ZTN tipps 2015-2010

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ZTN -Tipp Dezember 2015 

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V 

ielleicht kennen Sie das unangenehme 

Gefühl das uns 

beschleicht, wenn man ein 

Kritikgespräch oder ein negatives 

Feedbackgespräch mit einem Mitarbeiter, 

Kollegen oder Bekannten 

führen muss. 

Einesteils haben wir eine Kritik, die 

wir loswerden wollen, eine Sache 

oder ein Verhalten, die uns an dem 

anderen stören, andererseits wollen 

wir unseren Gegenüber nicht 

verletzen oder vielleicht verärgern. 

Die Idee ist also, eine Kritik so einzupacken, 

dass sie nicht zu hart 

rüberkommt, nicht als negativ wahrgenommen 

wird und so ein positives 

Gespräch erzeugt. 

Aber ist das möglich? 

Früher lehrte man in Kommunikationstrainings 

die sogenannte 

„Sandwich-Methode“: 

Bevor ich die Kritik äußere, lobe ich 

mein Gegenüber erst einmal, dann 

folgt die Kritik und am Schluss wird, 

quasi zur Beruhigung, wieder gelobt. 

Das klingt dann etwa so (Situation: 

Herr Meier wird von seinem Vorgesetzten 

zu einem Gespräch geladen): 

„Hallo Herr Meier! Schön, dass 

Sie sich die Zeit für unser Gespräch 

genommen haben. (was 

sollte Herr Meier denn sonst tun?) 

Ihre Arbeitsergebnisse in den 

letzten Wochen lassen sich wirklich 

sehen! Wie Sie letzten Monat 

den neuen Kunden gewonnen 

haben – Respekt! (Warum kommt 

das Lob erst jetzt – was will der 

wirklich?) 

"Die Sandwich-Methode" 

Dennoch habe ich eine Kleinigkeit, 

die mich belastet: Ihre 

Pünktlichkeit lässt in den letzten 

Wochen zu wünschen übrig! (Darum 

geht´s also!) 

Nicht dass wir uns falsch verstehen 

– Ihre Leistung stimmt… 

aber andere sehen das vielleicht 

anders. (Dann scheint´s ja nicht so 

schlimm zu sein!) 

Bitte das jetzt nicht falsch verstehen 

und von der Leistung her 

weiter so!“ (?) 

So, oder so ähnlich laufen viele Gespräche, 

sei es in Rollenspielen in 

Kommunikationstrainings oder in 

der Praxis. 

Die Idee dahinter: 

Ein freundlicher Anfang stellt eine 

gute Beziehung zum Gegenüber 

her. 

Dann folgt schnell die Kritik. 

Und zum Schluss bauen wir den 

anderen wieder auf, damit er nicht 

beleidigt oder demotiviert ist. 

Ich bezweifle aber, dass dies so 

funktioniert: 

• War das jetzt eigentlich ein Lob, 

mit einer kleinen Einschränkung 

oder eine nett verpackte Kritik? 

• Versteht der andere eigentlich, 

was gemeint ist? 

• Was empfindet der andere? Unsicherheit 

beim „Kritiker“ oder 

eine unsaubere Gesprächstaktik 

(erst „einseifen“ und dann die 

überraschende Kritik)? 

Vom Grundsatz ist die Idee schon 

richtig: 

Je besser die Beziehung zu einem 

Menschen ist, desto eher kann 

man diesen auch vertrauensvoll 

und wertschätzend kritisieren oder 

ihm ein unangenehmes Feedback 

geben. 

Aber wer der Meinung ist, dass diese 

Beziehung durch ein paar nette 

Worte zu Beginn eines Gespräches 

herzustellen ist, der irrt: 

Wenn ich mit meinem Mitarbeiter 

monatelang nur Belangloses 

zwischen Tür und Angel besprochen 

oder schnelle Arbeitsanweisungen 

gegeben habe, keine 

Zeit für ihn hatte, rette ich die 

„Beziehung“ auch nicht durch 

eine Tasse Kaffee und eine nette 

Begrüßung zu Beginn eines Kritikgesprächs. 

Das ist alles (gelernte) Rhetorik und 

führt selten zu einem für beide Seiten 

positiven Ergebnis. 

In der Regel werden Mitarbeiter 

dann auch schnell misstrauisch, 

wenn der Chef zu einem „netten“ 

Gespräch einlädt. 

Das heißt jetzt aber natürlich nicht 

im Umkehrschluss, dass ich ein Kritikgespräch 

mit dem Holzhammer 

durchführen sollte und auf den Gegenüber 

gar keine Rücksicht nehmen 

muss. 

Aber zunächst einmal muss uns 

klar sein: 

►►Beziehungspflege (hier als 

Basis für ein fruchtbares Kritikgespräch) 

ist eine Dauerangelegenheit, 

d.h.: Tagesarbeit! 

Eine gute, belastbare Beziehung 

entsteht durch Interesse, 

Vertrauen, Verbindlichkeit, Ehrlichkeit, 

durch gelegentliches 

positives Feedback, nicht durch 

eine geschickte Gesprächstaktik 

und ein paar nette Worte. 

►►Als „sanfter“ Gesprächseinstieg“ 

eignet sich immer eine 

„Ich – Botschaft“ (vgl ZTN -Tipp 

v. Oktober 2009.) 

►►Die Kritik sollte klar und unmissverständlich, 

aber nicht verletzend 

kommen. 

►►Am Schluss sollte man sicherlich 

ein paar positive Worte 

finden, die aber nicht den 

sachlichen Inhalt der Kritik einschränken 

dürfen. Meine Idee ist 

hier, so eine Art „Hand reichen“: 

„Für mich ist die Sache jetzt besprochen, 

ich gehe davon aus, 

dass die Kritik angekommen ist 

und dass wir jetzt wieder gut zusammenarbeiten!“ 

Zu einem guten Kritik – oder Feedbackgespräch 

gehört Mut, Klarheit 

und ehrliches Interesse an der Verbesserung 

der Situation und dem 

Gesprächspartner. 

Aufgesetzte und „auswendig gelernte“ 

Rhetorik sind bestenfalls 

manipulativ, meist aber leicht 

durchschaubar und daher wenig 

erfolgreich! 

Kai Heß 


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"Kontrolle" 

"Wer seine Mitarbeiter nicht 

kontrolliert, betrügt sie!“ 

D 

iese Aussage eines Seminarteilnehmers 

hat mich, nach 

anfänglichem Zweifel, so beeindruckt, 

dass ich ein ganzes Buch 

darüber geschrieben habe! 

Haben Mitarbeiter etwa einen Anspruch 

auf Kontrolle? Erwarten sie 

das? 

Ich bin kein ausgesprochener 

„Kontrollfreak“ der niemandem vertrauen 

kann und nach der Devise 

lebt , „Vertrauen ist gut, Kontrolle 

ist besser“ – nein, es geht mir bei 

Kontrolle darum, Interesse für die 

Arbeit und Leistung eines anderen 

zu zeigen, und nicht ständig auf 

Fehlersuche zu sein und sich zu 

freuen, wenn man einen solchen 

bei einem Mitarbeiter oder Mitmenschen 

findet. 

Während ihrer Lehre hat meine 

Tochter, wie das für Lehrlinge so 

üblich ist, ein Berichtsheft führen 

müssen. 

Nach anfänglichem Fleiß und ausführlichen 

Einträgen wurde das 

Heft immer oberflächlicher und ungenauer. 

Als ich nach dem Grund gefragt 

habe, war die Erklärung einfach: 

„Ich setzte mich hin, schreib das 

Heft, geb` mir Mühe und keinen interessiert 

es, keiner kontrolliert es!“ 

Stellen Sie sich vor, Sie sind nochmals 

in der Schule und haben Ihre 

Hausaufgaben ordentlich gemacht. 

Ihre Freunde hatten keine Lust und 

waren auf dem Bolzplatz. 

Am nächsten Schultag vergisst der 

Lehrer die Hausaufgaben zu kontrollieren! 

Wie fühlt man sich? 

Frustriert, weil der eigene Aufwand 

umsonst war, verärgert, weil man 

besser etwas anderes gemacht 

hätte, vielleicht lachen auch die 

Klassenkameraden? 

Beim nächsten Mal werden wir uns 

sicher genau überlegen, ob wir die 

Hausaufgaben machen oder nicht. 

Die Mitschüler fühlen sich natürlich 

bestätigt. Der Lehrer kontrolliert eh´ 

nicht, warum sollte man es dann 

beim nächsten Mal anders machen? 

Ähnlich ist es für mich im Berufsleben: 

Wenn ich eine Arbeit gemacht 

habe, freue ich mich, wenn sich 

jemand dafür interessiert, fragt, ob 

alles geklappt hat oder sich kurz 

berichten lässt. 

Und so verstehe ich Kontrolle: 

als Interesse für die Arbeit eines 

anderen. 

Natürlich gibt es mir auch Sicherheit, 

wenn ich im Zweifel bin oder 

neue Aufgaben zu erledigen habe. 

Das Wort „Kontrolle“ hat einfach einen 

schlechten Ruf, weil es so nach 

Überwachung, Besserwissertum, 

mangelndem Vertrauen aussieht. 

Kontrolle ist aber für mich 

Basis jeder 

Führungsarbeit! 

Wie will ich einem Menschen loben 

(eines der wichtigsten Motivatoren), 

wenn ich ihn nicht kontrolliere? 

Und natürlich auch: wie will ich Fehler 

aufdecken und Leistungsabweichungen 

erkennen, wenn ich nicht 

kontrolliere? 

Selbstverständlich gibt es Einwände: 

Man macht ja die Hausaufgaben 

nicht für den Lehrer, die Arbeit nicht 

für den Chef, sondern um seine eigenen 

Ziele zu erreichen oder weil 

man dafür bezahlt wird. 

Trotzdem freut man sich immer wieder, 

wenn man Feedback für eine 

Arbeit bekommt (Lob und Kritik) 

und dies setzt eben immer Kontrolle 

voraus. 

Sicherlich gibt es Menschen, die 

weniger Kontrolle wollen (und weniger 

Feedback brauchen), weil 

sie sehr selbständig arbeiten oder 

sehr erfolgreich sind – aber auch 

die freuen sich über ein gelegentliches 

Interesse und Feedback hinsichtlich 

Ihrer Arbeit. (Dann eben 

seltener) 

Eine wichtige Frage ist aber: 

Wie kontrolliere ich so, dass es für 

den anderen nicht nach Misstrauen 

oder Überwachung aussieht? 

• Für mich sollte Kontrolle immer 

offen geschehen, nicht „hinten 

herum“, wenn der Mitarbeiter 

nicht damit rechnet. 

(Außer ich will ihm Fehler nachweisen, 

um ihn zu bestrafen – 

aber dann ist es mit einem guten 

Arbeitsverhältnis eh´ nicht 

mehr weit her) 

• Nach der Kontrolle sollte der 

Mitarbeiter immer ein Feedback 

bekommen. Wichtig dabei: Auch 

positives Feedback (= Lob)! 

• Kontrolle sollte sich am Leistungsstand 

des Mitarbeiters 

orientieren: Je unsicherer und 

unerfahrener ein Mitarbeiter ist, 

desto mehr Kontrolle, auch im 

Sinne von Sicherheit, geben. 

Wenn der Mitarbeiter erfahren 

und sicher seine Arbeit macht, 

reduziere ich die Kontrolle 

und das Feedback, verliere 

aber das Interesse nie ganz. 

(i.S.v.: Der macht ja sein Zeug 

eh´, da brauche ich mich nicht 

kümmern) – auch gute Mitarbeiter 

wollen gelegentlich über 

ihre Arbeit reden, ein Feedback 

oder ein Danke bekommen. 

Dieses sollte nicht pauschal, 

sondern detailliert sein 

– und dafür muss ich Interesse 

für seine Aufgabe zeigen 

(= Kontrolle) 

Kontrolle hat m.E. vor allem deshalb 

eine negativen „Touch“, weil 

sie in der Regel eng mit Kritik zusammen 

hängt. 

Wenn bei der Kontrolle herauskommt, 

dass alles passt, sagt der 

Chef lieber nix (Sie wissen schon: 

„Nix gesagt ist gelobt genug!“)! 

Wenn Fehler vorliegen, erfolgt sofortiges 

Feedback i.S.v. Kritik 

Meine Idee und Vorschlag: 

Kontrollieren Sie Ihren Mitarbeiter 

mit dem Ziel, ihn bei einem Erfolg 

oder guten Leistung zu erwischen – 

und sagen Sie ihm das dann auch. 

Wenn unsere Mitarbeiter erkennen, 

dass wir nach Kontrolle auch loben, 

wird das Wort „Kontrolle“ auch 

schnell positiver belegt sein und 

jeder freut sich, wenn er kontrolliert 

wird! 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp Juli/August 2015 


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Respekt! 

I 

ch werde oft gefragt, wie mir die 

Arbeit bei „den Japanern“ gefallen 

hat und was den wesentlichen 

Unterschied zu einem deutschen 

Unternehmen ausmacht. 

Ganz ehrlich: ich fand’s toll 

und ich würde auch wieder für 

eine japanische Firma arbeiten. 

Sie haben ein paar recht positive 

Seiten, unter anderem, dass 

sie uns Deutsche/Mitteleuropäer 

wirklich mögen. 

Aber in Japan ist der Respekt 

nicht nur eine verbale Form der 

Anerkennung, sondern äußert 

sich auch in Handlungen: 

Zum Beispiel sollte man sich 

nicht auf einem Schreibtisch setzen 

oder eine Türe oder Schublade 

mit dem Bein schließen. 

seiner Arbeit einen ehrbaren und 

seriösen Büroangestellten vor 

seinem geistigen Auge.) 

Auf alle Fälle hat der Schreiner 

den Schreibtisch nicht gemacht, 

damit jemand, der zu faul zum 

Stehen ist, sich darauf rumflegeln 

kann. 

Mir hat diese Erziehung zu den 

Werten einer Gesellschaft immer 

gefallen. 

In öffentlichen Verkehrsmitteln 

versuchen die Japaner einander 

nicht zu belästigen, indem sie die 

Hand vor das Handy halten und 

sehr leise sprechen. Dafür war 

ich ganz besonders dankbar, weil 

die Züge und U-Bahnen meist 

voll besetzt sind. 

Harmonie ist ihnen sehr wichtig. 

Daher werden solch unschöne 

Verhaltensmuster wie Mobbing in 

japanischen Firmen nicht toleriert 

und sind somit eher selten. 

Nun gut, auch in japanischen Firmen 

gibt es Hierarchien, es wird 

viel gearbeitet und nicht immer 

ist alles eitel Freud und Sonnenschein. 

Aber eine Sache ist ihnen 

wirklich wichtig: 

der Respekt 

Nun werden Sie sagen, dass 

Respekt auch bei uns ein hoher 

Wert ist. 

