Integriertes Projekt- und Change-Management - Braincourt

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem GrundInhaltsverzeichnis1. Management Summary ............................................................................................. 32. Ausgangssituation ..................................................................................................... 33. Das Projektmanagement-Vorgehensmodell .............................................................. 53.1. Phase: Initialisierung .............................................................................................................................. 53.2. Phase: Planung ...................................................................................................................................... 53.3. Phase: Ausführung ................................................................................................................................. 63.4. Phase: Abschluss ................................................................................................................................... 63.5. Phasenübergreifende Prozesse .............................................................................................................. 64. Projektbegleitendes Change Management als Erfolgsgarant für den Projekterfolg ... 74.1. Häufige Konsequenzen aus dem Projektgeschäft ................................................................................. 74.2. Was versteht man unter Change Management? .................................................................................... 74.3. Welche Phasen durchläuft ein Projekt während des Veränderungsprozesses? .................................... 8Ablehnung: ....................................................................................................................................................... 94.4. Prinzipien für einen erfolgreichen Veränderungsprozess .................................................................... 104.5. Vorgehensweise/ Vorgehensmodell.................................................................................................... 134.5.1. Initialisierung ........................................................................................................................ 134.5.2. Planung ................................................................................................................................. 134.5.3. Ausführung ........................................................................................................................... 134.5.4. Controlling ............................................................................................................................ 144.6. Maßnahmenpakete: Change Toolbox .................................................................................................. 144.6.1. Interne Kommunikation und Projektmarketing .................................................................... 144.6.2. Mobilisierung und Stabilisierung .......................................................................................... 154.6.3. Personal und Training ........................................................................................................... 154.6.4. Externe Kommunikation ....................................................................................................... 165. Fazit ........................................................................................................................ 17Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 18Seite 2 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem GrundProjektmanagementerfolgEinhaltung von:Inhaltlichen ZielenTerminlichen ZielenBudgetzielenQualitätszielenWissen>Können>WollenAkzeptanzWirtschaftlichkeitNutzenProjekterfolgAbbildung 1: Die Determinanten des ProjekterfolgsNeben dem Ansteuern der Projektmanagementziele müssen vor allem Voraussetzungengeschaffen werden, damit die mit einer Projektinvestition verfolgten wirtschaftlichen Zieleauch tatsächlich realisiert werden können. Nur wenn die betroffenen Mitarbeiter dieFähigkeit besitzen und die Bereitschaft haben, die mit einem Projekt einher gehendenVeränderungen zu leben, ist der gewünschte wirtschaftliche Effekt erreichbar (vgl. Abb. 1).Erst wenn der geplante Business Case Realität wird, ist der Projekterfolg erzielt. Diese sehrweitgehende Projekterfolgsdefinition erfordert einen ganzheitlichen Projekt- und ChangeManagement-Ansatz. In einem ersten Schritt muss durch ein strukturiertes undstandardisiertes Vorgehensmodell sicher gestellt werden, dass die Ziele des Projekteseffektiv und effizient erreicht werden.Seite 4 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem Grund3. Das Projektmanagement-VorgehensmodellDie sichere Navigation zu den terminlichen, finanziellen, inhaltlichen und technologischenZielen eines Projektes bedarf einer standardisierten Projektmanagement-Vorgehensweise,die jedoch auch Raum für projekt- und situationsspezifische Anpassungen lassen muss.Abbildung 2: Das Projektmanagement-Vorgehensmodell von Braincourt3.1. Phase: InitialisierungEine professionelle Projektinitialisierung ist eine wesentliche Voraussetzung für ein vonOffenheit und Konstruktivität geprägtes Projektklima und für eine spürbare Motivation undDynamik bei den Projektbeteiligten. Zunächst wird der Business Case für das Projekt erstelltund die formale Freigabe des Projektes mittels Projektauftrag erteilt. In diesem werdenInhalt, Umfang, Zielsetzung und Ressourcensituation des Projektes für alle Projektbeteiligtenverständlich festgelegt. Des Weiteren werden Vorgehens- und Zusammenarbeitsmodell,Projekt- und Gremienorganisation, Rollen und Verantwortlichkeiten der am ProjektBeteiligten, Kommunikationsstrukturen, zu verwendende Methoden und Werkzeuge sowieorganisatorische Implikationen etc. geklärt und definiert.Grundlagen für denErfolg schaffen3.2. Phase: PlanungDie Planung ist das Hauptinstrument der Projektsteuerung sowie die Grundlage für eintransparentes Zusammenarbeitsmodell und für die Ausgestaltung der Rollen derProjektbeteiligten. Deshalb ist auf eine qualifizierte und der Situation angemesseneProjektplanung großen Wert zu legen.MentaleVorbereitungUm eine für alle Beteiligten verbindliche Gesamtprojekt- und Ressourcenplanung zuerstellen, sind mehrere Aktionen notwendig: Zum einen die Planung und Definition derProjektmeilensteine, -teilschritte und -aktivitäten einschließlich Aufwandschätzung sowie dieEntwicklung und Pflege von Arbeits-, Termin- und Kostenplänen. Zum anderen ist auch dieSeite 5 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem GrundPlanung von Kommunikations-, Qualitäts- und Risikomanagement erforderlich. Darüberhinaus wird die benötigte Infrastruktur für das Projekt festgelegt und beschafft sowie derProzess zur Auswahl der geeigneten Dienstleister (Vendor Selection) angestoßen. Einprofessionell erstellter Projektplan ist ebenfalls ein wichtiges Werkzeug zur Integration derProjektpartner und deren Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel. Für die eventuell späteranfallenden Änderungsanforderungen wird in der Planung ein sogenannter Change Request-Prozess definiert. Der Abschluss dieser Phase wird durch die Durchführung eines Projekt-Kick-offs sowie durch die Freigabe des Projektrahmens hinsichtlich Zeit, Budget und Qualitätgekennzeichnet.3.3. Phase: AusführungMan sagt, im Entwurf zeige sich das Talent, in der Ausführung die Kunst. Die Ausführung wirdin drei zeitliche Abschnitte geteilt: Umsetzung, Testlauf und Einführung der Problemlösung.In diesen Schritten ist die kontinuierliche Überwachung von Projektfortschritt, Budget undTerminen und der Abgleich mit der Planung genauso essentiell wie das permanenteAusrichten der unterschiedlichen Projektbeteiligten auf das gemeinsame Ziel. Nebenausgeprägten kommunikativen Fähigkeiten sind vor allem langjährige Erfahrung undmethodische Kompetenz erforderlich, um Projekte strategisch zu steuern und dauerhaft aufErfolgskurs zu halten. Das Projektmanagement sollte als Katalysator des Prozesses dierichtigen Fragen stellen und Antworten geben, die den Projektbeteiligten