Ressourcen – optimieren lohnt sich N° 12 - Wirtschaftsmagazin

N° 12Ressourcen – optimieren lohnt sich

INHALT16 2228WISSENSCHAFTRessourcen in KMU gezielt optimieren 4Prof. Dr. Wolfgang Becker, Universität BambergOrganisationale Energie als zentrale Unternehmens-Ressource 8Prof. Dr. Heike Bruch, Universität St. Gallen2PRAXISDer Weg zum optimalen Händlernetzwerk 10Martin Schmied, HARLEY-DAVIDSON SwitzerlandKommunikation – die verkannte Ressource? 12Silvia Bargähr, Stier Communications AGKosteneinsparungen dank Business-Kreditkarten 14Markus Wirth, Swisscard AECS AGTalente – bestehende Möglichkeiten optimieren 16Yvonne Baumgartner, Manpower AGHightech-Unternehmen: Wie findet man Spezialisten? 19Christian Brönniman, Dectris Ltd.Sponsoring – das A&O der AVO SESSION Basel 22Matthias Müller, AVO SESSION BaselVerständliche Strategie vereinfacht Planung 24Siegfried Gerlach, Siemens Schweiz AGRessourcen ausschöpfen – zwei Ansatzpunkte 28Charlotte Kabay Flück, Helsana Versicherungen AGFühren durch Vorbild 30Prof. Dr. Dieter Herbst, Universität St. GallenDen Denk- und Werkplatz Schweiz wachrütteln 32Peter Waser, Microsoft Schweiz GmbHProfessionelle Kommunikation: jetzt erst recht! 34Markus Berger, SPRI Schweizerisches Public Relations InstitutDIENSTLEISTUNGOptimiertes Ressourcen-Management im Vertrieb 37Stefan Beeck, Simon-Kucher & PartnersBetriebliche Liquidität – eine oft vernachlässigte Ressource 40Marcel Küng, Credit Suisse

EDITORIALIMPRESSUM3 Ressourcen – optimieren lohnt sichAngesichts der gegenwärtigen Wirtschaftskrise sind wir versucht, in Pessimismuszu verfallen. Aus der Forschung ist bekannt, dass Pessi mistenChancen eher nicht wahrnehmen, während Optimisten diese oft ergreifen.Dabei ist Optimismus nicht mit Blauäugigkeit gleich zu setzen. Im Gegenteil:Optimisten sind sich in aller Regel auch der Gefahren und Risikenbewusst. Sie antizipieren, was auf sie zukommen kann, und bereiten sichdarauf vor.«Die Zeit wird kommen, in der sich unsere Nachfahren wundern werden,dass wir so offenbare Dinge nicht gewusst haben», sagte der römischePhilosoph Seneca vor rund zweitausend Jahren. Er weist uns daraufhin, dass sich die Zukunft schon heute ein Stück weit abzeichnet. Nurwenn Unternehmen die Chancen in kommenden Veränderungen zu einemfrühen Zeitpunkt erkennen und nutzen, können sie ihre Stellung im Marktbehaupten und stärken. Die Beschäftigung mit Megatrends bietet dabeiwertvolle Orientierungshilfe. Das Thema «Ressourcen» ist sicherlicheiner der wesentlichsten Megatrends der kommenden Jahre. Dies zeigtauch die Studie «Megatrends – Chancen und Risiken für KMU», welchedie Credit Suisse im Juni veröffentlichte. Die Studie zeigt, dass demtechnologischen Fortschritt die grössten Chancen zugeschrieben werden.Doch auch die Wissensgesellschaft wird als sehr positiver Megatrendtaxiert. Den Wertewandel sowie die Globalisierung bewertet eineMehrheit der KMU als Chance. Hinsichtlich der Ressourcenknappheitüberwiegen hingegen die kritischen Stimmen leicht. Ein klares Zeichen,dass hier noch Handlungs- und Informationsbedarf besteht.In der folgenden Lektüre wird das Thema Ressourcen von verschiedenenSeiten von Unternehmer für Unternehmer beleuchtet. Diese Publikationist ein wertvoller Beitrag, das Thema Ressourcen und den Umgangdamit optimal zu gestalten.Wir wünschen Ihnen eine stimulierende Lektüre und viele aufschlussreicheZukunfts-Diskussionen.Verlegerin/ChefredaktionManuela Stiermanuela.stier@stier.chGestaltung / InserateStier Communications AGGrossächerstrasse 258104 WeiningenT +41 44 752 52 52stier@stier.chwww.stier.chPublic RelationsPascale Lehmannpascale.lehmann@stier.chKorrektoratSyntax Übersetzungen AG, Zürichwww.syntax.chDruckEffingerhof AG, Bruggwww.effingerhof.chAusgabe30. August 2009Auflage20 000 Expl. deutschZielgruppeUnternehmerinnen und UnternehmerCopyrightWeiterverwendung des Inhaltsnur mit Genehmigung derRedaktion/Autoren gestattet.TitelbildManuela Stier,Verlegerin WirtschaftsmagazinFotografie: Peter Ruggle, St. GallenHans Baumgartner, Leiter KMU-Geschäft Schweiz, Credit SuisseNetzwerkpartnerPartner

WISSENSCHAFTKMU KONKURRIEREN HÄUFIG DIREKT MIT GROSSUNTERNEHMEN, dieden Markt dominieren und Trends setzen. Die ständige Gefahr für KMU, vom Marktausgeschlossen zu werden, wird durch ihre oftmals mangelnde Ressourcenausstattungnoch verstärkt. Gezielte Ressourcenoptimierung in Bereichen wie z.B.dem Personalmanagement kann Abhilfe schaffen.Ressourcen in KMUgezielt optimieren4Ressourcen – eine BegriffserläuterungIn der Literatur findet sich eine Vielzahl möglicher Klassifizierungsansätzefür Ressourcen. Gemäss einer gängigen Einteilunglassen sich auf einer Metaebene zunächst tangible(fassbare) und intangible (nicht fassbare) Ressourcen unterscheiden.In einem zweiten Schritt wird die erste Kategorie inphysische und finanzielle Ressourcen, die zweite Kategorie indie Aspekte Technologie, Unternehmensimage und -kultursowie Humankapital unterteilt. Aus der Sicht eines ressourcenbasiertenAnsatzes ist das Oberziel eines jeden Unternehmens,die eigene Ressourcenstärke am Markt gewinnbringend zunutzen und Wett bewerbsvorteile zu generieren. Aus marktorientierterSicht muss dies jedoch nicht immer erfolgreichsein, da nur die vom Kunden auch wirklich identifiziertenWett bewerbsvorteile einem Unternehmen langfristigen,nachhaltigen Erfolg garantieren. Aus einer wertorientiertenSicht ist eine Integration der markt- und ressourcenorientiertenSichtweise unter zusätzlicher Berücksichtigung der Kapitalgeberinteressen vorzuschlagen. Unter dem Oberbegriff der«Strategischen Unternehmensführung» wird folglich eine Integrationvon Wett bewerbsstrategie, Ressourcenstrategie undWert strategie verfolgt.Ressourcen als Konkretisierung von ErfolgspotentialenDie betriebswirtschaftliche Notwendigkeit der Ressourcenstrategieergibt sich aus dem erstmals von Aloys Gälweiler formuliertenZusammenhang zwischen strategischen und operativenFührungsgrössen in Unternehmen. Nach Gälweiler gibt es zweioperative Führungsgrössen – Erfolg und Liquidität – sowie einestrategische Führungsgrösse – das Erfolgspotential. DieseGrössen stehen in einer sequenziellen Beziehung. Einem Unternehmenmuss es gelingen, langfristig liquide zu bleiben, um soseine Überlebensfähigkeit zu sichern. Mit der entstehendenLiquidität müssen Erfolgspotentiale aufgebaut werden. DieseErfolgspotentiale können auch mit den Begriffen Ressourcenoder (gemäss Jay B. Barney) Kernkompetenzen umschriebenwerden. Wenn Erfolgspotentiale realisiert, d.h. gewinnbringendgenutzt werden, entsteht Erfolg, welcher durch erfolgswirtschaftlicheGrössen wie Erträge und Erlöse konkretisiert werdenkann. Durch die Erzielung von Erfolg entsteht neue Liquidität.Aufgabe von Unternehmensführung und Controlling ist es,unter Aufrechterhaltung des Kreislaufs aus Erfolgspotentialen,Erfolg und Liquidität diesen Prozess der betrieblichen Wertschöpfunganzustossen, am Leben zu erhalten und weiterzuentwickeln,also kurz: das unternehmerische Handeln auf denWertschöpfungszweck auszurichten.Nachteile von KMU gegenüber Grossunternehmenim Bereich der RessourcenViele wissenschaftliche Beträge und Praxisveröffentlichungensprechen KMU eine geringere Ressourcenstärke und Professionalisierungals Grossunternehmen zu. Obgleich dies wahrscheinlichrichtig ist, sollte man nicht seitens der Defiziteargumentieren, sondern aufzeigen, welche KompensationsmöglichkeitenKMU haben, um Grossunternehmen erfolgreichentgegenzutreten.Eine besondere Rolle kommt in diesem Zusammenhang derengen Verbindung von Eigentum und Leitung in KMU zu. Immerdort, wo ein Unternehmer mit betriebswirtschaftlichem Sachverstandregiert, können KMU durch Effizienz, Flexibilität und

WISSENSCHAFTUniv.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang BeckerInhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung undControlling sowie Wissenschaftlicher Direktor desDeloitte-Mittelstandsinstituts an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Gründer, Gesellschafterund Beiratsvorsitzender der Scio GmbH, Erlangen, undDipl.-Kfm. (Europa-Studiengang) Patrick UlrichResearch Associate am genannten Institut(nicht im Bild)5Die wichtigsten Punkte• Outsourcing nicht wertschöpfenderRessourcen, wie z.B. Informationstechnologie,an vertrauenswürdige Partner• Optimierung der Finanzierungsbasisunter Einbeziehung moderner Formen,wie z.B. Mezzanine-Kapital• Generierung von Technologiestärkedurch Netzwerke und gezielte Kooperationmit Hochschulen• Stärkung der eigenen Unternehmenskulturund gezielte Kommunikation an Kunden• Optimierung des Humankapitalsals wahrscheinlich am meisten vernachlässigterRessource. Motivierte Mitarbeitersind ein Wettbewerbsvorteil und steigernden Unternehmenserfolgwww.professorwbecker.dewww.scio.euSchnelligkeit trotz etwaiger Ressourcennachteile gegenüberGrossunternehmen bestehen. Trotz allem kommt aber derRessourcenoptimierung in KMU eine grosse Bedeutung zu, dadiese aufgrund der niedrigen Ressourcenstärke und gleichzeitighohen Umweltkomplexität kaum Spielräume für strategischeFehlentscheidungen besitzen.Gezielte Ansatzpunkte zur Ressourcenoptimierung in KMU:Physische Ressourcen: Im Bereich der physischen Ressourcen,insbesondere der Anlagen und der Informationstechnologie,kommt der Optimierung eine grosse Bedeutung zu. Eine Besinnungauf Kernkompetenzen bedeutet für KMU, alle Bereiche,die nicht wertschöpfend sind, auszulagern. Insbesondere imBereich von Anlagen und Informationstechnologie könnte eineFlexibilisierung der Ressourcen – z.B. durch mieten oder leasen– entscheidende Ressourcen freisetzen und die strategischeFlexibilität erhöhen. Ein Beispiel im Bereich der IT ist die neueMittelstandssoftware der SAP AG. So ist z.B. SAP BusinessByDesign eine On-Demand-Softwarelösung, die für KMU mitbegrenzter IT-Kapazität entscheidende Ressourcen freisetzenkann.Finanzielle Ressourcen: Finanzielle Ressourcen werden vonKMU oftmals suboptimal genutzt. Das Streben nach unternehmerischerUnabhängigkeit führt zur überproportionalen Beanspruchungvon Fremdkapital. Da die Finanzierungskosten fürdie Bereitstellung und Nutzung von Fremdkapital relativ hochsind und insbesondere in der aktuellen WirtschaftssituationBanken als grösste Geber von Fremdkapital höhere Anforderungenan Rechnungslegung und Controlling von KMU stellen,bietet sich eine Optimierung der Finanzierungsbasis durch

Was braucht es, damit ein Hörgerätdoppelt so schnell von sich hören macht?Eine Idee mehr. Und Zühlke.Spitzentechnologie schneller auf den Markt bringen. Zühlke analysiert die ForschungsundEntwicklungsabteilung eines führenden Hörgeräteherstellers mit dem Ziel, Produktestrategie; Prozesse werden überarbeitet und die Entwicklung neu strukturiert. Das Resultat:Die Produkteinführungszeit sinkt bei gleichbleibenden Ressourcen von 24 auf 12 Monate.ConsultingDevelopmentIntegrationwww.zuehlke.com

WISSENSCHAFT7Diversifikation an. Alternative Finanzierungsformen, wie einigeMezzanine-Instrumente oder Anleihen (man vergleiche daserfolgreiche Beispiel der Claas KGaA aus Deutschland), könnenbei geringeren Finanzierungskosten und gleicher unternehmerischerUnabhängigkeit strategische Freiräume generieren.Technologie: Im Bereich Technologie kann ein einzelnes KMUnicht mit einem in direktem Wettbewerb stehenden Grossunternehmenkonkurrieren. Gezielte Optimierung lässt sich jedochauf zwei Wegen erreichen: Einerseits ist die Bildung strategischerAllianzen mit anderen KMU inklusive einer Bündelung derF&E-Aktivitäten denkbar. Andererseits bietet sich die Beteiligungan einem bestehenden oder die Etablierung eines neuenForschungsnetzwerkes, z.B. mit einer Universität, an. Diese istregelmässig ein kompetenter sowie gleichzeitig relativ kostengünstigerLieferant externen Know-hows.Unternehmensimage und -kultur: Viele KMU besitzen einestarke Unternehmenskultur, welche nicht selten durch diePerson des Unternehmers nachhaltig beeinflusst wird. Folglichgilt es für KMU, diesen Vorteil gegenüber Grossunternehmen zunutzen. Der Unternehmer, der seine Mitarbeiter zum Grossteilpersönlich kennt, kann im Sinne eines «Führens durch Vormachen»zum zentralen Element der Unternehmenskulturwerden. Gleichzeitig müssen KMU den Wert ihrer Marke gezieltan ihre Kunden kommunizieren. Die Explizierung der Unternehmensvision,-mission und -philosophie sowie die Etablierungeines Customer sowie Supplier Relationship Management sindwichtige Optimierungsschritte im Bereich Unternehmensimageund -kultur.Humankapital: Das Humankapital ist wahrscheinlich die Ressource,die in KMU am wenigstens optimiert ist. Zeitgleich sindaber gerade zufriedene und motivierte Mitarbeiter das Geheimnisfür langfristigen Erfolg. Das Stichwort Human CapitalManagement gilt noch immer als Unwort, und meist fehlt es anMethoden und Instrumenten des Personalmanagements, wiesie in Grossunternehmen angewendet werden. Auf Basis eineseinfachen und pragmatisch strukturierten Human CapitalRe porting mit den Kenngrössen Zufriedenheit, Fluktuation,Weiterbildung, Altersstruktur, Commitment, Zusammensetzungder Belegschaft, Wertschöpfung pro Mitarbeiter, Kompetenzen,Ausbildungsniveau sowie Seniorität der Mitarbeiter lässt sichein erster Schritt in Richtung eines organisierten Human CapitalManagement beschreiten.Balanced Value Map (Quelle: Becker, W.: Balanced Value Map, Bamberg 2003)AbsatzmärkteProdukteErfolgProgrammErfolgspotentialProzessebzw.ProjekteUnternehmenWertKapitalmärkteGesellschaftLiquiditätPotentialeBeschaffungsmärkte

