Talent Management im Mittelstand - Karriere.ac

AutorenESCP EuropeProf. Dr. Marion Festing leitet seit 2002 den Lehrstuhl für Personalmanagement undInterkulturelle Führung an der ESCP Europe, Wirtschaftshochschule in Berlin und verantwortetseit 2004 als akademische Leiterin das European Executive MBA Programmin Berlin. In der Zeit von 2008 bis 2011 war sie darüber hinaus europäische Forschungsdekaninder ESCP Europe.Ihre akademische Karriere begann sie mit dem Studium der Wirtschaftswissenschaftenan der Universität Paderborn und an der École Supérieure de Commerce in Toulouse/Frankreich. Sie promovierte und habilitierte am Lehrstuhl für Personalwirtschaft in Paderborn.Während diverser Forschungs- und Arbeitsaufenthalte in Frankreich, Australien,Taiwan, Tunesien und den USA spezialisierte sie sich auf internationales Personalmanagement.Ihre Lehrbücher zum internationalen Personalmanagement (Festing, M., Dowling,P. J., Weber, W., & Engle, A. D.: Internationales Personalmanagement. 3. Aufl., Wiesbaden:Gabler 2011 und Dowling, P. J., Festing, M., & Engle, A. D.: International human resourcemanagement. 5th ed., London et al.: Thomson Learning 2008) sind anerkannte Standardwerkeim Personalmanagement.Kontakt: mfesting@escpeurope.euLynn Schäfer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Personalmanagementund Interkulturelle Führung und seit September 2010 Doktorandin an der ESCP Europe,Wirtschaftshochschule in Berlin. Ihr besonderes Forschungsinteresse gilt der Personalentwicklungund dem Thema Talent Management.Lynn Schäfer hat bereits mehrjährige Erfahrung im Recruiting und im internationalenPersonalmanagement bei McKinsey Deutschland sowie bei Bertelsmann in Güterslohund in Schanghai gesammelt. Ihr Studium zum M.Sc. in International Human ResourceManagement absolvierte sie an der Oxford Brookes University; zuvor machte sie eineduale Ausbildung zum Bachelor of International Management bei Bertelsmann.Kontakt: lschaefer@escpeurope.eu2 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Ernst & YoungDr. Jens Maßmann, Managing Partner Performance & Reward, Germany, Switzerland,Austria sowie EMEIADr. Jens Maßmann studierte Volkswirtschaft an der Universität Hamburg, an der er auchpromovierte. Er unterrichtete Finanzierung und International Business an den UniversitätenKöln und Frankfurt und war Visiting Fellow an der Harvard University. Zu denThemen Unternehmenskontrolle und Vergütung hält er Vorlesungen an der UniversitätHamburg, zum Thema M&A an der Frankfurt School of Management. Er verfügt über mehrals 18 Jahre Berufserfahrung in den Bereichen HR-Transaktionsberatung, HR und Pensionen,Due Diligence, HR-Strategie und Design der HR-Abteilung, Vorstandsvergütung,Gesamtvergütungssysteme, Global-Compensation-Reporting-Systeme, HR-Risikomanagement-Systeme,Erarbeitung von HR-Controlling-Systemen, Unternehmensbewertung sowieCorporate- und Business-Level-Strategieberatung.Kontakt: Jens.Massmann@de.ey.comPeter Englisch ist Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, US-CPA (Certified PublicAccountant) sowie Partner und Leiter der Mittelstandsaktivitäten von Ernst & Young.Seit Juli 2011 leitet und koordiniert er als Global Family Business Leader die 27 regionalenErnst & Young Kompetenzzentren für Familienunternehmen weltweit.Neben umfangreichen Erfahrungen auf dem Gebiet der Prüfung und Beratung sowohlinternationaler als auch nationaler Unternehmen betreut er insbesondere mittelständischeUnternehmen und Familienunternehmen. Er ist spezialisiert auf Fragen der Unternehmensfinanzierungmittelständischer Unternehmen und Autor verschiedener Mittelstandsstudien(u. a. Ernst & Young Mittelstandsbarometer, Standortstudie Deutschland).Kontakt: Peter.Englisch@de.ey.comErnst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel3

VorwortIn dieser Studie untersuchen wir die Auswirkungendes demografischen Wandelsund des Fachkräftemangels für Mittelständler.Im Fokus der Studie stehen das ThemaTalent Management und die Frage, mitwelchen Lösungsansätzen insbesonderekleine und mittelständische Unternehmenden demografischen Herausforderungenund dem War for Talents begegnen können.Bei der Bearbeitung dieser Fragestellungverfolgen wir drei unterschiedliche Perspektiven:Zunächst diskutieren wir akademischeBeiträge und Ansätze. Anschließendspiegeln wir mithilfe einer repräsentativenUmfrage von 700 deutschen Mittelständlern(Sommer 2011) den Status quo inden Betrieben wider. Ergänzt wird derVergleich von Theorie und Praxis mitBest Practices, also Praxisbeispielen erfolgreicherUnternehmen wie z. B. den Entrepreneurendes Jahres und anderen HiddenChampions aus Deutschland. Wir führenBeispiele der Entrepreneure des Jahres auf,da diese Unternehmen die Bedeutung vonHumankapital bereits entdeckt haben undihre Mitarbeiter als den wichtigsten Erfolgsfaktoransehen. Sie widmen ihnen mehr alsein Viertel ihrer gesamten Arbeitszeit undsind dabei sehr erfolgreich. Ziel der Studieist es, mittelständischen UnternehmenLösungsansätze gegen den Fachkräftemangelaufzuzeigen, damit sie für denWar for Talents besser gerüstet sind, unddamit einen Beitrag zur Standortsicherungdes Mittelstands in Deutschlands zu leisten.Besonderer Dank gilt den vielen mittelständischenUnternehmen, die an unsererUmfrage teilgenommen haben, sowieden Entrepreneuren des Jahres, ausderen Unternehmen wir exemplarischBest Practices aufführen.Wir hoffen, dass wir gerade durch dieKombination und Berücksichtigung wissenschaftlicherAnsätze, aktueller Daten ausdem Mittelstand und Best Practices internationalerfolgreicher Unternehmen kreativeIdeen und Lösungsansätze aufzeigenkönnen, und wünschen Ihnen viel Spaß beider Lektüre.Peter Englisch, Dr. Jens Maßmann,Prof. Dr. Marion Festing und Lynn Schäfer4 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Entrepreneur des Jahres„Entrepreneur des Jahres“ ist ein Wettbewerb, den Ernst & Young seit 15 Jahren inmittlerweile mehr als 50 Ländern ausrichtet. Zeitgleich zur Finalentscheidung erscheintin Deutschland traditionell die Studie „Siegerstrategien im deutschen Mittelstand“, diewährend des mehrstufigen Auswahlprozesses in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institutfür Management-, Markt- und Medieninformationen entsteht.Die Ernst & Young-Studie „The Entrepreneur’s Job“ bietet einen Einblick in Aufgaben,Arbeitsaufteilung und Kommunikationsverhalten der Entrepreneure. Die Studie ist imBereich „Publikationen“ auf der Ernst & Young-Website www.ey.com erhältlich.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel5

AbbildungsverzeichnisAbbildung 1: Schwierige Suche nach qualifizierten Mitarbeitern 9Abbildung 2: Sinkende Schulabgängerzahlen bis 2050 10Abbildung 3: Die demografische Schere 11Abbildung 4: Kooperationen und Netzwerke noch kein Standard 13Abbildung 5: Kooperationen in der Personalwirtschaft nach Umsatz 13Abbildung 6: Kooperationspartner nach Umsatz 14Abbildung 7: Kooperation vor allem im Bereich Rekrutierungund Personalauswahl 14Abbildung 8: Langfristige Planung nach Umsatz 17Abbildung 9: Zielgruppenübergreifende Rekrutierungs- undBindungsmaßnahmen 17Abbildung 10: Integriertes Talent-Management-Modell 18Abbildung 11: Geplanter Stellenabbau 19Abbildung 12: Krisenbezogene Personalmaßnahmen 19Abbildung 13: Strategien der externen Rekrutierung: junge Talenteund regionaler Fokus 22Abbildung 14: Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität 24Abbildung 15: Fach- und Führungskräftegewinnung primär durch HR 26Abbildung 16: Entscheidungsträger in der Rekrutierung nach Umsatz 27Abbildung 17: Weiterbildung und Karriereplanung als Strategiengegen den Fachkräftemangel 30Abbildung 18: Auch Personalentwicklung primär durch HR 31Abbildung 19: Mitarbeiterentwicklung 32Abbildung 20: Arten betrieblicher Weiterbildung 32Abbildung 21: Bedeutung von weiterbildenden Maßnahmen 33Abbildung 22: Zeitbudget für weiterbildende Maßnahmen pro Jahr (2006) 33Abbildung 23: Mitarbeiterbeteiligung 35Abbildung 24: Mitarbeiterbindung ganz oben auf der Agenda 36Abbildung 25: Mittelständler wollen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen punkten 37Abbildung 26: Höhere Investitionen in Rekrutierung, Entwicklung und Bindungvon Mitarbeitern 38Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel7

1 EinleitungStichwörter wie demografische Entwicklung,Fachkräftemangel und War for Talentssind nicht leere Worthülsen, sondern längstRealität in Deutschland. Das Erwerbspersonenpotenzialin Deutschland wird drastischsinken und der Wettbewerb um Mitarbeiter 1noch schärfer. Die Bevölkerung und somitauch die Belegschaften werden altern.Gleichzeitig werden die Globalisierung,komplexere betriebliche Abläufe und technologischeInnovationen dazu führen, dassdie Anforderungen an die Qualifikationenzukünftiger Mitarbeiter weiterhin zunehmenwerden.Laut dem Ernst & Young-Mittelstandsbarometervom August 2011, bei dem700 mittelständische Unternehmen befragtwurden, fällt es 72 % der Unternehmenbereits jetzt schwer, qualifizierte Mitarbeiterzu finden. 75 % der befragten Mittelständlergaben darüber hinaus an, dass dieSuche nach qualifiziertem Personal in denletzten Jahren schwieriger geworden sei,und 74 % erwarten, dass sich das Angebotan Fach- und Führungskräften weiter verknappenwird; den Mittelstand kostet derFachkräftemangel ca. 33 Milliarden Euro anUmsatzeinbußen bzw. an nicht realisiertenUmsätzen (Ernst & Young, 2011, S. 17).Schwierige Suche nach qualifizierten Mitarbeitern„Wie leicht oder schwer fällt es Ihrem Unternehmen derzeit,neue und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden?“Summe „eher schwer“& „sehr schwer“72Eherschwer60Sehrschwer12Angaben in Prozent | Quelle: Ernst & Young, 2011, S. 12.Unternehmen jeglicher Couleur müssensich diesen Herausforderungen stellen: DieMittelständler treffen sie noch härter alsGroßunternehmen, da es oftmals an finanziellen,organisationalen und personellenRessourcen zur Ausarbeitung entsprechenderLösungsansätze und Strategien gegenden Fachkräftemangel fehlt. Ein geringerBekanntheitsgrad und fehlende Arbeitgeberattraktivitätsind im Wettbewerb mitgroßen Konzernen um neue Mitarbeiter oftproblematisch für Mittelständler. Personalabteilungen– sofern sie vorhanden sindund die Personalarbeit nicht von Geschäftsführung,Finanzvorstand oder kaufmännischerLeitung betrieben wird – sind zumeistunterbesetzt; für strategische Fragestellungenist oft keine Zeit.Auch wenn strategische Personalthemen inmittelständischen Firmen bislang seltenEinzug gehalten haben, so unterstreichendie demografische Entwicklung und derFachkräftemangel die Tatsache, dass sichauch Mittelständler im Wettbewerb um diewenigen verfügbaren Talente mit demThema Talent Management beschäftigenmüssen. Anders als in vielen Großunternehmenist das Talent Management im Mittel-Sehr leicht4Eherleicht24Abbildung 1Summe „eher leicht“& „sehr leicht“28stand nicht mit einem High-Potential-Programm,das sich an eine elitäre Gruppejunger Führungskräfte richtet, zu verwechseln,sondern zielt darauf ab, Potenzialeganzer Mitarbeitergruppen aktiver zu nutzenund zu fördern, vorausschauendereund langfristigere Personalplanung zubetreiben, in die frühzeitige Identifizierungneuer Talente zu investieren, sich diesenals attraktiver Arbeitgeber zu präsentierenund so die Mitarbeiter langfristig an dasUnternehmen zu binden.Wir möchten in diesem Beitrag aufzeigen,welche Lösungsansätze es für das TalentManagement im Mittelstand gibt und welcheHandlungsmöglichkeiten bestehen, umdem Fachkräftemangel vorausschauenderaktiv zu begegnen.1 In der vorliegenden Studie wird zwecks bessererLesbarkeit ausschließlich die maskuline Form verwendet.Feminine Formen seien dabei stets mitberücksichtigt.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel9

