GGS Quarterly 2 / 13

GGS QUARTERLY02 13Das Magazin der German Graduate School of Management & LawDerWissensmanager

EDITORIALProf. Dr. Dirk ZupancicPräsidentLiebe Leserin, lieber Leser,„Wissen ist Macht“ – ganz selbstverständlich geht unsdieses Sprichwort fast täglich über die Lippen. Insbesonderedann, wenn wir unsere Kinder zum Lernen für die Schuleanhalten wollen. Doch wie sieht es mit uns selbst im Berufsalltagaus? Wie gehen wir mit unserem Wissen um?Wie organisieren wir die tägliche Informationsflut? Nutzenwir dieses Potential und sind wir bereit, Wissen zu teilen?Mein Kollege Martin Schulz, Jura-Professor an der GGS,zeigt im aktuellen Schwerpunktthema unseres Quarterly auf,welche konkreten Vorteile Wissensmanagement und Wissensteilungnicht nur für Anwaltskanzleien mit sich bringen.Sein Beitrag zum „Wissensmanager“ beschäftigt sich mitder Problematik der Informationsflut und weist auf ersteLösungsansätze hin.Anderes Thema: Die vergangene Champions League-Saisonwar für den deutschen Fußball ein toller Erfolg. Zwei deutscheMannschaften im Finale! Ich habe mich gefragt, waswir Manager aus diesem Triumph lernen können. Lesen Sieab Seite 12, wie uns die Mechanismen des Sports helfen zuverstehen, was sich im modernen Vertrieb ändern muss.Natürlich steht wie immer unser Angebot, gerne jederzeit mituns in Kontakt zu treten und über alle Themen rund um Managementund Recht zu diskutieren. Ich freue mich auf IhrenAnruf oder eine E-Mail.Sie erreichen mich unter:Telefon: 07131-645636-74E-Mail: dirk.zupancic@ggs.deViel Spaß beim Lesen wünscht IhnenIhr3

SCHWERPUNKTTHEMANeues Berufsbild für JuristenDer WissensmanagerVon Prof. Dr. Martin Schulz, LL.M. (Yale), Professor für deutsches und internationales Privat- und UnternehmensrechtDie Tätigkeit als juristischer Wissensmanager hat sich in den letzten Jahren in vielen Kanzleienals neues Berufsbild etabliert. Allerdings gibt es hierfür bislang kein einheitliches Anforderungsprofil.Einige Anwaltskanzleien beschäftigen Rechtsanwälte, die einen Teil ihrer ZeitAktivitäten im Wissensmanagement widmen. Andere Kanzleien lassen Aufgaben des Wissensmanagementsdurch Notariatsangestellte oder Bibliothekare wahrnehmen.Eine umfassende juristische Ausbildung und Erfahrungenaus der Rechtspraxis sind keine zwingenden Voraussetzungen,doch kommen sie einer Tätigkeit als juristischerWissensmanager zugute. Denn fundierte Rechtskenntnissesind ebenso unerlässlich wie ein praxisorientiertes Verständnisdavon, wie Juristen denken und arbeiten.Wissen wird immer wichtigerIn den Wirtschaftswissenschaften wird Wissen angesichtsdynamischer Veränderung des Wettbewerbsumfeldsinzwischen als kritische Ressource für den Erfolg von Unternehmenangesehen. Diese Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaftensind für die juristische Praxis besondersrelevant: Denn als so genannte „professional service firms“gründen Anwaltskanzleien – ähnlich wie Steuerberater oderWirtschaftsprüfer – ihren Erfolg maßgeblich auf Generierungund professioneller Vermittlung des Know-hows ihrerOrganisation.Tempo und Dynamik nehmen stetig zuAnwälte sind den typischen Problemen der juristischenInformationsflut ausgesetzt, die sich in täglichen Wellenzahlreicher Neuerungen in Gesetzgebung, Rechtsprechungund Rechtswissenschaft manifestiert. Das bekannte Bildvom Federstrich des Gesetzgebers, der ganze juristischeBibliotheken auf einen Schlag zu Makulatur werden lässt,verdeutlicht die immer kürzere Halbwertszeit juristischenWissens. Tempo und Dynamik von Rechtsänderungen nehmenstetig zu, wofür insbesondere die Materien des Unternehmens-und Wirtschaftsrechts zahllose Beispiele liefern.Neben Aktivitäten des nationalen Gesetzgebers sind dabeiimmer häufiger auch europäische und internationale Rechtsentwicklungenzu beachten. Hinsichtlich der erforderlichenFachkenntnisse legt die Rechtsprechung an Anwälte hoheMaßstäbe an. Es besteht quasi eine rechtlich sanktioniertePflicht zur Aktualisierung des vorhandenen Wissens.Erhebliche EffizienzgewinneDurch ein professionelles Wissensmanagement lassensich erhebliche Effizienzgewinne erzielen. Einerseits ist invielen Kanzleien oft nicht hinreichend bekannt, welchesWissen bereits vorhanden ist. Dies birgt die Gefahr, dass dasRad neu erfunden wird, obwohl Kolleginnen und Kollegeneinen ähnlichen Sachverhalt bereits bearbeitet hatten. DieserGefahr, die sich mit zunehmender Kanzleigröße potenziert,lässt sich durch ein integriertes Wissensmanagement-System leicht begegnen. Andererseits lassen sich in vielenRechtsbereichen bestimmte Antworten auf wiederkehrendeFragen und Probleme standardisieren oder zumindest (z. B.mit Checklisten) so vorbereiten, dass eine effiziente Anpassungauf den Einzelfall leichter fällt.Wissensteilung als ProblemEin Problem für den Wissensmanager liegt häufig in dermangelnden Motivation der Kollegen, zusätzlich zu ihrertäglichen Arbeit auch noch Beiträge für das Wissensmanagementder Kanzlei zu liefern. Dieses Problem verschärft sichin Anwaltskanzleien häufig dadurch, dass die Wertschätzungfür Beiträge zum Wissensmanagement oft unklar ist. Insbesonderein Kanzleien mit Vergütungssystemen, die maßgeblichauf „billable hours“ beruhen, fragen sich viele Anwälte,warum sie zusätzlich noch Beiträge zum Wissensmanagementleisten sollen. Außerdem sehen viele Kollegen in derbereitwilligen Abgabe ihres Wissens und ihrer Erfahrungenzudem die Gefahr von persönlichem Machtverlust.Wissensstrategie von zentraler BedeutungDie Entwicklung einer Wissensstrategie ist – neben derFörderung einer Kultur der Wissensteilung – von ausschlaggebenderBedeutung für den Erfolg des Wissensmanagers.Wichtig ist, dass sich die Wissensstrategie stets an derKanzleistrategie orientiert. Daher ist zunächst die Kanzleistrategiezu identifizieren. Es ist zu untersuchen, wo die4

Schwerpunkte der Tätigkeit der Anwälte liegen, welche Geschäftsfelderbesetzt werden sollen und wie sich die Kanzleiin Zukunft im Markt positionieren will.Definition von WissenszielenEntsprechend der strategischen Ausrichtung und Fokussierungder Kanzlei sollten bestimmte Wissenszieledefiniert werden. Liegt beispielsweise der Fokus auf derBeratung mittelständischer Unternehmen, bietet sich etwadie Entwicklung einer Mustersammlung zum GmbH-Rechtan. Entscheidend ist: Die Wissensstrategie folgt stets derKanzleistrategie und wird in regelmäßigen Abständen an dieseangepasst. Bei der Festlegung von Wissenszielen ist zunächstzu untersuchen, in wieweit bereits Wissensressourcenvorhanden sind, die der Kanzleistrategie dienen. Dabeigeht es um eine Sichtung bereits vorhandener Muster- undDokumentensammlungen ebenso wie um eine Bestandsaufnahmeder im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen.Etablierung von WissensprozessenEntscheidend für ein erfolgreiches Wissensmanagementin einer Anwaltskanzlei ist die Einführung folgender Wissensprozesse:• Erfassung und Ordnung vorhandenen WissensIn einem ersten Schritt sollte das in der Kanzlei bereits vorhandeneWissen systematisch erfasst werden. Hierfür bietensich gezielte Sammelaktionen an, in welche die Anwälteebenso wie alle Mitarbeiter der Kanzlei einbezogen werden.Entsprechend der zuvor festgelegten Wissensziele, solltejedoch nur das Know-How eingesammelt werden, das alserfolgskritisch für die Tätigkeit der Anwälte und der Positionierungder Kanzlei angesehen wird. Wichtig sind fokussierteAktionen getreu dem Motto „Weniger ist mehr“.• Dokumentation und Kommunikation des WissensSobald die gesammelten und geordneten Wissensressourcen5

