führungskräftebefragung - Führungsforum Innovative Verwaltung (FIV)

ERGEBNISSE einer 

FÜHRUNGSKRÄFTEBEFRAGUNG 

zum gegenwärtigen Stand der VERWALTUNGSSTEUERUNG 

und WIRKUNGSORIENTIERUNG in Österreich 

im Auftrag von 

durchgeführt durch 

Wirtschaftsuniversität Wien 

Institut für Public Management 

Mag. (FH) Isabell Egger-Peitler 

Mag. Klemens Heuböck 

Wien, im August 2012

Vorwort 

Das Prinzip der Wirkungsorientierung hat das Führungsforum Innovative Verwaltung (FIV) seit seiner 

Gründung immer wieder beschäftigt. Als handlungsleitender Grundsatz im New Public Management 

ist bereits 1999 von Eduard Pesendorfer und Gerhard Steger, beide sind Gründungsmitglieder des 

FIV, ein Positionspapier zur Wirkungsorientierung verfasst worden. Es postulierte bereits jene 

Eckpunkte, die schließlich rund ein Jahrzehnt später als Grundprinzip der wirkungsorientierten 

Steuerung in der Haushaltsrechtsreform ihren Niederschlag fanden. 

2010 hat das Präsidium des FIV aus der Perspektive der Führungskräfte in Form von sieben Geboten 

zur Verwaltungsentwicklung wiederum die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Standards für Reformen 

der Verwaltung definiert. Die Wirkungsorientierung wird im Kontext von professionellem 

Management als Führungsaufgabe sowohl für die Verwaltung als auch für die Politik definiert. 

Mittlerweile hat die Bundesverwaltung begonnen, das Prinzip der Wirkungsorientierung in das 

Verwaltungsmanagement zu integrieren, ab 2013 wird der gesamte Bundeshaushalt nach diesen 

Grundsätzen verwaltet. Die Fachressorts sind dabei, ihre Aktivitäten und Tätigkeiten nach den neuen 

Steuerungsgrundsätzen auszurichten und sammeln erste Erfahrungen bei der Implementierung. Auch 

im Bereich der Landesverwaltung wurde das Prinzip der Wirkungsorientierung in unterschiedlichen 

Initiativen umgesetzt und eine Übernahme der Leitlinien des Bundes angedacht. 

Es ist also naheliegend, dass wir Führungskräfte daran interessiert sind, den aktuellen Stand der 

Entwicklung zu erheben und so eine faktenbasierte Grundlage für die weitere Vorgangsweise zu 

erhalten. Wir sehen die Wirkungsorientierung als Schlüsselfaktor zur Stärkung der strategischen und 

operativen Planung und Steuerung. 

Vor rund einem Jahr fiel daher der Beschluss mit einem bewährten und kompetenten Partner aus der 

Wissenschaft, dem Institut für Public Management der Wirtschaftsuniversität Wien, in einer Online- 

Umfrage unter den Führungskräften Fragen des Verständnisses der Relevanz von 

Wirkungsorientierung zu erheben und insbesondere auch die Bereiche der gegenwärtigen Praxis 

sowie der künftigen Herausforderungen zu beleuchten. 

Es liegt schließlich in der gemeinsamen Verantwortung von Verwaltungsführung und politischer 

Führung, die öffentliche Verwaltung auf die Wirkungen in der Gesellschaft und die Erfordernisse der 

Bürgerinnen und Bürger auszurichten. 

Mag. Heidrun Strohmeyer 

Präsidentin des FIV

Inhalt 

Zusammenfassung ................................................................................................................................... 1 

1 Ausgangslage ................................................................................................................................... 2 

1.1 Die Wirkungsorientierung als Leitidee der Haushaltsrechtsreform ...................................................... 2 

1.2 Untersuchungsgegenstand und Ziel ...................................................................................................... 2 

1.3 Vorgehensweise und Aufbau des Berichts ............................................................................................ 3 

2 Der Wandel staatlicher Steuerung .................................................................................................. 4 

2.1 Vom Input zum Outcome – Neue Perspektiven staatlicher Verwaltungssteuerung ............................. 4 

2.1.1 Messen, um zu steuern: Performance-Management & Measurement ............................................ 7 

2.1.2 Die Nutzung der Steuerungsdaten und deren Einflussfaktoren ........................................................ 8 

2.2 Überblick über die Entwicklung in Österreich ..................................................................................... 10 

3 Der Einsatz von Performance-Management im internationalen Vergleich .................................. 12 

3.1 Deutschland ......................................................................................................................................... 12 

3.2 Schweiz ................................................................................................................................................ 15 

3.3 Niederlande ......................................................................................................................................... 18 

3.4 Schweden ............................................................................................................................................ 21 

3.5 Fazit ..................................................................................................................................................... 24 

4 Methodik und Rücklauf ................................................................................................................. 26 

4.1 Personen- und organisationsbezogene Einflussfaktoren – deskriptive Beschreibung des Samples ... 26 

5 Ergebnisse ..................................................................................................................................... 30 

5.1 Veränderung der Steuerung ................................................................................................................ 30 

5.2 Instrumente ......................................................................................................................................... 31 

5.3 Art der für Managemententscheidungen herangezogenen Daten ..................................................... 35 

5.4 Wirkungsorientierung .......................................................................................................................... 36 

5.5 Stakeholder .......................................................................................................................................... 38 

5.6 Verwendung von Performance-Informationen ................................................................................... 40 

5.7 Neues Steuerungsverständnis ............................................................................................................. 43 

5.8 Herausforderungen ............................................................................................................................. 44 

6 Diskussion und Verortung der Ergebnisse ..................................................................................... 46 

7 Fazit und Ausblick .......................................................................................................................... 50 

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................... 52 

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................... 52 

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................................... 53 

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 54 

Anhang: Fragebogen ............................................................................................................................. 60

FIV-Führungskräftebefragung zum Stand der Verwaltungssteuerung und Wirkungsorientierung 

Zusammenfassung 

• Im Zuge der in wenigen Monaten in Kraft tretenden zweiten Etappe der Haushaltsrechtsreform 

wird die Wirkungsorientierung als neue Steuerungslogik auf Bundesebene verbindlich, parallel 

dazu stellen einige Länder auf wirkungsorientierte Steuerungskonzeptionen um oder haben dies 

bereits getan. Ziel der gegenständlichen Befragung ist daher, ein Stimmungsbild in Bezug auf 

Einsatz und Nutzung von Steuerungsinstrumenten durch Führungskräfte der öffentlichen 

Verwaltung zu zeichnen sowie die jeweiligen Erfahrungen und Einschätzungen vor dem 

Hintergrund des aktuellen Wandels in der öffentlichen Verwaltungssteuerung mit besonderem 

Blick auf die Wirkungsorientierung abzubilden. Zu diesem Zweck wurde von Mitte April bis Ende 

Mai diesen Jahres eine Onlinebefragung unter Führungskräften der Bundes-, Länder, und 

Gemeindeebene durchgeführt. Die Ergebnisse beruhen auf einem Sample von 138 

BefragungsteilnehmerInnen. 

• Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass die TeilnehmerInnen in Hinblick auf die 

Verwaltungssteuerung mehrheitlich eine wahrnehmbare Veränderung konstatieren. Diese wird 

tendenziell positiv bewertet. Die Befragungsergebnisse zeichnen das Bild eines sich im Umbruch 

befindlichen Systems der Verwaltungssteuerung in Österreich. Dieser Wandel manifestiert sich 

unter anderem a) in der fortschreitenden Verbreitung der Steuerungsinstrumente, wobei auch die 

Kernelemente der Haushaltsrechtsreform bereits verbreitet zur Anwendung gelangen, b) in der 

positiven Bewertung der Nützlichkeit dieser Instrumente, von welcher auf eine zunehmende 

Professionalisierung in der Anwendung geschlossen werden kann, sowie c) in der einsetzenden 

Adaption wirkungsorientierter Ansätze und Instrumente, welche gemäß den Befragten bereits 

erste positive Effekte zeitigen. 

• In Summe ergibt sich ein weithin positives Stimmungsbild, welches man vor dem Hintergrund des 

sich vollziehenden Umbruchs durchaus als „Aufbruchsstimmung“ interpretieren kann. Zugleich 

offenbaren sich Entwicklungspotentiale v.a. in der stärkeren Nutzung der 

Steuerungsinformationen zu zukunftsgerichteten, lern- und entscheidungsorientierten Zwecken 

sowie in der Umsetzung einer dezentralen Ressourcen- und Ergebnisverantwortung. Anhand der 

internationalen Erfahrungen sind zwei Bereiche auszumachen, aus welchen sich die bedeutenden 

Herausforderungen ergeben. Zum Ersten sind dies die hohen methodischen Herausforderungen, 

welchen nur langfristig umfassend begegnet werden kann und welche v.a. die Forcierung 

langfristiger, inkrementeller Lern- und Entwicklungsprozesse notwendig machen. Daran schließt 

der zweite, auf Akteursebene angesiedelte, Bereich an, in welchem neben den organisationalen 

und individuellen Kompetenzen sowie der Kultur die hohe Bedeutung der individuellen 

Einstellungen und Sichtweisen zu betonen ist. Der Erfolg einer Wirkungsorientierten 

Verwaltungsführung hängt demgemäß maßgeblich von der Etablierung einer neuen 

Führungskultur ab. Die Befragungsergebnisse legen nahe, dass die Voraussetzungen dafür 

durchaus als günstig einzuschätzen sind. Ein solcher Wandel in der Steuerungsphilosophie bedarf, 

wie auch der Wandel der Verwaltungssteuerung selbst, jedoch der Entwicklung über einen 

längeren Zeitraum sowie entsprechender unterstützender Begleitung. 

- 1 -


1 Ausgangslage 

1.1 Die Wirkungsorientierung als Leitidee der Haushaltsrechtsreform 

Wenige Monate nach Veröffentlichung des vorliegenden Berichts wird die zweite Etappe der 

österreichischen Haushaltsrechtsreform in Kraft treten. Brachte die erste Reformetappe ab 2009 den 

Bundesministerien und deren zugehörigen Dienststellen bereits substantielle Neuerungen in der 

Haushaltsgebarung, so erfährt die öffentliche Verwaltungssteuerung ab 2013 einen wahren 

Paradigmenwechsel. Neben weiteren Reformaspekten – wie bspw. dem Umstieg von einer rein 

kameralistischen Haushaltsführung auf ein System des Accrual Budgeting – führt allen voran die 

Einführung der Wirkungsorientierung als grundlegendes Steuerungsprinzip zu einer solchen 

Einschätzung. Die Verankerung der Wirkungsorientierung als fundamentale Steuerungslogik zielt auf 

die umfassende Ausrichtung der gesamten Verwaltungssteuerung an dem Prinzip der 

Performanceorientierung ab. Ob dieser Herausforderung erfordert eine an den Leistungen und 

Wirkungen – zusammen kurz Ergebnisse oder „Performance“ – ausgerichtete Steuerung der 

öffentlichen Hand nicht nur den verstärkten Einsatz adäquater Managementinstrumente, sondern 

auch die gezielte Nutzung der daraus resultierenden Performance-Daten als fundierte Grundlage 

jeglicher Managemententscheidung. 

Internationale Erfahrungen vergleichbarer Reformprojekte haben gezeigt, dass die Nutzung 

von Performance-Informationen eine wesentliche Herausforderung darstellt und in der Praxis häufig 

eine „Underutilization“ von Performance-Informationen zu bemerken ist (u.a. OECD 2007; Thomas 

2006). Performance-Daten werden vielfach vorrangig zu Zwecken externer Rechenschaftslegung 

(„Accountability“) oder zur Erfüllung von Formerfordernissen herangezogen (z.B. de Lancer Julnes 

2009; McDavid und Huse 2012; Yang 2011; Kroll 2011). In Folge dieser begrenzten Nutzung von 

Performance-Informationen als Grundlage für Planungs- und Managemententscheidungen konnte 

das Potential ergebnisorientierter Steuerung bislang nur unzureichend verwirklicht werden. Der Weg 

zu einer effektiven, wirkungsvollen öffentlichen Verwaltung hängt somit nicht nur von der reinen 

Generierung, sondern insbesondere von der adäquaten Nutzung des Wissens um die Ergebnisse der 

Verwaltungstätigkeit ab. Sowohl in der internationalen Reformpraxis als auch im wissenschaftlichen 

Diskurs sind daher in den vergangenen Jahren insbesondere Fragen in Hinblick auf die gezielte 

Nutzung von Performance-Instrumenten und -Informationen in den Vordergrund gerückt. 

1.2 Untersuchungsgegenstand und Ziel 

Entsprechend der internationalen Erfahrungen ergibt sich an dieser Stelle die 

Herausforderung, die neue Steuerungslogik in den verschiedenen Organisationsebenen in eine 

gelebte Führungspraxis zu übersetzen, durch welche sie ihre Grundintention eines wirkungsvollen 

Verwaltungshandelns und -steuerns voll entfalten kann. Darüber hinaus besteht die Chance, dass von 

diesen Reformaktivitäten wesentliche Impulse ausgehen, den fachbereichs- und 

gebietskörperschaftsübergreifenden Austausch und Dialog in Hinblick auf moderne, adäquate 

Steuerungspraktiken anzuregen und Überlegungen in Hinblick auf mögliche 

Entwicklungsmaßnahmen anzustellen. Vor diesem Hintergrund erscheinen der aktuelle Stand der 

Verwendung von Performance-Informationen in der österreichischen Verwaltung sowie die 

- 2 -


Einschätzung dieser Instrumente durch die heimischen VerwaltungsmanagerInnen von hohem 

Interesse. 

Das Führungsforum Innovative Verwaltung (FIV) beauftragte vor diesem Hintergrund das 

Institut für Public Management der Wirtschaftsuniversität Wien mit der Durchführung einer 

bundesweiten Führungskräftebefragung. Im Lichte der Einführung der Wirkungsorientierung und der 

zahlreichen bislang gesetzten Maßnahmen galt es, ein Stimmungsbild der Führungskräfte in Bezug 

auf Einsatz und Nutzen von Steuerungsinstrumenten in der öffentlichen Verwaltung zu gewinnen. 

Vor diesem Hintergrund interessierten insbesondere: 

• die Veränderung des Steuerungsverständnisses, 

• der Einsatz von Managementinstrumenten, 

• die Nutzung von Performance-Daten, 

• die Auswirkungen auf die interne Transparenz, 

• die Kommunikation und Koordination mit anderen Stakeholdern, 

• sowie zukünftige Herausforderungen. 

1.3 Vorgehensweise und Aufbau des Berichts 

Methodisch fußt der vorliegende Projektbericht auf einer bundesweit durchgeführten 

Führungskräftebefragung sowie einer Literaturanalyse und der Aufarbeitung von Best Practice 

Beispielen. Die empirische Erhebung fand im Mai 2012 statt. Die elektronische Verteilung der 

Fragebögen verantwortete das FIV als Auftraggeber, zusätzlich wurde in einem Beitrag des Magazins 

„Republik“ auf die Umfrage hingewiesen. Auch wenn die Ergebnisse der Befragung ein durchaus 

informatives Stimmungsbild zeichnen, ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass die Ableitung 

allgemeiner Aussagen aufgrund der mangelnden Repräsentativität im statistischen Sinne nicht 

zulässig ist. 

Der vorliegende Bericht gliedert sich in sieben Kapitel. Im nachfolgenden Kapitel 2 werden die 

konzeptionellen Grundlagen zur Wirkungsorientierten Verwaltungssteuerung und Performance 

Management gelegt. Der daran anschließende internationale Vergleich (Kapitel 3) schafft die Basis 

für die Einordnung der im Rahmen der Umfrage gewonnenen Ergebnisse im internationalen Umfeld. 

Kapitel 4 enthält Informationen über die angewandte Methodik sowie den Rücklauf auf die 

Führungskräfte-Umfrage einschließlich einer deskriptiven Beschreibung des Samples in Hinblick auf 

personen- und organisationsspezifische Charakteristika. Die Darstellung der Erhebungsergebnisse 

findet sich in Kapitel 5. Im Anschluss daran werden die Ergebnisse im internationalen Umfeld 

verortet und die zentralen Aspekte der Befragungsergebnisse diskutiert (Kapitel 6). Im 

abschließenden Kapitel 7 wird über die gewonnenen Erkenntnisse resümiert und darauf aufbauend 

Schlussfolgerungen aufgezeigt. Eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse findet sich 

vorangestellt. 

- 3 -


2 Der Wandel staatlicher Steuerung 

2.1 Vom Input zum Outcome – Neue Perspektiven staatlicher Verwaltungssteuerung 

Die Wirkungsorientierte Steuerung findet ihren Ursprung in der Überlegung, dass nicht der 

Einsatz von Ressourcen (Inputs) oder das bloße Aktivwerden des Staates per se (Aktivitäten) und 

schließlich auch nicht das Erbringen von Leistungen (Outputs) den Zweck des staatlichen Handelns 

darstellen. Letztlich liegt dieser stets in der Realisierung gesellschaftlicher Wirkungen (Outcomes). 

Diese werden häufig über die Zwischenstufe der zielgruppenspezifischen Wirkungen (Impacts) 

erreicht. Die angestrebten Wirkungen ergeben sich aus den gesellschaftlichen Bedürfnissen (und – 

darauf aufbauend – den politischen Vorgaben) und wirken wiederum auf diese zurück. Die letztlich 

feststellbaren Wirkungen ergeben sich aus einem Zusammenspiel der Outputs von (häufig mehreren) 

Verwaltungseinheiten und vielfältigen externen Effekten. Ein vergleichbares Wirkungsmodell liegt 

der österreichischen Haushaltsrechtsreform zugrunde (Abbildung 1). 

Abbildung 1: öst. Wirkungsmodell (Bundeskanzleramt 2011b:11) 

Die traditionell-bürokratische Verwaltungsführung lenkt das Verwaltungshandeln primär über 

eine Dosierung des Ressourceneinsatzes (Inputsteuerung) in Verbindung mit einer detaillierten 

Vorgabe der anzuwendenden Prozesse und Verfahren (konditionale Programmierung, 

Regelsteuerung). Das New Public Management (NPM) hingegen propagiert die Ausrichtung der 

Steuerung an Zielen und Ergebnissen (Ergebnisorientierte Steuerung) und verbindet dies mit der 

Betonung einer Steuerung anhand von Zielvorgaben (finale Programmierung), woran eine größere 

Freiheit in der Wahl geeigneter Mittel und Verfahren gekoppelt ist (Autonomie, Dezentralisierung) 

(z.B. Schedler und Proeller 2011). Unter dem zweiten gegenwärtigen Reformparadigma, „Public 

Governance“ dominieren insbesondere Transparenz und Verantwortlichkeitsaspekte, bspw. die 

Frage, in welcher Form öffentliche Leistungen idealerweise zu erbringen und Entscheidungsprozesse 

zu gestalten sind (Rolle des Leistungserbringers, Einbindung der Öffentlichkeit, Zusammenwirken 

zwischen Staat und Gesellschaft, Transparenz, Accountability). Meyer et al. (2012) zeigen anhand 

ihrer Analyse der Entwicklung des österreichischen Haushaltsrechts, dass sich die Bedeutung dieser 

Paradigmen im Zeitablauf verschiebt, jedoch letztlich zu beobachten ist, dass stets Elemente der drei 

Steuerungsparadigmen parallel anzutreffen sind. Der bürokratisch-traditionelle Steuerungsgedanke 

bildet gewissermaßen den „Grundton“, welcher von neuen Reformkonzepten ergänzt wird. Daraus 

- 4 -


ergibt sich, dass mehrere Steuerungslogiken simultan anzutreffen sind, die Anknüpfungspunkte und 

Schnittstellenelemente sind somit einerseits Voraussetzungen für die Verbreitung von 

Reformkonzepten, stellen jedoch gleichzeitig eine Grenze in Bezug auf deren Reichweite dar. 

Als Ergebnisse (Performance 1 ) und somit Steuerungsgegenstand sind im gegenständlichen 

Kontext sowohl die erbrachten Leistungen als auch die daraus resultierenden Wirkungen zu 

verstehen. Leistungen sind sowohl konzeptionell als auch quantitativ leichter erfassbar als 

Wirkungen. Aus pragmatischen Gründen fokussierte die Reformpraxis lange Zeit überwiegend auf die 

Leistungen als Steuerungsgrundlage (Leistungs- bzw. Output-orientierte Steuerung). Eine primär 

output-orientierte Steuerung verwirklicht jedoch den Grundgedanken, die Verwaltung anhand ihrer 

finalen Ziele (und damit effektiv) zu steuern, nur unvollständig. Wie in der Output-orientierten 

Steuerung Inputs keineswegs außer Acht gelassen werden 2 

, ersetzt auch die Wirkungsorientierung 

nicht den Blick auf die Leistungs- oder Mittelebene, sondern integriert diese beiden Ebenen. 

Entsprechend dem Zweck des Verwaltungshandelns sind dabei jedoch die Wirkungen Ausgangspunkt 

und zentrale Dimension, gefolgt von den Leistungen als abgeleitete (Maßnahmen-)Ebene. 

Das wesentliche Potential der Wirkungsorientierung besteht darin, eine zielgerichtetere, 

effektivere Steuerung der Verwaltung zu ermöglichen (z.B. durch das Erreichen der beabsichtigten 

Wirkung mit geringerem Ressourcenaufwand oder von größerer Wirkung bei gleichem Mitteleinsatz). 

Weitere Chancen liegen in der Versachlichung der Diskussion über politische Ziele und die Mittel, 

diese zu erreichen; dem Gegenwirken von Legitimationsproblemen der Verwaltung; der Förderung 

horizontaler Kommunikation und Kooperation; gestärkter MitarbeiterInnenmotivation etc. (z.B. 

(Kristensen et al. 2002; Brüggemeier 2004; Küchler-Stahn 2010; Pieper 2009). 

Diesen Chancen und Potentialen stehen zugleich nicht zu unterschätzende Herausforderungen 

gegenüber. Jene sind Ursache dafür, dass die Wirkungsorientierung zwar stetig, jedoch erst 

allmählich ihre praktische Umsetzung erfährt. Herausforderungen finden sich u.a. in der 

Operationalisierung und Messung mittels Indikatoren, dem verzögerten Auftreten der Wirkungen 

(„time lag“), dem Einfluss externer Faktoren sowie möglichen dysfunktionalen Effekten wie 

Zielverschiebungen zugunsten leicht messbarer Effekte oder „Gaming“ (z.B. Poister 2003; 

Brüggemeier 2004; Reichard 2007; Schröter 2011; Nullmeier 2011). 

