Best Practice Studie - agtil

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4600 WWels
/ Stelzhamersttraße
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Tel.: + +43 (0) 72442
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Inhaltsverzeichnis
Ergebnisbericht ‐ Best Practice Studie .................................................................................................... 3
1. Allgemeines ................................................................................................................................. 3
2. Analyseergebnisse ....................................................................................................................... 5
2.1. Management von Innovationsideen ................................................................................... 5
2.2. Systematische Technologieentwicklung im Zulieferbereich: Vorgehensweisen und
Methoden ............................................................................................................................ 8
2.2.1. Erfolgskritische Faktoren rund um die Technologieentwicklung .............................. 11
2.3. Technologiekommerzialisierung ‐ Improvisation versus Systematik ................................ 12
2.3.1. Drei Schritte der Kommerzialisierung von neuen Technologien ............................... 13
2.3.2. Aktivitäten und Instrumente der Technologiekommerzialisierung .......................... 14
2.3.3. Ansprache der „richtigen“ Personen im Kundenunternehmen ................................ 15
2.4. Beziehungsmanagement ................................................................................................... 16
3. Schlussbetrachtung und Ausblick .............................................................................................. 17
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Ergebnisbericht ‐ Best Practice Studie
1. Allgemeines
Ziel der empirischen Erhebung war es, detaillierte Aussagen von Experten über den Status Quo der
Technologieentwicklung und Technologiekommerzialisierung sowie über den Einsatz
erfolgsversprechender Tools in der Automobilzulieferindustrie zu erhalten, um aus den gewonnen
Erkenntnissen Best‐Practice‐Aktivitäten abzuleiten.
Die nachstehenden Analyseergebnisse fokussieren Maßnahmen, die die befragten
Automobilzulieferer im Rahmen des Ideenmanagements, der Technologieentwicklung und
Technologiekommerzialisierung durchführen. Begleitend dazu wurden auch die Praktiken der
prozessbegleitenden Kontrolle und der Projektorganisation erhoben, als auch Besonderheiten des
Beziehungsmanagements (bei bestehenden Kunden) berücksichtigt. Die identifizierten
erfolgsversprechenden Aktivitäten können den teilnehmenden Unternehmen nun Hinweise auf
eigene Stärken und Optimierungspotentiale liefern.
Nachfolgende Abbildung zeigt die Struktur des Analyseframeworks, welches dazu dient, die
Analyseergebnisse ganzheitlich darzustellen:
Es wurden insgesamt 14 Personen aus 11 Unternehmen befragt. Die nachstehende Tabelle
strukturiert die Unternehmensinformationen nach Branche und Position der Interviewpartner.
Branche Position des Interviewpartners
Automobilzulieferindustrie Vice President / Product Placement
Automobilzulieferindustrie Stellvertretender Leiter
Arbeitsvorbereitung und
Produktionsplanung
Automobilzulieferindustrie Director Innovation
Automobilzulieferindustrie Entwicklungsleiter
Automobilzulieferindustrie ‐ Innovationsmanager
‐ Prokurist
Automobilzulieferindustrie Manager Material Division
Automobilzulieferindustrie ‐ Managing Director
‐ Project Manager
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Automobilzulieferindustrie Innovationsmanager
Stahlbranche / Zulieferindustrie Projektmanager Technologie und
Innovation
Automobilzulieferindustrie ‐ Managing Director
‐ Projectteam Manager
Automobilzulieferindustrie Chief Technical Officer
Den Interviewpartnern sei an dieser Stelle sehr herzlich für die Freundlichkeit,
Gesprächsbereitschaft und die Bereitschaft zur Gewährung von wertvollen Beiträgen gedankt!
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2. Analyseergebnisse
2.1. Management von Innovationsideen
In der Innovationsmanagement‐Literatur wird einer Systematisierung der frühen Phasen des
Innovationsprozesses und eine an die Unternehmensgegebenheiten angepasste Vorgehensweise der
Front‐End‐Aktivitäten eine hohe Bedeutung eingeräumt. Dass erfolgreiche
Automobilzulieferunternehmen eine gewisse Strukturierung dieser frühen Phase vornehmen, um
den Innovationserfolg zu erhöhen, zeigen nachfolgende Analyseergebnisse für die Ideengewinnung,
Ideenbewertung und ‐auswahl.