2 Demografischer Wandel und Fachkräftemangel:Zahlen, Fakten und KonsequenzenAktuelle Hochrechnungen des StatistischenBundesamtes zur Entwicklung der Bevölkerungund Haushalte in Bund und Ländern(Statistisches Bundesamt, 2011) sehenvoraus, dass die Gesamtbevölkerung inDeutschland von aktuell ca. 82 Mio. bis2030 bereits auf 77 Mio. Einwohnerzurückgeht; bis 2060 rechnet man miteinem Rückgang auf 65 bis 70 Mio.(Statistisches Bundesamt, 2009). Amdeutlichsten zeichnet sich die Bevölkerungsschrumpfungbei den Kindern undJugendlichen bis 20 Jahre ab, in derenGruppe eine Abnahme von ca. 17 % bis2030 prognostiziert wird (unter derAnnahme, dass die Geburtenrate von1,4 Kindern pro Frau gleich bleibt). Dasentspricht einem Rückgang von 15,6 Mio.auf 12,9 Mio. im Jahr 2030. Abbildung 2veranschaulicht diese Entwicklung anhandder Schulabgängerzahlen und deutet insbesondereauf die regionalen Unterschiedehin. Während die alten Bundesländer 2050voraussichtlich 15,8 % weniger Schüler verzeichnenwerden als noch im Jahr 2006(Berechnungsgrundlage), müssen sich dieneuen Bundesländer auf 36,7 % wenigerSchüler einstellen. Dieser Unterschied istu. a. auf die Binnenwanderung RichtungSüden und in die Stadtstaaten Berlin,Bremen und Hamburg zurückzuführen.Dies mildert zwar den Bevölkerungsrückgangin den zuwanderungsstarken Regionen,stellt aber vor allem die ostdeutschenBundesländer vor tief greifende demografischeProbleme.Der Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials(Personen zwischen 20 und 65 Jahren)bis 2030 wird vom StatistischenBundesamt auf 7,5 Mio. geschätzt, das entsprichteiner Abnahme um 15 % und einemRückgang des Anteils der Erwerbsfähigenan der Gesamtbevölkerung in Deutschlandvon 61 % im Jahr 2008 auf 54 % im Jahr2030. Außerdem wird sich die Struktur derGruppe der erwerbsfähigen Bevölkerunggrundlegend ändern: Die Rede ist von einerdemografischen Schere, d. h. die Anzahlvon Erwerbspersonen über 50 Jahren wirddie der unter 30-Jährigen in den nächstenJahren drastisch übersteigen (siehe Abbildung3).Der Anteil der letzten Bevölkerungsgruppe,der über 65-Jährigen, wird hingegen um33 % von 16,7 Mio. 2008 auf 22,3 Mio.im Jahr 2030 steigen. Die Erhöhung desgesetzlichen Renteneinstiegsalters auf67 Jahre wird dazu führen, dass 2030dem Arbeitsmarkt ca. 2,6 Mio. mehrerwerbsfähige Personen zur Verfügungstehen. Im Jahr 2060 wird es fast so viele80-Jährige und ältere Menschen geben wieunter 20-Jährige.Sinkende Schulabgängerzahlen bis 2050Abbildung 2STMVBBTHSNnLSLNIDRPBWaLBENWHESHBVHBHH-5,8-20,1-19,9-16,9-16,3-15,8-14,3-14,3-14,2-14,0-13,9-11,8-30,5-45,0-42,2-42,0-41,3-39,7-36,7 Rückgang in Deutschland insgesamt: 19,9Rückgang in den alten Bundesländern: 15,8Rückgang in den neuen Bundesländern: 36,7Angaben in Prozent | Flüter-Hoffmann, 2010, S. 7.10 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Die demografische SchereAbbildung 340Erwerbspersonen ab 50 Jahre3020Erwerbspersonen bis 30 Jahre101950 1975 20002020 2040Angaben in Prozent | Quelle: Armutat et al., 2009, S. 25.Nachdem die Themen Fachkräftemangelund demografischer Wandel immer häufigerin der Öffentlichkeit diskutiert wurden,haben auch die Bundesregierung und staatlicheInstitutionen reagiert. Um den Fachkräftemangelzu bekämpfen, werdenstaatliche Maßnahmenpläne verabschiedetund finanzielle und organisatorische Unterstützungmit dem Ziel geboten, dieErwerbsbeteiligung in Deutschland zusteigern und das Qualifikationsniveau derBevölkerung zu erhöhen. Weiterhin ist dieZuwanderung ausländischer Arbeitskräftedringend notwendig. „Ohne Immigrationkönnte die Zahl der Erwerbsfähigen bis2040 auf 26,5 Mio. sinken“, lautet es imFocus, der einen Entwurf des Demografieberichtsder Bundesregierung, der imHerbst erscheinen soll, zitiert (Beutler,2011, S. 35). Laut diesem Bericht sindjährlich zwischen 300.000 und 500.000Zuwanderer notwendig, um die Zahl derErwerbstätigen seit 2004 konstant zu halten;2008 und 2009 war die Zuwanderungsbilanznegativ (vgl. Beutler, 2011).Weitere Initiativen sind in den HandlungsfeldernFamilie und Beruf, Zuwanderungund Einwanderungspolitik, aber auch inder strategischen Personalarbeit und inThemen wie Gesundheitsmanagementund Work-Life-Balance zu finden.Unternehmen müssen sich auf diesedemografischen Entwicklungen schon jetzteinstellen: Nachfragestrukturen und Konsumentenansprüchewerden sich genausoverändern wie die Belegschaftszusammensetzung.Belegschaften werden immerälter, die Dauer der Erwerbstätigkeit erhöhtsich, Arbeitsplätze und Aufgaben müssenentsprechend ausgerichtet werden. Themenwie lebenslanges Lernen und ein aufaltersgerechte Lebensereignisse undDemografie ausgerichtetes Personalmanagementmüssen bearbeitet werden.Wenn einem Unternehmen die dafür notwendigenRessourcen nicht zur Verfügungstehen, ist gegenseitige Unterstützung hilfreich:Lösungsstrategien, die sich insbesonderefür mittelständische Unternehmenanbieten, sind der Zusammenschluss imVerbund und die Gründung von Personalnetzwerken.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel11

3 Netzwerke als Lösungsansatzfür den MittelstandIm Wettbewerb um Talente bietet sich dieZusammenarbeit in Form von Netzwerkenund Kooperationen mit anderen Unternehmen,Lieferanten, Verbänden und auchInstitutionen wie Bildungszentren, Universitätenund Forschungseinrichtungen an.Netzwerke dienen dazu, Aktivitäten zukoordinieren und im Verbund gemeinsameZiele zu verfolgen. Netzwerke können aufunterschiedlichsten Ebenen aufgebaut werden:national, regional, virtuell. Sie könnenlangfristig ausgelegt sein oder nur fürbestimmte Projekte geschlossen werden,einen brancheninternen Fokus haben oderbranchenübergreifend angelegt sein, vertikaloder horizontal, offen oder geschlossen.Im Zusammenhang mit Netzwerken fällthäufig auch der Begriff der Coopetition(vgl. Nalebuff und Brandenburger, 1996),einer Kombination aus Kooperation undWettbewerb, die das Potenzial solcherNetzwerke, auch branchenintern oder imVergleich mit konkurrierenden Unternehmen,verdeutlichen soll.Gerade für den Mittelstand bieten solcheNetzwerke viele Vorteile: Ressourcen könnengebündelt und Synergie- und Skaleneffekteerzielt werden. Die Vernetzung inder Region kann zu einer Steigerung derProduktivität und Effizienz führen. Darüberhinaus bietet der Austausch neue Perspektiven,das Unternehmen kann dadurchseine Innovations- und Wettbewerbsfähigkeitausbauen. Diesen Vorteilen stehen teilsaufwendige Anbahnungs- und Koordinationsprozessegegenüber, Abhängigkeitenkönnen sich bilden, und man geht dieGefahr ein, dass unternehmenskritischeoder sensible Informationen verbreitet werden.Trotzdem birgt die Netzwerkbildungfür mittelständische Unternehmen geradejetzt aufgrund des Fachkräftemangels undder demografischen Entwicklungen ein großesPotenzial.Zusätzlich zu den aufgezählten Vorteilen, die Netzwerke Unternehmen bieten,gibt es öffentliche Unterstützung von Bund und Ländern. Das Innovationsbüro „Fachkräftefür die Region“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales unterstütztzum Beispiel regionale Ansätze, bei denen sich Unternehmen, Verbände, Kommunenund weitere Akteure vernetzen und gemeinsam Initiativen zur lokalen Fachkräftesicherunganstoßen. Das Büro stellt in diesen Fällen Unterlagen, Best-Practice-Leitfäden undBeratung zur Verfügung und setzt sich für einen bundesweiten Erfahrungsaustausch,Fachveranstaltungen und Weiterbildungsangebote ein. Eine Übersicht über weitere Initiativenund Projekte ist unter www.arbeitsagentur.de oder www.foerderdatenbank.dezu finden, einer Informationsplattform der Bundesregierung zur Aufklärung über verschiedeneFörderprogramme.12 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Talent-Management-UmfrageKooperationen und Netzwerke noch kein StandardAbbildung 4Die Vorteile der Netzwerkbildung werdenvom Mittelstand derzeit noch nicht ausgeschöpft.Gerade im Personalbereichentstehen durch die demografische Entwicklung,den Fachkräftemangel und denintensiven Wettbewerb um neue Mitarbeiterviele Synergieeffekte, wenn Personalarbeitim Verbund betrieben wird. Von den vonuns befragten mittelständischen Unternehmengaben nur 25 % an, im Personalbereichmit anderen Unternehmen oder Partnern ineinem Netzwerk zusammenzuarbeiten.„Kooperiert Ihr Unternehmen in einem odermehreren personalwirtschaftlichen Bereichenmit anderen Partnern in einem Netzwerkoder Verbund?“Nein75Ja25„Mit welchen Partnern kooperieren Sie?“Andere UnternehmenÖffentliche Einrichtungen/HochschulenFirmennetzwerke/Cluster142759Nach Unternehmensgröße aufgeschlüsseltergab sich ein noch deutlicheres Bild: 22 %der Unternehmen mit einem Jahresumsatzbis 100 Mio. Euro kooperierten, in der Kategorieüber 100 Mio. Euro sind es bereits32 %. Das bedeutet, dass insbesondere imBereich der Unternehmen mit einemUmsatz bis 100 Mio. Euro noch enormesPotenzial besteht, sich mit dem Netzwerkthemazu beschäftigen.Angaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglichKooperationen in der Personalwirtschaft nach Umsatz„Kooperiert Ihr Unternehmen in einem oder mehreren personalwirtschaftlichenBereichen mit anderen Partnern in einem Netzwerk oder Verbund?“ Abbildung 5Über 100 Mio. EuroJahresumsatzBis 100 Mio. EuroJahresumsatz322268780 20 40 60 80 100Angaben in ProzentJaNeinErnst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel13

