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Die Zukunft
ist kreisförmig
Ein Lesebuch für Manager,
Führungskräfte und die, die es
werden wollen oder sein könnten.
Zum Überdenken, Bedenken,
Querdenken, Umdenken ...

2

“
Wer Leistung von
Menschen will,
muss Sinn bieten.
Karl Schlecht
Gründer des mittelständischen Unternehmens
Putzmeister und Förderer des Erich Fromm
Instituts anlässlich der Eröffnungs feier des
Erich Fromm Instituts am 30.01.2015, aus
Fromm Forum 20/2016, S. 35

Inhaltsverzeichnis
Vorwort.................................................................................................................................................. 06
1. Die Unternehmen
1.1 Unternehmenskultur ................................................................................................................................. 14
1.2 Ethik und Moral ............................................................................................................................................ 18
1.3 Unternehmensstrategie ................................................................................................................................... 22
1.4 Unternehmen und Menschen .......................................................................................................................... 26
2. Anderes Denken
2.1 Meinung......................................................................................................................................................... 32
2.2 Komplexität.................................................................................................................................................... 36
2.3 Denk zweimal ................................................................................................................................................. 40
2.4 Neues Denken................................................................................................................................................. 44
3. Management und Führung
3.1 Zukunftsorientiertes Führen ........................................................................................................................... 50
3.2 Situatives Führen ........................................................................................................................................... 54
3.3 Haltung ......................................................................................................................................................... 58
3.4 Teams ............................................................................................................................................................ 62
3.5 Das Miteinander ............................................................................................................................................. 66
3.6 Selbstreflexion ................................................................................................................................................ 70
3.7 Selbstverantwortung ...................................................................................................................................... 74
3.8 Entscheidung ................................................................................................................................................. 78
3.9 Zielsetzung .................................................................................................................................................... 82
4

3.10 Controlling ......................................................................................................................................... 86
3.11 Geschäftsprozesse ............................................................................................................................... 90
3.12 Organisation und Prozess ................................................................................................................... 94
3.13 Projekte ............................................................................................................................................. 98
3.14 Qualität ..............................................................................................................................................102
3.15 Besser werden .....................................................................................................................................106
3.16 Veränderungsprozesse .........................................................................................................................110
3.17 Veränderung und Wirkung .................................................................................................................114
3.18 Arbeitstechnik .................................................................................................................................... 118
3.19 Zeitmanagement ................................................................................................................................122
4. Zukunft
4.1 Perspektive .................................................................................................................................... 128
Anhang
Bücher und Artikel zum Management Coaching .........................................................................................134
Impressum .................................................................................................................................................136

