Gesundheitsfördernde Krankenhäuser und ...

Gesundheitsfördernde Krankenhäuserund GesundheitseinrichtungenKonzept und Praxis in Österreich

Gesundheitsfördernde Krankenhäuser undGesundheitseinrichtungenKonzept und Praxis in Österreich3

ImpressumHerausgeber, Medieninhaber und Hersteller:Bundesministerium für Gesundheit, Familie und Jugend, Sektion IVRadetzkystraße 2, 1030 WienAlle Rechte vorbehalten.Für den Inhalt verantwortlichHon.-Prof. Dr. Robert Schlögel, Leiter der Sektion IVKonzepterstellung und Redaktion:Christina Dietscher, Karl Krajic, Jürgen M. PelikanLudwig Boltzmann Institut für GesundheitsförderungsforschungWHO-Kooperationszentrum für Gesundheitsförderung in Krankenhaus undGesundheitswesenDruck: Kopierstelle des BMGFJ, Radetzkystraße 2, 1030 WienErscheinungsjahr: 2008Cover-Fotos:Wandmalereien in Krankenhäusern, abgedruckt mit freundlicher Genehmigung derfinnisch-amerikanischen Künstlerin Rea Nurmi (die Bildrechte liegen bei der Künstlerin).http://www.reanurmi.com/Bestellmöglichkeiten:Telefon: +43-1/711 00-4700 DWE-Mail: broschuerenservice@bmgfj.gv.atInternet: http://www.bmgfj.gv.atISBN 978-3-902611-21-5

InhaltVorwort:Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen –ein wichtiger Beitrag zur Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenAndrea KDOLSKY 9Vorwort:Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen –chancenträchtige Settings der GesundheitsförderungKlaus ROPIN 111Konzeptuelle Grundlagen 131.1EinleitungJürgen M. PELIKAN, Christina DIETSCHER, Karl KRAJIC 141.2Gesundheitsförderung als Qualitätsstrategie von GesundheitseinrichtungenJürgen M. PELIKAN, Christina DIETSCHER, Karl KRAJIC 171.35 Standards der Gesundheitsförderung im Krankenhaus: Pilotierung in ÖsterreichChristina DIETSCHER 411.4Zur Evidenz für Gesundheitsförderung in GesundheitseinrichtungenChristina DIETSCHER 452Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen umsetzen:Beispiele für PatientInnen, MitarbeiterInnen, die regionaleBevölkerung und die gesundheitsfördernde Setting-Gestaltung 532.1EinleitungChristina DIETSCHER 542.2Gesundheitsförderung für Kinder und Jugendliche im GesundheitswesenPeter NOWAK 552.3Anschlüsse der Gesundheitsförderung an die AkutgeriatrieInterview mit Ulrike SOMMEREGGER 602.4Patientenselbsthilfe und GesundheitsförderungInterview mit Monika MAIER 632.5Aggressions-, Gewalt- und Deeskalationsmanagement für MitarbeiterInnen: EinProjekt der Unternehmung Wiener KrankenanstaltenverbundHarald STEFAN 662.6Frauengesundheit(-sförderung) im Spital als gemeindenahes Angebot: DieFrauengesundheitszentren F.E.M. und F.E.M. Süd – Ziele, Strategien, ErgebnisseBeate WIMMER-PUCHINGER, Daniela KERN, Hilde WOLF 745

2.7Grosse schützen Kleine – ein erfolgreiches Model of Best Practice an derSchnittstelle zwischen Krankenhaus und regionaler BevölkerungGudula BRANDMAYR 812.8Gesundheitsfördernde Setting-Gestaltung am Beispiel der Kooperation Gesundheitsfördernderund Rauchfreier GesundheitseinrichtungenChristina DIETSCHER, Sonja NOVAK-ZEZULA 862.9Beiträge der Gesundheitsförderung zur PatientensicherheitÜbersetzung eines Papiers einer HPH-Arbeitsgruppe 912.10Gesundheitsförderung als Strategie für Trägerorganisationen am Beispiel desWiener Krankenanstaltenverbundes (KAV)Christine PRAMER 963Netzwerke: Eine Strategie zur Unterstützung vonGesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen 1013.1Das internationale Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(HPH)Christina DIETSCHER, Jürgen M. PELIKAN 1023.2Das Österreichische Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG)Christina DIETSCHER, Rainer HUBMANN 1083.3Unterstützung von Gesundheitsförderung in Wien: Vom Modellprojekt zur WienerAllianz für GesundheitsförderungUrsula HÜBEL 1144Schlussfolgerungen und Empfehlungen 1194.1Empfehlungen für GesundheitseinrichtungenJürgen M. PELIKAN, Christina DIETSCHER 1204.2Empfehlungen zur Verbesserung der Rahmenbedingungen von Gesundheitsförderungdurch EntscheidungsträgerInnen in Gesundheitspolitik und GesundheitswesenJürgen M. PELIKAN, Christina DIETSCHER 1235Anhänge 1275.1Auszüge aus der Budapester Erklärung Gesundheitsfördernder Krankenhäuser(WHO 1991): 17 Forderungen in vier Zielbereichen 1285.2Auszüge aus den Wiener Empfehlungen für Gesundheitsfördernde Krankenhäuser(WHO 1997): Handlungsempfehlungen in vier Bereichen 1306

5.3Statuten des Internationalen Netzwerks Gesundheitsfördernder Krankenhäuserund Gesundheitseinrichtungen (HPH) 1325.4Überblick: Gesetzliche Verankerung von Gesundheitsförderung im österreichischenGesundheitswesen 1405.5Mitglieder und Partner des Vereins „Österreichisches Netzwerk GesundheitsfördernderKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen“ (ONGKG) 1445.6NetzwerkkoordinatorInnen und andere internationale AkteurInnen im BereichGesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtungen 1495.7.Weiterführende Links 1555.8AutorInnen und InterviewpartnerInnen 1567

VorworteVorwortGesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen –ein wichtiger Beitrag zur Qualitätsentwicklung imGesundheitswesenDas österreichische Gesundheitssystem gehört zu den besten der Welt. Dennoch stellendie aktuellen epidemiologischen und demografischen Entwicklungen – vor allem die Zunahmedes Anteils älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung und der Anstieg chronischerErkrankungen – den Gesundheitssektor vor Herausforderungen, die nicht allein mitden Möglichkeiten der Spitzenmedizin zu bewältigen sind.Wie bereits die Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation von 1986 erwähnt, müssenunterschiedliche Sektoren – Bildung, Wirtschaft, Umwelt und andere – zur Gesunderhaltungder Bevölkerung in unterschiedlicher Weise beitragen, und auch der Gesundheitssektorhat spezifische Möglichkeiten, die gemäß den Forderungen der Ottawa-Chartaüber Diagnose und Behandlung hinausgehen müssen. Dazu gehören unter anderem:• Verbesserung der klinischen Ergebnisse der Krankenbehandlung durch Einbau vonGesundheitsförderung in Behandlungsroutinen• Nutzung des vorhandenen Know-Hows zu Gesundheitsfragen (vor allem auf dem Gebietder Lebensstilentwicklung und des Umgangs mit chronischen Erkrankungen) fürInformation, Beratung und Training• Vorbildwirkung von Angehörigen der Gesundheitsberufe für PatientInnen und BesucherInnen• Aufzeigen von spezifischen Gesundheitsrisiken auf Grundlage der Auswertung vonPatientendaten (Gesundheitsberichterstattung)• Forschung und Ausbildung auch zur Gesundheitsförderung• Betriebliche Gesundheitsförderung für MitarbeiterInnen, da Arbeitsplätze im Gesundheitswesenzu den belastendsten zählen.Die jüngere Evidenzforschung zeigt, dass so verstandene Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungennicht nur eine plausible, sondern auch eine wirksame Strategiezur Stärkung der Gesundheit von PatientInnen, MitarbeiterInnen und der regionalen Bevölkerungist.Aus diesem Grund bekennt sich das österreichische Gesundheitsressort des Bundes zurGesundheitsförderung und unterstützt die Entwicklung und Umsetzung von Gesundheitsförderungsstrategienim Gesundheitssektor seit vielen Jahren. Neben der Förderung spezifischerImplementierungsprojekte und Unterstützungsstrukturen wie dem ÖsterreichischenNetzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG) hat sich das Ministerium immer auch um eine nachhaltige Verankerung vonGesundheitsförderung bemüht, sodass es heute eine Reihe von gesetzlichen Grundlagenzur Umsetzung im österreichischen Gesundheitswesen gibt. Zuletzt wurde im Gesund-9

Vorworteheitsqualitätsgesetz (2005) definiert, dass Gesundheitsförderung auch Bestandteil der zuerbringenden Qualität von Gesundheitsleistungen ist, und in Art 15a B-VG (2008-2013)wird Gesundheitsförderung als eine der Aufgaben der Landesgesundheitsplattformenfestgelegt.Ich freue mich, dass das Gesundheitsressort im Rahmen seiner politischen Möglichkeitenkontinuierlich zur Stärkung der Verbreitung und Umsetzung dieser wichtigen Strategie inÖsterreich beitragen konnte, wie dies in den zahlreichen Umsetzungsbeispielen in dieserBroschüre zum Ausdruck kommt. Und ich bin stolz darauf, dass Österreich darüber hinausmit dem WHO-Kooperationszentrum für Gesundheitsförderung in Krankenhaus undGesundheitswesen über ein internationales Kompetenzzentrum auf dem Gebiet der Gesundheitsförderungim Gesundheitswesen verfügt.Für die Zukunft wünsche ich mir, dass der in dieser Broschüre zusammengefasste Erkenntnisstandzur Gesundheitsförderung im Gesundheitswesen bei PraktikerInnen undEntscheidungsträgerInnen des österreichischen Gesundheitssektors gleichermaßen aufbreites Echo stößt. Ziel sollte sein, dass jede österreichische Gesundheitseinrichtung aucheine gesundheitsfördernde Einrichtung ist. Das Gesundheitsressort wird das weitere qualitativabgesicherte Wachstum von Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen indiesem Sinne unterstützen und gemeinsam mit den Ländern, Spitalserhalten und Betreibernvon Gesundheitseinrichtungen Schritte zu einer effektiven Implementierung derentsprechenden Forderungen des Gesundheitsqualitätsgesetzes setzen. Denn nur durcheine weitere Verbreitung und Umsetzung von Gesundheitsförderung sowohl auf Ebeneeinzelner Gesundheitseinrichtungen als auch durch stärkere föderale und regionale Verankerungkönnen die potenziellen Beiträge der Gesundheitsförderung zur öffentlichenGesundheit möglichst weitgehend ausgeschöpft werden.Ich danke Allen, die zur Umsetzung und Qualitätsentwicklung von Gesundheitsförderungim österreichischen Gesundheitswesen schon bisher beigetragen haben, und hoffe, dassihr Beispiel Schule machen wird.Dr. Andrea KdolskyBundesministerin für Gesundheit, Familie und Jugend10

VorworteVorwortKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen –chancenträchtige Settings derGesundheitsförderungKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen stellen aus Sicht des Fonds Gesundes Österreichseit Jahren bedeutende und chancenträchtige Settings der Gesundheitsförderungdar. Viele dieser Einrichtungen haben sich längst vom Kompetenzzentrum für biomedizinischeDiagnostik, Vorsorge und Therapie hin zu Knotenpunkten der Gesundheitsförderungweiterentwickelt, die nun auch für einen ressourcenorientierten, ganzheitlich ausgerichtetenBeratungs-, Betreuungs- und Behandlungsansatz auf professioneller und wissenschaftlicherBasis stehen.Insbesondere die Gesundheitsfördernden Krankenhäuser können bereits auf eine mehrjährigeTradition als Kristallisationspunkte der Gesundheitsförderung zurückblicken. Ihreprimäre Funktion und natürliche Autorität als Expertenorganisation für Krankheits(früh)erkennungund -behandlung einerseits und die große Zahl und heterogeneZusammensetzung der täglich in diesen Settings zusammenkommenden Menschen andererseitsbergen bedeutendes Potenzial für die Gesundheitsförderung:• für die in diesen Einrichtungen Beschäftigten, zu denen sowohl ProfessionistInnen imGesundheitsdienst als auch RepräsentantInnen anderer, nicht krankheits- oder gesundheitsbezogenerBerufe gehören;• für die PatientInnen und ihre Angehörigen, die durch den Anlass für den Aufenthaltoft besonders für Gesundheitsfragen sensibilisiert sind;• für die Region – z.B. über den Kontakt mit LieferantInnen bzw. externe DienstleisterInnenaus der näheren und ferneren Umgebung.Insgesamt ergeben sich für Gesundheitseinrichtungen vielfältige Kontakte und Möglichkeitenfür Informationstransfer und Interventionen, die auch in angegliederte Settingsbzw. auch in kooperierende Settings wie die Gemeinde / Stadt / Region, das familiäreSetting (von MitarbeiterInnen und PatientInnen) oder auch in betriebliche Settings (z.B.regionale Wirtschaftsbetriebe) hineinwirken.All diese Kontakte und Beziehungen sind in ihrer Vielfalt mit dem neuronalen Geflechtund mit den Verschaltungen des menschlichen Gehirns gut vergleichbar und eignen sichbesonders als Nährboden und Transfersystem für viele Ansätze der Gesundheitsförderung.Gerade die Gesundheitsfördernden Krankenhäuser haben bewiesen, wie auf wissenschaftlichfundierter Basis praxisrelevante und praxisnahe Präventions- und Gesundheitsförderungskonzepteentwickelt, erprobt, integriert und dann auch auf ihre Wirksamkeitüberprüft werden können. Und sie veranschaulichen gangbare Wege, wie ihre Ergebnisseund Produkte für breite Bevölkerungsschichten zugänglich gemacht werden können.Die Voraussetzungen für professionelle Gesundheitsförderung sind in vielerlei Hinsichtlohnend: Diese Institutionen sind es gewohnt, mit einem hohen Qualitätsanspruch, sehrstrukturiert und effizient zu arbeiten, mit einer Vielzahl von Zielgruppen und Einflussfaktorenzurecht zu kommen, sich dabei ständig selbst weiter zu entwickeln und dazuzulernenund sich selbst als „Reagenzglas“ zur Entwicklung neuer Ansätze und Methoden zuverstehen und zur Verfügung zu stellen. Diese Qualitäten haben ganz sicher dazu beigetragen,dass aus Gesundheitseinrichtungen immer wieder spürbare Impulse für die Gesundheitsförderungkommen.Waren die Aktivitäten anfänglich noch vielfach einem etwas eingeschränkten, ausschließlichbiomedizinischen Gesundheitsbegriff verpflichtet und die gesetzten Interventionen11

Vorwortebesonders im verhaltenspräventiven Bereich angesiedelt, so hat es gerade in den letztenzwei Jahren spürbar eine Weiterentwicklung in Richtung eines ganzheitlichen Gesundheitsverständnissesund auch zur Einbeziehung verhältnisorientierter Ansätze gegeben.Bedeutende Verdienste hierzu sind aus Sicht des Fonds Gesundes Österreich im Bereichder Betrieblichen Gesundheitsförderung zu betonen – nicht zuletzt deshalb, weil die indiesen Einrichtungen arbeitenden Menschen aufgrund der Arbeitsinhalte, -strukturen und-bedingungen auch ganz besonderen Belastungen ausgesetzt sind. Aber auch im Bereichregionaler Gesundheitsförderung sind Krankenhäuser und andere Gesundheitseinrichtungenoftmals naheliegende Kompetenzzentren, die mit natürlicher Autorität und mit dringendbenötigten, aber anderweitig vielfach fehlenden, Kompetenzen ausgestattet sind.Wenn man die Entwicklung der letzten Jahre beleuchtet, so kann konstatiert werden,dass bereits zahlreiche Krankenhäuser und auch erste andere Gesundheitseinrichtungenin Österreich eine Entwicklung im Sinne einer der wichtigsten Forderungen der OttawaCharta der WHO zur Gesundheitsförderung aus dem Jahre 1986, nämlich nach einer “Reorientierungder Gesundheitsdienste“ in gesundheitsförderliche Richtung zumindest begonnen,einige auch schon sehr weit umgesetzt und integriert haben.Besucht man die jährlichen nationalen Konferenzen des Vereins „Österreichisches NetzwerkGesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen“, so kannman diese Entwicklung an zahlreichen wissenschaftlichen Präsentationen und Praxisbeispielenaus Häusern aus dem gesamten Bundesgebiet verfolgen. Der Fonds GesundesÖsterreich konnte bei einigen dieser Projekte und Aktivitäten in der Vergangenheit auchinhaltlich und finanziell unterstützen und dadurch mit gestalten. Eine solche Entwicklungwar allerdings nur dadurch möglich, dass Politik, Gesundheitswesen, Wissenschaft undPraktikerInnen eine gemeinsame Idee aufgegriffen, daran geglaubt und an deren Realisierungkonsequent zusammen gearbeitet haben. In diesem Sinne ist die heutige Situationder Gesundheitsfördernden Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen ein schönesModell für den Grundgedanken der Gesundheitsförderung: wissenschaftlich fundiert, vernetzendund alle relevanten Kräfte einbeziehend praxiswirksame Ansätze zu verfolgen,partizipativ zu planen und zur Umsetzung zu bringen.Für den Fonds Gesundes Österreich kann ich der Überzeugung Ausdruck geben, dass derrichtige Weg beschritten wurde, dass diese Entwicklung dem Wohl der österreichischenBevölkerung dient und somit dieser Weg auch konsequent weiter gegangen werden soll,denn noch sind nicht alle erstrebenswerten Ziele, etwa das Rauchfreie Krankenhaus, vollerreicht. Der Fonds Gesundes Österreich wird auch weiterhin gerne im Rahmen seinesAuftrages und seiner Möglichkeiten einen Beitrag dazu leisten.Dr. Klaus RopinGesundheit Österreich GmbH, Geschäftsbereich Fonds Gesundes Österreich12

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen1Konzeptuelle Grundlagen13

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen1.1EinleitungJürgen M. PELIKAN, Christina DIETSCHER, Karl KRAJICGesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen hat sich in den letzten 20 Jahren zueiner etablierten Strategie des Gesundheitswesens entwickelt – von Anfang an mit maßgeblicherösterreichischer Beteiligung: Auf Grundlage der WHO-Ottawa-Charta (1986)und weiterführender Überlegungen einer WHO-Expertengruppe zu deren Übertragbarkeitauf Krankenhäuser (Milz / Vang 1989) wurde im Jahr 1989 an der Wiener KrankenanstaltRudolfstiftung das Modellprojekt „Gesundheit und Krankenhaus“ gestartet – mitdem Ziel, die von der WHO definierten Prinzipien der Gesundheitsförderung erstmalsauch in Gesundheitseinrichtungen für die drei Zielgruppen PatientInnen, MitarbeiterInnenund regionale Bevölkerung zu erproben und umzusetzen. Bereits im Jahr daraufwurde das Internationale Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser(HPH) gegründet – zunächst als „Multi City Action Plan“ des WHO-Projektes „HealthyCities“. 1991 formulierte eine Expertengruppe in der „Budapest Declaration on HealthPromoting Hospitals“ (WHO 1991) wesentliche Ziele und Inhalte GesundheitsfördernderGesundheitseinrichtungen. Dieses Dokument war die Grundlage für die Rekrutierungvon Krankenhäusern für ein erstes europäisches Umsetzungsprojekt der WHO.An diesem „European Pilot Hospital Project on Health Promoting Hospitals -EPHP“ (1993-1997) waren 20 Krankenhäuser aus 11 europäischen Staaten beteiligt(Nowak et al. 1997, Pelikan et al. 1998, Pelikan / Wolff 1999). Die Koordination und wissenschaftlicheBegleitung dieses Projektes durch das Ludwig Boltzmann Institut für Medizin-und Gesundheitssoziologie (LBIMGS) wurde vom österreichischen Bundesressort fürGesundheit finanziert, das auch die Ernennung des LBIMGS zum WHO-Kooperationszentrum (seit 1992) und dessen Funktion als erstes Sekretariat des HPH-Netzwerks ermöglichte. Auf Basis der Ergebnisse des EPHP wurden 1997 die „ViennaRecommendations on Health Promoting Hospitals“ verabschiedet: Dieses Dokumentorientierte die – ab 1995 von der WHO aktiv verfolgte und von der EU unterstützte – Politikder Etablierung nationaler und regionaler Netzwerke von HPH.Das nationale Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser in Österreichwurde 1996 basierend auf den Erfahrungen des Wiener Modellprojekts und des EPHP undmit Unterstützung durch das Bundesministerium für Gesundheit gegründet. Seit Oktober2006 ist das Netzwerk als gemeinnütziger Verein „Österreichisches Netzwerk GesundheitsfördernderKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen“ organisiert. In Übereinstimmungmit dem österreichischen Gesundheitsqualitätsgesetz (2005) steht es nunallen österreichischen Gesundheitseinrichtungen offen. Auf regionaler Ebene hatdie Stadt Wien ihre Pilotrolle beim Wiener Modellprojekt wieder aufgenommen und unterstütztals erstes österreichisches Bundesland ein eigenes Regionalnetzwerk, seit demJahr 2000 als Initiative „Informationsnetzwerk für Gesundheitsförderung in Wiener Spitälernund Pflegeeinrichtungen“, das 2008 in die trägerübergreifende Allianz für Gesundheitsförderungin Spitälern, Pflegeeinrichtungen und Seniorenwohneinrichtungenübergeführt wurde.Nicht nur in Österreich, auch international hat sich die Netzwerkstrategie von HPH alserfolgreich erwiesen: Heute, nahezu 20 Jahre nach dem Start des Wiener Modellprojekts,präsentiert sich HPH als globales Netzwerk, das 37 nationale und regionale Netzwerkein drei Kontinenten (Europa, Nordamerika, Asien) und einzelne Mitgliedseinrichtungenaus Ländern ohne eigenes Netzwerk in einem weiteren Kontinent (Australien) umfasst.Insgesamt gibt es etwa 700 offiziell registrierte Mitgliedseinrichtungen. Diese Größeund Verbreitung machten eine Formalisierung der HPH-Steuerungsstrukturen erforderlich:Das Netzwerk verfügt seit 2006 über einen aus seinen Mitgliedern gewähltenVorstand, führt eine jährliche internationale Mitgliederversammlung durch und ist seit14

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen2008 als internationaler Verein mit besonderer Beziehung zur WHO organisiert(vgl. dazu auch Kapitel 3.1 bzw. die deutsche Übersetzung der Statuten in Anhang 5.3).Um im Gesundheitswesen anschlussfähig und nachhaltig erfolgreich zu sein, war es fürHPH erforderlich, seine strategischen und inhaltlichen Schwerpunkte permanent an diedynamischen Entwicklungen in diesem Feld anzupassen. So hat das Netzwerk auf dieimmer wichtiger werdende Kooperation und Vernetzung unterschiedlicher Versorgungsebenenund -einrichtungen im Jahr 2007 durch eine Öffnung für alle Typen vonGesundheitseinrichtungen reagiert.Schon länger ein Thema ist die zunehmende Bedeutung der Qualitätsbewegungen imGesundheitswesen: HPH, das ursprünglich als offener Organisationsentwicklungsansatzentwickelt worden war, hat etwa ab dem Jahr 2000 immer mehr auf die Entwicklung vonStrategien und Instrumenten gesetzt, die eine Verbindung von (Qualitäts-)Managementund Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen unterstützen. Heute liegt einKonzept von 18 Kernstrategien, 7 Umsetzungsstrategien (Pelikan et al. 2006) undfünf Standards (Gröne 2007) vor, die die Planung, Implementierung, Qualitätsbewertungund kontinuierliche Weiterentwicklung von Gesundheitsförderung sowie die Anbindungan das (Qualitäts-)Management (vgl. Brandt 2001) in Gesundheitseinrichtungenunterstützen. Auch die Evidenzlage für Gesundheitsförderung im Gesundheitswesen istmittlerweile sehr gut und entwickelt sich permanent weiter (vgl. auch Kapitel 1.4 in dieserBroschüre).Vor dem Hintergrund dieser erfolgreichen Entwicklungen bietet das folgende Kapitel einenÜberblick über den gegenwärtigen Entwicklungsstand des HPH-Konzeptes, dieAnwendung von HPH-Instrumenten in Österreich und die verfügbare Evidenz fürden HPH-Ansatz.Wir danken dem österreichischen Bundesressort für Gesundheit und seinen MitarbeiterInnen,die das „Gesundheitsfördernde Krankenhaus“ über viele Jahre engagiert begleitethaben, sehr herzlich für ihre Unterstützung, die eine permanente Weiterentwicklung vonHPH sowohl in Österreich als auch international ermöglicht und damit wesentlich zumErfolg dieses Netzwerks beigetragen hat.LiteraturBrandt E. (Ed.) (2001): Qualitätsmanagement und Gesundheitsförderung im Krankenhaus: Handbuchzur EFQM-Einführung. Neuwied & Kriftel: LuchterhandGröne O. (2006): Implementing health promotion in hospitals: Manual and self-assessment forms.Copenhagen: World Health OrganizationMilz H., Vang J. (1989): Consultation on the Role of Health Promoting Hospitals. In: Health PromotionInternational 3 (4), 425-427Nowak P., Lobnig H., Pelikan J.M., Krajic K. (1997): Das Gesundheitsfördernde Krankenhaus. Ergebnisseund Umsetzungserfahrungen am Beispiel eines österreichischen Modellprojekts. Wien:BMAGSPelikan J.M., Garcia-Barbero M., Lobnig H., Krajic K. (1998): Pathways to a Health Promoting Hospital.Experiences from the European Pilot Hospital Project 1993-1997. Gamburg: Health PromotionPublicationsPelikan J.M., Krajic K., Dietscher C. (2006): Putting HPH Policy into Action. Working Paper of theWHO Collaborating Centre on Health Promotion in Hospitals and Health Care. Vienna: LudwigBoltzmann Institute for the Sociology of Health and Medicine. (http://www.hphhc.cc/Downloads/HPH-Publications/wp-strategies-final.pdf;Zugriff am 03.07.2008)Pelikan J.M., Wolff S. (Hg.) (1999): Das gesundheitsfördernde Krankenhaus. Konzepte undBeispiele zur Entwicklung einer lernenden Organisation. Weinheim und München: Juventa15

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenRepublik Österreich (Hg., 2005): Artikel 9, Bundesgesetz zur Qualität von Gesundheitsleistungen(Gesundheitsqualitätsgesetz – GQG). In: 179. Bundesgesetz, mit dem das Bundesgesetz überKrankenanstalten und Kuranstalten, das Allgemeine Sozialversicherungsgesetz, das GewerblicheSozialversicherungsgesetz, das Bauern-Sozialversicherungsgesetz, das Beamten-Kranken- undUnfallversicherungsgesetz, das Sozialversicherungs-Ergänzungsgesetz, das Ärztegesetz 1998 unddas Bundesgesetz über die Dokumentation im Gesundheitswesen geändert sowie ein Bundesgesetzzur Qualität von Gesundheitsleistungen und ein Bundesgesetz über Telematik im Gesundheitswesenerlassen werden (Gesundheitsreformgesetz 2005)World Health Organization (1986): Ottawa Charter for Health Promotion. Geneva: WHOWorld Health Organization – Regional Office for Europe (1991): The Budapest Declarationon Health Promoting Hospitals. Copenhagen: World Health OrganizationWorld Health Organization – Regional Office for Europe (1997): The Vienna Recommendations onHealth Promoting Hospitals. Copenhagen: World Health Organization16

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen1.2Gesundheitsförderung als Neuorientierungs- undQualitätsstrategie von GesundheitseinrichtungenJürgen M. PELIKAN, Christina DIETSCHER, Karl KRAJICGesundheitsförderung hat sich in Gesundheitseinrichtungen bereits vor der Verbreitungder Qualitätsbewegungen als Reformstrategie im Gesundheitswesen bewährt und dortPionierarbeit für systematische Organisationsentwicklung geleistet (vgl. Pelikan etal. 1998a). Seit den ersten Phasen der Konzeptentwicklung und -umsetzung wurde dabeidas Ziel verfolgt, durch eine gesundheitsförderliche Weiterentwicklung der klinischpflegerischenKernaufgaben und der zur Leistungserbringung erforderlichen Strukturenund Prozesse den Gesundheitsgewinn von PatientInnen, MitarbeiterInnen und derregionalen Bevölkerung zu verbessern. Zusätzlich ging und geht es z.T. auch darum,neben den kurativen Leistungen spezifische gesundheitsfördernde und primärpräventiveLeistungsangebote zu etablieren, um den mittel- und langfristigen Gesundheitsgewinnder genannten Zielgruppen und damit die Public Health-Orientierung von Gesundheitseinrichtungenauszubauen (vgl. WHO 1991).Als etwa ab Mitte der 1990er Jahre die Qualitätsbewegungen im Gesundheitswesenzunehmend an Bedeutung gewannen, wurde eine Adaptierung des bis dahin als offenesEntwicklungskonzept propagierten HPH-Ansatzes erforderlich. Den Auftakt entsprechenderEntwicklungen bildete die 7. Internationale Konferenz Gesundheitsfördernder Krankenhäuser„Health Promotion and Quality: Challenges and Opportunities forHealth Promoting Hospitals“ in Swansea, Wales, 1999. Zwei Jahre später kam es zurGründung zweier internationaler HPH-Arbeitsgruppen, die an spezifischen Instrumentenzur Verbindung von Qualität und Gesundheitsförderung arbeiteten. Die Ergebnisse derArbeitsgruppen wurden 2006 veröffentlicht, sodass nunmehr Strategien und Standardszur Umsetzung von HPH als organisationsumfassender Gesamtansatz vorliegen(Pelikan et al. 2006, Gröne 2006).Auf den folgenden Seiten werden die konzeptuellen Grundlagen dieser Instrumente unddie Instrumente selbst dargestellt.Gesundheitsförderung als Reformkonzept fürGesundheitseinrichtungen: Grundlagen, 18Kernstrategien, 7 Implementierungsstrategien,5 StandardsDie GrundlagenMit der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung (WHO 1986), die im Rahmen derErsten Weltkonferenz zur Gesundheitsförderung verabschiedet wurde, hat die WHO einumfassendes Gesamtpaket zur Gesundheitsförderung mit dem Ziel der Verbesserung deröffentlichen Gesundheit geschnürt, das neben dem Gesundheitswesen auch alle anderensozialen Sektoren als wichtige Umsetzungspartner sieht. Das in der Charta beschriebeneKonzept zielt darauf ab, Menschen zu befähigen, die Einflussfaktoren auf ihre Gesundheit(d.h. ihre Gesundheitsdeterminanten 1 , siehe Abbildung 1 unten) zu verbessern unddadurch ihre Gesundheit zu steigern (WHO 1986 2 ). Dabei wird Gesundheit – im Anschlussan das WHO-Gründungsdokument von 1948 – als umfassendes somato-psycho-1 Zu Gesundheitsdeterminanten vgl. Dahlgren / Whitehead (1991) und CSDH (2008). Closing the gap in a generation:health equity through action on the social determinants of health. Final Report of the Commission onSocial Determinants of Health. Geneva, World Health Organization.2 „Health promotion is the process of enabling people to increase control over, and to improve their health.“17

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagensoziales Gesamtphänomen und nicht nur als die Abwesenheit von Krankheit oder Behinderungverstanden.Die Ottawa-Charta hat auch den sogenannten Setting-Ansatz 3 in die konzeptuelleGrundlage vieler spezifischer Gesundheitsförderungsprogramme (z.B. Gesunde Städte,Gesundheitsfördernde Schulen) und auch Gesundheitsfördernde Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(HPH) eingeführt.Abbildung 1: Gesundheitsdeterminanten nach Dahlgren / Whitehead (1991)Die Ottawa-Charta, die inzwischen von fünf weiteren Weltkonferenzen zur Gesundheitsförderungbestätigt und weiter entwickelt wurde, definiert drei Grundprinzipien zur Förderungder Gesundheit:• Interessen vertreten (Anwaltschaft für Gesundheit);• Befähigen und ermöglichen (insbesondere durch partizipative und edukative Prozesse– das sogenannte „Empowerment-Konzept“ der Gesundheitsförderung);• Vermitteln und vernetzen (Kooperationen zwischen unterschiedlichen Akteurenund Sektoren).Diese Grundprinzipien sollen gemäß der Charta in fünf Hauptaktionsbereichen der Gesundheitsförderungumgesetzt werden:1. Schaffung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik (dieses Thema wurde vonder Zweiten Weltkonferenz zur Gesundheitsförderung 1988 in Adelaide weitergeführtund in Europa im Jahr 2006 von der finnischen EU-Präsidentschaft unter dem Slogan„Health in All Policies“ wieder aufgegriffen (vgl. dazu Stahl et al. 2006)2. Gesundheitsförderliche Lebenswelten schaffen (dieser Aktionsbereich, dem die DritteWeltkonferenz zur Gesundheitsförderung in Sundsvall 1991 gewidmet war, ist dieGrundlage des Setting-Ansatzes)3. Gesundheitsbezogene Gemeinschaftsaktionen unterstützen (u.a. diesem Themawidmete sich die Vierte Weltkonferenz in Jakarta 1997 mit einem inhaltlichenSchwerpunkt auf der Rolle von Partnerschaften für Gesundheit (vgl. dazu WHO 1998)3 Der Setting-Ansatz der Gesundheitsförderung geht davon aus, dass der bestmögliche Wirkungsgrad von Gesundheitsförderungs-Interventionenerzielt wird, wenn innerhalb eines Interventionsbereichs (eines „Settings“)sowohl personenorientierte als auch umfeldbezogene Interventionen kombiniert werden (Veränderung von Verhaltenund Verhältnissen). Der Setting-Ansatz erlaubt darüber hinaus, innerhalb des Interventionsbereichs unterschiedlicheZielgruppen zu erreichen – in Gesundheitseinrichtungen z.B. PatientInnen und MitarbeiterInnen. (vgl.zum Settings-Ansatz u.a. Engelmann / Halkow 2008).18

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen4. Persönliche Kompetenzen entwickeln5. Die Gesundheitsdienste neu orientieren (dieser Bereich schließt an die Alma Ata-Erklärung der WHO zur primären Gesundheitsversorgung von 1978 an, die Gesundheitsförderungerstmals als Aufgabe der Gesundheitsversorgung definiert 4 ).Zwar sind grundsätzlich alle genannten Grundprinzipien und Aktionsbereiche der Ottawa-Charta auch für die Anwendung in Gesundheitseinrichtungen relevant, und Gesundheitseinrichtungenkönnen zu allen einen spezifischen Beitrag leisten. Aber der fünfte Aktionsbereichspricht Gesundheitseinrichtungen explizit an. Im Detail heißt es dazu:Gesundheitsdienste neu orientieren„Die Verantwortung für die Gesundheitsförderung wird in den Gesundheitsdienstenvon Einzelpersonen, Gruppen, den Ärzten und anderen Mitarbeitern des Gesundheitswesens,den Gesundheitseinrichtungen und dem Staat geteilt. Sie müssen gemeinsam daraufhinarbeiten, ein Versorgungssystem zu entwickeln, das auf die stärkere Förderungvon Gesundheit ausgerichtet ist und weit über die medizinisch-kurativen Betreuungsleistungenhinausgeht. Die Gesundheitsdienste müssen dabei eine Haltung einnehmen,die feinfühlig und respektvoll die unterschiedlichen kulturellen Bedürfnisseanerkennt. Sie sollten dabei die Wünsche von Individuen und sozialen Gruppennach einem gesünderen Leben aufgreifen und unterstützen sowie Möglichkeiten derbesseren Koordination zwischen dem Gesundheitssektor und anderen sozialen,politischen, ökonomischen Kräften eröffnen.Eine solche Neuorientierung von Gesundheitsdiensten erfordert zugleich eine stärkereAufmerksamkeit für gesundheitsbezogene Forschung wie auch für die notwendigenVeränderungen in der beruflichen Aus- und Weiterbildung. Ziel dieser Bemühungensoll ein Wandel der Einstellungen und der Organisationsformen sein, die eineOrientierung auf die Bedürfnisse des Menschen als ganzheitliche Persönlichkeitermöglichen.“Wie ist die im Dokument geforderte „Neuorientierung der Gesundheitsdienste“ zu verstehen?Zwei mögliche Lesarten bieten sich an:• Neuorientierung einzelner Gesundheitseinrichtungen: Gesundheitseinrichtungensind die wichtigsten Akteure des Gesundheitswesens. Die Prinzipien der Ottawa-Charta können daher nur durch eine Weiterentwicklung dieser Einrichtungen im Sinneder Gesundheitsförderung umgesetzt werden.• Neuorientierung von Gesundheitssystemen insgesamt: Die umfassende Verwirklichungder Forderungen der Ottawa-Charta bedarf darüber hinaus einer Neuausrichtungvon Gesundheits- und Politiksystemen insgesamt, da einige der genanntenForderungen (z.B. die in der Charta genannte Anpassungen der beruflichen Aus- undWeiterbildung, der Organisations- und Finanzierungsformen, aber auch die Entwicklungvon Gesundheitszielen und Steuerungsstrukturen, die über den Gesundheitsbereichhinaus auch andere Sektoren umfassen 5 ) nicht in der Kompetenz einzelner Gesundheitseinrichtungenliegen. Idealerweise sollte eine umfassende Neuorientierungdaher beide Ansätze verbinden.4 „Die internationale Konferenz zur Primären Gesundheitsversorgung [...] erklärt hiermit dringenden Handlungsbedarffür alle Regierungen, Gesundheits- und Entwicklungsarbeiter und die Weltgemeinschaft auf dem Gebietdes Schutzes und der Förderung der Gesundheit aller Menschen dieser Erde.“ (WHO 1978, Übersetzung durchdas LBIHPR 2008)5 Ein gutes österreichisches Beispiel ist das Land Steiermark: Vom Gesundheitsressort wurden unter Federführungder Landesgesundheitsplattform in einem partizipativen, bevölkerungsnahen Prozess eine Reihe von Gesundheitszielenin den Bereichen „Gesunde Lebensverhältnisse“ (Arbeitsbedingungen, Lernbedingungen, Lebenin der Gemeinde und zu Hause), „Rahmenbedingungen für ein gesundes Leben“ (mit vor allem lebensstil- undpräventionsorientierten Unterzielen), und „Gesundheitsförderndes Gesundheitssystem“ entwickelt, an deren Umsetzungnun gearbeitet wird (vgl. http://www.gesundheit.steiermark.at/cms/beitrag/10743729/9586209, Zugriff am13.08.2008).19

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenDie bisher bestehenden Netzwerke Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungen arbeitenvor allem am ersten Bereich – der Neuorientierung einzelner Gesundheitseinrichtungen– bemühen sich aber auch, soweit möglich, um eine Weiterentwicklung der gesundheits-und gesamtpolitischen Rahmenbedingungen 6 . Gegenstand der vorliegendenBroschüre ist jedoch in erster Linie eine umfassende Darstellung des ersten Bereichs. ImFolgenden soll das Grundlagenkonzept dafür im Detail dargestellt werden.18 Kernstrategien, 7 Implementierungssstrategien und 5Standards der Gesundheitsförderung in GesundheitseinrichtungenIn diesem Kapitel wird die Argumentation vertreten, dass Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen– verstanden als zusätzliches Qualitätskriterium neben fachlichen,ökonomischen, ökologischen, sozialen und anderen Kriterien – im Sinne der Optimierungvon Strukturen, Prozessen und Ergebnissen (Gesundheitsoutcomes) 7 in die strategischeQualitätsarbeit von Gesundheitseinrichtungen eingebaut werden kann und soll.Idealerweise führt dies dazu, dass jede fachliche und Management-Entscheidung – egal,ob im Einkauf, in der Personalentwicklung oder im klinischen Bereich – auch mit Hinblickauf die potenziell gesundheitsförderliche / krankmachende Wirkung der Entscheidunggetroffen wird.Folgt man dem gängigen Donabedian’schen Qualitätsverständnis, wonach die erwünschtenErgebnisse durch eine entsprechende Entwicklung von Strukturen und Prozessen zuerreichen sind, muss nun zunächst geklärt werden, welche gesundheitsfördernden Ergebnissein Gesundheitseinrichtungen zu erzielen sind:Gesundheitsförderung in der Ergebnisqualität von GesundheitseinrichtungenAls relevante Ergebnisse von Gesundheitsleistungen werden üblicherweise die folgendenangesehen:• klinische Outcomes (auch mittel- und langfristig),• Lebensqualität,• Patientenzufriedenheit und• (in zunehmendem Maß) Patientensicherheit.Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtungen unterstützen natürlich dieses Outcome-Verständnis, erweitern es aber auch in einigen Punkten:1. Aufgrund des aus der Ottawa-Charta abgeleiteten Setting-Ansatzes der Gesundheitsförderunggeht es nicht nur um die Gesundheit von PatientInnen, sondern es wird eineVerbesserung des Gesundheitsgewinns von drei Zielgruppen – PatientInnen,MitarbeiterInnen und regionale Bevölkerung – angezielt (vgl. Statuten des InternationalenHPH-Netzwerks in Anhang 5.3).2. Gesundheitsförderung verstärkt den Fokus auf mittel- und langfristige Gesundheitsgewinneder genannten Zielgruppen (etwa durch Vermeidung unnötiger Behandlungbei PatientInnen, durch Betriebliche Gesundheitsförderung bei MitarbeiterInnen).3. Durch die Orientierung an einem umfassenden somato-psycho-sozialen Gesundheitskonzeptwerden auch psychische und soziale Gesundheits-Outcomes in die Ergebnisbewertungaufgenommen.4. Als eigenen Ergebnisbereich fügt Gesundheitsförderung das Konzept der Gesundheitskompetenz(vgl. dazu Nutbeam, Kickbusch 2000) als spezifischen messbarenOutcome von (edukativen) empowernden Prozessen hinzu.6 So ist etwa die Verankerung von Gesundheitsförderung im österreichischen Gesundheitsqualitätsgesetz von2005 durch Beratungen mit dem Österreichischen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser zustandegekommen. Ein Überblick über die österreichische Gesetzeslage zur Gesundheitsförderung im Gesundheitswesenfindet sich im Anhang.7 vgl. zum hier zugrunde gelegten Qualitätsverständnis Donabedian (1982)20

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenDer Setting-Ansatz der Gesundheitsförderung betrachtet Outcomes aber nicht isoliert. Dadas Ziel ein möglichst hoher und dauerhafter Gesundheitsgewinn ist, werden auch die –intendierten oder nicht intendierten – Gesundheits-Impacts der Gesundheitseinrichtungals materielle und soziale Umwelt zu relevanten und damit zu beobachtenden bzw.zu messenden und zu verbessernden Größen .Gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen und ProzessenVor diesem Hintergrund können in weiterer Folge die zur Erreichung der erwünschtenErgebnisse erforderlichen Strukturen und Prozesse definiert werden. Dafür gibt es zweiAnsätze:1. Gesundheitsförderliche Weiterentwicklung bestehender Prozesse und Strukturenoder gesundheitsförderndes (Qualitäts-)Management der Leistungserbringung:Neue Erkenntnisse aus der Forschung, die permanente Weiterentwicklungvon professionellen Standards und gesetzlichen Rahmenbedingungen, medizintechnischeEntwicklungen und budgetäre Rahmenbedingungen, aber auch Kundenerwartungenmachen eine permanente Weiterentwicklung von Leistungen im Gesundheitswesenerforderlich. So gehören Qualitätsmanagementansätze und -systeme wieTQM, EFQM, ISO (vgl. z.B. Hartl / Wernisch 2001), aber auch Evidence-Based Medicine(vgl. z.B. Kunz et al. 2000) bzw. Evidence Based Nursing (vgl. z.B. Behrens / Langer2004), professionelles Beschwerdemanagement, Patientenrechte (vgl. z.B. ÖsterreichischePatientencharta 2006) etc. längst zum Alltag vieler Gesundheitseinrichtungen.Um neben anderen auch die Kriterien 8 der Gesundheitsförderung – für PatientInnen,MitarbeiterInnen und die regionale Bevölkerung – systematisch und strukturiertin diese permanente Entwicklung einbringen zu können, empfiehlt es sich, dieVerantwortung für diesen Themenkreis explizit im (Qualitäts-)Management von Gesundheitseinrichtungenzu verankern (vgl. Pelikan et al. 2006).2. Strategische Neupositionierung durch Einführung zusätzlicher gesundheitsfördernderLeistungsangebote: Epidemiologische und demografische Entwicklungen,neue Technologien sowie gesetzliche und finanzielle Regelungen für die Leistungserbringung(z.B. Verschiebungen zwischen Leistungserbringern) erfordern einekontinuierliche Anpassung nicht nur der Art der Leistungserbringung, sondern desLeistungsspektrums selbst an die jeweils aktuelle Situation. Anknüpfungspunkte fürdie Gesundheitsförderung ergeben sich vor allem bei präventiven und rehabilitativenAngeboten, bei Angeboten der kontinuierlichen Betreuung chronisch Kranker einschließlichvon Trainings- und Schulungsmaßnahmen.Empfehlungen für spezifische inhaltliche Umsetzungsschritte sowohl für die gesundheitsförderndeErbringung bestehender Leistungen als auch für neue gesundheitsförderndeLeistungen wurden erstmals in der Budapester Erklärung Gesundheitsfördernder Krankenhäuser(WHO 1991) formuliert und 1997 mit den Wiener Empfehlungen für GesundheitsförderndeKrankenhäuser erweitert (Auszüge aus beiden Dokumenten sieheAnhänge 5.1 und 5.2). Weiterentwicklungen und Anpassungen der HPH-Inhalte wie derUmsetzungsweisen an die Qualitätsbewegungen erfolgten durch zwei internationaleWHO-Arbeitsgruppen des HPH-Netzwerks in den Jahren 2001 bis 2006:• Die Gruppe „Putting HPH Policy into Action“ (koordiniert vom WHO-Kooperationszentrum für Gesundheitsförderung in Krankenhaus und Gesundheitswesenin Wien) lieferte mit den 18 Kernstrategien Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungenund sieben Implementationsstrategien einen Strategierahmenfür einen „total HPH-Approach“ (vgl. Pelikan et al. 2006).8 Der kanadische Gesundheitswissenschaftler Irving Rootman hat aus dem Gesundheitsförderungskonzept derWHO die folgenden sieben Gesundheitsförderungs-Kriterien abgeleitet: Empowernd, partizipativ, an einem ganzheitlichenGesundheitskonzept orientiert, an gesundheitlicher Chancengleichheit orientiert, multistrategisch, intersektoral,nachhaltig (vgl. Rootman 2001)21

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen• Die Gruppe „Standards der Gesundheitsförderung im Krankenhaus“ (koordiniertvon der WHO Europa) entwickelte ein Set von 5 Standards und ein zugehörigesSelbstbewertungsinstrumentarium, das im Rahmen des Qualitätsmanagementsvon Gesundheitseinrichtungen eingesetzt werden kann (vgl. Gröne 2006) und mittlerweileauch in Österreich getestet wurde (vgl. dazu Kapitel 1.3 in dieser Broschüre).Im Folgenden wird ein Überblick über die Ergebnisse der Arbeit beider Gruppen gegeben.Die 18 Kernstrategien Gesundheitsfördernder GesundheitseinrichtungenDie 18 Kernstrategien beziehen sich auf die drei Zielgruppen PatientInnen (StrategienPAT-1 bis PAT-6), MitarbeiterInnen (Strategien MIT-1 bis MIT-6) und regionaleBevölkerung (Strategien REG-1 bis REG-6). Für jede dieser drei Zielgruppenwurden sechs spezifische Strategien definiert, die an folgenden Grundunterscheidungenorientiert sind:1. Gesundheitsfördernde Gestaltung von Dienstleistungen und Prozessen (Strategien1, 2, 4 und 5) versus gesundheitsfördernde Gestaltung der Gesundheitseinrichtungals Lebenswelt bzw. Setting (Strategien 3 und 6).2. Gesundheitsfördernde Gestaltung bestehender klinischer und Hotelleistungen(Strategien 1, 2) versus Einführung neuer, u.a. edukativer gesundheitsfördernderLeistungsangebote (Strategien 4, 5). Diese Leistungsangebote können sich wiederumauf zwei Bereiche beziehen:3. Angebote zum Management spezifischer Krankheiten (Strategien 2, 4) versus Angebotezur Verbesserung der positiven Gesundheit durch Lebensstilentwicklung(Strategien 1, 5).4. In Bezug auf das Setting bzw. die Lebenswelt ist die Weiterentwicklung der Gesundheitseinrichtungselbst (Strategie 3) von der Beteiligung an gesundheitsfördernderRegionalentwicklung (Kooperation mit der Gemeinde oder mit anderenSettings wie Schulen, Betrieben) zu unterscheiden (Strategie 6).Aus diesen Grundoptionen ergeben sich folgende sechs mögliche Strategien der Gesundheitsförderung,die in unterschiedlicher Weise für die drei genannten Zielgruppen undauch für unterschiedliche Typen von Gesundheitseinrichtungen gelten:1. Empowerment für gesundheitsfördernde Selbstreproduktion (= permanenteWiederherstellung der eigenen Gesundheit)2. Empowerment für gesundheitsfördernde Koproduktion (= aktive Beteiligungder jeweiligen Zielgruppe an der Erhaltung bzw. Verbesserung ihrer Gesundheit)3. Gesundheitsfördernde und empowernde Gestaltung der Gesundheitseinrichtungals Lebenswelt (= Setting-Gestaltung)4. Empowerment für Krankheitsmanagement (= v.a. edukative Maßnahmen zurUnterstützung des gesundheitsfördernden Selbstmanagements chronischer Erkrankungenund / oder rehabilitativer Maßnahmen)5. Empowerment für Lebensstilentwicklung (v.a. Ernährung, Bewegung, Umgangmit Alkohol und Nikotin mit Hinblick auf mittel- und langfristige Gesundheitsgewinne)6. Beiträge zur gesundheitsfördernden und empowernden RegionalentwicklungZusammengefasst ergeben diese Strategien – jeweils angewendet auf die drei ZielgruppenPatientInnen, MitarbeiterInnen und regionale Bevölkerung – eine Matrix mit 18 Kernstrategien,die in der folgenden Tabelle 1 zusammengefasst sind:22

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenTabelle 1: 18 Kernstrategien Gesundheitsfördernder GesundheitseinrichtungenGesundheitsförderungdurch …PatientInnen MitarbeiterInnen Region… für:Empowerment fürgesundheitsförderndeSelbstreproduktion(= permanente Wiederherstellungder eigenen Gesundheit)Empowerment fürgesundheitsförderndeKoproduktionGesundheitsfördernde undempowernde Gestaltungder Gesundheitseinrichtungals LebensweltEmpowerment für KrankheitsmanagementEmpowerment für LebensstilentwicklungBeiträge zur gesundheitsförderndenund empowerndenRegionalentwicklungPAT-1:(Selbst-)Erhalt bzw.Förderung bestehenderGesundheit währenddes Aufenthaltesin der EinrichtungPAT-2:Partizipation amKernprozess derBehandlung undPflegePAT-3:Gesundheitsfördernde,empowerndeLebenswelt für PatientInnenPAT-4:Empowerment fürdas eigene Krankheitsmanagement(auch nach der Entlassung)PAT-5:Empowerment fürLebensstilentwicklung(auch nach derEntlassung)PAT-6:Beiträge zur Entwicklungvon gesundheitsfördernden,empowernden Infrastrukturenund Angebotenfür (bestimmte)PatientInnenMIT-1:(Selbst-)Erhalt bzw.Förderung bestehenderGesundheit währenddes Arbeitslebensin der EinrichtungMIT-2:Mitgestaltung derArbeitsabläufe undArbeitsstrukturenMIT-3:Gesundheitsfördernde,empowerndeLebenswelt für MitarbeiterInnenMIT-4:Empowerment fürdas Selbstmanagementvon (Berufs-)KrankheitenMIT-5:Empowerment fürLebensstilentwicklungMIT-6:Beiträge zur Entwicklungvon gesundheitsfördernden,empowernden Infrastrukturenund Angebotenfür MitarbeiterInnenREG-1:(Selbst-)Erhalt bzw.Förderung bestehenderGesundheit durchadäquaten, egalitärenZugang zur EinrichtungREG-2:GesundheitsförderndeZusammenarbeitzwischen unterschiedlichenLeistungserbringernREG-3:Gesundheitsfördernde,empowerndeLebenswelt für dieRegionREG-4:Empowerment fürdas Selbstmanagement(chronischer)KrankheitenREG-5:Empowerment fürLebensstilentwicklungREG-6:Beiträge zur allgemeingesundheitsförderndenund empowerndenRegionalentwicklungQualitätsentwicklung bestehenderLeistungen und StrukturenEntwicklung neuer Leistungen undStrukturenIn der Praxis lassen sich spezifische Maßnahmen nicht immer eindeutig nur einerStrategie zuordnen. Je umfassender eine Maßnahme angelegt ist, desto mehr Strategienwird sie auch berühren (Beispiel: Die Entwicklung zur Rauchfreien Gesundheitseinrichtung,die Einführung gesundheitsfördernder Ernährung oder patientenorientierteKommunikation beziehen sich jeweils sowohl auf bestimmte Leistungen als auch auf dieGestaltung der Gesundheitseinrichtung als Setting bzw. Lebenswelt und auf mehrereZielgruppen zugleich). Idealerweise werden Maßnahmen zur Umsetzung der 18 Strategiendaher aufeinander bezogen geplant und in Form von Programmen umgesetzt, umdurch eine jeweils angemessene Kombination Synergien für die unterschiedlichen Zielgruppennutzen zu können.Umfassende Policies oder Programme können entweder an bestimmten Themenstellungenoder Problemen bzw. „Issues“ (z.B. Rauchen, Ernährung) oder an bestimmtenPopulationen (z.B. Kinder, Alter, Frauen, MigrantInnen) ansetzen. Sie kombinierenjeweils Maßnahmen aus unterschiedlichen Kernstrategien, um eine komplexe, aber fokussierteVerbesserung zu erzielen.An welchen Strategien eine Gesundheitseinrichtung schwerpunktmäßig arbeitetund vor allem, ob primär an der gesundheitsfördernden Weiterentwicklung bestehender23