Als häufige Praktik konnte die Verankerung eines jährlichen oder halbjährlichen Strategie‐Meetings
im Unternehmen identifiziert werden, bei welchem die innovative Ausrichtung (Innovationsstrategie)
‐ orientiert an der Vision und den Unternehmenszielen ‐ re‐evaluiert und gegebenenfalls neu
bestimmt wird. Ein Großteil der befragten Unternehmen führt in diesem Zusammenhang regelmäßig
strategische Analysen durch, die auf das Unternehmensumfeld, die Markttrends (insbesondere
zukünftige Kundenbedürfnisse), den Mitbewerb und das eigene Unternehmen fokussieren und die
Basis für die „Definition von Innovationsfeldern“ (Suchfelder) darstellen. Dadurch wird eine
Festlegung der wichtigsten Themenbereiche für die Ideengewinnung sicherstellt.
Ideengewinnung
Innovative Zulieferer nutzen sowohl interne als auch externe Informationsquellen, um marktgerechte
Technologie‐ bzw. Innovationsideen zu gewinnen. Von allen befragten Unternehmen werden beide
Informationspfade genutzt und insbesondere folgende Informationsquellen herangezogen:
Interne Informationsquellen Externe Informationsquellen
Mitarbeiter Kunden
Strategiepapiere Wettbewerb
Patente
Veröffentlichungen
Hochschulen und
Forschungseinrichtungen
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Auffallend ist, dass die dem Zuliefergeschäft zugeschriebene enge Beziehung zu bestehenden
Kunden einen großen Einfluss auf die Ideengewinnung hat. So nennen alle befragten Unternehmen
Kundengespräche, Kunden(sonder)anfragen sowie Kundenfeedback als wertvolle Ideenquelle. Um
nicht nur gegenwärtige, vom Kunden artikulierte, sondern auch zukünftige (latent vorhandene)
Bedürfnisse zu identifizieren, setzen einige Unternehmen die sog. Lead‐User‐Methode ein, die
besonders fortschrittliche und innovative Kunden in den Prozess der Ideengewinnung integriert.
Auch die Analyse der gegenwärtigen Wettbewerbsaktivitäten und systematische Patentrecherche
wurde als eine mögliche Quelle für eigene Innovationsideen häufig genannt.
Mitarbeiter weisen ‐ schon aufgrund der unterschiedlichen Expertise ‐ ein hohes schöpferisches
Potential auf. Im Bereich der Technologie‐Ideen sind insbesondere Personen der F&E‐Abteilung
richtungsweisend. Die vorliegende Befragung hat gezeigt, dass die Mehrheit der befragten
Unternehmen ein betriebliches Vorschlagswesen im Sinne eines offenen Ideenpools nutzt. Die
Technologie‐ und Produktideen und Vorschläge von Mitarbeiter/innen werden häufig zentral im
Unternehmen gesammelt und regelmäßig bewertet. Eine weitere Art des betrieblichen
Vorschlagswesens ‐ bekannt als der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ‐ ist ebenfalls weit
verbreitet. Die dahinterstehende Logik ist, dass Mitarbeiter Ideen zur Prozessverbesserung und ‐
optimierung in das Unternehmen einbringen, zum Teil werden erfolgreich umgesetzte
Verbesserungen auch monetär vergütet oder in anderer Weise honoriert.
Neben der zufällig aufkommenden oder eigen initiierten Ideengewinnung durch Mitarbeiter zeigt der
Status Quo der Unternehmenspraxis, dass Innovations‐ bzw. Ideenworkshops bewusst initiiert
werden, um neue Ideen zu gewinnen. Diese Vorgehensweise der Ideengenerierung erfolgt im
Einklang mit der Innovationsstrategie und wird oft durch den Einsatz von Kreativitätstechniken
(insbesondere Brainstorming, Brainwriting, Mind‐Mapping oder auch TRIZ) unterstützt. Die
Ideenworkshops sind immer interdisziplinär besetzt, wobei idR eine Teilnahme von Personen aus
unterschiedlichen Funktionsbereichen mit Technik‐ und Markt‐Know‐How forciert wird. Zum Teil
werden bereits in dieser frühen Phase innovative Kunden eingebunden.
