Zwischenbericht 2010 - Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss ...

fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss LogistikProf. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. GünthnerTechnische Universität MünchenZwischenbericht LEAN:logAllgemeine Angaben:Aktenzeichen 859-09Forschungsprojekt LEAN:log –Lösungen für Effizienzsteigerungen in automobilen Netzwerken durch LogistikAntragsteller:Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. Willibald A. GünthnerLehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik (fml)Technische Universität MünchenBoltzmannstraße 1585748 Garching bei MünchenBerichtszeitraum:01.10.2009 bis 30.09.2010Förderzeitraum:01.10.2009 bis 30.09.2012

InhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnis1 Zusammenfassung .............................................................................................. 12 Forschungsumfeld und Zielsetzungen .............................................................. 33 Aktueller Stand und bisherige Ergebnisse ........................................................ 73.1 Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes ................................................ 73.2 Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Fundament ........................................... 73.2.1 Einheitliches Verständnis für Lean Logistics ...................................... 73.2.2 Einordnung von Lean-Methoden in Planungskontext ....................... 103.3 Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Prozesse ............................................ 123.3.1 Methodik zur systematischen Erfassung und Bewertung vonVersorgungsketten ........................................................................... 123.3.2 Vorgehensmodell zur modulbasierten Planung schlankerVersorgungsprozesse ...................................................................... 143.3.3 Auslegungsverfahren für logistische Prozessmodule ....................... 163.4 Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Mensch .............................................. 183.4.1 Zielgruppendefinition und Vorgehen zur Ableitung geeigneterSchulungsmethoden......................................................................... 183.4.2 Vorhandene Lean-Schulungen bei den Industriepartnern ................ 223.5 Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Technik .............................................. 223.5.1 Technikauswahl nach Lean-Aspekten .............................................. 223.5.2 Entwicklung von technischen Lösungsansätzen für einschlankes Schnittstellendesign ........................................................ 264 Überarbeiteter Arbeits- und Zeitplan ............................................................... 295 Weiterer Projektverlauf ..................................................................................... 315.1 Entwicklung eines Kennzahlensystems „Lean Logistics“ ............................ 315.2 Generierung von Auslegungsverfahren für logistischeProzessmodule ........................................................................................... 315.3 Entwicklung eines simulationsgestützten Planungswerkzeugs ................... 315.4 Entwicklung zielgruppenspezifischer Schulungsmethoden ......................... 325.5 Entwicklung eines Vorgehensmodells zur schlanken Gestaltung vonphysischen Schnittstellen entlang der Versorgungskette ............................ 326 Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit.................................................. 337 Literatur .............................................................................................................. 358 Anhang Veröffentlichungen .............................................................................. 378.1 Vorträge ...................................................................................................... 378.2 Beiträge in Fachbüchern ............................................................................. 37fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität MünchenI

IIfml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

1 Zusammenfassung1 ZusammenfassungIm Forschungsprojekt LEAN:log – Lösungen für Effizienzsteigerungen in automobilenNetzwerken durch Logistik wurde das Ziel gesetzt, Methoden und Konzepte zur Planungund Auslegung wertschöpfungsorientierter, unternehmensübergreifender Logistikprozesskettenzu entwickeln.Zu diesem Zweck galt es zunächst ein einheitliches Verständnis für Lean in der Logistikzu schaffen. Dazu wurden einige grundlegende Fragestellungen zur Aufgabeder Logistik in schlanken Unternehmen geklärt. Daraus wurden schließlich Lean Logistics-Prinzipien,die zur Gestaltung und Bewertung von logistischen Prozesskettennach Lean-Gesichtspunkten dienen, abgeleitet.Weiterhin wurde der Lean Logistics-Planungsprozess in unterschiedliche Phasengegliedert und bereits verfügbare „Lean-Methoden“ in dieses Modell eingeordnet. Dadiese zumeist Produktionsprozesse fokussieren, wurde eine neue Methodik zur Aufnahme,Analyse und Bewertung logistischer Prozesse entwickelt, welche zuvor definiertestandardisierte logistische Funktionsbausteine verwendet. Das darauf aufbauendeVorgehensmodell zur Planung und Optimierung logistischer Prozessketten zieltauf die Gestaltung wertschöpfungsorientierter, effizienter sowie robuster Prozesseab. Zur weiteren Ausgestaltung der Funktionsbausteine wurden geeignete Auslegungsverfahrenermittelt. Die definierten Prozessbausteine sowie die aus dem Vorgehensmodellabgeleiteten Prozessketten dienen als Basis für ein später zu entwickelndesSimulationsmodell.Da die Beteiligten in Lean Logistics Projekten jeweils über ein spezifisches Wissenverfügen müssen, wurde ein Modell zur Ableitung geeigneter Schulungskonzepteunter Berücksichtigung der jeweiligen Projektphasen und Lernziele sowie individuellerLerntypen gestaltet, um für unterschiedliche Zielgruppen sinnvolle Schulungspaketezu bilden und geeignete Schulungsmethoden auswählen zu können.Zur technologischen Realisierung schlanker Logistikprozesse wurden schließlichtechnische Lösungsansätze, etwa für ein handhabungsarmes Schnittstellendesignmit Hilfe eines durchgängigen Behälters, entwickelt. Ein Vorgehen zur Technikauswahlnach Lean-Gesichtspunkten unterstützt den Planer außerdem bei der Entscheidungüber eine geeignete technische Umsetzung.fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 1

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2 Forschungsumfeld und Zielsetzungen2 Forschungsumfeld und ZielsetzungenUm im globalen Wettbewerb bestehen zu können, gilt es für Unternehmensnetzwerkegerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten flexibel und effizient zu agieren und sichkontinuierlich weiter zu entwickeln. Erfolgsfaktoren, die in diesem Kontext häufig genanntwerden, sind Wertschöpfungsorientierung und der Einsatz schlanker, am Kundenausgerichteter Produktionssysteme. Ganzheitliche Potentiale zur Prozessverbesserunglassen sich jedoch erst erschließen, wenn Lean-Gedanken aus dem Produktionsumfeldebenso auf die Logistik übertragen werden.Oftmals ist die Einführung von Lean-Ansätzen von der Produktion getrieben. Werdenjedoch die entsprechenden Lean-Prinzipien nicht ebenfalls auf die Logistikbereicheübertragen, so kann dies – wie in Abbildung 2-1 dargestellt – zu einem deutlichenAnstieg der Logistikkosten führen [Alt-09].Lean Production ohne Lean LogisticsProduktionskostenLogistikkostenLean Production mit Lean LogisticsProduktionskostenLogistikkostenAbbildung 2-1: Auswirkungen der Einführung von Lean Production mit und ohne Lean Logistics(in Anlehnung an [Alt-09])Bei einer ganzheitlichen Betrachtung von Produktion und Logistik bietet sich jedochdie Möglichkeit, große Optimierungspotentiale auszuschöpfen. Als Ansatzpunkte füreine Zusammenarbeit werden hier insbesondere Prozessdesign, strategische Planung,gemeinsame Lean-Initiativen und abteilungsübergreifende Zielvereinbarungengesehen (vgl. Abbildung 2-2). Weiterhin wird für Effizienzsteigerungen zunehmendauf intelligente Lean-Ansätze statt auf Automatisierung gesetzt [Mie-10].fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 3

2 Forschungsumfeld und ZielsetzungenAbbildung 2-2: Ansatzpunkte zur Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Produktion undLogistik [Mie-10]Diese Ansätze werden auch im Forschungsprojekt LEAN:log – Lösungen für Effizienzsteigerungenin automobilen Netzwerken durch Logistik verfolgt. Lean-Prinzipiensollen auf die Logistik übertragen werden, um eine bedarfsgerechte, verschwendungsarmeund effiziente Belieferung der Produktion zu ermöglichen. Dazu sollenKonzepte und Methoden zu Auslegung und Gestaltung schlanker, das heißt wertschöpfungsorientierterund ressourceneffizienter Logistikprozesse, entwickelt werden.Dies beinhaltet unter anderem:Das Erzeugen eines gemeinsamen Verständnisses und Akzeptanz für LeanLogistics sowie die Übertragung von Lean-Prinzipien aus dem Produktionsumfeldauf die LogistikDie Entwicklung von Konzepten und Methoden zur Unterstützung des Planungsprozessesin allen Phasen eines Lean-Logistics-ProjektesDie Ableitung von Gestaltungsempfehlungen zur Umsetzung von fließendenVersorgungsprozessen durch robuste und kundenorientierte sowie standardisierte,effiziente und abgestimmte Prozesse und SchnittstellenAuslegungsverfahren für logistische Prozessbausteine zur Umsetzung fließenderund effizienter ProzesseAbleitung von technischen Gestaltungsempfehlungen für ein schlankesSchnittstellendesignDie Steigerung der Transparenz zur Fehler- und HandhabungsreduktionDie Entwicklung geeigneter Schulungskonzepte und Planspiele zur Vermittlungschlanker Prinzipien und Vorgehensweisen an unterschiedliche ZielgruppenDie Entwicklung eines Kennzahlensystems zur Erfolgsmessung schlanker MethodenDie exemplarische Umsetzung und Validierung der Methodik bei den ProjektpartnernIn der Literatur finden sich recht wenige Veröffentlichungen, die sich gezielt mit demThema Lean Logistics auseinandersetzen. Auch lässt sich darin keine übereinstimmendeDefinition dazu finden, was unter Lean Logistics verstanden wird bzw. nachwelchen Prinzipien schlanke Logistiksysteme gestaltet werden sollten.[Klu-10] beispielsweise stellt mehrere solcher Prinzipien (Fluss-Prinzip, Synchronisation,Integration, etc.) und unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten für die einzel-4 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