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenDienstleistungen bzw. an der Entwicklung der Einrichtung als Lebenswelt oder an derEinführung neuer Angebote und an Beiträgen zur gesundheitsfördernden Regionalentwicklunggearbeitet wird, hängt wesentlich von den spezifischen Rahmenbedingungender Einrichtung ab: z.B. von bestehenden medizinischen Schwerpunkten, vonAngeboten anderer Gesundheitseinrichtungen in der Region, von regionalen oder nationalengesundheitspolitischen Vorgaben und Präferenzen, von bestehenden oder neu aufzubauendenKooperationen und natürlich auch von der Verfügbarkeit von Evidenz undFinanzierungsmöglichkeiten für bestimmte Maßnahmen.Die bisherige Praxis zeigt allerdings, dass es – nicht nur für Gesundheitseinrichtungen –oft einfacher ist, neue Leistungen einzuführen, als bestehende Leistungen in gesundheitsfördernderWeise weiterzuentwickeln. Dennoch sollte eine Gesundheitseinrichtung, diedas Qualitätsmerkmal “gesundheitsfördernd” anstrebt, vor allem an der Umsetzung derStrategien 1, 2 und 3, die ja ihr Kerngeschäft betreffen, arbeiten. Notwendige Voraussetzungdafür ist ein organisationsinternes, idealerweise an das (Qualitäts-)Managementgekoppeltes Unterstützungssystem. In Österreich haben viele Gesundheitseinrichtungenbereits Qualitätsmanagementsysteme eingeführt, die auch für Gesundheitsförderunggenutzt werden können. Die im folgenden beschriebenen sieben Implementationsstrategienzeigen auf, was ein solches Unterstützungssystem berücksichtigen sollte.7 Implementierungsstrategien GesundheitsfördernderGesundheitseinrichtungenSelbst die Implementierung geringfügiger Änderungen in Organisationen bedarf,wenn diese Änderungen effektiv, effizient und nachhaltig sein sollen, eines geplantenund monitierten Projektmanagements. Dies trifft sowohl auf Qualitätsmanagementim Allgemeinen als auch auf die Einführung der besonderen Qualität der Gesundheitsförderungin die komplexen Strukturen und Alltagsroutinen von Gesundheitseinrichtungenzu. Daher hat HPH seit seinen Anfängen von den beteiligten Einrichtungen die Implementierungvon Gesundheitsförderungsmaßnahmen mittels systematischen und dokumentiertenProjektmanagements gefordert. Aber zur Implementierung des umfassenden HPH-Ansatzes sind weiterführende Investitionen in gesundheitsfördernde Infrastrukturen undRessourcen erforderlich: Bereits in den ersten HPH-Projekten, dem Modellprojekt „Gesundheitund Krankenhaus“ an der Wiener Krankenanstalt Rudolfstiftung und im EuropäischenPilotkrankenhausprojekt „Health Promoting Hospitals“ verpflichteten sich die beteiligtenEinrichtungen zur Etablierung allgemeiner Gesundheitsförderungsstrukturen innerhalbihrer Organisation (Gesundheitsförderungs-Manager, Gesundheitsförderungskomitee,Ansprechpersonen für Gesundheitsförderung in den Organisationseinheiten, etc.),um dadurch die Umsetzung spezifischer fokussierter Projekte zu unterstützen. Die WHO-Arbeitsgruppe „Putting HPH Policy into Action“ hat diese Anforderungen systematischweiterentwickelt (vgl. Tabelle 2 unten).24

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenTabelle 2: Sieben Implementierungsstrategien Gesundheitsfördernder GesundheitseinrichtungenQualitätsfunktion / -aktivität für die Qualitätvon ...Strukturen von Dienstleistungen(& des Settings)Prozesse von Dienstleistungen(& des Settings)Ergebnisse / Impactsvon Dienstleistungen(& des Settings)1. Definition S1Definition von Gesundheitsförderungskriterienund -standards für Strukturen2. Messungen (Assessment,Monitoring,Evaluation)3. Sicherung, Entwicklung,VerbesserungS2Messen der Gesundheitsförderungvon StrukturenS3Entwicklung der Gesundheitsförderungvon Sturkturendurch Organisations-,Personal-, TechnikentwicklungP1Definition von Gesundheitsförderungskriterienund -standards für ProzesseP2Messen der Gesundheitsförderungvon ProzessenXO1Definition von GesundheitsförderungszielenfürErgebnisse / ImpactsO2Messen der Gesundheitsförderungvon Ergebnissen/ ImpactsXDiese Tabelle beruht auf drei Grundannahmen: Erstens geht sie gemäß DonabediansQualitätsverständnis davon aus, dass die Qualität gesundheitsfördernder Ergebnissedurch die Qualität gesundheitsfördernder Prozesse erzeugt wird, die wiederumdurch gesundheitsfördernde Strukturen ermöglicht werden müssen. Zweitens verwendetsie drei Schritte eines verkürzten Qualitätszirkels: Gesundheitsförderungsqualitätmuss definiert und in spezifischen Kontexten gemessen werden, bevor sie, fallsnötig, verbessert werden kann. Die Ergebnisse der Verbesserung müssen wiederum monitiertoder evaluiert werden. Drittens wird von der Annahme ausgegangen, dass nurStrukturen direkt beeinflusst und verbessert werden können, während dies aufProzesse und Ergebnisse nicht zutrifft. Das Ergebnis sind sieben Implementierungsstrategien,die im Sinne eines „totalen“ und kontinuierlichen Gesundheitsförderungsmanagementsin einer Gesundheitseinrichtung kombiniert werden müssen. Da aus einer Metaperspektivedie Qualität von Gesundheitsförderungsergebnissen von der Qualität gesundheitsförderungsbezogenerDefinitions-, Mess- und Verbesserungsprozesse abhängt, müssenadäquate Strukturen zur Unterstützung dieser Qualitätsprozesse sichergestellt werden.Daher muss eine Gesundheitseinrichtung, die sich einem umfassendenHPH-Ansatz verpflichtet, Gesundheitsförderungswerte, -prinzipien und –ziele,Standards, Kriterien und Indikatoren in ihre schriftliche Vision, ihr Leitbild, inProgramm, Aktionspläne, Leitlinien, Manuale und Protokolle einbauen. Sie mussin Gesundheitsförderungsprogramme, Projekte und Disseminationsstrategien investieren.Sie muss einen Gesundheitsförderungs-Manager, ein Team, ein Komitee und Kontaktpersonenin allen Organisationseinheiten implementieren und – nicht zuletzt – ein spezifischesGesundheitsförderungsbudget einrichten. Derartige Unterstützungsstrukturen sindnotwendig und müssen – entweder als eigene spezifische Struktur oder integriert insQualitäts- und / oder Nachhaltigkeitsmanagement – in das Management-System der Einrichtungintegriert werden. Die Qualität spezifischer Gesundheitsförderungsinterventionenund ihrer Ergebnisse hängt von der Qualität dieser GesundheitsförderungsumsetzungsoderUnterstützungsstrukturen ab.Die 5 Standards der Gesundheitsförderung in GesundheitseinrichtungenDie fünf Standards und ein zugehöriges Selbstbewertungsinstrument (vgl. Gröne2006)wurden entwickelt, um Gesundheitseinrichtungen die Möglichkeit einer Standortbestimmungin Bezug auf die Qualität von Gesundheitsförderung zu geben, diewiederum Basis für die Entwicklung von Aktionsplänen zur kontinuierlichen Verbesserungder Gesundheitsförderungsqualität sein sollen.25

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenInhaltlich orientieren sich die nach den Vorgaben der ISQua (International Society forQuality in Healthcare, siehe http://www.isqua.org/) entwickelten Standards am Patientenpfad.Sie umfassen folgende Bereiche:• STANDARD 1: Management-Grundsätze (Gesundheitsförderung als Bestandteil derUnternehmenspolitik)• STANDARD 2: Patienteneinschätzung (Einbau von Gesundheitsförderung in dieAnamnese)• STANDARD 3: Patienteninformation und -intervention (Vermittlung von lt.Anamnese relevanten Gesundheitsinformationen und Durchführung notwendiger Gesundheitsförderungsinterventionen)• STANDARD 4: Förderung eines gesunden Arbeitsplatzes• STANDARD 5: Kontinuität und Kooperation (Sicherstellung der Gesundheitsförderungsleistungenauch nach der Entlassung)Jeder der fünf Standards umfasst eine Anzahl von Substandards und messbaren Elementen,die eine Selbstbewertung des jeweiligen Bereichs ermöglichen (vgl. auch Kapitel 1.3zur Pilotierung der Standards in Österreich).Die Strategien und Standards im Detail:Interventionen für drei Zielgruppen undumfassende OrganisationsentwicklungWie ist Gesundheitsförderung für PatientInnen in denKernstrategien und Standards repräsentiert?Obwohl die Aufgabe von Krankenbehandlungseinrichtungen in einem Spektrum von Gesundheitsförderung,Primär-, Sekundär- und Tertiärprävention traditionell eher im Bereichder Sekundär- und Tertiärpävention anzusiedeln ist, schreibt man diesen Einrichtungenin den letzten Jahren eine immer wichtigere Rolle auch in der Primärpräventionund Gesundheitsförderung zu (vgl. Tonnesen et al. 2005).Gesundheitseinrichtungen haben einerseits vielfache Möglichkeiten, die Gesundheitsressourcenvon PatientInnen zu stärken, und zwar vor allem durch Informationen und Schulungen9 mittels empowernder Kommunikation 10 . Zum anderen können sie aber auch zurReduktion von Gesundheitsrisiken (Sicherheitsrisiken, Hospitalismusrisiken etc.) beitragen– zum einen ebenfalls über kommunikative Interventionen, zum anderen aber auchüber die Entwicklung des Krankenhausumfeldes. Ziel entsprechender Maßnahmen ist dieSteigerung des klinischen Outcomes (auch mittel- und langfristig), der Patientenzufriedenheit,der Lebensqualität und der Gesundheitskompetenz (healthliteracy) der PatientInnen. Im Folgenden werden die patientenorientierten Strategienund Standards des HPH-Konzeptes im Detail beschrieben.9 Unabhängig von der unmittelbaren Ursache für den Kontakt mit einer Gesundheitseinrichtung stellt der Aufenthalthäufig auch ein „Window of Opportunity“ für die Initiierung von Lebensstiländerungen mit dem Ziel mittel- undlangfristigen Gesundheitsgewinns dar: Ein bestehendes Gesundheitsproblem erhöht meist die Bereitschaft zurVeränderung des eigenen Verhaltens (vgl. z.B. WHO – Regional Office for the Americas 2000.10 Kommunikation ist ein wesentliches Mittel zur Befähigung von PatientInnen zur aktiven Mitarbeit im DiagnoseundBehandlungsprozess, etwa in Form der aktiven Vorbereitung auf elektive chirurgische Eingriffe oder desSelbstmanagements nach chirurgischen Eingriffen. Vor allem für bestimmte vulnerable Gruppen wie MigrantInnenträgt kulturelle Kompetenz – die rascher zur richtigen Diagnose und einer entsprechenden Behandlung führt –nachweislich zur Steigerung der Wirksamkeit der Kommunikation bei (vgl. Goode et al. 2006). Aktuelle Forschungenetwa aus Deutschland (vgl. Ehlers et al. 2008) zeigen darüber hinaus, dass empathische Kommunikationmessbare stressreduzierende Wirkungen hat und damit nicht nur kognitiv über Wissensvermittlung, sondern auchbiochemisch Gesundheit fördert.26

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenGesundheitsfördernde Dienstleistungen für PatientInnen: Die KernstrategienPAT-1, PAT-2, PAT-4 und PAT-5 und die Standards 2, 3 und 5Strategie PAT-1: Empowerment von PatientInnen für gesundheitsförderndeSelbstpflege im KrankenhausPatientInnen, die mit dem Krankenbehandlungssystem in Kontakt kommen, sind nie nurkrank, sondern verfügen immer über eine gewisse Teil- bzw. Restgesundheit sowohl inkörperlicher als auch in psychischer und sozialer Hinsicht. Trotz aller positiver Wirkungenauf die Gesundheit stellt der Aufenthalt in einer Gesundheitseinrichtung auch eine Reihevon Risiken für die PatientInnen dar:Nach der Holmes-Rahe-Stressskala erreichen persönliche Verletzungen oder Erkrankungenbei Erwachsenen – die ja meist den Grund für einen Kontakt mit dem System darstellen– 53 von 100 möglichen Stresspunkten und liegen damit im oberen Bereich dermöglichen Stressoren (Holmes / Rahe 1967). Gerade für Kinder und ältere Personenkann eine zu geringe psychische Unterstützung auch langfristige psychische Problemenach sich ziehen, etwa posttraumatische Störungen bei Kindern oder den Verlust derSelbständigkeit bei betagten PatientInnen, auch bekannt als „Hospitalismus-Effekte“ 11 .Wie Studien aus der Psychoneuroimmunologie und der Stressforschung zeigen, bestehenaber klare Zusammenhänge zwischen Stressoren und dem Funktionieren des Immunsystemsbzw. der Genesung nach einer Erkrankung (vgl. z.B. Kiecolt-Glaser et al. 2002).Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie sehr der Erfolg der Patientenrolle nicht nur von derprofessionellen Behandlung, sondern auch von den individuellen psychischen, physischenund sozialen Faktoren abhängt. Strategie PAT-1 fordert daher die Unterstützungder PatientInnen in der Selbstpflege ihrer Gesundheit – um dadurch optimaleHeilungsvoraussetzungen zu schaffen.In Abhängigkeit von ihrem Gesundheitsstatus ist die Selbstpflege entweder zur Gänzevon den PatientInnen selbst zu leisten oder durch professionelle Betreuung zu unterstützenbzw. zu substituieren. Zur Vermeidung von Hospitalismus sollten PatientInnen inmöglichst hohem Maß selbst für ihre Bedürfnisse sorgen können (das jeweilige Ausmaßan möglicher Selbstpflege kann z.B. durch Pflegediagnosen erhoben werden). Um dieseForm von „Selbstpflege” von zum Teil schwer kranken Personen außerhalb ihrer vertrautenHaushaltsumgebung und unter Bedingungen von hoch bürokratischen Krankenhausorganisationenmöglich zu machen, müssen die Gesundheitsprofessionisten ihre Arbeit soempowernd wie möglich gestalten und dabei auch kulturelle Unterschiede der PatientInnenberücksichtigen. Empowerment bezieht sich hier wiederum auf die körperliche, psychischeund soziale Dimension: In Bezug auf die körperliche Dimension der Gesundheitgeht es dabei zum Beispiel um die Sicherstellung einer ausreichenden und adäquatenErnährung, die etwa im Krankenhaus keine Selbstverständlichkeit darstellt, und um dieFörderung von Bewegung. Die psychische Gesundheit ist z.B. durch Wahrung der Privatsphäreder PatientInnen bzw. durch entsprechende unterstützende Angebote sicherzustellen,und die Selbstpflege der sozialen Gesundheit umfasst z.B. die Möglichkeit zumKontakt mit Angehörigen bzw. – vor allem bei längeren Aufenthalten – die Möglichkeit,berufliche Kontakte zu pflegen.Die Effekte von Maßnahmen, die der Strategie PAT-1 zugerechnet werden können, wurdeninsbesondere in Bezug auf Hospitalismus untersucht (vgl. z.B. Vetter 1995). Beispielevon erfolgreich in Gesundheitseinrichtungen implementierten Interventionen, die sichauf diese Strategie beziehen, umfassen:• Patientenhilfsteam zur Unterstützung der psychosozialen Bedürfnisse von PatientInnen(Krankenanstalt Rudolfstiftung, Wien; siehe Nowak et al. 1998);11 Einen Überblick zum Thema bietet die Online-Enzyklopädie Wikipedia unterhttp://de.wikipedia.org/wiki/Hospitalismus (Zugriff am 13.08.2008)27

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen• Allgemeine Patienteninformation (z.B. über Infrastrukturen, Besuchszeiten) beider Aufnahme (Beispiel guter Praxis: Griffin Hospital, USA; www.griffinhealth.org,Zugriff am 13.08.2008);• Angebote und Optionen zur Unterstützung von PatientInnen zum selbstverantwortlichenUmgang mit bestimmten Bedürfnissen (z.B. Bewegung, Wahrnehmen kulturellerAktivitäten, Patientenbibliotheken, Diskussionen, Internet-Café).• Anbieten psychologischer Unterstützung zum Umgang mit Stress und Ängsten imZusammenhang mit dem Krankenhausaufenthalt oder der Krankheit des / der PatientIn(z.B. bei Krebs, bei allen Formen chronischer Erkrankungen).Strategie PAT-2 – Empowerment von PatientInnen für die gesundheitsförderndeKoproduktion von Behandlung und PflegeDie Kernleistungen von Gesundheitseinrichtungen bestehen in diagnostischen, therapeutischenund pflegerischen Leistungen für akute und chronische Krankheiten, sowohl fürstationäre als auch für ambulante PatientInnen. Strategie PAT-2 bezieht sich auf die langeTradition der Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung von Kernleistungen– angefangen bei der Ausbildung der Gesundheitsprofessionisten über die in den letzten20 Jahren zunehmend etablierte Entwicklung von Prozessen und Strukturen von Organisationenund übergeordneten Systemen.Wie kann Gesundheitsförderung zur Qualitätsverbesserung der Kernprozesse in Gesundheitseinrichtungenbeitragen? Das Empowerment-Konzept der Gesundheitsförderung betontdie Notwendigkeit der Kontrolle über die Gesundheit durch die Betroffenenselbst – was in Bezug auf PatientInnen bedeutet, dass sie nicht nur als Interventionsobjekte,sondern – so wie dies auch für andere Dienstleistungen diskutiert wird – auchals KoproduzentInnen dieser Interventionen gesehen werden. Damit der / die KoproduzentIndiese Rolle aktiv wahrnehmen kann, muss er / sie – vor allem durch kommunikativeund edukative Interventionen – empowert werden, einen entsprechendenBeitrag zu leisten: Den PatientInnen sollen spezifische gesundheitsrelevante Informationen,Fähigkeiten und Motivation vermittelt werden. Damit dies im klinischen Alltag geschehenkann, sind entsprechende Maßnahmen und die dafür nötige Zeit in den Behandlungsprozesseinzuplanen.Ein praktisches Beispiel für das Empowerment von PatientInnen für die Koproduktiongesundheitsfördernder Behandlung und Pflege sind diagnose- und behandlungsbezogenePatienteninformationen, Trainings and Beratungen (z.B. präoperative Patienteninformation),um die PatientInnen zu befähigen,• aktiv zum Diagnoseprozess beizutragen und dadurch die Qualität der Diagnose zusteigern;• sich aktiv in Behandlungsentscheidungen einzubringen;• sich aktiv am Behandlungs- und Pflegeprozess zu beteiligen (z.B. durch Einhalten vonVerschreibungen) und dadurch die Ergebnisse zu verbessern.Durch Studien z.B. an chirurgischen PatientInnen ist schon seit vielen Jahren bekanntund immer wieder bestätigt worden, dass diese Art des Empowerments von Patient-Innen nicht nur deren Zufriedenheit verbessert, sondern sich auch günstig aufklinische Indikatoren wie postchirurgische Komplikationen und Aufenthaltsdauerauswirkt (vgl. Wimmer / Pelikan 1984, Johnston / Vögele 1992, Tonnesen et al.2005).Strategie PAT-4: Empowerment von PatientInnen für das gesundheitsförderndeManagement ihrer ErkrankungExperteninterventionen in spezifischen Gesundheitseinrichtungen stellen in der Regellediglich einen Wendepunkt im Krankheitsprozess und eine Grundlage für die Genesungbzw. das erfolgreiche Management einer chronischen Erkrankung dar. Die Hauptrolle inder Genesung bzw. des täglichen Krankheitsmanagements (zur Vorbeugung bzw.28

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagenzur Verlangsamung des Voranschreitens einer Krankheit) müssen aber die PatientInnenund ihre Angehörigen spielen – natürlich mit der entsprechenden professionellenUnterstützung durch das Krankenhaus oder andere Gesundheitseinrichtungen (die entsprechendenZuständigkeiten sind in unterschiedlichen Gesundheitssystemen sehr unterschiedlichgeregelt). Diese Phase der Krankheitskarriere dauert meist wesentlich längerund entzieht sich in der Regel der direkten Kontrolle durch eine Gesundheitseinrichtung,ist aber von zentraler Bedeutung für den Outcome – für das Wiedererlangen von Gesundheitund Lebensqualität. Die professionelle Unterstützung in dieser Phase istim Wesentlichen edukativ und besteht hauptsächlich aus der Bereitstellung vonInformation, Beratung und Training.Gesundheitseinrichtungen müssen also diese mittelfristige Perspektive auf die Krankheitskarriereberücksichtigen, indem sie entweder selbst die notwendige krankheitsspezifischeUnterstützung bereitstellen oder indem sie PatientInnen an andere, spezialisierteAnbieter vermitteln. Je komplexer und seltener eine Erkrankung, desto eher muss dieseAufgabe von einem Krankenhaus übernommen werden. Adäquate gesetzliche und finanzielleRegelungen sind eine wesentliche Voraussetzung für die systematische Erbringungentsprechender Leistungen.Im internationalen HPH-Netzwerk gibt es zahlreiche Beispiele für effektive Interventionendieser Art von Dienstleistungen, z.B. Schulungen für DiabetikerInnen oder COPD-PatientInnen. Nach Tonnesen et al. (2005) handelt es sich bei den dieser Strategie zuzuordnendenMaßnahmen um spezifische Gesundheitsförderung, die sich auf die Beeinflussungvon Gesundheitsdeterminanten bezieht, die für bestimmte Zielgruppen (z.B.chronisch Kranke) besonders wichtig sind – mit dem Ziel, den Krankheitsverlauf durchBefähigung der PatientInnen zum Selbstmanagement möglichst günstig zu beeinflussen.Davon zu unterscheiden ist die allgemeine Gesundheitsförderung, die sich auf generelleGesundheitsdeterminanten wie Lebensstile etc. bezieht und der sich die folgendeStrategie widmet:Strategie PAT-5: Empowerment von PatientInnen für die gesundheitsförderndeLebensstilentwicklungDer Gesundheitsgewinn, der durch Interventionen in Gesundheitseinrichtungen erzieltwerden kann, lässt sich durch eine noch langfristigere Perspektive weiter steigern. Diezukünftige (positive) Gesundheit von Personen – der Gesundheitszustand und die individuellenGesundheitsressourcen – kann durch Lebensstiländerungen verbessert werden(vgl. z.B. WHO 2002). Auch hier sind es wieder vor allem edukative Maßnahmen (Information,Beratung, Training), die zur Beeinflussung individueller Lebensstile beitragen.Natürlich können solche Angebote nicht nur von unterschiedlichen Anbietern im Gesundheitswesen,sondern auch aus dem Sozialbereich und der Erwachsenenbildung kommen.Gesundheitserziehung könnte in diesem Sinn zu einem Modul innerhalb eines Gesamtpaketsder edukativen Kommunikation werden. Investitionen in diese Richtung würden helfen,Gesundheitseinrichtungen in Richtung Gesundheitszentren mit verstärkter PublicHealth-Orientierung weiterzuentwickeln.International wie in Österreich gibt es zahlreiche dokumentierte Erfahrungen mit entsprechendenMaßnahmen, etwa zu den Themen Rauchen, Ernährung, Alkohol und Bewegung(vgl. Dietscher et al. 2002).Die patientenorientierten Standards 2, 3 und 5Während die patientenorientierten Strategien einen allgemeinen konzeptuellen Rahmender Gesundheitsförderung für diese Zielgruppe geben, unterstützen die Standards durchein Selbstbewertungsinstrument und Anregungen zur Entwicklung von Aktionsplänen diespezifische und gezielte Implementierung. So fordert Standard 2 (Patienteneinschätzung),dass bereits die Anamnese auch mit Hinblick auf Gesundheitsförderungerfolgt und die Lebensstile der PatientInnen gezielt erhoben und dokumentiert werden.Darauf aufbauend können dann gemäß Standard 3 (Patienteninformation und -29

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagenintervention) gezielt Informationen vermittelt und Schulungs- und Trainingsmaßnahmenfür PatientInnen angeboten werden, die entweder der allgemeinen oder derspezifischen Gesundheitsförderung dienen. Standard 5 (Kontinuität und Kooperation)fordert schließlich, dass auch in der Zusammenarbeit mit anderen Gesundheitseinrichtungenund vor allem bei der Entlassung oder Überweisung von PatientInnen dieKontinuität der gesundheitsfördernden Leistungen sichergestellt wird.Gesundheitsfördernde Lebenswelten / Settings für PatientInnen: StrategienPAT-3 und PAT-6Strategie PAT-3: Entwicklung von Gesundheitseinrichtungen zu gesundheitsförderlichen,unterstützenden Umgebungen für PatientInnenGesundheitseinrichtungen bestehen nicht nur aus Dienstleistungsprozessen, sondernauch aus einem Kontext, in dem diese Leistungen erbracht werden. Während dieDienstleistungen (Gesundheits-)Outputs bzw. Outcomes erzeugen, hat der Kontext, d.h.die Situation bzw. das Setting, gesundheitsrelevante Impacts. Es gibt Impacts des materiellenSettings (Krankenhausinfektionen, Luftqualität, Temperatur, Sick Building-Syndrom, etc.), aber auch Impacts des Krankenhauses als soziales Setting mit seinenspezifischen Organisationsstrukturen und seiner Kultur, die neben der professionellenBetreuung der PatientInnen auch deren psychisches Wohlbefinden und ihre Möglichkeitender Koproduktion und Selbstpflege beeinflussen.Was ist der Beitrag der Gesundheitsförderung zur Settings-Entwicklung? Förderliche Umwelten(sowohl in physischer als auch in sozialer Hinsicht) spielen in der Gesundheitsförderungeine besondere Rolle, weswegen die Entwicklung sogenannter Settings eine wesentlicheStrategie in der Gesundheitsförderung darstellt.Ein Beispiel für die gesundheitsfördernde Wirkung dieser Strategie schildern Beauchemin/ Hays (1998) in ihrer Untersuchung der Wirkung des Blicks aus dem Fenster und vorallem des Sonnenlichts in Krankenzimmern auf die Genesung von HerzinfarktpatientInnen.Andere Beispiele wären Vorkehrungen zur Sturzprophylaxe (von Bedeutung insbesonderefür ältere PatientInnen).Strategie PAT-6: Teilnahme an der gesundheitsfördernden und empowerndenEntwicklung von regionalen Infrastrukturen für bestimmte PatientenbedürfnisseDie Strategien PAT-1 bis PAT-3 zielen auf die Verbesserung der Qualität der Akutbehandlungund ihres Umfeldes ab, Strategien PAT-4 und PAT-5 widmen sich Maßnahmen zurSteigerung des mittel- und langfristigen Gesundheitsgewinns – mit einem beachtlichenpotenziellen Beitrag zur Verbesserung des Gesundheitsgewinns von PatientInnen. Aberaufgrund der anhaltenden Verkürzung der Verweildauern vor allem im stationären Sektor,während der solche Strategien zum Einsatz kommen können, werden von Gesundheitseinrichtungenzunehmend zusätzliche Angebote erwartet, die die Nachhaltigkeit undLangzeitwirkung der Behandlung absichern helfen. Hier setzt Strategie PAT-6 an.Wie die WHO in ihren Papieren – angefangen bei der Ottawa-Charta (1986) – immer wiederbetont, hängt die Möglichkeit zu einer gesunden Lebensgestaltung nur zum Teil vomindividuellen Wissen, von persönlichen Fähigkeiten und Motivlagen ab. Wesentlich sindauch Möglichkeiten, Ressourcen und Anreizsysteme in der Umwelt der handelnden Personen.Welche Rolle können Gesundheitseinrichtungen in der Entwicklung dieser Möglichkeitenund Ressourcen für PatientInnen spielen? Sie sind aufgrund ihrer Position (Wissen, Prestige)in der Lage, sich für die Gesundheitsinteressen von spezifischen Personen undGruppen in ihrer Gemeinde einzusetzen. Aufgrund ihres spezifischen Profils sind Gesundheitseinrichtungenin diesen Rollen nur schwer durch andere Akteure ersetzbar. Trotzdem30

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagenbraucht es, um diese Aufgaben gut erfüllen zu können, dafür spezifische Ressourcen undspezifische Routinen. Beispiele der Implementierung dieser Strategie umfassen z.B. dieUnterstützung von Patientenselbsthilfegruppen, oder die Bereitstellung spezifischermedizinischer Produkte (Heilbehelfe), die für PatientInnen anderweitig schwer erhältlichsind.Wie ist Gesundheitsförderung für MitarbeiterInnen in denKernstrategien und Standards repräsentiert?Europaweit sind etwa 10% der Beschäftigten im Gesundheitswesen tätig, davon in denEU-27 über 70% Frauen (vgl. European Foundation for the Improvement of Living andWorking Conditions 2007). Der Gesundheitssektor hat der zitierten Studie zufolge vondreizehn untersuchten Sektoren den vierthöchsten Gesundheits-Impact auf die MitarbeiterInnen.• Die psychischen Belastungen sind im Gesundheitssektor von den 13 untersuchtenSektoren am höchsten: MitarbeiterInnen in diesem Sektor haben von allenSektoren das höchste Risiko, am Arbeitsplatz Gewalt oder Belästigungen ausgesetztzu sein, sie müssen die höchsten Anforderungen in Bezug auf Flexibilität (Ausübungunterschiedlicher Tätigkeitsbereiche) und Teamarbeit erfüllen, und der Gesundheitssektorist durch das höchste Ausmaß an Arbeitsunterbrechungen gekennzeichnet(European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions2007). Weitere, von der Studie nicht untersuchte psychische Belastungen sind durchdie permanente Konfrontation mit Leid und Tod gegeben.• In Bezug auf die von der European Foundation for the Improvement of Living andWorking Conditions untersuchten physischen Gesundheitsbelastungen ist vor allemdie Belastung durch rotierende Schichten zu nennen – auch hier liegt derGesundheitssektor an erster Stelle. In Bezug auf Abend- und Nachtarbeit sowieWochenenddienste liegt er an 4. bzw. 5. Stelle. Ebenfalls hoch sind biologische undchemische Belastungen – hier liegt der Gesundheitssektor an 2. Stelle. Bei allenanderen körperlichen Risiken (einschließlich der ergonomischen Belastungen) liegenGesundheitseinrichtungen eher nicht im oberen Belastungsbereich. (EuropeanFoundation for the Improvement of Living and Working Conditions 2007)• Belastungen der sozialen Gesundheit – (mangelnde) Karrieremöglichkeiten, dieVereinbarkeit von Beruf und Privatleben – wurden von der genannten Studie nichtbranchenspezifisch untersucht. Es ist aber aus anderen Untersuchungen bekannt,dass vor allem die Pflege unter mangelnden Karrierechancen leidet (vgl. z.B. Krajic etal. 2005). Zudem stellen die unregelmäßigen Arbeitszeiten, v.a. die Notwendigkeit rotierenderSchichten und Nachtarbeit, besondere Anforderungen an die Verbindungvon Berufs- und Privatleben.Hinzu kommt, dass das Gesundheitswesen in den letzten Jahren dauerreformiert wird(z.B. Schließungen / Zusammenlegungen von Einheiten und ganzen Häusern, Veränderungenvon Erwartungen und Anforderungen an die MitarbeiterInnen), sodass viele MitarbeiterInnenverunsichert und demotiviert sind. Dies alles erfolgt unter Bedingungensteigender Arbeitsbelastungen (nicht zuletzt durch die immer kürzeren Verweildauern,die durch den medizinisch-technischen Fortschritt möglich werden und die immer mehrVerwaltungsaufwand mit sich ziehen).Da sich bestimmte berufliche Belastungen mit dem Alter verstärken, kann der hohe Altersschnittder MitarbeiterInnen im Gesundheitswesen, der durch die Veränderung derBevölkerungspyramide und die gesetzliche Anhebung des Pensionsantrittsalters bedingtist, als weiteres Problem dieses Sektors angesehen werden (vgl. Dietscher et al. 2005).Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass das Konzept „GesundheitsförderndeGesundheitseinrichtung“ von Angehörigen der Gesundheitsberufe zumindest in Österreichoft in erster Linie als eine Strategie zur Unterstützung der MitarbeiterInnen verstanden31

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagenwird: Zweifelsohne herrscht hier – so wie auch in anderen Branchen – großer Handlungsbedarf.Ziel der mitarbeiterorientierten Strategien im Konzept Gesundheitsfördernder Krankenhäuserund Gesundheitseinrichtungen ist in erster Linie, die Gesundheit und Arbeitszufriedenheitder MitarbeiterInnen aller Berufsgruppen zu erhalten und zu fördern (mitmessbaren Outcomes in den Bereichen Arbeitszufriedenheit, bei spezifischen z.B. stressbezogenenGesundheitsparametern, bei Fluktuationsraten und in Bezug auf die Gesundheitskompetenzder MitarbeiterInnen), und zwar durch eine entsprechende Weiterentwicklungder Arbeitsabläufe und über die Gestaltung der materiellen und der sozio-kulturellenUmwelt der Gesundheitseinrichtung. Während es bei den PatientInnenum das Angebot gesundheitsfördernder Dienstleistungen in einer gesundheitsförderndenLebenswelt geht, fokussieren die mitarbeiterorientierten Strategien und Standardsdie gesundheitsfördernde Leistungserbringung in einer gesundheitsförderndenLebenswelt.Aus dem gut etablierten Feld der Betrieblichen Gesundheitsförderung liegen zahlreicheerprobte Instrumente vor 12 , die zur Gesundheitsförderung für MitarbeiterInnen genutztwerden können. Eine Sammlung einschlägiger Leitlinien findet sich zum Beispiel auf derWebsite der Allianz für Gesundheitsförderung in Wiener Spitälern, Pflegeeinrichtungenund Seniorenwohneinrichtungen (http://www.allianz-gfwien.at/htm/leit_arbeitsplatz.htm).Mit den Kernstrategien und Standards wurden darüberhinaus eigene Instrumente des HPH geschaffen, die die allgemeinen Instrumentespezifisch für Gesundheitseinrichtungen ergänzen:Strategie MIT-1 – Leben in der GesundheitseinrichtungDiese Strategie widmet sich – wie bei den PatientInnen – den menschlichen Grundlagen,die den MitarbeiterInnen das Erfüllen ihrer Arbeitsrolle erst ermöglichen – das heißt, ihrensomato-psycho-sozialen Grundbedürfnissen, deren Erfüllung zumindest in minimalerWeise auch am Arbeitsplatz möglich sein muss, um Gesundheit langfristig zu erhalten.Umsetzungsmaßnahmen umfassen etwa das Ermöglichen von biologisch notwendigenErholungsphasen, die Organisation von Essensmöglichkeiten während der Arbeitszeitund die Berücksichtigung von Work-Life-Balance in der Arbeitszeitgestaltung.Strategie MIT-2 – Gestaltung der Arbeitsprozesse in der GesundheitseinrichtungDiese Strategie thematisiert die Auswirkung von Arbeitsprozessen auf die Gesundheit derMitarbeiterInnen und die Möglichkeit der Gestaltung und Weiterentwicklung dieser Prozessedurch die MitarbeiterInnen selbst. Umsetzungsmaßnahmen umfassen zum BeispielGesundheitszirkel und Führungskräftetrainings.Strategie MIT-3 – Gestaltung der ArbeitsumweltDiese Strategie zielt auf die Verbesserung der Gesundheitswirkung der materiellen undsozio-kulturellen Umwelt von Gesundheitseinrichtungen ab – Umsetzungsmaßnahmenumfassen etwa die Verbesserung ergonomischer Bedingungen und des Arbeitsklimas.12 sowohl branchenunspezfische Instrumente wie z.B. der Gesundheitszirkel (vgl. z.B. Schröer / Sochert 1997) alsauch Instrumente für Probleme, die Gesundheitseinrichtungen spezifisch betreffen, wie z.B. Empfehlungen für dieGestaltung von Nacht- und Schichtarbeit32

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenStrategie MIT-4 – Empowerment für ein gesundheitsförderndesSelbstmanagement bestehender GesundheitsbelastungenNicht alle Gesundheitsprobleme können – wie in den Strategien MIT-1 bis MIT-3 angelegt– primärpräventiv durch die entsprechende Gestaltung des Arbeitslebens vermieden werden.Wo bereits Probleme bestehen, bedarf es der Kompensation nicht vermeidbarerBelastungen und dadurch entstandener körperlicher oder psychischer Beeinträchtigungen,um die betroffenen MitarbeiterInnen im Erhalt ihrer Arbeitsfähigkeitzu unterstützen. Zu den Umsetzungsmaßnahmen gehört u.a. die Unterstützung im Umgangmit Suchtproblemen, die Entwicklung altersgrechter Arbeitskarrieren (vgl. dazu z.B.Morschhäuser / Sochert 2006) oder die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit.Strategie MIT-5 – Empowerment zur Weiterentwicklung gesundheitsfördernderLebensstileWie auch bei den PatientInnen geht es in der Strategie MIT-5 darum, durch Unterstützunggesundheitsfördernder Lebensstile – vor allem Ernährung, Bewegung, der Umgangmit Sucht- und Genussstoffen sowie der Umgang mit Stress – die mittelundlangfristigen Gesundheitsgewinne der MitarbeiterInnen zu steigern. Für MitarbeiterInnenin Gesundheitseinrichtungen ist dies besonders wichtig, weil die unregelmäßigenArbeitszeiten eine besondere Herausforderung an gesunde Lebensstile (z.B. regelmäßigeBewegung und Ernährung) stellen. Neben entsprechenden Informationen und Schulungenkönnen auch Kantinenangebote, betriebliche Sportgruppen und die klare Ausschilderungvon Nichtraucherbereichen zur Umsetzung dieser Strategie beitragen.Strategie MIT-6 – Beiträge zur gesundheitsfördernden Gestaltung der Regionfür MitarbeiterInnenIhre Orientierung an sozialer Verantwortung können Gesundheitseinrichtungen über ihreGrenzen hinaus durch Beiträge zur gesundheitsfördernden Gestaltung der Region für MitarbeiterInnenunter Beweis stellen. Umsetzungsmaßnahmen wären etwa die Unterstützungvon MitarbeiterInnen in der Benutzung öffentlicher Verkehrsmittel statt PKWs (diesfördert neben der Umwelt auch die Verkehrssicherheit nach langen Diensten), das Anbietenvon Betriebskinderkrippen und Kindergärten mit an die Dienstzeiten angepasstenÖffnungszeiten oder Abkommen mit regionalen Fitnesscentern oder Kulturanbieternfür verbilligte Tarife für die MitarbeiterInnen.Standard 4 – Förderung eines gesunden ArbeitsplatzesDie Implementierung der Strategien MIT-1 bis MIT-6 wird durch Standard 4 unterstützt.Hier wird die betriebliche Gesundheitsförderung explizit als Managementverantwortungin der Gesundheitseinrichtung definiert. Sub-Standards zu Standard 4 betreffen dieGewährleistung der Arbeitssicherheit, Mitarbeiterschulungen und Personalentwicklungauch in Bezug auf Gesundheitsförderung (zur Steigerung der Gesundheitskompetenz),die Entwicklung von Arbeitsabläufen in interdisziplinären Teams, die Erhaltungund Entwicklung des Gesundheitsbewusstseins der MitarbeiterInnen, Angebote fürRauchstopp-Interventionen und jährliche Mitarbeiterbefragungen.33

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenWie ist Gesundheitsförderung für die regionale Bevölkerung in denKernstrategien und Standards repräsentiert?Natürlich beeinflussen Gesundheitseinrichtungen in erster Linie die Gesundheit ihrer PatientInnenund MitarbeiterInnen. Aber auch (potenzielle) Effekte auf die Gesunheitsbalanceanderer Bevölkerungsgruppen in der Nachbarschaft bzw. im Einzugsgebiet können in einemumfassenden Gesundheitsförderungskonzept bearbeitet werden. Der mögliche Gesundheitseinflussvon Gesundheitseinrichtungen auf die Region, insbesondere auch mitHinblick auf die öffentliche Gesundheit, wird bislang allerdings noch wenig debattiert –am ehesten noch im Kontext des Umweltmanagements (Abwässer, Emissionen, hoherEnergieverbrauch, hohes Verkehrsaufkommen, ...).Es gibt aber noch eine Reihe anderer Möglichkeiten, wie Gesundheitseinrichtungen zurFörderung der Gesundheit in der Region beitragen können, die im Folgenden wiederumanhand von 6 Strategien (REG-1 bis REG-6) dargestellt werden. Im Unterschied zuden patienten- und mitarbeiterorientierten Strategien, die in erster Linie aufQualitätsentwicklungen innerhalb von Gesundheitseinrichtungen abzielen, behandelndiese Strategien im wesentlichen die Außenbeziehungen von Gesundheitseinrichtungen.Da die Rolle von Gesundheitseinrichtungen in der Region in unterschiedlichen Staatenund Gesundheitssystemen sehr unterschiedlich definiert ist und es daher sehr schwierigist, international verbindliche Richtlinien auszuarbeiten, liegen für diesen Bereich keineStandards vor.Strategie REG-1 – Empowerment der regionalen Bevölkerung zumgesundheitsfördernden Selbstmanagement durch Unterstützung einesadäquaten Zugangs zu GesundheitsdienstleistungenDie Möglichkeit, Gesundheitsdienstleistungen in angemessener Weise und vor allemrechtzeitig in Anspruch nehmen zu können, ist eine wichtige Voraussetzung für die eigeneGesundheit. Gesundheitsförderung lenkt die Aufmerksamkeit auf die Tatsache, dassGesundheitseinrichtungen aktiv zur Verbesserung des Zugangs zu ihren Leistungenbeitragen können. Dies gilt insbesondere für Maßnahmen, die an sozio-ökonomischbenachteiligte Gruppen wie MigrantInnen oder Personen mit niedrigem Bildungsniveaugerichtet sind, die bekanntermaßen über weniger Gesundheitskompetenz verfügen undLeistungen weniger in Anspruch nehmen.Strategie REG-2 – Gesundheitsfördernde Zusammenarbeit zwischenunterschiedlichen LeistungserbringernDie professionelle Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Versorgungsebenen isteine wichtige Voraussetzung sowohl der Förderung eines adäquaten Zugangs (vgl. StrategieREG-1) und der Vermeidung von Fehlversorgung als auch der optimalen Betreuungvon PatientInnen im gesamten Verlauf ihrer Patientenkarriere. Neben der Implementierungentsprechender (auch technisch unterstützter) Kommunikationsstrukturen tragendazu auch gemeinsame Fortbildungen von MitarbeiterInnen unterschiedlicherVersorgungsebenen bei. Damit kann gleich auch noch ein weiteres Ziel – nämlichder Transfer von Know-How zur Gesundheitsförderung zwischen unterschiedlichen Gesundheitseinrichtungen– unterstützt werden.34

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenStrategie REG-3: Entwicklung von Gesundheitseinrichtungen zugesundheitsfördernden Umwelten für die RegionGesundheitseinrichtungen als materielle und soziale Settings bzw. Lebenswelten habennicht nur Effekte auf die Gesundheit der Menschen, die sich in ihnen bewegen, sondernauch auf die Menschen in ihrer Nachbarschaft. Aus einer ökologischen und Qualitätsperspektivesind insbesondere die negativen Effekte von (großen) Gesundheitseinrichtungenauf Luftverschmutzung und Wasserbelastung, sowie Beiträge zur Lärm- und Verkehrsbelastung(über Krankentransporte, BesucherInnen, MitarbeiterInnen) zu reduzieren.Aus Perspektive der Gesundheitsförderung geht es darüber hinaus auch um denAusbau positiver Effekte, etwa in Form der Zurverfügungstellung von Infrastrukturenfür die Nachbarschaft (z.B. Räume für Treffen, Sport- und Freizeitaktivitäten). Gesundheitseinrichtungenkönnen sich beispielsweise als kulturelles Zentrum etablieren(wie z.B. das Krankenhaus Repty, in Polen (vgl. Eysymontt et.al. 1998).Strategie REG-4 – Empowerment der regionalen Bevölkerung zumgesundheitsfördernden KrankheitsmanagementGesundheitseinrichtungen können über ihre eigenen PatientInnen (und deren Angehörige)sowie ihre MitarbeiterInnen hinaus auch weitere Personen im Management chronischerErkrankungen unterstützen, indem sie ihre entsprechenden Angebote für einenweiteren Personenkreis öffnen. Dies würde insbesondere für seltene ErkrankungenSinn machen, zu denen einzelne externe Anbieter häufig nicht über die nötige Expertiseverfügen. Beispiele aus Österreich umfassen z.B. Alkohol- und Drogenberatung für Betriebeund Schulen durch spezielle Suchtkliniken, oder die Schulung von KindergartenpädagogInnenund LehrerInnen in der Betreuung von Kindern und Jugendlichenmit spezifischen chronischen Erkrankungen.Strategie Reg-5 – Empowerment der regionalen Bevölkerung für diegesundheitsfördernde LebensstilentwicklungSelbstverständlich können Gesundheitseinrichtungen – abhängig von ihren definiertenAufgaben, von den Leistungen anderer Anbieter und von Finanzierungsmöglichkeiten –Informations- und Schulungsangebote für die Entwicklung gesundheitsfördernderLebensstile einem breiteren Bevölkerungskreis anbieten, um ihre diesbezügliche Expertisefür ihre Region nutzbar zu machen.Strategie REG-6 – Beiträge zur gesundheitsfördernden RegionalentwicklungEin weiterer für die öffentliche Gesundheit besonders wichtiger Bereich sind Beiträge vonGesundheitseinrichtungen zur gesundheitsfördernden Regionalentwicklung: Gesundheitsprofessionistenhaben oft nicht nur einen besonders guten Überblick über regionale Gesundheitsprobleme,sondern verfügen aufgrund ihrer Expertise, ihres Prestiges und ihrerWirtschaftsmacht auch über eine Stimme, die gehört wird. Eine mögliche Form des Beitragsist die Aufbereitung von Patientendaten für die regionale Gesundheitsberichterstattung,um so eine datenbasierte Handlungsgrundlage für Verbesserungsmaßnahmenzu schaffen. Durch „Partnerschaften für Gesundheit“ (vgl. Jakarta-Erklärungder WHO von 1998) – z.B. in Form spezifischer Kooperationen mit der Regionalverwaltung,mit Betrieben oder Schulen – können Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung,der Gesundheitserziehung oder der verbesserten Gesundheitsversorgung fürsoziale Randgruppen unterstützt werden.35

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagentümerInnen und Financiers angewiesen – denn wie man aus der Management-Literatur weiß, wird Verordnetes nicht ohne Weiteres übernommen (vgl. Covey 2005).Geeignete Medien zur Information sind z.B. interne Rundbriefe, Intranet, Hausmessen.Methoden zur Förderung von Einbeziehung und Partizipation sind Gesundheitszirkeloder betriebliches Vorschlagswesen.• Um sicherzustellen, dass die Qualität der Gesundheitsförderung laufend weiter entwickeltwird, ist eine Analyse von Strukturen und Prozessen (Assessment), dieIdentifizierung von gesundheitsfördernden (empowernden, partizipativen)Beiträgen zu deren Verbesserung, eine Priorisierung der gefunden Interventionsbereiche(z.B. mit Hilfe der fünf Standards) und die regelmäßige Überprüfung vonErfolgen (z.B. Mitarbeiter- und Patientenbefragungen, die eine Einschätzung des Gesundheitsgewinnsund der Gesundheitskompetenz ermöglichen) erforderlich.• Nachhaltige gesundheitsfördernde Entwicklungen können erzielt werden, wenn Gesundheitsförderungin professionelle Standards, Leitlinien und klinische Pfadeintegriert wird. Eine weitere Möglichkeit sind spezifische Gesundheitsförderungs-Programme für bestimmte Lebensstile (z.B. Rauchfrei-Programm gemäß den Vorgabendes European Network for Smoke-Free Hospitals 13 ), für bestimmte Zielgruppen(z.b. Baby Friendly- oder Migrant Friendly-Programme, Kinderfreundliches Krankenhaus,allgemeine Patientenorientierungs- oder Patientensicherheitsprogramme,soziale Gerechtigkeit, Mitarbeiterfreundliches Krankenhaus, Familienfreundlicher Arbeitsplatz),für bestimmte Erkrankungen, für die Gestaltung der Einrichtung alsSetting bzw. Lebenswelt (z.B. ökologische Gestaltung, ergonomische Gestaltung,Verkehrsplanung), oder für zur Regionalentwicklung (z.B. regelmäßige Gesundheitsberichterstattung,Gesunde Allianzen, Gesundheitsangebote für die regionale Bevölkerung).• Dies setzt auch die gesundheitsfördernde Aus-, Fort- und Weiterbildung derMitarbeiterInnen sowie ein entsprechendes Führungskräftetraining voraus.Standard 1: Management-GrundsätzeAuch für den Management-Bereich liegt mit den Standards die Möglichkeit einer Selbstbewertungund der darauf aufbauenden Entwicklung und Implementierung von Aktionsplänenvor. Der Standard und seine Substandards fordern die klare Festlegung derVerantwortung für Gesundheitsförderung in der Organisation, die Bereitstellungvon Ressourcen für die Implementierung von Gesundheitsförderung, und die datenbasierteEvaluierung der Qualität von Gesundheitsförderungsmaßnahmen.Rahmenbedingungen für GesundheitsförderndeGesundheitseinrichtungenUnterstützendes GesundheitswesenEs wäre natürlich für eine Gesundheitseinrichtung, die einen “totalen Gesundheitsförderungs-Ansatz”im oben beschriebenen Sinn umsetzen möchte, sehr hilfreich, wenn dieseEntwicklung auch durch entsprechende Unterstützung aus dem Umfeld unterstützt würden– etwa durch einen hohen Stellenwert von Gesundheitsförderung in der Gesundheitspolitikund in der Aus-, Fort- und Weiterbildung von Angehörigen derGesundheitsberufe.Österreich ist diesbezüglich auf einem guten Weg – ist Gesundheitsförderung dochmehrfach als Aufgabe des Gesundheitswesens gesetzlich verankert 14 . Neben Regelungenfür bestimmte Berufsgruppen (Allgemein- und ArbeitsmedizinerInnen, Gesundheits-und Krankenpflegepersonen) und für bestimmte Gesundheitseinrichtungen (Kas-13 vgl. dazu die Website des European Network for Smoke-Free Hospitals, http://ensh.aphp.fr/ (Zugriff am14.08.2008)14 (vgl. dazu Übersicht im Anhang)37

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagensen, arbeitsmedizinische Zentren) stellt das Gesundheitsqualitätsgesetz (2005) eineexplizite Verbindung zwischen Qualitätsarbeit und Gesundheitsförderung im Gesundheitswesenher. Damit steht Österreich nicht alleine da: Auch in anderen EU-Staatenist Gesundheitsförderung als Qualitätsdimension des Gesundheitswesens definiert,so etwa in Irland, wo sie in der Verantwortung des Department for Health andChildren und damit eines der drei nationalen Akteure liegt, die gemeinsam unter der Leitungdes Health Service Executive das Gesundheitssystem gestalten. In Spanien gehörtsie zu den Leitprinzipien des Nationalen Qualitätsplans von 2006 (vgl. Legido-Quigley etal. 2008).LiteraturBauchemin K.M., Hays P. (1998): Dying in the dark: Sunshine, gender and outcomes in myocardialinfarctions. In: Journal of the Royal Society of Medicine. Vol. 91, No. 7, 352-354Behrens J., Langer G. (2004): Evidence-based Nursing. Vertrauensbildende Entzauberung der„Wissenschaft“. Qualitative und quantitative Methoden bei täglichen Pflegeentscheidungen. Bern:Verlag Hans HuberBrandt E. (Ed.) (2001): Qualitätsmanagement und Gesundheitsförderung im Krankenhaus: Handbuchzur EFQM-Einführung. Neuwied & Kriftel: LuchterhandCovey S.R. (2005): Die 7 Wege zur Effektivität: Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg.Offenbach: GabalDahlgren G., Whitehead M. (1991). Policies and strategies to promote social equity in health.Stockholm: Institute for Future Studies.Di Blasi, Z., Harkness, E., Ernst, E., Georgiou, A., Kleijnen, J. (2001): Influence of context effectson health outcomes: a systematic review. In: The Lancet, Vol 357, March 10, 757-762.Dietscher C., Krajic K., Nowak P., Stidl T., Pelikan J.M: (2002): Das Gesundheitsfördernde Krankenhaus.Konzepte, Beispiele und Erfahrungen aus dem internationalen Netzwerk GesundheitsfördernderKrankenhäuser. Wien: Bundesministerium für soziale Sicherheit und GenerationenDietscher C., Nowak P., Schmied H. (2005): Factsheet: "Altern in Gesundheit für Mitarbeiter/innen:Beiträge von Spitälern und Pflegeeinrichtungen". Wien: Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- undGesundheitssoziologieDonabedian A. (1982): The Criteria and Standards of Quality. Explorations in Quality Assessmentand Monitoring. Michigan: Health Administration PressEhlers B., Dziewas R., Weise C., Blankenburg K., Gummert J., Strauss B., Brandt E., Albes J.(2008): Influencing anxiety and stress in cardiosurgical patients by means of perioperative psychologicalor spiritual interventions. Referat am 15. Mai 2008 im Rahmen der 16. Internationalen KonferenzGesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen, BerlinEngelmann F., Halkow A. (2008): Der Setting-Ansatz in der Gesundheitsförderung. Genealogie,Konzeption, Praxis, Evidenzbasierung. Berlin: WZBEuropean Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eds., 2007): FourthEuropean Working Conditions Survey. Dublin: European Foundation for the Improvement of Livingand Working ConditionsEysymontt Z., Baczek Z., Marzec A. (1998): “The Upper Silesian Rehabilitation Centre ‘Repty’ inUstron as a Pilot Health Promoting Hosptial” in: Pelikan J.M., Garcia-Barbero M., Lobnig H., KrajicK. (1998): Pathways to a Health Promoting Hospital. Experiences from the European Pilot HospitalProject 1993-1997. Gamburg: G. Conrad Health Promotion Publications, 293-308Goode T.D., Dunne M.C., Bronheim S.M. (2006): The evidence base for cultural and linguistic competencyin health care. Washington: Georgetown University38

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenGröne O. (2006): Implementing health promotion in hospitals: Manual and self-assessment forms.Copenhagen: World Health OrganizationHartl F., Wernisch D. (2001): Qualitätsmanagement in Gesundheitseinrichtungen. Konzeption - Implementierung– Verbesserung. Wien: ÖÄKHolmes TH, Rahe RH (1967). "The Social Readjustment Rating Scale". J Psychosom Res 11 (2):213-8Johnston, M., Vögele, C. (1992): Welchen Nutzen hat psychologische Operationsvorbereitung? EineMetaanalyse der Literatur zur psychologischen Operationsvorbereitung Erwachsener. In: Schmidt,L.R. (Eds.): Psychologische Aspekte medizinischer Maßnahmen. Berlin: Springer. 215-246.Kiecolt-Glaser J., McGuire L., Robles T.F., Glaser R. (2002): Psychoneuroimmunology and PsychosomaticMedicine: Back to the Future. In: Psychosomatic Medicine 64, 15-28Legido-Quigley H. McKee M., Nolte E., Glinos I.A. (Eds., 2008): Assuring the quality of health carein the European Union: A case for action. Copenhagen: World Health Organziation – Regional Officefor EuropeKrajic K., Vyslouzil M., Nowak P. (2005): Pflegenotstand in Österreich? Diagnosen undLösungsmöglichkeiten mit einem Schwerpunkt auf Entwicklung der Arbeitsbedingungen des diplomiertenPflegepersonals. Wien: Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und GesundheitssoziologieKunz R., Ollenschläger G., Raspe H.H., Jonitz G., Kolkmann F.W. (HG., 2000): Lehrbuch EvidenzbasierteMedizin in Klinik und Praxis. Köln: Deutscher ÄrzteverlagMintzberg H. (1997): Toward Healthier Hospitals. In: Healthcare Management Review 22 (4), 9-18Morschhäuser M., Sochert R. (2006): Healthy work in an ageing Europe. Strategies and instrumentsfor prolonging working life. Essen: Federal Association for Company Health Insurance FundsNowak P., Lobnig H., Krajic K., Pelikan J.M: (1998): Case Study Rudolfstiftung Hospital, Vienna,Austria – WHO Model Project “Health and Hospital”. In: Pelikan J.M., Garcia-Barbero M., Lobnig H.,Krajic K. (1998): Pathways to a Health Promoting Hospital. Experiences from the European PilotHospital Project 1993-1997. Gamburg: G. Conrad Health Promotion Publications, 47-66Panamerican Health Organization – Regional Office of the World Health Organization (Eds., 2000):Fifth Global Conference on Health Promotion: Final Report. Washington: Panamerican Health OrganizationPelikan J.M., Garcia-Barbero M., Lobnig H., Krajic K. (Eds., 1998a): Pathways to a Health PromotingHospitals. Experiences from the European Pilot Hospital Project 1993-1997. Gamburg: HealthPromotion PublicationsPelikan J.M., Lobnig H., Krajic K., Dietscher C. (1998b): Structure, process and outcome of theEuropean Pilot Hospital Project – a summary. In: Pelikan J.M., Garcia-Barbero M., Lobnig H., KrajicK. (Eds., 1998): Pathways to a Health Promoting Hospitals. Experiences from the European PilotHospital Project 1993-1997. Gamburg: Health Promotion Publications, pp. 17-44Pelikan J.M., Krajic K., Dietscher C. (2001): Health Promoting Hospitals: Concept and Development.In: Patient Education and Counselling 45 (4), 239-243Pelikan J.M., Krajic K., Dietscher C. (2006): Putting HPH Policy into Action. Working Paper of theWHO Collaborating Centre on Health Promotion in Hospitals and Health Care. Vienna: LudwigBoltzmann Institute for the Sociology of Health and Medicine. (http://www.hphhc.cc/Downloads/HPH-Publications/wp-strategies-final.pdf;Zugriff am 03.07.2008)Republik Österreich (Hg., 2005): Artikel 9, Bundesgesetz zur Qualität von Gesundheitsleistungen(Gesundheitsqualitätsgesetz – GQG). In: 179. Bundesgesetz, mit dem das Bundesgesetz überKrankenanstalten und Kuranstalten, das Allgemeine Sozialversicherungsgesetz, das GewerblicheSozialversicherungsgesetz, das Bauern-Sozialversicherungsgesetz, das Beamten-Kranken- undUnfallversicherungsgesetz, das Sozialversicherungs-Ergänzungsgesetz, das Ärztegesetz 1998 unddas Bundesgesetz über die Dokumentation im Gesundheitswesen geändert sowie ein Bundesgesetz39

