Erfolgreicher_Wissenstransfer_braucht_ad

Ressource Wissen
Thema
• Misstrauenskultur: Wie in einer Organisation
mit Informationen umgegangen wird,
lernen neu eintretende Mitglieder sehr
schnell. Wer am eigenen Leibe erfahren hat,
dass Vorschläge oder Beschwerden, das Zugeben
oder Aufdecken von Fehlern negative
Effekte haben, hüllt sich in Schweigen.
Wenn Wissen mit Absicht
zurückgehalten wird
Aus dieser bei weitem nicht abschliessenden
Liste wird ersichtlich, dass der Informationsfluss
an vielen Stellen abgeblockt werden
kann oder – was wohl in der Regel der Fall sein
wird – an mehreren Stellen gleichzeitig. Dementsprechend
schwierig gestaltet sich in der
Praxis eine Diagnose als Grundlage für gezielte
Verbesserungsmassnahmen. Darüber
hinaus ist es im konkreten Einzelfall selten
eindeutig, ob es sich bei einer fehlenden Informationsweitergabe
um ein Versehen oder
bereits um Absicht handelt. Hinweise, dass
Wissen zurückgehalten wird, liefern bestimmte
Verhaltensweisen der Mitarbeitenden:
• Bei starkem Gruppendenken (etwa Abteilung,
Bürogemeinschaft, Aussendienst) mit
entsprechender Abgrenzung gegenüber anderen
Gruppen ist davon auszugehen, dass
auch Informationen diese Grenzen nicht
ungefiltert passieren können.
• Wird an Meetings vorwiegend über das berichtet,
was eh schon alle wissen, ist es
wahrscheinlich, dass wirklich wichtige Dinge
im kleinen Kreis besprochen werden.
• Die beiläufigen Kommentare der Mitarbeitenden
zu einer offiziellen Verlautbarung
des Managements geben Anhaltspunkte,
wie sie die Informationspolitik des Hauses
bewerten und wie sie sich in ihrem Verhalten
daran orientieren.
• Wer sich – begründet oder unbegründet – in
seiner Position gefährdet sieht und entsprechende
Verhaltensvorkehrungen trifft, um
nicht an Macht zu verlieren, gibt sein Wissen
selektiv weiter. Das kann unter der Mitarbeiterschaft
zu Aha-Effekten führen
(«Ach, du weisst das schon?»).
• Beklagen sich einzelne Mitarbeitende, dass
sie für sie wichtige Nachrichten gar nicht
oder zu spät erhalten, kann dies ein Indiz
für Mobbing sein. Der gezielte Ausschluss
von Informationen ist eine sehr beliebte
Mobbinghandlung.
• Wenn es eher vermieden wird, über unangenehme
Dinge wie Probleme bei der Arbeitstätigkeit,
Fehlverhalten oder Auseinandersetzungen
mit Kolleginnen oder Kollegen
zu berichten, liegt die Vermutung nahe,
dass es geheime Spielregeln gibt (etwa «Sage
nie nach oben die Wahrheit», «Kommuniziere
so, dass du eine weisse Weste behältst»
oder »Vermeide offene Konflikte»), an die
sich alle halten.
Bei derartigen Anzeichen besteht Handlungsbedarf.
Auf einen Nenner gebracht, sind es
Merkmale einer Misstrauenskultur. Wie
schon bei der Diagnose angedeutet, ist ein stockender
Informationsfluss eine komplexe Angelegenheit,
die mit inkohärenten Einzelmassnahmen
nicht zu kurieren ist. Wenn
damit begonnen wird, zunächst einmal die
Rahmenbedingungen zu verbessern, neue
Leitlinien auszuarbeiten und die Informationstechnologie
anzupassen, geht dabei oft
der zentrale Faktor verloren. Das ist der
Mensch als Wissensträger, der die bestehenden
oder neu geschaffenen Möglichkeiten
auch nutzen sollte. Er ist also in seinem Verhalten
angesprochen. Wie das Verhalten positiv
beeinflusst werden kann, soll anhand von
vier Ansatzpunkten aus dem Bereich der
Kommunikation gezeigt werden.
1. Adressatengerecht informieren. Die Ansicht,
dass Mitarbeitende als Störfaktoren des
internen Wissenstransfers Informationen
einfach nicht weiterleiten, greift zu kurz. Für
einen erfolgreichen Wissenstransfer braucht
es auch einen aufnahmebereiten Empfänger.
Die Aufnahmebereitschaft wird erhöht, wenn
die Botschaften auf die Welt des Empfängers
Bezug nehmen, seine Bedürfnisse und Interessen
berücksichtigen und ihn damit stimulieren,
sich mit ihnen zu beschäftigen. Die
adressatengerechte Aufbereitung der Informationen
leistet also einen bedeutenden Beitrag
für den Wissensaustausch.
