Wie weiter mit REMA? - Die Schweizerische Post

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10 Die Post Nr. 12/2002 In Kürze Label GoodPriv@cy für Post-Tochter DCL DCL Data Care AG ist eines der ersten Unternehmen in der Schweiz, das sich das Datenschutzgütesiegel Good- Priv@cy auf seine Fahnen heften kann. Die Tochter der Schweizerischen Post hatte bereits mit dem Grossauftrag «Volkszählung 2000» als Generalunternehmerin für die Datenerfassung und -bearbeitung dem Aspekt Datenschutz besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Für den DCL-Geschäftsführer Peter Delfosse ist es nichts anderes als konsequent, dass die auf Datenpflege spezialisierte Krienser Firma als eines der ersten Unternehmen in der Schweiz das neu kreierte Gütesiegel erlangt hat: «Für uns ist GoodPriv@cy ein logischer Schritt. Es bescheinigt nicht nur die konsequente Einhaltung des Datenschutzes und den Fokus auf Datensicherheit in all unseren Geschäftsprozessen, sondern ist auch ein hervorragendes Instrument, um unseren 140 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Bedeutung des Datenschutzes klar und verständlich aufzuzeigen.» Good- Priv@cy ist ein neues Zertifikat, das für eine vorbildliche Umsetzung des Datenschutzes und der damit verbundenen Informationssicherheit von der Schweizerischen Vereinigung für Qualitätsund Management-Systeme SQS vergeben wird. Angel Gonzalo, DCL Data Care AG (red. mf) Wechsel bei TNT Swiss Post In den letzten zwei Jahren leitete er als General Manager den Bereich Business Developement für die internationale Business Unit von TNT Swiss Post. Jetzt übernimmt Stephen Badger neu die Funktion des Country General Managers. Er ist in Neuseeland geboren und aufgewachsen und trat 1984 seine erste Stelle als Direktor einer neuseeländischen TNT-Tochtergesellschaft an. Später übernahm er verschiedene Management-Positionen in Asien und Osteuropa. (red. mf) Swiss Post Net mit neuem Chef Ab 1. Januar 2003 ist Georg Burch neuer Geschäftsführer der Swiss Post NET AG. Er löst Christian Fritz ab, der wie vorgesehen fortan im Business Development des Geschäftsfeldes Güter+ Logistik mitwirken wird. Der 42-jährige Innerschweizer Georg Burch, der in Buochs (Nidewalden) wohnhaft ist verfügt über eine langjährige unternehmerische Erfahrung und ist ein fundierter Kenner der privaten Paketszene in der Schweiz. (red. mf) «Gelbe Nacht» für Journalisten 20 Bahnjournalisten folgten der Einladung der Schweizerischen Post und blickten im Laufe einer «Gelben Nacht» hinter die Kulissen des intensiven nächtlichen Postbetriebs. Mit der Sortier- und Transportlogistik am Beispiel des Paketzentrums Härkingen, dem Mitfahren im Postzug nach Frauenfeld, der Präsentation des Nachtbus-Konzeptes Thurgau in Frauenfeld und der Rückkehr mit den Nightbird-Nachtbussen wurde ein umfangreiches Programm angeboten. Die Bahnjournalisten zeigten Interesse an den nächtlichen, für den Grossteil der Bevölkerung «versteckten» Logistik-Dienstleistungen der Schweizerischen Post für den Waren- und Personentransport. Die «Gelbe Nacht» wurde am 15./16. November von PostAuto organisiert und geleitet. (red. hf) 120 110 100 90 80 70 60 Bereiche Briefpost fit in die Zukunft Am Kaderanlass des Bereichs Briefpost in Freiburg trafen sich rund 160 Führungskräfte. Hauptthema war die strategische Entwicklung der Briefpost. Den Fokus richtete Josef Bösch, Leiter Mail, auf den Wandel. Diesen will er mit seinem Kader und den übrigen Mitarbeitenden gemeinsam und rechtzeitig angehen. «Wir haben vier strategische Stossrichtungen für die Briefpost gewählt, eine davon lautet: den Wandel gemeinsam und