Ausgabe 29 - Führungsforum Innovative Verwaltung (FIV)

ERWALTUNG NNOVTIVEINE KOOPERATION DES FÜHRUNGSFORUMSINNOVATIVE VERWALTUNG UND DERSCHWERPUNKTE:■ LEBENSLANGES LERNEN■ QUALITÄTSSTANDARDSPersonalentwicklung im Öffentlichen Dienst: ein lebenslanger Prozess der Veränderung und WeiterbildungLebenslangesLernen ist auch fürBeamte ein ThemaVon Thomas E. Berg■ Deutschland pushtdas Lernen imLebensverlauf.■ Berlin mahnt dieVerantwortung derArbeitgeber für dieWeiterbildung ein.Berlin. Bund und Länder inDeutschland haben die Bildungzu einem ihrer wichtigstenstrategischen Zieleerklärt. In gemeinsamenInitiativen kümmern siesich neben dem Schul- undHochschulbereich auch umverbesserte Voraussetzungenfür ein lebenslangesLernen. Im ersten Modellversuch„Lebenslanges Lernen“der Bund-Länder-Kommissionfür Bildungsplanungwurden zahlreicheProjekte in verschiedenenBundesländern aufgelegt.Darauf aufbauend hat diedeutsche Bundesregierungim April 2008 eine Konzeptionzum „Lernen im Lebensverlauf“verabschiedet,die auch die öffentliche Verwaltungausdrücklich auf■ Was will derKunde von derVerwaltung?Nur das Beste.ihre Verantwortung für eineintensive Personalentwicklunganspricht: Danachmüssen „Unternehmen undVerwaltungen ihre Personalentwicklungnoch stärkerals bisher am Lernenim Lebensverlauf und damitauf die bedarfsorientierte,fortlaufende Qualifizierungwährend der gesamten Lebensarbeitszeitausrichten.Daraus hat sich die Qualifizierungsinitiative„Aufstiegdurch Bildung“ desBundes und der Ländervom 22. Oktober 2008 entwickelt.Die Initiative willdie persönlichen Lebenschancender Menschen erhöhenund die Chancengerechtigkeitin einer Wissensgesellschaftverbessern.Ein Kapitel der Qualifizierungsinitiativebeschäftigtsich ausdrücklich mitdem lebenslangen Lernenund mahnt auch hier dieVerantwortung der Arbeitgeberfür die Weiterqualifizierungan. Die nationalenInitiativen werden flankiertdurch das Gesamtprogrammder EuropäischenKommission zum lebenslangenLernen. Das Teilprogramm„Grundviq“ für dieJahre 2007 bis 2013 enthältspezifische Fördermaßnahmenfür die berufliche Weiterbildung.Aktionsfelder fürlebenslanges LernenWer lebenslanges Lernenfördert, hat eine Reihe vonAktionsfeldern zu bedienen.An erster Stelle steht einbreit angelegter und transparentorganisierter Bildungsmarktplatz,der für dieVon allen Wissensqualen entladen – ist der faustische Wunsch noch modern? Foto: sxcBildungssuchenden offenund leicht zugänglich ist. Einekompetente, schnittstellenübergreifendeBildungsberatungkann wesentlichdazu beitragen Bildungschancenzu eröffnen und einesituativ angemesseneQualifizierung zu erwerben.Lebenslanges Lernen istein lebenslanger Prozess,der mit einer ganzheitlichenBegleitung unterstützt werdensollte, die mit dem Bildungssuchendendie richtigenZiele herausarbeitet unddie Lernprozesse wirkungsvollunterstützt. Die Lernformenund Lernarrangementsmüssen möglichst vielfältigwerden, um den unterschiedlichenLerntypen undden wechselnden Lernsituationenein optimales Angebotgegenüber stellen zukönnen. Qualifizierungsprogrammemüssen in stärkeremMaße auf den Arbeits-Qualität in der BezirkshauptmannschaftVon Heinz PansiKlagenfurt/Hermagor. DieRolle einer Bezirkshauptmannschaft(BH) war undist seit jeher jene der zentralenAnsprechstelle fürden Bürger. Schon mit derGründung der BH in der jetzigenForm (1868) wurdedie BH damit beauftragt, dieBedürfnisse der Bevölkerung– trotz Existenz desReichsrates – an die Zentralstellenheranzutragen.Daran hat sich eigentlichbis heute nichts geändert.Damals wie heute war undist die BH die Drehscheibevon Kompetenzen und dieBasis und der Motor derVerwaltung.Damit überhaupt von„Qualität“ gesprochen werdenkann und grenzüberschreitendeProjekte in Angriffgenommen werdenkönnen, gibt es zu erfüllendeBasiskriterien. In derFolge wird der Inhalt einesaktuellen grenzüberschreitendenQualitätsprojektes(„BH-Plus“) angezogen.BH: Ansprechstelle beim heurigen Schneetreiben. Foto: apaDas Thema Verwaltungsmodernisierungführt inZeiten knapper Kassen regelmäßigzu einer Überbewertungvon plakativenAussagen Einsparungsaussagen.Die Steigerung derQualität, oder die Beibehaltungbestehender Qualitätsstandardsals mitunternachhaltigste Form derKonsolidierung, kommt nurselten zur Sprache.ModernisierungFaktum ist, dass die Kundender öffentlichen VerwaltungselbstredendDienstleistungen erwarten,die nicht nur den Qualitätsstandardsprivater Dienstleisterentsprechen, sonderndiese sogar bei weitemüberhöhen.Fortsetzung Seiten 10, 11platz bezogen sein und denKompetenzerwerb im Blickfeldhaben. Die Qualifizierungschancensollten möglichstflexibel gestaltet werden.Hierfür bietet es sichan, in zunehmendem MaßeKooperationen zwischen Bildungseinrichtungenherzustellenund Bildungsverbündezu gründen. Flexible Qualifizierungschancenerforderndarüber hinaus modulareProgramme, die den Bildungssuchendeneine hoheEntscheidungsfreiheit überBildungspfade belassen.Der Bedarf muss ein wesentlichesKriterium für dieAuswahl von Bildungsmaßnahmensein. InterdisziplinäreForen der Begegnung■ Inhaltfördern schließlich die wichtigensozialen Bedingungenfür Lernen und erlauben eineHorizonterweiterungüber den eigenen engerenberuflichen Kontext hinaus.Dies kann auch dazu beitragen,die Chancengerechtigkeitin Veränderungsprozessenzu erhöhen.Lernende Verwaltung inBaden-WürttembergDas Land Baden-Württemberghat in der Vergangenheitzahlreiche Anstrengungenunternommen, die Aktionsfelderfür lebenslangesLernen zu bearbeiten undhat dabei wichtige Meilensteineerreicht.Fortsetzung Seite 4Lebenslanges Lernen für Beamte Seiten 1, 4, 5Qualität in der Verwaltung:Für die Bezirkshauptmannschaft Seiten 1, 10, 11Österreichisches E-Government in Zagreb Seite 2Der Verwaltungspreisträger im Porträt Seite 3Resolution zur Sektion V des BMUKK Seite 4Tax Compliance Seite 6Recht Seite 7NQR in der Bildungsarchitektur Seite 8Interne Revision im Dienste des GM Seite 9Für die Landesverwaltung Seite 12

2VERWALTUNG INNOVATIV Mittwoch, 8. April 2009■ EditorialEs ist erst das zweite Mal,dass sich das FührungsforumInnovative Verwaltung in einerResolution an die Öffentlichkeitwendet. Die erste Resolutionwar im Jahr 2001 derZurückweisung von Parteilichkeitsunterstellungendurch den damaligen LandeshauptmannHaider gegen denSC Emmerich Bachmayer.damaligen Generaldirektorfür die Öffentliche Sicherheit,Erik Buxbaum, gewidmet.Die in der heutigen Beilage(auf Seite 4) abgedruckte Resolutionwendet sich gegen die überfallsartige Verkündigungder Auflösung einer Sektion des Unterrichtsministeriumsdurch Bundesministerin Schmied, zumal gerade dieseSektion nach allen Kriterien eines modernen Verwaltungsmanagementsgeführt wird. Diese nach außen oft mit Einsparungund Organisationszwängen begründete Organisationshektikhat seit dem Jahr 2000 immer dann Platz gegriffen,wenn man es nicht erwarten konnte, durch neue Ausschreibungeneigenen Günstlingen Platz in der ersten Reihezu verschaffen. Ob dies nicht auch im Fall des Unterrichtsministeriumsso eintreten wird, bleibt abzuwarten. Ein neuesOrganisationskonzept liegt zurzeit jedenfalls nicht vor.Die an der Spitze von Landes- bzw. Magistratsverwaltungenstehenden Mitglieder des Präsidiums des Führungsforumssind von diesen Organisationsaktivitäten einzelner Bundesministerimmer wieder überrascht. Bedarf es doch in denLändern bei einer Neuordnung der Spitze der Verwaltungeines Landesregierungsbeschlusses, dem sorgfältige Organisationsüberlegungennicht zuletzt aufgrund der damitverbundenen Vorlagepflicht an die Bundesregierung vorangehenmüssen. Erst unlängst hat Oberösterreich die gesamteLandesregierung im Hinblick auf die geplante Einführungeiner wirkungsorientierten Verwaltung reorganisiert. Überlegungenin der Bundesverwaltung, Ressourcen- und Ergebnisverantwortungauch gemäß den Maximen des geplantenneuen Haushaltsrechtes an der Spitze der Ressorts zusammenzu führen, fehlen bis dato.So ist für die Verwaltung die Forderung sicherlich angebracht,im Rahmen des Bundesministeriengesetzes die Organisationsstrukturder Bundesministerien zu verankern,um willkürverdächtigen Aktionen von Fachministern Einhaltzu gebieten. Die EU-Kommission hat in minutiösen „Regelnfür die Zusammensetzung der Kabinette der Kommissionsmitgliederund die Sprecher“ die höchstmögliche Zahlder Kabinettsmitarbeiter der Kommissionsmitglieder festgelegt(6 Mitarbeiter in akademischer Verwendung undhöchstens 11 Verwaltungs- und Sekretariatsbedienstete sowie1 Fahrer), die alle denselben berufsethischen Regelungenwie das übrige Personal der Kommission unterliegen.Ebenso regelt ein Verhaltenskodex für die Kommissionsmitgliederneben Interessenkollisionen, der Geschenkannahmeund Aufwandskosten auch Verhaltensregeln für das Kabinettund die Dienststellen (Treuepflicht, Vertrauen undTransparenz: Kommissionsmitglied und Dienststellen). EinVorbild für den längst fälligen Verhaltenskodex für Kabinettein der österreichischen Bundesregierung? ■■ ImpressumVerwaltungInnovativ erscheint 5-mal pro Jahr als Beilagezur „Wiener Zeitung“ in Zusammenarbeit mit dem Verein„Führungsforum Innovative Verwaltung“. Die Beiträge beinhaltenausschließlich die persönliche Meinung des Autors/derAutorin. Soweit nicht anders angegeben, sind dieBilder und Grafiken von den Autoren bereitgestellt.Redaktionsteam:SC Mag. Emmerich Bachmayer, SC Dr. Hans-GünterGruber, SC Dr. Gerhard Hopf, SC Dr. Eva-ElisabethSzymanski, SC Dr. Arthur Winter, LAD Dr. EduardPesendorfer, MR Dr. Elisabeth Dearing, SC Dr. FranzEinzinger, SC Mag. Wilhelm Kellner, Mag. Klaus Hartmann,HR Mag. Bernhard Langmann, HR Dr. Elfriede Mayerhofer,LAD Dr. Werner Seif, LAD Dr. Reinhard Sladko, GenLt.Wolfgang Spinka, SC Mag. Wolfgang Stelzmüller, SC Mag.Heidrun Strohmeyer, LAD Dr. Robert Tauber, MAD Dr.Ernst Theimer, MAD Univ.-Prof. Dr. Erich Wolny,SC Univ.-Doz. Dr. Gerhard Steger, Dr. Norbert SchnedlSchriftleitung:Johanna Kleinfercher, Mag. Markus NussbaumAssistentin: Ingrid KeithaGestaltung:Mag. Konstanze WaltherAnzeigenannahme: Erik Gertscher, Tel.: 01/206 99-544E-Mail: erik.gertscher@wienerzeitung.atKontakt:Rockhgasse 6, 1014 Wien, Fax: 01/5338636-71E-Mail: verwaltunginnovativ@wienerzeitung.atHeimische IT-Experten in Sachen MIAS und VAT on e-Service in ZagrebSteuern und Zoll –unsere Spuren in KroatienVon Christian Bauerund Wolfgang Katzmann■ Im Zuge derVerwaltungspartnerschaft„Twinning“fährt heimischesTeam nach Kroatien.■ HervorragenderRuf bei E-Verwaltung.Zagreb/Wien. Die Weichenfür Kroatien sind schon gestellt.Der Zug aus ZagrebRichtung EU-Beitritt beginntsich nun immer schneller zubewegen. Dabei macht Kroatiengroße Fortschritte imBereich Verwaltungsaufbauund der Umstrukturierungvon Vermächtnissen längstvergangener Tage.Österreich unterstützt dieBeitrittsbemühungen Kroatiensseit vielen Jahren vielseitigund tatkräftig – sowohlpolitisch, wirtschaftlichals auch verwaltungstechnisch.Österreichische Spurensind auch heutzutage inganz Kroatien allgegenwärtig.Neben den sichtbaren Investitionender österreichischenWirtschaft ist dieHilfe Österreichs auch in anderenBereichen zu spürenund zu erkennen. Denn seitJahren werken österreichischeFinanzbeamte derBereiche Steuer und Zoll derIT-Sektion in der kroatischenHauptstadt und helfen dortbei der Vorbereitung deskroatischen EU-Beitrittes.Städte-PartnerschaftenDiese Unterstützung desBMF erfolgt im Rahmen sogenannter„Twinning-Projekte“(siehe Kasten) derEuropäischen Union, bei denenBeamte eines Mitgliedsstaatesin den verschiedenstenBereichen denBeitrittskandidaten Unterstützungam Weg zu einerMitgliedschaft bieten.