Ideenerfassung und ‐speicherung
Die Analyseergebnisse zeigen, dass die Ideenerfassung und ‐speicherung überwiegend durch EDV‐
gestützte Systeme in Form von „Ideendatenbanken“ bzw. Formulare erfolgt, die zum Teil
standardisierte Inhaltsvorgaben mit unternehmensspezifischem Detaillierungsgrad aufweisen. Es
handelt sich demnach um eine Sammelplattform für alle Ideen, die regelmäßig einer Grobbewertung
(Screening) unterzogen werden.
Ideenbewertung und ‐auswahl
Ganz allgemein ist zunächst festzuhalten, dass eine Bewertung von Technologie‐Ideen im Vergleich
zur Bewertung neuer Produkt‐Ideen weniger konkret erfolgen kann, weil die Technologie‐Idee in
ihrer Ausprägung und Anwendungsweise einen vagen bzw. „immateriellen“ Charakter aufweist.
Deshalb kommen zu Beginn häufiger qualitative Kriterien zur Anwendung. Dabei handelt es sich u.a.
um Kriterien, die die potentielle Markt‐ und Wettbewerbsfähigkeit (z.B. durch Informationen aus
vorliegenden Trend‐, Kunden‐ und Wettbewerbsanalysen), die technische Machbarkeit (z.B.
technisches Know‐How im Unternehmen) und den Fit zur Unternehmensstrategie sowie zu den
Unternehmensressourcen in groben Zügen bewerten. Sind detailliertere Informationen hinsichtlich
der Idee verfügbar, werden Kriterien mit höherem Detaillierungsgrad (z.B. Patentfähigkeit,
wirtschaftliche Bewertungskriterien) herangezogen.
Eine Gemeinsamkeit, die alle befragten Zulieferunternehmen teilen, ist, dass die Ideenbewertung im
interdisziplinären Team vorgenommen wird. Das Team beinhaltet idR eine Marktperspektive,
technische sowie Design‐ und Innovations‐Expertise. Unterschiede zeigen sich dann in den
Bewertungsverfahren und ‐modi. Im Zuge dessen kommt die Checkliste als Bewertungsinstrument
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am häufigsten zum Einsatz, die ein systematisches Vorgehen bei der Ideenbewertung ermöglicht.
Seltene Anwendung finden Entscheidungsmatrizen sowie eine rein verbale Einschätzung der
Technologie‐Ideen.
Unterschiede werden auch bei der Anzahl der Bewertungsstufen sichtbar, die durchlaufen werden,
bevor Ideen in konkrete Entwicklungsprojekte münden. Am häufigsten wird ein 2‐stufiges
Bewertungsverfahren gewählt, in dem die Technologie‐Ideen zunächst in einem interdisziplinären
Team bewertet werden (Vorpriorisierung) und anschließend die Bewertungsergebnisse vom Top‐
Management aufgegriffen und einer weiteren Bewertung unterzogen werden, die eine
Auswahlentscheidung begründet. Ein‐ oder dreistufige Bewertungsmodi werden von den befragten
Unternehmen weniger häufig angewendet. Teilweise werden bei mehrstufiger Auswahl
unterschiedliche Bewertungsverfahren eingesetzt. So erfolgt z.B. in einer ersten Bewertungsstufe
eine verbale Einschätzung der Idee, in einer zweiten Bewertungsstufe werden schließlich Checklisten
mit vordefinierten Kriterien genutzt.
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2.2. Systematische Technologieentwicklung im Zulieferbereich: Vorgehensweisen und
Methoden
Aus den Analyseergebnissen der Befragung kann vorab schlussgefolgert werden, dass einer
systematischen und strategieorientierten Technologieentwicklung im Sinne einer prozesshaften
Planung und Durchführung der Entwicklungsaktivitäten nicht nur in der Theorie hohe Bedeutung
zugeschrieben wird, sondern auch in der Unternehmenspraxis verbreitet Anwendung findet, mit der
Intention, Entwicklungs‐ und Einführungszeiten („time‐to‐market“) zu verkürzen.