rechtzeitig zu gestalten. Die aktive Auseinandersetezung mit diesem Thema soll uns helfen, die anstehenden Veränderungen zu bewältigen», betonte Josef Bösch vor seinem Kader. Am Beispiel der Neulancierung des «Mini Coopers» erläutert er einen vorbildlich geglückten Wandel, eine Zielsetzung, die er auch für die Briefpost hat. Auf den Markt ausrichten «Ich erwarte, dass Sie alle Ihre Möglichkeiten nutzen und dazu beitragen, dass wir fit für den Markt werden.» Josef Bösch zeigte auf, wie alle Mitarbeitenden zu der einen oder anderen strategischen Stossrichtung etwas beitragen können: Der Verkauf und das Produktmanagement beim Schaffen neuer Erträge; die Briefzustellregionen, die Briefzentren und die zentrale Logistik vor allem bei der Optimierung und Standardisierung der Prozesse. «Alle unsere Entscheide und unsere Handlungen müssen verstärkt auf den Markt ausgerichtet werden», sagte der Leiter Mail eindringlich. Finanzplanung und Verkehrsentwicklung Es genüge nicht, das Vorjahresbudget einzuhalten, denn die Budgets müssen insgesamt kleiner werden. «Spätestens bei der Marktöffnung gehören die bequemen Gewinne aus dem Monopol der Vergangenheit an», ist sich Josef Bösch bewusst. Leider seien auch die Verkehrszahlen nicht rosig. Der vorhergesagte Trend der stagnierenden bis leicht sinkenden Mengen wurde von einer externen Studie bestätigt. Zudem sei es nicht ausgeschlossen, dass Briefpost die Langfristprognose der Verkehrszahlen weiter nach unten korrigieren müsse. Die Verkehrsentwicklung im Briefsektor sei dieses Jahr bereits um ein halbes Prozent zurück gegangen. Ein Faktor alleine wäre wohl noch verkraftbar, aber die Briefpost sieht sich vor einer Anhäufung negativer Faktoren: Verschie- Gelbe Fonds seit Januar 2001 Jan 2001 Feb 2001 Mrz 2001 Apr 2001 Mai 2001 Jun 2001 Jul 2001 Aug 2001 Sep 2001 Okt 2001 Nov 2001 Dez 2001 Jan 2002 Feb 2002 Mrz 2002 Apr 2002 Mai 2002 Jun 2002 Jul 2002 Aug 2002 Sep 2002 Postsoleil 1 Postsoleil 2 Postsoleil 3 Postsoleil 4 Postsoleil 5 Postsoleil Suisse Postsoleil Europe Okt 2002 Nov 2002 Die Wertentwicklung der Gelben Fonds setzt sich aus der Preisentwicklung sowie den reinvestierten Erträgen zusammen. Die vergangene Performance ist keine Garantie für zukünftige Entwicklungen. Peter Beck, Leiter Corporate Development Briefpost, stellte die «Plattform des Wandels» am Kadermeeting vom 21. November 2002 in Freiburg vor und rief «Change-Pioniere» zum Mitgestalten auf. Bild: Fred Leiser bungen von der A- zur preiswerteren B-Post, stagnierende Wirtschaftslage, zunehmende Substitution, Konkurrenz. «Dieses Bündel negativer Trends zieht die Verkehrsmengen nach unten und führt dazu, dass unsere Erträge und unser Cashflow schleichend abnehmen.» Briefpost sucht «Change-Pioniere» Um «fit für den Markt» zu werden, sucht die Briefpost so genannte «Change-Pioniere», Mitarbeitende, die Lust haben, aktiv laufende und neue Initiativen rund um den Kulturwandel zu prägen. Der Kick-off zur «Plattform des Wandels» erfolgte ebenfalls am Kaderanlass in Freiburg. «Wir wollen mit einigen Dutzend Persönlichkeiten, vor allem aus dem mittleren Betriebskader, eine Plattform des Wandels aufbauen, uns dazu regelmässig treffen, weiterbilden, Vertrauen in den Veränderungsprozess erarbeiten und dadurch das Fundament für den Kulturwandel verstärken», begründet Peter Beck, Leiter Corporate Development bei Briefpost, dieses Projekt. «Nur wenn sich alle einbringen, können souveräne Lösungen gefunden werden», meint er. «Gemeinsam heisst», so Beck, «dass der Wandel sowohl von den Verantwortlichen des operativen Geschäfts in den Briefzustellregionen, den Zentren, als auch von den regionalen und zentralen Leitungen her vorangetrieben wird.» Nur die Kombination von operativer und strategischer Führung sei erfolgreich. 