VORWORT
Die Zukunft
ist kreisförmig
Der Begriff Zukunft stammt laut Duden aus dem mittelhochdeutschen
„zuokunft“, althochdeutsch „zuochumft“,
was „das auf jemanden Zukommende“ meint. Der Kreis
ist ein universelles Symbol. Ein formales, geometrisches
Element. In der platonischen Philosophie ist er
die vollkommenste Form. Der Kreis führt als Zeichen
der Universalität in sich selbst zurück und ist daher ein
Zeichen der Einheit, des Sich-endlos-Bewegenden und
steht für Dynamik. 1, 2
Beiden Begriffen habe ich hier unter dem Titel „Die Zukunft
ist kreisförmig“ eine Bedeutung gegeben, die sich
mehr um die Philosophie, die Psychologie und weniger
um die Physik dreht. Dabei ist die Frage berechtigt:
Hat Zukunft als Zeitdimension einen Anfang und ein
Ende, oder gilt die Frage, welche auch für mich ein
Arbeitsmotto darstellt, weil ein Perspektivenwechsel für
meine Arbeit als Management Coach wichtig ist: Kann
denn hinten vorne sein? Weitere Fragen könnten sein:
Hat Zukunft als Zeitdimension eine Richtung und ist es
die gleiche Richtung wie die der Vergangenheit? Welche
Richtung hat Vergangenheit als Zeitdimension? Gibt es
einen Unterschied zwischen Vergangenheit und Zukunft
in der Zeit? Was ist dann Zukunft? Gibt es Veränderung?
Und das Wichtigste: Was bedeutet dies für das Management,
den Manager 3 ?
Wenn Zeit eine Richtung hat – behaupten Philosophen
– also z. B. linear vorwärtsgeht, erhält Zeit einen Sinn,
weil sie so die Tendenz zur Ordnung schafft. Andernfalls
sei die Zukunft nicht von der Vergangenheit zu unterscheiden,
seien Ereignisfolgen nichts anderes als beliebig
ausgewählte Szenen. Um eine Richtungsänderung und
auch Wirkungszusammenhänge erkennen zu können,
muss es demnach Linearität geben. So kann man „vorher“
und „nachher“ markieren, um vorher von nachher
zu unterscheiden.
Angenommen, die Zeit wäre ein Kreis, die Welt wiederholte
sich exakt, endlos. Mit diesen zyklischen oder
kreisförmigen Zeitvorstellungen (z. B. im Buddhismus)
würden sich auch Konsequenzen, Gedanken und Verhaltensweisen
einstellen. Es gäbe dann kein imaginäres Ziel
mehr, das irgendwo in der fernen Zukunft liegt. Es gäbe
nur einen großen Kreislauf, der immer wieder an seinen
Ausgangspunkt zurückkehrt. In diesem Modell gibt es
kein „Vorne“ und kein „Hinten“, keine Zukunft und
Vergangenheit. Hier gilt es, im „Jetzt“ zu leben, statt
sich für eine imaginäre Zukunft abzuhetzen. Der Weg ist
auf einmal wirklich das Ziel. 4
6
1 Schneider, M.: Der Kreis – ein Zeichen für Zeit, 09/1996, http://www.felsenhaus.ch/artikel/derkreis.pdf
2 Ritter, J.: Die Bedeutung von Kreis, Kugel und Kosmos, 2008
3 Management und Führung werden hier synonym verwendet.
4 Klein, O. G.: Zeit als Lebenskunst, Berlin 2010

Zeit ist ein Phänomen unseres Bewusstseins, das wir
nach außen projizieren. Wir glauben, Zeit gebe es unabhängig
von uns und, wie zumindest in der christlich
geprägten Tradition, dass der Zeitfluss linear immer in
eine Richtung – von der Vergangenheit in die Zukunft
– verläuft. Wir versäumen dabei einen wichtigen Punkt,
den wir Gegenwart nennen, an dem sich Vergangenheit
und Zukunft treffen. Aus der Geometrie wissen wir
jedoch, dass es in Wirklichkeit keine parallelen Linien
gibt. Jede Gerade, wenn sie in die Unendlichkeit verlängert
würde, schlösse sich zu einem Kreis. 5 Das jedenfalls
ist ein Denkansatz. Gegenwart (Wirklichkeit) ist also ein
Ausschnitt aus einem Kreisbogen, da sich Vergangenheit
und Zukunft auf einer Zeitachse treffen. Die Vergangenheit
wird durch unsere Zukunft bestimmt und unsere
Zukunft durch unsere Vergangenheit.
Managementtätigkeit 6 ist Tätigkeit in der Zeitdimension
Gegenwart! Die Wirkung dieser Tätigkeit ist nur über
das Erkennen von vorher zu nachher möglich, als Aussage
über die Veränderungen. Da Gegenwart in unserem
Verständnis eine Zeitdimension ist, die sich aus den
Zeitdimensionen Vergangenheit und Zukunft speist, ist
die Managementtätigkeit immer mit der Vergangenheit
verbunden, so dass das Sprichwort „Keine Zukunft ohne
Vergangenheit“ ein wertvoller Hinweis zu sein scheint,
das „Woher“ mit einzubeziehen in die Gegenwart.
Kreisförmigkeit (Zirkularität), die wieder auf den Ausgangspunkt
hinführt, bedeutet nicht Stillstand. Vielmehr
führt die „Rückkopplung“ dazu, das zukünftige Verhalten
direkt und unmittelbar zu beeinflussen. Die häufige
Angst von Managern besteht darin, dass der Wandel in
die Zukunft von Mitarbeitern nicht getragen wird, und
so beschreiben sie die Vergangenheit als „Ausgangspunkt
von Nichtflexibilität, Speckgürteln, zu langsam, nicht die
richtigen Menschen“ etc. Sie versäumen den Aspekt der
Zeitdimension in Bezug auf vergangene Entscheidungen
und schaffen in der Gegenwart ein Missverständnis.
Der Wert der Zeitdimension Vergangenheit kommt als
Wertschätzung nicht zum Ausdruck, doch „alles hat
seine Zeit“.
Kreisförmigkeit wird als gleichförmig betrachtet und hat
für Manager die Bedeutung eines „Teufelskreises“, der
sich durch den Zwang zur Veränderung darstellt (und
das auch unter dem Motto „auf Teufel komm raus“ oder
umgangssprachlich: mit aller Macht, mit vollem Einsatz,
um jeden Preis). Natürlich sind bezogen auf das Unternehmen
auch hier die Zeitdimensionen entscheidend:
Woher sind wir gekommen und wie sieht unsere Zukunft
aus? Die Zukunft ist in meinem Verständnis „kreisförmig“,
damit wir nicht in der Ecke stehen, sondern aktiv
für diese handeln.
Gleichförmigkeit im negativen Sinn verstanden braucht
zur Veränderung die Irritation als Hilfsmittel, um einen
Unterschied zu machen. Sich zu unterscheiden ist wichtig
in einer von Heraus- und Anforderungen gekennzeichneten
Gegenwart. Denn die Irritation ermöglicht
Reflexivität der Gleich-/(Kreis-)förmigkeit. Wir wissen,
Menschen reagieren im Hinblick auf Veränderung u. a.
5 Rau, H.: Biographische Sozialarbeit, Zeitschrift „Die berufliche Sozialarbeit” Heft 6, 1988, S. 77 ff.
6 Management und Führung werden hier synonym verwendet.

