Finance - Mai 2003 - Klein & Coll.

schäftsaktivitäten und die Organisationdes Unternehmens ganz auf den bisherigenChef zugeschnitten sind.Ein Nebeneinander von Senior- undJuniorchef kann hier zu einer ganzenReihe von Problemen führen, die nurdurch einen schnellen Wechsel an derSpitze gelöst werden können. Vor allemdann, wenn der Nachfolger mindestensgenauso gut ausgebildet ist wie derscheidende Unternehmensinhaber(und dies sollte eine selbstverständlicheVoraussetzung für die Auswahl sein),wird er das Unternehmen als Ganzesauf den Prüfstand stellen und gemeinsammit den Leistungsträgern eine Strategiefür die kommenden Jahre entwickeln.Er wird auch neue Ideen einbringenund eine andere Risikobereitschaftan den Tag legen.In diesem Prozess, in dem es im Organisationsgefügezwangsläufig zu Veränderungenund zu Verschiebungender Machtpositionen einzelner Mitarbeiterkommen wird, ist es wichtig, dassder Senior diese Prozesse weder verzögertnoch behindert. Wenn sich beim„alten“ Chef die Beschwerden über denneuen Chef sammeln und somit dessenAutorität untergraben, gefährdet diesden Übergangsprozess im Ganzen.Außerdem wird das Management fürdie Zeit des Generationswechsels eherdazu tendieren, sich mit sich selbst undder Sicherung der eigenen Positionenzu beschäftigen als mit den strategischenHerausforderungen.Abbild: Dirk Meissner, Kölner UniversitätsverlagMichael Kellerist Teilhaberbei der auf denMittelstand spezialisiertenM&A-BeratungsgesellschaftKlein & Coll.,Griesheim/Darmstadt.michael.keller@kleincoll.deSenior behindert EntscheidungenMittelständische Unternehmen verfügenja gerade dadurch über Wettbewerbsvorteile,dass klare Strukturenschnelle Entscheidungen ermöglichen.Gepaart mit einer eindeutigen Zuordnungvon Verantwortlichkeit führt dieszu einem Höchstmaß an Flexibilität.Das Verbleiben des Übergebers in Teilfunktionenbeeinträchtigt diese vorteilhafteStruktur und reduziert somit unterUmständen die Reaktionsgeschwindigkeitdes Unternehmens am Markt.Dies kann durch eine klar definierteund möglichst kurze Übergangszeit verhindertwerden. Demgegenüber mussallerdings auch berücksichtigt werden,dass der kurzfristige Ersatz des Unternehmersbei Geschäftspartnern zu Verunsicherungenführen kann, da sie denNachfolger und dessen Absichten nochnicht gut genug kennen: Vertrauenskapitalist dann gefährdet.Nicht über Nacht abgehaktOb der Senior bei der Nachfolge nunlange oder nur ganz kurze Zeit im Unternehmenverbleibt, müssen die Verhandlungspartnerindividuell entscheiden.Pauschale Musteraussagen sindleider nicht möglich und wären fehl amPlatze, denn der Erfolg des Übergangsprozesseshängt stark von der Persönlichkeitsstrukturder Beteiligten ab.In jedem Fall darf aber nicht verkanntwerden, dass selbst mit einem„klaren Schnitt“ die Nachfolge nichtüber Nacht „abgehakt“ werden kann,sondern wegen des hohen Komplexitätsgradesselbst im günstigsten Falleinige Jahre benötigt. Der Erfolg desNachfolgeprozesses hängt insgesamtweniger von der Art des Unternehmensüberganges– ad hoc oder sukzessive– ab als vielmehr von der sorgfältigenPlanung und der zielgerichtetenUmsetzung.➜FINANCE Mai | 2003 31