50 Mitarbeitende finden Gemeinsam heisse auch, dass niemand das eigene Unternehmen besser kenne, als die Menschen, die darin arbeiteten. Und unter den rund 20 000 Mitarbeitenden von Briefpost befänden sich auch mehrere hundert Kaderleute, «Mitarbeitende, die besonders fähig sind, den Wandel mit zu gestalten», ist Peter Beck überzeugt. Darum will Briefpost bis maximal 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewinnen, die sich auf der Plattform des Wandels freiwillig einsetzen und dafür schätzungsweise zehn Arbeitstage pro Jahr investieren. Es sei vorgesehen, so Beck, ähnlich einem Club oder Verein, sich etwa alle 10 Wochen einmal zu treffen und sich mit den wichtigen Fragen des Wandels auseinanderzusetzen. Das Bewerbungsverfahren Das Bewerbungsverfahren der interessierten «Change-Pioniere» läuft vertraulich. Die sich Bewerbenden füllen einen Fragebogen aus und senden ihn direkt an das neutrale, externe Institut «Mercuri Urval». Die Bewerber(innen) werden sodann vom Institut zu einem persönlichen Gespräch und einem Test (Potenzialanalyse) eingeladen. Damit soll erreicht werden, dass die Mitarbeitenden berücksichtigt werden, die ideale Voraussetzungen mitbringen, um den Wandel voranzutreiben. Alle Kandidat(innen) lernen ihre Stärken und Entwicklungspotenziale besser kennen, weil sie vom Institut individuelle Rückmeldungen dazu erhalten. Ohne Einverständnis der Bewerberinnen und Bewerber erhält ausser «Mercuri Urval» niemand Zugang zu den Ergebnissen. PaketPost als Gast Michel Kunz, Leiter des Geschäftsfeldes «Güter und Logistik», konnte den NATEL ® easy mit Postcard am Postomat aufladen Seit Anfang Dezember können NATEL ® easy-Kunden ihr Gesprächsguthaben am Postomat unabhängig von der Tageszeit in der Schweiz und in Liechtenstein aufs Handy aufladen. Diese Dienstleistung bieten PostFinance und «Swisscom Mobile» an. Der neue Dienst steht Allen offen, die eine Postcard oder eine Postcard Conto besitzen und eine beliebige NATEL ® easy oder NATEL ® easy kid-Nummer aufladen möchten. Der Ablauf ist äusserst einfach: Wenn man die Postcard in den Postomat einführt, erscheint unter «Weitere Funktionen» der Punkt «Swisscom NATEL ® easy Reload». Dort gibt man eine NATEL ® easy-Num- Anwesenden wichtige Erfahrungen der PaketPost weiter geben, die in den vergangenen rund 5 Jahren ebenfalls eine komplette Umstrukturierung durchlaufen hat (siehe Beitrag Seite 9). Den Mittelpunkt seines Referates bildete die Frage: Was kann ich als Führungskraft in meinem Verantwortungsbereich tun, um den Wandel aktiv mitzugestalten? Innovationspreis lanciert Michael Rumpf, EFQM-Manager bei Corporate Development der Briefpost, stellte am Kadermeeting den internen Verbesserungswettbewerb «PostMail Award» vor. Die wirkungsvollste Verbesserung des Bereichs wird jährlich mit dem «PostMail Award» ausgezeichnet. Am Wettbewerb können alle Organisationseinheiten aus den Regionen, den Briefzustellregionen (BZR) und den Briefzentren (BZ) teilnehmen. Im Wettbewerb liegt der Fokus auf der Handhabung des «Regelkreises der ständigen Verbesserung». Im Referat von Professor Peter Gross von der Universität St.Gallen ging es um das Management des Ungewissen; um Zukunftsängste und Zukunftsperspektiven. Diese Zeitung wird in einer nächsten Ausgabe über diese Themen berichten. Text: Gundekar Giebel und Hans-Ulrich Friedli mer und den gewünschten Betrag ein. Der abgeschlossene Aufladevorgang wird per SMS bestätigt. Die neue Auflademöglichkeit dient nicht nur dem Eigengebrauch: Wer statt der eigenen eine andere NATEL ® easy-Rufnummer angibt, kann Guthaben verschenken. Eine Registrierung ist für diese gebührenfreie Dienstleistung nicht notwendig. Bis Ende Dezember gilt ein besonderes Einführungsangebot: Swisscom Mobile schenkt allen, die ihr Guthaben in dieser Zeit zum ersten Mal aufladen, zusätzlich 50% des gewünschten Betrages. Wer also am Postomat zum Beispiel 100 Franken zum Nachladen auswählt, erhält von Swisscom Mobile ein Guthaben von 150 Franken. (pd)
