Finance - Mai 2003 - Klein & Coll.

schäftsaktivitäten und die Organisationdes Unternehmens ganz auf den bisherigenChef zugeschnitten sind.Ein Nebeneinander von Senior- undJuniorchef kann hier zu einer ganzenReihe von Problemen führen, die nurdurch einen schnellen Wechsel an derSpitze gelöst werden können. Vor allemdann, wenn der Nachfolger mindestensgenauso gut ausgebildet ist wie derscheidende Unternehmensinhaber(und dies sollte eine selbstverständlicheVoraussetzung für die Auswahl sein),wird er das Unternehmen als Ganzesauf den Prüfstand stellen und gemeinsammit den Leistungsträgern eine Strategiefür die kommenden Jahre entwickeln.Er wird auch neue Ideen einbringenund eine andere Risikobereitschaftan den Tag legen.In diesem Prozess, in dem es im Organisationsgefügezwangsläufig zu Veränderungenund zu Verschiebungender Machtpositionen einzelner Mitarbeiterkommen wird, ist es wichtig, dassder Senior diese Prozesse weder verzögertnoch behindert. Wenn sich beim„alten“ Chef die Beschwerden über denneuen Chef sammeln und somit dessenAutorität untergraben, gefährdet diesden Übergangsprozess im Ganzen.Außerdem wird das Management fürdie Zeit des Generationswechsels eherdazu tendieren, sich mit sich selbst undder Sicherung der eigenen Positionenzu beschäftigen als mit den strategischenHerausforderungen.Abbild: Dirk Meissner, Kölner UniversitätsverlagMichael Kellerist Teilhaberbei der auf denMittelstand spezialisiertenM&A-BeratungsgesellschaftKlein & Coll.,Griesheim/Darmstadt.michael.keller@kleincoll.deSenior behindert EntscheidungenMittelständische Unternehmen verfügenja gerade dadurch über Wettbewerbsvorteile,dass klare Strukturenschnelle Entscheidungen ermöglichen.Gepaart mit einer eindeutigen Zuordnungvon Verantwortlichkeit führt dieszu einem Höchstmaß an Flexibilität.Das Verbleiben des Übergebers in Teilfunktionenbeeinträchtigt diese vorteilhafteStruktur und reduziert somit unterUmständen die Reaktionsgeschwindigkeitdes Unternehmens am Markt.Dies kann durch eine klar definierteund möglichst kurze Übergangszeit verhindertwerden. Demgegenüber mussallerdings auch berücksichtigt werden,dass der kurzfristige Ersatz des Unternehmersbei Geschäftspartnern zu Verunsicherungenführen kann, da sie denNachfolger und dessen Absichten nochnicht gut genug kennen: Vertrauenskapitalist dann gefährdet.Nicht über Nacht abgehaktOb der Senior bei der Nachfolge nunlange oder nur ganz kurze Zeit im Unternehmenverbleibt, müssen die Verhandlungspartnerindividuell entscheiden.Pauschale Musteraussagen sindleider nicht möglich und wären fehl amPlatze, denn der Erfolg des Übergangsprozesseshängt stark von der Persönlichkeitsstrukturder Beteiligten ab.In jedem Fall darf aber nicht verkanntwerden, dass selbst mit einem„klaren Schnitt“ die Nachfolge nichtüber Nacht „abgehakt“ werden kann,sondern wegen des hohen Komplexitätsgradesselbst im günstigsten Falleinige Jahre benötigt. Der Erfolg desNachfolgeprozesses hängt insgesamtweniger von der Art des Unternehmensüberganges– ad hoc oder sukzessive– ab als vielmehr von der sorgfältigenPlanung und der zielgerichtetenUmsetzung.➜FINANCE Mai | 2003 31