Bei Technologieentwicklungs‐ als auch Produktentwicklungsprojekten der befragten Unternehmen
dominiert die Logik des Stage‐Gate‐Prozesses zur Systematisierung der Entwicklungsaktivitäten. Im
Zuge dessen wird jedes potentialträchtige Entwicklungsvorhaben in mehrere Phasen (Stages)
unterteilt, innerhalb derer Arbeitspakete mit teil‐standardisierten Aktivitäten festgelegt sind. Jeder
Phase folgt eine ganzheitliche Bewertung durch ein interdisziplinäres Team und dem Management
(meist in Form von Gate‐Meetings), die eine Go‐ oder No‐Go‐Entscheidung nach sich zieht. Neben
diesem Gate‐Controlling werden auch regelmäßige Projektmeetings durchgeführt, die eine
kontinuierliche prozessbegleitende Kontrolle sicher stellen, eine Vorgehensweise, die von den
Interviewpartnern als erfolgskritisch bewertet wurde, um bei den oft langen Entwicklungszeiten,
frühzeitig Entwicklungsrisiken und Veränderungen zu erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten zu
können.
Die Struktur der Entwicklungsprozesse der befragten Unternehmen weist aufgrund der
Unternehmensspezifika vielfältige Unterschiede auf. Diese beziehen sich zum einen auf die Anzahl
der Prozessphasen, die von 3 bis 13 Phasen reichen und zum anderen darauf, ob eine
Unterscheidung zwischen Technologieentwicklungs‐ und Produktentwicklungsprozess vorgenommen
wird oder nicht. Einige Unternehmen nehmen zum Beispiel eine klare Trennung zwischen den Phasen
Vorentwicklung und Produktentwicklung vor, während diese Phasen bei Entwicklungsprozessen
anderer Unternehmen verschmelzen uvm.
Angesichts dieser Tatsache erfolgt eine Systematisierung sowie aggregierte Darstellung der
Unternehmensaussagen in Form einer eigens entwickelten Struktur. Dabei werden die Aussagen
der Interviewpartner zum Technologieentwicklungsprozess entsprechend ihrer Häufigkeit in diese
Struktur integriert und dadurch Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufzeigt. Zudem werden die
Aussagen zum prozessbegleitenden Controlling und der organisatorischen Rahmenbedingungen in
diese Darstellung eingebunden.
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Hinweis: Nur Aussagen, die die TECHNOLOGIE‐Entwicklung betreffen, fließen in den
nachfolgenden Stage‐Gate‐Prozess ein.
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Anmerkungen:
Struktur des zur Systematisierung der artikulierten Unternehmensaktivitäten kreierten Technologieentwicklungsprozesses
Erfolgskritische Faktoren rund um die Technologieentwicklung
Ausgehend von der Entscheidung zur Weiterverfolgung einer Technologieidee umfassen die Schritte der
Technologieentwicklung die Projektplanung im interdisziplinären Team, eine Konzeptphase, in welcher u.a. eine
Aus Literaturrecherche, den oben dargelegten Patentrecherche, Erkenntnissen eine Planung sowie von den technischen Statements Versuchen, der Auskunftspersonen uvm. erfolgt, sowie zum die Thema Phase der
„Erfolgsfaktoren Technologieentwicklung der Prozessbeschleunigung“ im engeren Sinn, in der Tests können und nun Experimente Schlussfolgerungen durchgeführt im sowie Hinblick Evaluierungen auf die und
wichtigsten Dokumentationen erfolgsversprechenden vorgenommen werden. Das Vorgehensweisen Ergebnis dieser Phase und ist Aktivitäten neues Technologie‐Know‐How, systematisiert welches nach Prozess, schließlich in
der Phase der anwendungsorientierten Vorentwicklung in Bauteile und Produkte integriert wird. Output dieser Phase ist ein
Organisation und Controlling gemacht werden.
Prototyp, der die Basis für die weiterführende Produkt‐ bzw. Serienentwicklung darstellt.
Das Projektcontrolling weist bei einem Großteil der Unternehmen einen „Mehr‐Phasen‐Ablauf“ auf.
� So setzen Unternehmen, die ihre Entwicklungsprojekte im Sinne der Stage‐Gate‐Logik durchführen zum einen Gate‐Meetings
ein, die die Funktion von Checkpoints mit vordefinierten Ergebnissen erfüllen und eine Entscheidung hinsichtlich Fortführung
oder Abbruch bzw. On Hold des Projektes nach sich ziehen: (z.B. Konzeptdefinition abgeschlossen / Technologie
funktionsfähig / Vorentwicklungskonzept erstellt / Prototyp entwickelt, etc.). Im Zuge dieser Evaluierung kommt das gesamte
Team zusammen, bei Kundenprojekten werden oft auch Kunden mit eingebunden.