SCHWERPUNKTTHEMAin eine kanzleiinterne Datenbank gespeichert wurden, stelltsich die Frage ihrer effektiven Verteilung an die Nutzer. Hierbeiempfiehlt sich eine Mischung zwischen einer so genannten„Pull“-Strategie und einer „Push“-Strategie: Zunächstist sicherzustellen, dass alle Anwälte und Mitarbeiter eineneinfachen und schnellen Zugriff auf die Dokumente in derWissensdatenbank erhalten, sich diese also jederzeit schnellabrufen können („Pull“-Strategie). Für neue oder auch alsbesonders wichtig eingeschätzte Wissensressourcen istjedoch zusätzlich zu überlegen, auf diese in besonderer Formaufmerksam zu machen – etwa dadurch, dass man sie denAnwälten und Mitarbeitern per E-Mail in Form eines Linkszur Datenbank zusendet („Push“-Strategie).Ferner kommt es bei der Dokumentation und Kommunikationvon sogenanntem implizitem Wissen (Erfahrungswissen)darauf an, geeignete Maßnahmen der Visualisierungzu entwickeln. Diese können etwa durch die Einrichtungvon Experten-Foren und Dokumentation von Experten-Meinungen(z. B. mit Hilfe von Wikis und Blogs) erfolgen.• Qualitätskontrolle und Content ManagementFür den langfristigen Erfolg des Wissensmanagements istein kontinuierlicher Prozess der Qualitätskontrolle ausschlaggebend.Dieser Prozess beginnt bereits bei der Überlegung,welche Ressourcen überhaupt in das Wissensmanagement-System aufgenommen werden sollten. Eine allzu großeEuphorie mit der Folge expansiver Sammlungstätigkeit birgtdie Gefahr der Enttäuschung, wenn die Wissensressourcenveralten. Daher ist sorgfältig darauf zu achten, dass stetsnur solche Ressourcen erfasst werden, die im Sinne derWissensstrategie relevant sind. Ferner sollte der Prozess derErfassung von Wissensressourcen stets mit einem Prozessder regelmäßigen Wiedervorlage und Aktualisierung verknüpftwerden. Idealerweise gewinnt man die Urheber bzw.Autoren des Know-Hows für die Aufgabe einer regelmäßigen6

Kontrolle und Aktualisierung der von ihnen zur Verfügunggestellten Ressourcen. Falls dies nicht gelingt, ist zumindestsicherzustellen, dass Mitarbeiter des Wissensmanagement-Teams diese Aufgabe wahrnehmen.• Erstellung und Pflege von ExpertenverzeichnissenIntegraler Bestandteil des Wissensmanagements solltenauch so genannte Expertenverzeichnisse sein. Sie fungierenquasi als elektronische Kompetenzwegweiser: Sie dokumentierendie Expertise der Anwälte und Mitarbeiter, sollten aberauch zusätzliche Qualifikationen (besondere Branchenkenntnisse,Sprachkenntnisse etc.) ebenso wie nützliche Kontakteund Verbindungen (etwa zu Mandanten, Organisationen,Behörden und Gerichten) enthalten. Expertenverzeichnissestellen ein wichtiges Mittel zur Visualisierung des in derKanzlei vorhandenen Erfahrungswissens dar.• Verknüpfung mit externen WissensressourcenZu einem funktionierenden Wissensmanagement gehörtschließlich die Nutzung externer Informationsangebote undWissensquellen – wie etwa Rechts- und Wirtschaftsdatenbankenund ausgewählte Angebote aus dem Internet.Das Angebot im Markt der elektronisch Informationenwächst ständig und hat Einfluss auf die Wissensstrategie:Denn die bei der Ressourcenplanung notwendige „make orbuy“-Entscheidung richtet sich auch danach, welche Wissensquellendie Kanzlei einkaufen kann, anstatt sie selbstzu entwickeln. Hier ist ein unaufhaltsamer Trend zur Digitalisierungvon Informationen bemerkenswert, bei dem vieleVerlage immer umfangreichere Online-Angebote entwickeln.FazitRichtig verstanden und genutzt bietet die Einführung undkontinuierliche Pflege eines Wissensmanagement-Systemsfür Anwaltskanzleien viele Vorteile. Für den nachhaltigenErfolg ist ausschlaggebend, eine Wissensstrategie in engerAbstimmung mit der Kanzleistrategie zu entwickeln, eineKultur der Wissensteilung zu etablieren und die notwendigenWissensprozesse regelmäßig zu kontrollieren und gegebenenfallszu optimieren. Dabei sollte das Angebot elektronischerInformationen kontinuierlich daraufhin beobachtetwerden, inwieweit sich Synergieeffekte mit dem kanzleiinternenWissensmanagement erzielen lassen. Bei Beachtungdieser Empfehlungen kann Wissensmanagement einenwichtigen Beitrag zum Wertschöpfungsprozess der Anwaltstätigkeitleisten.Prof. Dr. Martin Schulz, LL.M. (Yale)Professor für deutsches und internationalesPrivat- und Unternehmensrecht,Akademischer Direktor WirtschaftsrechtTel: 07131-64 56 36 -16E-Mail: martin.schulz@ggs.deEr forscht, lehrt und berät zu den Themen:Deutsches und internationales Privat- undUnternehmensrecht, Compliance und ComplianceRecht sowie Wissensmanagement für Juristen.7

SCHWERPUNKTTHEMA»Manchmal kommen sie einfach nur zum Reden«– Annegret Heuermann ist das Gesicht der GGS-Bibliothek(ag) Die Bibliothekarin von heute trägt keinen Dutt. Die Bibliothekarin von heute schleichtauch nicht gekrümmt und mit Büchern bepackt durch meterhohe Regale. Zumindest nicht,wenn sie Annegret Heuermann heißt und Leiterin der Bibliothek der German GraduateSchool of Management and Law ist. Dann sitzt die Bibliothekarin von heute in ihrem lichtdurchflutetenBüro am Schreibtisch, in lässiger beiger Hose und marineblauem Shirt, tipptauf ihrer Tastatur, bestellt, versendet und recherchiert – natürlich E-Books.In sieben Jahren kamen so mehrere hundert Studentenzusammen. „Ich sage immer: Spätestens zur Master Thesisbekomme ich sie alle.“ Annegret Heuermann kennt nicht nurmeist ihre Namen, oft auch Vorlieben und Angewohnheiten.Sie weiß, wer seine Bücher an eine Packstation oder gar zuden Eltern geschickt bekommen will. Sie weiß, wer in dennächsten drei Tagen ohnehin an die GGS kommt oder wemsie die bestellten Bücher lieber zuschickt.Klar, Papier gibt es auch im Büro von Annegret Heuermann.Doch auf den ersten Blick fällt es vor allem in Formvon stapelweise braunen Briefumschlägen im A4- oderA5-Format auf. Sie beherbergen das eigentliche Gut derBibliothek: Bücher. International Management, Marketing,Jura – alles, was GGS-Studenten so brauchen und nach derNutzung an Annegret Heuermann zurückgeschickt haben.„90 Prozent meiner Arbeit läuft über den Computer, da unsereStudenten ja meistens nur alle drei Wochen hier sind“,erklärt die 49-Jährige und zieht den Mund zu einem breitenLächeln auseinander. Fast ansteckend breit.Mit diesem Lächeln ist sie für viele Studierende dasGesicht der GGS. Seit 2006 arbeitet Annegret Heuermann ander Hochschule. Damals hieß die noch Heilbronn BusinessSchool, hatte den Standort im Heilbronner Neckarturm.„Als ich hier angefangen habe, gab es ein leeres Büro unddann hieß es: Machen Sie mal!“, erzählt die 49-Jährige. Genaudiese Herausforderung war der Grund, warum AnnegretHeuermann nach beruflichen Stationen in Frankfurt, Bonnund München am Ende nach Heilbronn kam – und blieb.Und nicht nur das hat Annegret Heuermann im Blick.Die Bibliothek am alten GGS-Standort hatte gerade mal 50Quadratmeter, beherbergte 3500 Medien. Auf dem Bildungscampusder Dieter-Schwarz-Stiftung, seit 2011 Standortder GGS, wo die Bibliothek zusammen mit der DualenHochschule Baden-Württemberg betrieben wird, beherbergtsie auf 800 Quadratmetern 8000 Medien. Bis 2020 sollenes 45 000 sein. Was nicht vorhanden ist, bestellt AnnegretHeuermann über die Fernleihe in anderen Bibliotheken,schickt die „Ware“ an die Studenten weiter und notiert imBibliotheksprogramm, wer wann was ausgeliehen hat, wohingeliefert wurde und welche Leihfrist es gibt.Was oft bestellt wird, kauft die Bibliothekarin auch malfür die Bibliothek. Sie entscheidet, welche Bücher Präsenzexemplarefür die GGS-Bibliothek werden. Die gebürtigeOsnabrückerin fährt zu Buchmessen, sichtet die Neuerscheinungen,bestellt Exemplare zur Probe, die dann von Professorengelesen und für gut oder eben schlecht befunden werden.Auf ihrem Schreibtisch stapeln sich Bücher, versehenmit Post-its von Professoren. „Bibelähnlicher Status“ oder„Bitte nicht lesen, sonst kannst du die Finger nicht mehrdavon lassen“, ist darauf zu lesen.Die gebürtige Osnabrückerin war eine der ersten, die2006 in die Räume der GGS im Heilbronner Neckarturmeinzog. Wenn Annegret Heuermann durch die Gänge streift,vorbei an 100 Arbeitsplätzen, greift sie mehrfach ganznebenbei in die hellgrauen Regale, rückt Bücher zurechtoder sortiert arglos abgelegte Exemplare wieder richtig ein.8