Österreich hat sich gemeinsammit 8 anderenMitgliedstaaten um die Teilnahmean solchen Twinning-Projektenbeworben■ Zu den AutorenWolfgang Katzmann istLeiter der Applikation InternationaleSteuerverfahren(MI)' in der Sektion'Informationstechnologie(IT)' des BM für Finanzen.Noch gibt es sie – die kroatische Währung „Kuna“, deren wortwörtliche Übersetzung„Marder“ bedeutet. Der Name erinnert daran, dass im Mittelalter mit den Fellen deskleinen Nagers Tauschhandel betrieben wurde. Foto: sxcund bekam dafür von Seitender Europäischen Kommissionden Zuschlag. EinGrund für den Zuschlag anÖsterreich war unter anderender europaweit ausgezeichneteRuf, den dieösterreichischen Umsetzungenvon internationalen Finanzverfahrenwie dasMehrwertsteuer-Informati-Christian Bauer ist Mitarbeiterin der ApplikationInternationale Steuerverfahren(MI)' in der Sektion'Informationstechnologie(IT)' des BMF. ■ons-Austauschsystem (MI-AS) oder das VAT on e-Service(VoeS) haben, sowiedie zeitgerechte Umsetzungsämtlicher EU-Vorgaben indiesen Bereichen.Für die Umsetzung derTwinning Projekte verbringtein kleines Team vonIT-Experten viele Wochenim Jahr in Zagreb und unterstütztdie kroatische Finanzverwaltungmit vielEinsatz und Engagement.Aufgabe ist die Erstellungeiner umfassenden IT-Strategiefür die kroatische Finanzverwaltungund außerdemdie Definition und Dokumentationder fachlichenund technischen Erfordernissesowie der IT-Spezifikationenfür die Implementierungeines MIAS und VoeS-Systemsin Kroatien. BeideSysteme sind eine Voraussetzungfür den EU-BeitrittKroatiens. Die technischeUmsetzung der Vorgabenund Systeme werden inumfassenden Controllingund Monitoring Workshopsbegleitet. Dabei werden dieKollegen aus der CTA(Croatian Tax Administration)an der Hand genommenund mit viel Fingerspitzengefühlauf die Anforderungendes EU-weiten Informationsaustauschsvorbereitet.Diese Tätigkeiten der Finanzbedienstetenwerdenvon Seiten der kroatischenRegierung sehr gelobt undals für den EU-Beitritt Kroatienswichtige Unterstützungbezeichnet. KroatiensFinanzminister Ivan Sukerlobte beispielsweise dieseBemühungen gegenüberder Tageszeitung ‚Der Standard'und meinte „Ohne dieHilfe der Österreicher wärenwir heute nicht soweit“.Diese Zufriedenheit istauch an den weiteren Zuschlägenfür die österreichischeFinanzverwaltungbei der Bewerbung umTwinning-Projekte (Verwaltungspartnerschaften)sind eine Initiative der EuropäischenKommission,die zur Vorbereitungen aufdie Erweiterung der EuropäischenUnion (CARDS,PHARE, MEDA und TACIS)gestartet wurde.Twinning wurde als Instrumentfür gezielte Verwaltungszusammenarbeitzur Unterstützung der Bewerberländerbei der Stärkungihrer administrativenKapazitäten konzipiert.Twinning spieltbeim Auf- und Ausbau institutionellerStrukturenTwinning-Projekte in Kroatienzu erkennen. Inzwischenwurden neben demersten Cards-Twinning-Projekt(„Strengthening the TaxationSystem in the VATfield to prepare the developmentof the VIES IT interconnectivitysystem“) auchdas Phare-Twinning-Projekt(„VIES effective managementand business support“)sowie das Phare-2006-Twinning-Projekt(„Strengthening and Enhancementof the Croatian TaxAdministration IT Functionto achive the EU Standardsin the VAT Field Twinningfor Project Management“)an die österreichischen IT-Experten vergeben.Federführend für dieseErfolge ist vor allem die ApplikationMI der IT-Sektiondes BMF. Sie ist in der AbteilungV/2 nicht nur fürdie internationalen Steuerverfahren– mit Agendenim Bereich der EU und derOECD – sondern auch fürFamilienbeihilfen und dasGrundbesitzinformationssystem(GRUIS) verantwortlich.■■ Wissen: Twinning-Projektein den neuen Mitgliedsstaatenim Rahmen derTransition Facility einewichtige Rolle.Als Twinning wird derProzess bezeichnet, indem EU-Beitrittsländermoderne, effiziente Verwaltungenaufbauen müssen,damit sie in der Lagesind, die Gesetze und Verordnungenin demselbenMaße umzusetzen wie diejetzigen Mitgliedsländer.Neben den Langzeitberaternsehen die Projekteauch andere Weitervermittlung,etwa durchWorkshops vor. ■

Mittwoch, 8. April 2009 VERWALTUNG INNOVATIV3Spitalsbesuch einmal anders: Seit drei Jahren besorgen Standesbeamte die Behördenwege für Mutter und KindAlles fürs Baby:Das Standesamtam WochenbettVon Christoph Rella■ BürgerInnenamtGraz bietet Urkundenservicefür Babys an.■ Eltern wird mitdiesem Angebot derWeg aufs Amt erspart.Graz. Jakominiplatz. Es isthalb neun Uhr vormittagsund es regnet. Trotzdem gutgelaunt hüpft ManfredScherer über die dreckigenPfützen, die sich neben denGleisen der StraßenbahnlinieNr. 7 gebildet haben.Begleitet wird der freundli-Sabina Z. freut sich über das kostenlose Service. Foto: RellaStandesbeamte Sonja Thomann überreicht der jungen Familie die Papiere. Foto: Rellache Bedienstete des GrazerStandesamts von seiner jungenKollegin Sonja Thomann.„Wir sind immer miteinanderunterwegs“, sagt Scherer eheer in den Waggon einsteigt.Die Schaffner kennen ihn bereits.Nahezu täglich nutzener und Thomann die Straßenbahn,um zum nahen Landeskrankenhauszu kommen.Die Fahrt dauert nur eineViertelstunde, die Bedienstetenhaben eine Jahreskarte.„Wir besuchen die frischgebackenen Mütter am Wochenbettund kümmern unsum die Dokumente für dieBabys“, erklärt der schnurrbärtigeBeamte und wirft einenraschen Blick in seineUnterlagen. Insgesamt sindzehn Besuche vorgemerkt –darunter vier Neugeborene.„Wir lassen uns gerne überraschen,wie viele es sind“,lächelt er. „Es ist wie in derLotterie.“ Ziel ist es, den Elternden Amtsweg abzunehmen.Scherer und Thomanntun das täglich. Die Streckezum Spital kennen sie gut.Souverän navigieren dieStandesbeamten durch dasLabyrinth an Pavillons undStiegenaufgängen des 1912errichteten Jugendstil-Krankenhauses.In der Garderobeim Keller entledigen sichdie beiden ihrer Mäntel undbereiten sich auf ihren Einsatzvor. „Gehst du rauf zuden Neugeborenen?“, fragtScherer. Thomann nickt. Erwiederum greift in die Aktentascheund holt einenStapel Dokumente hervor.Geburtsbestätigung, Meldezettel,Geburtsurkunde, Vaterschaftsanerkenntnis.„Allesda“, murmelt er undmacht sich auf den Weg inden ersten Stock. „Die Visitensind eine sensible Sache“,erklärt Scherer. Manmüsse Fingerspitzengefühldafür haben, ob die Mütterfür das Gespräch fit sind.“Auf Zimmer 13 wird der48-Jährige bereits vonYvonne K. und ihremFreund Daniel P. erwartet.Beide sind über die kleineAnnika gebeugt, die vorzwei Tagen auf die Welt gekommenist. Freundlich lächeltScherer das Baby kurzan, begrüßt die Eltern undkommt gleich zur Sache.Urkundenservice gratis„Ich bräuchte hier eine Unterschriftvon Ihnen“, sagter und reicht der Mutter dievorbereiteten Unterlagen.Die Daten des Neugeborenenhatte der Standesbeamtebereits am Vortag eingeholtund im Büro bearbeitet.Während der Staatsbürgerschaftsnachweisund diemit Annikas Namen versehenenReisepässe der Elternper Post versendet werden,erhält Yvonne K. dieübrigen Dokumente direktam Wochenbett ausgehändigt.Mit im Gepäck hatScherer das Vaterschaftsanerkenntnis.Daniel P. unterschreibtstolz die Papiere.Seine Freundin lächelt.Inzwischen hat ScherersKollegin Thomann das Zimmerbetreten, um der Mutternoch eine Informationsmappemit einem Ansuchenfür die Familienbeihilfe auszuhändigen.„Damit ist nunalles unter Dach und Fach“,freut sich Scherer.„Ich finde dieses Servicesehr angenehm“, verrät derVater. „Man erspart sich dieAmtswege.“ Für seine Partnerinist wiederum überraschend,„dass es so einfachgeht. Außerdem ist das Servicekostenlos. Ein sehr angenehmerNebeneffekt.“ Indieselbe Kerbe schlägt auchSabina Z., die sich mit ihremzwei Tage alten SohnAdnan im Nachbarzimmervon den Strapazen der Geburterholt. „Wie ist es möglich,dass das alles umsonstist“, fragt sie. Mit dem Serviceder Grazer Standesbeamtensei sie „sehr zufrieden.Eine Freundin von mirbekommt in fünf Monatenauch ein Baby. Da werde ichihr davon auf jeden Fall erzählen“,sagt die Mutter.Allerdings müssen Schererund Thomann auch immerwieder rechtliche Hürdenüberwinden, um Neugeborenemit Papieren auszustatten.„Das kommt vorallem dann vor, wenn dieEltern keine österreichischeStaatsbürgerschaft haben“,sagt er. Meistens gehe esum Mütter mit Flüchtlingsstatus.„Die Kinder erhaltendann immer eine internationaleGeburtsurkunde. Dabeikönnen die Eltern zwischenzehn Sprechen wählen.“Nach getaner Arbeit kehrenScherer und Thomannmeistens gegen die Mittagszeitin das Standesamt zurück,um die Urkunden undDokumente der „Neuzugänge“zu sichten und für dennächsten Tag vorzubereiten.Im Amt selbst ist es ruhig,das Wartezimmer leer. Dortwo früher gestresste Müttermit ihren schreienden Kindernum ihre Papiere anstehenmussten, wartet heuteniemand mehr. ■„Können uns nur schwer verkaufen“■ Als Behörde kannman von sich aus dasService verbessern,sagt Ingrid Bardeau.Wiener Zeitung: (rel) Werhatte die Idee, das Baby-Urkundenserviceanzubieten?Ingrid Bardeau: Die Ideedazu hatte unser Leiter desGeburtenbuches im ReferatStandesamt Christian Schradenecker,der kreative Geistbei uns im Standesamt. Ichwar gegenüber seinem Vorschlagtotal aufgeschlossen.Aber wir haben schön kleinangefangen – mit der Ausstellungder Geburtsurkundenfür eheliche Kinder. Vorfünf Jahren waren wir aufvier Ämter aufgeteilt, deswegenmussten die Eltern oftlange Wege in Kauf nehmen,um an die Dokumente zukommen. Mit der Schaffungdes BürgerInnenamtes habenwir das Service ständigerweitert, da die Kompetenzenfür die Geburtsbeurkundung,das Melde-,Staatsbürgerschafts- undPasswesen nun in einemAmt angesiedelt sind.Das heißt, die Behörde hatvon sich aus versucht, dasService des Standesamtes imRahmen der bestehenden gesetzlichenBedingungen zuverbessern?Durch den Budgetdruckhat sich bei uns in den vergangenenJahren ein neuesDenken ergeben. Das hat sichauch auf die obersten Ebenenpositiv ausgewirkt. Die Fragefür uns ist: Was kann manbesser machen? Das sogenannteNew Public Managementwurde unter unseremjetzigen Magistratsdirektorstark ausgebaut.Und der Gesetzgeber hat zugeschaut?Glauben Sie, dasssich einzelne Politiker den Erfolgauf ihre Fahnen heftenkönnten?Tatsächlich hat es für diePolitik mit der Umsetzungdieser Maßnahme keinenMehraufwand gegeben. Aufder anderen Seite ist es füruns als Hoheitsverwaltungschwierig, so einen Erfolgmedienwirksam zu verkaufen.Meistens sind wir nurdann in der Presse, wenn etwasnicht so gut läuft. Fürdas Baby-Urkundenservicehaben wir aber viel Lob erhalten.Auch von Politikern.Der Gesetzgeber hat mit derAbschaffung der Urkundengebührenauch einen wichtigenBeitrag geleistet. Außerdemist das Bundeskanzleramtan uns herangetretenund hat gefragt, ob wir unserService erweitern würden.Das war für uns die Initialzündung.Inwieweit könnte das Angebotin den kommenden Jahrennoch erweitert werden?Eigentlich haben wir dievolle Ausbaustufe erreichtund können nicht mehr vielzusätzlich anbieten. Allerdingstut es uns sehr weh,dass in zwei bis drei Jahrendie Eintragung der Kinder inden Reisepass der Elternnicht mehr möglich seinwird. Dieses Service müssenwir dann ersatzlos streichen,da die Produktionskosten fürden neuen Kinder-Pass zuunseren Lasten gehen würden.Aber es ist ja auch nichtso, dass jedes Baby gleich einenneuen Reisepassbraucht.Das BürgerInnenamt ist vomBundeskanzleramt mit demVerwaltungspreis 2008 ausgezeichnetworden. Was habenSie gewonnen?Wir haben uns über diesenPreis sehr gefreut. Wirhaben einen Geldbetrag inder Höhe von 5000 Euro gewonnen.Die Frage war natürlich:Wer bekommt dasGeld jetzt? Wir haben unsdarauf geeinigt, ein Fest derKommunikation mit allenReferaten des BürgerInnenamtesauszurichten. 2000Euro werden wir an bedürftigeFamilien mit Baby spenden.Und zwei der Kollegenhaben sich neue Diensthandysgewünscht. ■Ingrid Bardeau ist Abteilungsvorstanddes BürgerInnenamtes Graz.Dieses wurde 2008 mit dem Verwaltungspreisausgezeichnet.Ein besonderer Preis für eine„innovative Entwicklung“Andreas Schieder, Reinhold Lopatka, Klaus Pöttingerund Ludwig Scharinger mit Ingrid Bardeau. Foto: bka■ „Baby-Service“gewann 5000 Euro.Wien. Am 15. Dezember2008 hat die Leiterin desBürgerInnenamtes Graz,Ingrid Bardeau, den österreichischenVerwaltungspreisfür das Projekt „Baby-Urkundenservice“entgegengenommen.Mit diesem Preis, der2009 das dritte Mal vergebenworden ist, werdenherausragende Leistungen,innovative Entwicklungensowie erfolgreicheModernisierungsprozesseöffentlicher Organisationengewürdigt.Im Vorjahr wurden insgesamt86 Projekte eingereicht.■

4VERWALTUNG INNOVATIV Mittwoch, 8. April 2009In Deutschland war die Neukonzeption der beruflichen Weiterbildung der Wendepunkt im ErwachsenenlernenLernen – in der FührungsakademieFortsetzung von Seite 1(teb) Grundlegend war dieNeukonzeption der beruflichenWeiterbildung, die bereitsim Jahr 2000 in derKonzeption „Fortbildung 21“von der Landesregierungverabschiedet wurde. DieNeukonzeption formuliertneun grundlegende bildungspolitischeGrundsätze,die zu einer Reihe von Initiativenund Veränderungen inder Landesverwaltung geführthaben. Beispielsweisewurde die bisher zentralbeim Innenministerium verankertefachübergreifendeFortbildung in die dezentraleVerantwortung der einzelnenMinisterien gegeben. Im■ Zum AutorThomas E. Berg ist seitApril 1995 Generalsekretärder FührungsakademieBaden-Württemberg.Der Jurist trat 1979 in dieSteuerverwaltung desLandes Baden-Württembergein. Nach Stationenin verschiedenen Finanzämternnahm er 1987/88am 2. Führungslehrgangder Führungsakademieteil. Zuletzt leitete er dieStabstelle für die Umwandlungvon Landeseinrichtungenund Wirtschaftlichkeitin der Verwaltung.