Effiziente Strukturen durch nachhaltige Kostensenkung
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<strong>Effiziente</strong> <strong>Strukturen</strong> <strong>durch</strong><br />
<strong>nachhaltige</strong> <strong>Kostensenkung</strong><br />
Effizienz als entscheidender<br />
Erfolgsfaktor.<br />
White Paper<br />
Autor: Christoph Hummel<br />
Februar 2011<br />
Wassermann AG<br />
Westendstraße 195<br />
80686 München<br />
www.wassermann.de
Ausgangssituation<br />
Aufgrund sich immer rascher ändernder Marktanforderungen stehen Unternehmen derzeit vor<br />
großen Herausforderungen – eine enorm steigende Variantenvielfalt. Dies führt zu hoher<br />
Komplexität auf Produkt- und vor allem auf Prozessebene, wie Herstell-, Entwicklungs-,<br />
Planungs-und Steuerungsprozesse. Eine Erhöhung der Herstell- und Gemeinkosten sind die<br />
Folge. Hoher Bedarf an Flexibilität und Reaktivität, um auf Änderungen der Marktbedarfe zu<br />
reagieren, begleiten diese Erscheinung. Teilweise bedingt <strong>durch</strong> starke Schwankungen im<br />
Wirtschaftszyklus und unsichere Absatzprognosen entstehende Unter- oder Überkapazitäten,<br />
führen zu einer weitreichenden Verstärkung dieser Effekte (Abb. 1).<br />
Abbildung 1: Aktuelle Herausforderungen <strong>durch</strong> dynamische Marktentwicklungen<br />
Zudem führt ein weiter voranschreitender Wettbewerb, auch vor den Aspekten der Globalisierung,<br />
zu Handlungsbedarfen auf internationalen Märkten. Die Wettbewerbsfähigkeit ist vor<br />
diesem Hintergrund von immer größerer Bedeutung. Sie lässt sich in der Praxis maßgeblich über<br />
zwei Faktoren bestimmen, die Effizienz innerhalb der Organisation und das Produkt.<br />
<strong>Effiziente</strong> <strong>Strukturen</strong> entstehen somit <strong>durch</strong> ein Zusammenspiel zwischen Produkt, Prozess und<br />
dem System – dem Unternehmen. Hierbei muss deutlich werden, dass das Produkt maßgeblich<br />
die Prozesse des Unternehmens treibt und große Auswirkungen auf das System hat. Die<br />
Auswirkungen auf eine effiziente Aufbau- bzw. Ablauforganisation liegen auf der Hand. Eine<br />
ganzheitliche Betrachtung der Prozesskette und vor allem der Schnittstellen rückt somit in den<br />
Fokus.<br />
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Zwei grundsätzliche Fragestellungen müssen folglich zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit<br />
innerhalb eines Unternehmens betrachtet werden:<br />
» Wie effizient sind die Aufbau bzw. Ablauforganisation und somit die Wertschöpfungs-,<br />
Management- und Unterstützungsprozesse des Unternehmens?<br />
» Inwieweit erfüllt das Produkt die Kundenanforderungen, vor allem im Vergleich zum<br />
Wettbewerb, und welche Komplexität wird hier<strong>durch</strong> geschaffen?<br />
Auf Produktebene ist die relative Betrachtung im Vergleich zum Wettbewerb in der Industrie<br />
weit verbreitet. Die Ermittlung des Best-Practice auf Prozessebene sollte dennoch im Vordergrund<br />
stehen. Einen guten Anhaltspunkt zur Identifikation des Best-Practice Unternehmens der<br />
jeweiligen Branche stellen betriebswirtschaftliche Kennzahlen dar, wie Marktanteil, Umsatzrendite<br />
oder Return on Investment.<br />
Basisstrategien zur Verbesserung der Effizienz<br />
Zur Verbesserung der Effizienz hat eine Unternehmung drei verschiedene Strategien, welche<br />
zwei Charakteristiken bzw. Verhältnisse betrachten (Abb. 2):<br />
» Input versus Output und<br />
» Kosten versus Kapazität.<br />
1) Kapazitive Effizienzsteigerung<br />
Die kapazitive Effizienzsteigerung befasst sich mit der Erhöhung des Outputs und somit der<br />