Wir benutzen bei Fremden und 

im Geschäftsleben sogar die 

Anrede „Sie“, um Respekt und 

Achtung zum Ausdruck zu bringen. 

Wie bitte? Was hat denn das mit 

Respekt zu tun? 

Japaner schätzen das Handwerk 

sehr, eigentlich jeden Beruf. Sie 

haben Hochachtung vor dem großen 

Zeitaufwand, der Leistungsbereitschaft 

und der vielen, oft 

schweren Arbeit. 

Sie gehen davon aus, dass jemand 

sich mit seinem ganzen 

Herzen in eine Ausbildung gestürzt 

hat. 

Das spezielle Wissen dieses 

Handwerks ist sicher schon seit 

Generationen erworben und – 

evtl. von Großvater auf Vater auf 

Sohn – weitergegeben worden. 

All die Kunst und die Techniken 

haben sich über die Jahrhunderte 

perfektioniert, um diesen 

Schreibtisch herzustellen. 

Jetzt soll dieser perfekte Schreibtisch 

als Basis dienen für wunderbare 

Geschäftsentscheidungen 

bis hin zu großartigen Verträgen. 

(…auch der Schreiner hatte bei 

Klingt verrückt – ist aber auch irgendwie 

logisch. 

Dass man in Japan kein Trinkgeld 

gibt, hat ähnliche Ursachen: 

Man respektiert die Leistung einer 

Servicekraft und geht selbstverständlich 

davon aus, dass sie 

finanziell zurechtkommt. 

Ein Trinkgeld würde sie als Unterlegene 

diskriminieren und könnte 

daher leicht als Almosen ausgelegt 

werden. 

Die Kinder in der Schule müssen 

vor dem Unterricht 10-15 Minuten 

die Schule putzen, selbst die 

kleinsten mit fünf Jahren. Das 

kommt nicht daher, dass man 

sich in Japan keine Reinigungsfachkräfte 

leisten kann. Die japanische 

Gesellschaft will die Kinder 

dazu bringen zu erkennen, 

wie viel Aufwand es bedarf, eine 

saubere Schule zu haben. Man 

erreicht mit dem gemeinsamen 

Putzen, dass die Schüler Achtung 

für Sauberkeit und Ordnung 

entwickeln und sich daher beim 

Eintritt die Schuhe ausziehen 

und ihren Müll entsorgen, statt 

ihn rumliegen zu lassen. 

Jemanden ausreden zu lassen, 

ist in Japan selbstverständlich 

und resultiert auch aus dem 

Respekt voreinander, egal wer 

einem gerade gegenüber steht. 

Und wenn ich sage ausreden 

lassen, dann meine ich nicht nur 

einfach abwarten, sondern wirklich 

zuhören, bis der andere das 

letzte Wort besprochen hat. 

Man respektiert jeden, der seine 

Leistung bringt, unabhängig davon, 

an welcher Stelle der Hierarchie 

er gerade arbeitet. Tun wir 

das auch immer, oder wenigstens 

oft genug? 

Es gibt Verhaltensweisen in Japan, 

mit denen habe ich mich 

auch in langen Jahren nicht anfreunden 

können; der respektvolle 

Umgang miteinander gehört 

nicht dazu. Diese Einstellung vermisse 

ich heute noch. 

Monika Ball 




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ZTN -Tipp Juni 2015 


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K 

eine Angst, das ist keine 

falsch geschriebene Beschimpfung, 

sondern ein 

besonders wirksames Werkzeug 

der Gesprächsführung! 

„FUKH“ = Fragen und Klappe 

halten! 

Gezieltes Fragen und dann zuhören 

ist die höchste Kunst der 

Kommunikation. 

Normalerweise ist es so, dass 

man zu Beginn eines Gespräches 

sehr wohl seine eigene 

Meinung und seine Argumente 

kennt, weniger aber die Sichtweise 

des Gegenübers. 

Jetzt gibt es natürlich die (oft genutzte) 

Möglichkeit, eigene Argumente 

und Gedanken möglichst 

schnell und umfassend loszuwerden 

und so den Gesprächspartner 

zu überreden. 

Aber überzeuge ich ihn auch? 

Gerade in Verkaufsgesprächen, 

Mitarbeitergesprächen, Konfliktgesprächen 

wäre es zunächst 

doch einmal sinnvoll, die Meinung 

des anderen zu erfahren, 

um darauf eine schlüssige (gemeinsame) 

Kommunikation aufzubauen, 

Informationen, die ich 

bisher nicht kannte einzuholen 

oder einen Dialog zu starten. 

Aber reden fällt vielen Menschen 

oft leichter, als zuhören oder 

schweigen! 

Vielleicht kennen Sie die bedrückende 

Situation, dass Sie eine 

wichtige Frage gestellt haben 

und der andere nicht gleich antwortet. 

Diese unangenehme Stille verleitet 

viele dazu, nach einer Frage 

dann schnell weiterzureden. 

Dieses Weiterreden ist aber oft 

ein Zeichen von eigener Unsicherheit, 

von Nervosität. 

"FUKH"! 

Fragen und schweigen zeugt 

von Souveränität, aber auch 

von Interesse an der Meinung 

des anderen. 

Sie kennen den Satz: 

„Wer fragt der führt!“ 

Zunächst einmal gibt es wissenschaftliche 

Untersuchungen, die 

besagen, dass ein Mensch ein 

Gespräch umso angenehmer 

empfindet, je höher sein Gesprächsanteil 

ist. 

Ein großer Vorteil im Verkauf 

(wenn dies der Käufer ist) oder 

im Führungsgespräch (wenn dies 

der Mitarbeiter ist)! 

Im Konfliktgespräch kann der andere 

so seinem Ärger Luft machen. 

Genauso in der Kundenbeschwerde! 

Darüber hinaus kann ich durch 

eine gute Fragetechnik meinen 

gegenüber dazu „führen“, eine 

eigene Lösung für sich zu entwickeln. 

Die Akzeptanz einer eigenen 

Lösung ist immer höher, als die 

Fremdmeinung. 

Letztendlich kann ich auch meine 

Argumentation viel besser aufbauen, 

wenn ich die Argumente 

meines Gesprächspartners umfassend 

kenne – so bin ich mir 

sicherer, nicht am Thema vorbeizureden, 

beziehungsweise 

scheibchenweise immer neue 

Argumente des anderen nachgeliefert 

zu bekommen. 

Umgekehrt habe ich dann auch 

noch nicht mein „ganzes Pulver 

verschossen“, sondern kann 

selbst argumentativ nachlegen! 

Jetzt kann es natürlich vorkommen, 

dass ich einen Gesprächspartner 

habe, der aus Unsicherheit, 

Zurückhaltung oder Taktik 

auch wenig redet. 

Hier helfen „offene Fragen“ sogenannte 

„W – Fragen“: 

Wer, wie, was, wann, womit…. 

Gelegentlich helfen auch motivierende 

Fragen („verbale Türöffner“): 

→ „Deine Meinung interessiert 

mich, es ist mir wichtig zu verstehen…“ 

→ „Kannst Du das noch genauer 

erklären?“ 

Bei stockendem Gespräch helfen 

hinterfragende und intensivierende 

„Gesprächsbrücken“: 

„das heißt“, „zum Beispiel“, „damit 

meinst du?“, „wie genau 

meinst du das?“ 

Oder auch „nonverbale Türöffner“: 

Nicken, Blickkontakt, aufrichten 

und nach vorn kommen, Kopf 

schräg halten, offene Körperhaltung. 

Sollte in einem stockenden Gespräch 

einmal der Gesprächsfluss 

vorhanden sein, unterbrechen 

Sie bei Fragen oder 

Unklarheiten Ihrerseits nicht 

sofort, sondern machen Sie sich 

Notizen, die Sie hinterher für weitere 

Fragen verwenden können. 

Gemäß diesem Motto halte ich 

diesen Artikel bewusst kurz! 

Was halten Sie von „FUKH“? 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp Mai 2015 


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"Getting things done" in der Praxis 

etzten Monat habe ich Sie mit 

dem spannenden Zeitmanagementsystem 

GTD bekannt gemacht. 

Wir bekommen ja oft positive Antworten 

auf unser „TUN-Mail“. 

Dieses Mal waren wir aber doch sehr (positiv!) 

überrascht, wie viele unserer Leser 

auf das Thema „Getting things done“ reagiert 

haben, wie viele Tipps und Informationen 

uns erreicht haben, gerade auch 

zu den „technischen“ Dingen von GTD 

wie Ablagesysteme, Notizbücher etc… 

Ich möchte hier keine Werbung für die 

verschiedensten Systeme machen – 

auch hier hilft das Internet. 

Spannend finde ich aber, wie viele Menschen 

sich mit dem Thema GTD beschäftigen 

und es für sich nutzen. 

Allen Lesern von dieser Stelle vielen 

Dank für Anregungen, Ideen und Reaktionen. 

Versprochen war ja, in diesem Fachartikel 

aus der GTD – Praxis zu berichten. 

Trotzdem auch hier nochmals der Hinweis: 

GTD ist sehr individuell, muss zu 

jedem Nutzer passen und kann auch nur 

partiell verwendet werden. 

Zunächst einmal das Thema „Sammeln“ 

von Ideen, Aufgaben, Verpflichtungen, 

Projekten: 

Ich verwende hier mehrere kleine Abreißblöcke, 

die überallverteilt sind: 

Im Aktenkoffer, am Schreibtisch, in der 

Küche etc. 

Wenn mir während eines Seminares etwas 

einfällt, reicht eine kurze Notiz auf 

dem Block. Das fällt keinem auf und stört 

nicht. 

Ich kenne Personen, die solche Ideen 

direkt in ein IPad oder Handy eintragen. 

Hier besteht die Gefahr, dass das andere 

sehen und denken, der Gesprächspartner 

arbeite seine Mails ab. 

Ein Produktionsleiter geht mehrfach 

täglich durch den Betrieb und macht mit 

seinem Handy Fotos von Maschinen 

oder Mitarbeitern, die ein Thema für ihn 

darstellen. 

Im Büro erinnert er sich durch die Fotos 

dann an die besprochenen Themen und 

überträgt sie in seinen PC. 

Unbedingt empfehlen würde ich ein kleines 

Notizbuch allen Menschen, die viel 

unterwegs sind, sei es im Flugzeug, im 

Außendienst oder eben in Produktionshallen. 

Zu jedem Gespräch, zu jeder Idee ein 

kurze Notiz und schon geht keine Information 

verloren! 

Das erhöht dann auch die Zuverlässigkeit 

enorm. 

Natürlich kann man sich so auch viel besser 

auf das nächste Gespräch konzentrieren, 

da man sich ja nicht krampfhaft 

das letzte Thema merken muss. 

Vielleicht fallen Ihnen die besten Dinge 

auch im Bett vor dem Einschlafen ein – 

ein Notizblock lässt nichts verloren gehen 

und lässt Sie dann ruhig einschlafen! 

Auch die Einkaufsliste ist ein solches 

Sammelinstrument! 

Im Sammeleingangskorb landen dann 

alle Zettel, Post, Infomaterial. 

Möglicherweise auch nicht nur von Ihnen. 

Man kann sein Umfeld ja auch "erziehen", 

Post, Anfragen, Vorschläge in diesen 

Korb zu werfen. 

Dann wird man nicht immer gestört und 

kann konzentriert die aktuellen Arbeiten 

beenden. 

Dieser Eingangskorb führt zu Ordnung 

auf dem Schreibtisch, da alles dort landet 

und nicht überall auf dem Schreibtisch 

verteilt wird. 

Das Ganze funktioniert aber nur dann, 

wenn Sie diesen Eingangskorb regelmäßig 

(mindestens einmal täglich) bearbeiten 

und leeren! 

Er ist (genauso wie das E-Mail-Posteingangsfach) 

kein Ablagesystem! 

Alles was im Eingangskorb landet, wird 

(soweit möglich mit Termin und erstem 

Schritt versehen) in entsprechende Ablagesysteme 

verteilt. 

Bei mir sind das: 

♦♦ 

Kundenordner 

♦♦ 

Referenzordner, die man für besonders 

wichtige Themen oder Personen 

angelegt hat. 

Wenn Ihnen z.B. immer Themen für 

Mitarbeiterbesprechungen fehlen, 

legen Sie eine solchen Referenzordner 

an und sammeln hier alle 

Themen, die Ihnen so unter der 

Zeit einfallen. Ggf. Zuarbeit von 

Mitarbeitern 

Oder: 

Themen für Mitarbeitergespräche, die 

Sie nicht vergessen wollen. 

Oder: 

Themen für die nächste Geschäftsleitersitzung 

Oder: 

Eben den Ordner / Ablagefach für die 

Auswahl des nächsten Urlaubsziels 

oder des nächsten Großeinkaufs 

Ich habe auch meinen Referenzordner 

„Wartezeiten“ in dem ich Fachartikel 

sammle, die ich dann beim Arzt, 

im Hotel oder im Stau (bei stehendem 

Auto!) lese. So sind auch Wartezeiten 

sinnvoll genutzt! 

♦♦ 

Wichtigstes Ablagesystem für mich 

und mein Büro ist aber die 43iger 

Wiedervorlagemappe. (Monatswiedervorlagemappe 

1 – 31 Tage und 

12 Hängeordner für die Monate) 

Hier wird alles mit Termin abgelegt. 

Jeden Morgen wird die tägliche Wiedervorlagemappe 

geöffnet und am Abend 

geleert. Was nicht erledigt wurde, 

wird neu terminiert und eingeordnet. 

Am letzten Tag des Monats wird 

das Hängeregister für den folgenden 

Monat auf die tägliche 

Wiedervorlagemappe verteilt. 

Auch mein Büro befüllt diese Mappen 

mit Zuarbeiten, Terminen und 

Aufgaben. 

Warum Termin und nächster Schritt? 

Termin macht die Ablage in der Wiedervorlagemappe 

oder im Terminkalender 

einfacher. 

„Der nächste Schritt“: Hilft gerade bei 

größeren umfangreicheren Aufgaben 

anzufangen. 

Wenn wir dazu neigen, gerne im Konjunktiv 

zu sprechen: „wir sollten mal 

wieder eine Teambesprechung machen“ 

oder „ich sollte mal wieder Sport treiben“ 

hilft ein erster Schritt häufig bei der Umsetzung: 

♦♦ 

Einladungsschreiben an Mitarbeiter 

und Reservierung des 

Besprechungsraums. 

♦♦ 

Anruf und Verabredung zum gemeinsamen 

Joggen mit Freund. 

Ein wichtiges GTD – Werkzeug war für 

mich lange Zeit auch die sogenannte 

„Warten auf - Liste!“ für delegierte Aufgaben. 

Hier wird jede Aufgabe, die delegiert wurde 

oder wo eine fremde Zuarbeit notwendig 

ist, mit Name und Termin vermerkt. 

