Kundenzufriedenheit Maßnahme
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TOP 2: Kurzvorstellung Ergebnisse<br />
<strong>Kundenzufriedenheit</strong>sindex 2014/2015<br />
Konzern-Strategie<br />
Konzern-Strategie<br />
Deutsche Leasing, 17.11.2015
Agenda<br />
1. Übersicht über die Ergebnisse<br />
2. Erste Befunde<br />
3. Weiteres Vorgehen<br />
4. Status der aktuell laufenden <strong>Maßnahme</strong>n im GF<br />
Seite 7
1.<br />
Höchster Indexwert seit Messbeginn,<br />
Gesamtziel jedoch nicht erreicht<br />
Entwicklung und Zielpfad des Kunden- und Partnerindex<br />
(in Indexpunkten); mit angepasstem Zielpfad 2014<br />
+19<br />
+5 -10<br />
+22<br />
+25<br />
+15<br />
Direktkunden/<br />
Händler, Sparkassen,<br />
Vendoren<br />
627<br />
656 661 651 673 680 705 720<br />
2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 2014/15 2014/15* 2015/16 2016/17<br />
Zielpfad<br />
In Kooperation mit<br />
Seite 8
1.<br />
Deutliche Indexsteigerung in allen GF<br />
bis auf International, IT über Zielwert<br />
Entwicklung und Zielpfad des Kunden- und Partnerindex<br />
(in Indexpunkten); mit angepasstem Zielpfad 2014<br />
+24<br />
X<br />
+60<br />
<br />
+32<br />
X<br />
Direktkunden/<br />
Händler, Sparkassen,<br />
Vendoren<br />
-14<br />
X<br />
584<br />
643 620 605<br />
629 613 626 657 640<br />
700<br />
655 675 670<br />
646 635<br />
652 636<br />
668<br />
622<br />
717 705 713 699<br />
715<br />
10/11 11/12 12/13 13/14 14/15 10/11 11/12 12/13 13/14 14/15 10/11 11/12 12/13 13/14 14/15 10/11 11/12 12/13 13/14 14/15<br />
<br />
X<br />
GF Fleet GF IT GF SuM GF International<br />
Ziel erreicht<br />
Ziel nicht erreicht<br />
Istwert<br />
Zielwert<br />
Bestandteile Kunden- und Partnerindex werden nach Anteil Neugeschäft zu Gesamtindex DL gewichtet.<br />
In Kooperation mit<br />
Seite 9
1.<br />
Auch der Markt entwickelt sich weiter<br />
positiv<br />
Entwicklung Gesamtbeurteilung Wettbewerber* gegenüber<br />
Gesamtbeurteilung Deutsche Leasing (in Mittelwerten)<br />
Fleet<br />
SuM<br />
Direktkunden/<br />
Händler<br />
2,59<br />
2,73<br />
2,41 2,40<br />
2,49 2,49<br />
2,47<br />
2,36<br />
2,51 2,46<br />
2,47<br />
2,49<br />
2,35<br />
2,39<br />
2,28<br />
2,44<br />
2,37<br />
2,38<br />
2,17<br />
2,30<br />
10/11 11/12 12/13 13/14 14/15<br />
10/11 11/12 12/13 13/14 14/15<br />
IT<br />
2,70<br />
3,37<br />
2,35<br />
2,87<br />
2,29 2,32<br />
2,56 2,53<br />
2,02<br />
2,67<br />
International (Händler)<br />
2,12<br />
2,30<br />
2,56 2,15<br />
2,30<br />
2,58<br />
2,36<br />
2,37<br />
2,19<br />
2,29<br />
10/11 11/12 12/13 13/14 14/15<br />
10/11 11/12 12/13 13/14 14/15<br />
* Wettbewerber= Vom Befragten genannter wichtigster mit der DL vergleichbarer Wettbewerber<br />
DL<br />
Wettbewerb<br />
In Kooperation mit<br />
Seite 10
2.<br />
Fleet: Optimierung wichtiger Prozesse,<br />
v.a. zum Vertragsende<br />
Gegenüber 2013/2014 verbesserte Kernaspekte:<br />
(Ranking nach größter Veränderung absteigend)<br />
• Abwicklung zum Vertragsende (!)<br />
• Produkte/Produktpolitik<br />
• Preise & Konditionen der DL<br />