� Zum zweiten werden oft terminierte Meetings (Steuerkreise o.ä.) festgelegt, die die Funktion von Managementreviews
einnehmen ‐ es handelt sich hier um einen regelmäßigen Status‐Quo‐Report an die Geschäftsführung bzw. das Top‐
Management.
� Zusätzlich zu den Gate‐Meetings ‐ bei manchen Unternehmen auch anstatt dieser ‐ werden Meilenstein‐Meetings (innerhalb
eines Abschnittes) abgehalten, die den Erfüllungsgrad eines terminierten Ereignisses prüfen.
� Regelmäßige ‐ meist wöchentliche oder 14‐tägige ‐ Projektmeetings können den zahlreichen Nennungen zufolge als
erfolgsversprechend für Entwicklungsprojekte angesehen werden. Zweck dieser Meetings sind die Evaluierung des
Projektfortschrittes und gegebenenfalls die Veranlassung rascher Kurskorrekturen. Zum Teil ist bei diesen Meetings nicht das
gesamte (interdisziplinär besetzte) Projektteam anwesend, sondern verstärkt vor allem jene Kompetenzbereiche, deren
Einsatz im Projekt in der jeweiligen Phase notwendig ist.
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2.2.1. Erfolgskritische Faktoren rund um die Technologieentwicklung
Aus den oben dargestellten Erkenntnissen sowie den Statements der Auskunftspersonen zum Thema
„Erfolgsfaktoren der Prozessbeschleunigung“ können nun Schlussfolgerungen hinsichtlich der
wichtigsten erfolgsversprechenden Vorgehensweisen systematisiert nach Prozess, Organisation und
Controlling gezogen werden.
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2.3. Technologiekommerzialisierung ­ Improvisation versus Systematik
Einige aus den Analyseergebnissen resultierende Erfolgsfaktoren weisen auf die hohe Bedeutung
einer marktorientierten Technologieentwicklung hin. Zu nennen sind v.a. die genaue Kenntnis der
Wünsche und Bedürfnisse des (Ziel‐)Marktes, eine frühzeitige Kundenintegration und eine frühzeitige
Einbindung von Funktionen mit Marktexpertise (Marketing und Vertrieb). Das bedeutet, dass neben
einer systematischen und strategieorientierten Technologieentwicklung immer mehr auch einer
prozessbegleitenden Planung und Durchführung der Kommerzialisierungsaktivitäten eine
entscheidende Rolle zu kommt, will das Unternehmen eine Marktorientierung der
Entwicklungsaktivitäten gewährleisten.
Während die befragten Unternehmen ihre Innovations‐ und Entwicklungsaktivitäten vielfach mit
Hilfe von Prozessmodellen systematisieren, findet eine Formalisierung der den Prozess begleitenden
Kommerzialisierungsaktivitäten weniger häufig Anwendung. Das bedeutet aber nicht, dass keine
Vermarktungsmaßnahmen durchgeführt werden, bei den meisten Unternehmen dominiert jedoch
eine „intuitive Vorgehensweise“. Vergleicht man die Befragungsergebnisse untereinander, so wird
dennoch eine gewisse ‐ nicht formalisierte ‐ dreistufige Kommerzialisierungssystematik im
Zulieferbereich sichtbar: (1) Strategische Marktplanung, (2) Kundenintegration, (3) Breitenmarketing.
Den Kommerzialisierungsaktivitäten ist idR die in Punkt 2.1. bereits dargelegte Situationsanalyse
(Markt und Unternehmen) vorgelagert.
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Unternehmens‐ und Marktanalysen
Wie die Befragungsergebnisse zum Ideenmanagement gezeigt haben, wird im Zuge einer strategiegeleiteten
Ideenfindung das Unternehmen als auch der Markt global analysiert, um Stärken zu nutzen, Chancen zu erkennen sowie
Schwächen und Risiken zu reduzieren, die ihrerseits wieder Potential für neue Ideen liefern können. Das bedeutet zum
einen, dass schon im Vorfeld der Ideengenerierung externe Informationen über den Wettbewerb und Kunden
eingeholt werden und auch Kundenfeedback und ‐anregungen aus den laufenden Kundenprojekten in die Analyse
integriert werden. Diese Informationen werden schließlich wieder für die Bewertung der Technologie‐Ideen genutzt.