Beispiel: 

Aufgabe Wer? Termin 

Reservierung 

Überweisung 

der anteiligen 

des Tagungsraumes 

Urlaubsreisekosten 

Sekretärin 04.06.2015 

Freund 10.06.2015 

Diese Liste lag bei mir beim jeweiligen 

nächsten Termin in der Wiedervorlagemappe. 

Also hier: 4. Juni. 

Selbstverständlich geht das Ganze auch 

elektronisch. 

Meine Empfehlung wäre auf jeden Fall 

im Rahmen von GTD „zweigleisig“ zu 

fahren: 

Einmal Papierform für die tägliche Arbeit 

in Projekten, Aufgaben, Ideensammlung. 

Daneben elektronisch für Termine oder 

für Erinnerungen, vor allem auf Reisen. 

(Hier kann auch dann ein Verweis auf die 

Wiedervorlagemappe zusätzliche Erinnerungsdienste 

erfüllen!) 

Ich hoffe, diese praktischen Tipps haben 

Ihnen GTD noch ein Stück näher 

gebracht. 

Entscheidend ist bei GTD, wie bei allen 

Selbstmanagementmethoden: 

Konsequenz! 

Die einzelnen, individuell passenden 

Werkzeuge funktionieren nur, wenn sie 

konsequent angewendet werden. 

Wiedervorlagemappe, Notizbuch, Listen 

entlasten unser Gehirn nur, wenn sie zur 

Routine werden. 

(so wie Zähneputzen am Morgen – hier 

treffen Sie ja auch nicht täglich eine Entscheidung, 

ob Sie es tun!) 

Insoweit empfehle ich, lieber wenige Instrument 

nutzen – die aber konsequent, 

als ein umfassendes System einzuführen, 

das uns dann in der Umsetzung 

erschlägt. 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp April 2015 


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W 

enn Sie schon einmal an einem 

Zeitmanagementtraining teilgenommen 

haben, kennen Sie 

sicherlich einige der klassischen Methoden, 

wie z.B. das Eisenhowerprinzip oder 

die Alpenmethode. 

Ich möchte Ihnen heute eine neuere 

Herangehensweise an das Thema 

Zeitmanagement vorstellen: 

Getting things done (GTD) 

GTD ist eine Selbstmanagementmethode, 

die von David Allen entwickelt wurde 

und effizientes und belastungsfreies 

Arbeiten in den Mittelpunkt stellt. 

Ziel ist es, Dinge, die uns belasten aus 

dem Kopf heraus zu bekommen, extern 

zu speichern und so konzentrierter und 

fokussierter arbeiten zu können und weniger 

zu vergessen. 

Vorteil von GTD ist für mich, dass man 

aus dem relativ komplexen Thema für 

sich Einzelwerkzeuge herausnehmen 

kann, die zu einem passen und die in der 

praktischen Arbeit helfen. 

So will auch ich mich hier auch auf wenige 

Werkzeuge von GTD beschränken, 

die ich verwende – wer tiefer einsteigen 

will: Das Internet hilft weiter! 

Zunächst einmal unterscheidet GTD bewusst 

nicht nach wichtigen oder unwichtigen 

Dingen, nicht nach Privatem oder 

Geschäftlichem. 

Auch unser Kopf unterscheidet hier nicht: 

Ständig schwirren uns in der Arbeit private 

Dinge durch den Kopf, zuhause denken 

wir über die Arbeit nach, während wir 

eine wichtige Projektarbeit planen, fällt 

uns ein, dass wir noch dringend Spülmittel 

für zu Hause kaufen müssen, beim 

Einkauf kommt uns dann die geniale Idee 

für das Gespräch mit unserem Chef. 

Getting things done 

Alle Tätigkeiten, Ziele, Aufgaben, Ideen, 

offenen Themen, die in unserem Kopf 

umherschwirren, werden in einem (oder 

mehreren) „Eingangskorb“ gesammelt. 

Wie funktioniert das? 

Ich selbst verwende mehrere kleine Abreißblöcke 

die ich bei mir trage oder im 

Auto, auf dem Küchentisch etc. liegen. 

Wenn mir jetzt etwas einfällt, was nicht 

zu dem Thema gehört, das ich gerade 

bearbeite, mache ich eine kurze Notiz auf 

diesem Block (pro Thema eine Seite!) 

(Egal ob privat oder geschäftlich, wichtig 

oder unwichtig). 

So geht der wichtige Gedanke nicht verloren! 

Auf meinem Schreibtisch steht jetzt ein 

Eingangskorb. 

Jede dieser Ideen wandert in diesen 

Eingangskorb, genauso wie Briefe, Infomaterial, 

ggf. ausgedruckte Mails, Gesprächsnotizen 

usw. 

(So geht kein „Zettel“ verloren – alles ist 

an einem geordneten Platz) 

Wichtig: Das ganze zunächst ohne weitere 

Beachtung oder Bearbeitung! 

Beispiel: Sie wollen eine Teambesprechung 

mit Ihren Mitarbeitern machen. 

Nächster Schritt: Schriftliche Reservierung 

eines Besprechungsraums 

als Aufgabe für den nächsten Tag.Das 

entweder selbst machen (s.o.) oder an 

Mitarbeiter delegieren. 

♦♦ 

Jetzt kommt dieser Zettel mit dem Termin 

und nächsten Schritt in mein 

„Lieblingswerkzeug“ aus GTD: 

Meine 43iger Wiedervorlagemappe! 

Ich verwende immer noch (oder wieder) 

eine Wiedervorlagemappe mit 31 

Fächern für die Monatstage. 

Jede neue Aufgabe kommt in die 

Mappe. Jetzt gibt es aber auch Aufgaben/Termine 

für folgende Monate. Hier 

habe ich ein Hängeregister mit 12 

Mappen für jeden Monat. Alle Aufgaben 

für Folgemonate fliegen in den 

entsprechenden Monat und werden 

am Monatsersten einem Tag zugeordnet. 

Z.B. der Zettel mit der Idee für das 

Weihnachtsgeschenk für meine Kinder, 

die ich im Februar hatte, fliegt in 

den Dezemberordner und wird dann 

wieder gefunden, wenn ich sie brauche! 

Sammelmappen für bestimmte, häufig 

wiederkehrende Aufgaben und Themengebiete: 

Zum Beispiel verschiedene Kontextmappen 

für: (auch hier gilt wieder egal, ob 

privat oder geschäftlich!) 

Besprechung mit Geschäftsführerkollegen, 

Vertriebsbesprechungen, wichtige 

Kunden, Urlaub, Einkaufslisten für Großeinkauf 

oder für Wartezeiten (z.B. beim 

Arzt, Flughafen etc. – hier lese ich dann 

gesammelte Fachartikel, für die ich im 

Büro keine Zeit habe!) 

Selbstverständlich gibt es GTD und die 

verschiedenen Wiedervorlage- und Ablagesysteme 

auch in digitalisierter Form. 

Ich bin (leider) noch „Papierfan“ und tue 

mir da leichter mit der Sammlung, Bearbeitung 

und Ablage. 

Entscheidend ist aber für jeden, dass er 

für sich ein System findet, mit dem sich 

leicht, vor allem aber zuverlässig und 

überall arbeiten lässt. 

Ich hoffe, GTD war jetzt nicht zu „theoretisch“ 

für Sie – im nächsten Fachartikel 

werde ich praktische Umsetzungsbeispiele 

zu GTD bringen, um das Thema 

noch anschaulicher darzustellen. 

Problem ist jetzt, dass uns diese Gedanken 

dann von konzentrierter Arbeit und 

Fokussierung abhalten, da wir versuchen, 

die Gedanken fest zu halten und 

nichts zu vergessen. 

Dazu kommt noch, dass die Speicherkapazität 

unseres Gehirns eingeschränkt 

und chaotisch ist. 

Das bedeutet, dass uns dann sicherlich 

beim Einkauf das Spülmittel nicht einfällt 

und die Argumente für das Chefgespräch 

im Büro des Vorgesetzten längst verflogen 

sind. 

Um unser Gehirn frei und fokussiert zu 

bekommen kehrt GTD wieder zur guten 

alten (aber optimierten) Zettelwirtschaft 

zurück! 

Einmal oder mehrmals täglich wird dieser 

Korb durchgearbeitet. 

Jetzt wird entschieden: 

Kann ich aktuell etwas in der Angelegenheit 

tun? 

Wenn ja: 

♦♦ 

Zunächst gilt die 2 Minuten Regel: 

Alles was man innerhalb 2 Minuten 

selbst machen kann, wird sofort erledigt! 

(z.B.: Termin im Autohaus für 

Wechsel der Sommerreifen machen) 

♦♦ 

Was länger dauert oder mehrere Teilschritte 

enthält, erhält jetzt zwingend 

einen „nächsten Schritt“, d.h., es wird 

ein konkreter, erster Handlungsschritt 

und ein Termin dafür festgelegt. 

♦♦ 

Für alle delegierten Aufgaben verwende 

ich eine „Erinnerungsliste“ 

mit Thema, Termin und Bearbeiter. 

Die lege dann auch wieder in 

das entsprechenden Fach in der 

Wiedervorlagemappe. 

Neben dieser Wiedervorlagemappe 

für meine Aufgaben ist für mich 

noch sinnvoll, einzelne, sogenannte 

Kontextmappen, zu führen, d.h. 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp März 2015 


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I 

n unseren Führungskräftetrainings 

haben wir es oft mit jungen Führungskräften 

zu tun, die den Weg vom Mitarbeiter 

zur Führungskraft im gleichen 

Unternehmen gegangen sind. 

Das ist gerade für mittelständische Unternehmen 

typisch. 

Hier werden erfolgreiche Facharbeiter 

in ihrer Abteilung zu Schichtleitern, 

Teamleitern oder Abteilungsleitern. 

Meist ändert sich dabei nichts an der 

operativen Tätigkeit, bei der sie weiter 

Hand in Hand mit ihren Kollegen arbeiten; 

es kommt „nur noch“ die Führungsaufgabe 

dazu. 

Diese Führungskräfte leben dann oft in 

einem Spannungsverhältnis zwischen 

neuer Aufgabe als „Vorgesetzter“ und 

ihrer Situation als Kollege im operativen 

Tagesgeschäft. 

Vor kurzem erklärte mir der neue Leiter 

der Logistikabteilung eines Unternehmens: 

„Bis vor 2 Monaten habe ich als LKW – 

Fahrer noch meinen verdreckten LKW 

auf den Hof gestellt und bin nach Hause 

gegangen, ohne mich um den nächsten 

Fahrer zu kümmern. 

Jetzt, als Teamleiter muss ich die einfahrenden 

LKW kontrollieren und jeden 

Fahrer kritisieren, der einen schmutzigen 

LKW abstellt. 

Wie kann ich da glaubhaft sein?“ 

Zugegeben eine Herausforderung, jetzt 

etwas bei anderen zu kritisieren, was 

man früher selbst falsch gemacht hat. 

Hier gibt es 2 Themenfelder: 

1. Das „interne“ Problem: 

Hier geht es um „Selbstbewusstsein“, 

„sicheres Auftreten“. 

Gerade gegenüber älteren Kollegen, 

gegenüber Mitarbeitern, die vielleicht 

schon länger dabei sind, als die „junge, 

neue“ Führungskraft. 

Wie mutig und selbstbewusst kann man 

diesen Kollegen gegenüber auftreten, 

ohne arrogant oder besserwisserisch 

rüber zu kommen? 

Oft stellen sich diese jungen Führungskräfte 

auch selbst in Frage: 

„Warum bin ich zur Führungskraft gemacht 

worden und nicht der erfahrenere, 

ältere Kollege?“ 

Vom Kollegen zur Führungskraft 

Vielleicht wissen Sie noch aus Kommunikationstrainings 

(oder unseren ZTN 

Mails), dass sich diese Unsicherheit 

dann oft in der verbalen und nonverbalen 

Kommunikation niederschlägt: 

Wir kommunizieren unsicher, mit 

„sprachlichen Weichmachern“ („könnte 

nicht vielleicht mal jemand, wenn 

gerade Zeit ist…“) und unsere Körpersprache 

wir zurückhaltend: Unsicheres 

Auftreten, nicht Anschauen des Gesprächspartners, 

nervöse Gesten…. 

Unser Gesprächspartner erkennt dies 

schnell. 

Manch einer nutzt das dann aus, um 

seine neue Führungskraft zu manipulieren 

oder zu verunsichern. 

Viel schlimmer und häufiger anzutreffen 

ist dann aber eher eine Unsicherheit 

auch beim Mitarbeiter, der eine verunsicherte 

Führungskraft erkennt, von der 

er sich schlecht „geführt“ fühlt. 

Kaum ein Mitarbeiter wünscht sich eine 

schwache, unsichere Führungskraft. 

Im Training stelle ich solcher „unsicheren“ 

Führungskraft gerne (etwas provozierend) 

die Frage, ob sie die Erfahrung 

gemacht haben, dass ihre Geschäftsleitung 

wichtige Entscheidungen auswürfelt. 

Antwort in der Regel: Viele Fragezeichen 

im Gesicht und dann klares Verneinen. 

Ich erkläre dann, dass es höchst wahrscheinlich 

auch bei der Auswahl seiner 

Person als neue Führungskraft kein 

Würfelverfahren gegeben hat, sondern 

die Geschäftsleitung nach fachlichen 

und persönlichen Gründen entschieden 

hat. 

Wenn die ältere, erfahrenere Führungskraft 

die bessere Wahl gewesen wäre, 

wäre die Entscheidung wohl auch in diese 

Richtung gegangen, so scheint aber 

er die bessere Wahl zu sein. 

Akzeptanz dieser Situation und 

Rolle, sowie die Einsicht, es nicht 

unbedingt jedem rechtmachen zu 

müssen, hilft beim Thema „Selbstbewusstsein“! 

2. Die „externe“ Sichtweise: 

Mehr sachlich, fachliche Themen sind: 

Was mache ich, wenn ein Kollege tatsächlich 

fachlich besser ist, als ich als 

neue Führungskraft? 

Verwende ich weiter die Du – Anrede 

oder wird „gesiezt“? 

Kann ich ehemalige Kollegen kontrollieren, 

loben oder kritisieren, muss 

ich Forderungen der Geschäftsleitung 

durchsetzen oder eher auf Seiten der 

Mitarbeiter sein? 

Dazu ein paar Tipps: 

♦♦ 

Machen Sie sich einen Plan, wie Sie 

führen, was Sie besser machen wollen 

als andere Vorgesetzte, was Sie nicht 

machen wollen und nehmen Sie sich 

Zeit für Führung! 

♦♦ 

Ich persönlich bin ein „Du – Fan“: 

Wenn Sie ihre Kollegen bisher geduzt 

haben, sollten Sie das auch beibehalten. 

Akzeptanz hat m.E. nichts mit Du oder 

Sie zu tun, sondern mit Respekt und 

Souveränität. 

♦♦ 

Sprechen Sie viel mit Ihren neuen 

Mitarbeitern, klären Sie deren Erwartungen 

ab, erklären Sie, was 

Sie vorhaben und welche Ziele Sie 

haben. Dabei können Sie gerne auch 

über die für Sie schwierige Situation 

sprechen – das zeugt von Stärke. 