Transporte Ein flächendeckendes, vernetztes Verkehrssystem «Unsere Transportorganisation muss sich immer neuen Gegebenheiten anpassen und die Leistungen möglichst kostengünstig anbieten. Ein nicht einfaches Unterfangen», sagt Walter Knobel, Leiter Transporte, im Interview. Die Fahrzeuge des Bereichs Transporte befördern Pakete und Briefpostsendungen. Die Transportorganisation der Post muss ständig an neue Fahrpläne der Verkehrsträger auf Schiene und Strasse angepasst werden. So auch auf den kürzlich erfolgten Fahrplanwechsel vom 15. Dezember 2002. Doch auch viele post-interne Neuorganisationen verlangen eine laufende Optimierung der Post- Transportleistungen. Nun ist die geplante Umstrukturierung der Briefpost, bekannt unter dem Projektnamen REMA, in aller Munde. Wie eine definitive Zentrenlösung der Briefpost auch aussehen wird – der Verwaltungsrat entscheidet im Frühjahr 2003 darüber – sie wird die künftige Transportorganisation und deren Kosten beeinflussen. Herr Knobel, wissen Sie schon, wie stark ein neues Zentrenkonzept der Briefpost die Transportorganisation der Post beeinflussen wird? Die Anzahl und die Standorte der Briefzentren beeinflussen unsere künftige Transportlogistik ganz wesentlich. Wir transportieren Briefe und Pakete von den Poststellen zu den entsprechenden Verarbeitungszentren und umgekehrt. Diese Transporte erfolgen vorwiegend auf der Strasse. Daneben organisieren wir den Transport zwischen den Zentren und Basen und wickeln diesen heute wie in Zukunft zum grössten Teil auf der Schiene ab. Daraus ersehen Sie, dass die Zentrenkonzeption der Briefpost uns sehr direkt betrifft. Wir werden deshalb im Rahmen von REMA im kommenden Jahr einen Vorschlag für die neue Transportkonzeption erarbeiten. Erste konkrete Aussagen, wie diese aussehen könnte, werden wir Ende 2003/ Anfang 2004 machen können. Die Herausforderung liegt darin, für die Briefpost einerseits die Neuplanung umzusetzen, und andererseits für die andern Kunden, PaketPost und ExpressPost, die Synergien nicht zu verlieren. Mit dem Projekt REMA will die Post auch Transportkosten einsparen. Verspüren Sie das zunehmende Kostenbewusstsein Ihrer internen Kunden, der Postbereiche, schon heute? Gerade weil wir für unsere internen Kunden ein so grosser Kostenblock sind, verspüren wir den Spardruck schon seit Jahren sehr stark. Wir organisieren eigentlich eine ganz spezifi- «Die Anzahl und Standorte der Briefzentren werden die künftige Transportlogistik wesentlich beeinflussen.» sche und komplexe Art von Werkverkehr, indem wir das gesamte vernetzte Verkehrssystem anbieten. Die Bereiche müssen einerseits die Transportleistungen bei uns beziehen, andererseits können wir eine einzelne Leistung nicht ablehnen, weil sie in der Produktion unrentabel ist, uns nicht passt oder wir nicht über entsprechende Ressourcen verfügen. Wir haben die bestellte Leistung immer irgendwie zu organisieren. In welchen Grössenordnungen bewegen sich die Transportkosten? Die Bereiche PaketPost und Briefpost zahlen uns für die Transportleistungen je ca. 150 Mio. Franken. Zusammen mit den Volumina