2. Glaubwürdigkeit. Ob sich der Faktor
Mensch überzeugen lässt, dass wirklich eine
neue Ära angebrochen ist, hängt stark mit der
Glaubwürdigkeit des Managements, der direkten
Vorgesetzten und der Kollegenschaft
zusammen. Eine Person ist dann glaubwürdig,
wenn sie sich der Konsequenzen ihres
Tuns bewusst ist und bereit ist, die anstehenden
Probleme mit den Betroffenen gemeinsam
zu erkennen und anzugehen. Sie bemüht
sich ehrlich um die Akzeptanz ihrer Ansprechpartner
und besitzt auch die Fähigkeit, die
formulierten Bedürfnisse zu erfüllen. Glaubwürdigkeit
heisst, sich ernsthaft mit dem Ansprechpartner
auseinanderzusetzen und
mögliche Konflikte als Voraussetzung für
eine tragfähige Lösung anzusehen. Glaubwürdigkeit
besitzt also eine Bewusstseinskomponente
(die Fähigkeit, über die eigene Nasenspitze
hinaus zu denken), eine Kommunikationskomponente
(die Fähigkeit, die Bedürfnisse
anderer zu verstehen und einzubeziehen)
und eine Handlungskomponente (die Fähigkeit
und Bereitschaft, die erarbeiteten Lösungen
auch umzusetzen). Die Ehrlichkeit
der Aussagen alleine genügt nicht. Den Worten
müssen Taten folgen.
3. Vertrauen. Der Aufbau einer Vertrauenskultur
wird immer wieder gefordert, gerade
weil in vertrauensvollen Beziehungen der Informationsfluss
ungehindert und vorbehaltlos
zirkulieren kann. Damit sich Vertrauen
bilden kann, braucht es Zeit, häufige Kontakte
(Vertrautheit), einen gefestigten Standpunkt
(vertrauenswürdig ist, wer bei dem
bleibt, was er einmal gesagt hat) und ein quasi
rituelles Vorgehen. Wer Vertrauen schenken
möchte, macht dies abhängig davon, ob
der Adressat bestimmte Tests besteht (etwa
eine vertrauliche Mitteilung, die nicht für andere
bestimmt ist). Vertrauen braucht Pflege
und Konstanz im Verhalten. Kann dies nicht
gewährleistet werden, sollte mit dem Aufbau
Um die Lust auf Neues zu
wecken, sollte immer wieder
über die Vorteile der Wissensteilung
diskutiert werden
von Vertrauen vorsichtig umgegangen werden.
Ein Vertrauensbruch durch inkonsistentes
Verhalten kann schwerwiegende Verstimmungen
auslösen, die auch die Arbeitsbeziehungen
gefährden. Eine Möglichkeit der
vorausschauenden Schadensbegrenzung ist
der «Vertrauenskontrakt»: Es wird nur für einen
bestimmten Bereich explizit das Vertrauen
ausgesprochen. Damit wissen die Beteiligten,
woran sie sich hier zu halten haben.
4. Den neuen Zustand herbeireden. Ermahnungen,
Belehrungen, gute Vorsätze, sogar
Drohungen haben eine begrenzte Wirkung
auf das Verhalten. Sobald der Druck
nachlässt, besteht die Gefahr, dass sich die gewohnten
Verhaltensweisen wieder einschleichen.
Wirksamer ist es, Lust auf Neues zu wecken.
Die Lust hängt nicht unwesentlich mit
dem Vorstellungsvermögen zusammen. Darüber,
wie die Zusammenarbeit einmal sein soll,
was es dafür braucht und welche Vorteile die
Wissensteilung hat, sollte immer wieder unter
den Beteiligten diskutiert werden, und
zwar so lange, bis aus der vorgestellten eine
neue, gemeinsame Wirklichkeit geworden ist.
Auf dem Weg dahin können die notwendigen
organisatorischen und technischen Anpassungen
vorgenommen werden, die zu Beginn
vielleicht noch gar nicht sichtbar waren.
Wird die Verbesserung des internen Wissensaustauschs
beim Faktor Mensch begonnen,
können Rahmenbedingungen geschaffen
werden, die den Bedürfnissen der aktuell
im Unternehmen Arbeitenden gerecht werden.
Damit entfällt der Implementierungsaufwand
(und -widerstand), denn die Massnahmen
entsprechen dem als notwendig Erkannten.
Oder – um im mechanistischen Bild
des Produktionsbetriebs zu bleiben – die
Werkzeuge, Rohstoffe und Schmiermittel bestimmen
mit, wie sie einzusetzen und zu behandeln
sind.
Julia Hintermann
HR Today 5_08 53