Holen Sie immer wieder aktiv Mitarbeiterfeedback 

darüber ein. 

♦♦ 

Stimmen Sie gemeinsame Regeln 

mit Ihren neuen Mitarbeitern ab. 

(z.B. über die Sauberkeit der LKW) 

Mit einem Augenzwinkern kann man 

da auch gerne sein früheres Fehlverhalten 

zugeben. 

♦♦ 

Die gleichen Fehler wie früher sollten 

jetzt aber nicht mehr passieren. Als 

Führungskraft stehen Sie ganz anders 

unter Beobachtung Ihrer Mitarbeiter – 

Vorbildfunktion ist jetzt gefragt! 

♦♦ 

Zeigen Sie Verständnis für andere 

Mitarbeiter, die sich übergangen fühlen 

– ohne sich für Ihren Aufstieg zu 

entschuldigen! 

♦♦ 

Stehen Sie „nach oben“ bedingungslos 

vor Ihren Mitarbeitern! 

Erfolge Ihrer Abteilung sind Erfolge 

Ihrer Mitarbeiter, Misserfolge werden 

nicht auf Mitarbeiter geschoben, sondern 

sind Ihre Verantwortung! 

♦♦ 

Suchen Sie sich einen neutralen Beobachter, 

der Ihnen ehrliches Feedback 

über Ihr Führungsverhalten gibt. 

Seien Sie sich bewusst, jede noch so 

große Führungskraft hat mal klein angefangen 

und die gleichen Sorgen gehabt 

wie Sie. 

Auch Fehler passieren immer wieder! 

Schlimm sind nur Führungskräfte, die 

sich das nicht eingestehen wollen und 

sich plötzlich als etwas Besseres fühlen! 

Viel Erfolg als „neue“ Führungskraft! 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp Februar 2015 


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ein! 

Kein Schreibfehler, son- 

ein Werkzeug des Ndern 

Selbstmanagements, das ich 

kürzlich entdeckt habe! 

Um was geht es dabei? 

Viele Menschen können nicht 

„Nein" sagen oder wollen das 

auch nicht. 

Folge ist, immer mehr Aufgaben, 

Verantwortung, Ämter und 

Tätigkeiten, die sich bei einer 

Person bündeln. 

"Tu-Du-Liste" 

Hier hilft es vielleicht einfach mal, sich hinzusetzen und aufzuschreiben: 

1. Was tue ich eigentlich alles, 

wo bin ich engagiert und welche 

Aufgaben habe ich? (klingt 

zwar banal – ist aber manchmal 

überraschend!) 

2. Wo bin ich hier wirklich absolut 

von Nöten, weil ich besonderes 

Fachwissen, Fähigkeiten 

oder Verantwortung habe? 

Diese könnte vielleicht folgendermaßen aussehen: 

3. Vom Rest: Was will ich unbedingt 

behalten (Spaßfaktor) 

und was kann ich abgeben? 

4. Und dann schreiben Sie Ihre 

„Tu – Du – Liste“ 

Solange das funktioniert und 

solange das der betreffenden 

Person Spaß macht, ist es 

ja auch nichts Verwerfliches, 

engagiert zu sein und sich 

hilfsbereit einzubringen. 

Problematisch wird es, wenn 

man darunter leidet, ausgebrannt 

ist und wenn die Qualität der 

Leistung und der Arbeit nachlässt. 

Jemand also Vieles tut, aber 

nichts mehr richtig! 

Natürlich auch, wenn man nichts 

abgeben will und daher das 

Umfeld immer unselbständiger 

und unmotivierter wird. 

Was kann ich 

abgeben? 

Vorsitz im Fußballverein 

Seminarvorbereitung 

usw... 

Warum? 

• Habe ich lange genug 

gemacht, 

• es gibt Jüngere, die 

das besser könnten 

und mehr Zeit haben 

• Möchte mehr Zeit mit 

meiner Familie verbringen 

• mehr Zeit für Akquise 

• an eigener Weiterbildung 

arbeiten 

• Verantwortung übertragen 

An wen kann 

ich die Aufgabe 

abgeben? 

Bisherigen 

Jugendleiter 

Büromitarbeiterin 

Was muss ich 

veranlassen? 

• Gespräch mit ihm 

führen 

• aufschreiben, was zu 

den Aufgaben gehört 

• Übergangszeiten besprechen 

• Unterstützung anbieten 

• Checkliste erstellen 

• Checkliste besprechen 

• Seminarinhalte niederschreiben 

Erfolgreich 

übertragen 

oder Termin? 

Termin: Juni 2015 

nach der Saison! 

Termin: Sofort 

Auch hier gilt wieder die alte Regel aus dem Zeit- und Selbstmanagement: 

Manchmal verliert man in 

dieser Situation dann völlig den 

Überblick, was man eigentlich 

alles macht, wo man überall 

engagiert ist und was alles offen 

ist. 

Erst Gedanken machen, dann 

Schriftlichkeit wählen (erhöht 

die Verbindlichkeit), sich einen 

Vorteil oder Nutzen klar machen, 

die Aufgabe konkretisieren und 

terminieren und dann letztlich 

den erfolgreichen Abschluss 

kontrollieren. 

Probieren Sie die Liste spontan 

mal aus – aber Vorsicht, dass 

Sie nicht allzu oft auf der 

„Tu – Du – Liste“ eines anderen 

stehen! 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp Januar 2015 


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H 

eute will ich Sie einmal auffordern, 

ganz unbescheiden 

zu sein. 

Viele Menschen machen in Ihrer 

Arbeit eine hervorragenden Job 

sind fleißig und einsatzbereit. 

Dennoch wird ihre Leistung oft 

nicht ausreichend gewürdigt, andere 

ziehen auf der Karriereleiter 

vorbei und stehen im Fokus der 

Vorgesetzten. 

Es gibt viele Gründe dafür, vielleicht 

sind diese bescheidenen 

Mitarbeiter aber auch ein Stück 

selbst daran schuld. 

Viele Menschen haben in ihrer 

Erziehung gelernt, dass Bescheidenheit 

eine hohe Gabe ist, dass 

man sich nicht in den Vordergrund 

drängen soll und nicht angeberisch 

erscheinen darf. 

Vom Grundsatz her ist das schon 

richtig und ehrt „so“ Denkende. 

Andererseits gehört in unserer 

Gesellschaft aber eine gewisse 

Selbstvermarktung einfach dazu. 

Nennen wir es nicht Selbstvermarktung, 

sondern „gesundes 

Selbstbewusstsein“! 

"Tu Gutes und sprich darüber!" 

Ich spreche jetzt nicht von 

allgemeinen Worthülsen wie 

„Flexibilität“ oder „Einsatzbereitschaft“, 

sondern von konkreten 

Beispielen. 

Das war eine Herausforderung, 

der sich keiner Stellen wollte. 

Ich denke, es wäre einfacher 

gewesen, zu erklären, was man 

nicht kann oder was schief gegangen 

ist, als sich selbst zu loben! 

Ich habe dann die Führungskräfte 

in 2er Teams losgeschickt. Sie 

sollten sich gegenseitig erklären, 

worin der andere besonders gut 

ist oder was er hervorragend gut 

gemacht hat. 

Auch das war schwer, aber ein 

erster Schritt! 

Sich selbst klar zu machen, 

was man gut kann und darüber 

auch - in aller Zurückhaltung - zu 

sprechen, stärkt das Selbstbewusstsein 

und auch das Ansehen 

nach außen. 

Ein ganz anderer Aspekt ist der, 

dass mein Umfeld manchmal einfach 

gar nicht weiß oder wissen 

kann, was ich gerade (erfolgreich) 

tue. 

Mir selbst ist es in meiner Zeit als 

Vertriebsleiter einmal so ergangen, 

dass ich meine Teamziele 

zwar erreicht hatte, mein damaliger 

Chef aber den Aufwand, 

den ich im Hintergrund dafür 

betrieben habe, nicht gesehen 

hat und mein Ergebnis eher als 

Zufallsleistung oder Ergebnis 

überragender Mitarbeiter gewertet 

hat. 

Immer wieder höre ich auch in 

Coachings: 

„Warum meinen Chef über alles 

informieren, was ich tue, wenn 

er etwas wissen will, wird er sich 

schon melden!“ 

Leider melden sich viele 

Chefs erst, wenn etwas nicht 

perfekt läuft (siehe auch unseren 

Fachartikel: „Richtig Loben“!). 

Dann ist aber die Ausgangssituation 

oft negativ. 

Auch in Besprechungen fällt es 

mir häufig auf, dass die Mitarbeiter 

mit den besten Ideen sich im 

Hintergrund halten, weil sie glauben, 

dass sie sich nicht durchsetzen 

können oder ihre Meinung 

nicht so wichtig ist. 

Auch das finde ich schade, da so 

häufig gute Ideen untergehen. 

Ich möchte jetzt keine Brandrede 

für „Angebertum“ halten oder 

für Menschen, die versuchen, 

sich überall in den Mittelpunkt zu 

reden. 

Mein Vorschlag: 

• Selbstbewusst die eigenen 

Stärken erkennen 

• Diese auch selbstbewusst zu 

kommunizieren 

• Vorgesetzte - oder ganz allgemein 

unser Umfeld - von 

Zeit zu Zeit informieren, was 

wir tun und woran wir arbeiten 

(bevor diese den Eindruck 

haben, wir tun nichts und man 

müsste uns beschäftigen!) 

• Einfach nicht zulassen, dass 

sich Meinungen oder Menschen 

in unserem Umfeld 

durchsetzen, die nicht besser 

sind, sondern nur lauter sind 

oder vorgetragen werden! 

In einem Seminar, in dem es um 

dieses Thema ging, bat ich die 

Teilnehmer (allesamt hervorragende 

Führungskräfte in einer 

erfolgreichen Firma) kurz aufzustehen 

und ihre persönlichen 

Stärken darzustellen und eine 

ganz erfolgreiche Arbeits- oder 

Aufgabenerledigung der letzten 

Wochen zu beschreiben. 

Nehmen wir einfach mal einen 

Vertriebsmitarbeiter, der fleißig 

telefoniert, Kunden kontaktiert 

und besucht, der Informationsmaterial 

verschickt und Werbung 

betreibt. 

Woher soll das der Vertriebsleiter 

in letzter Konsequenz alles wissen? 

Sicherlich könnte bzw. sollte er 

kontrollieren und nachfragen. 

Warum aber abwarten und nicht 

in die Offensive gehen? 

Gerade im Vertrieb ist das auch 

ein Thema: 

Viele Firmen wollen keine aktive 

Werbung betreiben oder offensiv 

in die Kundenakquise gehen, 

weil sie "Angst" haben, Kunden 

zu nerven. („Es gibt ja schon so 

viel Werbung“) 

Aber auch hier gilt: 

Woher soll Ihr Kunde wissen, 

dass Sie ein hervorragendes Produkt 

oder Dienstleistung haben? 

Vielleicht auch einfach mal genau 

erklären, welchen Umfang 

eine Dienstleistung hat, was der 

Kunde alles erhält und als Bonus 

noch obendrauf bekommt, 

statt davon auszugehen, dass 

der diesen schon bemerken wird. 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp Oktober/November 2014 


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"Personal Kanban" 

K 

anban ist laut Wikipedia eine Form 

der Produktionsprozesssteuerung, 

die nach dem Prinzip der Lean- 

Production arbeitet und im Hause Toyota 

entwickelt wurde. 

Ziel ist, Lagerbestände zu reduzieren 

und einen gleichmäßigen Fluss in der 

Fertigung herzustellen. 

Dabei bedeutet das japanische Wort 

„Kanban“ ursprünglich „Signalkarte“. 

Angewandt wird Kanban heute in der agilen 

Softwareentwicklung und dem agilem 

Projektmanagement, bei dem die Anzahl 

paralleler Arbeiten reduziert und somit 

schnellere Durchlaufzeiten erreicht und 

Probleme – insbesondere Engpässe – 

schnell sichtbar gemacht werden sollen. 

Ich habe das Kanban-System im Zeitmanagement 

kennengelernt und halte es für 

eine hervorragende Möglichkeit, sich jederzeit 

einen guten Überblick über bestehende 

Aufgaben zu verschaffen und sich 

somit besser organisieren zu können. 

Fortschritte in der Arbeit werden erkannt 

und visualisiert, Engpässe sind leichter 

zu erkennen, abgeschlossene Arbeiten 

werden gespeichert. 

Ein kurzer „Interessenswecker“ zum 

Thema „Personal Kanban“: 

Was braucht man für Kanban? 

Zunächst einmal ein sogenanntes 

"Kanban-Board“: 

Das kann ein Whiteboard, eine Pinnwand 

oder eine Tafel sein. 

Natürlich reicht auch ein Poster an der 

Wand oder inzwischen vorhandene Webanwendungen. 

Dazu noch ein paar „Kärtchen“ oder 

Notizzettel (eventuell in verschiedenen 

Farben) 

Die Tafel sollte in verschiedene Spalten 

eingeteilt sein, in die dann die jeweiligen 

Kärtchen geklebt werden: 

> > „Offen“: Sammlung aller zu erledigenden 

Aufgaben. 

> > „In Arbeit“ was tue ich aktuell gerade 

(heute) 

> > „Erledigt“: Alles was ich heute (oder 

in einem bestimmten Zeitfenster) abschließend 

bearbeitet habe. 

Das Grundprinzip ist einfach: 

Alle anstehenden Aufgaben bzw. Projekte 

wandern in die erste von mehreren 

Zonen. Dies ist. der „Aufgabenspeicher“. 

Alle Aufgaben werden so visualisiert. 

Dabei hat jede Aufgabe, jedes Projekt 

sein eigenes Kärtchen. 

Aus diesem Arbeitsspeicher werden, je 

nach Dringlichkeit, Wichtigkeit (Priorität) 

und zur Verfügung stehenden Zeit einzelne 

Aufgaben entnommen und wandern in 

die nächste Zone. 

Das kann sein: „Heute zu bearbeiten“, 

„kurzfristig“ oder Ähnliches. 

Insoweit müssen zu jeder Aufgabe immer 

wieder Entscheidungen getroffen 

werden, ob sie erledigt werden oder zurückgestellt 

werden müssen. (verbleiben 

dann im Aufgabenspeicher) 

Wichtig ist aber, dass so keine Aufgabe 

vergessen wird. 

Ist eine Aufgabe erledigt, gelangt sie in 

ihr letztes Stadium der Bearbeitung, in 

eine „erledigt“ Zone. 

Gerade auch diese „erledigt“- Zone ist 

wichtig und sollte genutzt werden. 

Fertig gestellte Arbeiten werden also 

nicht einfach weggeworfen, sondern 

dienen im Rahmen einer täglichen oder 

längerfristigen Rückschau der Selbstkontrolle: 

Was wurde von den erledigten Aufgaben 

erfolgreich und gut durchgeführt (und 

warum)? 