der kleineren Bereiche ExpressPost und SPI kostet der Postsachentransport den Konzern jährlich ca. 320 Mio. Franken... ... ein stolzer Betrag! Ja, natürlich. Wobei wir diese Kosten in den letzten drei Jahren um gegen 10 Prozent senken konnten. Dabei ist zu erwähnen, dass der zusätzliche Nutzen der Synergien heute bei deutlich über 60 Mio. Franken jährlich liegt, die der Konzern einspart, weil wir die Transporte für Paket-, Brief- und ExpressPost nach Möglichkeit zusammenfassen. Wie alle andern Bereiche müssen auch Sie Ihre Leistungen so kostengünstig wie möglich erbringen. Wie können Sie die Transporte noch mehr optimieren? Eine Optimierung kann immer nur zusammen mit den Kunden vorgenommen werden. So haben wir in den Verhandlungen mit unseren grossen Transportpartnern per Mitte dieses Jahres wesentlichePreisreduktionen realisieren können. Und schliesslich optimieren wir natürlich laufend unsere Prozesse. Ich möchte hier beifügen, dass ein Teil der geringeren Transportkosten auf die sinkenden Volumina unserer grossen Kunden zurückzuführen ist. Diese Entwicklung macht mir als Leiter Postsachentransport grosse Sorgen, da wir die Kosten nicht parallel zu den sinkenden Einnahmen senken können. Um es bildlich darzustellen: Es spielt keine Rolle, ob sich 23 oder 25 Pakete in einer Rollbox (Rx) befinden, die wir von Luzern nach Marbach-Schangnau transportieren müssen. Unsere Transportkosten bleiben in jedem Fall die gleichen. Walter Knobel, Leiter Transporte der Post: «Wir spüren den Spardruck schon seit Jahren sehr stark.» Bild Michel Jaussi Welche Faktoren verteuern und/oder verbilligen Ihre Transportleistungen? Wir leisten schon heute nur ca. 40% der Transporte selber, d.h. mit eigenen Fahrzeugen. Rund 60% der Transportleistungen kaufen wir bei den SBB und den drei grossen Transportpartnern auf der Strasse ein, aber auch bei ca. 100 kleineren privaten Transporteuren und gegen 100 Unternehmen des öffentlichen Verkehrs. Wohl sind unsere effektiven Personalkosten ca. 10-15% teurer, weil unsere Chauffeure für ungefähr den gleichen Lohn weniger Stunden pro Woche arbeiten. Aber wir erheben – im Gegensatz zu den Dritttransporteuren – keinen Risiko- und Gewinnzuschlag, beziehen über das eigene Tankstellennetz preisgünstigen Treibstoff und profitieren dank der grossen Flotte von günstigen Konditionen beim Fahrzeugeinkauf. Zudem können wir unsere Lastwagen im Tagesumlauf hintereinander mit zwei Chauffeuren besetzen. Über diese Faktoren gleichen sich die Kosten dann ungefähr aus. Im Zusammenhang mit Kosteneinsparungen hört man häufig den Ruf nach «Outsourcing». Die Frage, welche Leistungen wir mit eigenen Fahrzeug- und Personalressourcen erbringen und welche wir bei Dritten einkaufen – also die Frage des «Make or Buy» – stellt sich immer wieder von neuem. Eingekaufte Transporte haben vor allem den Vorteil, flexibler zu sein, wenn Leistungsveränderungen auftreten. Für unsere internen Kunden entscheidend ist aber auch, dass sie bei uns alle Transportleistungen aus einer Hand erhalten – das ist für sie ein echter Mehrwert, weil der Transport in ihrer ganzen Leistungserbringungskette ein wesentliches Glied darstellt. Was sind für Sie die drei grössten Herausforderungen in den nächsten zwei bis drei Jahren? Kurz- und mittelfristig sind wir immer wieder stark gefordert, indem wir unsere Leistung den laufenden Veränderungen im Unternehmen Post und den neuen Erkenntnissen anpassen müssen, und dies bei gleichbleibender Qualität. In der längeren Perspektive will ich nochmals das Projekt REMA erwähnen. Die neue Zentrenkonzeption wird dazu führen, dass wir alle Transporte für