Ihr Job ist eben auch ein ganzes Stück Service – nicht nurin Sachen Bücher. Einige Studenten kommen auch nur zumReden. „Manchmal bin ich dann auch eine Art Klagemauer“,erzählt sie.Annegret Heuermann leistet oft genug Lebenshilfe – bishin zur Erziehungsarbeit. Wenn ein Student ihr eine Anfragezu einem Medium schickt, das bereits in der hauseigenenGGS-Datenbank vorhanden ist, nur vom Studenten nichtgefunden wurde, gibt es von der Bibliothekarin nicht nurden Hinweis darauf, wo es steht. Sie schickt dann gleichScreenshots mit, die erklären, wie sie es in der Datenbankgefunden hat. „Schließlich müssen sie es ja auch lernen“,sagt sie und blinzelt zufrieden durch ihre rahmenlose Brillemit den bronzenen Bügeln. Eigentlich wollte AnnegretHeuermann Lehrerin werden, stattdessen studierte sie inden 80er Jahren Bibliothekswesen in Hamburg. Irgendwieist sie am Ende aber doch beides geworden: Bibliothekarinund Lehrerin.Annegret HeuermannBibliothekTel: 07131- 64 56 36 -39E-Mail: annegret.heuermann@ggs.de9

AKTUELLGGS Mittelstandsakademie gegründetWeiterbildung ist Schlüsselfaktor für den MittelstandEine aktuelle Studie der German Graduate School of Management and Law (GGS) belegt:Weiterbildungsangebote werden für Unternehmen immer wichtiger, um Mitarbeiter zu halten.Die Hochschule für Unternehmensführung hat deshalb die GGS Mittelstandsakademiegegründet.„Unser Ziel ist es, den Mittelstand noch besser zu machenund zu souveränen Entscheidungsträgern weiterzubilden.Dabei legen wir den Schwerpunkt auf die didaktisch idealeVerbindung zwischen Theorie und Praxis“, beschreibt Prof.Dirk Zupancic, Präsident der GGS, die neue Mittelstandsakademie.Um den Bedarf mittelständischer Unternehmen exaktzu treffen, basiere die GGS Mittelstandsakademie auf einerStudie zum Weiterbildungsbedarf der deutschen Mittelständler,die man gemeinsam mit dem Bundesverband mittelständischeWirtschaft (BVMW) durchgeführt habe, so Zupancicweiter.InhalteDie Seminarinhalte der GGS Mittelstandsakademie reichenvom Projekt- und Personalmanagement über TV- undPR-Trainings bis hin zu rechtlichen Themen wie der Markenstrategieund dem Compliance-Management im Mittelstand.Weitere Informationen zur GGS Mittelstandsakademie unddas ausführliche Seminarprogramm unter: www.ggs.de/weiterbildung-praxis/executive-education/seminare-und-lehrgaenge/mittelstandsakademie/ZielgruppeDie GGS Mittelstandsakademie richtet sich an Entscheideraus dem Mittelstand, die einen kompakten Überblick überTrends und Praxismethoden für die eigene unternehmerischeTätigkeit benötigen. Angesprochen sind neben Geschäftsführern,Gesellschaftern und Inhabern klein- bis mittelständischerUnternehmen aber auch Fach- und Führungskräfte aus Industrie-und Handwerksbetrieben, Dienstleistungsunternehmenund aus jungen innovativen Firmen aller Branchen.Beratung und Anmeldung:Karoline HeinischManager Executive EducationTel.: 07131-64 56 36 - 24Mehr Informationen unter:www.ggs.de/executive10

ZielgruppeEntscheider aus dem Mittelstand:Geschäftsführer, Gesellschafter und Inhaber klein- bis mittelständischer UnternehmenFach- und Führungskräfte aller BranchenIhr NutzenKleine Gruppen, große InteraktionHohe PraxisrelevanzFlexibel und bedarfsgerecht wählbarUnterstützt durch die Dieter Schwarz StiftungIhre Investition450 EUR/Modul pro Person350 EUR/Modul ab Buchung von 3 ModulenAlle Preise verstehen sich zzgl. USt. (7%)11

AKTUELLWas der Vertrieb vom Sport lernen kannVon Prof. Dr. Dirk Zupancic, Professor für Industriegütermarketing & Vertrieb an der GGSViele Vertriebsmanager führen vom Büro aus, mit Blick auf stetig aktualisierte Leistungszahlen.Entsprechend dünn sind die Ansatzpunkte für Verbesserungen. Dass es anders geht, zeigt einBlick auf den Leistungssport.Der Vergleich zwischen Sportund Vertrieb ist interessant, insbesonderemit Blick auf die Rolleder Vertriebsleitung. Was kannder Vertrieb vom Leistungssportlernen? Ein genauer Blick auf dieMechanismen des Sports kannhelfen zu verstehen, was sich imVertrieb ändern muss.Die eigentliche Arbeit beginntlange vor dem Spiel. Mit Blick aufdie Fähigkeiten der Sportler (Einzelathletenoder Mannschaften)und die zu erwartenden Mitbewerberplanen Trainer möglichstrealistische (und ambitionierte)Ziele für eine Saison. Zusammenmit dem Management identifizierensie Schwachstellen undverstärken die Mannschaft möglichstzielgenau.In vielen Vertriebsabteilungen läuft es nach dem altenMuster: Die Manager führen ihre Teams nach Kennzahlenwie Umsatz, Absatz oder Profitabilität. Dazu formulieren sieZielgrößen, an denen sie ihre Mitarbeiter messen. Erkennensie Abweichungen, greifen die Manager ein. Je nach Brisanzder Lage eines Unternehmens und den Möglichkeiten desControllings rufen Führungskräfte die Zahlen tagesaktuellab. Allerdings ist die Vertriebsleitung eher selten selbst beiKunden und ist nicht nah dran an der täglichen Arbeit ihrerMitarbeiter. Entsprechend oberflächlich sind die Gesprächeund die Ansatzpunkte für Verbesserungen.Dieses Vorgehen erinnert stark an einen Fußballtrainer,der vor einem Spiel das Ziel eines 2:0 Siegs ausgegeben hatund während des Spieles am Spielfeldfeldrand auf und abläuft und unablässig „2:0“ brüllt. Das ergibt natürlich wenigSinn. Und selbst Laien wissen, dass Trainer im Sport völliganders arbeiten.Hierzu gibt es im Sport Talentscouts und Berater.Professionelle Vereine bemühen sich schon früh um densystematischen Aufbau der Nachwuchsarbeit. Ziel ist, dieSportler schon in jungen Jahren bestmöglich zu trainierenund vorzubereiten. Jedes Spiel oder jedes Turnier haben inder Saison eine eigene Bedeutung. Ihre Summe entscheidet,ob die Saisonziele erreicht werden. Jedes Spiel oder jederWettkampf werden einzeln analysiert und vorbereitet.Im Sport beobachten die Verantwortlichen den Ablauf unddas Verhalten aller Akteure, vor allem aber der Athleten oderSpieler im Wettkampf aus nächster Nähe. Wenn möglichversucht der Trainer, das Verhalten zu beeinflussen. Danachfolgt wiederum die Analyse. Die sportliche Leitung ziehtSchlussfolgerungen und nutzt diese im Training, um für dasnächste Spiel oder den Wettkampf noch besser gerüstetzu sein. Auch die Saisonziele stehen regelmäßig auf demPrüfstand. So wird für den einen oder anderen Verein aus12

