Kapitel 15 - Prof. Dr. Katja Rost

Lehrstuhl für Allgemeine BWLJuniorprofessur Europäisches Management, Technische Universität ChemnitzChair - Jun.-Prof. Strategic Dr. Ronald and Hartz - International Management- Prof. Dr. Katja Rost -BASISMODUL MANAGEMENTFriedrich Schiller University ofJena

Lehrstuhl für Allgemeine BWLJuniorprofessur Europäisches Management, Technische Universität ChemnitzChair - Jun.-Prof. Strategic Dr. Ronald and Hartz - International Management- Prof. Dr. Katja Rost -MANAGEMENT DESSTRATEGIEPROZESSESKapitel 15

Der Strategieprozess in der TheorieStrategieidentifikationStrategiebeurteilungEntwicklungstrategischer OptionenBeurteilungstrategischer OptionenStrategieauswahlStrategiekommunikationStrategieimplementierungFIGURE 15-1 Steps in Setting Business Strategy6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul3

Denkkonzepte für den StrategieprozessWettbewerbsvorteil• Positionierung• Fähigkeiten• Kosten/Nutzen-Rahmen• NachhaltigkeitOrganisationsdesign• ARC Analyse• Koordination• Anreize• Strategische AnpassungAktueller/PotenziellerWettbewerb• Branchenstruktur• Wettbewerbsverhalten• Differenzierung• MarkteintrittsbarrierenAktuelle Strategie• Ziele• Reichweite• Wettbewerbsvorteil• LogikDynamischePositionierung• Explorer-Exploiter• Lernen• Industrielebenszyklus• SzenarioanalyseWertschöpfungskette• Wertschaffung & -erhalt• PIE• Vertikaler AufbauFIGURE 15-2 Inputs to Strategy Evaluation6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul4

Strategieentwicklung und -implementierungin der Praxis6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul5Quelle: Eppler, M. J. (2009). Stolpersteine der Strategieumsetzung. Organisationsentwicklung, 28 (1), 60-61.

Planung vs. Inkrementalismus (1)oKlassisches Strategieverständnis:– Strategie = geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zurErreichung ihrer langfristigen Ziele– „the determination of the basic long-term goals and objectives ofan enterprise, and the adoption of courses of action and theallocation of resources necessary for carrying out the goals“Chandler (1962:13)6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul6

Planung vs. Inkrementalismus (2)oMerkmale des klassischen Strategieverständnisses:– Strategien bestehen aus einer Reihe miteinander verbundenerEinzelentscheidungen– Strategien sind ein hierarchisches Konstrukt– Strategien treffen Aussagen zur Positionierung derUnternehmung– Strategien treffen Aussagen zur RessourcenallokationQuelle: Welge, K.M./ Al-Laham, A. (2001): Strategisches Management. Grundlagen-Prozess-Implementierung. 3. Auflage., Wiesbaden: Gabler. Seite 13.6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul7

Planung vs. Inkrementalismus (3)Mission: Top management`s view of whatthe organization seeks to do andbecome over the long termObjectives: Specific performance targetsin each of areas covered by afirm`s missionStrategies: Means through which firmsaccomplish mission andobjectivesTactics/Policies:Actions that firmsundertake to implementtheir strategiesQuelle: nach Barney 1997, S. 116/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul8

Planung vs. Inkrementalismus (4)Kritik Mintzbergs (1990) am klassischen Strategieverständnis– Ermittlung von Stärken und Schwächen ist nicht verobjektivierbar– Rolle der Struktur bei der Implementierung von Strategien ist ambivalent– Festlegung der Unternehmung auf eine explizite Strategie verhindert dienotwendige strategische Flexibilität– Trennung von Strategieformulierung und -implementierung?– Hingegen: Strategie ist „ein Muster in einem Strom vonEntscheidungen“Quelle: Mintzberg: Jg. 1939, Sloan School of Management6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul9

Planung vs. Inkrementalismus (5)Basisprämissen rational-entscheidungsorientierter Ansätze (nachMintzberg 1990):oooooooStrategieformulierung als bewusster, rationaler EntscheidungsprozessVerantwortung für Durchführung und Kontrolle in der Hand eines oder wenigerTop-ManagerUm die Verantwortung für den Strategieprozess beim Top-Management ansiedelnzu können, muss der Prozess selbst so einfach und informal wie möglichaufgebaut sein.Strategie als unternehmensindividuelle und einzigartige ProblemlösungStrategieformulierung endet mit einer vollständig spezifizierten StrategieStrategie ist explizit formuliert und daher z.B. gegenüber dem AufsichtsratkommunizierbarStrategieformulierung und -implementierung sind streng voneinander getrennteAufgaben; die Implementierung folgt der Formulierung (vgl. „structure followsstrategy“)6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul10