• Prozess von der Angebotserstellung bis zum Vertragsabschluss<br />
• Rechnungsstellung/Reporting<br />
Gegenüber 2013/2014 unveränderte Kernaspekte:<br />
• Betreuung durch Vertriebsmitarbeiter<br />
• Ablauf Bonitätsprüfung<br />
• Beratung durch Vertriebsmitarbeiter<br />
Gegenüber 2013/2014 verschlechterte Kernaspekte :<br />
Direktkunden<br />
GF Fleet<br />
Negativer Trend ist<br />
gestoppt: erstmals<br />
seit 2011/12 positive<br />
Entwicklung.<br />
Im Wettbewerbsvergleich<br />
aber für<br />
Prozesse weiter<br />
kritisch.<br />
Weitere substantielle<br />
Verbesserungen<br />
notwendig.<br />
• --<br />
Mittelwertsverbesserung<br />
von mind. -0,2<br />
Veränderung<br />
geringer als 0,2<br />
Mittelwertsverschlechterung<br />
von mind. +0,2<br />
!<br />
Mittelwerts--<br />
veränderung<br />
von mind. +0,3<br />
In Kooperation mit<br />
Seite 11
2.<br />
IT: starke Verbesserung von Vertrieb<br />
und relevanten Prozessen<br />
Gegenüber 2013/2014 verbesserte Kernaspekte:<br />
(Ranking nach größter Veränderung absteigend)<br />
• Abwicklung zum Vertragsende (!)<br />
• Ablauf Bonitätsprüfung (!)<br />
• Betreuung durch Vertriebsmitarbeiter (!)<br />
• Beratung durch Vertriebsmitarbeiter (!)<br />
• Prozess von der Angebotserstellung bis zum Vertragsabschluss (!)<br />
• Preise & Konditionen der DL<br />
• Produkte/Produktpolitik<br />
Gegenüber 2013/2014 unveränderte Kernaspekte:<br />
• --<br />
Gegenüber 2013/2014 verschlechterte Kernaspekte :<br />
• --<br />
Direktkunden<br />
GF IT<br />
Sehr positive<br />
Entwicklung auch bei<br />
langfristiger<br />
Betrachtung:<br />
Fast alle Kernaspekte<br />
erreichen<br />
Höchstwerte.<br />
Abstand zum<br />
Wettbewerb hat sich<br />
sehr vergrößert –<br />
Preise/Konditionen<br />
auf Marktniveau.<br />
Mittelwertsverbesserung<br />
von mind. -0,2<br />
Veränderung<br />
geringer als 0,2<br />
Mittelwertsverschlechterung<br />
von mind. +0,2<br />
!<br />
Mittelwertsveränderung<br />
von mind. +0,3<br />
In Kooperation mit<br />
Seite 12
2.<br />
SuM–Direktkunden: starke Verbesserung<br />
von Vertrieb und -Prozessen<br />
Gegenüber 2013/2014 verbesserte Kernaspekte:<br />
(Ranking nach größter Veränderung absteigend)<br />
• Ablauf Bonitätsprüfung (!)<br />
• Prozess von der Angebotserstellung bis zum Vertragsabschluss (!)<br />
• Rechnungsstellung/Reporting (!)<br />
• Produkte/Produktpolitik (!)<br />
• Abwicklung zum Vertragsende (!)<br />
• Betreuung durch Vertriebsmitarbeiter (!)<br />
• Preise & Konditionen der DL (!)<br />
• Beratung durch Vertriebsmitarbeiter<br />
Gegenüber 2013/2014 unveränderte Kernaspekte:<br />
• --<br />
Gegenüber 2013/2014 verschlechterte Kernaspekte :<br />
Direktkunden<br />
GF SuM<br />
Nach Einbruch der<br />
Beurteilung 2013/14<br />
werden im Vertrieb<br />
und bei Prozessen<br />
Höchstwerte erreicht.<br />
Beurteilung meist<br />
besser als bei<br />
Wettbewerbern; nur<br />
Rechnungen und<br />
Preise/Konditionen<br />
auf Marktniveau.<br />
• --<br />
Mittelwertsverbesserung<br />
von mind. -0,2<br />
Veränderung<br />
geringer als 0,2<br />
Mittelwertsverschlechterung<br />
von mind. +0,2<br />
!<br />
