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Agilität in Prozess- und Organisationsprojekten
Agilität in Prozess- und Organisationsprojekten
Zur Erinnerung nochmals die „agilen Manifeste“, also die
sogenannten Grundprinzipien des Projektmanagements,
um daran die Beantwortung der gestellten Fragen abzuleiten:
1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als
Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software ist wichtiger als
umfassende Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger
als Vertragsverhandlungen
4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als
Festhalten an einem Plan
Klassisch beginnt ein Prozess- und/oder Organisationsprojekt
mit der Formulierung einer Zielstellung, die umgesetzt
werden soll: bekannt sind hier Ziele wie Steigerung
der Effizienz, Kostensenkung, Steigerung der Servicequalität
oder auch Beseitigung von Fehlern, die als Ziele miteinander
zusammenhängen.
Es schließt sich eine Analysephase an, die den Istzustand
von Prozessabläufen, im Falle von Organisationsthemen
meist auch Mitarbeiterkapazitäten und Teamorganisationen
beleuchtet und daran auch eine Deltaanalyse zum
Zielzustand zulässt, bevor in eine Konzeptions- und Gestaltungsphase
übergegangen wird. Die Umsetzungsphase
und ein begleitendes Change Management, das
danach noch intensiviert wird, schließen das klassische
Vorgehen. Natürlich gibt es hier entsprechende Abweichungen
von diesem Vorgehen, im Groben orientiert sich
ein Ablauf jedoch meist an dieser Struktur.
Vorgeworfen wird den genannten klassischen Ansätzen
häufig, dass die Analysephase lang und zäh ist und dabei
bis auf eine grundsätzliche Auseinandersetzung der beteiligten
Mitarbeiter mit den Themen und folgend einer
Schaffung von mehr Transparenz meist noch keine umsetzbaren
Erfolge einbringt. Doch gerade im EVU-Bereich
– in Bereichen mit ablaufkomplexen und sachlich sich
wiederholenden Vorgängen wie z. B. im Kundenservice,
Vertriebsinnendienst oder Zählerwesen – ist es schwierig,
nur Teilbereiche zu analysieren, nicht den Blick auf das
Ganze zu richten und trotzdem alle relevanten Faktoren
zu berücksichtigen. So ist gerade bei Prozessprojekten
in diesen Umfeldern erforderlich, die Prozesskette End
to End zu analysieren, um eine Ursache-Wirkungskette
zu erkennen und diese für die Konzeptionsphase einzubeziehen.
Auch in Organisationsprojekten ergibt sich die
gleiche Problematik: ohne eine umfassende Kenntnis
von Kapazitäten und Aufgabenzuordnungen in Teams zu
Mitarbeitern, meist auch mit erforderlicher Kenntnis von
Prozess- und Schnittstellenproblemen, lassen sich meist
keine voreiligen Schlüsse für Veränderungen ziehen. Eine
inkrementelle Annäherung an die bestmögliche Prozessund
Organisationsoption kann teuer werden und birgt ein
Risiko der Verunsicherung und Demotivation der Mitarbeiter.
So stellt sich die Frage, an welchen Stellen man überhaupt
„agil“ sein und an Fahrt in der Umsetzung und
damit dem Anwendungserfolg gewinnen kann. Ein Lösungsansatz
ist, für fachlich tendenziell getrennte Bereiche
innerhalb einer Organisationsmaßnahme die Analyse-
bis zur Umsetzungsphase in kleinere Teilpakete zu
trennen, die als stufenweise Einzelthemen nacheinander
abgehandelt werden. Dies kann vor allem eine Lösung
sein, wenn man grundsätzliche Organisationsoptionen als
Pilot im Unternehmen einführen möchte. Voraussetzung
ist, dass die Prozesse der betroffenen Teilorganisationseinheit
möglichst sachlogisch voneinander abgrenzbar
und die handelnden Personen auch aufgeschlossen sind.
Dies kann als (erfolgreicher) Pilot dann auch eine positive
Erfahrungsdynamik in das restliche Projekt bringen.