Netzwerke als Lösungsansatz für den MittelstandBei der Frage nach den Netzwerkpartnernwird deutlich, dass Unternehmen mit einemkleineren Jahresumsatz (bis 100 Mio.Euro) am ehesten mit anderen Unternehmenkooperieren (63 % = 65 Unternehmen),in 23 % (24 Unternehmen) derFälle wurden zusätzlich öffentliche Einrichtungenund Hochschulen genannt. Mit14 % (= 7 Unternehmen) spielen Firmennetzwerkebzw. Cluster eine untergeordneteRolle. Bei Unternehmen mit einemUmsatz über 100 Mio. Euro ist es ähnlich,auch in dieser Kategorie kooperieren 52 %mit anderen Unternehmen, der Prozentsatzan öffentlichen Einrichtungen und Hochschulenals Kooperationspartner beträgtaber bereits 33 %. 15 % dieser Unternehmengeben an, dass sie Teil von Firmennetzwerkenund Clustern seien. DieseErgebnisse verdeutlichen, dass die Zusammenarbeitim Mittelstand weitgehend durchUnternehmenskooperationen geprägt ist(59 %) und der Austausch mit öffentlichenEinrichtungen und Universitäten oder derZusammenschluss zu einem Cluster bzw.Firmennetzwerk noch nicht so weit vorangeschrittensind.Kooperationspartner nach Umsatz„Mit welchen Partnern kooperieren Sie?“ Abbildung 6Über 100 Mio. EuroJahresumsatz.Bis 100 Mio. EuroJahresumsatzAngaben in Prozent52630 20 40 60 80 100Andere UnternehmenFirmennetzwerke/Cluster33231514Öffentliche Einrichtungen/HochschulenKooperation vor allem im Bereich Rekrutierung und Personalauswahl„In welchen der folgenden Bereiche des Personalmanagementskooperieren Sie mit anderen Partnern?“Rekrutierung und PersonalauswahlPersonalentwicklungPersonalmarketing,Aufbau einer ArbeitgebermarkeEntwicklung bzw. Weiterentwicklungeiner KarrierewebsiteBindung von Mitarbeiternan das Unternehmen1012121625Abbildung 7Von den Unternehmen, die im Personalbereichbereits mit anderen zusammenarbeiten,nutzen ein Viertel der Mittelständler(25 %) Unternehmensnetzwerke undKooperationen im Bereich der Rekrutierungund Auswahl von Personal, 16 % setzen sieim Rahmen der Personalentwicklung ein.Nur ein Prozent der Unternehmen nutztNetzwerke im Rahmen der Nachfolgeplanungoder im Bereich Diversity Management.PersonalplanungKarriereplanungPerformance ManagementVergütungNachfolgeplanungDiversity Management1124710Angaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglich | Grundgesamtheit: kooperierende Unternehmen (n = 166)14 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Entrepreneur des Jahres 2007Die Entrepreneure des Jahres haben das Potenzial der Netzwerkbildung schon frühzeitigerkannt. Bereits 2007 gaben die damaligen 98 Unternehmen im Finale desWettbewerbs an, dass Kooperationen und Partnerschaften wachstumsfördernd seienund sich ein Austausch insbesondere im Bereich der Forschung, Entwicklung undInnovation anbiete. Neben dem Ideenreichtum der Mitarbeiter und Kunden beziehendie Entrepreneure des Jahres auch Lieferanten mit ein – in 40 % der Unternehmenarbeiten Ingenieure von Zulieferern in den eigenen Entwicklungsabteilungen mit.Ein Beispiel für ein Netzwerk im Bereich Personalmanagement ist MACH1 & MACH2in Herford (http://www.mach1-weiterbildung.de), das kleine und mittelständischeUnternehmen in Fragen der beruflichen Weiterbildung und in der Personalentwicklungunterstützt. MACH1 wurde bereits 1988 von 10 Unternehmen und 4 Verbändenals Arbeitsgemeinschaft der Wirtschaft für berufliche Weiterbildung im KreisHerford e. V. gegründet; heute zählt der Verband mehr als 120 Mitglieder. 1993wurde dann MACH2 ins Leben gerufen und bietet externe Personalentwicklung undBeratung für kleine und mittelständische Unternehmen, die sich keine eigene Abteilungfür das Thema Personalentwicklung leisten können. MACH2 übernimmt indiesen Fällen als Verbund für Personalentwicklung die Rekrutierung von Netzwerkmanagernund Personalentwicklern für seine Mitgliedsunternehmen und berät diesein der Ausarbeitung von Personalentwicklungs- und Weiterbildungskonzepten. Aufihrer Website heißt es: „MACH2 ist ein zusätzlicher Schritt für die regionale Wirtschaftzur konsequenten Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Nutzung vonSynergien in einem Netzwerk für Personalentwicklung.“Unternehmensnetzwerke und Kooperationen bieten gerade mittelständischen Unternehmenim Wettbewerb um Talente viele Vorteile. Bei knappen Ressourcen können imVerbund Synergie- und Skaleneffekte im Personalbereich geschaffen werden, um sichim Wettbewerb mit Großunternehmen besser zu positionieren und im Hinblick auf dieRekrutierung und Bindung von Talenten Wettbewerbsvorteile zu erlangen.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel15

4 Talent Management als integrierterPersonalmanagementansatzzur Bekämpfung des FachkräftemangelsDie demografische Entwicklung und derWettbewerb um Talente führen dazu, dassdie frühzeitige Identifizierung, Rekrutierungund Bindung von qualifizierten Mitarbeiternimmer wichtiger wird – Talent Managementrückt in den Fokus. Dies bestätigen auchdiverse Umfragen und HR-Trendstudienunter Geschäftsführern und Personalern,in denen Talent Management als eines deraktuell wichtigsten Themen genannt wird(z. B. Ernst & Young-Studie „Technologie,Talente und Toleranz“ 2010).Im War for Talents wird der Mittelstand einebesonders schwierige Position haben, daMittelständler und ihre Marken und Produkteim Vergleich zu Großunternehmenoft weniger bekannt und nicht so attraktivsind. Gerade deshalb sollten sich kleine undmittelständische Unternehmen dringendmit dem Thema Talent Management auseinandersetzen.In Großunternehmen ist Talent Managementhäufig als elitärer Ansatz zur Förderungeiniger weniger High Potentials zufinden. Derartig komplexe und professionelleProgramme und Systeme sind jedochnicht eins zu eins auf den Mittelstand übertragbar.Aufgrund der begrenzten Mitarbeiteranzahlund Transparenz bietet sichdaher ein anderer Talent-Ansatz an. In diesemFall bezeichnet „Talent“ eine Begabung:„Jeder hat Talent“ ist das Motto.Damit ist Talent Management als Strategiezur Fokussierung aller Personalpraktikenauf die mit dem demografischen Wandelverbundenen Herausforderungen zu verstehen.16 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Talent-Management-UmfrageDies bestätigt auch unsere Umfrage imMittelstand. Von den befragten Unternehmengaben 47 % der Firmen mit einem Jahresumsatzbis 100 Mio. Euro an, dass sie inihrem Unternehmen in Bezug auf das TalentManagement, die Rekrutierung und Bindungvon Mitarbeitern langfristig planen;bei den Firmen mit einem Umsatz von über100 Mio. Euro waren es bereits 67 %, dieaussagten, eine langfristige Planung imBereich Rekrutierung und Bindung der Mitarbeiterzu haben. Dies bestätigt dieAnnahme, dass Unternehmen mit einemgeringeren Jahresumsatz, die wahrscheinlicheher kleinere Unternehmen sind, ihrTalent Management tendenziell wenigerstrategisch und langfristig angehen und esnoch viel Handlungsbedarf auf diesemGebiet gibt.Von den 700 befragten Unternehmengaben außerdem 54 % an, dass ihre Talent-Management-Aktivitäten – insbesondere dieRekrutierung und Bindung – auf alle Mitarbeiterzielten, 29 % nannten technischeFachkräfte als wichtigste Zielgruppe imTalent Management, 10 % Führungskräfteund nur 8 % gaben High Potentials als Zielgruppean (Mehrfachnennungen warenmöglich).Langfristige Planung nach Umsatz„Betreiben Sie in Ihrem Unternehmen in Bezug auf die Rekrutierungund Bindung von Mitarbeitern eine langfristige Planung?“ Abbildung 8Über 100 Mio. EuroJahresumsatzBis 100 Mio. EuroJahresumsatzAngaben in Prozent67470 20 40 60 80 100JaNeinZielgruppenübergreifende Rekrutierungs- und Bindungsmaßnahmen„Auf welche Zielgruppe(n) konzentrieren Sie sich bei der Rekrutierungund Bindung von Mitarbeitenden in erster Linie?“Alle MitarbeiterTechnische FachkräfteFührungskräfteHigh PotentialsAngaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglichDer Fachkräftemangel und der War for Talents fordern ein Umdenken in der Personalarbeit.Die Integration von verschiedenen Praktiken in einem Talent-Management-Ansatz bietet Mittelständlern eine Möglichkeit der Professionalisierung im Personalbereich.81029335354Abbildung 9Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel17

Talent Management als integrierter Personalmanagementansatz zur Bekämpfung des Fachkräftemangels4.1 Integriertes Talent-Management-Modell für den MittelstandIn der Praxis hat sich gezeigt, dass Personalmanagementkonzepteund -ansätze, diefür Großunternehmen ausgelegt sind, fürMittelständler nicht immer eins zu einsumsetzbar sind. Eine etwas differenziertereBetrachtung, die auch finanzielle, organisationaleund personelle Ressourcen einesmittelständischen Unternehmens berücksichtigt,ist angebracht. Talent-Management-Konzeptefür internationaleGroßunternehmen beschäftigen sich u. a.mit Fragestellungen der Auswahl komplexerInformationsmanagementsysteme und-lösungen, um Talent Reviews, Pools undProzesse weltweit zu standardisieren undabbildbar zu machen. Um diese Konzepteauch für den Mittelstand zugänglich undumsetzbar zu gestalten, hat sich folgendesModell bewährt, das auf den klassischenPersonalmanagementpraktiken aufbaut,aber auch für die besondere Situation mittelständischerUnternehmen wertvoll ist.Die demografische Entwicklung und derFachkräftemangel als externe Faktorenbeeinflussen sowohl die Strategie als auchdie Kultur eines Unternehmens. Um sichauf diese Herausforderungen von personalwirtschaftlicherSeite unternehmensinterneinzustellen, bietet sich der „integrierteTalent-Management-Ansatz“ an. Für Mittelständlerist die Personalplanung von zentralerBedeutung und gleichzeitig auch eineder größten Herausforderungen, da vordem Hintergrund der demografischenEntwicklung und des FachkräftemangelsIntegriertes Talent-Management-ModellVergütungPersonalentwicklung&Performance-ManagementDemografische Entwicklung & FachkräftemangelUnternehmensstrategie & KulturIntegrierter Talent-Management-AnsatzPersonalplanungRekrutierung,EmployerBranding &AuswahlAusbildungAbbildung 10die vorausschauende, langfristig angelegtePlanung des Bedarfs an Personal, Rekrutierungund Weiterbildung sowie die Nachfolge-und Karriereplanung zusammenlaufen;Mittelständler sind demnach aufgefordert,die Personalplanung noch strategischerund langfristiger auszulegen. Mitder Personalplanung korrespondieren diewichtigen Handlungsfelder Rekrutierung,Employer Branding & Auswahl, Ausbildung,Personalentwicklung & PerformanceManagement sowie Vergütung. Natürlichsind diese Personalpraktiken auch für Großunternehmenrelevant; das Thema Ausbildungist normalerweise aber nicht Teil desPersonalmanagementkreislaufs und findethier Einzug, da es einen besonders hohenStellenwert für deutsche Mittelständler hat.Das integrierte Talent-Management-Modellhat zum Ziel, potenzielle Mitarbeiter aufdas Unternehmen aufmerksam zu machenund qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmenzu binden. Im weiteren Verlauf derStudie werden wir – basierend auf diesemModell – die einzelnen Bestandteile desintegrierten Talent-Management-Ansatzesin Bezug auf die besondere Situation vonMittelständlern erläutern.Für das Talent Management von Mittelständlern müssen unternehmensspezifischeLösungen gefunden werden. Das vorgeschlagene integrierte Talent-Management-Modell bietet mittelständischen Unternehmen einen bewährten Rahmen zur systematischenNeuausrichtung der Personalpraktiken.18 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Entrepreneur des Jahres 2009Die Entrepreneure des Jahres haben es bereits vorgemacht: In Krisenzeiten, alsKonzerne im großen Stil mit Einstellungsstopps, Entlassungen und Frühverrentungreagierten, fokussierten sich die Finalteilnehmer des Wettbewerbs 2009 auf dieBindung von Mitarbeitern als oberste Priorität. 75 % der Entrepreneure gaben damalsan, keine Stellen abbauen zu wollen. Selbst Einstellungspausen von mehr als zweiJahren wurden kritisch diskutiert, da sie die Innovationskraft und die Wachstumsstärkeder Mittelständler angreifen würden. Stattdessen wurden Maßnahmen wie Urlaubsbzw.Überstundenabbau und eine Flexibilisierung der Arbeitszeit eingeleitet.Geplanter StellenabbauStellenabbau im eigenenUnternehmen geplant?Abbildung 11Krisenbezogene PersonalmaßnahmenBindung der MitarbeiterAbbildung 1268Kurzfristiger Einstellungsstopp66Nein75Ja25Abbau von ausstehendem UrlaubAbbau von Zeitarbeit/freiberuflicher Mitarbeit6062Abbau von Überstunden56Motivation zur freiwilligen Mehrarbeit46Angaben in Prozent | Ergebnisse einer separatenBefragung im Rahmen der Ernst & Young-Studie„Siegerstrategien im deutschen Mittelstand 2009“Flexibilisierung der ArbeitszeitenMittelfristiger Einstellungsstopp31374.2 Demografieorientierte PersonalplanungArbeitszeitverkürzungAnmeldung von Kurzarbeit2020Die Themen der Personal- und der Nachfolgeplanungsowie die Besetzung von Schlüsselpositionensind wesentliche Bestandteiledes Talent Managements, insbesondere fürfamilien- und inhabergeführte Unternehmen.Der Mittelstand muss seine eher reaktive,kurzfristig orientierte Personalplanungzu einer strategischen, mittel- bis langfristigenPlanung entwickeln. Analysen zurAltersstruktur, Qualifikation, Geschlechterverteilung,Nationalitäten und Firmenzugehörigkeiten(Zeit bis zur Verrentung) derBelegschaft sind notwendig, um den kurzbismittelfristigen Personalbedarf zu ermittelnund Maßnahmen für Rekrutierung,Auswahl und Entwicklung von Mitarbeiternabzuleiten.Generell stellt die Flexibilisierung desPersonalbedarfs, gerade in saisonal getriebenenGeschäftsmodellen, eine großeHerausforderung dar; individuelle Arbeitszeitregelungen,Teilzeit, alternative Übergangsformenin die Rente anstelle derFrühverrentung, aber auch Outsourcing undZeitarbeit sind hier mögliche Praktiken.Abbau von Arbeitsplätzen fürPraktikanten/WerkstudentenAbwerben von Mitarbeiternder MitbewerberAngaben in Prozent | Anmerkung: Ergebnis der gesonderten Konjunkturbefragung Dezember 2008/Januar 2009.Mehrfachnennungen möglich. Anteil der Befragung, deren Antwort „stimme stark zu/stimme eher zu“ lautete. |Ergebnisse einer separaten Befragung im Rahmen der Ernst & Young-Studie „Siegerstrategien im deutschenMittelstand 2009“Ein Beispiel für Personalplanung und -austausch im Verbund ist die KooperationsinitiativeMaschinenbau (KIM) Region Braunschweig (http://www.made-inbraunschweig.de).KIM ist im Jahr 2001 als ein Netzwerkzusammenschluss von20 Mittelständlern, dem Arbeitgeberverband Region Braunschweig (AGV), demInitiator der KIM-Idee, sowie der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaftund der TU Braunschweig entstanden. Ziele des Netzwerks sind die Standortsicherung,der Erhalt und die Schaffung von weiteren Arbeitsplätzen und die Stärkung der Regionim Großraum Braunschweig. Neben Einkaufskooperationen und Personalentwicklungim Verbund ist die Besonderheit dieses Netzwerks ein eigener Tarifvertrag der KIM-Unternehmen, der zwischen Niedersachsenmetall und der IG Metall abgeschlossenwurde und den Personalaustausch erleichtert. Somit können saisonale Personalüberhänge,Kurzarbeit oder Entlassungen vermieden werden. Von 2004 bis 2009 wurdenauf diese Weise 12 Arbeitsplätze gesichert.1318Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel19