Mittelwertsveränderung<br />
von mind. +0,3<br />
In Kooperation mit<br />
Seite 13
2.<br />
SuM-Sparkassen: Sparkassen erwarten<br />
stärkere Akquiseunterstützung<br />
Gegenüber 2013/2014 verbesserte Kernaspekte:<br />
(Ranking nach größter Veränderung absteigend)<br />
• …<br />
Gegenüber 2013/2014 unveränderte Kernaspekte:<br />
• Abwicklung zum Vertragsende<br />
• Ablauf Bonitätsprüfung<br />
• Beschwerdebearbeitung<br />
• Beratung durch Vertriebsmitarbeiter<br />
• Produkte/Produktpolitik<br />
• Vertriebs- und Vermarktungsunterstützung<br />
• Bereitstellung von Informationen<br />
• Telefonkontakt KSC<br />
• Betreuung durch Vertriebsmitarbeiter<br />
• Prozess von der Angebotserstellung bis zum Vertragsabschluss<br />
Gegenüber 2013/2014 verschlechterte Kernaspekte:<br />
Sparkassen<br />
GF SuM<br />
Insgesamt moderate<br />
Steigerungen in fast<br />
allen Bereichen.<br />
Deutliche<br />
Verbesserungen<br />
insbesondere in<br />
kritischen Bereichen<br />
Bonitätsprüfung,<br />
Vertragsende und<br />
Beschwerdebearbeitung.<br />
• Akquiseunterstützung (!)<br />
Mittelwertsverbesserung<br />
von mind. -0,2<br />
Veränderung<br />
geringer als 0,2<br />
Mittelwertsverschlechterung<br />
von mind. +0,2<br />
!<br />
Mittelwertsänderung<br />
von mind. +0,3<br />
In Kooperation mit<br />
Seite 14
2.<br />
International-Händler: starke Verbesserung<br />
von Vertrieb und Prozessen<br />
Gegenüber 2013/2014 verbesserte Kernaspekte:<br />
(Ranking nach größter Veränderung absteigend)<br />
• Ablauf Bonitätsprüfung (!)<br />
• Prozess von der Angebotserstellung bis zum<br />
Vertragsabschluss (!)<br />
• Betreuung durch Vertriebsmitarbeiter (!)<br />
• Preise & Konditionen der DL<br />
• Beratung durch Vertriebsmitarbeiter<br />
Gegenüber 2013/2014 unveränderte Kernaspekte:<br />
• --<br />
Gegenüber 2013/2014 verschlechterte Kernaspekte:<br />
• --<br />
Händler<br />
GF International<br />
Negativer Trend ist<br />
gestoppt: erstmals<br />
seit 2011/12 positive<br />
Entwicklung.<br />
Wettbewerbssituation<br />
unverändert kritisch<br />
mit Ausnahme der<br />
Beratung.<br />
Weitere substantielle<br />
Verbesserungen<br />
notwendig.<br />
Mittelwertsverbesserung<br />
von mind. -0,2<br />
Veränderung<br />
geringer als 0,2<br />
Mittelwertsverschlechterung<br />
von mind. +0,2<br />
!<br />
Mittelwertsänderung<br />
von mind. +0,3<br />
In Kooperation mit<br />
Seite 15
2.<br />
International-Vendoren: Vendoren<br />
fühlen sich schlechter betreut<br />
Gegenüber 2012/2013 verbesserte Kernaspekte*:<br />
(Ranking nach größter Veränderung absteigend)<br />
Vendoren<br />
GF International<br />
• --<br />
Gegenüber 2012/2013 unveränderte Kernaspekte:<br />
• Internationale Präsenz<br />
• Preise und Konditionen<br />
• Bearbeitung der Beschwerde<br />
• Image in Deutschland<br />
Gegenüber 2012/2013 verschlechterte Kernaspekte :<br />
• Betreuung insgesamt (!)<br />
• Produkte (!)<br />
• Prozess von Angebotserstellung bis zum Vertragsabschluss<br />
Mittelwertsverbesserung<br />
von mind. -0,2<br />
Veränderung<br />
geringer als 0,2<br />
Mittelwertsverschlechterung<br />