Wo gab es bei der Durchführung Probleme? 

Was kann noch verbessert werden? 

So gesehen ist das dann eine Grundform 

von „persönlichem“ Kaizen (kontinuierlichem 

Verbesserungsprozess in Unternehmen) 

Letztendlich dient es auch der Visualisierung 

der eigenen Leistung. Man erkennt, 

was man den ganzen Tag geschaffen hat 

und kann seine Erfolge entsprechend 

würdigen. 

Dies ist jetzt zunächst die absolute 

Grundform eines Kanban Boards. 

So gesehen ist das Ganze eine „aufgemotzte“ 

to – do – list. 

Letztendlich sind Ihnen keine Grenzen 

gesetzt, je nach Ihren Bedürfnissen, weitere 

Spalten hinzuzufügen, zu ergänzen 

oder zu verändern. 

Ein weiteres Beispiel: 

Ich halte die Spalte „wartet“ für sehr interessant: 

Hier werden alle Aufgaben gesammelt, 

die zur Zeit nicht erledigt werden können, 

weil eine externe Zuarbeit fehlt. 

Also, wenn z.B. eine Antwort auf eine 

Anfrage von Ihnen noch aussteht, ein 

bestelltes Teil fehlt etc. 

Verfeinern kann man diesen Aufgabenüberblick 

auch durch unterschiedliche 

Farbgestaltung der Kärtchen oder postits., 

z.B.: Rot für Kundenprojekte und 

Akquise, grün für Privates, gelb für Verwaltungsaufgaben 

und blau für „Chefsachen“ 

Selbstverständlich funktioniert das Ganze 

auch am PC. 

Ich bin aber ein Fan von „Papierform“, 

die, als großes Poster o.ä.. im Büro immer 

präsent sind. 

Natürlich funktioniert Kanban auch im 

Privaten und kann vorn mehreren Menschen 

parallel genutzt werden, wenn 

einheitliche Regeln festgelegt sind und 

eingehalten werden. 

Personal Kanban dient dem großen 

Überblick, der Transparenz. 

Insoweit haben Details zu den einzelnen 

Aufgaben hier auch nichts zu suchen. 

Die gehören in eine to – do – list oder 

Aufgabenbeschreibung. 

Personal Kanban ist eine wirksame Unterstützung 

für unser Zeit- und Selbstmanagement, 

das unseren Blick für´s 

Wesentliche schärft, uns hilft nichts zu 

vergessen und uns jederzeit einen Blick 

für anstehende Aufgaben verschafft. 

Wie alle „Techniken“ aus dem Zeitmanagement 

hat es einige Voraussetzungen, 

ohne die Kanban nicht funktioniert. 

> > Es muss routinemäßig angewandt 

werden 

> > Alles muss eingetragen werden 

> > Ich muss mir Zeit für Planung und 

Rückschau nehmen 

Probieren Sie es aus und entwickeln Sie 

ihr eigenes „Personal Kanban“! 

Bsp. eines Kanban-Boards 

Kai Heß 




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"Sichtweisen" 

W 

ann standen Sie mit Ihrem 

Auto das letzte 

Mal in einem Stau? 

Die meisten wahrscheinlich heute 

Morgen auf dem Weg zur Arbeit, andere 

auf dem Weg in den Urlaub. 

Wie haben Sie diesen Stau empfunden? 

Haben Sie sich geärgert, darüber 

gefreut oder die Situation hilflos ertragen? 

Also vom Grundsatz her ist ein Stau 

eine neutrale Ansammlung von Autos 

mit der gleichen Richtung. 

Die Wertung, ob dieses Ereignis für 

uns positiv, neutral oder negativ ist, 

geschieht einzig und allein in unserem 

Kopf. 

Ein Beispiel: 

Vor Jahren stand ich in einem großen 

Urlaubsstau in Richtung Süden. 

Ich beobachtete die Personen in den 

Autos um mich herum: 

Ein Fahrer saß mit hochrotem Kopf im 

Auto, wälzte Landkarten, trommelte 

nervös auf´s Lenkrad, schimpfte über 

die anderen Autos – er war hochgradig 

erregt! 

In einem anderen Auto spielte eine 

Familie mit ihren Kindern und trank 

Kaffee – entspannte Atmosphäre, 

man hatte endlich mal Zeit für sich. 

Der Fahrer des 3. Autos war schon 

lange ausgestiegen, lief nervös auf 

der Straße umher, kletterte auf die 

Leitblanken und rauchte eine Zigarette 

nach der anderen. 

Auch er war fürchterlich wütend. 

Im 4. Auto saß ein junges Pärchen. 

Sie hatten es sich gemütlich gemacht 

und hörten zufrieden Musik. Ausgeglichen 

und entspannt. 

Der Stau war für alle gleich: 

Es ging nicht weiter, Termine verstrichen, 

man hatte Hunger oder Durst, 

es war unbequem. 

Es konnte auch keiner etwas an der 

Situation „Stau“ ändern – aber sehr 

wohl an der Sichtweise dazu, an der 

„Einstellung“ zu der Situation! 

Maria von Ebner-Eschenbach (österr. 

Schriftstellerin 1830 – 1916) 

sagte: 

„Nicht das was wir erleben, sondern 

wie wir empfinden, was wir 

erleben, macht unser Schicksal 

aus!“ 

Es gibt hier „Radikaldenker“ die sagen, 

dass es eigentlich grundsätzlich 

weder gute noch schlechte Situationen 

gibt, sondern wir immer alles so 

sehen können, wie wir wollen. 

Diese „Radikaldenker“ kommen überwiegend 

aus dem Bereich „Positives 

Denken“ und sehen an allem etwas 

Gutes. 

Ich bin nicht so extrem. Es gibt sicherlich 

Situationen, die wirklich nicht positiv 

sind. 

Aber: 

Wichtig ist mir, dass mir klar ist, 

dass ich die Wahl habe, meine 

Sichtweise zu einer Sache zu bestimmen 

und nicht Getriebener des 

Schicksals bin! 

Einige Beispiele zu dieser „Wahlmöglichkeit“: 

♦♦ 

Ein verregnetes Wochenende: 

Ärgerlich (nach einer strahlend 

schönen Arbeitswoche) oder die 

Chance, mal mit den Kindern ein 

Gesellschaftsspiel zu machen, 

auszuschlafen, ein Buch zu lesen? 

Und: Fragen Sie mal einen Beduinen 

in der Wüste! 

♦♦ 

Ein defekter PC: Fürchterlich, da 

kein Surfen möglich oder positiv, da 

man gezwungen ist, miteinander zu 

reden! 

♦♦ 

Der verlorene Kunde: Zusammenbruch 

der Firma oder Chance, sich 

zu hinterfragen und neue Wege zu 

neuen Kunden anzugehen? 

♦♦ 

Die Kündigung der Arbeitsstelle: 

Sozialer Abstieg oder die Möglichkeit 

(gezwungenermaßen) jetzt das 

auszuprobieren, was man eigentlich 

schon lange machen wollte. (Selbständigkeit, 

Weiterbildung, neue 

Arbeit) 

Ich weiß wovon ich rede, ich hab das 

alles schon erlebt! 

Nicht immer fand ich die Situation 

dann auch gleich positiv. 

Wichtig war aber für mich die Erkenntnis: 

„Ich kann mich über alles und 

jeden ärgern! 

Aber dazu gezwungen bin ich 

nicht!" 

Ein weiteres Problem ist , dass - je 

nachdem wie ich mich entscheide,- 

das Thema „Selektive Wahrnehmung“ 

eintritt. 

Vielleicht kennen Sie auch das Phänomen 

der „roten Ampel“. 

Wenn Sie auf dem Weg zu Ihrer Arbeit 

sind und bereits Verspätung haben, 

welche Farbe haben dann (gefühlt) 

alle Ampeln? 

Umgekehrt: wenn Sie viel Zeit haben? 

Statistisch gesehen ist die Verteilung 

immer gleich, aber wir sehen je nach 

Einstellung eher das, was wir gerade 

sehen wollen oder erwarten. 

Was sehen Sie? 

Wahrscheinlich sehen alle ein rotes 

Quadrat. 

Daneben sehen Sie aber auch noch 

Buchstaben, einen PC Bildschirm, Ihren 

Schreibtisch. 

Das blenden Sie aber gerade aus und 

konzentrieren sich auf das rote Quadrat, 

weil Sie es jetzt sehen wollen! 

Genauso geht es uns mit vielen 

Dingen, die wir so sehen „wollen“: 

♦♦ 

Die Autofahrer mit Hut, die immer 

langsam fahren. (Die Autofahrer mit 

Hut, die schnell fahren, blenden wir 

aus) 

♦♦ 

Die Kinder, die auf der Straße nicht 

grüßen, die anderen sind Zufall. 

♦♦ 

Die kalten Sommertage in 

Deutschland….. 

♦♦ 

Den Kollegen, der nie grüßt…. 

Ich hatte mal einen Nachbarn, der 

fürchterlich unfreundlich war, nie 

grüßte, sich über alles aufregte und 

motzte. 

Immer wieder habe ich mich über ihn 

geärgert, bin ihm aus dem Weg gegangen. 

Heute glaube ich, dass er sich richtig 

gefreut hätte, wenn er gewusst hätte, 

wie er mir manchmal den Tag „vermiest“ 

hat. 

„Ich kann mich über alles ärgern! 

Aber gezwungen dazu bin ich 

nicht!“ 

Heute weiß ich es! 

Trotzdem ärgere ich mich natürlich immer 

mal wieder über Nachbarn, Kollegen, 

Staus und Ampeln. (Noch bin ich 

nicht perfekt!) 

Aber ich weiß: 

Das ist meine freie Entscheidung, ich 

kann genauso gut darüber lachen 

oder mich auf die nächste grüne Ampel 

freuen! 

Probieren Sie es aus, es ist nicht 

einfach, gelingt nicht immer, gibt uns 

aber eine große Macht über unser 

„Schicksal“! 

Kai Heß 




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"Vorbild Führungskraft!?" 

W 

enn ich in Führungskräftetrainings 

die Frage in die 

Runde werfe, welches wohl 

die wichtigsten Aufgaben und Eigenschaften 

einer Führungskraft seien, 

wird immer wieder die Vorbildfunktion 

genannt. 

Eine Führungskraft soll Vorbild für 

alle Mitarbeiter sein, ist Orientierungsmaßstab 

für das Handeln aller Mitarbeiter 

und wird somit auch von diesen 

Mitarbeitern „gespiegelt“. 

Gerade für junge (Nachwuchs)Führungskräfte 

kann diese Forderung 

aber zu einer riesigen Bürde und 

Belastung werden und führt (meines 

Erachtens) oft zu falschen Schlussfolgerungen. 

Zunächst einmal muss ein Vorbild 

Orientierung geben, er muss aber keineswegs 

immer der Beste sein! 

Vorbild sein heißt für viele Führungskräfte 

oft: 

♦♦ 

Fachlich überragend sein, alles wissen 

und das auch demonstrieren! 

♦♦ 

Überall als erster anpacken und 

natürlich auch alles (am besten) 

können! 

♦♦ 

Derjenige sein, der morgens als 

erster im Büro sitzt und abends als 

letzter nach Hause geht! (Und das 

im Idealfall dann auch von seinen 

Mitarbeitern erwartet) 

♦♦ 

Mit seinem Einsatz an seine Grenzen 

gehen und häufig darüber hinaus. 

Für den Stress und Überarbeitung 

einfach dazugehören! 

Sie merken sicherlich, dass ich das 

jetzt nicht so ernst meine und eher sogar 

in Frage stelle. 

Meines Erachtens kann eine Führungskraft 

dauerhaft gar nicht fachlich 

der Beste sein, da er nicht nur fachliche 

Aufgaben zu erfüllen hat. 

Irgendwann müssen ihn daher „Fachspezialisten“ 

überholen. 

Das einzige, das Führungsräfte tatsächlich 

am besten können müssen, 

ist 

Mitarbeiterführung. 

Hier sollten sie nach Perfektion streben! 

Klar sollte jeder Führungskraft jedenfalls 

sein, dass sie Vorbild für ihre Mitarbeiter 

ist – egal ob sie das will oder 

nicht, ob bewusst oder unbewusst! 

Dieses Vorbild wird vor allem von jungen 

Mitarbeitern gesucht und ist für 

das gesamte Team wichtig in unruhigen 

Zeiten, in Veränderungsprozessen 

oder bei Krisen. 

Also, wenn schon nicht fachlich oder 

hinsichtlich Arbeitsintensität, wo muss 

dann eine Führungskraft gutes Vorbild 

sein? 

Ich glaube in den „soften“ persönlichen 

Bereichen: 

♦♦ 

In den Umgangsformen, also eine 

gewisse „Grundhöflichkeit“ an den 

Tag legen! 

♦♦ 

Respekt und Achtung anderen Personen 

gegenüber: Wie reden sie 

über Kunden, über Kollegen (gerade 

auch in anderen Abteilungen) 

oder über Mitarbeiter in der eigenen 

Abteilung vor den Kollegen? 

♦♦ 

Identifikation mit dem eigenen Unternehmen: 

Wie reden sie über die 

Unternehmensführung, Unternehmensziele 

und Werte? 

♦♦ 

Ehrliche Kommunikation, Einhalten 

von Verbindlichkeiten und Zusagen. 

♦♦ 

Einhalten von Regeln und Eckpunkten 

im Unternehmen: 

Wenn schon die Führungskräfte 

sich nicht an Rauchverbote, Handyverbote 

auf Besprechungen und 

ähnliches halten, warum dann die 

Mitarbeiter? 

♦♦ 

Umgang mit Firmenressourcen: 

Wie wird mit Firmengeldern und 

Eigentum (Autos, Mobiliar, Technik) 

umgegangen? 

♦♦ 

Umgang mit den eigenen Ressourcen 

(Gesundheit, Kraft, Leben): 

Das ist jetzt ganz spannend! 

Ich glaube, in der heutigen, 

schnelllebigen Zeit ist das eines 

der wichtigsten Vorbildthemen 

für Mitarbeiter: Wie hat mein 

Chef sein Leben und seine Arbeit 

geplant und im Griff? 

Wenn ich als Mitarbeiter einen 

ständig hektischen und gestressten 

Chef erlebe, der jeden Tag bis zur 

Erschöpfung arbeitet, Leistung vor 

allem nach Stunden (und nicht am 

Ergebnis) misst, seine Familie nur 

noch vom Foto auf dem Schreibtisch 

kennt und irgendeinmal im Burnout 

oder körperlichen Zusammenbruch 

endet, werde ich mich als Mitarbeiter 

daran orientieren müssen. 

Oft wird das dann auch ausdrücklich 

oder zumindest informell von 

den Mitarbeitern genauso erwartet. 

Gerade hier sind Vorgesetzte 

gefordert: 

• Einen klaren Plan hinsichtlich 

Arbeit und Privatleben haben. 