Talent Management als integrierter Personalmanagementansatz zur Bekämpfung des FachkräftemangelsLebensereignisorientiertes PersonalmanagementLebensereignisorientiertes Personalmanagementist ein ganzheitlicher Ansatz, derdie Ausrichtung des Personalmanagementsauf arbeits- und lebenszyklisch bedingteBedürfnisse der Mitarbeiter beinhaltet. Dieverschiedenen Bedürfnisse leiten sich ausunterschiedlichen Ereignissen ab, die beruflicher,betrieblicher, stellenbezogener oderfamiliärer Natur sein können. Das Konzeptbildet einen Bezugsrahmen zur systematischenIndividualisierung der Personalpraktikenund bietet sich an, um dendemografischen Herausforderungen eineralternden Belegschaft besser begegnenzu können (vgl. Armutat et al., 2009).Das Kooperationsprojekt PriMa – Produktiv und innovativ in der Metall- undElektroindustrie mit alternden Belegschaften – der Länder NRW und Hessen(http://www.menschen-unternehmen-zukunft.de) beschäftigt sich zusammenmit dem Institut für Wirtschaft, der incon ag und METALL NRW mit dem Thema deralternden Belegschaften aus der Perspektive einer lebenszyklusorientierten Organisations-und Personalentwicklung. Das Projekt wird vom Bundesministerium für Bildungund Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) mit dem Ziel gefördert,ganzheitliche Konzepte der lebenszyklusorientierten Personalpolitik in NRW undHessen umzusetzen. Auf der Website des Verbundprojekts sind u. a. die DekaBank unddie Sick AG als Unternehmensbeispiele aufgeführt, beides deutsche Mittelständler, dieerfolgreich auf ein lebenszyklus- oder ereignisorientiertes Personalmanagement umgestellthaben. Dort wird außerdem die Teilnahme der Pilotunternehmen dokumentiert,und es werden Leitfäden zur Umsetzung einer lebenszyklusorientierten Personalpolitiksowie weitere Organisationsentwicklungs- und Personalentwicklungskonzepte angeboten;parallel finden Veranstaltungen und Vorträge zum Erfahrungs- und Wissensaustauschzu diesem Thema statt.Die Personalplanung sollte die demografische Entwicklung berücksichtigen und langfristigausgerichtet sein. Analysen zur Altersstruktur, zu Qualifikationen und zur Nachwuchsplanunghelfen den Unternehmen, den Personalbedarf zu bestimmen undRekrutierungsmaßnahmen und Personalentwicklungsmöglichkeiten abzuleiten.20 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

4.3 ZielgruppenspezifischeRekrutierungsmaßnahmenAm deutlichsten ist für den Mittelstandder Wettbewerb mit Großunternehmenim Bereich der Rekrutierung spürbar.Begrenzte Kapazitäten und knappe Recruiting-Budgetsverlangen innovativeund trotzdem kostengünstige Ideen in derBewerberansprache. Durch den Fachkräftemangelsind gerade Mittelständler dazugezwungen, sich noch besser auf die verschiedenenZielgruppen einzustellen undsich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.Dies bedeutet, dass man sich vorabintensiv mit den verschiedenen Bedürfnissender unterschiedlichen Zielgruppen auseinandersetzt.Bei der Rekrutierung vonNachwuchskräften müssen sich Unternehmenbeispielsweise mit den Bedürfnissender Generation Y beschäftigen, also mitKandidaten ab Jahrgang 1980, die mit demInternet aufgewachsen sind. Zur Ansprachedieser Zielgruppe sollten die Möglichkeitendes E-Recruitings ausgeschöpft werden(Internet- und Karrierewebsite, Stellenausschreibungenin Online-Jobbörsen und Nutzungvon Social-Media-Foren zu Rekrutie-rungszwecken). Um direkt mit Kandidatenin Kontakt zu treten und den Nachwuchsschon früh an das Unternehmen zu binden,können mittelständische Unternehmen inihrer Region beispielsweise Stipendien anSchüler und Studenten vergeben, Werkstudententätigkeitenund Praktika anbieten,gemeinsame Forschungsprojekte oderFachvorträge durchführen oder feste Partnerschaftenmit Schulen, berufsbildendenEinrichtungen, Oberstufenzentren, einzelnenLehrstühlen, Fachhochschulen, universitärenund weiteren Bildungsträgerneingehen.Generation Y ist eine Bezeichnung für potenzielle Bewerber, die ab Jahrgang 1980geboren und mit dem Internet aufgewachsen sind. Sie streben Selbstverwirklichung anund sehnen sich nach Feedback, Wertschätzung und Anerkennung. Familie, Leben undArbeit sind ihnen wichtig. Unternehmerische Werte wie Innovation, gesellschaftlichesEngagement und Nachhaltigkeit beeinflussen die Berufsauswahl der Generation Y.Außerdem haben bei ihnen Selbstständigkeit, Eigenverantwortlichkeit, Teamarbeit,flache Hierarchien, Weiterbildung und Entwicklung einen besonders hohen Stellenwert.Charakteristisch für die Generation Y ist ihre Internetaffinität; sie nutzen eine Vielzahlvon Informations- und Kommunikationstechnologien und sind sehr gut vernetzt (vgl.Parment, 2009).Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel21

Talent Management als integrierter Personalmanagementansatz zur Bekämpfung des FachkräftemangelsEbenso viele Gedanken sollte sich der Mittelstandauch um andere Zielgruppenmachen. So könnten Frauen, ältere Arbeitnehmer(Generation 50+) oder auchArbeitslose noch aktiver angesprochenwerden.Generell sollten Unternehmen aber beieiner neu zu besetzenden Stelle immer erstdas interne Potenzial berücksichtigen. DieIdentifikation und gezielte Weiterentwicklungvon Mitarbeitern sollte im Vordergrundstehen.Talent-Management-UmfrageLaut unserer Umfrage sind für die von unsbefragten 700 mittelständischen Unternehmenin Deutschland bei der externenRekrutierung die frühzeitige Identifizierungjunger Talente (bereits Schüler undStudenten) und die regionale Rekrutierung(z. B. an lokalen Universitäten, Fachhochschulen,Berufsakademien) amwichtigsten. Nur drei von zehn Unternehmenrichten sich im Recruiting auch anneue Zielgruppen wie z. B. Frauen, Migrantenoder ältere Kandidaten.Strategien der externen Rekrutierung: junge Talente und regionaler Fokus„Wenn Sie extern rekrutieren, wie wichtig sind Ihnen die folgenden Maßnahmen?“ Abbildung 13Frühzeitige Identifizierung und Ansprache junger Talente(Schüler, Studenten)204225 85Rekrutierung aus der Region, z. B. an Universitäten, Berufsakademien16393375Nutzung des Internets zum E-Recruiting83634139Rekrutierung in ganz Deutschland, z. B. an Universitäten,Berufsakademien736 38 136Zusätzliche Ansprache neuer Zielgruppen(z. B. Frauen, Migranten,ältere Mitarbeiter)425 382310Ansprache von potenziellen Kandidaten im Ausland317 32 2424Sehr wichtigWichtigNeutralAngaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglichWeniger wichtigUnwichtig22 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Talent Management als integrierter Personalmanagementansatz zur Bekämpfung des Fachkräftemangels4.4 Employer Branding als Herausforderungfür den MittelstandDas Thema Employer Branding ist ein relativneues Thema, das durch den zunehmendenFachkräftemangel und im Wettbewerbum Talente immer wichtiger wird. BeimEmployer Branding handelt es sich um denAufbau einer Arbeitgebermarke und diePositionierung als „erstrebenswerterArbeitgeber“ bei zukünftigen, aktuellen undehemaligen Mitarbeitern. Gerade für mittelständischeUnternehmen, deren Produkte,Marken und Services weniger bekannt sindund bei denen sich der Firmensitz oftmalsan ländlicheren Standorten befindet, sindder Aufbau einer Arbeitgebermarke unddie entsprechende Positionierung auf demArbeitsmarkt sehr wichtig. Doch wie invielen Fällen fehlt es an Kapazitäten undKenntnissen, dies durchzuführen; insbesondereder Umgang und die Umsetzung vonInhalten in Onlinemedien und sozialen Netzwerkenwie Twitter, Facebook etc. stellenUnternehmen vor große Herausforderungen.Best Practices der Entrepreneure des Jahres 2011Die Verschärfung des Wettbewerbs um qualifizierte Mitarbeiter spüren auch die Entrepreneuredes Jahres. Insbesondere Akademiker zieht es in Konzerne, da sie dort bessereKarriere- und Verdienstchancen erwarten. Die Entrepreneure berichten, dass manin diesen Fällen in der Kandidatenkommunikation und Positionierung als attraktiver Mittelständlermit Punkten wie Mitarbeiterbeteiligung, persönlicher Nähe, spannendenInnovationsprojekten und Entwicklungsmöglichkeiten kontern solle. Eine Umfrage(siehe Abbildung 14) unter den Finalisten des Wettbewerbs 2009 zeigt, dass 97 %der Entrepreneure als erste Maßnahme zur Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität einDiensthandy anbieten, gefolgt von 94 %, die einen Dienstwagen zur Verfügung stellten.Aber auch immaterielle Anreize wie flexible Arbeitszeitkonten (86 %), betrieblicheAltersvorsorge (78 %) und Teamziele (72 %) wurden als Maßnahmen genannt, um denArbeitsplatz im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern attraktiver zu machen.Maßnahmen zur Steigerung der ArbeitsplatzattraktivitätDiensthandyDienstwagenBonifikationenFlexible Arbeitszeiten86869497Abbildung 14Betriebliche Altersvorsorge78Teamziele72Zeitwertkonten39Stock Options26Angaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglich24 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Neben der Möglichkeit, sich im EmployerBranding auf die Tugenden des Mittelstandszu konzentrieren und Werte wie Unternehmertum,Eigenständigkeit, Verantwortung,Flexibilität und persönliche Nähe hervorzuheben,bietet sich auch in diesem Fall dieNetzwerkstrategie an. Es lohnt sich, Erfahrungenauszutauschen, vom Wissen deranderen zu profitieren, sich ggf. sogar professionelleUnterstützung zu suchen unddie Probleme gemeinsam anzugehen.Ein Beispiel für einen Employer-Branding-Verbund, bei dem sich die Unternehmen auseiner Region zusammengeschlossen haben, um die Region und den Standort attraktiverzu machen und sich gemeinsam als Arbeitgeber in der Region zu präsentieren, ist dieMarke „Powerbrands OWL“. Seit 2008 haben sich die Firmen itelligence, Phoenix Contactund Schüco International KG – alle sind erfolgreiche Mittelstandsunternehmen –unter dem Label „Powerbrands OWL“ zusammengeschlossen. Sie führen gemeinsameRecruiting-Events, Workshops sowie Messeauftritte durch und bieten auf der Websitehttp://www.powerbrands-owl.de neben Unternehmensinformationen und Informationenzur Region Ostwestfalen-Lippe noch eine gemeinsame Stellenbörse an.Eine konsistente Kandidatenkommunikation und Arbeitgebermarketing sind Grundvoraussetzung,um im Wettbewerb um Talente mit Großunternehmen erfolgreich zu konkurrieren.Auch Mittelständler sollten sich als attraktive Arbeitgeber vermarkten undhierfür auch die Vorteile des Employer Brandings im Verbund nutzen.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel25