WISSENSCHAFTAUF DER SUCHE NACH UNGENUTZTEM UNTERNEHMENSPOTENTIAL übersehen Führungskräftehäufig eine zentrale Ressource, und zwar die Organisationale Energie. Im Folgenden wirdverdeutlicht, welche Strategien Führungskräfte nutzen können, um Organisationale Energie gezieltzu aktivieren und zu fokussieren sowie über längere Zeit zu erhalten, um damit die Leistungsfähigkeitihrer Unternehmen massgeblich zu steigern.Organisationale Energieals zentrale Unternehmens-Ressource8Die gezielte Nutzung bisher unbeachteter Unternehmens-Ressourcenkann gerade vor dem Hintergrund der zurzeit angespanntenWirtschaftslage einen zentralen Wettbewerbsvorteilbedeuten. In diesem Zusammenhang ist allerdings festzustellen,dass Führungskräfte allzu häufig ihren Handlungsfokusdarauf legen, den finanziellen Status eines Unternehmens genauestenszu analysieren und zu optimieren. Nicht selten bleibthierbei eine zentrale Unternehmens-Ressource auf Seiten desHuman-Ressource-Managements unbeachtet: die OrganisationaleEnergie.Organisationale Energie wird als die Kraft betrachtet, mit derUnternehmen arbeiten und Dinge bewegen. Die Stärke derOrganisationalen Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmenihr emotionales, kognitives und verhaltensbezogenesPotential zur Verfolgung zentraler Unternehmenszieleaktiviert haben. 1 Unsere umfangreiche Forschung am Institutfür Führung und Personalmanagement (I.FPM) der UniversitätSt. Gallen zeigt, wie entscheidend die Stärke und die Qualitätder Organisationalen Energie dafür sind, ob ein Unternehmensich erfolgreich am Markt behaupten kann und schnell und effizientauf Veränderungen reagiert oder ob es träge und veränderungsresistentagiert und letztendlich scheitert. Das Ausmassaktivierter Organisationaler Energie hat einen systematischenEinfluss auf leistungsrelevante Kennzahlen von Unternehmen:Unternehmen mit hoher produktiver Energie zeigen unter anderemeine erhöhte Profitabilität, hohe Mitarbeiterzufriedenheitund generell bessere Ergebnisse als Unternehmen, die ihr energetischesPotential nicht voll aktiviert haben. 2Organisationale Energie kann sowohl auf Gesamtunternehmens-Ebene,aber auch auf Ebene einzelner Abteilungen oderTeams mit einem standardisierten Fragebogen erfasst werden.Dies macht es möglich, das «Bauchgefühl», das viele Führungskräftehinsichtlich des Energiezustandes ihres Teams besitzen,zu objektivieren. Erst auf Basis dieser objektiven Daten könnenFührungskräfte ein gezieltes Energiemanagement betreiben. 3Führungskräfte müssen hierbei allerdings darauf achten, Ener-gie nicht nur zu mobilisieren, es ist weiterhin entscheidend, dasaktivierte energetische Potential auf die Unternehmenszieleauszurichten. Dies wird deutlich, wenn man mittels der DimensionenQualität und Intensität die vier in Unternehmen typischerweisevorherrschenden Energiezustände voneinanderabgrenzt. Die Intensität Organisationaler Energie gibt hierbeidas Ausmass der Aktivierung der vorhandenen emotionalen,kognitiven und verhaltensbezogenen Potentiale an. Die Qualitätsdimensiongibt Auskunft darüber, ob die Energie positiv,d.h. auf die gemeinsamen Unternehmensziele ausgerichtet ist,oder destruktiv genutzt wird. Berücksichtigt man beide Dimensionen,ergeben sich die Energiezustände angenehme Trägheit,resignative Trägheit, korrosive Energie und produktiveEnergie.HochIntensitätNiedrigKorrosive EnergieResignative TrägheitProduktive EnergieAngenehme TrägheitNegativ Qualität Positiv«Typische Energiezustände in Unternehmen» (Quelle: Bruch,H./Vogel, B. (2005): Organisationale Energie – Wie Sie das PotenzialIhres Unternehmens ausschöpfen, Wiesbaden: Gabler)Angenehme Trägheit zeigt sich im Unternehmen mit niedrigerpositiver Energie. Charakteristisch sind eine hohe Zufriedenheit,Identifikation mit dem Status quo und eine geringe Handlungsintensität.Eine stark ausgeprägte angenehme Trägheitführt zu einer reduzierten Veränderungsfähigkeit von Unternehmen.

Die wichtigsten Punkte• Das Ausmass produktiver OrganisationalerEnergie hat einen massgeblichen Einfluss aufdie leistungsrelevanten Kennzahlen einesUnternehmens.• Gezieltes Energiemanagement stellt eineSchlüssel-Führungsaufgabe dar.• Zur Mobilisierung und Fokussierungvon Energie bieten sich zwei Strategien an:Bewältigung einer externen Bedrohung(Killing-the-Dragon-Strategie) oderErreichung einer Vision(Winning-the-Princess-Strategie).www.ifpm.unisg.ch9Prof. Dr. Heike Bruch Ordinaria und Direktorin am Institut für Führungund Personalmanagement der Universität St. Gallen sowieJustus Julius Kunz und David MausDie resignative Trägheit zeichnet sich durch ein geringes Aktivitätsniveausowie reduzierte Interaktions- und Kommunikationsintensitätim Unternehmen aus. Dies ist auf Enttäuschung,Frustration oder Gleichgültigkeit zurückzuführen. Die Ursachensind häufig langwierige, wenig erfolgreiche Veränderungsprozesseund/oder längere Phasen mässiger oder nicht befriedigenderUnternehmensleistungen. Dies führt zu geringerer Arbeitszufriedenheitund erhöhter Kündigungsabsicht.In Unternehmen, in denen korrosive Energie herrscht, ist zwardas energetische Potential in hohem Mass aktiviert, die mobilisierteEnergie wird allerdings nach innen gerichtet und fürdestruktive Aktivitäten (mikropolitische Aktivitäten, interneKämpfe, Spekulationen) aufgewandt, die dem Unternehmenund dem Unternehmenserfolg massiv schaden.Die produktive Energie stellt schliesslich den wünschenswertenEnergiezustand innerhalb eines Unternehmens dar. Esherrscht ein hohes Mass an Engagement und Einsatz für dasUnternehmen sowie starke gemeinsame Emotionen wie Begeisterung,Freude oder Leidenschaft bei der Arbeit vor. ErfolgskritischeInitiativen werden mit grosser Kraft vorangetrieben.Es verwundert somit nicht, dass Unternehmen mit hoher produktiverEnergie eine erhöhte Profitabilität, Innovations- undWachstumsraten zeigen.Um negative Energiezustände im Unternehmen zu minimierenund das volle produktive Energiepotential zu aktivieren, ist einsystematisches Energiemanagement von zentraler Bedeutungund eine Schlüssel-Führungsaufgabe. Zur Aktivierung und FokussierungOrganisationaler Energie haben sich zwei Führungsstrategienals besonders effizient erwiesen: die Mobilisierungdurch eine sich abzeichnende Bedrohung (Killing-the-Dragon-Strategie) und die Mobilisierung durch eine mitreissendeUnternehmensvision (Winning-the-Princess-Strategie). DieKilling-the-Dragon-Strategie mobilisiert die Energie des Unternehmens,indem die Führungskräfte ihre Mitarbeiter in dieBewältigung einer externen Bedrohungssituation einbinden.Beispiele hierfür sind Markteinbrüche, starke Wettbewerberoder der Verlust von Schlüsselkunden. Statt einer Verlustperspektivewird den Mitarbeitern bei der Winning-the-Princess-Strategie eine Vision/Chance vermittelt, bei deren Erreichungsie mitwirken müssen und die eine produktive Spannung erzeugt.Beispiele für besondere Visionen/Chancen sind Innovationen,Wachstum oder die Erschliessung neuer Märkte. Um dasaktivierte energetische Potential langfristig im Unternehmenzu erhalten, müssen Führungskräfte ein Managementsystemetablieren, das die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter fördertund dazu beiträgt, dass sich möglichst viele Personen in einemUnternehmen mit der Identifikation von Bedrohungen undChancen beschäftigen. Führungskräfte können dies erreichen,indem sie ihren Führungsstil an diese Anforderung anpassenund gleichzeitig darauf achten, dass sowohl die Unternehmenskulturals auch die Strategie einen langfristigen Energieerhaltunterstützen.Zusammenfassend ist festzuhalten, dass ein gezieltes Energiemanagementeine Schlüssel-Führungsaufgabe darstellt, wennes darum geht, ungenutzte Ressourcen eines Unternehmensnutzbar zu machen. Dies gilt nicht nur in Krisenzeiten, vielmehrist eine gezielte Optimierung des Ausmasses an produktiverOrganisationaler Energie in jedem wirtschaftlichen beziehungsweisekonjunkturellen Umfeld von enormer Bedeutung für einUnternehmen. Dies gilt gerade in Phasen, die nach besondersviel Energie verlangen, wie beispielsweise Turnarounds, starkeWachstumsphasen, langwierige Veränderungsprozesse oderdie Implementierung von Produktinnovationen im Markt.1Bruch, H./Ghoshal, S. (2003): Unleashing organizational energy.In: MIT Sloan Management Review, Vol. 45 Issue 1, S. 45–512Bruch, H./Cole, M./Vogel, B. (2007): Linking productiveorganizational energy to firm performance and individuals satisfactionIn: Academy of Management Meeting.– Philadelphia, PA3Bruch, H./Vogel, B. (2005): Organisationale Energie – Wie Sie dasPotenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen, Wiesbaden: Gabler

PRAXISBEI HARLEY-DAVIDSON VERFOLGEN WIR DIE MISSION, unseren Kundenein einmaliges und unvergessliches Erlebnis im Kontakt mit unseren Produktenund Dienstleistungen anzubieten. Dabei hat die Ressource Mensch eine entscheidendeBedeutung. Gerade bei einer solch hohen Involvierung seitens unsererKunden (= Fans) ist der Einsatz an top ausgebildeten und motivierten MitarbeiternVoraussetzung für unseren langfristigen Erfolg.Der Weg zum optimalenHändlernetzwerk10Drei strategische PfeilerDie Händlernetzwerkstrategie bei Harley-Davidson Switzerlandbesteht aus drei Hauptpfeilern, welche konsequent und wiederkehrendanalysiert, umgesetzt und weiterent wickelt werden:• Grösse und Potential der Verkaufsgebiete.Diese Analyse beinhaltet auch die Suche nach demoptimalen Standort innerhalb der Verkaufsgebiete.• Gebäudegrösse, -layout und -design.• Qualität & Quantität des Händlerpersonals.Weniger ist mehrDie Arbeit des Dealer Development Manager beginnt mit einerschweizweiten Gebietsanalyse. Zusammen mit spezialisiertenexternen Partnern werden die Verkaufsgebiete analysiert undschliesslich «modelliert». Dabei werden verschiedene geographischewie auch soziodemographische Kriterien berücksichtigt,um einerseits eine möglichst kundenfreundlicheVersorgung und andererseits eine – aus Händlersicht – adäquateGebietszuteilung zu gewährleisten. Zu den relevantenKri terien zählen z.B. Motorradzulassungen, Fahrtzeit zument sprechenden Händlerstandort, Einkommen bzw. Kaufkraft,Alters struktur und Sprache, um nur einige zu nennen.Im Gegensatz zu vielen unserer Mitbewerber verfolgen wirstrikte die Devise «wenige Händler & grosse Verkaufsgebiete».Anstatt das gesamtschweizerische Absatzvolumen auf vieleHändler zu verteilen, konzentrieren wir uns auf wenige, engePartnerschaften. Die Idee hinter diesem restriktiven Distributionskonzeptist einfach: Das Volumen und die Anzahl von Kundenund Interessenten verteilen sich auf weniger Händler; dereinzelne Händler macht dadurch mehr Umsatz und Gewinn.Langfristig investiert der Händler mehr in unsere MarkenHarley-Davidson und Buell (Gebäude, Showroom, Anzahl undAusbildung der Mitarbeiter etc.). Die Partnerschaft wird dadurchmehr und mehr gefestigt und erlaubt die Sicherstellungeiner markenkonformen Präsentation und die Einhaltungun serer Richtlinien. Dieser kontinuierliche – für beide Seitenpositive – Kreislauf erlaubt uns schliesslich, den Händler zumotivieren, unsere Marken exklusiv zu vertreiben.Filialen mit «Wow»-EffektUnsere offiziellen Harley-Davidson- und Buell-Händler – allesamtselbstständige Unternehmer – werden angehalten, dievon Harley-Davidson Switzerland vorgegebenen Händler-Standardseinzuhalten bzw. umzusetzen. Dabei ist die Grösse, dasLayout und die Ausstattung der Filialen von entscheidenderWichtigkeit. Der «Mythos» und die Geschichte von Harley-Davidson als Marke und Company werden schliesslich über denStandort (und dem darin arbeitenden Personal) zum Kundentransportiert und erlebbar gemacht. Mit Hilfe von zertifiziertenDesign-Agenturen stellen wir sicher, dass jeder Händlerstandortder Corporate Identity entspricht und trotzdem gestalterischeinzigartig ist.Wahre PartnerschaftenWas wären unsere Produkte ohne die Menschen, die dahinterstehen? Bei Harley-Davidson kauft unser Kunde nicht ein reinphysisches Produkt, sondern ein einzigartiges «Gefühlspaket»,welches neben dem Motorrad Aspekte wie Geschichte, Mythos,Abenteuer, Freiheit, Community und Lebensgefühl beinhaltet.

PRAXISHarley-Davidson Switzerland GmbH ist eine Tochtergesellschaftder amerikanischen Harley-Davidson Motorcompany Inc. und wurde2003 in Zürich gegründet. Mit 9 Mitarbeitern ist sie als Importeurvon Harley-Davidson- und Buell-Motorrädern und -Zubehörverantwortlich für den Schweizer Markt und deren 16 offiziellenHarley-Davidson- und Buell-Händlerstandorte.Im Segment der grossen Motorräder sind Harley-Davidson & Buellmit einem Marktanteil von 20% und einem Volumen von rund3000 Motorrädern in der Schweiz Marktführer.www.harley-davidson.chwww.buell.chUnsere Händler – tagtäglich als Schnittstelle zu und in Interaktionmit unseren Kunden – sind alsdann mitverantwortlich, dassunsere Mission am Markt umgesetzt wird und erfolgsrelevanteWirkung zeigt. Auf der Suche nach dem richtigen Händler (=Dealer Principal) muss deshalb ein potentieller Partner einenmehrstufigen Rekrutierungsprozess, bei welchem neben derfinanziellen und businessseitigen Grundvoraussetzung auch«menschliche» Aspekte untersucht werden, durchlaufen. Passtein Kandidat nicht in unsere – in mancher Hinsicht auch sehrfordernde – Markenwelt, wird es nicht zum Vertragsabschlusskommen.Jeder einzelne Mitarbeiter machts aus!11© Peter RuggleHarley-Davidson Switzerlands zentrale Aufgabe besteht darin,den Handel (noch) erfolgreicher und professioneller zu machenund – als Ergebnis daraus – neue Kunden zu gewinnen und dieLoyalität bei Bestehenden zu erhöhen.Neben der Sicherstellung eines starken nationalen Auftritts istdeshalb die (Weiter-)Entwicklung des Handels ein fortwährenderund essenzieller Prozess, welcher von Harley-DavidsonSwitzerland initialisiert und unterstützt wird. Dabei werdenunserem Handel u.a. folgende Instrumente, Konzepte undDienstleistungen angeboten:• Mitarbeiterrekrutierung- und Entwicklung.• Training (Angebot von technischen und kommerziellenSchulungsprogrammen).• Nationales Marketing sowie lokaler Marketing-, SalesundTechniksupport.• Lokales und nationales Eventmanagement.• Bereitstellung von vielfältigen Management-Instrumenten (z.B. Kundenzufriedenheits-, Markt- undKonkurrenzanalysen).FazitDie Stärke, die Attraktivität und der Mythos der Marke Harley-Davidson haben ihren Ursprung zweifellos in der einzigartigen106-jährigen Geschichte der Firma. Doch nur über ein professionellesund motiviertes Händlernetzwerk kann diese Gefühlsweltan den Kunden gelangen. Neben ein bisschen «Benzin imBlut» müssen deshalb sämtliche Mitarbeiter im Handel kompetentund vor allem motiviert sein, um die Wünsche und Träumeunserer Kunden zu befriedigen. Eine kontinuierliche Weiterbildungund eine positive Einstellung sämtlicher Mitarbeitersind deshalb für einen langfristigen Markterfolg nicht nur notwendig,sondern zwingend.Martin Schmied Geschäftsführer HARLEY-DAVIDSON Switzerland GmbH