Klarheit bringen.Ziel der Ausführungsphase ist es, die Problemlösung einzuführen und in der Organisation zuverankern.Navigation des Projekteszum terminlichen,finanziellen,inhaltlichen undtechnischen Ziel3.4. Phase: AbschlussIn dieser Phase wird die formale Abnahme der Projektergebnisse veranlasst und dieProjektleitung entlastet. Des Weiteren werden die Projekterfahrungen ausgewertet undarchiviert, um zu einem späteren Zeitpunkt jederzeit Transparenz und Nachvollziehbarkeit fürdie abgeschlossenen Projekte sicherzustellen. Es wird ein vollständiger Projektabschlussberichterstellt, der neben den Projekterfahrungen auch alle relevanten Folgeaktivitätenbeinhaltet und auf existierende Potentiale hinweist. Dadurch wird gewährleistet,dass die Projektergebnisse auch in der Zeit nach dem Projekt erfolgreich nutzbar sind.Erfahrungen undErkenntnissesicherstellen3.5. Phasenübergreifende ProzesseControlling-, Risikomanagement-, Qualitätsmanagement-, sowie Change Management-Aktivitäten stellen phasenübergreifende Prozesse dar. Der Projektmanager übernimmtvielfältige Controllingaufgaben: Sowohl die kontinuierliche Überwachung vonProjektfortschritt und Zielerreichung (sowie ggf. die Einleitung notwendiger Korrektur-GanzheitlichesInstrumentariumSeite 6 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem Grundmaßnahmen) als auch die Termin– und Kostensteuerung liegen in seiner Verantwortung.Durch eine adäquate Berichterstattung und integrierte Änderungssteuerung kannsichergestellt werden, dass alle Projektbeteiligten permanent über den Projektverlauf,-status, -fortschritt und die Projektrisiken informiert sind. Der zweite phasenübergreifendeProzesss ist das Risikomanagement, in dessen Rahmen Aktivitäten wie Risikoidentifikation,Risikoanalyse, Risikobewertung, Risikovorsorge, Risikoüberwachung und Risikosteuerungdurchgeführt werden. Das Qualitätsmanagement als dritter Prozess umfasst alle Tätigkeiten,Führungsaufgaben und Methoden, die der Planung, Sicherung, Prüfung und Verbesserungder Qualität des Projektes dienen. Den letzten phasenübergreifenden Prozess bildet dasChange Management. Durch ein projektbegleitendes Change Management im Rahmen desProjektmanagements sollen die Projektbeteiligten und die betroffenen Mitarbeiter jederzeitzielbezogen informiert und auf ihr zukünftiges Einsatzgebiet adäquat vorbereitet werden. Sowird die Projektdynamik in Akzeptanz und Mitarbeitermoviation transfomiert.4. Projektbegleitendes Change Management als Erfolgsgarantfür den Projekterfolg4.1. Häufige Konsequenzen aus dem ProjektgeschäftDas Projekt wurde planmäßig abgeschlossen – nun steht das Unternehmen vor demProblem, dass bspw. der Nutzungsgrad des neu eingeführten Systems nicht dem Zielwertentspricht. Häufig leidet die Effizienz solcher Systeme, weil Leistungsträger dasUnternehmen verlassen haben, oder die neuen Arbeitsabläufe nicht gelebt werden. Diebeschriebene Situation ist durchaus eine übliche Konsequenz, wenn bei Veränderungen derFaktor Mensch vernachlässigt wurde. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, ist schonwährend der Laufzeit des Projektes der gezielte Einsatz von Change Managementunabdingbar, um eine langfristige Stabilisierung der Veränderung zu gewährleisten und diedurch das Projektziel angestrebten wertschöpfenden Effekte sicherzustellen.Gefahren imProjektgeschäft4.2. Was versteht man unter Change Management?Die Dynamik des Wandels in Unternehmen führt zu umfangreichen und teilweise komplexenVeränderungsprozessen. Hierbei kann es sich bspw. um die Einführung eines neuen IT-Systems, eine Umstrukturierung oder die Umsetzung einer Produktivitätsoptimierunghandeln.Akzeptanz schaffen.Ein anspruchsvollerProzess.Seite 7 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem GrundVeränderungen haben jedoch nicht nur prozessuale Auswirkungen auf Organisationund/oder Technologie, sondern im Besonderen auch auf die Menschen, die direkt oderindirekt betroffen sind.Die dadurch neu zu definierenden Anforderungen an die Menschen in der Organisationkönnen zu Verunsicherung und ggf. zu Irritation führen.Um diesen nicht beabsichtigten