Planung vs. Inkrementalismus (6)oGeplante und emergente Strategien„Eine Strategie kann sich also unabhängig davon entwickeln, ob dieVerantwortlichen diese rational geplant und auf übergeordneteBezüge abgestimmt haben oder nicht, entscheidend für ihreEntstehung ist nur, dass sich die faktischen Entscheidungen bzw.Aktivitäten des Unternehmens im Nachhinein als eine konsistenteGesamtheit darstellen.“Quelle: Macharzina, K. (1999): Unternehmensführung, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler. Seite 2016/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul11

Planung vs. Inkrementalismus (7)Strategietypologie nach Mintzbergbeabsichtigte Strategien(„intended strategies“)planmäßige, bewusste Strategien(„deliberate strategies“)realisierte Strategien(„realized strategies“)unrealisierte Strategien(„unrealized strategies“)unbeabsichtigte Strategien(„emergent strategies“)Quelle: Becker, F.G./ Fallgatter, M.J. (2002): Unternehmensführung. Berlin: Schmidt.6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul12

Planung vs. Inkrementalismus (8)oDeliberate strategies (geplante Strategien, die realisiert werden)Strategien als bewusst gestaltete MaßnahmenbündeloUnrealized strategies (geplante Strategien, die nicht realisiertwerden)oEmergent strategies (ungeplante Strategien, die realisiert werden)6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul13

Planung vs. Inkrementalismus (8) - Fallbeispiel@Fallbeispiel Wal-Mart6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul14

Implementierung von Strategien (1)Strategiemodell nach Andrews (1971) – ”Kommando”ooooBefehlshaber vs. SoldatenTrennung zwischen Formulierung und ImplementierungStrategieformulierung als alleinige Aufgabe der oberstenFührungsebeneStark zentralisierter Entscheidungsprozess6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul15

Implementierung von Strategien (2)Strategiemodell nach Andrews (1971) – ”Kommando”FormulierungImplementierung1. Einschätzung der Chancenund Risiken2. Bestimmung derfirmeneigenen technischen,finanziellen und personellenRessourcen3. PersönlicheWertvorstellungen undZiele des Top Managements4. Verantwortung gegenüberder GesellschaftUnternehmensstrategie1. Organisationale Struktur undBeziehungenArbeitsteilung; Koordinierung deraufgeteilten Verantwortung;Informationssysteme2. Organisationsprozesse undVerhaltenSysteme zur Messung, Motivationund Kontrolle; Rekrutierung undEntwicklung von Managern3. FührungsaktivitätenStrategisch, organisational,persönlichQuelle: Kreutzer, M. & Lechner, C. (2009). Implementierung von Strategien.Bestandsaufnahme und Ausblick. Organisationsentwicklung, 28 (1), 4-13. Seite 6.6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul16

Implementierung von Strategien (3)“Strategische Planung”oooooZentraler Stratege vs. UntergebeneTrennung zwischen Formulierung und ImplementierungKalenderorientierter ProzessAnalytischer und stark formalisierter Prozess dominiert (Umwelt-;Portfolio-Analysen)Sorgfältige Analyse und Evaluation aller möglichenHandlungsoptionen6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul17

Implementierung von Strategien (4)“Strategische Planung” – Basismodell1. Unternehmensvision, Geschäftsziele2. Umweltanalyse 3. Unternehmensanalyse4. Formulierung strategischer AlternativenUnternehmens-, Geschäfts- und Funktionale Strategie5. Evaluierung und Selektion6. ImplementierungStrukturelle und personelle VeränderungenVeränderungen in funktionalen Aktivitäten und der KoordinierungVeränderungen der Budgetierung7. Strategische KontrolleMessinstrumente und VerantwortlichkeitQuelle: Kreutzer, M. & Lechner, C. (2009). Implementierung von Strategien.Bestandsaufnahme und Ausblick. Organisationsentwicklung, 28 (1), 4-13. Seite 7.6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul18

Implementierung von Strategien (5)“Selbstorganisation”ooooSponsor/Hersteller von Rahmenbedingungen vs. UnternehmerEmergenz von Ordnung durch das Zusammenwirken einzelner TeileIterative Zyklen von Denken und Handeln derOrganisationsmitgliederIdeen und Initiativen können überall in der Organisation entstehenund eigenverantwortlich vorangetrieben werden6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul19