(Neudeutsch:„work-life-balance“) 

• Sich am Ergebnis einer Arbeit, 

statt am Arbeitsaufkommen zu 

orientieren 

• Neben der Arbeit auch einen 

Focus auf Ausgleich legen 

(Hier kenne ich schon Firmen 

aus unserem Kundenkreis, die 

ganz bewusst ihre Mitarbeiter 

motivieren, gemeinsam oder 

individuell Sport zu treiben – 

und als Chef auch vorbildlich 

mitmachen) 

• Sich konzentrieren können: 

Das heißt, ganz bewusst das 

zu tun, das man gerade tut. 

Also, in einem Gespräch nicht 

immer auf das Handy schielen, 

eine Besprechung auch mal 

ohne E-Mail-Check durchhalten 

oder in der Mittagspause 

auch mal eine halbe Stunde 

nicht erreichbar sein. 

♦♦ 

Damit ich jetzt nicht falsch rüber 

komme: 

Ich versuche jetzt keine Führungskräfte 

zu erzeugen, die den ganzen 

Tag planen und organisieren 

und wenn es „brennt“ nur zusehen. 

Sicherlich werden Chefs auch daran 

gemessen, dass sie mal mit 

anpacken, wenn der Arbeitsanfall 

zu hoch wird, ein Notfall eintritt oder 

am Wochenende gearbeitet werden 

muss. 

Das sollten aber Ausnahmesituationen 

bleiben: Es ist gerade die Führungsaufgabe 

guter Vorgesetzter, 

dass diese Notsituationen eher die 

Ausnahme bleiben! 

Um in diesen Bereichen nochmal den 

Druck für (gerade junge) Führungskräfte 

wegzunehmen: 

Eine Führungskraft muss in keinem 

Bereich perfekt sein! 

Auch wenn es unglaublich klingt: Auch 

eine Führungskraft macht Fehler und 

darf das auch! 

Ein letzter, wichtiger Vorbild- 

„Messpunkt“ für die Mitarbeiter ist es 

dann aber, wie ein Vorgesetzter damit 

umgeht: 

Werden Fehler offen zugegeben und 

eingesehen, oder sind dann immer die 

anderen schuld? 

Zum Schluss noch zwei kleine 

„Wehmutstropfen“: 

♦♦ 

Wenn man „positives“ Vorbild als 

Führungskraft ist, sollte man nicht 

immer erwarten, dass alle Mitarbeiter 

das alles auch 1:1 umsetzen. 

Zu hohe Erwartungen sind oft 

gefährlich. 

♦ ♦ „Negative“ Vorbilder wirken doppelt. 

Leider suchen und „spiegeln“ 

Mitarbeiter gerade auch schlechte 

Vorbilder. Das dient dann oft als 

Ausrede für eigene Schlechtleistung 

und Fehlverhalten. 

Jetzt wünsche ich Ihnen eine schöne 

Sommerzeit, etwas Urlaub und Erholung. 

Seinen Sie hier Vorbild für Ihre Mitarbeiter 

und genießen Sie auch diese 

Zeit – Arbeit kommt im 2. Halbjahr mit 

Sicherheit wieder genug auf uns zu! 

Kai Heß 




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"Entscheidungen treffen" 

S 

tändig sind wir gezwungen 

Entscheidungen zu treffen: 

Welchen Film schauen wir uns 

heute an? 

Wohin geht der nächste Urlaub? 

Suche ich mir eine neue Arbeitsstelle 

oder bleibe ich trotz Unzufriedenheit 

bei meiner Firma? 

Als Führungskräfte: 

Trenne ich mich von einem Mitarbeiter 

oder akzeptiere ich Fehler? 

Investiere ich in neue Technik oder 

warte ich, bis jedes Risiko auszuschließen 

ist? 

Natürlich kann man eine Entscheidung 

hinauszögern, weitere Entscheidungshilfen 

sammeln und abwarten. 

Das ist auch bis zu einem gewissen 

Maße sinnvoll, darf aber nicht dazu 

führen, dass wir alles vor uns herschieben 

oder darauf warten, dass 

uns ein anderer oder das "Schicksal" 

die Entscheidung abnimmt. 

Hilfreich ist es in schwierigen Situationen, 

eine Entscheidungsmatrix 

schriftlich aufzustellen: 

Welche Chancen bieten sich mir, welche 

Risiken muss ich eingehen? 

Wichtige Kriterien sollten hierbei sein: 

• Was wäre die schlimmste mögliche 

Situation, die durch die Entscheidung 

eintreffen kann? 

• wie realistisch ist dies? 

• Und vor allem: Ist eine Entscheidung 

hinterher tatsächlich nicht mehr 

korrigierbar? 

haus, der bei voller Stundenabrechnung 

während der Arbeit ständig mit 

dem Handy telefonieren, Pausen 

überziehen oder im Internet surfen 

würde. 

Hier höre ich dann entrüstet: 

"Der würde Ärger bekommen, dem 

würden wir Lohn abziehen!" 

In der Arbeit wird hingegen zugeschaut 

und nicht gehandelt. 

Im Berufsleben gibt es daher bei mir 

eine Entscheidungsmaxime für Mitarbeiter: 

Warum tun wir uns mit Entscheidungen 

so schwer? 

Entscheidungen treffen bedeutet, sich 

zu etwas hin entscheiden und damit 

etwas anderes „loszulassen“. 

Das bedeutet natürlich Verantwortung 

übernehmen für die Konsequenzen 

und die Resultate. 

Wenn´s schief geht, muss man mit 

den Konsequenzen rechnen oder man 

bekommt Ärger. 

Oft ist das noch relativ einfach und 

ungefährlich: 

Der versäumte Film wird sicherlich 

irgendwann wiederholt, der Urlaub ist 

im Folgejahr möglich. 

Problematischer wird es schon beim 

Wechsel des Arbeitsplatzes oder als 

Führungskraft bei größeren Investitionen. 

Dann wird es schwer, die richtige Entscheidung 

zu treffen. 

Zunächst einmal muss uns klar sein, 

dass es eigentlich zum Zeitpunkt der 

Entscheidung gar keine richtige oder 

falsche Entscheidung gibt. 

Ob eine Entscheidung richtig war, 

können wir immer erst hinterher bewerten, 

wenn wir die Folgen kennen. 

Insoweit sollten wir uns auch keine 

Vorwürfe machen, wenn wir, nach 

vernünftiger Abwägung, eine "falsche" 

Entscheidung getroffen haben. 

Warum sind Entscheidungen eigentlich 

überhaupt nötig? 

Wichtig ist: 

Keine Entscheidung ist auch eine 

Entscheidung und zwar für die aktuelle 

Situation, gegen eine eventuelle 

Chance oder Möglichkeit. 

Also: 

Keine Entscheidung treffen 

ist gar nicht möglich 

Charles de Gaulles hat einmal gesagt: 

"Besser unvollkommene Entscheidungen 

treffen, als ständig nach 

vollkommenen zu suchen, die es 

niemals geben wird!" 

Typische Beispiele sind hier der Kauf 

eines neuen PC´s, Fahrrades oder 

Autos: 

Hier gibt es unzählige Infos und 

Entscheidungshilfen im Internet, in 

Fachzeitschriften, von Freunden und 

Bekannten. 

Sie werden jedoch nie alle möglichen 

Informationen erhalten und während 

Sie auf dem Weg sind, sich Ihren 

neuen PC zu kaufen, wird irgendwo 

wieder eine Verbesserung erfunden, 

die vielleicht für Sie auch interessant 

wäre. 

Aber halt: 

Wenn Sie in den letzten Monaten unsere 

Fachmails aufmerksam gelesen 

haben, werden Sie sagen, dass die 

ganze Situation hinsichtlich der Entscheidungen 

nicht so einfach zu klären 

ist: 

Natürlich spielt auch hier der Typus 

eines jeden Menschen eine Rolle. 

(Vgl. Farbenlehre in den letzten 

Mails). 

Ein "roter", entscheidungsfreudiger 

Typ, wird natürlich schnell und mutig 

Entscheidungen treffen. 

Vielleicht manchmal zu schnell und 

mit großen Risiken. 

Hier wäre es sinnvoll, bewusst nach 

ausreichend weiteren Entscheidungskriterien 

zu suchen, andere um Rat zu 

fragen, eine Nacht über eine Entscheidung 

zu schlafen. 

Ein "gelber Typ" sollte bei Entscheidungen 

natürlich nicht nur daran denken, 

wie er dann vor anderen dasteht, 

sondern seinen eigenen Interessen 

mehr Gewicht geben. 

"Grüne" Typen, die sich schwer 

mit Veränderungen tun und "blaue" 

Typen, die alles bis in´s letzte Detail 

durchdenken wollen, neigen eher 

dazu, eine Entscheidung zu verzögern. 

Hier sollte die Entscheidungsmatrix 

nicht zu umfangreich werden. 

Vor allem sollten Sie sich dann aber 

einen konkreten Zeitpunkt für Ihre Entscheidung 

setzen und diesen eventuell 

auch anderen bekannt machen, um 

sich so etwas Druck aufzubauen. 

Oft höre ich auch in Führungskräftetrainings, 

dass sich viele Mitarbeiter 

oder Führungskräfte auf der mittleren 

Führungsebene schwer tun, eigene 

Entscheidungen zu treffen und zu oft 

Rückfrage bei ihren Vorgesetzten suchen 

oder keine Entscheidung treffen. 

Als Gegenargument wird der Ruf nach 

einem fehlenden Kompetenzrahmen 

laut. 

Da akzeptieren Führungskräfte dann 

Schlechtleistung ihrer Mitarbeiter, 

weil sie Angst vor einer eigenen Entscheidung 

haben oder schieben die 

Verantwortung auf die nächst höhere 

Führungsebene. 

Nicht alles ist durch Kompetenzrahmen 

regelbar! 

Ich stelle dann den Führungskräften 

immer die Frage, wie sie reagieren 

würden, wenn die gleiche "Schlechtleistung" 

in ihrem privaten Umfeld geschehen 

würde. 

z.B. der beauftragte Maler im Privat- 

1. Gibt es eine Kompetenz- oder Aufgabenregelung, 

an die ich mich zu 

halten habe? 

2. Wenn nein: Gibt es vergleichbare 

Entscheidungen zur Orientierung? 

3. Wenn nein: Kann ich in vertretbarem 

Umfang Rücksprache halten, bei 

Kollegen, die direkt von der Entscheidung 

betroffen sind? 

4. Und dann: Würde ich diese Entscheidung 

auch so treffen, wenn es um 

meinen eigenen Geldbeutel ginge? 

(Das nennt sich dann „selbständiges, 

unternehmerisches Denken!) 

Wenn ich als Mitarbeiter nach diesen 

Kriterien eine Entscheidung getroffen 

habe, kann ich dazu auch stehen. 

Eine Bitte an die Vorgesetzten: 

Nicht jede Entscheidung eines Mitarbeiters 

kann richtig sein, nicht jede 

falsche Entscheidung muss aber kritisiert 

werden! 

Wer entscheidungsfreudige Mitarbeiter 

haben will, muss zulassen, dass 

diese auch andere Wege beschreiten. 

Viel Erfolg bei Ihrer nächsten Entscheidung! 

Kai Heß 




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"Prioritäten setzen" 

icher kennen Sie die Situation: 

Sie kommen morgens in´s 

SBüro und haben schon den 

halben Tag mit Terminen gefüllt: 

Besprechungen, Kundentermine, 

Einzelgespräche, Terminsachen zur 

Abgabe. 

Zusätzlich hat sich Ihr Schreibtisch 

„über Nacht“ noch mit Bergen von 

Ordnern und Blättern, die zu bearbeiten 

sind, gefüllt. 

Ihr E-Mail-Eingang sprengt jede Aufnahmekapazität 

und die ersten Kollegen 

stehen auch schon an Ihrem 

Schreibtisch, mit einer „kurzen Bitte“. 

Im Laufe des Tages kommt dann immer 

mehr dazu und am Abend ist oft 

nur ein kleiner Teil der Aufgaben erledigt. 

Jetzt heißt es: Prioritäten setzen! 

Das klingt sehr einfach, ist es aber oft 

nicht… 

Viele stellen sich nun die Frage: 

„Nach welchen Kriterien entscheide 

ich über die richtige Priorität, nach der 

ich meine Aufgaben erledige?“ 

Zunächst steckt in dieser Frage schon 

ein wichtiger Teilaspekt der Antwort: 

„Entscheiden“! 

D.h.: Priorisierung setzt eine bewusste 

Entscheidung voraus. 

Wenn ich mich bewusst entscheiden 

will, muss ich zunächst alle zur 

Entscheidung stehenden Aufgaben 

zusammentragen, über deren Wichtigkeit 

nachdenken und dann eine Reihenfolge 

für die Erledigung erstellen. 

Dafür brauche ich Zeit. D.h.: also nicht 

sofort „loslegen“, sondern erst nachdenken! 

Empfehlenswert ist auch, alle Aufgaben 

aufzuschreiben (to-do-list), damit 

ich einen Gesamtüberblick habe und 

nichts vergesse. 

Zwei Ausdrücke aus dem Zeitmanagement, 

die hierfür eine große Rolle 

spielen kennen Sie: 

Dringend und wichtig! 

Es sollten immer zuerst die wichtigen 

(und dringenden) Aufgaben, dann die 

wichtigen (weniger dringenden), dann 

die dringenden Aufgaben erledigt werden. 

Grundregel: 

Wichtigkeit geht immer vor 

Dringlichkeit! 

Wichtigkeit erkenne ich daran, dass 

„viel auf dem Spiel steht“: 

Hohe Gewinne oder Verluste, Gefahren 

für Personen. 

Wichtig sind Dinge, die mir große Probleme 

machen können oder hohen 

Nutzen bringen. 

Hilfreich hierfür ist das 

Dieses besagt, 

„Paretoprinzip“. 

• dass wir mit 20 % unserer Arbeit 

80% unseres Erfolges generieren, 

• dass 20 % unserer Kunden 

80% Umsatz machen, 

• dass wir in 20% der Arbeitszeit 80% 

des Ergebnisses erreichen. 

Natürlich muss ich mir vorab Gedanken 

dazu machen, welches die 20 % 

sind! 

Dringlichkeit erkennt man meist daran, 

dass sie sofortige Aufmerksamkeit 

erwartet, uns oft bedrängt oder direkt 

sichtbar ist: 

Z.B: das klingelnde Telefon / E-Mail, 

der laut fordernde Kollege. 

Dringliche Sachen sind oft leichter 

zu erledigen, machen uns beliebt, 

befriedigen unsere Neugier oder machen 

sogar Spaß (oft auch, weil man 

schnellen Erfolg sieht)! 

Wichtigkeit hat etwas mit Ergebnissen, 

Dringlichkeit mit Druck zu tun! 