die Briefpost neu planen müssen – in der Fläche und zwischen den Zentren. Eine weitere Herausforderung ist der dauernde Kostendruck: Wie begegnen wir den Erwartungen der Bereiche, dass die Transportkosten im gleichen Ausmass sinken sollten wie die Sendungsmengen? Wir werden darum ein Pricing-System erarbeiten, das neueren Gegebenheiten entspricht. Wir werden schliesslich die EDV-Systeme weiter entwickeln und verbessern müssen. Sie sollen uns die heute noch weitgehend von Hand zu erledigende Planung (z. B. mittels Excel-Listen) und Fakturierung abnehmen. Interview: Esther Gingold und Hans-Ulrich Friedli So genannte Ganzzüge befördern die Wechselbehälter zwischen den Paketzentren rasch und umweltfreundlich auf dem Schienennetz. Bild: Michel Jaussi Die Post Nr. 12/2002 ... auf der Strasse 11 Transportpartner ... Die Wechselbehälter der PaketPost werden nur zu einem kleinen Teil mit posteigenen Strassenfahrzeugen transportiert. Den grössten Teil der Fahrten führen die drei Transportpartner Friderici SA (Region West), Hugelshofer AG (Region Ost) und Usego AG (Region Mitte) im Auftrag des Bereichs Transporte aus. Die Zusammenarbeit mit Friderici SA und Hugelshofer AG besteht schon seit vier Jahren. Die Usego AG konnte nach intensiven Verhandlungen ab Juni 2002 als neuer Partner gewonnen werden. Usego AG war sehr rasch in der Lage, Wechselbehälter für die Post zu transportieren, weil das Detailhandelsunternehmen seine eigene Transportlogistik im Jahr 2001 auf das Wechselbehältersystem umgestellt hat – im Sinne der Ökologie und der Ökonomie. Bei der Betrachtung der Tourenpläne zeigte sich ein beträchtliches Synergiepotenzial, weshalb die Usego AG der Post sehr attraktive Preise anbieten konnte. Die Wurzeln der Usego AG reichen bis ins Jahr 1907 zurück. Heute ist die Firma eine Tochter der «Bon appétit Group» und spezialisiert auf Logistikleistungen im Lebensmittelbereich. Im Jahr 2001 erwirtschaftete sie mit 1300 Mitarbeitenden einen Umsatz von 1,8 Mrd. Franken. Die Fahrzeuge und Chauffeure, die für die Post unterwegs sind, starten aus dem Logistikcenter Egerkingen. (hf) ...auf der Schiene Die SBB, die Rhätische Bahn und – bis zu ihrem Ende auch die Mittelthurgaubahn mit der Güterverkehrsgesellschaft Lokoop – führen im Auftrag des Bereichs Transporte täglich rund 140 fahrplanmässige Postzüge, die rund um die Uhr, mehrheitlich aber in der Nacht verkehren. Die Hälfte davon sind Briefdie andere Hälfte Paketzüge. Die Postzüge sind so genannte Ganzzüge, die die Wechselbehälter auf modernen Tragwagen mit bis zu 120 km/h von Paketzentrum zu Paketzentrum, zu den meisten Paketbasen sowie im Falle der Briefpost auch zwischen den Briefzentren befördern. Nacht für Nacht nutzt auch die Setz Gütertransport AG, ein Tochterunternehmen der Post, dieses logistische System und lässt sich sechs Wechselbehälter vom Paketzentrum Härkingen ins Tessin führen – auf drei Wagen, die den Postzügen angehängt werden. Insgesamt setzt die Post für ihre rund 1000 Wechselbehälter über 250 zweiachsige, lärmarme Bahntragwagen ein. Für den Transport der Briefpostsendunge inkl. der Zeitungen werden immer noch rund 250 «klassische» Bahn(post)wagen eingesetzt. Bei den drei neuen und zwei bisherigen Paketzentren verfügt die Post über eigene Rangierdienst- Gruppen und eigene Rangierloks. . (hf)
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Seite 7 und 8: Aktuell Die Post Nr. 12/2002 Eishoc
Seite 9: Bereiche Modernisierte Infrastruktu
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Seite 21 und 22: Verband Sport + Kultur Post/Swissco

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