PRAXIS© Peter RuggleSilvia Bargähr Projektleiterin Stier Communications AG, Weiningen12Ressource KommunikationnutzenPROZESSGESTALTUNG UND -STEUERUNG IN DER Unternehmenskommunikationunterscheiden sich kaum von den Führungsaufgaben anderer Tätigkeitsbereicheeines Unternehmens. Mit den Vorgaben, Ressourcen zu optimieren,Synergieeffekte zu nutzen und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen besteht auchhinsichtlich Zielen mehrheitlich Übereinstimmung. In vielen Fällen kommt derUnternehmenskommunikation jedoch nicht die Stellung zu, die sie zur Erfüllungihrer Aufgaben einnehmen sollte. Es lohnt sich deshalb ein Blick auf die SpezialressourceKommunikation.Kommunikation in strategische Entscheide einbindenEntscheide auf Stufe Verwaltungsrat und Geschäftsleitungwerden nicht selten unter Ausschluss des Kommunikationsverantwortlichengefällt. Das ist insofern nachvollziehbar, dadie Definition der Unternehmensstrategie nicht in den Kompetenzbereichder Unternehmenskommunikation fällt. Dennochist es sinnvoll, die Aspekte der Kommunikation in den Entscheidungsprozessmiteinzubeziehen. Aufgabe der Kommunikationist es nämlich, dem Führungsgremium frühzeitig aufzuzeigen,welche Auswirkungen eine Entscheidung auf die Kommunikationmit in- und externen Zielgruppen mit sich bringen kann.Kommunikation als zentrales Führungsinstrument einsetzenUnternehmen, die ihren Kommunikationsleiter zum reinenAus führer degradieren und ihn nicht als Berater einsetzen,vergeben viel Potential. Strategische Unternehmenskommunikationheisst, sie als zentrales Führungsmittel einzusetzen.Das schliesst unter anderem ein, dass der Verantwortliche indie Geschäftsleitung eingebunden ist und über die nötigenKompetenzen verfügt, Kommunikationsmassnahmen firmenodergruppenübergreifend umzusetzen.Mit der Eingliederung der Unternehmenskommunikation in dieFührungsstufe eines Unternehmens wird auch klar, dass sie voneiner zentralen Stelle aus gelenkt werden muss – und nicht von

PRAXISDaniel Halder Leiter Firmenkunden,Mitglied der Geschäftsleitung Swisscard AECS AG14Kosteneinsparungen dankBusiness-KreditkartenRESSOURCEN OPTIMIEREN – im grossen Massstab kann das bedeuten, verantwortungsvollermit den Wasserreserven umzugehen oder vermehrt erneuerbareEnergien zu fördern. Im alltäglichen Geschäftsumfeld sind damit die Ausgabengemeint. Genauer gesagt, der Umgang mit den Ausgaben. Und da liegt noch klarSparpotential drin.Ohne Investment kein Return – in diesem Sinne kann manAusgaben nur bis zu einem gewissen Grad herunterschrauben.Wo aber Sparmöglichkeiten noch ganz einfach auszuschöpfensind, das ist beim Umgang mit Ausgaben. Die vielleicht überraschendeLösung lautet: Business-Kreditkarten. Deren Sparpotentialist sowohl auf der zeitlichen wie auf der finanziellenEbene angesiedelt. Und manchmal auch auf der nervlichen,aber dies ist nicht quantifizierbar. Bleiben wir also bei denGrössen Zeit und Geld. Die Vorstellung, für viele Mitarbeitendeein Durcheinander von Spesenvorschuss, Fremdwährungsorganisationund Abrechnung von Quittungen zu bewirtschaften,ist selten erbaulich. Dies bindet Kräfte, die man pro duktivereinsetzen könnte. Ressourcen optimieren dank Kredit kartenbedeutet also nicht nur, Geld zu sparen, sondern auch die«Human Resources», also die Mitarbeitenden, sinnvoller einzusetzen.Business-Kreditkarten sparen ZeitEine Business-Kreditkarte vereinfacht den Umgang mit Geschäftsausgabenaller Art für Unternehmer, deren Mitarbeitendeoder Lieferanten. Denn mit ihr kann sich ein Unternehmenauf seine eigentlichen Aufgaben konzentrieren und sowertvolle Zeit sparen. Bargeldvorschüsse und Fremdwährungsbeschaffungentfallen, und Spesenabrechnungen werdenvereinfacht. Alles läuft über die Business-Kreditkarte, und diegetätigten Transaktionen werden in einem monatlichen Auszugübersichtlich dargestellt. Um diesen Prozess zu optimieren,macht es Sinn, allen Mitarbeitern, die Spesen generieren, eineBusiness-Kreditkarte zu geben. Kurz: Die Karte sorgt in einerFirma bei allen Beteiligten für mehr Kostentransparenz undweniger Administration und ermöglicht zudem eine klareTrennung von privaten und beruflichen Ausgaben.

PRAXISDie wichtigsten drei PunkteRessourcen sparen mit einer Business-Kreditkartegeht ganz automatisch. Ihre Vorteile in Kürze:• Mehr Kostentransparenz, weniger Administration• Sparpotential dank Business Savings undBonusprogrammen• Umfassende Sicherheit dank InsurancePlus-Versicherungspaket und Missbrauch-Schutzwww.company-cards.ch15Business-Kreditkarten sparen GeldEs stimmt: Kreditkarten kosten etwas. Aber die auf die Bedürfnissevon KMU zugeschnittenen Karten bieten auch sehr viel.Sie sind weit mehr als ein bargeldloses Zahlungsmittel. Nebstden erwähnten administrativen Vorteilen kommt eine ganzeReihe von Zusatzleistungen dazu. Mit einer Business-Kreditkartekann man eine Vielzahl von geschäftsrelevanten Aktivitätenabwickeln: Geschäfts reisen und Mietwagen buchen, dankBusiness Savings Einsparungen beim Einkauf von Büro- undIT-Material erzielen, quasi überall Geld abheben, bei American-Express-Karten zusätzlich online Kontostand sowie Transaktionenüberprüfen und Bonuspunkte auf dem getätigten Umsatzsammeln. Auch die Verkehrsmittel-Unfallversicherung und dasInsurancePlus-Versicherungspaket mit einer ReiseannulationsundMietwagen-Vollkaskoversicherung gehören zum Leistungsumfang.Last, but not least: Alle Karten sind im ersten Jahrgratis, je nach Umsatz reduzieren sich die Kosten in denFolgejahren markant um 50–100% von der normalen jährlichenJahresgebühr.Welche Karte für welches Bedürfnis?Business-Kreditkarte ist nicht gleich Business-Kreditkarte. Jenach Grösse und Bedürfnissen des Unternehmens, der Häufigkeitvon Reisen und der Destinationen, aber auch den benötigtenAusgabenlimiten empfiehlt sich ein anderes Produkt.Eines ist jedoch allen Karten gemeinsam: der vereinfachteUmgang mit Spesen und das Sparpotential für die Unternehmen.Der Firmeninhaber schätzt die profitable Möglichkeit, jenach Karten umsatz die Karte zum halben Preis oder gar ohneJahresgebühr nutzen zu können. Die Buchhalterin lobt die erheblichenEinsparpotentiale für alltägliche Geschäftseinkäufeund Reiseausgaben bei ausgewählten Partnern. Der Mitarbeitermuss seine Spesen nicht mehr aus der eigenen Tasche vorschiessen.Und weil kleine – und grosse – Geschenke dieFreund schaft und die Kundschaft erhalten, verfügen American-Express-Karten über ein Bonusprogramm mit Punkten, diegegen attraktive Prämien, Hotelübernachtungen, Flugmeilenu.v.m. eingetauscht werden können. Speziell für Firmen, derenMitarbeitende viel im Euro-Währungsraum unterwegs sind,wurde die MasterCard-Kreditkarte in Euro entworfen. AlleTransaktionen werden direkt in dieser Währung abgewickelt,was Umrechnungs-Aufwand und Wechselkursverluste spart.Ansonsten funktioniert diese Karte wie die anderen und bietetauch dieselben Zusatzleistungen.Sicherheit inklusiveBusiness-Kreditkarten-Inhaber erhalten monatlich genaueKosten- und Ausgabenaufstellungen – somit können allfälligeFehler sofort entdeckt werden. Es empfiehlt sich zudem, für dieKreditkarten ein separates Nutzungsreglement als Bestandteildes Spesenreglements zu erstellen. Eine Versicherung schütztdie Firma gegen Kartenmissbrauch durch Mitarbeiter. Und fürden Fall der Fälle können Business-Kreditkarten über eine gebührenfreieHelpline jederzeit gesperrt werden; eine Ersatzkartewird innert 24–48 Stunden an jedes Ende der Welt geliefert.Die Kreditkarte mit eigenem Firmenlogo als VisitenkarteBesonders attraktiv ist die Möglichkeit, seine Business-Kreditkartezu personalisieren. Zur Wahl stehen dabei die Varianten,entweder das Firmenlogo darauf zu platzieren oder aber eineigenes Design zu entwerfen und die Karte entsprechend zugestalten. Beide Versionen sind mehr als eine Spielerei.Vielmehr wird die Kreditkarte so zur Visitenkarte, etwa wenn siegezückt wird, um Geschäftspartner einzuladen. Und einesolcherart individualisierte Karte beugt auch der Ver wechslungsgefahr vor – immerhin trägt ja jedermann mehr als eineKreditkarte mit sich herum. Die Zusatzausgabe für eine firmenspezifischeGestaltung ist so gesehen eine lohnende Investitionund trägt zudem zur verstärkten Identifikation der Mitar beitendenmit ihrem Unternehmen bei.Nach so viel praktischen Überlegungen ist es angebracht, nochmalsauf die Ressourcen zurückzukommen. In wirtschaftlichschwierigen Zeiten werden die menschlichen Ressourcen oftzugunsten der finanziellen vernachlässigt. Aber: Ohne Mitarbeitendekeine Firma. Daher ist es nicht vermessen, zu postulieren,dass das Personal nebst Lohn auch Loyalitätsbeweiseverdient hat. Zum Beispiel in Form einer Kreditkarte der Firma,für die man tagein tagaus sein Bestes gibt.

PRAXISTalente – bestehendeMöglichkeiten optimierenOBWOHL DIE ARBEITSLOSIGKEIT IN DEN LETZTEN MONATEN ein neues Hocherreicht hat, bleiben viele wichtige Stellen unbesetzt. Arbeitgeber suchen immer nochqualifizierte Personen, um die Aufgaben in ihrem Kerngeschäft abzudecken, und Talentemit spezifischen Fähigkeiten sind nach wie vor ein Mangel.16Eine Studie von Manpower im 2009 über die Talentknappheitweltweit zeigt, dass 30% der Arbeitgeber Schwierigkeiten haben,gewisse Rollen zu besetzen.Der bevorstehende demographisch bedingte Mangel an Ressourcenwird die Thematik der fehlenden Personen mit den erforderlichenQualifikationen auf dem Arbeitsmarkt verstärken.In vielen entwickelten Volkswirtschaften nimmt die Bevölkerungszahlaufgrund einer zu tiefen Geburtenrate ab, gleichzeitigsteigt die Lebenserwartung infolge besserer Gesundheitsversorgung.Die arbeitende Bevölkerung ist somit nicht mehr in derLage, den wirtschaftlichen Erfordernissen gerecht zu werden.Es fehlt zwar nicht an Arbeitskräften, aber an verfüg baren Kandidatenmit den entsprechenden Qualifikationen. Das heisst,es sind zu wenig Menschen im richtigen Alter mit den richtigenQualifikationen verfügbar, und in den nächsten 20 Jahren werdenweniger Menschen in den Arbeitsmarkt eintreten.Arbeitgeber könnten die Erfahrung machen, dass ihre nochgesunden Unternehmen schon im nächsten Jahr in Schwierigkeitengeraten. Viele Firmen sind schon heute schlank organisiert,dass schon durch wenige unbesetzte Schlüsselpositionendie gesamte Organisation aus dem Gleichgewicht geraten kann.können so gehalten werden, unabhängig davon, welche Aufgabesie zurzeit in der Unternehmung wahrnehmen. Mit derTalentknappheit wird man sorgfältig und rechtzeitig über dieUmschulung und Weiterbildung von Personen in überflüssigenoder veralteten Positionen nachdenken müssen, um neugeschaffene Positionen zu besetzen, denn es wird zusehendsschwieriger, eine grössere Anzahl neuer Beschäftigter mit denrichtigen Kenntnissen einzustellen.Arbeitgeber können den Pool an verfügbaren Talenten auchvergrössern, indem sie innovative Wege finden, das Potentialälterer Arbeitnehmer zu nutzen. Unternehmen sollten Modelledes Ausscheidens aus der Erwerbstätigkeit ab 50 nicht mehr alsMöglichkeit sehen, um Kosten einzusparen – das ist gefährlichund kurzsichtig. Einige Arbeitgeber bieten älteren Arbeitnehmerndie Möglichkeit, weniger stressige Funktionen wahrzunehmen,wie beispielsweise die Weitergabe ihres unternehmensinternenWissens und die Schulung neuer Generationenin ihrem Fachgebiet. Eine wertvolle Strategie ist es, Mentoring-Programme einzurichten, so kann Fachwissen direkt währendder Arbeit weitergegeben werden. Durch die Einrichtung einesfesten Verfahrens für die Weitergabe des Fachwissens ältererArbeitnehmer kann an der Schulung jüngerer Arbeitnehmer beachtlichgespart werden.Was ist zu tun, um bestehende Ressourcen zu optimieren?Da es einige Zeit dauert, bis die Bildungspolitik Früchte trägt,werden Arbeitgeber selbst mehr in die berufliche und technischeAusbildung direkt am Arbeitsplatz investieren müssen,um damit einen Pool an qualifizierten Ressourcen und Talentenaufzubauen. Obwohl dies häufig ein kostenintensiver Prozessist, wird es sich durch die Verfügbarkeit der benötigten Talenteauszahlen.Umschulung und Weiterbildung sollte gefördert und erleichtertwerden. Potentiell nützliche und schulungsfähige ArbeitskräfteNichtausgeschöpftesPotential:Frauen undSeniorenLösungsmöglichkeiten für die TalentknappheitUmschulungenAusland-RekrutierungOutsourcingVerbesserungder AttraktivitätderUnternehmen