2 Forschungsumfeld und Zielsetzungennen Teile einer logistischen Prozesskette vor (bspw. bandnaher Supermarkt, interneRoutenverkehre etc.). Allerdings bleibt offen, welche Einsatzkriterien für die unterschiedlichenKonzepte gelten und welche Ausprägungen in welcher Kombinationsinnvoll eingesetzt werden sollten. Auch werden hier keine Auslegungsverfahren fürdie einzelnen Bausteine vorgestellt. Andererseits gibt es Ansätze, in denen Auslegungsverfahrenoder Modelle zur Auswahl geeigneter Umsetzungsmöglichkeiten füreinzelne Teile eines Logistiksystems, die üblicherweise als „schlank“ angesehenwerden, präsentiert werden. In [Voj-10] wird beispielsweise eine Methodik zur Auswahlschlanker Materialbereitstellungsstrategien entwickelt, wobei für unterschiedlicheProdukte jeweils mögliche Bereitstellungsprozesse hinsichtlich der Grundsätzeschlanker Materialbereitstellung (z.B. Prozesszeit je Ladungsträger, Lagerstufen imProzess) bewertet werden. Ein simulationsgestütztes Auslegungsverfahren für dasTransportkonzept Milk-Run wird beispielsweise von [Rap-09] beschrieben. Allerdingsliegen keine ganzheitlichen Modelle vor, die Ansätze zur schlanken Gestaltung dergesamten Logistikkette vom Lieferanten bis zum Kunden liefern und dabei sowohlinterne als auch externe Materialflüsse betrachten.Es existieren durchaus zahlreiche Ansätze, in denen das gesamte Logistiknetzwerkbetrachtet wird, wobei darin eine Optimierung, beispielsweise durch Synchronisation,in der Regel nicht durch typische Lean-Ansätze (Austaktung, selbststeuernde Regelkreiseetc.), sondern durch zentrale Koordination im Rahmen des Supply Chain Managementsangestrebt wird [Sch-05].Generell stellen [Mie-10] fest, dass Impulse für Prozessverbesserungen meist ausinternen Projekten oder dem operativen Geschäft stammen, eher weniger von Forschungseinrichtungen.Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass neben einem fehlenden einheitlichenVerständnis für Lean Logistics keine ganzheitlichen Ansätze vorliegen, um unternehmensübergreifendeLogistikketten nach schlanken Prinzipien zu gestalten. Auslegungsverfahrenfür die darin enthaltenen Bausteine sind teilweise verfügbar, sindbisher aber nicht in einem einheitlichen Modell zusammengefasst.Daher sollen im vorliegenden Forschungsprojekt entsprechende Konzepte und Methodenzur Gestaltung von Logistikprozessketten nach schlanken Gesichtspunktenentwickelt und in ein Vorgehensmodell zur Unterstützung in allen Phasen eines LeanLogistics-Projektes eingeordnet werden. Ferner sollen geeignete Schulungsbausteinezur Vermittlung des entsprechenden Wissens an definierte Zielgruppen sowieschlanke technische Lösungen insbesondere zur Unterstützung fließender schnittstellenoptimierterProzessketten abgeleitet werden.fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 5

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3 Aktueller Stand und bisherige Ergebnisse3 Aktueller Stand und bisherige Ergebnisse3.1 Abgrenzung des BetrachtungsgegenstandesDefinitionsgemäß ist die Logistik „ein System, das zunächst im Unternehmen, aberauch unternehmensübergreifend mit Lieferanten und Kunden, eine optimale Versorgungmit Materialien, Teilen und Modulen für die Produktion – und auf der anderenSeite natürlich der Märkte (Kunden) bedeutet“ [Gün-10]. Um für das Forschungsprojekteinen sinnvollen Fokus festzulegen, wurde der Betrachtungsgegenstand „Logistik“eingegrenzt. Die Betrachtungen im Projekt beschränken sich im Weiteren auf dielogistischen Aufgaben zwischen 1st-Tier-Lieferanten und OEM in der Automobilindustrie,eventuell mit einem dazwischen geschalteten Logistikdienstleister. Diese umfassenfolglich die in Abbildung 3-1 beispielhaft dargestellten Umfänge. Dabei werdensowohl die physische Logistik wie auch die Steuerung und die unterstützendeInformationslogistik betrachtet.Informationssysteme in der LogistikKonsolidierungspunktWarehouseManagementPull-AbrufeProduktionWareneingangLagerZeitplanungSupermarktMilk-RunRoutenzügeDirektbelieferungDirektverkehreBereitstellung1-tier-LieferantenLogistikdienstleisterOEMAbbildung 3-1: Betrachtungsgegenstand im Projekt LEAN:log3.2 Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Fundament3.2.1 Einheitliches Verständnis für Lean LogisticsAls Grundlage für die Entwicklung geeigneter Konzepte und Methoden zur Gestaltungund Auslegung schlanker Logistikprozesse war es zunächst einmal notwendig,ein einheitliches Verständnis dafür zu schaffen, was „Lean“ für die Logistik bedeutetund nach welchen Prinzipien entsprechend ein schlanker Logistikprozess gestaltetist. Zu diesem Zweck wurden ausführliche Recherchen durchgeführt sowie in Expertengesprächendas Verständnis der Projektpartner aufgenommen. Daraus wurdenfml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 7

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseSetzt sich ein Produkt also aus einer Ware und einem Service zusammen undwünscht der Kunde sowohl Ware als auch Dienstleistung, so besteht der Wert desProduktes aus Warenwert und Servicewert. Durch die Logistik werden Produkte physischnicht verändert, sie trägt aber zum Servicewert bei, falls der Kunde eine entsprechendelogistische Dienstleistung wünscht. Diesen Servicewert gilt es im Rahmenvon Lean Logistics möglichst effizient, das heißt mit möglichst geringer Verschwendung,zu erzeugen.Laut [Ohn-09] können sieben Arten von Verschwendung vorliegen. Diese lassen sichteilweise direkt auf die Logistik übertragen, teilweise müssen sie uminterpretiert werden.In Diskussionen mit den Industriepartnern ergab sich die folgende Klassifizierung(vgl. Abbildung 3-2):Abbildung 3-2: Übertragung der sieben Arten der Verschwendung aus Lean Production auf dieLogistikZur Identifikation von Verschwendung in Logistikprozessen wurde außerdem einegeeignete Methode entwickelt, diese wird in Kapitel 3.3.2 vorgestellt.fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 9

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseFrage 3: Nach welchen Prinzipien sollten schlanke Logistikprozesse gestaltetwerden?In der Grundlagenliteratur werden von den unterschiedlichen Autoren verschiedenePrinzipien vorgeschlagen, die bei Gestaltung schlanker Prozesse und beim Betriebschlanker Systeme beachtet werden sollten. Da diese Prinzipien einander teils ergänzen,teils einander unterzuordnen sind, wurde einen Strukturierung in unterschiedlichenPhasen und zusätzlich eine hierarchische Ordnung vorgenommen. Außerdemwird zwischen Gestaltungsprinzipien, welche zur Selektion und Bewertungvon Prozessen und Technik dienen, sowie Basisprinzipien, welche die Umsetzungund Entwicklung der Gestaltungsprinzipien unterstützen, unterschieden. Darausergab sich die in Abbildung 3-3 dargestellte Einordnung.Wert• Kundenorientierung• JidokaBasisprinzipienMitarbeiterorientierung• Führungspersonen aufbauen• Kommunikation/ Überzeugung• Visuelles Management• Shop-Floor-ManagementPartnerschaft im Netzwerk• Kommunikation/ ÜberzeugungStandardisierung• Visuelles ManagementLangfristiges Denken• Durchdachte Entscheidung undschnelle UmsetzungPerfektion• Kaizen• Jidoka• TPMGestaltungsprinzipienWertstrom• Kundenorientierung• Verschwendung vermeidenFluss• Synchronisation• Takt• Nivellierung/ GlättungPull• Just in Timekontinuierlicher VerbesserungsprozessAbbildung 3-3: Prinzipien zur Gestaltung und Durchführung schlanker Prozesse3.2.2 Einordnung von Lean-Methoden in PlanungskontextDie im Forschungsprojekt zu entwickelnden Konzepte und Methoden zur Gestaltungund Umsetzung von Logistikprozessen nach den oben abgeleiteten Prinzipien müssenin ein Vorgehen bei der Einführung und Umsetzung schlanker Unternehmensprozesseeingeordnet werden. [BopGri-09] schlagen eine Transformation zu einemschlanken Unternehmen in sieben Phasen vor. Diese Phasen sind hauptsächlich ausSicht des Projektmanagements zu unterscheiden. Aus Prozess-Sicht dienen die erstenvier Phasen zur Ableitung von übergeordneten Zielen, wohingegen die eigentlicheProzessanalyse, -gestaltung und -umsetzung in der Logistik jeweils in den PhasenPilot-Implementierung, Roll-Out sowie KVP stattfinden (vgl. Abbildung 3-4).10 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseFokus im Handlungsfeld ProzesseIst-AnalyseZieldefinitionInitialworkshopsHandlungsfelderPilot-ImplementierungRoll-OutKVPProjektmanagement-SichtAnalysePlanung undGestaltungUmsetzung undBetriebProzess-SichtAbbildung 3-4: Phasen im Lean-Projekt und Phasen zur ProzessgestaltungUm nun entsprechende Methoden sinnvoll zuordnen zu können, wurden im nächstenSchritt folgende, aus Prozess-Sicht relevante Phasen definiert:AnalysePlanung und GestaltungUmsetzung und BetriebIn diese Phasen wurden in der Praxis eingesetzte bzw. in der Fachliteratur vorgestellte„Lean-Methoden“ und „Lean-Werkzeuge“ eingeordnet und hinsichtlich desEinsatzes bei den Projektpartnern sowie der Relevanz für die Logistik und somit fürdas weitere Projekt bewertet (vgl. Abbildung 3-5).Abbildung 3-5: Bewertung der Lean-Werkzeuge nach RelevanzEs zeigte sich, dass insbesondere die Methoden Wertstromanalyse und Wertstromdesignessentiell sind, ebenso wie Analysemethoden, die auf der Wertstromanalyseaufbauen und einen höheren Detaillierungsgrad haben. Außerdem wurden Methoden,die die Steuerung von Prozessen betreffen (Glättung, Synchronisation) und dasfml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 11