ambitionierten Zielen plötzlich ein Kampf um den Klassenerhalt.Bei anderen läuft es besser als erwartet und bislangdurchschnittliche Mannschaften greifen plötzlich die Spitzean.Bei allen Geschehnissen gilt: Die Sportler oder Athletenhandeln im Spiel oder Wettkampf immer alleine. Sie sindaber nicht völlig auf sich allein gestellt, sondern werden begleitet.Der Trainer beeinflusst, wo und wann er kann, um diebestmögliche Leistung zu erreichen. Dabei sind Trainingsmethodenund Management im Sport immer anspruchsvollergeworden und selbst Amateurvereine beschäftigen mittlerweileTeams von Spezialisten.„Gute Trainer müssen nicht unbedingt die besten Sportlergewesen sein“Welche Erkenntnisse lassen sich aus dem Sport für die Führungim Vertrieb ableiten?1. Die Vertriebsmitarbeiter sind wie die Sportler oder Athletendie Hauptakteure. Das Ziel der Vertriebsführung ist eszunächst, die besten und geeignetsten Mitarbeiter zu gewinnen.Unsere Forschungen zeigen, dass die Profile und Anforderungenim Vertrieb immer anspruchsvoller werden. GuteMitarbeiter sind heute ein Engpass für den Vertriebserfolg.Die Gewinnung von geeignetem Personal für den Vertriebmuss kreativer und professioneller werden. Viele Unternehmentun sich noch schwer, potentiellen Mitarbeiternattraktive Karrierewege im Vertrieb aufzuzeigen.2. Analyse, Planung und Training sind im Sport anspruchsvolleInstrumente geworden. Sie sind für den nachhaltigenErfolg unverzichtbar. Kein noch so talentierter Sportler wirdheute ganz vorne mitspielen ohne die Unterstützung professionellerBetreuer oder Trainer. Das gilt auch für den Vertrieb.Die Vertriebsleitung muss einer neuen Rolle gerecht werden.In der Vergangenheit wurde in vielen Unternehmen der besteVertriebsmitarbeiter zum Verkaufsleiter befördert. Dassdieses Vorgehen nicht immer die beste Variante ist, hat sichmittlerweile herumgesprochen. Denn die nötigen Kompetenzenfür Leitungsaufgaben sind andere. Gute Trainermüssen nicht unbedingt die besten Sportler gewesen sein.Und sehr gute Sportler werden auch nicht automatisch guteTrainer. Gute Vertriebsleiter benötigen zum Beispiel analytischeund strategische Fähigkeiten und sie müssen führenund entwickeln können. Diese Fähigkeiten sollten bei derAuswahl der richtigen Personen vorhanden sein. Sie könnennur zum Teil entwickelt werden.3. Trainer machen heute nicht alles selbst. Sie suchen sichgezielt Spezialisten und bauen ein Team um sich herum auf.Auch das lässt sich auf den Verkauf übertragen. Verkaufstrainer,Marketingspezialisten, ein gutes Backoffice und dieGeschäftsleitung müssen als Team zusammen arbeiten.4. Der Trainer unterstützt die Sportler darin, ihr bestmöglichesPotenzial im richtigen Moment abzurufen. Er ist nahgenug an den Personen dran, um ihre Stärken und Schwächenzu beurteilen. Er arbeitet vor und nach Spielen undWettkämpfen an einer Optimierung. Er ist im Wettkampfdarum bemüht, im Rahmen seiner Möglichkeiten einzugreifen.Aber er übernimmt niemals selbst. Moderne Vertriebsführungwandelt sich von der Zahlenanalyse und der Führungaus der Zentrale zum Coaching der Vertriebsmitarbeiter.Dazu sind nicht nur messbare Zahlen nötig, sondern auch dieKenntnis von Verhalten, Persönlichkeit oder Arbeitsweisen.Dies wiederum hat auch Einfluss auf die Führungsspanneeines Managers. Für ein echtes Vertriebscoaching sollte einManager nicht mehr als zehn Mitarbeiter führen.5. Die Ziele einer Saison werden dynamisch angepasst. DerVerlauf hängt von vielen Faktoren ab. Auch Unternehmensollten Vertriebsziele nicht starr verfolgen, wenn sich dieRahmenbedingungen ändern. Diese Ziele stehen natürlichnicht für sich, sondern werden aus der Unternehmensstrategieabgeleitet und mit dieser abgestimmt. Häufig erweistsich jedoch an der Vertriebsfront, wie realistisch die Zieleder Unternehmensstrategie sind. Deshalb sollten Unternehmenauch ihre Vertriebsziele dynamisch anpassen. Für dieerfolgreiche Führung im Vertrieb ist die Anpassung unabdingbar.Kein Trainer kann Athleten mit unrealistischen Vorgabenmotivieren. Zugegeben: Vergleiche zwischen artfremdenDisziplinen hinken häufig. Aus meiner Sicht ist der Zusammenhangzwischen Sport und Vertriebsführung jedoch einanschauliches Bild für die nötige Rollenveränderung derVertriebsleitung. Der Vertrieb kann einiges vom Sport lernen.13

VERANSTALTUNGENThemenabend: Erfolg durch PersönlichkeitPersönlichkeiten von Spitzen-Managern und Golden Profilerof PersonalityIm Rahmen des Themenabends in Zusammenarbeit mit der DHBW referierte Christian Mai,wissenschaftlicher Mitarbeiter an der GGS und Doktorand am Lehrstuhl für Unternehmensführungder Universität Hohenheim, an diesem Abend über Ausschnitte seines Promotionsthemas„Persönlichkeitsmerkmale von Spitzen-Managern und deren Einfluss auf Performanceund Unternehmenserfolg“.Im Anschluss an die Präsentation erster, aufschlussreicherErgebnisse einer Vorstudie zu der Verteilung von Persönlichkeitsmerkmalenund -typen unter den DAX 30 Vorstandsvorsitzenden,hatten die Teilnehmer außerdem die Möglichkeit,ihre eigene Persönlichkeit einmal festzustellen. Anhand desGolden Profiler of Personality (GPOP) war es allen Teilnehmerinnenund Teilnehmern möglich, einen Fragenbogen zuihrer Persönlichkeit online auszufüllen. Der GPOP wird nebendem Einsatz im Bereich Laufbahn- und Karriereberatungauch in der Beratung von Einzelpersonen und Arbeitsgruppenzur Leistungsoptimierung, Entwicklung und Coachingvon Führungskräften, Teamanalyse und –entwicklung sowiezur Steigerung von sozialer Kompetenz eingesetzt. Auf derGrundlage von Skalenwerten erfolgt durch den GPOP eineZuordnung zu einem von 16 Persönlichkeitsmustern.Referent Christian Mai.In der Ergebnisrückmeldung werden diese Persönlichkeitsprofiledifferenziert beschrieben. Darauf basierend werdenAnregungen für die individuelle Entwicklung gegeben.Die individuellen Ergebnisse wurden den Teilnehmern perPost zugestellt und bei Bedarf konnten Fragen in einem persönlichenGespräch mit Christian Mai besprochen werden.Ziel der Veranstaltung und des Persönlichkeitstest wares, den Teilnehmerinnen und Teilnehmern, etwas für denjeweiligen beruflichen Lebensweg mitzugeben. Im Rahmenihrer Karriereplanung sollen sie, neben fachlicher und sozialerKompetenz, auch auf die psychologische Kompetenz undden Einfluss von Persönlichkeit auf den beruflichen Erfolgaufmerksam gemacht werden. Zur Veranstaltung geladenwaren GGS Interessenten und Studierende sowie Studierendeder DHBW.Mit 75 Teilnehmern war die Veranstaltung sehr gut besucht.14

STUDENTSMSc in Business ManagementIn Zusammenarbeit mit der Leeds University Business School (LUBS) bietet die GermanGraduate School of Management and Law das englischsprachige, berufsbegleitende StudienprogrammMSc (Master of Science) in Business Management an.Die Leeds University Business School.Der MSc in Business Management vermittelt betriebswirtschaftlichesKnow-how sowie die analytischen Fähigkeitenund Managementkompetenzen, die heutzutage für eine erfolgreicheTätigkeit in Unternehmen unerlässlich sind. Dieserfolgt durch die hochqualifizierten, international anerkanntenProfessoren und Dozenten der Leeds University BusinessSchool, die auch die Studierenden bei ihrer Entwicklung undder Umsetzung ihrer persönlichen Karriereplanung unterstützen.Der internationale MSc in Business Management ist speziellauf Bachelor-Absolventen ohne Berufserfahrung zugeschnitten.Gemeinsam mit der LUBS blickt die GGS auf siebenerfolgreiche Jahre zurück. In dieser Zeit wurde die Partnerschaftmit Leeds, die nach dem Financial Times Ranking zuden besten 100 Business Schools in Europa zählt, weiterausgebaut und gefestigt. Die GGS ist stolz, ein solch hochkarätigesund renommiertes Studienprogramm direkt in Heilbronnanbieten zu können.Der Leiter des Programms Dr. Stephen King erläutert im Interviewdie Hintergründe:Nächster Studienstart: Januar 201416