Die drei wichtigsten PunktePRAXIS• Der Mangel an qualifizierten Ressourcenwird sich infolge der demographischenEntwicklung verschärfen.17• HR-Management, der Schlüssel zur Erkennungund Ausschöpfung von bestehendemPotential• Arbeitgeber brauchen eine Flexibilisierung,damit sie auf die Bedürfnisse vonArbeitnehmergruppen eingehen können.www.manpower.chEin weiteres grosses Potential liegt in der Unterbeschäftigungvon Frauen. Laut der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung(SAKE) des Bundesamtes für Statistik würden über 200 000Frauen gerne zu einem höheren Prozentsatz arbeiten. 65 000von ihnen wünschen sogar eine Vollzeitbeschäftigung. Es gibtalso genug verfügbare weibliche Arbeitskräfte. Um attraktivfür sie zu sein, muss das Unternehmen Flexibilität beweisenund Massnahmen umsetzen, welche die Vereinbarung von Familieund Beruf erleichtern. Von Frauen wird heute eine grosseFlexibilität verlangt. Doch auch Unternehmen können ihre Anpassungsfähigkeitbeweisen, indem sie die Arbeitszeiten oderden Beschäftigungsgrad flexibilisieren.In einer talentarmen, von starkem Wettbewerb geprägten Zukunftmüssen Unternehmen zu attraktiven Arbeitgebern werden,geschickter talentierte Kandidaten anwerben und dieselangfristig an sich binden. Dazu müssen Arbeitgeber die Motivationeinzelner Arbeitnehmerkategorien verstehen undMöglichkeiten bereitstellen, welche beispielsweise den Wünschenbestimmter Altersgruppen entsprechen. Während dieMitarbeitenden der Generation X und Y auf viel versprechendeBeförderungsmöglichkeiten setzen, sind für andere die richtigenArbeitsbedingungen vorrangig, wie flexible Arbeitszeiten,Elternurlaub und grosszügige Ferienregelung, um ein gesundesGleichgewicht von Berufs- und Privatleben aufrechtzuerhalten.Wenn Arbeitgeber ihr Image auf die verschiedenen Arbeitnehmergruppenausrichten, steigert dies den Einsatz und dieLoyalität ihres Personals.Unternehmen sind heute schlanker denn je aufgebaut. Sieerwarten mehr von einer optimierten, motivierten und leistungsstarkenBelegschaft. Dies erfordert einen ganzheitlichen, strategischenAnsatz. Von der Beschaffung über das langfristigeManagement von qualifizierten Arbeitskräften sollen Talentressourcendes Unternehmens optimal ausgeschöpft werden.Für das HR-Management stellt dies eine komplexe Herausforderungdar, denn Stellen werden nicht mehr unbedingt nachAbteilungen oder Hierarchiestufen unterteilt, sondern nach denerforderlichen Qualifikationen, Fähigkeiten, Kompetenzen undErfahrungen. Nur so kann entschieden werden, welche Funktionenfirmenintern verbleiben, welche ausgelagert werden könnenoder wo der Einsatz von Temporärarbeit zur Optimierungdes Personals sinnvoll ist.© Peter RuggleYvonne Baumgartner Regionaldirektorin Manpower AG, ZürichEine strategische Partnerschaft mit einem spezialisierten Personaldienstleistereinzugehen, kann eine kluge Entscheidungsein. Den strategischen Ansatz für Talentmanagement und-planung zu wählen, vermittelt dem Arbeitgeber eine genauereVorstellung davon, welche Art von Ressourcen zu welchemZeitpunkt benötigt werden könnten. Eine Zusammenarbeit miteinem Partner für Personaldienstleistungen zu unterhalten,bedeutet, dass der Partner nicht nur die Unternehmenskulturkennt, sondern auch den zukünftigen Bedarf an Ressourcen,Fähigkeiten und Erfahrung. Er wird in der Lage sein, gemeinsammit der Unternehmung Pläne für die Beschaffung, Schulung,Vorbereitung und rechtzeitige Bereitstellung der nötigenDauer- oder Temporärarbeitskräfte zu entwickeln.

NOCH NIE WAR ES EINFACHER ZU VIRTUALISIEREN:KOSTEN ZU SPAREN.FLEXIBLER ZU SEIN.MEHR ZU ERREICHEN.NUTZEN SIE DIE CHANCEN DER VIRTUALISIERUNG. JETZT.Mit Microsoft ® Virtualisierung müssen Sie dafür nicht einmal anIhr Erspartes. Denn im Betriebssystem Windows Server ® 2008ist der Hyper-V fester Bestandteil und muss nicht erstseparat erworben werden. Erfahren Sie mehr überVirtualisierungsmöglichkeiten auf microsoft.ch/virtualisierungVirtualisierung© Microsoft Corporation 2009. Alle Rechte vorbehalten.

PRAXIS19Hightech-Unternehmen:Wie findet manSpezialisten?DER ERFOLG EINES UNTERNEHMENS HÄNGT VON SEINEN MITARBEITERN AB.Qualifiziertes Personal zu finden, ist deshalb eine zentrale Aufgabe jedes Unternehmens, seies Start-up, KMU oder Industriebetrieb. Wie findet und pflegt man trotz knapper RessourcenSpezialisten, welche sich mit einem bescheideneren Lohn zufrieden geben und trotzdemÜberdurchschnittliches leisten?In einem alten Backsteingebäude am Paul Scherrer Institut inVilligen haben vier langjährige Mitarbeiter im Oktober 2006 dieSpin-off-Firma DECTRIS gegründet. Rund ein Jahr späterkommen zwei weitere Mitarbeiter hinzu, doch schon wird dieManpower wieder knapp, die anfallenden Aufträge könnenkaum bewältigt werden. Zudem treten jetzt auch noch technischeProbleme auf, die bestellten Geräte können nicht produziertwerden. Wie findet man nun gute Leute, die schnellproduktiv werden? In diesem Spannungsfeld bewegen sichviele Start-ups, solche Phasen erfolgreich zu überwinden, istfür junge Firmen extrem wertvoll und lehrreich. Jetzt, knapp dreiJahre nach der Gründung, arbeiten 18 Personen bei DECTRIS,davon 9 promovierte Physiker, 5 Ingenieure sowie 4 Personenfür Produktion und Administration. Die Hightech-Detektoren fürRöntgenstrahlung werden mit höchster Qualität produziert undvon Baden aus in die ganze Welt geliefert.MitarbeitersucheBei der Mitarbeitersuche gehen wir sehr klassisch vor. DieStellenbeschreibung und die Anforderungen werden in derGeschäftsleitung diskutiert und die Stellen in der Zeitung ausgeschrieben.Auf Zeitungsinserate haben sich viele hoch qualifizierteMitarbeiter gemeldet. Personen, welche nicht aktiv aufder Suche nach einer neuen Stelle sind, können damit sehr gutangesprochen werden. Nach wie vor herrscht ein Mangel anIngenieuren, welche man auch mittels Internetplattformenfindet, wenn man die Suche geographisch ausweiten will. DieAuswahl von hoch qualifiziertem Personal geschieht bei uns invier Phasen:• Beurteilung der Bewerbungsschreiben und telefonischeKontaktaufnahme• Einladung zu einem persönlichen Gespräch und Vorstellungder Firma• Einholen von mindestens zwei Referenzen• Präsentation des Kandidaten, in der er seine bisherigenTätigkeiten darstellt und seine Vorstellungen bezüglich derGestaltung der neuen Stelle erörtertAuf die ersten beiden Punkte muss nicht näher eingegangenwerden. Das Einholen von Referenzen ist unserer Ansicht nachunerlässlich, weil es schlicht unmöglich ist, Kandidaten aufgrundeines einstündigen Gesprächs zu beurteilen. Die Präsentationdes Kandidaten ist sehr wertvoll, weil dieser sich dabeiGedanken über die Tätigkeiten in seiner neuen Stelle macht,dies hilft, Unklarheiten zu beseitigen. Auch können die verschiedenenPräsentationen dem Arbeitgeber eine etwas differenzierteSicht ans Anforderungsprofil des Kandidaten eröffnen.Dieser Prozess ist für beide Seiten relativ zeitaufwändig,dass aber bei Fehlbesetzungen viel mehr Zeit und Geld verlorengeht, versteht sich von selbst.

Delegierenist einfach --wenn man verlässliche Partner hat.Ob Geschäftsbericht, Kunden- oder Mitar bei termagazine,Image- oder Produkte broschüren:Ihre Publikationen sind bei uns in guten Händen.Während Sie den Inhalt definieren, können Siesich für die Umsetzung ganz auf uns verlassen.Als Spezialist für qualitativ hochstehende Druckerzeugnissewissen wir, welches Druck verfahrensich rechnet; was es braucht, dass Ihre Publikationgut in der Hand liegt und bei Ihren ZielgruppenAufmerksamkeit erzeugt. Als Verlagshaus verfügenwir zudem über Know-how und Vertriebslogistik,dass Ihre Botschaft zum richtigen Zeitpunkt beimrichtigen Empfänger ankommt.Verlassen Sie sich auf persönliche Betreuung,Flexibilität und Top-Qualität – damit IhrePublikation einen überzeugenden Eindruckhinterlässt.effingerhof ag storchengasse 15 t +41 56 460 77 77CH-5201 brugg f +41 56 460 77 70info@effingerhof.chwww.effingerhof.ch

DIENSTLEISTUNGSchlüsselelemente bei Anstellung undBetreuung von Fachpersonal• Umfassendes Bild des Bewerbers mittels einesGesprächs, einer Präsentation und Referenzauskünften• Vielseitige und herausfordernde Tätigkeitenmit Freiräumen für innovative Lösungen• Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter,welches durch regelmässige informelle Gesprächegefördert wirdwww.dectris.com21Martin Spieser Prozess-Ingenieur, undChristian Brönnimann CEO DECTRIS AG, BadenDie konjunkturelle Lage ist im Moment sehr günstig, um hochqualifiziertes Personal zu finden, die Qualität der Be werber istsehr hoch. Gute Erfahrungen haben wir auch mit Blindbewerbungengemacht, wobei sich solche Verfahren immer in dieLänge ziehen. Die Firma muss sich natürlich genau überlegen,welche Projekte die entsprechende Person betreuen soll. DasAuswahlverfahren läuft dann genau gleich über die vier Phasenab. Kommt es zum Vertragsabschluss, laufen die internenVorbereitungen an, Stellenantritt ab sofort ist meist nicht optimal.Die klassischen Merkmale wie Bestimmen eines Göttis,einfach lösbare Aufgabe für die erste Woche und sorgfältigeBetreuung gelten immer noch. Wobei man von motiviertemPersonal erwartet, dass es sich Inputs selbst holt und Vorschlägebringt, wie neue Aufgaben zu lösen sind.Welches sind nun längerfristig die Anreizsysteme fürhoch qualifizierte Mitarbeiter?Spezialisten arbeiten sehr gerne mit Spezialisten, deshalb ist esunerlässlich, Leute zu finden, welche ins Team passen. Wennihnen der entsprechende Freiraum gewährt wird, entstehenkreative Vorschläge und innovative Lösungen, die oft gewinnbringendverwendet werden können. Diese können Optimierungenin Produktionsabläufen, Produkte-Innovationen oder sogarneue Produkte betreffen.Offene Kommunikation der Firmenführung ist unerlässlich, umüber den Geschäftsverlauf zu informieren. Des Weiteren wollendie Mitarbeiter beurteilt werden, und regelmässiges Feedbackrespektive Anerkennung für die geleistete Arbeit ist eine grosseMotivationsquelle.Teamevents, bei denen Vorträge über fachliche Themen und neueEntwicklungsmöglichkeiten (ausserhalb des Daily Business)gehalten werden, fördern den interdisziplinären Austausch vonIdeen, den Zusammenhalt und die Identifikation mit dem Unternehmen.Dazu gehört auch die Teilnahme an wissenschaftlichenKonferenzen zwecks Weiterbildung.Zu den monetären Anreizsystemen gehören Boni und auch Mitarbeiterbeteiligungsprogramme.Letzteres verstärkt die Bindungder Mitarbeiter mit dem Unternehmen und ist als längerfristigeInvestition von beiden Seiten zu sehen.Als junges Unternehmen sehen wir diese turbulenten Zeiten alsgrosse Chance. Der Ausbildungsstandard von Hochschulabsolventenund Fachhochschulabgängern ist hervorragend. DieArbeitsqualität und Zuverlässigkeit des Personals ist sehr hoch.Deshalb ist der Moment günstig, um hoch qualifizierte Fachkräftezu finden und gezielt in neue Entwicklungen zu investieren.Wir machen sehr gute Erfahrungen mit Physikern, da sie vielseitigeinsetzbar sind. Gerade in einem jungen Hightech-Unternehmenkönnen sich die Aufgaben fast monatlich ändern, weshalb flexibleMitarbeiter ausserordentlich wertvoll sind. Vielseitige und herausforderndeTätigkeiten sind genau das, was Fachspezialistensuchen. Dementsprechend sind sie auch bereit, einen etwasbescheideneren Lohn zu akzeptieren.Vertrauen in die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeiterist dabei die wohl wichtigste Voraussetzung der Geschäfts leitung.Regelmässige, informelle Gespräche mit den Mitarbeitern förderndas beidseitige Vertrauen und machen frühzeitige Einflussnahmemöglich.

PRAXISSponsoring – das A&Oder AVO SESSION BaselERFOLGREICHES SPONSORING BEDEUTET GROSSE AUFMERKSAMKEITmit wenig Eigenaufwand. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten lassen sichso knappe Ressourcen optimal einsetzen. Vorausgesetzt, man investiert in dierichtige Veranstaltung.22Ressourcen optimieren heisst in vielen Unternehmen leidernichts anderes als Werbebudgets streichen. Das alleine bringtaber höchstens kurzfristigen Nutzen und kann auf lange Sichtsogar grossen Schaden anrichten. Wer seine Kommunikationsausgabenrichtig optimieren möchte, muss seine Investitioneneffektiver einsetzen – also für jeden Werbefranken mehr Aufmerksamkeiterzielen.Sponsoring ist da mit Abstand eine der besten Strategien. Miteinem überschaubaren Einsatz kann man Teil eines grossenEvents werden und von dessen nationaler und internationalerAusstrahlung profitieren. Aber nicht nur der Event selbst, auchdie anderen Sponsoren können einen entscheidenden Werbevorteilbringen. Deshalb lohnt es sich, bei der Auswahl einerVeranstaltung auch einen Blick auf deren bisherige Partner zuwerfen.Stars wollen StarsStars legen grossen Wert darauf, welcher Name neben ihremauf dem Festivalposter steht und welcher Künstler vor ihnenschon auf derselben Bühne stand. Je grösser die Stars in derVergangenheit waren, desto leichter ist es, neue Musiker füreinen Auftritt zu gewinnen. Sponsoren verhalten sich ganz ähnlich.Sobald ein grosses, renommiertes Unternehmen alsSponsor auftritt, steigt auch das Interesse weiterer Firmen,denn viele Sponsoring- Verantwortliche verlassen sich gerneauf die guten Erfahrungen anderer.Ein Event profitiert also vom seriösen und vertrauenswürdigenImage seines Partners. Deshalb ist ein guter Veranstalter immerauf das Image seines Sponsors bedacht – auch bei der Auswahlweiterer Investoren. Diese müssen zu den bestehenden Partnernin Sachen Qualität und Lifestyle passen, denn eine Premium-Markekann nicht auf demselben Plakat werben wie einBillig label. Vor allem aber müssen die verschiedenen Unternehmendieselben Zielgruppensegmente ansprechen.Budgets addieren, Wirkung multiplizierenDie Rechnung ist ganz einfach – und sie geht für alle Beteiligtenauf. Ein einzelnes Unternehmen könnte mit dem Geld, das esz.B. in die AVO SESSION Basel investiert, niemals einen Kundeneventmit vergleichbarer Qualität auf die Beine stellen. Als Teilunseres Grossevents kann es seinen Gästen aber echte Weltstarsbieten und die besondern Hospitality-Angebote mit exklusivenMoney-can’t-buy-Aktivitäten nutzen. Die Gäste erlebenunvergessliche Momente und behalten auch die Gastgeber inbester Erinnerung.Gleichzeitig profitiert ein Sponsor aber auch von den Gästender anderen Partnerfirmen. Da bei der AVO SESSION Basel gezieltSponsoren zusammengebracht werden, deren Kundenkreisesich überschneiden, findet eine Multiplizierung der Zielgruppenkontaktestatt. Das bedeutet: Der Kunde IhresTisch nachbarn ist gleichzeitig ein potentieller Kunde für IhrUnternehmen und wird durch Ihr Sponsoring auf Ihre Firmaaufmerksam. Leider wird dieser Faktor bisher von viel zu wenigenVeranstaltungen berücksichtigt. Neben der AVO SESSIONBasel ist vor allem das Swiss Economic Forum mit dieserStrategie sehr erfolgreich.