Kapazität bei Beibehaltung des Inputs bzw. der Kostenstruktur und hat kapazitive Hintergründe.<br />
Sie findet häufig Anwendung in Situationen von geringfügigem wirtschaftlichem Wachstum und<br />
nicht ausreichender finanzieller Stabilität des Unternehmens, was die Beschaffung von Investitionsgütern<br />
<strong>durch</strong> Kapitalengpässe erschwert. Zudem ist absatzseitig eine Expansionsstrategie in<br />
genannten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht vertretbar. Der positive Aspekt dieser<br />
Strategie ist die simple innerpolitische Rechtfertigung des Bedarfs der Produktivitätssteigerung.<br />
2) Strukturelle <strong>Kostensenkung</strong><br />
Die strukturelle <strong>Kostensenkung</strong> hat eine Effizienzsteigerung mit dem Fokus der Kostenminderung<br />
zum Ziel. Eine deutliche Reduzierung der Gemein- und Herstellkosten definiert klar<br />
quantifizierte Zielsetzungen. Fehlendes oder gar negatives Wirtschaftswachstum und marktseitige<br />
Absatzschwächen sind häufige Rahmenbedingungen.<br />
Der damit oftmals implizierte Abbau von Arbeitsplätzen kann innerhalb der Organisation interne<br />
Dispute hervorrufen. Dies erschwert die Durchführung eines effektiven Change Managements,<br />
welches aufgrund von Veränderungen auf strategischer und operativer Ebene äußerst erfolgs-<br />
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elevant ist. Somit ist eine entsprechende Strategie meist nur unter schwierigen Marktbedingungen<br />
und großen Widerständen <strong>durch</strong>führbar, doch in ausgewählten Situationen unumgänglich.<br />
3) Expansive Effizienzsteigerung<br />
Die expansive Effizienzsteigerung hat einen wachstumsorientierten Fokus. Sie steigert die<br />
Effizienz des Unternehmens <strong>durch</strong> eine Erhöhung des Outputs bzw. der Kapazität bei gleichzeitig<br />
unterproportionalem Wachstum des Inputs und somit der Kostenseite.<br />
In Zeiten starken wirtschaftlichen Wachstums und steigenden Absatzmöglichkeiten ist dies eine<br />
häufig gewählte Strategie. In diesem Zusammenhang sind jedoch Investitionen notwendig, was<br />
eine ausreichende Liquidität und hohe Absatzsicherheit voraussetzt.<br />
Abbildung 2: Strategien der Effizienzsteigerung<br />
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Wie dargestellt ist eine Auswahl der fokussierten Strategie sehr stark abhängig von äußeren und<br />
inneren Einflüssen auf eine Unternehmung, wie<br />
» Marktwachstum,<br />
» Markstellung,<br />
» Wirtschaftliche Situation (Liquidität) und<br />
» Strategische Ausrichtung des Unternehmens.<br />
Gängige Optimierungskonzepte und deren Wirksamkeit<br />
Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Strategien werden Lean Production und Lean<br />
Administration in der Industrie als übergeordnete „Heilsbringer“ gepriesen. Optimierungsmaßnahmen<br />
und Gestaltungsprinzipien mit den Methoden und Tools der genannten<br />
Fokusbereiche bringen eine weitreichende Verbesserung der Prozess- und Produktkosten. Die<br />
größten Potenziale stecken jedoch in den Schnittstellen der organisatorischen Einheiten des<br />
Unternehmens, welche nur <strong>durch</strong> eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Supply Chain<br />
identifiziert werden können.<br />
Eine fehlende Gesamtprozessorientierung führte in der Vergangenheit zur Optimierung einzelner<br />
Bereiche ohne Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette. Eine hohe Asynchronität innerhalb<br />
der Prozesskette ist die Folge. Diese gilt es in der Zukunft <strong>durch</strong> einen ganzheitlichen Ansatz zu<br />