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagenzur Qualität von Gesundheitsleistungen und ein Bundesgesetz über Telematik im Gesundheitswesenerlassen werden (Gesundheitsreformgesetz 2005)Rootman, I.; Goodstadt, M.; Hyndman, B.; McQueen, D. V.; Potvin, L.; Springett, J.; Ziglio, E.(2001): Evaluation in health promotion: principles and perspectives. WHO Regional Publications.European Series; No. 92. WHO: CopenhagenSchröer A., Sochert R. (1997): Gesundheitszirkel im Betrieb. Modelle und praktische Durchführung.Wiesbaden: Universum VerlagsanstaltStahl T., Wismar M., Ollila E., Lahtinen E., Leppo K. (Eds., 2006): Health in all policies: Prospectsand potentials. Helsinki: Ministry of Social Affairs and HealthTonnesen H., Fugleholm A., Jorgensen S.J. (2005): Evidence for health promotion in hospitals. In:Groene O., Garcia-Barbero M. (2005): Health promotion in hospitals: Evidence and qualitymanagement. Copenhagen: World Health Organization – Regional Office for EuropeVetter N. (1995): The hospital – From the centre of excellence to community support. London:ChapmanWimmer H., Pelikan J.M. (1984): Effekte psychosozialer Interventionen bei der prä- und postoperativenBetreuung von Patienten im Krankenhaus. Wien: Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- undGesundheitssoziologieWorld Health Organization. (1948) Constitution. Geneva: World Health OrganizationWorld Health Organization (1978): Declaration of Alma-Ata. International Conference on PrimaryHealth Care, Alma-Ata, USSR, 6-12 September 1978. Geneva: WHOWorld Health Organization (1986): Ottawa Charter for Health Promotion. Geneva: World HealthOrganizationWorld Health Organization (1997): The Jakarta Declaration on Leading Health Promotion into the21st Century. Geneva: World Health OrganizationWorld Health Organization (2002): Physical inactivity a leading cause of disease and disability.Geneva: World Health OrganizationWorld Health Organization – Regional Office for Europe (1991): The Budapest Declaration onHealth Promoting Hospitals. Copenhagen: World Health Organization - Regional Office for EuropeWorld Health Organization – Regional Office for Europe (1997): The Vienna Recommendations onHealth Promoting Hospitals40

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen1.35 Standards der Gesundheitsförderung imKrankenhaus: Pilotierung in ÖsterreichChristina DIETSCHERAls Reaktion auf die zunehmende Bedeutung von Qualität im Gesundheitswesenwurde im internationalen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(HPH) in den letzten Jahren ein Set von fünf Standards (Gröne2006) ausgearbeitet und international getestet, die Orientierung bei der Entwicklung zurGesundheitsfördernden Gesundheitseinrichtung bieten sollen. Methodisch orientierte sichder von einer internationalen WHO-Arbeitgsruppe unter dänischer Führung geleisteteEntwicklungsprozess am ALPHA-Programm der ISQUA.Inhaltlich orientieren sich die Standards sowohl am Patientenpfad – von der Aufnahmeüber die Behandlung und Pflege bis zur Entlassung – als auch an der Gestaltung von Gesundheitseinrichtungenals gesunde Arbeitsplätze und an der Notwendigkeit, Gesundheitsförderungsystematisch in Führungs- und Managemententscheidungen einzubinden.Die Standards umfassen die folgenden Bereiche:• STANDARD 1: Management-Grundsätze (Gesundheitsförderung als Unternehmenspolitik)• STANDARD 2: Patienteneinschätzung (Einbau von Gesundheitsförderung in Aufnahme/ Anamnese)• STANDARD 3: Patienteninformation und -intervention (Vermittlung von lt. Anamneserelevanten Gesundheitsinformationen)• STANDARD 4: Förderung eines gesunden Arbeitsplatzes• STANDARD 5: Kontinuität und Kooperation (Sicherstellung der Gesundheitsförderungsleistungenauch nach der Entlassung)Um die Einbindung dieser Standards ins (Qualitäts-)Management von Gesundheitseinrichtungenzu erleichtern, wurde dazu ein Selbstbewertungs-Instrumentarium entwickelt.Für jeden der 5 Standards steht darin eine Reihe von spezifischen Fragestellungen(sogenannten „messbaren Elementen“, insgesamt 40) zur Verfügung. Deren Erfüllungkann jeweils mit „ja“, „teilweise“ oder „nein“ bewertet werden. Aus der Beantwortung dereinem Standard zugeordneten „messbaren Elemente“ ergibt sich die Gesamteinschätzungfür den jeweiligen Standard sowie schließlich der Gesundheitsförderungs-Qualitätswertfür ein Haus. In Ergänzung zu den messbaren Elementen, die im Sinne des Donabedian’schenQualitätskonzeptes (vgl. z.B. Donabedian 1982) zur Erfassung gesundheitsförderungsrelevanterStrukturen und Prozesse entwickelt wurden, gibt es im Instrumentariumauch noch eine Reihe ergänzender Indikatoren, die eine Ergebnismessung ermöglichen.In einer internationalen Testung des Selbstbewertungsinstrumentariums (Gröne /Alonso / Klazinga 2007) war die Machbarkeit und grundsätzliche Sinnhaftigkeit derSelbstbewertung mit Hilfe dieses Instrumentariums und die darauf aufbauende Entwicklungvon Aktionsplänen für Gesundheitsförderung bereits grundsätzlich bewiesen worden.Nachdem in Kooperation mit dem Deutschen Netz Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungeneine Übersetzung der Standards und des Selbstbewertungsinstruments insDeutsche erfolgt war, waren ab 2006 die Voraussetzungen für eine Testung auch in Österreichgegeben. Durch Verabschiedung des Gesundheitsqualitätsgesetzes von 2005,das die Erbringung von Gesundheitsleistungen in einem „gesundheitsförderlichen Umfeld“vorsieht, lag auch eine gesetzliche Grundlage für ein solches Vorhaben vor. Mit Unterstützungdes Bundesministeriums für Gesundheit konnte die österreichische Pilotierungim Zeitraum Herbst 2006 bis Mai 2007 an zehn Partnereinrichtungen des ÖsterreichischenNetzwerks Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG) realisiert werden. Für die wissenschaftliche Begleitung und Gesamtpro-41

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagenjektkoordinierung war das Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologieverantwortlich. Im Folgenden werden die Projektziele, der Ablauf und die Ergebnisseder Pilotierung beschrieben.Ziele und AblaufDie ProjektzieleHauptziel des Projektes war die Verbesserung der Grundlagen für die Erbringungqualitätsvoller Gesundheitsförderung in österreichischen Gesundheitseinrichtungen.Dafür wurden drei spezifische Subziele verfolgt:1. Testung der Machbarkeit der Selbstbewertung von Gesundheitsförderung in Österreichin Zusammenarbeit mit Partnerkrankenhäusern aus dem ÖsterreichischenNetzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG);2. Unterstützung der beteiligten Krankenhäuser in der Weiterentwicklung derGesundheitsförderungsqualität im Rahmen des Selbstbewertungsprozesses;3. Auf Basis der Projekterfahrungen: Sofern nötig, Erarbeitung von Ergänzungen zumProjekthandbuch und Anpassung an österreichische Spezifika.In erster Linie ging es also um die Bewertung und Weiterentwicklung des Instrumentariumsund die Entwicklung von Empfehlungen für eine breitere Umsetzung, nicht um eineBewertung der Gesundheitsförderungsqualität der beteiligten Häuser.Der Ablauf der PilotierungAls erster Schritt erfolgte eine Ausschreibung an die Partnereinrichtungen des ÖsterreichischenNetzwerks Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG). Gesucht wurden Häuser, die bereit waren, im Rahmen des Projektes folgendeLeistungen zu erbringen:• Nominierung von 2 Ansprechpersonen für die hausinterne Projektkoordination(idealerweise die ONGKG-Ansprechperson und der / die QualitätsmanagerIn) als Ansprechpartnerfür die Kooperation in der Gesamtprojektgruppe;• Klärung der hausinternen Projektreichweite (Pilot-Abteilungen oder ganzesHaus);• Zusammenstellung und Koordination eines hausinternen, interdisziplinären undinterhierarchischen Teams zur Durchführung der Selbstbewertung (idealerweisesollten VertreterInnen von Medizin, Pflege, Verwaltung / Administration, einE VertreterInder Kollegialen Führung und der Personalvertretung einbezogen sein);• Durchführung der Selbstbewertung;• Dokumentation der Erfahrungen mit der Selbstbewertung (mittels Dokumentationsbogen);• Teilnahme der Projekt-Ansprechpersonen an einem häuserübergreifenden Auswertungs-Workshop.Für die Mitarbeit konnten zehn ONGKG-Mitgliedshäuser unterschiedlicher Größe und Ausrichtungaus sechs Bundesländern gewonnen werden. An diesen Häusern wurden vonHerbst 2006 bis Jänner 2007 die Voraussetzungen für eine Selbstbewertung – Einholeneines Auftrags durch die Kollegiale Führung, Einrichten der Projektteams – geschaffen.Die eigentliche Selbstbewertung und deren Dokumentation erfolgte in den beteiligtenHäusern zwischen März und April 2007. Im Mai 2007 fand ein gemeinsamer AbschlussundInterpretationsworkshop der Ansprechpersonen aus den beteiligten Häusern statt.42

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenErgebnisse der SelbstbewertungVerständlichkeit des Instruments und Machbarkeit der SelbstbewertungDie erste Frage, die im Rahmen des Projektes beantwortet werden sollte, war, ob dasInstrumentarium – das ja in einem internationalen Kontext entwickelt worden war – fürdie Beteiligten verständlich und unter österreichischen Bedingungen handhabbar ist. Umdies erheben zu können, wurde im Rahmen der wissenschaftlichen Projektbegleitung einDokumentationsfragebogen entwickelt, den die beteiligten Einrichtungen anhand ihrerErfahrungen ausfüllten. Die Ergebnisse der Dokumentation wurden im Rahmen des Auswertungsworkshopsdes Projektes gemeinsam diskutiert und mit den VertreterInnen derPilothäuser reflektiert.Grundsätzlich stellten die Häuser dem Instrumentarium ein gutes Zeugnis aus. Sowohldie Verständlichkeit als auch die Angemessenheit für Bedingungen österreichischerKrankenanstalten wurden – mit einer Ausnahme – als gut bewertet.In Bezug auf die Machbarkeit konnte die Selbstbewertung an neun der zehn beteiligtenHäuser durchgeführt werden. Das Haus, das keine Selbstbewertung durchführte, befandsich zum Projektzeitpunkt in einer organisatorischen Umbruchphase. Die grundsätzlicheMachbarkeit kann damit als gegeben angesehen werden. Aufgrund der Projekterfahrungenist es jedoch empfehlenswert, die Selbstbewertung in einer eher „ruhigen“ Phaseanzusiedeln.Ein Punkt wurde in der Projektgruppe ausführlicher diskutiert, und zwar, ob es – vor allemin großen Häusern – sinnvoll ist, eine Standard-Selbstbewertung für ein Gesamthausdurchzuführen. Die TeilnehmerInnen wiesen auf die beträchtlichen Unterschiede hinsichtlichAbläufen und Qualitätsniveaus zwischen unterschiedlichen Organisationseinheitenhin. Demnach könnte insbesondere die aus der Selbstbewertung resultierendeEntwicklung von Aktionsplänen – vor allem in großen Häusern – für einzelneOrganisationseinheiten effektiver sein als für ein Gesamthaus.Ein zweiter zentraler Diskussionspunkt betraf die Frage, ab wann ein messbares Elementmit „Ja“, „teilweise“ oder „nein“ zu beantworten ist – dazu gibt es im Handbuch zurSelbstbewertung keine eindeutigen Antworten. In Anlehnung an andere Qualitätsbewertungsverfahren(vgl. Nowak, Schmied 2003) entwickelte die Projektgruppe daher denVorschlag, die einzelnen messbaren Elemente bis zu einem Erfüllungsgrad von 25% als„nein“, bis zu 75% als „teilweise“ und ab 76% als „ja“ zu bewerten.Eignet sich das Instrumentarium für Benchmarking?Eine weitere zentrale Frage des Pilotprojektes war die potenzielle Eignung der Standardsfür Benchmarking. Diesbezüglich zeigte sich, dass die Standards, Substandards undmessbaren Elemente zwar Differenzen zwischen unterschiedlichen Einrichtungen aufzeigen,dass diese Differenzen aber nicht nur real existierende Qualitätsunterschiede (z.B.Vorhandensein oder Nichtvorhandensein schriftlicher Unterlagen und Dokumentationenzu bestimmten Themen), sondern auch Unterschiede in den Kulturen der Einrichtungen(z.B. Offenheit, Reflexivität, Ausmaß an Selbstkritik) widerspiegeln.Für eine Benchmarking-Anwendung müsste daher ein rigoroses Projektdesign mitverbindlichen Eckdaten entwickelt werden, die zumindest die folgenden Bereiche umfassen:• Festlegung der Reichweite (einzelne Abteilungen, Gesamthäuser)• Verbindlich festgelegtes Erhebungsverfahren• Verbindlich festgelegte Indikatoren (dafür wurden im Projekt Vorschläge entwickelt,die aber im Projektrahmen nicht mehr getestet werden konnten).43

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenAbschluss und AusblickDas Selbstbewertungsinstrumentarium war aus Perspektive der beteiligten Einrichtungensehr nützlich für die Bewertung der Gesundheitsförderungsqualität und Identifizierungentsprechender Entwicklungspotenziale. Als besonderer Nutzen wurde die interdisziplinäreZusammensetzung der Selbstbewertungsgruppen gesehen, die deminterdisziplinären Austausch und dem wechselseitigen Verständnis der unterschiedlichenGesundheitsförderungsberufe füreinander sehr zugute kam. Die Gesamtergebnisse desProjektes sind in einem Projektbericht des Boltzmann-Instituts dokumentiert (vgl. Dietscheret al. 2007).Die positiven Erfahrungen mit den Standards – sowohl international als auch in Österreich– haben in der Zwischenzeit dazu geführt, dass das Österreichische NetzwerkGesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen (ONGKG)eine verpflichtende Standardselbstbewertung bei jeder Verlängerung der Mitgliedschaftim Netzwerk einbeführt hat. Für die Zukunft lässt dies eine weitere Qualitätssteigerungder Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen erwarten.LiteraturDietscher C., Nowak P., Pelikan J.M. (2007): 5 Standards der Gesundheitsförderung im Krankenhaus.Durchführung und wissenschaftliche Begleitung einer Pilottestung. Endbericht für dasBundesministerium für Gesundheit, Familie und Jugend. Wien: Ludwig Boltzmann Institut fürMedizin- und GesundheitssoziologieDonabedian A. (1982): The Criteria and Standards of Quality. Explorations in Quality Assessmentand Monitoring. Michigan: Health Administration PressGröne O. (2006): Implementing health promotion in hospitals: Manual and self-assessment forms.Copenhagen: World Health OrganizationGröne O., Alonso, Klazinga (in press): Validation of the WHO self assessment tool for health promotionin hospitals: results of a study in 38 hospitals in 8 countries.44

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen1.4Zur Evidenz für Gesundheitsförderung inGesundheitseinrichtungenChristina DIETSCHEREinleitung: Zum EvidenzbegriffMit dem Siegeszug der Evidenzbasierten Medizin ab den 1970er Jahren (vgl. Cochrane1972) hat die Forderung nach Wirknachweisen von Interventionen – auch als Grundlagefür Investitionsentscheidungen – zunehmend Einzug ins Gesundheitswesen gehalten,zuerst in der Medizin, dann auch in der Pflege. Auch Gesundheitsförderung steht in diesemmedizinisch-pflegerisch-therapeutischen Umfeld unter zunehmendem Evidenzdruck.Allerdings sind die methodischen Ansprüche des klinischen Evidenz-Konzeptes(vgl. Tabelle 3 unten) nur bedingt auf Gesundheitsförderung übertragbar.Tabelle 3: Unterschiedliche Ebenen der EvidenzLevel 1 • Es gibt ausreichende Nachweise für die Wirksamkeit aus systematischenÜberblicksarbeiten (Meta-Analysen) auf Basis zahlreicher randomisiertkontrollierterStudien.Level 2 • Es gibt Nachweise für die Wirksamkeit aus zumindest einer randomisiertenKontrollstudie.Level 3 • Es gibt Nachweise für die Wirksamkeit aus methodisch gut konzipierten Studien,ohne randomisierte Gruppenzuweisung.Level 4a • Es gibt Nachweis für die Wirksamkeit aus klinischen Berichten.Level 4b • Stellt die Meinung respektierter Experten dar, basierend auf klinischen Erfahrungswertenbzw. Berichten von Experten-Komitees.(Quelle: Ärztliches Zentrum für Qualität in der Medizin, Deutschland / zitiert nach Wikipedia, Zugriffam 03.07.2008)Zumindest der als Goldstandard angesehene Level 1 (Wirksamkeitsnachweise, die aufMeta-Analysen randomisierter Kontrollstudien beruhen) ist, ebenso wie auch Level 2(einzelne randomisierte Kontrollstudien) in der Gesundheitsförderung nur zum Teil anwendbar.Dies liegt an der komplexen Natur von Gesundheitsförderungsmaßnahmen:Während klinische Interventionen häufig rein personenorientiert und bei ausreichendgroßen Fallzahlen vergleichsweise leicht nach bestimmten personenbezogenen Faktorenwie Alter, Geschlecht, soziale Schicht, Komorbidität kontrolliert werden können, trifft diesauf viele Gesundheitsförderungsmaßnahmen nicht zu – vor allem dann, wenn Interventionensowohl personen- als auch umweltbezogen sind und zur Erreichung ein unddesselben Ziels (z.B. Rauchstopp) eine Kombination verschiedener Strategien – wie Informations-und Schulungsmaßnahmen, Rauchverbote in Gebäuden, etc. – zum Einsatzkommt. Zudem können Gesundheitsförderungsinterventionen kaum in einem wirklichenKontrolldesign, d.h. abgeschirmt von potenziellen externen Einflussfaktoren 15 durchgeführtwerden. Es ist also methodisch äußerst schwierig, beobachtbare Wirkungen tatsächlicheindeutig einer komplexen Intervention zuzuschreiben. Jedenfalls bedarf es teurer,aufwändiger und langfristiger 16 Forschungsdesigns, um zu einigermaßen verlässlichenAussagen über die Wirksamkeit solcher Interventionen zu kommen. Vor allem bei Maßnahmenmit einem Fokus auf Organisations- und Settingsentwicklung wird dieszusätzlich dadurch erschwert, dass kaum geeignete Kontrollgruppen (d.h. weitere intervenierteund nicht intervenierte Organisationen oder Settings) in ausreichend großer Anzahlgefunden werden können.15 So darf etwa der Einfluss der Tabakpreise auf die Größe der Raucherpopulation einer Gesellschaft nicht unterschätztwerden.16 Die Wirksamkeit von Gesundheitsförderungsmaßnahmen (z.B. die Wirkung von Lebensstilschulungen bei Kindernund Jugendlichen auf die langfristige Entwicklung gesunder Lebensstile) zeigt sich oft erst Jahre nach derIntervention.45

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenFür diese komplexen, multistrategischen Gesundheitsförderungsmaßnahmenmuss man sich daher aufgrund der methodischen Einschränkungen mit aus klinischerPerspektive niederen Evidenzniveaus zufrieden geben. Für sehr spezifische personenorientierte,eher klinische Maßnahmen gibt es hingegen durchaus gute Evidenzniveausfür Gesundheitsförderungsinterventionen.Im Folgenden wird die Evidenz für Maßnahmen zur Förderung der unterschiedlichen Zielgruppendes Konzeptes „Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtung“ anhand ausgewählterBeispiele diskutiert.Evidenz für unterschiedliche ZielgruppenPatientInnenPatientenorientierte Gesundheitsförderungsmaßnahmen umfassen• die Unterstützung der PatientInnen im persönlichen Gesundheitsmanagement in derEinrichtung (Strategie PAT-1)• den Einbau von Prinzipien der Gesundheitsförderung (v.a. umfassendes Gesundheitsverständnis,Empowerment, Partizipation) in die allgemeinen Dienstleistungen (StrategiePAT-2)• die Ergänzung der klinischen Grundleistungen um allgemeine und spezifische Gesundheitsförderung(vgl. dazu Tonnesen et al. 2005), d.h. das Empowerment von PatientInnenzur Lebensstilentwicklung (Strategie PAT-5) und zum Krankheitsmanagement(Strategie PAT-4)• die Weiterentwicklung der Gesundheitseinrichtung zu einem gesundheitsförderlicherenUmfeld (Strategie PAT-3) und• Beiträge zur patientenorientierten Weiterentwicklung der Region (Strategie PAT-6).(vgl. dazu auch Kapitel 1.2 oder Pelikan et al. 2006)Neben verbesserten klinischen Outcomes sind wesentliche Ergebnisse, die mit diesenMaßnahmen erzielt werden sollen, auch gesteigertes Wohlbefinden und mehr Zufriedenheit,mehr Compliance und eine bessere Gesundheitskompetenz der PatientInnen. Untersuchungenzur Evidenz von Gesundheitsförderungsmaßnahmen müssen daher auch aufdiese Dimensionen Bezug nehmen.Personenorientierte Maßnahmen für PatientInnenFür einzelne, sehr spezifische personenorientierte Gesundheitsförderungsmaßnahmensind für Gesundheitsförderung bei PatientInnen durchaus hohe Evidenzniveausim Sinne des EBM-Konzeptes zu erreichen. Entsprechende Studien führt zum Beispieldas WHO-Kooperationszentrum für Evidenzbasierte Klinische Gesundheitsförderungin Kopenhagen durch. So ist etwa belegt, dass Rauchstopp-Intervention voreinem chirurgischen Eingriff Komplikationen nach dem Eingriff reduzieren können. Generellist das Evidenzniveau für die Wirksamkeit systematischer Lebensstilinterventionen inklinischen Settings, wie z.B. Alkohol-, Ernährungs- und Bewegungsschulungen, hoch (vgl.Tonnesen et al. 2005).Darüber hinaus gibt es aber auch zahlreiche Belege für Gesundheitsförderungsmaßnahmen,die noch stärker an den Kernleistungen von Gesundheitseinrichtungen ansetzen. Sosteht etwa die positive Gesundheitswirkung von professionellem Schmerzmanagementebenso außer Frage wie die Wirksamkeit spezifischer präoperativer Patientenschulungen(z.B. Aufbau der Rückenmuskulatur vor Rückenoperationen), wodurch Risiken währenddes Eingriffs reduziert und die Heilung nach dem Eingriff beschleunigt werden können46

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen(vgl. Tonnesen 2008) 17 . Tonnesen et al. (2005) leiten aus diesen Erkenntnissen eine Reiheevidenzbasierter Handlungsempfehlungen für allgemeine patientenbezogeneGesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen (vgl. HPH-Kernstrategie PAT-5)ab, die in Tabelle 4 aufgelistet sind:Tabelle 4: Evidenzbasierte Maßnahmen der allgemeinen Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen(nach Tonnesen et al. 2005)Interventionsbereich Empfohlene Interventionen:Rauchen • Identifikation von RaucherInnen und ihrer Rauchgeschichte• Mündliche und schriftliche Information über die schädlichen Effektedes Rauchens und die positiven Effekte des Rauchstopps sowieüber Möglichkeiten der Rauchentwöhnung• Beratung und Empfehlungen zum Rauchstopp• Maßnahmen zum Rauchstopp als integrierter Bestandteil der BehandlungAlkohol • Identifikation von Personen mit problematischem Trinkverhaltengemäß ICD-10-Kriterien• Mündliche und schriftliche Information über die schädlichen Effektedes Alkoholabusus und die positiven Effekte der Alkoholentwöhnungsowie über entsprechende Möglichkeiten• Für Personen mit problematischem Trinkverhalten: Empfehlungenzur Entwöhnung oder zur Mengenreduktion• Angebot von Kurzinterventionen oder Überweisung an entsprechendeFachabteilungenBewegung • Identifikation von PatientInnen mit Bewegungsmangel• Bewegungsberatung gemäß internationaler Empfehlungen undLeitlinien• Systematische Trainingsprogramme für besonders betroffene Patientengruppen(v.a. Personen mit Herz- und Lungenerkrankungen,DiabetikerInnen, chirurgische und psychiatrische PatientInnen, unter-und übergewichtige Personen)Ernährung / UntergewichtErnährung /Übergewicht• Identifikation von unterernährten PatientInnen oder einem Risikofür Unterernährung• Initiierung entsprechender Ernährungsmaßnahmen, Beobachtungvon Körpergewicht und Ernährungsverhalten während des Aufenthalts• Bei Entlassung: Information zum Ernährungsstatus an Hausarzt,pflegende Angehörige• Identifikation übergewichtiger PatientInnen: Screening auf Diabetesund andere Komplikationen• Beratung zu Ernährung und Bewegung• Systematische Trainingsprogramme für betroffene Patientengruppen• Sicherstellung des Follow-Up in der Weiterbetreuung nach EntlassungZumindest noch ein weiterer allgemeiner Gesundheitsförderungsansatz mit hohem Evidenzniveauverdient hier Erwähnung, und zwar die Förderung des Stillens im Rahmen derGeburtshilfe. Stillen hat ja nachweislich Langzeitwirkungen auf die Entwicklung des Immunsystemsvon Menschen, und durch gezielte Information und Schulungen kann dieStillrate nachweislich erhöht werden. Diese Erkenntnis ist Grundlage des UNICEF-Programms „Baby Friendly Hospitals“ (UNICEF 2008).17 Derartige Studien werden seit vielen Jahren für unterschiedliche medizinische / chirurgische Bereiche durchgeführtund bestätigen immer wieder die positiven Effekte von Patientenschulungen vor medizinischen Eingriffen(vgl. z.B. Wimmer / Pelikan 1984).47

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenDarüber hinaus empfehlen Tonnesen et al. (2005) aufgrund der Evidenzlage eine Reihespezifischer, eher dem rehabilitativen Bereich zugehörige Maßnahmen (bzw.HPH-Kernstrategie PAT-4) für PatientInnen mit bestimmten Erkrankungen, die in Tabelle5 unten dargestellt sind:Tabelle 5: Evidenzbasierte Maßnahmen der spezifischen Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen(nach Tonnesen et al. 2005)ZielgruppeEmpfohlene spezifische Gesundheitsförderungsinterventionen:PatientInnen mitHerz-Kreislauf-Erkrankungen• Körperliches Training• Spezifische Lebensstilintervention in Bezug auf Ernährung, Rauchen,Alkohol und Medikamenteneinnahme• Patientenschulungen• Psychosoziale UnterstützungCOPD-PatientInnen • Rauchstopp-Unterstützung• Körperliches Training / Training zu Hause• Physiotherapie• Ernährungsberatung• Psychosoziale Unterstützung• PatientenschulungenOsteoporose • Rauchstopp-Unterstützung• Alkoholreduktion oder -entwöhnung• Ermutigung zu körperlicher BetätigungKrebs • Psychosoziale Unterstützung und Beratung• Körperliche Aktivität und Entspannungstraining• Ernährungsberatung• Rauchstopp-Unterstützung• Beratung bei sexuellen Problemen• Unterstützung in der Kommunikation mit AngehörigenAuch andere AutorInnen (z.B. Johnson 2000, Mullen / Bartholomew 2000) führen Evidenzfür die Wirkung von Schulungs- und Trainingsmaßnahmen, also Maßnahmen im Bereichder HPH-Kernstrategie PAT-5, zur Verbesserung des Selbstmanagements bei PatientInnenmit chronischen Erkrankungen, insbesondere Asthma und Diabetes, an.Settingorientierte MaßnahmenDer Setting-Ansatz der Gesundheitsförderung rückt aber nicht nur die Wirkung vonDienstleistungen ins Zentrum des Evidenz-Interesses, sondern auch die Wirkungen desUmfeldes, in dem diese erbracht werden (HPH-Kernstrategie PAT-3). So meint Lethbridge(2000), dass Erkenntnisse aus der Psychoneuroimmunologie (d.h. Erkenntnisseüber Möglichkeiten zur gezielten Beeinflussung der Psyche als Mittel zur Verbesserungauch der körperlichen Gesundheit) in Zukunft das Design von Gesundheitseinrichtungenund die Art der Leistungserbringung entscheidend prägen werden. In dieseRichtung weist z.B. auch die Studie „Dying in the dark“ von Beauchemin / Hays(1998) an 628 Herzinfarkt-PatientInnen. Die Studie ergab einen klaren Zusammenhangzwischen der Sonnigkeit eines Zimmers und dem klinischen Outcome: Sowohl Männer alsauch Frauen in den sonnigen Zimmern hatten eine geringere Mortalität, und bei Frauen insonnigen Räumen verkürzte sich der Aufenthalt signifikant. Die AutorInnen vermuten hiereinen Zusammenhang zwischen Licht, verbesserter psychischer Gesundheit und davonbeeinflusster körperlicher Gesundheit und ziehen den Schluss, dass die Qualität der Beleuchtungmöglicherweise eine wichtige Rolle in der Rehabilitation nach Herzinfarkt spielenkönnte.Das kalifornische Centre for Health Design hat 2004 die Metastudie „The Role of the PhysicalEnvironment in the Hospital of the 21st Century: A Once-in-a-Lifetime Opportunity“48

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagenpubliziert (Ulrich et al. 2004), die auf Grundlage von mehr als 600 Einzelstudienklare Zusammenhänge zwischen Stress und Sicherheit von PatientInnen undMitarbeiterInnen und dem Design einer Gesundheitseinrichtung aufzeigt. AufGrundlage der Ergebnisse werden in dem Dokument eine Reihe spezifischer Design-Empfehlungen zur Stressreduktion in Gesundheitseinrichtungen formuliert. 2005 folgteauf Grundlage der Forschungsergebnisse die Herausgabe einer Design-Scorecard, dieGesundheitseinrichtungen bei der Setting-Entwicklung unterstützen soll (The Center forHealth Design 2005).MitarbeiterInnenDie Gesundheitsförderung für MitarbeiterInnen umfasst• die Unterstützung der MitarbeiterInnen im persönlichen Gesundheitsmanagementwährend der Arbeit (Strategie MIT-1)• die gesundheitsfördernde Weiterentwicklung der Leistungserbringung (Abläufe, Infrastrukturen– Strategie MIT-2)• Empowerment der MitarbeiterInnen zur Lebensstilentwicklung (Strategie MIT-5) undzum Krankheitsmanagement (Strategie MIT-4)• die Weiterentwicklung der Gesundheitseinrichtung zu einem gesundheitsförderlicherenUmfeld (Strategie MIT-3) und• Beiträge zur mitarbeiterorientierten Weiterentwicklung der Region (Strategie MIT-6).(vgl. Pelikan et al. 2006)Wirksamkeitsnachweise für Betriebliche GesundheitsförderungAls wesentliche zu erwartende Wirkungen betrieblicher Gesundheitsförderung beschreibenSokoll / Kramer / Bödeker (2008) die Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefindenvon Beschäftigten am Arbeitsplatz und die Prävention arbeitsweltassoziierter Erkrankungen.In ihrer aktuellen Publikation „Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderungund Prävention“ geben sie im Sinne einer Metastudie einen Überblick überden Stand der BGF-Forschung. Die zugrunde liegenden Einzelstudien beziehen sich zwarauf Betriebe allgemein, schließen aber auch eine Anzahl von Studien aus Gesundheitseinrichtungenmit ein.Die AutorInnen schätzen die Evidenzlage für Betriebliche Gesundheitsförderung alsgrundsätzlich sehr gut ein (Ausnahme: mangelnde Wirknachweise gibt es in den BereichenBetriebliche Alkoholprävention und Reduktion von Übergewicht). Demnachherrscht Konsens darüber, dass Betriebliche Gesundheitsförderung (auch in Gesundheitseinrichtungen)wesentlich zur Gesunderhaltung, Senkung von Gesundheitsrisiken undKrankheitshäufigkeiten von Beschäftigten beiträgt. Ebenso werden dadurch gesundheitsbewussteVerhaltensweisen gefördert. Und auch über den ökonomischen Nutzen herrschtEinigkeit in der Fachliteratur.Spezifische Wirksamkeitsnachweise gibt es für die folgenden Bereiche, die überwiegendden HPH-Kernstrategien MIT-4 (Krankheitsprävention) und MIT-5 (Lebensstilentwicklung)zugerechnet werden können:• Förderung der körperlichen Aktivität durch Bewegungsprogramme und durch motivierendeHinweistafeln (z.B. Aufforderung zur Nutzung von Treppen)• Änderung des Ernährungsverhaltens sowohl durch Beratung als auch durch Kantinenangebote• Gruppeninterventionen zur Raucherentwöhnung, wobei Belohnungssysteme dieTeilnahme an solchen Interventionen und damit die absolute Anzahl der hervorgehendenNichtraucherInnen steigern können• Rauchverbote als wirksames Mittel zum Nichtraucherschutz (aber nicht zumRauchstopp)• Kombination individueller und organisationsbezogener Maßnahmen zur Präventionpsychischer Erkrankungen49

Kapitel 1 | Konzeptuelle Grundlagen• Spezifische körperliche Übungsprogramme zur Vorbeugung von Muskelskelett-ErkrankungenDie Mehrzahl der diesen Erkenntnissen zugrunde liegenden Studien behandelt rein verhaltensorientierteMaßnahmen. Dennoch kommen die AutorInnen aufgrund der vorliegendenLiteratur zum Schluss, dass die Kombination verhaltens- und verhältnispräventiverAnsätze (im Sinne der Strategie MIT-3) effektiver zur Betrieblichen Gesundheitsförderungbeiträgt als nur einer der beiden Ansätze.Was die Methodik der Betrieblichen Gesundheitsförderung betrifft, so hat vor allem inDeutschland in den letzten Jahren der Gesundheitszirkel, ein Instrument, das im Sinneder partizipativen Gestaltung des Arbeitslebens der HPH-Kernstrategie MIT-2 zugerechnetwerden kann, weite Verbreitung gefunden. Zur Wirksamkeit dieses Instruments liegenzahlreiche Einzelstudien und Evaluationen vor, allerdings keine randomisierten Kontrollstudien.Obwohl die unterschiedlichen vorliegenden Studien dem Gesundheitszirkelsehr gute Wirksamkeit bescheinigen, ist also im strengen Sinne das Evidenzniveau fürdieses Verfahren gering (Sokoll / Kramer / Bödeker 2008).Regionale BevölkerungJe nach Perspektive umfasst die regionale Gesundheitsförderung durch Gesundheitseinrichtungen• Maßnahmen zur Verbesserung des Zugangs zur Versorgung (insbesondere auch fürbenachteiligte Gruppen) (Strategie REG-1)• Maßnahmen zur Verbesserung von Kontinuität und Kooperation in der Versorgung(Strategie REG-2)• Allgemeine und spezifische Gesundheitsförderungsmaßnahmen für die regionale Bevölkerung(„community health services“) (Strategien REG-5 und REG-4)• Maßnahmen zur Verbesserung der Ökologie von Gesundheitseinrichtungen (StrategieREG-3)• Beiträge zur gesundheitsfördernden Regionalentwicklung (Strategie REG-6)(vgl. Pelikan et al. 2006)Die erwarteten Wirkungen sind unterschiedlich: Sie reichen von verbesserten Gesundheitschancen(von benachteiligten Gruppen in) der regionalen Bevölkerung über die Entwicklungvon Kooperationsbeziehungen zwischen unterschiedlichen Versorgungseinrichtungenbis zur Etablierung umfassenden Umweltmanagements und zu gesundheitsförderndenAllianzen mit Einrichtungen aus anderen Sektoren in der Region.Wahrscheinlich handelt es sich bei Maßnahmen dieses Bereichs – auch aufgrund der großenVielfalt in Bezug auf die möglichen Interventionen und die beabsichtigten Wirkungen– um die am wenigsten untersuchten und daher auch mit der geringsten Evidenz belegtenaus dem Konzept „Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtung“.Dennoch gibt es auch hier Wirknachweise für unterschiedliche Interventionen, wenn auchauf unterschiedlichen Evidenzniveaus. So belegen Projekte wie das EU-Projekt „MigrantFriendly Hospitals“, dass Krankenhäuser im Sinne der Kernstrategie REG-1 durch bestimmteMaßnahmen den Zugang für fremdsprachige PatientInnen erleichtern können(http://www.mfh-eu.net/public/home.htm). Wirksamkeit und Machbarkeit ökologischerEntwicklungen in Gesundheitseinrichtungen (Kernstrategie REG-3) sind etwa durch Umweltzertifzierungs-Verfahrenbelegt, und für Beiträge zur gesundheitsfördernden Regionalentwicklung(Strategie REG-6) gibt es zumindest Beispiele für erfolgreiche und evaluierteProjekte (siehe auch Kapitel 2.7 zur Initiative „Große schützen Kleine“ in dieser Publikation).50

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenWirksamkeitsnachweise für den Gesamtansatz„Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtung“Aufgrund des umfassenden Konzeptes „Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtung“,das alle mit der Einrichtung Befassten und von ihr Betroffenen berührt und alle ihreStrukturen und Prozesse betrifft, ist für die umfassende Umsetzung des HPH-Ansatzesein gesamtorganisatorischer Zugang erforderlich. Wie weiter oben ausgeführt, sind fürAnsätze der Organisationsentwicklung (OE) aufgrund der vielen unterschiedlichen Wirkfaktorenund der Schwierigkeit, ein Kontrollgruppendesign durchzuführen, kaum hoheEvidenzniveaus im Sinne der Evidenzbasierten Medizin zu erzielen.Aber es gibt Erfahrungen bereits aus den Anfängen des HPH (Wiener Modellprojekt, europäischesPilotkrankenhausprojekt), die auf Basis von Projektevaluationen die Machbarkeitvon HPH als organisationsumfassender Gesamtansatz belegen (vgl. z.B. Pelikan etal. 1998). Auch neuere Studien erlauben eine positive Einschätzung dieses Ansatzes (vgl.Tonnesen et al. 2005). Andere ExpertInnen wie Johnson (2000) weisen darauf hin, dasssich OE-Strategien, die sich in anderen Bereichen bewährt haben, nicht ohne Weiteresauf Gesundheitseinrichtungen übertragen lassen, weil deren Grundkultur sich wesentlichvon anderen Organisationstypen wie z.B. Industriebetrieben unterscheidet: Bei Gesundheitseinrichtungenhandelt es sich um Expertenorganisationen, die u.a. durch fragmentierteLeistungserbringung, unklare gesamtorganisatorische Zielsetzungen und unterschiedlicheArten von Rollenkonflikten geprägt sind (vgl. Mintzberg 1997). In solchenEinrichtungen spielt professionelles Management traditionell eine vergleichsweise geringeRolle und wird u.U. sogar als Gefahr gesehen (vgl. Borchers / Iseringhausen 2008). DieEinführung neuer, zusätzlicher Gesundheitsförderungsleistungen erweist sich unter diesenBedingungen daher oftmals als praktikabler als die gesundheitsfördernde Weiterentwicklungdes Bestehenden, die langfristige Umsetzung scheitert dann aber z.T. an denentsprechenden Kompetenzen der Einrichtungen und an Finanzierungsmöglichkeiten.Zur Bearbeitung des Problems empfehlen ExpertInnen (z.B. Johnson 2000) die Veränderungder externen Rahmenbedingungen für Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen:So ist etwa bekannt, dass Finanzierungsströme die erbrachten Leistungen wesentlichbeeinflussen. Demnach wäre zu erwarten, dass die Möglichkeit, Gesundheitsförderungsleistungenin leistungsorientierten Finanzierungssystemen abrechnen zu können,zu einer entscheidenden Stärkung der Gesundheitsförderung führen würde (vgl. Tonnesenet al. 2007), und Johnson (2000) sieht in per-capita-finanzierten Gesundheitssystemendeutliche Vorzüge im Vergleich zu leistungsorientierten Finanzierungssystemen:Pauschbeträge pro Kopf motivieren Gesundheitseinrichtungen eher dazu, mit dem verfügbarenGeld – auch unter Einsatz von Gesundheitsförderung – den größtmöglichen Gesundheitsgewinnzu erzielen.LiteraturBeauchemin K.M., Hays P. (1999): Dying in the dark: sunshine, gender and outcomes inmyocardial infarction. In: Journal of the Royal Society of Medicine 91 (7), 352-354Borchers U., Iseringhausen O. (2008): Gesundheitsförderliche Organisationsgestaltung – Zur Reformder Expertenorganisation Krankenhaus: Hemmnisse und Perspektiven. Referat im Rahmendes Kongresses 2008 der Deutschsprachigen Medizin- und Gesundheitssoziologen „Auf dem Wegzur Gesundheitsgesellschaft?“, 27.-29. März 2008, Bad GleichenbergCochrane A. (1972): Effectiveness and Efficiency: Random Reflections on Health ServicesWise M., Nutbeam D. (2007): Enabling health systems transformation: what progress has beenmade in re-orienting health services? In: Promotion & Education, Supplement 2, 2007Goel W., McIsaac W. (2000): Health promotion in clinical practice. In: Poland B., Green L.W.,Rootman I. (Eds.) (2000): Settings for health promotion. Linking theory and practice. ThousandOaks: Sage, 217-23251

Kapitel 1 | Konzeptuelle GrundlagenJohnson J.L. (2000): The health care instituion as a setting for health promotion. In: Poland B.,Green L.W., Rootman I. (Eds.) (2000): Settings for health promotion. Linking theory and practice.Thousand Oaks: Sage, 175-198Lethbridge J. (2000): Commentary on Johnson J.L. (2000): The health care instituion as a settingfor health promotion. In: Poland B., Green L.W., Rootman I. (Eds.) (2000): Settings for healthpromotion. Linking theory and practice. Thousand Oaks: Sage, 199-206Mintzberg H. (1997): Toward Healthier Hospitals. In: Healthcare Management Review 22 (4), 9-18Mullen P.D., Bartholomew L.K. (2000): Commentary on Johnson J.L. (2000): The health careinstituion as a setting for health promotion. In: Poland B., Green L.W., Rootman I. (Eds.) (2000):Settings for health promotion. Linking theory and practice. Thousand Oaks: Sage, 206-216Pelikan J.M., Krajic K., Dietscher C. (2006): Putting HPH Policy into Action. Working Paper of theWHO Collaborating Centre on Health Promotion in Hospitals and Health Care. Vienna: LudwigBoltzmann Institute for the Sociology of Health and Medicine. (http://www.hphhc.cc/Downloads/HPH-Publications/wp-strategies-final.pdf;Zugriff am 03.07.2008)Sockoll I., Kramer I., Bödeker W. (2008): Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderungund Prävention. Essen: BKK Bundesverband, iga.report 13 (http://www.igainfo.de/fileadmin/texte/iga_report_13.pdf,Zugriff am 03.07.2008)Tonnesen H., Christensen M.E., Groene O., O'Riordan A., Simonelli F., Suurorg L., Morris D., VibeP., Himel S., Hansen,P.E. (2007): An evaluation of a model for the systematic documentation ofhospital-based health promotion activities: results from a multicentre study. In: Bmc HealthServices Research (http://www.biomedcentral.com/content/pdf/1472-6963-7-145.pdf; Zugriff am03.07.2008)Tonnesen H., Fugleholm A., Jorgensen S.J. (2005): Evidence for health promotion in hospitals. In:Groene O., Garcia-Barbero M. (2005): Health promotion in hospitals: Evidence and qualitymanagement. Copenhagen: World Health Organization – Regional Office for EuropeTonnesen H. (2008): Evidence-based clinical health promotion. Referat im Rahmen der 16. InternationalenKonferenz Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen, 15.Mai 2008, BerlinThe Center for Health Design (2005): Scorecard for Evidence-Based Design. Concord, California:The Center for Health Design(http://www.healthdesign.org/research/reports/documents/scorecard_12_05.pdf, Zugriff am14.08.2008)Ulrich R., Quan X., Zimring C., Joseph A., Choudhary R. (2004): The Role of the Physical Environmentin the Hospital of the 21st Century: A Once-in-a-Lifetime Opportunity. Concord, California:The Center for Health DesignUNICEF (2008): The Baby Friendly Hospital Initiative(http://www.unicef.org/programme/breastfeeding/baby.htm; Zugriff am 03.07.2008)Wimmer H., Pelikan J.M. (1984): Effekte psychosozialer Interventionen bei der prä- und postoperativenBetreuung von Patienten im Krankenhaus. Wien: Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- undGesundheitssoziologieWise M., Nutbeam D. (2007): Enabling health systems transformation: what progress has beenmade in re-orienting health services? In: Promotion & Education Supplement 2 (2007), 23-2752

Kapitel 2 | Beispiele2Gesundheitsförderung inGesundheitseinrichtungen umsetzen:Beispiele fürPatientInnen,MitarbeiterInnen,die regionale Bevölkerung und diegesundheitsfördernde Setting-Gestaltung53

Kapitel 2 | Beispiele2.1EinleitungChristina DIETSCHERDie Kapitel in Teil 2 dieser Broschüre thematisieren Möglichkeiten der Umsetzung vonGesundheitsförderung für unterschiedliche Zielgruppen und durch unterschiedliche AkteurInnenim Gesundheitswesen. Wie die Beschreibung der 18 Kernstrategien GesundheitsfördernderKrankenhäuser und der fünf Standards der Gesundheitsförderung in Teil1 nahe legt, können die Beispiele die Vielfalt der Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungennur sehr begrenzt wiedergeben.Die aufgenommenen Beiträge beleuchten aber jeweils spezifische Zugänge der• Gesundheitsförderung für unterschiedliche Zielgruppen (Kapitel 2.2: Kinder undJugendliche; Kapitel 2.3: geriatrische PatientInnen; 2.4: PatientInnen; 2.5: MitarbeiterInnen;Kapitel 2.7: Regionale Bevölkerung)• themenspezifischen Umsetzung von Gesundheitsförderung (Kapitel 2.5: Deeskalationsmanagement;Kapitel 2.7: Kindersicherheit; Kapitel 2.8: Rauchfreie Gesundheitseinrichtungen;Kapitel 2.9: Patientensicherheit)• Gesundheitsförderung als Aufgabe unterschiedlicher Typen von Gesundheitseinrichtungen(Kapitel 2.6: Frauengesundheitszentren; Kapitel 2.10: Trägereinrichtungen)Die aufgenommenen Beiträge wurden ausgewählt, weil sie entweder den Kriterien fürgute Praxis 18 genügen und / oder innovative Zugänge zur Gesundheitsförderung mit Potenzialfür die Zukunft darstellen (wie z.B. der Ausbau der Kooperation mit Selbsthilfeeinrichtungenoder das Fach der Akutgeriatrie).Schließlich demonstrieren die Beispiele, dass zur Erreichung der Ziele der Gesundheitsförderungviele unterschiedliche, aus vielfältigen Hintergründen und Traditionen stammendeAnsätze und Instrumente beitragen können. In diesem Sinne ist Gesundheitsförderungals integratives Rahmenkonzept für Gesundheitseinrichtungen zu verstehen.18 Auf einem klaren Konzept beruhend, dokumentiert und evaluiert, bei der / den Zielgruppen akzeptiert, effektiv,effizient, transferiert, nachhaltig (vgl. Health Promotion for Children and Adolescents in & by Hospitals (Eds.,2007): Template for Description of Good Practice)54

Kapitel 2 | Beispiele2.2Gesundheitsförderung für Kinder und Jugendlicheim GesundheitswesenPeter NOWAKEinleitungKinder und Jugendliche sind in zweierlei Hinsicht eine besondere Zielgruppe für Gesundheitsförderung:Kinder sind eine sehr verletzliche Bevölkerungsgruppe und für sie,als Heranwachsende, sind alle Impulse der Umwelt besonders prägend und langfristigwirksam. Letzteres gilt insbesondere für die Gesundheit von Kindern und Jugendlichenund damit auch für Maßnahmen der Gesundheitsförderung. Die Weltgesundheitsorganisationhat daher in den letzten Jahren in mehreren Berichten und Strategiepapieren (WHO2005 a-d) auf die besondere Gesundheitssituation von Kindern aufmerksam gemacht. DieVerletzlichkeit dieser Gruppe hat auch zu internationalen Anstrengungen geführt, besondereRechte für Kinder und Jugendliche zu formulieren und weltweit durchzusetzen.So wurde 1990 die „UN-Konvention über die Rechte des Kindes“ verabschiedet.(http://www.unis.unvienna.org/unis/de/library_2004kinderkonvention.html)Die internationalen Bestrebungen der Gesundheitsförderung für Kinder und Jugendlichekonzentrierten sich zunächst auf den Bereich der Schule und führten zur Entwicklung vonNetzwerken „Gesundheitsfördernder Schulen“ in vielen Staaten (so auch in Österreich, s.http://www.gesundeschule.at). 1995 führte die WHO diese unterschiedlichen Strategienin der „Global school health initiative“(http://www.who.int/school_youth_health/gshi/en/index.html) zusammen. Die besondereSituation, der sich Kinder und Jugendliche in Gesundheitseinrichtungen gegenübersehen, wird im Gesundheitswesen seit vielen Jahren thematisiert und führtenicht zuletzt zu spezialisierten Einrichtungen der Kinder- und Jugendheilkunde. Die sehrdynamische Entwicklung in diesem Bereich (z.B. Rückgang der Geburtenrate, Zunahmedes Anteils von Kindern mit Migrationshintergrund) führt auch zu Reformanstrengungenim Gesundheitswesen (z.B. „Österreichischer Gesundheitsplan für Kinder“ 2005),die aber nur am Rande Fragen der Gesundheitsförderung aufgreifen. Frühe Versuche dersystematischen Umsetzung von Gesundheitsförderung im stationären Bereich für dieseZielgruppe (Southall et al. 2000) waren zwar international sehr vernetzt, fanden in Österreichkaum Resonanz.Die internationale Task ForceVor diesem Hintergrund wurde im Rahmen des Internationalen Netzwerkes GesundheitsfördernderKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen (HPH) im Jahr 2004 eine internationale„Task Force on Health Promotion for Children and Adolescents in & byHospitals and Health Services (HPH-CA)“(http://www.meyer.it/layHPH_duecolonne.php?IDCategoria=695) unter der Schirmherrschaftdes WHO gegründet, die sich der verstärkten Umsetzung von Gesundheitsförderungfür Kinder und Jugendlichen im Krankenhaus – und zunehmend auch in anderenGesundheitseinrichtungen – widmen sollte. Koordiniert wird die Task Force vom Gesundheitsförderungsteamdes A. Meyer University Children's Hospital 19 in Florenz. In derGruppe arbeiten ExpertInnen aus 12 europäischen Ländern zusammen (u.a. aus Österreich).19 Seit 2006 gleichzeitig auch “WHO Collaborating Centre for Health Promotion Capacity Building inChild and Adolescent Health”55

Kapitel 2 | BeispieleIn mehreren aufeinander bezogenen Arbeitspaketen entwickelt diese Task Force seitherGrundlagen und Umsetzungsstrategien der Gesundheitsförderung für Kinderund Jugendliche in Gesundheitseinrichtungen. Im Besonderen liegen die Schwerpunkteder Arbeit auf der• Umsetzung von Kinderrechten in Gesundheitseinrichtungen• Erhebung des Status Quo der Gesundheitsförderung für Kinder in Gesundheitseinrichtungen• Sammlung und Entwicklung von „Modellen guter Praxis“• Entwicklung von Standards und Leitlinien für die Praxis(vgl. Abb. 2 unten)Abbildung 2: Arbeitsbereiche und Strategien von HPH-CADie Erarbeitung konzeptueller Grundlagen erfolgte auf Basis einer ersten Literaturstudie(Aujoulat et al. 2006), welche die zentralen Bedürfnisse und Anliegen von Kinder undJugendlichen in Gesundheitseinrichtungen untersuchte und einen Überblick zu vorliegendenStrategien des gesundheitsförderlichen Umgangs mit diesen Bedürfnissen gab. Einezweite Grundlage war die enge Kooperation mit der „European Association forChildren in Hospitals“ (EACH), die erstmals 1988 eine „Charta für Kinder im Spital“(www.kindundspital.ch/charta-d.pdf) verabschiedet hat, die 2001 überarbeitet neu aufgelegtwurde.In einer europaweiten Fragebogen-Erhebung in über 100 Krankenhäusern bzw. Abteilungenfür Kinder- und Jugendheilkunde wurde erstmals der Status Quo zu Rechten vonKindern und Jugendlichen, zu Standards der Implementierung von Gesundheitsförderungund zu laufenden Gesundheitsförderungsmaßnahmen erhoben und analysiert (Simonelliet al. 2005). Die bisherigen Ergebnisse dieser Grundlagenarbeit wurden 2007 in drei Publikationenzusammengefasst, die über die internationale Task Force erhältlich sind:• Background Document : Eine Art Leitbild zur Gesundheitsförderung von Kindernund Jugendlichen im Krankenhaus, in dem Definitionen und Ziele festgehalten sind.• Recommendations on Children´s Rights in Hospital: Ein Strategiepapier zurweiteren Verankerung der Rechte von Kinder nund Jugendlichen in Kinderspitälernund Gesundheitssystemen• Template for Description of Good Practices: Ein Fragebogen zur Beschreibungvon erfolgreichen Gesundheitsförderungsmodellen im Bereich der stationären KinderundJugendversorgung als erster Schritt für Austausch und Wissenstransfer zwischenPraktikerInnen56

