Der Serienanlauf als Teil des Innovationsprozesses - agtil

Der Serienanlauf als Teil des Innovationsprozesses:
Eine empirische Studie in österreichischen
Industrieunternehmen
Tina-Maria Monego a , Corinna Engelhardt-Nowitzki b , Gerald Schönwetter b
a FH OÖ Forschungs & Entwicklungs GmbH, Wehrgrabengasse 1–3, 4400 Steyr, Austria
b FH OÖ Studienbetriebs GmbH, Campus Steyr, Wehrgrabengasse 1-3, 4400 Steyr, Austria
ABSTRACT
Im Rahmen der Stärkung der Veränderungsfähigkeit von Unternehmen ist vor allem auch Innovation
ein wesentliches Thema. Neben den Kernelementen wie z.B. technischer Kompetenz
oder professioneller Markbearbeitung, spielen hierbei prozessbezogene Aspekte eine wesentliche
Rolle: Je effizienter und kürzer, zugleich aber je zielgerichteter und effektiver die Produktentwicklung
und angelagerte Prozesse (Technologiekommerzialisierung, Serienanlauf etc.)
sind, desto kürzer die time-to-market bei gleichzeitig wettbewerbsfähigen Kosten und angemessener
Qualität der entwickelten Produkte. Praxisprojekte zeigen allerdings immer wieder,
dass die methodische Unterstützung von Produktentwicklungsprozessen zwar gut ist, es in der
Umsetzung des Serienanlaufs aber im Detail oft mangelt. Daher ist es Ziel dieses Beitrags,
mittels semistrukturierter Interviews den Stand der Praxis und mögliche Gründe für Prozessineffizienzen
näher zu untersuchen. Eine wesentliche Erkenntnis der vorliegenden Studie ist,
dass Unternehmen vielfach versuchen, unterschiedlichste in der Literatur angeführte und von
Beratungsunternehmen empfohlene Methoden nebeneinander zu implementieren. Damit scheitern
sie in der Umsetzung allerdings oft an einer fehlenden Integration der Einzelbestandteile
bzw. der Nichtberücksichtigung bestehender Rahmenbedingungen.
Kontakt: gerald.schoenwetter@fh-steyr.at
1 AUSGANGSSITUATION
Im Zuge des Forschungsprojektes „FlexInno – Flexible Innovation Process Management“, das ein
Teilprojekt der Forschungsförderungsinitiative „AGTIL“ des Landes Oberösterreich ist, wurde das
Thema „Serienanlauf in industriellen Produktionsunternehmen“ näher untersucht und dabei insbesondere
eine empirische Erhebung des aktuellen Stands des Serienanlaufs in Industrieunternehmen
durchgeführt. Angestoßen wurde das Projekt von einem industriellen Unternehmensprojektpartner
aufgrund von Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Serienanlaufs eines neuen technologischen
Prozesses für sein bestehendes Produkt und der daraus resultierenden Zielverfehlung in Bezug auf
die Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität. Relevant ist dies aus Supply Chain Sicht vor allem für
den (hier vorliegenden) Fall der „technology push“ Innovation: Im Gegensatz zum kundengetriebenen
„demand pull“, besteht nämlich bei dieser Konstellation nicht automatisch ein Interesse des
Kunden daran, die weitere Diffusion von Innovationen seiner Lieferanten in die Wertschöpfungskette
hin zum Endkunden aktiv zu forcieren. Es stellt sich also gerade in solchen Umgebungen die
Frage nach typischerweise auftretenden Problemen und deren Ursachen im Rahmen des Serienanlaufes.
Im konkreten Projekt war darüber hinaus zu analysieren, ob die Probleme überwiegend firmenspezifischer
Natur sind, oder ob es sich um generelle Probleme der Anlaufphase handelt, die
auch in anderen Unternehmenskonstellationen auftreten.

Eine vorab durchgeführte umfangreiche Literaturrecherche hat zahlreiche Methoden aufgezeigt,
mittels derer typische Komplikationen im Serienanlaufprozess und in den diesen beinflussenden
Bereichen reduziert werden können. Aufgrund der Komplexität des Themas Anlaufmanagement,
das eine Vielzahl von parallelen und seriellen Teilprozessen beinhaltet (Kuhn 2002) – wie z.B.
Entwicklung, Produktion, Qualitätsmanagement, Beschaffungsmanagement, Logistikmanagement
etc. – gestaltet es sich für Unternehmen oft sehr schwierig, aus diesem Pool an Methoden einen für
die eigenen Rahmenbedingungen geeigneten Methodenmix zu identifizieren und erfolgreich ins
eigene Geschäft zu integrieren.
Diverse Studien zeigen, dass nur jedes vierte entwickelte Produkt einen kommerziellen Erfolg erzielt.
Die zweithäufigste Ursache für Misserfolge sind technische Probleme bei der Umsetzung
(Cooper 2010, S. 21ff). In der Automobilzulieferindustrie scheitern trotz hoher vorgeschriebener
Standards bis zu 50% der Serienanläufe an der Erreichung der Zielvorgaben (Wildemann 2009, S.
35).
Viele existierende Methoden und Tools sind den Unternehmen bekannt, die Schwierigkeit liegt
aber häufig darin, dass es kaum Handlungsanleitungen in der Literatur gibt, denen zu entnehmen ist,
wie und in welcher Kombination die einzelnen Methoden situationsbedingt am besten einzusetzen
sind.
Das Ziel dieses Beitrags ist es daher einerseits, mittels einer Praxisstudie herauszufinden, wie Unternehmen
angesichts fragmentarisch verfügbarer Methodenunterstützung (z.B. Simultaneous
(Concurrent) Engineering oder der Stage Gate Prozess Methodik) den Serienanlauf tatsächlich
handhaben und mit welchen praktischen Erfahrungen dies verbunden ist. Dabei liegt ein wesentlicher
Schwerpunkt auch auf den organisatorischen und weiteren Voraussetzungen, die für die erfolgreiche
Gestaltung und Implementierung von Prozessen – hier insbesondere Serienanlaufprozessen –
unabdingbar sind. Das zweite Ziel ist es, die theoretisch-konzeptionelle Verbindung zwischen Innovation
und der Veränderungfähigkeit von Unternehmen herauszuarbeiten: Nur, wenn sowohl die
Prozesse effizient und effektiv gestaltet sind, als auch der tatsächliche Beitrag zur Veränderungsfähigkeit
erkennbar ist, besteht die Chance für Unternehmen, auch in hochveränderlichen Wirtschaftsphasen
oder Umfeldern gezielte Managementmaßnahmen zu definieren, die die Wettbewerbskraft
des Unternehmens dauerhaft stärken.
Die Struktur des Beitrags ist wie folgt: Kapitel 2 stellt zunächst anhand eines entsprechenden Literaturüberblicks
(2.1) die theoretischen Grundlagen von Innovation und Veränderung in einen
konzeptionellen Zusammenhang. Nachfolgend (2.2) erfolgt ein kurzer Literaturüberblick aus dem
spezifischen Umfeld des Serienanlaufs. Beide Rechercheteile verfolgen nicht den Anspruch einer
vollständigen Aufarbeitung der existierenden Literatur, sondern tragen ausgewählte Kernelemente
mit besonderer Relevanz für die nachfolgenden Kapitel zusammen. Kapitel 3 erläutert das empirische
Studiendesign und begründet dabei insbesondere kurz die Wahl des qualitativen Ansatzes.
Kapitel 4 erarbeitet wesentliche Ergebnisse und stellt die Verbindung zu den theoriegeleiteten Überlegungen
des 2. Kapitels her. Abschließend zieht Kapitel 5 Bilanz, erwähnt kurz methodische Einschränkungen,
unter denen die Ergebnisse dieses Beitrags zu sehen sind und identifiziert relevante
Forschungsfragen für künftige Arbeiten auf diesem Gebiet.

