E KVP – ein Führungsinstrument - SAQ-QUALICON

BUSINESS EXCELLENCE
Kritische Anmerkungen zur Methodik
KVP – ein Führungsinstrument
Von Stefan Hünig
Einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)
anzuregen und sich daran aktiv zu beteiligen,
lohnt sich. Das zeigt die Praxis. Vor allem, wenn
man auf die erzielten Ergebnisse stolz sein kann.
Trotzdem ist Vorsicht am Platz. Nicht alles, was als
KVP propagiert wird, verdient diese Bezeichnung.
Es gehört schon fast zum guten
Ton, den KVP zum Jahresziel
oder Jahresschwergewicht in
der Unternehmung zu erklären.
Schnell ist ein Auftrag, ein Projekt
zur Ausbildung von KVP-Moderatoren
formuliert – Budget gesprochen
und die Schulung realisiert.
Der Satz «also, machen Sie mal …»
ist wohl bestens bekannt. Findet
sich in einer Stabstelle noch ein
Quality-System-Manager (QSM),
weiss die Unternehmensleitung
auch, wo solche Aufträge zu positionieren
sind. Der QSM ist dafür
teuer ausgebildet worden, er wird
es richten …
Versuch einer Definition
KVP ist ein effizienter und transparenter
Ansatz, den Weg zur
kontinuierlichen Verbesserung
auf allen Ebenen und Stufen konsequent
zu vollziehen. Ob innerhalb
eines definierten Prozesses,
ob innerhalb einer ganzen Wertschöpfungskette
oder ob aus
Stefan Hünig, Consultant, Dozent und Coach,
SAQ-Qualicon AG, Industrie Neuhof 21,
CH-3422 Kirchberg, Tel. +41 (0)34 448 33 33,
stefan-huenig@saq-qualicon.ch
www.saq-qualicon.ch
ganzheitlicher Sicht über eine
umfassende Prozesslandkarte, die
Zielsetzung bleibt die gleiche: Ein
KVP unterstützt die Verantwortlichen
bei der stetigen Verbesserung
und Weiterentwicklung der
vereinbarten Zielerreichung und
Prozessbeherrschung.
Erfolg zeichnet sich jedoch
nur ab, wenn der KVP explizit im
Prozessmanagement-System integriert
ist. Er verfügt wie alle Prozesse
über klare Messkriterien
und definierte Messgrössen, die
stets kongruent zu übergeordneten
Zielen sein müssen.
Prozesseigner und/oder die
Linienchefs haben die primäre
Verantwortung, dass der KVP offen
und selbstkritisch gelebt wird.
Der Quality-System-Manager hat
lediglich eine unterstützende
Funktion als Moderator, Coach
oder KVP-Promotor – mit Sicherheit
keine Umsetzungsverantwortung!
Perspektiven des KVP
Jede KVP-Diskussion muss vor
der Umsetzung des erkannten
Verbesserungspotenzials Klarheit
über die Auswirkungen auf die
notwendigen Ressourcen schaf-
fen. Es gibt keine Umsetzung
ohne freigegebene Ressourcen –
sonst ist der Misserfolg vorprogrammiert,
der Frustration und
dem Verlust an Glaubwürdigkeit
des KVP werden Tür und Tor
geöffnet.
Dass echte und konstruktive
KVPs Auswirkungen auch
auf personeller und struktureller
Ebene haben können, ist stets
allen klar. Doch die praktischen
Konsequenzen werden selten gezogen,
vor allem, wenn es auf
Stufe Management darum geht,
Verhaltensmuster zu ändern.
Die Auswirkungen von KVPs
auf der Markt-Ebene sind oft indirekt
und nicht sofort messbar.
Dies zeigt auch die Balanced
Scorecard, in der die Messkriterien
eher im Bereich der Resultate
und nicht auf Seite der Treiber zu
finden sind.
Auch die zeitliche Dimension
der KVP-Wirkung muss bei
Innen- und Aussenperspektiven
der Massnahmenentwicklung
festgelegt werden. Wie soll die
Wirkung sein:
■ Kurzfristig (Quickwins),
■ Mittelfristig (kontinuierliche
Veränderung),
■ Langfristig (eher strategische
Ausrichtung, oft mit Innovation
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und umfassenderen Eingriffen
verbunden).
Nur wenn diese zeitliche
Dimension geklärt ist, können die
Umsetzungsverantwortlichen das
«Richtige auch richtig» messen.
Dies steigert die Akzeptanz des
KVPs als Instrument und die
Glaubwürdigkeit der Führung.