PRAXIS25Eine komplexe Organisation – wie sie Siemens mit seinen mehrals 400 000 Mitarbeitenden in über 190 Ländern zweifellos darstellt– ist nur dann erfolgreich zu führen, wenn alle Beteiligtenden grundlegenden Geschäftsinhalt verstehen. Anhand derMegatrends «Urbanisierung» und «Demographischer Wandel»lassen sich die umfassenden Aktivitäten von Siemens aufanschauliche Weise und für jedermann verständlich erklären.Dies erleichtert nicht nur die Kommunikation mit Mitarbeitern,Kunden, Lieferanten und Investoren, sondern unterstützt auchdie Arbeit des Managements bei der strategischen Ressourcenplanung.Unsere Welt ist geprägt von diesen Megatrends: Immer mehrMenschen leben in Städten – oder arbeiten zumindest dort. Dassteigert die Nachfrage: Der öffentliche Verkehr muss gefördert,Elektrizität, Öl und Gas in genügender Menge bereitgestellt unddie Infrastruktur ausgebaut werden. Und dies immer mit möglichstumweltfreundlichen und energieeffizienten Lösungen.Hinzu kommen, angesichts der immer älter werdenden Bevölkerung,die steigenden Anforderungen an die medizinischeVersorgung.Die relevanten Märkte im Auge behaltenAbgeleitet von den Megatrends fokussiert sich Siemens auf dieWachstumsmärkte Energie/Umwelt, Mobilität, Sicherheit, Industrietechnikund Gesundheitswesen. Diese Märkte werdenvon den drei Siemens-Sektoren Industry, Energy und Healthcarebearbeitet, und auf dieser Basis haben wir auch die strategischeRessourcen- und Portfolioplanung ausgerichtet. Siemenshat in den letzten vier Jahren ein Volumen von nichtweniger als 40 Milliarden Euro bewegt! Zum einen wurden rund20 Milliarden Euro in Zukäufe investiert. Der Grossteil davonging in das Medizingeschäft. Aber auch die Industrie- und Energiebereichewurden durch Akquisitionen gestärkt. Zum anderenhat Siemens viele Aktivitäten an starke Partner verkauft oder inJoint Ventures eingebracht. Der Verkauf des Automobil geschäftsan Continental oder die Zusammenarbeit mit Nokia im Bereichder Carrier-Netzwerke stehen hier im Zentrum.Auch in der Schweiz orientieren wir uns bei der strategischenRessourcenplanung konsequent an den drei Sektor-Aktivitäten.So hat Siemens Schweiz seine Entwicklungsabteilung, die ihrenSchwerpunkt im Bereich Telekommunikation hat, durch einManagement-Buy-out erfolgreich ausgegliedert. Das PC-/Server-Geschäftwurde an Fujitsu veräussert, die Aktivitäten derGeschäftstelefonie in ein eigenständiges Unternehmen überführt,und für die Schnurlostelefone ist neu die Firma GigasetCommunications verantwortlich.Konsequente NeuausrichtungDer Vergleich der Auftragseingänge der Jahre 2000 und 2008zeigt, wie tiefgreifend der Umbau ist. Waren damals bei SiemensSchweiz noch zwei Drittel des Geschäfts im ArbeitsgebietInformation und Kommunikation angesiedelt und nur ein Drittelbei Industrie, Energy und Healthcare, so machen diese dreiSektoren heute rund 90 Prozent des Gesamtvolumens aus. Einsolcher Umbau lässt sich nur mit einer vorausschauendenRessourcenplanung bewerkstelligen, und diese wiederum istnur möglich mit der oben beschriebenen verständlichen undnachhaltigen Geschäftsstrategie.Von zentraler Bedeutung ist die Planung der Personalressourcen.Allein das Management der Mengengerüste ist bei solchgrossen Portfolio-Veränderungen eine Herausforderung. Nochviel schwieriger ist aber die Planung der qualitativen Personalressourcen.Wir müssen sicherstellen, dass auch das Know-howfür ältere Technologien, wie z.B. die Relais-Technik bei denBahnsicherungsanlagen, unseren Kunden auf Jahre hinaus zurVerfügung stehen. Diese langfristigen Planungsprozesse wollenwir laufend optimieren. Dies erreichen wir, indem HR-Aspekte bei den strategischen Geschäftsdurchsprachen einbezogenwerden. Zu diesem Zweck erfassen wir die Qualifikationenvon jedem Mitarbeitenden und können so gezielt Aus- undWeiterbildungen initiieren oder rechtzeitig geeignetes Personalrekrutieren. Parallel dazu eruieren und bewerten alle Führungskräfteregelmässig die Personalrisiken und Know-how-Lückeninnerhalb ihrer Geschäftsbereiche, indem sie Informationen zuMarktentwicklung, Technologiewechsel oder anstehendengros sen Kundenprojekten gemeinsam mit den HR-Verantwortlichenbesprechen.Gemeinsame Sprache findenDieses Zusammenspiel zwischen der funktionalen HR-Strategieund der Business-Strategie ist eine nie endende Aufgabe undlässt sich kontinuierlich verbessern. Unabdingbar ist dabei einegemeinsame Sprache von HR-Fachleuten auf der einen undLinienmanagern und Ingenieuren auf der anderen Seite. Nurdadurch lässt sich Transparenz herstellen und Vertrauen aufbauen– zwei wesentliche Voraussetzungen, um die PersonalundRessourcenplanung im Gleichschritt mit dem strategischenGeschäft voranzutreiben. Die eingangs beschriebenen Megatrendsmit ihren für Siemens relevanten Wachstumsmärktenerleichtern hier die Kommunikation zwischen den Verantwortlichenund über die Hierarchie- und Organisationsstufen hinweg.Dies wiederum ist die Basis für die Etablierung von erfolgreichenGeschäftsprozessen.Den Nachwuchs begeisternWas mir aber zunehmend Sorgen macht, ist der generelleMangel an jungen Fachkräften. Wer soll denn all die Wachstumsmärktemit neuen Produkten, Lösungen und Innovationenbedienen? Es sind Ingenieure und Ingenieurinnen mit Ideen,Engagement und Wissen. Der Grund für den Fachkräftemangelliegt nicht an der Qualität unserer Bildungseinrichtungen, sondernan der fehlenden Affinität für technische Berufe. Hier sindwir alle gefordert. Bei Siemens haben wir darum das ProgrammGeneration21 ins Leben gerufen. Dabei geht es um die Förderungdes Ingenieur-Nachwuchses, und zwar vom Kindergartenüber die Grund schule und die Berufslehre bis hin zu den HochundFachhochschulen. Darum bilden wir in der Schweiz 300Lehrlinge aus und finanzieren eine neue Professur für nachhaltigesBauen an der ETH Zürich. Und darum prämieren wir mitdem Siemens Excellence Award die besten Diplomarbeiten anden Schweizer Fachhochschulen und motivieren so die Absolventen,den Technikberuf weiterhin mit Verve und Begeisterungzu betreiben. Im Weiteren verteilen wir an Kindergärten in derSchweiz unsere Forscherkisten. Mit einfachen Experimentenkönnen bereits die Kleinsten spielerisch erfahren, dass Techniknicht langweilig und trocken ist, sondern begeisternd – und vorallem dringend nötig, um die Herausforderungen, welche dieMegatrends mit sich bringen, meistern zu können.

WennKommunikationmehralsLärmverursachensoll

Corporate IdentityBrandingCommunicationsDesignPublishingIn einem hart umkämpftenMarkt müssenWettbewerbs vorteileso kommuniziertwerden, dass sie vonIhren Zielgruppenauf den ersten Blickerkannt werden:klar, wirksam undvertrauensbildend.Stier Communicationsunterstützt IhrUnternehmen, IhreLeistungen sichtbarzu machen undsich damit in IhrenZielmärkten nach haltigzu positionieren.Mit einem strategischausgelegten Kommunikationskonzept,effizienten Umsetzungsideenund Kostenbewusstsein.www.stier.chStier Communications AG Grossächerstrasse 25CH-8104 Weiningenwww.stier.chT +41 44 752 52 52F +41 44 750 42 24stier@stier.ch

PRAXISRessourcen ausschöpfen –zwei AnsatzpunkteUM DIE PERSONELLEN RESSOURCEN EINES UNTERNEHMENS optimal auszuschöpfen,sollte auf zwei Ebenen angesetzt werden. Auf individueller Ebene muss das Mitarbeitendenpotentialerkannt und entwickelt werden. Auf organisationaler Ebene gilt es, für diePotentialumsetzung förderliche Rahmenbedingungen zu schaffen.28Jedes Unternehmen hat zum Ziel, seine personellen Ressourcenoptimal zu nutzen. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte sowohlbei individuellen Aspekten (z.B. spezifischen Kompetenzen) alsauch bei den organisationalen Rahmenbedingungen angesetztwerden. Zum einen müssen diejenigen Mitarbeitenden gefundenwerden, die gutes Potential haben, und dieses Potentialmuss gezielt gefördert werden. Auch der beste Mitarbeiter mitdem besten Potential kann dieses jedoch nur dann gewinnbringendeinsetzen, wenn seine Arbeitssituation dafür förderlichist. Bei Helsana zielt deshalb der Nachwuchspool auf dieoptimale Auswahl und Weiterentwicklung von Mitarbeitendenmit Potential zur Kaderlaufbahn; die Mitarbeitendenumfragewiederum zielt auf die Schaffung optimaler Rahmenbedingungenfür die Umsetzung des vorhandenen Potentials sämtlicherMitarbeitenden.Auswahl und Förderung potentieller KadermitarbeitenderDie Selektion von kompetenten Mitarbeitenden erfolgt häufignur durch unsystematische und wissenschaftlich nicht fundierteVorgesetzteneinschätzungsinstrumente, deren Vorhersagekraftüber die Weiterentwicklung eines Mitarbeiters zu wünschenübrig lässt. Das HR von Helsana hat 2009 ein schlankesVerfahren für die Beurteilung von möglichen Nachwuchskräftenkonzipiert, das sich aus drei Komponenten zusammensetzt:• einem Intelligenztest (objektiver Leistungstest)• einer Beschreibung der berufsbezogenen Persönlichkeit(Selbsteinschätzung)• und einer kompetenzbasierten, verhaltensorientiertenVorgesetzteneinschätzung (Fremdeinschätzung)Die drei Datenquellen werden zu einem Leistungs-/Potential-Portfolio verrechnet.Die ausgewählten Nachwuchs-Pool-Kandidatinnen und -Kandidatenerhalten ein auf ihre berufliche Situation hin abgestimmtesEntwicklungsprogramm, das sich aus verschiedenenFördermassnahmen zusammensetzt. So z.B. Weiterbildungen(von einzelnen Fachkursen bis zu ganzen Ausbildungsgängen),Kamingesprächen mit Führungskräften, Einsatz in Projektenoder Job-Rotationen. Ziel ist es, alle Mitglieder des Nachwuchs-Pools innerhalb von einem bis drei Jahren in einer neuen Positionzu platzieren. Dabei steht nicht eine formale Beförderung imVordergrund, sondern die berufliche Entwicklung und die Potentialumsetzungder Mitarbeitenden. Die «Nichtselektionierten»werden nicht als «Verlierer» behandelt: Die Erkenntnisseaus dem Beurteilungsprozess fliessen in das jährliche Mitarbeitendengesprächmit ein, das bei Helsana einen starken Fokusauf die Entwicklung der Mitarbeitenden legt: Im Entwicklungsplanwerden Entwicklungsmassnahmen – in einem kleinerenRahmen als für die Mitglieder des Nachwuchs-Pools – für die betreffendenMitarbeitenden definiert und regelmässig überprüft.Mitarbeitendenumfrage verhilft zur Schaffung optimalerorganisationaler RahmenbedingungenDas HR von Helsana hat 2006 in Zusammenarbeit mit derertragswerkstatt GmbH eine neue Form der Mitarbeitendenumfrage(MAU) eingeführt, die verdeutlicht, wie gut das vorhandeneMitarbeitendenpotential genutzt wird. Grundlage fürdie Erarbeitung war folgendes Modell (vgl. Abbildung): Wirmessen, wie leistungsbereit und engagiert unsere Mitarbeitendensind und mit welchen Faktoren der Arbeitssituation dieszusammenhängt. Wir fragen explizit nicht danach, wie zufriedenMitarbeitende mit ihrer Situation sind. Aussagekräftigersind Informationen, die Aufschluss über die Leistungsbereitschaftder Mitarbeitenden geben und sowohl Motivatoren alsauch Leistungsbarrieren verdeutlichen. Wir lassen also dieMitarbeitenden beurteilen, inwieweit an ihrem Arbeitsplatzbestimmte Kriterien erfüllt sind, von denen wir auf Grundlagewissenschaftlicher Erkenntnisse und aus Studien wissen, dasssie erfolgsrelevant sind. Mitarbeitende, die ihre Arbeitssituation1 als gut bewerten, sind leistungsbereiter 2 als Mitarbeitende,die ihre Arbeitssituation als schlecht erleben. LeistungsbereitereMitarbeitende wiederum erzielen bessere wirtschaftlicheErgebnisse.Die Ergebnisse der Mitarbeitendenumfrage werden auf zweiEbenen genutzt. Zum einen zeigt die Mitarbeitendenumfrage

Optimale Ausschöpfung der personellenRessourcen durch Einbezug individueller Aspekteund organisationaler Rahmenbedingungen:PRAXIS© Peter Ruggle• Nutzung wissenschaftlich fundierterInstrumente für die Nachwuchsselektion undEntwicklung aller Mitarbeitenden• Evaluation der organisationalenRahmenbedingungen durch regelmässigeMitarbeitendenumfrage zur Bewertung derArbeitssituation und Messung der damitzusammenhängenden LeistungsbereitschaftSystematische Evaluation als Bestandteilprofessioneller HR-Arbeitwww.helsana.ch29Charlotte Kabay Flück lic. phil., Psychologin FSP, und Sven Grund Dr. phil., Psychologe FSP, beideMitglied der SGAOP, Fachspezialisten Organisationsentwicklung, Helsana Versicherungen AGvon Helsana den Führungskräften auf, welche Faktoren der Arbeitssituationin ihrem Team, ihrer Organisationseinheit oderihrem Bereich förderlich oder hinderlich für eine hohe Leistungsbereitschaftsind. Die Führungskräfte erhalten also einInstrument, mit dem sie ihren Verantwortungsbereich wertschöpfendergestalten können. Die MAU liefert hiermit Ansatzpunktefür eine effektive Personal-, Team- und Organisationsentwicklung.Zum anderen sind darüber hinaus Kerngrössen aus der Umfragein die jährliche Unternehmensbewertung integriert, werden imGeschäftsbericht dargelegt und gehen in den Zielplanungsprozessein. Die Umfrage ist somit zusätzlich ein Controlling- undBilanzierungsinstrument für das Topmanagement.schaft (gemessen über den Performance-Index) und bewertenden Führungsstil ihres Vorgesetzten und das Teamklima deutlichbesser. Vergleichbare Ergebnisse zum Nutzen des Nachwuchs-Poolsliegen bislang noch nicht vor, da das Instrumenterst eingeführt wurde.Wichtige Tools für HR-ArbeitDie vorgestellten Instrumente stellen einen wichtigen Anknüpfungspunktfür die HR-Beratungs- und Unterstützungs-Arbeitdar. Die frühe, fundierte Identifikation von Nachwuchskandidatinnenund -kandidaten ermöglicht die gezielte Entwicklung vonFach- und Führungskadern auf der individuellen Ebene. DurchBewertung der ArbeitssituationEinstellung und VerhaltenJobpotentialeFührungsstil/Zusammenarbeit im Team/Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten/Transparenzder Ziele/Handlungsspielraum/Informationüber Strategie/Zusammenarbeit mit anderen OE/Arbeitsvolumen/Entgelt/Arbeitsbedingungen/Sicherheit des ArbeitsplatzesPerformance-IndexStolz/Bindung/Engagement/Veränderungsbereitschaft/Kundenorientierung/QualitätsorientierungOperativesGeschäftsergebnisErste Evaluationsergebnisse bestätigen MehrwertProfessionelle HR-Arbeit zeichnet sich dadurch aus, dass sieverdeutlicht, welchen Erfolg der Einsatz von Zeit und Ressourcenfür HR-Themen hat. Durch die systematische Evaluationder durch die MAU initiierten Veränderungen konnten wir denNutzen des Instruments nachweisen: Der Vergleich der Auswertungenvon 164 Teams, die bei der Messung 2009 denselbenVorgesetzten hatten wie bei der Messung 2008, zeigt, dassdiejenigen Führungskräfte, die die Ergebnisse systematischbearbeiten, deutliche Fortschritte erzielen und damit die vorhandenenRessourcen besser ausschöpfen. Diejenigen 10% derTeams nämlich, die die Umsetzung von Massnahmen am bestenbewerten, zeigen eine deutliche Erhöhung der Leistungsbereiteinekontinuierliche Messung der Beurteilung der Arbeitssituationund der damit zusammenhängenden Leistungsbereitschaftlassen sich optimale Rahmenbedingungen schaffen, mit denendie Mitarbeitenden ihr Potential gewinnbringend einsetzenkönnen. Nachwuchs-Pool und Mitarbeitendenumfrage werdendamit zu wichtigen wertschöpfenden Tools in der strategischenHR-Beratung.1Gemessen an Faktoren wie Zusammenarbeit,Führungsstil des Vorgesetzten, Zieltransparenz, Information,Entwicklungsmöglichkeiten etc.2Gemessen an Verhaltens- und Einstellungsfaktorenwie Engagement, Stolz, Bindung, Veränderungsbereitschaft,Kundenorientierung, Qualitätsorientierung