2 LITERATUR UND KONZEPTIONELLE ÜBERLEGUNGEN
2.1 Veränderungsfähigkeit von Unternehmen als Basis für Innovation
Innovation wird in der ökonomischen Tradition üblicherweise aus zwei verschiedenen Perspektiven
heraus diskutiert: Markt- und Ressourcenorientierung. Marktorientierte Theorien (Schumpeter
1942; Mansfield 1968; Alchian und Demsetz 1972; Fama 1980; Porter 1980 und 1985) diskutieren
Innovation und Innovationsmanagement in erster Linie als Frage der Preisbildung und der erzielbaren
Marktposition verkaufbarer Produkte und Leistungen. Der ressourcenorientierte Ansatz erklärt
dagegen Innovation als interne Fähigkeit eines Unternehmens, durch möglichst einzigartige und
idealerweise schwer nachahmbare Ressourcen und Fähigkeiten Wettbewerbsvorteile zur erzielen
und dauerhaft zu behaupten (zur Entwicklung des „resource based view“: Penrose 1959; Wernerfelt
1984; Barney 1986 und 1991; Williamson 1975 und 1985 sowie Peteraf 1993). Die Grundidee des
ressourcenorientierten Ansatzes betreffend Innovation ist die, dass ein Unternehmen die für sein
Geschäft einzigartige und wettbewerbsstarke Kombination materieller und immaterieller Ressourcen
entwickelt – begonnen mit der technischen Expertise über Organisation und Geschäftsprozesse
bis hin zu Managementregularien und Instrumenten für organisationales Lernen und Wissensmanagement
(Barney 1991).
Mit steigender Volatilität und Unvorhersagbarkeit wirtschaftlicher und teils auch technischer
Entwicklungen wurde der ressourcenorientierte Ansatz zum sog. „dynamic capability view“ (DCV)
weiterentwickelt (Teece 1982; Teece et al. 1997; Teece et al. 2000; Eisenhardt und Martin 2000;
Zollo und Winter 2002 oder, neuer, Wu 2010). Dynamische Leistungspotentiale („capabilities“)
umfassen die Fähigkeit eines Unternehmens, zu einem Istzeitpunkt vorhandene Kernkompetenzen
in enger Abstimmung mit externen Ressourcen und strategischen Partnern kontinuierlich zu verändern,
zu rekonfigurieren, neu auszurichten und hierdurch veränderlichen Marktanforderungen erfolgreich
zu begegnen (Teece et al. 2000). Da beherrschte Geschäftsprozesse der wesentliche Treiber
dieser Leistungspotentiale sind und in diesem Sinne den Geschäftserfolg erheblich beeinflussen
(Zollo und Winter 2002; Teece 1996), sind Prozessoptimierung und damit eng verbunden organisationales
Lernen (Argyris und Schoen 1978 oder Senge 2003) kritische Erfolgsfaktoren. Eine zentrale
Rolle spielt zudem das Thema Wissensmanagement, das in Form des sog. „knowledge based
view“ ebenfalls eine Weiterentwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes bzw. des DCV ist (z.B.
Grant 1996).
Im Rahmen der Frage, was tatsächlich Innovation und hier als Teilgebiet der Innovation insbesondere
erfolgreiche Serienanlaufprozesse ausmacht, sind beide Sichtweisen – Markt- und Ressourcenorientierung
– klar voneinander zu unterscheiden: Während im Falle des bereits erwähnten „demand
pull“, der Kunde sich eine Innovation wünscht, diese vorantreibt und in vielen Fällen bereits
frühzeitig als Entwicklungspartner bzw. im Rahmen von Feldtests in einen Serienanlauf eingebunden
ist, liegen die Interessenverhältnisse im Falle des „technology push“ oft völlig anders. Hier ist
es vor allem die Intention des entwickelnden Unternehmenspartners, z.B. eines Automobilzulieferers,
eine neuartige Technologie oder ein Produkt mit veränderten Eigenschaften im laufenden Geschäft,
z.B. als Zukaufteil eines Automobilfertigers zu platzieren. In dieser Hinsicht wurden die
oben genannten ökonomischen Theorien vielfach kritisiert: Offensichtlich ist aus wissenschaftlicher
Sicht die Verbindung zwischen Organisationsstruktur, Unternehmensstrategie und Innovationsprozessen
noch nicht hinreichend durchdrungen (Teece 1996). Andere Autoren (z.B. Festing und
Eidems 2011) beklagen, dass prozessbezogene Themen in der Literatur zu wenig Aufmerksamkeit
erfahren.