Talent Management als integrierter Personalmanagementansatz zur Bekämpfung des Fachkräftemangels4.5 Systematische und effektivePersonalauswahlDie Personalauswahl ist für den Mittelstandessenziell, da Fehlentscheidungen in diesemBereich aufgrund der Unternehmensgrößeund der begrenzten Ressourcen nur schwerzu verkraften sind.Fach- und Führungskräftegewinnung primär durch HR„Wer ist in Ihrem Unternehmen primär verantwortlich für dieGewinnung und Rekrutierung von Fach- und Führungskräften?“PersonalabteilungGeschäftsführer3544Abbildung 15Abteilungsleiter (ohne Personalabteilung)11Inhaber6Interner Coach oder Mentor2Externer Berater2Niemand1Angaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglichTalent-Management-UmfrageGroßunternehmen setzen häufig aufShared Service Center, die die Rekrutierungund Personalauswahl durchführen, oderbetrauen die Personal- und Ausbildungsabteilungdamit, im großen Stil AssessmentCenter durchzuführen, bei denen eine Vielzahlvon Bewerbern eingeladen wird. ImMittelstand werden dagegen viele Einstellungsentscheidungenimmer noch vomGeschäftsführer oder Inhaber alleine getroffen.Unsere Umfrage ergab, dass beiweniger als der Hälfte der Mittelständler(44 %) die Personalabteilung primär fürdie Gewinnung und Rekrutierung von FachundFührungskräften verantwortlich ist, in41 % der Unternehmen liegt diese Verantwortungnoch immer beim Geschäftsführeroder Inhaber persönlich.Die Daten unserer Mittelstandsumfragebestätigen darüber hinaus, dass die Unternehmensgröße(gemessen am Umsatz)einen Einfluss auf diese Ergebnisse hat.Sind in Unternehmen mit einem kleinerenJahresumsatz (bis 100 Mio. Euro)Geschäftsführer oder Inhaber noch gleichermaßenwie die Personalabteilung fürdie Themen Gewinnung und Rekrutierungvon Fach- und Führungskräften verantwortlich,so liegt bei Firmen mit einem größerenJahresumsatz (über 100 Mio. Euro)der Anteil des Inhabers oder Geschäftsführersals Einstellungsentscheider nur nochbei 32 %. In diesen Firmen übernehmen zu55 % die Personalabteilungen die Verantwortungfür die Gewinnung und Rekrutierungvon Fach- und Führungskräften.26 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Entscheidungsträger in der Rekrutierung nach Umsatz„Wer ist in Ihrem Unternehmen primär für die Gewinnung undRekrutierung von Fach- und Führungskräften verantwortlich?“ Abbildung 16Über 100 Mio. EuroJahresumsatzBis 100 Mio. EuroJahresumsatzAngaben in Prozent1NiemandAbteilungsleiter (ohne Personalabteilung)Interner Coach oder MentorIn kleinen Firmen, die nur begrenzte Ressourcenfür die Personalarbeit haben undbei denen das Einstellungsinterview und dieEntscheidung häufig noch dem Inhaberoder Geschäftsführer persönlich obliegen,ist das häufigste Instrument der Personalauswahlein nicht standardisiertes Interviewbzw. Gespräch mit dem Bewerber. Aufgrunddes fehlenden Mehraugenprinzips und deseinseitigen Auswahlinstruments sowie dermeist fehlenden Struktur im Interview istder objektive Bewerbervergleich schwierigund es können vermehrt Auswahlfehler auftreten.Daher ist eine Professionalisierungin der Personalauswahl zur Vermeidung vonFehlentscheidungen ratsam. Ein Lösungsansatzkönnte das Assessment Center sein,bei dem Kandidaten in unterschiedlichstenSituationen und mit diversen Auswahlinstrumenten(Rollenspiel, Präsentation,Interview, Fallstudie) auf ihre Qualifikationfür den zu besetzenden Posten getestet321 4212410 20 40 60 80 100311055112 2Geschäftsführer oder InhaberPersonalabteilungExterner Beraterwerden. Wenn sich ein Assessment Centeraufgrund der Komplexität oder einer sehrgeringen Anzahl von Bewerbern nicht lohnt,dann sollte bei der Durchführung von Auswahlprozessenwenigstens auf die Grundprinzipiendes Mehraugenprinzips beiEinstellungsentscheidungen und der Standardisierungder Interviewfragen geachtetwerden. Hier sei wiederum auf die potenzielleNutzung eines Netzwerks hingewiesen.Generell sollte im Sinne des Talent Managementsder Fokus beim Thema Personalauswahlauf die interne Personalgewinnunggelegt werden. Die Ausrichtung der AusundWeiterbildung von eigenen Mitarbeiternauf die zu besetzenden Stellen und die Förderungder internen Potenziale stelleneinen starken Anreiz zum Verbleib imUnternehmen dar, sind folglich wichtig fürdie Bindung der Mitarbeiter und solltendaher im Vordergrund stehen.Entrepreneurdes Jahres 2009Mark Zimmermann von der InfomotionGmbH, Entrepreneur des Jahres 2009in der Kategorie Start-up, berichtet,dass sich die Personalsuche schwieriggestalte. Die Kandidaten, die direkt vonder Hochschule kommen, seien nichtgut genug ausgebildet. Daher biete dasUnternehmen für diese jungen Einsteigerregelmäßig Weiterbildungen in denBereichen IT-Kenntnisse und Fachwissenan. Eine weitere Zielgruppe seien aucherfahrene Arbeitskräfte, die durch einengesonderten, strukturierten Auswahlprozessermittelt werden. Ein wichtigesKriterium bei der Auswahl sei „internesUnternehmertum“, es werde also einspezieller Typ Mensch gesucht.Infomotion GmbHEntrepreneur: Mark ZimmermannGründung: 2004Umsatz (2010): 14,5 Mio. EuroMitarbeiter (2011): 125Branche: ITK, Konzeption und Programmierungvon Data-WarehousesEine systematische Personalauswahl mitstandardisierten Interviewfragen, derEinhaltung eines Mehraugenprinzips beiEinstellungsentscheidungen und einemmöglichst großen Mix an Auswahlinstrumenten(z. B. Assessment Center) verringertdas Risiko von Auswahlfehlernund teuren Fehleinstellungen.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel27

Talent Management als integrierter Personalmanagementansatz zur Bekämpfung des Fachkräftemangels4.6 Nachhaltige Ausbildung alsInvestition in die UnternehmenszukunftDas deutsche Ausbildungssystem hatTradition, ist weltweit bekannt und bildetlaut Bundesregierung einen der Pfeiler zurFachkräftesicherung Deutschlands. Aufgrundder doppelten Schulabgänger-Jahrgängein den nächsten Jahren bietet sichden mittelständischen Unternehmen einebesonders günstige Situation, junge Mitarbeiterzu finden und auszubilden. DieBerufsausbildung, ein berufsbegleitendesStudium oder die Ermöglichung und Unterstützungvon weiteren Fachabschlüssen wieIHK-Facharbeiterbriefe oder Techniker-/Meisterabschlüsse bieten großes Potenzialfür die frühzeitige Kandidatenansprache.Aufgrund der alternden Bevölkerung und des Fachkräftemangels ist aber ebenso eineErwägung der Ausbildung älterer Jahrgänge sinnvoll, wie sie beispielsweise bereits beider ING-DiBa angeboten wird (http://www.id55.de/ing-diba.html). Die ING-DiBa hat2006 zusammen mit dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales die Ausbildungsinitiative50+ gestartet und bietet Arbeitssuchenden ab 50 Jahren eine neunmonatigeAusbildung zur Servicefachkraft für Dialogmarketing und zum Bankassistenten an.Für diese spezielle Gruppe wird ein Auswahlverfahren mithilfe der Agentur für Arbeitangeboten, die arbeitssuchende Kandidaten 50+ auswählt, die sich dann in einer kurzenSelbstpräsentation ohne Bewerbungsunterlagen und in Gruppeninterviews der ING-DiBavorstellen. Zu Beginn gibt es ein vierwöchiges Einsteigertraining, im Anschluss nehmendie Azubis 50+ an drei Tagen in der Woche an der praktischen Ausbildung bei der ING-DiBa und an zwei Tagen an der schulischen Ausbildung bei einem Bildungsträger teil.Ergänzt wird die Ausbildung durch Stippvisiten in weiteren Abteilungen der ING-DiBAund diverse Fachvorträge. Das Arbeitslosengeld und die Schulkosten übernimmt indiesem Fall die Agentur für Arbeit/Arge. Die neunmonatige Ausbildung schließt mit derAbschlussprüfung bei der IHK ab. Nach erfolgreicher Ausbildung erhalten die Azubiseinen Arbeitsvertrag bei der ING-DiBa. Ausbilder und Azubis sind sehr zufrieden, entgegenden Vorurteilen erweisen sich die neuen Mitarbeiter als leistungsstark, sehrmotiviert und lernfähig.Um sich mit anderen Unternehmen überdas Thema Ausbildung auszutauschen oderggf. auch um Hilfe zu suchen, wenn manselbst aufgrund geringer Unternehmensgrößeoder sonstiger Einschränkungen keinenAuszubildenden allein beschäftigenkann, bietet sich der Zusammenschluss ineinem Ausbildungsverbund an. Manspricht in diesen Fällen auch von einer„Verbundausbildung“, die im Berufsbildungsgesetz(BBiG, http://www.gesetzeim-internet.de)unter § 10, Abschnitt 5festgehalten wurde: Zur Erfüllung dervertraglichen Verpflichtungen der Ausbildendenkönnen mehrere natürliche oderjuristische Personen in einem Ausbildungsverbundzusammenwirken, soweit dieVerantwortlichkeit für die einzelnen Ausbildungsabschnittesowie für die Ausbildungszeitinsgesamt sichergestellt ist(Verbundausbildung).Bei der Ausbildung im Verbund gibt esverschiedene Organisationsformen wie einLeitbetrieb mit mehreren Partnerbetrieben,eine Auftragsausbildung, der Ausbildungsvereinoder ein Ausbildungskonsortium.Über Details zur Gründungund Durchführung dieser vier Formen informiertdie Bundesagentur für Arbeit aufihrer Website (http://www.arbeitsagentur.de). Vor der Gründung eines solchen Verbundessollten sich Unternehmen auchimmer über öffentliche Fördermittel erkundigen,die unter besonderen Voraussetzungenvon den zuständigen Kammerngewährt werden. Pro regio e. V. (http://www.proregioev.de) beispielsweise unterstütztals gemeinnütziger Verein Unternehmenund Kommunen kostenlos bei Fragenzur Ausbildung im Verbund im Raum Hannover,um die Berufsausbildungssituation indieser Region zu verbessern.28 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Entrepreneuredes Jahres 2008Bei der Firma PROFI EngineeringSystems AG, Entrepreneur des Jahres2008, wird Ausbildung großgeschrieben.Von den 300 PROFI-Mitarbeitern sind21 Auszubildende zum Informatiker oderkaufmännische Auszubildende, die oftmalsein duales Studium in Kooperationmit einer Berufsakademie absolvieren. DieMitarbeiter sind das Kapital des Unternehmens;daher investiert PROFI in die AusundWeiterbildung seines Personals. Diesführt dazu, dass das Unternehmen einesehr niedrige Fluktuation hat und die Mitarbeiterder Firma gegenüber sehr loyalsind.PROFI Engineering Systems AGEntrepreneure: Dr. Udo Hamm, Susanne Hamm,Manfred LacknerGegründet: 1984Umsatz (2010): k. A.Mitarbeiter (2011): 300Branche: IT-/Software-Entwicklung und ConsultingDie Investition in die Ausbildung neuer Mitarbeiter bietet Mittelständlern die Möglichkeit,die Nachwuchsführungskräfte frühzeitig an das Unternehmen zu binden undTalente selbst heranzuziehen. Investitionen in die Ausbildung oder weitere berufsbegleitendeQualifizierungen erhöhen das Mitarbeiterengagement.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel29