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseFlussprinzip unterstützen, für das weitere Projekt als relevant eingestuft. Schließlichwerden im Betrieb die Methoden Kontinuierliche Verbesserung (KVP) und 5S als eineMöglichkeit der Standardisierung als wichtig eingestuft. Auffällig ist dabei, dassdie ausgewählten Methoden wesentlich die oben definierten Gestaltungsprinzipiensowie die Prinzipien Wert und Perfektion unterstützen.3.3 Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Prozesse3.3.1 Methodik zur systematischen Erfassung und Bewertung vonVersorgungskettenDie Wertstromanalyse ist – wie in Kapitel 3.2.2 aufgezeigt – die grundlegende Methodikzur Prozessanalyse und soll somit auch im weiteren Projektverlauf als Basiszur systematischen Erfassung und Bewertung von Prozessketten dienen.Ein Vorteil dieser Methodik liegt darin, dass sie nicht nur zur Ist-Analyse eingesetztwerden kann, sondern im Gegensatz zu vielen anderen Prozessaufnahmemethodenebenso zur Prozessoptimierung und -gestaltung geeignet ist. Sie zielt darauf ab, einenganzheitlichen Blick auf die Prozesse im Unternehmen zu erhalten, indem Material-und Informationsflüsse sowie die grobe Steuerung der einzelnen Prozessschritteerfasst und übersichtlich dargestellt werden. Außerdem gibt sie ein strukturiertesVorgehen zur Prozessverbesserung vor.Aufgrund des ganzheitlichen und umfassenden Ansatzes der Wertstromanalyse werdenimplizit auch Logistikprozesse berücksichtigt. Allerdings hat sich bei zahlreichenProzessaufnahmen in unterschiedlichen Unternehmen gezeigt, dass sich Logistikprozessedurch die klassische Form nur unzureichend abbilden lassen. Wegen derFokussierung von Produktionsprozessen werden Logistiktätigkeiten lediglich als„Pfeile“ (Transporte) oder „Dreiecke“ (Bestände) abgebildet, weitere Informationenzur Beschreibung der Logistikaktivitäten wie z. B. Wegstrecken und -zeiten werdennicht dokumentiert. Zudem werden im Hinblick auf die Identifikation von Verschwendungenin der Logistik wichtige Kenngrößen nicht erfasst und somit evtl. vorhandenesVerbesserungspotential nicht aufgedeckt. Weiterhin bereitet die fehlende Standardisierungbei den Prozessbezeichnungen Schwierigkeiten. Dies führt in der Folgeoftmals dazu, dass gleiche Tätigkeiten selbst innerhalb einer Prozesskette unterschiedlicherfasst und aus diesem Grund nur schwer als gleiche und damit möglicherweiseüberflüssige Tätigkeiten erkannt werden. Aus diesen Erfahrungen ergabsich die Notwendigkeit, die Methode Wertstromanalyse für Logistikprozesse weiterzuentwickelnund entsprechend anzupassen, um die identifizierten Schwachpunktezu beheben und gleichzeitig die vorhandenen Stärken der Methode beizubehalten.In einem ersten Adaptionsschritt werden nun standardisierte Logistikfunktionen definiert.Diese lassen sich aus der übergeordneten Aufgabenstellung an die Logistikableiten, welche sich anhand der bekannten sechs R’s der Logistik beschreibenlässt. Demzufolge gilt es die vom Kunden benötigten Güter bedarfsgerecht bereitzustellenund die hierbei auftretenden Differenzen von Ort, Zeit, Menge/ Sorte undQualität zu überbrücken und dabei möglichst effizient und verschwendungsarm zuagieren.Während die Überbrückung einer räumlichen Entfernung über Transport- bzw. Fördervorgängerealisiert wird, kann eine zeitliche Transformation dadurch erreicht wer-12 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

3 Aktueller Stand und bisherige Ergebnisseden, dass Güter entweder über einen kurzen Zeitraum gepuffert oder für eine längereZeitspanne gelagert werden. Eine Mengenänderung wird hingegen über die FunktionenSammeln bzw. Verteilen durchgeführt. Werden neben der Mengendifferenz fernerunterschiedliche Sortenmerkmale bei Sammel- oder Verteilprozessen berücksichtigt,so spricht man von Kommissionieren bzw. Sortieren. Zusätzlich zu den klassischenLogistikfunktionen werden mit dem Verpacken, Etikettieren und Prüfen dreiweitere Funktionen definiert, welche – falls vom Kunden gewünscht – die „Qualität“eines Produktes erhöhen. Um auch physische Schnittstellen im Materialfluss, bei denendas Arbeitsmittel wechselt, wie zum Beispiel Be- oder Entladevorgänge erfassenzu können, wird mit dem Umschlagen ein zusätzlicher Standardprozess abgeleitet.Die ganzheitliche Abbildung von Wertströmen erfordert zudem die Darstellung desInformationsflusses. Dazu dienen die Funktionen Buchen, Auftrag erzeugen, Dokumentierenund Information übermitteln.Durch die Einführung von standardisierten Prozessbezeichnungen wird eine bessereVergleichbarkeit bei der Gegenüberstellung mehrerer Wertströme erreicht. Außerdemwird durch einheitliche Begrifflichkeiten schnell transparent, wenn in einemWertstrom gleiche logistische Tätigkeiten mehrmals auftreten und folglich deren Häufigkeitsowie Notwendigkeit zu hinterfragen ist. Die hiermit definierten Logistikfunktionenwerden später auch als Prozessmodule für das aufzubauende Simulationswerkzeugherangezogen.Um Schwachstellen auch innerhalb eines Prozessschrittes identifizieren zu können,wurden in einem zweiten Schritt für jede Logistikfunktion individuelle Attribute in einemDatenkasten definiert, die zum einen Planungsinformationen liefern und zumanderen Hinweise auf mögliche Verschwendungsarten geben. Beim Kommissionierenkann beispielsweise ein geringer Anteil der Greifzeit an der gesamtenKommissionierzeit ein Indiz für lange Kommissionierwege, hohen Suchaufwand oderWartezeiten sein. Eine große Differenz zwischen der minimalen und maximalen Zykluszeithingegen lässt auf schwankende Auftragsgrößen schließen (vgl. Abbildung3-6).KommissionierenMitarbeiterGutKommissioniereinheitHilfsmittel1 je BandLenkhilfeleitungenKLT mit 0-6 LenkhilfeleitungenPick-by-Voice-System, KommissionierwagenFehlerquote 2 %Anteil Greifzeit an gesamterKommissionierzeitZykluszeit (pro Batch)Organisationsform10 %Min: 120s, Max: 300s, Med: 200s1-stufige Mann-zur-Ware-Kommissionierungmit Auftragsbündelung (4 Aufträge)Abbildung 3-6: Exemplarischer Datenkasten für die Logistikfunktion KommissionierenDie Attribute dienen später als Basis zur Modellierung der Simulationsbausteine sowieals Parameter für anschließende Simulationsläufe.Ein weiterer Fokus wurde auf die Steuerung als Verknüpfung der einzelnen Logistikfunktionenim Wertstrom gelegt, indem die Impulsgeber je Prozessschritt erfasstwerden. Eine Logistikaktivität kann zum Beispiel über einen Einzelauftrag oder einfml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 13