Schauen wir uns die jedenfalls „falschen“ 

Entscheidungskriterien an: 

Keinesfalls entscheiden wir nach: 

• Last in, first out: Das was gerade 

(als Letztes) auf den Schreibtisch 

kam, wird zuerst bearbeitet. 

• Laut vor leise: Dem Kollege, der am 

lautesten schreit, wird als Erstem 

geholfen. 

• Sympathie für Kollegen oder besondere 

Arbeiten. 

Problematisch wird es bei den beliebten 

„Chefsachen“. 

Chefsachen werden von Mitarbeitern 

oft kommentarlos und gedankenlos 

zur Spitzenpriorität gemacht. 

Nach unseren Priorisierungskriterien 

von oben ist dies zwar verständlich: 

Nichterledigen könnte große Probleme 

mit sich bringen – erledigen hohen 

Nutzen. 

Aber auch hier nicht „blind“ handeln, 

sondern sich trotzdem fragen: 

• "Weiß der Chef eigentlich, was ich 

alles an anderen wichtigen Arbeiten 

zu tun habe?" 

• Ist die „Chefsache“ wirklich wichtig 

im Sinne von hohem Nutzen für´s 

Unternehmen? 

Manchmal hilft auch eine kurze Rücksprache 

mit dem Chef: 

Wie dringend und wichtig ist die Aufgabe? 

Welche anderen Aufgaben 

kann man verschieben? Welchen 

Termin für die Erledigung kann man 

gemeinsam vereinbaren? 

Wenn ich meinem Chef nicht „widerspreche“ 

und alles sofort erledige, 

kann dieser ja eigentlich auch gar 

nichts von der Menge meiner anderen 

Aufgaben wissen. 

Es hilft nichts! 

Letztendlich werden Sie eine 

Entscheidung treffen müssen! 

Entscheidung für etwas bedeutet 

auch eine Entscheidung gegen etwas 

anderes! 

Keine Entscheidung zu treffen (und 

sich einfach treiben zu lassen) ist 

auch eine Entscheidung! 

Es ist eine Entscheidung gegen 

selbstbestimmtes Handeln und 

für das tägliche unbefriedigende 

„Hamsterrad“! 

Was ist wichtig? 

• Streben Sie keine 100% richtigen 

Entscheidung an. Die 

gibt es im Voraus nicht! 

Man kann nie wissen, was kommt. 

Wichtig ist, nachdenken, abwägen, 

gegebenenfalls Rücksprache mit 

Betroffenen halten, besser Informiertere 

fragen, dann aber eine 

Entscheidung treffen 

• Gibt es klare Vorschriften, Gesetze, 

Regeln für die Abarbeitung? 

• Wichtiges Kriterium für 

mich ist immer die Frage: 

„Wie würde ich entscheiden, wenn 

ich die Entscheidung in meiner eigenen 

Firma, für meine eigene Person 

treffen müsste?“ 

Wenn ich eine Entscheidung für etwas 

getroffen habe, muss ich gegebenenfalls 

eine andere Aufgabe verschieben. 

Dann ist es meine unbedingte Pflicht, 

davon negativ Betroffene zu informieren! 

(Auch wenn das unangenehm 

ist!) 

Prioritäten setzen und damit Wichtigkeiten 

und Termine zu vergeben, sind 

entscheidende Themen der Arbeit und 

daher immer zu kommunizieren! 

Noch 2 Bitten an Chefs und Personalverantwortliche: 

• Ihre Mitarbeiter können nur dann 

richtige Entscheidungen treffen, 

wenn sie informiert sind, hinsichtlich 

Terminen, Absprachen, Hintergründen 

und Sinnzusammenhänge! 

• Denken Sie daran, dass Mitarbeiter 

„Chefsachen“ oft als überragend 

wichtig und dringlich ansehen: 

Überlegen Sie, ob Ihre Aufgabe tatsächlich 

überragend ist und vergeben 

Sie kurzfristige Termine nur mit 

Absprache! 

Viel Erfolg bei Ihrer nächsten 

Priorisierung! 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp April 2014 


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A 

ls die Titanic am 14. April 

1912 kurz vor Mitternacht 

mit einem Eisberg zusammenstieß, 

war das Sonnendeck 

verständlicherweise menschenleer. 

Gleichwohl nahm der hierfür verantwortliche 

Steward den vom Kapitän 

in dieser Notlage gegebenen Befehl 

‚Jedes Besatzungsmitglied auf seinen 

Platz‘ sehr ernst. 

Sofort begab er sich auf sein 

Sonnendeck. 

Nachdem die Titanic infolge des 

Wassereinbruchs immer mehr 

Schräglage bekam, befürchtete der 

Steward, dass die Deckstühle bald 

anfangen würden zu kippen oder 

wegzurutschen. Daher veränderte 

er die Position der Deckstühle in 

einer Weise, dass diese nicht so 

schnell kippen konnten und dass 

ein Wegrutschen aufgrund der gegenseitigen 

Abstützung der Stühle 

verhindert wurde. 

Die vom Steward vorgenommene 

Verbesserung war wohl durchdacht, 

gut ausgeführt und hätte die 

weitere Nutzung der Deckstühle 

durch Gäste sicherlich ermöglicht. 

Leider änderte sie natürlich nichts 

am weiteren Schicksal der Titanic: 

Die eiskalte See verschlang nicht 

nur die perfekt angeordneten Deckstühle, 

sondern auch den Steward. 

Diese Geschichte wurde von Überlebenden 

des Unglücks immer wieder 

erzählt und im Kern bestätigt. 

Leider finden wir heutzutage das 

geschilderte Verhalten des Stewards 

auch in vielen Betrieben und 

beim Erledigen von Aufgaben: 

Hektische Betriebsamkeit, fleißiges 

Vor-sich-hinarbeiten ohne Nachzudenken, 

ob die Arbeit jetzt gerade 

Sinn macht, Abteilungsegoismen, 

Bereichsdenken ohne Bezug zu 

wichtigen Oberzielen. 

"Deckstühle auf der Titanic" 

Fleiß und Einsatz sind sicherlich 

hoch wertzuschätzende Charaktereigenschaften 

eines Menschen, 

sie werden aber dann wertlos, 

wenn sie nur um ihrer selbst Willen 

durchgeführt werden, ohne nachzudenken, 

um Eindruck bei Vorgesetzten 

oder Kollegen zu schinden 

oder um selbst ein gutes Gewissen 

zu haben. 

Ich habe in meiner Zeit als Trainer 

Unternehmen kennen gelernt, in 

denen es für das Ansehen und für´s 

Weiterkommen entscheidend war, 

wer am längsten gearbeitet hat, als 

Letzter nach Hause gegangen ist, 

die meisten Überstunden gemacht 

hat, immer erreichbar war. 

In besagten Unternehmen habe ich 

erlebt, dass E-Mails nachmittags 

geschrieben und dann mit Zeitverzögerung 

spät abends versendet 

wurden. 

Zeitschaltuhren am Arbeitsplatz haben 

für späte Beleuchtung gesorgt. 

Vor dem Schlafengehen wurden 

nochmals Mails gecheckt und 

selbstverständlich beantwortet. 

In Betrieben wird oft nur darüber 

geredet, wer wieder wie viel und 

wie lange gearbeitet hat und wie 

gestresst jeder ist. Das Ergebnis ist 

zweitrangig! 

Sollten Sie solche Tendenzen 

in Ihrem Umfeld oder Unternehmen 

auch verspüren, wird 

es höchste Zeit nachzudenken: 

Ist unser höchstes Gut tatsächlich 

Betriebsamkeit, oder sollten wir 

nicht viel mehr Wert darauf legen, 

was wir tun, in welchem Sinnzusammenhang 

unsere Arbeit steht? 

Wäre es nicht manchmal sinnvoll, 

nachzudenken, bevor man mit der 

Arbeit loslegt? 

Vor allem würde 

ich dann nachdenken, 

wenn ich diese 

Tendenzen bei mir 

selbst erkennen 

würde: 

Hole ich mir Bestätigung 

darüber, 

dass ich möglichst 

viel getan habe, möglichst gestresst 

wirke (und bin), oder lege ich Wert 

darauf, das Richtige, Sinnvolle zu 

tun, um meine oder die Ziele meines 

Unternehmens zu erreichen? 

Sollten Sie Chef sein oder Verantwortung 

für andere tragen, ist es 

eine wichtige Führungsaufgabe, 

diese Einstellung zu vermitteln: 

Erstens durch Vorbild. 

Zeigen Sie Ruhe und überlegtes 

Handeln in jeder, noch so hektischen 

Zeit. 

Legen Sie Wert auf Ihre bewusste 

Einstellung zur Arbeit und zum Privatleben, 

respektieren Sie auch Arbeitszeiten 

Ihres Umfeldes. 

Muss abends spät noch eine Mail 

an Kollegen geschrieben, noch 

schnell telefoniert werden oder 

reicht nicht auch der nächste Tag? 

Sicherlich haben Sie schon gehört, 

dass es erste Unternehmen gibt, 

die abends die Mailserver abstellen, 

um den Feierabend der Mitarbeiter 

zu schützen. 

Bewerten Sie Ihre Mitarbeiter nicht 

nach Arbeitszeit, sondern nach Ergebnis 

und fordern Sie von Ihren 

Mitarbeitern auch „Nachdenken vor 

Loslegen“ ein! 

Ein weiterer Aspekt der Geschichte 

von den Deckstühlen ist für mich 

aber auch das Bereichsdenken: 

Hauptsache ich erledige meine Arbeit, 

die Aufgabe meiner Abteilung 

wird fertiggestellt, was dann hinterher 

in anderen Bereichen passiert, 

dafür bin ich nicht verantwortlich. 

Ich habe erlebt, dass in Betrieben, 

die Schicht gearbeitet haben, die 

erste Schicht wichtige Arbeitsmaterialien 

aufgebraucht haben, ohne 

neue Teile nachzubestellen. 

Das wäre Mehraufwand für sie gewesen, 

für ihre Schicht hat es ja 

gereicht. 

Die zweite Schicht konnte dann 

nicht loslegen, sondern musste lange 

warten, die Maschinen standen 

still. 

Für das Unternehmen oder die 

zweite Schicht war das unangenehm, 

die erste Schicht stand gut 

da. 

Über die Abteilungsgrenzen hinwegdenken, 

den Gesamtzusammenhang 

sehen (wollen) ist wichtiger, 

als als Einzelner perfekt 

dazustehen! 

Natürlich ist das zu vermitteln auch 

eine Führungsaufgabe: 

Übergeordnete Firmenziele müssen 

transparent sein und im Mittelpunkt 

der Führung stehen, Egoismen 

dürfen nicht geduldet oder 

sogar belobigt werden. 

(Ausspielen der Mitarbeiter gegeneinander) 

Nichts gegen einen „gesunden Ehrgeiz“ 

im Unternehmen, aber nie auf 

Kosten anderer! 

Ein letzter Aspekt der Geschichte 

von der Titanic ist, zu erkennen, 

dass sich Situationen und Umstände 

verändern und Viele das zu spät 

wahrnehmen. 

Solche Situationen können sein: 

Märkte, Kunden, Arbeitsbedingungen 

usw. 

Was heute noch gut und richtig 

war (Deckstühle befestigen), kann 

durch geänderte Umstände, Marktanforderungen 

morgen schon unsinnig 

sein. 

Sicherlich ist eine gewisse Konstanz 

und Nachhaltigkeit in der 

Arbeit wichtig. 

Genauso wichtig ist es aber, immer 

einmal inne zu halten und zu überprüfen, 

ob das, was man tut, noch 

erfolgreich und richtig ist oder ob 

man das nur tut, weil man es „schon 

immer so gemacht hat“! 

Viel Erfolg beim Befestigen Ihrer 

Deckstühle – oder beim Retten des 

Schiffes! 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp März 2014 


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„Die Farbtypen und ihr Zeitmanagement“ 

Im letzten “ZTN-Tipp“ haben wir 

uns intensiv mit den „Farbtypen“ 

(nach dem DISG-Modell) und deren 

Kommunikationseigenschaften beschäftigt. 

Die jeweiligen Typen unterscheiden 

sich jetzt natürlich nicht nur hinsichtlich 

ihrer Kommunikationsfähigkeiten. 

Deswegen möchte ich heute ein anderes, 

ebenso spannendes Thema, in 

diesem „Typenthema“ beleuchten: 

Die Farbtypen und deren jeweiliges 

Zeit- und Selbstmanagementverhalten. 

Zur Erinnerung: 

Wir haben uns mit den 4 Farbtypen 

und deren hervorstechenden Charaktereigenschaften 

beschäftigt: 

Der „rote Typ“: 

Ehrgeizig, entschlossen, spontan, willensstark, 

zielorientiert, oft dominanter 

Einzelkämpfer. 

Der „gelbe Typ“: 

Freundlich, offen, begeisternd, beziehungsstark, 

gesellig, kontaktfreudig, 

schlagfertig. Der umgängliche Teamplayer. 

Der „grüne Typ“: 

Beständig, geduldig, zurückhaltend, 

bescheiden, bedacht, gewohnheitsorientiert. 

Der Ruhepol. 

Der „blaue Typ“: 

Gewissenhaft, präzise, ordentlich, 

systematisch, akkurat, konservativ, 

anspruchsvoll. Der Perfektionist. 

Wie sieht es jetzt mit deren Stärken 

und Schwächen im Zeitmanagement 

aus? 

Der „rote Typ“ ist natürlich schnell 

von Entschluss, er ist entscheidungsfreudig 

und wird kaum Zeit damit verlieren, 

allzu lange abzuwägen. 

Er ist auch sehr zielorientiert und wird 

sich daher wenig verzetteln und im 

Detail verlieren. 

Er wird zwar oft viel zu tun haben und 

eventuell auch auf vielen Hochzeiten 

parallel tanzen, dabei aber immer 

versuchen, der Entscheider zu sein, 

der nicht unter allzu viel (negativem) 

Stress oder burn out leidet. 

Die Frage bei ihm wird sein, ob er loslassen 

kann, ob er anderen Menschen 

vertrauen kann und vor allem auch 

zutrauen kann, ähnlich erfolgreich und 

gut zu arbeiten wie er. 

So besteht für ihn die Gefahr, 

dass er sich mit zu vielen Dingen 

gleichzeitig beschäftigt, sich 

vor allem aber auch mit Dingen 

beschäftigt, die er ebenso gut 

delegieren könnte. 

Seine Flexibilität und Spontanität, die 

ihm einerseits so hilfreich ist, kann 

aber auch dazu führen, dass er allzu 

flexibel mit seinen Zielen und Ideen 

umgeht und irgendwann die Lust verliert, 

sie ganz zu Ende zu bringen. 

Er wird versuchen, „Multitasking“ zu 

leben, auch auf die Gefahr hin, nicht 

immer auf wichtige Themen fokussiert 

zu sein. 

Sind Sie ein „roter Typ“? 

Lernen Sie loszulassen und zu delegieren. 