Kapitel 2 | BeispieleÖsterreichische Initiativen zur Gesundheitsförderungvon Kindern und Jugendlichen im Krankenhaus2004 wurde auf Initiative des Task Force-Leiters Fabrizio Simonelli (Florenz) die StadtWien und in Folge die Wiener Universitätsklinik für Kinder- und Jugendheilkunde(Univ.Prof. Dr. Irmgard Eichler; Univ.Prof. Dr. Klaus Arbeiter) als österreichische Vertretungin die Task Force eingeladen. Von 2005-2008 beteiligte sich auch das Ludwig BoltzmannInstitut für Medizin- und Gesundheitssoziologie (Mag. Peter Nowak) als wissenschaftlicheBeratungsinstitution an der Task Force.Die erste aktive, österreichische Beteiligung an den internationalen Aktivitäten entstandüber die 2004-05 durchgeführte Status Quo-Erhebung zu Kinderrechten und Gesundheitsförderung,an der 16 österreichische Abteilungen für Kinder- und Jugendheilkundeteilnahmen. Die Stadt Wien (Bereichsleitung für Strukturentwicklung)unterstützte eine ergänzende Vollerhebung für die Wiener Einrichtungen. Die Erhebungsergebnissezeigten für die Wiener und österreichischen Kinderabteilungen iminternationalen Vergleich einen Nachholbedarf in der strukturellen Verankerung(Charta, Leitbild, Standards) der Gesundheitsförderung und der Rechte der Kinder. Beieinem sehr unterschiedlichen Antwortverhalten in der Vollerhebung der Wiener Abteilungenzeigt sich, dass hier relativ viele Gesundheitsförderungsaktivitäten durchgeführtwerden, aber fast ausschließlich für PatientInnen und Eltern. Es wurden nur sehr wenigeGesundheitsförderungsmaßnahmen für MitarbeiterInnen dokumentiert (vgl. Eichler / Nowak2006; Nowak / Eichler et al. 2005).Diese Ergebnisse waren nicht zuletzt ein wichtiger Impuls für die Bereichsleitung fürStrukturentwicklung der Stadt Wien, 2005 einen Schwerpunkt „Weiterentwicklungvon Gesundheitsförderung in Kinderabteilungen“ im Rahmen des Wiener Informationsnetzwerkesfür Spitäler und Pflegeeinrichtungen (http://www.gspwieninfo.net)zu setzen. Als Auftakt des Schwerpunktes fand im Jänner 2006 ein Workshopmit den LeiterInnen aller Wiener Kinderabteilungen statt, um Möglichkeiten der Weiterentwicklungvon Gesundheitsförderung zu diskutieren. Ergebnis dieses Workshops wardie Einberufung einer Arbeitsgruppe bestehend aus 1-2 Delegierten aus jederWiener Kinderabteilung und mit dem Auftrag, Vorschläge für Gesundheitsförderungsmaßnahmenin Wien zu entwickeln. In vier Workshops entwickelte diese Arbeitsgruppeaus einem breiten Spektrum von Maßnahmenvorschlägen und -ideen eine priorisierteListe von Gesundheitsförderungsmaßnahmen, die zu Jahresbeginn 2007 zur vordringlichenUmsetzung in Wien vorgeschlagen wurden. Die Vorschläge umfassen folgendePunkte:• Einbindung der Wiener Kinderabteilungen in das Deeskaltionsmanagement-Programm des Wiener Krankenanstaltenverbundes (verbesserter Umgang mit Konfliktenund Gewalt – vgl. dazu auch Kapitel 2.5 in dieser Broschüre)• Austausch von in Wien verwendeten Informationsangeboten über GesundheitsundKrankheitsmanagement für Kinder und Betreuungspersonen• Verbesserter Zugang zu Supervisionsangeboten für MitarbeiterInnen• Herausgabe, Drucklegung und Dissemination einer österreichischen Ausgabe derEACH-Charta für die Rechte von Kindern und Jugendlichen im Krankenhaus in Kooperationmit EACH, KiB children care (Österreichvertretung von EACH) und demBMGFJ.• Verbesserte Beratungsleistungen der Magistratsabteilung 11 - Amt für Jugendund Familie auf bzw. in Kooperation mit den Kinderabteilungen.Erste Ergebnisse liegen inzwischen vor, und die weitere Umsetzung wird von der Generaldirektiondes Wiener Krankenanstaltenverbundes (KAV) unterstützt.57

Kapitel 2 | BeispieleEin erstes ResümeeDie hier berichteten Gesundheitsförderungsaktivitäten stehen im Zusammenhang mitdem Internationalen (und Wiener) Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser undGesundheitseinrichtungen und repräsentieren nur einen kleinen Teil der tatsächlich inÖsterreich gesetzten Gesundheitsförderungsmaßnahmen. So bietet z.B. die Webseite derÖsterreichische Gesellschaft für Kinder- und Jugendheilkunde(http://www.docs4you.at/Content.Node/Vorsorgemedizin/index.php) vielfältige Informationenzur Prävention für Kinder bzw. bieten alle Abteilungen (und Krankenhäuser) fürKinder- und Jugendheilkunde spezielle Informations- und Beratungsangebote im Bereichder Gesundheitsförderung und des Managements von chronischen Erkrankungen an. DieInitiative der Wiener Kinderabteilungen hat aber auch systematischen Weiterentwicklungsbedarfaufgezeigt:• Gesundheitsförderung in Kinder- und Jugendabteilungen hängt am Engagementvon idealistischen Einzelpersonen und ist bisher kaum strukturell (z.B. durch klareAufgaben- und Ressourcenzuteilung in der Abteilung) verankert. Auch scheint dasEngagement für Gesundheitsförderung für die einzelnen MitarbeiterInnen wenig Anerkennung(etwa im Sinne einer Karriereplanung) nach sich zu ziehen.• Gesundheitsförderung für Kinder und Jugendliche scheint vielerorts die Gesundheitsförderungfür MitarbeiterInnen in den Hintergrund zu stellen. Gesundheitsförderungkönnte hier zur zusätzlichen Belastung für die MitarbeiterInnen werden.• Jedenfalls in Hinblick auf patientenseitige Gesundheitsförderung scheint es ratsam,die besonderen Rahmenbedingungen der Abteilungen für Kinder- und Jugendheilkundedurch konkreten fachlichen Austausch und abteilungsübergreifende Kooperationaufzugreifen und zu unterstützen. Der abteilungsübergreifende Austauschzu Gesundheitsförderungsmaßnahmen kann sehr anregend und hilfreich sein,ist aber bisher kaum realisiert und erfordert die systematische Unterstützung derKrankenhausträger.• Gesundheitsförderungsleistungen (insbesondere Beratung von jungen Eltern undchronisch erkrankten Kindern bzw. deren Eltern) sind wesentlicher Teil der Alltagsroutineder Kinder- und Jugendabteilungen, aber formell nicht (oder kaum) im Aufgabenprofilund Finanzierungsschema der Abteilungen abgesichert.• Für einige Gesundheitsförderungsinitiativen bieten sich übersektorale Kooperationenan (z.B. Kinder- und Jugendämter, Schulen), in denen die zentralen Gesundheitsförderungsleistungennicht in der Gesundheitseinrichtung erbracht werden.Die Initiierung und Weiterentwicklung dieser Kooperationen bedarf jedoch Aufmerksamkeitund Zeit vom Krankenhauspersonal.• Forschungsergebnisse zur Evidenz von Gesundheitsförderung für Kinder und Jugendlicheim und durch Gesundheitseinrichtungen liegen kaum vor (weder in Österreichnoch international).Auch ohne ausreichende Evidenz scheint jedoch das Engagement für Gesundheitsförderungfür Kinder und Jugendliche in Kinderabteilungen sinnvoll und notwendig, aber stecktnoch in den Kinderschuhen!LiteraturAujoulat, I.; Simonelli, F.; Deccache, A. (2006): Health promotion needs of children andadolescents in hospitals: A review. In: Patient Education and Counseling, 61, 1, S. 23-32.Eichler, I.; Nowak, P. (2006): Exploratory survey on health promotion activities carried out inchildren's hospitals and paediatric departments in Vienna. Palanga. (Posterpresentation at the14thInternational Conference HPH)Nowak, P.; Eichler, I.; Griebler, R.; Schmied, H. (2005): Ersterhebung zur Verankerung von Rechtender Kinder und Gesundheitsförderung in österreichischen Kinderabteilungen. St.Pölten.(Posterpräsentation auf der 43. Jahrestagung der Österreichischen Gesellschaft für Kinder- undJugendheilkunde)58

Kapitel 2 | BeispieleNowak, P.; Schmied, H. (2007): Template for Description of Good Practices. Florence: HPH TaskForce on Health Promotion for Children and Adolescents in & by Hospitals (HPH-CA)Simonelli, F.; Majer, K.; Pinilla, M. J. C.; Teodori, C.; Iannello, T. (Hg.)(2005): Health Promotionfor Children and Adolescents in Hospital (HPH-CA). Background Survey. Florence: HPH WorkingGroup on Health Promotion for Children and Adolescentes in Hospital.Simonelli, F.; Majer, K.; Pinilla, M. J. C. (2007): Background document. Florence: Health Promotionfor Children and Adolescents in & by Hospitals (HPH-CA).Simonelli, F.; Majer, K.; Pinilla, M. J. C.; Filippazi, G. (2007): Recommendations on Children'sRights in Hospital. Knowing and respecting the rights of children in hospital. Florence: HealthPromotion for Children and Adolescents in & by Hospitals (HPH-CA).Southall, D. P.; Burr, S.; Smith, R. D.; Bull, D. N.; Radford, A.; Williams, A.; Nicholson, S. (2000):The Child-Friendly Healthcare Initiative (CFHI): Healthcare Provision in Accordance With the UNConvention on the Rights of the Child. In: Pediatrics, 106, 5, S. 1054-1064.WHO (2005a): Mental Health Policy and Service Guidance Package : Child and Adolescent MentalHealth Policies and Plans. Genf: World Health Organization.WHO (2005b): Pocket book of hospital care for children: guidelines for the management ofcommon illnesses with limited resources. Genf: World Health Organization.WHO (2005c): The European health report 2005. Public health action for healthier children andpopulations. Copenhagen: WHO Europe.WHO (2005d): European strategy for child and adolescent health and development. Copenhagen:WHO Europe.59

Kapitel 2 | Beispiele2.3Anschlüsse der Gesundheitsförderung an dieAkutgeriatrieInterview mit Primaria Dr. Ulrike SOMMEREGGER, KH der Stadt Wien HietzingEinleitungDemografische Veränderungen sind einer der wesentlichen Motoren für die (Weiter-)Entwicklung medizinischer Disziplinen. So haben die steigende Lebenserwartung und derimmer größere Anteil alter und hochbetagter Menschen an der Gesamtbevölkerung zurAusdifferenzierung des Fachs der Akutgeriatrie 20 und Remobilisation beigetragen,das in der Planung des österreichischen Gesundheitswesens – als Department oder Abteilungder Inneren Medizin oder Neurologie – erstmals im Österreichischen Krankenanstaltenplan1999 Erwähnung findet und dessen weiterer Ausbau im Österreichischen StrukturplanGesundheit (BMGF 2006) vorgesehen ist.Zielgruppe sind geriatrische PatientInnen, bei denen folgende Kriterien vorliegen:• Somatische oder psychische Multimorbidität, die eine stationäre Akutbehandlung erforderlichmacht.• Einschränkung oder Bedrohung der Selbständigkeit durch den Verlust funktionellerund gegebenenfalls kognitiver Fähigkeiten oder durch psychische Probleme im Rahmeneiner Erkrankung.• Bedarf nach funktionsfördernden, funktionserhaltenden oder reintegrierenden Maßnahmen.(Bundesministerium für Gesundheit und Frauen 2007)Hauptziele der Behandlung sind die Erhaltung von Körperfunktionen und Lebensqualitätsowie die Erhaltung bzw. Wiederherstellung von Selbständigkeit und dieReintegration in das eigene Lebensumfeld.Damit ist die Akutgeriatrie aus zumindest zwei Gründen hoch anschlussfähig an Gesundheitsförderung:Zum einen, weil sie sich einer besonders vulnerablen Gruppevon PatientInnen mit hohem Hospitalismusrisiko 21 annimmt. Zum anderen, weil sie– vielleicht stärker als andere medizinische Disziplinen – ganz im Sinne des Empowermentkonzeptesder Gesundheitsförderung neben bestmöglicher medizinischer,pflegerischer und therapeutischer Versorgung wesentlich auf Hilfe zur Selbsthilfe baut.So ist es vielleicht kein Zufall, dass die Ansprechperson für Gesundheitsförderung amKrankenhaus der Stadt Wien Hietzing, Frau Primaria Dr. Ulrike Sommeregger, als Abteilungsvorständinfür Akutgeriatrie tätig ist. In einem für die vorliegende Broschüre geführtenInterview äußerte sie sich zum Stellenwert von Gesundheitsförderung in dieser Disziplin– für die PatientInnen, aber vor allem auch für die MitarbeiterInnen, die in diesemFeld besonderen Belastungen ausgesetzt sind.20 Der Österreichische Strukturplan Gesundheit (BMGF 2006) definiert die Akutgeriatrie wie folgt: „FächerübergreifendePrimärversorgung direkt aufgenommener geriatrischer Patientinnen und Patienten sowie Weiterführungder Behandlung akutkranker geriatrischer Patientinnen und Patienten aus anderen Abteilungen (Fachbereichen)durch geriatrisch qualifiziertes, interdisziplinäres Team und durch multidimensionales Behandlungs- und Betreuungsangebot(unter Beachtung medizinischer, funktioneller, psychischer, kognitiver und sozialer Aspekte derErkrankungen geriatrischer Patientinnen und Patienten).21 Hospitalismus bezeichnet die negativen körperlichen und seelischen Begleitfolgen längerer Krankenhaus- oderHeimaufenthalte. Besonders betroffen sind Babys, Kinder und alte Menschen (vgl. WIKIPEDIAhttp://de.wikipedia.org/wiki/Hospitalismus, Zugriff am 04.07.2008)60

Kapitel 2 | BeispieleInterview mit Prim. Dr. Ulrike Sommeregger, Krankenhaus der Stadt WienHietzingFrau Primaria, welche Rolle spielt Gesundheitsförderung für akutgeriatrische PatientInnen?Gesundheitsförderung stellt eigentlich den Schwerpunkt unserer Tätigkeit dar.Unser Hauptziel ist ja neben der medizinischen Behandlung der akuten Erkrankungen dieFörderung und der Erhalt bzw. die größtmögliche Wiederherstellung der Selbstständigkeitbzw. der Lebensqualität. Dabei hat die Kommunikation mit den PatientInnen einenbesonders hohen Stellenwert. Es ist uns wichtig, die persönlichen Entscheidungenälterer Menschen zu akzeptieren, auch, wenn diese Entscheidungen manchmal unvernünftigerscheinen. Die Grenze ziehen wir erst bei offensichtlicher Unfähigkeit, die Realitätzu erfassen. Bei dieser Beurteilung hilft auch das geriatrische Assessment und diegemeinsame Beurteilung im interdisziplinären Team.Welche Rolle spielt die Kooperation mit den Angehörigen?Die ist sehr wichtig: Eine Außenanamnese mit Angehörigen ist unerlässlich, um den Gesamtkontextder PatientInnen einschätzen zu können. Ein anderer wichtiger Aspekt istdie Überzeugungs- und Motivationsarbeit bei Angehörigen: Ich biete einmal wöchentlicheinen Sprechtag an, denn oft wird eine Empfehlung, die von einer höheren Hierarchieebenekommt, besser akzeptiert und angenommen, auch wenn KollegInnen genaudie gleiche Empfehlung aussprechen. Vor allem geben solche Gespräche Orientierung undnehmen die Angst.Und wie sieht es mit der Gesundheitsförderung für die MitarbeiterInnen aus?Die Erfahrung zeigt, dass die Geriatrie ein Bereich für reife Persönlichkeiten ist.Junges Pflegepersonal hat teilweise Schwierigkeiten mit dem physisch und psychischbesonders belastenden Klientel der Akutgeriatrie. Auch die Fluktuation ist in unseremBereich bei jungen MitarbeiterInnen deutlich höher als bei älteren. Ein Personalstockan älteren MitarbeiterInnen ist hier notwendig. Da ist es natürlich eine besondereHerausforderung, die Arbeitsfähigkeit der MitarbeiterInnen zu erhalten.Das ist einerseits Thema der Personalplanung und -entwicklung, andererseits benötigteine solche Belegschaft auch im Hinblick auf Gesundheitsförderung besondere Aufmerksamkeit.Viele MitarbeiterInnen bringen „Vorschäden“ (z.T. irreversible Schädigungen derWirbelsäule usw.) aus früheren Beschäftigungen (wie der Altenpflege) mit. Ein weitererwichtiger Aspekt ist eine gute Teambildung, die wiederum zu Motivation beiträgt und dahersicherlich auch als gesundheitsförderliche Maßnahme zu werten ist. In einem gutenTeam ist sich jedes Mitglied seiner Rolle und seiner Verantwortung bewusst. Eine guteTeambildung ist natürlich eine Führungsfrage, hier ist insbesondere die Stationsleitunggefragt.Die Atmosphäre am Arbeitsplatz sowie die erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit und das Gefühldes eigenen Beitrags zum Ganzen sind von großer Bedeutung. Auch ein guter Informations-und Kommunikationsfluss ist Grundvoraussetzung für eine gelingendeZusammenarbeit.Besonders wichtig erscheint auch immer wieder der Umgang mit Konflikten und Fehlern.Hier sind besonders die Führungskräfte aller Ebenen gefragt und zu einer gutenEinschätzung von Situationen sowie einer aktiven Beeinflussung aufgefordert. Aber auchdie einzelnen MitarbeiterInnen werden dazu ermutigt, Konflikte offen anzusprechen.Was sind Ihrer Meinung nach wichtige Voraussetzungen für die Weiterentwicklung derGesundheitsförderung im Spitalswesen? Wo liegen die Knackpunkte?Die Führung (auf höchster Ebene) muss hinter diesem Konzept stehen, eine Top DownStruktur ist unerlässlich, denn hier werden schließlich die Entscheidungen getroffen.61

Kapitel 2 | BeispieleFür unser Haus war die Aufnahme von Gesundheitsförderung ins Leitbild desWiener Krankenanstaltenverbundes eine entscheidende Maßnahme. Dadurch gibtes nun offizielle Beauftragte für Gesundheitsförderung und auch ein Mitglied der KollegialenFührung muss sich mit dem Thema Gesundheitsförderung befassen. Das unterstütztdie Weiterentwicklung natürlich sehr.Das bedeutsamste Argument für Gesundheitsförderung im Spital ist meiner Ansichtnach die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der MitarbeiterInnen. Längere Ausfällebelasten immer auch das unmittelbare Umfeld stark und wirken unter Umständenals Multiplikator für andere Belastungssituationen. Auch den damit einhergehendenKnow-How Verlust kann sich niemand leisten.Vielen Dank für das Gespräch.LiteraturBundesministerium für Gesundheit und Frauen (Hg.) (2006): Österreichischer Strukturplan Gesundheit2006 – ÖSG 2006 (inklusive Großgeräteplan). Wien: Bundesministerium für Gesundheitund Frauen(http://bmgf.cms.apa.at/cms/site/attachments/1/0/1/CH0716/CMS1136983382893/oesg2006_280606.pdf; Zugriff am 04.07.2008)Bundesministerium für Gesundheit und Frauen (Hg.) (2007): Leistungsorientierte KrankenanstaltenfinanzierungLKF – Modell 2007. Wien: Bundesministerium für Gesundheit und Frauen(http://www.bmgfj.gv.at/cms/site/attachments/2/9/3/CH0719/CMS1159517964510/modell_2007.pdf; Zugriff am 04.07.2008)62

Kapitel 2 | Beispiele2.4Patientenselbsthilfe und GesundheitsförderungInterview mit Mag. Monika MAIER, Sprecherin der ARGE Selbsthilfe ÖsterreichEinleitungEin wesentliches Ziel der Gesundheitsförderung für PatientInnen ist deren Befähigung,mit den eigenen Gesundheitsproblemen möglichst kompetent umzugehen: Diesverbessert nachweislich klinische Outcomes und Lebensqualität und verhindert ungeplanteWiederaufnahmen (vgl. auch Kapitel 1.4 zur Evidenz von Gesundheitsförderung in dieserBroschüre).Zur Erreichung von Gesundheitskompetenz kann neben qualitativ hochwertiger professionellerUnterstützung natürlich auch die Selbsthilfe wesentlich beitragen. So sagtBobzien (2007), dass der Aktivierung von Selbsthilfekräften bei PatientInnen eine salutogeneWirkung zugeschrieben wird, da dadurch persönliche und soziale Gesundheitsressourcengestärkt werden. Selbsthilfeorganisationen sind aus dieser Perspektive alswichtige mögliche Partner Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungenanzusehen. Die enge Verbindung zwischen Gesundheitsförderung und Selbsthilfe zeigtsich in Österreich auch dadurch, dass das österreichweite Projekt SIGIS 22 (Service undInformation für Gesundheitsinitiativen und Selbsthilfeorganisationen) beim Fonds GesundesÖsterreich angesiedelt ist.Obwohl es einzelne Ansätze und Projektbeispiele für Kooperationen zwischen GesundheitsförderndenGesundheitseinrichtungen und Selbsthilfe gibt, wurde dennoch wederinternational noch in Österreich bisher am Aufbau einer systematischen, umsetzungsorientiertenKooperation Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungenmit Selbsthilfeorganisationen gearbeitet, sodass in diesem Bereich Entwicklungspotenzialefür die Zukunft liegen.Ein mögliches Bindeglied zwischen Gesundheitsförderung und Selbsthilfe in Gesundheitseinrichtungenstellt das Qualitätssiegel „Selbsthilfefreundliches Krankenhaus“dar, das von KISS Hamburg 23 im Rahmen eines Modellprojekts entwickeltwurde. Es definiert acht Qualitätsbereiche der Selbsthilfefreundlichkeit:1. Bereitstellen von Räumen, Infrastruktur und Präsentationsmöglichkeiten für Selbsthilfegruppen2. Routinemäßige Information der PatientInnen bzw. ihrer Angehörigen über die Möglichkeitzur Teilnahme an Selbsthilfegruppen3. Unterstützung von Selbsthilfegruppen in ihrer Öffentlichkeitsarbeit4. Benennung eines / einer Selbsthilfebeauftragten im Krankenhaus5. Regelmäßiger Informations- und Erfahrungsaustausch zwischen Selbsthilfegruppe(n)und Krankenhaus6. Selbsthilfegruppen sind in die Fort- und Weiterbildung der MitarbeiterInnen zumThema Selbsthilfe einbezogen7. Selbsthilfegruppen haben die Möglichkeit zur Mitwirkung an Qualitätszirkeln, Ethikkommissionenund Ähnlichem8. Kooperationen mit Selbsthilfegruppen beruhen auf formalen, dokumentierten BeschlüssenAn der Entwicklung eines Gütesiegels „Selbsthilfefreundliches Krankenhaus“ arbeitet auchdie Selbsthilfe Kärnten (vgl. Selbsthilfe Kärnten 2006), deren Geschäftsführerin und22 http://www.fgoe.org/aktivitaeten/selbsthilfe/selbsthilfe?set_language=de&cl=de (Zugriff am 04.07.2008)23 Kontakt- und Informationsstellen für Selbsthilfegruppen in Hamburg – siehe http://www.kiss-hh.de/ (Zugriff am04.07.2008)63

Kapitel 2 | BeispieleSprecherin der ARGE Selbsthilfe Österreich, Mag. Monika Maier, für diese Broschüre einInterview zum Stellenwert der Gesundheitsförderung in der Selbsthilfe gab.Interview mit Mag. Monika Maier (Sprecherin der ARGE Selbsthilfe Österreich)Frau Mag. Maier, was sind aus Ihrer Sicht die wesentlichsten Beiträge der Gesundheitsförderungzur Selbsthilfe – und umgekehrt?In der Allgemeinbevölkerung wird Gesundheitsförderung oft mit Prävention gleichgesetzt,und das zeigt, dass das Konzept einfach noch nicht an der Basis angekommenist. Entsprechend wird Gesundheitsförderung auch in den Selbsthilfegruppen noch wenigberücksichtigt – es herrscht die Ansicht vor „Das betrifft uns nicht, wir sind ja schließlichschon krank“: Die gesunden Anteile, die es natürlich auch bei kranken Menschen gibt,werden oft gar nicht wahrgenommen bzw. wird die Ressourcenstärkung, die in derSelbsthilfe geleistet wird, nicht als Gesundheitsförderung verstanden.Auf der Ebene der Dachverbände der Selbsthilfegruppen, die ja eine wichtige Interessenvertretungsind, werden aber klassische Aufgaben der Gesundheitsförderungim Sinne von Befähigung und Ermächtigung wahrgenommen.Wie sehen Sie die Rolle der Selbsthilfe im Krankenhaus?Im Krankenhaus werden Projekte für PatientInnen gemacht, jedoch zu wenig mit PatientInnen,die ihren Bedarf ja eigentlich am besten kennen, ohne aber selbst Anbieter zusein. Besonders chronisch Kranke kennen sich im System oft sehr gut aus undkennen eben auch die Lücken. Die Einbeziehung der PatientInnen in die Gestaltungder Angebote ist aber sowohl für die einzelnen PatientInnen als auch für das System einegroße Herausforderung. Denn Partizipation braucht entsprechende Rahmenbedingungen,setzt u.a. ausreichende Informationen voraus (z.B. für Patientenvertretungen inGremien). Ohne diese Information spielt die Patientenvertretung nur eine Alibirolle.Welche Verbesserung der Kooperation mit Gesundheitseinrichtungen würden Sie sichwünschen?Ich wünsche mir einen strukturierten Erfahrungs- und Informationsaustausch, wieer ja auch im Gütesiegel „Selbsthilfegruppenfreundliches Krankenhaus“ angelegt ist -vom Nebeneinander zum Miteinander. Dafür braucht es Sensibilisierung für das Thema,Beziehungsarbeit und Information wichtiger Partner, zum Beispiel von Turnusärzten. Etwaauch die Einbeziehung von PatientenvertreterInnen in Qualitätsgremien und natürlichin die Entwicklung von Projekten, die für PatientInnen gemacht werden.Eine andere gute Möglichkeit ist, PatientInnen in Informationsveranstaltungen zu bestimmtenThemen einzubeziehen: Fachinformationen zum Beispiel über Schlaganfallfindet man ja heute überall, aber Erfahrungsberichte eher nicht. Da wären PatientInnenwirklich eine Ressource, das wäre dann Gesundheitsförderung, die an der Basisansetzt, weil nicht nur Fachinformation vermittelt würde, sondern Information überden Umgang mit der Krankheit im Alltag. Und damit könnte man auch ein positives Bildvermitteln: Man kann sehen, wie es gelingt, trotz einer Krankheit seinen Alltag und seinLeben zu gestalten. Dadurch kann man Menschen befähigen, sich aktiv mit ihrer Krankheitauseinander zu setzen.Welche Möglichkeiten der Zusammenarbeit und gegenseitigen Unterstützung von Selbsthilfeund Gesundheitsfördernden Gesundheitseinrichtungen schienen Ihnen sinnvoll?Zunächst einmal ist es wichtig zu sehen, dass aktive PatientInnen einen Benefit fürGesundheitseinrichtungen darstellen. Das kann auch zu einer verbesserten Effizienzder Leistungserbringung führen.64

Kapitel 2 | BeispieleUm dies zu erreichen, sollten Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtungengenerell einen stärkeren Fokus auf Patientenorientierung legen und eine aktivePatientenrolle unterstützen und akzeptieren. Eine Möglichkeit wäre sicherlich auch, dasGütesiegel „Selbsthilfegruppenfreundliches Krankenhaus“ aufzugreifen und dessen Inhaltezu leben.Frau Magister, vielen Dank für das Gespräch.LiteraturBobzien M. (2007): Qualitätssiegel Selbsthilfefreundliches Krankenhaus – die Zusammenarbeit mitSelbsthilfe systematisch entwickeln. In: Public Health Forum 15 (55), 25.e1-25.e3Selbsthilfe Kärnten – Dachverband für Selbsthilfeorganisationen im Sozial- und Gesundheitsbereich,Behindertenverbände und -organisationen (2006): Jahresbericht 2006. (www.selbsthilfekaernten.at/.../media/archive1/Selbsthilfe-Jahresberichte/&file=Jahresbericht_2006.pdf;Zugriffam 04.07.2008)65

Kapitel 2 | Beispiele2.5Aggressions-, Gewalt- undDeeskalationsmanagementEin Projekt der Unternehmung Wiener Krankenanstaltenverbund 24Harald STEFANAusgangpunktIn den vergangenen Jahren ist das Thema Aggression und Gewalt im Gesundheitswesenimmer mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit innerhalb der Gesellschaftund der Fachöffentlichkeit gelangt. Verschiedene Untersuchungen zur Thematik habengezeigt, dass es im Gesundheitsdienst immer wieder zu Übergriffen kommt. Dabei spielenvielfältige Einflussfaktoren, die nur bedingt vorhersehbar sind, eine Rolle. In zunehmendemMaße gehen die im Gesundheitswesen Tätigen offen und bewusst mit diesemPhänomen um und suchen nach geeigneten theoretischen Konzepten und Handlungsansätzen.Analysen haben nachgewiesen, dass das Leugnen und der vermeidende Umgang nicht zueinem professionellen Umgang mit dem Phänomen Aggression und Gewalt beitragen 25 .Aber selbst bei einem offenen, prophylaktischen Umgang mit der Thematik lassen sichgewalttätige Übergriffe nicht immer vermeiden. Verschiedene Studien 26 zeigen, dass Aggressionund Gewalt zu den strukturellen Gegebenheiten an Arbeitsplätzen imGesundheitswesen gehören. Deswegen ist es notwendig, alle MitarbeiterInnen inEinrichtungen des Gesundheitswesens im professionellen Umgang mit Aggression,Gewalt und Deeskalationsmanagement zu schulen. Ein effizienter Weg dahinsind verbindliche interne Schulungen für alle MitarbeiterInnen (multiprofessionellerAnsatz). In diesen Schulungen müssen interaktive, kommunikative und körperliche Fertigkeitenvermittelt werden, die dann im beruflichen Alltag angewendet werden können.Durch ein systematisches Training werden auf der persönlichen Ebene die Selbstsicherheitund die subjektive Sicherheit der geschulten MitarbeiterInnen verbessert. Aufder organisatorischen Ebene werden insgesamt Wahrnehmung, Sensibilität und Sicherheitin den Institutionen verbessert, so dass Kommunikations- und Körpertechnikengezielt und angemessen eingesetzt werden.Aggression und Gewalt sind Phänomene, die die MitarbeiterInnen aller Berufsgruppen imGesundheitswesen betreffen, wenn auch auf unterschiedlichen Hierarchieebenen in unterschiedlicherForm. Aggressions- und Sicherheitsmanagement ist nur dann wirksam,wenn alle Berufsgruppen und alle Ebenen daran aktiv beteiligt sind. Sollteder Einsatz von körperlichen Interventionen notwenig werden, kommen Techniken zurAnwendung, die die aggressive / gewalttätige Person weder verletzen, noch ihr körperlicheSchmerzen zufügen und dennoch wirkungsvoll sind. Diese Techniken müssen von derMehrheit der MitarbeiterInnen leicht erlernt und angewendet werden können.Bei körperlichen Interventionen stehen immer die Sicherheit der MitarbeiterInnenund die Sicherheit der PatientInnen / Klienten gleichermaßen im Mittelpunkt.Die Sorge für die PatientInnen ist das zentrale Element der Deeskalation. Dasheißt, das Eingreifen zielt immer darauf ab, den Kontakt und die Kommunikation zuPatientInnen / KlientInnen aufrecht zu erhalten bzw. schnellstmöglich wiederherzustellen.Dabei ist die Sensibilität für die Kontinuität der Arbeitsbeziehung bzw. dertherapeutischen Beziehung von zentraler Bedeutung.24 Auftraggeberin des Projektes ist Frau Gen.Oberin Charlotte Staudinger (KAV), die Projektleitung liegt bei HaraldStefan, MSc, Sozialmedizinisches Zentrum Baumgartner Höhe, Wien.25 Yehuda, Rachel: “Risk Factors for Posttraumatic Stress Disorder”, American Psychiatric Press, WashingtonDC, 199926 Siehe Literatur66

Kapitel 2 | BeispieleAusbildung zur TrainerIn für Aggressions-, Gewalt- undDeeskalationsmanagementWir sind davon überzeugt, dass die Ausbildung von TrainerInnen für Aggressions-, Gewalt-und Deeskalationsmanagement nach den geschilderten Prinzipien und folgerichtigdie Etablierung von systematischem Aggressions- und Sicherheitsmanagement in Gesundheitseinrichtungeneinen wichtigen Beitrag zur Verbesserung der Versorgungsqualität,Sicherheit und Zufriedenheit der PatientInnen und MitarbeiterInnenhaben wird.Ziele der TrainerausbildungDie Ausbildung zum internen Trainer für Aggressionsmanagement zielt darauf ab, MitarbeiterInnenso auszubilden, dass sie in der Lage sind, in ihrer Einrichtung als TrainerInund BeraterIn zum Themenkomplex Deeskalationsmanagement zu arbeiten. Dies beinhaltet,gemeinsam mit ihrer Einrichtung Konzepte und Strategien zu entwickeln,um sowohl innerhalb einer Institution Schulungen und Basiskurse in Aggressions-, Gewalt-und Deeskalationsmanagement durchführen zu können, als auch ihr erworbenesWissen und ihre Erfahrung zur Beratung der KollegInnen und zur Entwicklung von Sicherheits-und Aggressionsmanagement in der Institution einzubringen.Die erworbenen Handlungskompetenzen umfassen alle drei Aspekte von Gewaltsituationen,nämlich1. Prävention,2. Krisenbewältigung und3. Nachsorge / Nachbereitung.Theoretischer HintergrundDas Ausbildungsprogramm orientiert sich an internationalen Ausbildungsrichtlinienfür Aggressionsmanagementprogramme, v. a. an in Großbritannien entwickeltenKonzepten und Standards (Royal College of Nursing Institute [RCNI] und English NationalBoard [ENB] in Zusammenarbeit mit dem Department of Nursing der Keele University;Standards des UKCC jetzt NMC [Nursing and Midwifery Council], NIMHE [NationalInstitute for Mental Health England]).Vermitteltete Wissensinhalte der Trainerausbildung sind Theorien und Modelle zur Entstehungund zum Verlauf von Aggressionen, Modelle der Krisenkommunikation, Faktenund wissenschaftliche Untersuchungen zum Phänomen Aggression und Gewalt im Gesundheitswesen,rechtliche Aspekte, Erfassungs- und Einschätzungsinstrumente sowieKonzepte und Strategien zu Prävention, Krisenmanagement und Nachsorge.Reflexion und Selbstwahrnehmung sowie Auseinandersetzung mit der eigenen Grundhaltungund der zukünftigen Rolle des / der TrainerIn und BeraterIn sind weitere wichtigeAusbildungsinhalte.Die Körpertechniken zum Selbstschutz und zur Kontrolle von Personen stammen zum Teilaus den in Großbritannien entwickelten Control & Restraint und MAPA (siehe oben: Lehrgangder Keele University) und aus dem AIKIDO und wurden zu möglichst sanften, abersicheren Techniken weiterentwickelt. Die Körpertechniken werden immer zusammen mitden Kommunikationstechniken gesehen, d.h. das In-Kontakt-bleiben und das Erreichendes Gegenüber stehen immer im Mittelpunkt. Didaktische Aspekte bzgl. Präsentation,Wissensvermittlung und Umgang mit KursteilnehmerInnen sind in die Ausbildungsmoduleintegriert.67

Kapitel 2 | BeispieleVoraussetzungen auf Seiten der LehrgangsteilnehmerInnenDie Ausbildung und Begleitung der angehenden TrainerInnen knüpft an die Erfahrungender TeilnehmerInnen an, sodass bereits vorhandene Fertigkeiten und Expertise aufgegriffenund weiterentwickelt werden.Im Rahmen der Ausbildung wird umfassend auf die Situation in den Herkunftseinrichtungender TeilnehmerInnen eingegangen. Dabei wird die individuelle Situationmit Hinblick auf Probleme und Ressourcen genau betrachtet und von hier aus angemessene,professionelle Handlungsstrategien zum Umgang mit Aggression und Gewalt inder jeweiligen Einrichtung entwickelt. Das heißt, die TeilnehmerInnen lernen, praxis- undproblemorientierte Handlungsstrategien zu entwickeln und können somit ihrer Einrichtunganschließend als BeraterIn für dieses Gebiet zu Verfügung stehen. Grundvoraussetzungfür die TrainerInnenausbildung sind angemessene soziale Kompetenzen und notwendigepsychomotorische Fähigkeiten, um anschließend als TrainerIn tätig zu sein.Mehrjährige Praxiserfahrung ist empfehlenswert, ebenso wie Erfahrung im Leiten vonGruppen und / oder im Unterrichten. Die vorherige Beschäftigung mit diesem Themenkomplexwird erwünscht, die Teilnahme an einem Basistraining Aggressions-, GewaltundDeeskalationsmanagement ist verpflichtend.Studien weisen darauf hin, dass die Grundhaltung, mit welcher die MitarbeiterInnenden PatientInnen begegnen, entscheidenden Einfluss auf den Verlaufvon Eskalations-Deeskalations-Zyklen hat. Daher ist es wichtig, dass potentielleTrainerInnen für Aggressionsmanagement eine entsprechende Grundhaltung mitbringen,um TeilnehmerInnen und KollegInnen eine hilfreiche, von Respekt, Sorge und Interesseam Gegenüber geprägte Grundhaltung vermitteln zu können.Zum jetzigen Zeitpunkt befinden sich Konzepte zur Prävention und zum therapeutischenUmgang mit herausforderndem, aggressivem und gewalttätigen Verhalten in stetigerEntwicklung. Potenzielle TrainerInnen sollten daher Neugier, Bereitschaft am fortlaufendenLernen und Bereitschaft zur Weiterentwicklung im Gesundheitswesen mitbringen. Eshat sich in der Praxis bewährt, dass jeweils 2 TeilnehmerInnen pro Einrichtungeine solche Weiterbildung gemeinsam durchlaufen. Dadurch wird die Umsetzung indie Praxis verbessert. Je nach Größe der Einrichtungen hat es sich bewährt, für größereInstitutionen entsprechend mehr TrainerInnen auszubilden.Umfang und Inhalte der WeiterbildungEine Weiterbildung zum / zur TrainerIn für Aggressionsmanagement findet über einenZeitraum von 9-12 Monaten statt. Der Gesamtumfang der Weiterbildung beträgt inklusivedes 5-tägigen Basistrainings (Grundvoraussetzung) und eines 5-tägigen, unter Supervisionselbst durchgeführten Basistrainings sowie der Studienzeit ca. 40-50 Tage. DieAbschlussarbeit hat einen Umfang von mindestens 25 Seiten.Inhaltlich umfasst die Weiterbildung folgende Punkte:1. Aggressionstheorien / Attributionstheorie2. Assessmentfertigkeiten3. Rechtliche und ethische Aspekte4. Konfliktmanagement, Konfliktlösestrategien, verbale Deeskalation5. Nachbetreuung nach belastenden Ereignissen6. Medizinische und pharmakologische Aspekte7. Befreiungs- und Teamtechniken8. Handlungskompetenzen in Bezug auf spezifische Gruppen, insb. in somatischen Bereichen9. Organisations- und Teamkultur10. Berufsgruppenspezifische Aspekte11. Sicherheitsmanagement68

Kapitel 2 | Beispiele12. Vorgehen bei der Durchführung eines Basiskurses, inklusive didaktische und methodischeAspekteAusblick und PerspektiveDie Auseinandersetzung mit dem Phänomen Aggression und Gewalt in Gesundheitseinrichtungenfindet in Österreich und Deutschland zunehmend statt. Die systematische Erfassungvon Häufigkeit, Art und Ausmaß von aggressiven und gewalttätigen Übergriffenerfolgt nur vereinzelt und regional sehr unterschiedlich. Eine systematische Auseinandersetzungmit Aggression-, Gewalt-, Sicherheits- und Deeskalationsmanagement findet imdeutschsprachigen Raum ebenfalls regional sehr unterschiedlich statt. Die Ausbildung vonBeraterInnen und TrainerInnen für Deeskalations- und Sicherheitsmanagement im Gesundheitswesenkann zur konstruktiven Auseinandersetzung mit diesem Aspekt der Gesundheitsversorgungbeitragen und gleichzeitig interessierte Einrichtungen dabei unterstützen,fundierte und systematische Handlungsstrategien (für Aggressions-, Gewalt- undDeeskalationsmanagement) zu entwickeln und umzusetzen.Neben der Weiterbildung erfolgt der Aufbau eines Netzwerkes von TrainerInnen fürAggressions-, Gewalt- und Deeskalationsmanagement in Österreich (ÖNTAD),wie dies bereits in anderen Ländern geschehen ist. Diese Netzwerkarbeit funktioniertdurch internationale Vernetzung mit den Ländern Großbritannien, Niederlande, Schweden,Norwegen, Italien, Griechenland, Deutschland und den USA.Ziel der Vernetzung ist die Identifikation der hilfreichsten Konzepte, Strategienund Techniken (auch für unterschiedliche Kontexte) und weiterführend die Entwicklungvon Qualitätsstandards für diesen Bereich auf internationaler Ebene. Dazuwurde im September 2008 in Amsterdam (NL) auch offiziell das „European Network ofTrainers in the Management of Aggression (ENTMA)“ in einer konstituierenden Sitzunggegründet, wo die österreichischen TrainerInnen ebenso Mitglieder sind. Bisher wurden inWien 21 MitarbeiterInnen (Medizin / Pflege) zu TrainerInnen ausgebildet.Innerhalb von drei Jahren absolvierten ca. 1300 MitarbeiterInnen der Psychiatrieabteilungenin Wien (ÄrztInnen, PsychologInnen, Gesundheits- und KrankenpflegepersonenTherapeutInnen etc.) den fünftägigen Basiskurs Deeskalationsmanagement.Eine Ausweitung auf andere medizinische und soziale Bereiche wurde auf Grund der starkenNachfrage im September 2008 in Wien gestartet. Es werden in einer drei Semesterdauernden Weiterbildung weitere 22 TrainerInnen für den Bereich allgemeine Krankenhäuser,Geriatriezentren und Rettungsdienst in Wien ausgebildet.LiteraturAbderhalden C., Needham I., Friedlie TK., Poelmans J., Dassen T. (2002). Perception of aggressionamong psychiatric nurses in Switzerland. In: Acta Psychiatrica Scandinavica, 106. (Suppl. 412):110-117.Anderson, C. (2002). Workplace violence: are some nurses more vulnerable? Issues Ment HealthNurs, 23(4), 351-366.Arntz, J. E., Arntz, B. B. (2001). Violence towards health care staff and possible effects on the qualityof patient care. Social Science and Medicine, 52(3): 417-427.Bensley, L., Nelson, N., Kaufman, J., Silverstein, B., Kalat, J., Walter Shields, J. (1997). Injuriesdue to assaults on psychiatric hospital employees in Washington state. American Journal of IndustrialMedicine, 31: 92-99.Bohner, G. (2002). Einstellungen. In: Stroebe, W.; Jonas, K.; Hewstone, M. (Hrsg.): Sozialpsychologie.Eine Einführung. Springer Verlag, Berlin/Heidelberg, S 266.69

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Kapitel 2 | Beispiele2.6Frauengesundheit(-sförderung) im Spital:Die Frauengesundheitszentren F.E.M. und F.E.M. Süd – Ziele,Strategien, ErgebnisseBeate WIMMER-PUCHINGER, Daniela KERN, Hilde WOLFFrauengesundheitszentren – Impulsgeberinnen fürfrauenadäquate Behandlungsqualität an der SchnittstelleKrankenhausFrauengesundheitszentren wurden, als Reaktion auf Erkenntnisse der Frauengesundheitsforschungsowie der Frauengesundheitsbewegung der 1970er bis zu den 1990er Jahren,zunächst in den USA und in Großbritannien etabliert, seit Mitte der 70er Jahre auch inBerlin und anderen deutschen Städten errichtet. Initiiert durch die internationale WHO-Konferenz „Women’s Health and Urban Policy“ im Jahr 1991 wurde eine Empfehlungfür Frauengesundheitszentren als wichtige frauenspezifische „Multiplikatorinnen“ausgesprochen. Wien hat 1992 als erste österreichische Stadt in Kooperation mitder WHO ein Fünf-Jahres-Modellprojekt zur Frauengesundheitsförderung in einerFrauenklinik (der Semmelweis-Klinik in Wien) gestartet. Dieses Modellprojekt wurde vomLudwig Boltzmann Institut für Frauengesundheitsforschung unter der Leitung von FrauUniv. Prof. Dr. Beate Wimmer-Puchinger durchgeführt.Als Setting wurde bewusst eine von Frauen sehr akzeptierte Frauenklinik gewähltund im Vorfeld der Gründung eine umfassende Machbarkeitsstudie durchgeführt (vgl.Abbildung 3 unten). Diese ermittelte gesundheitliche, soziale und psychische Belastungenvon Frauen aller Alters- und Bildungsschichten in niedergelassenen Praxen, Kliniken,Apotheken und Einkaufszentren, sowie Erwartungen der Frauen an das Gesundheitssystem.Weiters wurden zuweisende ÄrztInnen und ApothekerInnen um ihre Einschätzungder Belastungen ihrer Patientinnen / Klientinnen und der damit verbundenen Bedürfnisseinterviewt. Auf dieser empirischen Basis wurden Schwerpunkte der Angebote sowiestrategische Vorgangsweisen entwickelt. Dies erfolgte in einem Organisationsentwicklungsprozessgemeinsam mit dem gesamten Team der Semmelweisklinik. Das heißt, dasFrauengesundheitszentrum F.E.M. 27 wurde in seiner Implementierungsphase sowohl partizipativ,als auch in einem Top-Down-Ansatz mit dem Klinikpersonal aller Berufsgruppen(GynäkologInnen, ÄrztInnen, PsychologInnen, Pflegepersonal, Verwaltungspersonal, SozialarbeiterInnen)erarbeitet. Damit sollte sichergestellt werden, dass die Betreuungsqualitätder Klinik und die des Frauengesundheitszentrums kompatibel sind. Ein Ergebnis warzum Beispiel eine für alle Patientinnen transparente Leitlinie für eine frauengerechtemedizinische Behandlung.Im Gegensatz zu Deutschland war es von Anfang an erklärtes Ziel der Gründung dieserEinrichtung, kein elitäres Zentrum für Akademikerinnen, sondern ein niederschwelligesAngebot für die „Durchschnittsfrau“ mit Mehrfachbelastungen zusein. Daher war es auch von Beginn an wichtig, die Angebote kostenlos bzw. mit minimalenBeitragsleistungen zu halten.27 das Akronym für „Frauen – Eltern – Mädchen“74

Kapitel 2 | BeispieleAbbildung 3: Studien im Rahmen der ProjektkonzeptionIm Folgenden werden die einzelnen Ziele, Schritte und Ergebnisse der Umsetzung dargestellt.Frauengesundheitszentrum F.E.M. – ein Meilenstein derFrauengesundheitsförderung in Österreich:Der Ansatz, spezielle Frauengesundheitsangebote in einem Krankenhaus zu etablieren,war europaweit innovativ und erweckte großes Interesse in anderen Städten, wie zumBeispiel München, Köln, Berlin. Die Chancen, Frauengesundheitsförderung gemeinsammit einer Frauengesundheitsklinik zu entwickeln, liegen in folgenden Überlegungen:1. Hohe Frequentierung von Frauen / Patientinnen in wichtigen lebensverändernden,oft auch belastenden Lebensabschnitten2. Unterstützung der Frauen durch bessere Informationen und Wissen, in ihrer MitundSelbstbestimmung wichtiger gesundheitlicher Entscheidungen3. Hoher Frauenanteil im Pflegebereich, Doppelbelastung der Arbeitnehmerinnen inder Organisation Krankenhaus4. Nutzung der Infrastruktur, Organisationsstruktur der medizinischen Ressourcenund des hohen medizinischen Know-Hows5. Gemeinsame Leitbildentwicklung in Richtung Patientinnen-Orientierung undGanzheitliches Gesundheits-Krankheits-Verständnis durch regelmäßige Aus- undFortbildung des Personals.1998 erhielt das WHO Modellprojekt den “WHO-Award for Excellence in a Women’s /Children’s Health Project“. Dabei wurden der innovative Charakter der Einrichtung, dievorbildhafte Konzeptidee sowie die einzelnen Maßnahmen prämiert. Was unterscheidet75

Kapitel 2 | BeispieleF.E.M. von anderen Gesundheitseinrichtungen? Die folgenden Aspekte und Merkmalezeigen die bahnbrechende und richtungsweisende Konzeptualisierung auf:1. Schaffung frauengerechter Strukturen im Medizinsystem2. Kooperation mit der Klinik im Sinne eines Kompetenzzentrums für Frauengesundheit3. Unterstützung durch den Wiener Krankenanstaltenverbund4. Aufsuchende Gesundheitsförderung5. Verschränkung von Sozialarbeit, Medizin und psychosozialer Betreuung6. Interdisziplinärer und frauenspezifischer Ansatz mit Fokus auf Vernetzung und Kooperation.Angebote zu folgenden Themen und Gesundheitsfragen, die für Frauen relevant sind,wurden erstmalig in Österreich aufgebaut: Essstörungsgruppen für Teenager, SexualpädagogischeWorkshops für Jugendliche, aber auch für Eltern, interdisziplinäre Informationsabendezum Klimakterium (Gynäkologin, Psychotherapeutin), Gesprächsgruppen fürFrauen 60+, Mütter- und Vätergruppen (mit begleitender Kinderbetreuung), Selbstbehauptungsgruppen,Raucherinnenentwöhnungsgruppen, „Schlank ohne Diät“-Angebote,Osteoporosepräventions- und Selbsthilfegruppe, Einzel- und Paarberatung in Lebenskrisen,Gynäkologie-Infotelefon, etc.Das multiprofessionelle ExpertInnenteam bestand dabei aus Psychologinnen, Psychotherapeutinnen,Hebammen, Bewegungstrainerinnen, Sozialarbeiterinnen, Beschäftigungstherapeutinnenund Physiotherapeutinnen.Ziele, Strategien, Schwerpunkte des Frauengesundheitszentrums F.E.M.Das Frauengesundheitszentrum F.E.M. in der Semmelweis-Frauenklinik hatte folgendedrei Dynamiken zum Ziel:1. Qualitätssicherung für Patientinnen der Klinik durch eine interdisziplinäre Plattform.In dieser alle Berufsgruppen des Hauses umfassenden Gruppe wurden laufendQualitätsmanagementprojekte erarbeitet, wie zum Beispiel die Verkürzung derWartedauer, Standards für eine bessere Kommunikation mit und Informationder Patientinnen. Wichtig war, für Frauengesundheit sowie für die spezifische Lebenssituationder Frauen zu sensibilisieren und dafür die medizinischen Ressourcendes Hauses zu nützen. Die leitende Vision dabei war, die Klinik auch als einen Ortder Information und Gesundheitsförderung für Frauen zu definieren.2. Die zweite strategische Ausrichtung liegt im Frauengesundheitszentrum selbst alseine der Medizin vorgelagerte Einrichtung, die maßgeschneiderte Gesundheitsförderungsangebotefür Frauen, zum Beispiel Informationsabende, Kurse, Gruppen,Einzelberatungen für spezifische Fragestellungen und Belastungen von Frauen in verschiedenenLebensphasen, Geburtsvorbereitungs-Wochenenden etc., anbietet.3. Aus- und Fortbildungen für verschiedenen Berufsgruppen (SozialarbeiterInnen,Pflegepersonal, GynäkologInnen) sowie Vernetzungsabende mit dem niedergelassenenBereich und anderen psychosozialen Einrichtungen.Erfahrungsbericht nach 5 Jahren ModellprojektEine umfassende Evaluierung des Modellprojektes bestätigte, dass die Implementierungin einer Frauenklinik Gewinne und Synergien sowohl für das Klinikpersonal, fürdie Patientinnen als auch für die bessere Zusammenarbeit mit anderen SozialundGesundheitseinrichtungen erbracht hat. Es konnten auch wichtige Betreuungsstandardfür Frauen entwickelt werden. Die Nachfrage nach den Angeboten des F.E.M.hat sich ebenfalls sehr rasch sehr gut entwickelt: Nach 5 Jahren konnten 26.000 Klientinnenkontaktefür die diversen Angebote verzeichnet werden.Folgende Datenquellen wurden für die Evaluierung herangezogen:76

Kapitel 2 | Beispiele1. Teilnehmerinnen Befragungen vor und nach Inanspruchnahme der Angebote bzw.Kurse2. Kontaktpunktanalysen durch „Silent-Shoppers“3. Fragebogenerhebung beim Klinikpersonal4. Frauenbefragungen an externen Orten (Bekanntheit, Beliebtheit, etc.)5. Telefonbefragung bei Gesundheitseinrichtungen der umliegenden Bezirke.Die Effizienzüberprüfung der Inanspruchnahme verschiedener Angebote zeigte eine positiveNachhaltigkeit. Es konnte ein Ansteigen des Wohlbefindens sowie der allgemeinenZufriedenheit im Vergleich zum Ausgangswert gemessen werden. Da vieleder Angebote innovativ und sehr bedürfnisorientiert waren, wurde das F.E.M. durch dieMedien, aber auch durch Mundpropaganda und auch Zuweisungen von der Klinik bekanntund von Frauen aus Niederösterreich und Burgenland frequentiert.Vom Erfolgsmodellprojekt zur InstitutionNach den positiven Erfahrungen einer geschlechtsspezifischen gesundheitsförderndenEinrichtung in einer Klinik wurde 1999 ein zweites Frauengesundheitszentrum inWien errichtet, das F.E.M. Süd. F.E.M. Süd wurde in einem Schwerpunktkrankenhaus(Kaiser Franz Josef Spital) in Favoriten, einem sozial benachteiligten, bevölkerungsreichenWiener Bezirk, etabliert. Auch diese Einrichtung wurde in einem Organisationsentwicklungsprozess,in den alle Primariate des Hauses eingebunden waren, partizipativentwickelt. Eine Patientinnen- und Frauenbefragung ging der Gründung voraus, um ineiner Machbarkeitsstudie ebenfalls punktgenau und auf Daten basierend die Angebote zuentwickeln. Während die ersten Jahre F.E.M. davon geprägt waren, ein umfangreichesKurs- und Beratungsprogramm zu etablieren, das von den Frauen und Mädchen sehr gutangenommen wurde und das F.E.M. als wichtige Serviceeinrichtung für Frauengesundheitetabliert hat, wurde in den letzten 5 Jahren zusätzlich ein Schwerpunkt von Projektenfür sozial benachteiligte Frauengruppen aufgebaut. Mit Hilfe von aufsuchender Gesundheitsarbeitwurden Maßnahmen für wohnungslose Frauen, Gesundheitsinformationenfür Frauen und Mädchen mit Behinderung, türkischsprachige Beratung für belastete Müttersowie Ernährungsprogramme für sozial benachteiligte Familien äußerst erfolgreichdurchgeführt. Auch diese Strategien bestechen durch Innovation und wurden vom WienerProgramm für Frauengesundheit finanziert.Nach dem Gender-Prinzip wurde auch das erste Männergesundheitszentrum M.E.N. inWien eingerichtet. Als Träger der nunmehr drei Einrichtungen, F.E.M., F.E.M. Süd undM.E.N. wurde 1999 ein Verein gegründet. Die Finanzierung aller drei Einrichtungen erfolgtauf Basis eines Leistungsvertrages durch den Wiener Krankenanstaltenverbund,durch Mittel der Stadt, sowie durch den Bund.ErgebnisseDas erste Frauengesundheitszentrum F.E.M. an der Wiener Semmelweisklinik verzeichnetpro Jahr an die 30.000 Kontakte mit Frauen. Es sind dies vorwiegend telefonische Anfragenund Kriseninterventionen, E-Mail Beratungen, psychologische Beratungen, Kurse,Workshops und Informationsabende. Hauptthemen sind Essstörungen / Essverhalten,psychische Krisen, Schwangerschaft sowie Schwangerschaftskonflikte, Sexualität undVerhütung (vgl. Abbildung 4 unten).77

