Erfolgreicher_Wissenstransfer_braucht_ad

Thema
Ressource Wissen
Erfolgreicher Wissenstransfer braucht
adäquate Mitarbeiterkommunikation
Ganz nüchtern betrachtet ist Wissen in Form von Information ein Produktionsfaktor. Ohne Informationen lässt sich genauso
wenig ein Produkt herstellen wie ohne Maschinen. Nur ist dieser Faktor nicht so leicht zu greifen wie etwa Werkzeuge,
Rohstoffe oder Schmiermittel. Das mag ein Grund sein, dass er manchmal etwas in Vergessenheit gerät. Unter der Annahme,
dass ein offener Wissensaustausch einen Mehrwert für Organisationen liefert, verdient er entsprechende Beachtung.
Um eine deutlichere Vorstellung davon zu bekommen,
was eigentlich als Wissen transferiert
werden soll, ist eine Abgrenzung gegenüber
den Begriffen Daten und Informationen
notwendig. Daten sind sozusagen das Rohmaterial
(eine Kombination von Zahlen oder
Buchstaben), die für sich genommen wertlos
sind. Erst dann, wenn sie in einen Problemzusammenhang
gestellt und für eine bestimmte
Zielerreichung eingesetzt werden, erhalten
sie einen informativen Gehalt. Eine Information
enthält also immer die Fakten und den
Sinnzusammenhang, ohne den die Daten
nicht verstanden werden können. So sagt beispielsweise
die Umsatzzahl von 50 Millionen
an sich gesehen wenig aus. Erst im Vergleich
zum Vorjahr, dem gesetzten Umsatzziel oder
dem Branchendurchschnitt wird sie zu einer
aussagekräftigen Grösse. Um diese Zahl richtig
interpretieren und daraus Handlungsoptionen
ableiten zu können, braucht es darüber
hinaus Erfahrung. Vor dem Erfahrungshintergrund
werden die einzelnen Informationen
nach ihrer Relevanz für eine bestimmte Fragestellung
ausgewählt und bewertet. Das nennt
man Wissen.
Es ist genau dieses Wissen, wie die einzelnen
Informationen einzuordnen sind und
welche Folgeaktivitäten sich daraus ergeben
müssen, das Unternehmen funktionstüchtig
macht. Dabei möchte ich den Begriff Wissen
ganz allgemein halten. Es kann sich um sachlich-technische
Fragen genauso wie um kulturell
bedingte Vorgehensweisen handeln. Denn
auch wer versteht, wie man sich am besten im
Kollegenkreis, gegenüber Vorgesetzten, im
Kontakt mit anderen Abteilungen oder mit
Kunden zu verhalten hat, besitzt unternehmensrelevantes
Wissen.
Warum das in der Mitarbeiterschaft vorhandene
Wissen nicht immer vorbehaltlos
und frei zirkulieren kann, hat verschiedene
Ursachen:
Die Autorin
Julia Hintermann ist Dozentin an der
Fernfachhochschule Schweiz und an
der Hotelfachschule Thun sowie freischaffende
Trainerin. Ihre Publikationen
«Lust auf Kommunikation» (2005)
und «Information und Kommunikation»
(2006) in der Reihe «Leadership und
Management» sind beide im Versus-
Verlag, Zürich, erschienen.
Bild: Tanja da Silva
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Wer nur als Arbeitskraft und
Kostenfaktor angesehen wird,
hat weniger Interesse, für das
Unternehmen mitzudenken
• Mangelndes Wissensbewusstsein: Nicht
jedem Organisationsmitglied ist gegenwärtig,
welches unternehmensrelevante Wissen
es besitzt. So wird nur das weitergegeben,
was im Alltagsgeschäft gerade notwendig
ist.
• Informationsüberflutung: Aus der Fülle
an Informationen, welche die einzelnen Organisationsmitglieder
täglich erreichen,
müssen die wirklich wichtigen herausgefiltert
und bearbeitet werden. Das ist nicht
nur zeitaufwendig, sondern beansprucht
auch das Urteilsvermögen, sowohl beim
Weitergeben wie beim Empfangen von
Nachrichten.
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• Wissen ist Macht: Das Wissen, das sich die
Organisationsmitglieder im Laufe ihrer Arbeitstätigkeit
erworben haben, ist Teil ihrer
persönlichen Machtstellung. Wer auf dieses
Mittel verzichtet, muss einen guten Grund
dafür haben.
• Abteilungsdenken: Das direkte Umfeld
der eigenen Abteilung steht den Mitarbeitenden
naturgemäss am nächsten. Wird es
in einer Abteilung nicht gerne gesehen,
dass Einzelne einen zu offenen Kontakt mit
anderen Abteilungen pflegen, werden sie
sich entsprechend zurückhalten.