1 

„Performance“ wird zumeist mit „Erfolg“, „Leistung“, „Ergebnis“ oder auch „Wirkung“ übersetzt. Der Begriff kann aber 

breiter gefasst werden „(a) als eher neutrale Form der Messung der Produktion von Leistungen, (b) als Kompetenz oder 

Befähigung zu Leistungen (‚capacity‘), oder (c) wertend als ‚gute‘ (d.h. erwünschte) Ergebnisse“ (Seiwald et. al erscheinend). 

2 

Vielmehr benötigt die für die Leistungsebene charakteristische Effizienz-Betrachtung (erreichte Leistungen im Verhältnis 

zu den eingesetzten Mitteln) den Einbezug der Ressourcen-Dimension. 

- 5 -


Um das Verwaltungshandeln umfassend an Performance-Zielen auszurichten, wird 

idealerweise in Form eines Regelkreismodells gedacht, welches in Abbildung 2 illustriert wird. 

Performance- 

Reporting/Auditing/ 

Evaluierung 

Evaluierung auf Programmebene 

Analyse und Bewertung 

Rückkopplung und Transparenz 

Performance-Budgeting 

Schnittstelle zum politischen 

Programm 

Gesamtplanung und -strategie 

Zentrale Steuerung 

Performance Measurement 

Grundlage einer ergebnisorientierten 

Steuerung 

Performance- 

Management 

Monitoring, Controlling und 

Benchmarking 

Dezentrale Steuerung 

Abbildung 2: Elemente einer performance-orientierten Verwaltungsführung (Seiwald et. al, erscheinend) 

In diesem Regelkreis stellt das Performance-Budgeting idealerweise den Ausgangspunkt einer 

performance-orientierten Verwaltungsführung dar. Die darunter verstandene Verknüpfung der 

Mittelallokation mit den Ergebniszielen bzw. Resultaten kann durch eine direkte Verknüpfung der 

zugeordneten Mittel aufgrund der erzielten Ergebnisse („formula performance budgeting“), mittelbar 

durch eine indirekte, dialogbasierte Kopplung der Mittel an die Ziele oder Ergebnisse(„performanceinformed 

budgeting“) oder schließlich durch das Ergänzen der Budgetinformationen rein zu 

Informationszwecken („presentational performance budgeting“) erfolgen (OECD 2007). Da eine 

strenge, formelbasierte Bindung der Mittelausstattung an die Wirkungen sich auf Basis der 

internationalen Erfahrungen als wenig empfehlenswert herausstellte, folgt die 

Haushaltsrechtsreform auf Bundesebene dem „performance-informed budgeting“. Dieses verbindet 

eine Orientierung der Mittelvergabe nach den angestrebten Wirkungen, bietet jedoch gleichzeitig die 

notwendige Flexibilität und pragmatische Herangehensweise, welche als Folge der hohen 

Komplexität an sich, insbesondere jedoch während der Einführungsphase, vonnöten erscheint 

(Steger 2009). Performance Budgeting liefert die Grundlage für das Performance-Management im 

engeren Sinne: dies umfasst die Übertragung von Performance-Zielen auf die operative Ebene und 

die Steuerung dezentraler Einheiten sowie ein laufendes Monitoring, Controlling und Benchmarking. 

Mit dem Performance-Reporting soll eine Rückkopplung an Verwaltungsspitze und Politik sowie 

sonstige Stakeholder ermöglicht werden 3 

. 

3 Zur Vertiefung dieses Themas wird die Lektüre des Buches „Neue Wege des Haushaltsmanagements – 

Trends, Erfahrungen und Entwicklungen“ (Seiwald et. al, erscheinend) empfohlen. 

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2.1.1 Messen, um zu steuern: Performance-Management & Measurement 

Unter Performance-Management wird der Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente mit 

dem Ziel einer Leistungs- und Wirkungsorientierten Steuerung verstanden (Reichard 2002; Proeller 

und Siegel 2009). Ein zeitgemäßes Performance-Management stützt sich somit auf den Einsatz 

konkreter Managementinstrumente, derer eine große Zahl zur Verfügung steht. Beispielsweise fallen 

darunter auf Seite der Informationsgewinnung und -aufbereitung etwa Evaluation, Monitoring, 

Controlling und Berichtswesen sowie die Kosten-Leistungsrechnung; auf Seiten der Steuerung das 

Kontraktmanagement, die Budgetierung, Leistungsorientierte Entlohnung, Benchmarking, SWOT- 

Analysen, Balanced Scorecard oder Qualitätsmanagement. 

Der grundlegende dreistufige Steuerungszyklus im Performance-Management beruht auf 

der Generierung von Daten (Performance Measurement), deren Integration in das Steuerungssystem 

sowie deren Nutzung (Van Dooren et al. 2010). Von einem „umfassenden“ Performance- 

Management im idealtypischen Sinn wird hingegen dann gesprochen, wenn zumindest die folgenden 

Ansätze verfolgt werden (Pollitt 2001; Proeller und Siegel 2009): 

− Wirkungs- und Leistungsziele wurden festgelegt; 

− verantwortliche Stellen wurden zur Erreichung dieser Performance-Ziele mit 

entsprechender Autonomie ausgestattet, damit zeichnen sie auch stärker für das Ergebnis 

direkt verantwortlich; 

− erhöhte Transparenz und Messung der Zielerreichung; 

− Steuerung erfolgt mit dem Ansatz der ständigen Optimierung von Qualität, Effizienz etc; 

− Performance-Daten sind die Basis für künftige Entscheidungen (Budget, Personal, 

Programme); 

− sowie regelmäßige externe Evaluierungen. 

Die Steuerung über Ergebnisse und Wirkungen beruht auf einer gezielten, mitunter 

aufwändigen Generierung geeigneter Informationsbasen. Ein solches „Performance Measurement“ 

ist im Kontrast zu gelegentlich durchgeführten Evaluationen auf die kontinuierliche Versorgung der 

Managementfunktionen mit den für die ergebnisorientierte Entscheidungsfindung benötigten, 

relevanten und objektiven Informationen gerichtet. Es beginnt bereits bei der Festlegung der zu 

messenden Sachverhalte und führt über die Auswahl geeigneter, jene Sachverhalte 

widerspiegelnder, Indikatoren, die eigentliche Datengewinnung und die darauffolgende Analyse des 

Datenmaterials schließlich zur zielgruppenspezifischen Aufbereitung und Zurverfügungstellung der 

Informationen. Performance-Management und Performance-Measurement sind somit zwei 

verbundene Funktionen, die voneinander abgrenzbar sind, einander jedoch gegenseitig bedingen 

und voraussetzen. Das wesentliche Bindeglied von der Messung zur Nutzung der Performance- 

Informationen bezeichnen Van Dooren et al. (2010) als „incorporation“, d.h. die institutionelle 

Einbindung der Ergebnisdaten in die Managementsysteme. Dies kann auf verschiedenen Ebenen, auf 

unterschiedliche Weise und in unterschiedlichem Ausmaß geschehen. Für die Nutzung der 

Performance-Informationen ist diese Inkorporation zwar von entscheidender Bedeutung, aber noch 

keine hinreichende Voraussetzung für deren tatsächliche, fundierte Anwendung. 

Bouckaert und Halligan (2008) klassifizieren nationale Performance-Management-Systeme 

anhand dreier idealtypischer Stufen. Die Zuordnung erfolgt anhand der jeweiligen Ausprägung der 

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drei maßgeblichen Elemente Messung, Inkorporation und Nutzung von Performance-Informationen 

und beschreibt damit den Grad der Steuerungsrelevanz von Performance-Informationen: 

• In keine der drei Stufen fällt das als „Vor-Performance-Administration“ bezeichnete 

traditionell-bürokratische, auf Konditionalprogrammierung und Input-Steuerung beruhende 

Modell. 

• Die erste Stufe der „Performance Administration“ zeichnet sich durch vereinzelte, wenig 

fortgeschrittene Ansätze der Leistungs-Messung aus. Letztere erfolgen häufig nur ad hoc und 

sind noch stark an Inputs und Prozessen orientiert. Die Nutzung der Performance- 

Informationen erfolgt stark technokratisch-regelorientiert und kaum integriert. 

• Die zweite Stufe bildet das „Management of Performance“. Das Management orientiert sich 

bereits vorwiegend an der Performance, systematische Performance-Management-Systeme 

sind jedoch funktions- und politikfeldspezifisch ausgerichtet, wenig integriert und 

vergleichsweise inkohärent. 

• Kriterien für die dritte Stufe, welche als „Performance Management“ betitelt wurde, sind ein 

umfassendes, fortgeschrittenes und kohärentes Performance-Management-System, 

systematische Integration zwischen Ergebnismessung und -steuerung sowie hierarchisch 

verbundene Teilsysteme. In dieser, am weitesten fortentwickelten Stufe, finden sich bislang 

eine kleine Zahl angelsächsischer Pioniere des Performance Managements. 

2.1.2 Die Nutzung der Steuerungsdaten und deren Einflussfaktoren 

Performance-Informationen können verschiedenen Zwecken dienen. Behn (2003) etwa 

unterscheidet acht verschiedene Funktionen für den Einsatz von Ergebnisindikatoren (Evaluierung, 

Steuerung, Budgetierung, Motivation, Werbung, Erfolge feiern, Lernen, Verbessern) und leitet aus 

diesen jeweils unterschiedliche Anforderungen an die Indikatoren ab. An dieser Stelle wird auf 

aggregierte Kategorisierung dieser Funktionen nach Van Dooren et al. (2010) zurückgegriffen, welche 

drei Einsatzbereiche von Performance-Informationen identifizieren: 

• Lernen („to learn“): 

Zweck ist die Erzielung von Lerneffekten. Die Performance-Informationen werden genutzt, 

um zu verstehen, „was funktioniert und warum (nicht)“ (Van Dooren et al. 2010). Die 

zukünftige Entwicklung ist im Fokus. 

Beispiele für zuordenbare Instrumente: Strategische Planung, Benchmarking 

• Steuern („to steer and control“): 

Dieser Bereich umfasst sämtliche auf die Steuerung der Aktivitäten einer Organisation 

abzielende Funktionen wie MitarbeiterInnenführung oder Ressourcenallokation. Der 

Blickwinkel ist primär gegenwartsbezogen (mit leichten zukunftsgerichteten Elementen). 

Beispiele für zuordenbare Instrumente: Balanced Scorecard, leistungsorientierte 

Entlohnung, Performance Budgeting 

• Rechenschaft ablegen („to give account“): 

Ziel ist die Rechtfertigung und Legitimation gegenüber externen Anspruchsgruppen (z.B. die 

Öffentlichkeit, Parlamente, übergeordnete Stellen etc.). Dies erfolgt durch die 

Kommunikation der Ergebnisse und Erfolge nach außen. Eine vergangenheitsorientierte Sicht 

herrscht vor. 

Beispiele für zuordenbare Instrumente: Leistungsvereinbarungen, Jahresberichte 

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Während Design und Inkorporation bereits seit geraumer Zeit thematisiert wurden, erfuhr der 

Aspekt der Nutzung als kritischer Faktor für den Erfolg von Performance-Management-Systemen in 

den vergangenen Jahren erhöhte Aufmerksamkeit. Die Nutzung der Performance-Informationen war 

zuletzt vermehrt Untersuchungsgegenstand wissenschaftlicher Abhandlungen. Auch in diesem Fall 

dürfte die hohe Komplexität des Phänomens – in Verbindung mit der relativen Neuheit des Themas – 

Ursache für den bisher überschaubaren Stand gesicherter Erkenntnisse sein (Moynihan et al. 2011). 

Eine Reihe von Theorien, Ursachen und Einflussfaktoren wird geltend gemacht. Es liegt nahe, 

dass nicht eine einzelne Erklärungsvariable das Ausmaß der Nutzung bestimmt, sondern vielmehr das 

Zusammenspiel mehrerer Faktoren, die sich in unterschiedlichen Kontexten verschiedentlich 

auswirken, ausschlaggebend für den Nutzungsgrad ist (de Lancer Julnes 2009). Gegenstand des 

Forschungsinteresses ist folglich, welche Faktoren in welchen Situationen welche Auswirkungen in 

Bezug auf die Nutzung nach sich ziehen. Dabei stellt sich zu Beginn die Frage, was unter der 

„Nutzung“ von Performance-Informationen verstanden wird. Teils wird versucht, das Ausmaß der 

Nutzung daran zu messen, wie oft und ausgiebig Führungskräfte einen Bericht studieren. Valide 

Rückschlüsse ließen sich mit dieser Methode aber nicht treffen. Es zeigte sich auch, dass die Nutzung 

der Informationen nicht auf direktem oder systematischem Wege geschehen muss. Top- 

Führungskräfte und PolitikerInnen setzen sich häufig nicht auf formalem Wege mit den 

Steuerungsinformationen auseinander, sondern erlangen indirekt, etwa über ihre Fachkräfte, 

Kenntnis von diesen Informationen. Wenn auch indirekt, so werden diese Informationen dennoch 

genutzt (Van Dooren et al. 2010). Wenn aus wissenschaftlicher Perspektive das Feld der 

Informationsnutzung in Performance-Management-Systemen noch stark in Entwicklung befindlich 

ist, so lassen sich bereits einige wesentliche Erfolgsfaktoren, welche das Ausmaß der Nutzung 

bestimmen können, festhalten. Dazu zählen unter anderem: 

• Die Qualität der Daten. Hierbei ist festzustellen, dass eine positive Qualität der Daten idR zu 

einer stärkeren Nutzung führt; umgekehrt bringt jedoch auch eine stärkere Nutzung eine 

steigende Datenqualität mit sich (Kroll 2011). 

• Die in Bezug auf ihre jeweilige NutzerInnengruppe adäquate Darstellung der Informationen. 

PolitikerInnen etwa haben einen von Führungskräften des mittleren Managements deutlich 

abweichenden Bedarf an Art und Aufbereitung der Informationen (Utz 2010). 

• Die Verwaltungskultur, welche eine nicht unerhebliche Rolle in der Annahme und Art des 

Informationsumgangs spielt (Döring 2012; Moynihan et al. 2011). 

• Entsprechendes „Leadership“ wird als relevant für das jeweilige Wirkungsumfeld erachtet 

(Moynihan et al. 2011; OECD 2007). 

• sowie organisationale Gegebenheiten, Druck von außen, politische Faktoren, Fähigkeiten 

und Kompetenzen innerhalb der Institution sowie der individuellen NutzerInnen, u.v.m. 

Resümierend kann die Wirkungsorientierung als Steuerungsparadigma beschrieben werden, 

welches an den Wirkungen als finalen Zielen des Verwaltungshandelns ansetzt und deren 

„Kernpotential“ in einer Erhöhung der Effektivität staatlichen Handelns zu sehen ist. Die Umsetzung 

dieser Steuerungslogik erfolgt im Rahmen von Performance-Management-Systemen, deren 

Entwicklungsstand anhand der Elemente Design, Inkorporation und Nutzung (der Performance- 

Informationen) bewertet werden kann. „Gütekriterien“ sind etwa die flächendeckende, 

politikfeldübergreifende Anwendung sowie die systematische Integration der Funktionen. 

- 9 -


2.2 Überblick über die Entwicklung in Österreich 

In Österreich wurden seit Mitte der 1990er-Jahre verstärkt NPM-Reformen aufgegriffen. Im 

Gegensatz bspw. zu Deutschland (NSM) und der Schweiz (WoV) waren die Reforminitiativen jedoch 

lange Zeit weniger stark an einem einheitlichen, integrierten Idealmodell orientiert (Kalatschan 

2008). Hinsichtlich der ausgewählten Reformelemente, der Reichweite und Schwerpunkte der 

Reformen sowie deren Umsetzungsstand zeichnet sich die heimische Reformlandschaft durch eine 

hohe Vielfalt aus (ebd.) 

Auf Bundesebene wurde eine Reihe von NPM-orientierten Reforminitiativen gesetzt. 

Prominente Beispiele sind etwa die Entlassung der Universitäten in die Autonomie (in Verbindung 

mit Globalbudgets und Kontraktsteuerung), die Einrichtung von Shared-Service-Centern 

(Bundesrechenzentrum, Bundesbeschaffungsgesellschaft), die Ausgliederung verschiedenster 

Bundeseinheiten (ASFINAG, Bundesforste u.v.m.) oder die Implementierung von 

Qualitätsmanagementmaßnahmen und E-Government-Initiativen. Darüber hinaus wurden bereits 

konkrete Management-Instrumente eingeführt. In Bezug auf bundesweit eingeführte Instrumente ist 

hier insbesondere die ministerienübergreifende Etablierung der Kosten-Leistungsrechnung zu 

erwähnen, zudem finden sich auf Ebene der einzelnen Ministerien und Einheiten häufig 

weiterführende Anstrengungen, wie dies bspw. durch das Bundesministerium für Land- und 

Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft aufzeigt, wo das Controlling ein wesentlicher 

Bestandteil des seit der Jahrtausendwende vollzogenen umfassenden Veränderungsprozesses ist 

(Wutscher und Hammerschmid 2001). Einen weiteren beachtenswerten Schritt stellt die Einrichtung 

der Einheiten gemäß Flexibilisierungsklausel in Vorbereitung der gegenständlichen 

Haushaltsrechtsreform dar (siehe dazu auch Hammerschmid et. al 2008). Mit Blick auf die 

internationalen Vorreiter 4 waren diese bisherigen Reformschritte jedoch als vergleichsweise 

abgegrenzte, wenig integrierte Maßnahmen anzusehen. Während sich prominente Vorreiter einem 

funktionstüchtigen Performance-Management-System in vielen einzelnen Reformschritten durch 

inkrementelles Entwickeln und Erproben näherten 5 

, erscheint die in Umsetzung befindliche 

österreichische Haushaltsrechtsreform als relativ spät erfolgender, jedoch weitführender 

Reformschritt, in welchen umfassend Rückschlüsse aus den Erfahrungen anderer Staaten einfließen 

konnten. Durch ihre Verknüpfung der unterschiedlichen Steuerungsebenen – beginnend von der 

Planung und Budgetierung über die Umsetzung bis zur Rechenschaftslegung – und die extensive 

ergebnisorientierte Steuerungsausrichtung von der Ebene der Rubriken bis zu den Subeinheiten, wird 

nun ein solcher integrierter und umfassender wirkungsorientierter Steuerungsansatz in Österreich 

umgesetzt. Die Reformen auf Länderebene weisen gleichfalls einen starken Einfluss von New-Public- 

Management-Gedankengut auf, wie z.B. die Gehaltsreform in Niederösterreich oder die 

Strukturreformen und E-Government in Salzburg. Darüber hinaus wurden in den Bundesländern – 

wie erwähnt in unterschiedlichem Umfang und Durchdringungsgrad – bereits spezifische 

Managementinstrumente eingeführt. Beispielgebend erscheint hier Wien, das sich durch die 

Adaption zahlreicher Instrumente auszeichnet. Die Bundeshauptstadt setzt neben Globalbudgets 

insbesondere auf den Einsatz von Controllinginstrumenten (bspw. BSC), einer Kosten- und 

4 

Sowohl für das NPM als auch für die Ergebnisorientierte Steuerung gelten in erster Linie die angelsächsischen 

Länder (Australien, Neuseeland, USA, Vereinigtes Königreich, Kanada) als solche. 

5 

Dies gilt insbesondere für die Wirkungsorientierung, die bereits seit Beginn der NPM-Bewegung als 

Leitvorstellung fungierte, jedoch erst nach und nach über den „Umweg“ der Output- (bzw. Leistungs-) 

Orientierung verwirklicht werden konnte. 

- 10 -


Leistungsrechnung, interner Leistungsverrechnung, Gender Budgeting, Qualitätsmanagement und 

Kontraktmanagement. Auf Länderebene hat neben Wien insbesondere Oberösterreich den 

Reformdiskurs geprägt. Mit seinem Modell der „Wirkungsorientierten Verwaltungsführung“ (WoV) 

wurde im Zuge einer tiefgreifenden Verwaltungsreform ein integriertes, umfassendes 

Steuerungskonzept entwickelt und flächendeckend eingeführt. Auch Vorarlberg („V aufkurs“) oder 

jüngst die Steiermark setzen derzeit vergleichbare Konzepte um. Für die Ebene der österreichischen 

Bundesländer lässt sich folglich festhalten, dass NPM-Reformen vielfach aufgenommen wurden, 

Performance-Management-Instrumente jedoch in recht unterschiedlicher Breite und Tiefe 

implementiert wurden; darüber hinaus jedoch schon einige Länder „am Sprung“ sind, umfassende, 

integrierte, wirkungsorientierte Performance-Management-Systeme zu etablieren bzw. bereits erste 

Erfahrungen mit diesen aufweisen können. 

Wie auf Landesebene zeigt sich auch auf Gemeindeebene ein heterogenes Bild bezüglich der 

Umsetzung von NPM-Reformen. Einzelne Elemente des NPM-Reformparadigmas finden sich auf 

kommunaler Ebene bereits vermehrt wieder (z.B. KundInnenorientierung, Produktbildung), können 

aufgrund dieses selektiven Einsatzes die Reformeffekte jedoch nur begrenzt entfalten (Biwald 2011). 

Insbesondere Städte über 10.000 Einwohner setzten vermehrt Akzente in Richtung finale 

Programmierung und setzen die dazu notwendigen Steuerungsinstrumente ein, doch vereinzelt 

lassen sich auch in kleineren Gemeinden erfolgreiche Beispiele derartiger Reformen finden 

(Kalatschan 2008). 

Zusammenfassend lassen sich in Österreich auf den verschiedenen Ebenen zwar zahlreiche 

Reforminitiativen beobachten, nach wie vor fehle es aber an durchgängigen Modellen, so ein 

Resümee des Rechnungshofes im Jahr 2011. Gesamthaft ist, als Resultat zahlreicher Einzelinitiativen, 

zwar eine deutliche Performance-Orientierung wahrzunehmen, allerdings ließen sich insbesondere 

durch ein Zusammenwirken der Gebietskörperschaften und die Verfolgung durchgängiger Modelle 

Fortschritte in Richtung eines tatsächlichen Performance-Management erzielen (Rechnungshof 

2011). 

- 11 -


3 Der Einsatz von Performance-Management im internationalen Vergleich 

In der Diskussion um weitreichende Reformvorhaben interessieren insbesondere auch der 

internationale Verwaltungskontext und entsprechende Erfahrungswerte. Das folgende Kapitel bietet 

deshalb einen kurzen Abriss in Hinblick auf den Einsatz von Performance-Management am Beispiel 

der vier Länder Deutschland, Schweiz, Niederlande und Schweden. Hintergrund dieser Auswahl war 

unter anderem die bessere Vergleichbarkeit, als dies bspw. die angelsächsischen Länder in Bezug auf 

Verwaltungskultur und andere Voraussetzungen bieten würden. Einleitend erfolgen, soweit dies 

zweckmäßig erscheint, einige grundlegende Bemerkungen zum nationalen Staats- und 

Verwaltungswesen. Die Performance-Management-Systeme werden auf Basis der zur Verfügung 

gestandenen Informationen skizziert, wobei ein kurzer Entwicklungsabriss und die grundlegende 

Konzeption sowie Erfahrungen im Vordergrund stehen. Ergänzend werden einige Instrumente, die 

einen besonderen Schwerpunkt darstellen, und fallweise deren Einsatz anhand konkreter Beispiele 

angeführt sowie, sofern verfügbar, der Erkenntnisstand in Bezug auf die Nutzung der 

Steuerungsinformationen umrissen. 