von mind. +0,2<br />
!<br />
Mittelwertsänderung<br />
von mind. +0,3<br />
* Detailaspekte wurden 2013/14 nicht abgefragt<br />
In Kooperation mit<br />
Seite 16
3.<br />
Ein mehrstufiger Prozess unterstützt den<br />
Erfolg der Umsetzungsaktivitäten im GF<br />
Der Vorstand hat den Bereich UE , Team Konzern-Strategie, mit einem vierstufigen<br />
Vorgehen beauftragt.<br />
Je GF/ Bereich ist folgender Ablauf vorgesehen:<br />
1. Präsentation detaillierte Befragungsergebnisse des GF/ Bereichs in KW 47<br />
(ca. 2 Std.)<br />
2. Versand der Detailergebnisse an GF/ Bereich (unmittelbar im Anschluss an<br />
Ergebnispräsentation) mit Auftrag <strong>Maßnahme</strong>nideen für Workshop zu erarbeiten<br />
3. Telefonische Vorabstimmung zur Vorbereitung auf die individuelle<br />
<strong>Maßnahme</strong>nworkshops mit GF-/ Bereichsleitung (ca. 1 Std.)<br />
4. Workshop zur konkreten Ausgestaltung und Abstimmung der <strong>Maßnahme</strong>n<br />
(ca. 4 Std.) zwischen Dezember 2015 und Januar 2016 *)<br />
Die Kosten **) für das Leistungspaket ist vom jeweiligen Geschäftsfeld/Bereich zu<br />
übernehmen. MSR stellt die Rechnung nach Vereinbarung des Termins für den<br />
Workshop direkt auf den Leistungsempfänger aus.<br />
*) Terminkoordination übernimmt Bereich UE<br />
**) 5T€ pro Leistungspaket (LP): LP Sparkassen und LP Mittelstand<br />
Seite 17
4.<br />
Status der aktuellen <strong>Maßnahme</strong>n im<br />
jeweiligen Geschäftsfeld<br />
Seite 18
<strong>Maßnahme</strong>n zur Steigerung der<br />
<strong>Kundenzufriedenheit</strong><br />
Geschäftsfeld SuM<br />
GFL SuM<br />
Deutsche Leasing, 17.11.2015
Bereits umgesetzte <strong>Maßnahme</strong>n<br />
(Auswahl)<br />
<strong>Maßnahme</strong> Nutzen Umsetzungshorizont Weitere Potentiale<br />
Betreuungskonzepte<br />
Sparkassen und<br />
Mittelstand<br />
implementieren<br />
Passgenaue Betreuungskonzepte für Kundenund<br />
Interessentensegmente (Gold, Silber,<br />
Bronze) inkl. fester Ansprechpartner im<br />
Vertragsbereich<br />
Potenzial- und zielgenaue Betreuung unserer<br />
Sparkassen durch Bildung von fünf<br />
Betreuungsclustern mit individuellen<br />
Betreuungsstrategien und<br />
zielgruppenadäquaten<br />
Unterstützungsmaßnahmen<br />
Zum 31.03.2015<br />
umgesetzt<br />
Weitere Erhöhung<br />
der Besuchsquoten<br />
und Besuchsqualität<br />
sowie<br />
konsequentes<br />
Monitoring<br />
Abstimmung der<br />
Entwicklungsplanung<br />
mit Risiko<br />
Frühzeitige Risikoaussagen gegenüber dem<br />
Kunden durch verbindliche Abstimmung mit<br />
Risiko zur Einrichtung eines Rahmens ab<br />
einem Potential von 750T€<br />
Seit 1.10.14<br />
(siehe <strong>Maßnahme</strong>n<br />
auf Folgeseite)<br />
Kundenbefragung<br />
bei Leasingbeginn<br />
Verbesserung der Kundenbindung durch<br />
Befragung bei allen Abschlüssen im<br />
Mittelstandsgeschäft ab 100T€ AW<br />
laufend<br />
Ausweitung auf<br />
Sparkassenkunden<br />
in Prüfung<br />
Vertriebstagung SuM<br />
mit Schwerpunkt auf<br />
<strong>Kundenzufriedenheit</strong><br />
Gemeinsames Verständnis für<br />
Kundenorientierung geschärft (z.B. Schaffung<br />