Hinzu kommt, dass nicht nur sachlich-rationale Argumente, sondern vielfach auch nicht-rationale,
verhaltensbezogene Faktoren einen hohen Einfluss haben. Die Literatur nennt dazu konkrete Faktoren
wie beispielsweise „trial and error“ Lernen (van de Ven und Polley 1992), Improvisation (Eisenhardt
und Tabrizi 1995), aber auch weitere mögliche Ursachen wie Unsicherheit, Zufall oder
Glück (Teece 1996; Zhou und Li 2010). Eine denkbare – trotz oder vielleicht gerade wegen des
Vorhandensein zahlreicher Methoden und Instrumente für das Innovationsmanagement (Verworn
und Herstatt 2007; Gaubinger et al. 2008; Cooper 2010) – Erklärung dafür könnte sein, dass erstens
Innovation ein komplexer Ablauf mit sehr unterschiedlichen Phasen und Anforderungen ist (Gaubinger
2008, S. 24, Abb. 3-2) und dass zweitens das „Konstrukt Innovation“ an sich hoch komplex
ist: Insbesondere der DCV versteht Innovation als komplexes Bündel, das aus zahlreichen einzelnen
Fähigkeiten („capabilities“) besteht, die in nicht-linearer, zirkulärer und oft für die beteiligten Entwickler,
Technologen oder Entscheider nicht augenscheinlicher Weise miteinander zusammenhängen
(vgl. zu diesem Konzept z.B. Cetindamar et al. 2009). In Verbindung mit oft geäußerten
Schwierigkeiten, Innovationsprozesse messbar zu machen (sei dies in Form einer tatsächlichen
Schwierigkeit, z.B. aufgrund des Fehlens geeigneter Messgrößen, oder in Form eine von den Beteiligten
subjektiv wahrgenommenen Schwierigkeit, z.B. Widerstand gegen die so „zu befürchtende“
Transparenz), ist nachvollziehbar, dass systematisches Innovationsmanagement kein triviales, in der
Literatur gut beschriebenes und in der Praxis „nur noch umzusetzendes“ Gebiet darstellt.
Teece (1996, S. 194) bringt dies auf den Nenner „Innovation is a quest into the unknown“ und
nennt als wesentliche Einflusskategorien Unsicherheit, die Pfadabhängigkeit von Entwicklungen
(beispielsweise sind die technologische, organisatorische und kulturelle Historie eine Firma sehr
entscheidend für den aktuellen Zustand und die weitere Entwicklung von Innovationsfähigkeiten),
die kumulative Natur von Innovation (s.o.) sowie auch technologischer Verbindungen zwischen
Subsystemen (z.B. Hardware zu Software) sowie die Irreversibilität technologischer Entwicklungen.
Eine weitere wichtige Rolle spielt zudem die Tatsache, dass Innovationsprozesse zu einem hohen
Grad implizites, nicht ohne weiteres interpersonal übertragbares Wissen umfassen (Hoegl und
Schulze 2005). Dies gilt nicht nur für die frühen, kreativen Phasen, sondern gerade auch für den
Serienanlaufprozess: Beispielsweise erfordert die Frage, ob sich ein bestimmtes technisches Merkmal
des technischen Prototypen tatsächlich auch in der Serienfertigung bewähren kann, neben technischem
Wissen und Verfahrens-Know-How vor allem auch Erfahrung und Fingerspitzengefühl.
Umso wichtiger werden daher beherrschte Prozesse und interdisziplinäre Organisationsformen, die
Raum für den Aufbau und Austausch taziter Wissenselemente geben und diese fördern.
Mit steigender Integration rechtlich eigenständiger Unternehmen im Rahmen global vernetzter
Wertschöpfungsprozesse, kommt ein weiterer komplexitätssteigernder Faktor hinzu: Je intensiver
beispielsweise Ansätze des Supply Chain Managements auch Innovations- und Entwicklungsprozesse
mit der operativen Leistungserbringung integrieren, desto stärker wirken wechselseitige Abhängigkeiten.
Zudem zwingt steigender Effizienz- und Rationalisierungsdruck die Firmen vermehrt
dazu, bereits in frühen Phasen der Invention, Innovation, Produktdefinition oder im Zuge des Serienanlaufes
logistische Fragen zu integrieren oder verbundene Technologiepartner und Labors in
Zeitfolgen und Projektverläufe zu integrieren. Der DCV unterscheidet in diesem Zusammenhang
sogenannte „absorptive capabilities“, die neues Wissen und innovative Entwicklungen in erster
Linie aus unternehmensexternen Quellen beziehen (exemplarisch Cohen und Levinthal 1990) und
„adaptive capabilities“, die dies durch die Rekonfiguration eigener Ressourcen erreichen (z.B. Hurley
und Hult 1998).

Begreift man – ohne deswegen marktorientierte Ansätze zu negieren, sondern vielmehr in Synthese
mit diesen – Innovation als dynamische Fähigkeit zur Veränderung, dann stellen sich zusammenfassend
für ein Unternehmen im Rahmen des Innovationsmanagements folgende Fragen:
• An welchen Stellen und inwieweit ist Veränderung eine gestaltende Fähigkeit, die vor allem
auf Objekte der Leistungserbringung abzielt (Technologien, Produkte etc.), aber mit vergleichsweise
stabilen Prozessen, organisationalen Lernmechanismen und Projektmanagementfertigkeiten
betrieben werden kann?
• An welchen Stellen ist im Gegensatz dazu auch die Fähigkeit des Unternehmens erforderlich,
die eigene Struktur zu verändern (z.B. Produktionskapazitäten, Entwicklungspartnerschaften
oder Zulieferketten zu verändern)?
• Wie ist die jeweils angemessene Balance zwischen absorptiven (marktbezogenen oder über Allianzen
im Wertschöpfungsnetzwerk zu erreichenden) und adaptiven (internen) Fähigkeiten zu
gestalten und auf Basis welcher Prozesse, Methoden und Kriterien sind solche „make-or-buy“
Entscheidungen zu bewerten?
Angesichts der Tatsache, dass die Literatur zum Thema Innovationsmanagement zahlreiche Fragen
entweder offen lässt oder heterogen diskutiert, ist es wenig verwunderlich, dass auch die Quellen
betreffend das Thema, das im Fokus des vorliegenden Beitrags steht – den Serienanlauf – ein
fragmentiertes Bild zeichnet. Der folgende Abschnitt charakterisiert daher im Überblick die kritischen
Erfolgsfaktoren guter Serienanlaufprozesse und arbeitet konzeptionelle Lücken sowie in der
Literatur genannte praktische Probleme heraus.
2.2 Serienanlauf
Dem Serienanlauf wird trotz immer stärker werdender wirtschaftlicher Bedeutung in der Literatur
und auch in den produzierenden Unternehmen eine meist untergeordnete Rolle zugeschrieben.
Dementsprechend vielfältig sind die Begriffe und Definitionen für die Serienanlaufphase und das
Serienanlaufmanagement (Kuhn 2002, S. 11–14). Eine klare Abgrenzung fällt aufgrund der nicht
definierten Zuordnung der Verantwortlichkeiten zwischen Entwicklung und Produktion und der
unterschiedlichen Assoziation von Anlaufmanagement mit diversen Funktionen in den Unternehmen
schwer und erfolgt meist unternehmens- bzw. projektspezifisch (Wildemann 2005).
Der vorliegende Beitrag orientiert sich an folgender Definition, die die Praxis am besten beschreibt:
„Der Serienanlauf beschreibt den Zeitraum zwischen abgeschlossener Produktentwicklung und
der vollen Kapazitätserreichung. Er lässt sich als die Phase charakterisieren, in der ein vormals im
Designstadium befindlicher Prototyp in die Serienproduktion überführt wird.“ (Schuh et al. 2008,
S. 1–2, zitiert nach Wiesinger und Housein 2002)