Kapitel 2 | BeispieleAbbildung 4: Hauptthemen von Beratungen im F.E.M.Hauptthemen in den Beratungen11%Sexualität4%Schwangerschaftskrisen+PPD2%Verlust/Trauer5%Depression41%Essstörungen/Essverhalten24%Schwangerschaftskonflikt7%FamiliäreProbleme6%Paarkonflikte/TrennungWas die Klientinnenstruktur betrifft, sind nach einer statistischen Analyse über ein Drittelder F.E.M. Besucherinnen zwischen 20 und 35 Jahren alt, ein weiteres Drittel sind Mädchenunter 20. 21% sind 36-50 Jahre alt, 20% älter als 50 Jahre. Die überwiegendeMehrheit der F.E.M. Klientinnen ist verheiratet, 20% sind ohne fixe Beziehung beziehungsweisein getrennten Haushalten lebend. 61% der Frauen, die das F.E.M. aufsuchen,sind kinderlos, davon 22% Schwangere. Mit 41% ist die Mehrheit der F.E.M.-KlientInnenberufstätig, 22% der Klientinnen befinden sich in Ausbildung, 16% in Karenz.Auch das Frauengesundheitszentrum F.E.M. Süd mit dem Schwerpunkt auf sozial benachteiligteFrauen verzeichnete im Jahr 2006 etwa 30.000 Kontakte. 16.042 Kontakte kamenmit deutschsprachigen Frauen zustande, 14.442 durch die Arbeit mit fremdsprachigenFrauen. Mittlerweile hat beinahe die Hälfte der Klientinnen nicht-deutschsprachigen Hintergrund(vgl. Abbildung 5 unten).FEM Süd Klientinnen-Kontakte 2006nach Sprachefremdsprachig48%Abbildung 5: Klientinnen des F.E.M. Süd mit deutscher und nicht deutscher Muttersprachedeutschsprachig52%Neben mehrsprachigen Kursen, Gruppen und Vorträgen können Frauen auch muttersprachlicheBeratung durch das interkulturelle und multidisziplinäre Team in Anspruchnehmen. Die Inhalte der Beratungen 2006 sind in Abbildung 6 unten dargestellt.78

Kapitel 2 | BeispieleAbbildung 6: Beratungsinhalte am F.E.M. Süd im Jahr 2006Beratungen 2006n = 621Soziales17%Gesundheit, AllgemeineMedizin24%Psychologie42%Gynäkologie17%Das durchschnittliche Alter der Klientinnen des F.E.M. Süd liegt bei ca. 40 Jahren. Aufgrundder Zielgruppe verfügen die meisten Klientinnen als höchsten Schulabschluss übereinen Volks- und Hauptschulabschluss, wobei 53% der türkischsprachigen Frauen dieAbsolvierung einer Volksschule als höchsten Schulabschluss angeben. Auch die Berufstätigkeitder F.E.M. Süd-Klientinnen zeigt nach Sprachgruppen getrennt ein sehr heterogenesBild: So sind die deutschsprachige Frauen großteils berufstätig (48%) oder in Pension(13%), türkischsprachige Klientinnen sind besonders häufig als Hausfrauen tätig(40%), und die bosnisch-, kroatisch-, oder serbischsprachigen Frauen sind leider zu 40%auf Jobsuche (40%).ResümeeDie beiden Frauengesundheitszentren F.E.M. und F.E.M. Süd haben sich als Kompetenzzentrenfür Frauen in Wien etabliert. Die vor 15 Jahren festgelegten Hauptziele desF.E.M. haben auch heute noch ihre Gültigkeit und dienen als Grundlage für die Definitionvon Teilzielen und weiterführenden Maßnahmen. Prävention, Empowerment, Abbau vonsozialen Barrieren und Frauenorientierung im Gesundheitswesen sind hier wesentlicheSchlagworte. F.E.M. und F.E.M.-Süd als Gesundheitszentren im kurativen System übernehmeneine Schnittstellenfunktion zwischen Krankenhaus, niedergelassenen ÄrztInnensowie anderen im Gesundheitswesen Tätigen und den Frauen im Raum Wien. Sie leistenzudem einen wesentlichen Beitrag dazu, zukunftsweisende Leitbilder für ein „womenfriendly hospital“ zu entwickeln.Es hat sich sehr bewährt, die geschlechtsspezifische Gesundheitsförderung im SettingKrankenhaus anzusiedeln, da dieser Ansatz zahlreiche Synergien und Kooperationenermöglicht. Mit diesem Ansatz der Frauengesundheitszentren im Spitalsbereichkonnte modellhaft und innovativ innerhalb einer Organisation ein Kompetenzzentrum fürGesundheitsförderung, das mit vielen medizinischen Abteilungen kooperiert, aufgebautwerden. In diesem Sinne ermöglichen die F.E.M.s sowohl bevölkerungsbezogene gesundheitlicheServiceleistungen als auch zusätzliche Benefits für die Patientinnender Krankenhäuser, an die sie angeschlossen sind. Dies entspricht somit in nahezuallen Punkten den Visionen und Leitlinien gesundheitsfördernder Krankenhäuser (vgl.Dietscher et al. 2003). Weiters werden durch diesen Ansatz die genderspezifischen Empfehlungender WHO realisiert. Mit der aufsuchenden und somit niederschwelligen Arbeit,mit der vor allem sozial benachteiligte Zielgruppen sehr gut erreicht werden und somit indas Gesundheitssystem integriert werden können, bestreiten diese Einrichtungen wichtigeBrückenfunktionen, die die Lücken zwischen dem niedergelassenen Bereich unddem kurativen stationären Bereich unter dem Aspekt der Gesundheitsförderungschließen. Auf Grundlage der Daten und Fakten sind die Frauengesundheitszentren79

Kapitel 2 | BeispieleF.E.M., F.E.M. Süd sowie das Männergesundheitszentrum M.E.N. ein zukunftsweisendesModel of good practice, Gesundheitsförderung im Setting Krankenhaus geschlechts-und zielgruppenspezifisch zu etablieren.Literatur:Dietscher C., Krajic K, Stidl T., Pelikan J.M. (2003): Das gesundheitsfördernde Krankenhaus – Konzepte,Beispiele und Erfahrungen aus dem Internationalen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser.Wien: BMSGWimmer-Puchinger B. (2008). Frauengesundheit: Von der Programmatik zur Umsetzung. In: SpickerI., Sprengseis G. (Hg.): Gesundheitsförderung stärken. Kritische Aspekte und Lösungsansätze.Wien: FacultasWeitere Informationen zu F.E.M., F.E.M.-Süd und M.E.N. gibt es im Internet unterhttp://www.fem.at80

Kapitel 2 | Beispiele2.7Grosse schützen Kleine – ein erfolgreiches Modelof Best Practice an der Schnittstelle zwischenKrankenhaus und regionaler BevölkerungGudula BRANDMAYREinleitungDas Österreichische Komitee für Unfallverhütung im Kindesalter „Grosse schützen Kleine“wurde im Jahr 1983 vom damaligen Vorstand der Univ. Klinik für Kinder- und Jugendchirurgiein Graz, Univ. Prof. Dr. Hugo Sauer, nach einem schwedischem Vorbild gegründet.Unter der Prämisse „Vorsorgen ist besser als Heilen“ machten sich engagierteÄrztInnen, PsychologInnen, PädagogInnen, Kinderkrankenpflegepersonen und viele mehrans Werk, die Todesursache Nummer Eins bei Kindern – den Kinderunfall – durch zielgerichteteAufklärungsarbeit zu bekämpfen. Univ. Prof. Dr. Michael Höllwarth, derzeitigerVorstand der Univ. Klinik für Kinder- und Jugendchirurgie in Graz, fungiert seit dem Jahr1993 als Präsident des Vereines. Der Hauptsitz von „Grosse schützen Kleine“ ist inGraz. Durch Landesstellen in Kärnten, Salzburg und Niederösterreich hat sich derAktionsradius auch auf andere Bundesländer erweitert. In jedem dieser Bundesländer istder Sitz der Landesstelle in einem Krankenhaus.Als Non-Profit Organisation hat es sich „Grosse schützen Kleine“ von Anbeginn zum Zielgesetzt, die Zahl der schweren und tödlichen Unfälle bei Kindern im Alter von 0-14 Jahrenzu reduzieren. In Österreich ereignen sich jährlich 170.000 Kinderunfälle inder Altersgruppe von 0-14 Jahren, rund 50 Kinder sterben an den Folgen einesUnfalls.„Grosse schützen Kleine“ liefert mit seinen Aktivitäten und Maßnahmen einen wichtigenBeitrag zur Reduktion der Kinderunfälle in Österreich. Basis aller Aktionen ist einefundierte Analyse des Unfallherganges und der verursachenden Faktoren sowiederen Korrelation zu Unfallfolgen und Verletzungen. Die Detailanalyse der Unfällewird in enger Zusammenarbeit mit dem LKH Univ. Klinikum Graz, das auch als GesundheitsförderndesKrankenhaus anerkannt ist, durchgeführt. Mit dem im Jahr 2003gegründeten Zentrum für Kinderunfallforschung wurde ein Meilenstein gesetzt, der denAustausch der Ergebnisse wissenschaftlicher Studien mit den in der Praxis tätigen Personenermöglicht.Die Arbeit von „Grosse schützen Kleine“ umfasst die Prävention von Kinderunfällen inden Bereichen Heim, Freizeit, Sport, Verkehr und Schule. Auf Basis der im Detailanalysierten Kinderunfalldaten und der aus den Analysen abgeleiteten Notwendigkeitenzum Handeln entwickelt „Grosse schützen Kleine“ mit verschiedenen Partnern Kampagnenund Programme zur Kindersicherheit. Die Bandbreite reicht von der Radhelmkampagneüber den Kindersitzcheck und eine Lern-CD-Rom für Volksschüler bis zur Kindersicherheitsbox,der Sicherheitsbroschüre für zuhause und Schulungen für all jene, dieberuflich mit Kindern zu tun haben. Die Finanzierung der Maßnahmen und Aktivitätenerfolgt zum einen durch projektbezogene Subventionen der öffentlichen Hand wiezum Beispiel Bundesministerien, Landesregierungen, Sozialversicherungsträger und zumanderen durch Sponsoren aus der Wirtschaft. In der Planung und Ausführung der einzelnenMaßnahmen und Aktivitäten erfolgt der Austausch und die Vernetzung mit anderenInstitutionen, die ebenso im Bereich Unfallverhütung tätig sind.Beispielgebend für die Arbeit von „Grosse schützen Kleine“ sollen hier zwei aktuelle Projekteangeführt und näher beschrieben werden:• die „BÄRENBURG“, das 1. Österreichische Kindersicherheitshaus in Graz• das Projekt Kindersicherer Bezirk.81

Kapitel 2 | BeispieleBeide Projekte demonstrieren die Einbindung der drei wesentlichen Zielgruppen einesGesundheitsfördernden Krankenhauses – PatientInnen, MitarbeiterInnen und regionaleBevölkerung.UmsetzungsbeispieleBÄRENBURG – Erstes Österreichisches KindersicherheitshausMit der „BÄRENBURG“, dem ersten Österreichischen Kindersicherheitshaus, das im September2008 am LKH-Univ. Klinikum Graz eröffnet wurde, schuf „Grosse schützen Kleine“eine Einrichtung, in der Eltern und alle, die mit Kindern zu tun haben, wie ÄrztInnen,LehrerInnen, KindergartenpädagogInnen, Hebammen, Kinderkrankenpflegepersonen undviele mehr, fundierte Informationen zu Kinderunfällen und deren Prävention finden.Ziel ist es, die Bevölkerung zum Thema Kindersicherheit zu informieren und zu sensibilisierenund damit das allgemeine Sicherheitsbewusstsein im Sinne einer umfassendenGesundheitsförderung zu heben. Mit der „BÄRENBURG“ schuf „Grosse schützen Kleine“ inZusammenarbeit mit der Steiermärkischen Krankenanstalten Gesellschaft (KAGes) unddem LKH-Univ. Klinikum Graz das erste Kindersicherheitszentrum in Österreichnach australischem Modell. Im Kinderzentrum des LKH Univ. Klinikum Graz, das sowohldie Kinderklinik als auch die Kinderchirurgie umfasst, werden jährlich rund 140.000 kleinePatientInnen ambulant und stationär betreut. An der Univ. Klinik für Kinder- und Jugendchirurgiewerden jährlich 12.000 Kinderunfälle behandelt. Diese Zahlen veranschaulichen,welch großes Potenzial für die Bewusstseinsbildung im Bereich Kindersicherheit imdirekten Kontakt mit den Eltern im unmittelbaren Krankenhausbereich liegt.Eltern, deren Kinder aufgrund eines Unfalles oder einer Krankheit medizinischer Versorgungbedürfen, sind in einer Ausnahmesituation – im Vordergrund steht die Sorge umdas Kind. Dies ist jedoch auch der Zeitpunkt, zu dem Eltern Informationen zumThema Krankheits- und Unfallvorsorge besonders offen gegenüber stehen undentsprechende Tipps gerne annehmen. Zumeist sind Eltern mit ihren Kindern im Zugeder Untersuchungen auch in einer Warteposition, in der sie Zeit haben, sich Informationendurchzulesen oder praktische Anwendungsmöglichkeiten zur Vermeidung von Kinderunfällenanzusehen. Als erstes österreichisches Zentrum für Kindersicherheit trägt die„BÄRENBURG“ im LKH Univ. Klinikum Graz diesen Ansprüchen Rechnung und holt Elterndort ab, wo sie gerade stehen – sei es, dass sie ein Beratungsgespräch suchen, Informationin Form von Broschüren mitnehmen wollen oder sich in der kindersicher ausgestattetenSchauwohnung praktische Präventionsmaßnahmen zeigen lassen möchten.Der Kinderspielplatz und die Kinderbibliothek, die sich in der Nähe des Kinderzentrumsbefinden und sich auch großer Beliebtheit bei Eltern und Kindern erfreuen, sindebenfalls in die „BÄRENBURG“ integriert.Die „BÄRENBURG – Kindersicherheitshaus Graz“ bietet Eltern sowie den MitarbeiterInnendes LKH-Univ. Klinikums Graz und allen Interessierten aus der Region:1. Beratungsgespräche zur Prävention von Kinderunfällen (Heim/Freizeit/Sport/Verkehr)2. Berufsgruppenspezifische Schulungen zum Thema Kindersicherheit3. Beratung zur Spielplatzsicherheit4. Produktion und Verteilung von Informationsbroschüren5. Aufklärung und Information zum Thema Produktsicherheit6. Präsentationsräume zu passiven Schutzeinrichtungen für den Haushalt in Form einerSchauwohnung7. Planung und Durchführung von Kindersicherheitsaktionen8. Unfallursachenforschung zur Kinderunfallverhütung in enger Kooperation mit der Abteilungfür Unfallforschung und -prophylaxe der Univ.-Klinik für Kinder- und Jugendchirurgiein Graz82

Kapitel 2 | BeispieleKindersicherer BezirkZiele und MaßnahmenDas Konzept einer „Sicheren Gemeinde“ wurde im Rahmen der 1. Weltkonferenz zurUnfallverhütung in Stockholm im Jahre 1989 vorgestellt. Diesem Konzept liegt eineIdee zugrunde, die in der Praxis bereits seit den siebziger Jahren des letzten Jahrhundertsin verschiedenen Gemeinden Europas umgesetzt wurde. Grundintention dabei istes, keine neuen Organisationen zu schaffen, sondern mit bereits existierenden Organisationen,Vereinen und Institutionen über eine leitende und koordinierendeStelle alle Kräfte und Anstrengungen im Bereich der Unfallverhütung zu bündelnund möglichst effizient und effektiv einzusetzen.„Grosse schützen Kleine“ bündelt in diesem Sinne nun mit Unterstützung des Gesundheits-und der Gemeinderessorts des Landes Steiermark durch das Projekt „KindersichererBezirk“ alle Anstrengungen im Bereich der Kinderunfallverhütung im Bezirk Deutschlandsberg,um mit einem konzentrierten Einsatz der Mittel eine effektive Senkung derKinderunfallzahlen zu erreichen.Das Projekt „Kindersicherer Bezirk“ wird als Pilotprojekt im Bezirk Deutschlandsbergüber einen Zeitraum von drei Jahren durchgeführt. Vor allem tödliche Unfälleund Unfälle mit bleibender Behinderung sollen wesentlich reduziert werden. Damit dieseAnforderung erfüllt werden kann, wird in Zusammenarbeit mit dem lokalen Krankenhaus,den AllgemeinmedizinerInnen und FachärztInnen sowie mit Unterstützung des UniversitätsklinikumsGraz eine Analyse der Unfalldaten durchgeführt. Als Nahtstelle zur regionalenGesundheitsförderung fungiert „Grosse schützen Kleine“ als Projektträger und integriertdie Steiermärkische Krankenanstalten Gesellschaft (KAGes) als Verantwortungsträgermit ihren Krankenhäusern in Deutschlandsberg, Wagna und Graz in die Basiserhebungder Kinderunfalldaten. Prioritäten für Maßnahmen zur Kinderunfallverhütung ergebensich in Folge aus den erhobenen Krankenhausdaten, den Unfalldaten der niedergelassenenÄrztInnen und aus einer repräsentativen Umfrage mit Eltern von Kindern imAlter von 0-17 Jahren, bei der Detailinformationen zu Risikobewusstsein und Gefahreneinschätzungerhoben werden. Institutionen und Einrichtungen, die vor Ort in den Bereichender Gesunden Gemeinden, Ersten Hilfe, des Brandschutzes, der Verkehrs- undSchulsicherheit tätig sind, werden in die Umsetzung der Präventionsmaßnahmen eingebunden.Entsprechend setzt der „Kindersichere Bezirk“ auch die WHO-Strategie „Partnerschaftenfür Gesundheit“ um (vgl. Jakarta-Deklaration, WHO 1998).Ziel ist es, während der dreijährigen Projektlaufzeit in der Interventionsregion die relativeKinderunfallhäufigkeit um 10% zu senken. Für die Kontrolle und dementsprechendewissenschaftliche Auswertung ist das Projekt in vier Phasen gegliedert:1. Erhebung der Basisdaten als Grundlage für die Entwicklung von Interventionsstrategien2. Erarbeitung und Umsetzung eines Interventionsplanes3. Erfolgskontrolle4. Implementierung im gesamten BundeslandDie einzelnen Teilschritte innerhalb des Phasenmodells basieren auf einer stufenweisenund multiplen Vorgangsweise:• Epidemiologische Datenerfassung (unter gleichzeitiger Heranziehung eines Kontrollbezirkes)• Auswahl von Risikogruppen und Bewertung der Unfallschwere• Aufbau einer interdisziplinären Projektgruppe mit möglichst breiter lokaler Streuung• Erarbeitung eines gemeinsamen Strategie- und Aktionsplanes• Umsetzung und Implementierung des Aktionsplanes• Evaluierung der Maßnahmen und epidemiologische Datenerfassung in der Interventions-und Kontrollregion83

Kapitel 2 | Beispiele• Modifikation der Ausgangsüberlegungen und ZielsetzungenSteiermarkweite UmsetzungNach drei Jahren wird auf Basis der gewonnenen Ergebnisse das Projekt überarbeitet undals Modell für die gesamte Steiermark ausformuliert. In der Projektregion selbst sollenjene Strukturen, die im Bereich Kindersicherheit geschaffen und gestärkt wurden, imSinne einer umfassenden Gesundheitsförderung eine nachhaltige Verankerung finden.Das Projekt „Kindersicherer Bezirk“ entspricht mit seiner Zielsetzung und der Art der Umsetzungden im Jahr 2006/2007 im Auftrag des Gesundheitsressorts erarbeiteten Gesundheitszielenfür die Steiermark 28 . Darin wurde die Unfallverhütungsarbeit alseines von acht Kernthemen für die Schaffung von Rahmenbedingungen für eingesundes Leben in der Steiermark definiert. Die 25-jährige Arbeit von „Grosse schützenKleine“ wird in diesem Zusammenhang als beispielgebend für die Schaffung eines entsprechendenUmfeldes zur Reduzierung der Unfälle und der damit einhergehenden Gesundheitsfolgenbeschrieben.Conclusio:Unfallverhütung ist wie viele andere Themen im Gesundheitsförderungsbereichein Langzeitauftrag. Ziel ist die Schaffung einer „Culture of Safety“ innerhalb der Gesellschaftund ihrer Strukturen, wie es in vielen skandinavischen Ländern bereits der Fallist.Anlässlich des 20-jährigen Bestehens des Vereines im Jahr 2003 hat „Grosse schützenKleine“ die Entwicklung der Kinderunfallzahlen in Österreich analysiert. Durch Weiterentwicklungenin technischen Bereichen, Verbesserungen der Lebens- und Wohnumstände,die Einführung nachweislich effizienter Gesetzgebungen zur Erhöhung der Kindersicherheit,entsprechende Angebote der Wirtschaft sowie aufgrund regelmäßiger Aufklärungskampagnenund der damit einhergehenden Sensibilisierung für Gefahrenbereiche konntegezeigt werden, dass Kindersicherheit nachhaltig gesteigert werden kann. Die Kinderunfallzahlensind innerhalb von 20 Jahren in Österreich signifikant gesunken: Im Bereichder nichttödlichen Kinderunfälle um 37% und im Bereich der tödlichen Kinderunfällesogar um 75%. Durch gemeinsame Anstrengungen vieler Institutionen und Einrichtungenkonnte - wie der Rückgang der Kinderunfälle in Österreich zeigt - sehr viel erreicht werden,trotzdem gibt es nach wie vor viel zu tun. Abgesehen vom Leid für die Betroffenenund ihre Familie verursachen Unfälle auch enorme Kosten für die Volkswirtschaft. Unfällein allen Altersgruppen kosten den österreichischen Staat jährlich rund 18 Milliarden Euro.Ebenso gilt es, Trends im Unfallgeschehen zu beobachten und darauf entsprechend zureagieren. Dies betrifft zum Beispiel die Einführung neuer Produkte am Markt und derenVerwendung durch Kinder und Erwachsene, aber auch Änderungen in den Lebensgewohnheitender Menschen, wie die vermehrte Verwendung von Swimmingpools und Biotopenim eigenen Garten, die in den letzten Jahren zu einem erhöhten Risikopotenzial fürkindliche Ertrinkungsunfälle geführt hat.„Grosse schützen Kleine“ hat in Kooperation mit Gesundheitsfördernden Krankenhäuserndie Möglichkeit, durch prospektive und retrospektive Unfalldatenerfassung einen wichtigenBeitrag in der frühzeitigen Erkennung von Unfalltrends zu liefern und bildetdaher mit dem Krankenhaus die Schnittstelle für eine effektive regionale Gesundheitsförderung.28 Die steirischen Gesundheitsziele sind online zugänglich überhttp://www.gesundheit.steiermark.at/cms/beitrag/10743729/958620984

Kapitel 2 | BeispieleLiteraturWorld Health Organization – Regional Office for Europe (1997): The Jakarta Declaration on LeadingHealth Promotion into the 21st Century. Geneva: World Health OrganizationMehr Informationen zur Arbeit von „Grosse schützen Kleine“ gibt es im Internet unterhttp://www.grosse-schuetzen-kleine.at85

Kapitel 2 | Beispiele2.8Gesundheitsfördernde Setting-Entwicklung amBeispiel der Kooperation Gesundheitsfördernderund Rauchfreier GesundheitseinrichtungenChristina DIETSCHER, Sonja NOVAK-ZEZULADer Tabakkonsum wird in den Industrieländern derzeit als bedeutendstes einzelnes Gesundheitsrisikound als führende Ursache frühzeitiger Mortalität angesehen. Allein in Österreichsterben pro Jahr rund 14.000 Menschen an tabakabhängigen Erkrankungen (vgl.Österreichische ARGE Suchtprävention 2006). Der Nichtraucherschutz und die Motivationvon RaucherInnen zu Lebensstiländerungen (Rauchstopp oder zumindest Reduktion desRauchverhaltens) sind daher vorrangige Ziele von Prävention und Gesundheitsförderung.Gesundheitseinrichtungen – vor allem jene, die sich auch gesundheitsfördernd nennen –sind nicht nur aufgrund ihrer Expertise wichtige Partner in der Umsetzung dieses Ziels.Sie sind auch selbst in mehrfacher Weise betroffen:• Gesundheitseinrichtungen behandeln Personen, die bereits an den Folgen des Tabakkonsumsleiden, ebenso wie RaucherInnen, bei denen noch keine erkennbaren Folgenaufgetreten sind. Beide Gruppen können von Gesundheitseinrichtungen in der Einleitungvon Lebensstilveränderungen unterstützt werden. Bei der zweiten Gruppegeht es vor allem auch um die routinemäßige Feststellung problematischenRauchverhaltens (z.B. im Rahmen der Anamnese) und um die Bewusstmachungdes mit dem Tabakkonsum verbundenen Risikos bei den betroffenen Personen(vgl. dazu auch die Beschreibung der patientenbezogenen Standards 2, „Patienteneinschätzung“,und 3, „Patienteninformation und -intervention in Kapitel 1.2).• Gesundheitseinrichtungen sind wichtige Arbeitgeber mit einem z.T. überdurchschnittlichhohen Raucheranteil in der Belegschaft. Auch für diese Zielgruppe geht es– sowohl im Sinne der eigenen Gesundheit der MitarbeiterInnen als auch im Sinne derVorbildwirkung bei PatientInnen und BesucherInnen – um Angebote zur Unterstützungeiner Lebensstiländerung (vgl. dazu auch die Beschreibung des mitarbeiterbezogenenStandards 4, „Förderung eines gesunden Arbeitsplatzes“, in Kapitel1.2).• Sowohl für PatientInnen als auch für MitarbeiterInnen geht es auch um einen effektivenNichtraucherschutz.An der Entwicklung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen wird im internationalenNetzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen (HPH)schon lange gearbeitet. Bereits im Rahmen der Ersten Internationalen Konferenz GesundheitsfördernderKrankenhäuser "Establishing a New Structure of the Network:The European Pilot Hospital Project & Tobacco-Free Hospitals" (Warschau, 1993)wurde eine internationale HPH-Arbeitsgruppe zum Thema eingerichtet, und seit etwa 10Jahren sind Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtungen durch Vorgaben der WHO zueiner Nichtrauchen-Politik verpflichtet. Lange Zeit blieb die Umsetzung von Tabakstrategienim Netzwerk dennoch ein Randthema: Die herrschende europäische Kultur sah inLebensstilinterventionen einen Eingriff in die persönliche Freiheit. Erst allmählich setztesich von den USA kommend die Meinung durch, dass Tabak kein Genuss-, sondern einSuchtmittel mit massiv schädigender Wirkung ist, und immer mehr europäische Länderverschärften ihre entsprechenden gesetzlichen Bestimmungen. So gilt z.B. für Österreich,dass öffentliche Gebäude, zu denen ja auch Gesundheitseinrichtungen gehören, rauchfreizu sein haben 29 .29 vgl. österreichisches Tabakgesetz (167. Bundesgesetz, mit dem das Bundesgesetz über das Herstellen unddas In-Verkehr-Bringen von Tabakerzeugnissen sowie die Werbung für Tabakerzeugnisse und den Nichtraucherschutz(Tabakgesetz) geändert wird), § 13, Nichtraucherschutz, in der Fassung von 200486

Kapitel 2 | BeispieleDie gesetzlichen Regelungen geben Gesundheitseinrichtungen allerdings keinUmsetzungswerkzeug an die Hand – die bisherige Praxis hat gezeigt, dass die Einrichtungrauchfreier Einrichtungen ein komplexes und schwieriges Unterfangen ist. Wederin Österreich noch international führten Gesetze bislang zu einer systematischen Umsetzungvon Nichtraucherschutz und Tabakentwöhnung in Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen.Wie etwa über Präsentationen bei internationalen HPH-Konferenzensichtbar wird, setzen tabakbezogene Maßnahmen häufig noch immer punktuell und wenigerim Rahmen eines umfassenden Gesamtansatzes an. Um Gesundheitseinrichtungenvor diesem Hintergrund darin zu unterstützen, ihren gesetzlichen Verpflichtungen nachzukommenund dabei den entscheidenden Schritt von Einzelmaßnahmen zur Politik-und Strategieentwicklung zu gehen, wurde in den letzten Jahren eine umfassendeKooperation zwischen dem internationalen HPH-Netzwerk und dem EuropäischenNetzwerk Rauchfreier Krankenhäuser (ENSH) entwickelt. Der jüngsteSchritt dieser Kooperation war die Gründung einer internationalen Arbeitsgruppe im Mai2008, in der VertreterInnen beider Netzwerke kooperieren – mit dem Ziel, möglichst vieleGesundheitseinrichtungen zu erreichen, sie in der Nutzung der vom ENSH entwickeltenInstrumente zur Etablierung von Rauchfreiheit in Gesundheitseinrichtungen zu unterstützenund an der Weiterentwicklung dieser Instrumente zu arbeiten.In Deutschland und Österreich sind heute die Koordinationsstellen für Gesundheitsförderndeund Rauchfreie Gesundheitseinrichtungen gekoppelt, um entsprechende Synergienzwischen beiden Netzwerken nutzen zu können. Das Österreichische Netzwerk GesundheitsfördernderKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen (ONGKG) hat seit2007 eine eigene Sektion „Rauchfreie Gesundheitseinrichtungen“, die die Instrumentedes ENSH in Österreich verbreitet und gemäß den Richtlinien des ENSH ZertifizierungenRauchfreier Gesundheitseinrichtungen in Österreich vornimmt. Im Folgenden werden dieInstrumente des ENSH, die Grundlage dieses Zertifizierungsprogramms sind, vorgestellt.Die Instrumente des Europäischen NetzwerksRauchfreier Krankenhäuser undGesundheitseinrichtungen (ENSH)Kodex und StandardsDas ENSH wurde 1999 mit dem Ziel der Förderung und Unterstützung von Krankenhäusernund Gesundheitseinrichtungen auf dem Weg zur Rauchfreiheit gegründet. Der Kodex,in dem die Grundsätze des ENSH dargelegt sind, verpflichtet seine Mitgliedseinrichtungenzu umfassenden Bemühungen zur Reduktion des Tabakkonsums und seinerschädlichen Gesundheitsfolgen bei MitarbeiterInnen, PatientInnen und BesucherInnen.Im Sinne des Setting-Ansatzes der Gesundheitsförderung (vgl. z.B. Dooris et al. 2007)werden dazu personen- und situationsbezogene Interventionen kombiniert, die vonder Schaffung einer rauchfreien Umgebung zum Schutz der NichtraucherInnen bis zuraktiven Unterstützung von RaucherInnen bei der Tabakentwöhnung reichen.Im Detail umfasst der Kodex die im folgenden dargestellten Anforderungen, zu denenjeweils auch Standards mit ausgearbeiteten Fragen zur Selbstbewertung vorliegen:1. Engagement: Alle EntscheidungsträgerInnen werden in die Aktivitäten zum rauchfreienKrankenhaus einbezogen und wirken an dessen Umsetzung mit. Krankenhauspersonalund PatientInnen werden darüber informiert.2. Information: Eine Arbeitsgruppe wird eingerichtet, ein Strategie- und Maßnahmenplanwird entwickelt.3. Schulung und Prävention: Das Krankenhauspersonal erhält Informationen undSchulungen zur Unterstützung der PatientInnen in der Tabakentwöhnung.4. Unterstützung bei der Tabakentwöhnung: Tabakentwöhnungsmaßnahmen fürPatientInnen und Personal werden angeboten.87

Kapitel 2 | Beispiele5. Rauchverbote: Raucherbereiche – solange ihr Vorhandensein als notwendig erachtetwird – sind von klinischen Bereichen und Aufnahmebereichen strikt getrennt. Sie sinddeutlich ausgewiesen.6. Einschränkung der Anreize zum Rauchen: Eine ausreichende Beschilderung (auchPoster, Wegweiser etc.) weist auf das generelle Rauchverbot hin. Tabakautomatenund Aschenbecher werden aus dem Krankenhausgebäude und vom Gelände entfernt.7. Gesunde Arbeitsplätze: Die Gesundheit des Krankenhauspersonals wird durchNichtraucherschutz und Tabakentwöhnungsmaßnahmen im Krankenhaus gefördert.8. Förderung des Nichtrauchens: Das Krankenhaus unterstützt Aktionen zur Förderungdes Nichtrauchens.9. Überprüfung der Aktivitäten zum rauchfreien Krankenhaus: Informationsmaterialienwerden laufend aktualisiert. Die Einhaltung der Nichtraucherschutzregelungenwird ständig geprüft und dokumentiert.10. Langfristige UmsetzungZur Unterstützung der Umsetzung des Kodex hat das ENSH eine Reihe von Instrumenten(Fragebogen, Leitfaden) für den Einsatz in Gesundheitseinrichtungen entwickelt.Diese Instrumente liegen in einer Übersetzung der deutschen ENSH-Kontaktstelle indeutscher Sprache vor und können in Österreich über die Geschäftsstelle des ÖsterreichischenNetzwerks Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG) bezogen werden. Als Anreiz für Gesundheitseinrichtungen, die zugegeben anspruchsvollenZiele des ENSH umzusetzen, hat das ENSH ein Zertifizierungsprogrammentwickelt.Zertifizierung zur Rauchfreien GesundheitseinrichtungDie Selbsteinschätzung nach den europäischen StandardsDie Selbsteinschätzung nach den europäischen Standards für Rauchfreie Krankenhäuserund Gesundheitseinrichtungen (vgl. Kodex oben) ermöglicht eine Stärken-Schwächen-Analyse in Bezug auf die Rauchfrei-Strategie einer Gesundheitseinrichtung.Auf dieser Basis können Aktionspläne zur Verbesserung der Situation entwickeltwerden. Eine wiederholte Durchführung der Selbsteinschätzung erlaubt die nachvollziehbareDokumentation der erzielten Entwicklungen.Europäische Zertifikate für Rauchfreie Krankenhäuser undGesundheitseinrichtungenJe nach Stand der Umsetzung können Gesundheitseinrichtungen Zertifikate in den StufenBronze, Silber und Gold erlangen. Die Zertifikate haben eine Gültigkeit von zweiJahren, danach ist eine Rezertifizierung möglich und wünschenswert.Mindestvoraussetzung zur Erlangung eines Zertifikats ist die Einreichung einesschriftlichen Antrags und die Erklärung der Leitung des Hauses zum Engagement inder Umsetzung des europäischen Kodex. Weiters muss eine erste Selbsteinschätzungnach den europäischen Standards eingereicht werden und einE AnsprechpartnerInfür das Rauchfrei-Projekt in der Gesundheitseinrichtung benannt sein. Die weiterenBedingungen unterscheiden sich je nach Zertifizierungsniveau (vgl. Abbildung 7 unten).88

Kapitel 2 | BeispieleAbbildung 7: Die drei Zertifizierungs-Levels des ENSHGOLDSILBERDie Gesundheitseinrichtung ist vollständig rauchfrei, sowohl in denGebäuden als auch im Areal – alle Punkte des Kodex sind voll undganz umgesetzt.Das Mindestmaß zum Schutz der NichtraucherInnen in derGesundheitseinrichtung ist erreicht – der Kodex ist zu 75%umgesetzt.Benennung eines / einer Verantwortlichen undBRONZEmindestens 18 Punkte in den Standards 1 und 2nach dem KodexIn Österreich werden Zertifizierungen nach diesem Schema seit 2007 durchgeführt. Biszur Drucklegung dieser Broschüre wurden bereits acht österreichische Gesundheitseinrichtungennach dem ENHS-Kodex als Rauchfreie Gesundheitseinrichtung auf der Bronze-Stufe zertifiziert, weitere Einrichtungen befinden sich im Zertifizierungsverfahren:Bronze-Zertifizierungen im Jahr 2007:• A.ö. Krankenhaus der Stadt Linz• A.ö. Landeskrankenhaus - Universitätsklinikum Graz• A.ö. Landeskrankenhaus Klagenfurt• LKH Salzburg- St. Johannsspital• Christian Doppler-Klinik• Landesklinik St. VeitBronze-Zertifizierungen im Jahr 2008:• Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Linz• Krankenhaus der Elisabethinen LinzSchlussfolgerungen und AusblickAufgrund der Evidenzlage sind Nichtraucherschutz und Raucherentwöhnungwichtige Ziele der Gesundheitsförderung und vor allem auch gesundheitsfördernderGesundheitseinrichtungen. Mit dem vom ENSH entwickelten Instrumentarium liegenerprobte und wirksame Hilfen für Gesundheitseinrichtungen in der Weiterentwicklungihrer diesbezüglichen Strategien und Maßnahmen vor.Das große Interesse österreichischer Gesundheitseinrichtungen an diesen Instrumentenzeigt, dass viele Einrichtungen nach einer geeigneten Unterstützung in der Umsetzungihres gesetzlichen Auftrags zum Nichtraucherschutz suchen.Das österreichische Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG) hat das Thema mit seiner 2007 gegründeten Sektion „RauchfreieGesundheitseinrichtung“ aufgegriffen. Im Rahmen der Jahreskonferenzen des ONGKGwerden von der Sektion spezifische Informations- und Trainingsworkshops fürinteressierte Einrichtungen angeboten, sodass für die Zukunft eine weitere Verbreitungund Qualitätsentwicklung von Rauchfrei-Strategien in österreichischen Gesundheitseinrichtungenerwartet werden kann.LiteraturEuropäisches Netzwerk Rauchfreier Krankenhäuser und Einrichtungen im Gesundheitswesen: Kodexdes Europäischen Netzwerkes rauchfreier Krankenhäuser, deutsche Übersetzung im Rahmendes Projektes "Rauchfrei am Arbeitsplatz", November 2003 durch die Bundesvereinigung für Gesundheite.V.Dooris M:, Poland B., Kolbe L., de Leeuw E., McCall D.S., Wharf-Higgins J. (2007): Healty Settings.Building Evidence for the Effectiveness of Whole Systems Health Promotion – Challenges and Fu-89

Kapitel 2 | Beispieleture Directions. In: McQueen D.V., Jones C. (2002): Global Perspectives of Health Promotion Effectiveness.New York: Springer, p. 327-352Österreichische ARGE Suchtvorbeugung (2006). Tabak.http://www.praevention.at/upload/products/Tabak.pdf (Zugriff am 15.08.2008)90

Kapitel 2 | Beispiele2.9Beiträge der Gesundheitsförderung zurPatientensicherheitÜbersetzte und redigierte Fassung eines Arbeitspapiers der internationalen HPH-Arbeitsgruppe „Patient Safety in Health Promoting Hospitals“ 30Probleme der Patientensicherheit sind nachweislich für eine hohe Anzahl vermeidbarerTodesfälle und verminderter Lebensqualität von PatientInnen verantwortlich(Kohn et al. 2000). Aus diesem Grund arbeiten internationale Organisationenwie die WHO (vgl. WHO World Alliance for Patient Safety 2006), die EuropäischeKommission (auf Initiative der EU-Präsidentschaft Großbritanniens im Jahr 2005; vgl.European Commission 2005, 2006) und Qualitätsunternehmen wie die Joint Commission(vgl. Joint Commission 2007) intensiv an Strategien zur Verbesserung der Patientensicherheit.Auch in der aktuellen Strategie der WHO (Regionalbüro für Europa “StrengthenedHealth Systems Save More Lives”, WHO-Euro 2005) spielt Patientensicherheit einewichtige Rolle.Adäquate Patientensicherheit ist nicht nur eine wichtige Grundvoraussetzung für effektiveGesundheitsförderung (die ohne eine sichere Basisversorgung als sinnloser Luxus erschiene),sondern Gesundheitsförderung kann auch zur Verbesserung der Patientensicherheitbeitragen. Daher wurde im Jahr 2006 eine Arbeitsgruppe des internationalenNetzwerks Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(HPH) eingesetzt, um die Synergien zwischen beiden Ansätzen herauszuarbeiten undentsprechende Empfehlungen zu formulieren.Wie kann Gesundheitsförderung zur Patientensicherheitbeitragen?Entsprechend den internationalen HPH-Statuten, die am 14. Mai 2008 verabschiedetwurden (siehe Anhang 5.3), zielt HPH auf mehr Gesundheitsgewinn für PatientInnen,MitarbeiterInnen und die regionale Bevölkerung ab. Ohne adäquate Patientensicherheitist dieses anspruchsvolle Ziel nicht zu erreichen: PatientInnen imSinne des Hippokratischen Eids keinen Schaden zuzufügen, ist die absolute Grundvoraussetzung– auch wenn dies anspruchsvoll genug ist, sind klinische Interventionen dochtrotz ihrer unbestritten positiven Wirkungen auch riskant: Neben den Fehlern, die imRoutinebetrieb passieren können – z.B. Verwechslungen von Befunden oder bei der Medikamentenvergabe– müssen in Gesundheitseinrichtungen u.a. PatientInnen mit übertragbarenKrankheiten behandelt werden, ohne dass dabei andere PatientInnen gefährdetwerden. Gerade bei PatientInnen mit schweren und unter Umständen tödlichen Erkrankungenkommen invasive Techniken wie Chemotherapien zum Einsatz, deren Anwendungzur Wiederherstellung der Gesundheit oder zumindest zur Lebensverlängerungerforderlich ist, die aber immer mit einem Restrisiko verbunden sind.Bislang liegt eine Vielzahl von Standards, Leitlinien und Instrumenten vor, die unterschiedlichsteAspekte der Patientensicherheit behandeln, darunter die Verbesserung derprofessionellen Kommunikation, der eindeutigen Identifikation von PatientInnen, der Medikamentenvergabeund chirurgischer Abläufe und die Reduktion von Krankenhausinfektionund Stürzen. Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtungen brauchen also das Rad30 Mitglieder der Gruppe sind: Dr. Zora Bruchacova (Koordinatorin, HPH-Netzwerk Slowakei, Mag. Christina Dietscher(Koordinatorin ONGKG), Dr. Carlo Favaretti (Koordinator, HPH-Netzwerk Italien), Oliver Gröne (ehem.WHO-Euro), Maria Hallman-Keiskoski (Finnisches HPH-Netzwerk), Dr. Milena Kalvachova (Koordinatorin, TschechischesHPH-Netzwerk), Dr. Jerzy Karski (Koordinator, Polnisches HPH-Netzwerk), Dr. Margareta Kristenson(Koordinatorin, Schwedisches HPH-Netzwerk), Univ.Prof. Dr. Jürgen M. Pelikan (Direktor, WHO-Kooperationszentrum für Gesundheitsförderung in Krankenhaus und Gesundheitswesen), Dr. Luigi Resegotti(Koordinator, HPH-Regionalnetwerk Piemont), und James Robinson (Schottland)91

Kapitel 2 | Beispieleder Patientensicherheit nicht neu zu erfinden, und es ist zu wünschen, dass jede GesundheitsförderndeGesundheitseinrichtung sich auch umfassend mit Patientensicherheitbeschäftigt. Umgekehrt können Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtungenaber auch spezifische eigene Beiträge zur Patientensicherheit leisten.Beiträge Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungen zurVerbesserung der PatientensicherheitDie praktische Umsetzung von Maßnahmen zur Patientensicherheit ist trotz der bekanntenRisiken und der verfügbaren Instrumente bisher hinter den Erwartungenzurückgeblieben (Leape / Berwick 2005) – denn die Veränderung organisationaler Praxisist äußerst voraussetzungsreich: Aus der Organisationsforschung weiß man, dass dieQualitäten von Führung und Management, Organisationskultur und Kommunikation entscheidendeFaktoren in der Veränderung von Organisationen sind (Read 2000). Diesstellt gerade Gesundheitseinrichtungen vor besondere Herausforderungen, denn sie gehörennach Mintzberg (1997) dem Typus der „Expertenorganisation“ an, in der das Managementtraditionell einen schweren Stand hat.Im Konzept „Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtung“ wird der Organisationsentwicklungdaher besonderes Augenmerk gewidmet – und davon könnten auch andereEntwicklungsstrategien profitieren. Denn es scheint, dass Organisationen, die bereits eineReformstrategie erfolgreich implementiert haben und damit über Erfahrungen in Veränderungsprozessenverfügen, auch mit neuen Strategien besser zurecht kommen. Nebendiesem allgemeinen sind die folgenden spezifischen Beiträge der Gesundheitsförderungzur Patientensicherheit zu nennen:Umfassendes GesundheitsverständnisWichtiges Ziel der Patientensicherheit ist vor allem die physische Gesundheit der PatientInnen.Aus dem umfassenden, somato-psycho-sozialen Gesundheitsverständnis der Gesundheitsförderungkann man lernen, dass die Unterstützung der psychischen und sozialenDimensionen wesentlich zu diesem Ziel beitragen können:1. Psychische / mentale Gesundheit und Patientensicherheit: Ein Krankenhausaufenthaltist für die PatientInnen häufig mit Ängsten und Stress verbunden, die zuMissverständnissen führen und Barrieren für die Compliance und die Kooperation inder Behandlung darstellen können. Einschränkungen der psychischen Gesundheitstellen in dieser Hinsicht ein wichtiges Risiko für die Patientensicherheit dar. Besondersdeutlich wird dies in der Psychiatrie, wo eingeschränkte Kommunikationsfähigkeitoder Aggression zu besonders hohen Sicherheitsproblemen führen (vgl. NationalPatient Safety Agency 2008). Die Förderung der psychischen Gesundheit bei PatientInnen,aber auch die Unterstützung des Personals im Umgang mit “schwierigen” PatientInnensind daher wichtige Beiträge zur Verbesserung der Patientensicherheit.2. Soziale Gesundheit und Patientensicherheit: Aus der Forschung zur gesundheitlichenUngleichheit ist bekannt, dass ein niedriger sozio-ökonomischer Status zumindestin so fern mit Patientensicherheit zusammenhängt, als damit ein eingeschränkterZugang zu Gesundheitsleistungen und riskanteres Gesundheitsverhalten einschließlichproblematischer Selbstmedikation verbunden sind. Kulturelle Unterschiede undSprachprobleme können derartige Probleme intensivieren und bedingen häufig reduzierteGesundheitskompetenz und eingeschränkte Kommunikations- und Kooperationsfähigkeitin der Behandlung und Betreuung. Vor allem für vulnerable Gruppen vonPatientInnen kann die Verbesserung der kulturellen Kompetenz in einer Gesundheitseinrichtungdaher auch zu einer Erhöhung der Patientensicherheit beitragen.92

Kapitel 2 | BeispieleGesundheitsförderung für MitarbeiterInnen – eine Determinante derPatientensicherheitKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen sind nicht nur für ihre PatientInnen, sondernauch für die MitarbeiterInnen riskant (vgl. European Foundation for the Improvementof Living and Working Conditions 2007). Das daraus resultierende hohe BelastungsundStressniveau begünstigt die Entstehung von Überarbeitung, Burnout und Depressionen,die wiederum die Wahrscheinlichkeit von Fehlern erhöhen (vgl. z.B. Fahrenkopf etal. 2008).Adäquate Arbeitsbedingungen und ausreichende Personalbesetzung (vgl. Aiken2005) sind daher nicht nur Forderungen der Gesundheitsförderung, sondern wichtigeVoraussetzungen der Patientensicherheit (vgl. auch Wu 2000). Dazu kommt, dassdie Einführung von Patientensicherheitsroutinen wie z.B. die Implementierung von Fehler-Monitoring-Systemenaufgrund der damit verbundenen Gefahr möglicher Schuldzuschreibungenarbeitsklimatisch heikel sind. Der Erfolg entsprechender Bemühungenhängt wesentlich von der Bereitschaft der MitarbeiterInnen zur Einhaltung dieser Routinenab. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist die Existenz oder Entwicklung einer offenen,vertrauensvollen und nicht beschuldigenden Kultur (vgl. z.B. Firth-Cozens 2004).Verbesserung der Gesundheitskompetenz und des Empowerments vonPatientInnen für die Koproduktion in sicheren BehandlungsroutinenDas technische Management von Risiken ist eine wichtige Seite der Patientensicherheit.Die andere Seite ist die Verbesserung der Gesundheitskompetenz von PatientInnenals KoproduzentInnen ihrer Gesundheit durch professionelle Kommunikationund Kooperation, Patienteninformation und -schulung (vgl. z.B. Coulter 2006; Coulter /Ellins 2007). Hier gibt es deutliche Synergien zwischen Gesundheitsförderung und Patientensicherheit,geht es doch um das Empowerment der PatientInnen zur aktiven Kooperationin der Behandlung und Betreuung. In einigen Fällen, zum Beispiel wenn esum die Vermeidung von chirurgischen Eingriffen auf der falschen Körperseite geht, kannes für die Sicherheit der PatientInnen bereits einen großen Unterschied machen, ob diezu operierende Stelle vor dem Eingriff noch einmal zwischen PatientIn und ProfessionistInnenbestätigt wird. Zur Unterstützung der Einbeziehung der PatientInnen in Sicherheitsfragenhat etwa die Joint Commission bereits im Jahr 2001 die Kampagne“Speak Up for Patient Safety” ins Leben gerufen, die PatientInnen ermutigt, Sicherheitsproblemeanzusprechen und sich für deren Verbesserung einzusetzen. Das Trainingvon MitarbeiterInnen in patientenorientierter Kommunikation, Informationsvermittlungund Schulung ist demnach eine wichtige Maßnahme nicht nur im Sinneder Gesundheitsförderung, sondern auch der Patientensicherheit.Weiterentwicklung der physischen und kulturellen UmgebungAuch in Bezug auf die Weiterentwicklung der Gesundheitseinrichtung als physische undkulturelle Umgebung bzw. Setting gibt es deutliche Synergien zwischen Gesundheitsförderungund Patientensicherheit: Das Setting kann sich in unterschiedlicherWeise auf die Patientensicherheit auswirken, z.B. durch sichere oder unsichere Lagerungund Verteilung von Medikamenten (die einen Missbrauch oder Verwechslungen erleichternoder erschweren), oder über Infrastrukturen wie rutschsichere Böden undHaltegriffe zur Vermeidung von Unfällen. Die räumlichen Möglichkeiten können weitershinderlich oder förderlich für Kommunikation und Kooperation sein. In diesemSinn tragen auch das Design und die Informationssysteme zur Patientensicherheitbei.93

Kapitel 2 | BeispieleOrientierung an nachhaltigem GesundheitsgewinnHPH zielt auf nachhaltigen Gesundheitsgewinn ab. Wichtig sind nicht nur die unmittelbarenErgebnisse von klinischen Interventionen, sondern die Langzeitwirkung auf die somato-psycho-sozialeGesundheit (messbar zumindest über klinische Outcomes, Zufriedenheitund Lebensqualität). Aus dieser Perspektive ergeben sich zumindest drei Verbindungenzur Patientensicherheit.1. Der übermäßige Einsatz von Behandlungstechnologien und vor allem unnötige Interventionenkönnen zu iatrogenen Patientenverletzungen führen (Youngberg, Hatlie2004). Die Vermeidung unnötiger Behandlungen sollte daher vor allem für GesundheitsförderndeGesundheitseinrichtungen ein wichtiges Ziel sein.2. Wie Forschungen von Tonnesen et al. (2005) belegen, können behandlungsbezogeneKomplikationsrisiken in manchen Fällen durch vorausschauende Planung reduziertwerden: So kann die Ermutigung der PatientInnen zu spezifischen Lebensstiländerungenvor chirurgischen Eingriffen (z.B. Rauchstopp, Verzicht auf Alkoholkonsum,spezifische kräftigende Gymnastik) Komplikationen nach der Intervention reduzieren.3. Die Orientierung an nachhaltigem Gesundheitsgewinn bedingt die Notwendigkeit zurVerbesserung der Kooperation und des Informationstransfers zwischen unterschiedlichenVersorgungsebenen. Daher sind Ansätze, die sich nicht nur aufeinzelne Einrichtungen beziehen, sondern die Nahtstellen im Blick haben (z.B. gemeinsamesTraining von MitarbeiterInnen unterschiedlicher Einrichtungen), besonderswichtig, um Sicherheit während der gesamten Patientenkarriere gewährleisten zukönnen (vgl. Kripalani et al. 2007).Literatur:Aiken L.H. (2005): Improving Patient Safety: The Link Between Nursing and Quality of Care.Research in Profile, 12. p 4Coulter A. (2006): Patient safety: what role can patients play? Health Expectations 9 (3), pp 205-206Coulter A., Ellins J. (2007): Effectiveness of strategies for informing, educating, and involvingpatients. British Medical Journal, 335 (7609), pp 24-27European Commission (Eds.) (2005): Luxembourg Declaration on Patient SafetyEuropean Commission (Eds.) (2006): Special Eurobarometer: Medical Errors. Luxembourg: DGSancoEuropean Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eds., 2007): FourthEuropean Working Conditions Survey. Dublin: European Foundation for the Improvement of Livingand Working ConditionsFahrenkopf A.M., Sectish T., Barger L.K., Sharek P.J., Lewin D., Chiang V.W., Edwards S.,Wiedermann B.L., Landrigan C.P. (2008): Rates of medical errors among depressed and burnt outresidents: prospective cohort studie. In: British Medical Journal, published 7 February 2008,(http://www.bmj.com/cgi/content/full/bmj.39469.763218.Bev1?fmr, Zugriff am 3. April 2008)Firth-Cozens J. (2004): Organisational trust: the keystone to patient safety. Quality and Safety inHealth Care 13 (1), pp 56-61Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (2007): Meeting the InternationalPatient Safety Goals, 117 pages. ISBN: 978-1-59940-158-4Kripalani S., LeFevre F., Phillips C.O., Williams M.V., Basaviah P., Baker D.W. (2007): Deficits inCommunication and Information Transfer Between Hospital-Based and Primary Care Physicians:Implications for Patient Safety and Continuity of Care. Journal of the American Medical Association,297 (8), pp 831-84194