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseAuftragsprogramm (Push-Steuerung) ausgelöst werden. Das getaktete Abarbeitenvon Transportvorgängen hingegen lässt sich über Fahrpläne sicherstellen. Fernerkönnen zwei Prozesse über eine bestandsbeschränkte FIFO-Bahn miteinander verbundensein oder im Idealfall direkt – also ohne Zwischenpuffer – aneinander anschließen(Steuerungsprinzip „Im Fluss“). Bei letzterer Steuerungsart würde ein optimalerMaterialfluss ohne Unterbrechungen realisiert werden. Eine weitere Form derProzessverknüpfungen stellen Pull-Steuerungen dar. Hierbei kann eine Tätigkeitentweder über Kanban oder bei Erreichung eines festgelegten Meldebestands angestoßenwerden. Eine bedarfsorientierte Entnahme aus einer vorgelagerten Logistikstufeerfolgt gleichermaßen nach dem Pull-Konzept. In der Praxis ist die Steuerungzwischen zwei Prozessen jedoch nicht immer explizit definiert. Es wird in diesem Fallnach dem Go-See-Prinzip verfahren respektive nach dem Gefühl des Prozessbetreibersentschieden (vgl. Abbildung 3-7).SteuerungsartSymbolEinzelauftragAuftragsprogramm (Push)Go-See / Nach Gefühl / Auf ZurufFIFOKanban /MeldebestandEntnahme-PullIm FlussFahrplan / TaktungAbbildung 3-7: Steuerungsarten bei der logistikorientierten WertstromanalyseDie Vorgehensweise bei der Erstellung eines logistikorientierten Wertstroms ist analogzu jener der klassischen Wertstromanalyse. Demzufolge wird zunächst der Betrachtungsgegenstandfestgelegt. Dabei erweist es sich als sinnvoll, zwei Produktionsprozesseals Systemgrenzen zu wählen. Neben der Abgrenzung des Analysebereichesgilt es zudem eine Produktfamilie auszuwählen, d. h. in diesem Fall Produkte,welche ähnliche Logistikprozesse durchlaufen. Erst in einem zweiten Schritt wirdmit der eigentlichen Prozessaufnahme begonnen, indem als erstes der Kunde sowiedessen Anforderungen spezifiziert werden (Definition des logistischen Kundenwertes).Davon ausgehend werden nun sämtliche Prozessschritte vom Kunden „lineback“aufgenommen unter Verwendung der standardisierten Prozessbausteine undder bereits erwähnten logistikrelevanten Parameter. Anschließend wird der Informationsflusszusammen mit der Steuerung ergänzt. Am Ende werden noch der Lieferantund dessen Rahmenbedingungen in den Wertstrom eingezeichnet. Im Rahmen eineranschließenden Analysephase gilt es jeden einzelnen Prozessschritt im Hinblick aufauftretende Verschwendungen (siehe Kapitel 3.2.1) zu durchleuchten und diese inForm von Kaizen-Blitzen zu visualisieren. Ein ausführliches Beispiel hierzu wird in[KleKnö-10] vorgestellt.3.3.2 Vorgehensmodell zur modulbasierten Planung schlankerVersorgungsprozesseMit der Ist-Analyse wird die Basis geschaffen für eine nachfolgende Prozessoptimierung.Hierzu wurde ein standardisiertes Vorgehen zur Planung schlanker Versorgungsprozesseentwickelt. Das generierte Modell ist an die Gestaltungsprinzipien14 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

3 Aktueller Stand und bisherige Ergebnissedes Lean Thinking nach Womack/ Jones – Wert, Wertstrom, Fluss, Pull und Perfektion– angelehnt, welche in ihrer ursprünglichen Form für die Verschlankung des Produktionsumfeldeskonzipiert wurden [Wom-04]. Es wurde im Rahmen des Forschungsprojektesnachgewiesen, dass diese fünf Prinzipien bei einer z. T. anderenInterpretationsweise ebenso auf Logistikprozesse anwendbar sind. Demzufolge lässtsich das Prozessgestaltungsmodell in fünf Phasen untergliedern.Als Ausgangspunkt für die Gestaltung eines schlanken Prozesses dient die Definitiondes logistischen Kundenwertes. Die Beschreibung dieses Wertes erfolgt über die 5logistischen R’s, d. h. es gilt die Anforderungen des Kunden hinsichtlich der Faktorenbereitzustellendes Produkt, Bereitstellort, Bereitstellzeitpunkt/ -takt, Bereitstellmengeund Sorte sowie Bereitstellqualität zu spezifizieren.Dem Prinzip Wertstrom zufolge werden danach die minimal notwendigen Prozessschrittezur Erfüllung der logistischen Aufgabe ermittelt. Zu diesem Zweck werden diein der ersten Phase festgelegten Kundenanforderungen (Output) den lieferantenseitigenRahmenbedingungen (Input) nacheinander gegenübergestellt und bei vorhandenenDifferenzen (siehe Kapitel 3.3.1) die entsprechend notwendigen logistischenTransformationen abgeleitet. Der hierbei resultierende Ideal-Wertstrom sollte als Visiondienen für die anschließende Gestaltung eines in der Praxis umsetzbaren Soll-Konzepts.Das Ergebnis des Input-Output-Vergleichs ist folglich eine ideale Prozesskette füreine spezifische logistische Problemstellung. Das im Forschungsantrag ursprünglichgeplante AP 2.1 – d. h. die Bestimmung idealer Versorgungskonzepte und Prozessketten– wurde somit aufgrund des starken thematischen Zusammenhangs hier integriert.Abhängig von den im Einzelfall vorliegenden Differenzen zwischen KundenundLieferantenseite wird ein Idealkonzept generiert, welches unter der gegebenenKonstellation allgemeingültig ist. Der durchzuführende Input-Output-Vergleich ist in[KleKnö-10] anhand eines Beispiels aus der Automobilindustrie erläutert.Vor dem Hintergrund des erhaltenen Ideal-Wertstroms gilt es nun, um zu einem umsetzbarenSoll-Konzept zu kommen, den Ist-Prozess nochmals beginnend beimKunden zu betrachten und jeden einzelnen Prozessschritt kritisch hinsichtlich dessenRelevanz zu hinterfragen. Dabei müssen all jene Schritte, die gemäß den siebenVerschwendungsarten in der Logistik keine Wertsteigerung erzeugen, eliminiert werden,sofern sie nicht aufgrund gegenwärtiger Prozessrestriktionen unerlässlich sind.Nachdem ein Soll-Konzept entworfen wurde, kommt das Gestaltungsprinzip Flusszur Anwendung. Die Zielsetzung lautet ganz allgemein, Material und Informationenmöglichst schnell und gleichmäßig im Kundentakt durch die wertschöpfenden Prozessschrittefließen zu lassen. Zur Erreichung eines kontinuierlichen Flusses bedarfes zunächst der Ermittlung des Kundentaktes, um anschließend die Zykluszeiten dereinzelnen Prozesse an diesem auszurichten. Dies erfordert unter Umständen eineAnpassung der Arbeitsinhalte durch Prozessverbesserungen oder eine Umverteilungvon Inhalten. Ein schlecht ausgetaktetes System hat zur Folge, dass Zwischenpufferentlang der Prozesskette installiert werden müssen, wodurch der Fluss unterbrochenund die Durchlaufzeit erhöht wird.Um genau die Güter zu produzieren bzw. die Dienstleistungen zu erbringen, die derKunde zu einem bestimmten Zeitpunkt einfordert, beschäftigt sich die vierte Gestaltungsphasemit der Implementierung von ziehenden Prozessen nach dem Pull-Prinzip. Dabei gilt es zunächst den Schrittmacherprozess zu identifizieren und diesenmöglichst weit flussabwärts zu legen. Alle Prozesse davor sollen über selbststeuerndePull-Regelkreise miteinander verbunden werden, was sich beispielsweise durchfml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 15

Phase 1:KonzeptauswahlPhase 2:Konzeptauslegung3 Aktueller Stand und bisherige Ergebnisseden Einsatz der Kanban-Methode realisieren lässt. Die Verknüpfung derjenigen Prozessschritte,welche dem Schrittmacher nachgelagert sind, erfolgt idealerweise übereine FIFO-Steuerung.Das Vorgehen zur Reduzierung von Verschwendung ist nach den beschriebenenPhasen Wert, Wertstrom, Fluss und Pull nicht abgeschlossen, da Logistiksystemeeinem ständigen Wandel unterliegen. Aus diesem Grund folgt mit der Perfektion einefünfte Phase, in der bestehende Strukturen kontinuierlich hinterfragt und verbessertwerden müssen. Es empfiehlt sich auch, den festgelegten Kundenwert aus der erstenPhase regelmäßig zu überdenken und ggf. anzupassen. Mit der Neudefinitiondes Kundenwertes startet der Kreislauf der schlanken Prozessgestaltung von vorne.3.3.3 Auslegungsverfahren für logistische ProzessmoduleNach der Auswahl der relevanten Logistikfunktionen im Soll-Prozessdesign gilt esdiese in einem nächsten Schritt hinsichtlich Organisation, Technik und Steuerunggenauer zu definieren und auszulegen.Zu diesem Zweck wurde eine allgemeine Vorgehensweise, welche in ihrer Grundstrukturfür alle Funktionen anzuwenden ist, entwickelt. Diese unterstützt die Detailplanungdurch ein interaktives Tool. Das zweistufige Modell (vgl. Abbildung 3-8) umfasstzunächst die Festlegung des Bausteinkonzepts. In Kapitel 3.5.1 wird diesePhase anhand eines Beispiels näher erläutert. In einer zweiten Phase wird mit derAuslegung des Konzepts fortgefahren. Dazu müssen geeignete Auslegungsverfahrenermittelt bzw. dafür bereits vorhandene Methoden eingeordnet werden.Definition der LogistikaufgabeAuswahl der OrganisationsformAuswahl der TechnikAuswahl der SteuerungsartInput aus Phase 1Definition Logistikaufgabe Auswahl Organisationsform Auswahl Technik Auswahl SteuerungsartAuslegung derOrganisationsformAuslegung derTechnikAuslegung derSteuerungsartAbbildung 3-8: Vorgehensmodell zur Auswahl und Auslegung eines schlanken Logistikbausteins16 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseDer Prozessbaustein „Transportieren“ (extern) kann beispielsweise als Milk-Run,Sammeltour, Direktbelieferung oder Sammelladungsverkehr mit Umschlag über einenoder mehrere Hubs realisiert werden. Für jedes der Konzepte gilt es zunächstentsprechende Einsatzkriterien abzuleiten, um eine generelle Eignung des Konzeptesfür den vorliegenden Anwendungsfall festzustellen. Anschließend muss das Konzeptzeitlich, mengenmäßig und technisch ausgelegt werden und der Prozess für dieoperative Steuerung entwickelt werden. Entsprechende Einsatzkriterien und Auslegungsverfahrenfür das Konzept Milk-Run sind in Abbildung 3-9 exemplarisch dargestellt.Transportkonzept Milk-RunDefinition:Standardtransportform; Einbindung verschiedener Ladestellen(Volumenfix) auf einer definierten Transportroute [VDA 5010]Einsatzkriterien (Auswahl):KriteriumWertGesamtzeit pro Routekleiner 8:15 StundenBe- und EntladezeitgeringSendungsgröße2 bis 11 Lademeter pro LieferantVersorgungskonzeptJust-in-TimeProduktionsschwankung geringDistanz zwischen Lieferanten kleiner 75 KilometerDistanz zwischen Lieferanten kleiner 50 Kilometerund WerkAnzahl Lieferanten pro Route 3 oder wenigerPlanungs- und Auslegungsprozess:Auswahl desVerkehrsmittelsSonder- /SchwerlastfahrzeugeStraßengüterverkehrKombiwagenLieferkraftwagenLastkraftwagen (LKW)Abbildung 3-9: Einsatzkriterien und Auslegung eines Milk-Run-Konzeptsfml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 17