■Gegenzug wurde die 1986gegründete FührungsakademieBaden-Württembergim Jahr 2001 als Kompetenzzentrumfür PersonalundOrganisationsentwicklungneu formiert und in einerrechtsfähigen Anstaltdes öffentlichen Rechts verselbstständigt,um zentraleAnliegen der staatlichenWeiterbildung zu erfüllen(siehe auch Seite 5). Die BildungsverantwortlichenderMinisterien bilden mit derFührungsakademie als Geschäftsstelleeinen Koordinationskreis,in dem die Fragender beruflichen Qualifizierungder Landesverwaltungressortübergreifendentschieden werden.Die Telekom-Lösung inBaden-WürttembergIn Baden-Württemberg bestehendanach strukturellund inhaltlich gute Voraussetzungen,die beschriebenenAktionsfelder für lebenslangesLernen mit innovativenLösungen zu bearbeiten.Für den Bereich derLandesverwaltung hat dieLandesregierung wesentlichestrategische Ziele formuliertund insbesondereVeränderungsprozesse inGang gesetzt, die eine zielorientierte,motivierendeFührungskräfteentwicklunganstreben. Mit der FührungsakademieBaden-Württemberghat sie ein Instrumentgeschaffen, das überdie Landesverwaltung hinauseine ganzheitliche Begleitungder Führungskräfteim öffentlichen Dienst erlaubt.Die Führungsakademiehat hierfür insbesondereein Coaching-Zentrumund ein Zentrum für Wertanalyseund Organisationsentwicklungsowie ein Bildungs-und WissensportalDas Lernen geht weiter: eingebettet zwischen individuellen Zielen und strategischen Zwecken. Foto: bilderbox„BW21“ eingerichtet. DasBildungs- und Wissensportal,das die Führungsakademiezusammen mit derDeutschen Telekom in einempreisgekrönten PPP-Projekt entwickelt hat, organisierteinen transparentenund leicht zugänglichen virtuellenBildungsmarktplatz.Im Verbund mit Hochschulenund anderen Bildungsträgernentstehen bedarfsgerechte,stets aktuelle Bildungsangebotevon hoherQualität. Die Kombinationvon virtuellen Lern- undKommunikationsformen mitPräsenzveranstaltungen eröffnetneue Gestaltungsspielräumefür modularenachhaltige Lernarrangements,die ein flexibles,nachfragegerechtes Lernenam Arbeitsplatz fördern. Eineverstärkte Konzentrationauf die Führungskräfteentwicklungträgt dem UmstandRechnung, dass Führungstätigkeitheute eineProfession darstellt, die fürdie Zukunftsfähigkeit des öffentlichenDienstes in einemsich schnell wandelndenUmfeld und einem sich verschärfendenStandortwettbewerbvon entscheidenderBedeutung ist. Der Erfolgder Anpassungsprozessewird davon abhängen, obverantwortliche Führungskräftegemeinsam mit denMitarbeiterinnen und Mitarbeiterndie Vision einer „lernendenVerwaltung“ verwirklichenwerden. ■■ Fortbildung 21: Grundsätze● Fortbildung erforderteine aufgaben- und zielspezifischeQualifizierung – individuellund strategisch.● Fachliche und fachübergreifendeAspekte sollenmöglichst dezentral integriertwerden.● Die FührungsakademieBaden-Württembergsoll zu einem Kompetenzzentrumfür Personal- undOrganisationsentwicklungweiterentwickelt werden,um die Anliegen der staatlichenWeiterbildung zu erfüllen.● Qualifizierung ist einegemeinsame Anforderungan Führungskräfte und Mitarbeitende.● Die Bildungsverantwortlichender Ressortsstimmen die strategischenGrundlinien, ressortübergreifendeProgramme undressortübergreifende Projektekooperativ ab.● Qualifizierungsmaßnahmensollen im beruflichenUmfeld weitere Lernprozesseauslösen.● Die Weiterbildung derLandesverwaltung soll sichan den strategischen Zielender Landesregierung alsGrundlage für ein Bildungscontrollingorientieren. ■Resolution zur angekündigten Auflösung der Sektion V des BMUKK■ Das Führungsforum InnovativeVerwaltung (FIV)– eine Vereinigung von hohenFunktionsträgerInnender öffentlichen Verwaltung- hat sich bei seiner Gründungvor 10 Jahren zumZiel gesetzt, die Idee einerwirkungs- und bürgerInnenorientiertenVerwaltungzu verfolgen und dabei insbesonderedie Instrumentedes New Public Managementszur praktischen Anwendungzu bringen. Einwesentlicher Aspekt ist dabeidie Schärfung des jeweiligenRollenverständnissesvon Politik und Verwaltungals einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.Wir respektieren dasstrategische Gestaltungsprimatder Bundesministerund Bundesministerinnenund kennen die Organisationskompetenzenhinsichtlichder ihnen unterstelltenVerwaltungsbereiche. Wirbekennen uns selbstverständlichzu einer loyalenZusammenarbeit mit derpolitischen Führung.Wir erachten es aber alsunerlässlich für eine konstruktiveVerwaltungskultur,dass Entscheidungen inihrer Rationalität nachvollziehbarsind und die möglichenAuswirkungen denBetroffenen zeitgerechtkommuniziert werden.Im Hinblick auf die angekündigteOrganisationsänderungim Bundesministeriumfür Unterricht Kunstund Kultur scheinen dieseAspekte nicht ausreichendgewürdigt worden zu sein:In einer Presseaussendungwurde lapidar die Auflösungeiner Sektion sowie eineAufgabenreform angekündigt.Dass die allfälligeAuflösung einer Organisationseinheitniemals einSelbstzweck sein kann, sondernimmer nur das Ergebniseiner eingehenden Aufgaben-und Organisationsanalyse,darf als Selbstverständlichkeiteines effizientenVeränderungsprozessesvorausgesetzt werden. Imvorliegenden Fall wurde dasErgebnis der einzuleitendenAufgabenreform mit ihrerAnkündigung aber gleichsamvorweggenommen.Alle MitarbeiterInnen derbetroffenen Sektion V wieauch insbesondere derenLeitung waren naturgemäßvon dieser Aussendung wievor den Kopf gestoßen. Dassdie Leiterin am Tag vor deröffentlichen Aussendung einevage Vorinformation erhaltenhat, ändert an demGesamtbefund wenig.Diese Ankündigung derAuflösung ist umso unverständlicher,als gerade indieser Sektion die Sektionsleiterinwie auch derenzwei Stellvertreter und allesonstigen MitarbeiterInnenin einer ausgeprägten Weisedie schwierigen Aufgabenstellungenprofessionellerfüllt haben. Der Einsatzmoderner Managementmethodendes New Public Managementkommt in dieserSektion vorbildhaft zumTragen. Kunden- und MitarbeiterInnenorientierungistintegraler Bestandteil desFührungskonzepts. Dies istumso bemerkenswerter, alsdies leider noch immernicht zum Standard in derösterreichischen Ministerialverwaltungzählt.Ergo dessen ersucht dasPräsidium des FIV die FrauBundesministerin für Unterricht,Kunst und Kultur,● ihre Ankündigung imHinblick auf die Auflösungder Sektion V ihres Ministeriumsnicht aufrecht zu erhalten.● Die angekündigte Organisations-und Aufgabenanalysedes gesamten Ministeriumssoll ohne Vorbehaltevon kundigen ExpertInnendurchgeführt werden.Dabei wären auch dieFührungskräfte sowie diesonstigen MitarbeiterInnentunlichst mit einzubeziehen,da dadurch sowohl dieQualität, als auch die Akzeptanzallfälliger Organisationsmaßnahmendeutlicherhöht wird.● Die allfällig letztlich erforderlichenOrganisationsmaßnahmensollen insbesonderedenjenigen, die darineinen beruflichen Nachteilbzw. eine Schlechterstellungzu gewärtigen haben,rechtzeitig zur Kenntnisgebracht und erläutertwerden. Damit ist sichergestellt,dass die naturgemäßzu erwartenden Enttäuschungenund Frustrationenminimiert werden undeine positive Einsatzbereitschaftder MitarbeiterInnenweiter erhalten bleibt.SC Ing. Dr. Hans-GünterGruber, Ministerium fürLand- und Forstwirtschaft,Umwelt und WasserwirtschaftDr. Elisabeth Dearing,BundeskanzleramtSC Dr. Franz Einzinger,Ministerium für InneresMag. Peter Hadler, Ministeriumfür JustizMag. Klaus Hartmann,BundeskanzleramtMag. Bernhard Langmann,Amt der SteiermärkischenLandesregierungLAD Dr. Eduard Pesendorfer,OberösterreichischeLandesregierungLAD Dr. Robert Tauber,Amt der burgenländischenLandesregierungMD Dr. Ernst Theimer,Magistratsdirektion derStadt WienSC Dr. Arthur Winter, Ministeriumfür FinanzenMD Dr. Erich Wolny, MagistratLinz.Anmerkung: Sowohl die Leiterinals auch die beidenStellvertreter der Sektionsleiterinder Sektion V des Bundesministeriumfür Unterricht,Kunst und Kultur sindMitglieder des FIV. ■

Mittwoch, 8. April 2009 VERWALTUNG INNOVATIV5Voneinander profitieren im Rahmen der Führungskräfteentwicklung der deutschen FührungsakademieBaden-Württemberg besucht WienVon Michael Kittelbergerund Peter Polta■ Führungslehrgangfördert Praktika.■ Zwei Deutsche aufWienbesuch.Wien. Eine europäischeMetropole mit großer Traditionund wechselvoller Geschichte– Heimat vonKunst und Kultur. Alleinschon genug Gründe, umnach Wien zu kommen.Doch was waren die ausschlaggebendenGründe füruns, zwei Nachwuchsführungskräfteder Landesverwaltungvon Baden-Württemberg,11 Wochen in derösterreichischen Hauptstadtzu leben? Beide waren wirTeilnehmer des 17. Lehrgangsder FührungsakademieBaden-Württemberg;Peter Polta absolvierte einPraktikum beim österreichischenBundeskanzleramt,Michael Kittelbergerbeim Bundesministeriumfür Verkehr, Innovation undTechnologie (BMVIT) undbei der Asfinag.■ Zu den AutorenMichael Kittelberger,Dipl.-Ing., Baudirektor inder StraßenbauverwaltungBaden-Württemberg, derzeitim Innenministerium.Die FührungsakademieBaden-Württemberg wurdegegründet, um besondersqualifizierten Nachwuchsder Landesverwaltung fachundressortübergreifend ineinem 11-monatigen Vollzeitprogramm(“Führungslehrgang“)auf die künftigenHerausforderungen inleitenden Positionen vorzubereiten.Der Führungslehrgangist nach wie vor eine Besonderheitin der föderalen PersonalentwicklungslandschaftDeutschlands und alsEinrichtung weit über dieGrenzen Baden-Württembergshinaus anerkannt. Erist geprägt von interdisziplinärerZusammenarbeit undintensiven Praktika in derWirtschaft und im Ausland.Die Ausbildung steht auchentsprechenden Nachwuchskräftenaus anderenBereichen und dem Auslandoffen. In der Vergangenheithaben etwa bereitsBedienstete des LandesSalzburg an insgesamt 10Führungslehrgängen teilgenommen.Überaus bereichernd fürPeter Polta, Rechtsassessor,Dipl.-Verwaltungswirt(FH), derzeit Regierungsdirektorbeim InnenministeriumBaden-Württemberg. ■den 17. Lehrgang mit seinen20 Teilnehmern warauch dessen Zusammensetzung:verschiedene Fachrichtungenaus allen Ressortsder Landesverwaltungwaren vertreten, eine Teilnehmerinstammte aus derWirtschaft und ein weitererTeilnehmer kam von derStadt Karlsruhe. Danebennahmen am ersten Lehrgangsmodul5 Gäste ausden beiden Diözesen undevangelischen Landeskirchensowie von der bulgarischenStaatsregierung teil.Das Curriculum bestehtaus den 5 Teilen Aufbaukurs,Unternehmenspraktikum,Vertiefungskurs, Auslandspraktikumund Abschlussmodul.In den 3 Jahrennach Abschluss desLehrgangs folgen noch Follow-Up-Module.Weitere Informationensind auf derHomepage der Führungsakademieunter der RubrikFührungslehrgang abrufbar(www.fuehrungsakademie.bw21.de)Spektrum erweitern –Erfahrungen sammelnAlle Teilnehmenden desFührungslehrgangs erprobensich in praktischen Projektender Organisationsentwicklungmit der Methodeder Wertanalyse. DieWertanalyse führten diebeiden Autoren als Moderatorengemeinsam mit einemTeam des UmweltministeriumsBaden-Württembergdurch. Das praxisnahe Themawar die Optimierungdes Postlaufs und der Dokumentenverwaltungim Um-Der lange Weg zur Spitze. Im Bild der Säulengang im Alten Schloss in Stuttgart. Foto: sxcweltministerium. Stärkenund Schwächen des bisherigenVerfahrens wurdenanalysiert und Optimierungsvorschlägeerarbeitet.Wertanalyse bedeutet: einTeam untersucht in einemstandardisierten Verfahrendie aktuelle Situation, sammeltVerbesserungsideen,auch unkonventionelle, bewertetdiese und entwickeltdaraus Lösungsansätze. DieLösungsideen für das Umweltministeriumbefindensich dort bereits in der Umsetzung.Durch die Projektedes Führungslehrgangswird also auch ein praktischer,konkreter Mehrwertfür die Landesverwaltunggeschaffen.Michael Kittelberger hospitiertebei der LandesbankBaden-Württemberg.Schwerpunkte waren insbesonderedie Betrachtungvon Projektabläufen undProjektfinanzierungen ausdem Blickwinkel eines Finanziers,in erster Linie imThemengebiet des PublicPrivate Partnership (PPP).Peter Polta war bei derTrumpf WerkzeugmaschinenGmbH + Co. KG im Produktionsbereich,bei derWerkleitung in Ditzingensowie im Bereich der Personal-und Organisationsentwicklung.Klingt es auchzunächst ungewöhnlich, einenJuristen im Produktionsbereicheinzusetzen, soliegen dem wesentlicheGrundgedanken des Führungslehrgangszu Grunde:andere „Welten“ kennenlernen, den Blick weitenund Transferpotentiale fürWirtschaft und Verwaltungerschließen.In Wien absolvierte MichaelKittenberger seinAuslandspraktikum beimBMVIT und der Asfinag. Dadurchkonnten Einblicke indie Arbeitsweise, Organisationund Struktur des hiesigenStraßenbaus gewonnenwerden. In Deutschland hatder Bund im Wege der Auftragsverwaltungdie hoheitlicheAufgabe des Straßenbausin die Hände der Bundesländergelegt. In Österreichwurde diese Strukturmit der Übertragung derAufgaben der Planung, desBaus, des Betriebs und derBemautung des höherrangigenStraßennetzes auf dieAsfinag abgelöst.Peter Polta wurde währendseines Auslandspraktikumsbeim Bundeskanzleramtin der Sektion Koordinationund dort in der AbteilungFinanzen eingesetzt.Er bearbeitete aktuelle Aufgabenim Zusammenhangmit der Finanzmarktkriseund konnte bei der EU-Koordinationim Bereich derEU-Finanzpolitik mitarbeiten.Daneben recherchierteer zum Thema „elektronischerAkt“. ■Vom Ausbildungsprogramm derFührungsakademie Baden-Württembergkönnen auch weiterhinqualifizierte Nachwuchsführungskräfteaus Österreich profitieren.Anmeldeschluss für den 18. Lehrgangist der 15. April 2009, derStart am 08. Juni 2009.www.fuehrungsakademie.bw21.de)Rotationen sind in Deutschland fixer Bestandteil der LaufbahnVon Peter Neuberger■ Praktikum imdeutschen Bundesinnenministerium.