Gerade in großen Organisationsthemen wird häufig der
Fehler gemacht, nicht zusammenhängende, inhaltliche
Analysen und deren Konzeption innerhalb einer Gesamtorganisation
(z. B. Bereich) erst vollständig – nach dem
klassischen Projektmanagement als Gesamtanalyse – abzuschließen,
bevor man in die Umsetzung aller Teilbereiche
geht. „Schuld“ daran ist meist, dass die Planung einen
Meilenstein zur Präsentation und Entscheidung aller
umfassenden Ergebnisse in der Führungsebene vorsieht.
Bereiche wie z. B. das Marketing, können aber - sofern
alle genannten Voraussetzungen der sachlogischen Abgrenzbarkeit
erfüllt sind – als Teil einer gesamten Vertriebsmaßnahme
betrachtet werden, sofern die Änderung
auch innerhalb des Marketings vollzogen wird und
nicht nur über den gesamten Bereich hinweg. Auch z. B.
das Forderungsmanagement im Kundenservice – meist
als Team organisiert – ist in der organisatorischen Umsetzung
vorziehbar. Schwieriger wird es bei Themen, die pro
Prozess mehrere Organisationsabteilungen als Schnittstellen
an verschiedenen Stellen der abgewickelten Prozesse
beinhalten wie z. B. der Kundenservice.
Bei Prozessprojekten gilt die gleiche Lösungsmethodik
für eine Beschleunigung der Umsetzung: sind Themenblöcke
in einem Projekt voneinander abgrenzbar, so lässt
sich auch hier eine frühere Umsetzung von Teilgebieten
anstreben, ein Vorgehen, das über den KVP (kontinuierlichen
Verbesserungsprozess) oft schon gelebt wird. Im
Zusammenhang von Prozessoptimierungen ist das agile
Manifest Nummer 2 „…wichtiger als umfassende Dokumentation“
wesentlich: Ein bekanntes Problem in Prozessoptimierungsprojekten
ist nämlich, dass der Anspruch
an eine umfassende Konzeption mit dokumentierten
Sollprozessen auch Zeit kostet. Ein gewisses Maß an Dokumentation
für die Entwicklung, mögliche spätere Anpassung,
als auch für die Schulung ist sicher notwendig.
Aber auch hier ist ein Lösungsvorschlag, bei Optimierungen,
die aufgrund von systematischen Fehlern erfolgen,
die Lösung mit einer Mindestdokumentation zu begleiten
und die entsprechende Dokumentation zunächst hinten
an zu stellen. Vorteil dabei ist, dass der damit beauftragte
Key User/Prozessverantwortliche bereits im Laufe
der Tests weitere Informationen sammeln und so später
mehr Qualität in die gewünschte Zielprozessdokumentation
bringen kann. Neben der Dokumentation sind auch
Güte und Inhalt der Prozesskonzeption ein Thema, die
dem agilen Manifest unterliegen könnten: Meist herrscht
in der Energiewirtschaft, z. B. bei Produktkonzeptionen
der 100% Ansatz, d.h. dass ein Produkt solange nicht
umgesetzt wird, bis von der umfassenden Produktgestaltung
bis zur Prozessumsetzung alle Inhalte konzipiert und
intern umsetzbar sind. Lässt man den Anspruch auf eine
sofortige systemische Abwicklungsmöglichkeit weg und
legt das Produkt bereits an, kann die Abwicklung bspw.
kurzfristig extern oder intern auf manuelle Weise abgewickelt
werden, um einen Zeitgewinn am Markt zu erzielen.
Die dargestellten Lösungsoptionen für agile Ansätze in
Prozess- und Organisationsprojekten sind sicherlich nur
einige Agilitätselemente, greifen aber Vorteile dieser Methodik
auf und lassen sich so in Effizienz- und Kostenvorteilen
für das EVU umwandeln.
Autoren: Katharina Meiler & Karsten Knechtel
Bild © istockphoto.com
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