Nachdem sich zum anderen (technologieorientierte) Innovationsprojekte über einen längeren Zeitraum erstrecken,
wurde sehr häufig eine den gesamten Entwicklungsprozess begleitende Marktbeobachtung und Re‐Evaluierung der
Analyseergebnisse (mit immer stärkeren Fokus auf die konkreten Technologie‐Ideen und Entwicklungsprojekte) als
erfolgskritisch bewertet.
Klassische Analyseinstrumente wie die SWOT‐Analyse, Marktpotentialanalyse, Wettbewerbsstrukturanalyse nach
Porter sowie Patentanalysen finden in diesem Zusammenhang verstärkt Anwendung, seltener werden
Marktforschungsinstitute oder Hochschulen mit Analyseaufgaben betraut oder auch unternehmensspezifisch
entwickelte Analyseinstrumente eingesetzt.
2.3.1. Drei Schritte der Kommerzialisierung von neuen Technologien
Schritt 1
Die Technologiekommerzialisierung beginnt ‐ unserem Verständnis nach ‐ mit der positiven
Bewertung einer Technologieidee und dem der Bewertung nachfolgenden Start eines
Technologieentwicklungsprojektes. Der Prozess beinhaltet zunächst die Strategische Marktplanung,
welche, abgleitet aus den vorangegangenen Analysen, eine Einschätzung und Spezifizierung
potentialträchtiger Märkte fokussiert. In diversifizierten Zulieferbetrieben ist die Identifikation
erfolgsversprechender Zielsegmente von großer Bedeutung. Dabei gilt es auch die Heterogenität des
Marktes sowie die Besonderheiten im jeweiligen Zielsegment zu berücksichtigen, (z.B. Nutzfahrzeug‐
versus Automobil‐Bereich).
Schritt 2
Ist das neue Technologie‐Know‐How (resultierend aus der Technologieentwicklung ieS) im
Unternehmen aufgebaut, so wird ‐ wenn bis dahin noch kein Kunde eingebunden ist ‐ die
Technologie in der Regel ausgewählten „Key Customers“ in persönlichen Gesprächen vorgestellt. Es
handelt sich hierbei vorwiegend um Kundenunternehmen mit innovativem Charakter. Ziel ist es,
einen oder einige wenige Kunden dafür zu gewinnen, die neue Technologie in ein Produkt oder
Bauteil zu integrieren (Pilotprojekte), mit der Konsequenz einer gemeinsamen, kundenspezifischen
„Aus‐ bzw. Weiterentwicklung“ der Technologie (Kundenintegration).
Schritt 3
Die breite Vermarktung im anvisierten Zielmarkt beginnt bei den befragten Unternehmen meist
dann, wenn die Funktionsfähigkeit der Technologie in Form von physischen Prototypen
nachgewiesen werden kann, d.h. wenn bereits ein konkretes Anschauungsobjekt vorliegt.
Ausgenommen sind Entwicklungsprojekte, bei denen ein Exklusivitätszeitraum mit Pilotkunde(n)
vereinbart wurde ‐ in diesem Fall ist das Timing der breiten Vermarktung an diese Vereinbarung
gekoppelt. Ist internes Know‐How hinsichtlich der neuen Technologieidee im Unternehmen
weitestgehend vorhanden, so wird diese zum Teil auch schon früher breiter kommuniziert, um
wichtige Kunden in Bezug auf eine Idee bzw. ein Entwicklungsprojekt frühzeitig zu sensibilisieren.
Insgesamt dominiert auch in dieser Phase die persönliche Face‐to‐Face‐Kommunikation, ein
weiteres Zeichen dafür, dass die Beziehungsebene in der Zulieferindustrie eine außerordentlich
wichtige Rolle spielt. Dennoch betonen die meisten Interviewpartner es sei wichtig, dass Zulieferer
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egelmäßig und über verschiedene Kanäle zu den Kunden Kontakt aufnehmen, um bei potentiellen
Kunden bekannt zu bleiben bzw. zu werden.
2.3.2. Aktivitäten und Instrumente der Technologiekommerzialisierung
Nachfolgend werden die von den Auskunftspersonen getroffenen Aussagen zu Aktivitäten und
Instrumenten der (Technologie‐)kommerzialisierung dieser dreistufigen Systematik zugeordnet und
entsprechend der Häufigkeit der Nennungen erneut Gemeinsamkeiten und Unterschiede aufgezeigt.