■ Auch in Berlin:Anfangs Widerstandgegen wirtschaftlicheSteuerungskonzepte.Wien. Einen Monat durfteich im deutschen Bundesministeriumfür Inneres einPraktikum machen. Zu dessenAufgabenbereich auchdas Thema „ÖffentlicherDienst“ gehört. Ich war demOrganisationsreferat (Z2)zugeteilt, das auch für Aufstellungund Durchführungdes Personalhaushaltes (dasdeutsche Äquivalent zumStellenplan) zuständig ist.Der Überblick des Ministeriumsüber den genauenPersonaleinsatz, insbesonderedie Zuteilung von Personalressourcenzu Aufgabenbereichenist aufgrundder hohen Selbständigkeitder Behörden des Geschäftsbereichesmangel-Wechsel erwünscht. Foto: bbhaft. Daher soll ein Verfahrenmit dem Namen „Ressourcensteuerung“etabliertwerden. Dieses vom BMIkonzipierte Verfahren sollder Zentralstelle einenÜberblick über die im Geschäftsbereichfür die einzelnenAufgaben eingesetztenPersonalkapazitätenverschaffen, und aufzeigen,aus welchen Bereichen Personalkapazitätenzur Umschichtungabgezogen werdenkönnen bzw. wo vermehrterPersonaleinsatzden höchsten Nutzenbringt. Von den Dienststellendes Geschäftsbereichesist ein Aufgabenkatalog zuerstellen, die den Aufgabenzugeteilten Personalressourcensind zu melden,und die Aufgaben sind einerPrioritätensetzung zuunterziehen.Widerstand erheblichDer Widerstand der Behördendes Geschäftsbereichesist teilweise erheblich. Sieverweisen darauf, dass siehervorragende Instrumentezur internen Steuerung bereitsetabliert haben und erachtenes nicht als notwendig„Parallelstrukturen“aufzubauen. Das Ziel desMinisteriums ist jedoch eineGesamtschau der Aufgabendes BMI, unabhängigdavon, welche Behörde dieAufgaben erledigt. Es wirddaher auch eine Vergleichbarkeitvon Aufgaben unterschiedlicherBehörden angestrebt.Um diese Vergleichbarkeitsicherzustellen,existieren genaue Vorgaben,wie (insbesondere:in welcher Gliederungstiefe)die Aufgabenkataloge zuerstellen sind.Die Durchführung desProjektes erfordert auch eineEinbindung jener Referate,welche die Fach- undDienstaufsicht über die jeweiligennachgeordnetenBehörden ausüben. DerenInteresse an der Etablierungdes Verfahrens ist jedochebenfalls gering. Vieleher besteht zwischenFachaufsichtsreferat undnachgeordneter Behördeoftmals eine „Fachbruderschaft“,so dass oft beideeinstimmig gegen das neueVerfahren argumentieren.Das erschwert die Etablierungder Ressourcensteuerungzusätzlich.Jobwechsel normalWährend der Wunsch nacheinem Arbeitsplatzwechselin Österreich häufig Misstrauenauslöst, wird inDeutschland von Jungreferentenerwartet, dass sie ingewissen Abständen denArbeitsplatz wechseln. Eineattraktive Karriere im höherenDienst ist undenkbar,wenn der Bedienstete nichtseine Verwendung in mehreren,teils sehr verschiedenenArbeitsbereichen nachweisenkann. Oft findet einArbeitsplatzwechsel innerhalbdes eigenen Ressortsstatt, dann allerdings meistüber Abteilungsgrenzenhinweg und nur selten innerhalbder Abteilung.Referatsleiter (und natürlichauch höher angesiedelteFührungskräfte) unterstützenVeränderungswünscheüblicherweise. Aucherinnern Führungskräfteihre Mitarbeiter durchausdaran, zu wechseln, wennsie schon lange auf einembestimmten Arbeitsplatzsitzen.Kurz: der Vorteil der häufigenArbeitsplatzwechselder Jungreferenten liegt darin,dass Mitarbeiter einbreites Überblickswissenund Gesamtverständnis fürRessortaufgaben und Ressortorganisationsowie fürdie Verwaltung insgesamtgewinnen. Dem stehen – alsNachteile – ein höherer systemimmanenterEinschulungsaufwandund stärkereFluktuation von Spezialwissengegenüber. Die geordneteÜbergabe der Aufgabenvon einem Mitarbeiteran den nächsten geht nichtimmer optimal vonstatten,wenn auch ein gewisserWissenstransfer oft schonim Vorfeld des Arbeitsplatzwechselsauf informelleWeise geschieht. ■■ Zum AutorMag. Peter Neuberger istMitarbeiter des ReferatesIII/7/a – HR-Controllingim Bundeskanzleramt. ■

6VERWALTUNG INNOVATIV Mittwoch, 8. April 2009Marketing der Öffentlichkeit: Durch Hilfe und Imageverbesserung der Verwaltung wird Bevölkerung kooperativTax Compliance:Der Bürger wäre bereit,seinen Beitrag zu leistenVon Hermann Madlberger■ Steuerzahler sindbereit, etwas fürs Gemeinwohlzu leisten.■ Man kann ihm dasSystem etwa durchMarketing erklären.Wien. Die Steuerverwaltungarbeitet seit etwa zehnJahren nach Grundsätzendes New Public Managementund steuert ihre 40 Finanzämtermit insgesamtetwa 7500 Mitarbeitern seit2001 wirkungsorientiert.Zur Ausrichtung alsDienstleistungsbetrieb erstellten2004 die Leiter derSektionen des Bundesministeriumsfür Finanzen eineGesamtstrategie in siebenTeilen.Die Abgabenstrategie, einedieser Teilstrategien,wird gleichermaßen vonServiceorientierung (erforderlicheHilfestellung) wieauch von Abschreckung(Durchsetzung von Ansprüchengegenüber Steuerunehrlichen)beherrscht. Sieberuht auf den Überlegungeneiner mit den Steuerzahlernzu erzielenden TaxCompliance.Der Begriff „Tax Compliance“spricht die Bereitschaftder Bürger an, diegeltenden Steuergesetzefreiwillig zu achten undsteuerliche Pflichten korrektzu erfüllen.Es ist davon auszugehen,dass ein Großteil der Steuerzahlerbereit ist, den entsprechendenBeitrag zumGemeinwohl zu leisten. Dazumüssen die Rahmenbedingungenaber stimmen –etwa Maßnahmen, wie● Hilfeleistung und Unterstützung,● effizientes und bürgerorientiertesHandeln derVerwaltung und■ Zum AutorHermann Madlberger istVorstand der SteuerfahndungÖsterreich. Er zeichnetmitverantwortlich dieReform der österreichischenFinanzverwaltungund Einführung derelektronischen Erklärungsabgabe.■● geeignete Sanktionengegen unrechtmäßiges Vorgehen.Die Niederlande, Großbritannien,Kanada, Australienund Deutschland setzenebenso auf diese Strategie.Die aus dieser Strategieabgeleiteten Ziele sindgleich jenen von Betriebender Privatwirtschaft, diesich zu deren Erreichungder Instrument und Methodendes Marketings bedienen.● Verbesserung desImages● Schaffung vertrauensbildenderMaßnahmen● Regelmäßiger Kontaktmit den Leistungsempfängern● Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeitnach Außen● Aktuelle, umfassendeInformation● Teilweise/ausgewählteEinbindung und Kooperation● Zufriedenheit der Kunden● WirkungsorientierterEinsatz von generalpräventivenPrüfungs- und Kontrollmaßnahmen● Möglichst geringe Kostenbei der Leistungserstellung● Klare und einfacheStrukturen und Prozesse● Zufriedenheit der Mitarbeiter.Folgende Fragen stellensich für mich:Agiert eine moderne undeffiziente Verwaltung mitdem Bekenntnis zu Bürgernäheund Serviceorientierungtatsächlich im Sinneder Kunden bzw. Auftraggeber?Wäre es nicht Voraussetzungfür eine Verwaltung,die das Wort „Kunde“ verwendet,sich eingehend mitden Logiken einer „marktorientiertenUnternehmensführung“auf Basis neuerwissenschaftlicher Erkenntnisseauseinander zu setzen?Sind die Methoden, Instrumenteund Lösungender Marketinglehre zur optimalenErreichung derKunden auch für den Leistungsbereicheiner Verwaltungeinsetzbar?In meiner Thesis für dasMasterstudium an der SalesManager Akademie versuchteich diesen Fragenauf den Grund zu gehenund wissenschaftlich belegbareAntworten zu finden.Marketing für die öffentlicheVerwaltung ist in allerRegel nicht „Produktmarketing“im Sinne des Marketingsfür Sachgüter, sondernDienstleistungsmarketing,wobei zuerst die„Märkte“ bzw. Kundensegmentezu identifizierensind und dann für jedesSegment ein entsprechenderMarketing-Mix unterBerücksichtigung von 7„P“s, und zwar:● Product (Produkt- undSortimentspolitik),● Place (DistributionsoderVertriebspolitik),● Promotion (Kommunikations-und Werbungspolitik)● Price (Preis- oder Kostenpolitik,● Personnel (Personalpolitik),● Physical environment(Ausstattungspolitik) und● Process (Prozesspolitik)zu entwickeln und in einemMarketingkonzept festzuschreiben.Die Steuerverwaltungzählt etwa 3 Millionen Menschen(Lohnsteuerjahresausgleicheund Familienbeihilfen)und 1 Million Unternehmen(Umsatz- und Ertragsteuer)zu ihren Kunden.Steuerverwaltung:4 Millionen KundenBei 4 Millionen Kunden lohnensich folgende marketingorientierteFragen:● Welches sind diewichtigsten Kundensegmente?● Was ist über deren Motive,Anforderungen undüber demBranchenschnittimBranchenschnittunter demBranchenschnitt1 2 3nicht befriedigte Bedürfnissebekannt?● Werden die aussichtsreichstenpotenziellen unddie besten effektiven Kundenidentifiziert und kontaktiert?● Besteht Klarheit, welcheKunden in eine Datenbankaufgenommen werden,und wie diese bezüglichWerbung, Verkaufsförderungsowie Verkaufsaußen-und Verkaufsinnendienstkontaktiert bzw. bearbeitetwerden sollen?● Wird ein Teil des Werbebudgetsdazu verwendet,eine direkte Beziehung zuden effektiv und potenziellstarken Nutzern des Produktesbzw. der Dienstleistungaufzubauen und zupflegen?47großeBedeutungdruchschnittlicheBedeutungStagnation● Besteht ein ständigerDialog mit den effektivenund potenziellen Kunden?● Werden in der DatenbankInformationen über jedenKunden soweit irgendmöglich festgehalten?● Werden alle verfügbarenVertriebskanäle genutzt?● Wird alles Unnütze indem derzeitigen WerbeundVerkaufsförderungsprogrammidentifiziert undeliminiert?● Werden die Beziehungenzu jenen 20 Prozent derKunden, mit denen 80 Prozentdes Steueraufkommensaufgebracht werden,besonders intensiv gepflegt?● Werden neue Medienalternativenanalysiert, umdie Kommunikation mit denbesten effektiven und aussichtsreichstenpotenziellenKunden zu fördern bzw. zuverbessern?5 68 9A BloyalCgeringeBeanstandunggroßeBeanstandung● Wurde sichergestellt,dass jeder einzelne effektiveund potenzielle Kunde sohöflich behandelt wird, alshinge von ihm die Zukunftder Firma ab?Das sind nur scheinbareinfache Fragen, bei genauererBetrachtung mitunterschwierig zu beantworten,insbesondere wenn erkennbarwird, dass zur Beantwortungeine Differenzierungder verschiedenenKunden(-segmente) erforderlichwäre.Das Marketing hat verschiedenMethoden zurzielgruppengenaueren Klassifizierungvon Kunden hervorgebracht.Am Beispielvon Harald Ackerschrott'sdreidimensionalen Klassifizierungswürfelmöchte ichzeigen, dass eine derartigeKlassifizierungsmethodeauch für die (Steuer-)VerwaltungSinn machen könnte.Umgelegt auf den Schlüsselprozess„Steuerveranlagung“könnte die Einteilungnach der Marktstellung lauten:● Steuerzahler mit großerBedeutung (hohe Abgabenbeiträge)und großer Zukunft● Steuerzahler mitUnterschiedliche Marketing-Konzepte, um für die Kundeneinen echten Nutzen zu schaffen. Foto: bilderboxdurchschnittlicher Bedeutungund durchschnittlicherZukunft und● Steuerzahler mit Stagnation(keine Abgabenbeiträge)und schlechter Entwicklung.Als zweite Dimensionwählt Ackerschott eine dreistufigePotenzialklasseneinteilungund als dritte eineebensolche dreistufige Einteilungder Akzeptanz zumDienstleister.Als Potenzial könnte dasmögliche Volumen einesSteuerzahlers angesehenwerden. Dabei könnte derBranchenschnitt als Gradmesserherangezogen werden.Liegt ein Steuerzahlerunter der durchschnittlichenSteuerleistung in seinerBranche, so könnte er„negatives“ Potenzial ausder Sicht der Steuerverwaltungin sich bergen.Die Akzeptanz drückt dieLoyalität zum Dienstleisteraus und könnte im Sinneder Tax Compliance in loyalesVerhalten, geringe bzw.große Beanstandungen eingeteiltwerden.Notensystem für alle:Von 1A- bis 6C-KundenDie Klassifizierung ließedemnach unterschiedlicheVorgehensweisen erkennen:Z. B. ein 1A-Kunde (besteAufkommenswerte, überdem Branchenschnitt undpünktlicher (Voraus-)Zahlerohne Beanstandungen) wohlwie ein rohes Ei behandeltwerden, weil er die Zukunftdes Aufkommens sichert,wenig Abwicklungs- undKontrollaufwand erfordert,ja im Gegenteil zu VergleichsanalysenseinerBranchenkollegen veranlasst,die keine so hohe Aufkommensbeiträgeabliefern.Umgekehrt sollte überlegtwerden, ob ein 6A-Kunde(kein Beitrag, dennochim Branchenschnitt und beiKontrollen auch keine Beanstandungen)nicht Anlassbietet die Besteuerung dergesamten Branche zu überdenkenund allenfalls dieSteuerveranlagung für dieseBranche zu pauschalieren.Anders hingegen wärendie Schlussfolgerungen beimehreren 6C-Kunden (keinBeitrag, im Branchenschnittund bei Kontrollen großeNachforderungen, also geringeLoyalität). Hier wäreeine Aktion in der Brancheerforderlich, da der Branchenschnitt(offensichtlichbelegt durch Einzelfälle)wohl durch die Fülle unredlicherSteuerzahler zustandekam.Es können daher für jedeseinzelne Kundensegment„maßgeschneiderte“und somit effektive und effizienteTax Compliance-Marketingkonzepteentwickeltund umgesetzt werden.Marketinginstrumente,ABC-Analysen, unterschiedlicheProduktgruppen, abgeleiteteProzesse und Strukturenkönnten dabei zumEinsatz kommen. In meinerArbeit habe ich versuchtdarzustellen, wie die unterschiedlichenMarketingkonzeptefür die öffentliche Verwaltungausschauen könnten.Verwaltungen, die vorJahren New Public Managemententdeckt und sich zunutzegemacht haben solltensich auch mit Marketingbeschäftigen und dennächsten systematischenSchritt in Richtung unternehmerischesHandeln zugehen.Denn: „Marketing istnicht die Kunst der gerissenenWege, los zu werden,was man produziert. Es istdie Kunst, echten Nutzenfür die Kunden zu schaffen.“(Philip Kotler). ■Marketing in der öffentlichen Verwaltung:Strategie, Märkte, Prozesseund Strukturen einer „vomMarkt her“ geführten Steuerverwaltung- Taschenbuch: 160 Seiten- VDM Verlag Dr. Müller (30.November 2008) ISBN:978-3639106381 , 59 Euro

