Leseprobe Digital Engineering Magazin 2013/04

ProjektmanagementManagement47benötigen, in denen ihre Erfahrung undihr Know-how ernsthaft berücksichtigtsind. Die Planung sollte in beidseitigemEinvernehmen beschlossen sein, sie isteine Art Vertrag zwischen Manager undMitarbeitern.Organisation umformenEin Unternehmen, das projektorientiertesRessourcenmanagement umsetzenmöchte, wird seine Arbeitsformen dahingehendanpassen und permanent optimieren.Dabei ist es möglich, Projektarbeitzunächst parallel zur üblichenLinienorganisation zu etablieren.Die personenbezogene Ressourcenplanungsetzt sich aus zwei Teilen zusammen:Einerseits wird der Mitarbeiterüber einen längeren Zeitraum mit einemDurchschnittswert im Tagesgeschäft verplant.Seine projektbezogenen Tätigkeitenwerden andererseits mit konkretenTerminen versehen. Die optimale Auslastungdes Mitarbeiters von 100 Prozent ergibtsich aus den pauschalen Werten fürdie Linientätigkeit und die Aufwendungenfür die Projektarbeit.Implementieren – nur wie?!Projektorientiertes Ressourcenmanagementlässt sich kaum als „Big-Bang“-Szenarioeinführen. Vielmehr muss diese Erweiterungder Organisation als Prozessverstanden werden, bei dem Verfahrensweisenund Technologien im Mittelpunktstehen. Zunächst sollte eine Koexistenzzwischen Tagesgeschäft und Projektarbeitim personellen Bereich hergestelltwerden. Ein häufig anzutreffender Fallbei der Implementierung ist die Unterordnungder Projektleiter unter Abteilungen.Somit ist der Projektleiter ein eigentlichnichtleitender Mitarbeiter mitbesonderen Aufgabengebieten innerhalbeiner Fachabteilung und unterstehtdisziplinarisch dem Abteilungsleiter. DieseForm empfiehlt sich zu Beginn der Implementierung,da sie bestehende Einflussstrukturenkaum verändert.Ein fortgeschrittenes Szenario beschreibtAbteilungsleitung als eine ArtDienstleistungsabteilung für Projekte.Der Projektleiter definiert seinen Ressourcenbedarfin Form von Zeiten, Aufwändenund fachlichen Anforderungen.Der Abteilungsleiter „versorgt“ das Projektmit ausreichend „Manpower“. Die Koordinationund der Ressourcenausgleicherfolgen über den Linienmanager.Noch sind reine Projektfirmen die Ausnahme.Sie verzichten auf Fachabteilungen.Stattdessen verfügen sie über einengroßen Pool an Fachmitarbeitern undProjektleitern. Die Projektfirma wird häufigals das Modell der Zukunft dargestellt,in dem Dynamik, Flexibilität und Leistungbesonders ausgeprägt sind. Vieleder Vorteile und Möglichkeiten hängenjedoch direkt ab von der Technisierungund dem Vermögen der Menschen, moderneKommunikations- und Informationssystemeaktiv zu nutzen.Nutzen und TechnologieProjektmanagement ist ein Konflikt zwischenZeit, Kosten und Inhalten. Durchprojektorientiertes Ressourcenmanagementlassen sich die Mitarbeiter termingenauer(Zeit), effizienter (Kosten)und mit mehr Ruhe (Qualität) planenund einsetzen. Der Nutzen ist sowohl imProfit durch erfolgreiche Projekte sichtbarals auch in Form von weniger überlastetenMitarbeitern und einer höherenTransparenz.Um ein positives Ergebnis bei der Umsetzungvon Projektmanagement zu erreichen,empfiehlt sich eine umfangreicheUnterstützung mit moderner Software.Trotz nicht unwesentlicher Investitionensollte dieser Aspekt nicht vernachlässigtwerden.Manche Unternehmen konzentrierensich bei der Implementierung vonprojekt orientiertem Ressourcenmanagementzuerst auf die Prozessgestaltungund die Ausbildung der Mitarbeiter.Dann wird ein äußerst umfangreicherFunktionskatalog formuliert mit Anforderungenan eine Softwarelösung, die dieProzesse und Methoden ideal unterstützensoll. Doch in der Regel gibt es zu diesemspezifischen und umfangreichen Anforderungskatalogam Markt keine idealpassende Lösung. Das Tool muss mit erheblichemAufwand angepasst werden.Das kostet Geld und geht in der Regel miteinem gewissen Performance-Verlust einher.Die Diskrepanz zwischen dem, wasdas System leisten kann und was gefordertwird, ist groß – insbesondere beimRessourcenmanagement.Es lohnt sich, sich zuerst für eine Lösungzu entscheiden, um dann Methodenund Prozesse an dieser Software zuorientieren. Dabei ist es wichtig, dass dasTool mit realistischen Planungswertenarbeiten kann. Kein Projektleiter würdedie Dauer seines Projektes mit dreiJahren, zwei Monaten und fünf Tagenangeben. Er würde vielmehr von einerProjektdauer von drei bis dreieinhalbJahren sprechen. Das gilt auch für dieRessourcenplanung, die natürlich projekt-,abteilungs- und standortübergreifendfunktionieren muss. Darüber hinausmuss sie die Linienorganisation indie Planung integrieren, um den Abstimmungsprozesszwischen Abteilungsleiterund Projektma nager möglichst effizientund transparent zu gestalten. Ebenfallsmuss der Mensch bei der Planung mitder Projektsoftware die Hoheit behalten.Schließlich müssen alle Informationenwie Ressourcenauslastungen und Risikenin Echtzeit zur Verfügung stehen.Der Erfolg bei der Implementierungvon projektorientiertem Ressourcenmanagementist zwingend gekoppelt an derImplementierung einer Projektmanagement-Kultur.Eine geeignete technischeLösung unterstützt den Abstimmungsprozesszwischen Projekt- und Linien-Organisation,insbesondere bei der Personalplanung,und ermöglicht so einenoptimalen Ressourceneinsatz. jbiThomas Schlereth ist Geschäftsführer der CanDo GmbH in München.Projektorientiertes Ressourcenmanagementumfasst Linientätigkeitenund Projektarbeit:Die Planungssoftwareproject intelligencewarnt vor möglichenÜberlastungen undKonflikten.Bild: Can Do4/2013