Talent Management als integrierter Personalmanagementansatz zur Bekämpfung des Fachkräftemangels4.7 Mitarbeiterbindung durch gezieltePersonalentwicklung & PerformanceManagementTalent-Management-UmfrageAls wichtige Hebel zur Bekämpfung desFachkräftemangels und zur Bindung vonMitarbeitern sehen die Mittelständler Personalentwicklungund Trainingsmaßnahmenan. Dies ergab unsere Talent-Management-Umfrage, in der 52 % der befragten Mittelständlerangaben, „sehr intensiv“ oder„intensiv“ Trainingsmaßnahmen zur Bindungvon Mitarbeitern durchzuführen, umdem Fachkräftemangel zu begegnen.Weiterbildung und Karriereplanung als Strategien gegen den Fachkräftemangel„Was tut Ihre Personalabteilung, um dem Fachkräftemangel zu begegnen?Bitte geben Sie an, wie intensiv die einzelnen Maßnahmen verfolgt werden.“ Abbildung 17Investition in Trainingsmaßnahmen zur Bindung von Mitarbeitenden1240 34 104Investition in Karriere- und Nachfolgeplanung938 37 115Investition in die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern(z. B. Anzeigenkampagnen)735 44 95Unterstützung älterer Arbeitnehmer (Gesundheitsmanagement,Arbeitsgestaltung)328 46 167Erhöhung der Gehälter zur Bindung von Mitarbeitern126 51 157Ansprache neuer Zielgruppen (Frauen, ältere Arbeitnehmer)22344 2110Ansprache von Fachkräften im Ausland21629 2231Sehr intensivIntensivEher neutralAngaben in ProzentWeniger intensivGar nicht30 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Personalentwicklung wird bei 44 % derBefragten von der Personalabteilung durchgeführt.Die Geschäftsführung (Geschäftsführer,Inhaber) ist aber trotzdem noch in36 % der Unternehmen für die Entwicklungder Fach- und Führungskräfte verantwortlich,gefolgt von den Abteilungsleitern,die sich um die Entwicklung der direktenMitarbeiter kümmern. Die Mittelständlerarbeiten im Personalbereich auch mit internenCoaches und Mentoren (4 %) odersogar externen Beratern (2 %).Trotz der Bemühungen und der Erkenntnis,dass Personalentwicklung einen großenEinfluss auf die Mitarbeiterbindung hat,fehlt es bei einigen mittelständischenUnternehmen an differenzierten AufstiegsundKarrieremöglichkeiten und einer langfristigausgelegten Personalentwicklung.Eine große Herausforderung für denBereich der Personalentwicklung ist es, sichauf die Bedürfnisse der verschiedenenAltersgruppen einzustellen, unterschiedlichenLebensphasen gerecht zu werden,wie es im Abschnitt zur lebensereignisorientiertenPersonalpolitik beschriebenwurde, sowie berufliche Erfahrungen unddie individuelle Lernfähigkeit der Mitarbeiterzu berücksichtigen. Neben klassischenPräsenztrainings bieten computer- undnetzgesteuerte Trainingsprogramme,Webinare oder Webcasts im Bereich desE-Learnings kreative und kostengünstigeAlternativen.Dem Thema „lebenslanges Lernen“kommt vor dem Hintergrund einer alterndenBevölkerung und der Erhöhung desRenteneintrittsalters eine wichtige Rolle zu.Generationenübergreifende Arbeits- undLernsituationen müssen geschaffen werdenund die Initiierung von Paten- und Mentorenprogrammendient nicht nur derberuflichen Weiterbildung, sondern beugtauch einem Wissensverlust bei der Verrentungvon Mitarbeitern vor.Auch Personalentwicklung primär durch HR„Wer ist in Ihrem Unternehmen primär für die Entwicklungvon Fach- und Führungskräften verantwortlich?“PersonalabteilungGeschäftsführerAbteilungsleiter (ohne Personalabteilung)Interner Coach oder MentorInhaberExterner BeraterNiemandAngaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglichDa die Ressourcen zur Bearbeitung derVielzahl von Themen im Bereich der Personalentwicklunghäufig begrenzt sind,haben mittelständische Unternehmen dieChance, in einem Personalentwicklungsnetzwerkvon den Vorteilen der Personalentwicklungim Verbund zu profitieren.Beispielhaft wurden bereits MACH1 &MACH2 Herford genannt, die als Unternehmensnetzwerkbeteiligte Unternehmenbei der Suche und Vermittlung eines Personalentwicklersunterstützen und die Unternehmenzu den Themen Weiterbildung undPersonalentwicklung beraten. Als Zusammenschlussvon mittelständischen Unternehmeneiner Region (nicht zwingendeiner Branche) kann die Finanzierung einesPersonalentwicklers geteilt werden. Mitdiesem können dann unternehmensspezifischePersonalentwicklungsstrategien ausgearbeitetwerden. Zudem ergibt sich fürdie Mitgliedsunternehmen neben einerReduzierung des finanziellen Risikos derVorteil, sich durch die gemeinsame Weiterbildungüber Erfahrungen auszutauschen12431233Abbildung 18und weitere Synergien und Projekte im Verbundangehen zu können.Im Rahmen eines integrierten Talent-Management-Ansatzes reicht es aber nichtaus, Personalentwicklung im Sinne von Trainingsund Seminaren abzuhalten. Wichtigsind auch die Evaluation dieser Trainingsund die Aufnahme und Bewertung derLeistung der Mitarbeiter in einem Performance-Management-System.Es muss nichtimmer – wie es mittlerweile in GroßunternehmenStandard ist – ein eigenes IT-Systemzum Performance Management sein.Oftmals hilft es bereits, die Erwartungenund Zielsetzungen aus Mitarbeitergesprächenin einem standardisierten Verfahrensystematisch und strukturiert festzuhaltenund neben der Leistungsbewertung aucheine Potenzialeinschätzung vorzunehmen,um sich einen Überblick über die Potenzialeim Unternehmen zu verschaffen und dieseInformationen dann für die Weiterentwicklungund Nachfolgeplanung zu nutzen.44Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel31

Talent Management als integrierter Personalmanagementansatz zur Bekämpfung des FachkräftemangelsEntrepreneur des Jahres 2011In der Entwicklung ihrer Mitarbeiter setzen die Entrepreneuredes Jahres 2011 auf einen Mix aus quantitativen und qualitativenZielen (siehe Abbildung 19). 75 % der Entrepreneuregeben ihren Angestellten quantitative Ziele wie Umsatzsteigerung,Erhöhung des Marktanteils oder Steigerung der Produktivitätvor, 69 % fordern daneben aber auch die Erreichungqualitativer Ziele wie beispielsweise die Optimierung vonArbeitsabläufen oder die Entwicklung der eigenen Fähigkeiten.Letzteres wird von 70 % der Entrepreneure in regelmäßigenBeurteilungen der Mitarbeiter im Rahmen des PerformanceManagements festgehalten, um dann Maßnahmen zur Weiterentwicklungabzuleiten.MitarbeiterentwicklungVereinbarung quantitativer Ziele 75 %Regelmäßige Messung der Zielerreichung 75 %Mitarbeiterbeurteilungsgespräche 70 %Vereinbarung qualitativer Ziele 69 %Erfolgsabhängige Entlohnung/individuellvereinbarte ZieleErfolgsabhängige Entlohnung/Steigerung desUnternehmenswertsAbbildung 1967 %48 %Anmerkung: Anteil der Befragten, deren Antwort „stimme sehr stark zu“ lautet.Mehrfachnennungen möglich.Entrepreneur des Jahres 2009Das Angebot der betrieblichen Weiterbildung versuchen dieEntrepreneure des Jahres 2009 möglichst vielfältig zu gestaltenund an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen (siehe Abbildung20). Ein fester Bestandteil sind nach wie vor Präsenzveranstaltungen,bei denen Mitarbeiter Wissen und Erfahrungenaustauschen und ihr persönliches Netzwerk erweitern können.Einzelne Vorträge, Mentorenkonzepte und die Möglichkeit zumSelbststudium (E-Learning-Module) ergänzen das Weiterbildungsrepertoire.Arten betrieblicher WeiterbildungSeminareWorkshopsTrainingVorträgeProjektarbeitAbbildung 209593918881Mentorenkonzept61Fallstudien36E-Learning-Module28Assessment Center20Angaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglich32 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Entrepreneur des Jahres 2008Die Entrepreneure des Jahres 2008 sehen die betriebliche Weiterbildungals erfolgskritischen Faktor an (siehe Abbildung 21).In diesen weiterbildenden Maßnahmen, die sich unmittelbarauf den Erfolg des Unternehmens auswirken, sehen die Entrepreneureeine starke Motivation, die eine höhere Loyalität undBindung der Mitarbeiter bewirkt.Als Signal für die Bedeutung der Weiterbildung stellen dieEntrepreneure des Jahres ihren Mitarbeitern entsprechendeZeitbudgets zur Verfügung (siehe Abbildung 22). 72 % derEntrepreneure gaben an, ihren Mitarbeitern mehr als 6 Arbeitstageim Jahr für weiterbildende Maßnahmen einzuräumen,20 % bestätigten sogar, ihren Mitarbeitern mehr als 18 Tagefür deren Weiterbildung zur Verfügung zu stellen.Bei der „Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland“(http://www.offensive-mittelstand.de) können Unternehmeneinen Mittelstands-Check durchführen, anhand eines Fragebogensund von Selbsteinschätzungen in 11 verschiedenenKategorien (u. a. Strategie, Führung, Unternehmenskultur,Personalentwicklung, Innovation) analysieren, wie wettbewerbsfähigdas Unternehmen aufgestellt ist, und Anregungenzur Bekämpfung des Fachkräftemangels und der demografischenHerausforderungen erhalten.Betriebliche Weiterbildung wird durch zahlreiche Programmeund staatliche Förderung unterstützt: Es gibt nationale Programme,die sich an bestimmte Zielgruppen richten (geringqualifizierte oder ältere Arbeitnehmer), u. a. von der Bundesagenturfür Arbeit (www.arbeitsagentur.de), branchenspezifischeFörderprogramme oder regionale Unterstützung dereinzelnen Bundesländer. Eine Übersicht bietet die Förderdatenbank(www.foerderdatenbank.de).Bedeutung von weiterbildenden MaßnahmenUnmittelbare Auswirkungen auf den Betriebserfolg 97 %Stark motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter 91 %Beitrag zur langfristigen Mitarbeiterbindung 85 %Voraussetzung der Karriere im Betrieb 43 %Weiterbildung ausschließlich fachlich 8 %Anmerkung: Mehrfachnennungen möglichUnternehmerisches Denken ...fördert die Leistungsmotivation. 97 %gewinnt zukünftig an Bedeutung. 97 %44stärkt die Innovationskraft. 96 %erhöht das kreative Potenzial. 89 %überwindet Barrieren. 82 %Anmerkung: Mehrfachnennungen möglichZeitbudget für weiterbildendeMaßnahmen pro Jahr (2006)Angaben in ProzentBis zu 6 Tage6 bis 12 Tage12 bis 18 TageMehr als 18 Tage82028Abbildung 21Abbildung 22Personalentwicklungsmaßnahmen und Trainings tragen maßgeblichzur Mitarbeiterbindung bei und haben einen positivenEinfluss auf den Unternehmenserfolg. Gerade vor dem Hintergrunddes Fachkräftemangels und eines intensiven Wettbewerbsum Talente sind Maßnahmen zur Bindung von Talentenessenziell.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel33

Talent Management als integrierter Personalmanagementansatz zur Bekämpfung des Fachkräftemangels4.8 Leistungsorientierte undmotivierende VergütungAuch im Hinblick auf die Vergütung ergebensich hier erfolgskritische Herausforderungenfür die Unternehmen. Bei vielen mittelständischenUnternehmen wird nach demgültigen Tarifvertrag entlohnt, da es keineeigenen Firmentarifverträge gibt. Nichttarifgebundene Mittelständler sind aufgrundihrer geringen Unternehmensgrößein der Gestaltung variabler und fixerGehaltsanteile und von Gehaltsentwicklungenzwar sehr flexibel; im Wettbewerb ummaterielle wie auch immaterielle Zusatzleistungenmit Konzernen, bei denen Firmenwagen,diverse Zusatzversicherungen,eigene Sport- und Fitnessprogramme oderFirmenkantinen Standard sind, schneidensie jedoch oft schlechter ab. Die Entwicklungindividueller Gehaltslösungen im Mittelstandstellt eine große Herausforderungdar. Neben der fixen Entlohnung solltenvariable Anteile angeboten werden, um Mitarbeiterleistungs- und erfolgsabhängigentlohnen zu können, auf individueller oderauf Teambasis. Weitere Herausforderungenergeben sich aus der demografischen Entwicklung.Sie erfordert eine Diskussionüber altersgerechte Vergütung und stelltauch das Senioritätsprinzip bei der Vergütunginfrage, da es bei jüngeren Arbeitnehmernein Gefühl der Ungerechtigkeit auslösenkann.34 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Best Practices:Entrepreneur des Jahres 2010Der Entrepreneur des Jahres 2010, Martell Schilling vonder Protection One GmbH, spricht sich ebenfalls für ein großzügigesIncentive-Modell und eine entsprechende Erfolgsbeteiligungam Unternehmensgewinn aus. In seinem Unternehmenwird den Mitarbeitern viel abverlangt. Bei der 24h-Live-Fernüberwachungist rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr immerjemand im Einsatz. Um den sekundenschnellen Schutz vor Einbruch,Diebstahl und Vandalismus zu gewährleisten, dürfen sichdie Mitarbeiter keine Nachlässigkeiten erlauben. Ihr Engagementwird entsprechend belohnt. Schilling sagt über die Erfolgsbeteiligungin seiner Firma: „Wenn es dem Unternehmen gutgeht, sollen alle daran teilhaben, die dafür gearbeitet haben!“MitarbeiterbeteiligungGewinnbeteiligungMitarbeiter/variabler GehaltsanteilGewinnbeteiligungFührungskräfte/variabler GehaltsanteilKapitalbeteiligungMitarbeiterKapitalbeteiligungFührungskräfte20112010181136Angaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglich44Abbildung 2368748683Protection One GmbHEntrepreneur: Martell SchillingGründung: 1997, Buy-out 2003Umsatz (2010): 21,6 Millionen EuroMitarbeiter (2010): 113Branche: akustische und visuelle FernüberwachungLeistungsorientierte, marktgerechte Vergütung und variableGehaltsanteile wirken sich motivierend auf den Arbeitseinsatzaus und können zur langfristigen Mitarbeiterbindung beitragen.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel35