Mittwoch, 8. April 2009 VERWALTUNG INNOVATIV7VfGH, OGH und Kommissionen: Letztinstanzliche Erkenntnisse der Gerichtshöfe zu Personalfragen bei BehördenWiederholter Griff in die „Wundertüte“Von Rudolf Haschmann■ Auszüge ausder heimischenRechtssprechung.Verbotene Nebenbeschäftigung;Dienstpflichtverletzungversus ehelicheBeistandspflicht (VwGH v.3.4.2008, 2007/09/0183)Der Beschwerdeführer,der bis April 2002 in einemFinanzamt als Betriebsprüferbzw. Gruppenleiterstellvertreter,sodannals vorübergehend mit derFunktion des Gruppenleitersder Betriebsprüfungsabteilungdieses Finanzamtesund mit Wirkung vom1. Februar 2004 als Teamleiterder Betriebsveranlagungeines anderen Finanzamtesbetraut gewesenist, wurde schuldig erkannt,in einem näher bezeichnetenZeitraum beinäher bezeichneten Abgabepflichtigen„seine Ehegattinbei der Erstellungder Abschlüsse in derForm unterstützt zu haben,dass er an der Erstellungder Abgabenerklärungenund der Beantwortung vonrelevanten Fragen in diesenSteuerverfahren mitgewirkthat. Dadurch hat derBeamte gegen seine Dienstpflichtengemäß § 56 Abs.2 BDG iSd § 91 leg. cit.schuldhaft verstoßen.“ DerBeschwerdeführer beruftsich auf die Beistandspflichtnach § 90 ABGB; ersei verpflichtet, sein Fachwissenseiner Ehegattinweiterzugeben. Dieser Auffassungkann nicht zugestimmtwerden. Die vom§ 90 ABGB verfügte Mitwirkungspflichtim selbstständigenErwerb des Partnersbeschränkt sich aufden normalen, dem regelmäßigenFamilienunterhaltdienenden Erwerb. Es istrichtig, dass diese Mitwirkungsowohl Arbeitsleistung,als auch Sach- oderGeldleistungen umfassenkann. Die Mitwirkungspflichtbesteht nach demGesetzeswortlaut freilichnur, soweit die Mitwirkung■ Zum AutorMag. Rudolf Haschmann,Referatsleiter in der SektionIII des BKA, hat die abgedrucktenRechtsentscheidezusammengestellt.■zumutbar ist. Grenzen derZumutbarkeit ergeben sichdort, wo das legitime Interessean der Ausübung eineseigenen Berufes stärkerist als die Verpflichtungzur Mithilfe. Eine derartigeGrenze liegt auch darin,dass der Beschwerdeführernicht verpflichtetsein kann, in einer Weiseam Erwerb seiner Ehegattinmitzuwirken, die eineVerletzung seiner Dienstpflichtenzur Folge hätte.Die vom Beschwerdeführerrelevierte Weitergabe von„inhaltlichem Fachwissen“ist solange unbedenklich,als sie in rein abstrakterForm geschieht und nichtzur Mitwirkung in konkretenSteuerfällen führt.Arbeitsplatzbewertung,überwiegende Verwendung(VwGH v. 28.3.2008,2007/12/0043)Folgt aus der Arbeitsplatzbewertung,dass derArbeitsplatz überwiegend(also zu mehr als 50%) höherwertigeVerwendungen(hier: als sie der VerwendungsgruppeA2 entsprechen)umfasst, dann ist dieserdementsprechend derhöherwertigen Verwendungsgruppezuzuordnen.Wenn der Beamte weiterhinin der niedrigeren Verwendungsgruppe(hier: A2) eingestuftbleibt, weil z.B. dieErnennungserfordernissefür die höhere Verwendungsgruppenicht erfülltsind, hat er Anspruch aufdie Verwendungszulagenach § 34 GehG. Dabei istmaßgeblich, mit welchenkonkreten Aufgaben der Beamteauf seinem Arbeitsplatztatsächlich betrautwurde. Denn die Verwendungszulagesoll gerade jenenFällen gerecht werden,in denen der Beamte - inWahrnehmung der ihmkonkret zugewiesenen Aufgaben(§ 36 Abs. 1 BDG1979) - „dauernd“ Aufgabeneines Arbeitsplatzes erfüllt,der einer höherwertigenVerwendungsgruppe zuzuordnenist als jener, in derder Beamte ernannt ist.Bei einer Konstellation,in der ein Beamter trotzVorbildung für und Ernennungin der VerwendungsgruppeA 2 behauptet, aufDauer mit einem Arbeitsplatzbetraut worden zusein, der seiner Meinungnach der VerwendungsgruppeA1 zuzuordnen ist,ist zweistufig wie folgt vorzugehen:Zu der zunächstgebotenen Ermittlung derVerwendungsgruppe werdendie Anforderungen desstrittigen Arbeitsplatzes danachzu beurteilen sein,welcher Ausbildungsstand(hier also ein abgeschlossenesUniversitätsstudium fürdie VerwendungsgruppeA1) zur Bewältigung derauf ihm zusammengefasstenAufgaben notwendig ist.Erfordern die Aufgabenüberwiegend, also zu mehrals der Hälfte des gesamtenständig wahrgenommenenErschwerend – die Handys wären für einen karitativen Zweck bestimmt gewesen. Foto: bbAufgabenbereiches, einenGesamtüberblick über eineden Gegenstand eines UniversitätsstudiumsbildendeWissenschaft, wie ihn imAllgemeinen nur ein solchesStudium zu vermittelnpflegt, dann erfolgt die Zuordnungzur VerwendungsgruppeA1. Ist dies nichtder Fall, dann hat es bei derVerwendungsgruppe A2 zubleiben. Welche Anforderungenein Arbeitsplatz anden Ausbildungsstandstellt, ist mit Hilfe einesSachverständigen zu klären.Nach Ermittlung derVerwendungsgruppe ist innerhalbdieser die in Betrachtkommende Richtverwendungfür die Einstufungin die Funktionsgruppebzw. Grundlaufbahn zu prüfen.Exekutivbeamter, Nebenbeschäftigungals Busfahrer,Vermutung der Befangenheit,wesentlichedienstliche Interessen(18.6.2008, 21/9-DOK/08)Bei § 56 BDG handelt essich nicht bloß um eine „Nebenbestimmung“des Beamtendienstrechtsvon mindererBedeutung, sondern umeine zentrale Norm mit demZiel, die Diensterfüllung allerBeamten frei von unerwünschtenaußerdienstlichenEinflüssen zu halten.Es ist eine der ältestenDienstpflichten, welche bereitsim Josephinismus statuiertwurde. Sowohl die Gefährdungder sachlichenund gesetzestreuen Aufgabenerfüllungals auch dieGefährdung des Vertrauensder Allgemeinheit stellenwesentliche dienstliche Interessendar.Postbeamter, rechtswidrigeAneignung fremdenVermögens, Entnahme einesHandys und von zweiAkkus aus „Wundertüten“,unterlassene Meldungder von Kollegen begangenenDiebstähle, keineSelbstbezichtigung(29.4.2008, 11/9-DOK/08)Der Beschuldigte hat denTatbestand des § 53 Abs. 1BDG (Meldepflicht strafbarerHandlungen) nicht nurin objektiver Hinsicht erfüllt,sondern ist ihm dieseUnterlassung auch iSd § 91subjektiv vorwerfbar, weildie vom Beschuldigtenselbst zu verantwortendenZugriffe mit den strafrechtlichrelevanten Zugriffenvon zwei Kollegen in keinemZusammenhang stehen.Eine de facto-Verpflichtungzur Selbstbezichtigungwar daher nicht gegeben.Der Beschuldigte hat sichdurch die hier inkriminiertenwiederholten Zugriffeauf der ÖsterreichischenPost AG zur Beförderunganvertraute Sendungsinhalte– ein gebrauchtes Handyund zwei Akkus, die sich inso genannten „Wundertüten“oder lose in Kisten befanden- einer schwer wiegendenDienstpflichtverletzungschuldig gemacht.Dem Berufungsvorbringen,der Beschuldigte habesich durch die insgesamtdrei von ihm angeeignetenGegenstände (ein gebrauchtes,nur teilweise funktionstüchtigesHandy und zweialte Akkus) nicht bereichernwollen, kommt imSinne eines Milderungsgrundesnur bedingte Relevanzzu, weil auch der Austauscheines Teiles des Gehäusesdieses Handys gegendas defekte Gehäusedes von seinem Sohn verwendetenHandys und dieVerwendung der beiden Akkusfür die von seiner Ehefraubenützten Mobiltelefonezu einem - wenn auchwertmäßig geringen - persönlichenVermögensvorteilgeführt hätten.Es handelte sich auchnicht um einen einmaligenZugriff auf fremdes Vermögen,sondern um mehrfacheTatwiederholung. Der Milderungsgrundeiner (einzigen)unbedachten Augenblickstatkann ihm dahernicht zugute kommen, sondernwar die mehrfache Tatwiederholungvielmehr alserschwerend zu werten. Alserschwerend war weiters zuwerten, dass der Beschuldigtemehrere gegen unterschiedlicheRechtsgüter (Eigentumsrechtund Strafrechtspflege)gerichtete disziplinäreVerfehlungen zuverantworten hat und dasses sich bei den entwendetenGegenständen um solchehandelte, die einem karitativenZweck hätten zugeführtwerden sollen.BerufungskommisionVersetzung auf Antrag,keine Bewerbung um bestimmtenArbeitsplatz,kein Rechtsanspruch aufhöherwertigen Arbeitsplatz;Vorverständigung,keine bei Versetzung aufAntrag (29.10.2008,91/9-BK/08)Im Berufungsfall erfolgtedie Versetzung zum PostamtA. über Antrag des Berufungswerbersohne Bewerbungum einen bestimmtenArbeitsplatz. Aus dem Berufungsvorbringenund ausden vorgelegten Unterlagenlässt sich kein Hinweis entnehmen,dass dem Berufungswerbervor Erlassungdes Versetzungsbescheidesein anderer Arbeitsplatz inAussicht gestellt worden wäre,um den er sich im Wegeeines Versetzungsantrageshätte bewerben können. DieDienstbehörde traf auch keineAufklärungspflicht gegenüberdem Berufungswerberwie sie bei Versetzungen vonAmts wegen durch § 38 Abs.6 BDG zwingend vorgeschriebenist, um ihm Gelegenheitzur Stellungnahmeoder Zurückziehung seinesAntrages zu geben. Sie konntevielmehr im Hinblick aufdie bestehende mehrmonatigeDienstzuteilung und Verwendungdes Berufungswerbersauf dem seiner dienstrechtlichenStellung entsprechendenArbeitsplatz sowieauf Grund der positiven Stellungnahmeder Vertriebsdirektiondavon ausgehen,dass dem Versetzungsantragkein Tatsachenirrtum zuGrunde lag. Der Berufungswerbermacht im Vorbringenseine dauernde Verwendungauf einem Arbeitsplatz einerhöheren Verwendungsgruppezur Bedingung für seineVersetzung, welche einebesoldungsrechtliche Besserstellungfür ihn bedeutenwürde. Der Berufungswerberbefindet sich damit aber ineinem Rechtsirrtum überden Sinn und Zweck der Bestimmungenüber das Versetzungsverfahren:diese sollendem Schutz des Beamtenvor einer ungerechtfertigtenVerschlechterung der dienstundbesoldungsrechtlichenStellung dienen, hingegennicht eine Verbesserungseiner dienst- und besoldungsrechtlichenStellungerzwingen. Ein subjektivesRecht des Beamten auf Zuweisungeines höherwertigenArbeitsplatzes im Rahmeneiner Versetzung bestehtnicht.Kündigung einer Kindergärtnerinwegen Ohrfeige(OGH v. 25.11.2008,9ObA111/08a)Die Rechtsauffassung desBerufungsgerichts, dass einevon einer Kindergärtneringesetzte Tätlichkeit (Ohrfeige)gegen ein schutzbefohlenesverhaltensauffälligesKind den Interessen desDienstes abträglich sei unddas Vertrauen der Allgemeinheitin die ordnungsgemäßeErfüllung der Aufgabeneines städtischen Kindergartenserschüttere, istdaher auch unter Berücksichtigungder besonderenUmstände des Einzelfallskeineswegs unvertretbar. ■

8VERWALTUNG INNOVATIV Mittwoch, 8. April 2009Der nationale Qualifikationsrahmen dient der Gegenüberstellung innerhalb der Staatengemeinschaft der EUNQR: Europas ArbeitsundBildungsmarktvergleichbar machenVon Margit Knipp zugeordnet werden. DerNQR hat zudem 3 Sektoren,denen die Bildungsabschlüssezugeordnet werden:Allgemeinbildung, Berufsbildungund Hochschulbildung(tertiärer Bereich).■ Ziel: ÖsterreichsBildungsarchitekturtransparent machen.■ Mehrheit für eineorientierende (stattregulierende)Funktion.Wien. Unter der Führungdes Bundesministeriumsfür Unterricht, Kunst undKultur und des Bundesministeriumsfür Wissenschafthaben Bildungsexperteneinen NationalenQualifikationsrahmen erstellt.265 Stellungnahmenösterreichischer Bildungsinstitutewurden dabei berücksichtigt.Der Nationale Qualifikationsrahmen(NQR) ist einachtstufiges Klassifikationsschema,in das alle BildungsabschlüsseÖsterreichseingeordnet werden.Stufe 1 ist die niedrigste,Stufe 8 die höchste Qualifikationsstufe.Ein Beispiel: in Stufe 1sollen die Bildungsabschlüsseder Pflichtschulen,in Stufe 8 das Doktorat einerUniversität eingestuftwerden.Die Reihenfolge der Zuordnungzu diesen Stufenerfolgt je nachdem wo dieBildungsabschlüsse erworbenwurden: in öffentlichenSchulen/Universitäten (formaleQualifikationen), inprivaten Bildungsinstituten(nicht formale Qualifikationen)und Qualifikationen,die man durch Arbeitund nicht durch schulischeBildung erwirbt (informelleQualifikationen, keinBildungszertifikat).Als erstes sollen die in öffentlichenBildungsinstitutionenerworbenen Abschlüsseden 8 Lernniveaus■ Zur AutorinMag. Margit Knipp iststellvertretende Leiterinder Verwaltungsakademiedes Bundes. Sie leitetden ProgrammbereichFührung und Managementund ist Vertreterindes Bundeskanzleramtesin der Nationalen Steuerungsgruppedes NQR. ■Ausgangspunkt:Vorgaben der EUAusgangspunkt für die Entwicklungdes NQR sind dieeuropäischen Vorgaben, diedurch den Lissabonprozessund den Bolognaprozess gemachtwurden.Der NQR verfolgt dasZiel, die österreichische Bildungsarchitekturtransparentabzubilden und dieösterreichischen Abschlüsseauf dem europäischenArbeitsmarkt und Bildungsraumvergleichbar zu machen.So z.B. kann ein englischerUnternehmer vergleichen,welches Qualifikationsniveauein österreichischeroder ein polnischerIngenieur in Maschinenbauhat. Die Anrechnungvon Bildungsabschlüssenfür die Zulassungzu einem Studium in einemeuropäischen Land wirdeinfacher.Zu entscheiden ist dieFrage, ob im NQR bestehendeBildungsstrukturen (orientierendeFunktion) abgebildetwerden oder ob mithilfedes NQR mittelfristigdie BildungsarchitekturÖsterreichs verändert wird(regulierende Funktion)?Die große Mehrheit aus denSektoren Universitäten,Fachhochschulen, Allgemeinbildungund Berufsbildungfordert allerdings einebloß orientierende Funktiondes NQR.Die Entscheidung – oborientierende oder regulierendeFunktion des NQR –ist verbunden mit der Frage,welche Konsequenzenaus der Zuordnung vonQualifikationen zu demselbenNiveau des NQR gezogenwerden können.Die „Gleichwertigkeit“wird damit begründet, dassjedes Qualifikationsniveauauf verschiedenen Bildungs-und Karrierewegenerreichbar sein soll. DieFrage ist, ob dies nur innerhalbdes jeweiligen Sektorsmöglich sein soll (Berufsbildung,Allgemeinbildung,Hochschulbildung) oder obauch an eine horizontaleund vertikale Durchlässigkeit(zwischen den Sektorenund Niveaus) gedachtwird, daher, ob beispielsweisedas Niveau 6 im Bereichder Berufsbildung automatischdie Studierfähigkeitfür das Niveau 7 imHochschulbereich implizierensoll (was den Bachelorersetzen und ein Masterstudiumermöglichen würde).Eine solche Durchlässigkeitwürde das Prinzip deraufnehmenden Institution,nach dem die Universitätenund Fachhochschulen überdie Anerkennung und Bewertungvon Qualifkationenfür die Aufnahme entscheiden,außer Kraft setzen.Hätten die Hochschulennicht die Letztentscheidungbei der Frage, welche Qualifikationzu welchem Studiumbefähigt, wäre der NQRnicht mehr bloß ein Informationsinstrumentzur Orientierung,sondern ein Anerkennungsinstrument,daseinklagbare Rechte vergibt.Auch die Sozialpartner betonenin ihren Stellungnahmendie orientierendeFunktion des NQR, wonachkeine