KVP-Stolpersteine
Operative Hektik
Schnelles Handeln, eine Massnahme
da, eine dort – dies beruhigt
oft und steigert das Gefühl
«jetzt wirds besser». Die aufgetretene
unangenehme und unüberblickbare
(nicht beherrschte)
Situation beruhigt sich kurzfristig
und rückt die offenen Fragen
etwas weiter weg. Ein differenziertes
Bild fehlt – ist ja auch nicht
mehr nötig, denn wir haben Sofortmassnahmen
eingeleitet und
die Verantwortung zur Überwachung
an den QSM delegiert. Die
Wirkung ist verhängnisvoll, wenn
darin ein Ersatz für mittelfristiges
Denken und die eigene Führungsverantwortung
gesehen wird.
Flucht in Detailoptimierung
Bei der alltäglichen Symptombekämpfung
finden wir – bewusst
oder unbewusst – Zeichen von Informationsabwehr.
Wir nehmen
nur Informationen auf, die uns in
der aufs Detail fokussierten Perspektive
und Situationsbeurteilung
bestätigen. Alle andern Anzeichen
und Daten betrachten wir
oft als nicht erwünschte Irritation,
als nicht zum Problem gehörend
und blenden diese aus. Eine ganzheitliche
Betrachtungsweise hindert
uns am kurzfristigen Erfolg –
und gerade der ist jetzt für die
Entscheidungsträger besonders
wichtig.
Ignorieren von Neben- und
Fernwirkungen
Ob Führung oder Mitarbeiter –
wir alle sind im Unternehmen
meist sehr gegenwartsbezogene
MQ Management und Qualität 7-8/2008
«Wesen». Das Betrachten linearer
Zusammenhänge erleichtert meine
Arbeit: «Ich habe nicht die Zeit,
immer noch alle andern zu fragen
oder miteinzubeziehen, von mir
wird verlangt, rasch und selbständig
zu denken und zu handeln
… – also handle ich». Die
Wirkungen interessieren die Entscheidungsträger
nach getroffener
Entscheidung meist nicht
mehr – der Entscheid liegt ja weit
zurück – und die endgültige Wirkung
kann noch nicht gemessen
werden.
Wenn öfters die KVP-
«Packungsbeilage» genau gelesen
würde, wäre es ein echter KVP mit
sowohl gegenwärtiger wie auch
präventiver Wirkung – in der Managementsprache
ein Optimum
oder gar Excellence!
Korrelation zu
Kernkompetenzen
Werden im Rahmen des KVP-Prozesses
Lösungsansätze und Massnahmen
generiert, müssen die
dazu notwendigen Aktionen mit
den Kernkompetenzen im direkten
Zusammenhang stehen. Wo
immer möglich, soll auf bestehenden
Kompetenzen und Ressourcen
aufgebaut werden.
Bei jedem KVP ist die Frage
zu stellen und zu beantworten:
Werden bestehende und vorhan-
Alle Informationen
aufnehmen
dene Kompetenzen und Fähigkeiten
in konstruktiver, kreativer
Weise neu genutzt oder in veränderter
Form verknüpft und kombiniert?
Dies ist denn auch ein
Ansatz, vorhandene Schnittstellen
kontinuierlich in Nahtstellen
umzuwandeln oder deren Anzahl
zu reduzieren!
Müssen jedoch neue Kompetenzen
zur Massnahmenum-
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setzung entwickelt werden,
braucht die Zielerreichung mehr
Zeit und Begleitung. Ein Abgleich
mit strategischen Vorgaben und
bereits definierten Zielen ist zwingend
und beeinflusst den ganzen
Verbesserungsprozess. Bei risikound
sicherheitsrelevanten Verbesserungsmassnahmen
sind auch
die Prioritäten von Zielen neu
festzulegen.
Potenziale statt Defizite
In meiner täglichen Arbeit als Dozent
in der Schulung wie auch
Moderator von KVP-Workshops in
Unternehmungen stelle ich im-
Integration in das
Management-System
mer wieder fest, dass noch der
Fokus zu stark auf die Defizite
(Fehler) anstatt auf die Potenziale
gerichtet wird. Wir alle wissen,
dass wir auf Fehler und Kritik eher
mit Abwehr, Argumenten und Verteidigung
reagieren. Erhalten wir
hingegen Ideen und Möglichkeiten,
das eigene Potenzial noch
stärker und/oder anders einzusetzen,
sind wir bereit zuzuhören,
nachzudenken und uns neu zu
engagieren.
Konsequenz: All die Energie
und Zeit, die auf die Bekämpfung
von Fehlern gerichtet wird, fehlt
bei der Entwicklung neuer Lösungen.
Nur das steitge Loslassen von
Vergangenem bringt mich der Zukunft
näher! Was genau lasse ich
im nächsten KVP selbst zurück,
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um mich auf etwas noch Unbekanntes
einzulassen?