3.1 Deutschland 

Im internationalen Vergleich wird Deutschland als Nachzügler im Bereich der 

Ergebnisorientierten Steuerung betrachtet. Aus einer Gesamtsicht gilt Deutschland als typisch für die 

erste Stufe der „Performance Administration“ (Proeller und Siegel 2009). Diese Einschätzung bezieht 

sich in erster Linie auf die Bundes- und Landesebene. Trotz einer Vielzahl kleinerer Reformen (es 

wurden bspw. einzelne haushaltstechnische Regelungen angepasst oder abgegrenzte Instrumente 

wie Kosten-Leistungs-Rechnung (KLR), Controllingsysteme oder Produkthaushalte implementiert), 

sind auf diesen Ebenen keine einheitlichen, integrierten Performance-Management-Systeme im 

Einsatz (Nullmeier 2011). Zugleich haben einzelne Bundesländer, wie auch einzelne Organisationen 

auf Bundesebene, umfassende und weitreichende Reforminitiativen lanciert, die durchaus 

interessante Erkenntnisse erlauben und als Beispielmodelle dienen können. Für die Länderebene 

können allen voran Baden-Württemberg, Hessen (siehe Box 1) und Rheinland-Pfalz als Modernisierer 

genannt werden (Proeller und Siegel 2009). Ein Musterbeispiel für eine Ergebnisorientierte 

Steuerungsreform einer Bundeseinheit liefert die Bundesagentur für Arbeit (Nullmeier 2011). Die 

Pilotprojekte und Pioniere auf Bundes- wie Landesebene weisen mitunter bereits einen beachtlichen 

Umsetzungsstand auf und lassen bereits erste Rückschlüsse in Hinblick auf Herausforderungen und 

Effekte der Initiativen zu (Proeller und Siegel 2009). 

- 12 -


Box 1: „Neue Verwaltungssteuerung“ in Hessen 

Das hessische Reformprojekt zur Ergebnisorientierten Steuerung unter dem Titel „Neue 

Verwaltungssteuerung“ (NVS) kann durchaus als ehrgeizig und tiefgreifend bezeichnet werden. Im 

Kern steht die für die Ergebnissteuerung typische Verknüpfung von Ergebnissen und Ressourcen im 

Rahmen des Budgetprozesses. Hessen baut auf einem produktorientierten Haushalt auf, welcher 

sich aus einem Leistungsplan (Verwaltungsleistungen, aufbauend auf Produktgliederung), einem 

Erfolgsplan („Gewinn- und Verlustrechnung“) sowie einem Finanzplan zusammensetzt. 

Ein Kontraktmanagement wurde in Form eines engmaschigen Netzes an Zielvereinbarungen 

zwischen vier verschiedenen Ebenen sowie innerhalb der Einheiten eingeführt. Regelelemente der 

Zielvereinbarung sind Leistungsziele (Quantität, Qualität und Wirkungen der Produkte, Leistungen, 

Projekte), Finanzziele sowie Berichterstattungsziele (Inhalt und Art der Berichterstattung). Das 

kaskadierende Zielsystem geht von einem ressortspezifischen Oberziel aus und enthält die Ebenen 

der Fach-, Produkt- und Leistungsziele. 

Das Controlling basiert auf der Balanced Scorecard, für welche folgende fünf Ebenen vorgegeben 

sind: 

• Leistungswirkung (Wirkungsebene der Produkte) 

• Leistungsmerkmale (Quantität und Qualität der Produkte) 

• Prozessqualität (Prozessqualität, Effizienz) 

• KundInnenzufriedenheit 

• Finanzwirtschaft (Kosten, Überschüsse/Defizite der Produkte) 

Für die Vornahme des Soll-Ist-Vergleichs und die Gegenüberstellung von Zielen und Ergebnissen in 

Form vierteljährlicher Berichterstattung an die Führungskräfte ist der Einsatz aufwändiger Software- 

Systeme maßgeblich. 

(Hessisches Ministerium der Finanzen; Proeller und Siegel 2009) 

Für die kommunale Ebene hingegen wird eine Einreihung in die zweite Stufe - „Management of 

Performances“ - befürwortet bzw. zumindest diskutiert, da dort weitergehende Ansätze zum 

systematischen Einbezug von Performance-Informationen bestehen. Auf dieser Ebene hat sich das 

Neue Steuerungsmodell (NSM) etabliert, welches durch die Kommunale Gemeinschaftsstelle (KGSt) 

1993 erarbeitet und in der Folge fortentwickelt wurde. Das NSM dient als kommunales 

Referenzmodell und wirkt als Treiber von vielfältigen Reformaktivitäten auf Gemeindeebene - und 

darüber hinaus auch als Impulsgeber für den Diskurs und einzelne Aktivitäten auf den 

übergeordneten Ebenen. Es verfolgt einen stark produktorientierten Ansatz und fokussiert in seiner 

Steuerungsperspektive primär auf Outputs. Erst in den letzten Jahren ist ein zaghafter, allmählicher 

Einbezug von Wirkungsdaten festzustellen (Reichard 2007; Proeller und Siegel 2009). 

Zentrale Instrumente des NSM in der Umsetzung der Output-Steuerung sind (Bogumil 2007): 

• die Gliederung der Haushalte und Berichte nach Produkten als funktionale Grundstruktur 

(Produktorientierung), 

• die auf den Produkten als Kostenträgern aufsetzende Kosten- und Leistungsrechnung, 

- 13 -


• die Budgetierung als finanzwirtschaftliches Steuerungsinstrument in Verbindung mit einem 

erneuerten Haushaltswesen; sowie Steuerungsmechanismen in Form von 

• Kontraktmanagement mittels (indikatorbasierten) Zielvereinbarungen, 

• Controlling sowie 

• kennzahlenbasiertes Berichtswesen. 

Weitere, in Zusammenhang mit einer Ergebnissteuerung stehende Instrumente, welche in den 

Gemeinden häufig genutzt werden, sind Qualitätsmanagement und interkommunale 

Leistungsvergleiche („Benchmarking“) (Kuhlmann 2007; Greiling 2005). Leistungsvergleiche erfahren 

darüber hinaus auch auf Bundes- und Landesebene verstärkt Beachtung. 2009 wurde eine 

diesbezügliche (Bund wie Länder betreffende) Norm ins Grundgesetz aufgenommen6; 

das 

Regierungsprogramm der Bundesregierung sieht vor, dass bis 2013 jedes Ressort in zumindest einem 

Vergleichsring vertreten ist (Deutsche Bundesregierung 2010). 

Box 2: Exkurs – Interkommunale Leistungsvergleiche und standardisierte Indikatorensets 

Leistungsvergleiche – auf interkommunaler wie auf anderen Ebenen – stellen ein beliebtes 

Lerninstrument dar. Sie bieten die Möglichkeit, die eigenen Ergebnisse nicht „im luftleeren Raum“ 

betrachten zu müssen. Vielmehr lassen sich durch den Vergleich eigener Performance-Informationen 

mit jenen gleichartiger Einheiten bedeutende weiterführende Erkenntnisse gewinnen. 

Im Bereich dieser Leistungsvergleiche liegt ein Grundproblem darin, dass in den verschiedenen 

Einheiten für vergleichbare Sachlagen zumeist unterschiedliche Indikatoren oder zumindest 

abweichende Berechnungsgrundlagen vorliegen. Eine aussagekräftige Gegenüberstellung wird 

dadurch erschwert bzw. hat mit gewisser Vorsicht zu erfolgen. 

Mehrere Staaten haben darauf reagiert und durch ein standardisiertes Indikatorenset den 

Grundstein für derartige Leistungsvergleiche gelegt. Besonders aktiv war das Vereinigte Königreich, 

wo mehrere derartige Indikatorensets eingeführt wurden und parallel anzuwenden sind. „Best 

Value“ legt Gemeinden und Counties die Grundlage im Bereich der Input-, Prozess- und Output- 

Indikatoren, das „Comprehensive Area Asssessment“ etabliert hingegen Indikatoren zu Impacts und 

Outcomes. Zusätzlich gab es von 2008 bis 2011 das „National Indicator Set“. In Großbritannien sind 

diese Systeme und damit ein kontinuierliches Monitoring und Reporting für die Gemeinden 

verpflichtend anzuwenden. Doch auch ohne eine derartige Verpflichtung werden solche 

Indikatorensets in einigen Staaten weit verbreitet angewendet. In Schweden beispielsweise wird ein 

auf freiwilliger Basis zu nutzendes System bereits von mehr als der Hälfte der Kommunen genutzt. 

Dieses System wird von den Gemeinden mehr als Lern- denn als Steuerungsinstrument genutzt. Es 

enthält zusätzlich zu Kosten- und Qualitätsinformationen zunehmend auch Informationen über die 

erzielten Impacts und Outcomes. 

(für weiterführende Informationen siehe z.B. Kuhlmann 2010; Mizell 2008) 

Wesentlicher Faktor und notwendiges Element für den erfolgreichen Einsatz 

Ergebnisorientierter Steuerungsmechanismen ist das Vorliegen von (geeigneten) 

Rückkopplungsprozessen. Wie die Erfahrungen zum bisherigen Umsetzungsstand des NSM in den 

6 Art. 91d GG 

- 14 -


deutschen Kommunen zeigen, wurde dies in der Implementierung nicht ausreichend berücksichtigt. 

Die einzelnen Instrumente stehen häufig allein und werden nicht in ein umfassendes Performance- 

Management-System integriert. Die Nutzung der Informationen zu Steuerungszwecken ist in der 

deutschen kommunalen Praxis in der Folge limitiert (Bogumil 2007; Kuhlmann 2007). 

Abseits dieser Ursache werden Gründe für die Nutzung bzw. Nicht-Nutzung von Performance- 

Informationen in Deutschland untersucht. Döring (2012) erkennt als bestimmenden Faktor die 

Qualität der Daten (leichte Verfügbarkeit, gute Verständlichkeit und hohe Steuerungsrelevanz). 

Hammerschmid und Geißler (2011) stellen fest, dass individuelle Sichtweisen und Einstellungen 

einen höheren Einfluss haben als organisationale und soziodemographische Faktoren. Weiters legen 

empirische Ergebnisse nahe, dass erst geschlossene Steuerungskreisläufe (Kopplung an die 

Zielerreichung) die Verwendung von Performance-Informationen sicherstellen, sowie großer 

(Personal-)Aufwand für die Generierung qualitativer Daten per se noch keinen Nutzen stiftet, 

sondern erst die qualitative Aufbereitung und Kommunikation der Inhalte die Nutzung durch 

Führungskräfte maßgeblich fördert (Kroll et al. 2011). In diesem Sinne wird durch die politischadministrativen 

EntscheidungsträgerInnen bemängelt, dass die Berichte häufig zu umfangreich und 

zu aufwändig zu bearbeiten seien und zu wenig steuerungsrelevante Informationen enthielten 

(Kuhlmann 2007). 

3.2 Schweiz 

Die Schweiz wird in Hinblick auf die Ergebnisorientierte Steuerung gerne als Vorreiter unter 

den deutschsprachigen Ländern dargestellt. Der Schweizer Reformweg zeichnet sich durch eine 

kontinuierliche Anpassung von NPM-Instrumenten zu einem landesspezifischen Reformkonzept, der 

Wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WoV), aus. Die Wirkungsorientierung blieb dabei nicht 

auf den Titel beschränkt; im Gegensatz zu den internationalen Vorreitern des Performance- 

Managements wurde bereits frühzeitig begonnen, Wirkungen als Steuerungsgrundlage 

einzubeziehen (Proeller 2007a). Wenn auch sowohl innerhalb der Bundes-, Kantons- und 

Gemeindeebene die tatsächlich angewandten Konzeptionen beträchtlich variieren, so ist die WoV 

grundsätzlich als gemeinsames Reformmodell der drei Ebenen zu verstehen. 

Auf Gemeindeebene wurden WoV-Initiativen bereits in zahlreichen Kommunen durchgeführt, 

wobei wirkungsorientierte Reformen vor allem in größeren Gemeinden durchgeführt wurden 

(Schweizerischer Bundesrat 2009). Unterschiedliche Verwaltungskulturen rufen auch innerhalb der 

Schweiz unterschiedliche Reformmuster hervor: Während in den deutschsprachigen Gebieten der 

Fokus auf Wirksamkeit und KundInnenorientierung liegt, zielt der zentralistisch-etatistisch geprägte 

französischsprachige Teil vorwiegend auf Effizienz ab; in den italienischen Gemeinden sind 

kommunale Reformanstrengungen dagegen kaum auszumachen (Schedler 2003). 

Stärker als die Gemeinden haben die schweizerischen Kantone die WoV aufgegriffen und 

individuell weiterentwickelt. In der Mehrheit der Kantone wurden derartige Reforminitiativen bereits 

umgesetzt oder auf den Weg gebracht (Schedler 2003). Den Großteil machen flächendeckende 

Reformkonzeptionen aus; eine Minderzahl der Kantone beschränkt die neuen 

Steuerungsmöglichkeiten lediglich auf einen Teil ihrer Verwaltungseinheiten. Als gemeinsame 

Reforminhalte sind in erster Linie der Einbezug ergebnisorientierter Informationen in die integrierten 

Aufgaben- und Finanzpläne und deren Verknüpfung mit der Input-Steuerung sowie der Umstieg auf 

Globalbudgets zu nennen. 

- 15 -


Box 3: Kritische Erfolgsfaktoren in Schweizer Kantonen 

Drei Bereiche kritischer Erfolgsfaktoren auf kantonaler Ebene (Heimgartner und Pauli 2008): 

• Eine pragmatische Ausrichtung der Steuerungsmodelle bewahrt vor technokratischer 

Anwendung und Datenüberflutung, die die Gefahr neuer Bürokratie und einer Ablehnung durch 

die NutzerInnen mit sich führen. Die Instrumente und Informationen sollen nach Möglichkeit 

einfach zu erfassen („miliztauglich“) sein. 

• Die große Bedeutung der vielfältigen Empfehlungen eines professionellen Projekt- und 

Changemanagements wird betont und die Bedeutung, damit den durch WoV-Reformen zu 

bewirkenden Wandel in der Verwaltungskultur zu ermöglichen und zu unterstützen, 

herausgestrichen. 

• Erfolgreiche WoV-Initiativen setzen intensive Zusammenarbeit und Informationsaustausch 

zwischen Verwaltung, Regierung und Parlament voraus. 

Auf Bundesebene wird die WoV primär über das Konzept der „Führung mit Leistungsauftrag 

und Globalbudget“ (FLAG) verwirklicht. An diesem 1997 gestarteten Programm nehmen 

ausschließlich ausgewählte Verwaltungseinheiten teil. Zielsetzungen sind in erster Linie die 

Steigerung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit 

sowie die Stärkung der 

Dienstleistungsorientierung der teilnehmenden 

Stellen (im Folgenden: Schweizerischer Bundesrat 

2009). 

Kernprinzip ist ein Führen auf Abstand, 

verbunden mit einer weitgehend autonomen 

Leistungserfüllung durch die betroffenen Stellen. 

Dazu werden durch den Bundesrat vierjährige 

Leistungsverträge mit den Verwaltungseinheiten 

abgeschlossen, welche anhand von jährlichen 

Leistungsvereinbarungen durch das Departement 

konkretisiert werden. Das Parlament gibt auf 

dieser Basis ebenso jährlich ein Globalbudget je 

Verwaltungseinheit frei. Nebenstehende 

Abbildung 1 illustriert das Ineinandergreifen der 

wesentlichen FLAG-Steuerungselemente. 

Im Jahr 2001 stellte eine umfassende 

Evaluierung die grundsätzliche Tauglichkeit des 

Steuerungskonzepts fest. Im gleichen Zug 

ausgesprochene Verbesserungsempfehlungen 

betrafen das Zusammenwirken der verschiedenen 

Ebenen (Regierung, Parlament, Departements, 

Verwaltungseinheiten) sowie eine stärkere 

Standardisierung der Steuerungsinstrumente. 

Abbildung 3: Zusammenspiel der FLAG- 

Steuerungselemente (Eidgenössisches 

Finanzdepartment 2006:4) 

- 16 -


Auch wurde die Beschreibung des unterstellten Wirkungsmodells nun verbindlich vorgegeben 

(Proeller 2007b) und die konzeptionelle Hilfestellung für die Beschreibung der Wirkungsziele und 

-indikatoren erweitert. Auf Basis der positiven Evaluierungsergebnisse wurde die Zahl der FLAG- 

Einheiten kontinuierlich ausgebaut, bis 2007 schließlich 23 Verwaltungseinheiten, welche ein 

Sechstel des Personalstandes auf Bundesebene und immerhin 30 Prozent der Eigenausgaben auf 

Bundesebene darstellen, als FLAG-Einheiten geführt wurden (Schweizerischer Bundesrat 2009). 

Eine im Jahr 2009 durchgeführte, vorläufig abschließende, Evaluierung bestätigte abermals die 

durchgängige Funktionsfähigkeit des Modells. Die größten Vorteile ergeben sich auf Ebene der 

Verwaltungseinheiten durch größere Handlungsspielräume, bessere Planungs- und 

Entscheidungsgrundlagen etc. Von allen beteiligten Ebenen wurden in Summe klar positive 

Rückmeldungen verzeichnet. Als ausbaufähig wurden das Controlling sowie die politische Steuerung 

auf Departementsebene erkannt. 

Auf Basis der substanziellen Erfahrungen mit den FLAG-Einheiten wurde im vergangen Jahr für 

die Bundesebene das „Neue Führungsmodell für die Bundesverwaltung“ (NFB) initiiert 

(Eidgenössisches Finanzdepartment 2012). Mit diesem Reformschritt wird die Schweiz 

(voraussichtlich ab dem Jahr 2016) erstmals ein flächendeckendes, umfassendes und integriertes 

Performance-Management-System aufweisen. Die Konzeption dürfte sich sehr stark am FLAG- 

Modell orientieren. 

Einen – wenn auch nicht ganz aktuellen 7 

– Hinweis darauf, welche internen 

Steuerungsinstrumente gemäß dem Schweizer WoV-Modell vorrangig verwendet werden, bietet die 

Auswertung von Widmer und Rieder (2003) über die Anzahl implementierter NPM-Elemente in den 

Kantonen. Die stärkste Verbreitung erfuhren Instrumente zur Kosten- und Leistungstransparenz (KLR 

etc.), dicht gefolgt von Führungsinformationssystemen und Leistungsaufträgen. Globalbudgets und 

Instrumente flexibilisierter Personalführung sowie Produktdefinitionen lagen bezüglich ihrer 

Verwendung im Mittelfeld. In geringerem Ausmaß wurden integrierte Evaluationen sowie Outputund 

Wirkungsziele eingesetzt. 

Gemäß den Evaluierungsergebnissen aus 2009 bewähren sich die FLAG-Instrumente und 

-Prozesse in der Steuerungspraxis. Laufende Verbesserungen, etwa Auswahl der Ziele und 

Indikatoren betreffend, konnten umgesetzt werden. Die Performance-Informationen werden 

insbesondere in den FLAG-Einheiten selbst umfassend zu Steuerungszwecken genutzt. Auch 

übergeordnete Einheiten greifen auf das Instrumentarium zurück, wobei das Ausmaß der Nutzung 

ergebnisorientierter Informationen mit der fachlichen und hierarchischen Distanz abnimmt. 

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse sollen weiterhin umgesetzt werden. Offene Kritikpunkte 

betreffen nach wie vor teils unausgeschöpftes Nutzungspotential der Performance-Informationen in 

den auf Departementsebene stattfindenden Steuerungsprozessen sowie die Aufbereitung der 

Berichte. Insbesondere lässt sich in Hinblick auf Datenumfang und die Verständlichkeit der 

Aufbereitung Verbesserungspotential verorten. 

7 Für eine annäherungsmäßige Einschätzung der schweizerischen Situation ist die Liste aufschlussreich, wenn 

auch davon auszugehen ist, dass sich die Gewichtung zwischenzeitlich verschoben hat. Insbesondere die FLAG- 

Elemente Globalbudget, Leistungsauftrag und Leistungs- und Wirkungsziele sind vermutlich mittlerweile als 

häufiger anzutreffend einzuschätzen, auch Wirkungsevaluationen dürften in der Folge zugenommen haben. 

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3.3 Niederlande 

Die Niederlande weisen in Kontinentaleuropa die längste Tradition im Einbezug von 

Ergebnisinformationen in die öffentliche Budgetierung auf. Bereits in den 1970er Jahren wurden 

erste Versuche in diese Richtung unternommen. Obwohl ebenso wieder aufgegeben, hinterließ das 

PPBS (Planning Programming Budgeting System) nachhaltige Spuren: Von den drei Grundpfeilern 

(Budgetierung auf Programmbasis, Performance-Budgetierung und Mehrjahresbudgetierung) blieb 

jedenfalls die mehrjährige Ausrichtung der Haushalte erhalten. In den 1980ern und frühen 1990ern 

stand in erster Linie die Wiederherstellung eines ausgeglichenen Haushalts im Fokus der Reformen. 

Ende der 1990er-Jahre wurde mit dem VBTB 8 

ein länderspezifischer, flächendeckender 

Performance-Budgeting-Ansatz auf Bundesebene entwickelt und initiiert (Posseth und van Nispen 

2006). 

Erklärtes Ziel der Reform war, die Transparenz der Budgetunterlagen umfassend herzustellen, 

damit sie ihre ureigenste Aufgabe – nämlich die Information zu vermitteln, welche politischen Ziele 

mit welchen Mitteln verfolgt werden – wieder in geeignetem Maß erfüllen können (u.a. Debets 

2007). Diese erhöhte Transparenz sollte sich mittelbar auch positiv auf die Ressourcenallokation und 

-kontrolle auswirken (Posseth und van Nispen 2006). Den Kern des VBTB stellt die Verknüpfung von 

Zielen, Ressourcen und Ergebnissen dar. Sowohl die Budgetstruktur, als auch -inhalte und -prozesse, 

wurden grundlegend überarbeitet. Die neue, programmorientierte Struktur setzt an den 

Politikfeldern an und wurde stark gestrafft (die im Gesamtbudget enthaltenen Titel wurden von 800 

auf 150 massiv reduziert). Die neuen Jahresberichte folgen dieser Budgetstruktur spiegelbildlich. Die 

Verantwortung für die Erstellung der Budgetinhalte liegt ausschließlich bei den jeweiligen 

Ministerien, jedoch werden sie durch das Finanzministerium geprüft (OECD 2007; Debets 2007; 

Sterck 2007). 