5 AusblickDie Ergebnisse der Talent-Management-Umfrage zeigen, dass der Mittelstand dieHerausforderungen der demografischenEntwicklung und des Fachkräftemangels fürdas Personalmanagement erkannt hat. Diemittelständischen Unternehmen aus unsererStichprobe messen personalpolitischenThemen eine große Bedeutung bei. DieBindung von Mitarbeitern wird von 63 %der Befragten (sehr große und großeBedeutung) als besonders zentrales personalwirtschaftlichesThema für das Unternehmeneingestuft. In der Hierarchie derBedeutung folgen die Themen Personal-planung, Personalentwicklung, Nachfolgeplanung,Vergütung, Rekrutierung undPersonalauswahl. Das Schlusslicht bildenmit 20 % das Thema Diversity Managementund mit 24 % der Nennungen das ThemaEntwicklung bzw. Weiterentwicklung einerKarrierewebsite.Mitarbeiterbindung ganz oben auf der Agenda„Welche Bedeutung haben folgende personalwirtschaftliche Themen für Ihr Unternehmen?“ Abbildung 24Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen1647 29 62Personalplanung1345 365 1Personalentwicklung1044 36 9 1Nachfolgeplanung (stellenbezogen)1040 37 112Rekrutierung und Personalauswahl738 43 102Vergütung440 43 112Karriereplanung (individuell)831 41 164Performance Management425 47 168Personalmarketing, Aufbau einer Arbeitgebermarke322 38 2017Entwicklung bzw. Weiterentwicklung einer Karrierewebsite222412213Diversity Management218 53189Sehr große BedeutungEher große BedeutungVon BedeutungAngaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglichWenig BedeutungKeine Bedeutung36 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Obwohl nur 25 % der befragten Unternehmenangaben, dass Employer Branding eineBedeutung für sie besitze, steht das Thema„Steigerung der Arbeitgeberattraktivität“unter den Herausforderungen, die erfülltwerden müssen, um langfristig erfolgreichzu sein, auf Platz 3. Hierfür wäre EmployerBranding ein wichtiges Instrument. Die mit45 % der Unternehmen am häufigstengenannte Herausforderung ist dieSchaffung von flexibeln Arbeitszeitmodellen,gefolgt von der Wertschätzung derLeistung von Mitarbeitern und dem ebenschon genannten Employer Branding.Mittelständler wollen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen punkten„Welche der folgenden Herausforderungen müssen Ihrer Meinungnach erfüllt werden, um bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeiternlangfristig erfolgreich zu sein?“Abbildung 25Flexible Arbeitszeitmodelle45Werschätzung der Leistung von Mitarbeitern44Steigerung der Arbeitgeberattraktivität43Schaffung einer attraktiven Unternehmenskultur42Karrierechancen und Entwicklungsperspektiven41Leistungsbezogene Vergütungsanteile37Höhe des Vergütungspakets36Familienfreundliches Umfeld (z. B. Kinderbetreuung)34Unterstützung durch Geschäftsführung/Inhaber33Zusätzliche Gesundheitsleistungenund AltersversorgungVerbesserungen im Bewerbungsprozess2326Zusammenarbeit mit anderen Firmen16Aufbau/Management von Netzwerken/Clustern14Angaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglichErnst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel37

AusblickDie Rückmeldungen aus dem Mittelstandzeigen, dass Unternehmen noch zu reaktivsind: Gerade in den Bereichen der Rekrutierungund des Employer Brandings sowie derMaßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern(Aus- und Weiterbildung) können und müssenMittelständler noch aktiver werden.Neben den aufgezeigten Lösungsstrategienund Ideen zur Bewältigung des Fachkräftemangelsin den einzelnen Personalpraktikenschlagen wir mittelständischen Unternehmenzwei Lösungsstrategien vor: Zumeinen handelt es sich um die Einführungeines integrierten Talent-Management-Ansatzes im Mittelstand, zum anderenempfehlen wir die Bildung von Netzwerkenzur Ausführung verschiedener Personalmaßnahmenim Verbund.Abschließend ist positiv zu vermerken, dass29 % der Mittelständler angaben, ihr Budgetfür die langfristige Rekrutierung, Entwicklungund Bindung von Mitarbeiternzukünftig (in den nächsten drei Jahren)sogar zu erhöhen, um mehr in das TalentManagement zu investieren. Es bleibt alsoabzuwarten, wann und wie sich das TalentManagement im Mittelstand entwickelnwird. Zu hoffen ist, dass mittelständischeUnternehmen in Deutschland schnell handeln,ihre Personalpraktiken bündeln undim Rahmen eines integrierten TalentManagements strategisch ausrichten,damit sie der demografischen Entwicklungund dem Fachkräftemangel erfolgreichbegegnen können.Höhere Investitionen in Rekrutierung, Entwicklungund Bindung von Mitarbeitern„Wie wird sich das Budget, das Ihrem Unternehmen für die Rekrutierung,Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern zur Verfügung steht, in dennächsten drei Jahren entwickeln?“Abbildung 26Gleich bleiben61Stark abnehmen1Eher abnehmen9Stark zunehmen2Eher zunehmen27Saldo aus „zunehmen“und „abnehmen“Industrie 25Dienstleistung 18Bau/Energie 17Handel 17Angaben in Prozent bzw. Prozentpunkten38 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

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6 Executive Summary und Handlungsempfehlungenfür den MittelstandDer Fachkräftemangel ist virulent – Maßnahmenvon staatlichen und öffentlichenInstitutionen werden eingeleitet. Wie dieErgebnisse der Studie zeigen, fällt es Mittelständlernjetzt schon schwer, qualifizierteMitarbeiter zu finden; jedoch bedarf eseines Wandels der Personalarbeit in mittelständischenUnternehmen hin zu einemTalent Management, um dem Fachkräftemangeleffektiv zu begegnen.Basierend auf den drei unterschiedlichenPerspektiven der akademischen Diskussionen(1), der Mittelstandsbefragung (2)und von Best-Practice-Beispielen erfolgreicherUnternehmen und Entrepreneure (3)lassen sich folgende konkrete Maßnahmenfür Mittelständler zur Bekämpfung desFachkräftemangels ableiten.Aktive Bekämpfung des Fachkräftemangelsim VerbundDie Studie zeigt, dass Mittelständler strategischeNetzwerke und Unternehmenskooperationennoch viel zu wenig nutzen,um die Herausforderungen des demografischenWandels im Personalbereich gemeinsamzu meistern. Dabei liegen die Vorteilevon Netzwerken auf der Hand; Mittelständlerkönnen durch die engere Zusammenarbeitund den Austausch mit anderen enormprofitieren. Neben Synergie- und Skaleneffektenkann der Erfahrungsaustauschweitere Impulse zur Bekämpfung des Fachkräftemangelsliefern. Eine Recherche überstaatliche Fördermöglichkeiten, Beratungzum Aufbau derartiger Netzwerke in derRegion oder ein Anschluss an bestehendeVerbünde bieten sich zur Initiierung einesNetzwerks an.Talent Management in die PraxisumsetzenDas Thema Talent Management wird vieldiskutiert und ist auch für mittelständischeUnternehmen von großer Bedeutung.Durch die Integration der verschiedenenPraktiken in einem Talent-Management-Ansatz können Mittelständler ihre Personalarbeitprofessionalisieren und sich so einenWettbewerbsvorteil erarbeiten. Den Kerneines Talent-Management-Modells für Mittelständlerbildet eine demografieorientierte,langfristige Personalplanung.Hieraus abgeleitet gewinnen Themen wieRekrutierung, Employer Branding, Aus- undWeiterbildung, Personalentwicklung undVergütung noch mehr an Bedeutung. DiePositionierung als attraktiver Arbeitgeber,der Talente erkennt, fördert und wertschätzt,ist für mittelständische Unternehmeneine Herausforderung und oftNeuland; die Auseinandersetzung mit derThematik ist jedoch dringend notwendig,um im Wettbewerb mit Großunternehmenmit einem höheren Bekanntheitsgrad bestehenzu können.Personalentwicklung als wichtigesInstrument zur Bindung von MitarbeiternDurch die demografische Entwicklungund den daraus resultierenden Fachkräftemangelerhalten Themen wie EmployerBranding und Rekrutierung mehr Aufmerksamkeit;es geht darum, frühzeitig Maßnahmenzur Kandidatenansprache einzuleiten.Ein weiterer Schwerpunkt im Bereich desTalent Managements liegt darin, sich umdie bestehenden Mitarbeiterpotenziale zukümmern: Retention Management kommtzum Einsatz. Personalentwicklung, Trainingssowie Investitionen in die Aus- undWeiterbildung tragen maßgeblich zur Mitarbeiterbindungbei, erhöhen die Loyalität derMitarbeiter gegenüber dem Unternehmenund führen zu einer geringeren Fluktuation.40 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Eine Hilfestellung, um einzuschätzen, wiegut sich ein Unternehmen bereits auf diedemografische Entwicklung vorbereitet hat,liefert der folgende Fragenkatalog:• Personalplanung: Ist die Personalplanungin Ihrem Unternehmen langfristig(3–5 Jahre) ausgelegt und berücksichtigtsie demografieorientierte Kennziffern(Altersstruktur, Qualifikationsniveau,Krankheits-/Abwesenheitstage, Zeit biszur Verrentung, Geschlechterverteilung)?• Rekrutierung: Setzt Ihr Unternehmendifferenzierte Rekrutierungsmaßnahmenzur Ansprache unterschiedlicher Zielgruppenein? Kennen Sie die unterschiedlichenBedürfnisse Ihrer Zielgruppen(Zielgruppenanalyse) und richten SieIhre Rekrutierungsstrategie darauf aus?• Employer Branding: Verfügt Ihr Unternehmenüber eine einheitliche Kandidatenkommunikationund Maßnahmen zurSteigerung der Arbeitgeberattraktivität?• Personalauswahl: Berücksichtigen Sie inIhrem Unternehmen das Mehraugenprinzipbei der Einstellung neuer Kollegen?Wie konsequent und strukturiert gehenSie in der Personalauswahl vor? NutzenSie bei der Auswahl von neuen Mitarbeiternunterschiedliche Auswahlinstrumente?• Ausbildung: Bildet Ihr Unternehmeneigene Fach- und Führungskräfte selbstaus? Bieten Sie in der Berufsausbildungverschiedene Modelle wie ein berufsbegleitendesduales Studium oder eineAusbildung für ältere Mitarbeiter undWiedereinsteiger an?• Personalentwicklung: Wie viel Zeit undRessourcen investieren Sie in die PersonalentwicklungIhrer Mitarbeiter? VerfügtIhr Unternehmen über zielgruppenspezifischeEntwicklungs- und Karrieremöglichkeiten(ggf. sogar Berücksichtigungunterschiedlicher Lebensereignisse und-zyklen)? Nutzen Sie ein Performance-Management-System zur strukturiertenLeistungssteuerung?• Vergütung: Vergüten Sie Ihre Mitarbeiterleistungsorientiert mit variablen Gehaltsanteilen?Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiteram Unternehmenserfolg?Im Wettbewerb um Talente sind Mittelständlerangehalten, eine vorausschauendere,professionelle Personalarbeit zuleisten. Dies bedarf eines intensiven Dialogszwischen der Geschäftsführung bzw. demInhaber und der Personalabteilung. DasUnternehmen muss für diese Neuausrichtungund Umstellung von einer administrativenPersonalarbeit hin zu einem integriertenTalent Management die nötigenRessourcen zur Verfügung stellen: TalentManagement muss zur Chefsache gemachtwerden.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel41