Abbildung 1: Produktentwicklungsprozess mit Phasen des Serienanlaufs
(Quelle: In Anlehnung an Wildemann 2009, S. 124; Schuh et al. 2008, S. 2; Wiesinger und Housein 2002, S.
506)
Abbildung 1 zeigt den klassischen Produktentwicklungsprozess, in dem der Serienanlauf als Verbindungsprozess
zwischen Entwicklung und Produktion gilt. Die Serienanlaufphase beginnt mit der
Fertigstellung des Prototypens bzw. mit der „Freigabe Serienanlauf“ und endet mit dem Erreichen
der Normalproduktivität (z.B. der Kammlinie in der Automobilindustrie). Sie ist wiederum unterteilt
in Vorserie, Nullserie und Produktionshochlauf, wobei Vorserie und Nullserie oftmals zu einer
Pilotserienproduktion zusammengefasst werden (Schuh et al. 2008, S. 2).
Unterschiedlich zum Begriff „Serienanlauf“ wird jener des „Serienanlaufmanagements“ verwendet,
das alle Tätigkeiten und Maßnahmen zur Planung, Steuerung und Durchführung des Anlaufs
umfasst (Kuhn 2002). Die Literatur (z.B. Romberg et al. 2005, S. 14; Scholz-Reiter und Krohne
2010, S. 5) sieht aktuell, entgegen früherer Denkhaltungen, das Serienanlaufmanagement als das
Management diverser anderer, parallel durchzuführender Bereiche. Dies beginnt nicht erst nach
Fertigstellung des Prototypens, sondern bereits am Anfang des Produktentstehungsprozesses. Die
Intensität der zugehörigen Managementaktivitäten variiert über den Zeitablauf des Produktentstehungsprozesses.
Aufgrund der hohen Anzahl paralleler Abläufe, die direkten Einfluss auf den Erfolg des Serienanlaufs
haben, ist die Liste der auftretenden Probleme, die in der Literatur beschrieben werden und die
in Praxisstudien erhoben wurden, sehr lang. Zusammengefasst lassen sich vor allem folgende Ursachen
für das Nichterreichen der definierten Ziele nennen (Kuhn 2002; Schuh et al. 2002; Wildemann
2009; Schmitt et al. 2010):
• Durch mangelnde Planung und Steuerung resultieren oftmals logistische Störungen, unzureichende
Verfügbarkeit von Zulieferteilen, Werkzeugen und Anlagen, Ressourcenengpässe etc.
• Eine ungenügende Simultaneous-Engineering Befähigung sowie eine unzureichende und zu
späte Integration aller notwendigen Unternehmensfunktionen und Supply Chain Partner bewirkt
unter anderem eine fehlende Transparenz betreffend die Aktivitäten im Produktentstehungsprozess
und verursacht tendenziell häufige und späte Änderungen am Produkt. Späte Änderungen
sind kostenintensiv und verursachen unnötige Aufwände. Sie entstehen meist dadurch,
dass in früheren Phasen weder die Produzierbarkeit noch mit dieser verbundene Anforderungen
berücksichtigt werden.

• Eine häufig auftretende Ursache für Störungen im Serienanlauf sind unzureichend definierte
und unkoordinierte Schnittstellen, Kommunikationsdefizite zwischen den Beteiligten und fehlende
Informationsstrategien innerhalb des Netzwerkes sowie ungeklärte Verantwortlichkeiten.
• Die fehlende Unterstützung durch ein geeignetes Projektmanagement, das standardisierte –
auch unternehmensübergreifende – Prozessabläufe mit hohem Parallelisierungsgrad unzureichend
implementiert, ein nicht anforderungsgerechtes Phasenmodell, unklare Priorisierungen
von Projekten oder eine mangelhafte Dokumentation lassen sich als wesentliche Zeittreiber
identifizieren.
• Schlussendlich werden noch die mangelnde Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter, unflexible
Organisationsformen und fehlende Rahmenbedingungen, und vor allem auch eine mangelnde
methodische Unterstützung als Ursachen für das Nichterreichen der definierten Ziele angeführt.
Die wesentlichen Zielgrößen im Serienanlauf werden auf die generischen Erfolgsfaktoren Zeit,
Kosten und Qualität bezogen (Wildemann 2009, S. 24, Abb. 3-2) Eine Verkürzung der Markteintrittszeit
(time-to-market) um 40 bis 60% kann die Produktentstehungskosten je nach Branche um 5-
30% senken (Risse 2003) und unterstützt das Unternehmen obendrein dabei, das „window-ofopportunity“
für neue Produkte besser zu treffen. Entgangene Gewinne aufgrund einer zu langen
Entwicklungszeit haben einen direkten Einfluss auf die Wettbewerbs- und Erlössituation eines Unternehmens
und können zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr ausgeglichen werden (Wildemann
2009, S. 53). Als weiteres Kernziel wird in der Literatur die Beherrschung des Serienanlaufs in
Form von Stabilität und Planungssicherheit beschrieben. Erst die Bewältigung dieser beiden Faktoren
ermöglicht die Erreichung der geforderten Qualitätsziele zu gleichzeitig möglichst niedrigen
Anlaufkosten. Allerdings werden die Anlaufkosten in vielen Unternehmen nicht oder nur teilweise
kostenrechnerisch erfasst (Kuhn 2002, S. 11). Entgegen der teilweise vorherrschenden Meinung,
dass sich die Zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität gegenseitig konfliktär beeinflussen, zeigt
Gentner (1994, S. 117), dass es erfolgreichen Unternehmen gelingen kann, durch einen geeigneten
Methodeneinsatz schneller, kostengünstiger und dennoch auch qualitativ hochwertig zu entwickeln.
Vor allem durch eine überlegene Planung des Produkt- und Produktionsprozesses können die
time-to-market, der Qualitätsaufwand und die Produktentstehungskosten reduziert werden (Risse
2003).
Ein oft beschriebener Ansatz zur Optimierung des „Magischen Dreiecks“ ist das Simultaneous
(Concurrent) Engineering. Darunter versteht man die zielgerichtete, interdisziplinäre Zusammen-
und Parallelarbeit von Produkt-, Produktions- und Vertriebsentwicklung sowie die Integration der
Prozessplanung und der Gestaltung der Produktionsmittel, Beschaffung, Controlling und Logistik
mit Hilfe eines straffen Projektmanagements (Grunow und Günther 2002). Aufgrund dessen, dass
viele Probleme innerhalb des Serienanlaufs aus Fehlern vorgelagerter Phasen resultieren, gewinnt
eine frühzeitige Integration und Zusammenarbeit aller Unternehmensfunktionen und Supply Chain
Partner immer mehr an Bedeutung (Kuhn 2002, S. 26). Gegenüber der traditionellen Form der Produktentwicklung,
bei der die Entwicklungstätigkeiten sequenziell erfolgten, werden beim
Simultaneous Engineering einzelne Phasen teils parallel durch intensive Kommunikation zwischen
den beteiligten Funktionsbereichen durchgeführt, und das spezifische Fachwissen der einzelnen
Abteilungen kann von Projektbeginn an besser in das Produktkonzept einfließen (Grunow und Günther
2002).
Mit der Parallelisierung von Aktivitäten sind auch Nachteile und Risiken verbunden. So erhöht
sich der Koordinationsaufwand. Zudem steigen potentiell die Anforderungen an die Mitarbeiter