8 Übersetzt etwa: „Von der politischen Budgetierung zur politischen Verantwortlichkeit“ 

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Box 4: Niederlande „VBTB“ – Fragen und Kriterien für Ziele und Ergebnisse 

Bei der Erstellung der Budgets sowie der Jahresberichte haben die Verwaltungseinheiten jeweils 

drei Fragen zu beantworten (Posseth und van Nispen 2006): 

Budget 

(ex ante, sog. „W-Fragen”) 

Jahresbericht 

(ex post, sog. „H-Fragen) 

W1: Was wollen wir erreichen? H1: Haben wir erreicht, was wir wollten? 

W2: Welche Schritte setzen wir, um dies zu 

erreichen? 

H2: Haben wir getan, was wir getan haben 

sollten, um dies zu erreichen? 

W3: Wie viel sollte das kosten? H3: Hat es so viel gekostet, wie wir 

angenommen hatten? 

Tabelle 1: Fragenkriterien für VBTB-Ziele 

Die erste Frage (W1) betrifft die Wirkungsebene. Als Antworten sind grundsätzlich nur 

gesellschaftliche Endwirkungen oder Wirkungen bei den Zielgruppen zulässig bzw. notwendigenfalls 

Zwischenwirkungen. Frage W2 betrifft dagegen die Output-Ebene. Der niederländische 

Rechnungshof prüft das Vorhandensein (nicht aber die Qualität hinsichtlich Validität, Reliabilität, 

Relevanz oder Nützlichkeit) der Ziele anhand von drei Punkte, welche gemeinsam positiv ausfallen 

müssen: 

• Enthält das Ziel eine gesellschaftliche Auswirkung? 

• Ist diese Auswirkung anhand von Indikatoren messbar? 

• Enthält jeder Indikator einen Zielwert? 

Der derzeitige Reformstand des VBTB-Projekts erfährt eine beträchtliche Bandbreite an 

Beurteilungen. Der Internationale Währungsfond kürte VBTB im Jahr 2006 bereits als Best-Practice. 

Eine deutlich kritischere Einschätzung wird von de Vries und Bestebreur (2010) geteilt. Die Mehrheit 

der Untersuchungen sehen ein Vorankommen (gesteigerte Transparenz, Verknüpfung von Budget 

und Politik, Flexibilisierung, erhöhte Auseinandersetzung mit dem Budget, Versachlichung der 

Budgetdebatte etc.), konstatieren jedoch gleichzeitig eine Reihe gewichtiger Herausforderungen und 

Probleme (World Bank 2010; van Nispen und Posseth 2009, 2006). 

Eine erste Evaluierung des VBTB ergab als zentralen Punkt, dass Transparenz und Effizienz 9 

nicht gleichermaßen in den Budgetunterlagen verwirklichbar sind. Deshalb fokussieren die 

Budgetunterlagen wie zuvor auf Transparenz, während die Effizienz durch Politikevaluationen 

verwirklicht werden soll. Die Niederlande profitieren dabei von langjährigen und umfassenden 

Erfahrungen in der Politikevaluation und institutionalisierten politischen Reviews, welche bisher 

jedoch zu einem Gutteil auf die Offenlegung von Einsparungspotentialen gerichtet waren (Hardt und 

de Jong 2011). 

Generell erfüllen die Informationen in Budgets und Berichten häufig die VBTB-Kriterien nicht, 

allerdings ist eine positive Tendenz erkennbar. Für das Finanzjahr 2007 wurden 35% der 

9 Diese Zielbestimmung des VBTB wurde dem Transparenzziel zu einem späteren Zeitpunkt beigestellt. 

- 19 -


Wirkungsziele und 60 % der Leistungsziele durch Indikatoren abgedeckt. Der tatsächliche Wert an 

relevanten Informationen kann, bedingt durch die restriktive Zählung des Rechnungshofes, höher 

liegen; das Ausmaß an geeigneten Daten kann jedoch wiederum niedriger sein, da Qualitätsaspekte 

nicht in die Erfassung einflossen (van Nispen und Posseth 2009). 

Um eine effektivere Implementation der Ergebnisorientierten Steuerung sicherzustellen, setzen 

die Niederlande auf (World Bank 2010): 

• die Entwicklung der Kompetenzen öffentlich Bediensteter, 

• die stärkere Nutzung technologischer Möglichkeiten (Internet) zur Erhöhung der 

Transparenz, 

• die Reduktion der Anforderungen an Performance-Informationen sowie 

• die Fortentwicklung der Konzeption von Budgets und Jahresberichten. 

Die Entwicklung geeigneter Indikatoren erwies sich mitunter als schwierig; die Erkenntnis, dass 

in bestimmten Bereichen Indikatoren nicht möglich sind, führte zur Einführung einer Comply-orexplain-Klausel 

im Jahr 2005. Gemäß dem/r FinanzministerIn seien schließlich überzeugende 

Erläuterungen, wie spezifische Ziele zum Erreichen übergeordneter Ziele beitragen, wichtiger als das 

Messen allgemeiner Ziele (van Nispen und Posseth 2009). Allerdings führte die Einführung der 

Klausel zu einem (leichten) Absinken der Anzahl der verwendeten Wirkungsindikatoren (World Bank 

2010). 

Die Nutzung der Performance-Informationen ist auch in den Niederlanden ein wenig 

untersuchtes Feld. Die wenigen Untersuchungen lassen den vorsichtigen Schluss zu, dass 

Ergebnisinformationen nur in eher geringem Ausmaß zu Steuerungszwecken verwendet werden 

(Kool 2012; ter Bogt 2008; Verbeeten 2011). Zum einen ist dies in der stärker politik- denn 

managementorientierten Ausrichtung des niederländischen Systems begründet (Bouckaert und 

Halligan 2008). Zum anderen ist die geringe Nutzung zu Steuerungszwecken auch auf mangelhafte 

Datenqualität und Informationsgehalt bzw. die schwache Verknüpfung von Ergebnissen und 

Ressourcen zurückzuführen. Dennoch sehen die AkteurInnen Potential in der Nutzung dieser 

Informationen und wollen die diesbezüglichen Anstrengungen fortführen (ter Bogt 2008). 

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3.4 Schweden 

Ebenso wie die Niederlande ist Schweden ein unitaristisch verfasster Staat und zeichnet sich 

durch einen sehr hohen Grad an Dezentralisierung aus. Ausdruck dieser (und von Bedeutung für das 

Verständnis der schwedischen Verwaltungslandschaft) ist die ausgeprägte kommunale 

Selbstverwaltung sowie das auf eine jahrhundertelange Tradition zurückblickende Agenturwesen 

(Wollmann 2004). Zehn Ministerien mit einem MitarbeiterInnenstand von nur 1,25 % der 

Bundesbediensteten steuern 300 autonome Agenturen mit ca. 200.000 MitarbeiterInnen (Bouckaert 

und Halligan 2008; Küchen und Nordman 2008). Neben Gemeinden und Staat bilden die Provinzen 

die dritte föderale Ebene. 10 

Auf der Staatsebene wurden bereits 1988 bis 1993 weitreichende Reformen durchgeführt: Im 

Rahmen der primär auf Ausgabensenkung abzielenden Neuerungen wurden sowohl die Budgetierung 

als auch die Steuerung aller auf Staatsebene agierenden Einheiten einheitlich nach den Prinzipien der 

Ergebnisorientierung ausgerichtet (Pollitt und Bouckaert 2011). De facto blieb das Hauptaugenmerk 

in den ersten Jahren dennoch auf finanzielle Aspekte beschränkt (Bouckaert und Halligan 2008). 

Nach 1993 wurden immer wieder kleinere, inkrementelle Reformschritte (wie z.B. eine einheitliche, 

an Politikbereichen ausgerichtete Budgetstruktur im Jahr 2001) unternommen. 2006 erfolgte eine 

kritische Evaluation der Reformanstrengungen, deren Ergebnisse 2009 zum Rückbau und zur 

Redimensionierung einiger Steuerungselemente führten (Pollitt und Bouckaert 2011). Neben der 

Steigerung der Effektivität des staatlichen Handelns und der Ausgabenbegrenzung wurde im 

Reformkontinuum der vergangenen 25 Jahre ein starker Fokus auf KundInnenorientierung, 

Accountability sowie die in Schweden ohnehin tradierte und beispielhafte ausgeprägte Transparenz 

des politisch-administrativen Handelns und deren Ergebnisse gelegt. 

Auch für den schwedischen Fall basiert das Performance-Management-System auf einer 

Gegenüberstellung von Ergebnissen und finanziellen Ressourcen im Rahmen des 

Budgetbildungsprozesses und einer Zuordnung der Ressourcen nach Maßgabe der zu erzielenden 

Wirkungen. Jedes Jahr werden Ausgabendeckel für jedes Ausgabengebiet sowie Budgets 

einschließlich Wirkungszielen für jedes der nachgeordneten Politikfelder („policy areas“) 

beschlossen. Für die Umsetzung dieser Ziele durch Maßnahmen (Ebene der „activity areas“) erhalten 

die Agenturen Globalkredite. Die Rechenschaftsablegung erfolgt in Form eines Jahresberichts durch 

die Agenturen sowie im Rahmen des „performance dialogue“ zwischen Ministerien und Agenturen, 

welcher bereits beim Budgetierungsprozess ansetzt. Die Ministerien wiederum sind dem Parlament 

für die Gesamtergebnisse des Politikfeldes verantwortlich. Sie legen diesem ebenso jährlich einen 

dahingehenden Regierungsbericht ab. Die Ziele der obersten Ebene sind idR Wirkungs- und 

Effektivitätsziele. Zur Messung der Zielerreichung auf Ebene der „activity areas“ werden eher 

Outputs herangezogen. Aus formaler Sicht erfolgt die Festlegung der Ziele auf den ersten beiden 

Ebenen (policy und activity area) durch die Regierung. Wie jedoch bereits hervorgeht ist das System 

stark dialogorientiert, was sich u.a. in der Zielfindung widerspiegelt (Küchen und Nordman 2008). 

Das Performance-Management-System Schwedens sieht für die Agenturen einige 

grundlegende Vorgaben in Bezug auf die Erarbeitung von Zielen, Informationsgewinnung und 

10 

Die folgende Darstellung konzentriert sich aus Gründen des Umfangs und der Relevanz hauptsächlich auf die 

Staats- und Gemeindeebene. Siehe aber Box 5. 

- 21 -


Berichtspflichten sowie betreffend wirtschaftliche Gebarung vor (Küchen und Nordman 2008). 

Innerhalb dieses Rahmens sind die Agenturen sehr frei und können zwischen unterschiedlichen 

Management-Konzeptionen und -Instrumenten wählen – weshalb sich eine durchaus heterogene 

Steuerungslandschaft entwickelt hat (Bouckaert und Halligan 2008). 

Wie die Agenturen weisen auch die schwedischen Kommunen ein hohes Maß an Autonomie in 

der Wahl von Steuerungsmechanismen auf und bieten daher ein ebenso vielfältiges Bild. Prinzipiell 

lässt sich sagen, dass auf der kommunalen Ebene bereits „weitreichende institutionelle 

Veränderungen zu beobachten sind […] [und ] ein erheblicher Teil der Kommunen […] Reformschritte 

in der einen oder anderen NPM-Variante eingeleitet“ hat; ein Erfolg dieser Veränderungen konnten 

bereits in Form von „Qualitätsverbesserungen bei gleichzeitiger Kostensenkung“ ausgemacht werden 

(Wollmann 2004). 

Box 5: Balanced Scorecard im schwedischen Gesundheitssektor 

In Schweden ist der Gesundheitssektor auf der Provinzebene angesiedelt. Die angespannte 

Budgetsituation Anfang der 1990er-Jahre führte insbesondere im Gesundheitsbereich, dem ein sehr 

hoher Anteil der Staatsausgaben zuzuordnen war, zum Einsatz von einseitig auf die finanzielle 

Dimension und Einsparungen gerichteten Top-down-Managementinstrumenten. Diese erlaubten der 

Provinzverwaltung direktere Eingriffs- und Steuerungsmöglichkeiten, stießen jedoch auf weitgehende 

Vorbehalte und Ablehnung durch das Fachpersonal im Gesundheitsbereich. Anders die –ebenso 

einem Top-down-Schema folgende – Balanced Scorecard. Sie wurde von den Professionisten im 

Gesundheitsbereich als optimales Werkzeug bewertet, da sie ein umfassendes, auf ihre Bedürfnisse 

abgestimmtes Steuerungswerkzeug bot. Anstatt einer einseitigen finanziellen Ausrichtung der 

Steuerung, konnten Aspekte wie KundInnen, Qualität und Innovation einbezogen werden – ohne die 

ökonomische Dimension außer Acht zu lassen. Die Balanced Scorecard wurde sowohl von Seiten der 

Politik und Verwaltung als auch der Professionisten daher als geradezu ideal für ihre 

Steuerungsbedürfnisse bezeichnet. Wesentlich war die Förderung eines Dialogs zwischen 

verschiedenen Ebenen und die maßgebliche Verringerung von Unsicherheiten über die Zielvorgaben 

der übergeordneten Provinzebene. Als Erfolgskriterium wurde die spezifische Anpassung an die 

örtlichen Gegebenheiten und Bedürfnisse unter Einbezug lokaler Fachkräfte erkannt. 

(für nähere Informationen siehe Aidemark 2001; Johnsen und Vakkuri 2006; Kollberg 2007) 

Unter dieser Vielzahl an praktizierten Techniken sind für die schwedischen Agenturen und 

Kommunen insbesondere die folgenden Instrumente charakteristisch: 

• Kontraktsteuerung ist nicht nur zwischen Ministerien und Agenturen ein Thema. Auch 

zwischen den Kommunen wurde eine Trennung in LeistungskäuferInnen und 

• 

LeistungserstellerInnen („Purchaser-Provider-Split“) vermehrt üblich (Johansson 2008; 

Carlström 2012). Ähnlich gelagertes, in Schweden häufig genutztes Instrument ist das 

Outsourcing, welches gemeinsam mit dem Übergang auf Gutscheinsysteme(„Vouchers“) 

eine Aufweichung des kommunalen Dienstleistungsmonopols zugunsten flexiblerer, stärker 

kundInnenorientierter Governanceformen (Wollmann 2004) bewirkt. 

Die Balanced Scorecard findet auf allen gebietskörperschaftlichen Ebenen gleichermaßen 

Anwendung (siehe auch Box 5). 

- 22 -


• Qualitätsmanagement-Programme, vorwiegend auf dem TQM-Konzept aufbauend, wurden 

vor allem von Agenturen erprobt und eingesetzt (Pollitt und Bouckaert 2011; Modell und 

Grönlund 2007; Modell et al. 2007). 

• Die Forcierung der KundInnenorientierung an sich wie auch die Tendenz, subjektive 

Empfängerwirkungen (anstelle von gesellschaftlichen Endwirkungen) als Outcome-Ziele zu 

definieren, haben zur häufigen Verwendung von KundInnenzufriedenheitsindizes, 

beispielsweise im Universitätsbereich (Modell und Grönlund 2007), geführt. 

• Auf Staatsebene wurde Results Benchmarking (auch als „Relative Performance Evaluation“ 

bekannt) mittels eines normativen Modells vorangetrieben. Auf Gemeindeebene ist es in 

vielen Variationen vorzufinden (Siverbo und Johansson 2006). 

• Auch Schweden weist eine fundierte und langjährige Evaluationskultur auf. 

Die Einschätzungen, inwiefern die Performance-Informationen tatsächlich zu 

Steuerungszwecken genutzt werden, variieren. Gemäß dem Evaluationsbericht aus 2007 

konzentrierte sich der Wandel auf Dokumente und Prozeduren und erzeugte so rituelle Merkmale 

des Steuerungssystems und einen Unterschied zwischen formalen Steuerungssystemen und deren 

praktischen Steuerungsaktivitäten (SOU 2007). Dem entgegen beziehen sich Modell et al., S. 

459 (2007, S. 459) auf Berichte der National Financial Management Authority und attestieren eine 

umfassende Informationsnutzung zu Steuerungszwecken durch die Agenturen. Auch Pollitt, S. 

308 (2006, S. 308) stellt anhand von Fallstudien eine steigende Anwendung von Performance 

Measurement und (wenn auch in geringerem Umfang) eine vermehrte Nutzung dieser Informationen 

durch die VerwaltungsmanagerInnen sowie einen Perspektivenwechsel in Richtung Zielorientierung 

fest. Insbesondere würden die Informationen zur Planung und Ressourcenallokation innerhalb der 

Organisation genutzt. Zu vergleichbaren Ergebnissen kommen Modell et al., S. 468 (2007, S. 468). 

In Bezug auf das Verhältnis Ministerien zu Agenturen ist zum einen festzustellen, dass eine 

beachtliche Informationsasymmetrie vorliegt, die aus den überaus schlanken Strukturen und 

begrenzten Ressourcen der Ministerien (Bouckaert und Halligan 2008) sowie der höheren 

Fachkompetenz und besseren Informationsbasis der Agenturen resultiert (Modell und Grönlund 

2007). Zum anderen ist zu bemerken, dass der Dialog in einer sehr „weichen“, überaus 

konsensorientierten und sanktionsscheuen Form geführt wird (Pollitt 2006) und damit einer 

konsequenten Zielverfolgung nicht immer förderlich ist. 

Anders als Output-Indikatoren werden Wirkungsindikatoren aufgrund konzeptioneller Probleme 

derzeit nicht zur internen Steuerung auf Agentureben herangezogen (ebd.). Als Kritikpunkte lassen 

sich anführen: 

• die Messung subjektiver, empfängerbezogener Zwischenwirkungen (impacts) anstatt der 

gesellschaftlichen Endwirkungen (outcomes); dies war vor allem bei jenen Agenturen der 

Fall, welche sich vager Zielformulierungen bedient hatten (Modell und Grönlund 2007); 

• die Einengung auf leicht messbare Aspekte, die den gesellschaftlichen Wirkungen letztlich 

nicht gerecht werden (ebd.); sowie 

• die Bevorzugung finanzieller Kenngrößen gegenüber inhaltlichen Ergebnissen; dies dürfte in 

den größeren Schwierigkeiten in der Erörterung und Bearbeitung inhaltlicher Informationen 

begründet sein (Pollitt 2006). 

- 23 -


Abseits der Steuerungszwecke und des internen Reportings werden die Performance- 

Informationen verstärkt zur Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit verwendet und von dieser 

in zunehmendem Maße nachgefragt (Bouckaert und Halligan 2008; Van Dooren und Van de Walle 

2008). 

Johansson und Siverbo (2009) untersuchen die Ursachen für die (Nicht-)Nutzung von 

Performance-Informationen in schwedischen Kommunen. In erster Linie ausschlaggebend sind 

demzufolge institutionell-kulturelle Faktoren: Das Vorliegen gut entwickelter „change routines“, 

d.h. die Fähigkeit und Offenheit zu organisationalen Veränderungen, sowie die generellen 

administrativen Kompetenzen und Fähigkeiten haben einen größeren Einfluss als politische 

(ideologische Standpunkte etc.) oder rationale Faktoren (z.B. finanzieller Druck). 

3.5 Fazit 

In der Betrachtung der vier Länder lässt sich eine Reihe an Gemeinsamkeiten, aber auch 

Unterschieden erkennen. Letztere treten u.a. zu Tage in Bezug auf 

• den Zeitraum der Auseinandersetzung mit Ergebnisorientierter Steuerung, welche im Fall der 

Niederlande bereits ausgesprochen lange Zeit zurückreicht, in Deutschland und der Schweiz 

jedoch noch auf vergleichsweise jungen Beinen steht; 

• flächendeckende (z.B. Schwedische Bundesebene), partielle (z.B. FLAG) und vereinzelte 

Reforminitiativen und Pilotprojekte (z.B. deutsche Bundesagentur für Arbeit), oder etwa 

• inkrementelle Reformen (Schweden, Niederlande) und Reformen „aus einem Guss“ 

(Hessen). 

Gemeinsam sind den Reformkonzepten die zentralen Instrumente Ergebnisorientierter 

Steuerung: An den Kern Wirkungsorientierter Reformen in Form einer Ergebnisorientierten 

Ressourcenallokation („Performance-Budgeting“) knüpfen Zielvereinbarungen in Verbindung mit 

eigenverantwortlich zu verwaltenden Globalbudgets an. Die Ziele werden in kaskadierender Form 

heruntergebrochen. Ein Controlling sowie eine Kosten-Leistungsrechnung bilden die Basis für ein 

Berichtswesen. In Bezug auf die nähere Ausgestaltung dieser Systeme sowie die Verwendung (sehr 

individuell erfolgender) ergänzender Steuerungsinstrumente kann im Rahmen dieses bewusst knapp 

gehaltenen Überblicks keine umfassende Einschätzung getroffen werden, jedoch ist klar erkennbar, 

dass abseits der zentralen Elemente eine deutlich geringere Übereinstimmung in der Ausgestaltung 

der Reformen vorliegt. 

Vergleichbare Erfahrungen liegen auch bezüglich der Qualität der Performance-Informationen 

sowie dem Ausmaß der Nutzung selbiger vor: Beide sind allgemein als mäßig zu beurteilen, wobei 

jedoch eine allmähliche, positive Entwicklung festzuhalten ist. Lediglich die schweizerischen FLAG- 

Einheiten sind hier eine positive Ausnahme und agieren bereits auf einem deutlich elaborierteren 

Niveau. Viele Faktoren beeinflussen die Nutzung der Performance-Informationen. Zu betonen sind, 

neben der Informationsqualität und der Konzeption und Implementierung der Reformmodelle, vor 

allem die hohe Bedeutung der individuellen Einstellung der InformationsnutzerInnen sowie die 

organisational und individuell vorliegenden Kompetenzen und Fähigkeiten zur Umsetzung der 

Ergebnisinformationen. 

Tabelle 2 auf der folgenden Seite gibt die Ergebnisse in tabellarischer Form überblickhaft wieder: 

- 24 -


Deutschland Schweiz Niederlande Schweden 

Zeitpunkt d. Einführung Mitte 90er (kommunale E.) Mitte 90er (individuell) 70er (PPBS) 

1988 

Ende 90er (FLAG) 

Ende 90er 

Staatskonzeption föderalistisch föderalistisch unitaristisch-dezentral unitaristisch-dezentral 

Reformansätze Bund: 

Bund: 

Staat: 

Staat: 

Pilotprojekte 

FLAG (partiell) 

VBTB: flächendeckend VESTA: flächendeckend 

Länder: 

Kantone: 

einzelne Modernisierer individuell, tlw. 

flächendeckend 

Gemeinden: 

Gemeinden: 

Gemeinden: 

Gemeinden: 

indiv., Referenzmodell NSM individuell (abh. v. Größe) individuell, mehrheitlich individuell, mehrheitlich 



typ. Instrumente Globalbudget, 

Globalbudget, 

Globalbudget, 

Globalbudget, 

Zielvereinbarungen, 




Controlling, 

Controlling, 

Controlling, 

Controlling, 

Kosten-Leistungs-Rg. 