3 Aktueller Stand und bisherige Ergebnisse3.4 Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Mensch3.4.1 Zielgruppendefinition und Vorgehen zur Ableitung geeigneterSchulungsmethodenIn den unterschiedlichen Phasen eines Lean-Projektes, wie in Kapitel 3.2.2 beschrieben,sind unterschiedliche Personen beteiligt, die über das Wissen, welches für eineerfolgreiche Erfüllung der Aufgaben in der jeweiligen Phase notwendig ist, verfügenmüssen. Bei Bedarf empfiehlt es sich, den Mitarbeiter durch ein individuell gestaltetesSchulungspaket auf den nötigen Kenntnisstand zu bringen.Um eine geeignete Schulungssystematik zu bestimmen, müssen zunächst einerseitsrelevante Schulungsinhalte ermittelt und zu sinnvollen Schulungspaketen zusammengefasstwerden. Auf der anderen Seite wird ein Überblick über gängige Wissensvermittlungsmethodenbenötigt. Daraus soll ein modular aufgebautes Schulungskonzeptentwickelt werden unter Berücksichtigung der Kriterien Projektphase imLean-Projekt, Zielgruppe, Lerntyp und Wissenstiefe. Es gilt also festzulegen, werwann welches Wissen in welcher Tiefe benötigt und wie dieses Wissen geeignetvermittelt werden kann.ProjektphaseDie relevanten Projektphasen wurden bereits in Kapitel 3.2.2 definiert.ZielgruppeIm Rahmen der Zielgruppendefinition als Vorgehensweise, „um einen Empfängerkreisgezielt für eine Botschaft […] einzugrenzen“ [Hüt-99], muss festgelegt werden,für wen im Unternehmen eine Schulung ausgelegt werden soll. Eine Zielgruppendefinitionfür Lean-Schulungen ist wichtig, da sehr unterschiedliche „Nutzer“ von einemWandel hin zu Lean betroffen sind, die sehr unterschiedliches Wissen und Fähigkeitenbenötigen und über individuelle Vorkenntnisse verfügen. Da Lean-Projekte vonmöglichst allen Mitarbeitern mitgetragen werden sollten, können sie nur bei wirklichemVerständnis nachhaltig erfolgreich sein. Daher ist es erforderlich, alle Beteiligtenzu überzeugen und ggf. zu schulen.Heutzutage wird eine Zielgruppendefinition vor allem in der Schulpädagogik und imMarketing eingesetzt. Für schulungsrelevante Unternehmensspezifika gibt es derzeitkeine entsprechende Zielgruppendefinition. Daher wurde ein erstes Modell entwickelt,in dem zwischen individuellen und unternehmensspezifischen Kriterien unterschiedenwird (vgl. Abbildung 3-10).18 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseAbbildung 3-10: Kriterien zur Definition von SchulungszielgruppenFür das weitere Vorgehen wird, um die Komplexität zu reduzieren, auf eine weitereBetrachtung der soziodemographischen Kriterien verzichtet. In Diskussionen mit denProjektpartnern wurden die folgenden fünf relevanten Lean-Beteiligten als Zielgruppendefiniert, wobei hierbei insbesondere unternehmensbezogene Kriterien herangezogenwurden:ManagementLogistikplanerOperative Führungskräfte (Meister, Gruppenleiter, etc.)Operative MitarbeiterLean-Experten / Lean-Power-User (Multiplikatoren)Die schulungsbezogenen Kriterien kommen bei der Zusammenstellung der Schulungspaketeund der Zuordnung der entsprechenden Wissensvermittlungsmethodenzur Anwendung.LernzieleDa unterschiedliche Zielgruppen in den einzelnen Phasen über Wissen in unterschiedlicherTiefe verfügen müssen, werden außerdem drei aufeinander aufbauendeLernziele definiert (vgl. Abbildung 3-11). In der Phase „Pilot-Implementierung“ kommtim Rahmen der Analyse beispielsweise die Methode Wertstromanalyse zum Einsatz.Management und operative Mitarbeiter müssen dabei dieses Werkzeug lediglichkennen und verstehen, wohingegen die operativen Führungskräfte sowie die Logistikplanermit deren Anwendung und Umsetzung vertraut sein sollten. Lean-Expertensollten darüber hinaus in der Lage sein, die Methodik auf deren Eignung und Vorteilhaftigkeitzu analysieren und zu beurteilen.fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 19

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseAbbildung 3-11: Definition von LernzielenLerntypenIn der Theorie werden verschiedenen Lerntypen unterschieden, die Wissen auf unterschiedlicheWeise unterschiedlich gut aufnehmen können:Auditiv: Lernt über Hören und SprechenVisuell: Lernt am besten durch Bilder und TexteMotorisch: Praktisch orientiert, sieht Lernen als aktiven VorgangKommunikativ: Guter Redner und Zuhörer, lernt durch Austausch mit AnderenPersonenorientiert: Enge Bindung zum Lehrenden, lernt gut mit Mentor.Medienorientiert: Lernt mit technischen Hilfsmitteln, nutzt audiovisuelle Medien/ProgrammeIn der Praxis treten hingegen meist Mischformen dieser Lerntypen auf.Neben den unterschiedlichen Lerntypen, die die Form der Wissensvermittlung bestimmensollten, ist es weiterhin sinnvoll, unterschiedliche Vorkenntnisse zu berücksichtigen,um den Lernenden weder zu überfordern, noch zu unterfordern. Ziel musses sein, die Lernenden von ihrem individuellen Ist-Wissensstand durch geeigneteSchulungen auf einen definierten Soll-Wissensstand zu bringen (vgl. Abbildung3-12).20 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseAbbildung 3-12: Erzeugung eines Soll-Wissensstandes durch prozessuale und personelleMaßnahmenWissensvermittlungsmethodenIn der Praxis werden zur Wissensvermittlung verschiedenste Methoden eingesetzt.Diese lassen sich nach der aktiven Beteiligung der Lernenden grob einteilen in Unterricht(traditionelle Methoden) und Training (v. a. handlungsorientierte Methoden).Unterrichtsmethoden:Training:Vortrag/PräsentationLehrgesprächIndividuelles ArbeitenGruppenarbeitLeittextmethodeFallstudie3- / 4-Stufen-MethodeProjektmethodeSimulationRollenspielPlanspielWeb- und computerbasiertes TrainingDie einzelnen Methoden wurden im Hinblick auf Schwerpunkte der Anwendung sowieVor- und Nachteile der Methoden untersucht und hinsichtlich der Kriterien Vorbereitungsaufwand,Skalierbarkeit, Reproduzierbarkeit und Kosten pro Lerner bewertet(vgl. Abbildung 3-13). Im nächsten Schritt soll eine geeignete Methode je Zielgruppe,Schulungsinhalt etc. ausgewählt werden.fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 21

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseAbbildung 3-13: Bewertung der Schulungsmethoden Vortrag/ Präsentation und Planspiel3.4.2 Vorhandene Lean-Schulungen bei den IndustriepartnernAußerdem wurde eine Untersuchung der bei den Industriepartnern bereits vorhandenenLean-Schulungen vorgenommen. Diese wurden hinsichtlich der Kriterien Inhalt,angewandte Schulungsmethoden, Zielgruppen und Umfang (Dauer) klassifiziert.3.5 Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Technik3.5.1 Technikauswahl nach Lean-AspektenZur Verwirklichung der im Handlungsfeld Prozesse definierten Soll-Prozesse bedarfes einer entsprechenden Technik, welche fließende und verschwendungsarme Versorgungsprozesseermöglicht.Am Beispiel der Materialflussfunktion „Fördern“ soll das in Kapitel 3.3.3 vorgestelltePlanungsvorgehen zur Auslegung der logistischen Prozessmodule näher erläutertwerden, wobei der Schwerpunkt in diesem Kapitel auf die Technikauswahl unter Berücksichtigungvon Lean-Gesichtspunkten gelegt wird (vgl. Abbildung 3-14).22 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