aufgrund des häufigen Austauschs ungesicherter Informationen und damit verbundener Risiken für
Fehlentscheidungen (Herstatt und Verworn 2007, S. 123). Demensprechend hoch sind die Anforderungen
an ein professionelles Projektmanagement, das aufgrund der hohen Komplexität standardisierte
Abläufe und Regeln verlangt, ohne die ein effizienter und effektiver Serienanlauf nicht umsetzbar
wäre. Standardisierte Prozessabläufe ermöglichen es, ein durchgehendes Rückgrat (Backbone)
aus Projektmanagement, Wissensmanagement, Informations- und Kommunikationstechnologien,
Controlling, Qualitätsmanagement und Mitarbeiterschulung zur Unterstützung des Serienanlaufs
zu entwickeln (Sihn et al. 2002). Dadurch wird es den Mitarbeitern ermöglicht, sich durch
Entlastung betreffend häufig wiederkehrende, gleichartige Entscheidungen und so durch Vermeidung
unnötiger Mehrarbeiten auf ihre Kernkompetenzen im Entwicklungsprozess zu konzentrieren
und die Zeit vor allem für innovative und kreative Aufgaben zu nützen. Erleichtert wird auf diese
Weise auch die gleichzeitige Arbeit an mehreren Projekten, ein in der Praxis übliches Szenario.
Solange keine Überreglementierung erfolgt, können so die ideenbasierten Aktivitäten flexibel ausgeführt
werden. Die dadurch erzielte Produktivitätssteigerung und optimale Potenzialausschöpfung
führt zu einer kürzeren time-to-market, erhöht die Produktqualität und ermöglicht so eine ausgesprochen
effektive Nutzung der Ressourcen (Rabl 2008, S. 235; Koppik und Meier 2009, S. 1174).
In der Literatur werden zahlreiche Methoden beschrieben, die im Rahmen des Serienanlaufs bzw.
der Produkt- und Prozessgestaltung eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation
unterstützen. Die am häufigsten erwähnten Methoden sollen an dieser Stelle kurz erwähnt werden.
Ein weit verbreitetes und in der Literatur oft beschriebenes Prozessmodell ist der sogenannte Stage-Gate-Prozess
(Cooper 2010), der neben der Planung und Steuerung des Serienanlaufs auch ein
strukturiertes Reifegradcontrolling beinhaltet. In diesem Modell werden für alle Beteiligten die
einzelnen Phasen und Meilensteine des Produktentwicklungs- bzw. Anlaufprojektes definiert. Die
fünf Phasen dieses Prozessmodells, in denen Verantwortlichkeiten und Arbeitsumfänge eindeutig
zugewiesen werden, können nur durch errichtete Gates (Tore bzw. Entscheidungspunkte) initialisiert
werden. In den zuvor vom Unternehmen, aber auch teilweise von Supply Chain Partnern, definierten
Gates werden technische, betriebswirtschaftliche und managementorientierte Leistungen
überprüft und Entscheidungen über Projektfortsetzung, -korrektur oder ggf. auch -abbruch getroffen.
Entscheidend ist, dass in Coopers Modell der dritten Generation die Aktivitäten, wenn möglich,
parallel und funktionsübergreifend ausgeführt werden, so dass die Übergänge zwischen den Phasen
fließender und flexibler ausgeprägt sind als das bei älteren Modellen der Fall war (Eversheim und
Schuh 2005; Gaubinger 2008; Cooper 2010).
Im Bereich des Qualitätsmanagements stehen meist Methoden wie FMEA (Fehler-Möglichkeitsund
Einfluss-Analyse) und QFD (Quality Function Deployment) im Vordergrund. Durch den Einsatz
von QFD können komplexe, nicht-technische Kundenanforderungen schon zu Beginn des Produktentstehungsprozesses
in konkrete, technische Anforderungen an Produkt und Prozess umgewandelt
und dadurch Fehler vermieden und Risiken minimiert werden. Aufgrund des funktionsübergreifenden
Einsatzes dieser Methode können Produkte entsprechend der Kundenerwartungen
entwickelt und hergestellt und der Serienanlauf erfolgreicher durchgeführt werden. Die FMEA ist
eine Methode zur frühzeitigen systematischen Identifizierung potenzieller Schwachstellen in den
nachfolgenden Prozessschritten (ggf. auch über Unternehmensgrenzen hinweg in der Supply Chain;
vgl. zur Methode z.B. Rabl 2008; Scholz-Reiter und Krohne 2010). Im interdisziplinären Team
werden dabei mögliche Fehler, Folgen und Fehlerursachen aufgezeigt, bewertet und Maßnahmen

zur Vermeidung gesetzt. Bei konsequentem Einsatz der FMEA und systematischer Nutzung der
Ergebnisse können auch in späteren Projekten Fehler vermieden und dadurch die time-to-market
reduziert sowie eine nachhaltige Qualitätsverbesserung erreicht werden (Faust 2009).
Unabhängig davon, welche Strategie oder Methode im Unternehmen zur Verbesserung des Serienanlaufprozesses
gewählt wird, ist die Implementierung eines funktionierenden Informations-
und Kommunikationssystems sowie die Wissenserfassung, -visualisierung und -weitergabe zwischen
den Beteiligten ein entscheidender Aspekt. Speziell im Serienanlauf kann das größtenteils
erfolgskritische, komplexe, nicht explizierbare Erfahrungswissen nur durch direkte Kommunikation
zwischen den Wissensträgern und dem restlichen Team ausgetauscht werden (Kuhn 2002, S. 31).
Viele Fehler im Serienanlauf können durch den Austausch von Erfahrungswissen reduziert werden.
Dies ist jedoch u.a. abhängig von folgenden Determinanten: Gemeinsame Sprache, Qualifikation,
Motivation und Verständnis der Mitarbeiter, räumliche Entfernung, technische Hilfsmittel und Organisationsstruktur
(Wildemann 2009, S. 272). Einige Unternehmen gelingt es, mit Hilfe von strukturierten
Wissensdatenbanken anlaufrelevantes Wissen zu dokumentieren und in standardisierter
Form wieder bereitzustellen und somit aus vergangenen Fehlern zu lernen und das Qualitätsniveau
nachhaltig zu erhöhen. In anderen Unternehmen hingegen werden aufgrund von Zeitdruck und nicht
vorhandenen Kapazitäten Werkzeuge und Methoden zum Wissenstransfer nicht genutzt. Als Folge
fließt das anlaufspezifische Wissen, das zu einem sehr hohen Grad personengebunden ist, bei mangelnder
Personalkontinuität aus dem Unternehmen ab (Wiesinger und Housein 2002). Aus diesem
Grund setzen vor allem größere Unternehmen auf die Funktion eines Anlaufmanagers oder eines
spezialisierten, wandernden Anlaufteams, das die Möglichkeit bietet, Erfahrungswissen besser zu
bündeln und somit intensiver zu nützen (Wiehndahl et al. 2002).
Die theoriegeleitete Literatur und auch viele Praxisstudien zeigen, dass speziell im Themenfeld
Wissensmanagements und dort vor allem im Bereich des netzwerkübergreifenden Informations- und
Kommunikationsmanagements sowohl in den Unternehmen als auch in der Wissenschaft noch ein
großer Handlungs- bzw. Forschungsbedarf besteht (Schneider und Lücke 2002; Schuh et al. 2005).
2.3 Innovation & Serienanlauf
Produktinnovation wird häufig isoliert von den Problemen gesehen, die sich bei der Umsetzung
der Idee für ein neues Produkt in die Serienfertigung ergeben. Zahlreiche Publikationen befassen
sich daher damit, wie Ideen zu Produkten umgewandelt werden können (z.B. Cooper 2010; Grossklaus
2008; Vahs 2005). Eine deutliche geringere Anzahl von Autoren behandelt jedoch deren Umsetzung
in die Produktion. Doch Innovation ohne erfolgreiches Umwandeln der Idee in die Fähigkeit,
die innovierten Produkte auch im Serienbetrieb kostenmäßig attraktiv und in hoher Qualität
produzieren zu können, bietet den Unternehmen noch keinen Vorteil. Die Praxis zeigt häufig, dass
innovative Unternehmen bei der Umsetzung des Serienanlaufs scheitern und sehr erfolgreiche Produkte
mit schnellem Wachstum aufgrund von Produktionsschwachstellen in der Hochlaufphase
wieder vom Markt verschwinden (Schneider und Hall 2011, S. 10). Aus diesem Grund wird im
vorliegenden Beitrag ein besonderer Fokus auf den Serienanlauf gelegt.
3 FORSCHUNGSDESIGN UND ANGEWANDTE METHODEN
Die Wahl der Forschungsmethode für die Praxisstudie wurde wesentlich von den folgenden Bedingungen
und Annahmen geprägt: Angesichts des vielschichtigen und komplexen Bildes, das die
Literaturrecherche sowohl betreffend Innovation im Allgemeinen als auch den Serienanlauf im
Besonderen ergab, wurde die Möglichkeit einer Hypothesenbildung und der nachfolgenden Über-