arbeits- und berufsrechtlichenAnsprüche ausdem NQR abgeleitet werdensollen.Lernergebnisse alsBasis der Einstufung?Eine Outcome-orientiertePhilosophie achtet nur aufLernergebnisse, unabhängigdavon, in welcher Bildungsinstitutionsie erworbenwurden.Lernergebnisse sind dieBasis für Einstufungen undBerechtigungen. Diese Strategiegeht von der Annahmeaus, dass valide Verfahrenzur Evaluierung vonLernergebnissen existieren.Die aktuellen Erfahrungenim Rahmen von Bildungsstandardszeigen jedoch,dass es bereits sehr schwierigist, kognitive Fähigkeitenzu evaluieren – ganz zuschweigen, soziale Kompetenzenoder Selbstkompetenzeinigermaßen nachvollziehbarzu überprüfen.Eine einseitige Outcomeorientierungunter weitgehendemVerzicht auf Inputfaktorenist daher fragwürdig.Die Universitäten undFachhochschulen praktizierenmit den Bologna-Deskriptorensowie den Creditpointseinen Mix ausOutcome- und Inputfaktoren.Im Rahmen des Bologna-Prozesses eingeführte Input-Faktorenwie beispielsweiseECTS-Credits solltenbeibehalten werden.Die Orientierung nachdem Lernergebnis wirdgrundsätzlich von allenSektoren befürwortet, dieMöglichkeit zuverlässigerValidierung wird jedochmehrheitlich bezweifelt. Zusätzlichwird eine Einschränkungauf Zuordnungskriterien(die ausschließlichauf Lernergebnissenbasieren) für wenigpraktikabel gehalten.Im NQR-Konsultationspapierwerden Abschlüsse derBerufsbildung (Stufe 5) höhereingestuft als Abschlüsseder Allgemeinbildung(Stufe 4) und Berufsqualifikationenden Niveaus deruniversitären Ausbildung(Stufe 6-8) zugeordnet. DieseZuordnung wird von vielenStellungnahmen alsVersuch wahrgenommen,berufsbildende Abschlüssegegenüber jenen der Allgemeinbildungaufzuwerten.Niveaus 6 bis 8 sind fürHochschulen gedachtDie Stufen 6 bis 8 des NQRsind auf die Hochschulbildungzugeschnitten. ImHochschulbereich ist durchdie gestufte Studienstruktur(Bachelor, Master, Dr./Ph.D.) eine klare Zuordnungmöglich.Zur Frage, ob Berufsqualifikationenüberhaupt denNiveaus 6-8 zugeordnetwerden können, gibt es einenDissens zwischen denUniversitäten und Fachhochschulenauf der einen,und der Berufs- und Erwachsenen-/Weiterbildungauf der anderen Seite.Die Vertreter der Berufsbildungund Erwachsenen-/Weiterbildung setzen sichfür die Umsetzung des Prinzips„gleichwertig abernicht gleichartig“ ein undbefürworten die Einstufungberufsbildender Abschlüsse(HAK, HLW, HTL) auf denNiveaus 5 und 6.Die Universitäten, dieFachhochschulen und dieVertreter der Allgemeinbildunglehnen dies ab. Sieweisen darauf hin, dassrein berufliche oder schulischeQualifikationen nichtauf demselben Niveau wieakademische Bildungsabschlüsseeingestuft werdenkönnen. Außerdem solltekeine automatische Durchlässigkeitzwischen demtertiären Sektor und der Berufsbildungeröffnet werden.Ausbildung nichtzusammenstoppelnWährend die Universitäten,Fachhochschulen und derBereich der Allgemeinbildungmehrheitlich die Anerkennungvon Teilqualifikationeneher ablehnen, befürwortetdie Mehrheit derStellungnahmen aus denBereichen der Berufsbildungund Erwachsenenbildungeine Aufwertung derTeilqualifikationen. DerStreit kreist um die Frage,ob und in welchem UmfangTeilqualifikationen zu einerumfassenden Ausbildungkombiniert werden können.In Österreich herrscht dieGrundüberlegung, dass einefundierte Berufsausbildungsowohl eine Verknüpfungvon Allgemeinbildung undReicht für eine gute Bildung eine Ansammlung von Teilqualifikationen?Foto: bilderboxBerufsbildung braucht alsauch ein umfassendes Ausbildungsprogramm,das einesystematische Qualifizierunggewährleistet. Freinach dem Motto: „Die systematischeAusbildung istmehr als die Summe dereinzelnen Teile.“Auch für die Universitätenund Fachhochschulengilt, dass der Abschluss einesStudiums mehr ist alsdie Summe von Teilqualifikationen.FächerübergreifendeAbschlussarbeitenoder -prüfungen können daheraus Sicht der Universitätennicht einfach durchAddition von Einzelprüfungenund Einzelnachweisenersetzt werden. Denn Einzelprüfungenkönnen nichtdie Qualität einer dreijährigenwissenschaftlichen Beschäftigungmit einem Themaersetzen.Wenn man Lernergebnisse,die nicht formal und außerdeminformell erworbenworden sind, sichtbar machenwill, wird die Fragenach validen Qualitätsüberprüfungensehr wichtig.Die Stellungnahmen allerBildungssektoren sind dabeiaber vorsichtig bis zurückhaltend.Die Anerkennung vonnicht formal und informellerworbenen Qualifikationenals Zugangsvoraussetzungenzur Weiterbildung und Berufsausübungfindet – mitAusnahme der Erwachsenenbildung– keine Zustimmung.Das Problem derMessbarkeit dieser Art vonLernergebnissen kann auchnicht durch Akkreditierungsverfahrenüberwundenwerden. Deren Anerkennungmuss bei den aufnehmendenInstitutionen liegen, um einenBerechtigungsautomatismuszu vermeiden. ■

Mittwoch, 8. April 2009 VERWALTUNG INNOVATIV9Kontrolle statt Vertrauen: Die Interne Revision diskutierte bei ihrem Treffen den eigenen Beitrag zum GMDie Interne Revisionals Wächter beimGender MainstreamingVon Elisabeth Klatzerund Karl Seyfried■ Prüfverfahren istein Soll- und Ist-Zustand-Vergleich.■ Abwarten auf dasBudget 09 und 10.Wien. Was ist alles notwendig,damit das Ziel der tatsächlichenGleichstellungvon Frauen und Männernerreicht wird?Gender Mainstreaming(GM) bedeutet, kurz gefasst,die Integration von Gleichstellungsgesichtspunktenin alle Politik- und Arbeitsbereiche,mit dem Ziel, Veränderungenin Richtungverbesserte Gleichstellungvon Frauen und Männernzu erreichen. GM beruhtauf internationalen und nationalenVerpflichtungenund rechtlichen Grundlagen.Hinsichtlich der Integrationvon GM in der Budgetpolitikist auf die mit1.1.2009 in Kraft getreteneVerfassungsbestimmung(Art. 13(3)) zu verweisen.Damit gehört GM auchzum Aufgabengebiet der InternenRevision.Ausgehend davon, dassdas eigentliche Prüfverfahrenim Kern einen Soll-IstVergleich umfasst, stelltsich zunächst die Fragenach dem Soll-Zustand ausder Gender MainstreamingPerspektive:Gleichstellung als Ziel bedeutetnicht nur juristischeGleichbehandlung und dieHerstellung von Chancengleichheit,sondern das tatsächlicheErgebnis steht imMittelpunkt.Die Interne Revisionkann hinsichtlich der Ermittlungdes Ist-Zustandesin Sachen GM an unterschiedlichenStellen ansetzen.Dabei sind besondersfolgende Punkte hervorzuheben:● Durchsicht der Dokumentationen● Integration von Gleichstellungsgesichtspunktenin die Haushaltsführung(Gender Budgeting)● Berücksichtung vonGM in der Legistik● Wirkungsmessung● Prozesse und Abläufe.Die Interne Revisionkann sich zunächst der Frageder Integration von GMin die laufende Arbeit dergeprüften Organisationseinheitannähern, in dem geprüftwird, wie weit in denDokumentationen GenderaspekteBerücksichtigungfinden. Dabei geht es zunächstdarum, dass das verwendeteDatenmaterial unddie Analysen nach Ge-schlecht aufgeschlüsseltdargestellt werden. AusGM-Perspektive wünschenswertwäre, dass jeweilsklar dargestellt wird,was die gleichstellungspolitischenZielsetzungen sind.Eine differenzierte Darstellungder Zielgruppe nacheventuell unterschiedlichenSituationen und Bedürfnissenvon Frauen und Männernwäre hilfreich, um diesebei der Gestaltung derMaßnahmen sodann sinnvollentsprechend berücksichtigenzu können. Dennaufgrund von nach wie vorgroßen Unterschieden zwischenFrauen und Männern(beispielsweise bei Einkommen,Bildung, Verteilungbezahlter und unbezahlterArbeit) kann ein und dieselbeMaßnahme ganz unterschiedlichwirken. Es machtbeispielsweise einen großenUnterschied, für welchenEinkommensbereichSteuersätze gesenkt werden.Von einer Erhöhungder Freigrenze bzw. einerNegativsteuer profitierenvorwiegend Frauen, währendvon Senkungen derEinkommensteuer für mittlereund obere EinkommenMänner verstärkt die Nutznießersind.Die Berichte werdenebenfalls auf geschlechtergerechteSprache überprüft:ein allgemeiner Vermerk,dass immer Frauen mitgemeintsind, ist aus derGleichstellungsperspektivenicht ausreichend.Bei der Prüfung von Prozessenund Abläufen wäreaus der GM-PerspektiveElfriede Fritz bei ihrem Vortrag: Gender Budgeting istmehr als eine Absichtserklärung. Fotos: bkaauch die Frage einer ausgewogenenBeteiligung vonFrauen und Männern relevant.Die betrifft die geprüfteOrganisationseinheit,aber auch das Prüfteam.Ebenso kommt der Leistungs-und Wirkungsorientierungeine – im Verwaltungshandelnimmer größerwerdende – Bedeutung zu.In diesem Zusammenhangsteht auch die Ausarbeitungvon aussagekräftigenKennzahlen und Indikatoren.Hier stellt sich ausder GM-Perspektive die Frage,ob die verwendeten Indikatorendie Gleichstellungsperspektiveabbilden.Bei dem Erfahrungsaustauschtreffender InternenRevision am 25. November2008 zum Thema „GenderMainstreaming“ hielt unteranderem Eva Souhrada-Kirchmayer einen Vortragüber die Wichtigkeit der Legistik.Die Abteilungsleiterinim Verfassungsdienst(VD) und Mitglied der ArbeitsgruppeGM im BKAführte aus, dass alle Regelungenauf eine geschlechterbezogeneSichtweise abgeklopftwerden müssen,um die Gleichstellung derGeschlechter zu fördern.Der Gedanke, den Normsetzungsprozessam Ziel derGeschlechtergleichstellungzu messen und sich dazudes GM zu bedienen, beruhesowohl auf gemeinschaftlichenals auch nationalengesetzlichen Grundlagen.(Hier sei auf den Vertragvon Amsterdam (inKraft seit 1. 4. 1999), derEU-Grundrechte-Chartavom 18. 12. 2000 und aufArtikel 7 Ab. 2 B-VG (idFBGBL I 1998/68) hingewiesen.)Souhrada-Kirchmayer erklärteim weiteren Vortragsverlauf,dass geradedie Tatsache, dass die GM-Relevanz nicht immer aufden ersten Blick wahrgenommenwerden könne, nahelegt, prinzipiell bei allenNormen eine Gleichstellungsprüfungdurchzuführen.Für die Internen Revisorenin der Bundesverwaltungbedeute dies, sich dieFrage zu stellen, welche Bedeutungeine derartigeGleichstellungsprüfung fürsie in Hinkunft darstellt.Möglich sei die Überprüfung,ob Normen in der PraxisGleichstellungsziele erreichenoder zu einer geschlechterspezifischenSchieflage führen. Somitfände eine nachträglicheGleichstellungsprüfungdurch die Revisionsabteilungstatt, so Souhrada-Kirchmayer.Gender BudgetingWie Elfriede Fritz, Leiterinder Abteilung HandelspolitischeInstrumente im Bundesministeriumfür Finanzenund GM-Beauftragteausführte, überprüfe GenderBudgeting (GB) die öffentlichenHaushalte auf ihreWirkungen für dieGleichstellung der Geschlechterim Rahmen derGM-Strategie. Grundgedankesei, die Auswirkungendes Verwaltungshandelnsund der Budgetpolitik, insbesondereder Verteilungund Aufbringung öffentlicherMittel, auf Frauen undMänner zu analysieren undgegebenenfalls korrigierendeMaßnahmen zu ergreifen.Dass GB mehr als eineAbsichtserklärung sei, soFritz, lässt sich daraus ableiten,dass im Budget ab2009 nicht nur nachhaltiggeordnete öffentliche Finanzenund ein gesamtwirtschaftlichesGleichgewichtanzustreben sind, sondernauch die tatsächlicheGleichstellung von Frauenund Männern. Gemäß Artikel13 Abs. 3 B-VG gilt diesfür Bund, Länder und Gemeinden.Ein gänzlichesFehlen von drauf bezogenennormativen Haushaltsbeschlüssen– im Falle desBundes im Bundesfinanzgesetz(BFG) und im Bundeshaushaltsgesetz– ließe sichals Verfassungswidrigkeitgeltend machen.Ein GB sei kein eigenesBudget, sondern in die Phasender HaushaltsführungPlanung, Erstellung, Realisierungund Kontrolle zuintegrieren. Das Gleichstellungszielkönne etwa durchEva Souhrada-Kirchmayer: Bei allen Normen wäre prinzipielleine Gleichstellungsprüfung durchführen.die Veranschlagung entsprechenderMittel im BFGoder die Gestaltung vonhaushaltsrechtlichen Förderungsvorschriftenerreichtwerden. Mit der Neugestaltungder Budgetrichtlinienfür das BFG 2005 seien alleRessorts aufgefordert worden,zumindest ein Projektzu GB in die Kapitelerläuterungenzum BFG 2005 undBFG 2006 aufzunehmen,ebenso für den Bundesvoranschlag2007 und 2008.Die nächsten wichtigenSchritte seien die Erstellungder Budgets 2009 und2010 auf Bundes-, LandesundGemeindeebene. Erstmaligwerde dabei die eingangszitierte VerfassungsbestimmungAnwendungfinden. Die Beurteilung undUmsetzung der erforderlichenMaßnahmen des Bundesliegen bei allen Organender Haushaltsführungsowie beim Nationalrat alsBundeshaushalts- und Finanz(rahmen)gesetzgeber.Fritz verwies auf das Jahr2013, ab dem die Orientierungan den mit den eingesetztenMitteln erreichtenWirkungen im Haushaltsrechterfolge. Im Zentrumstehe die Frage, welche Zielesich die Politik setzt und■ Zu den AutorenDr. Elisabeth Klatzer istGender Mainstreaming Beauftragteim BKA.inwieweit diese tatsächlichumgesetzt werden. Zur Erreichungder haushaltspolitischenStaatszielbestimmungder Gleichstellungvon Frauen und Männernwerde die Bekanntgabe einzelnerProjekte nicht mehrausreichen. Budget-, FachsowieGenderexpertinnenund -experten werden gemeinsameGleichstellungsstrategienentwickeln müssen,für die die erforderlichenKosten aufzubringensein werden.Die Veranstaltung hat gezeigt,dass mit der Verpflichtungzu GM eine Integrationder Gleichstellungvon Frauen und Männernins Verwaltungshandelnauf allen Ebenen angestrebtwird. Die Interne Revisionkann zur Umsetzung wesentlicheBeiträge leisten,indem sie GM Aspekte insPrüfverfahren aufnimmt. ■Neues Jahrbuch: Wie bereits imVorjahr angekündigt, wird 2009ein Jahrbuch erscheinen, welchesdie Vorträge der IR 2008 zusammenfasstund inhaltlich vertieft.Den Herausgebern ist es ein Anliegen,dass die Arbeiten und Ergebnissedieser Tagung betreffendPrüfung des Personalmanagementsystemsin das Blickfeld derFachöffentlichkeit rücken.ISBN 978-3-7007-3952-4 Bestell-Nr. bei LexisNexis: 328302Mag. Karl Seyfried ist Leiterder Revisionsabteilungim Bundeskanzleramt. ■

