 

Europe & LAMEA bei der OSRAM GmbH, gestellt 

haben. Und der Manager demonstrierte die großen 

Herausforderungen seiner Branche deutlich: Er hatte 

eine Reihe Lampen aus dem aktuellen Portfolio mitgebracht 

und schaltete nach und nach diejenigen einfach 

ab, die bald vom Markt verschwunden sein werden. Und 

das waren nicht wenige – bis September 2012 werden 

stufenweise alle herkömmlichen Glühbirnen in Europa 

Das Yas-Hotel in Abu Dhabi Foto: Osram 

verboten. Diese werden durch neue Technologien wie 

Energiesparlampen und LED-Lampen ersetzt. Weitere 

praktische Konsequenzen visualisierte Peter Widany an 

Regallayouts von Baumärkten. Bis zu knapp 40 Prozent 

der Fläche musste hier neu gefüllt werden. Da die neuen 

Produkte andere Lebenszyklen aufweisen, fehlen hinsichtlich 

der künftigen Absatzzahlen und des Produktmixes 

Erfahrungen, auf die man Prognosen stützen 

könnte. „Wenn man sich hier um zehn Prozent verschätzt, 

bedeutet das eine Produktionslinie mehr oder 

weniger“, erfuhren die anwesenden Supply-Chain- 

Planer.

Elektronik statt Glas und Gas 

Das Retailgeschäft macht bei OSRAM im Bereich Consumer 

Lighting den größten Anteil aus und das künftige 

Konsumentenverhalten ist hier kaum abzuschätzen. Zusätzlich 

musste wegen dieser Ungewissheit und dem 

Last-Order-Bedarf für auslaufende Produkte ein hoher 

Lagerbestand angelegt werden. Doch dem nicht genug: 

Zusätzlich sieht sich die Branche mit völlig neuen Beschaffungsszenarien 

konfrontiert. So enthalten LED- 

Leuchtkörper viel Elektronik, die mit langen, unsicheren 

Lieferzeiten zugekauft werden muss. Zudem begibt 

man sich auf einen Beschaffungsmarkt bei Vorerzeugnissen 

in Konkurrenz mit Handy und PC- 

Herstellern, in dem sich OSRAM erst durchsetzen muss. 

Statt im marktnahen Europa werden viele Vorerzeugnisse 

jetzt im fernen Asien produziert. So muss der Geschäftsbereich 

von 

OSRAM schon jetzt 

mit hohen Bestandswerten 

umgehen. 

Globales Planungssystem 

Das ruft bei Planern 

wie Peter Widany und 

den Vision-Days- 

Besuchern nach Optimierung. 

Bei OSRAM 

arbeitet man auf eine 

weltweite Bedarfsplanung 

hin. Regionale 

Bedarfs- und Kapazitätsplanungen 

sollen in eine globale, rollierende Bedarfs-, 

Kapazitäts- und Einkaufsplanung eingehen. Eine 

Schlüsselposition nimmt der Vertrieb in den Landesgesellschaften 

ein, der jeden Monat rollierend auf Produktgruppenebene 

Bedarfszahlen für die folgenden 

sechs Monate in das Planungssystem eingibt. 

„Es gibt keine Erfahrungswerte bezüglich des Absatzes 

neuartiger Leuchtmittel. Der einzige Weg ist also, alle 

Beteiligten vom Vertrieb über den Einkauf bis zur Produktion 

in den Planungsprozess und damit auch in die 

Verantwortung einzubinden“, schildert Peter Widany 

den grundlegenden Ansatz. Die Konsequenz für den 

Prozess: Der Forecast aus den Regionen wird mit der 

Supply-Chain-Planung und den Vertriebs- und Geschäftszielen 

abgeglichen, Planabweichungen und Allokationen 

in einem monatlichen „Sales & Operations 

Meeting“ diskutiert. Nach einem Abgleich der weltweit 

vorhandenen Produktionskapazitäten werden seitens der 

Vertriebsleitung Mengenkorrekturen festgelegt. Wichtig 

für Peter Widany und sein Team ist die Rückkopp- 

lung: „Die Landesgesellschaften erhalten 

dann ein Feedback bezogen auf die Planungsqualität 

und die notwendigen Änderungen. 

So sollen Soll-Ist-Vergleiche und Messungen 

der Vorhersagegenauigkeit transparent gemacht werden, 

um die Qualität der Forecasts systematisch zu erhöhen.“ 

Auch dieses soll bei OSRAM künftig in SAP geschehen. 