von Kundenbegeisterung durch<br />
Übererfüllung von Erwartungen)<br />
März 2015<br />
Laufende<br />
Verbesserung im<br />
Rahmen der<br />
Kulturentwicklung<br />
Seite 20
<strong>Maßnahme</strong>n in Umsetzung<br />
(Auswahl)<br />
<strong>Maßnahme</strong> Nutzen Umsetzungshorizont Weitere Potentiale<br />
Umsetzung der<br />
<strong>Maßnahme</strong>n aus der<br />
Prozessoptimierung<br />
„Neugeschäft<br />
Individual“<br />
Neuer kundenorientierter Sollprozess: Höhere<br />
Verbindlichkeit durch Risikoentscheidung vor<br />
Versand des Antrags an den Kunden<br />
Eindeutige Kundenübergabe von Vertrieb an<br />
Vertrag ab Status B<br />
Höhere Geschwindigkeit durch<br />
Prozessvereinfachungen (z.B. Eliminierung<br />
unnötiger Prüfvorgänge, Vermeidung von<br />
Doppeleingaben, weniger Asset-<br />
Individualbewertungen)<br />
Projekthaft bis Mitte<br />
2016<br />
Optimierung und<br />
Vereinheitlichung<br />
der Kundenkorrespondenz<br />
(technische<br />
Lösung nicht vor<br />
2017)<br />
Miteinander stärken<br />
(Vertrieb, Vertrag,<br />
Risiko, AME)<br />
Bessere Lösungen für den Kunden durch ein<br />
hohes gegenseitiges Verständnis aller<br />
Prozessbeteiligten (z.B. durch Hospitationen,<br />
Regelaustausch)<br />
Höhere Umsetzungswahrscheinlichkeit durch<br />
frühere und engere Risikoabstimmung (z.B.<br />
Einrichtung temp. „Risk Desks“ in den GS)<br />
Ab sofort, sukzessive<br />
Umsetzung der<br />
Einzelmaßnahmen<br />
Neben BH, Berlin und<br />
Stuttgart kurzfristiger<br />
Start in Münster<br />
-<br />
Sukzessiver<br />
Ausbau für alle<br />
Standorte<br />
Stärkere Nutzung von<br />
Rahmenzusagen<br />
Schnellere Entscheidungen durch<br />
regelmäßige Rahmeneinräumung bis zur<br />
Kompetenzstufe<br />
Kürzere Bearbeitungszeiten durch sukzessive<br />
Verlagerung der Kompetenz zur<br />
Rahmenausschöpfung an Vertrag<br />
laufend<br />
Rahmen/-<br />
ausschöpfung<br />
systemseitig<br />
dokumentieren<br />
Seite 21
<strong>Maßnahme</strong>n zur Steigerung der<br />
<strong>Kundenzufriedenheit</strong><br />
Geschäftsfeld Fleet<br />
Harald Frings<br />
Deutsche Leasing, 17.11.2015
Best Practice Beispiele Fleet<br />
Neue Organisationsstruktur After Sales<br />
Von einer Tätigkeitsorientierten Struktur hier zur<br />
Kundenorientierung (one Face to the Costumer)<br />
Harmonisierung und Optimierung der<br />
Vertriebsprozesse<br />
Einheitliche Prozessstrukturen innerhalb der<br />
Geschäftsstellen, konsequent am Kunden ausgerichtet<br />
Proaktive Vertragsumstellung<br />
Vertragsumstellungen bei „Ausreisern“ in der<br />
Laufleistung<br />
Seite 23
„Room for Improvement“<br />
Kunden Feedback-/Beschwerdemanagement<br />
Aktive und systematische Aufnahme, Abarbeitung und<br />
Auswertung von Kundenfeedbacks. Lernprozesse<br />
initiieren<br />
Fahrerdirektkommunikation<br />
Entwicklung einer mobilen Applikation zur direkten<br />
Kommunikation mit Fahrern und Mehrwert für den<br />
Fuhrparkmanager<br />
Seite 24
<strong>Maßnahme</strong>n zur Steigerung der<br />
<strong>Kundenzufriedenheit</strong><br />
Geschäftsfeld IT<br />
Christian Bock<br />