• Desinteresse: Wer in einem Unternehmen
nur als Arbeitskraft und Kostenfaktor angesehen
wird, hat weniger Interesse, für das
gesamte Unternehmen mitzudenken. Er/sie
wird daher etwas sorgloser mit Informationen
umgehen.
• Mangelhafte Information von oben: Gerade
für die Bereitschaft zur Informationsweitergabe
ist das Vorgesetztenverhalten
richtungsweisend.
52 5_08 HR Today

Ressource Wissen
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• Misstrauenskultur: Wie in einer Organisation
mit Informationen umgegangen wird,
lernen neu eintretende Mitglieder sehr
schnell. Wer am eigenen Leibe erfahren hat,
dass Vorschläge oder Beschwerden, das Zugeben
oder Aufdecken von Fehlern negative
Effekte haben, hüllt sich in Schweigen.
Wenn Wissen mit Absicht
zurückgehalten wird
Aus dieser bei weitem nicht abschliessenden
Liste wird ersichtlich, dass der Informationsfluss
an vielen Stellen abgeblockt werden
kann oder – was wohl in der Regel der Fall sein
wird – an mehreren Stellen gleichzeitig. Dementsprechend
schwierig gestaltet sich in der
Praxis eine Diagnose als Grundlage für gezielte
Verbesserungsmassnahmen. Darüber
hinaus ist es im konkreten Einzelfall selten
eindeutig, ob es sich bei einer fehlenden Informationsweitergabe
um ein Versehen oder
bereits um Absicht handelt. Hinweise, dass
Wissen zurückgehalten wird, liefern bestimmte
Verhaltensweisen der Mitarbeitenden:
• Bei starkem Gruppendenken (etwa Abteilung,
Bürogemeinschaft, Aussendienst) mit
entsprechender Abgrenzung gegenüber anderen
Gruppen ist davon auszugehen, dass
auch Informationen diese Grenzen nicht
ungefiltert passieren können.
• Wird an Meetings vorwiegend über das berichtet,
was eh schon alle wissen, ist es
wahrscheinlich, dass wirklich wichtige Dinge
im kleinen Kreis besprochen werden.
• Die beiläufigen Kommentare der Mitarbeitenden
zu einer offiziellen Verlautbarung
des Managements geben Anhaltspunkte,
wie sie die Informationspolitik des Hauses
bewerten und wie sie sich in ihrem Verhalten
daran orientieren.
• Wer sich – begründet oder unbegründet – in
seiner Position gefährdet sieht und entsprechende
Verhaltensvorkehrungen trifft, um
nicht an Macht zu verlieren, gibt sein Wissen
selektiv weiter. Das kann unter der Mitarbeiterschaft
zu Aha-Effekten führen
(«Ach, du weisst das schon?»).
• Beklagen sich einzelne Mitarbeitende, dass
sie für sie wichtige Nachrichten gar nicht
oder zu spät erhalten, kann dies ein Indiz
für Mobbing sein. Der gezielte Ausschluss
von Informationen ist eine sehr beliebte
Mobbinghandlung.
• Wenn es eher vermieden wird, über unangenehme
Dinge wie Probleme bei der Arbeitstätigkeit,
Fehlverhalten oder Auseinandersetzungen
mit Kolleginnen oder Kollegen
zu berichten, liegt die Vermutung nahe,
dass es geheime Spielregeln gibt (etwa «Sage
nie nach oben die Wahrheit», «Kommuniziere
so, dass du eine weisse Weste behältst»
oder »Vermeide offene Konflikte»), an die
sich alle halten.
Bei derartigen Anzeichen besteht Handlungsbedarf.
Auf einen Nenner gebracht, sind es
Merkmale einer Misstrauenskultur. Wie
schon bei der Diagnose angedeutet, ist ein stockender
Informationsfluss eine komplexe Angelegenheit,
die mit inkohärenten Einzelmassnahmen
nicht zu kurieren ist. Wenn
damit begonnen wird, zunächst einmal die
Rahmenbedingungen zu verbessern, neue
Leitlinien auszuarbeiten und die Informationstechnologie
anzupassen, geht dabei oft
der zentrale Faktor verloren. Das ist der
Mensch als Wissensträger, der die bestehenden
oder neu geschaffenen Möglichkeiten
auch nutzen sollte. Er ist also in seinem Verhalten
angesprochen. Wie das Verhalten positiv
beeinflusst werden kann, soll anhand von
vier Ansatzpunkten aus dem Bereich der
Kommunikation gezeigt werden.
1. Adressatengerecht informieren. Die Ansicht,
dass Mitarbeitende als Störfaktoren des
internen Wissenstransfers Informationen
einfach nicht weiterleiten, greift zu kurz. Für
einen erfolgreichen Wissenstransfer braucht
es auch einen aufnahmebereiten Empfänger.