Phase 1:KonzeptauswahlPhase 2:Konzeptauslegung3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseDefinition der FörderaufgabeFördergut Förderhilfsmittel Förderprozess FörderwegAuswahl der Organisationsform1:1-Verbindung(Direktverkehr)1:m-Verbindung(Verteilverkehr)n:1-Verbindung(Sammelverkehr)n:m-Verbindung(Kombinierter SammelundVerteilverkehr)Auswahl der FördertechnikFlurgebunden mitSchwerkraftantriebFlurgebunden mitMuskelantriebFlurgebunden mitMotorantriebAufgeständert mitSchwerkraftantriebAufgeständert mitMuskelantriebAufgeständert mitMotorantriebFlurfrei mitSchwerkraftantriebFlurfrei mitMuskelantriebFlurfrei mit MotorantriebAuswahl der SteuerungsartPull-Steuerung Steuerung „Im Fluss“ Fahrplan/ Taktung . . .Input aus Phase 1Definition Förderaufgabe Auswahl Organisationsform Auswahl Fördertechnik Auswahl SteuerungsartAuslegung derOrganisationsformAuslegung derFördertechnikAuslegung derSteuerungsartFahrzyklenAbmaßePhysische Realisierung(Hardware)Leergut-HandlingSchnittstellengestaltungInformationstechnischeRealisierung. . . . . . . . .Abbildung 3-14: Vorgehensmodell zur Auswahl und Auslegung eines schlanken FörderkonzeptsUm eine durchgängige Planungsgrundlage zu schaffen, gilt es vorab die individuellvorliegende Förderaufgabe näher zu spezifizieren. Zur Charakterisierung einer Förderaufgabeeignen sich die Bestimmungsmerkmale Fördergut, Förderhilfsmittel, Förderprozessund Förderweg. Während über das erste Merkmal geometrische, physikalischeund chemische Eigenschaften des Fördergutes beschrieben werden, erfolgtim nächsten Schritt die Festlegung der Spezifikationen des einzusetzenden Förderhilfsmittels.Die Beschreibung des Förderprozesses erfolgt durch Parameter wie geforderterDurchsatz oder Grad der Automatisierung sowie Angaben zu den Quellenund Senken des Prozesses. Über den Förderweg als weiteren Bestandteil einer Förderaufgabewerden neben bauseitigen Bedingungen und Umgebungseinflüssenebenso die Länge und Neigung der Förderstrecke erfasst [Fis-97].Unmittelbar aus der Förderaufgabe kann anschließend die Organisationsform,nach welcher der Transport ablaufen soll, abgeleitet werden. Abhängig von der definiertenAnzahl an Aufgabe- und Abnahmepunkten wird der Förderprozess entwederals Direkt- (1:1-Verbindung), Verteil- (1:m-Verbindung) oder Sammelverkehr (n:1-Verbindung) organisiert bzw. als kombinierter Sammel- und Verteilverkehr (n:m-Verbindung).fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 23

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseBasierend auf der gewählten Organisationsform und den Restriktionen aus der Förderaufgabegilt es nun die Fördertechnik zu bestimmen, welche unter den gestelltenAnforderungen über den größten Schlankheitsgrad verfügt. Zu diesem Zweck wurdeein IT-gestütztes Werkzeug entwickelt, womit der Planer über verschiedene Filterkriterienaus einer Vielzahl an in der Praxis gängigen Fördermitteln all jene selektierenkann, die aus technischer und organisatorischer Sicht den Vorgaben genügen. Ausdem verbleibenden Pool an Fördermitteln wählt das Tool im Rahmen eines zweitenSelektionsschrittes dann exakt das Fördermittel aus, welches nach Lean-Gesichtspunkten am geeignetsten ist.Dazu wurden zunächst sechs Prinzipien definiert, die der Philosophie des Toyota-Produktionssystems folgen. Demzufolge ergeben sich für ein schlankes Fördermitteldie Prinzipen Ressourceneffizienz, Betriebsmitteleffizienz, Zeiteffizienz, Flexibilitätsowie eine verlustfreie Interaktion mit der Umgebung und dem Fördergut. Auf dieserGrundlage wurden nachfolgend für jedes Prinzip bestimmte Kriterien abgeleitet, dieeine Bewertung nach konkreten Aspekten wie Flächen-/ Personalbedarf, Investitions-/ Wartungsaufwand, Eignung für FIFO-Prozesse, Arbeitssicherheit oder auch Anfälligkeithinsichtlich Transportschäden erlauben (vgl. Abbildung 3-15).Prinzipien eines schlanken FördermittelsLean-BewertungskriterienRessourceneffizienz• Flächenbedarf• Personalbedarf• EnergiebedarfZiel:Betriebsmitteleffizienz• Wartungsaufwand• Lieferfähigkeit• InvestitionsaufwandBetriebsmitteleffizienzRessourceneffizienzSchlankes FördermittelZeiteffizienzZeiteffizienz• Durchlaufzeit-Stabilisierung• Termintreue• LeerlaufFlexibilität• Layout-Flexibilität• Förder-FlexibilitätFlexibilitätVerlustfreie Interaktion mit der UmgebungVerlustfreie Interaktion mit dem FördergutVerlustfreie Interaktion mit der Umgebung• Arbeitssicherheit• Hindernisbildung• VerschmutzungVerlustfreie Interaktion mit dem Fördergut• TransportschädenAbbildung 3-15: Bewertung von Fördermitteln nach Lean-KriterienDie Bewertungsergebnisse sind unabhängig von spezifischen Problemstellungen unddaher bereits vorab im Tool hinterlegt (vgl. Abbildung 3-16).24 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseSchwerkraftantriebMuskelantriebMotorischerAntriebStetigfördererStetigfördererStetigfördererUnterflurschleppkettenförderer2,06 Punkte, Nr. 17FlurgebundenUnstetigfördererUnstetigfördererHandgabelhubwagen1,65 Punkte, Nr. 31Handwagen1,86 Punkte, Nr. 20Luftfilmtransporter1,86 Punkte, Nr. 20UnstetigfördererLuftfilmtransporter1,82 Punkte, Nr. 23Schlepper (FTS)2,27 Punkte, Nr. 14Wagen1,77 Punkte, Nr. 28Stapler1,58 Punkte, Nr. 32AufgeständertStetigfördererRollenbahn nichtangetrieben2,37 Punkte, Nr. 9Röllchenbahn2,35 Punkte, Nr. 10Kugelbahn2,31 Punkte, Nr. 13Rutsche2,44 Punkte, Nr. 8Fallrohr2,31 Punkte, Nr. 12StetigfördererRollenbahn nichtangetrieben1,83 Punkte, Nr. 22Röllchenbahn1,80 Punkte, Nr. 24Kugelbahn1,77 Punkte, Nr. 27StetigfördererRollenbahnangetrieben2,53 Punkte, Nr. 5Wandertische2,22 Punkte, Nr. 15Bandförderer2,55 Punkte, Nr. 4Schaukelförderer2,48 Punkte, Nr. 6Z-Förderer2,45 Punkte, Nr. 7Unstetigförderer Unstetigförderer UnstetigfördererKanalfahrzeug2,01 Punkte, Nr. 18Verteilfahrzeug2,01 Punkte, Nr. 18Aufzug2,08 Punkte, Nr. 16FlurfreiStetigfördererFallrohr2,34 Punkte, Nr. 11UnstetigfördererStetigfördererUnstetigfördererTrolleybahn1,80 Punkte, Nr. 25Rohrbahn1,80 Punkte, Nr. 25StetigfördererKreisförderer2,68 Punkte, Nr. 1Schleppkreisförderer2,64 Punkte, Nr. 2UnstetigfördererElektrohängebahn2,61 Punkte, Nr. 3Brückenkran1,74 Punkte, Nr. 29Hängekran1,74 Punkte, Nr. 29Abbildung 3-16: Strukturierung von in der Praxis gängigen FördermittelnNach der Festlegung der einzusetzenden Fördertechnik gilt es in einem nächstenSchritt die Steuerungsart zu definieren, um die informationslogistische Einbindungdes Fördermittels in den Gesamtprozess zu berücksichtigen. Potentielle Realisierungsformensind hierbei die klassische Pull-Steuerung, wonach die Transportfreigabedurch den nachgelagerten Prozessschritt erfolgt. Ebenso denkbar ist eine Steuerung„im Fluss“, bei welcher der Fördervorgang unmittelbar im Anschluss an denvorgelagerten Prozessschritt durchgeführt wird. Bei manchen Fördermitteln empfiehltsich auch eine Steuerung nach einem getakteten Fahrplan.Mit der Definition der Steuerungsart ist die erste Phase des Vorgehensmodells abgeschlossen.Im weiteren Verlauf müssen die Konzeptbestandteile Organisationsform,Fördermittel und Steuerungsart im Rahmen einer Detailplanung ausgelegt werden.Je nach Kundenbedarf und Förderkapazitäten gilt es beispielsweise bei der Auslegungeines Routenzuges die Fahrzyklen sowie Transportmengen zu bestimmen unddie Abwicklung des Leergut-Prozesses zu klären. Ferner müssen etwa bei der Dimensionierungeiner Rollenbahn die konkreten Abmaße (Länge, Breite, Höhe) festgelegtund die technischen Schnittstellen zu den angrenzenden Prozessschrittengestaltet werden. Nicht zuletzt erfordert die Auslegung der Steuerung sowohl die informationstechnischeals auch physische Umsetzung einer Auftragsübermittlung. Einnachgelagerter Prozess kann beispielsweise einen Stapler nach dem Pull-Prinzipsteuern, indem er auf dessen Datenterminal bedarfsorientiert Transportaufträge einstellt.Alternativ könnte die Nachschubinformation physisch auch über Auftragskartenan den Stapler transferiert werden.fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 25