Deutsche Leasing, 17.11.2015
<strong>Maßnahme</strong>n mit positivem Einfluss<br />
– Prozessoptimierung – Effizienzsteigerung sowie verbesserte<br />
Durchlaufgeschwindigkeit von Angebotserstellung bis Unterzeichnung der<br />
Vertragsunterlagen<br />
– Prozessoptimierung Risikoentscheidung – Qualitätsverbesserung<br />
(Einreichungsqualität, Einsatz Quick check Tool) und damit einhergehend<br />
Schnelligkeit der Risikoentscheidung<br />
– Überarbeitung der Produkte, Prozesse und Formulare - mit dem Ziel die<br />
Durchlaufzeiten zu verkürzen und die Produktivität zu erhöhen (e-Akte,<br />
Rechnungsprüfung und-zahlung, elektr. Asset - Erfassung, elektr.<br />
Abnahmeerklärung u.a.)<br />
Seite 26
Weitere Potenziale<br />
– Erhöhung der „marktaktiven Zeit“ im Rahmen des Projekts Vertriebsanalyse<br />
– Durchgängige und vereinheitlichte Vertriebs- und Abwicklungsprozesse<br />
– Qualitätserhöhung durch organisatorische Vereinheitlichung<br />
(Kompetenzcenter Software)<br />
– Kontinuierliche Prozessverbesserung in der Zusammenarbeit Risiko,<br />
Vertrieb und Business Support<br />
– Kontinuierliche Prozessverbesserung in der Vertragsabwicklung<br />
Seite 27
<strong>Maßnahme</strong>n zur Steigerung der<br />
<strong>Kundenzufriedenheit</strong><br />
Geschäftsfeld International<br />
Thomas Stahl<br />
Deutsche Leasing, 17.11.2015
<strong>Maßnahme</strong>n <strong>Kundenzufriedenheit</strong> Geschäftsfeld International<br />
Thema Details <strong>Maßnahme</strong> Verantwortlich Ende Status<br />
Händler-Scoring<br />
Inland<br />
Ziel bis Q1 2015: 80%<br />
Grünquote erreichen<br />
• Automatisierter<br />
Entscheidungsprozess<br />
läuft nur in 30% der Fälle;<br />
• Arbeit am Scoring Tool<br />
• Verstärkte Bemühung um schnelle<br />
Stellenbesetzung<br />
Hr. Newiger,<br />
Fr. Probst,<br />
Hr. Orth<br />
GF Int.<br />
30.03.15 In Bearbeitung<br />
Scoring Ausland<br />
Ziel: Auslands-Scoring in<br />
Angriff nehmen, wo<br />
sinnvoll<br />
• Bisher kein<br />
automatisiertes Scoring<br />
• Grobkonzept Entwicklung Hr. Hansjürgens<br />
GOM<br />
tbd.<br />
Wird im<br />
Rahmen der<br />
"Virtual Captive<br />
Platform"<br />
adressiert<br />
Beratung zu<br />
Fördermitteln im<br />
Ausland<br />
• kein systematischer<br />
Infofluss aus Ländern in<br />
das Referral Business<br />
• Austausch zu möglichen<br />
Vorgehensweisen<br />
(z.B. Newsletter )<br />
Hr. Hansjürgens<br />
Hr. Gerlach<br />
30.06.15 laufend über<br />
neuen "Head of<br />
Market Unit<br />
German Desk"<br />
Ziel:<br />
Professionalisierung der<br />
Fördermittel-beratung<br />
Angst vor Fehlern<br />
Ziel: Portfoliosteuerung<br />
statt Individualbewertung<br />
• Bei Fehlern (z. B. in<br />
Risikoentscheid) wird „der<br />
Schuldige“ gesucht,<br />
"Individualrisiko"-Kultur<br />
• Im Rahmen der Automatisierung:<br />
Portfoliosteuerung im Small ticket<br />
Business, Holistic Risk<br />
Management<br />
Pilot/Testfall: Wirtgen<br />
Hr. Hansjürgens,<br />
Hr. Schröck<br />
tbd.<br />
In Bearbeitung<br />
durch NFZ-<br />
Partnerstrategie<br />
und<br />
MAN-Projekt<br />
Phase: Geschäftsanbahnung<br />