Kapitel 2 | BeispieleKohn L.T.; Corrigan J.M.; Donaldson M.S. (2000): To err is human: Building a safer health system.Washington: National Academy of SciencesLeape L.; Berwick D.M. (2005): Five Years After To Err Is Human: What Have We Learned? In:JAMA 293 (19), 2384-2390Mintzberg H. (1997): Toward Healthier Hospitals. In: Healthcare Management Review 22 (4), 9-18National Patient Safety Agency (2008): Independent investigation of serious patient safetyincidents in mental health services Good practice guidance. London: National Patient Safety AgencyRead A. (2000): Determinants of successful organisational innovation: A review of currentresearch. In: Journal of Management Practice, 3 (1), p. 96-119Tonnesen h.; Fugleholm A. M., Jorgensen,Svend Juul (2005): Evidence for health promotion inhospitals. In: Groene,Oliver; Garcia-Barbero,Mila (Eds.) (2005): Health promotion in hospitals:Evidence and quality management. Copenhagen: World Health Organization – Regional Office forEuropeWHO World Alliance for Patient Safety (Eds.)(2006): London Declaration. Patients for PatientSaftey. World Health OrganizationWorld Health Organization – Regional Office for Europe (2005): Strengthened Health Systems savemore lives. An insight into WHO’s European Health Systems’ Strategy. Copenhagen: World HealthOrganization – Regional Office for EuropeWu, A.W. (2000): Medical error: the second victim. The doctor who makes the mistake needs helptoo. In: British Medical Journal 2000 (320), pp. 726-727Youngberg B., Hatlie M.J. (2004): The Patient Safety Handbook. Sudbury: Jones & BartlettPublishers95

Kapitel 2 | Beispiele2.10Gesundheitsförderung als Strategie fürTrägerorganisationen am Beispiel des WienerKrankenanstaltenverbunds (KAV)Christine PRAMERGrundlagen der Gesundheitsförderungsarbeit im WienerKrankenanstaltenverbundIm Leitbild des Wiener Krankenanstaltenverbunds (Wiener Krankenanstaltenverbund2003a) wird das Bekenntnis zu den Gedanken und Zielen umfassender Gesundheitsförderungals einer der Aspekte der kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsqualität definiert.In der darauf aufbauenden Strategie der Qualitätsarbeit des KAV (Wiener Krankenanstaltenverbund2003b) wird Gesundheitsförderung entsprechend als Bestandteileines integrierten Managements mit den vier Säulen Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement,Umweltmanagement und eben Gesundheitsförderung gesehen. Unter Gesundheitsförderungwerden im Dokument alle Aktivitäten und Handlungen verstanden, diezum Ziel haben, die Gesundheit von MitarbeiterInnen und PatientInnen zu erhalten undzu fördern, sowie MitarbeiterInnen und PatientInnen zur Stärkung ihrer Gesundheit zubefähigen. Auf diesen Grundlagen wurde für die Umsetzung des Gesundheitsförderungsbereichs2005 ein eigenes Gesundheitsförderungskonzept erarbeitet, an dessen Umsetzungim KAV in den Jahren 2007-2011 mit Schwerpunkt auf die Zielgruppe der MitarbeiterInnengearbeitet wird.Der Stellenwert von Gesundheitsförderung im KAV kommt darüber hinaus durch Mitgliedschaftder Gesamtunternehmung mit derzeit 7 Einrichtungen (Stand: Oktober 2008) imÖsterreichischen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG) zum Ausdruck.Grundsätze der Gesundheitsförderung im Leitbild des KAVDie Arbeitswelt, insbesondere die Erwerbsarbeit, ist einer der wesentlichsten Lebensbereichedes erwachsenen Menschen; Gesundheit am Arbeitsplatz ist für alle – Führungskräftewie auch MitarbeiterInnen – ein wichtiges Thema. Die große Leitlinie der Gesundheitsförderungist die Ottawa-Charta der WHO (1986), dort ist explizit festgehalten: „Gesundheitsförderungzielt auf den Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmungüber ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheitzu befähigen.“ Gesundheit wird hier als dauerhafter Entwicklungsprozess verstanden,der nicht nur physische Aspekte betont, sondern auch psychische und sozialeDimensionen beinhaltet (vgl. Bamberg et. al. 1998).Der Kernbegriff in der Ottawa-Charta ist „Empowerment“, dieser zielt darauf ab, dassMenschen die Fähigkeit entwickeln und verbessern, ihre soziale Lebenswelt und ihr Lebenselbst zu gestalten und sich nicht gestalten zu lassen (Stark 1996).Gesundheitsförderung im KAV baut auf folgenden Grundsätzen auf:• Verhaltensprävention• Verhältnisprävention• Setting-Ansatz und• Salutogenese96

Kapitel 2 | BeispieleVerhaltenspräventionVerhaltensprävention ist ein Sammelbegriff für Strategien, die die Beeinflussung vongesundheitsrelevanten Verhaltensweisen beinhalten. Verhaltensprävention kann abzielenauf:• die Initiierung und Stabilisierung von gesundheitsfördernden Verhaltensweisen (gesundeErnährung, körperliche Bewegung, safer sex...) oder• die Vermeidung und Veränderung von gesundheitsriskanten Verhaltensweisen (Rauchen,Alkoholmissbrauch, falsche Ernährung).VerhältnispräventionVerhältnisprävention steht für Strategien, die auf die Kontrolle, Reduzierung oder Beseitigungvon Gesundheitsrisiken in den Umwelt- und Lebensbedingungen, auf die Verringerungoder Beseitigung von Krankheits- und Unfallursachen in den allgemeinen Lebens-,Arbeits- und Umweltverhältnissen bzw. auf die Herstellung gesunder Verhältnisseabzielen. Es gibt drei klassische Felder der Verhältnisprävention:• die Veränderung der Arbeitsbedingungen in den Betrieben (Arbeitsschutz, Humanisierungder Arbeit);• kommunale Aktivitäten zur Verbesserung der öffentlichen hygienischen Wohn-, Verkehrs-und allgemeinen Sicherheitsbedingungen (z.B. Bäderaufsicht, Kanalisation);• überregionale, nationale und internationale Aktivitäten im Bereich der Sozial-, Gesundheits-,Bildungs-, Steuer-, Arbeitsmarkt-, Wirtschafts-, Städtebau-, Verkehrs-,Umwelt- und Verbraucherpolitik bzw. des Gesundheits-, Umwelt-, Arbeits- undVerbraucherschutzes.Diese Beispiele zeigen, dass bei Verhältnisprävention Gestaltungsaktivitäten auf vielenEbenen und Sektoren möglich sind. Diese können mit einer Vielzahl an Instrumentenumgesetzt werden, von der Gesetzgebung angefangen bis zur Finanzierung und Durchführungvon gesundheitsfördernden Einzelprojekten. Verhalten und Verhältnisse bedingensich also gegenseitig.Setting-AnsatzEin Setting wird einerseits als ein soziales System verstanden, das eine Vielzahl relevanterUmwelteinflüsse auf eine bestimmte Personengruppe umfasst. Es ist andererseits einSystem, in dem Bedingungen von Gesundheit und Krankheit auch gestaltet werden können.In erster Linie werden Kommunen, Schulen, Krankenhäuser und Betriebe als Settingsbetrachtet (Grossmann / Scala 2001). Der Setting-Ansatz fokussiert auf die Rahmenbedingungendes Lebens, Lernens, Arbeitens und Konsumierens von Menschen. DieserAnsatz trägt der Tatsache Rechnung, dass die Gesundheitsprobleme einer Bevölkerungsgruppedas Resultat einer Wechselwirkung zwischen ökonomischer, sozialer undorganisatorischer Umwelt und persönlicher Lebensweise sind.SalutogeneseDie Salutogenese zählt zu den einflussreichsten Ansätzen der Gesundheitssoziologie,der Gesundheitspsychologie und der Gesundheitswissenschaften insgesamt. Ihr Begründer,Aaron Antonovsky, stellte die Frage in den Mittelpunkt, was die Bedingungen für dieEntstehung und Erhaltung von Gesundheit (= Saluto-Genese) sind (vgl. Antonovsky1996).Kernstücke des Salutogenese-Konzeptes sind der sogenannte Kohärenz-Sinn und dieihn bestimmenden generalisierten Widerstandsressourcen:97

Kapitel 2 | BeispieleNach Antonovsky trägt der Kohärenz-Sinn – das Ausmaß, in dem eine Person die Welt alsverstehbar, handhabbar bzw. bewältigbar und sinnvoll erlebt – wesentlich zur Gesundheitserhaltungbei: Je stärker das Kohärenzgefühl, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit,Stressoren erfolgreich und mit positiven Auswirkungen auf die Gesundheit zu bewältigen.Voraussetzung für ein hohes Kohärenzgefühl ist ein ausreichendes Maß an Widerstandsressourcen,worunter nach Antonovsky die folgenden verstanden werden:• körperliche / konstitutionelle Ressourcen (z.B. intakte Immunabwehr)• personale und psychische Ressourcen (z.B. Gesundheitswissen und -handlungsvermögen, Intelligenz und geistige Flexibilität, Anpassungsfähigkeit)• interpersonale Ressourcen (Unterstützung durch soziale Netzwerke, soziale Integrationund aktive Teilnahme an Entscheidungs- und Kontrollprozessen, die die eigene Lebensgestaltungbetreffen),• soziokulturelle Ressourcen (Eingebundenheit in stabile Kulturen, Orientierung an lebensleitendenÜberzeugungen)• materielle Ressourcen (Ernährung, Wohnung, etc.).Projekt Gesundheitsförderung im KAVDie ProjektstrukturDie Strategie der Gesundheitsförderung im KAV wird seit 2006 von einer Steuerungsgruppebearbeitet und festgelegt. Die Steuerungsgruppe umfasst VertreterInnen der Generaldirektion(GED), der Direktionen der Teilunternehmungen 1 (Krankenanstalten), 2(Allgemeines Krankenhaus) und 4 (Pflegeheime) sowie der Gewerkschaft der Gemeindebediensteten/ Hauptgruppe II. Als Schnittstelle zwischen Steuerungsgruppe und Häusernwurde pro Haus eine strategische und eine operative Ansprechperson nominiert.Die Aufgaben der Steuerungsgruppe wurden folgendermaßen definiert:• Informationsplattform zum Austausch von Erfahrungen, Ergebnissen und Fortschritten• Management – Vorbereiten, Treffen und Umsetzen von Entscheidungen• Monitoring von Stimmungen und Handlungen in der Organisation, um daraus Konsequenzenfür das Projekt abzuleiten• Controlling des Prozesses und Vorschläge, wie nachzusteuern ist• MarketingDie Aufgaben der AnsprechpartnerInnen auf strategischer und operativer Ebene sind folgendermaßenfestgelegt:• Anbindung der Gesundheitsförderung an die Gesamtstrategie des jeweiligen Hauses• Strukturentwicklung für interne Gesundheitsförderung (niederschwellige Informationsdrehscheibesicherstellen)• Klärung von Rollen und Zuständigkeiten• Kommunikation hinsichtlich Gesundheitsförderung innerhalb und außerhalb derDienststelle• Mitglied in diversen Hausgremien (z.B. Qualitätssicherungskommission)• Integration von und inhaltliche Verknüpfung mit anderen relevanten Themen und Projekten(z.B. Brandschutz, Umweltschutz)• Erfahrungsaustausch, Informationstransfer, Monitoring laufender Projekte und abgeschlossenerMaßnahmenDie ProjektthemenStartpunkt für die Umsetzung von Gesundheitsförderung im KAV war die Kickoff-Großveranstaltung mit dem Titel „Gesundheit ist unsere Stärke“ am 20.11.2007. DasMotto lautete: „Den Stein ins Rollen bringen!“98

Kapitel 2 | BeispieleDer Workshop behandelte vor allem die beiden Schwerpunktthemen Sucht am Arbeitsplatz(Alkohol, Nikotin, Medikamente) sowie Productive Ageing (alternsgerechter ArbeitsplatzKAV), die von der Steuerungsgruppe als prioritär ausgewählt worden waren.Diese Themenbereiche wurden den TeilnehmerInnen, vorwiegend Führungskräften ausdem KAV, durch Impulsreferate von ExpertInnen nähergebracht. In den anschließendenWorkshops wurden unter Einbeziehung aller TeilnehmerInnen Wissen, Erfahrungen ausder Praxis, Initiativen und Maßnahmen behandelt.Ziel war es, den TeilnehmerInnen das zu diesen Themen geplante KAV Projekt 2007 –2011 vorzustellen, die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Projektthemen zu beginnen,Erfahrungen auszutauschen, Wissen zu vermitteln und Führungskräfte zu stärken,• mit dem Symptom des Suchtmittelmissbrauchs am Arbeitsplatz verantwortungsbewusstumzugehen• sich mit den Auswirkungen des aktuellen demographischen Trends der alternden Gesellschaftund seiner Auswirkungen auf das Gesundheitswesen vor allem in Form derProblematik der Beschäftigungs(un)fähigkeit von zunehmend älteren Erwerbspersonenauseinander zu setzen.Es wurde deutlich, dass hier neben der Verhaltensprävention auch die Verhältnispräventionverstärkt einsetzen muss, um zu nachhaltigen Lösungen zu kommen.Sucht am ArbeitsplatzAb 2008 werden den Dienststellen des KAV seitens der Projektleitung in Kooperation mitdem Anton-Proksch-Institut zehn Seminartermine zum Thema „Suchtprävention - Umgangmit dem Thema Sucht am Arbeitsplatz“ mit folgenden Inhalten angeboten:• Sensibilisierung für diesen Themenbereich• Theoretisches Grundlagenwissen• Umsetzung der Theorie als Führungsaufgabe• Umsetzung der Seminarinhalte am Arbeitsplatz (Organisation)Das große Teilnahmeinteresse spiegelt deutlich die Aktualität des Themas wider.Productive AgeingSeit 2007 stellt sich der KAV der Herausforderung, gesunde und produktive Arbeitsweltenfür MitarbeiterInnen für den gesamten Arbeitszeitraum zu schaffen. Der KAV positioniertsich somit, entsprechend den demographischen Entwicklung, als attraktiver Arbeitsgeberauch für ältere ArbeitnehmerInnen.Dabei geht es nicht nur um die altersadäquate Arbeitsanforderung, sondern auch um denwertschätzenden Umgang mit MitarbeiterInnen in allen Lebensphasen. Zur Bearbeitungdieser Herausforderungen wurde das Programm „Productive Ageing“ entwickelt. SpezifischeArbeitsgruppen werden sich mit den Themen alternsgerechte Arbeitszeiten, Arbeitsorganisation,Arbeitsplätze, Personalführung etc. beschäftigen, um für das gesamte Unternehmenein Konzept zu entwickeln. Am 16.6.2008 hat ein erster gemeinsamer Workshopder Arbeitsgruppen stattgefunden, in dem inhaltlich an der Vision und dem Ziel einergesunden und altersadäquaten Arbeitswelt im KAV weitergearbeitet wurde.99

Kapitel 2 | BeispieleWeitere GesundheitsförderungsaktivitätenAbschließend sei noch erwähnt, dass heuer 2 weitere Meilensteine der Gesundheitsförderungim KAV abgeschlossen werden. Zum einen handelt es sich dabei um eine zentraleDatenbank für Gesundheitsförderung, welche derzeit in Zusammenarbeit mit der KAV-ITentwickelt wird und zum Ziel hat, alle KAV-Projekte im Bereich der Gesundheitsförderungdarzustellen. Diese Datenbank kann von allen MitarbeiterInnen eingesehen werden.Zum anderen werden erstmalig für das Jahr 2008 im Sinne der Zielerreichung der Gesundheitsförderungdie Krankenanstalten und Geriatriezentren des KAV einen Gesundheitsberichterstellen. Die jährliche Fortführung der Berichterstattung wurde von derSteuerungsgruppe festgelegt. Beabsichtigt ist, dass die Gesundheitsberichte der einzelnenEinrichtungen KAV-intern auf der Gesundheitsförderungs-Homepage einsehbar sind.Unabhängig davon wird ein Folder für die Gesundheitsförderung erstellt, der als Erstinformationfür MitarbeiterInnen, PatientInnen / BewohnerInnen und BesucherInnen inallen Krankenanstalten und Geriatriezentren des KAV aufliegen wird.LiteraturAntonovsky A. (1996): The salutogenic model as a theory to guide health promotion. In: HealthPromotion International 11 (1), 11-18Bamberg E., Ducki A., Metz A..M. (1998): Handbuch Betriebliche Gesundheitsförderung. Arbeitsundorganisationspsychologische Methoden und Konzepte. Göttingen: Verlag für AngewandtePsychologieGrossmann R., Scala K. (Hg., 2001): Intelligentes Krankenhaus. Innovative Beispiele derOrganisationsentwicklung in Krankenhäusern und Pflegeheimen. Wien, New York: SpringerStark W. (1996): Empowerment. Neue Handlungskompetenzen in der psychosozialen Praxis.Freiburg. LambertusWiener Krankenanstaltenverbund (Hg., 2003a): Unsere Stärken – unsere Ziele. Das Leitbild desWiener Krankenanstaltenverbundes. Wien: Generaldirektion Wiener KrankenanstaltenverbundWiener Krankenanstaltenverbund (Hg., 2003a): Strategie der Qualitätsarbeit. UnternehmungWiener Krankenanstaltenverunbd. Wien: Generaldirektion Wiener KrankenanstaltenverbundWorld Health Organization (1986): Ottawa Charter for Health Promotion. Geneva: World HealthOrganization100

Kapitel 3 | Netzwerke3Netzwerke: Eine Strategiezur Unterstützung vonGesundheitsförderung inGesundheitseinrichtungen101

Kapitel 3 | Netzwerke3.1Das Internationale NetzwerkGesundheitsfördernder Krankenhäuser undGesundheitseinrichtungen (HPH)Christina DIETSCHER, Jürgen M. PELIKANDie Rolle von Netzwerken in der GesundheitsförderungSo wie für Städte, Schulen und andere Settings setzte die Weltgesundheitsorganisation(WHO) auch für die Verbreitung von Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungenschon früh auf die Netzwerkstrategie: Diese im Vergleich zu anderen Kooperationsformenrelativ unverbindliche Form der Zusammenarbeit hat den Vorteil, dass sie interessiertenAkteurInnen einen Kooperationsrahmen mit relativ geringen bürokratischen Hürden –auch über Rechtsformen, Organisations- und Staatsgrenzen hinweg – bietet (vgl. Lobnig1999).Die Partner in solchen Netzwerken können sowohl Personen als auch Organisationen sein,die unterschiedliche Felder wie Wissenschaft, Praxis, Politik etc. und damit auch unterschiedlicheExpertisen repräsentieren. Netzwerke der Gesundheitsförderung zielen dabeivor allem auf die Kapazitätsentwicklung für Gesundheitsförderung, d.h. auf dieEntwicklung von Expertise und Partnerschaften, die Generierung von Ressourcen,die Personen-, Organisations- und Systementwicklung mit dem Ziel der Verbesserungder Rahmenbedingungen für Gesundheitsförderung (vgl. dazu u.a. New SouthWales Department of Health, 2001).Zur Umsetzung dieser Ziele ist die lose Kooperationsform von Netzwerken allein allerdingsnicht ausreichend: Für kontinuierliche Netzwerkarbeit braucht es bestimmte Partner(wie zum Beispiel die WHO-Kooperationszentren, die das HPH-Netzwerk unterstützen),die verbindlich die Verantwortung für bestimmte Bereiche übernehmen. Eine zusätzlicheMöglichkeit zur Weiterentwicklung bestimmter Netzwerkaspekte sind Projekte,die (meist temporär) für Verbindlichkeit zwischen den Partnern sorgen. Beides – sowohlPartner mit klaren Rollen als auch Projekte - haben die Entwicklung von HPH seit derGründung des Netzwerks unterstützt und kontinuierlich vorangetrieben.Historische Entwicklung von HPHBereits 1990 wurde auf Grundlage des 1989 gestarteten WHO-Modellprojekts „Gesundheitund Krankenhaus“ an der Wiener Rudolfstiftung von der WHO das InternationaleNetzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser (HPH) gegründet – zunächst als „MultiCity Action Plan“ der WHO-Healthy-Cities und ExpertInnennetzwerk mit dem Ziel derKonzeptentwicklung. Mit der Verabschiedung der „Budapest Declaration on Health PromotingHospitals“ (siehe Anhang 5.1) konnte bereits 1991 ein erstes Produkt vorgelegtwerden, in dem erstmals Ziele und Inhalte von HPH definiert sind.Der nächste wichtige Schritt in der Entwicklung des Internationalen HPH-Netzwerks wardas European Pilot Hospital Project on Health Promoting Hospitals (EPHP), an demvon 1993-1997 zwanzig Krankenhäuser aus elf europäischen Staaten teilnahmen (darunterauch die Wiener Rudolfstiftung, vgl. Abbildung 8 unten). Das EPHP konnte zeigen,dass die im Rahmen des Wiener Modellprojekts entwickelten Gesundheitsförderungskonzeptein Krankenhäusern unterschiedlicher Größen und Typen und in unterschiedlichenGesundheitssystemen erfolgreich umgesetzt werden können (vgl.Pelikan et al. 1998).102

Kapitel 3 | NetzwerkeAbbildung 8: Teilnehmerstaaten am European Pilot Hospital Project (EPHP)Bereits im Rahmen der Ausschreibung für die Teilnahme am EPHP waren Krankenhäusergesucht worden, die bereit waren, ihre Projekterfahrungen regional / national weiterzugebenund sich für die Gründung von Netzwerken Gesundheitsfördernder Krankenhäuserzu engagieren. Von den 11 am EPHP beteiligten Staaten (vgl. Abbildung 8oben) konnten sich dann auch mit Ausnahme Ungarns in allen Staaten dauerhafteNetzwerke etablieren 31 . Auch in Österreich wurde 1996 mit Unterstützung desGesundheitsressorts des Bundes ein eigenes nationales Netzwerk gegründet (vgl. dazuKapitel 3.2 in dieser Broschüre).Seit dem Start des EPHP im Jahr 1993 gibt es – begleitend zur Arbeit in den Krankenhäusern– eine jährliche internationale Konferenz und einen Netzwerk-Newsletter, derzunächst zweimal jährlich und seit 2008 alle 2 Monate erscheint. Nach Abschluss desEPHP stellten vor allem die jährliche Konferenz des Netzwerks und die jeweils im Vorfeldder Konferenz stattfindende Versammlung der NetzwerkkoordinatorInnen die wichtigsteStruktur zur Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung einer Netzwerkidentität dar. Umdarüber hinaus die weitere Verbreitung der im EPHP aufgebauten Expertise sicherzustellen,beschloss die WHO 1995, über das internationale Netzwerk hinaus die Gründungvon nationalen und regionalen Netzwerken Gesundheitsfördernder Krankenhäuserals wichtige Begleit- und Unterstützungsstruktur gezielt voranzutreiben.1996 konnte auch die Europäische Kommission zur Unterstützung der Netzwerkstrategiegewonnen werden: In Wien wurde ein EU-geförderter Workshop mit dem Ziel der Gründungweiterer HPH-Netzwerke durchgeführt (Pelikan et al. 1996). 1997 – im Abschlussjahrdes EPHP – wurde mit den „Vienna Recommendations“ (WHO 1997) ein neues HPH-Netzwerkdokument vorgelegt, das neben der Aktualisierung der AufgabenbeschreibungGesundheitsfördernder Krankenhäuser (und Gesundheitseinrichtungen) auch die Rolleder Netzwerke definiert.Aus den 20 EPHP-Pilotkrankenhäusern in 11 europäischen Staaten hat sich seither eininternationales Netzwerk mit 37 nationalen / regionalen Netzwerken in 23Staaten in 3 Kontinenten (Europa, Asien, Nordamerika) entwickelt, das etwa 700 Mit-31 für die damalige Tschechoslowakei zunächst auf dem Gebiet der heutigen Slowakei. Tschechien folgte erst vorwenigen Jahren. In Ungarn war nach dem EPHP ein nationales HPH-Netzwerk gegründet worden, das 2007formal eingestellt wurde.103

Kapitel 3 | Netzwerkegliedseinrichtungen repräsentiert. Seit dem Jahr 2007 nimmt das Netzwerk neben Krankenhäusernformell auch andere Typen von Gesundheitseinrichtungen auf und trägt damitden permanenten Weiterentwicklungen im Gesundheitswesen Rechnung.Während jährlich neue nationale und regionale HPH-Netzwerke hinzukommen (zuletzt2008 die Regionalnetzwerke Katalonien / Spanien und Toronto / Kanada), mussten einzelneNetzwerke auch (vorübergehend) wieder aufgelöst werden, so etwa das ungarischeNetzwerk, das sich in einem von massiven Umbrüchen charakterisierten Gesundheitssystembislang nicht behaupten konnte, und das dänische Netzwerk, das aufgrund der Zusammenlegungvon Gesundheitseinrichtungen zahlenmäßig stark an Mitgliedern und Ressourcenverlor und gegenwärtig an einem Neustart arbeitet. Der aktuelle Stand der HPH-Netzwerke ist in Abbildung 9 unten dargestellt.Abbildung 9: Staaten mit existierenden HPH-Netzwerken, einzelnen Mitgliedernund regelmäßiger Teilnahme an internationalen HPH-KonferenzenStrukturen des internationalen HPH-NetzwerksLeitungs-, Koordinations- und KommunikationsstrukturenDie bisherige Erfahrung im HPH-Netzwerk, aber auch in anderen Gesundheitsförderungsnetzwerkenhat gezeigt, dass mit zunehmendem Wachstum und zunehmender Professionalisierungauch eine zunehmende Verbindlichkeit der Arbeitsweise in Netzwerken verbundenist, die sich auch in der Weiterentwicklung von Organisationsformen widerspiegelt.So präsentiert sich HPH seit 2008 als internationale, als Verein nach SchweizerRecht organisierte NPO mit Mitgliedern bzw. InteressentInnen aus fünf Kontintenten (vgl.Statuten im Anhang 5.3). Unterschiedliche AkteurInnen haben darin die Verantwortungfür spezifische Aufgaben übernommen:• Die Generalversammlung (Gremium der Netzwerk-KoordinatorInnen), die einmaljährlich zusammenkommt, ist die wichtigste Entscheidungsinstanz des Netzwerks.• Der aus den Mitgliedern der Generalversammlung gewählte Vorstand bereitet dieEntscheidungen der Generalversammlungen vor und führt während des Jahres dieGeschäfte des internationalen Vereins.104

Kapitel 3 | Netzwerke• Ein internationales Netzwerksekretariat (angesiedelt am WHO-Kooperationszentrum für Evidenzbasierte Gesundheitsförderung in Kopenhagen) unterstütztden Vorstand und die Generalversammlung in ihren Funktionen und ist fürdie Mitgliederverwaltung und die Wartung einer interaktiven Website verantwortlich.• Das WHO-Kooperationszentrum für Gesundheitsförderung in Krankenhaus und Gesundheitswesen(Wien) ist u.a. für die wissenschaftliche Koordination der jährlicheninternationalen Konferenzen und die wissenschaftliche Redaktion eines alle zweiMonate erscheinenden internationalen Netzwerk-Newsletters verantwortlich.Dieses Medium wird seit dem Jahr 2007 vom kanadischen HPH-Netzwerk ins Französischeübersetzt.Parallel zur Entwicklung dieser das gesamte HPH-Netzwerk umfassenden Strukturen habensich bereits früh spezifische Sub-Strukturen (Task Forces, Arbeitsgruppen, themenspezifischeMedien) gebildet, die entweder bestimmte Teilaspekte des HPH-Konzeptesbehandeln und / oder sich an bestimmte Typen von Gesundheitseinrichtungen richten.Forschung und Entwicklung: Arbeitsgruppen, Task Forces,ProjekteKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen sind hoch spezialisierte Organisationen.Um ein Konzept wie HPH in solchen Einrichtungen dauerhaft verankern zu können, bedarfes der Ausdifferenzierung für unterschiedliche Berufsgruppen und Schwerpunktbereiche.Im HPH leisten diese Forschungs- und Entwicklungsaufgabe von der Generalversammlungeingesetzte internationale Arbeitsgruppen (mit einer von vornherein befristetenDauer), Task Forces (dauerhafte themenspezifische Unterstützungsstrukturen) und spezifischeForschungs- und Implementierungsprojekte.ArbeitsgruppenBeispiele für den Einsatz von Arbeitsgruppen im HPH sind die Entwicklung der 18 HPH-Kernstrategien und der 5 Standards, für die jeweils eine internationale HPH-Arbeitsgruppe verantwortlich zeichnet (vgl. Kapitel 1.2 in dieser Broschüre). Bis Ende2008 wird von einer weiteren Arbeitsgruppe ein Strategiepapier zu Patientensicherheitund Gesundheitsförderung erwartet, das auch Empfehlungen zur Unterstützung von Patientensicherheitdurch HPH enthalten soll (vgl. Kapitel 2.9).Task ForcesTask Forces wurden und werden im HPH eingerichtet, um entweder Gesundheitsförderungspezifisch für einen bestimmten Typus von Gesundheitseinrichtungen weiter zuentwickeln oder um spezifische Themen der Gesundheitsförderung im Netzwerk zu propagieren.Das internationale HPH-Netzwerk hat zum Zeitpunkt der Drucklegung dieserBroschüre vier Task Forces, von denen die beiden erstgenannten dem ersten Typus entsprechen,die beiden anderen dem zweiten Typus:• Gesundheitsförderung in der Psychiatrie (seit 1998): Diese Task Force wird vomWalter Picard-Spital in Riedstadt (Deutschland) koordiniert. Sie adaptiert HPH-Dokumente wie die fünf Standards spezifisch für die Psychiatrie und organisiert imRahmen der internationalen HPH-Konferenzen regelmäßig Vernetzungsworkshops.• Gesundheitsförderung für Kinder und Jugendliche in und durch Gesundheitseinrichtungen(seit 2004): Diese Task Force wird vom A. Meyer-Universitätskrankenhaus für Kinder- und Jugendheilkunde in Florenz koordiniert. DieAufgaben der Task Force liegen in der Umsetzung von Kinderrechten in Gesundheitseinrichtungen,der Erhebung des Status Quo der Gesundheitsförderung für Kinder inGesundheitseinrichtungen, der Sammlung und Entwicklung von „Modellen guter Pra-105

Kapitel 3 | Netzwerkexis“ und in der Entwicklung von Standards und Leitlinien für die Praxis (vgl. auch Kapitel2.2 in dieser Broschüre).• MigrantInnenfreundliche und kulturell kompetente Gesundheitseinrichtungen(seit 2005): Die von der HPH-Koordinationsstelle des Regionalnetzwerks EmiliaRomagna geleitete Task Force ging aus dem vom Wiener WHO-Kooperationszentrumfür Gesundheitsförderung in Krankenhaus und Gesundheitseinrichtungen koordiniertenEU-Projekt „Migrant Friendly Hospitals“ hervor. Zielsetzung ist die Weiterentwicklungkultureller Kompetenz in Gesundheitseinrichtungen als wichtiger Beitrag zu einerqualitativ hochwertigen Versorgung.• Rauchfreie Gesundheitseinrichtungen (seit 2008): Diese Task Force ging aus derimmer stärker werdenden Kooperation zwischen dem HPH-Netzwerk und dem EuropäischenNetzwerk Rauchfreier Gesundheitseinrichtungen (ENSH) hervor. Ziel ist dieUnterstützung möglichst vieler Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungen inder Entwicklung zum rauchfreien Setting durch Propagierung und Weiterentwicklungder vom ENSH entwickelten Umsetzungsinstrumente.Web- und Kontaktadressen zu allen Task Forces können dem Anhang 5.6 dieser Broschüreentnommen werden.ProjekteFür spezifische Forschungs- und Entwicklungsfragen wurden und werden – angefangenvom EPHP – immer wieder internationale Projekte im HPH-Netzwerk durchgeführt. So hatdas WHO-Kooperationszentrum in Kopenhagen eine internationale Studie zur Anwendbarkeitspezifischer Gesundheitsförderungsleistungen im Rahmen leistungsorientierterFinanzierungssysteme (DRGs) koordiniert und leitet gegenwärtig ein Projekt zur Entwicklungeines Dokumentationsinstruments für lebensstilspezifische Risikofaktoren, das inZukunft in der Umsetzung von HPH-Standard 2, Patienteneinschätzung (vgl. Kapitel 1.2),angewendet werden soll.Einschätzung und AusblickHPH hat in den letzten 20 Jahren im schwierigen Umfeld dauerreformierter Gesundheitssystemeund auch gegen die Konkurrenz anderer Reformstrategien des Gesundheitswesens– wie der Qualität – eine permanente quantitative und qualitative Weiterentwicklunggenommen. Mit der Etablierung als internationaler Verein hat das Netzwerk im Jahr 2008erstmals auch eine rechtsverbindliche Struktur erhalten.Damit sind grundsätzlich die Weichen für eine Weiterentwicklung des bisherigen Erfolgskursesgestellt, und Schritte zur Sicherung eines weiterführenden qualitativen und quantitativenWachstums werden laufend gesetzt. Das Wachstum wird aber auch mit weiterenHerausforderungen verbunden sein:• Quantitatives Wachstum: Das bisherige quantitative Wachstum von HPH kann alsstetig, aber langsam bezeichnet werden. Dies dürfte neben der Komplexität des Ansatzesauch auf die bislang zu wenig transportierte Evidenzbasierung vieler gesundheitsfördernderMaßnahmen, die ja gerade im klinischen Bereich besonders wichtigist, zurückzuführen sein. Neben gezielter Information und Verbreitung – wie derzeit inAsien, wo mit Unterstützung des taiwanesischen HPH-Netzwerks an der Gründungweiterer Netzwerke in Südkorea und Thailand gearbeitet wird – wird das weitereWachstum von HPH daher auch von der Verfügbarkeit und Vermittlung von Evidenzund klaren, im klinischen Alltag leicht anwendbaren Umsetzungsinstrumenten fürspezifische Aspekte der Gesundheitsförderung abhängen. Aufgrund der Öffnung desNetzwerks für unterschiedliche Typen von Gesundheitseinrichtungen wird eine besondereHerausforderung auch in der Entwicklung von Instrumenten für diese unterschiedlicheTypen liegen.106

Kapitel 3 | Netzwerke• Qualitatives Wachstum: Mit dem permanenten quantitativen Wachstum von HPHwird die Qualitätssicherung und -entwicklung zu einer immer wichtigeren und anspruchsvollerenAufgabe im Netzwerk. Die zunehmende Heterogenität der Mitglieder– sowohl in Bezug auf unterschiedliche kulturelle Hintergründe als auch hinsichtlichverschiedener Typen von Gesundheitseinrichtungen – bedingt sehr unterschiedlicheZugänge zur Gesundheitsförderung. Um vor diesem Hintergrund sicherstellen zu können,dass die Anerkennung als Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtung in unterschiedlichenNetzwerken und Kontinenten in vergleichbarer Weise gehandhabtwird, wird es vermutlich der weiteren Standardisierung von HPH bedürfen.Um eine fundiertere Basis für eine Weiterentwicklung von HPH zu bekommen, laufen aufNetzwerk-Gesamtebene derzeit Vorbereitungsarbeiten für eine umfassende Evaluationvon HPH, deren Ergebnisse in künftige Strategien und Instrumenten einfließen sollen.LiteraturLobnig H., Nowak P., Pelikan J.M. (1999): Die Umsetzung der Vision des GesundheitsförderndenKrankenhauses: Projektmanagement, Organisationsentwicklung und Networking. In: Pelikan J.M.,Wolff S. (Hg. 1999): Die Umsetzung der Vision des Gesundheitsfördernden Krankenhauses:Projektmanagement, Organisationsentwicklung und Networking. Weinheim und München: Juventa,pp. 51-66Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie (Hg., 1996):Gesundheitsförderndes Krankenhaus – Vorbereitung eines informellen supranationalen Netzwerks.Endbericht. Wien: Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und GesundheitssoziologieNew South Wales Department of Health (Eds., 2001): A framework for building capacity to improvehealth. New South Wales Department of HealthPelikan J.M., Garcia-Barbero M., Lobnig H., Krajic K. (1998): Pathways to a Health PromotingHospitals. Experiences from the European Pilot Hospital Project 1993-1997. Gamburg: HealthPromotion PublicationsWorld Health Organization – Regional Office for Europe (1991): The Budapest Declaration onHealth Promoting Hospitals. Copenhagen: World Health Organization - Regional Office for EuropeWorld Health Organization – Regional Office for Europe (1997): The Vienna Recommendations onHealth Promoting Hospitals107

Kapitel 3 | Netzwerke3.2Das Österreichische NetzwerkGesundheitsfördernder Krankenhäuser undGesundheitseinrichtungen (ONGKG)Christina DIETSCHER, Rainer HUBMANNDie Entwicklung des ONGKGDas Österreichische Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungenhat – historisch bedingt – die längste Geschichte der bislang 37 nationalenund regionalen Netzwerke Gesundheitsfördernder Gesundheitseinrichtungen:Bereits das erste europäische Modellprojekt „Gesundheit und Krankenhaus“fand – mit Unterstützung der Stadt Wien und des Wiener Krankenanstaltenverbundes –von 1989 bis 1996 in Wien statt.Die ersten Zwischenergebnisse dieses Projektes führten bereits 1990 zur Gründung desInternationalen WHO-Netzwerks Gesundheitsfördernder Krankenhäuser (und Gesundheitseinrichtungen),das zunächst als loser Verband von InteressentInnen und Organisationenbestand. Als von 1993 bis 1997 ein europäisches Modellkrankenhausprojekt mitdem Ziel der Überprüfung der Machbarkeit von Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungenin unterschiedlichen Gesundheitssystemen durchgeführt wurde, war Österreichmit der Rudolfstiftung wieder in einem Verbund von 20 Spitälern aller Größen undTypen aus 11 europäischen Staaten vertreten.1995 hat die WHO die Entwicklung nationaler und regionaler Netzwerke zur offiziellenStrategie der Verbreitung und Weiterentwicklungen von Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungenerklärt. Es ist nicht zuletzt den positiven Erfahrungen aus derRudolfstiftung zu verdanken 32 , dass mit Unterstützung des Gesundheitsressorts des Bundesbereits 1996 das österreichische Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäusergegründet werden konnte. Seither führt das Netzwerk eine jährliche Konferenzdurch und gibt einen Rundbrief für Mitglieder und InteressentInnen heraus.2006 – anlässlich des zehnjährigen Bestehens – gründeten die Partnerkrankenhäuserdes Netzwerks den gemeinnützigen Verein „Österreichisches Netzwerk GesundheitsfördernderKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen – ONGKG“, dernunmehr die Arbeit des früher unter „ÖNGK“ firmierenden Netzwerkes mit einer eigenenRechtspersönlichkeit fortsetzt. Zugleich mit der Vereinsgründung öffnete sich das Netzwerk– in Übereinstimmung mit dem Österreichischen Gesundheitsqualitätsgesetzvon 2005 – für alle österreichischen Gesundheitseinrichtungen. Die Mitgliedschaftist nunmehr auch für Trägereinrichtungen und politische Körperschaften wie z.B. Gesundheitsplattformenmöglich.Zum Zeitpunkt des Redaktionsschlusses für diese Broschüre setzen sich die Mitgliederdes Netzwerks aus 19 Krankenhäusern (und zwei weiteren im Antragsstadium), einemGeriatriezentrum und dem Wiener Krankenanstaltenverbund als erste Trägereinrichtungsowie – auf Ebene der fördernden Mitglieder – aus dem Bundesministerium für Gesund-32 Die Erfahrungen aus dem Modellprojekt wurden in 10 Modelldokumenten zusammengefasst, die die gesundheitsförderndeBearbeitung spezifischer Probleme von Gesundheitseinrichtungen zum Thema haben: ein übergeordnetesDokument zur Unterstützung von Krankenhäusern in der Etablierung eines organisationsumfassendenGesamtansatzes und neun themenspezifische Dokumente zur Einführung von gesunder Ernährung, vonFührungskräftelehrgängen für Pflegepersonen, von ehrenamtlicher Hilfe im Krankenhaus, von Kreuzweh-Präventionskursen, von Praxisanleitungen im Pflegedienst, von interprofessionellen Teambesprechungen, vonumfassendem Hygienemanagement, von patientenorientierter Gruppenpflege und zum ergonomischen Umbaueiner Station.108

Kapitel 3 | Netzwerkeheit und dem Gesundheitsfonds Steiermark – Gesundheitsplattform zusammen (vgl. Abbildung10 unten).Abbildung 10: Die Mitgliedseinrichtungen des ONGKG (Stand August 2008):Ziele und Strategien des ONGKGQualitätsentwicklung durch GesundheitsförderungHauptziel des ONGKG ist – in Übereinstimmung mit dem international entwickelten underprobten Konzept „Gesundheitsförderndes Krankenhaus“ – die Unterstützung österreichischerGesundheitseinrichtungen und des österreichischen Gesundheitswesensinsgesamt in der Qualitätsentwicklung von und durch Gesundheitsförderung.Qualifizierung: Anerkennungsverfahren und Coaching-WorkshopZur Erreichung dieses Ziels führt das Netzwerk ein Anerkennungsverfahren für ordentlicheMitglieder durch. Dabei werden unter anderem drei Gesundheitsförderungsmaßnahmender antragstellenden Einrichtungen einem Peer Review-Verfahren unterzogen.Ein weiteres Angebot zur Qualitätsentwicklung ist der jährlich stattfindende Coaching-Workshop für Gesundheitsförderungsmaßnahmen, der die Möglichkeit bietet, geplanteoder laufende Gesundheitsförderungsmaßnahmen in einem intervisorischen Design zureflektieren und weiterzuentwickeln.Häuserübergreifende ProjekteDa die Erfahrung wiederholt gezeigt hat, dass einzelne Gesundheitseinrichtungen in derUmsetzung von Gesundheitsförderung immer wieder an ihre Grenzen stoßen, organisiertdas Netzwerk nach Möglichkeit gemeinsame, häuserübergreifende Projekte zu bestimmtenBereichen der Gesundheitsförderung. So wurde 2006 / 2007 eine Pilottestung derfünf international entwickelten Standards für Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungendurchgeführt, aus der Empfehlungen für die österreichische Umsetzung hervorgingen(vgl. dazu Kapitel 1.3 in dieser Broschüre).109

Kapitel 3 | NetzwerkeZertifizierung Rauchfreier GesundheitseinrichtungenEine weitere Strategie zur Vertiefung bestimmter Themen ist die Kooperation mit kompetentenPartnern. So arbeitet das ONGKG eng mit dem Europäischen NetzwerkRauchfreier Gesundheitseinrichtungen (ENSH) zusammen und unterstützt mit seinerSektion „Rauchfreie Gesundheitseinrichtungen“ österreichische Gesundheitseinrichtungenin der Erlangung von Rauchfrei-Zertifzierungen gemäß den Richtlinien des ENSH(vgl. Kapitel 2.8 in dieser Broschüre).Information und VernetzungEiner der Vorteile von Netzwerken ist die Möglichkeit zu Kooperation und Austausch, sodassInteressierte, die ein bestimmtes Thema bearbeiten wollen, das Rad nicht neu erfindenmüssen, sondern auf bestehende Erfahrungen zurückgreifen können. Das ONGKGorganisiert zu diesem Zweck eine jährliche Konferenz, die allen interessierten Gesundheitseinrichtungenoffen steht und deren Ergebnisse jeweils als virtuelle Publikationim Internet nachgelesen werden können, gibt einen E-Mail-Rundbrief heraus undbetreut eine Website (http://www.oengk.net - ab November 2008:http://www.ongkgk.at) mit umfassenden Informationen zu Konzept und Praxis GesundheitsfördernderGesundheitseinrichtungen und Links zu allen Mitgliedseinrichtungen.Internationale ZusammenarbeitEin wichtiger Aspekt für die Qualität des ONGKG ist die Zusammenarbeit und Vernetzungmit dem internationalen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuserund Gesundheitseinrichtungen vor allem im Rahmen der jährlichen internationalenKonferenzen und der in deren Vorfeld stattfindenden internationalen Generalversammlungen.Ein vertiefter Austausch besteht vor allem mit den Netzwerken inDeutschland und der Schweiz, mit denen Österreich neben ähnlichen Gesundheitssystemenauch die Sprache gemein hat. Seit dem Jahr 2001 findet alle vier Jahre eine gemeinsameKonferenz der drei deutschsprachigen Netzwerke und ihrer Mitgliedshäuserstatt.Zwischenergebnisse der bisherigen NetzwerkarbeitWas konnte mit der Netzwerkarbeit in Österreich bisher erreicht werden? Im Folgendenwerden einige wesentliche (Zwischen-)Ergebnisse dargestellt.Ergebnisse auf Ebene der MitgliedseinrichtungenDas Österreichische Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungenkonnte in den 12 Jahren seines bisherigen Bestehens ein stetiges – undsich zunehmend beschleunigendes – Wachstum verzeichnen (vgl. Abbildung 11 unten):Nach den ersten sechs formalen Beitritten 1998 ist das Netzwerk bis zum Zeitpunkt derDrucklegung dieser Broschüre auf 23 Mitglieder angewachsen (zwei weitere im Antragsstadium)und hat sich damit in zehn Jahren praktisch vervierfacht.110

Kapitel 3 | NetzwerkeAbbildung 11: Zuwachs an Mitgliedern im ONGKG 1998-2007Insgesamt haben die Mitglieder des Netzwerks bisher 115 dokumentierte und anerkannteGesundheitsförderungsmaßnahmen durchgeführt und deren Ergebnisse z.T. im Rahmenvon Netzwerkkonferenzen und im Netzwerkrundbrief präsentiert und publiziert. Wurdenvon den Projekthäusern anfangs vor allem innovative Projekte durchgeführt und zur Anerkennungeingereicht, können für die Anerkennung seit 2004 auch Routinemaßnahmeneingereicht werden. Diese Änderung der Einreichkriterien hatte das Ziel, die Nachhaltigkeitvon Gesundheitsförderungsmaßnahmen in den Partnereinrichtungen zu fördern.Zusätzlich zu den vielen Einzelmaßnahmen ist zu beobachten, dass Gesundheitseinrichtungenmit zunehmender Dauer der Mitgliedschaft im Netzwerk Gesundheitsförderungzunehmend in der Organisation verankern (z.B. durch Etablierung vonStabstellen, durch explizite Anbindung ans Qualitätsmanagement), wie dies auch in denUmsetzungsempfehlungen zu den 18 Kernstrategien und in Standard 1 der fünf Standardsder Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen gefordert wird (vgl. Kapitel1.2 in dieser Broschüre).Ergebnisse aus häuserübergreifenden ProjektenIm Österreichischen Netzwerk wurden bisher drei von der Koordinationsstelle betreutehäuserübergreifende Projekte durchgeführt, die jeweils zur Entwicklung spezifischer Instrumente(Empfehlungen, Leitfäden, Fragebögen) führten:• Empowerment chirurgischer PatientInnen (2001): Ziel dieses vom Gesundheitsressortdes Bundes geförderten Projektes war die Implementierung und Evaluierungvon Empowerment-Strategien (Patienteninformation und -schulung) für chirurgischePatientInnen. Im Rahmen des Projektes, an dem drei Netzwerkhäuser beteiligt waren,konnten frühere Forschungsergebnisse, wonach solche Strategien sowohl die Patientenzufriedenheitals auch klinische Outcomes und Lebensqualität günstig beeinflussen,erneut bestätigt werden. Die Ergebnisse des Projektes wurden vom Bundesministeriumfür Gesundheit publiziert (BMGF 2003).111

Kapitel 3 | Netzwerke• „Gesundheit – MitarbeiterInnen – Krankenhaus“ (2005-2007). Dieses transdisziplinäreProjekt, an dem fünf ONGKG-Häuser und zwei weitere Krankenanstaltenteilnahmen, wurde vom Wissenschaftsministerium gefördert. Ziel war es, in einer Kooperationzwischen Praxis und Wissenschaft ein Instrument zur Mitbarbeiterbefragungin Krankenhäusern zu entwickeln, das in Übereinstimmung mit den WHO-Konzeptenzur Gesundheitsförderung ermöglicht, den somato-psycho-sozialen Gesundheitsstatusvon MitarbeiterInnen und dessen Determinanten im Setting Krankenhaus zu erheben.Als Ergebnis des Projektes liegt ein getesteter Fragebogen mit Empfehlungen zur Anwendungin Gesundheitseinrichtungen vor (Karl-Trummer et al. 2007).• Pilotierung der Standards für Gesundheitsförderung (2006-2007). Dieses Projektwurde vom Gesundheitsministerium gefördert und hatte das Ziel, die Machbarkeitder von einer internationalen WHO-Arbeitsgruppe entwickelten Standards derGesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen unter Bedingungen des österreichischenGesundheitssystems zu testen (vgl. dazu auch Kapitel 1.3 in dieser Broschüre).Als Ergebnis liegt ein Projektbericht mit Umsetzungsempfehlungen vor (Dietscher/ Nowak / Pelikan 2007).Ergebnisse auf NetzwerkebeneIn seiner mittlerweile zwölfjährigen Geschichte konnte das ONGKG – in Kooperation mitpotenten Partnern – nachhaltige Unterstützungsstrukturen für die Vernetzung und Qualifizierungvon Gesundheitseinrichtungen auf dem Gebiet der Gesundheitsförderung aufbauen.Unterstützer und PartnerDie kontinuierliche Unterstützung des ONGKG durch das Bundesministerium fürGesundheit (seit 2007 als förderndes Mitglied) hat den bisherigen Erfolg des Netzwerkswesentlich unterstützt. Die Gesundheitsverantwortlichen der Länder, die PräsidentInnender Berufsgruppenverbände der Gesundheitsberufe, VertreterInnen der Gewerkschaftund der Sozialversicherungen sowie der Patientenanwaltschaft, der Dachverbandder österreichischen Selbsthilfegruppen und Trägerorganisationen von Krankenanstaltenübernehmen regelmäßig den Ehrenschutz für die jährliche Netzwerkkonferenz und unterstützendie Partnerkrankenhäuser in ihren Tätigkeiten. Die Steirische Landesgesundheitsplattformist seit 2008 förderndes Mitglied im Verein.ReichweiteDas ONGKG erreicht mit seinen Medien alle österreichischen Krankenhäuser und vieleandere, vor allem stationäre Gesundheitseinrichtungen. Von den ca. 140 österreichischenAllgemeinkrankenanstalten haben bisher 13% die Anerkennung als Partnerkrankenhausdes Österreichischen Netzwerks erhalten, wesentlich mehr Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungenbeteiligen sich über die Jahreskonferenzen, das Coaching-Angebot fürGesundheitsförderungsmaßnahmen, im Rahmen von Netzwerk-Projekten oder über dieNutzung des Netzwerk-Newsletters und der Netzwerk-Website.Schlussfolgerungen und AusblickEs ist ein wichtiges Ziel des Vereins ONGKG, die positiven Entwicklungen der letztenJahre auch in Zukunft weiterzuführen und den österreichischen Gesundheitseinrichtungenbedarfsorientierte und kompetente Unterstützung in der Umsetzung von Gesundheitsförderungzu bieten.Die mehrfache gesetzliche Verankerung von Gesundheitsförderung als Aufgabe des österreichischenGesundheitswesens – vor allem das Qualitätsgesetz von 2005, wonach Gesundheitsleistungenin einem gesundheitsförderlichen Umfeld zu erbringen sind, und die112

Kapitel 3 | NetzwerkeArt. 15a-Vereinbarung 2008-2013, wonach die Umsetzung von Gesundheitsförderungsprojekteneine der Aufgaben der Landesgesundheitsplattformen darstellt 33 – lassen fürdie Zukunft auch eine weitere politische Unterstützung der Netzwerkarbeit und damitgünstige Rahmenbedingungen für Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungenerwarten.Schwerpunkte der künftigen Netzwerkarbeit werden in den nächsten Jahren auf das weiterequantitative und qualitative Wachstum abzielen.Quantitatives WachstumDas ONGKG hat bis 2006 vor allem mit Krankenhäusern gearbeitet. Im Interesse derGesundheitsförderung von PatientInnen ist aber auch auf dem Gebiet der Gesundheitsförderungdie Kooperation zwischen unterschiedlichen Typen von Gesundheitseinrichtungennotwendig. Dies bedarf einer Adaptierung des Gesundheitsförderungskonzeptes fürunterschiedliche Gesundheitseinrichtungen.Qualitatives WachstumBei der ONGKG-Generalversammlung im Juni 2008 wurde beschlossen, dass Einrichtungen,die ihre Mitgliedschaft im ONGKG verlängern, eine verpflichtende Selbstbewertungnach den Standards der Gesundheitsförderung durchführen müssen. Davon istein weiterer Qualitätsschub in den Mitgliedseinrichtungen zu erwarten.Darüber hinaus wird laufend an der Weiterentwicklung bestehender Netzwerkinstrumentegearbeitet. Für 2008 ist insbesondere die Herausgabe einer Sammelmappe für Mitgliedseinrichtungen(Zusammenstellung von Konzepten und Umsetzungsinstrumenten)geplant.LiteraturBundesministerium für Gesundheit und Frauen (Hg., 2003): Koproduktion durchEmpowerment. Mehr Qualität durch verbesserte Kommunikation mit Patient/innen in der Chirurgie.Wien: Bundesministerium für Gesundheit und FrauenDietscher C., Nowak P., Pelikan J.M: (2007): 5 Standards der Gesundheitsförderung im Krankenhaus.Durchführung und wissenschaftliche Begleitung einer Pilottestung. Endbericht für das Bundesministeriumfür Gesundheit, Familie und Jugend. Wien: Ludwig Boltzmann Institut für MedizinundGesundheitssoziologieKarl-Trummer U., Novak-Zezula S., Loidolt A., Schmied H. (2007): MitarbeiterInnengesundheit undihre Determinanten im Setting Krankenhaus. Endbericht für das Bundesministerium für Wissenschaftund Forschung. Wien: Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie33 zu den gesetzlichen Rahmenbedingungen vgl. auch Übersicht im Anhang113

Kapitel 3 | Netzwerke3.3Unterstützung von Gesundheitsförderung inWien: Vom Modellprojekt zur Wiener Allianz fürGesundheitsförderungUrsula HÜBELDie Anfänge des „GesundheitsförderndenKrankenhauses“ in WienWien ist schon seit 1989 Pionierstadt für die Umsetzung der Gesundheitsförderungsstrategie„Health Promoting Hospitals“ der Weltgesundheitsorganisation. So war das ersteWHO-Modellprojekt „Gesundheit und Krankenhaus“ (1989-1996) an der Wiener KrankenanstaltRudolfstiftung angesiedelt, und die Rudolfstiftung vertrat Wien und Österreichauch von 1993-1997 im Europäischen Pilotkrankenhausprojekt GesundheitsfördernderKrankenhäuser (mit insgesamt 20 teilnehmenden Spitälern aus 11 Staaten). Heute gibtes bereits 8 Wiener Partnerkrankenhäuser im seit 1996 bestehenden ÖsterreichischenNetzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG), und auch der Wiener Krankenanstaltenverbund ist ein Partner des Netzwerks.Das Wiener Informationsnetz Gesundheitsförderung in Spitälernund PflegeeinrichtungenIm Jahr 2000 begann die Stadt Wien, das „Wiener Informationsnetzwerk zur Gesundheitsförderungin Spitälern und Pflegeeinrichtungen“ als ergänzendes, niedrigschwelligesAngebot zum österreichischen Netzwerk aufzubauen, das sich von Anfang an auch anPflegeeinrichtungen richtete und diesbezüglich eine österreichische Vorreiterrolle einnahm.Die Arbeit des Informationsnetzwerks hatte die allgemeine Information und Fortbildungeiner breiten Fachöffentlichkeit zu Gesundheitsförderung im Krankenhaus und Pflegeeinrichtungensowie Vernetzungsangebote für die AkteurInnen aus diesen Einrichtungenzum Ziel. In der siebenjährigen Laufzeit (2000-2007) konnte eine breite Fachdiskussionzur Gesundheitsförderung als Entwicklungsstrategie des Wiener Gesundheitswesens angeregtwerden.Die Aktivitäten des Informationsnetzwerks bestanden in folgenden, in Tabelle 6 untenzusammengefassten wesentlichen Punkten:Tabelle 6: Aktivitäten des Wiener Informationsnetzwerks 2000-2007Veranstaltungen,Workshops und Vorträge(insgesamt ca.1100 TeilnehmerInnen):• „Start-Enquete“ „Vernetzung und Zusammenarbeit: Gesundheitsförderungin Wiener Spitälern und Pflegeheimen“ (Februar 2000)• 5 Workshops (+ ein Follow-Up-Workshop) zur Information und Aktivierungvon Führungskräften und ExpertInnen (insgesamt habenca. 550 Führungskräften teilgenommen, zwei Workshops davon imOpen-Space-Design)• 4-teilige Veranstaltungsreihe „Vernetzung und Zusammenarbeit“• 4 Wien-spezifische Workshops auf den Jahreskonferenzen des „ÖsterreichischenNetzwerkes Gesundheitsfördernder Krankenhäuser(ÖNGK)“• 3 Vorträge im Rahmen von Wiener Gesundheitsförderungsveranstaltungen• 5 Vorträge im Rahmen (inter)nationaler Gesundheitsförderungskonferenzen114