Entwicklungen zu begegnen, versucht man durchumfangreiche Information aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Der Nutzen einer konkretenVeränderung ist auch als Vorteil für die einzelnen Mitarbeiter herauszuarbeiten, um so dieAkzeptanz eines Projektes zu erhöhen. Das Schaffen einer neuen Orientierung, die Definitionder neuen Rollen und die Integration und Motivation der beteiligten Menschen zielen daraufab, die Identifikation mit dem Veränderungsvorhaben zu erhöhen. Des Weiteren ist es einezentrale Aufgabe des Change Managements, die Bereitschaft für Neues zu fördern. Darausläßt sich ableiten: Das Management von Veränderungsprozessen muss inhärenterBestandteil des Projektmanagements sein.Worin liegt dieKernursache?„Risikofaktor“ MenschBedeutung vonChangeManagement4.3. Welche Phasen durchläuft ein Projekt während des Veränderungsprozesses?Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie sich schnell auf neue Bedingungen einstellen,Chancen und Risiken einschätzen und diese proaktiv im Veränderungsprozess steuern.Verunsicherung, Ängste und eventuell auftretender aktiver Widerstand gegen die durch dasProjekt hervorgerufene Veränderung werden dadurch reduziert.Wirkungsweisevon VeränderungenGezielte, durch das Projektmanagement eingeleitete Lernprozesse steigern zum einen dasBewusstsein der Mitarbeiter für die Neuerungen, zum anderen fördern sie die Bereitschaft,das neu Erlernte einzubringen und am Projekterfolg mitzuwirken.Um den Veränderungsprozeß zu steuern und den Projekterfolg nachhaltig abzusichern, ist zuberücksichtigen, in welchen Phasen Veränderungen ablaufen und welche Situationen in denjeweiligen Abschnitten anzutreffen sind.Der Projektmanager muss verstehen, in welcher Phase der Veränderung sich der Mitarbeiterinnerhalb des Projektverlaufs befindet. Nachfolgend werden die 7 typischen Phasen einerVeränderung kurz erläutert (vgl. Abb. 3).Seite 8 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem GrundAbbildung 3: Die 7 Phasen des Veränderungsprozesses, in Anlehnung an Kostka & Mönch, 3. Auflage, S. 11Schock:Am Anfang steht meist der Schock oder die Überraschung bzw. die Konfrontation mitunerwarteten Rahmenbedingungen. Je mehr über den Wandel bekannt ist, desto geringerfällt der Schock aus. Die persönliche Bewertung der Veränderung durch die Mitarbeiter(Risiko oder Chance?) bestimmt, ob der Umgestaltung Widerstand entgegengesetzt oder sichmit der möglichen Ausgestaltung der neuen Situation positiv auseinandergesetzt wird. Dabeisinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz, da festgestellt wird, dass sich die in derVergangenheit entwickelten Handlungsentwürfe nicht oder nur begrenzt für die neuenBedingungen eignen.Ablehnung:Je höher die persönliche Unsicherheit bezüglich der Veränderung ist, desto stärker auch dieÜberzeugungen, dass eine Veränderung nicht notwendig ist. Daraus folgt Verneinung bzw.Ablehnung des Wandels. In dieser Phase ist es entscheidend, auf die Befürchtungen dereinzelnen Mitarbeiter konkret einzugehen und die Beschäftigten durch offene und ehrlicheKommunikation neugierig zu stimmen sowie von der Notwendigkeit der Veränderung zuüberzeugen.Rationale Einsicht:In dieser Phase wird der Wandlungsbedarf anerkannt. Dies bedeutet jedoch nicht, dass dieMitarbeiter zur Änderung der eigenen Verhaltensweisen bereit sind. Deshalb muss derSeite 9 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem GrundProjektmanager durch den Einsatz zielgruppenspezifischer und akzeptanzfördernderInformation individuell auf die einzelnen Mitarbeiter eingehen.Emotionale Akzeptanz:Diese Phase ist entscheidend für den Projekterfolg. Sie wird auch als Krise bezeichnet. Indieser Phase muss der Mitarbeiter ermutigt werden, den neuen Weg zu gehen. Dieser Wegmuss in Einzelschritten definiert und geplant werden. Gelingt dies nicht, kann es erneut zurAbwehrhaltung gegen die Veränderung kommen, die dann den Veränderungsprozess bzw.den Projekterfolg behindert oder sogar gefährdet.Ausprobieren und Lernen:Die nun vorhandene Akzeptanz der Veränderung setzt die Bereitschaft für einen Lernprozessin