Hinweis: Fokussiert werden Vorgehensweisen der Kommerzialisierung bei Technology‐Push getriebenen
Innovationen, d.h. neue Technologien, die (noch) nicht direkt vom Markt bzw. einem Kunden nachgefragt
werden. (Wie die Befragungsergebnisse gezeigt haben, werden die Zulieferer auch häufig mit
Kundensonderanfragen betraut, die Innovationsideen auslösen können. In diesem Fall ist der Kunde in der
Regel von Beginn an in den Entwicklungsprozess integriert.)
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2.3.3. Ansprache der „richtigen“ Personen im Kundenunternehmen
Um den Diffusionsprozess (Verbreitung) einer innovativen Technologie zu beschleunigen, müssen
die „richtigen“ Ansprechpartner im Kundenunternehmen identifiziert werden. Unter „richtige“
Ansprechpartner verstehen die befragten Unternehmen etwa jene Personen, die generell offen für
Innovationen sowie begeisterungsfähig sind und/oder nach technologischen Neuerungen suchen.
Denn Ziel jedes Zulieferers ist es, das Informationen bezüglich neuer Innovationen an diejenigen
Personen weitergegeben werden, die diese ins Kundenunternehmen hineintragen. Grund dafür ist,
dass eine Entscheidung hinsichtlich des Bezugs einer Innovation in der Regel von mehreren Personen
bzw. Funktionen des Kundenunternehmens getroffen wird. So gesehen erhöht die Ansprache der
richtigen Personen die Chance, dass ein Zulieferer im Zuge einer neu entwickelten Technologie als
relevanter Problemlöser berücksichtigt wird.
Den Befragungsergebnissen zu Folge gibt es kein Patentrezept im Hinblick darauf, welche
Funktionsbereiche die Kaufentscheidung treffen: Kontextfaktoren wie z.B. Unternehmensgröße
sowie andere Unternehmensspezifika lassen keine allgemeingültige Aussage zu. Während bei
manchen OEMs die erste Anlaufstelle immer der technisch versierte Einkauf ist, ist bei anderen
Unternehmen oft auch ein Erstkontakt über die Entwicklungsabteilung möglich. Dem Buying Center
Gedanken entsprechend, erfolgt den Befragungsergebnissen zufolge eine Ansprache des OEMs
immer auf mehreren Ebenen: vorrangig werden Personen aus (Vor‐)Entwicklung und Einkauf neue
Innovationen präsentiert. Auch die frühzeitige Einbindung von Designer wurde als
erfolgsversprechend angeführt.
Geht es um die Vermarktung neuer Technologien, so sind aber tendenziell Personen aus
Vorentwicklungs‐ und Entwicklungsabteilungen der OEMs die Promotoren. Deshalb wurde immer
wieder darauf hingewiesen, dass es erfolgsversprechend ist, zunächst den Kontakt zum Entwickler
und Techniker herzustellen und anschließend möglichst zeitnah den Einkauf hinzuzuziehen.
Erfolgsversprechende Vorgehensweise der Buying Center Ansprache im Falle der Präsentation von Innovationen
Reduktion des wahrgenommenen Risikos
Bei der Einführung von echten Innovationen steht vor allem die Reduzierung des vom Kunden
wahrgenommenen hohen Risikos im Zentrum der Kommunikationsbemühungen. In diesem
Zusammenhang spielt zum einen die Reputation des Zulieferunternehmens eine tragende Rolle. Zum
anderen ist es eine erfolgsversprechende Vorgehensweise Lead Customers des Zielsegments für
Neuheiten zu gewinnen, welche als Referenzkunden zu Repräsentations‐ und
Kommunikationszwecken herangezogen werden können sowie durch ihre Vorbildfunktion weniger
innovative Kunden zum Einstieg in eine Geschäftsbeziehung bzw. zum Kauf der neuen Technologie
anregen können.
Steht noch kein Referenzkunde zu Kommerzialisierungszwecken zur Verfügung, so werden vom
Kunden idR Tests gefordert, die die Funktionsfähigkeit einer neuen Technologie beweisen bzw. die
die gelungene Integration der Technologie in einen Prototyp sowie dessen Funktionsfähigkeit
veranschaulichen.