eliminieren und die Zahnräder zu synchronisieren, um größtmögliche Potenziale zu heben.<br />
Ein weiterer vernachlässigter Aspekt ist die Problemstellung der Zielsystemdivergenz oder der<br />
„Systemischen Lücke“. Diese führt im Unternehmen zu konkurrierenden Bereichszielen, welche<br />
eine ganzheitliche Optimierung erschwert. Das heißt es ist keine stringente Unternehmensstrategie<br />
vorhanden. Die Kennzahlen- und Zielsystemkaskade ist nur bis zu gewissen Ebene<br />
<strong>durch</strong>gängig.<br />
Die Herausforderungen liegen in der Umsetzung<br />
Oftmals können Potenziale leicht identifiziert werden, doch bei der Umsetzung der benannten<br />
Potenziale stehen viele Unternehmen vor einer Herausforderung. Dies ist auf ein unzureichendes<br />
Change Management und damit eine unzureichende Nachhaltigkeit der eingeführten Prozesse<br />
zurückzuführen. Ein praxisorientiertes Vorgehen bezüglich derartiger Problemstellungen bezieht<br />
aktiv die Mitarbeiter mit ein.<br />
Auch ein Bewusstsein über die gewählte Effizienzsteigerungsstrategie wird vernachlässigt. Doch<br />
gerade diese Grundlage bestimmt den Erfolg im Veränderungsprozess und der Nachhaltigkeit.<br />
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Der Weg zum Erfolg: Ganzheitliches und mitarbeiterorientiertes Vorgehen<br />
Der Aufbau eines standardisierten Vorgehens innerhalb des Unternehmens ist die Grundlage des<br />
Erfolgs. Der Fokus muss hierbei auf den Kern- bzw. Wertschöpfungsprozessen liegen. Von<br />
diesem ausgehend können Management- und Unterstützungsprozesse betrachtet werden. Das<br />
heißt, ohne ein klares Bild der Wertschöpfungsprozesse fällt es schwer Verbesserungen in den<br />
zuarbeitenden Prozessen zu identifizieren, da keine definierten Anforderungen bestehen. Es gilt<br />
das Motto „weniger ist mehr“.<br />
Im Zentrum dieses Vorgehens sollten die Schnittstellen innerhalb der Organisation stehen. Auch<br />
die drei verschiedenen Ebenen im Unternehmen, System, Prozess und Produkt müssen ganzheitlich<br />
betrachtet werden, um effiziente <strong>Strukturen</strong> über das gesamte Unternehmen hinweg zu<br />
gestalten. Das heißt weg vom Produktionssystem und hin zu einem bereichsübergreifenden<br />
Operational Excellence Ansatz.<br />
Einen wichtigen Beitrag müssen auch die Mitarbeiter auf operativer Ebene leisten. Denn sie<br />
müssen <strong>durch</strong> ihr Prozesswissen den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserungen vorantreiben.<br />
Das Ziel muss es sein den Mitarbeiter weg vom Ausführer hin zum Gestalter zu entwickeln.<br />
Das Vorgehen<br />
Identifikation der Potenziale und Priorisierung<br />
Zu Beginn wird eine Potenzialanalyse <strong>durch</strong>geführt. Diese kann mit Hilfe von Prozessbenchmarks<br />
in drei Stufen erfolgen. Eine checklisten-orientierte Vorgehensweise mit standardisiertem<br />
Ablauf und definierten Methoden steigert die Effektivität und Vergleichbarkeit der Ergebnisse.<br />
(1) Auswahl der Produktgruppen<br />
Zur Abdeckung eines möglichst potenzialträchtigen Spektrums sollte eine Beschränkung<br />
auf zwei bis drei Produktgruppen (Pilotbereiche) mit hohem Volumen oder mit<br />
schlechtem Deckungsbeitrag vorgenommen werden.<br />
(2) Potenzialaufnahme im Prozess<br />
Die Potenzialaufnahme wird mit Hilfe eines Prozessbenchmarks <strong>durch</strong>geführt. Hierbei<br />
können bewährte Methoden wie das „Rapid Plant Assessment“, die Wertstromanalyse<br />
oder das Prozess Mapping genutzt werden. Ein erster grober Überblick über Handlungsfelder<br />
und Fokussierungsmöglichkeiten ist das Ergebnis.<br />