mit Status-quo-Präferenz, dem Besitzeffekt und auch
einer Verlustaversion. 7
Kommunikation von beängstigenden Zukunftsvisionen
schafft keine Motivation, sich in spiralförmiger Weise
weiter- und Neugier zu entwickeln – ein weiteres, neues
Niveau zu erreichen, Zukunft abzuleiten. Führungskräfte
und Manager, die sich zu häufig einer dramatisierenden
Sprache bedienen und in ihren Verhaltensweisen
inkonsistent sind, tragen durch Zukunftsängste wesentlich
dazu bei, dass Dinge als schlimmer empfunden
werden und Erfolgserwartungen sich negativ verändern
8 . Dabei würde einer meiner Kernsätze „Vertrauen
reduziert Aufwand“ 9 dem sogenannten „Effizienzkult“
im Unternehmen zum Erfolg verhelfen und die „Fließgeschwindigkeit“
der Prozesse in ungeahnten Dimensionen
ermöglichen.
Betrachten wir die Kommunikation von Managern und
Führungskräften heute: Die Managementworte sind
heute, und vielleicht waren sie es auch früher schon,
schwerwiegend, Verantwortung tragend, auf die komplexe
Zukunft und die Schwere der Herausforderungen
hinweisend. Eine meiner Themenkarten 10 , die „Zukunft
ist kreisförmig“, weist darauf hin, dass das Meiste an
Themen wiederkommt, oft neu interpretiert wird, „nicht
das Gleiche und doch dasselbe“ 11 ist – quasi. Das gilt
für Mode, Design, Politik, Themen des Alltags ... und
insbesondere für die Managementworte oder besser die
Worte des Managers, der Führungskraft.
In Summe sind die Worte austauschbar – manche sprechen
von „Wortbingo“ („Bullshit-Bingo“) – einem Roulette
der Worte, die gewürfelt und/oder unterschiedlich
aneinandergereiht immer wieder neue Sätze hervorbringen
von unterschiedlicher Brillanz und Aussagekraft.
Jürgen Werner formuliert das so: „Die Herrschaft der
Zahlen über die Buchstaben hat auf Dauer zu einer
Veränderung der Buchstaben geführt, die sich nun nicht
mehr wie Buchstaben verhalten, sondern wie Zahlen.“ 12
In dieser Diktion verliert die Sprache ihren Raum, in
dem sie ihre Fähigkeit entfalten kann, eine vielgestaltige
und wandelbare Welt zu erschließen. Letztlich verkümmert
die Sprache, und im Gefolge degeneriert auch das
Denken. Mit J. Werner gesprochen wird an Wahrheit gar
nicht mehr gedacht, es wird wiedergekäut, man wird mit
gestanzten Formeln bedient und Erwartungen werden
normgerecht erfüllt.
Das gilt auch für die sogenannten „Unworte“ oder
„Machtworte des Zeitgeistes“ 13 wie Beschleunigung,
Flexibilität, Erfolg, Marktwert etc., die in der Wertehierarchie
der Gesellschaft ganz oben stehen. Vielfach
sind die Worte einstudierte ritualisierte Worthülsen, die
sich erst durch die individuelle Interpretation und hier
insbesondere die daraus folgende Handlungsweise er-
8
7 Schwabe, G.: Management von Änderungsprozessen im E-Government – ein Blick in die Ökonomie und Psychologie, Kommune 21, 2002; Heinemann, F.::
Die Psychologie irrationaler Wirtschaftspolitik am Beispiel des Reformstaus, ZEW-Diskussionspapier 00-12, 2000, http://ftp.zew.de/pub/zew-docs/dp/dp0012.
pdf; Kuester, S.: „Ich will so bleiben, wie ich bin”. Ökonomische Werte und unsere Tendenz zum Status quo; Kehnle, A. (Hg.): Wirtschaft und Kultur im Gespräch,
Band 3: Erfolg und Werte 2011, https://ub-madoc.bib.uni-mannheim.de/31045/1/Kuester_2011_Ich_will_so_bleiben_wie_ich_bin.pdf
8 vgl. Hufnagel, B.: Besser fix als fertig, Wien, Graz, Klagenfurt 2014
9 zum Thema Vertrauen siehe auch: Sievers, B.: Nie war Vertrauen in Organisationen so fragwürdig wie heute. Eine sozioanalytische Interpretation,
Freie Assoziation 1, 2004, S. 29-53
10 siehe Website www.hartmutrau.de
11 siehe Website. www.hartmutrau.de
12 Werner, J.: Tagesrationen – Ein Alphabet des Lebens, Frankfurt a. M. 2014
13 Hofmeister, K., Bauerochse, L. (Hgg.): Machtworte des Zeitgeistes, Würzburg 2001