Implementierung von Strategien (6)Symbolischer AnsatzooooCoach/Motivator/Visionär vs. MannschaftsspielerBildung und Artikulierung einer aussagekräftigen VisionVerwendung von Symbolen und MetaphernEinbindung einer möglichst breiten Mitarbeiterbasis in dieRealisierung von Strategien6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul20

Implementierung von Strategien (6)Symbolischer Ansatz6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul21

Implementierung von Strategien (6)Symbolischer Ansatz(Agency: TBWA\Chiat\Day, Los Angeles)6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul22

Implementierung von Strategien (7)Ansatz Wann einsetzbar? Herausforderungen der Realisierung von StrategienKommando- Stabiles Umfeld- Ausreichende MachtundInformationsbasisder Unternehmensspitze- Unternehmen mitstarken Führungspersönlichkeiten- Erfordert „einfache“Implementierung, daUmsetzungsprobleme inder Formulierung nichtberücksichtigt werden- Anpassung des Unternehmens (insbesondere Struktur,Prozesse, Systeme und Führungsaktivitäten) an die neuformulierte Strategie- Motivationsprobleme auf Mitarbeiterseite durchTrennung in Denken und Handeln- Notwendigkeit der Kommunikation undÜberzeugungsarbeit: Der Unternehmenslenker muss denMitarbeitern seine Strategie nahe bringen und sie zurUnterstützung bewegen- Die Akteure, die umsetzen, sind andere als die, dieformuliert haben, d.h. eine erhöhte Notwendigkeit derKontrolle entsteht- Notwendige Informationen müssen vom Markt zurUnternehmensspitze gelangen, um eine adäquateStrategieentwicklung zu gewährleistenQuelle: Kreutzer, M. & Lechner, C. (2009). Implementierung von Strategien.Bestandsaufnahme und Ausblick. Organisationsentwicklung, 28 (1), 4-13. Seite 10/11.6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul23

Implementierung von Strategien (8)Ansatz Wann einsetzbar? Herausforderungen der Realisierung von StrategienStrategischePlanung- In Situationen, indenen man treffsicherdie Zukunftvorhersagen kann- VerfügbarkeitplanungsrelevanterInformationen aufEbene des oberenManagements- Gewährung von Raum für die Suche nach kreativenLösungsansätzen- Motivationsprobleme durch Trennung in Denken undHandeln- Notwendigkeit der Kommunikation undÜberzeugungsarbeit- Zeitintensität und Detailgenauigkeit der Umsetzung:Gefahr, dass bis ins kleinste Detail artikulierte Strategienkontraproduktiv wirken (Trägheit, Rigidität, unnötigeBürokratie)- Strategien müssen in aussagekräftige, kurzfristigeMeilensteine umgesetzt werden, so dass derImplementierungsprozess kontrolliert werden kann- Überprüfung der Annahmen der strategischen Planung:Strategien können bei der Implementierung bereits veraltetbzw. überholt seinQuelle: Kreutzer, M. & Lechner, C. (2009). Implementierung von Strategien.Bestandsaufnahme und Ausblick. Organisationsentwicklung, 28 (1), 4-13. Seite 10/11.6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul24

Implementierung von Strategien (9)Ansatz Wann einsetzbar? Herausforderungen der Realisierung von StrategienSymbolischerAnsatz- VisionäreFührungspersonmitcharismatischenQualitäten- In Firmen mitintrinsischmotiviertenMitarbeitern- Bildung und Artikulierung einer sinnstiftenden und breitgeteilten Vision, die bewusst Raum für die Anpassung an dielokalen Gegebenheiten von Abteilungen lässt- Selektion der Organisationsmitglieder, wichtigstesAuswahlkriterium ist der kulturelle Fit- Sicherstellung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter- Kommunikation und Vorleben der Organisationskulturdurch das oberste Management- Anpassungsfähigkeit etablierter Werte und kulturellerAspekte an veränderte UmweltbedingungenQuelle: Kreutzer, M. & Lechner, C. (2009). Implementierung von Strategien.Bestandsaufnahme und Ausblick. Organisationsentwicklung, 28 (1), 4-13. Seite 10/11.6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul25