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Abbildung 3: Auswertung eines Operational Excellence Audits<br />
Potenzialaufnahme auf Produktebene<br />
Im Bereich Produkt können vorhandene Potenziale <strong>durch</strong> sogenannte Wert- und<br />
Funktionsanalyse Workshops aufgedeckt werden. Das Produkt wird mit Marktanforderungen<br />
und dem Wettbewerb verglichen und das Delta ermittelt.<br />
Potenzialaufnahme auf Systemebene<br />
Der Schwerpunkt liegt auf der Betrachtung der Zielsysteme. Die Analyse sollte Divergenzen<br />
und fehlende Aufschlüsselungen auf einzelne Arbeitsplätze betrachten, um eine<br />
<strong>durch</strong>gängige Unternehmensstrategie zu gewährleisten.<br />
(3) Priorisierung und Auswahl<br />
Eine objektivierte Auswahl und integrierte Betrachtung der gesamten Prozesskette liefert<br />
die priorisierten Handlungsfelder, mit der größten Zielorientierung.<br />
Durch diese kurze und prägnante Potenzialanalyse sind nun die Komplexitätstreiber, die<br />
Verschwendungen und die Potenziale innerhalb des gesamten Wertschöpfungsprozesses benannt,<br />
bewertet und ausgewählt. Die priorisierten Potenziale werden gehoben, wofür Konzepte zur<br />
Realisierung erstellt werden.<br />
Konzepte zur Potenzialhebung<br />
Je nach Umfang der Aufgabenstellung können zwei bis fünf Konzepte für die jeweiligen<br />
Aufgabengebiete ausgearbeitet werden. Der Detaillierungsgrad der Konzepte ist dabei ebenfalls<br />
stark abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung. Hilfreich kann die Trennung der<br />
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Konzepte in Fach- sowie Implementierungskonzepte sein. Als grober Anhaltspunkt müssen<br />
folgende Aspekte verbindlich in den Konzepten enthalten sein:<br />
» Eine klare Definition der Zielstellung,<br />
» Die Voraussetzungen/ Optimierungen im Material- und Informationsfluss zur Hebung<br />
der Potenziale (Rahmenbedingungen),<br />
» Die Festlegung und Definition der <strong>durch</strong>zuführenden Änderungen im System, im Prozess<br />
oder am Produkt,<br />
» Die Sicherstellung der Nachhaltigkeit sowie<br />
» Eine Betriebswirtschaftliche und monetäre Bewertung.<br />
Nachdem die Konzeptvarianten erstellt wurden, müssen diese – ähnlich der Bewertungssystematik<br />
bei der Potenzialauswahl – bewertet und ausgewählt werden.<br />
Realisierung der Potenziale<br />
Nach der Auswahl des Fach- und Implementierungskonzepts muss dessen Implementierung<br />
vorangetrieben werden. Hierfür lassen sich drei Bereiche benennen, die Einfluss auf die<br />
erfolgreiche Realisierung der Potenziale haben. Hierzu gehören<br />
(1) Die Umsetzung<br />
Sie stellt die eigentliche Veränderung der Prozesse dar, wie beispielsweise die Anpassung<br />
eines Layouts in der Produktion, die Optimierung der Steuerung des Herstellprozesses<br />
oder die Einführung einer neuen Systematik zum Ablauf des Produktentwicklungsprozesses.<br />
(2) Die Führung<br />
Das Thema Führung betrachtet die Anpassung der Führungskultur an die Anforderungen<br />
des Systems oder des Prozesses. Hierbei spielen die Vorbildfunktion und die Überzeugung<br />
der Führungskraft eine ausschlaggebende Rolle.<br />
(3) Die Qualifikation<br />
Die Qualifikation auf allen Ebenen des Unternehmens sichert die Nachhaltigkeit der<br />
Veränderung. Diesbezüglich sind Schulungen <strong>durch</strong>zuführen, welche nicht nur die neuen<br />
oder veränderten Prozesse betrachten, sondern auch Schulungen, die das<br />
Gesamtverständnis und den Gesamtzusammenhang der Optimierung hervorbringen. Dies<br />
generiert die Akzeptanz in der Breite des Unternehmens.<br />