Planungsoptimierung hat erst begonnen 

Die monatlichen Sales & Operations Meetings sind ein 

erster wichtiger Schritt in der Supply-Chain-Optimierung 

bei OSRAM. „Ziel ist es, jeweils eine Zahl zu 

haben, damit alle wissen, was wir tun“, sagte Peter Widany 

und brachte damit eine Grundvoraussetzung für 

eine Planung auf den Punkt, die die Balance zwischen 

Bestandsminimierung 

und Liefertreue ermöglichen 

soll. Auch 

hier wirken weitere 

Veränderungen des 

Marktes: War die 

Glühbirne aufgrund 

der kurzen Lebensdauer 

ein VerbrauchsundNachkaufprodukt, 

so wird künftig 

die Lebensdauer einer 

LED-Lampe die der 

Leuchte überdauern. 

Der Nachkaufmarkt 

wird kleiner, stattdessen 

kommt es für die 

Leuchtmittelhersteller stärker darauf an, beim Designin-Prozess 

der Leuchtenhersteller berücksichtigt zu 

werden. „Dies wird Veränderungen in unseren Vertriebs- 

und Supply-Chain-Strukturen zur Folge haben“, 

so Peter Widany. 

Der Wandel der Glühbirne zum High-Tech-Produkt Foto: Osram 

Diese und andere Bemerkungen des Referenten machten 

dem Publikum immer wieder bewusst, wie radikal 

die Umstellungen in dieser Branche sind. Doch Peter 

Widany schaffte es in seinem Vortrag dennoch, eine professionelle 

Gelassenheit an den Tag zu legen. Ganz locker 

leistete er am Schluss des Vortrags auch noch eine 

kleine Verbraucherberatung für die Anwesenden, zeigte 

die passenden Ersatzprodukte und gab den Zuhörern 

zum Abschied noch ein paar Tipps zum Thema Energiesparlampen 

mit auf den Weg. � 

Vision-Days 2011 I Peter Widany, Osram GmbH 39

Günter, der innere Schweinehund! 

Können 230 Zuhörer nach acht Stunden intensiver Vorträge über Wertschöpfung 

und Prozessoptimierung nochmals begeistert und zum Lachen gebracht werden? 

Er kann es: 

Motivationstrainer Dr. Stefan Frädrich. 

Mit einem knuddeligen Stofftier, das einen alten Bekannten symbolisiert: unseren 

inneren Schweinehund. Mit viel Esprit und einem ebenso amüsanten wie hintergründigen 

Vortrag über die Angst vor Experimenten und Veränderungen. 

Man sollte seine Freunde, aber auch seine Feinde gut 

kennen. Deshalb hat Dr. Stefan Frädrich dem inneren 

Schweinehund einen Namen und ein Gesicht gegeben: 

Günter, das hundeartige Wesen mit Schweineschnauze. 

Als Stofftier und als Zeichnung personifiziert Günter 

unsere Gehirnfunktionen und menschlichen Verhaltensweisen. 

Ob Beruf, Sport, Beziehung oder Figur – der innere 

Schweinehund Günter fördert die Bequemlichkeit 

und findet immer grandiose, überzeugende Ausreden. 

„Wenn wir Günter, unseren inneren Schweinehund, zu 

einem echten Freund machen wollen, müssen wir ihn 

lieben lernen – und dazu müssen wir wissen, warum 

unser Günter so geworden ist, wie er sich heute präsentiert“, 

begann Dr. Stefan Frädrich seine Freundschaftsinitiative 

für Günter. 

Dr. Stefan Frädrich. 

Motivationstrainer & Coach

Günter stehe für die Gesamtheit unserer durch das Lustund 

Schmerzprinzip erlernten Verhaltensweisen. Er ist 

unser Freund, denn seine eigentliche Aufgabe ist es, uns 

zu beschützen. In ihm werden frühe Prägungen und gelernte 

Zusammenhänge zu Routinen, die das Alltagsleben 

erleichtern. Im Zeitraffer erläutert Dr. Stefan 

Frädrich seine Günter-Zeichnungen und -Skizzen und 

führt die Zuschauer so in die psychologischen Grundmuster 

des menschlichen Verhaltens und physiologischen 

Lernvorgänge ein. Und Frädrich muss es wissen, 

denn er promovierte über Persönlichkeitsstörungen bei 

Strafgefangenen und arbeitete als Arzt in der Ulmer 

Uni-Psychiatrie. 