and also introduces our students to an international perspectiveon management development using a highly interactivestyle of teaching that encourages critical reflection on whatis being learned.What makes GGS a fun place for you and your colleagues tocome and teach?Dr Stephen KingDirector of the Leeds MSc in BusinessManagement ProgrammeDirector of the Leeds MBA ProgrammeSenior Lecturer in Information ManagementYou have headed up this programme since 2007. From yourperspective over the years, how would you say the LeedsMSc differs from other MSc programmes in Germany?I have led the MSc Business Management since its inceptionin 2007 - so we are now in our seventh year. The programmeprovides a broad coverage of business and managementand enables young managers and professionals to gainthe knowledge and skills to move on to more senior managementroles in the future. A key feature of the programme isthe close interplay of theory and practice. Our modules aredelivered by leading professors, many with extensive consultingexperience. They are able to enrich their teaching withnumerous practical examples and help guide the students intheir application of the concepts to their own organisations.The programme is distinctive in the German market becauseit is one of the few weekend-based ManagementMScs delivered by a top university. Leeds University is amember of the prestigious „Russell Group“ of leading UKuniversities which includes the universities of Oxford andCambridge - and we regularly appear in the Times World Top100 universities table. The MSc is taught entirely in EnglishI have a waiting list of colleagues keen to teach on theprogramme - they have heard such positive stories from thecurrent faculty! We find the German culture and attitude towork (and play) very similar to our own and so it is easy forour staff to work with GGS. The GGS staff are very professionaland focus strongly on providing an excellent studentexperience. The facilities are first class. And the city of Heilbronnis a comfortable place to work and relax after class.Of course the beer is another attraction but maybe Ishouldn‘t say too much about that!How do you manage to build and maintain relationships withthe students?The University of Leeds is in the North of England andnortherners take pride in being open and friendly to others.I think that attitude permeates the university and it oftenwins awards for the way it welcomes its students - especiallyinternational students. I believe this spirit has been carriedacross to Heilbronn. We start the MSc with an Inductionweekend where we introduce the programme, the staff, andthe students to one another. We have a Jazz Brunch at a barin Heilbronn on the Sunday and everyone can relax over aglass of champagne. We limit the class size to around 20 toensure every student gets plenty of attention and guidancein their learning. Our faculty are very experienced teachersand know how to engage. Most notably, all the studentscome to Leeds in the summer for a week of company visits,presentations, workshops, and social events. By the end ofthe week the whole cohort has „bonded“ and the staff engageclosely with the activities including a grand end-of-weekdinner in one of Leeds‘ top restaurants.What do our students benefit from the most?Our students really enjoy the highly interactive learningenvironment - being taught by leading academics in smallclasses at the excellent new GGS campus. Students havetime to grow intellectually and to explore business and managementfrom many different perspectives. Each of our sixcohorts so far has bonded wonderfully and we see the studentsgain in confidence as they progress through the programme.Our students also appreciate the fact that weekendteaching allows them to continue working whilst gaininga prestigious qualification. And, crucially, they benefit not17

STUDENTSjust from studying a programme at a World Top 100 university- they also gain from the fantastic support of the GGSstaff who act as their „first port of call“. GGS also provides arange of additional learning opportunities for the students includingnetworking events with alumni and local managers,company visits, and a two-week international study tour everyyear to major economies such as China, India, Brazil, andthe USA.Do you notice differences between the GGS students andthose in Leeds?The GGS students achieve consistently higher grades thantheir Leeds-based counterparts. Students undergo a rigorousselection process and so we are sure that when they enterthe programme they are intellectually capable of succeeding.But it is not just about intellect. We find the GGS studentstend to be more mature and more focused on their leaningthan many of the Leeds-based students. This may be due tothe fact that the Leeds-based MSc is a full-time programmeand students tend to „relax“ into student life whereas theGGS students study part-time and bring to the classroom thegood habits of the workplace. It may also be because theGGS students can apply what they are learning back into thework environment immediately and can appreciate more readilythe value of what is being learned.What developments have you observed at GGS in recent years?Many! GGS is developing fast. The new campus is themost visible indicator of progress but the leaders are veryambitious and are determined to aim high in terms of thepartnerships they forge with international universities andthe learning experience they provide for their students. Theinternational study tours are one example of the meticulousattention to detail and the high standards evidenced in everythingthey do. And the „front line“ staff that engage with thestudents on a daily basis are world-class. I won‘t embarrassanyone by giving names away - but if our GGS colleaguesever get bored of Germany we‘d employ them at Leedsstraight away!We know our MSc students gain tremendous personal benefitsfrom undertaking the programme. We see them growin knowledge and skill month by month. And they graduatewith excellent grades and inform us of how much they haveenjoyed the programme and how proud they are to be graduatesof the University of Leeds. So we can assure their employersthat we are powerfully „up-skilling“ their staff. Thismeans that employers are gaining more confident and capableprofessionals and managers who can see strategic issuesmore clearly and are better able to work with colleaguesfrom across the business due to the broad coverage of theMSc syllabus. The students also become more comfortableworking in different cultures having studied in English withUK staff and visited Leeds and possibly undertaken an internationalstudy tour. For a firm dealing internationally this is animportant benefit. Our students come from top companies- such as IBM, VW, Bosch, Siemens, and Audi. So studentsmix with classmates from different firms and different sectors- learning how things are done elsewhere and bringingthe lessons back to the company. They are taught by leadingprofessors who, in turn, have their own networks of expertiseboth back at Leeds and internationally. This expertise isavailable to the students and to the companies via the MScassignments and masters thesis. So there is the opportunityto acces new ideas and consultancy via this route. So thecompany benefits from getting an energised, better educatedemployee and, via them, access to faculty at one of theleading universities in the world.Infoveranstaltung:The Leeds MSc Schnuppersession mit Prof. Katsikeasam Donnerstag, 11. Juli 2013, 17:00 - 19:00 UhrInfos unter: www.ggs.de/studium/msc18Why should companies support their employees in pursuingthe Leeds MSc at GGS? How does the company benefit directly?A company is the sum of its people. If its people arestrong, the company is strong. So our focus is on developingour students (your staff) so that they know more aboutbusiness, so that they can apply what they know, and so thatthey can reflect on who they are - their strengths and weaknesses- and know how to learn for their future growth.

Contact usHead of the International Summer AcademyMarkus Vodosek, Ph.D.Professor of Strategic Management & LeadershipT: +49 7131 64 56 36 -32markus.vodosek@ggs.deContact for the International Summer AcademyConstanze WagenblastCoordinator of International Projects and ProgrammesT: +49 7131 64 56 36 -38constanze.wagenblast@ggs.dewww.ggs.deGerman Graduate School of Management and LawBildungscampus 2 · 74076 Heilbronn, Germany19

STUDENTSGGS Studienreise 2013 – Mission(s) accomplished(tdu) Unter dem Motto Cultural Encounters: Understanding the economic environment ofSouth African enterprises“ traten in diesem Jahr 58 Teilnehmer, darunter das sechsköpfigeOrganisations- und Betreuerteam, die zehntägige Südafrika-Studienreise an. In den vergangenenJahren besuchten GGSler schon Brasilien, Indien und China. Als viertes der BRICS-Länder, also eine der fünf aufstrebenden Volkswirtschaften, war nun Südafrika an der Reihe.Südafrika hat viel zu bieten. Das Programm ist entsprechendvielfältig. Dieses wurde grundlegend umstrukturiertund ein akademisches Curriculum unter Leitung von GGS-Professor Dr. Christopher Stehr eingeführt. Erstmals war dieStudienreise - neben der Förderung der Dieter Schwarz Stiftung- aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung undForschung (BMBF) und des Deutschen Akademischen Austauschdienstes(DAAD) finanziert.Als starker Partner der deutschen Entwicklungszusammenarbeitwar und ist Südafrika für deutsche Unternehmenund somit auch für die GGS Studierenden ein attraktiver undchancenreicher Markt. Zusätzlich hat das Bundesministeriumfür Bildung und Forschung (BMBF) in Kooperation mit demPartnerministerium das Deutsch-Südafrikanische Jahr derWissenschaft 2012/2013 ausgerufen mit dem Ziel, den Austauschund die Bildung neuer Partnerschaften zu intensivieren.Darüber hinaus konnte mit GGS-Gastprofessor Jan Doppegieterein versierter Südafrika Experte gewonnen werden,der über langjährige Verbindungen zu Südafrika verfügt. Vielegute Gründe also, Südafrika als Ziel der diesjährigen Reiseauszuwählen.»Lion´s Head« einer der Hausberge Kapstadts.Die Giraffe gehört zu den »Big Five«.Für GGS-Mitarbeiter Thorsten Dum gibt es viele Gründe, zusammenmit GGS-Studierenden das Land am Kap zu erkunden:»Viele Ethnien leben dort zusammen, vieleSprachen werden gesprochen.Auch politisch und ökonomisch ist es hochinteressant,wie sich das Land nach demEnde der Apartheid entwickelt hat.«20