schließen, sowohl im „Wahrheitsgehalt“ als auch ethisch
eine gewisse Tiefe und Wahrhaftigkeit vermissen lassen.
Bundeskanzler Adenauer sagte den berühmten Satz
„Was interessiert mich mein Geschwätz von gestern“
und beschreibt damit die Halbwertzeit von Worten.
Doch gerade an diesem Satz wird prägnant, was ich
vermitteln will, nämlich die notwendige Verantwortung
für unsere Worte, Ansichten, Einstellungen, Meinungen
und für unser Verhalten. Die Angst des Managers ist
nicht die Angst des Mitarbeiters. Die Angst des Managers
begründet und fördert die Sicherungstendenzen und das
Sicherungsverhalten von Mitarbeitern, Zukunft in der
Gegenwart zu gestalten.
Unser Gehirn wurde optimiert, Ereignisse vorherzusagen,
gewissermaßen ein Vorurteil zu bilden, abzugleichen,
was gesagt und getan wurde, um daraus
Verhaltensweisen für die Zukunft abzuleiten. Manche
Verhaltensweisen von Mitarbeitern sind als Rückkopplung
von Managerverhalten zu verstehen („So wie ich in
den Wald hineinrufe, so schallt es zurück“). In der Gesamtheit
aller Verhaltensweisen im Unternehmen heißt
der Begriff dafür für mich Unternehmenskultur. Aus der
Rückkopplung lässt sich aber die Zukunftsfähigkeit von
Mitarbeitern nicht ableiten, sondern eigentlich nur die
Selbsterkenntnis für den Manager, das eigene Verhalten
zu reflektieren.
Es ist also sinnvoll, darüber nachzudenken, wie es zu
Irritationen kommen kann, die den gewohnten Worten
und Verhaltensweisen eine „Denkpause“ ermöglichen,
um den Inhalt, die Aussage und das Verhalten noch
einmal zu reflektieren. Es geht um Alltagsreflexion oder,
wie ich es in einem meiner Bücher, „Check IT‘S – für
das reibungslose Miteinander in der täglichen Routine
des Arbeitsalltags“ 14 , benannt habe, um einen „professionellen
Müßiggang“. Im Sinne des „hochgelobten“
Silicon-Valley-Denkansatzes können wir dann von „disruptiver
Innovation“ sprechen.
Der Gedanke an Irritation war der Beginn meiner
„Check IT’S“-Themenkarten. Sie sind kurz, prägnant,
nicht immer einfach und treffen eine Aussage, die meiner
Meinung entspricht. Dabei hat diese Meinung nicht
einen Anspruch auf Wahrheit, sondern der Irrtum ist Bestandteil
des „Fürwahrhaltens“. Eine Illustration bricht
den Text, ist für sich schon nachdenklich oder fragend
stimmend, manchmal auf den Punkt gebracht oder auch
provozierend. Die Themenkarten benutzen Worte, die
meiner Einstellung in Moral und Ethik als Management
Coach entsprechen, und führen in diesem Buch zu einem
Ergebnis. Eine sogenannte Schlagzeile („Headline“) unterstützt
den möglichen Widerspruch, macht neugierig,
eröffnet Perspektiven, gibt Raum für Mehrperspektivität
und ermöglicht eine „Gedankenpause“.
Ob das gelungen ist, obliegt der Bewertung des Lesers
oder der Leserin, also Ihnen.
Hartmut R. Rau
14 Rau, H.: Check IT’S – für das reibungslose Miteinander in der täglichen Routine des Arbeitsalltags, Darmstadt 2011