KAUFEN & VERKAUFENM&A-KOLUMNENur die Finger,nicht die ganze HandVon Michael KellerSehr geehrte Leserinnen und Leser,„Wenn man Dir den kleinen Fingerreicht, willst Du gleich die ganze Hand.“Diesen Vorwurf haben Sie sicherlichauch schon einmal gemacht. Bei einemunserer Mandaten vor einiger Zeit hätteich mir gewünscht, es wäre auch so einFall gewesen. Doch statt der Hand ginges leider nur um die Finger.Unser Mandant wollte sein Unternehmenvollständig verkaufen. Der Mittelständlerverfügte über ein attraktivesProduktportfolio, und der Auftragseingangwar stabil. Alles in allem: Die wirtschaftlicheGesamtsituation war solide.Das lag nicht zuletzt an einer vom Managementsorgfältig aufgebauten undgepflegten Vertriebsschiene über bewährteFachhandelspartner.Bei einem Termin mit unserem Mandantenwollten wir ihm einen potenziellenKaufinteressenten vorstellen. Dochim Gesprächsverlauf stellte sich heraus,dass es dem Interessent gar nicht sosehr um eine Übernahme ging. Eindeutigüberwog das Interesse an den Vertriebspartnernunseres Mandanten, vorallen ebenfalls sehr hochwertigen Unternehmensmerkmalen.Nach einerWeile drehte sich unser Gespräch eigentlichnur noch um eine möglicheVertriebskooperation. Das Thema der„Veranstaltung“, so schien es, hätte besser„so komme ich an die Vertriebspartnermeiner Konkurrenz“ und weniger„Firmenübernahme“ lauten sollen.Auch unserem Mandanten wurde es zuviel. Wie wenig er von einer Kooperati-Michael Keller ist Teilhaber von Klein & Coll., einer auf kleine und mittelständische M&A-Transaktionenspezialisierten Beratungsfirma in Griesheim.on hielt, machte er an der kleinen Geschichtevom Schwein und dem Huhndeutlich, die er zum Besten gab:Ein Huhn kommt eines Tages zu einemSchwein und fragt: „Was hältst du davon,wenn wir gemeinsam etwas machen?Zusammen sind wir stark undwerden jetzt mal so richtig Geld verdienen“.„Das klingt nach einer tollenIdee“, sagt das Schwein und träumt voneinem besseren Leben. „Was wollen wirdenn gemeinsam produzieren?“ „Hamand eggs“, antwortet das Huhn wie ausder Pistole geschossen. Das Schweinüberlegt kurz und ist entsetzt. „Aber dabeimachst du Profit und ich gehedrauf.“Darauf antwortet das Huhn sehr relaxed:„So ist das nun mal bei einer Kooperation– einer geht dabei immerdrauf.“Der Kaufinteressent stutzte.Zwar haben wir an diesem ersten Tagkeine großen Schritte mehr in RichtungTransaktion machen können. Ein Restgefühlvon Furcht vor einer feindlichenÜbernahme durch die Hintertür blieb.Die kleine Geschichte hat vielleichttrotzdem dem Gespräch einen Ruck gegebenund dazu beigetragen, dass dieVerhandlungen in einer weitaus konstruktiverenAtmosphäre fortgesetztwerden konnten. Inzwischen sind wirsehr zuversichtlich, dass wir die zunächstsehr unterschiedlichen Interessenslageneinander annähern können.Dann könnten wir doch noch die Unternehmensnachfolgemit dem Interessean einem gemeinsamen Vertrieb erfolgreichunter einen Hut bringen.FINANCE Mai | 2003 47

PERSONEN & POSITIONEN MÄRZ/APRIL 2003antwortung für den Bereich Markt- undPersonalstrategie übernehmen. Bis1994 war Schulz bei der HamburgerSparkasse, zuletzt als Filialleiter, angestellt,bevor er von 1994 bis 2000 imVorstand der Sparkasse Prignitz wirkte.Ab 2001 hatte er bei der KreissparkasseSoltau den Vorstandsvorsitz inne.Chase verlässt BPLehman Brothers bekommt mit Rodney Chase Verstärkung.Chase, der bislang als stellvertretender Vorstandschef von BPplc tätig war, wird ab dem 1. Mai als Senior Advisor bei LehmanBrothers einsteigen. Nach 38 Jahren verlässt Chase damitden Ölriesen, um Lehman in geschäftsstrategischen Fragenberatend zur Seite zu stehen. Bei BP war er zuletzt alsstellvertretender Vorstandsvorsitzender tätig, nachdem ersich jahrelang mit den Bereichen Förderung und Produktionsowie Raffinerien und Marketing auseinander gesetzt hatte.Kirschke erweitert Klein & Coll.Zum 1. April hat Andrej Kirschke seine Arbeit bei der M&A-BeratungKlein & Coll. begonnen, die damit die Internationalisierungihres Unternehmens betont. Kirschke war insgesamtsechs Jahre in verantwortlicher Position in der M&A-Abteilungdes Bankhauses Rothschild in London