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2.4. Beziehungsmanagement
Wesentliche Charakteristika hinsichtlich der Vermarktung von Leistungen im Zuliefergeschäft sind die
einzelkundenspezifische Ausgestaltung des Leistungsangebots (einzelkundenbezogene Transaktion)
sowie der wiederkehrender Bezug von Leistungen in gleicher Ausführung von demselben OEM
(zeitlicher Kaufverbund). Dementsprechend kommt dem Management der Geschäftsbeziehung im
Zuliefergeschäft eine große Bedeutung zu. Zulieferer sind im Allgemeinen bestrebt, langfristige
Geschäftsbeziehungen aufzubauen, das heißt, bestehende Geschäftsbeziehungen zu pflegen und
abzusichern. 1 Wie die Befragungsergebnisse verdeutlichen, fokussieren die Unternehmen Ihr
Beziehungsmanagement vor allem auf die persönliche Beziehungsebene, die sich im Idealfall durch
Offenheit, Sympathie und Vertrauen, etc. auszeichnet. Eine Verschriftlichung von
Beziehungsgrundsätzen ist jedoch selten vorzufinden. Nachfolgende Abbildung fasst die von den
Auskunftspersonen genannten Aussagen zum Beziehungsmanagement zusammen.
1 Vgl. Backhaus/Voeth (2007): Industriegütermarketing; 8. Auflage, München: Vahlen [S. 473ff.]
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3. Schlussbetrachtung und Ausblick
Insgesamt kann festgehalten werden, dass es ‐ wie die Praktiken der Best Practice Unternehmen
gezeigt haben ‐ erfolgsversprechend ist, sowohl das Ideenmanagement als auch die
Entwicklungsaktivitäten zu systematisieren, damit die Unternehmen zum einen jene Ideen
weiterverfolgen, die eine Win‐Win‐Situation für Zulieferer und OEM bieten. Zum anderen werden
dadurch die Entwicklungsaktivitäten in effizienter und effektiver Weise vorangetrieben und so
Chancen für die Verkürzung von Entwicklungs‐ und Einführungszeiten eröffnet.
Hinsichtlich der Kommerzialisierungsaktivitäten ist resümierend anzuführen, dass die
Unternehmenspraktik zum Großteil eine intuitive Vorgehensweise darstellt, was bedeutet, dass es in
der Regel keinen parallel zum Entwicklungsprozess laufenden Kommerzialisierungsprozess gibt, der
die Vermarktungsaktivitäten strukturiert. Dennoch werden zahlreiche
Kommerzialisierungsaktivitäten durchgeführt, die den drei Bereichen „Strategische Marktplanung“,
„Kundenintegration“ und „Breite Vermarktung“ zugeteilt werden können. Mit großem Abstand hat
die persönliche Face‐to‐Face‐Kommunikation im Zuge der Vermarktung neuer Technologien die
größte Bedeutung. Dennoch wird oft auch der Einsatz eines sinnvoll abgestimmten
mehrdimensionalen Kommunikations‐Mix für den erfolgreichen Einstieg in eine Geschäftsbeziehung
als erfolgskritisch angeführt. So gesehen könnte es durchaus möglich sein, die „time‐to‐market“ zu
verkürzen, würden die Vermarktungsaktivitäten frühzeitig und in systematischer Weise parallel zum
Entwicklungsprozess geplant werden.
Das Ziel des Forschungsprojektes FlexInno 2 ist es deshalb, aufbauend auf dieser Studie sowie
einschlägiger Literatur ein Kommerzialisierungs‐Modell zu entwickeln, das parallel zum
Entwicklungsprozess wichtige Aktivitäten des strategischen und operativen Marketing strukturiert
und praktikable Instrumente und Methoden integriert, welche den Zulieferunternehmen im Hinblick
auf eine erfolgreiche Einführung neuer Technologieinnovationen Nutzen stiften können. Im Zuge
dessen wird u.a. eine Publikation folgen, die allen an der Studie teilgenommenen Unternehmen
bereitgestellt wird.
Herzlichen Dank noch einmal für die Teilnahme an dieser Studie!
2
(Flexible Innovation Process Management)
Gefördert vom Land OÖ im Rahmen der Initiative AGTIL („Adaptive Gestaltung der Wertschöpfung durch die
Verknüpfung von Technologie, Industriesoziologie und Logistik“)
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