10VERWALTUNG INNOVATIV Mittwoch, 8. April 2009Die Verwaltung im Dienste der Bevölkerung: Bezirkshauptmannschaften üben sich in BürgernäheDie Qualität in derzentralen AnsprechstelleFortsetzung von Seite 1(hp) Der Faktor Zeit für interneund externe Kundenist ein Thema, gleich derfachlich, rechtlich korrektenund bestmöglichen Erledigung,womit Zweckmäßigkeitund Wirtschaftlichkeitebenso angesprochenwerden, wie Rechtmäßigkeit,wie Mitarbeiterzufriedenheitund Bürgerzufriedenheit– und damit wirddie „Qualität der Verwaltung“umrissen.Unter der Bezeichnung„New Public Management“hat man in den vergangenenJahren versucht, mitQualitätsparametern Kulturveränderungmittelsneuer Organisationsprinzipien,mittels neuer Managementinstrumenteoderdurch eine neue Steuerungsphilosophiezu bewirken.Ein geordneter Staat undeine effektive öffentlicheVerwaltung haben zudemdie Aufgabe, das Grundangebot„Demokratie“ aufzubauenund zu sichern, dieAchtung der Menschenrechtezu gewährleisten, dieZivilgesellschaft in dieseRichtung mitzunehmen undzu unterstützen und dort,wo es geht, positiv zu beeinflussen.Good GovernanceDer Überbegriff der Summeder Tätigkeiten der Behördeist wohl der Begriff des„Good Governance“ und esist wohl keine Behörde imstaatlichen Rechtsgefügeaufgrund der bestehendenquasi existenten Kompetenzkonzentrationbei denBezirkshauptmannschaften■ Zum AutorMag. Dr. Heinz Pansi istBezirkshauptmann vonHermagor.Pansi ist seit 1988 Verwaltungsjuristdes LandesKärnten und war mit verschiedenenFunktionenbetraut; unter anderemwar er stellvertretenderBehördenleiter, Leiter derPersonal- und Amtsorganisationdes Landes Kärnten.Pansi ist seit 2001 Bezirkshauptmanndes BezirkesHermagor. ■besser geeignet, diesem Gedankendes Good GovernanceRechnung zu tragen, alsdie Bezirkshauptmannschaften!Bedenkt man, dass es beijedem Reformvorhaben fürdie öffentliche Verwaltungim Kern darum geht, dasVerhältnis zwischen denLeistungen bzw. den Wirkungendes Verwaltungshandelnsauf der einen Seite,und dem Mitteleinsatz(Budget und Personalressourcen)auf der anderenSeite zu verbessern, sozeigt sich der CAF (EuropäischesQualitätsselbsbstbewertungssystem)der dieElemente Führungsqualität,Strategieplanung, Personalmanagement,Partnerschaften,Ressourcen sowie Prozesseanspricht, wohl alssehr geeigneter Rahmenum gesamtheitliche Veränderungenzielgerichtet aufzusetzen.Dabei wird aufKunden- und Wirkungsorientierungabgestellt, und eswird die Zufriedenheit vonMitarbeitern und Kundensowie das Potenzial der Organisation,die Nachhaltigkeitund auch die gesellschaftlichAuswirkung beider Beurteilung miteinbezogen.Damit überhaupt von einemerfolgreichen Good Governancein der Verwaltunggesprochen werden kann,sind grundsätzlich siebenKriterien zu erfüllen:1) Ein neues Leitbild(von der Verwaltung zurMitgestaltung)2) Ein eigenständigesProfil der Verwaltung gegenüberder politischenEbene3) Die innere Organisation(Verwaltungskultur,strategisches Management)4) Die Außenwirkungender Verwaltung durch Einbeziehungin die Zivilgesellschaft(Verbandsarbeit,also die BH als Teil desSchulgemeindeverbandes,des Sozialhilfeverbandes,des Gemeindeverbandes).5) Nachhaltige Entwicklungals sinnstiftendes Konzeptfür Good Governance(die BH als erster Vertreterdes Bezirkes auf derEbene des E-Governments,Speyer-Preisträger für modernesVerwaltungsmanagement,die BH als Partnerbei Wirtschaftsansiedelungen,bei bezirksweiten Verkehrskonzeptengemeinsammit den Gemeinden etc.)6) Die Bürger als Partnerder Verwaltung. Die Verwaltungist als Helfer undals Unterstützer in allen Lebenslagenzu verstehen undals Träger des Gedankens„Der Mensch steht im Mittelpunkt“.7) Die Verwaltung alsmitgestaltende gesellschaftlicheKraft - also die Summealler vorgenannten Punkte.Die Kriterien des GoodGovernance im Hinterkopf,hat die BH Hermagor vierpermanente Agitationsschwerpunktegeschaffen:● die Betriebskomponente(Kosten- und Leistungsrechnung- Budgetcontrolling);● die Organisationsentwicklung(Vorbereitungenauf allfällige Dezentralisierungen,Outcome-Orientierungen,Leitbilddefinitionen);● die Personalentwicklung(Mitarbeitergespräche,Fortbildungsmaßnahmen,Mitarbeiterbefragung, leistungsorientierteBewertungund Bezahlung);● die Serviceentwicklung(Qualitätsmanagement,Benchmarking, verstärkteMitarbeiterinformation,Technikoffensive,Internetoffensive, Schaffungdes One- Stop-Shops, Informationscenter,Befragungen, Vorbereitungeines Wissensmanagements).Abgestimmt auf dieseSchwerpunkte gibt es vierentsprechende Projektgruppenin der Bezirkshauptmannschaft,die „bottomup“ versuchen den Heraus-Die Mitarbeiter sind entscheidend. Foto: sxcforderungen einer modernenVerwaltung gerecht zuwerden!„BH-Plus-Projekt“Erst die Erfüllung obigerGrundkriterien ermöglichtden Vergleich mit anderenBezirkshauptmannschaften(Verwaltungsbehörden) undkönnen mit Bezirkshauptmannschaftengleicher Intentionneue Wege beschrittenwerden – nämlich dasProjekt BH-Plus.Hauptziel dieses Projektesder BezirkshauptmannschaftenEisenstadt-Umgebung(EU), Zell am See (ZE),Rohrbach (RO), Hallein(HA) und Hermagor (HE)war, ausgewählte Aufgabender BH zu definieren, Prozessezu analysieren, diesezu vergleichen, sowie Maßnahmenfür bessere Ergebnisseund Wirkungen zu erarbeiten.Auch sollte esdem Gesetzgeber möglichsein, innovative Schlüsseaus dem Projekt zu ziehen.Definiert wurden Qualitätszieleder einzelnen Produkteund zentralen Abläufe;Wirkungsziele, dort wodiese auch gemessen werdenkönnen und es wurdenAllgemeine Standards entwickeltund abgeleitet.Entscheidend war, dassdie Verwaltungen, auch imWege unmittelbaren Kontaktesder Teammitglieder ,voneinander lernen, damitNetzwerke entstehen undzudem theoretische Führungsbegriffe,sowie der Gedankeder Theorie des Qualitätsmanagementsin derPraxis über mehrere Bundesländerhinweg erprobtwird. Dabei durfte auch derGedanke des Gendermainstreamingnicht vergessenwerden!Zentraler Gedanke jederBH ist die Verbesserung derVersorgung der Leistungsempfänger.Den Vorgaben(Zielen) über die geplanteQualität einer Leistung, denInformationen über dieQualität der erbrachtenLeistung, dem Erkennenvon Unzulänglichkeitenund deren Ursachen, wurdebeim „BH-Plus“-Projekt daherbesonderes AugenmerkBH-Plus-Projekt: Eine eierlegende Wollmilchsau. Foto: bhhergeschenkt, zumal die optimierteLeistungserbringungletztendlich zur Kosteneinsparungund zum erwartetenNutzen (Wirkung) führt.Die teilnehmenden VerwaltungsbehördenersterInstanz einigten sich daherauf nachstehende Qualitätsparameter:● Strukturqualität(Struktur der Organisation,Qualifikation der Führungskräfteund Mitarbeiter (Büros,Wartezonen, Kommunikationstechniken)● Prozessqualität (Auskünfte,Beratungen, Hilfebei Problemen)● Ergebnis- und Wirkungsqualität(die erbrachtenLeistungen müssenden Anforderungen derKunden entsprechen – somuss etwa ein Bescheideindeutig verständlich undlesbar sein, die Schulenmüssen ihre Ziele erreichen,es sollen die ökonomischen,sozialen und ökologischenWirkungen hervorgerufenwerden, wie eben dieHebung der Lebensqualität,die Erhöhung der Verkehrs-Sicherheit, die Steigerungder Gesundheit, bessere Information. . . ).BenchlearningDas Oberziel ist die Verbesserungder Gesamtleistungder Organisation Die besserenErgebnisse der Organisationensind die Grundlage.Die simpelste Form istdas Benchmarking, wobeidie Leistungen mit anderenOrganisationen verglichenwerden und dadurch neueAnregungen für neue Entwicklungengewonnen werden.Es war für alle teilnehmendenVerwaltungen klar,die jeweils optimierte Lösungzu übernehmen.Selbstbewertung in diesemZusammenhang ist einentscheidender Schritt. Damitwird die Diagnose derOrganisation, das Wissenund Verstehen der Stärkenund Schwächen ermöglicht.Der CAF wurde als Grundlagedefiniert.Die StandardsDie fünf Bezirkshauptmannschaftenhaben denBenchmarkingansatz mitdem Ziel des Entwickelnsvon Standards verknüpft.Während die Qualität durchKriterien (Merkmale) festgestelltwerden kann, sindQualitätsstandards eineVorgabe, eine Norm, die imVorhinein bestimmte, zu erreichendeoder einzuhaltendeAusprägungen zu einzelnenKriterien vorschreibt.Der Standard gibt an,welches Ziel man für erreichbarhält, erreichen willund welches Ziel vorgegebenwird. Standards sindveränderbar und müssenkommuniziert werden,denn nur so können sieWirkung entfalten. Damitwerden konkrete Feststellungenermöglicht, ob eineLeistung (Prozess, Qualitätsaspekt)den Vorgabenfür einzelne Kriterien entspricht.Das Festlegen der Kriterienund der Standards sindein Rückgrat des Qualitätsmanagements.Dabei bildendie internen Standardsklare Vorgaben für das Erstellenvon Leistungen dienur im Innenverhältnis gegebenwerden und maßgeblichsind (vereinheitlichteProzesse bei Dienstleistungen,Vorschriften zur Transparenz,Einbeziehen vonLeistungsempfänger, Vorgabevon Leistungsmengen,Ausrüstungsstandards . . .).Externe Standards werdennach außen kommuniziertund bilden ein Versprechenan die Allgemeinheit,insbesondere an dieLeistungsempfänger. Durchdie öffentliche Bekanntgabevon Standards wissen dieBediensteten, was von ihnenerwartet wird, und dieBürger wissen was die erbrachtwird. Jede Behördehat Standards für Erledigungenfestzulegen, wobeidie Raschheit, die Reduktionder Verfahrensdauer, sowiedie Qualität derLeistungserbringung (Anwendungvon Qualitätsnormen)wichtige Kriteriensind.ProjektorganisationDie Lenkungsgruppe setztsich aus den Bezirkshauptleutenvon EU, HA, HE, RO,ZE und Professor HelfriedBauer vom KDZ-Zentrum zusammen;das Projektteamaus der Lenkungsgruppeplus Leiter der aus den BezirkshauptmannschaftenzusammengeschlossenenArbeitsgruppen).Fortsetzung aufder nächsten Seite

Mittwoch, 8. April 2009 VERWALTUNG INNOVATIV11Der gemeinsame Wunsch, Verwaltung für den Bürger spürbar effektiv, effizient, sowie überprüfbar zu machenBezirkshauptmannschaft HermagorJede BH ist natürlich geprägt durch die jeweilige Situation im Bundesland. Das ist das Team in Hermagor. Foto: bhherFortsetzung von dervorangegangenen Seite 10Als Projektinhalt wurdenfolgende Themen fixiert:Führungsqualität; QualitätsmanagementüberSelbstbewertungen CAF;Ethik in der Verwaltung;Großschadensereignisse;Verkehrssicherheit; Fremdenwesen;Jugendschutz;Veranstaltungsrecht; Kriminalitätsbekämpfung,die Arbeitder Sicherheitsbehördemit ihrem Wachkörper.Resultate derArbeitsgruppenDie Teilnehmer haben vereinbart,einmal jährlich dieBearbeitung spezifischerFührungsfragen im Rahmeneines Qualitätszirkelsder Führungskräfte mit externenTrainern vorzunehmen.Standard soll die Verpflichtungzur Durchführungeines jährlichen Qualitätszirkels,zur Reflexionder Führungsarbeit der teilnehmendenBezirkshauptmannschaftensein.Das Qualitätsmanagementdurch regelmäßigeSelbstbewertungen nachden CAF-Kriterien, durchalle teilnehmenden Bezirkshauptmannschaftenundder Vergleich und die Erörterungder Ergebnisse wurdeverbessert. Dabei ist wenigerdas skalenmäßige Ergebnisinteressant als dieinitiierten Prozesse undEntwicklungen. Um die vereinbartenStandards – CAFalle fünf Jahre und jährlicheQualitätszirkel der Bezirkshauptleute–auch in derPraxis umsetzen zu können,wurden ausgewählteMitarbeiter zu CAF-Moderatorenausgebildet.Fremdenwesen: Ausgangslage:Das Fehlen vonstrukturierten Informationenfür Fremde, sowie dasFehlen von Informationenin der Muttersprache derBetroffenen.Ziel: Neben der Steigerungder Kundenorientierungund Effizienz - ein verbessertesInformationsangebot,vor allem für Frauenim sozialen Bereich.Ergebnis: Ein mehrsprachigerInformationsfolder(Deutsch, Englisch, Türkisch,Serbokroatisch).Um die Wirkung einerverbesserten Kundenorientierungzu erreichen, unddabei auch die Unterschiedeinnerhalb der Kunden zuberücksichtigen wurdenStandards festgelegt: ZweiBehördekontakte reichenzur Erteilung einer aufenthaltsrechtlichenBewilligungaus; Informationenstehen in der jeweiligenMuttersprache zur Verfügung;Infos werden zweimaljährlich aktualisiert.Jugendschutz: Ausgangslage:Verstöße gegenJugendschutzbestimmungen(„Komasaufen“ undähnliches). Hier erfolgte einVergleich der Aktivitäten.Ziel/Ergebnis und Wirkung:Ein Katalog von Maßnahmenund Aktivitäten alsEmpfehlung für wirksamenJugendschutz zur Steigerungder Akzeptanz bei Jugendlichen,bei Eltern, Veranstalternund Gewerbetreibendenwurde erstellt.Standard: Fixiert wurdedie Durchführung kontinuierlichsystematisierter Präventionsarbeitund dieDurchführung regelmäßigerKontrollen mit gemeinsamenSchwerpunkten undgemeinsamer Evaluierung.Veranstaltungsrecht:Ausgangslage: unterschiedlichstelandesgesetzlicheRegelungen.Ziel war es, diese zu vergleichen.Ergebnis: Gegenüberstellungder Regelungen;einheitlicher Auflagekatalogals greifbares Ergebnis,sowie ein „Wunschkatalog“mit Eckdaten fürein einheitliches Veranstaltungsgesetz.Wirkung: Damit sollen sichere,umweltverträglicheVeranstaltungen bei gleichzeitiggrößtmöglicherRechtssicherheit für die Organisatorenmöglich sein.Standards konnten