und Frankfurt tätigund wird nun als leitender Projektleiter wirken.Boston Consulting unter deutscher LeitungMit der Wahl von Dr. Hans-Paul Bürkner zum Welt-Chef derUnternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) wurdeerstmals ein Deutscher in den Chefsessel einer internationalagierenden Strategieberatung gehoben. Bürkner, der dieOnlineabstimmung der 335 BCG-Geschäftsführer für sichentscheiden konnte, wird damit Nachfolger des bis 2004 amtierendenCEOs Carl Stern. Den Ausschlag für Bürkner dürftegegeben haben, dass er den bisher von ihm geleiteten BereichFinancial Services zu einem der wichtigsten und größtenSektoren innerhalb der BCG ausbauen konnte. Bürkner,der seit 1981 für die Boston Consulting Group tätig ist, wurde1987 zum Partner gewählt und leitete sechs Jahre lang dasFrankfurter Büro, bevor er 1998 Mitglied im Executive Committeevon BCG wurde.Morgan Stanley ohne KönigAuf zu neuen Ufern: Per Ende Juni legt Peter König sein Amtals Executive Director und Leiter des institutionellen AssetManagements bei Morgan Stanley ab. Fünf Jahre war er fürdie Geschicke des Geschäftsbereichs verantwortlich. Zu denGründen seines Abgangs machte das Unternehmen keineAngaben. Es hieß lediglich, dass er das Haus in gegenseitigemEinvernehmen verlasse. Offenbar ging die Entscheidungvon ihm selbst aus.Über sein Engagement bei Morgan Stanley hinaus machtesich König noch einen Namen in Fragen der betrieblichen Altersvorsorge.Sein Amt als Vorsitzender des Investment Committeeder Arbeitsgemeinschaft betriebliche Altervorsorge(Aba) werde König behalten, hieß es bei Morgan Stanley. Vorseinem Eintritt bei Morgan Stanley war König bei der Commerzbanktätig.Wer die Nachfolge von König antritt, ist noch offen. Feststeht allerdings, dass die Position neu besetzt wird. WelchemAufgabengebiet sich König nach seinem Ausscheiden widmet,ist nicht bekannt.Aufstieg für NeskeRainer Neske (38) klettert die Karriereleiter hoch. Nahtlos trittNeske die Nachfolge von Herbert Walter (49) (s. PersonalmeldungS. 97) an und wird neuer Chef der Deutschen BankPrivat und Geschäftskunden AG. Bislang arbeitete Neske unterWalter als stellvertretender Vorstandssprecher der Gesellschaft.Berlin Hyp erweitert VorstandsriegeDie Berlin-Hannoversche Hypothekenbank holt sich Verstärkungan Bord. Ab dem 1. Mai ist Erich Wilke neues Vorstandsmitglieddes Finanzdienstleisters und verantwortlich für dieBereiche Treasury und Kredit. Zunächst befristet auf zweiJahre, soll er den Vorstand beim Abschluss des Restrukturierungsprozessesund der Einführung der neuen EDV unterstützen.Seine Bankerkarriere startete der in Essen geboreneWilke mit einer Banklehre bei der Nationalbank. 1962 wechselteer zur BfG Bank und übernahm wenig später die Leitungder Niederlassung in Dortmund. 1981 stieg Wilke in denVorstand auf, dem er bis Oktober 1990 angehörte. Danachwechselte er zur SEB Hypothekenbank und übernahm denPosten des Vorstandsvorsitzenden für gut 12 Jahre bis Ende2002.Dreyer raus bei GaussDr. Arend Dreyer (56) gibt sein Amt als Finanzvorstand(Chief Financial Officer) auf eigenen Wusch bei der GaussInterprise AG ab. Mit Wirkung zum 1. Mai wird Sven-Roger vonSchilling (35) zum neuen Finanzvorstand bestellt. In dieserFunktion wird er den Bereich General & Administration mitden Abteilungen Finanz- und Rechnungswesen, Controlling,Personal, Recht und Investor Relations leiten. Zuvor warSchilling Finanzvorstand bei der syzygy AG. Dort begleiteteer das Unternehmen bei dem Börsengang an den NeuenMarkt und wirkte an der strategischen Wachstumsausrichtungim europäischen Markt mit.➜Quelle: FINANCE98Mai | 2003FINANCE