Implementierung von Strategien (10)Ansatz Wann einsetzbar? Herausforderungen der Realisierung von StrategienSelbstorganisation- DynamischeIndustrien- Hohe Innovationskraftgefordert- ProfessionelleDienstleistungsunternehmen(z.B. Krankenhäuser,Universitäten)- Branchen ohne langeLaufzeiten und hoheFixkosten- Vertrauen in Organisationsmitglieder (z.B. darin, dass siesparsam mit vorhandenen Ressourcen umgehen und dasGesamte nicht durch Verfolgen ihrer Eigeninteressengefährden)- Selektion der Organisationsmitglieder, wichtigstesAuswahlkriterium sind unternehmerische Fähigkeiten- Stärkung einer innovativen Kultur- Sicherstellung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter- Vermeiden eines Zersplitterns der Organisation in schlechtaufeinander abgestimmte EinzelprojekteQuelle: Kreutzer, M. & Lechner, C. (2009). Implementierung von Strategien.Bestandsaufnahme und Ausblick. Organisationsentwicklung, 28 (1), 4-13. Seite 10/11.6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul26

Strategieprozesse indiversifizierten UnternehmenBei InterdependenzCorporate performancegoals are establishedCorporate acquires ordivest businessCorporate staff providesinformation and trainingto business unitsBusiness units preparestrategies andimplementation plansCorporate defines newbusiness unitsCorporate evaluatesbusiness unit strategiesand plansCorporate evaluatesbusiness unit strategiesand plansCorporate allocatesresourcesFIGURE 15-7 Expanded Corporate Strategy Process6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul27

Investmententscheidungen:Die Portfolio-Methode nach Boston Consulting25%Marktwachstumpro Jahr20%questionmarksstars15%10%8%6%4%2%dogscashcowsrelativerMarktanteil0,1 0,2 0,5 1 1,5 2 5 106/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul28

Investmententscheidungen:Die Portfolio-Methode nach Arthur D. LittleMarktlebenszyklus(umgedreht)EntstehungWachstumstarkverbessernoderaufhörenstarkverbessernoderliquidierenPositionselektivverbessernNischesuchenunderhaltenMarktanteilgewinnenPosition sel.verbessernVersuchenPositionzuverbessernPositionverbessernundMarktanteilerhöhenMarktanteilegewinnenoder haltenPositionundMarktanteilehaltenReifestufenweisereduzierenstufenweisereduzieren,Nischesuchenminimalinvestierenund NischesuchenPosition haltenund mit der BranchewachsenAlterliquidierenstufenweisereduzierenoderliquidierenerntenoderstufenweisereduzierenPositionhaltenodererntenPositionhaltenrelativeWettbewerbspositionschwachhaltbargünstigstarkdominant6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul29

Investmententscheidungen:Die Portfolio-Methode nach McKinsey I (Matrix)10MarktattraktivitätSelektiveStrategienWachstums- bzw.Investitionsstrategie6,7SelektiveStrategien3,30Abschöpfungs- bzw.DesinvestitionsstrategieSelektiveStrategien0 3,3 6,7 10relativeWettbewerbsvorteile6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul30

Die Portfolio-Methode nach McKinsey IIOperationalisierung MarktattraktivitätMarktattraktivitätBewertung0 10Gewichtung(Summe = 1,0)gewichteteWerte1. Marktpotenzial• Marktgröße• Marktwachstum2. Marktstruktur• Wettbewerber(Zahl, Größe, Zutrittsschranken)• Lieferanten(Verhandlungsstärke, Störanfälligkeit,Entwicklung der Faktorpreise)• Abnehmer(Verhandlungsstärke, Produktbindung,Preissensitivität)3. ProduktmerkmaleSumme6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul31

Die Portfolio-Methode nach McKinsey IIIOperationalisierung WettbewerbsvorteileRelative WettbewerbsvorteileBewertung0 10Gewichtung(Summe = 1,0)gewichteteWerte1. Beschaffung2. Produktion3. Absatz4.Kapital5. Personal6.Technologie7. Information8.Organisation9.UnternehmenskulturSumme6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul32

Die Rolle des General Managers imStrategieprozesso Verantwortet einen Geschäftsbereich– Hauptverantwortung für strategisches Denken– Berichterstattung an dieGesamtunternehmensführung zurRessourcenallokationo Aktives Beziehungsmanagement zu anderenGeneral Managern zur gemeinsamen Nutzungvon Ressourceno Verhandlungsgeschick bei Verteilungskonflikteno Kommunikation der Unternehmensziele6/19/2013Bachelor/ VL/ Basismodul33

(Fast) zum Schluss …: Strategische Flops (1)Kern, Ulrich (2010)6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul34

Strategische Flops (2)Kern, Ulrich (2010)6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul35

Strategische Flops (3)Kern, Ulrich (2010)6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul36

Strategische Flops (4)6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul37

Strategische Flops (4)6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul38

Strategische Flops (5)6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul39

Strategische Flops (5)6/19/2013 Bachelor/ VL/ Basismodul40