Die Managementtätigkeit ist kreisförmig und definiert
sich aus Zukunft und Vergangenheit.
Keine Zukunft ohne Vergangenheit.
10

„Das Morgen ist schon im Heute vorhanden,
aber es maskiert sich noch als harmlos, es tarnt
und entlarvt sich hinter dem Gewohnten. Die
Zukunft ist keine sauber von der jeweiligen
Gegenwart abgelöste Utopie: Die Zukunft hat
schon begonnen. Aber noch kann sie, wenn
rechtzeitig erkannt, verändert werden.“
Robert Jungk
Zitate von Robert Jungk (Zukunftsforscher) zum
Thema Zukunft, www.zwnetz.de/jungk (2004)

12
Die Unternehmen

1.1 UNTERNEHMENSKULTUR
Gute Kultur
14

Unter nehmenskultur

1.1 UNTERNEHMENSKULTUR
Gute Kultur
Wer mag sich noch erinnern an den Begriff Betriebsklima?
Es war das Miteinander der gelebten
Verhaltensnormen und Werte, das mit diesem Begriff
ausgedrückt wurde. Heute beschreiben Unternehmensleitbilder
die „Kultur“ des gewünschten Umgangs
innerhalb und außerhalb des Unternehmens.
Es sind die Grundüberzeugungen, für die ein Unternehmen
stehen soll, und es ist die Darstellung des
Wettbewerbsvorteils, der „verteidigungsfähig“ ist,
weil Wettbewerber ihn nicht ohne Weiteres kopieren
können sollten. Doch in jedem Unternehmen arbeiten
Menschen, die ihre soziale Realität konstruieren,
und so stimmt die sogenannte gelebte Wirklichkeit
häufig nicht mit der beschriebenen „Wirklichkeit“
überein. Das ist dann ein Dilemma, das mit dem
Begriff Kognitive Dissonanz definiert wird – Wahrnehmungen,
die nicht miteinander vereinbar sind.
Der Kraft einer „guten Kultur“ gilt die Aufgabe des
Managements!
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