prüfung mittels quantitativer Methoden ausgeschlossen. Das Forschungsziel lag vielmehr darin,
reichhaltige, explorative Erkenntnisse betreffend die Handhabung des Serienanlaufes in Firmen zu
gewinnen. Zudem war es wichtig, dass das Forschungsdesign offen für neue, aus dem Forschungsprozess
abgeleitete Aspekte war, an die das Autorenteam im Zuge der bisherigen Recherchen und
Überlegungen möglicherweise noch nicht gedacht hatte. Insofern wurde ein qualitativer Forschungsansatz
(Patton 2002; Flick 2010) gewählt. Da sich Experteninterviews besonders zur Erhebung
komplexer Wissensbestände eignen (Meuser und Nagel 2010, S. 457), kam diese Methode
zum Einsatz.
Gläser und Laudel (2009, S. 13) definieren ein Experteninterview als eine Befragung von Personen,
die über ein besonderes Fachwissen in Bezug auf das zu erschließende Untersuchungsobjekt
verfügen. Für Meuser und Nagel (2010, S. 457) gelten jene Menschen als Experten, die im Forschungsfeld
eine herausgehobene Position innehaben und als Funktions- und Verantwortungsträger
über einen privilegierten Informationszugang sowie besonderen Wissenstand besitzen. Demnach
gelten die befragten Personen nicht als Untersuchungsobjekt, sondern als Sprachrohr für die jeweilige
Organisation, die das Wissen zu dem interessierenden Sachverhalt vermitteln (Gläser und
Laudel 2009, S.13).
Ziel der vorliegenden Expertenbefragung war es, herauszufinden, welche Methoden in welcher
Art und Weise in österreichischen Unternehmen erfolgreich umgesetzt wurden, welche Probleme im
Rahmen des Serienanlaufs in diesen Unternehmen auftreten oder in der Vergangenheit auftraten und
welche Maßnahmen die Verwirklichung der Ziele betreffend die Kenngrößen Zeit, Kosten und
Qualität unterstützen können.
Von einer „Best Practice Analyse“ wurde aufgrund der heterogenen organisatorischen Konstellationen
und Rahmenbedingungen abgesehen, da eine Vergleichbarkeit der Kennzahlen sehr schwierig,
sehr zeitaufwendig und kostenintensiv wäre (Siebert und Kempf 2008, S. 20). Vielmehr ist in
einzelnen Unternehmen eine erfolgversprechende Gesamtkonfiguration z.B. aus Prozess, Methodenauswahl
und organisatorischer Verankerung zu finden, die anderen Unternehmen für die eigene
Prozessgestaltung als „good practice“ bzw. Projekt mit Vorbildcharakter dienen kann, aber nicht
unbedingt identisch in andere Kontexte überführbar ist. Es wurde auch deswegen bewusst auf eine
vergleichende Gegenüberstellung einzelner Methoden verzichtet, da Beiträge dieses Charakters
bereits zahlreich der Literatur zu entnehmen sind (Cooper et al. 2004; Schneider und Lücke 2002;
Kuhn 2002).
Aus einer im gegenständlichen Projekt FlexInno erarbeiteten qualitativen Erhebung zum Thema
„Technologieentwicklung und Technologiekommerzialisierung im industriellen Zuliefergeschäft“
wurden acht der elf bereits befragten Unternehmen aus der Automobilzulieferindustrie ausgewählt,
die aufgrund ihrer Kompetenzen im Bereich Innovation, Projekt- und Prozessmanagement und
Methodenauswahl im Bereich Technologieentwicklung als besonders erfahren erschienen. Diese
Unternehmen wurden zuvor mittels zweistufiger Stichprobenauswahl analysiert. Weitere acht produzierende
Industrieunternehmen aus unterschiedlichen Branchen wurden aufgrund ihrer nationalen
und internationalen Technologieführerschaft im jeweiligen Bereich in Betracht gezogen. Dies sollte
eine objektive Einschätzung der Vergleichbarkeit von Automobilzulieferern mit anderen Branchen
ermöglichen, da speziell die Automobilindustrie als Vorreiter und Aushängeschild für die Beherrschung
des Serienanlaufs herangezogen wird (Sihn et al. 2002; Schuh et al. 2008; Peters und Hofstetter
2008).

Im nächsten Schritt wurde mittels telefonischer Anfrage versucht, geeignete Gesprächsparten für
die Experteninterviews in den jeweiligen Unternehmen zu finden. Dieses Unterfangen gestaltete
sich jedoch recht diffizil, da es firmenübergreifend keinen eindeutig definierten Ansprechpartner für
Serienanläufe gibt bzw. auch der Begriff des Serienanlaufs zum einen nicht in allen Unternehmen in
gleicher Weise verwendet wird und zum anderen oft überhaupt nicht bekannt ist.
Schlussendlich haben sich 13 der 16 angefragten Unternehmen entschlossen, an der Umfrage teilzunehmen
(7 Automobilzulieferer und 6 aus anderen Branchen). Die interviewten Experten waren
u.a. Entwicklungs- oder Produktionsleiter, Projekt- oder Produktmanager, Innovationsmanager und
aus Experten aus dem Bereich technischer Vertrieb.
Aufgrund der Komplexität des Themas und der spezifischen fachlich und geschäftlich heterogenen
Hintergründe der Experten wurden offene, leitfadengestützte, persönliche Interviews geführt,
die eine freie Entwicklung des Gesprächs zuließen. Der Interviewleitfaden wurde aus der Literaturrecherche
abgeleitet und nach einem einführenden Teil in Prozess- & Projektmanagement, Informations-,
Kommunikations- & Wissensmanagement sowie Qualitätsmanagement unterteilt. U.a. wurden
die diesbezüglich angewandten Methoden, auftretenden Probleme und Ursachen sowie Lösungsmöglichkeiten
hinterfragt. Im Projektpartnerunternehmen, das die vorliegende Forschung
durch seine Probleme initiiert hatte, wurde vorab ein Pre-Test durchgeführt und dementsprechende
Verbesserungen am Interviewleitfaden vorgenommen.
Die Interviews mit einer Dauer von ca. ein- bis eineinhalb Stunden, wurden im direkten Arbeitsumfeld
der Experten durchgeführt und nach Zusicherung einer anonymisierten Datenbehandlung
elektronisch aufgezeichnet. Die transkribierten Interviews wurden mit Hilfe des computergestützten
Analyseprogramms MAXQDA kategorisiert und kodiert. Die intersubjektive Nachvollziehbarkeit,
Validität und Reliabilität wird durch den einfachen Zugang zum Datenmaterial gewährleistet und
die Forschungsergebnisse können jederzeit überprüft werden (Kuckartz 2007, S. 19).
Nach einer Einzelanalyse der Interviews wurden die zuvor kodierten Kategorien zusammengefasst,
verknüpft und mit den Ergebnissen aus der Theorie verglichen.
4 EMPIRISCHE ERGEBNISSE
Die empirische Untersuchung hat gezeigt, dass sich die Problemfelder im Bereich des Serienanlaufs
im Vergleich zu vorhergehenden Studien (Schuh et al. 2005; Schneider und Lücke 2002; Kuhn
2002) nicht bzw. nur wenig geändert haben. Manche der befragten Unternehmen hatten sich schon
intensiv mit dem Thema Serienanlauf beschäftigt und mit teils unterschiedlichen Methoden diesen
Prozess stark optimiert. Andere stehen gerade am Anfang, diesen Prozess innerbetrieblich zu beherrschen.
Dieser Abschnitt soll einen kurzen Einblick in die vorherrschende Praxis geben. Wie
bereits im oberen Abschnitt kurz beschrieben, gestaltete sich der Beginn der empirischen Erhebung
aufgrund der unterschiedlichen Begrifflichkeiten sowie der differenten Zuordnung der Verantwortlichkeit
für den Serienanlauf schwierig. So wird die Phase des Serienanlaufs in den Unternehmen
auch als Industrialisierung, Ramp-up, Serienüberleitung und KVP-Phase benannt bzw. wird teilweise
gar kein eigener Begriff für diese Aufgabe verwendet. Ebenso divers wie die Begrifflichkeit des
Serienanlaufes ist die Zuordnung der Durchführung in einen Unternehmensbereich in den Betrieben.
Dies variiert zwischen den Bereichen Entwicklung, Produktion, diversen technischen Abteilungen,
Logistik sowie technischer Vertrieb und Serienanlaufteams. Dementsprechend schwierig
gestaltet es sich für Außenstehende (vermutungsweise aber auch für Supply Chain Partner), in den
einzelnen Unternehmen die für den Serienanlauf zuständige Ansprechperson zu eruieren.