Berichtswesen 

Berichtswesen 

Berichtswesen 

Berichtswesen 

Produkthaushalt 

IAFP 

Evaluation 

Qualitätsmanagement 

interkomm. Benchmarking Evaluation 

Evaluation 

Results Benchmarking 

Balanced Scorecards 

KundInnenzufriedenheitsind. 

Nutzung der Performance- mäßig, positive Entwicklung gegeben 

mäßig, positive Entwicklung mäßig, positive Entwicklung 

Informationen 

(Verbesserungspotential, 

positive Entwicklung) 

Aktuelle Reformtendenz Bund: vorw. „Talk“-Ebene, Bund: NFM flächendeckend Staat: Stagnation Staat: Stagnation 

Pilot- u. Einzelprojekte 

ab 2016 

Länder: Bewegung 

Länder & Gemeinden: 

Gemeinden: Stagnation Fortführung 

Tabelle 2: Überblick Ländervergleich 

- 25 -


4 Methodik und Rücklauf 

Die Grundlage der Befragung bildete eine breite Literaturanalyse, deren wesentlichste 

Erkenntnisse in Kapitel 2 zusammengefasst sind. Darüber hinaus liegt diesem Projektbericht eine 

umfassende Recherche von Best-Practice Beispielen zugrunde, welche die Analyse von Performance- 

Management-Systemen in vier vergleichbaren europäischen Staaten zulässt (siehe Kapitel 3) und 

damit eine Verortung der österreichischen Entwicklungen im internationalen Kontext ermöglicht. 

Die im folgenden Kapitel dargestellten Ergebnisse beruhen auf einer Online-Befragung, welche 

in der Zeit von Mitte April bin Ende Mai 2012 abrufbar war. Der Fragebogen setzte sich aus offenen 

Fragen, Fragen mit kategorialen Antwortoptionen auf einer sechsstufigen Likert-Skala, Ja-Nein- 

Fragen sowie Eingruppierungsfragen zusammen. Die Verbreitung des Fragebogens erfolgte durch das 

Führungsforum Innovative Verwaltung, gestreut über Mailverteilerlisten, Newsletter und 

Printmedien, welche jeweils an Verwaltungsführungskräfte gerichtet waren oder einen starken Bezug 

zum öffentlichen Dienst aufwiesen. 

Die im Folgenden dargestellten Ergebnisse beruhen auf einem Gesamtsample von 138 

Datensätzen. Auch wenn vor dem Hintergrund der Samplestrategie keine Aussagen in Hinblick auf 

den Rücklauf getätigt werden können, erscheint die Anzahl der vorhandenen Datensätze durchwegs 

zufriedenstellend und erlaubt, dem Ziel der Befragung folgend, durchaus die Generierung eines 

Stimmungsbildes. Von der Ableitung allgemeinerer Aussagen ist aufgrund der mangelnden 

Repräsentativität im statistischen Sinne hingegen Abstand zu nehmen. Ebenso kann gewissen 

Interessen, wie etwa einer differenzierten Auswertung nach Gebietskörperschaften oder 

personenbezogenen Einflussfaktoren, aufgrund der Datenqualität 11 

nicht oder nur bedingt 

entsprochen werden. 

4.1 Personen- und organisationsbezogene Einflussfaktoren – deskriptive Beschreibung 

des Samples 

Da sich die Umfrage zur Wirkungsorientierung primär an Führungskräfte in der Verwaltung 

gerichtet hat, interessiert deshalb zunächst die diesbezügliche Verteilung des Gesamtsamples. 86% 

geben an, dass sie eine Führungsfunktion mit Budget-, Organisations- und/oder 

Personalverantwortung ausüben 12 

. 

11 Gerade im Bereich der personen- und organisationsbezogenen Angaben, welche in Kapitel 4.1 dargestellt 

werden, hat ein nicht unbeachtlicher Teil der Befragten auf nähere Angaben verzichtet. 

12 In der weiteren Auswertung wurde auf die Differenzierung zwischen „Führungskraft“ und „Nicht- 

Führungskraft“ verzichtet, da keine signifikanten Unterschiede zwischen diesen beiden Gruppen auszumachen 

sind. Im Sinne einer besseren Datenqualität beruhen die in Kapitel 5 dargestellten Ergebnisse auf dem 

Gesamtsample (N=138). 

- 26 -


14% 

Abbildung 4: Ausübung einer Führungsfunktion mit Budget-, Organisations- und/oder Personalverantwortung 

(N = 94) 

Das Geschlechterverhältnis unter den 

BefragungsteilnehmerInnen entspricht im 

Wesentlichen der tatsächlichen Relation von 

Frauen und Männern in Führungsfunktionen 

in der österreichischen öffentlichen 

Verwaltung (Bundeskanzleramt 2011a). Ein 

gutes Viertel der Befragten ist weiblich, die 

weiteren Datensätzen sind männlichen 

öffentlich Beschäftigten zuzuordnen. 

Auch in der Frage nach der Dauer der 

bisherigen Tätigkeit in der öffentlichen 

Verwaltung bringt die Befragung 

charakteristische Ergebnisse. Mehr als zwei 

Drittel sind seit über 20 Jahren in der 

öffentlichen Verwaltung beschäftigt. Lediglich 

zwei Prozent hingegen üben ihre Tätigkeit in 

der Verwaltung weniger als fünf Jahre aus. 

Diese Zahlen verdeutlichen die nach wie vor 

geringe Relevanz von QuereinsteigerInnen in 

der heimischen öffentlichen Verwaltung und 

bezeichnen die hohe Bedeutung 

vorgegebener, verwaltungsinterner 

Karriereverläufe. 

Ja Nein 

Abbildung 5: Geschlechterverhältnis der 

TeilnehmerInnen (N = 95) 

Abbildung 6: Tätigkeitsdauer in der Verwaltung 

(N = 95) 

Eine etwas gleichmäßigere Verteilung ergibt sich in der Altersstruktur der TeilnehmerInnen. 

Erwartungsgemäß wurde tendenziell ein höheres denn ein niedrigeres Alter angegeben. Allerdings ist 

die zweithöchste Altersklasse (45-54 Jahre) nur geringfügig weniger häufig vertreten als die höchste 

(über 54 Jahre). Mehr als drei Viertel der Antwortenden sind über 44 Jahre alt; ein Sechstel fällt auf 

die Altersgruppe von 35 bis 44 Jahren; fünf Prozent sind jünger als 35 Jahre. 

73% 

70% 

86% 

weiblich männlich 

2% 7% 

bis zu 5 Jahre 6-10 Jahre 

11-15 Jahre 16-20 Jahre 

mehr als 20 Jahre 

7% 

27% 

14% 

- 27 -


5% 

Abbildung 7: Altersstruktur (N = 95) 

Auch in Bezug auf die höchste abgeschlossene Ausbildung der BefragungsteilnehmerInnen fällt 

der Rücklauf entlang der typischen Ausprägung innerhalb der öffentlichen Verwaltung aus. 93% der 

Befragten weisen einen Hochschulabschluss auf (auch die Kategorie „Sonstige“ betrifft ausschließlich 

Hochschulabschlüsse). Mehr als die Hälfte (58%) der GesamtteilnehmerInnen hat ein juristisches 

Studium abgeschlossen, gefolgt von betriebswirtschaftlichen (17 %) und technischen bzw. 

naturwissenschaftlichen Studienrichtungen (10 %). Geisteswissenschaftler waren mit 5 % lediglich in 

geringem Maß vertreten. Befragte ohne Hochschulgrad haben allgemeinbildende oder 

berufsbildende höhere Schulen besucht. 

10% 

41% 

17% 

17% 

37% 

25 - 34 Jahre 35 - 44 Jahre 

45 - 54 Jahre > 54 Jahre 

5% 

5% 2% 5% 

Sonstiges 

56% 

AHS 

BHS 

Universitätsabschluss juristisch 

Universitäts- bzw. FH-Abschluss technisch/naturwissenschaftlich 

Universitäts- bzw. FH-Abschluss ökonomisch/betriebswirtschaftlich 

Universitäts- bzw. FH-Abschluss geisteswissenschaftlich 

Abbildung 8: Höchster Ausbildungsabschluss der TeilnehmerInnen (N = 94) 

- 28 -


Zwei Drittel der Befragten sind der Bundesebene zuzurechnen. Im verbleibenden Drittel ist die 

Landesebene gegenüber der Gemeindeebene geringfügig stärker vertreten. Innerhalb der 

Bundesverwaltung üben knapp drei Viertel ihre Tätigkeit innerhalb einer Zentralstelle aus. Der 

verbleibende Teil betrifft überwiegend nachgeordnete Dienststellen; Führungskräfte aus 

Ausgliederungen sind kaum vertreten. Auf Länder- wie auch Gemeindeebene sind insbesondere 

reformaffine Bundesländer wie Oberösterreich, Niederösterreich und die Steiermark stärker 

vertreten. Tabelle 3 gibt den Rücklauf nach gebietskörperschaftlichen Ebenen wieder. 

Bund 

67,0% 

Land 

18,1% 

Gemeinde 

14,9% 

Zentralstelle 73,0% 

davon: 

Oberösterreich 35,5% Steiermark 29,4% 

Nachgeordnete Dienststelle 22,2% Niederösterreich 22,6% Niederösterreich 23,5% 

Ausgliederung 4,8% Steiermark 19,4% Oberösterreich 23,5% 

Salzburg 9,7% Kärnten 11,8% 

Kärnten 6,5% Salzburg 5,9% 

Burgenland 3,2% Tirol 5,9% 

Tirol 3,2% 

Tabelle 3: Zuordnung der TeilnehmerInnen zu gebietskörperschaftlichen Ebenen 

- 29 -


5 Ergebnisse 

5.1 Veränderung der Steuerung 

Die BefragungsteilnehmerInnen konstatieren für die Veränderung der Steuerung der 

öffentlichen Verwaltung in den vergangenen zehn Jahren mehrheitlich eine wahrnehmbare 

Veränderung. Knapp zwei Drittel (64,2 %) konnten eine Veränderung ausmachen, ein gutes Drittel 

(35,8 %) sieht kaum bis keine Veränderung in Hinblick auf das Steuerungsverständnis. Etwas über 

zehn Prozent beschreiben das Ausmaß der Veränderung als sehr stark; im Vergleich dazu sind nur 

etwa fünf Prozent der Ansicht, die Verwaltungssteuerung habe sich in dieser Zeit „gar nicht 

verändert“. 

„Inwieweit hat sich die Steuerung in der öffentlichen Verwaltung, 

Ihrer Ansicht nach, in den letzten 10 Jahren verändert?“ 

30% 

20% 

10% 

0% 

Abbildung 9: Veränderung der Verwaltungssteuerung (N = 137) 

Die Mehrheit (mit 72,7 % beinahe drei Viertel) jener Befragten, die eine Veränderung 

wahrnehmen, beurteilt diese Veränderungen positiv. Insbesondere besteht ein signifikanter 

Zusammenhang zwischen dieser positiven Wahrnehmung und der Zahl der zur Anwendung 

gelangenden Managementinstrumente, der Einschätzung des Nutzens selbiger wie auch einer 

wahrgenommenen Ausrichtung der Steuerung an einer Zukunftsperspektive. Für lediglich ein Viertel 

sind die wahrgenommenen Veränderungen negativ konnotiert. 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

gar nicht 

verändert 

wenig 

verändert 

eher nicht 

verändert 

eher 

verändert 

stark 

verändert 

„Wie bewerten Sie diese Veränderung?“ 

sehr negativ 

verändert 

negativ 

verändert 

eher 

negativ … 

eher positiv 

verändert 

positiv 

verändert 

sehr stark 

verändert 

sehr positiv 

verändert 

Abbildung 10: Beurteilung der Veränderung (N = 88) 

- 30 -


5.2 Instrumente 

Im Zuge des Übergangs von bürokratisch-regelorientierten zu ergebnisorientierten 

Steuerungskonzeptionen steigt die Bedeutung der Anwendung von Steuerungsinstrumenten bzw. 

wird der Einsatz solcher Instrumente vielmehr zur „conditio sine qua non“ für die Ausübung von 

Steuerungsfunktionen. Es steht dabei eine Vielzahl verschiedener Instrumente zur Verfügung, wobei 

diese teilweise unterschiedliche Zielsetzungen und Funktionalitäten aufweisen und verschiedene 

Steuerungsbereiche adressieren. Im Zuge der Befragung interessierte daher insbesondere, welche 

Steuerungsinstrumente in der österreichischen Verwaltung angewendet werden und wie deren 

Nutzen eingeschätzt wird. 

Im Rahmen der Befragung konnten die TeilnehmerInnen aus einer geschlossenen Liste, welche 

ein umfangreiches Spektrum verbreiteter Managementinstrumente abdeckte, wählen, mit der 

Möglichkeit im Bedarfsfall zu ergänzen. Unter den am weitesten verbreiteten Instrumenten finden 

sich primär kennzahlenbasierte Instrumente wie Controlling oder die Kosten- und Leistungsrechnung. 

Auffällig ist zudem die starke Verankerung der Evaluation. Weiters sticht ins Auge, dass 

Kernelementen der Haushaltsrechtsreform bereits eine hohe Anwendung zugesprochen wird. 

Beispielsweise rangieren Wirkungsziele und Maßnahmen mit einer Verbreitung von über 50 Prozent 

bereits an fünfter Stelle. Geringe Anwendung finden hingegen Balanced Scorecard, zyklische 

Aufgabenkritik sowie Leistungsorientierte Entlohnung. Auch Risikomanagement wird lediglich in 

begrenztem Umfang genutzt (Durchschnittlich gelangen in den von den BefragungsteilnehmerInnen 

repräsentierten Organisationseinheiten acht Managementinstrumente zur Anwendung). Auf der 

Bundesebene findet sich eine stärkere Verbreitung von Instrumenten wie Strategische Planung oder 

Benchmarking, insbesondere aber eine stärkere Verankerung jener Instrumente, welche eine 

wirkungsorientierte Steuerung unterstützen. Produkt- und Leistungskataloge sowie 

KundInnenzufriedenheitsanalysen sind hingegen Instrumente, welche auf Länder- und 

Gemeindeebene stärker genutzt werden. 

In Verbindung mit der Wahrnehmung einer Veränderung im Steuerungsgefüge lässt sich eine 

signifikant positive Korrelation mit der Anzahl der in der Organisation existenten 

Managementinstrumente feststellen. Je mehr Instrumente demnach eingesetzt werden, desto 

größer ist die Wahrnehmung von Veränderung. Auch die Bewertung der Veränderung korreliert 

signifikant positiv mit der Anzahl der eingesetzten Managementinstrumente. Der Einsatz von 

Managementinstrumenten hat somit nicht nur einen Effekt auf die Wahrnehmung von Veränderung, 

sondern kann mitunter auch ein erklärender Faktor für eine positive Einschätzung der Veränderung 

sein. 

- 31 -


„Welche Steuerungsinstrumente gibt es in Ihrer Organisation*? 

(* Mehrfachnennungen möglich)“ 

Controlling 

Kosten- und Leistungsrechnung 

Evaluierung 

Leistungskennzahlen 

Wirkungsziele und Maßnahmen 

Strategische Planung 

Kontrakte, Leistungsvereinbarungen 

Internes Kontrollsystem 

Benchmarking 

Standardisiertes Berichtswesen 


Gender Budgeting 

Globalbudgetierung 

Produkt- bzw. Leistungskatalog 

KundInnenzufriedenheitsanalysen 

Risikomanagement 

Leistungsorientierte Entlohnung 

zyklische Aufgabenkritik 

Balanced Scorecard 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 

Abbildung 11: Verwendete Steuerungsinstrumente (N = 138) 

Neben der Verbreitung von Managementinstrumenten interessiert insbesondere eine 

Einschätzung der Nützlichkeit selbiger. Insgesamt ist eine tendenziell eher positive Bewertung der 

Instrumente zu bemerken: Die Instrumente werden durchwegs als eher nützlich empfunden (Ø 4,21 

auf einer sechsteiligen Skala). Im direkten Vergleich werden insbesondere Instrumente wie 

Strategische Planung, Qualitätsmanagement, Controlling, Evaluierung, Standardisiertes 

Berichtswesen oder Wirkungsziele und Maßnahmen tendenziell positiver gesehen. Ein im Vergleich 

geringerer Nutzen wird hingegen Instrumenten wie dem Gender-Budgeting oder auch der 

Leistungsorientierten Entlohnung konstatiert. Insbesondere der Nutzen der durchaus verbreiteten 

Kosten-Leistungsrechnung wird durchaus skeptisch gesehen. Dieses Ergebnis deckt sich mit den 

Einschätzungen von Seiwald und Meyer (2012), die meinen, dass die geringe Steuerungsrelevanz der 

Kosten-Leistungsrechnung nicht zuletzt darauf zurückzuführen ist, dass „die Aufgabenstruktur von 

Bundesstellen häufig konzeptions- und koordinationslastig sowie politikvorbereitend ist; Produkte im 

kostenrechnerischen Sinn, die homogen vergleichbar sind, fehlen oftmals“. Im Rahmen der 

Haushaltsrechtsreform steht die Kosten-Leistungsrechnung im Bund nun vor einem Relaunch. 

Wenig überraschend lässt sich auch in diesem Zusammenhang eine signifikant positive 

Korrelation zwischen der Einschätzung einer wahrgenommenen Veränderung als „positiv“ und der 

Bewertung von Managementinstrumenten als „nützlich“ feststellen. Je positiver demnach die 

gemachten Erfahrungen mit dem Einsatz von Managementinstrumenten in Hinblick auf die 

konnotierte Nützlichkeit, umso positiver die Einschätzung von wahrgenommener Veränderung. 

- 32 -


„Bitte bewerten Sie die Nützlichkeit der in Ihrer Organisation verwendeten 

Steuerungsinstrumente.“ 

Controlling 


Evaluierung 




Kontrakte, Leistungsvereinbarungen 


Benchmarking 



Gender Budgeting 








0% 20% 40% 60% 80% 100% 

sehr nützlich nützlich eher nützlich 

eher nicht nützlich wenig nützlich gar nicht nützlich 

Abbildung 12: Nützlichkeit der eingesetzten Steuerungsinstrumente (N = jeweilige Anzahl bei 11) 

Nach Ansicht einer großen Mehrheit (mit 72 Prozent knapp drei Viertel der Befragten) führt 

der Einsatz von Steuerungsinstrumenten zu einer erhöhten Transparenz innerhalb der Organisation. 

Diese erhöhte Transparenz wird insbesondere von jenen wahrgenommen, die dem Einsatz von 

Managementinstrumenten einen gewissen Nutzen attestieren. Nur knapp jeder Fünfte (19 %) vertritt 

eine gegenteilige Ansicht. 

- 33 -


„Führt der Einsatz von Steuerungsinstrumenten Ihrer Ansicht 

nach zu erhöhter Transparenz innerhalb Ihrer Organisation?“ 

9% 

19% 

Abbildung 13: Einfluss des Einsatzes von Steuerungsinstrumenten auf Transparenz (N = 129) 

80 Prozent jener Befragten, welche einen Beitrag der Steuerungsinstrumente zu erhöhter 

Transparenz konstatieren, bewerten diese als leistungsfördernd (diese Einschätzung wird auf 

Bundesebene etwas häufiger geteilt als auf Landes- bzw. Gemeindeebene). Als leistungshemmend 

wird die zusätzliche Transparenz nur im Ausnahmefall erachtet. Etwa ein Fünftel jener Befragten, die 

zwar eine erhöhte Transparenz durch den Einsatz von Managementinstrumenten wahrnehmen, 

konnte hingegen keine Einschätzung in Hinblick auf die Auswirkungen dieser Entwicklung abgeben. 

72% 

Ja Nein Kann ich nicht beurteilen 

„Wie wirkt sich dieses erhöhte Maß an Transparenz auf Ihre 

Organisation aus?“ 

1% 

19% 

80% 

leistungsfördernd leistungshemmend 

kann ich nicht beurteilen 

Abbildung 14: Auswirkung der Transparenz (N = 93) 

- 34 -


5.3 Art der für Managemententscheidungen herangezogenen Daten 

In einer offenen Frage wurde erhoben, auf Basis welcher Daten und Informationen in der 

Organisation der Befragten wichtige (Management-)Entscheidungen getroffen werden. Dabei 

interessiert insbesondere, welcher Steuerungslogik die genutzten Informationen zuzuordnen sind. Zu 

diesem Zweck wurden die Antworten kodiert, um die Steuerungslogiken abbilden zu können. In 

einem ersten Schritt wird zunächst rein die Häufigkeit der Nennungen dargestellt. Wie 

Abbildung 15 13 

verdeutlicht, sind die den Managemententscheidungen zugrundeliegenden 

Informationen am häufigsten der Ressourcenebene zuzuordnen (roter Kreis), gefolgt von der 

Leistungs-(gelb) und schließlich der Wirkungsebene (blau). Die Größe der drei Kreise entspricht der 

Anzahl der Nennungen. 

Eine reine Auszählung der Nennungen wäre aber zu eindimensional, denn wesentlich 

interessanter gestaltet sich der Blick auf mögliche Kombinationen (bspw. lauteten Antworten 

folgend: „Leistungen (Personaleinsatz, Zeitmanagement), Wirkungen“). Abbildung 15 verdeutlicht, 

dass Ressourcen-Informationen zwar immer noch vorrangige Basis für Managemententscheidungen 

sind, dass diese aber zunehmend um Output- und Wirkungsinformationen ergänzt werden (orange, 

grün, violett, grau). In der Darstellung der Ergebnisse wird somit deutlich, dass die Steuerungslogiken 

keine monolithischen Ansätze sind, sondern, ganz im Gegenteil, sehr stark ineinandergreifen. Die 

Ergebnisse lassen darauf schließen, dass nicht nur aus einer Ressourcen- und/oder 

Leistungsperspektive auf die Unterstützung von entsprechendem Datenmaterial zurückgegriffen 

wird, sondern auch der Wirkungsperspektive eine zunehmende Steuerungsrelevanz zukommt. 