PRAXISSonderband des Wirtschaftsmagazins«Führen durch Vorbild – Persönlichkeiten im Gespräch»Im September 2009 erscheint «Führen durch Vorbild»von Dr. Hans R. Knobel und Manuela Stier als Sonderbanddes Wirtschaftsmagazins.In Gesprächen mit 45 Persönlichkeiten aus den BereichenUnternehmen, Hochschulen, Sport, Militär, Kultur, Politik undOrganisationen wird das Thema Vorbild und Führung ausverschiedenen, praxisorientierten Blickwinkeln beleuchtet.Auch die Sicht der Mitarbeitenden kommt zu Wort.In «Führen durch Vorbild» finden Sie zahlreiche Beispieleund Anregungen für Ihre eigene Führungstätigkeit.30Bestellungen unter www.stier.chFühren durch VorbildFÜHRUNGSKRÄFTE SIND ESSENZIELL FÜR DIE MITARBEITENDEN: Führungskräfteentscheiden über die Richtung «ihres» Unternehmens und damit über deren Zukunft. Sieentwickeln Werte, an denen sich die Mitarbeitenden orientieren können. Sie können ihnenzeigen, wie sie herausragende Leistungen schaffen können, die das Unternehmen einzigartigund dauerhaft im Wettbewerb erfolgreich machen.Von einer Führungskraft wirkt ihr Verhalten am glaubwürdigstenauf die Mitarbeitenden: Sie müssen deshalb selbst durch ihrVerhalten einlösen, was sie sich von den Mitarbeitenden wünschen.Dies können die modernen Neurowissenschaften erklären:Wissenschaftler fanden in den 90er Jahren heraus, dass esspezielle Nervenzellen gibt, so genannte Spiegelneurone, die ermöglichen,dass Menschen mit einer anderen Person buchstäblichmitfühlen können. Mitarbeitende beobachten also nicht nurdie Führungskraft, sondern sie simulieren (spiegeln) deren Gefühleund deren Verhalten innerlich mit. Spiegelneuronen sinddie Grundlage für die Einfühlung in die Führungskraft (Empathie),also die Fähigkeit, sich in den Vorgesetzten hineinzuversetzen– dessen Gedanken, Gefühle und Ansichten weitmöglichzu erkennen und hieraus das Verhalten des anderen zu interpretieren.Die Mitarbeitenden bewerten also die Führungskraftnicht aus der Sicht IHRER, sondern SEINER Gedanken, Gefühleund Ansichten, um zu sehen, was dessen Handeln bestimmt. DasGehirn fragt sich dabei, wie sich der Mensch fühlen würde, wenner die Handlung der beobachteten Person imitiert.Durch die Spiegelneuronen können Mitarbeitende durch dasVerhalten der Führungskraft lernen, weil schon durch dasBeobachten solche Lernprozesse in Gang treten, so als ob siedie Handlungen selbst ausführen würden. Mehr noch: DurchSpiegeln der Führungskraft kann der Mitarbeitende sogarversuchen, auf das künftige Verhalten der Führungskraft zuschliessen. Aufschluss hierüber liefern der Gesichtsausdruck,Gesten und das Verhalten der Person.Umgekehrt ist es für gute, wirkungsvolle Führung essenziell, sichin seine Mitarbeitenden einzufühlen, sie zu verstehen, ihnen dasgewünschte Verhalten zu erklären und sie von der gewünschtenHandlung zu überzeugen und sie ihnen vorzuleben. MangelndeEinfühlung zeigen zum Beispiel Führungskräfte, die ihre eigenenInteressen durch ihre Macht, ihren Status und die ihnen offiziellverliehene Führungsrolle durchsetzen: Sie nutzen Befehle undsanktionieren deren Ausführung mit den ihnen verfügbaren Belohnungenund Bestrafungen, statt sich in ihre Mitarbeiter einzufühlenund ihnen das gewünschte Verhalten zu zeigen.

© Peter RugglePRAXISHans R. Knobel und Manuela StierFühren durch Vorbild –Persönlichkeiten im GesprächPatrick Aebischer ı Pius Baschera ı Urs Baumann ı Urs Berger ı André BlattmannFritz F. Bösch ı Jörg Denzler ı Rolf Dubs ı Carl Elsener ı Veronika Elsener31Philip W. Erzinger ı Gudela Grote ı Rudolf Häfeli ı Michael Haefliger ı Dieter HerbstAndreas R. Kirchschläger ı Urs Lehmann ı Nicola Leibinger-KammüllerChristiane Leister ı Peter Leu ı Stefan Linder ı Monika Löffel-Bösch ı Hansueli LoosliCatherine Mühlemann ı Hans-Ulrich Müller ı Carolina Müller-Möhl ı Max NägeliAdolf Ogi ı Günter Pfeiffer ı Michael Pieper ı Urs Rickenbacher ı Klaus RischGudrun Sander ı Ernst Schläpfer ı Thomas Schmidheiny ı Johann N. Schneider-AmmannAndreas M. Schönenberger ı Bruno Staffelbach ı Peter Stähli ı Thomas StockerRené Villiger ı Peter Waser ı Rudolf WeberProf. Dr. Dieter HerbstUniversität St. Gallen und Universität der Künste, BerlinWie wichtig das Vorleben durch Führungskräfte ist, zeigt einBlick in die Praxis: Studien zeigen, dass weniger als 10 Prozentder Unternehmensstrategien tatsächlich umgesetzt werden.Einer der Gründe ist, dass die Mitarbeitenden nicht wissen, wiesie dies erreichen können. Zu den wichtigsten Aufgaben einerFührungskraft gehört daher, ihnen vorzuleben, welche Werteund welches Verhalten wichtig für den Erfolg des Unternehmenssind.Viele Manager beklagen sich über den zunehmenden Egoismusunter ihren Mitarbeitenden. Was sie übersehen: Egoismus istin jenen Unternehmen besonders ausgeprägt, deren Vorständeund Führungskräfte dies vorleben. Wer also auf der einen Seitedas Sparen predigt, aber sein eigenes Gehalt übermässig steigert,ist nicht glaubwürdig. Manager müssen ihre Werte lebenund den Mitarbeitenden vorleben. Wie also verhält er sich gegenüberseinen Mitarbeitenden: Ist er offen für deren Vorschlägeund gesprächsbereit? Geht er auf seine Mitarbeitenden ein?Wie verhält er sich gegenüber seinen Kunden? Richtet er seinVerhalten nach ihnen aus? Hält er Qualitätsgrundsätze ein? Verhälter sich ehrlich, solide und transparent? Wie verhält sich derMensch gegenüber Aktionären und Geldgebern: Kommunizierter offen und glaubwürdig? Steigert er den Unternehmenswert?Steht er im Dienst seines Unternehmens, seiner Aktionäre undGeldgeber? Wie verhält er sich gegenüber gesellschaftlichenGruppen: Wie verhält er sich gegenüber kulturellen Interessen,gegenüber Ökoproblemen, dem Fortschritt in Wissenschaft undTechnik und dem sozialen Wandel?Ein anderer wichtiger Grund für das Führen durch Vorbild ist,dass sich die Begeisterung des Vorgesetzten für sein Unternehmenauf die Mitarbeitenden übertragen kann. Wie notwendigdies ist, zeigen die jährlichen Ergebnisse des MarktforschungsinstitutsGallup, das jedes Jahr die Arbeitsmotiva tion in Unternehmenuntersucht. 2004 zeigte sich, dass nur 13 Prozentder Mitarbeitenden stark emotional am Unternehmen beteiligtGespräche mit 45 Persönlichkeiten:Patrick Aebischer, Pius Baschera, Urs Baumann,Urs Berger, André Blattmann, Fritz F. Bösch,Jörg Denzler, Rolf Dubs, Carl Elsener,Veronika Elsener, Philip W. Erzinger, Gudela Grote,Rudolf Häfeli, Michael Haefliger, Dieter Herbst,Andreas R. Kirchschläger, Urs Lehmann,Nicola Leibinger-Kammüller, Christiane Leister,Peter Leu, Stefan Linder, Monika Löffel-Bösch,Hansueli Loosli, Catherine Mühlemann,Hans-Ulrich Müller, Carolina Müller-Möhl,Max Nägeli, Adolf Ogi, Günter Pfeiffer, Michael Pieper,Urs Rickenbacher, Klaus Risch, Gudrun Sander,Ernst Schläpfer, Thomas Schmidheiny,Johann N. Schneider-Ammann, Andreas M. Schönenberger,Bruno Staffelbach, Peter Stähli, Thomas Stocker,René Villiger, Peter Waser, Rudolf Webersind, 69 Prozent sind nur gering beteiligt und 18 Prozent überhauptnicht! Von den über 80 Prozent der Angestellten, dieals unmotiviert und bindungslos ans Unternehmen gelten, sindsogar 15 Prozent als «aktiv unengagiert» aufgefallen. Diesebetrieben nicht nur «Dienst nach Vorschrift», sondern zeigtenihre Unzufriedenheit gar auf deutliche, bisweilen aggressive Artund Weise. Sie wiesen deutlich höhere Fehlzeiten auf und verlassendas Unternehmen in aller Regel binnen kurzer Zeit, waszu einer hohen Personalfluktuation führt (und damit zu Unruheim Betrieb). Wichtig für den Unternehmenserfolg ist daher, alsüberzeugendes Vorbild die Gefühle der Mitarbeitenden anzusprechenund sie für das Unternehmen zu begeistern.Führen durch Vorbild – diesem wichtigen und spannendenThema gehen auch Dr. Hans R. Knobel und Manuela Stier imgleich namigen Sonderband Wirtschaftsmagazin nach. Siehaben 45 Persönlichkeiten aus Unternehmen, Hoch schulen,Sport, Militär, Kultur, Politik und Organisationen danachgefragt, was ein Vorbild überhaupt ist und wie eine Führungskraftdies sein kann. Das Ergebnis sind viele Ansichten, Beispieleund Anregungen, die jede Führungskraft als inspirierendeQuelle nutzen kann. Das Buch erscheint im September 2009.

PRAXISPeter Waser Country General Manager Microsoft Schweiz GmbH, WallisellenDen Denk- undWerkplatz SchweizwachrüttelnDIE ROHSTOFFARME SCHWEIZ NIMMT PUNKTO PRODUKTIVITÄT und Innovationsfähigkeitunbestritten einen Spitzenplatz im internationalen Vergleich ein. Dies belegenzahlreiche Studien. Beobachtet man jedoch die Entwicklung über einen längeren Zeitraum,so lässt sich ein gefährlicher Trend ausmachen. Der Denk- und Werkplatz Schweiz befindetsich auf dem Sinkflug – eine Entwicklung, die es gezielt zu stoppen gilt.32Die Schweiz hat eine bemerkenswerte Geschichte hinter sich.Weder Rohstoffarmut noch mangelnder Meereszugang habendas kleine Land inmitten Europas daran gehindert, für sichund seine Bewohner Wohlstand zu erwirtschaften und sichinternational Anerkennung zu verschaffen. Für die attraktiveWettbewerbsposition unseres Landes sind nicht tiefe Kostenund Löhne ausschlaggebend, sondern vielmehr ein hoher Wissensstand– sprich Forschung, Aus- und Weiterbildung sowiedie gesellschaftliche Durchlässigkeit für die Verbreitung undpraktische Nutzung neuer Technologien. Anders formuliert: DieSchweiz hat den Wandel zur Wissensgesellschaft mit Bravourvollzogen. Die Wettbewerbsfähigkeit des Denk- und WerkplatzesSchweiz definiert sich heute primär durch die Produktivitätund Innovationsfähigkeit unseres Landes. Betrachtet manaktuelle Studien zur Position der Schweiz im internationalenVergleich, so macht der ursprüngliche Stolz relativ schnell Bedenkenzur weiteren Entwicklung Platz. Im Folgenden werdenImpulse aufgegriffen, wie dieser Negativtrend gezielt gestopptwerden kann.Der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes:Produktivität und InnovationsfähigkeitBei der Bewältigung des zunehmenden Daten- und Wissensflussessind die Informations- und Kommunikationstechnologien(ICT) von zentraler Bedeutung. Sie ermöglichen es, aus derwachsenden Informationsflut einen für Organisationen nutzbarenMehrwert, in der Form von gesteigerter Produktivität bzw.Innovationsfähigkeit, zu generieren. Dass der richtige Einsatzvon ICT zu Effizienzgewinnen und Wettbewerbsvorteilen führt,hat die Schweiz schon lange erkannt – nicht zuletzt belegt sie iminternationalen Vergleich einen Spitzenplatz punkto ICT-Investitionenpro Kopf. Eine aktuelle Economist-Studie (E-ReadinessRankings 2008, Economist Intelligence Unit) weist jedoch aufeine kritische Entwicklung hin. Sie zeigt auf, dass die Schweizin Bezug auf E-Readiness – definiert als die Fähigkeit, Informationenzu verarbeiten und wirtschaftlich und sozial nutzbar zumachen – im Begriff ist, ihre Spitzenposition zu verlieren. Andersformuliert: Während die Schweiz hinsichtlich ICT-Nutzungstagniert, holen andere Volkswirtschaften massiv auf und machender Schweiz ihre Spitzenposition streitig. Alleine zwischen2007 und 2008 haben wir vier Plätze verloren und befinden unsnun an neunter Stelle. Im Folgenden werden drei Impulse aufgegriffen,die der Schweizer Volkswirtschaft dabei helfen können,zurück auf die Überholspur zu gelangen.Mitarbeitende befähigen – Lösungen integrierenDie Schweizer Firmen sind dem Einsatz von ICT-Mitteln gegenüberin der Regel sehr aufgeschlossen. Regelmässig findet sichunser Land in den Ranglisten entsprechender Ländervergleichein der Spitzengruppe. In der Praxis aber ist zu beobachten,dass die nötigen organisatorischen Anpassungen und das Verständnisfür neue Arbeitsformen noch kaum vorhanden sind.Hier liegt Potential brach, das für einen besseren Wissensflussgenutzt werden kann. Anregungen dazu, wie es besser ausgeschöpftwerden kann, liefern die Ergebnisse der Studie «Ready,Willing and Enabled», die die Economist Intelligence Unit imJanuar 2008 publizierte. Die Studie zeigt einen direkten Zusammenhangzwischen dem Enablement (das heisst der Befähigungder Mitarbeitenden) und der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.Sie hält unmissverständlich fest, dass das Enablementder Mitarbeitenden eine erfolgskritische Managementaufgabeist. Das Management muss sich Fragen stellen wie: Sind Informationenda, wenn wir sie brauchen? Finden wir sie, wenn wirsie suchen? Managen die einzelnen Mitarbeitenden, die Teamsund schliesslich das Unternehmen als Ganzes Informationeneffektiv und effizient? Die Ware «Information» ist im Unternehmennicht als erratischer Block vorhanden, sondern verteilt aufelektronische Ablagen und die Köpfe. Die richtigen Informatio-