Die Projektbearbeitung erfolgt in allen befragten Unternehmen in interdisziplinären Teams, jedoch
unterscheiden sich die Teams sehr stark in der Zusammensetzung der Akteure. So sind zu
Beginn des gesamten Produktentwicklungsprozesses in vielen Unternehmen hauptsächlich Mitarbeiter
aus den technischen Abteilungen involviert. Logistik, Einkauf, Qualität sowie auch die
Schnittstelle zum Kundenmarketing und zum Vertrieb werden, wenn überhaupt, erst sehr spät integriert.
Ein spezielles Anlaufteam wird nur in zwei Unternehmen zur Umsetzung des Serienanlaufs
eingesetzt, in den restlichen Firmen sind unterschiedliche technische Abteilungen damit betraut. Die
Termin-, Kosten- und Qualitätsverantwortung für den Serienanlauf obliegt in den meisten Unternehmen
dem Projektleiter des gesamten Entwicklungsprozesses, der größtenteils über einen guten
technischen Hintergrund, sowie über Erfahrung im Kontakt mit Lieferanten und Kunden verfügt.
Das von Cooper entwickelte Stage-Gate-Modell (siehe 2.2.) wird in ca. der Hälfte der Unternehmen
in leicht veränderter und (je nach Projektgröße und Art) in teils variabler Form angewendet.
Alle anderen Firmen lenken ihre Projekte mit mehr oder weniger detaillierten und standardisierten
Prozesslandschaften, wobei bei einigen der geführten Interviews branchenunabhängig angemerkt
wurde, dass gewisse Prozessabläufe nicht immer mit vollster Konsequenz eingehalten werden. Dies
wurde als Verbesserungspotential bewertet.
Die Phasenstruktur ähnelt in allen Unternehmen dem klassischen Produktentwicklungsprozess,
der in der Praxis in drei bis sieben Abschnitte unterteilt wird. Oftmals werden zu Projektbeginn
Lessons Learned-Aufzeichnungen aus vorherigen Projekten zur Wissensgenerierung herangezogen
und FMEAs durchgeführt, wobei letztere, obwohl in vielen Betrieben von den Kunden vorgeschrieben,
wiederum nicht in allen befragten Unternehmen mit vollster Konsequenz betrieben werden.
Viele der befragten Unternehmen entwickeln ihre Produkte nach der Methode des „Design for Manufacturing
and Assembly“. Durch die frühe Berücksichtigung definierter Fertigungs- und Qualitätskriterien
können mögliche spätere Probleme bei der Produktion vermieden werden. Diese Richtlinien
werden bereits in der Idee und Konzeptphase erstellt und in der Entwicklungsphase umgesetzt.
Häufig konnten Informationsverluste an den Schnittstellen innerhalb des Entwicklungsprozesses,
speziell zwischen Entwicklung und Produktion (u.a.) durch den Einsatz von Simultaneous Engineering
und einen dadurch fließorientierteren Prozessverlauf drastisch reduziert werden. Auch die frühe
Integration der Schlüsselfunktionen ermöglicht eine effektive Wissensgenerierung schon zu Beginn
des Projektes. Dadurch können unnötige Schleifen in der Entwicklungs- und Anlaufphase vermieden
werden. So wird der Reifegrad der Produkt- und Prozessqualität schneller erreicht. Da in einigen
der Unternehmen diverse Schlüsselfunktionen erst sehr spät oder gar nicht integriert werden,
besteht in diesem Bereich noch ein sehr großes Verbesserungspotential, das auch den meisten Befragten
bereits bekannt ist.
Die Serienanlaufphase und somit auch der gesamte Produktentwicklungsprozess endet bei den
meisten Firmen mit der Übergabe des Projektes vom Projektteam an die für die Serienfertigung
zuständige Abteilung, meist Produktion, Montage oder Qualität. In den meisten Fällen wird dies ca.
drei bis sechs Monate nach dem SOP (Start of Production) durchgeführt, da der Serienhochlauf
oftmals noch kleinere Probleme verursachen kann. Gewöhnlich ist der Übergabezeitpunkt gegeben,
wenn die geplanten Herstellkosten und die erwartete Herstellqualität erreicht sind. In wenigen Fällen
ist die Übergabe schon früher und damit auch schon vor dem SOP möglich. In zwei Unternehmen
bleibt die Entwicklung bzw. das gesamte SE-Team für den gesamten Produktlebenszyklus für