Phase: Risikoprüfung
Thema Details <strong>Maßnahme</strong> Verantwortlich Ende Status<br />
Vergütungssystem<br />
Ziel: Optimierung des<br />
Vergütungssystems<br />
• Zielsystem steuert über<br />
Deckungsbeitrag 2; Abschlüsse<br />
werden honoriert, langfristige<br />
Kundenpflege nicht<br />
• Verfolgung des Themas,<br />
Einbringen der Impulse im<br />
Vertriebsboard (kleine<br />
Marktklausur)<br />
Hr. Stahl 30.09.15 In Bearbeitung<br />
Internes Silodenken<br />
Ziel: Austausch anregen<br />
• Wenig Zusammengehörigkeit<br />
in DL<br />
• Meetings der Teams GF-/BEübergreifend,<br />
auch informell,<br />
Kantine als Plattform zum<br />
Netzwerken<br />
Alle laufend Erledigt<br />
Internes Silodenken<br />
Ziel: Teamgedanken und<br />
gemeinsame Verantwortung<br />
stärken, Austauschplattformen<br />
schaffen<br />
• Wenig gemeinsamer<br />
Teamgedanke von German Desk/<br />
Referral Business und Vendor<br />
Managern<br />
• Gemeinsame Workshops von<br />
GD/RB und Vendor Managern<br />
• Gemeinsame Strategie<br />
entwickeln<br />
• Nutzung German Desk<br />
Koordinator weltweit<br />
Hr. Stahl<br />
Hr. Gerlach<br />
laufend<br />
Erledigt;<br />
regelmäßige<br />
Meetings;<br />
Head of GD<br />
eingestellt;<br />
GDRB Strategie in<br />
Finalisierung<br />
Silodenken,<br />
Unternehmertum im<br />
Sinn der DL<br />
Ziel: MA "enablen": coachen<br />
statt Entscheidung abnehmen,<br />
Vorgesetzte müssen<br />
Entscheidungen der MA<br />
akzeptieren<br />
• MA übernimmt keine<br />
Verantwortung<br />
• Bei kniffligen Entscheidungen<br />
wird die Geschäftsführung<br />
involviert / zu viel<br />
Regelorientierung<br />
• Führungskräfte: Aspekte im<br />
Alltag vorleben<br />
• Teamleiter qualifizieren<br />
alle laufend Erledigt<br />
Kulturwerte<br />
(vor)leben<br />
Interne<br />
Zusammenarbeit<br />
Ziel: Geschäftsfelder adressieren<br />
ihre Themen frühzeitig an<br />
Leistungspartner<br />
• Anfragen an Leistungspartner<br />
sind in der Regel "ad hoc" und<br />
dringend<br />
• Regelmäßige Jour fixes<br />
• Vierteljährlich internationale<br />
Steering Board Meetings<br />
• Ressourcenplanung<br />
GF International<br />
+ Leistungspartner<br />
laufend<br />
laufend<br />
Phase: Übergreifend
Grundsätzliche <strong>Maßnahme</strong>: Culture<br />
Journey International<br />
• Nach dem Start des Unternehmenskulturprozesses im<br />
Inland wurde dieser ebenso für das Geschäftsfeld<br />
International im Juli 2015 eingeleitet.<br />
• Nutzung von „Cultural Ambassadors“, bestehend aus<br />
Vertretern der Landesgesellschaften, GVM, Personal,<br />
AME, RWW und German Desk<br />
• Leitbild lehnt sich an Inland an, lässt aber erforderlichen<br />
Spielraum für lokale kulturelle Besonderheiten der<br />
Landesgesellschaften<br />
• „Grundsteinlegung“ im Rahmen des IMM und All-Staff<br />
Meetings im Oktober 2015<br />
• Next Steps: Workshops im Januar und Februar mit allen<br />
MDs der Landesgesellschaften, Etablierung von<br />
„Lighthouse Projects“ z. B. zu Lernen aus Fehlern<br />
(systematische Analyse verlorener Deals)<br />
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