Die Aufnahmebereitschaft wird erhöht, wenn
die Botschaften auf die Welt des Empfängers
Bezug nehmen, seine Bedürfnisse und Interessen
berücksichtigen und ihn damit stimulieren,
sich mit ihnen zu beschäftigen. Die
adressatengerechte Aufbereitung der Informationen
leistet also einen bedeutenden Beitrag
für den Wissensaustausch.
2. Glaubwürdigkeit. Ob sich der Faktor
Mensch überzeugen lässt, dass wirklich eine
neue Ära angebrochen ist, hängt stark mit der
Glaubwürdigkeit des Managements, der direkten
Vorgesetzten und der Kollegenschaft
zusammen. Eine Person ist dann glaubwürdig,
wenn sie sich der Konsequenzen ihres
Tuns bewusst ist und bereit ist, die anstehenden
Probleme mit den Betroffenen gemeinsam
zu erkennen und anzugehen. Sie bemüht
sich ehrlich um die Akzeptanz ihrer Ansprechpartner
und besitzt auch die Fähigkeit, die
formulierten Bedürfnisse zu erfüllen. Glaubwürdigkeit
heisst, sich ernsthaft mit dem Ansprechpartner
auseinanderzusetzen und
mögliche Konflikte als Voraussetzung für
eine tragfähige Lösung anzusehen. Glaubwürdigkeit
besitzt also eine Bewusstseinskomponente
(die Fähigkeit, über die eigene Nasenspitze
hinaus zu denken), eine Kommunikationskomponente
(die Fähigkeit, die Bedürfnisse
anderer zu verstehen und einzubeziehen)
und eine Handlungskomponente (die Fähigkeit
und Bereitschaft, die erarbeiteten Lösungen
auch umzusetzen). Die Ehrlichkeit
der Aussagen alleine genügt nicht. Den Worten
müssen Taten folgen.
3. Vertrauen. Der Aufbau einer Vertrauenskultur
wird immer wieder gefordert, gerade
weil in vertrauensvollen Beziehungen der Informationsfluss
ungehindert und vorbehaltlos
zirkulieren kann. Damit sich Vertrauen
bilden kann, braucht es Zeit, häufige Kontakte
(Vertrautheit), einen gefestigten Standpunkt
(vertrauenswürdig ist, wer bei dem
bleibt, was er einmal gesagt hat) und ein quasi
rituelles Vorgehen. Wer Vertrauen schenken
möchte, macht dies abhängig davon, ob
der Adressat bestimmte Tests besteht (etwa
eine vertrauliche Mitteilung, die nicht für andere
bestimmt ist). Vertrauen braucht Pflege
und Konstanz im Verhalten. Kann dies nicht
gewährleistet werden, sollte mit dem Aufbau
Um die Lust auf Neues zu
wecken, sollte immer wieder
über die Vorteile der Wissensteilung
diskutiert werden
von Vertrauen vorsichtig umgegangen werden.
Ein Vertrauensbruch durch inkonsistentes
Verhalten kann schwerwiegende Verstimmungen
auslösen, die auch die Arbeitsbeziehungen
gefährden. Eine Möglichkeit der
vorausschauenden Schadensbegrenzung ist
der «Vertrauenskontrakt»: Es wird nur für einen
bestimmten Bereich explizit das Vertrauen
ausgesprochen. Damit wissen die Beteiligten,
woran sie sich hier zu halten haben.
4. Den neuen Zustand herbeireden. Ermahnungen,
Belehrungen, gute Vorsätze, sogar
Drohungen haben eine begrenzte Wirkung
auf das Verhalten. Sobald der Druck
nachlässt, besteht die Gefahr, dass sich die gewohnten
Verhaltensweisen wieder einschleichen.
Wirksamer ist es, Lust auf Neues zu wecken.
Die Lust hängt nicht unwesentlich mit
dem Vorstellungsvermögen zusammen. Darüber,
wie die Zusammenarbeit einmal sein soll,
was es dafür braucht und welche Vorteile die
Wissensteilung hat, sollte immer wieder unter
den Beteiligten diskutiert werden, und
zwar so lange, bis aus der vorgestellten eine
neue, gemeinsame Wirklichkeit geworden ist.
Auf dem Weg dahin können die notwendigen
organisatorischen und technischen Anpassungen
vorgenommen werden, die zu Beginn
vielleicht noch gar nicht sichtbar waren.
Wird die Verbesserung des internen Wissensaustauschs
beim Faktor Mensch begonnen,
können Rahmenbedingungen geschaffen
werden, die den Bedürfnissen der aktuell
im Unternehmen Arbeitenden gerecht werden.
Damit entfällt der Implementierungsaufwand
(und -widerstand), denn die Massnahmen
entsprechen dem als notwendig Erkannten.
Oder – um im mechanistischen Bild
des Produktionsbetriebs zu bleiben – die
Werkzeuge, Rohstoffe und Schmiermittel bestimmen
mit, wie sie einzusetzen und zu behandeln
sind.
Julia Hintermann
HR Today 5_08 53