Abbildung 15: Genutzte Steuerungsinformationen nach Zuordnung zu Steuerungslogiken (N = 62) 

13 Erläuterung Abbildung 15: diese Abbildung visualisiert das Vorkommen von Steuerungslogiken in den offenen 

Antworten auf die Frage hin, auf Basis welcher Informationen Managemententscheidungen getroffen werden. 

die rote Fläche stellt jene dar, welche angegeben haben, rein über Inputs zu steuern; gelb steht für jene, die 

angegeben haben primär Output-Daten zu verwenden, blau für jene, welche nur Wirkungen genannt haben. 

Orange stellt jene dar, die angegeben haben, über Input und Output zu steuern; lila repräsentiert jene, die über 

Input und Wirkungen steuern; grün jene, die eine Kombination aus Output und Wirkungen angeben; und grau 

jene, welche angegeben haben, mit Input-, Output- und Wirkungsinformationen zu steuern. 

- 35 -


Zudem erscheint interessant, aus welchen Quellen die den Entscheidungen zugrunde 

liegenden Daten stammen bzw. insbesondere, inwiefern die betreffenden Informationen für diese 

Zwecke im Rahmen der Anwendung von Steuerungsinstrumenten generiert werden. Bei einer 

Mehrheit geht aus den Antworten hervor, dass für „wesentliche Management-Entscheidungen“ 

zumindest ein Teil der Informationen aus Steuerungsinstrumenten gewonnen wird. Dabei 

dominieren Informationen aus Controlling- und Berichtssystemen und Benchmarking. Einen gewissen 

Beitrag liefern darüber hinaus Kosten-Leistungsrechnung und Informations- und Kontrollsysteme; 

abseits der operativen Instrumente haben weiters Evaluierung, Strategische Planung sowie externe 

Erhebungen (einschl. KundInnenzufriedenheitsmessungen) größere Bedeutung. Ein deutlich 

geringerer Teil der BefragungsteilnehmerInnen greift bei derartigen Entscheidungen nach eigenen 

Angaben lediglich bedingt auf Informationen aus Steuerungsinstrumenten zurück. Als 

Entscheidungsgrundlage fungieren in diesen Fällen vielmehr politische Entscheide, Vorgaben und 

Willensbekundungen. 

5.4 Wirkungsorientierung 

Knapp die Hälfte (49 %) der Befragten sieht die Wirkungsorientierung als Steuerungslogik in 

der eigenen Organisation bereits angekommen. Die gegenteilige Ansicht vertreten 37 Prozent; 

weitere 14 Prozent geben keine diesbezügliche Einschätzung ab. Erwartungsgemäß wird die 

Wirkungsorientierung als praktizierte Steuerungslogik auf Bundesebene häufiger denn auf den 

anderen gebietskörperschaftlichen Ebenen bejaht. 

„Ist die Wirkungsorientierung als Steuerungslogik in 

Ihrer Organisation bereits angekommen?“ 

37% 

14% 


49% 

Abbildung 16: Verbreitung der Wirkungsorientierung als Steuerungslogik (N = 117) 

- 36 -


Unter jenen Befragten, welche die obige Frage mit „Ja“ beantworteten, wurde zudem 

erhoben, wie sich die Wirkungsorientierte Steuerung in der jeweiligen Organisation äußert. Die 

diesbezüglichen Einschätzungen zeichnen ein in Gesamtsicht sehr positives Stimmungsbild. Einige 

Antworten weisen darauf hin, dass sich die Wirkungsorientierung derzeit im 

Implementierungsstadium befinde und enthielten sich daher einer wertenden Beurteilung; sie 

bezogen sich stärker auf die Umsetzung durch Einbezug in bestehende und Einführung neuer 

Instrumente (Anwendung z.B. im Rahmen von Ziel- und Leistungsvereinbarungen oder einer Balanced 

Scorecard) und Prozesse. Darüber hinaus wurden auf die Wirkungsorientierung zurückgehende 

organisationale Änderungen angegeben. 

Die große Mehrheit der Befragten gab hingegen bereits eine weiterführende Einschätzung 

bezüglich der Auswirkungen, die die Wirkungsorientierung mit sich gebracht hat, ab. Ein Gutteil der 

positiven Aspekte knüpft an den gestiegenen Stellenwert von Zielen an. Diese höhere Bedeutung der 

Organisationsziele führe nicht nur zu einer gesteigerten Orientierung an diesen Zielen, sondern stelle 

gleichsam die Ergebnisse in den Vordergrund. Damit einher gehe ein verstärkter Diskurs über die 

Wirksamkeit der Maßnahmen und in der Folge die strategischen Ziele, was wiederum zu einer 

besseren Strategieplanung und -ausrichtung führe sowie zu einer intensiveren Abstimmung der Ziele 

zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen (eine vergleichbare Einschätzung wird auch für 

Indikatoren befürwortet). Weiters würden die Ziele wie auch die Zielerreichung transparenter und 

letztere damit leichter überprüfbar. Auch die damit verbundene klarere Zuordnung von 

Verantwortlichkeiten wurde in einem positiven Konnex angeführt. Gesamthaft sei ein 

zielgerichteteres, fokussierteres Handeln zu beobachten. Auch eine Steigerung von Effizienz, 

Kostenbewusstsein und Effektivität („Zweckmäßigkeit vor Wirtschaftlichkeit“) sowie Auswirkungen in 

der Mittelzuteilung und verringerter Ressourceneinsatz wurden genannt. Auf MitarbeiterInnenebene 

wurde zudem häufig eine erhöhte Motivation attestiert, sowie eine allmähliche Bewusstseinsbildung 

beschrieben. Kritische Beiträge hingegen führten eine gestiegene Komplexität an, die in einer 

Verlangsamung der Entscheidungsfindung resultiert. Auch der entstehende Mehraufwand wurde 

skeptisch gesehen. 

In über 85 Prozent der Organisationen, in welchen laut Angabe der Befragten die 

Wirkungsorientierung angekommen ist, wurden bereits konkrete Wirkungsziele entwickelt, begleitet 

von der Formulierung entsprechender Wirkungsindikatoren. Dabei sind erwartungsgemäß 

Unterschiede zwischen den gebietskörperschaftlichen Ebenen wahrzunehmen. Während auf 

Bundesebene beinahe alle Befragten angeben, dass Wirkungsziele und -indikatoren in der eigenen 

Organisation vorhanden sind, trifft dies nur für die Hälfte der Befragten auf der Länder bzw. 

Gemeindeebene zu. 

- 37 -


Abbildung 17: Entwicklung von Wirkungszielen und -indikatoren (N = 55) 

Der Bitte gegenüber, einige Wirkungsziele und korrespondierende Indikatoren anzuführen, 

verhielten sich die BefragungsteilnehmerInnen durchwegs zurückhaltend. Dennoch gaben 21 

BefragungsteilnehmerInnen exemplarisch einige in ihrer Organisation entwickelte Wirkungsziele 

bekannt (in Summe 35 Ziele sowie jeweils zumindest ein zugehöriger Indikator). Dabei lässt sich 

beobachten, dass die angeführten Wirkungsziele zumeist eher vage und unbestimmt beschrieben 

werden. Auch wenn die genannten Ziele mehrheitlich geeignet sind, die Wirkungsebene abzubilden, 

zeigt sich in einigen wenigen Fällen aber auch, dass an Stelle von Wirkungen die Leistungsebene oder 

bspw. Prozessqualitätsaspekte erfasst werden. Ein Blick auf die korrespondierenden Indikatoren 

verdeutlicht, dass die Abbildung von Wirkungen nach wie vor eine große Herausforderung darstellen 

dürfte, da sich nicht nur ein Ausweichen auf eine Leistungs- und/oder Ressourcenebene beobachten 

lässt, sondern auch die mäßige Eignung der Indikatoren in der Abbildung der Zielerreichung. 

5.5 Stakeholder 

„Wurden in Ihrer Organisation bereits konkrete 

Wirkungsziele bzw. Wirkungsindikatoren entwickelt?“ 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Wirkungsziele Wirkungs- 

indikatoren 

Ja Nein 

Im Zuge der Wirkungsorientierung kommt dem Austausch der Verwaltungseinheiten mit 

verschiedenen Gruppen von Stakeholdern zunehmende Bedeutung zu. Ursachen dafür sind u.a., dass 

die finalen gesellschaftlichen Wirkungen häufig aus dem Zusammenspiel mehrerer AkteurInnen 

resultieren und durch gegenseitige Abstimmung (Bildung von „Wirkungskoalitionen“) eine bessere 

Verfolgung der Wirkungsziele möglich ist, sowie die Expertise organisationsexterner AkteurInnen von 

hohem Wert für die Bildung von Wirkungszielen, die Entwicklung von Maßnahmen sowie die 

Evaluierung der Zielerreichung darstellt. Vor diesem Hintergrund wurden im Rahmen der Befragung 

einige grundlegende Aspekte des Informationsaustauschs mit Stakeholdergruppen abgefragt. 

Mit gut drei Viertel der BefragungsteilnehmerInnen gab eine große Mehrheit an, im Rahmen 

der Konkretisierung von Zielen, Programmen etc. eine Abstimmung mit zumindest einer Gruppe von 

Stakeholdern durchzuführen. 

- 38 -


„Erfolgt im Rahmen der Konkretisierung von Zielen, Programmen etc. eine 

Abstimmung mit anderen Stellen/Ebenen/Anspruchsgruppen („Stakeholdern“)?“ 

17% 

Abbildung 18: Erfolgte Abstimmung mit Stakeholdern (N = 123) 

Diese Abstimmung erfolgt primär innerhalb der öffentlichen Verwaltung selbst: dabei findet 

eine Koordination insbesondere auf der vertikalen Ebene statt, die horizontale Koordination erfährt 

eine vergleichsweise geringere Bedeutung. Als zweite bedeutende Gruppe im Koordinationsprozess 

wurden die Sozialpartner, andere österreichische Interessensvertretungen sowie die EU-Institutionen 

genannt. Eine untergeordnete Rolle spielen hingegen Institutionen der Nachbarländer und anderer 

Mitgliedstaaten sowie Nichtregierungsorganisationen und weitere VertreterInnen der Öffentlichkeit 

und Zivilgesellschaft. Zusätzlich genannt wurde die Abstimmung mit Gemeindeverbänden, 

Landesrechnungshöfen und dem Parlament. 

76% 

Abbildung 19: Abstimmung mit verschiedenen Gruppen von Stakeholdern (N = 88) 

7% 


„Die Abstimmung von Zielen, Programmen etc. erfolgt meistens:“ 

vertikal 

horizontal 

mit den Sozialpartnern 

mit anderen österreichischen 

Interessenvertretungen 

mit EU-Institutionen und deren Programmen 

mit Nichtregierungsorganisationen/ Vertretung 

der Öffentlichkeit bzw. der Zivilgesellschaft 

mit Nachbarländern und anderen EU- 

Mitgliedstaaten 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 

- 39 -


Auf vertikaler Ebene werden primär Ziele wie auch Ressourcen (Umfang bzw. Verwendung) 

abgestimmt, sowie darüber hinaus auch Strategien, Maßnahmen und Vorgehensweisen zur 

Zielerreichung. In geringem Umfang werden inhaltliche Detailaspekte und Berichts- und 

Kontrollmodalitäten erwähnt. Die horizontale Abstimmung hingegen betrifft insbesondere 

vorwiegend Maßnahmen, Strategien und Vorgehensweisen sowie Inhalte und, damit verbunden, 

(Wirkungs-)Ziele. Gelegentlich werden gemeinsame Projekte und die Durchführung von Shared 

Services angesprochen. Ähnlich stellt sich die Abstimmung mit Sozialpartnern und anderen 

Interessensvertretungen dar. Der Abstimmungsgegenstand bewegt sich von Zielen über Strategien, 

Maßnahmen und Schwerpunkten bis hin zur Durchführung gemeinsamer Projekte. Auf europäischer 

Ebene erfolgt die Abstimmung primär in Form einer Top-Down-Ableitung von Zielen, Strategien und 

Maßnahmen aus den europäischen Leitlinien (EU-Programme etc.). Vereinzelt wird zudem auch hier 

ein bottom-up erfolgender Informationsaustausch beschrieben. 

5.6 Verwendung von Performance-Informationen 

Um eine Einschätzung hinsichtlich der Nutzung von Performance-Informationen in der 

österreichischen Verwaltung zu ermöglichen, interessierte im Rahmen der Umfrage nicht nur eine 

Einschätzung in Hinblick auf die Steuerungsrelevanz, sondern insbesondere auch die Art des 

Einsatzes. Grundsätzlich lassen sich in Bezug auf die Art des Einsatzes von Performance- 

Informationen nur geringe Unterschiede in der Einschätzung zeigen (siehe Abb. 20), weshalb auf eine 

durchaus facettenreiche Nutzung geschlossen werden kann. Diese geringen Unterschiede betreffen 

eine gewisse Bevorzugung von Funktionen, welche dem Bereich der Rechenschaftspflicht zuzuordnen 

sind (wobei die Kommunikation der Steuerungsinformationen gegenüber der Öffentlichkeit hierbei 

eine Ausnahme darstellt und weniger stark genutzt wird). Im Vergleich erfährt die 

steuerungsbezogene Nutzung von Performance-Informationen und mehr noch jene zu Lernzwecken 

eine (geringfügig) weniger ausgeprägte Anwendung. 

- 40 -

to learn to steer & control to give account 


„Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen in Bezug auf die Verwendung von Leistungs- und 

Ergebnisdaten in Ihrer Organisation zu? “ 

Ergebnis-Daten werden in hohem Ausmaß zur 

Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit 

(Medien, Stakeholder, etc.) verwendet 

Ergebnis-Daten werden zur Rechenschaftsablegung 

gegenüber der Politik (z.B. BM, LH, Bgm., etc.) 

verwendet 

Ergebnis-Daten dienen der Rechtfertigung über die 

vergangene Tätigkeit 

Ergebnis-Daten dienen der Überprüfung der Erfüllung 

von Kennzahlen und interner Berichtspflichten 

Steuerungsrelevante Entscheidungen werden auf 

Basis von Ergebnis-Daten getroffen (*) 

Ergebnis-Daten sind Basis für eine Überprüfung der 

Zielerreichung 

Ergebnis-Daten sind die Grundlage für ein 

regelmäßiges Hinterfragen des Bestehenden und einer 

Ausrichtung an zukünftigen Herausforderungen (*) 

Die Auseinandersetzung mit Ergebnis-Daten hat bspw. 

Auswirkungen auf Personalplanung, Weiterbildung, 

strategische Ausrichtung etc. (*) 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

stimme sehr zu stimme weitgehend zu stimme eher zu 

stimme eher nicht zu stimme weitgehend nicht zu stimme gar nicht zu 

Abbildung 20: Verwendung von Performance-Informationen nach Zweck (N = 102) 

Aus einer zeitlichen Perspektive betrachtet lässt sich zudem in eine zukunfts- versus 

vergangenheitsorientierte Anwendung differenzieren (zukunftsorientierte Items sind in Abbildung 20 

mittels Stern hervorgehoben). Während die Dimension „to learn“ zukunftsorientiert ausgerichtet ist, 

bildet die Dimension „to give account“ die Vergangenheit ab. Die Dimension „to steer and control“ 

hingegen umfasst sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientierte Elemente. In Hinblick auf 

letztere Dimension fällt auf, dass jenes Item, welches eine stärker zukunfts- und lernorientierte 

Ausrichtung aufweist, auf eine weniger ausgeprägte Anwendung hindeutet. Dies lässt den Schluss zu, 

dass die klassisch-traditionellen, vergangenheitsorientierten Funktionen in stärkerem Ausmaß 

bedient werden als zukunfts-, entscheidungs- und lernorientierte Funktionen. Dies bestätigt auch 

eine Gegenüberstellung der einzelnen Dimensionen sowie der zeitlichen Perspektive auf 

aggregiertem Niveau (vgl. Abbildung 21). Aus einer zeitlichen Perspektive betrachtet erachten die 

Befragten den Einsatz von Performance-Informationen eher vergangenheits- denn zukunftsorientiert, 

da die Beurteilung auf eine eher stärker vergangenheitsorientierte, an Rechenschafts- und 

Berichtslegungspflichten orientierte Ausrichtung hindeutet denn auf die Ausschöpfung 

steuerungsrelevanter Potentiale. Die von den Befragten gemachten Angaben deuten darauf hin, dass 

- 41 -


Performance-Informationen auf Ebene der Länder und Gemeinden stärker genutzt werden, 

insbesondere die lern- und zukunftsorientierte Anwendung scheint dort stärker ausgeprägt. Geringer 

ausgeprägt ist dort jedoch die Nutzung zur Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit. 

zeitliche 

Orientierung Einsatzbereiche 

to give account 

to steer & control 

to learn 

vergangenheitsorientiert 

zukunftsorientiert 

0 1 2 3 4 5 

Abbildung 21: Verwendung der Performance-Informationen nach Einsatzbereichen und zeitlicher 

Orientierung (N = 101) 

Eine Einschätzung der Steuerungsrelevanz von Performance-Informationen gestaltet sich vor 

dem Hintergrund der vorliegenden Ergebnisse hingegen vergleichsweise schwieriger. Da aufgrund 

der Inkonsistenz der Ergebnisse eine Abbildung der drei Entwicklungsebenen auf aggregiertem 

Niveau nicht möglich ist, sollen in weiterer Folge die einzelnen abgefragten Items separat betrachtet 

werden. Deutlich verhalten fällt die Einschätzung der niedrigsten Entwicklungsstufe „Performance 

Administration“, wie auch der höchsten „Performance Management“ aus. In beiden Fällen fällt die 

Einschätzung der Befragten eher gemäßigt aus. Positiver hingegen gestaltet sich eine Zuordnung in 

Richtung „Management of Performances“, wobei das Gesamtbild dennoch ambivalent bleibt. Mit 

größter Vorsicht interpretiert könnte in ein Stimmungsbild die Einschätzung einfließen, dass sich in 

Hinblick auf die Steuerungsrelevanz von Performance-Information zwar ein uneindeutiges Bild zeigt, 

dass die Einschätzungen der Befragten aber auf eine Entwicklung von der „Performance 

Administration“ hin zu einem „Management of Performances“ hindeuten. Auch wenn sich die 

Befragten zunehmend gegen den Vorwurf verwehren, dass Performance-Informationen rein nach 

dem Prinzip „Form vor Inhalt“ verwendet werden oder Daten nur mehr rein des Sammelns wegen 

erhoben werden, so bleibt die Einschätzung aber insbesondere auch gegenüber der höchsten 

Entwicklungsstufe, dem „Performance Management“, realistisch. In der Gesamteinschätzung 

entsteht demnach das Bild, dass man den Kinderschuhen, also der reinen „Performance 

Administration“ zwar entwachsen ist, dass der Weg zur Erreichung eines „Performance 

Management“ im engeren Sinne aber auch noch ein weiter ist. Vielmehr deuten die Einschätzungen 

der Befragten darauf hin, dass man das Stadium des reinen Sammelns von Daten zunehmend 

überwindet und sich in Richtung „Management of Performances“ weiterentwickelt. 

- 42 -

Performance 

Management 

Management of 

Performances 


Performance Administration 

... werden mit einem ganzheitlichen Zugang durch 

proaktives Management Defizite aufgedeckt und 

nahende Herausforderungen erkannt. 

... werden Ergebnis-Daten zur Steuerung 

herangezogen, wobei nicht nur einzelne Bereiche 

im Fokus der Betrachtung stehen, sondern … 

... werden Ergebnis-Daten zur Steuerung 

herangezogen, primär im Sinne einer Effizienz- und 

Produktivitätssteigerung für einzelne Bereiche. 

... wird stark in einzelnen Bereichen gedacht 

(Personal, Finanzen, Strategie, etc.) 

... steht das Erreichen definierter Standards im 

Vordergrund. 

... herrscht das Prinzip „Form vor Inhalt“, es werden 

in erster Linie Berichtspflichten erfüllt. 

... werden Ergebnis-Daten zwar gesammelt, diese 

werden aber nicht zur Steuerung herangezogen. 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

stimme sehr zu stimme weitgehend zu stimme eher zu 

stimme eher nicht zu stimme weitgehend nicht zu stimme gar nicht zu 

Abbildung 22: Charakteristika der Informationsnutzung (N = 98-100) 

5.7 Neues Steuerungsverständnis 

„In Ihrer Organisation ...“ 

Der Grundsatz der dezentralen Ressourcen- und Ergebnisverantwortung ist als 

Steuerungslogik in der Verwaltung laut den Befragungsergebnissen bislang nicht bzw. nur in 

geringem Ausmaß angekommen. Ein signifikant positiver Zusammenhang lässt sich zwischen der 

Einschätzung des Nutzens von Managementinstrumenten und der Verankerung eines neuen 

Steuerungsverständnisses finden. Eine positive Einstellung in Hinblick auf die Nützlichkeit von 

Managementinstrumenten stärkt die Auffassung einer zunehmenden Verankerung eines neuen 

Steuerungsverständnisses in der Verwaltung. Jene, die angeben, dass Performance-Informationen im 

Sinne der Nutzungskategorien „learn“ oder „steer & control“ zur Anwendung gelangen und damit 

einer Zukunftsorientierung folgen, neigen eher dazu, von einem neuen Steuerungsverständnis zu 

sprechen. Dennoch zeigt sich gesamthaft ein tendenziell skeptisches Bild. Keiner der Befragten erliegt 

der Einschätzung, dass sich ein neues Steuerungsverständnis bereits stark etabliert hätte. Vielmehr 

deuten die Ergebnisse auf eine gegenteilige Einschätzung hin. 

- 43 -


„Inwieweit glauben Sie, dass ein neues Steuerungsverständnis gemäß dem Grundsatz 

der dezentralen Ressourcen- und Ergebnisverantwortung („Jede/r MinisterIn sein/ihr 

eigene/r FinanzministerIn“) in der Verwaltung bereits angekommen ist?“ 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Abbildung 23: Neues Steuerungsverständnis - dezentrale Ressourcen- und Ergebnisverantwortung (N = 97) 

5.8 Herausforderungen 

gar nicht 

angekommen 

kaum 

angekommen 

eher nicht 

angekommen 

eher 

angekommen 

stark 

angekommen 

sehr stark 

angekommen 

In einer offenen Frage wurden die TeilnehmerInnen gebeten, eine Einschätzung in Hinblick auf 

die drei wesentlichsten Herausforderungen, denen die eigene Organisation in den nächsten fünf 

Jahren zu begegnen hat, abzugeben. Die Befragten verorten gerade im Personalbereich die wohl 

größten Herausforderungen. Dabei beschäftigt insbesondere, wie ein ständig wachsendes 

Aufgabenspektrum mit gleichzeitig rückläufigen Personalständen in Zukunft zu bewältigen sein wird. 