das Produkt verantwortlich. Dementsprechend gibt es in diesen Unternehmen diesbezüglich weniger
interne Schnittstellen.
Das in einigen Unternehmen noch vorherrschende „Abteilungsdenken“, konnte in einzelnen Betrieben
durch den Einsatz diverser Ansätze in problemlösungsorientiertere Kooperationsform umgewandelt
werden. Dies wurde zum Beispiel durch offene Kommunikation in regelmäßigen Projektmeetings
des interdisziplinären Teams erreicht. In anderen Unternehmen wurden speziell die
Diskrepanzen zwischen Entwicklung und Produktion durch die gemeinsame Fertigung der Prototypen
verringert. Da unterschiedliche Fachbereichsgruppen unterschiedlichen Denkmustern unterliegen
und auch unterschiedliche „Sprachen“ sprechen, organisiert eines der befragten Unternehmen
überblicksartige Einführungsworkshops für die anderen Fachbereiche, um so das Verständnis der
Mitarbeiter zu verstärken und dadurch auch die Produkt- und Prozessqualität zu verbessern.
Obwohl alle Unternehmen ein einigermaßen standardisiertes und formalisiertes Regelwerk eingeführt
haben, kämpfen viele Firmen mit der Nichteinhaltung vereinbarter Geschäftsprozesse, Verfahrensanweisungen
und Dokumentationsrichtlinien, was oftmals durch hohen Zeit- und Erfolgsdruck
verursacht wird. Da seitens der Mitarbeiter das Verständnis oder die Motivation fehlte, definierte
Vorgehensweisen zu einzuhalten, wurde in manchen Betrieben das Regelwerk gemeinsam mit den
Mitarbeitern erarbeitet und infolgedessen besser umgesetzt und gelebt. Andere Betriebe haben zur
Lösung der Dokumentationsproblematik die bürokratische Tätigkeit an eigene Dokumentationsassistenten
übergeben.
Aufholbedarf haben die meisten Unternehmen nach eigenen Angaben im Bereich der Wissensgenerierung
und im Informationsmanagement bei nachträglichen Änderungen. Um vorhandenes Wissen
und durch Fehler in Vorprojekten erworbene Erfahrungen im Unternehmen zu bewahren, setzen
alle Befragten erfolgreich auf die Methode des Lessons Learned, die zumindest am Ende jedes Projektes
verankert ist. Die so erzielten Erfahrungen und Ergebnisse werden dokumentiert und fließen
in diverse Checklisten, Anweisungen und z.B. ein Projekthandbuch ein. An der Einführung bzw.
Pflege einer, in der Literatur oftmals als nützlich angenommenen Wissensdatenbank scheitern die
meisten Unternehmen bei der Umsetzung bzw. am notwendigen Zeit- und Ressourcenbedarf.
Ein wesentliches Problem in allen befragten Unternehmen besteht in der horizontalen und vertikalen
Integration und Kooperation von den am Serienanlauf beteiligten Unternehmen. Fehlende
Transparenz, Informationsstrategien, unternehmensübergreifende Standards sowie unkoordinierte
Schnittstellen und wechselnde Ansprechpartner erschweren die Erreichung der gewünschten Anlaufziele.
Die späte Integration von Zulieferern, aber auch unzureichende, nicht klar definierte Vorgaben
der Kunden führen in der Praxis zu häufigen und kurzfristigen Änderungen im Prozess. Der
daraus entstehende „Bullwhip Effect“ erhöht den Zeitdruck, verschlechtert oftmals die Qualität des
Produktes und steigert die Anlaufkosten.
Neben der Beherrschung des Serienanlaufs im eigenen Unternehmen gelten unternehmensübergreifende
Standards, eine bedarfsgerechte Gestaltung der Schnittstellen mit klar definierten Verantwortlichkeiten
innerhalb des Netzwerkes und eine gemeinsame Kommunikations- und Informationsstrategie
mit einheitlicher Datenbasis als wesentliche Erfolgsfaktoren (Schneider und Lücke
2002, S. 514–518).

5 CONCLUSIO
Die Literaturrecherche sowie auch die empirische Erhebung im Laufe dieses Projektes haben gezeigt,
dass die Probleme des am Projekt involvierten Industrieunternehmens auch in vielen anderen
Unternehmen existieren. Auffallend ist, dass sich diese Schwierigkeiten und deren Ursache nicht
von den in früheren Jahren in diversen Studien untersuchten Unternehmen unterscheiden. Die Wissenschaft
wie auch die Unternehmen haben aufgrund der Komplexität des Innovationsmanagements
und seiner einzelnen Schritte speziell für den Serienanlauf zahlreiche unterschiedliche Methoden
und Werkzeuge entwickelt, um diesen Prozess beherrschbar zu machen. Trotzdem ist ihre situationsadäquate
Anwendung in den Unternehmen oft nicht gegeben. Insofern stellt sich die Frage, wie
es den Unternehmen mit einfachen generischen Methoden ermöglicht werden kann, Rahmenbedingungen
zu schaffen die eine Implementierung neuer Vorgehensweisen begünstigen und aus dem
Pool bereits bestehender Anwendungen die für das Unternehmen effektivste auszuwählen (bzw. die
teils vom Kunden vorgeschriebenen Methoden effizient umzusetzen).
Interessant ist vor allem auch, dass im Rahmen der Praxisstudie theoretisch beschriebene „timebias“
Situationen (Svenson 2011), d.h. die Neigung der Beteiligten, unter Zeitdruck rascher (effizienter),
aber zugleich auch deutlich fehlerhafter und flüchtiger (weniger effektiv) zu arbeiten, deutlich
sichtbar wurden: Viele Methoden (z.B. Stage-Gate Systematik, FMEA oder Lessons Learned
Prozesse) sind nicht nur bekannt, sondern werden nach Auskunft der Interviewpartner tatsächlich
angewandt. An einigen Stellen wurde von den befragten dazu allerdings explizit angemerkt, dass die
Umsetzung teils weniger fundiert erfolgt als gewünscht; da Interviews niemals reales Handeln,
sondern immer nur die Aussagen der Gesprächspartner darüber umfassen, wie sie „handeln würden“,
ist es durchaus möglich, dass der time-saving bias in der Praxis noch weitaus stärker wirkt, als
aus den Interviewerkenntnissen evident erkennbar ist, in denen Interviewpartner möglicherweise
versuchen, sich selbst und das eigene Unternehmen positiv darzustellen.
Wie jede Forschungsarbeit, gibt es auch zu diesen Erkenntnissen limitierende Faktoren, die aus
dem Umfang und der gewählten Methode resultieren: Eine selektive Literaturrecherche birgt immer
die Gefahr, wichtige Beiträge zu vernachlässigen, die weitere relevante Erkenntnisse beinhalten. Ein
qualitativer Forschungsansatz erbringt naturgemäß sehr reichhaltige und detaillierte Ergebnisse, ist
aber immer auf wenige Untersuchungsobjekte – hier die befragten Firmen – beschränkt. Repräsentativität
ist nicht das Ziel dieser Methode, könnte aber in nachfolgenden Forschungsprojekten durch
entsprechende quantitative Untersuchungen angeschlossen werden. Weitere Einschränkungen ergeben
sich aus der Tatsache, dass die interviewten Personen und Firmen auf nur wenige Branchen und
den Raum Österreich begrenzt waren. Es ist nicht auszuschließen, dass andere Branchen, Länder
oder Kulturbereiche andere Phänomene aufdecken könnten – auch dies ist ein interessanter Ansatzpunkt
für nachfolgende Forschungsarbeiten.
Weitere interessante Forschungsfragen wären beispielsweise, in welcher Weise logistische Anforderungen
aus der Serienproduktion noch effizienter und effektiver bereits in frühen Phasen des
Innovationsprozesses berücksichtigt werden sollten und mit welchen konkreten Vorgehensweisen
(z.B. Checklisten, Templates etc.) Unternehmen branchenübergreifend dabei unterstützt werden
könnten, den für Innovationskraft und Veränderungsfähigkeit so wichtigen Serienanlaufprozess
besser zu gestalten.

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