3 Aktueller Stand und bisherige Ergebnisse3.5.2 Entwicklung von technischen Lösungsansätzen für einschlankes SchnittstellendesignDie Realisierung schlanker Wertschöpfungsketten erfordert eine ganzheitliche Betrachtungsweise.Aus diesem Grund ist es nicht ausreichend, den Fokus innerhalbeines Lean-Projektes ausschließlich auf die optimale Gestaltung der aufgabenspezifischenMaterial- und Informationsflussfunktionen zu richten, sondern vielmehr auchdie zahlreichen Schnittstellen entlang der Versorgungsketten zu berücksichtigen undverschwendungsfrei zu planen.Ein erster Technikansatz zur Erhöhung der Schnittstelleneffizienz ist die Entwicklungeines durchgängigen Behälterkonzepts zur Bereitstellung von Montagesets. Die Intentionim Rahmen der Behälterkonstruktion lag zum einen darin, Schnittstellenverlustezu vermeiden und darüber hinaus ebenso den Praxisanforderungen aus denunmittelbar betroffenen Bereichen Montage, Transport und Kommissionierung Rechnungzu tragen. Demzufolge galt es einen Behälter zu entwickeln, welcher selbst imRahmen einer unternehmensübergreifenden Logistikkette lediglich minimalenHandlingaufwand erfordert. Als Referenzprozess bei der Ableitung eines Anforderungskatalogswurde dabei die Versorgung eines Montagebandes mit auftragsspezifischenKommissioniersets herangezogen, welche bei einem Logistikdienstleistergebildet und in der vorgegebenen Sequenz ausgeliefert werden.Auf Basis der definierten Anforderungen wurde ein Behälter (vgl. Abbildung 3-17)konstruiert, welcher unterschiedlichste Gestaltungsziele miteinander vereint und Effizienzsteigerungensowohl in der Produktion als auch in der Logistik verspricht. Durchdie Kombination des Grundgestells mit einem Fahrwerk kann der Behälter eigenständigfortbewegt werden, so dass im Wareneingang kein zusätzliches Arbeitsmittel(z. B. Stapler) zum Einsatz kommt, welches den Behälter aus dem LKW entlädt undauf ein internes Transportgestell absetzt. Somit wird die Möglichkeit geschaffen, denBehälter direkt und ohne erforderlichen Schnittstellenprozess vom LKW an das Montagebandzu befördern. Ein weiterer Vorteil des Konzepts liegt in dessen Volumenflexibilität.Im Leerzustand kann der Behälter auf 50 Prozent seines Beladungszustandeskomprimiert werden, wodurch im Rahmen der Leergut-Rückführung deutlicheEinsparungen bei den Frachtkosten erzielt werden können. Ein Mechanismus,der sowohl das Beschicken als auch die Entnahme aus einer exakt definierten, ergonomischenGreifposition unterstützt, sowie eine gute Teilesicherung durch ein Presssystemrunden das Eigenschaftsprofil des Behälters ab.Abbildung 3-17: Prototyp für ein durchgängiges Behälterkonzept (Darstellung ohne Fahrwerk)26 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

3 Aktueller Stand und bisherige ErgebnisseDie Funktionsweise des Behälters im operativen Betrieb sei nachfolgend kurz erläutert.Die kommissionierten Teile werden auftragsweise jeweils auf einer Schaumstoffmatteabgelegt, worauf am Ende eines jeden Kommissioniervorgangs eine zweiteSchaumstoffmatte als Teilesicherungsmaßnahme gepresst wird. Ähnlich derTechnik eines Paternoster-Regals verlässt ein abgeschlossenes Montageset dessenKommissionierposition, indem es über eine Umlenkrolle auf die andere Seite desBehälters befördert wird. Gleichzeitig wird eine unbeschickte Schaumstofflage in dieArbeitsposition nachgezogen. Dieses Prinzip findet ebenso Anwendung bei der Teileentnahmemit dem Unterschied, dass die Laufrichtung der Schaumstoffmatten umgekehrtist. Die bereits erwähnte Möglichkeit der Behälterverdichtung wird über einScherensystem realisiert, welches über einen Hebel manuell ausgelöst wird.fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 27

28 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

4 Überarbeiteter Arbeits- und Zeitplan4 Überarbeiteter Arbeits- und ZeitplanDer Projektfortschritt ist in Abbildung 4-1 dokumentiert. Meilenstein M 1.2 wurde imersten Projektjahr erreicht, das Arbeitspaket AP 1.2 und der daraus resultierendeMeilenstein M 1.1. wurden auf das zweite Projektjahr verschoben, da zunächstgrundlegende Fragestellungen zu klären waren.In Kapitel 5 wird die weitere geplante Vorgehensweise ausführlich dargestellt.ArbeitsplanJahr 20092010 2011 2012Quartal 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3Handlungsfeld 1: "Fundament"AP 1.1: Einheitliches Verständnis und Zieldefinition von Lean Logistics und WissenstransferAP 1.2: Entwicklung eines Kennzahlensystems "Lean Logistics" und ErfolgsmessungM 1.1: Kennzahlensystem "Lean Logistics"uHandlungsfeld 2: "Prozesse"AP 2.1: Bestimmung idealer Versorgungskonzepte und -prozesskettenAP 2.2: Methodik zur systematischen Erfassung und Bewertung von VersorgungskettenM 1.2: Systematik zur Analyse und Bewertung von VersorgungskettenuAP 2.3: Vorgehensmodell zur modulbasierten Planung schlanker VersorgungsprozesseAP 2.4: Auslegungsverfahren für logistische ProzessmoduleM 2.1: Prozessmodule für das SimulationswerkzeuguAP 2.5: Entwicklung eines simulationsgestützten PlanungswerkzeugesM 3.1: Fertiggestelltes SimulationswerkzeuguAP 2.6: Validierung des Planungswerkzeugs anhand von PraxisbeispielenM 4.1: Validiertes Vorgehensmodell und SimulationswerkzeuguHandlungsfeld 3: "Mensch"AP 3.1: Zielgruppendefinition und Zuordnung erforderlicher Schulungsinhalte für Lean LogisticsAP 3.2: Entwicklung geeigneter SchulungsmethodenAP 3.3: Bewertungssystem zur Messung der Nachhaltigkeit der entwickelten Planspiele undDurchführung von StudienM 3.2: Zielgruppenorientiertes Planspiel für den Wissenstransfer von "Lean Logistics"uHandlungsfeld 4: "Technik"AP 4.1: Bewertung von physischen Schnittstellen entlang der VersorgungsketteAP 4.2: Entwicklung von technischen Lösungsansätzen für ein schlankes Schnittstellendesignund Ableitung von GestaltungsempfehlungenM 2.2: Gestaltungsempfehlungen für schlankes SchnittstellendesignuAP 5 / M 4.2: Dokumentation und Projektkoordinationu= Arbeitsplan gemäß Antragstellung= Arbeitsplan aktuell= ProjektfortschrittAbbildung 4-1: Aktualisierter Arbeits- und Zeitplan mit Meilensteinenfml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 29

30 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

5 Weiterer Projektverlauf5 Weiterer ProjektverlaufIm weiteren Projektverlauf sollen die Grundlagenuntersuchungen weiter vorangetriebenund sämtliche Ergebnisse in das Lean-Phasenmodell integriert werden. Fernersoll die enge und produktive Zusammenarbeit mit unseren Projektpartnern in gleichemMaße wie bisher fortgesetzt werden. Über regelmäßig stattfindende Arbeitstreffenbzw. Projektrunden sollen Teilergebnisse gemeinsam erarbeitet, der aktuelle Arbeitsstanddiskutiert und die nächsten Vorgehensschritte abgestimmt werden. Darüberhinaus sollen im zweiten Projektjahr Fallstudien bei den teilnehmenden Unternehmeninitialisiert werden, um anhand von Praxisbeispielen die Vorgehensweise,Resultate und sowohl positive als auch negative Aspekte bei der Durchführung vonLean-Projekten aufzuzeigen.5.1 Entwicklung eines Kennzahlensystems „Lean Logistics“Mit der Erarbeitung eines Lean-Kennzahlensystems wird – entgegen dem ursprünglichgeplanten Arbeitsstart – erst im zweiten Projektjahr begonnen, da es zunächstvon großer Bedeutung war, grundlegende Fragestellungen zu klären beispielsweisenach dem Wert, welcher durch die Logistik erzeugt wird. Aufbauend auf den erarbeitetenLean-Prinzipien gilt es nun im weiteren Vorgehen ein Zielsystem zu definieren,wodurch schlanke Versorgungsprozesse charakterisiert werden. Um diese Ziele bewertenzu können, werden Kennzahlen entwickelt, anhand derer eine Aussage überden Schlankheitsgrad einer betrachteten Versorgungskette getroffen werden kann.5.2 Generierung von Auslegungsverfahren für logistischeProzessmoduleIm ersten Projektjahr wurden unterschiedliche Materialfluss- und Informationsflussfunktionendefiniert, aus denen sich beliebige Prozessketten sowohl im Ist- als auchim Soll-Zustand bilden lassen. An der Entwicklung von Auslegungsverfahren bzw.Planungsvorgehensmodellen für diese Funktionen wird im zweiten Jahr weitergearbeitet.5.3 Entwicklung eines simulationsgestützten PlanungswerkzeugsUm bei der Gestaltung von Soll-Prozessketten und bei der Auslegung der darin enthaltenenlogistischen Prozessmodule ebenso dynamische Systemeffekte zu berücksichtigen,wird in der verbleibenden Projektlaufzeit eine Simulationsumgebung geschaffen,mit der sich beliebige Prozessketten modular aufbauen, dimensionierensowie analysieren lassen. Anhand des im Handlungsfeld Fundament erarbeitetenZiel- und Kennzahlensystems soll ebenso eine Bewertung der simulierten Wertschöpfungskettenermöglicht werden, so dass am Ende durch entsprechende Parametervariationenschlanke Versorgungsprozesse entstehen.fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 31