In so genannten Live Cases konnten und sollten studentischeTeilnehmer Studienleistungen erbringen und in ihren jeweiligenStudiengängen anrechnen lassen. „Ein Live Case istein Case, der sich mit einer aktuellen, zum Teil brandaktuellenProblemstellung in einem Unternehmen beschäftigt“, erklärtThorsten Dum. Als Partner dafür konnte die GGS unter anderemIBM oder Octagon Sportsmarketing gewinnen. „Die Studierendenhaben Kontakt mit den Firmen aufgenommen undsich hinsichtlich der Herausforderung ausgetauscht. Vor Ortpräsentierten sie dann ihre Ergebnisse.“Die Studienreise in ein akademisches Formatzu transformieren, war bei der Konzeption wahrlichdie größte Herausforderung. Das Rahmenprogrammwar mit Hochschul- und Unternehmensbesuchen,touristischen Zielen und nichtzuletzt Präsentationen der Studierenden entsprechendprall gefüllt.Es standen Besuche bei renommierten Universitätenwie Stellenbosch University und Universityof the Witwatersrand sowie Institutionenwie KPMG, Voith, Adams & Adams IBM, ConstitutionalCourt und Octagon Sportsmarketing aufdem Programm. Natürlich kamen die Teilnehmeraber auch touristisch auf ihre Kosten. In Kapstadtwurde Robben Island besucht. Der Ort, woNelson Mandela im Gefängnis saß. In Johannesburgwar eine Tour durch ein Township geplant.Und in der Heimat der „Big Five“, der fünf größtenSäugetiere in Südafrika, durfte auch ein Besuchim Pilanesberg-Nationalpark in der Nähevon Johannesburg nicht fehlen.Thorsten Dum: „So eine Reise ist ein guterAusgleich zum Studium.“ Die Studierenden können sich untereinanderaustauschen und netzwerken. Außerdem gehees auch darum, sie interkulturell zu sensibilisieren. „Sie könnensich mit Einheimischen austauschen, ihre Sprachkenntnisseverbessern und dabei auch noch ECTS-Kreditpunkte erwerbenund zum Teil anrechnen lassen. Im Grunde heißt das:Sie können das, was sie an der GGS lernen, vor Ort erlebenund reflektieren.“Darüber hinaus wurde die Studienreise im Rahmen derGGS-Internationalisierungsstrategie erstmalig als Vehikel zurPartnerschaftsanbahnung mit internationalen Top BusinessSchools genutzt. Integraler Bestandteil waren daher die Besucheder Stellenbosch University und der University of theWitwatersrand, Wits Business School (WBS). Im Vorfeld undwährend der Studienreise wurden bilaterale Gespräche mitder WBS zur Forcierung einer internationalen Partnerschaftgeführt. Die WBS gehört zu den „Top Five“ der südafrika-21

STUDENTSnischen Hochschulen, verfügt über internationales Renommeeund ist regelmäßig in den einschlägigen internationalenHochschulrankings vertreten. Mit einer Kooperation mit derWBS verspricht sich die GGS eine nachhaltige internationalePartnerschaft, die Mobilitätsaktivitäten aller Hochschulangehörigen,und insbesondere von Studierenden, auf partnerschaftlicherBasis vorsieht.Prof. Dr. Christopher Stehr„Trotz des stolzen Programms haben wir daraufgeachtet, den interdisziplinären Austausch zwischenunseren Studierenden aller Studiengänge, Professorenund Mitarbeitern zu stärken und den GGS-Community Gedanken zu intensivieren. Und das istuns – davon bin ich überzeugt – hervorragend gelungen.Gerne erinnere ich mich zum Beispiel zurück anunseren Besuch im „Manhatten“ in Johannesburg.Unvergessen bleibt nicht nur die super Stimmungunter den Tanzwütigen, sondern auch die Rückfahrt,bei der die GGS-Nachtschwärmer so manchen bekanntenSong anstimmten.Auch der Abend im Weingut Simonsig bleibt unvergessen.Die Drum-Session im Pilanesberg-Nationalparkoder Kofi’s Entertainment-Auftritt bei der WitsBusiness School runden die Liste der Erinnerungenab. Es war schön zu sehen, wie das GGS-Team inkurzer Zeit zusammengewachsen ist und all die Erfahrungengemeinsam gesammelt hat. Zudem habenwir ein akademisches Curriculum eingeführt undkonnten die Studienreise erfolgreich nutzen, um mitTop Business Schools in den Dialog zu kommen, umnachhaltige Partnerschaften zu initiieren. Auf das Erreichtesind wir sehr stolz.“AusblickDas Feedback der Studierenden ist ausgewertet, die sehrguten Vorschläge werden bei den zukünftigen Studienreisenberücksichtigt. So strebt die GGS eine stetige Weiterentwicklungan. Folgt man der BRICS-Staaten Logik bei der bisherigenAuswahl der Ziele, fällt auf, das „R“ fehlt noch. Inwiefernes wirklich das „R“ sein wird, bleibt noch offen. Klar istin jedem Fall: Das Ziel der GGS ist es, den Studierenden erneuteine Studienreise und damit ein unvergessliches Erlebnismit vielen tollen Momenten anzubieten. Wann und wodie nächste Studienreise stattfindet, wird noch mitgeteilt.Jetzt gilt es erst einmal, die vielen schönen ErinnerungenRevue passieren zu lassen.Die GGS möchte ihren ganz besonderen Dank für dasgute Gelingen und das Mitwirken vieler involvierter und motivierterMenschen aussprechen: Dazu zählen insbesondere• die zahlreichen Hochschul- und Unternehmensvertreter, dieunsere Delegation(en) herzlich empfingen und eine hervorragendePlattform für den Dialog boten• die Agenturvertreter, die vor Ort dafür sorgten, dass allesreibungslos über die Bühne ging• das Orga-Team um Constanze Wagenblast, Thorsten Dum,Alexandra von Bismarck, Jan Doppegieter und ChristopherStehr• die Studierenden, die während der Reise trotz eines durchausherausfordernden Programms immer super drauf warenund sich erstklassig eingebracht haben – besondersauch bei den für die GGS wertvollen Momenten.Viel Spaß hatte die GGS mit Kofi von der Wits Business School.22

ImpressumHerausgeber:German Graduate School of Management and LawgGmbH Bildungscampus 2 · D-74076 HeilbronnPhone: +49 (0) 7131 - 64 56 36 - 0Fax: +49 (0) 71 31 - 64 56 36 - 27Geschäftsführer:Prof. Dr. Dirk Zupancic, Prof. Dr. Tomás BayónBesuch einer regionalen Schule in einem Township in der Nähe vonKapstadt.V.i.S.d.P.:Dr. Markus Schwarzer, LL.M.Leiter Public RelationsPhone: +49 (0) 7131 - 64 56 36 - 45Redaktion:Kerstin Arnold-Kapp (ka)Phone: +49 (0) 7131 - 64 56 36 - 22Autoren dieser Ausgabe:Prof. Dr. Martin Schulz, Prof. Dr. Dirk Zupancic,Thorsten Dum (tdu), Anika Galisch (ag)Lektorat:Kilian Barth, M.A.Feedback-Runde im Pilanesberg-Nationalpark.Verantwortlich für die Anzeigen:Verena KruppaLeiterin MarketingPhone: +49 (0) 7131 - 64 56 36 - 18Auflage:500 ExemplareGestaltung:www.spezial-kommunikation.deDruck:Harzdruckerei, WernigerodeBildquellen:Terzo Algeri (1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 19, 25, 26), Magmell(1, 32), Fotolia (12, 13), GGS (2, 14, 16, 17, 20, 21, 22, 23,24, 25, 27, 28, 29, 30)Stand:Juni 2013Thorsten Dum mit Prof. Dr. Wendy Ngoma, Präsidentin der Wits BusinessSchool und Prof. Dr. Christopher Stehr (r.).23