hiernicht vereinbart werden,weil das Veranstaltungsgesetzin einzelnen Bundesländernweite Zuständigkeitender Gemeinden vorsieht.Thema Ethik: Dieser Bereichwar bis zum Start von„BH Plus“ dadurch charakterisiert,dass er wenig bisgar nicht (mit Ausnahmeim Bereich des Leitbildes)thematisiert wurde. Zielwar, Ethik zum Thema zumachen, Bewusstsein zuschaffen und gemeinsamWerte zu definieren. Die aktuelleGesetzgebung hat unserErgebnis in Ebenen geführt,die wir noch nicht angedachthaben.Verpflichtender Standard:Das Thema Ethik istfixer Bestandteil des Mitarbeitergesprächs.Die unterschiedlichenZugänge zu den sicherheitspolizeilichenAufgabender Behörde und dieKooperation mit dem Wachkörperwar eine weitereAusgangslage. Dabei wurdeals notwendig erachtet diekriminalpolizeiliche Strategieüberall auf die regionaleEbene herunter zu brechen,um als Wirkung eine weitereSteigerung der Sicherheitund des Sicherheitsgefühlsin der Bevölkerung zu erreichen.Eine breit angelegteSicherheitsbefragungschaffte Basisdaten. Standardsfür den Prozess derStrategieerstellung, sowieder Inhalt der regionalenkriminalpolizeilichen Strategiewaren die Folge.Großschadensereignissezählen zu den wichtigstenund auch schwierigstenAufgaben einer Bezirkshauptmannschaft.Dementsprechendunterschiedlichist die Herangehensweisebei der Bewältigung .Ziel war die Definitionvon Mindeststandards, umKatastrophen durch koordinierteFührung und strukturierteMedienarbeit bestmöglichzu bewältigen. Eswurden Standards bei Erreichbarkeit,Ausbildungund Ausstattung erarbeitet.Baustellenmanagementim Verkehrsbereich: Arbeitenauf und neben derStraße bedürfen behördlicherBewilligung(en). DieErhöhung der Sicherheit,gezielte Informationen derVerkehrsteilnehmer undPlanungssicherheit für diebetroffenen Baufirmen warenunser Ziel.Im Ergebnis wurden Musterverordnungen,welche imIdealfall an Ort und Stelle erlassenwerden und Checklistenfür die Polizei zur Baustellenkontrolleerarbeitet.Dies wurde zu Standardsder teilnehmenden Bezirkshauptmannschaften,wobeieine Fristsetzung (sechs Tage)für die Abwicklungsdauervereinbart wurde.Erkenntnisse undSchlussfolgerungenIm Rahmen des gesamtenProjektes wurde das ThemaVerwaltungsmodernisierungauf sehr breiter Basisdiskutiert. Jede Bezirkshauptmannschaftist natürlichgeprägt durch die jeweiligeSituation im entsprechendenBundesland.Sie hat demnach verschiedenartigeZugänge zurModernisierung. Gemeinsamwar und ist den beteiligtenBezirkshauptmannschaftender Wunsch, Verwaltungfür den Bürgerspürbar effektiv und effizient,sowie objektiv undüberprüfbar zu gestalten.Die „Best Practices“ derjeweilig anderen BH sindnicht nur rein theoretischexistent, sondern habendiese „Best Practices“ auchzur Imitation, zur Übernahme,zur Verbesserung undFortführung angeregt .Das gegenseitige Abtauschenvon CAF-Moderatorenund die Ausbildung derselben,oder die gemeinsameAusbildung beim ThemaGroßschadensereignisse,der Austausch von Erfahrungenbeim Umgang derBezirkshauptmannschaftenals Sicherheitsbehörden mitihrem Wachkörper seiennur beispielhaft erwähnt.Unstrittig tragen dieBHen große Verantwortungfür die regionale Entwicklung.Eine effektive Kooperationmit allen öffentlichenAkteurInnen in der Regionund mit der Bevölkerung istdaher unabdingbar. Daherist auch der konstante Dialogzwischen der Politikund den BHen notwendig.Mit diesem Projekt, es istwohl eines der Wenigen indieser Form, wird dem Gedankender modernen Verwaltungund der Weiterentwicklungder Verwaltungzum Wohle der Bevölkerungauch ein tatsächlichesGesicht und ein Praxislebenverliehen. ■Reformen der vertikalenAufgabenverteilung im Bund■ Zusammenfassungder Ergebnisse einerinternationalenTagung zusammen.Reformen der vertikalenAufgabenverteilung: DiesesWerk ist aus einer Tagungmit internationalen Expertenhervorgegangen und behandeltdie Reformarbeitvon Bund, Ländern und Gemeinden.Die damals gehaltenenReferate werden –teilweise in erweiterterForm – allen Interessiertenin diesem Band vorgelegt.Im ersten Teil beschäftigtsich das Buch mit der Reformöffentlicher Aufgaben.Schwerpunktmäßig werdenFragen der vertikalen Abstimmungzwischen supranationalenund innerstaatlichenEbenen bis herunterzu den Regionen und Gemeindenbehandelt.Im zweiten Teil geht esum die Verwaltungsmodernisierung.Thematisiertwerden bisher Erreichtesgenauso wie neue Ansatzpunkteder fortlaufend notwendigenReformen. Besondersdie Verstärkung vonQualitätsbemühungen (Qualitätsstandards)wird erörtert.Der dritte Teil dreht sichum Öffentliches Finanzmanagement.Hier werden internationaleStandards undErfahrungen mit Reformenzur Verbesserung der Budgetdisziplinder Gebietskörperschaftensowie mit teilsneuen Regelungen für Budgetierungund Budgetvollzugpräsentiert. Sie werdenin Bezug auf aktuelle/ anstehendeHaushaltsreformenin Österreich diskutiert.■Buch: Reformen der vertikalenAufgabenverteilung und Verwaltungsmodernisierung.H. Bauer, H. Pitlik, M. Schratzenstaller(Hg.). Mit Beiträgen von: K.Aiginger, Th. Apolte, J.R. Blondal,978-3-7083-0521-9, 227 Seiten,€ 42,80

12VERWALTUNG INNOVATIV Mittwoch, 8. April 2009Die wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WOV 2015) zeigt ihre ersten Auswirkungen in OberösterreichDie Qualität der LandesverwaltungVon Eduard Pesendorfer■ Qualität wird einBasisziel und damit eineSteuerungsgröße.■ Die diversen Qualitätsmanagement-Programmekönnen zu Konkurrenzsituationenführen.■ Gesamtstrategie wirdteilweise gefährdet.umfassende Strategien bzw. Programme,dass deren Umsetzungneben einer Gesamtstrategie, wieWOV 2015 es ist, zur Verunsicherungder Mitarbeiter, ja sogar zuLagerbildungen führen kann.Die EU-Bemühungen bzw. dieBemühungen des Bundeskanzleramtesum CAF werden dadurchunterstützt, dass die festgelegteWOV-Gesamtstrategie durch sichaus CAF ergebende zusätzlicheund ergänzende Ziele und Instrumenteergänzt wird.Linz. Die Darstellung erfolgtzwangsläufig schwerpunktmäßigaus der oberösterreichischenSicht. Es wird daher vom oberösterreichischenKonzept der wirkungsorientiertenVerwaltungsführung(WOV 2015) ausgegangen.Nach diesem Konzept stehendie Wirkungen in der Gesellschaftund die Erfordernisse für die Bürgerinnenund Bürger und die Allgemeinheitim Zentrum des Verwaltungshandelns;damit dientdas Verwaltungshandeln nichtnur dem Prinzip der Ordnungsmäßigkeit,sondern auch der Erzielungvon Wirkungen.Das WOV-Konzept erkennt Qualität(neben Wirksamkeit, Zweckmäßigkeit,Wirtschaftlichkeit,Sparsamkeit oder Finanzierbarkeit,et cetera) als Basisziel undsomit als eine Steuerungsgröße.Das auf Basis von WOV 2015 erlasseneManagement-Teilkonzeptfür Qualitätsmanagement sieht imWesentlichen folgende Instrumentevor:Qualitätsziele: Es gibt eineklare Orientierung durch denQualitätsaspekt in den Wirkungszielen.Es wird über quantitativeund qualitative Produktziele gesteuert.Qualitäts-Standards: Wir erreichendie angestrebte Qualitätdurch festgelegte Qualitätsniveausunserer Dienstleistungsqualität.Wir orientieren uns anfestgelegten Qualitätsmaßstäbenund steuern über diese Kundencharta.Die Kunden messen unsan einem abgegebenen Leistungsversprechen.Qualität wird fürKunden „greifbar“.Kundenforen: Wir entwickeln■ Zum AutorDr. Eduard Pesendorfer istseit 1988 ist seit 1988 oberösterreichischerLandesamtsdirektor.Der studierte Jurist war zudembis 2008 Präsident des Aufsichtsratsder Energie AG Oberösterreich.Lehraufträge an derUniversität Wien (1998 bis2001) und an der Johannes KeplerUniversität Linz seit 2000. ■uns durch Dialog mit unserenKunden weiter. GegenseitigesVerständnis in herausforderndenSituationen durch direkten Dialog.Beschwerdemanagement:Durch optimalen Umgang mit Beschwerdenerkennen wir Verbesserungspotenzialeund setzen dieseum – eine zeitsparende und vorbeugendeBeschwerdeabwicklung.Ideenmanagement: Durch optimaleNutzung des kreativen Potenzialsund des Wissens unsererMitarbeiter entwickeln wir unskontinuierlich weiter. Gute Ideenwerden rasch verwirklicht.Qualitäts-Zirkel: Dabei verbessernMitarbeiter in kleinen Gruppenweitgehend selbstständig ihrekonkreten Dienstleistungen, Produkteund Rahmenbedingungen.Das führt zu einer unbürokratischenWeiterentwicklung in kleinenSchritten.Optimierungsworkshops:Durch Vergleich von gleichartigenArbeitsabläufen optimieren undverbessern wir diese. Wir könnenvoneinander lernen und dadurchVerbesserung und/oder Vereinfachungder Arbeitsabläufe zur Ergebnisverbesserungund/oderRessourcenschonung erzielen.Kundenbefragung: Durch einefundierte Befragung können wiruns besser an den Meinungenund Bedürfnissen unserer Kundenorientieren. So können aussagekräftigeInformationen überWünsche und Erwartungen derKunden eingeholt werden. Durcheine klare Unterscheidung undeine einheitliche Darstellungkennen wir unsere Kunden, Interessensgruppenund Partner undsetzen uns aktiv mit ihnen auseinander.Mitarbeiterbefragung: Durcheine fundierte Befragung könnenwir uns besser an den Meinungenund Bedürfnissen unserer Mitarbeiterorientieren und erhaltenaussagekräftige Informationenüber Wünsche und Erwartungender Mitarbeiter.Qualitäts-Bericht/Feedback:Wir verfolgen systematisch unsereZiele und lernen aus den Abweichungendurch periodische,gebündelte Darstellung des Erreichtenund der geplanten nächstenSchritte. Dadurch bekommenwir einen raschen Überblick überdie Qualität und Weiterentwicklungsmöglichkeitenim eigenenBereich.Selbstbewertung: Durch fundierteAnalyseinstrumente erkennenund nutzen wir systematischunsere Verbesserungspotenziale.Teilnahme an Wettbewerben:Wir stellen uns dem internen undexternen Wettbewerb, um von denBesten zu lernen und unser Könnenauch weiter zu geben. Dasführt zu Erfahrungsaustausch mitanderen, und bedeutet Anspornund Motivation für die Mitarbeiter.Quali-Management in derWOV 2015 StrategieQualitätsmanagement wird nichtdominierend oder eigenständig,sondern ergänzend und unterstützendeingesetzt und muss sich inein Gesamtmanagementsystemeingliedern. WOV stellt ein umfassendesManagementsystemdar, das unter anderem mit Hilfevon Qualitätsmanagement realisiertwerden kann und soll. Dahermüssen manche Managementmaßnahmennicht unter dem TitelQualitätsmanagement laufen undes müssen nicht alle Standards„Qualitätsstandards“ heißen undes müssen allein aus dem TitelQualitätsmanagement nicht eigeneFunktionen und Verantwortlichkeiten„erfunden“ werden.Qualitätsmanagementaufgabensollten in die Verantwortungsbereicheder Führungskräfte, vor allemder Verantwortlichen für Arbeitsabläufeintegriert werden.Umsetzung in die Praxisin OberösterreichIn der Verwaltungsentwicklungder oberösterreichischen Landesverwaltungstellt das Qualitätsmanagementderzeit keinen besonderenSchwerpunkt dar. Aus einemeinfachen Grund: Die neue Amtsorganisation,Personalentwicklungund Zielfindungs- und Steuerungsprozessestehen derzeitnoch im Vordergrund. Daher wirdQualitätsmanagement erst in Ansätzenbetrieben.Nicht zu vergessen: Qualitätsmanagementprojektekönnen zuKonkurrenzsituationen zu allfälligenGesamtstrategien führen.Total Quality Management(TQM) oder CAF (Common AssessmentFramework in der öffentlichenVerwaltung) sind soBezirkshauptmannschaftenstehen unter DruckAufgrund der Nähe zur Kundschaftund deren (Qualitäts-)Ansprüchenverspüren die Bezirkshauptmannschafteneinen gewissenDruck, sich mit Qualität stärkerauseinander zu setzen alskundenfernere Bereiche der Verwaltung.Alle Bezirkshauptmannschaftensetzen bereits einzelneQualitätsmanagementinstrumenteein.Einzelne Bezirkshauptmannschaftensind im Qualitätsbereichsehr aktiv, Qualitätsmanagementsteckt aber in Oberösterreich generellnoch in den Anfängen.Die Führungskräfte und Bedienstetender Bezirkshauptmannschaftenbeschäftigen sichauch ohne ausdrückliches Qualitätsmanagementmit der Qualitätvon Produkten und Leistungen,von Abläufen, des Verhaltens undder Rahmenbedingungen (Ressourcen,Infrastruktur). Verwaltungsführungund Managementbasieren auf einer breiten Grundlagemit sehr weitgefächerten Zielen.Qualität und Qualitätsstandardswerden daher von den Führungskräftensehr weitgehend alsTeil des gesamten Managementsgesehen.Bewusstes Qualitätsmanagementkönnte diese Beschäftigungmit der Qualität aber sicher bewusster,effizienter und effektivergestalten.Folgende im Qualitätsmanagementkonzeptvorgesehene Instrumentewerden bei den Bezirkshauptmannschafteneingesetzt,obwohl Qualitätsmanagement derzeitnicht mit großem Nachdruckverfolgt wird:● Kundenforen● Optimierungsworkshops● Klare Ansprechstellen undBürgerservice● Beschwerdemanagement● Qualitätszirkel● Kunden- und Mitarbeiterbefragungen● Standardisierungen, Qualitätsstandards.Darüber hinaus haben einzelneBezirkshauptmannschaften anWettbewerben teilgenommen undPreise erobert. Eine Behörde führtregelmäßig Selbstbewertungen(Self-Auditing) durch. Eine anderehat ausdrücklich Prozessverantwortlicheernannt. Mit solchen Instrumentenbestehen aber unterschiedlicheErfahrungen.Jedenfalls wird darauf zu achtensein, dass Qualität ein wesentlicherAnspruch ist, der bei allenVerwaltungsentwicklungsmaßnahmenzu beachten ist, auchwenn zumindest vorerst kein diegesamte Landesverwaltung umfassendesQualitätsmanagementprojektin Angriff genommenwird oder wegen anderer Schwerpunktenicht in Angriff genommenwerden kann. ■