Kapitel 3 | Netzwerke• 4 Beiträge im Rahmen des SteinhofsymposionsPublikationen: • 10 Publikationen in österreichischen FachzeitschriftenMedien und Wissensmanagement:Kooperationen undStrukturaufbau:• Aufbau und laufendes Contentmanagement einer Homepage• Herausgabe eines halbjährlichen Newsletters• Einrichtung einer Online-Projektdatenbank mit 168 Wiener Projekten• spezifische Wissensaufbereitung:• 3 Factsheets (inkl. ausführlicher Literaturliste zum jeweiligenThema)• Leitliniensammlung• FAQs auf Homepage• Strategische Kooperation mit Trägerorganisationen (seit 2002 kontinuierlichmit dem Wiener Krankenanstaltenverbund)• Aufbau einer Gesundheitsförderungsgruppe der Wiener Kinder- undJugendabteilungen (inkl. 4 Workshops) und Überleitung in die Gesundheitsförderungsstrukturdes Wiener KrankenanstaltenbundesFachberatungen: • Fachberatungen zum Konzept des Gesundheitsförderlichen KrankenhausesThemenschwerpunkte: • Psychosoziale Gesundheit bei MitarbeiterInnen in Spitälern undPflegeeinrichtungen (2003)• Gesundheitsförderndes Führen in Spitälern und Pflegeeinrichtungen(2004)• Aufbau eines Arbeitsschwerpunkts zur Gesundheitsförderung vonKindern und Jugendlichen im Krankenhaus (2004-2007)• Gesundheitsförderung für und durch ältere MitarbeiterInnen (seit2005).Vom Informationsnetzwerk zur AllianzDas „Wiener Informationsnetzwerk Gesundheitsförderung in Spitälern und Pflegeeinrichtungen“wurde von der Bereichsleitung für Strukturentwicklung in der GeschäftsgruppeGesundheit und Soziales der Stadt Wien getragen und erhielt wissenschaftliche und organisatorischeUnterstützung durch das Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie(Vorgänger des jetzigen Ludwig Boltzmann Instituts für Gesundheitsförderungsforschung).In die strategische Gestaltung war vor 2007 nur eine große Trägereinrichtung– nämlich der Wiener Krankenanstaltenverbund, vertreten durch die Generaldirektionsowie die Teilunternehmung 1 (Spitäler) – direkt involviert. Diese erfolgreicheKooperation auf oberster Trägerebene wurde durch die Gründung der „Allianz fürGesundheitsförderung in Wiener Spitälern, Pflegeeinrichtungen und Seniorenwohneinrichtungen“erweitert, um in Zukunft noch mehr zur Etablierung und breiten Umsetzung vonGesundheitsförderung im stationären Gesundheitswesen in Wien beitragen zu können.Nach Vorgesprächen mit den potenziellen Allianzpartnern, die zwischen Juli und Oktober2006 stattfanden, war es am 15. März 2007 soweit: Die "Allianz für Gesundheitsförderungin Wiener Spitälern, Pflegeeinrichtungen und Seniorenwohneinrichtungen" wurdemit der feierlichen Unterzeichnung der "Kooperationsvereinbarung" durch die oberstenManagerInnen des Wiener Gesundheitswesens unter dem Vorsitz der Gemeinderätin undVorsitzenden des Wiener Gesundheitsausschusses, Marianne Klicka, begründet.115

Kapitel 3 | NetzwerkeAbbildung 12: Gründung der Wiener Allianz am 15. März 2007(Gruppenfoto aus der konstituierenden Sitzung der Allianz – von links: OBEN: Mag.a Ursula Hübel (BST), Mag.Siegfried Weilharter (Wiener Pflege-, Patientinnen- und Patientenanwaltschaft), Mag.a Gabriele Graumann(KWP), DI Dr. Hannes Schmidl (BST), Oberin Christa Winter (KAV-TU4), Ing. Johann Kaiser (AUVA), Mag. StephanLampl (Vinzenz Gruppe), Mag.a Christine Pramer (KAV-GD), Hermann Schmied (LBIMGS), Mag. PeterNowak (LBIMGS); UNTEN: GF Edith Piroska (KWP), GR Marianne Klicka (Vorsitzende des Wiener Gesundheitsausschusses),GO Charlotte Staudinger (KAV-GD)An der umfassenden Gesundheitsinitiative beteiligen sich der Krankenanstaltenverbundmit seinen Einrichtungen (vom AKH über alle Akutspitäler bis zu den Pflegeeinrichtungen),die AUVA mit ihren Unfallspitälern und Rehabilitationseinrichtungen, die VinzenzGruppe als größter Wiener konfessioneller Träger mit ihren fünf Spitälern, die WienerGebietskrankenkasse mit dem Hanusch Krankenhaus und das Kuratorium Wiener Pensionisten-Wohnhäuser.Die Wiener Pflege-, Patientinnen- und Patientenanwaltschaft ist beratenderPartner der Allianz. Die Bereichsleitung für Strukturentwicklung übernimmt innerhalbder Allianz die Aufgabe der Koordinationsstelle.Im Detail sollen folgende Ziele mit der Allianz erreicht werden:• Verbreitung und vertiefte Umsetzung des Konzeptes "Gesundheitsförderndes Krankenhaus/ Gesundheitsfördernde Gesundheitseinrichtung" in Wiener Spitälern, Pflegeeinrichtungenund Seniorenwohneinrichtungen zur Förderung der Gesundheit von PatientInnen,MitarbeiterInnen und der regionalen Bevölkerung• Einschätzung des Bedarfs und Bündelung vorhandener Interessen und Ressourcen fürGesundheitsförderung in Wiener Spitälern, Pflegeheimen und Seniorenwohneinrichtungen• Ermöglichung des Wissenstransfers zwischen Trägerorganisationen bzw. Spitälern,Pflegeeinrichtungen und Seniorenwohneinrichtungen• Entwicklung von abgestimmten Umsetzungsschwerpunkten• Systematische Unterstützung und strukturelle Verankerung der Umsetzung von Gesundheitsförderungin den operativen Einheiten der einzelnen Allianzpartner• Initiierung und Vorbereitung einer möglichen weitergehenden strukturellen Verankerungvon Gesundheitsförderung im Gesundheitswesen in Wien.116

Kapitel 3 | NetzwerkeDie Laufzeit der Allianz ist vorerst auf fünf Jahre befristet (März 2007 – März 2012) – dieWeiterarbeit der Allianz nach diesem Zeitpunkt ist prinzipiell vorgesehen und muss durcheine neue Vereinbarung zwischen den Partnern geregelt werden.Arbeitsweise der AllianzWie arbeitet die „Allianz für Gesundheitsförderung in Wiener Spitälern, Pflegeeinrichtungenund Seniorenwohneinrichtungen“? Die vielen schon jetzt laufenden Einzelinitiativensollen sichtbar gemacht und ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch über die Organisationsgrenzenhinweg begonnen werden. Newsletter, Website, Datenbank und Workshopsfür Führungskräfte und Fachkräfte unterstützen diesen Wissensaufbau. Zweimal jährlichwerden die Fortschritte der gemeinsamen Strategie evaluiert und weitere Entwicklungsinitiativengesetzt.Darüber hinaus wird zum Zeitpunkt der Drucklegung über die Umsetzung eines trägerübergreifendenGesundheitsförderungsprojekts zum Thema „Altern in Gesundheit amArbeitsplatz“ beraten, das auch im Zentrum der ersten gemeinsamen Veranstaltung derAllianz am 7. November 2007 stand. Die Ergebnisse dieser mit über 250 TeilnehmerInnenaus allen Einrichtungen besonders gut besuchten Veranstaltung fließen in den derzeitlaufenden Prozess der Detailplanung des gemeinsamen Projektes ebenso ein wie wissenschaftlicheErkenntnisse, „Models of Good Practice“ und insbesondere auch die Ausgangssituation,Bedürfnisse und Möglichkeiten der einzelnen Träger. Idealer Weise wird einmultistrategischer Ansatz verfolgt, der neben der persönlichen Gesundheit auch an internenStrukturen (z.B.: Entwicklung horizontaler Karrieremodelle), Personalentwicklungund im Bereich Unternehmenskultur und Führung ansetzt.Mit der „Allianz für Gesundheitsförderung“ wird der erfolgreiche Weg des „Wiener Informationsnetzwerkes“,das 2000 von der Bereichsleitung für Strukturentwicklung initiiertwurde, auf einer breiteren Basis und einem stärkeren Fokus auf Umsetzung fortgesetzt.Die Stadt Wien trägt damit den Empfehlungen der WHO zum Aufbau von Partnerschaftenfür Gesundheit als wesentliche Strategie für die nachhaltige Verankerung von GesundheitsförderungRechnung (vgl. Jakarata-Deklaration zur Gesundheitsförderung im 21.Jahrhundert, WHO 1997; Bangkok-Charta zur Gesundheitsförderung in einer globalisiertenWelt, WHO 2005).LiteraturWorld Health Organization (1997): The Jakarta Declaration on Leading Health Promotion into the21st Century. Geneva: World Health OrganizationWorld Health Organization (2005): The Bangkok Charter on Health Promotion in a GlobalizedWorld. Geneva: World Health Organization117

Kapitel 3 | Netzwerke118

Kapitel 4 | Schlussfolgerungen und Empfehlungen4Schlussfolgerungen und Empfehlungen119

Kapitel 4 | Schlussfolgerungen und Empfehlungen4.1Empfehlungen für Gesundheitseinrichtungen undTrägerorganisationenJürgen M. PELIKAN, Christina DIETSCHERDie Umsetzung von Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen blickt internationalwie in Österreich auf nahezu 20 Jahre Erfahrung zurück. Die Sinnhaftigkeit, Machbarkeitund in zunehmendem Ausmaß auch die Evidenz dieses Ansatzes haben sich indieser Zeit immer mehr bestätigt (vgl. Kapitel 1.4 zur Evidenz und Kapitel 2 zu Umsetzungsbeispielenin dieser Broschüre).In der Umsetzung hat sich das Health Promoting Hospitals (HPH)-Konzept immer an denPrinzipien von professionellem Projektmanagement und Organisationsentwicklungorientiert, wobei zuletzt mit der Entwicklung der 18 HPH-Kernstrategien, 7 Implementierungsstrategienund den 5 Standards der Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungenein wichtiger Schritt vom offenen Organisationsentwicklungs-Ansatz hin zueiner stärkeren Standardisierung (mit dem Potenzial zum Benchmarking) und einerexpliziten Anbindung ans (Qualitäts-)Management gesetzt wurde (vgl. Kapitel 1.2und 1.3 in dieser Broschüre).Dies ist der Hintergrund für die folgenden Empfehlungen, die sich an die Leitungsebeneund das Qualitätsmanagement einzelner Gesundheitseinrichtungen und Trägerorganisationenrichten und zwei Ebenen behandeln:• Empfehlungen für Aufbau und Weiterentwicklung einer organisationsinternen Unterstützungsstrukturfür Gesundheitsförderung;• Empfehlungen für die Auswahl, Planung, Umsetzung und Bewertung spezifischer Gesundheitsförderungsmaßnahmen.Systematische Verankerung von GesundheitsförderungFür eine systematische Umsetzung von Gesundheitsförderung greifen einzelne Projekteoder Maßnahmen in der Regel zu kurz – dafür bedarf es der Entwicklung spezifischer Unterstützungsstrukturensowohl auf der Ebene von Trägerorganisationen als auch auf derEbene einzelner Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen. Je klarer die Trägerorganisationeine entsprechende Gesundheitsförderungspolitik vorgibt und fördert,desto einfacher ist die Umsetzung auch auf Ebene der einzelnen Einrichtungendes Trägers.Empfehlungen für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung einerspezifischen Unterstützungsstruktur für GesundheitsförderungDie Verankerung von Gesundheitsförderung in einer Trägerorganisation oder einer Gesundheitseinrichtungist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die dauerhafte undsystematische Umsetzung. Entsprechend sieht das Internationale Netzwerk GesundheitsfördernderKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen (HPH) zumindest die Benennungeiner hausinternen Ansprechperson für Gesundheitsförderung und die Einreichungdes Antrags auf Aufnahme ins Netzwerk durch die oberste Führungsebene vor.Das Österreichische Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG) folgt diesen Vorgaben.Darüber hinaus können aufgrund der bisherigen Erfahrungen in der Umsetzung von HPHfolgende weitere Empfehlungen zur Verankerung von Gesundheitsförderung aus den Umsetzungsempfehlungenzu den 18 Kernstrategien, den 7 Implementierungsstrategien undaus Standard 1 (vgl. dazu auch Kapitel 1.2 dieser Broschüre) abgeleitet werden:120

Kapitel 4 | Schlussfolgerungen und Empfehlungen• Beauftragung durch die oberste Führungsebene• Verankerung von Gesundheitsförderung im Leitbild der Einrichtung• Explizite Festlegung der Verantwortung für Gesundheitsförderung in der Organisationentweder als eigene Stabsstelle oder als explizite Aufgabe des Qualitätsmanagements34• Einrichtung einer interdisziplinären, interhierarchischen Steuerungsgruppe für Gesundheitsförderung• Verabschiedung jährlicher Aktionspläne zur Umsetzung und Weiterentwicklung vonGesundheitsförderung• Festlegung eines expliziten Budgets für Gesundheitsförderung• Gesundheitsförderung als Thema der Personalentwicklung und bei der Einschulungneuer MitarbeiterInnen• Regelmäßige organisationsinterne Information über Gesundheitsförderung (z.B.interner Rundbrief, Intranet)Eine Verankerung von Gesundheitsförderung in diesem Sinn ermöglicht auch die systematische,geplante und kontinuierliche Auswahl, Planung, Umsetzung und Bewertung(Evaluierung bzw. Controlling) von spezifischen Gesundheitsförderungsmaßnahmen, wieim Folgenden vorgeschlagen.Empfehlungen für die Auswahl, Planung, Umsetzung und Bewertungspezifischer MaßnahmenAssessment-basierte Auswahl von MaßnahmenWie für andere Organisationsentwicklungs- und Reformansätze gilt auch für Gesundheitsförderung,dass die Auswahl, Planung und Umsetzung spezifischer Maßnahmen auf eineIst-Analyse aufbauen sollte. Für HPH sind dabei zumindest die folgenden vier Bereiche zuberücksichtigen:• Situation der PatientInnen in der Einrichtung: Stärken und Schwächen derDienstleistungen und Infrastrukturen der Einrichtung hinsichtlich ihrer Beiträge zuEmpowerment, Partizipation, Wohlbefinden, Zufriedenheit und Gesundheitskompetenzder PatientInnen• Situation der MitarbeiterInnen: Stärken und Schwächen der Dienstleistungen undInfrastrukturen der Einrichtung hinsichtlich ihrer Beiträge zu Empowerment, Partizipation,Wohlbefinden, Arbeitszufriedenheit und Gesundheitskompetenz der MitarbeiterInnen• Regionale Gesundheits-Impacts der Einrichtung: Stärken und Schwächen hinsichtlichdes Zugangs (für benachteiligte Gruppen), der Kooperation mit vor- undnachgelagerten Betreuungseinrichtungen, der Umweltwirkung und der gesundheitsförderndenKooperation mit regionalen Partnern• Organisatorische Verankerung von Gesundheitsförderung: Stärken undSchwächen der Einrichtung hinsichtlich der strukturellen Verankerung von GesundheitsförderungAls Orientierung für ein derartiges Assessment können die 18 Kernstrategien der Gesundheitsförderungin Gesundheitseinrichtungen und die 7 Implementierungsstrategiendienen, und auch die 5 Standards der Gesundheitsförderung unterstützen ein Assessmentfür Teilbereiche des HPH-Gesamtkonzeptes (vgl. Kapitel 1.2). Jedenfallssollte das Assessment interdisziplinär und interhierarchisch – in großen Gesundheitseinrichtungenam besten getrennt nach Organisationseinheiten – durchgeführtwerden.34 Welche Lösung hier gewählt wird, hängt davon ab, welche Strukturen in einer Gesundheitseinrichtungen bereitsetabliert sind. Beispiele aus dem ONGKG reichen von Gesundheitsförderung als explizite Aufgabe des Qualitätsmanagementsüber Stabsstellenverbünde aus Qualitätsmanagement und Gesundheitsförderung bis zu eigenenStabsstellen für Gesundheitsförderung.121

Kapitel 4 | Schlussfolgerungen und EmpfehlungenPlanung und UmsetzungFür die konkrete Bearbeitung sollten jene im Rahmen des Assessments identifiziertenProblembereiche ausgewählt werden, die in der Einrichtung als prioritär erachtet werdenund für die mit den Mitteln und Rahmenbedingungen der jeweiligen Träger- oder GesundheitseinrichtungVerbesserungen in einem befristeten Zeitraum realistisch erwartbarsind. Nach Möglichkeit sollte dabei auf verfügbare und evidenzbasierte Instrumentebzw. Programme (z.B. Baby Friendly Hospitals, Smoke-Free Hospitals) zurückgegriffenwerden.Für die Umsetzung gelten im wesentlichen dieselben Kriterien wie für andere Projekte(professionelles Projektmanagement und Sicherstellung der zeitlichen, sachlichen undsozialen Ressourcen). Ergebnis sollte nach Möglichkeit eine dauerhafte Veränderungvon Routinen und / oder Infrastrukturen in der Einrichtung sein.BewertungWie für alle professionellen Maßnahmen gilt auch für Gesundheitsförderungsprojekte und-routinen, dass die Wirkung mess- und überprüfbar sein muss. Wie bereits eingangserwähnt, zielen Maßnahmen der Gesundheitsförderung auf eine Verbesserung der Wirkungvon Dienstleistungen und Infrastrukturen auf Wohlbefinden, (Arbeits-)Zufriedenheit, Lebensqualität und Gesundheitskompetenz von Personen sowie – bei spezifischenklinischen Gesundheitsförderungsinterventionen – auf eine Verbesserung spezifischerklinischer Outcomes ab.Für Projekte zur Erreichung spezifischer Teilziele sind jeweils adäquate Evaluationsdesignszu entwickeln, die nach Möglichkeit sowohl auf Prozesse als auch auf Ergebnissedes Projektes fokussieren und erlauben, einen Zusammenhang zwischen beiden herzustellen.Wo solche Projekte bereits in Routinen übergeführt werden konnten, geht es um dieEtablierung angemessener Monitoring- und Controllingmechanismen. Um den Aufwanddafür möglichst gering zu halten, empfiehlt es sich, spezifische Fragen zu Gesundheitsförderungs-Outcomesin Routinebefragungen der Einrichtung (z.B. in regelmäßigeMitarbeiter- und Patientenbefragungen) zu integrieren.Ergänzende Unterstützung von Gesundheitsförderung durchTrägerorganisationenZusätzlich zu den genannten Maßnahmen im Bereich des Aufbaus gesundheitsfördernderStrukturen 35 haben Trägerorganisationen die Möglichkeit, ihre Einrichtungen in der Umsetzungvon Gesundheitsförderung durch folgende Bereiche ergänzend zu unterstützen:• Einbau von Gesundheitsförderung in Zielvereinbarungen mit zugehörigen Einrichtungen• Gezielte Personalplanung und -entwicklung auch auf dem Gebiet der Gesundheitsförderung• Durchführung von organisationsübergreifenden Projekten der Trägereinrichtung(z.B. mit dem Ziel des Benchmarking).35 Ein gutes Beispiel dafür ist der Wiener Krankenanstaltenverbund (KAV), der Gesundheitsförderung in seinemLeitbild und als integrierten Bestandteil seines Qualitätskonzept definiert hat. Dies hat dazu geführt, dass es heutein jeder Einrichtung des KAV eine Ansprechperson für Gesundheitsförderung mit definierten Aufgaben gibt (vgl.Kapitel 2.10 in dieser Broschüre).122

Kapitel 4 | Schlussfolgerungen und Empfehlungen4.2Empfehlungen zur Verbesserung der Rahmenbedingungenvon Gesundheitsförderung im Gesundheitswesendurch Entscheidungsträger ausGesundheitspolitik und GesundheitswesenJürgen M. PELIKAN, Christina DIETSCHERGesundheitseinrichtungen sind die zentralen Handlungsakteure des Gesundheitswesens.Die Ottawa-Charta (WHO, 1986) attestiert ihnen eine bedeutende Rolle in der Umsetzungvon Gesundheitsförderung, die von der jüngeren Evidenzforschung bestätigt wird (vgl.Kapitel 1.4 in dieser Broschüre). Ohne weiterführende Unterstützung sind die Möglichkeiteneinzelner Gesundheitseinrichtungen zur Realisierung des vollen Potenzials der Gesundheitsförderungaber begrenzt.Die bisherigen Erfahrungen aus dem österreichischen und internationalen Netzwerk GesundheitsfördernderKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen legen nahe, dass dieUnterstützung durch die nationale Gesundheitspolitik und andere gesundheitspolitischeAkteure und Entscheidungsträger aus dem Gesundheitswesen die Verbreitung und praktischeUmsetzung von Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen wesentlich unterstützt.In Österreich können sich Entscheidungsträger dabei auf die mehrfache gesetzlicheVerankerung von Gesundheitsförderung als Aufgabe des Gesundheitswesens beziehen:• Bereits seit 1992 ist Gesundheitsförderung im Allgemeinen Sozialversicherungsgesetzals Aufgabe der Kassen definiert.• Das Gesundheitsqualitätsgesetz von 2005 sieht die Erbringung von Gesundheitsleistungen„in einem gesundheitsförderlichen Umfeld“ vor.• Die Artikel 15a-Vereinbarung zwischen Bund und Ländern zur Finanzierung desGesundheitswesens (2008-2013) definiert Gesundheitsförderungsprojekte als eineder Aufgaben von Landesgesundheitsplattformen.• Nach dem Gesundheits- und Krankenpflegegesetz und der Ärztinnen- / Ärzte-Ausbildungsordnung haben Gesundheits- und Krankenpflegepersonen und ÄrztInnenfür Allgemeinmedizin eine gesetzlich definierte Zuständigkeit für Gesundheitsförderung.(vgl. Anhang 5.4)Unterschiedliche Typen von Akteuren und Entscheidungsträgern aus dem Gesundheitswesenund der Gesundheitspolitik können zur Umsetzung dieser gesetzlichen Bestimmungenin unterschiedlicher Weise beitragen. Die im Folgenden formulierten Empfehlungenrichten sich entsprechend an• Die nationale Gesundheitspolitik• Länder und Landesgesundheitsplattformen• Sozialversicherungen / KassenUnterstützung auf nationaler gesundheitspolitischer EbeneDie Empfehlungen zur Unterstützung von Gesundheitsförderung an die nationale Gesundheitspolitikgliedern sich in zwei Gruppen:a) Institutionialisierung, Ausbau und verstärkte Umsetzung von bereits angelegtenFormen der Unterstützungb) Weiterführende Formen der Unterstützung123

Kapitel 4 | Schlussfolgerungen und EmpfehlungenInstitutionialisierung, Ausbau und verstärkte Umsetzung von bereits laufendenFormen der UnterstützungDie österreichische Gesundheitspolitik hat die Entwicklung von Gesundheitsförderung alsAufgabe des Gesundheitswesens bisher in vielfältiger Weise unterstützt. Die folgendenEmpfehlungen schlagen eine Weiterführung und zum Teil einen Ausbau dieser Unterstützungvor:• Gesetzliche Rahmenbedingungen: Gesundheitsförderung ist in Österreich zwarbereits mehrfach als Aufgabe des Gesundheitswesens verankert (vgl. Allgemeines Sozialversicherungsgesetz,Gesundheitsqualitätsgesetz, Artikel 15a-Vereinbarung). Allerdingswird die Umsetzung nicht oder nicht ausreichend exekutiert.Folgende Schritte zur Implementierung der gesetzlichen Bestimmungen, dievon der Forderung nach der Erbringung von Gesundheitsleistungen in einem gesundheitsförderlichenUmwelt bis zur Durchführung von Gesundheitsförderungsprojektendurch Bundesgesundheitsagentur und Landesgesundheitsplattformen reichen, könnenempfoheln werden:o Unterstützung von Pilot- und Rollout-Projekten zur Gesundheitsförderung inGesundheitseinrichtungen;o Entwicklung von Qualitätskriterien und Standards für Gesundheitsförderungin Gesundheitseinrichtungen (etwa aufbauend auf den fünf in Österreichbereits erprobten Standards der Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen);oMonitoring von Gesundheitsförderung im Rahmen von Qualitätsberichterstattung.• Aus-, Fort- und Weiterbildung der Gesundheitsberufe: Gestzliche Bestimmungenhinsichtlich der beruflichen Zuständigkeit und Ausbildungsregelungen gibt es in Österreichbisher für die Pflege, die Allgemein- und die Arbeitsmedizin. Entsprechende gesetzlicheBestimmungen wären insbesondere auch für FachärztInnen sowohl imniedergelassenen Bereich als auch in Krankenhäusern und für andere Gesundheitsberufsgruppenzu erlassen.• Forschung und Entwicklung: Das Gesundheitsressort des Bundes hat in der Vergangenheitbereits Forschungs- und Implementierungsprojekte zur Gesundheitsförderungunterstützt, u.a. das Projekt „Empowerment chirurgischer PatientInnen“ 36 unddie Pilotierung der 5 Standards für Gesundheitsförderung in Österreich 37 . Um einestärkere Multiplikatorwirkung zu erzielen, sollten in Zukunft spezifische klinischeForschungsprojekte zur Gesundheitsförderung (analog zu den Forschungen amWHO-Kooperationszentrum für Evidenzbasierte Gesundheitsförderung in Kopenhagen)unterstützt werden – dies würde die Akzeptanz von Gesundheitsförderung insbesonderebei ÄrztInnen deutlich erhöhen.• Weiterentwicklung und Förderung von unterstützenden Infrastrukturen für Gesundheitsförderungim österreichischen Gesundheitswesen: Durch die Aktivitätendes Österreichischen Netzwerks Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG), das 1996 auf Initiative des Gesundheitsressortsdes Bundes gegründet wurde, besteht in Österreich bisher vor allem Kompetenzund Expertise im Bereich der Gesundheitsförderung in Krankenhäusern. Einnächster wichtiger Schritt ist – im Sinne des Gesundheitsqualitätsgesetzes, das sichauf alle Gesundheitseinrichtungen bezieht – die Stärkung von Gesundheitsförderungauch für andere Gesundheitseinrichtungen. Eine Möglichkeit, diese Entwicklungvoranzutreiben, wären spezifische Kooperationen mit dem ONGKG unterNutzung dessen langjähriger Erfahrungen. Ein anderer wichtiger Ansatz ist dieEtablierung von Allianzen und Kooperationen für Gesundheitsförderung mit re-36 Bundesministerium für Gesundheit und Frauen (Hg., 2003): Koproduktion durchEmpowerment. Mehr Qualität durch verbesserte Kommunikation mit Patient/innen in der Chirurgie. Wien: Bundesministeriumfür Gesundheit und Frauen37 Dietscher C., Nowak P., Pelikan J.M. (2007): 5 Standards der Gesundheitsförderung im Krankenhaus. Durchführungund wissenschaftliche Begleitung einer Pilottestung. Endbericht für das Bundesministerium für Gesundheit,Familie und Jugend. Wien: Ludwig Boltzmann Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie124

Kapitel 4 | Schlussfolgerungen und Empfehlungenlevanten Akteuren aus dem österreichischen Gesundheitswesen (Sozialversicherungen/ Kassen, Berufsgruppenverbände, Landesgesundheitsplattformen, ...).Weiterführende Formen der UnterstützungDie folgenden Empfehlungen beziehen sich auf Bereiche, die in Österreich noch nicht umgesetztwerden:• Schaffung (finanzieller) Anreizsysteme: Man weiß aus der Forschung zur leistungsorientiertenFinanzierung von Gesundheitsdienstleistungen, dass Geldflüsse die Leistungserbringungwesentlich beeinflussen. Eine Integration von Gesundheitsförderungsleistungenins LKF (etwa nach den von Tonnesen et al. 38 ausgearbeitetenEmpfehlungen) würde daher die Umsetzung von Gesundheitsförderung wesentlichund nachhaltig unterstützen.• Entwicklung von nationalen Gesundheitszielen und Definition von Aufgaben desGesundheitswesens in der Zielerreichung: Auch von expliziten Zielvorgaben wäre einewesentliche Stärkung der Umsetzung von Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungenzu erwarten.Unterstützung von Gesundheitsförderung durch Länder undLandesgesundheitsplattformenAlle für die Bundespolitik genannten Empfehlungen gelten selbstverständlich auch für dieEbene der Länder und Landesgesundheitsplattformen.Als spezifische Empfehlung auf Länderebene ist die Beauftragung von ForschungsundImplementierungsprojekte im Bereich der Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen(die ja zu den Aufgaben der Landesgesundheitsplattformenzählt) zu nennen.Wie das Land Steiermark zeigt, können Gesundheitsplattformen ihre Aufgabe der Unterstützungvon Gesundheitsförderungsprojekten aber noch umfassender wahrnehmen. Sowurden in der Steiermark spezifische Gesundheitsziele ausgearbeitet, an deren Umsetzungdie Plattform nun arbeitet. Eines dieser Ziele, „Gesundheitsförderndes Gesundheitssystemgestalten“, verfolgt die Strategie, dass alle steirischen Krankenhäuser ihreAufgaben am Paradigma eines umfassenden und positiven Gesundheitsbegriffs orientieren.In diesem Sinne leistet die Plattform wichtige Bewusstseinsbildungsarbeit und bereitetden Boden für eine breite Umsetzung von Gesundheitsförderung auf 39 .Gesundheitsförderung im österreichischen Gesundheitswesen könnte von einer Übertragungdieser Strategie auf andere Bundesländer sehr profitieren.Unterstützung von Gesundheitsförderung durch Sozialversicherung und KassenNach §116 des Allgemeinen Sozialversicherungsgesetzes ist die österreichische Sozialversicherungauch für Gesundheitsförderung zuständig. Das Gesetz ist sehr offenformuliert und ermöglicht damit eine breite Auslegung – gegenwärtig engagieren sichdie österreichischen Kassen vor allem auf dem Gebiet der Betrieblichen Gesundheitsförderung.Aufgrund der guten Evidenz dafür, dass der Kontakt mit einer Gesundheitseinrichtungsich als Startpunkt für Gesundheitsförderungsinterventionen bei PatientIn-38 Tonnesen H., Christensen M.E., Groene O., O'Riordan A., Simonelli F., Suurorg L., Morris D., Vibe P., HimelS., Hansen,P.E. (2007): An evaluation of a model for the systematic documentation of hospital-based healthpromotion activities: results from a multicentre study. In: Bmc Health Services Research(http://www.biomedcentral.com/content/pdf/1472-6963-7-145.pdf; Zugriff am 03.07.2008)39 vgl. http://www.gesundheit.steiermark.at/cms/beitrag/10743729/9586209, Zugriff am 13.08.2008125

Kapitel 4 | Schlussfolgerungen und Empfehlungennen besonders gut eignet 40 , wäre aber zu empfehlen, dass sich die Sozialversicherungund die Kassen auch für Gesundheitsförderung in der Krankenbehandlung – alsojenem Bereich, den sie auch finanzieren und beauftragen – einsetzen. Dies kann geradein der Primärprävention chronischer Erkrankungen und bei Personen mit bereits diagnostiziertenchronischen Erkrankungen langrfistig helfen, Behandlungskosten zu senken.Sozialversicherung und Kassen können sich auf zumindest dreifache Weise in diesemBereich engagieren:• Einbau von Gesundheitsförderung in Verträge mit Leistungserbringern;• Förderung von Infrastrukturen (z.B. Koordinations- und Kompetenzzentren analogzur Betrieblichen Gesundheitsförderung) für Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen,insbesondere für den niedergelassenen Bereich;• Untertützung von spezifischen Umsetzungsprojekten (etwa im Sinne von Benchmarking).40 vgl. z.B. Tonnesen H., Fugleholm A., Jorgensen S.J. (2005): Evidence for health promotion in hospitals. In:Groene O., Garcia-Barbero M. (2005): Health promotion in hospitals: Evidence and quality management.Copenhagen: World Health Organization – Regional Office for Europe126

Kapitel 5 | Anhänge5Anhänge127

Kapitel 5 | Anhänge5.1Auszüge aus der Budapester ErklärungGesundheitsfördernder Krankenhäuser (WHO1991): 17 Forderungen in vier ZielbereichenOrganisations- und settingbezogene Maßnahmen• überall im Krankenhaus Gelegenheiten zur Entwicklung von Perspektiven, Zielen undStrukturen schaffen, die Gesundheit in den Mittelpunkt stellen;• eine gemeinsame Unternehmensphilosophie innerhalb des Krankenhauses entwickeln,welche die Ziele des Gesundheitsfördernden Krankenhauses umfasst;• Bewusstsein wecken für den Einfluss des Umfeldes des Krankenhauses auf die Gesundheitder PatientInnen, des Personals und der Gemeinde; die äußere und innereGestaltung des Krankenhauskomplexes sollte Heilungsprozesse unterstützen und fördern;• die gesundheitsfördernde Qualität und Vielfalt der Ernährungsangebote im Krankenhausfür PatientInnen und Belegschaft verbessern;Maßnahmen für PatientInnen:• eine aktive und mitwirkende Rolle der PatientInnen entsprechend ihrem jeweiligengesundheitlichen Vermögen fördern;• überall im Krankenhaus partizipative, auf die Verbesserung der Gesundheit ausgerichteteVerfahren und Abläufe unterstützen;• das Ausmaß der Unterstützung, das PatientInnen und ihre Angehörigen durch dasKrankenhaus erhalten, durch kommunale Sozial- und Gesundheitsdienste und / oderSelbsthilfegruppen und -organisationen vergrößern;• spezifische Zielgruppen (beispielsweise nach Alter, Dauer der Krankheit, usw.) innerhalbdes Krankenhauses identifizieren und ihre besonderen gesundheitlichen Bedürfnisseanerkennen;• die Unterschiede in den Wertsystemen, Bedürfnissen und kulturellen Bedingungenvon Individuen und verschiedenen Bevölkerungsgruppen anerkennen;• unterstützende, humane und anregende Lebensbedingungen im Krankenhaus insbesonderefür Langzeitpatienten und chronisch Kranke entwickeln;• die Versorgung mit Information und Kommunikation sowie mit Ausbildungs- und Trainingsprogrammenfür PatientInnen und ihre Angehörigen erhöhen und deren Qualitätverbessern;Maßnahmen für MitarbeiterInnen:• gesunde Arbeitsbedingungen für sämtliche MitarbeiterInnen des Krankenhausesschaffen;• sich bemühen, das Gesundheitsfördernde Krankenhaus zu einem Modell für gesundeDienstleistungen und Arbeitsplätze zu machen;• das Angebot und die Qualität von Ausbildungs- und Trainingsprogrammen für dasPersonal erhöhen;Gemeindebezogene Maßnahmen:• die Zusammenarbeit zwischen lokalen Initiativen im Bereich der Gesundheitsförderungund den Kommunalbehörden pflegen und fördern;• die Kommunikation und Zusammenarbeit mit bestehenden Sozial- und Gesundheitsdienstenin der Gemeinde verbessern;128

Kapitel 5 | Anhänge• im Krankenhaus eine epidemiologische, speziell auf die Verhütung von Krankheitenund Unfällen bezogene Datenbasis entwickeln und diese Informationen an öffentlicheEntscheidungsträger und andere Institutionen in der Gemeinde weitergeben.129

Kapitel 5 | Anhänge5.2Auszüge aus den Wiener Empfehlungen fürGesundheitsfördernde Krankenhäuser (WHO1997): Handlungsempfehlungen in vier BereichenVerbindliches Engagement für ein Gesundheitsförderndes Krankenhaus schaffenund Mitwirkungsmöglichkeiten stärken durch:• Förderung von partizipatorischen und am Gesundheitsgewinn orientierten Organisationsprozessenund Verfahren im gesamten Krankenhausbereich unter aktiver Einbeziehungaller Berufsgruppen, einschließlich der Bildung von Allianzen mit anderenFachkräften außerhalb des Krankenhauses;• Förderung einer aktiven Mitwirkung und Mitentscheidung der Patienten entsprechendihrer vorhandenen Gesundheitspotentiale und Erfahrungen, Stärkung der Rechte derPatienten, Verbesserung ihres Wohlbefindens und Schaffung einer gesundheitsförderndenUmwelt im Krankenhaus für die Patienten und deren Angehörige;• Schaffung gesunder Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter des Krankenhauses; dasschließt auch die Reduktion von krankenhaus-spezifischen Gesundheitsgefahren undvon psychosozialen Risikofaktoren ein;• Stärkung der Verpflichtung des Krankenhausmanagements hin zu einer am Gesundheitsgewinnorientierten Politik sowie Integration von Gesundheitsförderung als wesentlichesKriterium in alle alltäglichen Entscheidungsprozesse der Organisation Krankenhaus.Verbesserung der Kommunikation, Information und Ausbildung durch:• Verbesserung der Kommunikation und Krankenhauskultur zur Förderung der Lebensqualitätder Krankenhausmitarbeiter. (Der Stil der Kommunikation unter den Mit-Arbeitern sollte den Erfordernissen der berufsübergreifenden Kooperation gerechtwerden und von gegenseitiger Akzeptanz getragen sein);• Verbesserung der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern des Krankenhauses undden Patienten, basierend auf gegenseitigem Respekt und mitmenschlichem Verständnis;• Verstärkung der Angebote und Qualität der Information, Kommunikation, Ausbildungs-und Trainingsprogramme für Patienten und deren Angehörige im Umgang mitGesundheit und Krankheit;• Integration der Grundsätze eines gesundheitsfördernden Krankenhauses in die Alltagsroutinendes Krankenhauses im Zuge der Entwicklung einer "Corporate Identity"im Krankenhaus;• Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit mit bestehenden Gesundheits-und Sozialdiensten im kommunalen Umfeld, mit lokalen Initiativen der Gesundheitsförderung,Selbsthilfeeinrichtungen und anderen Organisationen mit dem Ziel derOptimierung der Schnitt- bzw. Nahtstellen zwischen verschiedenen Diensten und Akteurendes Gesundheitssektors;• Entwicklung von Informationssystemen, die nicht nur administrativen Zwecken dienen,sondern auch die gesundheitlichen Ergebnisse messen und darstellen.Nutzung von Methoden und Techniken der Organisationsentwicklung und desProjektmanagements:• Entwicklung des Krankenhauses zu einer lernenden Organisation durch Veränderungbestehender Krankenhausroutinen;130

Kapitel 5 | Anhänge• Ausbildung und Training des Krankenhauspersonals in den für die Gesundheitsförderungrelevanten Bereichen wie Aufklärung, Kommunikation, psychosoziale Fähigkeitenund Fertigkeiten sowie Management;• Ausbildung der Projektleiter in Methoden des Projektmanagements und in kommunikativenFertigkeiten.Aus Erfahrung lernen:• durch Austausch von Erfahrungen mit der Umsetzung Gesundheitsfördernder Krankenhaus-Projekteauf nationaler und internationaler Ebene sollten die teilnehmendenKrankenhäuser unterstützt werden, von den unterschiedlichen Herangehensweisen zuProblemlösungen zu lernen;• Gesundheitsfördernde Krankenhäuser sollten sich deshalb zu regionalem, nationalemund inter-nationalem Informations- und Erfahrungsaustausch verpflichten.131

Kapitel 5 | Anhänge5.3Statuten des Internationalen NetzwerksGesundheitsfördernder Krankenhäuser undGesundheitseinrichtungen (HPH)Verabschiedet am 14. Mai 2008 41PräambelDie Entstehung des Internationalen Netzwerkes Gesundheitsfördernder Krankenhäuserund Gesundheitseinrichtungen geht auf eine Initiative der Weltgesundheitsorganisation(WHO) zur Umsetzung der WHO-Grundsätze zur Gesundheitsförderung zurück. SeineZielgruppen sind PatientInnen, MitarbeiterInnen, die Gemeinde sowie die Umwelt vonKrankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen. Das Netzwerk hat nun eine stabile Phaseerreicht, die es ihm ermöglicht, als Rechtspersönlichkeit und Hauptkooperationspartnerder WHO aufzutreten.Mit diesen Statuten legt das Internationale HPH-Netzwerk seinen Zweck und seine Zielefest und definiert die Regeln für Entscheidungen seiner Organe sowie die Beziehungenzwischen seinen Mitgliedern und internationalen Partnern.Artikel IName, Ziele, Sitz1. MissionDie Gesundheitsfördernden Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen des InternationalenNetzwerks streben die Integration der Konzepte, Werte, Strategien und Standardsoder Indikatoren der Gesundheitsförderung in die organisationale Struktur und Kulturvon Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen an. Das Ziel ist mehr Gesundheitsgewinndurch die Verbesserung der Qualität von Gesundheitsleistungen, der Beziehungenzwischen Krankenhaus / Gesundheitseinrichtungen mit der Gemeinde und der Umwelt,sowie der Bedingungen für die Zufriedenheit von PatientInnen, Angehörigen und MitarbeiterInnen.Das Internationale Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen,im folgenden das Internationale Netzwerk genannt, folgt den in der Ottawa-Charta (1986), der Budapester Erklärung (1991), den Wiener Empfehlungen (1997), derBangkok-Charta (2006) und den Standards der Gesundheitsförderung im Krankenhaus(2004) festgeschriebenen WHO-Grundsätzen der Gesundheitsförderung. Das InternationaleHPH-Netzwerk kooperiert zur Umsetzung von Gesundheitsförderungsstrategien wiePatientensicherheit (2004) oder Prävention nicht übertragbarer Krankheiten in der EuropäischenWHO-Region (2006) mit internationalen Organisationen wie der EuropäischenKommission und der WHO.2. ZweckDas Internationale HPH-Netzwerk fördert die Verbreitung des Konzeptes der Gesundheitsförderungin Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen (entsprechend der Definitionin der oben angeführten Mission). Auf internationaler Ebene unterstützt es inLändern und Regionen die Umsetzung des Konzepts mittels technischer Hilfestellungenund der Gründung neuer nationaler / regionaler Netzwerke.41 Das vorliegende Dokument wurde durch eine gemeinsame Übersetzung der englischen Originalfassung durchdie Deutschsprachigen Netzwerke Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen, an derChristina Dietscher, Nils Undritz, Werner Schmidt, Felix Bruder und Elimar Brandt mitgewirkt haben.132

Kapitel 5 | Anhänge3. Ziele• Aufbau von Kompetenzen in zentralen Bereichen Gesundheitsfördernder Krankenhäuserund Gesundheitseinrichtungen und partnerschaftliche Zusammenarbeit in jenenBereichen, in denen Kooperationsbedarf besteht• Stärkung der HPH-bezogenen Forschung und Vermittlung von Anreizen zur Entwicklung,Übersetzung und Verbreitung relevanten Wissens• Definition von Normen und Standards, sowie Unterstützung und Monitoring ihrer Implementierung• Formulierung von ethischen und evidenzbasierten Grundsätzen und Verfahrensweisen• Bereitstellung von technischer Unterstützung, Förderung des Wertewandels, Aufbaudauerhafter internationaler Strukturen und Kapazitäten• Monitoring der Entwicklung von Gesundheitsförderung in Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen4. ReferenzrechtRechtsgrundlage für die Konstituierung des Internationalen HPH-Netzwerks als Verein istdas Schweizer Zivilrecht, Artikel 60 ff. Eine Entscheidung zur Änderung des Referenzrechtsbedarf einer Zweidrittelmehrheit der anwesenden Stimmen in der Generalversammlung(Art. V, §6).5. Das Internationale HPH-SekretariatDas Internationale HPH-Sekretariat kann sich in jedem von der Generalversammlungfestgesetzten Mitgliedsland befinden. Eine Entscheidung zur Änderung des Sekretariatssitzesbedarf einer Zweidrittelmehrheit der anwesenden Stimmen in der Generalversammlung(Art. V, §6).Das Internationale HPH-Sekretariat soll normalerweise in einem WHO-Kooperationszentrum angesiedelt sein. Die Funktionen des Kooperationszentrums unddes / der Mitgliedsnetzwerk(e) in einem Land sollen getrennt sein.Artikel IIMitgliedschaft und Wahlrecht1. Kollektive Mitglieder1.1 Zulassung zur MitgliedschaftDie Nationalen / Regionalen HPH-Netzwerke konstituieren die kollektiven Mitgliederdes Internationalen HPH-Netzwerks. Nationale / regionale Netzwerke, die ArtikelI § 1 unterstützen, können zur Mitgliedschaft zugelassen werden.1.2 RepräsentativitätEin nationales / regionales HPH-Netzwerk muss mindestens 3 Krankenhäuser /Gesundheitseinrichtungen repräsentieren.1.3 Aufgaben und PflichtenAufgaben eines nationalen / regionalen HPH-Netzwerks sind:• Nationale / regionale Umsetzung der Mission, des Zwecks und der Ziele derGesundheitsförderungsprinzipien der WHO gemäß Artikel I § 1, 2 und 3 obendurch Unterstützung von Strategie- und Planungsarbeit, Implementation vonGesundheitsförderung, Entwicklung eines Kommunikationssystems, sowie Angebotenfür Ausbildung und Training• Entwicklung einer Strategie und eines Aktionsplans zu deren Implementierung• Einsetzen einer Koordinationsinstanz und eines / einer Koordinatorin• Rekrutierung und Anerkennung neuer Mitgliedskrankenhäuser und -gesundheitseinrichtungen im nationalen / regionalen Netzwerk und Meldung andas Internationale HPH-Sekretariat• Einsammeln der von der Generalversammlung festgesetzten Mitgliedsgbeiträgevon allen Mitgliedern und Zahlung des vollen Betrags an das InternationaleHPH-Sekretariat innerhalb der festgesetzten Zahlungsfristen• Periodische Übermittlung eines Fortschrittsberichts an den InternationalenVorstand133

Kapitel 5 | Anhänge• Zustimmung der konstituierenden Mitglieder zu den Regeln und Funktionsweisendes Nationalen / Regionalen Netzwerks.1.4 AufnahmeDie Aufnahme ins Internationale HPH-Netzwerk erfolgt durch Zustimmung desVorstands. Ein Vertrag mit vierjähriger Laufzeit wird zwischen der nationalen / regionalenKoordinationsstelle und dem Internationalen HPH-Sekretariat unterzeichnet.1.5 StimmrechtDas Stimmrecht in der Generalversammlung steht ausschließlich nationalen / regionalenNetzwerken zu. Der Koordinator / die Koordinatorin oder eine anderevom nationalen / regionalen Netz bevollmächtigte Person übt dieses Recht aus.Jedem nationalen / regionalen Netzwerk steht eine Stimme zu.2. Einzelmitglieder2.1 Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen, die Mitglied eines nationalen / regionalenNetzwerks sind, werden durch die von ihrem nationalen / regionalenNetzwerk unterzeichnete schriftliche Absichtserklärung (letter of intent), welchedie Mission dieser Statuten anerkennt, zu Einzel-Mitgliedern im InternationalenHPH-Netzwerk.2.2 Ausnahmen sind Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen in Ländern, in denenkein Netzwerk besteht. Diese können vom Internationalen HPH-Netzwerk alsGesundheitsförderndes Krankenhaus oder Gesundheitseinrichtung als Mitglied desInternationalen Netzwerks anerkannt werden. Sie werden Mitglied durch Unterzeichnungder Absichtserklärung mit dem Internationalen HPH-Sekretariat. DerVorstand muss in Folge ihre Mitgliedschaft ratifizieren.2.3 Einzelmitglieder werden in der Generalversammlung durch eine/n bevollmächtigte/nnationale/n / regionale/n KoordinatorIn oder eine andere autorisierte Personder designierten nationalen / regionalen Koordinationseinrichtung vertreten.2.4 Individuelle und vom Internationalen HPH-Netzwerk als GesundheitsförderndesKrankenhaus oder Gesundheitseinrichtung anerkannte Mitglieder haben gemäßdieser Statuten Anspruch auf die Unterstützung des Internationalen und der Nationalen/ Regionalen HPH-Netzwerke sowie auf vergünstigte Gebühren bei internationalenHPH-Veranstaltungen.3. GeschäftsordnungDie Generalversammlung kann detailliertere Regelungen über die Mitgliedschaftskriterienfestsetzen.Artikel IIIPartnerschaft mit internationalen OrganisationenDas Internationale HPH-Netzwerk betraut WHO-Kooperationszentren mit der Verantwortungfür seine wichtigsten Funktionen.Das Internationale HPH-Netzwerk arbeitet zur Unterstützung seiner gesundheitsförderndenStrategien gemäß Art. I § 1 mit internationalen Organisationen wie der EuropäischenKommission oder der WHO zusammen.Darüber hinaus stellt das Internationale HPH-Netzwerk für alle Mitgliedsstaaten mit HPH-Mitgliedern Knowhow, Instrumente und technische Unterstützung für die Umsetzung derStrategie, die Stärkung ihrer Public Health-Politik und ihrer Gesundheitssysteme in Richtungverstärkter Möglichkeiten für Gesundheitsförderung und die Kontrolle nicht übertragbarerKrankheiten sowie zur Sicherstellung des Zugangs im Sinne chancengleicherGesundheitsversorgung und zur Implementierung zuverlässiger Monitoring-Mechanismenzur Verfügung.134

Kapitel 5 | AnhängeArtikel IVOrganeDie Generalversammlung und der Vorstand sind die Organe des Internationalen HPH-Netzwerks.Artikel VDie Generalversammlung1 Die Generalversammlung ist die Versammlung der Kollektiven Mitglieder des InternationalenHHP-Netzwerks. Sie stellt das höchste Organ des Internationalen Netzwerksdar.2 Die Generalversammlung trifft sich mindestens einmal jährlich und vorzugsweise inVerbindung mit der Internationalen HPH-Konferenz.3 Ort und Datum eines von der Generalversammlung beschlossenen Treffens müssenden Mitgliedern mindestens drei Monate im Voraus bekannt gegeben werden.4 Alle kollektiven Mitglieder und Task Force-Leiter des Internationalen HPH-Netzwerkshaben das Recht zur Teilnahme und Anhörung an der Generalversammlung. DasStimmrecht in der Generalversammlung steht nur den Kollektiven Mitgliedern zu. DasStimmrecht ist in Art. II § 1.6 beschrieben.5 Im Rahmen ihrer Treffen hat die Generalversammlung folgende Aufgaben:5.1 Wahl der Vorstandsmitglieder gemäß Statuten5.2 Beratung strategischer Fragen und Verabschiedung des Strategieplans des InternationalenHPH-Netzwerks5.3 Entgegennahme des jährlichen Berichts des Vorstands und des InternationalenHPH-Sekretariats5.4 Beschluss des Aktionsplans für das kommende Jahr5.5 Festlegen der Mitgliedsgebühren für individuelle Mitgliedskrankenhäuser und -gesundheitseinrichtungen. Die jeweils geltenden Gebühren sind in einem Anhangzu den Statuten festgehalten.5.6 Beschluss des Budgets und des Rechnungsabschlusses, die vom InternationalenHPH-Sekretariat vorgelegt werden.5.7 Beendung von Mitgliedschaften gemäß Art. XIV5.8 Beschluss einer Spesenersatzregelung für Mitglieder der Organe5.9 Verabschieden von Vorgaben, Regelungen, Abläufen und Mitgliedschaftskriterien5.10 Beschluss von Statutenänderungen mit Zweidrittel-Mehrheiten der anwesendenStimmberechtigten gemäß Art. XVI und Art. V § 6.5.11 Beschluss über den Sitz des Kongresssekretariats und des InternationalenSekretariats gemäß den Empfehlungen des Vorstands in Übereinstimmung mitArt. I § 5 und Art. 6 § 10.6 Die Generalversammlung ist beschlussfähig, wenn mehr als die Hälfte aller kollektivenMitglieder anwesend sind. Die Entscheidungen der Generalversammlung werdendurch einfache Mehrheit getroffen. Ausnahmen sind Entscheidungen über das Referenzrecht,den Sitz des Internationalen HPH-Sekretariats (Art. I § 4, 5), Änderungendes Statuts (§ 5.10 oben und Art. XVI) oder über die Auflösung des InternationalenHPH-Netzwerks (Art. XVII), für die eine Zweidrittel-Mehrheit erforderlich ist.7 Mitglieder der Generalversammlung können Anträge zur Tagesordnung einbringen.Alle Anträge sind dem Internationalen HPH-Sekretariat acht Wochen vor dem jeweiligenTreffen zu übermitteln, und die Tagesordnung der Generalversammlung mussvier Wochen vor dem jeweiligen Termin an die Mitglieder übermittelt werden.Die Generalversammlung kann nur über Anträge abstimmen, die zuvor dem Vorstandvorgelegt wurden, der dann die Generalversammlung darüber informiert. Dennochkönnen aktuelle Themen, die einer aktuellen Entscheidung bedürfen, von der Generalversammlungberaten werden, sofern sie mit einfacher Mehrheit entschieden werdenkönnen und eine Zweidrittel-Mehrheit der anwesenden Stimmen dies wünscht (§6 oben).135