Gang. Dabei können neue Verhaltensweisen oder Abläufe ausprobiert werden. NebenErfolgen wird es auch Misserfolge geben, die es zu begrenzen gilt. Durch den Start mitkleineren und leichteren Projekten werden frühzeitig Erfolge für die Mitarbeiter sichtbar, waswiederum deren Motivation steigert.Erkenntnis:Wenn aus „Wollen“ „Können“ wird, steigt mit den ersten positiven Erfahrungen auch dieAkzeptanz für die Neuerung. Das unter den Mitarbeitern verbreitete Know-How stellt sicher,dass nicht mehr an den „alten“ Prozessen festgehalten wird. Die wahrgenommene eigeneKompetenz übersteigt nun die Kompetenz vor der Veränderung.Integration:Die Veränderung durch das Projekt wird nicht mehr als Besonderheit empfunden: GeänderteAbläufe und Arbeitsweisen werden völlig integriert und übernommen. Sie gelten jetzt alsselbstverständlich und werden weitgehend unbewusst vollzogen.Erst durch das Verständnis der Phasen des Veränderungsprozesses und der korrektenEinschätzung, in welcher aktuellen Phase sich die Mitarbeiter befinden, ist es möglich, denProzess erfolgreich zu gestalten und relativ wenig Mitarbeiter und Motivation imVeränderungsprozess zu „verlieren“.4.4. Prinzipien für einen erfolgreichen VeränderungsprozessFür die erfolgreiche Gestaltung und Steuerung projektinduzierter Veränderungsprozessesind nach unserer Erfahrung die folgenden sechs Prinzipien erfolgsrelevant:Das Erfolgsrezept• Ganzheitliche Betrachtung (Mensch, Struktur, Kultur)• Klarheit der Ziele auf Managementebene• Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen/MeinungsbildnerSeite 10 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem Grund• Aus Betroffenen Beteiligte machen• Zielgruppenspezifische Maßnahmenentwicklung• Überzeugende KommunikationGanzheitliche Betrachtung:Für die effektive Gestaltung von Veränderungsprozessen ist eine umfassende Sicht auf dasUnternehmen elementar. Die bestehende Organisation sollte immer ganzheitlich betrachtetwerden: Dabei werden vorhandene Strukturen wie Aufbau-, Ablauforganisation, Führungsstil,Kompetenzen, Arbeitsbedingungen, Kommunikationsstil und -wege sowie kulturelleBesonderheiten analysiert. Für die spätere Entwicklung und erfolgreiche Umsetzung derChange Management-Maßnahmen im Projektverlauf ist von entscheidender Bedeutung, dassdie „geschriebenen und ungeschriebenen Spielregeln“ berücksichtigt werden und auf dievorgefundene Umgebung abgestimmt sind.„Blick über denTellerrand“Klarheit der Ziele auf Managementebene:Klarheit über die Ziele und die Notwendigkeit der beabsichtigten Veränderungen aufManagementebene („Wozu machen wir das?“) und deren Operationalisierbarkeit („Wiemachen wir das?“) sind die grundsätzliche Voraussetzung, um diese für die Mitarbeiter(be)greifbar zu machen.Die Kommunikationsziele werden aus den Strategie- und Projektzielen abgeleitet. Durchtransparente Ziele und Dialog mit den Mitarbeitern kann ein Großteil der Unsicherheit sowieder daraus resultierenden Ängste und Widerstände seitens der Mitarbeiter abgebaut werden.Häufig sind viele Befürchtungen der Mitarbeiter unbegründet und entstehen als Folge vonIntransparenz.Zielklarheit/-operationalisierbarkeitundManagementattentionSorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen:Bei Veränderungsvorhaben sollten bereits im Vorfeld diejenigen Mitarbeiter identifiziertwerden, die später den Veränderungsprozess aktiv begleiten. Sie sind die wichtigstenpotentiellen „Verbündeten“, die aktiv eingebunden werden müssen, und fungieren alsMeinungsbildner bzw. Multiplikatoren innerhalb des Unternehmens. Nach Identifikationdieser Mitarbeiter sind diese idealerweise bereits in der Konzeptionsphase mit einzubeziehen(vgl. Doppler; Lauterberg 2002).Rolle derMultiplikatorenAus Betroffenen Beteiligte machen:Ohne die Akzeptanz und Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter wird einVeränderungsprozess keinen nachhaltigen Erfolg erzielen. Die unmittelbar Betroffenenwissen am Besten, auf was in besonderer Weise geachtet werden muss, damit bspw. ein neuVom Mitarbeiterzum MitdenkerSeite 11 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem Grundeingeführter Arbeitsablauf in der Praxis tatsächlich funktioniert. Es ist wichtig, möglichstfrühzeitig und umfassend über die geplante Veränderung und das erforderliche Vorgehen imProjekt zu informieren. Die aktive Einbindung der Betroffenen in die Gestaltung derVeränderung und zielgerichtete Akzeptanzmaßnahmen erzeugen Interesse und Motivationder beteiligten Mitarbeiter. So werden „Mit-Arbeiter“ zu „Mit-Denkern“. Dies stärkt nebenderen Beteiligung und Engagement auch die Erfolgswahrscheinlichkeit des Vorhabens (vgl.Doppler; Lauterberg 2002).Zielgruppenspezifische Maßnahmenentwicklung:Am Anfang eines Projekt-/Change-Managementvorhabens steht neben derVeränderungsdiagnose immer die Zielgruppenanalyse. Die verschiedenen Mitarbeitergruppenund deren unterschiedliche Bedürfnisse sind bei der Konzeptentwicklung zubeachten. Für den Anwender einer neu eingeführten IT-Lösung muss bspw. eine andereMaßnahme aufgesetzt werden, als für den Betriebsrat oder für Führungskräfte, die sich ineiner komplett neuen Rolle zurecht finden müssen.IndividualitätÜberzeugende Kommunikation:Entscheidende Erfolgsfaktoren für eine überzeugende und qualitativ hochwertigeKommunikation sind insbesondere: rechtzeitige und richtige Information; Schaffung vonTransparenz und Nachvollziehbarkeit; Ausrichtung der Kommunikationsplanung auf dasGenerieren von Verständnis und Akzeptanz sowie das Ermöglichen eines Dialogs mit denMitarbeitern. Deshalb sind zunächst Kommunikationsziele, -inhalte und Nutzenargumente zuformulieren. Diese werden im Anschluss über die in einem Maßnahmenkatalog festzulegendenKommunikationsinstrumente und -zeitpunkte vermittelt.Wollen durchWissenDie beschriebenen Prinzipen des Veränderungsprozesses führen am wirkungsvollsten zumProjekterfolg, wenn sie in ein adäquates Vorgehensmodell eingebunden sind.Seite 12 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem Grund4.5. Vorgehensweise/ VorgehensmodellGrundsätzlich besteht das Vorgehensmodell für Change Management innerhalb unseresProjektmanagements aus den nachfolgend dargestellten Phasen (vgl. Abb. 5). Die jeweiligekonkrete Ausgestaltung der einzelnen Phasen ist projekt- und situationsabhängig.Der Weg zurLösungAbbildung 5: Das Change Management-Vorgehensmodell von Braincourt4.5.1. InitialisierungIn der Initialisierungsphase werden die Verantwortlichkeiten und Rollen festgelegt sowie dasTeilprojekt Change Management in das Gesamtprojektmanagement implementiert. InitialeBestandsaufnahme, Identifizierung und Diagnose des Veränderungsbedarfes sind weitereBestandteile dieser Phase.4.5.2. PlanungIn der Planungsphase wird das kunden-/projektspezifische Change Management-Konzept,inklusive der Ausgestaltung und Planung entsprechender Maßnahmen entwickelt. Tätigkeitenkönnen hierbei sein: Zielgruppenanalyse, Nutzenargumentation, Festlegung derKommunikationsziele und –inhalte, Skill-Analyse, Schulungsplanung, Budgetplanung,Medienauswahl und die Maßnahmenplanung der Kommunikations-, Mobilisierungs- undSchulungsaktivitäten, etc.4.5.3. AusführungIn der Ausführungsphase werden die verabschiedeten Kommunikations-, Mobilisierungs- undSchulungsmaßnahmen je nach Projektsituation oder Kundenwunsch durchgeführt oder derKunde in der Durchführung unterstützt.Seite 13 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem Grund4.5.4. ControllingWährend der Ausführungsphase findet ein fortlaufendes Controlling aus terminlicher undinhaltlicher Sicht sowie gegebenenfalls eine Anpassung der Change Management-Maßnahmen statt. Aufgaben sind hierbei bspw. die Auswertung von Feedbackbögen,Stimmungsbilddiagnosen, Rücklaufquoten und das Budgetcontrolling.Bei festgestelltem Anpassungsbedarf werden die Change Management-Maßnahmenkonzeptionell überarbeitet bzw. neue Maßnahmen entwickelt und die Planung entsprechendangepasst.Die strukturierte Vorgehensweise unseres Vorgehensmodells hat sich in vielen Projektenbewährt. Die inhaltliche Ausgestaltung unterscheidet sich jedoch je nach Projektvorhabenund –ziel. Hierfür wurden potentiell anwendbare Maßnahmenpakete entwickelt, dienachfolgend beschrieben werden.4.6. Maßnahmenpakete: Change ToolboxJe nach Situation und Veränderungsbedarf des Projektes werden eines oder mehrere der imfolgenden beschriebenen Maßnahmenpakete zur Absicherung des Projekterfolgeserforderlich.Lösungsarten4.6.1. Interne Kommunikation und ProjektmarketingDer Einsatz von interner Kommunikation und Projektmarketing ist besonders bei Projekten,die diverse Mitarbeitergruppen (Anwender, Führungskräfte, Vertrieb, Lenkungsausschuss,Betriebsrat, etc.) und unterschiedliche Unternehmensbereiche/ Geschäftsfelder betreffen,notwendig. Wichtig ist es, das Vorhaben in der Geschäftsleitung zu platzieren oderSponsoren zu finden, um die Akzeptanz des Projektes bei den Mitarbeitern und innerhalb desUnternehmens bereits während der Projektlaufzeit sicherzustellen.UnternehmensinternAkzeptanzschaffen währendder ProjektlaufzeitDie sich ergebenden Veränderungen erfordern frühzeitig und kontinuierlich Information undTransparenz bei allen Betroffenen bezüglich Situation und Status des Projektes. Hierfür wirdein zielgruppenspezifisches, funktions- und organisationsübergreifendes Kommunikationskonzepterarbeitet. Vom Anwender über den Betriebsrat bis hin zur Geschäftsführung mussin der Regel mit allen Bereichen eines Unternehmens Kontakt aufgenommen werden.Vorgehensweise, Zielsetzung und Inhalte des Projektes müssen bei den Beteiligten undBetroffenen bekannt sein, um die gewünschte Veränderung abzusichern. Das Projekt wirdinnerhalb der Unternehmensorganisation vermarktet. Des Weiteren wird die Teambildung imProjekt gefördert. sowie die Projektmitarbeiter und Betroffenen motiviert, was zur Folge hat,dass die Bereitschaft zur Veränderung im Unternehmen auf- bzw. ausgebaut wird.Seite 14 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem Grund4.6.2. Mobilisierung und StabilisierungDer Prozess der betrieblichen Veränderungen wird oft von Ängsten, Widerständen undAkzeptanzhindernissen begleitet. Hierfür gibt es eine Vielzahl von Ursachen wie dieEinführung neuer Prozesse oder Systeme, Veränderungen in der Aufbauorganisation beiUmstrukturierungen oder durch erweiterte Anforderungen an die Mitarbeiter. NeueRollendefinitionen oder Änderung der Komptetenzfelder sind bei Mitarbeitern weitereAuslöser für Akzeptanzprobleme. Produktivitätseinbußen und ungewollte Fluktuation derLeistungsträger sind dann oft die unerwünschte „Nebenwirkung“ einer Veränderung. Folglichist es notwendig, den Wandel aktiv zu gestalten und die Mitarbeiter langfristig zumobilisieren. Dies gilt nicht nur für die Dauer des Projektes, sondern ist auch nach dessenBeendigung bzw. erfolgter Integration im Rahmen einer Stabilisierungsphase von Bedeutung.Stabilisierung auchnach ProjektendeEs werden Messinstrumente zur Evaluierung von Akzeptanzgrad und Produktivitätsfortschrittbenötigt. Auf Basis von deren Ergebnisse wird eine Bestandsaufnahme bezüglich derErreichung der ursprünglich geplanten Integrationsziele durchgeführt. Bei vorhandenenAkzeptanzproblemen und/oder Produktivitätseinbußen wird ein zielgruppenspezifischesMobilisierungs- und Stabilisierungskonzept (inklusive der Planung und Ausgestaltung derGegensteuerungsmaßnahmen) ausgearbeitet. Die Konzeption und Implementierung vonakzeptanzfördernden Maßnahmen (wie bspw. Anreiz- und Incentivierungssysteme, KarriereundZielvereinbarungsmodelle sowie Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung) nehmen hierbeieine Schlüsselrolle ein. Sie fördern die positive Wahrnehmung und Akzeptanz dervollzogenen Veränderung bei den betroffenen Mitarbeitern. Ein fortlaufendesMaßnahmencontrolling ergänzt die Stabilisierung der Projektziele.4.6.3. Personal und TrainingNeue Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter erhöhen die Gefahr vonWiderständen aufgrund von Angst vor Kompetenzdefiziten und -verlust.Durch Know-how-Aufbau und der sich daraus ergebenden Leistungssteigerung kann dementgegengesteuert werden. Hierfür werden Rahmenkonzepte für Trainingsmaßnahmenerstellt, die zugleich die Akzeptanz für die Veränderung steigern.Wollen durchKönnen undPerspektivenNeben der Definition von Trainingszielen sind weitere Inhalte die