Den Zuhörern erschien kurz vor dem Gala-Dinner 

das Beispiel von den „Pizzanervenzellen“ 

sehr eingängig. Unser 

Gehirn bildet nämlich Verknüpfungen 

und verstärkt 

diese, je nachdem ob eine 

Pizza im Restaurant als 

wohlschmeckend erfahren 

wurde und wieder bestellt oder 

als misslungen erlebt und künftig 

ignoriert wird. Die ursprünglich 

zufällige Wahl aus zwei gleichwertig 

erscheinenden Gerichten 

wird so zu einem 

eingeschliffenen Pfad, der dazu führt, dass häufig das 

gleiche Gericht bestellt wird. „Und dieses eingefahrene 

Verhalten ist besonders dann sinnvoll, wenn es schnell 

gehen soll. Es ist also sinnvoll, allerdings nur bis der 

Pizzabäcker wechselt oder sich die Situation verändert“, 

erläuterte Frädrich 

Wir machen Günter dick und träge 

Klein-Günter ist zunächst sehr interessiert und wird von 

Kindesbeinen an von seiner Umgebung, den Eltern, Geschwistern 

und Freunden mit Informationen gefüttert, 

erfährt, was gut oder was gefährlich ist. Daraus ergibt 

sich eine Weltsicht, die durch positive und negative Erfahrungen 

verändert oder gefestigt wird. Doch mit den 

Jahren wächst die Zahl der Routinen und Assoziationen 

und so sagt Günter immer häufiger „Das haben wir 

schon immer so gemacht“ oder „Lass 

das lieber, ist schon mal schief gegangen.“ 

Den Beweis liefert der Motivationstrainer 

mit einem kleinen Assoziationstest: 

Fast alle Zuhörer im 

Auditorium bilden zu den schnell zugeworfenen 

Begrifflichkeiten dieselben 

Wortpaare, meist Antonyme. 

Dr. Stefan Frädrich spitzte zu: „Die Routinen 

schleifen sich so fest ein, dass auch eine 

veränderte Realität zunächst nicht akzeptiert 

wird. Günter ist vom interessierten kleinen Schweinehündchen 

zum dicken trägen inneren Schweinehund geworden. 

Warum ist er so schwer zu überwinden?“ – und 

liefert mit dem dicken Günter im Fernsehsessel mit Bier 

und Chips das amüsante Bild dazu. 

Komfortzone ohne Urängste 

Drei Urängste sind es laut Frädrich, die 

Günter so stark machen. Urangst Nummer 

eins: schon der Steinzeit-Günter 

sorgte ursprünglich dafür, dass der 

Mensch sich nicht überanstrengt und 

so Reserven sammelt. Nahrung war 

knapp oder zumindest nur unter hohem 

Energieaufwand zu beschaffen. 

Deshalb galt schon damals: 

Überanstrengung 

meiden, Kräfte 

schonen. Urangst 

Nummer zwei: 

Gegen einen Säbelzahntiger 

verliert 

man nur ein Mal. Besser 

also: Fehler vermeiden und 

alles richtig machen! Und Urangst 

Nummer drei: die Angst vor sozialer Zurückweisung. 

Mit der Gruppe sollte man sich arrangieren, denn man 

will ja nicht allein gegen den Säbelzahntiger kämpfen. 

Günter liebt das Gleichgewicht und schafft Systeme mit 

der Tendenz zur Stabilität, erklärt Frädrich. Mit seinen 

Routinen und Meinungen richtet sich der Mensch in 

einer Komfortzone ein, in der er ohne Angst leben kann. 

Die Zeichnung dazu zeigt den Schweinehund in seinem 

Gartenzwergidyll, umgeben von einem hohen Zaun. 

Alles Bestens, solange es keine Herausforderung gibt, 

die zum Verlassen dieser Komfortzone zwingt. 

Ja, aber… 

Frädrich eilt wieder zum Flipchart. Ein Strichmännchen 

in einem Kreis: ein junger Mann, beruflich etabliert, 

materiell abgesichert, angekommen in seinem Freundeskreis 

– ihm fehlt nur eine Frau. Außerhalb des Kreises 

zeichnet er eine Strichdame und verlegt die 

Situation auf eine Party. Hören wir doch mal, was Günter 

jetzt sagt: „Boah, ist die schön. So eine Frau haben 

wir uns immer gewünscht. Die sprechen wir an, wenn 

wir sie das nächste Mal treffen.“ Warum? Der Pfeil vom 

Strichmännchen in Richtung Angebetete strebt auf die 

Grenze der Komfortzone zu – dann lässt ihn der Refe- 

Vision-Days 2011 I Dr. Stefan Frädrich, Motivationstrainer 41

ent aber dort wieder umkehren. 

Und Günter 

begründet ja auch 

seinen Impuls: „Ich 

will sie jetzt nicht stören. 