5 Weiterer Projektverlauf5.4 Entwicklung zielgruppenspezifischer SchulungsmethodenAufbauend auf der erarbeiteten Zielgruppendefinition und dem Vorgehen zur Auswahlgeeigneter Schulungsmethoden sollen die benötigten Schulungsinhalte für dieeinzelnen Phasen im Lean-Projekt zu sinnvollen Schulungspaketen zusammengefasstwerden. Für die Schulungspakete sollen geeignete Schulungsmethoden ausgewähltwerden beziehungsweise gegebenenfalls neue innovative Planspiele, Fallstudienetc. entwickelt werden.5.5 Entwicklung eines Vorgehensmodells zur schlankenGestaltung von physischen Schnittstellen entlang derVersorgungsketteIm zweiten und dritten Projektjahr rückt die technische Realisierung von physischenSchnittstellen entlang der Wertschöpfungskette nach Lean-Gesichtspunkten in denFokus. Dabei wird zunächst ein Bewertungsschema entworfen, worin sich Prinzipieneines schlanken Schnittstellendesigns widerspiegeln sollen. Anhand dieses Kriterienkatalogswerden anschließend Schnittstellen innerhalb ausgewählter Prozesskettenbei den Projektpartnern untersucht und bewertet. Für einige der analysiertenSchnittstellen gilt es ferner konkrete technische Lösungen zu generieren, um ausdem Erkenntnisgewinn später allgemeingültige Handlungsempfehlungen abzuleiten.Als Ergebnis wird ein Vorgehensmodell in Form eines Leitfadens erwartet, welchesden Anwender methodisch bei der Optimierung von Schnittstellenprozessen unterstützensoll.32 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

6 Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit6 Auswirkungen auf die WettbewerbsfähigkeitDurch die Zusammenarbeit im Forschungsprojekt ergeben sich sowohl für die teilnehmendenUnternehmen aus unterschiedlichen Stufen der automobilen Wertschöpfungsketteals auch für den Automobilstandort Bayern Vorteile in Bezug auf dieWettbewerbsfähigkeit.Die Aufteilung des Projektes in die Handlungsfelder Fundament, Prozesse, Menschund Technik und die in regelmäßigen Abständen stattfindenden Projektrunden verschaffenden teilnehmenden Firmen eine ganzheitliche Sichtweise auf das ThemenfeldLean Logistics in der Automobilindustrie. Durch das bereits im ersten Projektjahrerworbene Grundlagenwissen hinsichtlich Prinzipien und Methoden der Lean-Philosophie sowie der Sensibilisierung für potentielle Verschwendungsarten in derLogistik wird den Projektpartnern ein breites Informationsspektrum geliefert, um denLean-Gedanken in ihren Unternehmen fundiert entfalten zu können. In diesem Kontextwird den Teilnehmern im Projekt auch vermittelt, in welcher Form der Wissenstransferbei den verschiedenen Zielgruppen in einem Unternehmen am bestendurchzuführen ist.Neben dem Transfer von Theoriewissen profitieren die Projektpartner vor allem aberdurch praktische Anwendungen. Durch die gewonnenen Erkenntnisse aus zahlreichenProzessanalysen bei den Partnern vor Ort konnte eine logistikorientierte Prozessaufnahmemethodikentwickelt werden, womit Logistikprozesse in einer standardisiertenForm abgebildet werden können. Darüber hinaus ermöglicht dieses Werkzeugden Unternehmen das transparente Aufzeigen von Schwachstellen sowie dieAbleitung von schlanken Soll-Konzepten. Nach und nach wird den Projektpartnernauch eine Sammlung an Auswahl- und Dimensionierungsverfahren für einzelne Logistikbausteinezur Verfügung gestellt, um die generierten Soll-Konzepte in der Praxisverwirklichen zu können. Eine Anleitung zur Vorgehensweise im Rahmen einerBereitstellungsplanung sowie ein Tool zur Auslegung von Routenzügen und Milkrunskönnen schon jetzt bei den Projektteilnehmern eingesetzt werden.Um den technischen Fortschritt und den Innovationsgrad in den Prozessen der Projektpartnerzu erhöhen, werden ebenso neue Technikkonzepte vorgestellt, die einenschlanken Material- und Informationsfluss begünstigen sollen. Die Idee eines durchgängigen,hochflexiblen Behältersystems befindet sich aktuell in der Konstruktionsphase.Damit soll den Teilnehmern im Projekt eine Möglichkeit zur Verfügung gestelltwerden, gerade bei unternehmensübergreifenden Logistikketten Schnittstellenverlustezu vermeiden und somit deutlich effizienter zu agieren.Neben den partizipierenden Firmen wird auch Bayern durch das Forschungsprojekt„Lösungen für Effizienzsteigerungen in automobilen Netzwerken durch Logistik“nachhaltig als Zukunftsstandort für die Automobilindustrie gestärkt. Durch die bayernweitbisher abgehaltenen Fachvorträge auf Kongressen konnten Forschungsergebnissepubliziert werden, die auf großes Interesse seitens der dort vertretenen Industriegestoßen sind. Ferner ist angedacht, die erzielten Projektergebnisse in einerIT-gestützten Wissensdatenbank zu intergieren, welche der bayerischen Wirtschaftsowohl über den Lehrstuhl fml als auch die Bayern Innovativ als Multiplikator zugänglichgemacht werden kann.fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 33

34 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

7 Literatur7 Literatur[Alt-09]Althoff, K.:Erfolgreich mit Lean LogisticsIn: Logistik für Unternehmen, Nr. 3, 2009[BopGri-09] Boppert, J.; Grinninger, J.:Lean Transformation – Ganzheitliche Lösungen von der Zieldefinitionbis zur Umsetzung schlanker UnternehmensprozesseIn: Tagungsband 2. Cluster-Forum Schlanker Materialfluss, Bayern InnovativMünchen, 06.10.2009[Fis-97][Gün-10][Hüt-99]Fischer, W.; Dittrich, L.:Materialfluß und LogistikOptimierungspotentiale im Transport- und LagerwesenSpringer-Verlag, Berlin u. a., 1997Günthner, W. A.:Materialfluss und LogistikVorlesungsskriptum: Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss LogistikTechnische Universität München 2010Hüttner, M.; von Ahsen, A.; Schwarting, U.:Marketing-Management: Allgemein - sektoral – internationalOldenbourg Verlag, München, 1999[KleKnö-10] Klenk, E.; Knössl, T.:Wertstromdesign für die LogistikVerschwendung und Wertschöpfung in Logistikprozessen identifizierenIn: Tagungsband 3. Cluster-Forum Schlanker Materialfluss, Bayern InnovativCoburg, 06.10.2010[Klu-10] Klug, F.:Logistikmanagement in der AutomobilindustrieGrundlagen der Logistik im AutomobilbauSpringer-Verlag, Heidelberg u. a., 2010[Lik-06]Liker, J. K.:Der Toyota-Weg: 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichstenAutomobilkonzernsFinanzBuch Verlag, München, 2006fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 35

7 Literatur[Mie-10][Ohn-09][Rap-09][Sch-05][Voj-10][Wom-04]Miebach Consulting GmbH; Germany Trade & Invest GmbH; Institut fürFabrikbetriebslehre und Unternehmensforschung (IFU) der TU Braunschweig;Verein Deutscher Ingenieure e.V.:Standortvorteil Deutschland –Erfolgsfaktor integrierte Produktion und Logistik (Studie)Neu Isenburg, 2010Ohno, T.:Das Toyota-ProduktionssystemCampus Verlag, Frankfurt u. a., 2009Raposo, R.; Pereira, G.; Dias, L.:Simulation of a milk run material transportation system in the semiconductorsindustryIn: Tagungsband 7th International Industrial Simulation Conference2009, The European Technology InstituteLoughborough, UK, 01.06.2009 bis 03.06.2009Scholz-Reiter, B.; Tervo, J. T.:Optimierung von Produktions- und Logistiknetzwerken durch SynchronisationIn: Industrie Management, Nr. 5, 2005Vojdani, N.; Lootz, F.; Kirwitzke, D.:Lean Logistics – Innovative Bewertungsmethodik zur Auswahl schlankerMaterialbereitstellungsstrategienIn: Tagungsband 6. WGTL Fachkolloquium 2010,Leibniz Universität HannoverHannover, 29.09.2010 bis 30.09.2010Womack, J. P.; Jones D. T.:Lean ThinkingBallast abwerfen, Unternehmensgewinne steigernCampus Verlag, Frankfurt u. a., 200436 fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München

8 Anhang Veröffentlichungen8 Anhang Veröffentlichungen8.1 VorträgeKlenk, E.; Knössl, T.:Wertstromdesign für die LogistikVerschwendung und Wertschöpfung in Logistikprozessen identifizieren3. Cluster-Forum Schlanker Materialfluss, Bayern InnovativCoburg, 06.10.2010Klenk, E.; Knössl, T.:Logistikorientierte WertstromanalyseIdentifikation von Wertschöpfung und Verschwendung in der LogistikLogistikseminar 2010 – Erschließung von Produktivitätspotenzialen in der Logistik,Logistik-Innovations-ZentrumGarching, 14.10.20108.2 Beiträge in FachbüchernKlenk, E.; Knössl, T.:Neue Wege zur Gestaltung schlanker LogistikprozesseIn: Jahrbuch der Logistik 2011fml – Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfluss Logistik • Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wi.-Ing. W. A. Günthner • Technische Universität München 37