Analyse undAufgabenbeschreibung der neuen Tätigkeit, eine Soll-Ist-Analyse der vorhandenenFähigkeiten, die Identifikation des Trainingsbedarfes und die Erarbeitung des benötigtenQualifizierungsprogrammes. Während dieser Aktivitäten müssen folgende Faktoren zusätzlichberücksichtigt werden:Seite 15 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem Grund• Der Wirkungsgrad der Veränderungen auf die einzelnen Mitarbeiter• Änderungen im Zusammenarbeitsmodell (methodisch, kulturell)• Änderungen bezüglich des erforderlichen Kommunikationsverhaltens• Die Andersartigkeit der neuen Systeme/ Prozesse/ Werkzeuge, die zum Einsatzkommen werdenDiese und weitere Punkte werden bei der Erstellung des Rahmenkonzeptes fürTrainingsmaßnahmen berücksichtigt und aufgegriffen, um die in Veränderungsprozesseninhärenten Chancen spürbar zu machen und die Motivation der Mitarbeiter zu fördern. DasErgebnis ist eine konstruktive Dynamik, die sich positiv auf Produktivität und Wirtschaftlichkeitauswirkt.4.6.4. Externe KommunikationHat das Projektvorhaben Auswirkungen auf die Stakeholder außerhalb des Unternehmens,ist externe Kommunikation erforderlich: Sobald sich Dienstleistungen und/oder Prozesse fürLieferanten, Kunden und externe Partner verändern, ist die interne Kommunikation nichtmehr ausreichend.Unternehmens-externe AkzeptanzNeben der Notwendigkeit, die Veränderungsbereitschaft innerhalb des Unternehmensherzustellen, ist auch die externe Kommunikationsstrategie über bevorstehendeVeränderungen und deren Auswirkungen in Richtung Kunden, Partner und Markt einwichtiger Erfolgsfaktor zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. Zielsetzung hierbei ist esbspw. das Unternehmen bei der Kommunikation der Serviceoptimierung methodisch undinhaltlich zu unterstützen. Hierfür ist eine Nutzen- und Mehrwertargumentation zu erarbeitenund das entworfene Kommunikationskonzept in die bestehende Marketingstrategieeinzubinden.Seite 16 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem Grund5. FazitDie wesentlichen kritischen Erfolgsfaktoren zur Absicherung des Projekterfolges und derdamit verbundenen Wirtschaftlichkeit durch ganzheitliches Projektmangement sind:Grundlegendes imÜberblick• Eine klare Zielausrichtung und operationalisierbare Ziele• Management-Attention und zielgerichtete Kommunikation• Ganzheitliche Steuerung von Projekt und Veränderung (nicht nur isolierteAnwendung von Projekt- und Change-Managementmethoden)• Ein etabliertes Projekt- und Veränderungscontrolling• Vernetzung der Beteiligten und eindeutige Festlegung der Verantwortlichkeiten• Strukturierte Vorgehensmodelle mit der Flexibilität der Anpassung auf spezifischeProjektsituationen• Richtiges Timing• Konsequente NachsorgeDie methodische Absicherung der originären Projektmanagement- und Projektziele sowie dielangfristige Wirkung der Projektergebnisse im Nachgang des Projektes – durch Stabilisierungder Veränderung – sind die Vorteile und Markenzeichen des beschriebenen Ansatzes. DesWeiteren werden Produktivitätseinbußen minimiert und die Fluktuation der Leistungsträgeraufgrund von Unzufriedenheit innerhalb und nach Veränderungsprojekten reduziert. Diekonsequente Begleitung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozessen durch einenachvollziehbare Darstellung individueller Chancen, fördert die aktive Beteiligung undMotivation der Mitarbeiter und stellt dadurch die Akzeptanz der Veränderung sicher.Projekterfolg durchdie richtige MixturUnser Ansatz der Kombination und Integration von klassischem Projektmanagement undChange Management sichert somit nicht nur den Projektmanagementerfolg, sondern denProjekterfolg und der damit verbundenen wertschöpfenden Effekte ganzheitlich ab.Seite 17 von 18

Integriertes Projekt- und Change-Management: Aus gutem GrundLiteraturverzeichnisDoppler, K.; Lauterberg, C. 2002: Change Management - Den Unternehmenswandelgestalten, 10. Auflage, Frankfurt/Main 2002, Campus Verlag.Kostka, C.; Mönch, A. 2006: Change Management: 7 Methoden für die Gestaltungvon Veränderungsprozessen, 3. Auflage, München 2006, Carl Hanser Verlag.Seite 18 von 18