Kapitel 5 | AnhängeArtikel VIDer Vorstand1. Der Vorstand bereitet die Entscheidungen der Generalversammlung vor, führt sie ausund führt die Vereinsgeschäfte in der Zeit zwischen den Generalversammlungen. Erbefasst sich mit allen in den Statuten festgelegten Aufgaben, die nicht in die statutengemäßeZuständigkeit der Generalversammlung fallen.2. Der Vorstand besteht aus sieben von der Generalversammlung gewählten Mitgliedernund zwei permanenten Mitgliedern für VertreterInnen von WHO-Kooperationszentren,die Funktionen gemäß Artikel VIII und IX ausüben. Die Mitglieder haben das Recht,abzustimmen. Ausgenommen sind mögliche mit einer Abstimmung zusammenhängendeInteressenskonflikte.2.1 Der Vorstand hat die Möglichkeit, Beobachter zuzuziehen, die internationale Organisationenaußerhalb des HPH-Netzwerks vertreten, die spezielle Verträge mit dem Netzwerkhaben, wie zum Beispiel die Europäische Kommission oder die WHO (Art. III).3. Die Mitglieder des Vorstands werden auf jeweils zwei Jahre gewählt. Sie können einmalwiedergewählt werden.4. Nach der Wahl konstituiert der Vorstand sich selbst und wählt eine/n Vorsitzende/nund eine/n Vizevorsitzende/n.5. Der Vorstand kommt mindestens zweimal jährlich zusammen.6. Nur Personen, die ein nationales / regionales Netzwerk repräsentieren, kommen alsVorstandsmitglied in Frage (Artikel II § 2.3).7. Der Vorstand ist beschlussfähig, wenn mindestens drei Mitglieder einschließlich desVorsitzenden anwesend sind. Er trifft seine Entscheidungen mit einfacher Mehrheit.8. Der Vorstand empfiehlt der Generalversammlung den Sitz des Kongresssekretariats(üblicherweise in einem WHO-Kooperationszentrum).9. Der Vorstand empfiehlt der Generalversammlung den Sitz des Internationalen HPH-Sekretariats (üblicherweise in einem WHO-Kooperationszentrum).10. Der Vorstand genehmigt die Rahmenvorgaben für den Auftrag (terms of references)des Internationalen HPH-Sekretariats und des Kongresssekretariats, sofern dieseFunktionen des internationalen HPH-Netzwerks betreffen (Artikel VIII und IX). DieseRahmenvorgaben werden mit den zuständigen Organisationen vereinbart und geltenüblicherweise für eine Periode von vier Jahren.Artikel VIIBriefwahl und Stimmberechtigung1 Wenn eine Angelegenheit, wie es der Fall sein kann, einer Entscheidung bedarf, dienicht bis zum nächsten Treffen des Vorstands aufgeschoben werden kann, kann der /die DirektorIn des internationalen HPH-Sekretariats vom / von der Vorstandsvorsitzendenermächtigt werden, die Meinungen der betroffenen Mitglieder schriftlich einzuholenund auf Grund der sich abzeichnenden Meinungsmehrheit die notwendigenSchritte einzuleiten.2 Die Generalversammlung kann keine Abstimmungen auf dem schriftlichen Wegdurchführen.Eine Stimmübertragung von einem Mitglied auf das andere ist sowohl in der Generalversammlungals auch im Vorstand nicht zulässig.Artikel VIII Internationales HPH-Sekretariat1 Das Internationale HPH-Sekretariat erfüllt folgende Aufgaben:1.1 Administration1.2 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie1.3 Interne und externe Kommunikation1.4 Bereitstellen von Fachkommentaren und die Beantwortung von Anfragen1.5 Öffentlichkeitsarbeit für HPH136

Kapitel 5 | Anhänge2 Das Internationale HPH-Sekretariat bereitet die Zielsetzungen des InternationalenHPH-Netzwerks gemäß Artikel I § 3 vor und führt sie aus. Es verwaltet Mitgliedschaftenim Netzwerk. Es überwacht die Einzahlung der Mitgliedsgebühren und erstellt dasBudget sowie die Finanzberichte. Es bereitet die Treffen der Generalversammlung unddes Vorstands vor, führt die Protokolle und die Buchhaltung. Es arbeitet kontinuierlichan der Weiterentwicklung einer Kommunikationsstrategie zur Vernetzung der Mitgliederund zum Austausch von Wissen und Erfahrungen, und an deren Implementierungmittels einer interaktive Webseite.3 Das Internationale HPH-Sekretariat ist normalerweise an einem WHO-Kooperationszentrum angesiedelt. Die Funktionen des Internationalen HPH-Sekretariats sollen zum Wohl aller Mitglieder ausgeübt werden.4 Der / die DirektorIn des WHO-Kooperationszentrums ist zugleich der / die GeschäftsführerIndes Internationalen HPH-Sekretariats. In dieser Rolle hat er / sie sich gegenüberder Generalversammlung und dem Vorstand zu verantworten.Artikel IXKongresssekretariat1 Die jährliche Internationale HPH-Konferenz wird normalerweise vom Kongresssekretariatin Zusammenarbeit mit jenem nationalen / regionalen Netzwerk organisiert,das als Gastgeber fungiert. Sie einigen sich auf ein gemeinsames Budget, das derGeneralversammlung vorzulegen ist.2 Das Kongresssekretariat bietet seine Leistungen dem nationalen / regionalen Netzwerkan, das als Gastgeber fungiert. Es moderiert ein Wissenschaftliches Komitee ausFreiwilligen, das aus VertreterInnen der Nationalen / Regionalen HPH-Netzwerke und/ oder der individuellen Mitglieder, VertreterInnen der KoorganisatorInnen und externenwissenschaftlichen Mitgliedern besteht. Das Wissenschaftliche Komitee berät dieThemen, die ReferentInnen und die Auswahl der eingereichten Beiträge.3 Das Kongresssekretariat ist üblicherweise an einem WHO-Kooperationszentrum angesiedelt.Seine Funktionen sollen zum Wohle aller Mitglieder ausgeübt werden.4 Das Kongresssekretariat ist dem Vorstand gegenüber berichtspflichtig.5 Die HPH-Konferenz soll sich in erster Linie über die Teilnahmegebühren finanzieren.Artikel XTask ForcesTask Forces werden vom Vorstand vorgeschlagen und von der Generalversammlung genehmigt.Sie sind Teams zur ergebnisorientierter Behandlung von Themen mit besondererExpertise innerhalb der allgemeinen Ziele des Internationalen HPH-Netzwerks. TaskForces arbeiten gemäß einer Geschäftsordnung und daraus abgeleiteter Aktionspläne. Siesind Ansprechpartner für technische, organisatorische und wissenschaftliche Unterstützungzu speziellen Themen der Gesundheitsförderung1 Die Themen einer Task Force stimmen üblicherweise mit HPH-Grundsätzen und Wertenüberein.2 Die Mitglieder einer Task Force schlagen der Generalversammlung, welcher das Genehmigungsrechtvorbehalten ist, eine/n Task Force-LeiterIn vor. Task Force-LeiterInnen sollten Mitglieder des Internationalen HPH-Netzwerks sein.3 Task Forces werden von der Generalversammlung für vier Jahre eingesetzt. Eine Verlängerungist möglich.4 Der / die Task Force-LeiterIn ist dem Vorstand berichtspflichtig und übermittelt regelmäßigeFortschrittsberichte.5 Task Forces haben die Möglichkeit, sich im Rahmen der Internationalen HPH-Konferenz zu treffen, und Task Force-LeiterInnen werden vom Internationalen HPH-Sekretariat zur Teilnahme bei den Generalversammlungen eingeladen.6 Task Forces sind grundsätzlich selbstfinanziert, können aber den Vorstand für spezielleVorhaben um Unterstützung ersuchen. Der Vorstand kann diese Ansuchen der Generalversammlungvorschlagen, die darüber abstimmt.137

Kapitel 5 | AnhängeArtikel XIArbeitsgruppenArbeitsgruppen können vom Vorstand oder der Generalversammlung eingesetzt werden.Üblicherweise sind Arbeitsgruppen projektförmig innerhalb eines bestimmten Zeitraumsund mit dem Ziel der Erstellung klar definierter Ergebnisse organisiert, die zur Erreichungder allgemeinen Ziele des Internationalen HPH-Netzwerks beitragen (Art. I § 3).1 Das Thema einer Arbeitsgruppe entspricht den Grundsätzen und Werten von HPH.2 Die Mitglieder von Arbeitsgruppen sind Mitglieder des Internationalen HPH-Netzwerksund VertreterInnen unterschiedlicher Einrichtungen wie Krankenhäusern, Universitätszentren,Public Health-Einrichtungen und Freiwilligen-Organisationen.3 Eine Arbeitsgruppe kann durch Beschluss der Generalversammlung fortgesetzt, beendetoder in eine Task Force umgewandelt werden.4 Arbeitsgruppen sind dem Vorstand berichtspflichtig und stellen regelmäßige Fortschrittsberichtezur Verfügung.5 Arbeitsgruppen sind grundsätzlich selbstfinanziert, können aber den Vorstand für spezielleVorhaben um Unterstützung ersuchen. Der Vorstand kann diese Ansuchen derGeneralversammlung vorschlagen, die darüber abstimmt.Artikel XIIFinanzierung1 Der Vorstand lässt die Finanzgebarung des Internationalen HPH-Netzwerks jährlichvon einer anerkannten Einrichtung aus dem Finanzwesen überprüfen. Das Ergebniswird der Generalversammlung bei ihren regulären Treffen vorgelegt (Art. V § 5.6, Art.VIII § 2). Das Finanzjahr des Internationalen HPH-Netzwerks läuft vom 1. Januar zum31. Dezember.2 Die Einkünfte können sich aus Mitgliedsgebühren und anderen Quellen zusammensetzen.Artikel XIII Austritt eines kollektiven Mitglieds1 Ein nationales / regionales Netzwerk, das mit der Zahlung seiner Mitgliedsgebührennicht im Verzug ist, kann aus dem Internationalen HPH-Netzwerk per 31. Dezembereines Jahres austreten, wenn es den Vorstand darüber 12 Monate im Voraus informiert.Der Vorstand bestätigt dem betroffenen Netzwerk den Austritt. Nach Ablauf derzwölfmonatigen Austrittsfrist gibt das betroffene nationale / regionale HPH-Netzwerkalle Rechte und Pflichten der Mitgliedschaft auf.Artikel XIV Entzug und Beendigung der Kollektiven MitgliedschaftIm Falle fehlender Zahlungen erhält ein Kollektives Mitglied zwei Verwarnungen – einepro Kalenderjahr. Nach der zweiten Warnung folgt der Entzug des Stimmrechts in derGeneralversammlung. Im Fall fortgesetzten Zahlungsverzugs wird das Mitglied nach Ablaufder Vereinbarung aus dem Internationalen HPH-Netzwerk ausgeschlossen.1 In Ausnahmefällen wird ein Kollektives Mitglied von der Mitgliedschaft suspendiert,wenn es nicht in der Lage ist, seine Kernaufgaben zu erfüllen (Art. II § 1.4).2 Der Vorstand entscheidet auf Grundlage der Einschätzung des jeweiligen Falls überden Zeitrahmen und die Suspension.3 Der Vorstand kann der Generalversammlung die Beendigung der Mitgliedschaft einesbeliebigen nationalen / regionalen Netzwerks vorschlagen, wenn dieses nachweislichgegen die Mitgliedschaftskriterien (Art. II § 1) verstößt.138

Kapitel 5 | AnhängeArtikel XVWiedereinsetzungs- und / oder Wiederzulassungsverfahren1. Wiederzulassung nach SuspendierungDem Wiederzulassungsprozedere hat eine Erfüllung der Mitgliedschaftsverpflichtungen,einschließlich der Zahlung der Gebühren für den Zeitraum der Ausschließung, voranzugehen.Im Falle eines vorangegangenen Ausschlusses für mehr als vier Jahre kann das kollektiveMitglied ohne Zahlung der ausständigen Gebühren wiederzugelassen werden,wenn es die Mitgliedschaftskriterien erfüllt und die fälligen Gebühren für ein Kalenderjahrim Voraus bezahlt.Die Generalversammlung ist über derartige Wiederzulassungen vonKollektiven Mitgliedern in Kenntnis zu setzen.2. Wiederzulassung nach einem Austritt oder einer Beendigung der MitgliedschaftNach einem Austritt oder einer Beendigung der Mitgliedschaft entspricht das Wiederzulassungsprozederedem Verfahren für Neuaufnahmen (Art. II § 1), ergänzt um folgendePunkte:Ein Nationales / Regionales Netzwerk, das die internationale Mitgliedschaft auf eigeneInitiative zurückgelegt hat und mit der Zahlung seiner Gebühren nicht im Rückstand ist(Art. VIII), kann sich um Wiederzulassung bewerben, wenn es die Kriterien der Mitgliedschafterfüllt und in der Zwischenzeit nicht durch ein anderes nationales / regionalesNetzwerk in diesem Land ersetzt wurde.Wenn die Beendigung der Mitgliedschaft mit einem Zahlungsrückstand verbunden war,ist für die Neuanerkennung die Vorauszahlung der Gebühren für ein Kalenderjahr erforderlich.Artikel XVI Änderungen der StatutenJeder Antrag auf Änderung dieses Statuts muss dem Vorstand mindestens sechs Monatevor der nächsten Generalversammlung schriftlich übermittelt werden und erlangt nurdurch Zustimmung einer Zweidrittel-Mehrheit der in der Generalversammlung anwesendenStimmen Gültigkeit (Art. V § 6).Artikel XVII Auflösung des Internationalen HPH-NetzwerksDas Internationale HPH-Netzwerk kann nur durch eine Ankündigung des Vorstandes mindestensneun Monate im Voraus und durch Zustimmung eine Zweidrittel-Mehrheit deranwesenden Stimmen aufgelöst werden (Art. V § 6).Im Fall der Auflösung des Internationalen HPH-Netzwerks führt der Vorstand die Liquidierungdurch, wobei der Verbleib der Aktiva des Internationalen HPH-Netzwerks zu regelnist. Das Prozedere hat in Übereinstimmung mit dem Referenzrecht zu erfolgen, unterdem das Internationale HPH-Netzwerk konstituiert wurde und, soweit möglich, das Wohlder internationalen Aktivitäten der kollektiven und individuellen Mitglieder zu berücksichtigen.Artikel XVIIIInkrafttretenDiese Statuten treten mit Beschluss einer Dreiviertelmehrheit der bei der Generalversammlungam 14. Mai 2008 anwesenden Stimmen in Kraft.*****139

Kapitel 5 | Anhänge5.4Überblick: Gesetzliche Verankerung vonGesundheitsförderung im österreichischenGesundheitswesenGesundheitsförderung ist in österreichischen Bundesgesetzen sowohl als Aufgabe vonGesundheitseinrichtungen (Hauptverband, Kassen, Gesundheitseinrichtungen, ArbeitsmedizinischeZentren) als auch spezifisch für bestimmte Berufsgruppen (Gesundheits-und KrankenpflegerInnen, AllgemeinmedizinerInnen, ArbeitsmedizinerInnen)definiert. Die entsprechenden gesetzlichen Bestimmungsstücke sind im Folgenden aufgelistet.Über das Rechtsinformationssystem, einen Online-Service des Bundeskanzleramts,können die entsprechenden Rechtsinformationen online eingesehen werden(http://www.ris2.bka/gv.at)Allgemeines Sozialversicherungsgesetz (ASVG) (1992)§ 116(1) „Die Krankenversicherung trifft Vorsorge ... für die Gesundheitsförderung“.§ 154b. Gesundheitsförderung(1) Die Krankenversicherungsträger haben allgemein über Gesundheitsgefährdung undüber die Verhütung von Krankheiten und Unfällen - ausgenommen Arbeitsunfälle - aufzuklärensowie darüber zu beraten, wie Gefährdungen vermieden und Krankheiten sowieUnfälle - ausgenommen Arbeitsunfälle - verhütet werden können.(2) Fallen Maßnahmen gemäß Abs. 1 auch in den sachlichen oder örtlichen Aufgabenbereichanderer Einrichtungen (Behörden, Versicherungsträger, gemeinnützige Einrichtungenund dergleichen), so kann mit diesen eine Vereinbarung über ein planmäßiges Zusammenwirkenund eine Beteiligung an den Kosten getroffen werden.(3) Der Krankenversicherungsträger kann die im Abs. 1 bezeichneten Maßnahmen auchdadurch treffen, dass er sich an Einrichtungen der Gesundheitsfürsorge, die den gleichenZwecken dienen, beteiligt. Abs. 2 ist anzuwenden.(BGBl. Nr. 676/1991, Art. II Z 29) - 1.1.1992.§ 447a.(11) Nach Maßgabe des Einlangens sind die Mittel nach Abs. 10 zu1. zwei Dritteln an den Ausgleichsfonds für die Krankenanstaltenfinanzierung nach § 447fund2. einem Drittel an den Fonds für Vorsorge(Gesunden)untersuchungen und Gesundheitsförderungnach § 447h zu überweisen.§ 447h. – Fonds für Vorsorge(Gesunden)untersuchungen und Gesundheitsförderung(1) Beim Hauptverband ist ein Fonds für Vorsorge(Gesunden)untersuchungenund Gesundheitsförderung zu errichten. [...](3) Die Mittel des Fonds sind für Vorsorge(Gesunden)untersuchungen sowie für vomHauptverband koordinierte Maßnahmen der Gesundheitsförderung zu verwenden.Mindestens 10% dieser Mittel sind jeweils für bundesweite Maßnahmen zurFörderung und Erhöhung der Inanspruchnahme von Vorsorge(Gesunden)untersuchungenund Maßnahmen der Gesundheitsförderung zuverwenden; [...].ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (1994)§ 81. (1) Arbeitsmediziner haben die Aufgabe, die Arbeitgeber, die Arbeitnehmer,die Sicherheitsvertrauenspersonen und die Belegschaftsorgane auf dem Gebiet des Gesundheitsschutzes,der auf die Arbeitsbedingungen bezogenen Gesundheitsförde-140

Kapitel 5 | Anhängerung und der menschengerechten Arbeitsgestaltung zu beraten und die Arbeitgeber beider Erfüllung ihrer Pflichten auf diesen Gebieten zu unterstützen.§ 88. - Arbeitsschutzausschuss(1) Arbeitgeber sind verpflichtet, für Arbeitsstätten, in denen sie regelmäßig mindestens100 Arbeitnehmer beschäftigen, einen Arbeitsschutzausschuss einzurichten. Diese Verpflichtunggilt für Arbeitsstätten, in denen mindestens drei Viertel der Arbeitsplätze Büroarbeitsplätzeoder Arbeitsplätze mit Büroarbeitsplätzen vergleichbaren Gefährdungen undBelastungen sind, erst ab der regelmäßigen Beschäftigung von mindestens 250 Arbeitnehmern.Die auf Baustellen oder auswärtigen Arbeitsstellen beschäftigten Arbeitnehmersind einzurechnen.(2) Der Arbeitsschutzausschuss hat die Aufgabe, die gegenseitige Information, denErfahrungsaustausch und die Koordination der betrieblichen Arbeitsschutzeinrichtungenzu gewährleisten und auf eine Verbesserung der Sicherheit, des Gesundheitsschutzes undder Arbeitsbedingungen hinzuwirken. Der Arbeitsschutzausschuss hat sämtliche Anliegender Sicherheit, des Gesundheitsschutzes, der auf die Arbeitsbedingungen bezogenen Gesundheitsförderungund der menschengerechten Arbeitsgestaltung zu beraten. [...]Verordnung über Arbeitsmedizinische Zentren (1996)§1 – Ärztliche Leitung und weitere ArbeistmedizinerInnen(3) Zur arbeitsmedizinischen Betreuung im Sinne der Abs. 1 und 2 zählen die Beratungvon Arbeitgeber/innen, Arbeitnehmer/innen, Sicherheitsvertrauenspersonen undBelegschaftsorganen auf dem Gebiet des Gesundheitsschutzes, der auf die Arbeitsbedingungenbezogenen Gesundheitsförderung und der menschengerechten Arbeitsgestaltung,die Unterstützung der Arbeitgeber/innen bei der Erfüllung ihrer Pflichten aufdiesen Gebieten sowie die für die fachliche Leitung des Zentrums notwendigen Koordinations-und Leitungstätigkeiten.Gesundheits- und Krankenpflegegesetz – GuKG (1997)§ 11 – Berufsbild(1) Der gehobene Dienst für Gesundheits- und Krankenpflege ist der pflegerische Teilder gesundheitsfördernden, präventiven, diagnostischen, therapeutischen und rehabilitativenMaßnahmen zur Erhaltung oder Wiederherstellung der Gesundheit und zur Verhütungvon Krankheiten.(2) Er umfasst die Pflege und Betreuung von Menschen aller Altersstufen bei körperlichenund psychischen Erkrankungen, die Pflege und Betreuung behinderter Menschen,Schwerkranker und Sterbender sowie die pflegerische Mitwirkung an der Rehabilitation,der primären Gesundheitsversorgung, der Förderung der Gesundheit und der Verhütungvon Krankheiten im intra- und extramuralen Bereich.§ 14 – eigenverantwortlicher Tätigkeitsbereich1) Die Ausübung des gehobenen Dienstes für Gesundheits- und Krankenpflege umfasstdie eigenverantwortliche Diagnostik, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrollealler pflegerischen Maßnahmen im intra- und extramuralen Bereich (Pflegeprozess), dieGesundheitsförderung und -beratung im Rahmen der Pflege, die Pflegeforschungsowie die Durchführung administrativer Aufgaben im Rahmen der Pflege.(2) Der eigenverantwortliche Tätigkeitsbereich umfasst insbesondere:[...][...]6. Information über Krankheitsvorbeugung und Anwendung von gesundheitsförderndenMaßnahmen,[...]§ 42.Die Ausbildung in der allgemeinen Gesundheits- und Krankenpflege beinhaltet insbesonderefolgende Sachgebiete:141

Kapitel 5 | Anhänge[...]14. Gesundheitserziehung und Gesundheitsförderung, einschließlich Arbeitsmedizin[...]Gesundheitsqualitätsgesetz – GQG (2005)§ 2. – BegriffsbestimmungenIm Sinne dieses Bundesgesetzes bedeuten die Begriffe:17. "Grundprinzipien der Gesundheitsförderung" im Rahmen der Erbringung von Gesundheitsleistungen:Gesundheitsförderung zielt auf den Prozess ab, den Menschen ein hohesMaß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie zur Stärkung ihrerGesundheit zu befähigen.§3 - Anwendungsbereich(1) Die Bestimmungen dieses Gesetzes sind bei der Erbringung von Gesundheitsleistungen,unabhängig von der Organisationsform der Leistungserbringerin / des Leistungserbringerseinzuhalten. Die Gesundheitsleistungen müssen den auf Grund dieses Gesetzes geltendenVorgaben und dem jeweiligen anerkannten Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse undErfahrungen entsprechen sowie in der fachlich gebotenen Qualität und in einem gesundheitsförderlichenUmfeld erbracht werden.§4 - Qualitätsstandards(2) Die Bundesministerin / Der Bundesminister für Gesundheit und Frauen kann im Zusammenhangmit der Erbringung von Gesundheitsleistungen Qualitätsstandards als Bundesqualitätsleitlinienempfehlen oder als Bundesqualitätsrichtlinien durch Verordnungerlassen, wobei insbesondere auf Folgendes zu achten ist:[...]4. Grundprinzipien der GesundheitsförderungÄrztinnen-/Ärzte-Ausbildungsordnung (2006)§ 5.(1) Das Aufgabengebiet der Ärztin für Allgemeinmedizin/des Arztes für Allgemeinmedizinumfasst die medizinische Betreuung des gesamten menschlichen Lebensbereiches,insbesondere die diesbezügliche Gesundheitsförderung, Krankheitserkennung undKrankenbehandlung aller Personen, unabhängig von Alter, Geschlecht und Art der Gesundheitsstörung.(2) Die wesentlichen Aufgaben der Ärztin für Allgemeinmedizin/des Arztes für Allgemeinmedizinliegen in der1. Gesundheitsförderung, -vorsorge und -nachsorge,[...]§ 6.Ziel der allgemeinärztlichen Ausbildung ist die Befähigung zur selbständigen Ausübungder Allgemeinmedizin gemäß § 5 durch den geregelten Erwerb und Nachweis vonfür die gewissenhafte Betreuung von Patientinnen/Patienten notwendigen Kenntnisse,Erfahrungen und Fertigkeiten, insbesondere in[...]3. Gesundheitsförderung,[...]Patientencharta (2006)(2) Die Leistungen auf dem Gebiet des Gesundheitswesens sind auch auf den Gebietender Gesundheitsförderung, der Vorsorge- und Arbeitsmedizin sowie der Rehabilitationund des Kurwesens sicherzustellen.142

Kapitel 5 | AnhängeVEREINBARUNG gemäß Art. 15a B-VG über die Organisation und Finanzierungdes Gesundheitswesens (2008-2013)Artikel 5 - Nahtstellenmanagement(3) Diese Rahmenvorgaben haben zumindest die Verantwortung und die Kostentragung,ebenso die Ressourcenplanung und -sicherstellung zu beinhalten. Der funktionierendeInformationstransfer zur organisatorischen Sicherstellung eines nahtlosen Übergangesder Patientinnen- und Patientenversorgung zwischen leistungserbringenden Einrichtungenist zu gewährleisten. Die Rahmenvorgaben haben ein gesundheitsförderndes Umfeldzu berücksichtigen.Artikel 20 – Aufgaben der Gesundheitsplattformen auf Länderebene im Rahmender Landesgesundheitsfonds(1) Die Gesundheitsplattformen auf Länderebene haben zur Planung, Steuerung und Finanzierungdes Gesundheitswesens im Landesbereich insbesondere folgende Aufgabenunter Einhaltung der Vorgaben der Bundesgesundheitsagentur und unter Berücksichtigunggesamtökonomischer Auswirkungen wahrzunehmen:[...]8. Entwicklung von Projekten zur Gesundheitsförderung[...]143

Kapitel 5 | Anhänge5.5Mitglieder und Einrichtungen des Vereins„Österreichisches NetzwerkGesundheitsfördernder Krankenhäuser undGesundheitseinrichtungen“ (ONGKG)Mitgliedseinrichtungen im ONGKG (Stand September 2008)Einrichtung, KontaktpersonKärntenA.ö. Landeskrankenhaus KlagenfurtSt. Veiter Straße 479026 Klagenfurthttp://www.lkh-klu.atDr. Angelika Kresnikangelika.kresnik@lkh-klu.atA.ö. Krankenhaus Barmherzige Brüder St. Veitan der GlanSpitalgasse 269300 St. Veit/Glanhttp://www.bbstveit.atDr. Karin Höffererkarin.hoefferer@bbstveit.atZuletzt anerkannte Maßnahmen• Förderung der Eigeninitiative – Gesundheitszirkel• „Schmerzarmes Krankenhaus“ – Projekt zurOptimierung der postoperativen Schmerztherapie• Sturzklinik• Individuell abgestimmte Ernährung onkologischerPatienten - Vermeiden von Mangelernährung/ Kachexie• Interdisziplinäre Betreuung der Diabetikervon der Aufnahme bis zur Adaptierung der Lifestyleänderungim Alltag, in Zusammenarbeitmit Angehörigen, Hausarzt und extramuralenInsititutionen• Ganzheitliche bzw. integrierte WochenbettpflegeOberösterreichKrankenhaus der Barmherzigen SchwesternLinz Betriebsgesellschaft m.b.H.Seilerstätte 44010 Linzhttp://www.bhs-linz.at• 7-Säulen Aktiv-Programm - eine Initiative zurFörderung der Gesundheit von Mitarbeitenden• Kommunikations-Projekt• Betriebs- und Organisations-Psychologie BEOMag. Charlotte Dichtlcharlotte.dichtl@bhs.atA.ö. Krankenhaus der Elisabethinen LinzFadingerstraße 14020 Linzhttp://www.elisabethinen.or.atMag. Lydia Breitschopflydia.breitschopf@elisabethinen.or.atAllgemeines Krankenhaus der Stadt LinzKrankenhausstraße 94020 Linzhttp://www.linz.at/akh/index.aspOA Dr. Rainer Hubmannrainer.hubmann@akh.linz.atA.ö. Krankenhaus St. Josef Braunau GmbHder Franziskanerinnen von Vöcklabruck(Zum Zeitpunkt der Drucklegung in Anerken-• Schritt für Schritt zum Wohlfühlgewicht• Aromapflege im Aufwachraum• Implementierung der Aromapflege und Wickelauf der Station Chirurgie Klasse• Tagesklinik im Krankenhaus der ElisabethinenLinz (Konzept für tagesklinische Strukturen• Projekt „MigrantInnenfreundliches Krankenhaus“• Projekt Rückenschule• Bad Aussee Gesundheitswoche. Teil der betrieblichenGesundheitsförderung Am PULS• ZAK / Zertifizierter Anwenderkurs für Kinaesthetics• Kooperation KH Braunau mit KKH Simbach144

Kapitel 5 | AnhängeEinrichtung, Kontaktpersonnungsphase)Ringstraße 605280 Braunauhttp://www.khbr.atZuletzt anerkannte Maßnahmen• Rauchfrei in die Zukunft – RaucherentwöhnungsseminarIng. Markus Plungermarkus.plunger@khbr.atSalzburgDiakonissen-Krankenhaus SalzburgGuggenbichlerstraße 205026 Salzburghttp://www.diakoniewerk.at/dkhsal.htm• Magen-Darm Zentrum• Rauchfreies Krankenhaus• Komplementäre PflegePrim. Dr. Anton Heisera.heiser@diakoniewerk.atA.ö. Krankenhaus OberndorfParacelsusstraße 375110 Oberndorfhttp://www.krankenhaus-oberndorf.at/• "GehWichtig!" Natürlich ernähren. Leicht bewegen.Selbstbewusst leben.• Die Fußpflege des Diabetikers• EntlassungsmanagementDGKS Agnes Herzoga.herzog@kh-obdf.salzburg.atA.ö. Krankenhaus der Halleiner KA-BetriebsgesmbHBürgermeisterstraße 345400 Halleinhttp://www.kh-hallein.at/Pfl.Dir. DGKP Karl Schwaigerkarl.schwaiger@kh-hallein.at• Gesundheitsförderung und Qualitätssicherungdurch "Kinästhetik in der Pflege"• Systemische Teamentwicklung von Pflegepersonalim ressourcenbezogenen salutogenetischenKontext• Organisationsentwicklung in der InternenAbteilung des Krankenhauses HalleinSteiermarkGeriatrische Gesundheitszentren der StadtGrazAlbert-Schweitzer-Gasse 368020 Grazhttp://www.ggz.graz.at• Ernährungsteam der GGZ• Strukturierte Durchführung einer Pflegevisite• Strukturaufbau Betriebliche Gesundheitsförderung- Gemeinsam Gesund in die ZukunftDGKS Helga Gafiukhelga.gafiuk@stadt.graz.atLandeskrankenhaus - UniversitätsklinikumGrazAuenbrugger Platz 18036 Grazhttp://www.klinikum-graz.at/• "Bewegungs- und Stützapparat" am KlinikumGraz• EBN / Evidenve-based NursingMag. Christine Foussekchristine.foussek@klinikum-graz.atA.ö. Landeskrankenhaus DeutschlandsbergRadl-Pass-Bundesstraße 298530 Deutschlandsberghttp://www.lkh-deutschlandsberg.at/• AUEL: Aus Unerwarteten Ereignissen Lernen• Sturzerhebung, Auswertung und Sturzpräventionim KrankenhausBetr.Dir. Dipl.KH-Bw. Franz Lienhart, MBAMAS145

Kapitel 5 | AnhängeEinrichtung, Kontaktpersonfranz.lienhart@lkh-deutschlandsberg.atA.ö. Landeskrankenhaus Bruck an der MurTragösserstraße 18600 Bruckhttp://www.lkh-bruck.at/Betr.Dir. KH-Bw. Nikolaus Koller, MAS MBATel: +43 /3862/ 895 – 21 00nikolaus.koller@lkh-bruck.atZuletzt anerkannte Maßnahmen• Allgemeine Mitarbeitereinführung "Check in"im LKH Bruck/Mur• Etablierung eines ErnährungsmedizinischenDienstes• Gesundheitsförderung und Qualitätssicherungdurch "Kinästhetik in der Pflege"TirolBezirkskrankenhaus Schwaz Betriebsgesellschaftm.b.H.Swarovskistraße 16130 Schwazhttp://www.kh-schwaz.at• Umfassendes Disease Management Diabetesam Krankenhaus Schwaz• Gesundheitsmeile Lichthalle• RauchfreiDipl. GT Petra Grössl-Wechselbergerbetriebsrat@kh-schwaz.atWienKrankenanstalt der Stadt Wien Rudolfstiftunginklusive Standort Semmelweis FrauenklinikJuchgasse 251030 Wienhttp://www.wienkav.at/kav/kar/• Stabstelle für Kontinenz und Stomaberatung• "Gesund und fit - wir machen mit" - Schulkinderbesuchen die RudolfstiftungOSr. Christa Neubert Pleßlchrista.neubert-plessl@wienkav.atKrankenanstalt Sanatorium HeraLöblichgasse 141090 Wienhttp://www.hera.co.at/• Kinästhetic interdisziplinär• Projekt - Work-Life-Balance im OPHeidemarie Täuber, MScwissensmanagement@hera.co.atSozialmedizinisches Zentrum Süd - Kaiser-Franz-Josef-Spital der Stadt WienKundratstraße 31100 Wienhttp://www.wienkav.at/kav/kfj/• „Nach Herzenslust“ – Favoritner Frauen lebengesund• Mindfulness-Based Stress Reduction Trainingbei Pflegepersonen• HändehygieneÄ.Dir. Dr. Margit Endlermargit.endler@wienkav.atKrankenhaus der Stadt Wien Hietzing mitNeurologischem Zentrum RosenhügelWolkersbergenstraße 1• Gesundheitsförderungstage für Schulen imBereich des Einzugsgebietes des Krankenhauses(13, 23,14)1130 Wienhttp://www.wienkav.at/kav/khl/Prim. Dr. Ulrike Sommereggerulrike.sommeregger@wienkav.at• Interdisziplinäre Entwicklung, Implementierungund Evaluierung des Prozesses der oralenMedikation bei Sondenpatient/inn/en imKrankenhaus Hietzing mit NeurologischemZentrum Rosenhügel• Projekt „EDV-unterstützte Dokumentationund statistische Auswertung von MRSA-Fällen, sowie Implementierung eines EDVunterstütztenMRSA-Frühwarnsystems“Sozialmedizinisches Zentrum Baumgartner • Das nachhaltige Krankenhaus: eine intelli-146

Kapitel 5 | AnhängeEinrichtung, KontaktpersonHöhe – Otto Wagner Spital mit PflegezentrumBaumgartner Höhe 11140 Wienhttp://www.wienkav.at/kav/ows/OA Dr. Karl PURZNERkarl.purzner@wienkav.atWilhelminenspital der Stadt Wien(Zum Zeitpunkt der Drucklegung in Anerkennungsphase)Montleartstraße 371160 Wienhttp://www.wienkav.at/kav/will/Zuletzt anerkannte Maßnahmengente und lernende Organisation. Interventionsbereich1 - Die normative Ebene: NachhaltigeUnternehmenssteuerung• Das nachhaltige Krankenhaus: eine intelligenteund lernende Organisation. Interventionsbereich2 - Die strategische Ebene:Nachhaltige Leistungs- und Kapazitätsplanung• Das nachhaltige Krankenhaus: eine intelligenteund lernende Organisation. Interventionsbereich3 - Die operative Ebene: NachhaltigeLeistungserbringung• Gesundenuntersuchungen• Rauchfreies Krankenhaus - "Auf dem Weg inein rauchfreies Leben!"• Gesundes Altern am Arbeitsplatz trotz Veränderungsdruckim Bereich Hebammen WilhelminenspitalPfl.Dir. Günter Dorfmeister, MSc MASguenter.dorfmeister@wienkav.atUniversitätsklinik für Kinder- und Jugendheilkundeam Allgemeinen Krankenhaus WienWähringer Gürtel 18-201180 Wienhttp://www.meduniwien.ac.at/kikliStat.Sr. DKKS Ingrid Zöhreringrid.zoehrer@akhwien.atSozialmedizinisches Zentrum Ost – DonauspitalLangobardenstraße 1221220 Wienhttp://www.wienkav.at/kav/dsp/• Installierung eines Fitnessraums für Mitarbeiterder Univ. Klinik für Kinder- und JugendheilkundeWien• Ressourcenorientierung und Ressourcendiagnostikbei somatisch oder psychisch erkranktenKindern und ihren Familien. Der Kohärenzsinnals Mediatorvariable im Krankenheitsverlauf.(Wissenschaftliches Projekt zurGrundlagen-forschung im Bereich GF)• Übergabe vom Kinder- ins Erwachsenen CF-Zentrum• Gesund Gewinnt• Gesundheitsförderungstage 2008 im Donauspital• Projekt Rauchfreies KrankenhausDr. Eva Friedlereva.friedler@wienkav.atWiener Krankenanstaltenverbund - GeneraldirektionThomas-Klestil-Platz 7/11030 Wienhttp://www.wienkav.atMag. Margit Wiederschwingermargit.wiederschwinger@wienkav.atFördernde MitgliederBundesministerium für Gesundheit, Familieund JugendRadetzkystraße 21030 Wienhttp://www.bmgfj.gv.atGesundheitsfonds Steiermark – GesundheitsplattformBurggasse 48011 GrazMag. Patrizia Theurerpatrizia.theurer@bmgfj.gv.atMag. Christa Peinhauptchrista.peinhaupt@stmk.gv.at147

Kapitel 5 | AnhängeEinrichtung, Kontaktpersonwww.gesundheitsfonds.steiermark.atZuletzt anerkannte MaßnahmenGeschäftsstelle des Vereins ONGKGÖsterreichische Gesellschaft fürTheorie und Praxis der Gesundheitsförderung (ÖGTPGF)C/o Ludwig Boltzmann Institut für GesundheitsförderungsforschungUntere Donaustraße 47 / 3. OG1020 WienTel: +43 1 2121 493 21e-mail: oenetz.soc-gruwi@univie.ac.atWeb: http:www.oengk.net (ab November 2008: www.ongkg.at)148

Kapitel 5 | Anhänge5.6NetzwerkkoordinatorInnen und andereinternationale AkteurInnen im BereichGesundheitsfördernde GesundheitseinrichtungenInternational agierende HPH-Akteur/inn/e/nEinrichtung, Funktion Ansprechpersonen KontaktadresseSekretariat des InternationalenNetzwerks GesundheitsfördernderKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(HPH)Hanne Tønnesen, MD(Direktorin)Bispebjerg University HospitalClinical Unit of Preventive Medicine andHealth PromotionBispebjerg Bakke 23DK-2400 Copenhagen NVe-mail: ht02@bbh.regionh.dk(verantwortlich für Fragender Mitgliedschaft und Strategieentwicklungim internationalenHPH-Netzwerk)WHO-Kooperationszentrum fürevidenzbasierte Gesundheitsförderungim KrankenhausFührt klinische Forschungenmit dem Ziel der Verbesserungder Evidenz für klinischeGesundheitsförderungdurchWHO-Kooperationszentrum fürGesundheitsförderung inKrankenhaus und GesundheitswesenVerantwortlich für die wissenschaftlicheVorbereitungund Durchführung der jährlicheninternationalen HPH-Netzwerkkonferenz, dieHerausgabe des internationalenNetzwerk-Newslettersund für Forschung undEntwicklung zu HPHWHO-Kooperationszentrum fürGesundheitsförderungund Kapazitätsentwicklungfür die Gesundheitvon Kindern und JugendlichenVerantwortlich für Forschungund Entwicklung zuFragen der Gesundheitsförderungfür Kinder und Jugendlicheund die TaskForce „Health Promotion forChildren and Adolescents inHanne Tønnesen, MD(Direktorin)Univ.Prof. Dr. Jürgen M.Pelikan (Direktor)Dr. Fabrizio Simonelli(Leiter)http://www.healthpromotinghospitals.orgBispebjerg University HospitalClinical Unit of Preventive Medicine andHealth PromotionBispebjerg Bakke 23DK-2400 Copenhagen NVe-mail: ht02@bbh.regionh.dkhttp://www.who-cc.dkLudwig Boltzmann Institut für Gesundheitsförderungsforschung(LBIHPR)Untere Donaustraße 47A-1020 Wiene-Mail: hph.soc-gruwi@univie.ac.athttp://www.hph-hc.ccA. Meyer University Children's HospitalHealth Promotion ProgrammeViale Gramsci, 42I-50132Florence, Italye-mail: f.simonelli@meyer.itwho.collaboratingcentre@meyer.it149

Kapitel 5 | AnhängeEinrichtung, Funktion Ansprechpersonen Kontaktadresse& by Hospitals and HealthServices“Internationale TaskForce „GesundheitsförderndepsychiatrischeGesundheitseinrichtungen“Vernetzung von themenspezifischenExpertInnenund AktivistInnen, Organisationvon Veranstaltungen,Workshops und Vorträgenim Rahmen der internationalenHPH-Konferenzen,Publikationen, Tool-EntwicklungInternationale TaskForce „Migrant Friendlyand Culturally CompetentHospitals“Prof. Dr. Hartmut Berger(Koordinator)Dr. Antonio Chiarenza(Koordinator)Walter-Picard-KlinikPostfach 1362D-64560 Riedstadtberger@zsp-philippshospital.dehttp://www.hpps.net/Azienda USL di Reggio EmiliaVia Amendola, 2IT- 42100 Reggio Emiliaantonio.chiarenza@ausl.re.itVernetzung von themenspezifischenExpertInnenund AktivistInnen, Organisationvon Veranstaltungen,Workshops und Vorträgenim Rahmen der internationalenHPH-Konferenzen,Publikationen, Tool-EntwicklungInternationale Arbeitsgruppe“Smoke-free United”Ms. Ann O’Riordan (Koordinatorin)http://www.ausl.re.it/HPH/FrontEnd/Home/Default.aspx?channel_id=38Strategieentwicklung fürdas internatioanle HPH-Netzwerk zum ThemaRauchfreien Gesundheitseinrichtungenin Zusammenarbeitmit dem EuropäischenNetzwerk „Smoke-Free Hospitals“ (ENSFH)Nationale uns regionale HPH-NetzwerkeDie nationalen und regionalen Netzwerke, aus denen sich das internationale HPH-Netzwerk zusammensetzt, haben insgesamt mehr als 700 Mitgliedseinrichtungen.NetzwerkBelgisches Netzwerk (französischsprachig)Bulgarisches NetzwerkKoordinationMr. Jacques DUMONTHôpital Erasme – ULBRoute de Lennik, 808B-1070 BruxellesE-mail : jdumont@ulb.ac.beWeb: http://www.ulb.ac.beProf. Bencho BENCHEVNational Centre of Public Health Protection15. D. NestorovBG-1431 Sofiabenchev@nchi.government.bg150

Kapitel 5 | AnhängeNetzwerkChina – Regionalnetzwerk TaiwanDeutsches NetzwerkEstnisches NetzwerkFinnisches NetzwerkFranzösisches NetzwerkGriechisches NetzwerkGroßbritannien – nordirisches NetzwerkGroßbritannien – schottisches NetzwerkIrisches NetzwerkItalienisches nationales NetzwerkKoordinationDr. Shu-Ti Chiou CHIOUInstitute of Public Health and Department of Social MedicineNational Yang-Ming UniversityNo. 155, sec. 2, Liong St. Beitou,, District Taipei CityTW- 11221 TaipeiE-Mail: stchiou@ym.edu.twMr. Felix BRUDERDeutsches Netz Gesundheitsfördernder Krankenhäuser gem.e.V.Saarbrücker Straße 20/ 2110405 BerlinEmail: info@dngfk.deWeb: http://www.dngfk.de/Dr. Tiiu HAERMTervise Arengu InstituutHiiu 42EE-11619 TallinnE-Mail: tai@tai.eeDr. Virpi HONKALAMedical Director, Raahe District HospitalPL 25FI-92101 RaaheE-Mail: virpi.honkala@ras.fiDr. Pierre BUTTETInstitut National de Prévention et d'Education pour la Santé42, Boulevard de la LibérationFR-93203 Saint Denis CedexE-Mail: pierre.buttet@inpes.sante.frProf. Yannis TOUNTASUniversity of Athens Medical SchoolDirector, Center for Health Service Research25, Alexandroupoleos StreetGR-11527 AthensE-Mail: chsr@med.uoa.grMs. Barbara PORTER18 Ormeau AvenueBelfast BT2 8HSE-Mail: b.porter@hpani.org.ukMs. Lorna RENWICKNHS Health ScotlandRosebury House9 Haymarket TerraceEH12 5E2 EdinburghE-Mail: Lorna.Renwick@health.scot.nhs.ukMs. Ann O'RIORDANJames Connolly Memorial HospitalBlanchardstownIE Dublin 15E-Mail: info@ihph.ieWeb: http://www.hphallireland.orgDr. Carlo FAVARETTIDirector General, Azienda Ospedaliero-Universitaria"Santa Maria della Misericordia"151

Kapitel 5 | AnhängeNetzwerkKoordinationPiazzale Santa Maria della Misericordia, 15IT-33100 UdineE-mail: favaretti.carlo@aoud.sanita.fvg.itWeb: http://www.retehphitalia.it/RegionalnetzwerkCampaniaRegionalnetzwerkEmilia RomagnaRegionalnetzwerkFriuli Venezia GiuliaRegionalnetzwerkLiguriaRegionalnetzwerkLombardiaRegionalnetzwerkPiemonteRegionalnetzwerkSizilienRegionalnetzwerkTrentinoRegionalnetzwerkToscanaDr. Sara DIAMAREAzienda Sanitaria Locale Napoli 1Isola F/9Palazzo EsedraIT-80143 NapoliE-Mail: rydiama@tin.itDr. Mariella MARTININetwork CoordinatorReggio Emilia Health AuthorityPresidio Ospedaliero ProvincialeE-Mail: martinia@ausl.re.itWeb:http://www.ausl.re.it/HPH/FrontEnd/Home/Default.aspxDr. Cristina AGUZZOLIAzienda per i Servizi Sanitari n2 "Isontina"Via Vittorio Veneto 174IT-34170 GoriziaE-Mail: cristina.aguzzoli@ass2.sanita.fvg.itDr. Roberto PREDONZANIOspedale di ImperiaVia S. Agata 57IT-18 100 ImperiaE-mail: r.predonzani@asl1.liguria.itDr. Luciano BRESCIANIDirectorate General for HealthVia Pola 9/11IT-20124 MilanE-Mail: hph@dgsan.lombardia.itDr. Luigi RESGOTTICIPESVia Sant'Agostino, 2010122 TorinoE-Mail: cipes@cipespiemonte.itWeb: http://www.cipespiemonte.it/Dr. Gianpiero SERONIOspedale Bucceri la FermaVia Messine Marine, 197IT-90121 PalermoE-Mail: seroni.gianpiero@fbfpa.itWeb: http://www.retehphsicilia.org/contenuti1.htmDr. Lorella MOLTENIAPSS TRENTOVia De Gasperi, 79IT-38100 TrentoE-Mail: Molteni.l@apss.tn.itWeb: http://www.retehphitalia.it/Dr. Paolo MORELLO MARCHESEAzienda Ospedaliera "A. Meyer"Direzione Sanitaria AziendaleVia Luca Giordano 7m152

Kapitel 5 | AnhängeNetzwerkKoordinationIT-50132 FirenzeE-Mail: p.morello@meyer.itWeb: http://www.meyer.it/RegionalnetzwerkValle d’AostaRegionalnetzwerkVenetoDr. Giorgio GALLIAzienda USL Valle d'AostaVia Guido Rey,1IT-11100 AostaE-Mail: galli.giorgio@uslaosta.comWeb: http://www.ausl.vda.itDr. Simone TASSOHealth Educational and Promoting Service, Asolo (TV) ItalyOspedale Civile S.GiacomoVia Ospedale 18IT-31033 Castelfranco VenetoE-Mail: hph@ulssasolo.ven.itWeb: http://www.ulssasolo.ven.it/hph/Kanada – Regionalnetzwerk QuebecKanada – Regionalnetzwerk TorontoKasachisches NetzwerkLitauisches NetzwerkNorwegisches NetzwerkDr. Louis CÔTÉAgence de Santé et des Services Sociale de Montreal3725 Rue Saint-DenisCA-Montreal H2X 3L9E-Mail: louis_cote@ssss.gouv.qc.caMs. Susan HIMELTrillium Health Centre100, QueenswayCA-Mississsauga, ON L5B 1B8E-Mail: shimel@bridgepointhealth.caMaiya JANGOZINANational Centre of the Healthy Lifestyle Development86, Kunaev StrKZ-480100 AlmatyE-Mail: jangozina@ncphld.kzProf. Irena MISEVICIENEKaunas Medical UniversityEivenių g. 4LT-50009 KaunasE-mail: irenmisev@kmu.ltWeb: http://www.kmu.lt/SSL/Ms. Joruun SVENDSENSosial og helsedirektoratetAvedeling for spesialisthelsetjenesteP.O.Box 7000 St Olavs plassNO-0130 OsloE-Mail: jsv@shdir.noÖsterreichisches Netzwerk (ONGKG) Mag. Christina DIETSCHERC/o Ludwig Boltzmann Institut für GesundheitsförderungsforschungUntere Donaustraße 47 / 3. OGE-Mail: oenetz.soc-gruwi@univie.ac.atWeb: http://www.oengk.netPolnisches NetzwerkDr. Jerzy KARSKIMedical University of Warsaw, Department of Public HealthBanacha Street 1a, Bloc F, room 41aPL-02097 WarschauE-Mail: j.karski@mp.pl153

Kapitel 5 | AnhängeNetzwerkRussisches NetzwerkSchwedisches NetzwerkSchweizerisches NetzwerkSlowakisches NetzwerkSpanien – RegionalnetzwerkKatalonienTschechisches NetzwerkKoordinationProf. George GOLUKHOVFoundation "21 Century Hospital"Lobachevskogo Str., 42RU-119415 MoscowE-Mail: nmo1@inbox.ruMs. Evalill NILSSONFolkhälsovetenskapligt centrumUniversitetssjukhusetSE-581 85 LinköpingE-Mail: evalill.nilsson@lio.seWeb: http://www.natverket-hfs.se/Mr. Nils UNDRITZSwiss HPH NetworkWeidweg 14CH-5034 SuhrE-Mail: contact@healthhospitals.chWeb: http://www.healthhospitals.ch/Dr. Zora BRUCHACOVAMinistry of the Interior of the Slovak RepublicHealthcare DepartmentGundulicova 2SK-81272 BratislavaE-Mail: bruchaco@minv.skDr. Cristina INIESTA BLASCOInstitut Municipal Essistenca SanitarifiPasseig Maritin, 25-29ES-08003 BarcelonaE-Mail: ciniesta@imas.imim.esMilena KALVACHOVAMinistry of HealthDeparment of HealthcarePalackeho Namesti 4CZ-12801 Prague 2E-Mail: milena.kalvachova@mzcr.cz154

Kapitel 5 | Anhänge5.7Weiterführende LinksFolgende Links bieten weiterführende Informationen zur Gesundheitsförderung in Gesundheitseinrichtungen:Informationen in ÖsterreichÖsterreichisches Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen(ONGKG):www.oengk.net (ab November 2008: http://www.ongkg.at)Allianz für Gesundheitsförderung in Wiener Spitälern, Pflegeeinrichtungen und Seniorenwohneinrichtungen:http://www.allianz-gf-wien.atInformationen internationalInternationales HPH-Sekretariat Kopenhagen und WHO-Kooperationszentrum für EvidenzbasierteGesundheitsförderung im Krankenhaus:www.who-cc.dkWHO-Kooperationszentrum für Gesundheitsförderung in Krankenhaus und Gesundheitswesen:www.hph-hc.cc155

Kapitel 5 | Anhänge5.8AutorInnen und InterviewpartnerInnenMag. Gudula BRANDMAYRGrosse schützen Kleine, Österreichisches Komitee fürUnfallverhütung im KindesalterAuenbruggerplatz 348036 Graze-mail: gudula.brandmayr@klinikum-graz.atMag. Christina DIETSCHERKoordination, Geschäftsstelle des Österreichischen NetzwerksGesundheitsfördernder Krankenhäuser und GesundheitseinrichtungenLudwig Boltzmann Institut fürGesundheitsförderungsforschungUntere Donaustraße 471020 Wiene-mail: christina.dietscher@lbihpr.lbg.ac.atMag. Ursula HÜBELBereichsleitung für StrukturentwicklungAbteilung GesundheitsförderungZelinkagasse 41010 Wiene-mail: ursula.huebel@wien.gv.atOA Dr. Rainer HUBMANNVorsitzender, Österreichisches Netzwerk GesundheitsfördernderKrankenhäuser und GesundheitseinrichtungenAllgemeines Krankenhaus der Stadt Linz GmbH2. Med. AbteilungKrankenhausstraße 94020 Linze-mail: rainer.hubmann@akh.linz.atBM Dr. Andrea KDOLSKYBundesministerin für Gesundheit, Familie und JugendRadetzkystraße 21031 Wienandrea.kdolsky@bmgfj.gv.atMag. Daniela KERNLeitung, F.E.M.Bastiengasse 36-381180 Wiend.kern@fem.atUniv.Lektor Dr. Karl KRAJICLudwig Boltzmann Institut fürGesundheitsförderungsforschungUntere Donaustraße 471020 Wiene-mail: karl.krajic@lbihpr.lbg.ac.atGF Mag. Monika MAIERArge Selbsthilfe ÖsterreichKempfstraße 23/ 3 Stock, Postfach 1089010 Klagenfurte-mail: maier@selbsthilfe-kaernten.at156

Kapitel 5 | AnhängeMag.Dr. Sonja NOVAK-ZEZULACenter for Health and MigrationDanube University Kresms – Office ViennaSchikanedergasse 121040 Wiene-mail: sonja.novak-zezula@univie.ac.atMag.Dr. Peter NOWAKLudwig Boltzmann Institut fürGesundheitsförderungsforschungUntere Donaustraße 471020 Wiene-mail: peter.nowak@lbihpr.lbg.ac.atUniv.Prof. Dr. Jürgen M. PELIKANDirektor, WHO-Kooperationszentrum für Gesundheitsförderungin Krankenhaus und Gesundheitswesenc/o Ludwig Boltzmann Institut für GesundheitsförderungsforschungUntere Donaustraße 471020 Wiene-mail: juergen.Pelikan@univie.ac.atMag. Christine PRAMERWiener Krankenanstaltenverbund - GeneraldirektionGeschäftsbereich QualitätsarbeitThomas-Klestil-Platz 7/11030 Wiene-mail: christine.pramer@wienkav.atDr. Klaus ROPINGesundheit Österreich GmbHGeschäftsbereich Fonds Gesundes ÖsterreichAspernbrückenstraße 21020 Wiene-mail: klaus.ropin@fgoe.orgPrim.Dr. Ulrike SOMMEREGGERHarald STEFAN, MScUniv.Prof. Dr. Beate WIMMER-PUCHINGERKrankenhaus Hietzing mit Neurologischem Zentrum RosenhügelAbteilungsvorstand, AkutgeriatrieWolkersbergenstraße 11130 Wiene-mail: ulrike.sommeregger@wienkav.atSozialmedizinisches Zentrum Baumgartner HöheBaumgartner Höhe 11145 Wiene-mail: harald.stefan@wienkav.atFonds Soziales WienFrauengesundheitsbeauftragte der Stadt WienGuglgasse 7-91030 Wiene-mail: beate.wimmer-puchinger@fsw.atMag. Hilde WOLFLeitung, F.E.M. SüdSMZ Süd - Kaiser-Franz-Josef-Spital der Stadt WienKundratstraße 31100 Wien157

Kapitel 5 | Anhängee-mail: hilde.wolf@wienkav.at158

Das WHO-Konzept „GesundheitsförderndeKrankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen“wird seit Ende der 1980er Jahre unterwesentlicher österreichischer Mitwirkungentwickelt, erprobt und verbreitet. Heutegibt es weltweit Initiativen und NetzwerkeGesundheitsfördernder Krankenhäuser undGesundheitseinrichtungen, darunter auchdas österreichische Netzwerk, das 1996gegründet wurde.Die Broschüre gibt einen Überblick überKonzepte, international erprobte Instrumenteund Evidenz des Ansatzes. ZahlreicheBeispiele für bewährte gesundheitsförderndeMaßnahmen aus österreichischenGesundheitseinrichtungen werden vorgestellt.Bestelltelefon:01/711 00-4700