Im Rahmen der Realisierung treten zwei Arten von Optimierungsmaßnahmen auf – prozess- und<br />
systemorientierte Optimierungen. Hier gilt es eine klare Trennung vorzunehmen und das Vorgehen<br />
in der Realisierung zu unterscheiden, vor allem in Bezug auf die ausgewählte Effizienzsteigerungsstrategie.<br />
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Prozessorientierte Optimierungen sind meist schnell und einfach zu implementieren. Hierunter<br />
fallen sogenannte Quick-Wins, welche punktuelle Verbesserungen der bestehenden Prozesse<br />
darstellen. Die Nachhaltigkeit der Verbesserungen kann über Schulungen, Trainings und<br />
Qualifikation der gesamten Belegschaften oder der Betroffenen sichergestellt werden.<br />
Systemorientierte Optimierungen haben einen vorwiegend mittel- bis langfristigen Charakter.<br />
Das heißt die Umstellungen sind grundlegende Veränderungen zum Status-Quo, wie zum<br />
Beispiel die Einführung eines Kunden-Lieferanten Prinzips. Derartige Optimierungen bedürfen<br />
eines langwierigen Veränderungsprozesses innerhalb der gesamten Organisation, der nur <strong>durch</strong><br />
ausreichendes Change Management abgesichert werden kann.<br />
Nachhaltigkeitskontrolle und Coaching<br />
Nach der Integration der definierten Optimierungen im System muss eine abschließende<br />
Betreuungsphase folgen. Der wichtigste Aspekt ist in diesem Teil des Optimierungsprojekts ist<br />
die Sicherstellung der Nachhaltigkeit. Diese wird über eine Coachingfunktion sichergestellt,<br />
welche den Mitarbeitern Hilfestellung beim Veränderungsprozess leistet. Das Thema Nachhaltigkeit<br />
wird meist mit weiterführenden Qualifikationsmaßnahmen <strong>durch</strong>geführt, kann aber auch<br />
<strong>durch</strong> eine Verankerung der Veränderungen in einem auf Mitarbeiterebene angepasstem<br />
Zielsystem erreicht werden.<br />
Fazit<br />
<strong>Effiziente</strong> <strong>Strukturen</strong> und Prozesse stellen die Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit auf internationalen<br />
Märkten dar. Hierbei sollte nicht nur auf die Optimierung der Produktion oder einzelner<br />
Bereiche fokussiert werden. Vielmehr identifiziert eine End-to-End Betrachtung der gesamten<br />
Wertschöpfungskette und der dazugehörigen Schnittstellen die größten Potenziale in direkten und<br />
indirekten Bereichen. Diese sollte auf den drei Ebenen des Unternehmens, System, Prozess und<br />
Produkt, erfolgen. Die Identifikation und Eliminierung der Komplexitätstreiber und Verschwendungen<br />
auf allen drei Ebenen lässt große Auswirkungen erkennen.<br />
Doch auch die weichen Faktoren spielen eine wichtige Rolle bei Effizienzsteigerungsprojekten.<br />
So hat die gewählte Effizienzsteigerungsstrategie maßgeblichen Einfluss auf Motivation und<br />
Veränderungsbereitschaft der Belegschaft.<br />
Erfolge die sich in einem ganzheitlichen Effizienzsteigerungsprojekt erzielen lassen sind oftmals<br />
substanziell und liegen in nachstehenden Größenordnungen:<br />
» Reduzierung der Durchlaufzeit über die gesamte Prozesskette hinweg zwischen 30-70%<br />
» Produktivitätssteigerung um bis zu 30%<br />
» Steigerung des Durchsatzes um 10%<br />
» Reduzierung des Bestandswertes um 30-50%<br />
» Erhöhung der Liefertreue um 25%<br />
» Reduzierung der Prozesskosten um 10-25%<br />
» Reduzierung des Materialaufwands um 20%<br />
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Abbildung 4: Beispielhafte Einsparpotenziale in einem kostenorientierten Effizienzsteigerungsprojekt<br />
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