PRAXISMut zur Innovation33Peter Waser ist Country General Managerder Microsoft Schweiz GmbH. Er hat eine Ausbildungzum Maschinenkonstrukteur absolviertund danach an einer amerikanischen UniversitätBetriebswirtschaft studiert. Im Anschluss andas Studium war Peter Waser über zehn Jahrein verschiedenen nationalen und internationalenManagementpositionen für IBM tätig.Danach betreute er bei Swisscom zunächstSchlüssel projekte im Informations- und Telekommunikationsbereichund war schliesslich alsgesamtschweizerischer Leiter der Kundenbetreuungszentrentätig. In seiner nächsten Funktionbaute er als CEO die Geschäftsaktivitäten desTelecom-Start-ups Callino (Schweiz) AG auf.Ende 2001 wechselte er zu Microsoft Schweiz.Bevor ihm im Mai 2006 die Führung der SchweizerNiederlassung übertragen wurde, leitete erdie Bereiche Consulting und Services sowie dasGrosskundengeschäft.www.microsoft.chnen aus den miteinander vernetzten Wissensressourcen zu extrahieren,wertschöpfend zu gestalten und weiterzutransportierenist das, was wir Wissensarbeit nennen. Wie für jede Arbeitbraucht es dafür die richtigen Werkzeuge. Allerdings bringenmoderne Technologien nicht per se Effizienzgewinne, sondernnur dann, wenn der optimale Umgang mit ihnen thematisiertund verinnerlicht wurde. Heute die Erfahrung mit diesen neuenTechnologien im unternehmerischen Kontext zu machen, ist derWettbewerbsvorteil von morgen. Darum sollten sich Unternehmenauch die Frage nach den richtigen Instrumenten stellen:Welche Lösungen sind für das eigene Unternehmen sinnvoll?Wie können Mitarbeitende und Teams noch mehr Nutzen ausder IT-Revolution ziehen? Denn die Informationsflut kommt erstnoch. Machen wir uns für sie bereit.Vergleicht man weltweit die Überlebensquote von Start-ups innerhalbder ersten fünf Jahre nach Unternehmensgründung, sofällt auf, dass diese Kennziffer in der Schweiz überdurchschnittlichhoch ist. Was auf den ersten Blick positiv aussieht, hat beigenauerer Betrachtung auch einen negativen Beigeschmack. Istdie Schweiz so risikoavers bzw. die Schwelle für Neugründungenso immens hoch, dass quasi nur Initiativen mit garantierterÜberlebenschance auf den Markt kommen? Viele Innovationensind durch Zufall und Risikobereitschaft entstanden. Letzteresist eine Fähigkeit, die wir uns unbedingt zurückerkämpfen müssen.Auch die Privatwirtschaft kann und muss hier einen wichtigenBeitrag leisten – sei es beim Wissensaustausch zwischenForschung und Industrie, aber auch was die Einstiegshürdenfür Start-ups betrifft. Microsoft verfolgt in diesem Bereich zweierfolgreiche Initiativen, die hier beispielhaft genannt werden:der Innovation Cluster for Embedded Software (www.innovationcluster.ch)in Kooperation mit der ETH Zürich und der EPFLsowie das Start-up-Unterstützungsprojekt «BizSpark» (www.microsoft.ch/bizspark) in Zusammenarbeit mit dem Institut fürJungunternehmen.E-Readiness für die Generation von morgenDer Begriff E-Readiness gewinnt zunehmend an Bedeutung,wenn es darum geht, die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationenund Volkswirtschaften zu beurteilen. Diese Kennzahlmisst nicht nur die Qualität der ICT-Infrastruktur, sondern auchdie Fähigkeiten der privaten Anwender, wirtschaftlichen Unternehmenund Verwaltungen, diese gewinnbringend zur Erreichungihrer Ziele einzusetzen. Wie bereits erläutert, hat dieSchweiz ein «Luxusproblem»; sie verfügt über die richtigenWerkzeuge und eine hohe Investitionsbereitschaft, zieht aberdaraus einen verhältnismässig tiefen Nutzen. Diese Diskrepanzlässt sich nur dann aufheben, wenn wir die Bedeutung von ICTin der Grundausbildung aufwerten. Am Arbeitsplatz von morgenstellen ICT eine Schlüsselkompetenz dar – es führt also keinWeg daran vorbei, diese in den Lehrplan von heute zu integrieren.Wohlverstanden, wir sprechen hier nicht vom Umgang mitText- oder Kalkulationsprogrammen, sondern vom Erarbeitenvon Medienkompetenz. Kinder und Jugendliche müssen lernen,wie sie sich Informationen beschaffen und diese qualifizierenund weiterverarbeiten können. Genauso wichtig ist es, ihreSensibilität im Umgang mit Daten zu schärfen. Wenn es unsgelingt, die Generation von morgen zu interessierten, fähigenund cleveren ICT-Nutzern auszubilden, so haben wir nachhaltigzur Sicherung unserer Wettbewerbsposition beigetragen.Die aufgezeigten Massnahmen bilden einen kleinen Ausschnittvon möglichen Handlungsoptionen, die dabei helfen sollen, dieProduktivität und Innovationsfähigkeit des Denk- und WerkplatzesSchweiz zu sichern und weiter auszubauen. Eines ist sicher:Wir können es uns nicht leisten, uns weiterhin zurückzulehnenund den Anschluss zu verpassen. Oder positiv formuliert: DieWissensgesellschaft Schweiz hat ideale Voraussetzungen dafür,international eine Führungsposition punkto intelligenterICT-Nutzung und Umwandlung in Wettbewerbsvorteile einzunehmen.Entsprechend steht nicht das Verbreiten von Zukunftsängsten,sondern vielmehr ein konstruktives Wachrütteln imVordergrund der geschilderten Überlegungen.

PRAXISWEIL DIE UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION oft als lästige Pflichtübungfür Schönwetterphasen betrachtet wird, wurden die entsprechenden Budgets inder Krise heruntergefahren. Zu Unrecht, denn gerade in der Krise kann mit demoptimierten Einsatz der Ressource Kommunikation der Unternehmenserfolgnachhaltig verbessert werden.ProfessionelleKommunikation:jetzt erst recht!34«Also, schreiben kann ich selber. Und beim Rest unterstütztmich meine Sekretärin.» Dies die Antwort des CEO eines SchweizerIndustriebetriebs auf die Frage nach seiner Kommunikation.Sicherlich gibt es Unternehmensleiter mit nicht zu unterschätzendemKommunikationstalent, aber ob die Verantwortung fürdie Kommunikation bei ihm richtig angesiedelt ist, darf dochbezweifelt werden. Immerhin ist die Kommunikation bei ihmaber Chefsache. Denn häufig ist sie nur als Nebenaufgabe demMarketing zugeteilt, eine eher uninspirierte Verlautbarungsstelle,die man sich in guten Zeiten leistet, weil es sich so gehört.In einer Krise allerdings verzichtet man schnell und gerneauf institutionalisierte Unternehmenskommunikation. Sie wirdnicht als zentrale Ressource betrachtet, deren Einsatz man mitdurchaus nachhaltigem Erfolg optimieren könnte.Kommunikation: interessanter ROIDie Kommunikation gibt dem Unternehmen seine eigenständigePersönlichkeit und ein unverwechselbares Profil, das aufVerhalten und Werten basiert. Damit hat die Kommunikationeinen direkten Einfluss auf den Beschaffungsmarkt, indem sichdie besseren Mitarbeiter angezogen fühlen, indem die Geldgeberdie Mission besser verstehen und sich daher längerfristigerengagieren und indem die Lieferanten die Werte teilen und sozum optimalen Produkt beitragen. Die Unternehmenskommunikationist aber auch das Fundament einer nachhaltig erfolgreichenMarketingkommunikation. Denn mit ihrer Hilfe werdenstarke Unternehmens- und Produktemarken aufgebaut. Diesebewirken, dass die Kundschaft auch dazu bereit ist, die Marktleistungnachzufragen und ihr die Treue zu halten. Somit istdie Kommunikation ganz direkt verantwortlich für den Unternehmenserfolg.Sie zeichnet sich durch einen ausserordentlichhohen ROI aus, wenn auch oft mit einer gewissen zeitlichenVerzögerung. Dies führt dazu, dass der direkte Nutzen als zuklein betrachtet werden kann, eine Investition in die RessourceKommunikation eher aufgeschoben wird.Schwäche der Medien nutzenGerade in einer Krise lohnt sich aber der gezielte Einsatz vonUnternehmenskommunikation. Sie trägt dazu bei, dass, auchwenn man vielleicht aufgrund reduzierter Umsätze eine limitierteMarktpräsenz hat, der Name und die Persönlichkeit desUnternehmens trotzdem (positiv) präsent bleiben. Kommt hinzu,dass die Krise in den Verlagshäusern zu dramatischen Veränderungenund massivem Personalabbau auf den Redaktionengeführt hat. Entsprechend sind die Medienschaffenden aufglaubwürdige, professionelle und effiziente Medienarbeit aufSeite Unternehmenskommunikation angewiesen. Wer diesemBedürfnis jetzt professionell entsprechen kann, der schafft sichbei den Medien einen Glaubwürdigkeitsvorteil und ein Vertrauensverhältnis,das weit über die Krise hinaus Bestand habenwird.In der Krise stärker präsent«Glaubwürdigkeit» ist ohnehin ein Stichwort, welches ganz engmit der Ressource Kommunikation zu verbinden ist. In wirtschaftlichunsicheren Zeiten ist das Publikum vermehrt auf derSuche nach positiven, glaubwürdigen Persönlichkeiten – auchUnternehmenspersönlichkeiten. Gute Nachrichten, authentischvermittelt, stossen auf besonders grosse Beachtung. Umgekehrtwerden negative Botschaften überproportional starkaufgenommen und vermögen nachhaltig Schaden anzurichten.Auch aus diesem Grund lohnt es sich, die PR gerade in der Krise

DIENSTLEISTUNGDie wichtigsten Punkte• Kommunikation ist das Fundament für denMarkterfolg und trägt dank ihrem hohen ROImassgeblich zum Unternehmenserfolg bei.Darum muss die Kommunikation gestärkt stattreduziert werden.• Kommunikation – besonders in der Krise –ausbauen, da Medien bereitwilliger daraufzurückgreifen und Dialoggruppen besondersempfänglich sind für gute Geschichten.35• PR-Leute nicht nur als Sprachrohre einsetzen,sondern beispielsweise aktiv ins Innovationsmanagementmiteinbeziehen und so weiterenMehrwert schaffen.www.spri.chMarkus Berger eidg. dipl. PR-Berater, Direktor SPRI Schweizerisches Public Relations Institut, Zürichzu optimieren, zu professionalisieren und auszubauen. Nur sokann stets rechtzeitig reagiert, die Informationsführerschaftgewahrt und die Tonalität geprägt werden. Mit einer verstärkten(statt aufgrund der Krise reduzierten) öffentlichen Präsenzist man auch sicher in der Pole-Position, wenn nach der Krisewieder die Erholung einsetzt.Innovationsmanagement mit KommunikationEs soll hier aber nicht darum gehen, nur für einen Ausbau derPR-Abteilung zu plädieren. Auch ein anderer Einsatz, eine neuePriorisierung der Kommunikationsmassnahmen lohnen einePrüfung. Beispielsweise sind PR-Profis oft nahe am Puls derGesellschaft, sind gute Trendscouts. Daher ist beispielsweisedie Etablierung einer offenen Innovationskultur auch eine Investitionin die Kommunikation. Indem PR-Leute in den Innovationsprozessinvolviert sind, sind sie besser und direkter inder Lage, die Resultate zu den entsprechenden Dialoggruppenzu transportieren. Sie können einen offenen «Fluss der Ideen»im Unternehmen ermöglichen und unterstützen, und sie sind inder Lage, selber aktiv Impulse für Innovationen zu geben. Dieseneue, erweiterte Rolle für die Unternehmenskommunikatorenwurde erstmals 2007 im «European Communications Monitor»der Universität Leipzig als Trend beschrieben und hat sich seither– trotz Krise – in zahlreichen internationalen Konzernen zuetablieren vermocht.Soziale Netzwerke gezielt nutzenAuch die Bildung von Vertrauen als zentrale Aufgabe der PR(90% der Befragten im oben erwähnten Monitor teilen dieseGewichtung) kann nicht mehr nur über reine Verlautbarungskommunikationerreicht werden. Gefragt sind Authentizität undDialog, was nur unter entsprechendem Einsatz von professionellemManpower erfolgen kann. Dialogische, offene Kommunikationmuss sich beispielsweise intensiv mit den Möglichkeitenvon Web 2.0 und seinen sozialen Netzwerken auskennen. Hiereröffnet sich für die Unternehmenskommunikation sowohl internwie auch extern ein ausserordentlich breites Spektrum anneuen Massnahmen, welche nicht nebenher von Amateurenumgesetzt werden können. Will man die Ressource Kommunikationnachhhaltig nutzen, so muss sie professionell aufgestelltsein.Fachleute gesuchtWo findet man denn nun solcherart professionelle Unterstützung,wenn man eventuell mit einem Anstellungsstopp konfrontiertist? Im Vordergrund stehen dabei die Mitglieder imBund der Public-Relations-Agenturen der Schweiz (www.bpra.ch), welche alle nach dem internationalen «Consultancy ManagementStandard» (CMS II) zertifiziert sind und damit dieEinhaltung höchster fachlicher, wirtschaftlicher und ethischerStandards garantieren. Falls man sein PR-Team mit Blick aufdie wieder anziehende Wirtschaft sinnvoll aufstocken möchte,so empfiehlt es sich, Absolventen von Qualifikationslehrgängenauszuwählen, bei denen die Umsetzungs-/Anwendungskompetenzklar im Vordergrund steht. Das SchweizerischePublic Relations Institut SPRI als Branchenorganisation bietethier die umfassendste Gewähr für Arbeitsmarktrelevanz seinerLehrgänge.

