Best Practice Studie - agtil

Auffallend ist, dass die dem Zuliefergeschäft zugeschriebene enge Beziehung zu bestehenden
Kunden einen großen Einfluss auf die Ideengewinnung hat. So nennen alle befragten Unternehmen
Kundengespräche, Kunden(sonder)anfragen sowie Kundenfeedback als wertvolle Ideenquelle. Um
nicht nur gegenwärtige, vom Kunden artikulierte, sondern auch zukünftige (latent vorhandene)
Bedürfnisse zu identifizieren, setzen einige Unternehmen die sog. Lead‐User‐Methode ein, die
besonders fortschrittliche und innovative Kunden in den Prozess der Ideengewinnung integriert.
Auch die Analyse der gegenwärtigen Wettbewerbsaktivitäten und systematische Patentrecherche
wurde als eine mögliche Quelle für eigene Innovationsideen häufig genannt.
Mitarbeiter weisen ‐ schon aufgrund der unterschiedlichen Expertise ‐ ein hohes schöpferisches
Potential auf. Im Bereich der Technologie‐Ideen sind insbesondere Personen der F&E‐Abteilung
richtungsweisend. Die vorliegende Befragung hat gezeigt, dass die Mehrheit der befragten
Unternehmen ein betriebliches Vorschlagswesen im Sinne eines offenen Ideenpools nutzt. Die
Technologie‐ und Produktideen und Vorschläge von Mitarbeiter/innen werden häufig zentral im
Unternehmen gesammelt und regelmäßig bewertet. Eine weitere Art des betrieblichen
Vorschlagswesens ‐ bekannt als der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ‐ ist ebenfalls weit
verbreitet. Die dahinterstehende Logik ist, dass Mitarbeiter Ideen zur Prozessverbesserung und ‐
optimierung in das Unternehmen einbringen, zum Teil werden erfolgreich umgesetzte
Verbesserungen auch monetär vergütet oder in anderer Weise honoriert.
Neben der zufällig aufkommenden oder eigen initiierten Ideengewinnung durch Mitarbeiter zeigt der
Status Quo der Unternehmenspraxis, dass Innovations‐ bzw. Ideenworkshops bewusst initiiert
werden, um neue Ideen zu gewinnen. Diese Vorgehensweise der Ideengenerierung erfolgt im
Einklang mit der Innovationsstrategie und wird oft durch den Einsatz von Kreativitätstechniken
(insbesondere Brainstorming, Brainwriting, Mind‐Mapping oder auch TRIZ) unterstützt. Die
Ideenworkshops sind immer interdisziplinär besetzt, wobei idR eine Teilnahme von Personen aus
unterschiedlichen Funktionsbereichen mit Technik‐ und Markt‐Know‐How forciert wird. Zum Teil
werden bereits in dieser frühen Phase innovative Kunden eingebunden.
Ideenerfassung und ‐speicherung
Die Analyseergebnisse zeigen, dass die Ideenerfassung und ‐speicherung überwiegend durch EDV‐
gestützte Systeme in Form von „Ideendatenbanken“ bzw. Formulare erfolgt, die zum Teil
standardisierte Inhaltsvorgaben mit unternehmensspezifischem Detaillierungsgrad aufweisen. Es
handelt sich demnach um eine Sammelplattform für alle Ideen, die regelmäßig einer Grobbewertung
(Screening) unterzogen werden.
Ideenbewertung und ‐auswahl
Ganz allgemein ist zunächst festzuhalten, dass eine Bewertung von Technologie‐Ideen im Vergleich
zur Bewertung neuer Produkt‐Ideen weniger konkret erfolgen kann, weil die Technologie‐Idee in
ihrer Ausprägung und Anwendungsweise einen vagen bzw. „immateriellen“ Charakter aufweist.
Deshalb kommen zu Beginn häufiger qualitative Kriterien zur Anwendung. Dabei handelt es sich u.a.
um Kriterien, die die potentielle Markt‐ und Wettbewerbsfähigkeit (z.B. durch Informationen aus
vorliegenden Trend‐, Kunden‐ und Wettbewerbsanalysen), die technische Machbarkeit (z.B.
technisches Know‐How im Unternehmen) und den Fit zur Unternehmensstrategie sowie zu den
Unternehmensressourcen in groben Zügen bewerten. Sind detailliertere Informationen hinsichtlich
der Idee verfügbar, werden Kriterien mit höherem Detaillierungsgrad (z.B. Patentfähigkeit,
wirtschaftliche Bewertungskriterien) herangezogen.
Eine Gemeinsamkeit, die alle befragten Zulieferunternehmen teilen, ist, dass die Ideenbewertung im
interdisziplinären Team vorgenommen wird. Das Team beinhaltet idR eine Marktperspektive,
technische sowie Design‐ und Innovations‐Expertise. Unterschiede zeigen sich dann in den
Bewertungsverfahren und ‐modi. Im Zuge dessen kommt die Checkliste als Bewertungsinstrument
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