STUDENTS | ALUMNI VEREINDas Jahr der VeränderungDas Jahr 2013 steht für Veränderungen im Alumni Verein. Im Januardiesen Jahres wurde ein neuer Vorstand gewählt und ein Großteilder Gründergeneration hat sich aus dem aktiven Geschäft zurückgezogen.Der neue Vorstand hat ambitionierte Ziele und will auf dasstarke Fundament der Gründungsjahre aufbauen, um den Verein mitprofessionellen Strukturen auf ein neues Level zu heben. Diese neun Vorstände zeigen sich inden nächsten zwei Jahren verantwortlich für die Entwicklung des Vereins und das Erreichender hoch gesteckten Ziele.Gustl Eder, 1. Vorsitzender, Ressort Events, MBA ’13 PMIGustl Eder nimmt als 1. Vorsitzender des Alumni Vereins eine wichtige Rolle ein.Er trat dem Verein bereits während der Studienzeit bei und konnte daher die Vorteiledes Vereins früh kennen und schätzen lernen. Gustl Eder ist seit über 10 Jahrender deutsche Alumni-Vertreter seiner kanadischen High School und will dieErfahrungen aus den weit entwickelten nordamerikanischen Strukturen mit in dieArbeit im Alumni Verein der GGS einbringen. Sein Ziel ist es dabei, die Angebotedes Vereins für Studenten, GGS-Freunde und vor allem natürlich GGS-Alumni interessantund mit Mehrwert zu gestalten, damit eine Verbindung zur GGS auchnach dem Studium noch attraktiv ist. Insbesondere das Ausschöpfen des Mentoring-Programmsfür Studenten sowie die Business Events, für die er verantwortlichist, liegen ihm am Herzen, um den Gedanken des Networking und der Alumni-Gemeinschaftzu fördern und den Mitgliedern einen Mehrwert zu bieten.Ana Zimmermann, 2. Vorsitzende, Ressort Marketing & Events, MBA ’14 IBAna Zimmermann ist das Nesthäkchen im neuen Vorstand und übernimmt als 2.Vorsitzende ein großes Maß an Verantwortung. Des Weiteren kümmert sie sichim Ressort Events vornehmlich um den Teil der Social Events. Als aktuelle Studentinhat sie die Möglichkeit, die Belange ihrer Kommilitonen direkt in die Arbeitund Angebote des Alumni Vereins einfließen zu lassen, was den Verein für diesewiederum attraktiver macht. Die regelmäßige Präsenz und ihre Tätigkeit als Kurssprecherinverstärken zudem die Verbindung zu den Mitarbeitern.Dennis Zügn, Schatzmeister, MSc ‘06Dennis Zügn ist ein Mitglied der ersten Stunde und hat als Gründungsvorstandsmitgliedden bisherigen Aufbau des Alumni Vereins maßgeblich mitgestaltet.Nach dieser erfolgreichen „Aufbauarbeit“ ist es Dennis ein wichtiges Anliegen,im neu gewählten Vorstand dabei zu helfen, das existierende Fundament auszubauenund den Verein in professionelle Strukturen zu überführen. Als Schatzmeistersieht er seinen Fokus neben den finanziellen Themen auch in der Etablierungvon internen Prozessen und deren Verbesserung.24

Andreas König, Schriftführer, MSc ‘09Andreas König komplettiert als Schriftführer den vertretungsberechtigten Vorstand.Er trat nach seinem Abschluss 2009 dem Alumni Verein bei und hat dadurchdie Verbindung zur GGS aufrechterhalten. Nach seiner Tätigkeit als Beisitzerim vorherigen Vorstand ist er jetzt als Schriftführer für die Dokumentation derVereinstätigkeiten zuständig und stellt die zeitgerechte Nachverfolgung der vereinbartenAktivitäten sicher.Christoph Blass, Ressort Sport, MSc ‘06Christoph Blass ist das zweite Gründungsmitglied, das im neu gewählten Vorstandnoch aktiv ist. Nach seinem Abschluss hat auch er den Aufbau und die Entwicklungdes Vereins maßgeblich mitgestaltet und ist mit dem Ressort Sportauch jetzt noch eine tragende Säule im Vorstand. Für Christoph Blass bietet derSport eine ideale Möglichkeit, den Kontakt zwischen Studierenden und Alumni inlockerer Atmosphäre herzustellen und Abwechslung zum Studienalltag zu bieten.Raimund Rück, Ressort Mentoring, MBA ’13 LDSRaimund Rück ist eines von drei Vorstandsmitgliedern, das zum Zeitpunkt derWahl als noch aktueller Student an der Master-Thesis gearbeitet und dadurch einedirekte Verbindung zum Studienbetrieb an der GGS hat. Der nahtlose Übergangin den Vorstand und seine berufliche Erfahrung machen Raimund Rück zu einemidealen Ansprechpartner für das Thema Monitoring. Er möchte durch seine Tätigkeitdazu beitragen, Mentoring als wertvolle Schnittstelle zwischen Studenten,Alumni und der GGS zu etablieren und den Austausch untereinander zu fördern.Martin Frick, Ressort Social Media, MBA ’13 LDSMartin Frick trat zu Beginn seiner Studienzeit an der GGS dem Alumni Verein beiund ist jetzt nach Studienende im Vorstand für den Bereich Social Media zuständig.In dieser Funktion möchte er insbesondere dazu beitragen, den Aspekt desNetworking im Alumni Verein auch über die persönlichen Kontakte an der GGS hinauszu fördern und weiterzuentwickeln. Über die gängigen Social Media Plattformensollen dabei vor allem auch die Alumni-Mitglieder eingebunden werden,die aufgrund ihrer geografischen Entfernung nicht regelmäßig an den Vereinsaktivitätenim Umfeld der GGS teilnehmen können.Simone Feger, Alumni OfficeSimone Feger ist als Mitarbeiterin der GGS die direkte Schnittstelle des Vorstandeszur GGS und leistet für die restlichen Vorstandsmitglieder hauptsächlichbei der Organisation von Events und Aktionen einen wertvollen Beitrag zum erfolgreichenGelingen und zu einem reibungslosen Ablauf der Tätigkeiten des Vorstands.25

STUDENTS | ALUMNI VEREINProf. Dr. Daniel Benkert, Kooptiertes MitgliedDr. Daniel Benkert ist Jurist und Rechtsprofessor an der GGS. In dieser Rolle hater engen Kontakt mit den MBA und LLM Studenten. Dr. Benkerts primäre Rolleist die des Bindeglieds zwischen der GGS und dem Vorstand des Alumni Vereins.Er unterstützt zudem den Vorstand mit Rat und Tat, insbesondere in rechtlichenFragen.3 Fragen an den neu gewählten VorstandGustl EderErfahrungsbericht – „So nutzen Sie SocialMedia richtig“ mit Dr. Martin EmrichWas war dein persönliches Anliegen, um dich als Vorstandzur Wahl zur stellen?Ich habe selbst schon von den großartigen Angebotendes Vereins profitieren können, kenne jedoch auch diePotentiale, die ein solcher Verein hat, durch meine Zeit inNordamerika, wo die Alumni Vereinigungen einen nochgrößeren Stellenwert haben.Was können die Alumni-Mitglieder in der Zukunft vomVerein erwarten?Wir werden uns in Zukunft noch mehr aufs Networkingfokussieren und versuchen dies durch Lerninhalteund andere Aktivitäten zu unterstützen.Was sind die besonderen Merkmale desAlumni Vereins?Der Alumni Verein bietet tolle Möglichkeiten zur persönlichenund beruflichen Weiterentwicklung. Durch denAustausch mit anderen Mitgliedern kann man jederzeitin Kontakt mit Experten der verschiedensten Fachrichtungentreten.„Wir könnten doch Werbung bei Facebook machen“ – sooder so ähnlich klingt es, wenn Unternehmen Social MediaKanäle nutzen möchten, um auf ihre Produkte oder Dienstleistungenaufmerksam zu machen. Doch ist das wirklich dierichtige Strategie und wie kann und sollte ich Social Mediaals Privatperson nutzen, um bestmöglich davon zu profitieren?Zu diesem spannenden Thema lud der Alumni Vereinder GGS am Freitag, den 24. Mai 2013 Herrn Dr. Martin Emrichsowie Studenten, Alumni, GGS-Mitarbeiter und Professorenein.Auf der Suche nach der Beantwortung der Frage „Wienutze ich Social Media richtig?“ hilft die sogenannte POST-Analyse. Welche Personen (People) möchte ich mit welchemZiel (Objectives) und mit welcher Strategie (Strategy) überwelchen Kanal (Technology) erreichen? In einem kurzweiligenund unterhaltsamen Vortrag mit interessanten Diskussionenund Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmern endetedie erste Veranstaltung des neuen Alumni Vereins miteinem Get-Together bei Getränken und Snacks. Wir freuenuns schon jetzt auf die nächste Veranstaltung mit Herrn Dr.Martin Emrich zum Thema Karrierecoaching.Nicht verpassen:Karrierecoaching mit Dr. Martin EmrichEinführungsveranstaltung am 25.7.2013Individuelle Termine nach AbspracheGleich anmelden unter:events@ggs-alumni.de26