Hinzu kommt die Feststellung, dass das Personal zunehmend überaltert ist oder durch Abgänge 

Wissenslücken entstehen, welche kaum zu kompensieren seien, zumal es sich mitunter schwierig 

gestaltet, gut ausgebildete junge Menschen für eine Tätigkeit im öffentlichen Sektor zu attrahieren. 

Der aus Personalknappheit und gleichzeitig steigenden Anforderungen zunehmende Leistungsdruck 

resultiere in zunehmender Demotivation der MitarbeiterInnen und stellt insbesondere das 

Personalmanagement vor beachtliche Herausforderungen. Flankiert werden diese Überlegungen von 

dem Ruf nach Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, nicht zuletzt, um insbesondere in Zeiten 

knapper finanzieller Mittel den hohen Steuerungsansprüchen gerecht zu werden. Denn neben 

Personalfragen wird insbesondere der ständig steigende finanzielle Druck auch in den nächsten 

Jahren eine zentrale Herausforderung für die öffentliche Verwaltung darstellen, so die Einschätzung 

der Befragten. Vor diesem Hintergrund sehen die Befragten insbesondere Handlungsbedarf in 

Richtung Aufgabenkritik bzw. einer stärkeren strategischen Ausrichtung und Fokussierung in Hinblick 

auf die zu erbringenden Leistungen. Neben Personalfragen und Budgetrestriktionen wird aber auch 

die Bewältigung von Reformvorhaben als zentrale Herausforderung erachtet. So gilt nicht nur die 

Entsprechung neuen technologischen Entwicklungen gegenüber (genannt wurde bspw. 

e-Government oder Open Data) als herausfordernd, auch erhöhte Berichtspflichten, 

Strukturreformen oder gestiegene KundInnenbedürfnisse, insbesondere im Lichte knapper 

personeller Ressourcen, erzeugen zusätzlichen Druck. In diesem Zusammenhang wurde auch ein 

neues Steuerungserfordernis im Rahmen der Umsetzung der Haushaltsrechtsreform thematisiert wie 

auch die Notwendigkeit zu erhöhter Kollaboration angesprochen. 

- 44 -


Eine knappe Mehrheit (50 %) schätzt ihre Organisation als „eher gut gerüstet“ oder „gut 

gerüstet“ ein, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Etwas weniger (44 %) sehen sich diesen 

Herausforderungen „eher nicht gut gerüstet“ oder „nicht gut gerüstet“ gegenüberstehend. Jedoch 

betrachten fünf Prozent ihre Organisation für „gar nicht gut gerüstet“; dagegen hält sich lediglich ein 

Prozent für „sehr gut gerüstet“. 

„Gemäß Ihrer Einschätzung: Halten Sie Ihre Organisation für 

entsprechend gerüstet, um diesen Herausforderungen zu begegnen?“ 

30% 

20% 

10% 

0% 

gar nicht gut 

gerüstet 

nicht gut 

gerüstet 

eher nicht gut 

gerüstet 

eher gut 

gerüstet 

Abbildung 24: Gerüstet-Sein gegenüber künftigen Herausforderungen (N = 96) 

Im Lichte dieser genannten Herausforderungen fällt die Einschätzung, ob die Verwaltung 

hinreichend gerüstet sei, diesen Herausforderungen entsprechend zu begegnen, eher verhalten aus. 

Eine signifikant positive Korrelation besteht zwischen der Anzahl der eingesetzten Instrumente und 

der Einschätzung des Gerüstet-Seins. Je mehr Managementinstrumente zur Anwendung gelangen 

und je höher deren Nutzen gesehen wird, umso zuversichtlicher sind die Befragten, den zukünftigen 

Herausforderungen entsprechend begegnen zu können. Auch jene, die angeben, dass Performance- 

Informationen im Sinne der Nutzungskategorien „learn“ oder „steer & control“ zur Anwendung 

gelangen und damit zukunftsgerichtet sind, sehen sich zukünftigen Herausforderungen gegenüber 

eher gewappnet. 

gut gerüstet 

sehr gut 

gerüstet 

- 45 -


6 Diskussion und Verortung der Ergebnisse 

Unter den deutschsprachigen Ländern war Österreich, sehr ähnlich zu Deutschland, lange Zeit 

als Nachzügler in Sachen NPM-Reformen, Performance-Management-Systeme und insbesondere der 

Wirkungsorientierung anzusehen. Im Zuge der aktuellen Reform tätigt Österreich jedoch auf Bundesebene 

einen späten, jedoch weitreichenden Schritt und setzt sich (auf dieser Ebene) von Deutschland 

durch die Einführung eines flächendeckenden, integrierten, wirkungsorientierten Performance- 

Management-Systems ab. Auf Länderebene ist ein solches „Überholen“ nicht festzustellen; hier sind 

umfassende Performance-Management-Systeme in beiden Staaten lediglich vereinzelten Vorreitern 

vorbehalten. Auf Gemeindeebene weist Deutschland mit dem in verschiedenen Varianten 

verbreiteten Neuen Steuerungsmodell ein outputorientiertes Performance-Management-System auf, 

Österreich „hinkt“ im Vergleich auf dieser Ebene hinterher. In der Schweiz wurden hingegen sowohl 

auf Gemeindeebene als auch insbesondere auf Kantonsebene wirkungsorientierte 

Steuerungsmodelle eingeführt und überwiegend positive Erfahrungen gezogen. Auch auf 

Bundesebene wurden wirkungsorientierte Steuerungsmodelle implementiert, deren Evaluierung 

vorwiegend positive Rückschlüsse vorbrachte. Diese Steuerungsmodelle wurden jedoch nur in 

ausgewählten Einheiten eingeführt, sind allerdings die Grundlage für eine bevorstehende 

flächendeckende Reformkonzeption. Damit ist Österreich auf Bundesebene auch gegenüber der sich 

konsequent, jedoch schrittweise einer flächendeckenden wirkungsorientierten 

Steuerungskonzeption nähernden Schweiz einen Schritt voraus. In den Niederlanden und Schweden 

hingegen sind flächendeckende wirkungsorientierte Performance-Management-Systeme schon 

mehrere Jahre in Anwendung. Die diesbezüglichen Erfahrungen fallen durchaus ambivalent aus. 

Positiven Erfahrungen stehen nicht unerhebliche Schwierigkeiten in der Umsetzung und Anwendung 

gegenüber. Dabei ist zu beobachten, dass weder in Schweden und den Niederlanden, noch in den 

angelsächsischen Pionierländern oder anderen Staaten, welche wirkungsorientierte Reformen auf 

den Weg gebracht haben, diese beachtlichen Herausforderungen dazu führen, dass von der 

Wirkungsorientierung Abstand genommen wird. Trotz nach wie vor großer Herausforderungen in der 

Umsetzung und Anwendung der Wirkungsorientierung wird sie als zukunftsfähiges, 

anstrebenswertes Steuerungsprinzip erkannt und daher kontinuierlich an ihrer Verbesserung 

gearbeitet: 

„Die Schlussfolgerung aus den bekannten Problemen mit Performance Measurement und 

Wirkungsorientierung ist dabei in den genannten Ländern nicht die Abkehr von diesen Instrumenten, 

sondern die Weiterentwicklung und der Ausbau von Kapazitäten, Fähigkeiten und Daten, um den 

Informationsbedürfnissen schrittweise zu entsprechen.“ (Proeller 2007a) 

Die Ergebnisse der Befragung zeichnen ein durchwegs positives Stimmungsbild – welches 

wiederum einige positive Rückschlüsse auf bisher getätigte Reformschritte und den aktuellen 

Reformstand zulässt –, legen jedoch gleichfalls auch einige Schwächen und Entwicklungspotentiale 

offen. Zum Ersten wird der österreichischen Verwaltungssteuerung für die vergangenen zehn Jahre 

eine merkliche Veränderung attestiert und diese von der großen Mehrheit positiv bewertet. Auch zur 

Wirkungsorientierung können bereits zum derzeitigen, recht frühen Zeitpunkt, einige Punkte auf der 

„Habenseite“ verbucht werden. So wird die Wirkungsorientierung als Steuerungsprinzip von einem 

Gutteil als bereits angekommen wahrgenommen; eine Reihe überwiegend positiver Auswirkungen 

innerhalb der Organisation wird bereits berichtet. 

- 46 -


Vor dem Hintergrund eines sich verändernden Steuerungsverständnisses spielt insbesondere 

die Informationsgrundlage für politische wie auch Management-Entscheidungen eine zunehmend 

wichtigere Rolle. Die diesen Entscheidungen zugrunde zu legenden Performance-Informationen 

werden mit Hilfe zahlreicher Managementinstrumente generiert. Wenn sich einerseits eine durchaus 

weite Verbreitung gängiger Managementinstrumente feststellen lässt, so wird deren Nutzen 

hingegen mitunter teils kritisch eingeschätzt. Auch eine in Deutschland durchgeführte Führungskräftebefragung 

(Hammerschmid 2011) zeichnet ein ähnliches Bild. Während deutsche Führungskräfte 

Instrumente wie die Strategische Steuerung oder das Qualitätsmanagement als durchaus 

nützlich erachten, wird der Nutzen einer Produktsteuerung, der Kosten-Leistungsrechnung oder der 

Doppik nur sehr eingeschränkt gesehen. Positive Parallelen zeigen sich hingegen in Hinblick auf die 

Einschätzung der Haushaltsreform in Deutschland, welcher ein durchaus hoher Nutzen in Hinblick auf 

eine optimierte Verwaltungsführung zugesprochen wird; entsprechenden konkreten Ansätzen der 

Haushaltsrechtsreform in Österreich, wie etwa der Globalbudgetierung, dem Controlling, aber 

insbesondere der Steuerung über Wirkungsziele und der Ableitung entsprechender Maßnahmen, 

wird ebenfalls ein vergleichsweise hoher Nutzen attestiert. Damit untermauern die Ergebnisse dieser 

Umfrage auch das von Seiwald und Meyer (2012) gezeichnete Bild, nach dem in Hinblick auf den 

Einsatz von Managementinstrumenten das „Experimentierstadium“ zwar überwunden sei, dass aber 

insbesondere auf eine stärkere Professionalisierung hingearbeitet werden müsse. Wenn die neue 

Steuerungslogik Fuß fassen soll, dann gilt als Voraussetzung, dass die Phase der „Performance 

Administration“ ein Ende findet und im Sinne eines einheitlichen Steuerungs- und 

Managementansatzes der Weg in Richtung eines umfassenden „Performance Management“ 

beschritten wird. Die im Zuge der Umfrage gewonnenen Einschätzungen deuten darauf hin, dass es 

diesbezügliche Bewegung gibt und ein Trend zumindest in Richtung eines „Management of 

Performances“ auszumachen ist. 

Der Einsatz von Steuerungsinstrumenten führt zu einer erhöhten Transparenz, welche sich, so 

die Einschätzung, durchwegs leistungsfördernd auswirkt. Die Nutzung der Steuerungsinformationen 

erfolgt in Österreich nach wie vor primär zur Ausübung klassisch-traditioneller Steuerungsfunktionen 

mit einem Schwerpunkt auf die Rechenschaftslegung und Überprüfung vergangener Leistungen. Die 

Bedeutung der Anwendung der Performance-Informationen ergibt sich neben theoretischen 

Überlegungen und internationalen Erfahrungen auch aus den Umfrageergebnissen selbst: Jene 

Befragten, welche in stärkerem Ausmaß Lern- und Steuerungsfunktionen bedienen, sehen sich 

künftigen Herausforderungen gegenüber besser gerüstet. Allerdings ist die Nutzung von 

Performance-Daten zu Lern- und Steuerungszwecken in der österreichischen Verwaltung noch 

vergleichsweise gering ausgeprägt. Wenn Österreich mit dieser Einschätzung international zwar 

keineswegs allein dasteht, so finden sich in den betrachteten Ländern dennoch auch 

nachahmenswerte Ansätze. Für die umfassende Verankerung der Lernperspektive gibt Schweden ein 

interessantes Beispiel ab, auch der Schweiz wird in der Nutzung der Performance-Informationen zu 

Steuerungszwecken ein gutes Zeugnis ausgestellt. 

Die wissenschaftliche Diskussion zeigt, dass eine Vielzahl an Voraussetzungen und Faktoren 

Einfluss auf die Nutzung von Performance-Daten haben. Neben sogenannten „hard facts“, wie bspw. 

der formalen Integration der Informationen in die Steuerungsabläufe, zeigen Erfahrungen aus 

Deutschland, dass zusätzlich zum großen Einfluss ländertypischer sowie organisationaler 

Verwaltungskultur die individuellen Einstellungen und Sichtweisen einen wesentlichen Einfluss 

haben. Schwedische Erfahrungswerte zeigen, dass sowohl administrative Fähigkeiten und Kenntnisse 

- 47 -


als auch sogenannte „change routines“, d.h. die grundsätzliche Einstellung und Offenheit 

organisationalen Veränderungen gegenüber, starken Einfluss auf die Nutzung der 

Steuerungsinformationen haben. Eine hohe Bedeutung kommt der Qualität der Daten (wechselweise 

Beeinflussung von Qualität und Nutzung) sowie einer Verknüpfung von Ergebnissen und Ressourcen 

zu. Nachdem in Österreich lediglich von einer losen Kopplung von Budget und Ergebnissen 

gesprochen werden kann, ist umso mehr von Bedeutung, dass sich auf und vor allem zwischen den 

verschiedenen Ebenen ein kontinuierlicher Diskurs in Hinblick auf Ziele und Ergebnisse etabliert. Der 

schwedische „performance dialogue“ etwa verfolgt einen entsprechenden Ansatz. 

Erfahrungen sprechen dafür, dass ein angemessener Umfang der Berichte sowie die 

Konzentration auf Informationen mit hoher Steuerungsrelevanz einen gewichtigen Einflussfaktor für 

die Informationsnutzung darstellen. Dabei ist zu beachten, dass verschiedene Gruppen von 

NutzerInnen der Steuerungsinformationen häufig sehr unterschiedliche Anforderungen bezüglich Art 

und Aufbereitung der Informationen stellen und damit der Verwendungskontext wesentlich ist, um 

zu beurteilen, welche Informationen tatsächlich als steuerungsrelevant zu erachten sind. Ein gewisser 

Widerspruch ergibt sich aus der Forderung nach aggregierten, schnell zu überblickenden und leicht 

verständlichen Informationen, sowie der Möglichkeit, bei Bedarf tiefergehende Informationen zu 

ziehen. In Kanada etwa wird versucht, dieses Spannungsverhältnis durch den verstärkten Einsatz 

elektronischer Medien in der Darstellung der Performance-Berichte zu lösen, durch welche sowohl 

ein leicht erfassbarer Überblick als auch bei Bedarf der Zugang zu Detailinformationen und ein 

vertieftes Verständnis der Zusammenhänge ermöglicht wird. 

Im Hinblick auf das im gegenständlichen Kontext zentrale Instrument der Wirkungsziele und 

-indikatoren lassen die Rückmeldungen den vorsichtigen Schluss zu, dass die Bemühungen 

hinsichtlich der Wirkungsziele in die richtige Richtung gehen, insbesondere die Entwicklung 

geeigneter Wirkungsindikatoren jedoch weiterer Anstrengungen bedarf. Im Lichte internationaler 

Erfahrungen ist dies jedoch wenig überraschend, zumal ein neues Steuerungsverständnis nicht 

zuletzt eines Kulturwandels bedarf und vor diesem Hintergrund Lern- und Entwicklungsschritte 

zulässig sein müssen. Die Umsetzung der Wirkungsorientierten Steuerung anhand geeigneter 

Wirkungsziele und vor allem die Messung anhand aussagekräftiger Parameter werden die 

österreichische Bundesebene auch in den nächsten Jahren vor bedeutende Herausforderungen 

stellen. Erfahrungen aus anderen Ländern zeigen, dass dieser Lern- und Entwicklungsprozess durch 

gezielte Maßnahmen gefördert werden kann. Exemplarisch dürfen die folgenden angeführt werden: 

• umfassende Unterstützung hinsichtlich der Methodik und Modelle (Schweiz) 

• die Entwicklung von Standards für die Entwicklung von Indikatoren (Niederlande, Schweiz); 

• regelmäßige flächendeckende externe Überprüfung (des Vorhandenseins und) der Qualität 

der Wirkungsdaten einschließlich Veröffentlichung der Ergebnisse (vgl. die flächendeckende 

Prüfung von Wirkungsinformationen sowie Berichterstattung durch den niederländischen 

Rechnungshof; allerdings ist zu empfehlen, im Unterschied zu jener Vorgangsweise die 

Qualitätsebene einzubeziehen) 

• Förderung eines verstärkten Austauschs mit unterschiedlichen, sowohl internen als auch 

insbesondere externen Stakeholdergruppen, mit dem Ziel positive Effekte vom Verständnis 

der Bedürfnisse und Wirkungszusammenhänge über die Zielbildung bis zur Evaluation der 

Ergebnisse zu erzielen und eine stärkere Ausrichtung an den Bedürfnissen der BürgerInnen zu 

ermöglichen (insb. Schweden). 

- 48 -


Die internationalen Erfahrungen zeigen, dass die Implementation der Wirkungsorientierung 

nur bedingt in einer einmaligen Einführung, welche durch ein Bündel an Maßnahmen unterstützt 

wird, zu sehen ist. Vielmehr verlangen die besprochenen Herausforderungen eine schrittweise, 

kontinuierliche Annäherung an den Idealtypus der Wirkungsorientierten Steuerung. Dies ist 

einerseits von Relevanz für die Ausrichtung der Implementation (diverse Einmal-Maßnahmen sind 

notwendig, aber nicht hinreichend; langfristige Lernprozesse sind von vorherein einzuplanen, zu 

ermöglichen und zu gestalten) und andererseits bezüglich der Erwartungshaltungen der AkteurInnen. 

Hohe Erwartungshaltungen gegenüber der Wirkungsorientierung in Verbindung mit der allmählich 

erfolgenden Fortentwicklung der Systeme führten in einigen Fällen zu einem Absinken des Interesses 

und Commitments durch die beteiligten AkteurInnen. Vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung 

der individuellen Einstellung der AkteurInnen gegenüber dem Instrument sind solche Effekte durch 

die Vermittlung realistischer Vorstellungen von vornherein hintanzuhalten. 

Diese langfristige Perspektive erfordert einen hohen Stellenwert von vergleichenden Analysen, 

Best Practice und gegenseitigem Austausch über Erfolge, Probleme und Ergebnisse der Reformen als 

Formen kontinuierlichen Lernens. Die Betrachtung der Länder zeigt dabei, dass nicht nur der 

internationale Austausch eine bedeutende Rolle spielt. Wenn auch in unterschiedlicher Art und 

Umfang, so fand doch in allen Ländern ein reger Austausch zwischen den verschiedenen föderalen 

Ebenen statt, welcher zumeist nicht nur den Diskurs, sondern letztlich auch die Ausgestaltung und 

Entwicklung der jeweiligen Performance-Management-Systeme beeinflusste. Gesamthaft lässt sich, 

nicht zuletzt bedingt durch die Heterogenität der Reformbestrebungen und verstärkt durch die 

Dynamik des föderalen Systems, lediglich eine mangelnde Koordination der österreichischen 

Gebietskörperschaften beobachten. Insbesondere umfassenden Steuerungsanforderungen kann vor 

diesem Hintergrund nur bedingt entsprochen werden, zumal insbesondere die 

steuerungsunterstützende Nutzung von Performance-Daten deutliches Entwicklungspotential 

aufweist (siehe auch Seiwald et al. erscheinend). Im Sinne einer längerfristigen Lernperspektive und 

aufbauend auf den Erfahrungen anderer Länder bietet sich eine stärkere Etablierung derartiger 

Austauschprozesse, bspw. in Ausgestaltung von „Lernzirkeln“ o.ä. zu spezifischen Themengebieten 

der Wirkungsorientierung (wie der Indikatorenentwicklung oder Aspekten der Informationsnutzung) 

an. Die derzeit durchwegs positive Stimmung der Wirkungsorientierung gegenüber könnte 

diesbezüglich eine aussichtsreiche Voraussetzung bieten. 

Während die Wirkungsorientierung gemäß den Umfrageergebnissen bereits zu einem guten 

Teil in der österreichischen Verwaltungslandschaft angekommen ist, gilt dies für eine dezentrale 

Ergebnis- und Ressourcenverwaltung nur bedingt. Diese stellt jedoch eine wesentliche Voraussetzung 

für das Funktionieren der neuen Steuerungslogik dar. Die diesbezüglichen Reformmaßnahmen der 

ersten Etappe der Haushaltsrechtsreform (Rücklagenbildung etc.) dürften zumindest in der 

subjektiven Wahrnehmung durch die Betroffenen bisher nur begrenzte Wirkung zeigen. Sowohl auf 

subjektiver als auch objektiver Ebene liegende Ursachen tangieren möglicherweise den Erfolg der 

Wirkungsorientierten Steuerung. Insbesondere scheint die Verknüpfung von Input und Wirkung 

herausfordernd, da die österreichische Umsetzung der Wirkungsorientierten Steuerung auf einer 

eher losen Kopplung zwischen Budget und Wirkungszielen beruht. Vielmehr stehen strategische 

Zielsetzungen sowie erhöhte Transparenz und Accountability im Vordergrund (Seiwald und Meyer 

2012). 

- 49 -


7 Fazit und Ausblick 

Die gegenwärtige Haushaltsrechtsreform führt in den kommenden Monaten auf Ebene der 

österreichischen Bundesverwaltung die Wirkungsorientierung als Steuerungslogik im Rahmen eines 

flächendeckenden, integrierten Performance-Management-Systems ein. Die Wirkungsorientierung 

sieht die Steuerung der Verwaltung anhand der durch ihr Handeln bewirkten Ergebnisse (in Form der 

dadurch erzielten gesellschaftlichen Wirkungen) vor. Dieser Wandel im Steuerungsverständnis 

bedingt die Messung der Ergebnisse des Verwaltungshandelns wie auch die Nutzung der 

gewonnenen Informationen im Rahmen von Managementinstrumenten. Internationale Erfahrungen 

haben gezeigt, dass die Messung der Ergebnisse wie auch die Nutzung der verfügbaren 

Informationen häufig die „Achillesferse“ derartiger Reformvorhaben darstellen. Ziel der vorliegenden 

Untersuchung war daher, kurz vor der Realisierung der finalen Reformetappe, ein erstes Stimmungsbild 

auf Führungskräfteebene in Hinblick auf die Wahrnehmung dieses neuen 

Steuerungsverständnisses zu generieren. 

