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Delegieren - Juergen Kramer, International Consulting

Delegieren - Juergen Kramer, International Consulting

Delegieren 2Probleme mit DelegationEs gibt eine ganze Reihe von Gründen, warumFührungskräfte nicht delegieren. Hier einigeGedanken, die uns durch den Kopf gehen könnten:1. Ich glaube, ich kann alles besser.2. Meine Mitarbeiter sind nicht in der Lage,selbständig zu arbeiten.3. Ich habe keine Zeit, mir die Delegation in Ruhezu überlegen.4. Delegation ist am Anfang sehr zeitintensiv.5. Ich werde doch nicht meineLieblingsbeschäftigung abgeben.6. Was passiert, wenn meine Mitarbeiter dann an mirvorbeiziehen?7. Ich habe nicht den passenden Mitarbeiter für dieseAufgabe, also kann ich auch nicht delegieren.8. Ich fühle mich in meiner eigenen Rolle nichtsicher und dann soll ich mich auch noch aufandere abstützen, ohne es genau im Griff zuhaben.9. Ich habe schon oft delegiert, bin aber zumeistdamit auf die Nase gefallen.Delegation im Rahmen desManagementkonzeptesIn unserem in der Einleitung beschriebenen Konzepteines leistungsorientierten Führens von Mitarbeiternspielt Delegation eine besondere Rolle. Währendbestimmte Managementthemen (z.B. Kritisieren oderZiele vereinbaren) Komponenten des Konzeptes sind,findet sich in der Delegation praktisch das ganzeKonzept wieder.Man muss sich Delegation als leistungsorientiertesFühren in der Phase der Kompetenz- undVerantwortungsübergabe vorstellen.Vielleicht trifft die eine oder andere Aussage auch aufSie zu. Auf alle Fälle sollten wir bei der Verbesserungunserer Delegationsfähigkeiten zuerst bei uns selberanfangen und uns fragen:Was an mir könnte ein Grund dafür sein, dass ichnoch nicht so erfolgreich delegiere?Juergen Kramer International ConsultingManagement/Mitarbeiterführung/Delegieren

Delegieren 3Zuordnung von ManagementthemenKonsequenzen(H y gie n e fa k tor e n, M o tiv a to r en )Input(S c ha f fu n g vo nR a hm e nb e d ing u ng e n)Output(Z ie lv e re inb a r un g ,K on tro llie re n )Leistungserbringer(A u sw ah l, C o a c h in g , T ra inin g)Feedback(F e e db a c k ge sp r ä ch e , R e po rtin gA ne r ke n n un g , K ritikg e sp rä c h e )Bei der Delegation spielen alle obigen Faktoren eineRolle: Von der Auswahl des richtigen Mitarbeiters fürdie Aufgabe, über Schaffung derRahmenbedingungen, Zielvereinbarung für dieAufgabe, Coaching und Training in der Aufgabe,Feedback über die Fortschritte bis hin zu densteuernden Konsequenzen für die erbrachte Leistung.Was kann delegiert werden?Die Freiheitsgrade für eine Delegation sind fürverschiedene Führungsaufgaben und in verschiedenenFirmen unterschiedlich. Damit Sie als Führungskraftsich einen Überblick über Ihre Möglichkeitenverschaffen können, müssen Sie Folgendes wissen:1. Was ist meine Aufgabe und was sind deren Ziele?2. Was darf ich qua Aufgabenbeschreibung nichtdelegieren?3. Womit verbringe ich meine Zeit/was tue ichtatsächlich?Mit Hilfe Ihrer Stellenbeschreibung, IhrerZielvereinbarung und einer Zeitinventur (s. Modul„Selbstorganisation“) können Sie einen Abgleich vondem erstellen, was Sie tatsächlich tun und was Siedavon wirklich selber tun müssen. Oft sind es nichtsehr viele Dinge, die wir nicht delegieren können oderdürfen. Wir lassen uns aber bereits durch denGedanken blockieren, dass wir zur Zeit nicht denrichtigen Mitarbeiter für eine Aufgabe sehen.Besonderes Augenmerk sollten wir auf folgendeTätigkeiten haben:alle ausführenden TätigkeitenSachbearbeitungsaufgaben, die wir aus unserervorherigen Aufgabe beibehalten habenRoutinen, die von uns scheinbar erwartet werdenRepräsentationsaufgabenBesprechungenBesonders zur Delegation eignen sich Aufgaben, diein sich eine gewisse Abgeschlossenheit haben (einkonkretes Projekt, eine neue Filiale oder Niederlassung,eine eigenständige administrative Arbeit).Viele Führungskräfte wünschen sich dagegen ehereine Art Assistenten, dem Sie alles auf den Tischlegen können, was ihnen im Tagesgeschäft lästig ist.Das hat mit Delegation aber wenig zu tun.Juergen Kramer International ConsultingManagement/Mitarbeiterführung/Delegieren

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