HOCHSCHULSPORT14 GGS Masters rocken die Trolli-Halbmarathon StreckeGGS Masters und Team Ironman beim Trollinger Marathon und Halbmarathon 2013(tdu) Rund 6550 Läufer waren beim 13. Trollinger Marathon und Halbmarathon Anfang Mai2013 gemeldet. 14 davon gingen für die GGS Masters an den Start der 21,1 Kilometer langenHalbmarathon-Distanz.Thorsten Dum (li.) und Andreas Weigel.So schmeckt Gold: Thorsten Dum (li.) mit Christian Mai.Auch ein schöner Rücken kann entzücken.Traditionell traf sich das Team zunächst an der GGS aufdem Bildungscampus zum Fotoshooting. Das Wetter spieltemit, alle GGS Masters erfreuten sich bester Laune. Nichtverwunderlich, daß sie die GGS mit einer hervorragendenMannschaftsleistung und bemerkenswerten Einzelzeitenvertreten konnten. In diesem Jahr war Alexander Berger,Alumnus der GGS, schnellster GGS’ler. Für die 21 Kilometerbenötigte er nur 01:34:10 bis zum Ziel im FrankenstadionHeilbronn. Auch das Ironman Team der GGS war im Trikotder GGS Masters an den Start gegangen. Alexander Michelfelderund Jan Fries nutzten den Halbmarathon als Vorbereitungzu ihrem ambitionierten Ziel, der Teilnahme an der Ironman-Europameisterschaftam 07. Juli in Frankfurt.Sehr ambitioniert war auch ihr sportlicher Einsatz. Vordem Startschuss ließen es sich die zukünftigen Ironmennicht nehmen, noch eine knapp 70 Kilometer lange Trainingseinheitauf ihren Rädern zu absolvieren, um anschließendgemeinsam mit ihren Teamkollegen über die Startlinie zulaufen. Einer davon war Dr. Dermot Williamson, Dozent derGGS, der eigens aus Schottland anreiste. Erstmals nahm damitein Mitglied der GGS Visiting Faculty beim Trollinger Marathonund Halbmarathon teil.Im Anschluss ließ das Team im Lehner’s Wirtshaus denereignisreichen Tag bei bester Stimmung ausklingen.Nominiert in der Kategorie bestes Kostüm.27

HOCHSCHULSPORTDas Trolli-Team 2013Ergebnisse GGS Masters Team im Überblick:1 Alexander Berger 01:34:10 h2. Daniel Neumann 01:40:59 h3. Thorsten Dum 01:41:15 h4. Jan Fries 01:43:52 h5. Alexander Michelfelder 01:43:53 h6. Andreas Weigel 01:48:37 h7. Vanessa Northe 01:49:12 h8. Simone Feger 01:51:59 h9. Thomas Kohl 01:56:15 h10. Kristina Schneider 01:59:43 h11. Dr. Dermot Williamson 02:03:14 h12. Christian Mai 02:04:03 h13. Sviatlana Prakapiuk 02:09:40 hExtra aus Schottland angereist: Der Trolli-Teilnehmer DermotWilliamson (l.) mit Daniel Neumann.Auch nächstes Jahr geht das GGS MastersTeam an den Start. Der 14. Trollinger Marathonund Halbmarathon findet am 11. Mai2014 statt.14. Denis Völler 02:22:43 h28

Drachenboot-Cup 2013 – Eine Bilanz.(tdu) Die populärsten Darstellungsformen der Sportstatistik sind Tabellen und Ranglisten,daneben auch Datensätze, mit denen die Leistungen von Sportlern ausgewertet werden.Für Sportstatistiker war die Situation vor dem Drachenboot-Cup der Heilbronner Hochschulen am 09.06. eine eindeutigeAngelegenheit: Die drei Heilbronner Hochschulen, die DualeHochschule Baden-Württemberg (DHBW) Mosbach, die HochschuleHeilbronn (HHN) und die GGS, traten beim 11. BöckingerDrachenboot-Cup im eigenen Hochschulwettbewerb zumvierten Mal auf der 200 m langen Regattastrecke gegeneinanderan – ganz im Sinne des traditionellen Wettbewerbes zwischenden englischen Universitäten Oxford und Cambridge.Jede Hochschule hatte zuvor den Wanderpokal einmal gewonnen,der Sieger der Hochschulregatta sollte sich also an dieSpitze der Statistik setzen.Als Hochschulmeister und Titelverteidiger startete die GGSmit ihrem 28-köpfigen Team, den GGS Masters, selbstbewusstin die Drachenboot-Saison. Den Wanderpokal, der nachdem Vorjahressieg der GGS Masters die Vitrine in der GGSLounge geschmückt hatte, sollte erfolgreich verteidigt werden.Entsprechend war die GGS in die „Mission Titelverteidigung“gestartet. Insgesamt konnte viermal auf dem Neckargepaddelt werden, die Trainingsbeteiligung war bei allen Einheitenüberragend, selbst bei suboptimalen Witterungsbedingungen.Schließlich ging es für jede Hochschule nicht nur um dieVerbesserung der Statistik: Die vierte Auflage des Hochschulwettbewerbesbrachte auch einige Neuerungen mit sich,auf die sich die Academic Dragons (HHN), die DHBW Dragons(DHBW) und die GGS gleichermaßen einstellen mussten.So wurde die Veranstaltung im Rahmen des diesjährigenNeckarfestes ausgetragen. Die Regattastrecke befand sichzwischen Insel-Hotel und Götzenturmbrücke im StadtzentrumHeilbronns. Zusätzlich wurde der Sieger unter Berücksichtigungeines Punktesystems erstmals in drei Renndurchläufenermittelt.Am Renntag musste sich die GGS vor Beginn der Veranstaltungzunächst mit einem Gegner der anderen Art auseinandersetzen.Das Wetter machte - wie schon eine Wochezuvor, als das Training angesichts des Hochwassers abgesagtwerden musste - einen gehörigen Strich durch die Rechnung.Nach dem anfänglich kühlen Nass klarte sich das Wettersehr zur Freude aller Drachenboot-Sportler und Zuschauerjedoch rasch wieder auf, so dass auch die GGS Masters imTrockenen an den Start gehen konnten.Nach drei Rennen stand fest: Die Academic Dragons konntensich nach Punkten an die Spitze setzen. Nachdem dasTeam der HHN den ersten Durchgang gewonnen hatte, paddeltendas GGS-Team und die Academic Dragons im zweitenPunktlauf genau zeitgleich über die Ziellinie. Am Ende reichtees nicht ganz zum Sieg. Die Academic Dragons waren aus29

HOCHSCHULSPORTsportlicher Sicht die stärkste Mannschaft. Mit dem Siegkonnte sich die Hochschule Heilbronn mit zwei Siegen somitvorerst an die Spitze der Statistik setzen. Die GGS gratuliertder HHN zum Sieg und zur Hochschulmeisterschaft und bedanktsich auch bei der DHBW Mosbach mit ihrem Team, denDHBW Dragons, für das spannende Rennen.Der Hochschulwettbewerb brachte alles, was das Sportlerherzbegehrt. Mit den Academic Dragons und den DHBWDragons lieferte sich die GGS mitreißende Rennen und knappeZieleinläufe. Die Stimmung war überragend, das Engagementim Boot und am Ufer enorm. Dank des Alumni Vereins,der sich um die Zeltorganisation kümmerte, war die GGSauch für alle wetterabhängigen Eventualitäten gewappnet.Dutzende Kursteilnehmer, darunter Professoren, Dozentenund Studierende aus unterschiedlichen GGS-Kursen mit Fanartikelnbewaffnet, kamen zum Neckarufer und feuerten dasGGS-Team mit Klatschstangen & Co. an. Kompliment an alle,die mitgewirkt haben. Das war echter sportlicher Teamgeist.Einstimmig ist die GGS der Meinung: In Bezug auf Teamgeistund Stimmung geht der Sieg an die GGS Masters. Festzuhaltenbleibt, daß sich der Hochschulwettbewerb im Rahmendes Drachenboot-Cups als Heilbronner Attraktion etablierthat.Die GGS-Fankurve am Neckarufer: Einfach überragend.Die GGS freut sich auf den fünften Drachenbootcup 2014.Ergebnisse Drachenboot-Cup der HeilbronnerHochschulen 20131. Academic Dragons2. GGS Masters3. DHBW DragonsEine knappe Angelegenheit: Die GGS Masters (Boot vorne) im erstenDurchgang.Team GGS-Masters 2013Thorsten Dum, Christoph Blass, Christian Mai,Alexander Hohl, Raimund Rück, Rainer Mattern,Sviatlana Prakapiuk, Michael Pult, Karoline Heinisch,Patrizia Spampinato, Antonia Maier, Michael Stiera,Sabine Schmälzle, Constanze Wagenblast, Andreas Weigel,David Wagner, Kiever Costa, Stefan Kress,Andreas Leonhardt, Raquel Soares, Matthias Dürr,Freya Hullen, Simone Feger, Ines Weybrecht,Axel Wagner, Christian Stein.30Starkes Team: Die GGS Masters 2013.

German Graduate School of Management and LawBildungscampus 2 . D-74076 Heilbronnwww.ggs.de