Die Ergebnisse der Befragung zeichnen deutlich das Bild eines sich im Umbruch befindlichen 

Systems der Verwaltungssteuerung in Österreich. Während in gewissem Ausmaß elementare Ansätze 

der Entwicklung in Richtung eines wirkungsorientierten Steuerungssystems in ihren Grundzügen 

bereits erkennbar sind und dies auch als „Zug in die richtige Richtung“ wahrgenommen wird, ist nach 

wie vor Entwicklungspotential deutlich erkennbar. So kann festgehalten werden, dass die Wirkungsorientierung 

als Steuerungslogik in der eigenen Organisation von einem Gutteil der Befragten bereits 

als angekommen gesehen wird, ein ebenso großer Anteil dies allerdings ablehnt oder zumindest 

nicht befürwortet. Die eingesetzten Instrumente werden tendenziell positiv, jedoch nicht unkritisch 

und in einigen Fällen mit einer gewissen Skepsis gesehen. Letzteres trifft mitunter durchaus auch auf 

zentrale Instrumente wie die Kosten-Leistungsrechnung zu. Bezüglich der Anwendung der 

Steuerungsinstrumente wird seitens der Befragten eine sich rein in der Erfüllung formeller Berichtspflichten 

erschöpfende Verwendung der Performance-Informationen weitgehend abgelehnt, eine 

integrierte, umfassende Nutzung der Informationen zu Steuerungszwecken ist jedoch nicht gegeben. 

Vergangenheitsorientierte Nutzung der Performance-Daten mit dem Schwerpunkt auf Rechenschaftsablegung 

überwiegt nach wie vor gegenüber einem zukunftsorientierten Einsatz; in der 

Verwendung zu Steuerungszwecken und mehr noch zu Lernzwecken ist Aufholbedarf gegeben. 

Die internationalen Erfahrungen mit wirkungsorientierten Reformen führen vor Augen, dass 

diese weder leicht noch schnell umzusetzen sind und deren wirksame Implementierung mit nicht 

unerheblichen Anstrengungen und Schwierigkeiten in der Umsetzung verbunden ist. Zugleich 

herrscht einhelliger Konsens, dass diese Reformen trotz dessen letztlich lohnenswert und 

anzustreben sind. Aus den internationalen Erfahrungen mit wirkungsorientierten Reformen können 

zwei wesentliche Problemfelder bzw. Grenzen abgeleitet werden, aus denen zugleich die zentralen 

Herausforderungen für die Umsetzung der Wirkungsorientierung in Österreich hervorgehen: 

(1) Eine wesentliche Herausforderung begründet sich in den hohen methodischen Ansprüchen, 

welche mit der Wirkungsorientierung verbunden sind. Eine angemessene Bewältigung dieser 

Herausforderungen kann dabei nicht allein durch umfassende Anstrengungen in der Konzeption und 

Implementierung der Reformen erbracht werden, sondern setzt die Initiierung und stetige Forcierung 

eines kontinuierlichen, langfristigen Lern- und Entwicklungsprozesses, sowohl was die konzeptionelle 

- 50 -


und methodische Ebene als auch jene der konkreten Anwendung betrifft, voraus. Der internationale 

Vergleich zeigt, dass dies in der Reformpraxis jedoch bisher keineswegs als Selbstverständlichkeit 

anzusehen war. Überzeugen können in dieser Hinsicht insbesondere die inkrementellen, ausgereiften 

Reformschritte der Schweiz. 

(2) Die zweite zentrale Herausforderung lässt sich auf einer individuelleren Ebene verorten. 

Wirkungsorientierte Reformen zeichnen sich in besonderem Maße dadurch aus, dass die Umsetzung 

der jeweiligen Reformkonzeption und die Implementierung von Steuerungsinstrumenten lediglich 

einen – notwendigen – ersten Schritt darstellen. Die eigentliche Voraussetzung für das Wirksamwerden 

und damit letztlich den Erfolg und die Rechtfertigung des beträchtlichen Aufwandes liegt 

vielmehr in der Erreichung einer adäquaten Anwendung durch die AkteurInnen, andernfalls zeigt 

sich, dass allzu leicht eine technokratische Herangehensweise und Anwendung die Folge ist, wodurch 

die Effekte der Reform sich zum Gutteil in zusätzlicher Bürokratie erschöpfen und die eigentlichen 

Ziele eines effektiveren Verwaltungshandelns nicht erreicht werden können. Im Zentrum der 

Aufmerksamkeit hat folglich die Sicherstellung und Förderung der Befähigung der relevanten 

AkteurInnen, d.h. insbesondere der Führungskräfte, in mehrerlei Hinsicht zu stehen. Drei wesentliche 

Bereiche sollen an dieser Stelle hervorgehoben werden. Zum Ersten sind sowohl die auf Ebene der 

Organisation wie auch der individuellen Akteure bestehenden Kompetenzen und Qualifikationen ein 

kritisches Erfolgsmoment, da diese eine wesentliche Voraussetzung für die angemessene Anwendung 

der zur Verfügung stehenden Instrumente und Konzepte darstellen. Zum Zweiten ermöglicht die 

Wirkungsorientierung nicht nur, wie bereits vielfach konstatiert, einen Wandel der Verwaltungs- und 

Steuerungskultur zu einer umfassenden Ausrichtung an den Ergebnissen, sondern benötigt, um 

wirksam zu werden, gleichsam einen solchen auf individueller Ebene. Zum Dritten weisen die internationalen 

Erfahrungen auf die herausragende Bedeutung der individuellen Einstellungen und Sichtweisen 

der individuellen AkteurInnen für die effektive Implementierung wirkungsorientierter 

Reformen. 

Zusammenfassend ergibt sich ein durchwegs positives Stimmungsbild, welches von einer 

merklichen Aufbruchsstimmung zeugt. Hinsichtlich der Nutzung von Managementinstrumenten 

scheint das „Experimentierstadium“ überwunden, es zeichnet sich eine zunehmend professionellere 

Anwendung ab, was sich insbesondere in der Einschätzung des Nutzens sowie der Verwendung der 

generierten Daten abbilden lässt. Der Trend deutet in Richtung einer umfassenderen Verwendung 

und damit tendenziell in Richtung eines „Performance Management“, auch wenn der Weg dorthin 

noch herausfordernd sein wird. Auch wenn diese Entwicklungen als positiv und unterstützenswert 

erachtet werden können, darf nicht außer Acht gelassen werden, dass der Einsatz von Instrumenten 

und Performance-Daten noch keinen Wandel in der Steuerungsphilosophie zur Folge hat. Vielmehr 

liegt die Herausforderung weniger in der Vermeidung der Standardisierung technokratischer Abläufe 

oder der Erarbeitung optimaler Indikatoren, sondern vielmehr in der Etablierung einer neuen 

Führungskultur in Österreich. Die positiven Vorzeichen deuten darauf hin, dass die neue 

Steuerungsphilosophie auf fruchtbaren Boden fallen dürfte. Das zarte Pflänzchen wird allerdings Zeit 

brauchen, um sich entfalten zu können. 

- 51 -


Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: öst. Wirkungsmodell (Bundeskanzleramt 2011b:11) ......................................................... 4 

Abbildung 2: Elemente einer performance-orientierten Verwaltungsführung (Seiwald et. al, 

erscheinend) ............................................................................................................................................ 6 

Abbildung 3: Zusammenspiel der FLAG-Steuerungselemente (Eidgenössisches Finanzdepartment 

2006:4) .................................................................................................................................................. 16 

Abbildung 4: Ausübung einer Führungsfunktion mit Budget-, Organisations- und/oder 

Personalverantwortung (N = 94) ........................................................................................................... 27 

Abbildung 5: Geschlechterverhältnis der TeilnehmerInnen (N = 95) .................................................... 27 

Abbildung 6: Tätigkeitsdauer in der Verwaltung (N = 95) ..................................................................... 27 

Abbildung 7: Altersstruktur (N = 95) ..................................................................................................... 28 

Abbildung 8: Höchster Ausbildungsabschluss der TeilnehmerInnen (N = 94) ...................................... 28 

Abbildung 9: Veränderung der Verwaltungssteuerung (N = 137) ......................................................... 30 

Abbildung 10: Beurteilung der Veränderung (N = 88) .......................................................................... 30 

Abbildung 11: Verwendete Steuerungsinstrumente (N = 138) ............................................................. 32 

Abbildung 12: Nützlichkeit der eingesetzten Steuerungsinstrumente (N = jeweilige Anzahl bei 11) .. 33 

Abbildung 13: Einfluss des Einsatzes von Steuerungsinstrumenten auf Transparenz (N = 129) .......... 34 

Abbildung 14: Auswirkung der Transparenz (N = 93) ............................................................................ 34 

Abbildung 15: Genutzte Steuerungsinformationen nach Zuordnung zu Steuerungslogiken (N = 62) .. 35 

Abbildung 16: Verbreitung der Wirkungsorientierung als Steuerungslogik (N = 117) .......................... 36 

Abbildung 17: Entwicklung von Wirkungszielen und -indikatoren (N = 55) .......................................... 38 

Abbildung 18: Erfolgte Abstimmung mit Stakeholdern (N = 123) ......................................................... 39 

Abbildung 19: Abstimmung mit verschiedenen Gruppen von Stakeholdern (N = 88) .......................... 39 

Abbildung 20: Verwendung von Performance-Informationen nach Zweck (N = 102) .......................... 41 

Abbildung 21: Verwendung der Performance-Informationen nach Einsatzbereichen und zeitlicher 

Orientierung (N = 101) .......................................................................................................................... 42 

Abbildung 22: Charakteristika der Informationsnutzung (N = 98-100) ................................................. 43 

Abbildung 23: Neues Steuerungsverständnis - dezentrale Ressourcen- und Ergebnisverantwortung 

(N = 97) .................................................................................................................................................. 44 

Abbildung 24: Gerüstet-Sein gegenüber künftigen Herausforderungen (N = 96) ................................ 45 

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: Fragenkriterien für VBTB-Ziele ............................................................................................. 19 

Tabelle 2: Überblick Ländervergleich .................................................................................................... 25 

Tabelle 3: Zuordnung der TeilnehmerInnen zu gebietskörperschaftlichen Ebenen ............................. 29 

- 52 -


Abkürzungsverzeichnis 

ASFINAG Autobahnen- und Schnellstraßen- Finanzierungs- Aktiengesellschaft 

BSC Balanced Scorecard 

FIV Führungsforum Innovative Verwaltung 

FLAG Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget 

GG Grundgesetz 

IKS Internes Kontrollsystem 

ILW Integrierte Leistungs- und Wirkungssteuerung 

KLR Kosten- und Leistungsrechnung 

NPM New Public Management 

NSM Neues Steuerungsmodell 

PPBS Planning, Programming Budgeting System 

SOU Statens Offentliga Utredningar, Publikationsreihe offizieller 

schwedischer Regierungsberichte 

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats 

TQM Total Quality Management 

VBTB Van Beleidsbegroting tot Beleidsverantwoording, niederländisches 

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Management-Framework 

WoV Wirkungsorientierte Verwaltungsführung 

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- 59 -


Anhang: Fragebogen 

[Mit Stern gekennzeichnete Fragen sind Pflichtfragen.] 

VERÄNDERUNG DER STEUERUNG IN DER VERWALTUNG 

Frage 1.1 

Inwieweit hat sich die Steuerung in der öffentlichen Verwaltung, Ihrer Ansicht nach, in den letzten 

10 Jahren verändert? * 

Bitte geben Sie Ihre Antwort(en) hier ein: 

1 2 3 4 5 6 

gar nicht 

verändert 

stark verändert 

Frage 1.2 

Wie bewerten Sie diese Veränderung? * 

[Diese Frage erscheint, soweit zu Frage 1.1 die Antwortmöglichkeiten 2-6 gewählt wurden.] 


1 2 3 4 5 6 

stark negativ 

verändert 

stark positiv 

verändert 

- 60 -


VORHANDENE STEUERUNGSINSTRUMENTE 

Frage 2.1 

Welche Steuerungsinstrumente gibt es in Ihrer Organisation(*)? * 

(* bitte verstehen Sie den Begriff „Ihre Organisation“ entsprechend Ihrem Arbeitsumfeld und 

dem Ihnen zur Verfügung stehenden Einblick; es könnte darunter folglich z.B. eher Ihre 

Abteilung als das gesamte Ministerium, Amt der Landesregierung etc. zu verstehen sein.) 

Bitte wählen Sie alle zutreffenden Antworten aus: (Mehrfachnennungen möglich) 



Benchmarking 

Controlling 

Evaluierung 

Gender Budgeting/Gender Mainstreaming im Budget 



Kontrakte / Leistungsvereinbarungen / Ressourcen-, Ziel- und Leistungspläne / 

Zielvereinbarungen 





Qualitätsmanagement oder Qualitätssicherungssystem 






Sonstige: 

- 61 -


Frage 2.2 

Bitte bewerten Sie die Nützlichkeit der in Ihrer Organisation verwendeten Steuerungsinstrumente. 




Benchmarking 

Controlling 

Evaluierung 

Gender Budgeting/Gender Mainstreaming im Budget 



Kontrakte / Leistungsvereinbarungen / Ressourcen-, Zielund 

Leistungspläne / Zielvereinbarungen 





Qualitätsmanagement oder Qualitätssicherungssystem 






Sonstige: 

gar nicht 

nützlich 

gar nicht 

nützlich 

1 2 3 4 5 6 

sehr 

nützlich 

sehr 

nützlich 

Frage 2.3 

Führt der Einsatz von Steuerungsinstrumenten Ihrer Ansicht nach zu erhöhter Transparenz 

innerhalb Ihrer Organisation? * 

Bitte wählen Sie nur eine der folgenden Antworten aus: 


- 62 -


Frage 2.4 

Wie wirkt sich dieses erhöhte Maß an Transparenz auf Ihre Organisation aus?* 

[Diese Frage erscheint, soweit bei Frage 2.3 die Antwortoption „Ja“ ausgewählt wurde.] 


leistungsfördernd leistungshemmend kann ich nicht beurteilen 

NUTZUNG STEUERUNGSRELEVANTER DATEN UND INFORMATIONEN 

Frage 3.1 

Auf Basis welcher Daten und Informationen* werden in Ihrer Organisation wichtige (Management- 

) Entscheidungen getroffen? 

(*bspw. verwendete Mittel, erbrachte Leistungen, erzielte Wirkungen etc.) 

Bitte geben Sie Ihre Antwort hier ein: 

STAKEHOLDER 

Frage 4.1 

Erfolgt im Rahmen der Konkretisierung von Zielen, Programmen etc. eine Abstimmung mit anderen 

Stellen/Ebenen/Anspruchsgruppen („Stakeholdern“)? * 



- 63 -


Frage 4.2 

Die Abstimmung von Zielen, Programmen etc. erfolgt meistens: * 

[Diese Frage erscheint, soweit bei Frage 4.1 die Antwortoption „Ja“ gewählt wurde.] 

Bitte wählen Sie alle zutreffenden Antworten aus: 

(Mehrfachnennungen möglich) 

horizontal (z.B. im Bundesdienst zwischen Ministerien, bei Ländern zwischen 

Landesregierungen) 

vertikal (z.B. mit über-/untergeordneten Dienststellen) 


mit anderen österreichischen Interessenvertretungen 


mit Nachbarländern und anderen EU-Mitgliedstaaten 

mit Nichtregierungsorganisationen/Vertretung der Öffentlichkeit bzw. der Zivilgesellschaft 

Sonstige: 

Frage 4.3 

Welche konkreten Inhalte werden mit den jeweiligen Stakeholdern abgestimmt? 

Die Frage erscheint für jene Items, welche bei Frage 4.2 ausgewählt wurden. 

Abstimmungsebene 

horizontal (z.B. im Bundesdienst zwischen Ministerien, 

bei Ländern zwischen Landesregierungen) 

vertikal (z.B. mit über-/untergeordneten Dienststellen) 


mit anderen österreichischen Interessenvertretungen 


mit Nachbarländern und anderen EU-Mitgliedstaaten 

mit Nichtregierungsorganisationen/Vertretung der 

Öffentlichkeit bzw. der Zivilgesellschaft 

Sonstige 

Inhalte 

- 64 -


WIRKUNGSORIENTIERUNG 

Frage 5.1 

Ist die Wirkungsorientierung als Steuerungslogik in Ihrer Organisation bereits angekommen? * 


Frage 5.2 


Wie äußert sich die wirkungsorientierte Steuerung in Ihrer Organisation, welche Veränderungen 

sind spürbar? 


Bitte geben Sie Ihre Antwort hier ein: 

Frage 5.3 

Wurden in Ihrer Organisation bereits konkrete Wirkungsziele bzw. Wirkungsindikatoren 

entwickelt? * 


Bitte wählen Sie die zutreffende Antwort für jeden Punkt aus: 

Wurden in Ihrer Organisation bereits konkrete Wirkungsziele bzw. Wirkungsindikatoren entwickelt? 

Wirkungsziele 

Wirkungsindikatoren 

ja nein 

Frage 5.4 

Können Sie Beispiele für Wirkungsziele bzw. auch Wirkungsindikatoren Ihrer Organisation nennen? 


1 

2 

3 

Wirkungsziel(e): Entsprechende Wirkungsindikator(en): 

- 65 -


VERWENDUNG VON LEISTUNGS- UND ERGEBNISDATEN 

Frage 6.1 

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen in Bezug auf die Verwendung von Leistungs- und 

Ergebnisdaten in Ihrer Organisation zu? * 

Die Auseinandersetzung mit Ergebnis-Daten hat bspw. 

Auswirkungen auf Personalplanung, Weiterbildung, 

strategische Ausrichtung etc. 

Ergebnis-Daten sind die Grundlage für ein regelmäßiges 

Hinterfragen des Bestehenden und einer Ausrichtung 

an zukünftigen Herausforderungen. 

Ergebnis-Daten sind Basis für eine Überprüfung der 

Zielerreichung. 

Steuerungsrelevante Entscheidungen werden auf Basis 

von Ergebnis-Daten getroffen. 

Ergebnis-Daten dienen der Überprüfung der Erfüllung 

von Kennzahlen und interner Berichtspflichten. 

Ergebnis-Daten dienen der Rechtfertigung über die 

vergangene Tätigkeit. 

Ergebnis-Daten werden zur Rechenschaftsablegung 

gegenüber der Politik (z.B. BM, LH, Bgm., etc.) 

verwendet. 


Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit (Medien, 

Stakeholder, etc.) verwendet. 

stimme gar 

nicht zu 

1 2 3 4 5 6 

stimme 

sehr zu 

- 66 -


Frage 6.2 

Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? 

In Ihrer Organisation ...* 

... werden Ergebnis-Daten zwar gesammelt, diese 

werden aber nicht zur Steuerung herangezogen. 

... herrscht das Prinzip „Form vor Inhalt“, es werden in 

erster Linie Berichtspflichten erfüllt. 

... steht das Erreichen definierter Standards im 

Vordergrund. 

... wird stark in einzelnen Bereichen gedacht (Personal, 

Finanzen, Strategie, etc.) 

... werden Ergebnis-Daten zur Steuerung herangezogen, 

primär im Sinne einer Effizienz- und 

Produktivitätssteigerung für einzelne Bereiche. 

... werden Ergebnis-Daten zur Steuerung herangezogen, 

wobei nicht nur einzelne Bereiche im Fokus der 

Betrachtung stehen, sondern integrativ und 

bereichsübergreifend agiert wird. 

... werden mit einem ganzheitlichen Zugang durch 

proaktives Management Defizite aufgedeckt und 

nahende Herausforderungen erkannt. 


Kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit (Medien, 

Stakeholder, etc.) verwendet. 

stimme gar 

nicht zu 

1 2 3 4 5 6 

stimme 

sehr zu 

- 67 -


NEUES STEUERUNGSVERSTÄNDNIS 

Frage 7.1 

Inwieweit glauben Sie, dass ein neues Steuerungsverständnis gemäß dem Grundsatz der 

dezentralen Ressourcen- und Ergebnisverantwortung („Jede/r MinisterIn sein/ihr eigene/r 

FinanzministerIn“) in der Verwaltung bereits angekommen ist? * 


1 2 3 4 5 6 

gar nicht 

angekommen 

HERAUSFORDERUNGEN 

stark 

angekommen 

Frage 8.1 

Welche wesentlichen Herausforderungen kommen aus Ihrer Sicht in den nächsten 5 Jahren auf 

Ihre Organisation zu? Nennen Sie bitte die 2-3 Wichtigsten! 


1 

2 

3 

Herausforderung 

Frage 8.2 

Gemäß Ihrer Einschätzung: halten Sie Ihre Organisation für entsprechend gerüstet, um diesen 

Herausforderungen zu begegnen? * 


1 2 3 4 5 6 

gar nicht gerüstet stark gut gerüstet 

- 68 -


ANGABEN ZUR PERSON 

Abschließend bitten wir Sie um einige demographische Angaben: 

Frage 9.1 

Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an: * 

Bitte wählen Sie eine der folgenden Antworten aus: 

Frage 9.2 

weiblich männlich 

Sie sind in der öffentlichen Verwaltung tätig seit: * 


Frage 9.3 

bis zu 5 Jahren 

6-10 Jahren 

11-15 Jahren 

16-20 Jahren 

mehr als 20 Jahren 

Ordnen Sie sich bitte gemäß Ihrem Alter zu. * 


Frage 9.4 

jünger als 25 Jahre 

25 - 34 Jahre 

35 - 44 Jahre 

45 - 54 Jahre 

älter als 54 Jahre 

Welcher gebietskörperschaftlichen Ebene ist Ihre Tätigkeit zuzuordnen? * 


Frage 9.5 

Bund 

Land 

Gemeinde 

Spezifizieren Sie bitte näher. * 

[Diese Frage erscheint, soweit bei Frage 9.4 die Antwortoption „Bund“ ausgewählt wurde.] 


Zentralstelle nachgeordnet ausgegliedert 

- 69 -


Frage 9.5 

Bitte geben Sie das Bundesland, in welchem Sie tätig sind, an. * 

[Diese Frage erscheint, soweit bei Frage 9.4 die Antwortoption „Land“ oder „Gemeinde“ ausgewählt 

wurde.] 


Frage 9.6 

Üben Sie eine Führungsfunktion mit Budget-, Organisations- und/oder Personalverantwortung 

aus? * 


Frage 9.7 

Burgenland Kärnten Niederösterreich 

Oberösterreich Salzburg Steiermark 

Tirol Vorarlberg Wien 

ja nein 

Geben Sie bitte Ihre höchste abgeschlossene Ausbildung an. * 


Hauptschulabschluss Universitätsabschluss juristisch 

Lehrabschluss Universitäts- bzw. FH-Abschluss technisch/naturwissenschaftlich 

AHS Universitäts- bzw. FH-Abschluss ökonomisch/ 

betriebswirtschaftlich 

BHS Universitäts- bzw. FH-Abschluss geisteswissenschaftlich 

Sonstiger 

Ausbildungsabschluss:______________________________________________________ 

- 70 -

führungskräftebefragung - Führungsforum Innovative Verwaltung (FIV)

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