Ich habe schon zu viel getrunken. 

Ich habe noch nicht genug getrunken. 

Was wenn sie mich nicht 

mag?!!!“ 

Das Beharren auf dem Bewährten, die Bewahrung vor 

Erschöpfung, Misserfolg, Zurückweisung verhindert 

das Annehmen neuer Herausforderungen. Dabei gibt es 

laut Frädrich unterschiedliche Arten von inneren 

Schweinehunden, analog zur Temperamentenlehre nach 

Hippokrates, die den Menschen nach ihrer Grund-Wesensart 

kategorisiert: Sanguiniker (heiter, aktiv), Melancholiker 

(traurig, nachdenklich), Choleriker (reizbar 

und erregbar), Phlegmatiker (passiv, schwerfällig). Die 

inneren Schweinehunde zeigen sich in den Verhaltensweisen 

von Teammitgliedern und wie sie sich jeweils 

vor Veränderungen sträuben – gerade den Zuhörern auf 

den Vision-Days, die zuvor so viel über Veränderungen 

in Organisationen gesprochen haben, kam das bekannt 

vor. 

BUCHTIPP: 

Stefan Frädrich (Autor), Timo Wuerz (Illustrator) 

Das Günter-Prinzip: 

So motivieren Sie Ihren inneren Schweinehund 

Gabal Verlag, ISBN-10: 3869361697 

Günter zum Freund machen 

Dann erhöhte Dr. Stefan Frädrich nochmals das Tempo. 

Wie machen wir uns Günter zum Freund, zum Helfer 

und nicht zum Verhinderer? Ganz einfach: „Halten Sie 

Günter eine Wurst vor die Nase! Die Mechanismen, die 

Günter fett und faul machen, können auch angewandt 

werden, um ihn zu überwinden.“ Der Tipp an das Auditorium: 

Richten Sie Günters Blick auf die Belohnung, er 

lernt nach dem Lust- und Schmerzprinzip. „Abwasch ist 

Arbeit? Bäh! Aber sauberes Geschirr ist schön und 

bringt Anerkennung!“ Wichtig ist es, seinen inneren 

Schweinehund kennenzulernen, seine Routinen zu verstehen, 

mit Spaß zu handeln, neue Routinen zu schaffen, 

das Biofeedback zu nutzen und durch Körperhaltung 

und Lachen die Stimmung zu verbessern. Es 

wird Schwierigkeiten geben, aber diese sollten wir bejahen, 

das Gute daran finden. Nach einem grafischen 

und rednerischen Feuerwerk entlässt Günters Erfinder 

Dr. Stefan Frädrich das Publikum mit einem Tipp gegen 

die Routine: „Trainieren und interessieren Sie Günter. 

Tun Sie bewusst jeden Tag etwas Neues. Auch wenn es 

nur Kleinigkeiten sind, erweitern Sie so Ihre – und seine 

– Komfortzone.“ �

Die Wirtschaftswoche hat die Wassermann AG mit dem Award 

“Best of Consulting 2011” in der Kategorie Supply Chain Management 

ausgezeichnet. Wir haben diese Auszeichnung zum einen als 

Anerkennung für unsere Beratungsleistungen im Consulting-Projekt bei 

der Carl Zeiss Vision International GmbH erhalten. Zum anderen 

beurteilte die Jury aber auch die Zufriedenheit von zehn weiteren 

befragten Kundenunternehmen. Herzlichen Dank an dieser Stelle an 

diese Kunden: Bahmüller Maschinenbau, Baltic Metalltechnik, 

Boehringer Ingelheim, Hauser, MAN Diesel & Turbo Schweiz, MAN Truck & 

Bus, Miba Gleitlager, MT Aerospace, Novem Car Interior Design und 

Walter Meier. 

Weitere Informationen zum ausgezeichneten Beratungsprojekt bei Carl Zeiss Vision 

finden Sie auf Seite 22 dieser Nachlese.

Auf Wiedersehen 

auf den Vision-Days 2012 

Impressum 

Herausgeber: 


Westendstraße 195 

80686 München 

Telefon: +49 89 578399-0 

info@wassermann.de 

www.wasssermann.de 

ViSdPR: 

Anne Wiegert 

Layout & Gestaltung: 


Anne Wiegert 

Fotos: 

Klaus D. Wolf 

www.wolf-bild.de 

Gastgeber 

WASSERMANN AG 

SUPPLY CHAIN EXCELLENCE 

VISION 

DAYS 

2012

Vision-Days 2011: - Wassermann AG

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?