Zitierte LiteraturArmutat, S. et al. (2009): Lebensereignisorientiertes Personalmanagement. EineAntwort auf die demografische Herausforderung. Bielefeld: Bertelsmann Verlag.Beutler, A. (2011): Arbeiterlos. Deutschland gehen die Erwerbstätigen aus, warnt dieRegierung im Demografie-Bericht und empfiehlt eine gesteuerte Zuwanderung. Focus,Nr. 34/11 vom 22. August 2011, S. 35.Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2011): Fachkräftesicherung – Ziele und Maßnahmender Bundesregierung. Juni 2011. http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/fachkraeftesicherung-ziele-massnahmen.pdf?__blob=publicationFile.Ernst & Young (2011): Mittelstandsbarometer 2011. Sommerumfrage. August 2011.Link: http://www.ey.com/DE/de/Newsroom/News-releases/20110901-Jeder-zweite-Mittelstaendler-fuerchtet-Verschlechterung-der-Wirtschaftslage.Flüter-Hoffmann, C. (2010): Das Projekt PriMa: wettbewerbsfähige Personalpolitik fürKMU. Köln, 9.11.2010.http://www.menschen-unternehmen-zukunft.de/media/pdf/prima_cfh_09.11.10.pdf.Nalebuff, B. J.; Brandenburger, A. M. (1996): Co-opetition. New York: Currency.Parment, A. (2009): Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft: Herausforderung undErfolgsfaktor für das Personalmanagement. Wiesbaden: Gabler.Statistisches Bundesamt (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060. 12. koordinierteBevölkerungsvorausberechnung. Begleitmaterial zur Pressekonferenz am 18. November2009 in Berlin. Wiesbaden: Statistisches Bundesamt. Link: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2009/Bevoelkerung/pressebroschuere__bevoelkerungsentwicklung2009,property=file.pdf.Statistisches Bundesamt (2011): Demografischer Wandel in Deutschland.Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern. Heft 1.Wiesbaden: Statistisches Bundesamt. Link: www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Content/Publikationen/Fachveroeffentlichungen/Bevoelkerung/VorausberechnungBevoelkerung/BevoelkerungsHaushaltsentwicklung5871101119004,property=file.pdf.42 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Nützliche Websites fürmittelständische UnternehmenDas Demographie Netzwerk e. V. (ddn) ist ein gemeinnütziges Netzwerk, das2006 auf Initiative des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und der InitiativeNeue Qualität der Arbeit (INQA) gegründet wurde und heute mehr als 270 Unternehmenund Institutionen umfasst. ddn setzt sich für die aktive Gestaltung desdemografischen Wandels ein, mit 10 Themenkreisen und 17 regionalen ddn-Netzwerken:www.demographie-netzwerk.de.Die „Förderdatenbank“ ist eine Internetplattform des Bundesministeriums fürWirtschaft und Technologie und bietet einen umfassenden und aktuellen Überblicküber die verschiedensten Förderprogramme der Europäischen Union, des Bundesund der Bundesländer. Sie dient als Informationsquelle für Privatpersonen, Existenzgründer,Unternehmen jeglicher Größe und Berater. Darüber hinaus bietet das BMWieine kostenlose Förderberatung unter der Telefonnummer 030 18 615-80 00, Telefax:030 18 615-70 33 an. Weitere Informationen finden Sie unterwww.foerderdatenbank.de.„Offensive Mittelstand – Gut für Deutschland“ ist das eigenständige Mittelstandsnetzwerkder Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) des Bundesministeriums fürArbeit und Soziales und soll Mittelständlern durch das Netzwerk und die Bereitstellungvon Checklisten und Analyseinstrumenten unterstützen, ihre Wettbewerbsfähigkeitzu steigern. Link: www.offensive-mittelstand.de.KMU-MINT ist ein Zusammenschluss von 14 Pilotunternehmen, dem Institutder deutschen Wirtschaft Köln (Projektträger) und dem RKW Kompetenzzentrumzur Ausarbeitung personalpolitischer Lösungen und Instrumente für die Fachkräftesicherung.Sie stellen eine Personal-Toolbox mit Anleitungen, Checklistenzu Unternehmensanalyse und Personalbedarfsplanung, Personalrekrutierung,-entwicklung und -bindung für MINT-Fachkräfte zur Verfügung:www.mint-fachkraefte.de/toolbox.Wegweiser-Kommune: Datenbank mit diversen Trendanalysen und Bevölkerungsprognosedatenbis zum Jahr 2020 sowie mehr als 90 sozioökonomischen Indikatoren.Dieser Service der Bertelsmann Stiftung stellt Analysen zu Kommunen mit mehrals 5.000 Einwohnern als Grundlage für Demografieanalysen des Unternehmensstandortszur Verfügung. Link: www.wegweiser-kommune.de.Praxisleitfaden „Demografie handhaben“ mit Bedarfsanalysen, Vorgehen undIdeen von Zukunft im Zentrum:www.ziz-berlin.de/media/de/JobMotion_Leitfaden_2010_web.pdf.Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel43

Weitere Leseempfehlungenzum Thema Personalmanagementund Talent ManagementArmutat, S. et al. (2009): Lebensereignisorientiertes Personalmanagement. EineAntwort auf die demografische Herausforderung. Bielefeld: Bertelsmann Verlag.Deller, J.; Kern, S.; Hausmann, E.; Diederichs, Y. (2008): Personalmanagement im demografischenWandel. Ein Handbuch für den Veränderungsprozess. Heidelberg: Springer.Festing, M.; Dowling, P. J.; Weber, W.; Engle, A. D. (2011): Internationales Personalmanagement,3. Aufl., Wiesbaden: Gabler.Jäger, W.; Lukasczyk, A. (Hrsg., 2009): Talent Management. Strategien, Umsetzung,Perspektiven. Personalwirtschaft Buch. Köln: Luchterhand.Ritz, A.; Thom, N. (Hrsg., 2011): Talent Management. Talente identifizieren, Kompetenzenentwickeln, Leistungsträger erhalten. Wiesbaden: Gabler.Scullion, H.; Collings, D. G. (Hrsg., 2011): Global Talent Management. New York:Routledge.44 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

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Ernst & Young Kompetenzzentrumfür FamilienunternehmenWir unterstützen Ihre Familie und Ihr FamilienunternehmenAls führender Ansprechpartner ist es unser Anspruch, Familien und ihre Unternehmen erfolgreich zu beraten und langfristig zubegleiten. Mit unseren Leistungen unterstützen wir sie dabei, die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen, die die Märkte mitihren vielschichtigen Unwägbarkeiten, aber auch mit ihren Chancen auszeichnen. Wir möchten den Familienunternehmern helfen,ihr Lebenswerk für die nächste Generation zu bewahren und weiter auszubauen.Ernst & Young unterstützt Ihre Familie und Ihr Familienunternehmen.Wir wissen, dass man beides nicht voneinander trennenkann – fühlt sich Ihre Familie mit der finanziellen Situation nichtwohl, kann das Geschäft darunter leiden. Und läuft das Geschäftnicht, kann die Familie dies schmerzhaft zu spüren bekommen.Darum bieten wir Ihnen und Ihren Familienmitgliedern speziell aufIhre Bedürfnisse zugeschnittene Beratungsleistungen an und unterstützenSie dabei, Ihr Unternehmen langfristig auf Erfolgskurs zuhalten.FamilieUnternehmenBei allen Aufgaben spielt es keine Rolle, ob Sie unsere Unterstützungin Deutschland, in Europa oder irgendwo anders auf derWelt suchen: Wir sind da, wo Sie uns brauchen. Unsere globaleErnst & Young-Organisation ist weltweit in 140 Ländern mit mehrals 141.000 Mitarbeitern vor Ort. Ganz gleich, ob Sie neue Wachstumsmärktein Asien oder Südamerika erschließen möchten, einJoint Venture in Osteuropa in Betracht ziehen oder ein Produkt ineinem benachbarten Markt einführen wollen – wir haben die richtigenVerbindungen und können Ihnen den Weg zu neuen Chancensowohl in Schwellenländern als auch in entwickelten Märktenebnen.Wir setzen unsere Erfahrung für Ihr Unternehmen ein, beratenSie bei komplexen grenzüberschreitenden Fragestellungen undstellen Ihnen ein integriertes Team zur Verfügung, das Sie bei IhrenUnternehmungen unterstützt. Über den systematischen Wissensaustauschinnerhalb unseres Netzwerks haben wir gleichzeitigZugriff auf die neuesten Methoden verschiedenster Branchen.Wertvolles Wissen, mit dem sich bereits sehr gute Strategien nochweiter verbessern lassen.Wir bieten jedem Familienunternehmen einen maßgeschneidertenService. Wir wissen, dass es keine Universallösungen gibt, dahersind all unsere Dienstleistungen individuell auf Ihr Unternehmenzugeschnitten. Schließlich ist Ihr Unternehmen ist einzigartigund es ist genau diese Einzigartigkeit, die Sie erfolgreich macht –wir wollen Ihnen dabei helfen, sie zu bewahren.Wir unterstützen Sie unabhängig und praxisorientiert dabei, IhrUnternehmen erfolgreich auf Wachstums- oder Konsolidierungskurszu bringen. Für jede Situation finden Sie bei uns erfahreneFachleute, die Sie dabei unterstützen, Ihre Chancen zu nutzen, IhrePotenziale zu entfalten und Ihre Ziele zu erreichen.Ernst & Young berät die innovativsten Firmen der Welt.Wir können Sie dabei unterstützen zu wachsen, Innovationenzu entwickeln und gleichzeitig die Risiken im Blick zu behaltenund das Familienvermögen zu bewahren. Wir möchtenIhnen helfen, über Generationen hinweg erfolgreich zu sein.46 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Weltweites Netzwerkvon KompetenzzentrenErnst & Young verfügt über langjährige Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Familienunternehmenin aller Welt. Seit 1919 stehen wir Familienunternehmen traditionell zurSeite. Als führender Ansprechpartner ist es unser Anspruch, Familien und ihre Unternehmenerfolgreich zu beraten und langfristig zu begleiten.Speziell für Familienunternehmen haben wir ein Netzwerk von Kompetenzzentren eingerichtet,das Sie überall auf der Welt unterstützt. Ihnen stehen damit rund um den GlobusBerater zur Verfügung, die Ihr Anliegen sowie die Herausforderungen Ihres Unternehmensgenau verstehen. So können Sie weltweit von den neuesten Entwicklungen und innovativenIdeen speziell für Familienunternehmen profitieren.Die Zentren wurden in Ländern eingerichtet, in denen Familienunternehmen einen erheblichenBeitrag zur lokalen Wirtschaft leisten. Das Team hat aber auch Zugang zu anderenPartnern, die sich über die ganze Welt verteilen, einschließlich Nord- und Südamerika,Asien und Australien.48 Ernst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel

Die folgenden Kolleginnen und Kollegenfreuen sich auf Ihren Anruf.Peter EnglischGlobal, EMEIA und Deutschland, Schweiz und ÖsterreichLeiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmenpeter.englisch@de.ey.com +49 160 939 21800Penny CooperDirektorin, EMEIA Kompetenzzentrum für Familienunternehmenpcooper2@uk.ey.com +44 20 7980 0153Eric van HoofBelgien Leiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmeneric.van.hoof@be.ey.com +32 2 774 9167John MystakidisBulgarien Leiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmenjohn.mystakidis@bg.ey.com +359 2 81 77 116Philippe VailhenFrankreich Leiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmenphilippe.vailhen@ey-avocats.com +33 2 51 17 50 02Farokh BalsaraIndien Leiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmenfarokh.balsara@in.ey.com +91 22 6192 0280Paolo ZocchiItalien, Spanien und Portugal Leiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmenpaolo.zocchi@it.ey.com +39 02 7221 2493Loutfi EchhadeNaher Osten und Nordafrika Leiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmenloutfi.echhade@sa.ey.com +9661 2159888Marnix van RijNiederlande Leiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmenmarnix.van.rij@nl.ey.com +31 88 407 3857Osman DincbasTürkei Leiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmenosman.dincbas@tr.ey.com +90 212 368 5763John CooneyVereinigtes Königreich und Irland Leiter Kompetenzzentrum für Familienunternehmenjcooney@uk.ey.com +44 20 7951 0793Oder besuchen Sie unsere Website unter: www.ey.com/familybusinessErnst & Young Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel49

Ernst & YoungAssurance | Tax | Transactions | AdvisoryDie globale Ernst & Young-Organisationim ÜberblickDie globale Ernst & Young-Organisation isteiner der Marktführer in der Wirtschaftsprüfung,Steuerberatung und Transaktionsberatungsowie in den Advisory Services. Ihr Ziel ist es,das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Mandantenzu erkennen und zu entfalten. Die 141.000Mitarbeiter sind durch gemeinsame Werte undeinen hohen Qualitätsanspruch verbunden.Die globale Ernst & Young-Organisation bestehtaus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & YoungGlobal Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmenist rechtlich selbstständig undunabhängig und haftet nicht für das Handeln undUnterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen.Ernst & Young Global Limited ist eineGesellschaft mit beschränkter Haftung nachbritischem Recht und erbringt keine Leistungenfür Mandanten. Weitere Informationen finden Sieunter www.de.ey.comIn Deutschland ist Ernst & Young mit über6.900 Mitarbeitern an 22 Standorten präsent.„Ernst & Young“ und „wir“ beziehen sich indieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmenvon Ernst & Young Global Limited.© 2011Ernst & Young GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaftAll Rights Reserved.SKN 1111klimaneutralnatureOffice.com | DE-140-404732gedrucktErnst & Young ist bestrebt, die Umwelt so wenig wie möglichzu belasten. Diese Publikation wurde daher auf Papier gedruckt,das zu 60 % aus Recycling-Fasern besteht.Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindlicheInformation gedacht und kann daher nicht als Ersatz für einedetaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oderAuskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalterstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit,Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diesePublikation nicht den besonderen Umständen des EinzelfallsRechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenenVerantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens derErnst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen Ernst & Young-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischenAnliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.