FeststellenvermittlungTemporärrekrutierungOutplacementOutsourcingWeiterbildungHR-BeratungWir haben die Lösung,die Sie suchen - in jeder Situation.Mit den Dienstleistungen von Manpower gehen Sie kein Risiko ein.Möchten Sie einen Mitarbeiter fest anstellen? Dann profitieren Sievon unserem Service «try & hire». Brauchen Sie vor Ort Beratung zurVerwaltung Ihrer Mitarbeiter? Dann profitieren Sie von unserem Service«On site». Suchen Sie nach schnellen und punktuellen Lösungenzur Bewältigung der Arbeitslast? Dann wenden Sie sich an uns fürtemporäre Mitarbeitende. Ist Ihre HR-Abteilung unterbesetzt?Dann vertrauen Sie uns die Rekrutierung Ihrer Mitarbeiter an.Wir stehen Ihnen zur Seite, heute wie morgen.www.manpower.ch

Die wichtigsten PunkteDIENSTLEISTUNG• Ressourceneffizienz im Vertrieb erfordert klarestrategische Leitlinien.• Die Vertriebsstruktur ist regelmässig zu hinterfragen.Wichtige Messgrössen sind der Vertriebskostenanteilam Umsatz und der Anteil kernvertrieblicher Aufgabenim Aussendienst.• Vertriebseffizienz erfordert ausserdem einmarktorientiertes Produktmanagement, ein unternehmensspezifischesCRM-System, ein sinnvollausgestaltetes Incentivesystem sowie diekontinuierliche Kontrolle der Vertriebsleistung.www.simon-kucher.com© Peter Ruggle37Stefan Beeck Director der Simon-Kucher & Partners,Strategy & Marketing Consultants AG, ZürichRessourcen-Managementim VertriebWIRTSCHAFTLICH SCHWIERIGE ZEITEN zwingen den Vertrieb mehr denn jezum Spagat zwischen ambitionierten Absatzzielen und der Forderung nach Kosteneffizienz.Vertriebsressourcen richtig einzusetzen, ist deshalb gerade jetzt eineunternehmerische Kernherausforderung.In den zurückliegenden Monaten mussten nahezu alle UnternehmenUmsatzrückgänge verzeichnen. In produktionsnahenBereichen kann hierauf zum Beispiel mit Kurzarbeit sinnvollreagiert werden. Welche Massnahmen sind jedoch im Vertriebzu ergreifen? Nach der «Rasenmähermethode» alle Vertriebskostenzu senken oder mittels Budgeterhöhungen die Fluchtnach vorn zu ergreifen, ist reiner Aktionismus. Stattdessensollten Unternehmen die Krise als Chance begreifen, um ihreRessourcennutzung im Vertrieb systematisch zu hinterfragen.Strategische Leitlinien für den VertriebVielfach ist Ressourceneffizienz gar nicht realisierbar, weil demVertrieb wichtige strategische Leitlinien fehlen. Eine regelmässigaktualisierte Vertriebsstrategie sollte deshalb folgendeFragen beantworten:• Welche Priorität haben einzelne internationale Absatzmärkte?Wo lohnt sich eine intensive Marktbearbeitung, undwo ist eine Beschränkung auf reine Mitnahmegeschäftesinnvoll?• Welche Kunden- bzw. Anwendungssegmente haben dashöchste und am besten zugängliche Potential?• Welche Kriterien (heutiges Geschäftsvolumen, zukünftigesUmsatz- und Deckungsbeitragspotential, Preissensitivitätetc.) sind zur Kundenklassifikation am besten geeignet? Wiesollte sich die Betreuungsintensität einzelner Kunden ausihrem Wert für den Anbieter ableiten?Strategische Leitlinien dürfen nicht die Kreativität des Vertriebseinschränken. Durch eine richtige Fokussierung muss aber derGefahr von Verzettelung vorgebeugt werden.

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DIENSTLEISTUNG39Effiziente VertriebsstrukturFür Schweizer Firmen sind Exportmärkte naturgemäss sehrwichtig. Wo sich vor Ort die Investition in eigene Vertriebsgesellschaftenlohnt, muss sorgsam analysiert werden. Lokale,provisionsbasierte Handelsvertreter sind wegen ihrer Kostenflexibilitätbesonders während globaler Rezessionen eine günstigereAlternative.Der Vertriebskostenanteil in Relation zum lokalen Umsatzschwankt bei Landesgesellschaften oftmals zwischen 10 und 30Prozent. Der Fokus von Effizienzsteigerungsprogrammen vielerFirmen liegt nämlich häufig nur auf Produktionsstätten und derUnternehmenszentrale. Ob sich die Anzahl lokaler Aussendienstmitarbeiterund ihre Allokation auf Verkaufsgebiete konsistentaus dem Marktpotential ableitet, wird dagegen seltenhinterfragt.Inwieweit verschiedene Geschäftsfelder (z.B. Neumaschinenund Services) einen integrierten oder getrennten Vertrieb erfordern,ist eine weitere wichtige Fragestellung. Bei einemgeschäftsfeldübergreifenden Vertrieb steht die Effizienz vonCross-Selling der Gefahr gegenüber, dass die Verschiedenartigkeitder Geschäfte den einzelnen Verkäufer überfordert.Ein guter Indikator für die Funktionsfähigkeit einer Vertriebsorganisationist der Zeitanteil im Aussendienst für kernvertrieblicheTätigkeiten, also Akquisitionsaufgaben und direkte Kundenbetreuung.Vielerorts müssen Verkäufer zu viel Zeit mitAngebotserstellung, Reklamationsbearbeitung, Bonitätsprüfungund Administration verbringen. Die häufigste Ursache isteine unklare Regelung der Verantwortlichkeiten zwischenAussen- und Innendienst. Der Innendienst kann aber auch mehrleisten als nur Support- und Abwicklungsaufgaben. In vielenBranchen wird zum Beispiel die Betreuung von D-Kunden effizientüber den Telefonverkauf im Innendienst abgewickelt.Vertriebsincentivierung als SteuerungsinstrumentTrotz berechtigter Kritik an exzessiven Boni-Zahlungen in Bankenbleibt die variable Vergütung eines der wichtigsten Steuerungsinstrumentefür den Vertrieb. Für erfolgreiche Unternehmensind monetäre Anreizsysteme nicht mehr ausschliesslichein Bestandteil des Entgeltsystems, sondern ein wirksamerHebel zur effizienten Umsetzung ihrer Vertriebsziele. Insbesondereso genannte Prämiensysteme sind sehr gut geeignet, denFokus der Vertriebsmitarbeiter auf das Erreichen bestimmterZiele (Verbesserung der Preisdurchsetzung, Erhöhung desNeukundenanteils, intensivere Vermarktung spezieller Produktgruppenetc.) zu lenken.Richtig ausgestaltete Vertriebsincentivesysteme fördern nachweislichdie Motivation und Leistungsbereitschaft im Vertrieb.Da ein Teil des finanziellen, unternehmerischen Risikos auf dieMitarbeiter verlagert wird, sinken somit in rezessiven Wirtschaftsphasenauch die Personalkosten im Vertrieb.Kontinuierliche Kontrolle der VertriebsleistungAusgangspunkt der gesamten Ressourcenplanung eines Unternehmensist der Absatzplan. Deshalb müssen auch «Vollblut-Verkäufer» überzeugt werden, einmal pro Jahr eine detaillierteund belastbare Planung auf Einzelkundenebene zu erstellen.Dieser Plan muss dann Basis einer kontinuierlichen Leistungskontrollesein. Vertriebscontrolling darf im Unternehmen nichtals «Luxusspielzeug» angesehen werden. Vielmehr sollten derVertriebsleitung auf Knopfdruck mehrdimensionale UmsatzundDeckungsbeitragsanalysen zur Verfügung stehen. So könnenauf Regionen-, Produktgruppen- und EinzelmitarbeiterebeneIneffizienzen im Vertrieb schnell erkannt werden, umrechtzeitig gegenzusteuern.Wirksame Prozesse zur VerkaufsunterstützungInsbesondere in Branchen mit komplexen und erklärungsbedürftigenProdukten wird die Vertriebseffizienz stark von derVerkaufsunterstützung beeinflusst. In vielen Vertrieben ist zubeobachten, dass lokal in jedem Land Produktmanagementbetrieben wird – im schlimmsten Fall sogar von Mitarbeitern,deren Hauptaufgabe eigentlich das Verkaufen ist. Dabei wärees viel effizienter, das zentrale Produktmanagement so zu stärken,dass es den lokalen Vertrieb optimal unterstützen kann.Gravierende Effizienzunterschiede bestehen gegenwärtig beiVer triebsinformationssystemen. In einigen Unternehmen verbringenVertriebsmitarbeiter noch viel Zeit mit langen Vertriebsberichten,die weder intensiv genutzt noch systematischarchiviert werden. Andere Unternehmen dagegen machen sichCustomer-Relationship-Management-Systeme (CRM) zunutze,die nicht nur eine effiziente Besuchsvor- und -nachbereitung,sondern auch als Computer-Aided-Selling-System (CAS) direktdie Kundenverhandlung unterstützen.

DIENSTLEISTUNGGEMÄSS DER NEUSTEN STATISTIK DES SCHWEIZERISCHEN VERBANDSCREDITREFORM, der grössten Gläubigervereinigung der Schweiz, stieg die Zahlder Firmenkonkurse in den ersten fünf Monaten dieses Jahres um 21,5%, alleineder Mai 2009 verzeichnete gegenüber dem Vorjahr ein Plus von 34,3%. DieseZahlen sind einerseits Ausdruck der aktuellen, weltweiten Wirtschaftskrise,andererseits sind sie auch teilweise auf die stark gestiegenen Neugründungen derletzten Jahre zurückzuführen. Es erstaunt deshalb nicht, dass vor allem jüngereFirmen ein erhöhtes Konkursrisiko aufweisen. Sucht man nach den Gründensolcher Konkurse, so rangieren Liquiditätsprobleme ganz vorne.Liquidität – eine oftvernachlässigte Ressource40Liquidität als Lebenssaft der UnternehmungWie kann es jedoch sein, dass Liquidität, der Treibstoff allerGeschäftstätigkeiten, zum Problemverursacher Nummer 1 avanciert?Zum einen werden Liquiditätsprobleme häufig durchverspätete oder gar nicht erfolgte Zahlungen eigener Debitorenverursacht. Dass sich diese Situation in Zeiten wirtschaftlicherSchwierigkeiten noch akzentuiert, ist nicht weiter erstaunlich.Es muss deshalb ein vorrangiges und permanentes Ziel einesjeden Finanzverantwortlichen sein, mit einem straff geführtenDebitorenmanagement dieser Tendenz entgegenzuwirken. Zumandern wird oft schon bei der Definition der Unternehmensstrategieder Liquiditätsplanung zu wenig Beachtung geschenkt.Denn mit einer falschen, zu wenig auf die Bedürfnisseabgestimmten Planung wird bereits der Grundstein für eineEntwicklung gelegt, die schlussendlich in die Liquiditätskriseführen kann (vgl. Abb. 1). Dabei wird verkannt, dass Liquiditäteine wichtige Ressource darstellt, die mit der richtigen Steuerungeinen wesentlichen Beitrag an die Rentabilität des Unternehmensleisten kann.Abbildung 1: Mögliche Eskalierungsstufen und entsprechende AnalyseschritteHandlungsspielraumBonitätStrategiekrise• Strategische Fehlentscheide• Fehlallokation der Ressourcen• Sinkender MarktanteilErtragskrise• Sinkende Umsätze• Sinkende Erträge• Unterauslastung KapazitätenLiquiditätskrise• Liquiditätsmangel• Überschuldung5–3 3–2 2–1 JahreUrsache-WirkungPositionierung,GeschäftsmodellBusinessundRisk-TreiberBilanzstrukturund PerformanceKredit-ÜberschreitungenInsolvenzAnsatzpunkteder AnalyseAnalyse Business- und Risikotreiberfrühzeitige Definition von MassnahmenTraditionelleBilanz- und ER-AnalyseBaustein Dept Capacity

Nutzung der LiquiditätFür die erfolgreiche Nutzung der Liquiditätals Ressource für mehr finanziellen Spielraumsind somit 3 Voraussetzungen von entscheidenderBedeutung• Klare Zielvorstellungen im Rahmen derUnternehmensstrategie• Eine frühzeitige und professionelleLiquiditätsplanung und ein erfahrener Partnerfür die Ausarbeitung• Umsetzung der Anlagestrategiewww.credit-suisse.com41Marcel Küng Leiter Region Ostschweiz, Credit SuisseOptimierung Risiko/Ertrag durch aktiveLiquiditätsbewirtschaftungIn der Praxis zeigt sich oft, dass Liquidität in Forderungen anKunden oder im Lagerbestand gebunden und daher kurzfristignicht verfügbar ist. Damit jedoch keine Engpässe entstehen, istes unerlässlich, mit einer auf den Business-Plan abgestimmtenPlanung die kurz-, mittel- und langfristig benötigen Mittel festzulegen(vgl. Abb. 2) – ein Prozess, der laufend überwacht undgegebenenfalls angepasst werden muss. Eine Studie der CreditSuisse aus dem Jahr 2008 zeigt, dass die aktive Bewirtschaftungder Liquidität oft zugunsten einer passiven Nutzungvernachlässigt wird und den Firmen dadurch wichtige möglicheZusatzerträge entgehen. Auch wenn in der derzeitigen Tiefzinsphasedie zu erzielenden Renditen bescheidener ausfallen, solassen sich bei einer mittel- bis langfristigen Betrachtungsweisedoch Erträge realisieren, die deutlich über dem Zinsniveauliegen. Dass damit zusätzlicher finanzieller Spielraum fürdas Unternehmen geschaffen wird, versteht sich von selbst.Strukturiertes Vorgehen von der Analyse bis zur UmsetzungAufgrund der starken Verankerung der Credit Suisse im Firmengeschäft(jedes dritte KMU in der Schweiz hat hier eine Kundenbeziehung)besitzt die Bank die nötige Erfahrung, um Firmen imHinblick auf ein professionelles Liquiditätsmanagement zuunterstützen. Der Kunde wird dabei mit einem strukturiertenBeratungsprozess begleitet. Eine ausführliche Analyse derGegebenheiten und Bedürfnisse bildet den Ausgangpunkt. Ineinem zweiten Schritt werden vorhandene Anlagen und Präferenzenerhoben und gemeinsam die Anlageziele festgelegt. Dieanschliessende Bestimmung des Risikoprofils bildet schliesslichdie Voraussetzung für die Definition der Anlagestrategie.Damit sind die Eckpunkte eines klaren Vorgehens über einenlängeren Zeithorizont festgelegt, und der Kunde kann aufgrundtransparenter Rahmenbedingungen den Auftrag für die Umsetzungerteilen.Abbildung 2: Optimale Nutzung vorhandener LiquiditätLiquiditätKurzfristigeAnlagenKurzfristigeAnlagenMittelfristigeAnlagenLangfristigeAnlagen1. Q 2. Q 3. Q 4. Q 1. Jahr2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr

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UNTERNEHMERSEMINAR43«Ressourcen – optimieren lohnt sich»UNTERNEHMERSEMINAR AUF SCHLOSS SALENEGG AM 8.10.2009 Unternehmen,welche die Chancen in kommenden Veränderungen zu einem frühen Zeitpunkt erkennen undnutzen, können ihre Stellung im Markt behaupten und stärken. Wo gibt es ungenutzteRessourcen, und wie lassen sich diese mit geringem Aufwand optimieren? Besuchen Sie dasUnternehmerseminar auf Schloss Salenegg, und Sie werden sehen, dass nicht nur dieherrliche Umgebung es Wert war, ins Maienfeld zu reisen. Das folgende Programm bietetIhnen praxisnahe Inhalte, welche Sie sofort in Ihrem Unter nehmen umsetzen können.15.00 – 15.3015.30 – 15.4515.45 – 16.1516.15 – 17.15Empfang, Kaffee und KuchenBegrüssungHelene v. Gugelberg, WeingutSchloss Salenegg, MaienfeldManuela Stier, ChefredaktorinWirtschaftsmagazinRessourcen in KMU gezielt optimierenProf. Dr. Wolfgang Becker,Universität BambergWeinbereitung auf Schloss SaleneggHelene v. Gugelberg undBernhard Wyler, Kellermeister,Weingut Schloss Salenegg18.15 – 18.4518.45 – 19.1519.15 – 19.4519.45 – 21.00Der Mensch als Optimierungsfaktor?Natalie Rüedi, Leiterin PersonalEmmi GruppeLiquiditätsmanagement:Pflicht und Kür für KMUMarcel Küng, Leiter Region Ostschweiz,Credit SuisseDer Weg zum optimalenHändlernetzwerkMartin Schmied, GeschäftsführerHARLEY-DAVIDSON Switzerland GmbHApéro mit Weindegustation17.15 – 17.45WeindegustationKostenCHF 250.– plus MwSt.17.45 – 18.15Den Denk- und Werkplatz SchweizwachrüttelnPeter Waser, Country General ManagerMicrosoft Schweiz GmbHTeilnehmerOrtAnmeldung50 – 70 CEOswww.schloss-salenegg.chBis 30. September 2009unter www.wirtschaftsmagazin.chVeranstalterGastgeber

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