Alternativen entwickeln
Bei der Entwicklung von alternativen
Lösungen spielen die persönlichen
Interessen und Vorlieben
direkt oder indirekt immer
eine beachtliche Rolle. Das bedeutet
für den KVP-Moderator: Er
hat die heikle Aufgabe zu lösen,
unausgesprochene Präferenzen –
insbesondere auf Stufe Führung –
direkt anzusprechen und mögliche
«Verhinderungstaktiken» offenzulegen.
Dies erfordert ein
Höchstmass an sozialer Kompetenz
und methodischem Geschicks.
Nur die professionelle
Moderation eines Quality-System-Managers
steigert die Erfolgschancen
und Akzeptanz.
Unterstützung zum
«Risikoausgleich»
Will sich der KVP-Moderator
nochmals kurz versichern, dass
sich alle Beteiligten im Unternehmen
auch mit Engagement für die
Umsetzung einsetzen, helfen ihm
folgende Fragen:
■ Wie hoch sind die Chancen,
dass die vereinbarten Massnahmen
wirklich Nutzen zeigen?
■ Welche bisherigen Risiken und
Fehlerquellen werden messbar
reduziert?
■ Wie hoch ist das Risiko, dass
sich mittelfristig wieder die alten
Verhaltensweisen durchsetzen?
■ Welche Massnahmen sind eher
fachlicher, methodischer oder sozialer
Ausprägung? Die «sozialen»
erfordern vom Moderator eine
besondere Sorgfalt und Über-
www.marktschluessel.ch
wachung im Sinne einer konstruktiven
Begleitung, wo sinnvoll
auch in Form von Coachings.
KVP und Methodengrundverständnis
Jeder KVP-Moderator oder Promotor
ist sich bewusst, dass er die
minimalen Spielregeln einer erfolgreichen
Moderation einhalten
muss:
■ Abstimmung der Inhalte
■ Abgrenzung des Zielpublikums
■ Vereinbarte Ziele
■ Klar definierter Zeitrahmen
■ Schaffen passender Rahmenbedingungen
(Umfeld, Atmosphäre,
Infrastruktur, Netzzugriff
usw.)
■ Nutzen- und wirkungsorientierte
Methodenwahl
Die Methode selbst ist und
bleibt lediglich ein «Katalysator»,
eine Brücke zwischen Ist und Soll.
Diese Brücke muss für alle Beteiligten
Vertrauen, Sicherheit und
Neugierde auslösen. Es geht also
nicht um eine Profilierung des
Moderators – ein KVP hat nichts
zu tun mit einem Outdoor-Kick!
Moderation mit
sozialer Kompetenz
Der Moderator ist wohl der
Bergführer (Leader – Trainer –
Coach) mit jeglicher Ausrüstung
für die geplanten Wege und Routen,
die physische und mentale
Anstrengung haben die Beteiligten
selbst zu leisten.
Problem- und Lösungszyklus
Welchen Weg der Moderator
wählt, um das Ziel zu erreichen,
ist letztlich nicht matchentscheidend.
Er hat sich jedoch an den
im Team vorhandenen oder möglichen
Ressourcen und Potenzialen
zu orientieren und die geeignete
Methode sorgfältig zu
wählen. Hierzu stehen meist drei
Ansätze zur Verfügung:
■ a) PLEM (Problemlösungs- und
Entscheidungs-Methodik)
■ b) Analytische Methoden
■ c) Lösungsorientierte Methoden
oder eine geeignete Kombination
davon.
Für alle KVP-Moderatoren,
Promotoren und solche, die es
werden möchten, empfiehlt sich
eine fundierte Auseinandersetzung
und Ausbildung mit Praxisübungen
zu den inhaltlichen Kapiteln:
■ Kreative Werkzeuge
■ Qualitative Werkzeuge
■ Management-Werkzeuge
■ FMEA
■ Auseinandersetzung mit Beziehungs-Wechselwirkungen
■ Systemische lösungsorientierte
Fragetechnik
Der Schlüssel zum Erfolg
besteht letztlich darin, dass der
Moderator ein gutes Sensorium
hat, welche Methoden oder welcher
Methodenmix in welcher Situation
die höchste Akzeptanz
und die erwartete Wirkung verspricht.
Auswirkungen
Unabhängig der eingesetzten Methoden
sind alle Lösungsansätze
und notwendigen Verbesserungsmassnahmen
immer auf ihre Auswirkung
zu prüfen und zu bewerten.
Bevor wir entscheiden, müssen
die möglichen Konsequenzen
zu folgenden Aspekten klar sein:
■ Personell
■ Technologisch/instrumentell
■ Produktbezogen
■ Organisatorisch, strukturell
■ Sicherheits- und Risikorelevanz
■ Prozessveränderungen
■ Dokumentenanpassungen
Wird dieser Schritt wirklich
konsequent durchgearbeitet, lassen
sich die kurzlebigen und
emotional nicht tragfähigen
Schnellschüsse weitgehend vermeiden
oder zumindest reduzieren.
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