Manchmal ist etwas mehr Plan und 

etwas mehr Durchhaltevermögen hilfreich, 

um nicht zu viel Zeit mit Dinge 

zu verbringen, die andere machen 

könnten oder die Sie nicht zu Ende 

bringen. 

Unser „gelber Typ“ ist stark im Motivieren 

anderer. Er bringt Teams zu 

Höchstleistungen durch seine inspirierende 

Art. 

Er traut anderen viel zu, kann loslassen 

und vertrauen, er muss nicht alles 

selbst machen und gewinnt dadurch 

Zeit für sich. 

Sein Problem ist natürlich, dass er der 

nette freundliche Kollege oder Mitmensch 

ist, der jedem gerne hilft, der 

für andere Verständnis hat. 

Ihm fällt „Nein-Sagen“ unendlich 

schwer. Er will niemanden enttäuschen! 

Die Gefahr besteht, dass er ausgenutzt 

wird, überall vor den Karren gespannt 

wird. 

Er ist in jedem Verein, bei Hilfsorganisationen, 

übernimmt jeden Auftrag 

und sitzt in jedem Projekt. 

Er ist oft beliebt und ein gefragter Gesprächspartner, 

der immer ein offenes 

Ohr hat. 

Insoweit wird er in seiner Arbeit auch 

oft unterbrochen und wird mit seinen 

Aufgaben nicht fertig. 

Das kostet ihn natürlich viel Zeit und 

führt auch dazu, dass er nicht immer 

die Zeit auf eine Aufgabe verwendet, 

die eigentlich nötig wäre. 

Natürlich will er auch niemandem 

zur Last fallen und um Hilfe bitten: 

Lieber selbst durchbeißen, selber tüfteln, 

statt einen anderen um Rat fragen 

oder bei der Arbeit zu stören. 

Geselligkeit und Kontaktfreudigkeit 

kostet natürlich auch Zeit! 

Sind Sie ein "gelber Typ"? 

Dann lernen Sie „Nein" zu sagen! 

Auch Ihre Arbeit und Ihre Zeit sind 

wichtig und von anderen zu respektieren. 

Nehmen Sie Hilfe an, wenn Sie an 

Ihre Grenzen kommen und konzentrieren 

Sie sich auf (für Sie) wirklich 

wichtige Aufgaben im Leben, auch 

mal ohne Rücksicht auf andere! 

Der „Grüne Typ“ weiß was er tut und 

nimmt sich Zeit für seine Arbeit. 

Er macht kaum Fehler, ist Fachmann 

auf seinem Gebiet und leidet wenig 

unter eigenem Stress und eigener 

Hektik. 

Natürlich überlegt er viel, bevor er 

handelt. Es kann ja so viel Unerwartetes 

passieren. 

Oft ist er sehr zögerlich und übervorsichtig, 

was ihn viel Zeit kostet. 

Unangenehme Aufgaben werden 

auch gerne „auf die lange Bank“ geschoben. 

Lieber mal den Schreibtisch aufräumen, 

bevor man sich an etwas Wichtiges, 

Unbekanntes macht. 

Da der „Grüne“ sehr oft in Gewohnheiten 

lebt, besteht die Gefahr, dass 

er Veränderungen nicht rechtzeitig 

erkennt und sich daher zu spät neuen 

Gegebenheiten anpasst. Dadurch 

wird oft Zeit mit Dingen verbracht, die 

anders effizienter oder effektiver bearbeitet 

werden könnten. 

Oft wirkt der „Grüne“ einfach langsam 

und erweckt den Eindruck, dass er 

Unangenehmes aus Angst oder Unlust 

vor sich herschiebt. 

Sind Sie ein „grüner Typ“? 

Stellen Sie sich und ihre Arbeit manchmal 

in Frage, lassen Sie Neues zu und 

machen Sie sich einen klaren Zeitplan 

für Ihre Aufgaben. Etwas mehr Eigendruck 

bei wichtigen Dingen schadet 

nicht! 

Der „blaue Typ“ macht wenig Fehler. 

Alles ist durchdacht, systematisch und 

perfekt. 

Er beherrscht alle Zeitmanagementsysteme, 

plant jede Stunde perfekt, 

arbeitet parallel mit vielen Planungstools. 

Überraschungen gibt es für ihn wenig. 

Er ist ordentlich und findet natürlich 

alles auf seinem Platz. 

Andererseits ist genau das sein Problem: 

Bei ihm muss alles perfekt sein. Eine 

Sache ist erst dann zu Ende, wen es 

auch nicht mehr den geringsten Zweifel, 

die geringste Unsicherheit gibt. 

Er leidet extrem unter wechselnden 

Anforderungen und Flexibilität. 

(Gefühlte) Fehlende Kenntnisse und 

Präzision in seinem Umfeld führen 

natürlich dazu, dass er sich schwer 

tut, anderen zu vertrauen und denen 

Arbeit abzugeben. 

Jedenfalls muss er hinterher viel Zeit 

in intensivste Kontrolle investieren, 

was ihm wieder Zeit raubt. 

Fehlendes Vertrauen und Zutrauen 

führt natürlich auch dazu, allzu viel 

Zeit auf Besprechungen und Tagungen 

zu verbringen, weil man alles wissen 

muss. 

Oft wird auch zu viel Zeit in Ablage 

und Dokumentation investiert. 

Manchmal ist auch seine Planung zu 

intensiv und kostet so manchmal mehr 

Zeit, als sofortiges Handeln. 

Sind Sie ein „blauer Typ“? 

Haben Sie Mut zur Lücke, wenn es 

Ihre Arbeit zulässt. Beschäftigen Sie 

sich einmal mit dem „Paretoprinzip“ 

und lassen Sie auch Zufällen eine 

Chance! 

Haben Sie dominierende Farben bei 

sich erkannt? 

Probieren Sie einfach mal den einen 

oder anderen Tipp aus, damit Sie 

„bunter“ werden! 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp Februar 2014 


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In den letzten Jahren habe ich viele 

„ZTN-Tipps“ zum Thema Kommunikation 

verfasst. 

Darin ging es um Themen wie Zuhören, 

richtig Fragen, die "Sender-EmpfängerRegel" 

usw. 

(Wer mehr dazu wissen möchte: 

Auf unserer Homepage www.ztn.biz 

finden Sie diese Mails unter: 

aktuell>ZTN-Tipps) 

Ansatzpunkt war hierbei meist die Betrachtung 

des „Senders“, also desjenigen, 

der eine Botschaft losschickt. 

Das Problem ist jetzt, dass wir (aus 

unserer Sicht) noch so perfekt senden 

können, auf der anderen Seite aber 

niemals ein „Standardempfänger“ 

sitzt. 

Das heißt: Es gibt die unterschiedlichsten 

Kommunikationstypen, die 

Nachrichten so unterschiedlich „verpackt“ 

brauchen, dass sie genau zu 

ihrem Typ passen. 

Vielleicht erinnern Sie sich auch an 

ein Mail zu diesem Thema, dass die 

verschiedenen „Kundentypen“ und 

deren Vorlieben im Verkauf betraf. 

Diese Kundentypen ergänzen und betrachten 

wir heute um deren Kommunikationsverhalten. 

Ich persönlich orientiere mich dabei 

gerne an den Typen des schon etwas 

älteren sogenannten „DISG – Modells“: 

Hier gibt es 4 „Farbtypen“ mit ganz unterschiedlichen 

Charakter – und somit 

Kommunikationseigenschaften: 

Der „rote Typ“: 

Ehrgeizig, entschlossen, spontan, 

willensstark, zielorientiert, oft dominanter 

Einzelkämpfer. 

Der „gelbe Typ“: 

Freundlich, offen, begeisternd, beziehungsstark, 

gesellig, kontaktfreudig, 

schlagfertig. Der umgängliche Teamplayer. 

Der „grüne Typ“: 

Beständig, geduldig, zurückhaltend, 

bescheiden, bedacht, gewohnheitsorientiert. 

Der Ruhepol. 

Der „blaue Typ“: 

Gewissenhaft, präzise, ordentlich, 

systematisch, akkurat, konservativ, 

anspruchsvoll. Der Perfektionist. 

„Kommunikationstypen“ 

Je nachdem, mit welchem „Farbtyp“ 

ich es jetzt zu tun habe, sollte ich 

meine Kommunikation entsprechend 

anpassen, um besser in das „Muster“ 

des Gesprächspartners zu passen 

und so argumentativ besser ankommen 

zu können. 

Also, wie spreche ich dann mit einem 

„roten Typ“ ? 

Sein Focus liegt auf Ergebnissen, auf 

Klarheit, auf Sachlichkeit: 

Fassen Sie sich kurz, legen Sie keinen 

Schwerpunkt auf persönliche 

Dinge im Gespräch, konzentrieren Sie 

sich auf Sachthemen, auf´s Geschäftliche, 

nicht auf Beziehungsthemen. 

Diese langweilen den „Roten“ und 

machen ihn nervös. In Gedanken ist 

er dann schon nicht mehr bei Ihnen 

und könnte Ihre späten Argumente 

genervt überhören. 

Kommen Sie klar zum Thema, reden 

Sie nicht „um den heißen Brei“, machen 

Sie keine Andeutungen oder 

verstecken Sie nicht Ihre Meinung 

„zwischen den Zeilen“. 

Wichtig ist, dass Sie gut vorbereitet 

sind und zielgerichtet sagen, was Sie 

wollen, dann können Sie auch anderer 

Meinung sein wie er. 

Wenn Sie zögerlich, zurückhaltend, 

vorsichtig oder zu bescheiden argumentieren, 

wird er das Gespräch „gewinnen“ 

wollen. 

Sind Sie ein „roter Typ“ ? 

Dann entschleunigen Sie Ihre Kommunikation, 

lernen Sie mehr zu fragen 

und zu zuhören: Verstehen kommt 

vor verstanden werden! 

Wie spricht der „Gelbe“ ? 

Für den „gelben Typ“ steht Beziehung 

über allem. 

Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch 

mit ihm, sorgen Sie für ein 

angenehmes Umfeld, sehen Sie Ihren 

„gelben“ Gegenüber als gleichgestellten 

Gesprächspartner, mit dem Sie 

vertrauensvoll sprechen. 

Private Themen gehören zur Einstimmung 

durchaus dazu. 

Er ist auch bereit, sich im Gespräch 

stark zu öffnen, wenn Sie ernsthaftes 

Interesse für ihn zeigen. 

Was ihn langweilt sind allzu viele Details, 

zu viele Fakten. 

Streben Sie "win-win-Situationen" an, 

das ist ihm wichtig. Er möchte nicht 

gewinnen, aber auch nicht „über den 

Tisch gezogen" werden! 

Da er sensibel für Gefühle 

ist, sollten Sie auch Ihre Körpersprache 

darauf einstellen: 

Offene, interessierte Gesten, keine 

Konfrontation. 

Als „Gelber“ sollten Sie in einem Gespräch 

darauf achten, nicht nur die 

„Beziehungskarte“ zu spielen, sondern 

auch sachlich und klar zu argumentieren. 

Haben Sie Mut zu einer eigenen Meinung, 

für die Sie auch kämpfen dürfen! 

Wie kommuniziert man mit dem 

„grünen Typ"? 

Er ist, ähnlich dem „Gelben“, eher der 

ruhige Gesprächspartner, für den Sie 

sich Zeit nehmen sollten. 

Im Gegensatz zum „gelben“ Typ ist 

er aber wenig schlagfertig oder begeistert, 

sondern eher beharrlich, geduldig, 

manchmal phlegmatisch. 

Sprechen Sie über Persönliches, stellen 

Sie Beziehung zu ihm her, tragen 

Sie Fakten bedacht und unaufdringlich 

vor, fallen Sie nie mit der Tür in´s 

Haus! 

Er will im Gespräch nicht beherrscht 

werden, nicht unter Druck geraten, 

sonst zieht er sich noch mehr zurück. 

Auch dürfen Sie keine schnelle und 

spontane Antwort von ihm erwarten. 

Seine Meinung ist ihm wichtig, auf 

ihr beharrt er auch sehr gerne, daher 

möchte er auch danach gefragt werden. 

Als „Grüner“ sollten Sie im Gespräch 

aktiver, dynamischer werden, sonst 

kann Ihnen Ihre Bedächtigkeit, gerade 

in Diskussionen, als Desinteresse 

oder Nichtwissen ausgelegt werden. 

Sie werden sich sonst, gerade gegen 

aktive Gesprächspartner, schwer 

tun, Ihre Meinung zu artikulieren und 

durchzusetzen. 

Bleibt uns noch der „blaue" Gesprächspartner: 

Dieser Typ spricht wenig über sich 

und über Privates. 

Er kommuniziert sehr sachlich, aber 

lange nicht so spontan und zielorientiert, 

wie der „Rote“. 

Für ihn zählt ZDF: Zahlen, Daten, 

Fakten! 

Sehr detailliert und genau müssen 

hier Chancen und Risiken abgewogen 

werden. 

Hier ist er sehr anspruchsvoll und 

hasst jede Lässigkeit, jeden Leichtsinn 

oder wenig planvolles Handeln. 

Sprechen Sie präzise, systematisch 

und erklären Sie Details. 

Bleiben Sie ruhig und taktvoll im Gespräch. 

Zu viel Hartnäckigkeit, zu 

viel Unnachgiebigkeit, schrecken ihn 

ab und erschweren eine erfolgreiche 

Kommunikation mit ihm. 

Üben Sie keinesfalls Druck auf ihn 

aus, sondern zeigen Sie sich als 

gewissenhaften, kompetenten Gesprächspartner. 

Auch sind ihm Spontanität und allzu 

viel Flexibilität fremd, er braucht auch in 

einem Gespräch eine klar erkennbare 

Linie. 

Als „Blauer“ sollten Sie darauf achten, 

nicht alles bis in´s letzte Detail 

zu erklären, sonst langweilen Sie Ihren 

Gesprächspartner, versuchen Sie 

nicht zu steif zu wirken und zu kommunizieren! 

Selbstverständlich gibt es nicht den 

reinen „Einfarbentyp“, sondern viele 

Mischtypen, die je nach Situation, 

Gesprächspartner und Stimmung in 

die eine oder andere „Farbrichtung“ 

tendieren. 

Also: Stecken Sie Ihren Gesprächspartner 

nicht in ein bestimmtes „Farbkasterl“! 

Aber: Beobachten Sie Ihre Gesprächspartner, 

versuchen Sie deren 

Vorlieben in der Kommunikation zu 

erkennen und entsprechend darauf 

einzugehen. 

Am besten: Fangen Sie bei sich an! 

Welche Farben erkennen Sie bei 

sich? 

Und natürlich dann auch: Wie können 

Sie Ihre Kommunikation optimieren? 

Ich wünsche Ihnen viele „farbige“ 

Gespräche! 

Kai Heß 




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ZTN -Tipp Januar 2014 

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D 

ie Sache mit den Affen ist in vielen 

Führungstraining, Team- oder Zeitmanagementtrainings 

immer wieder 

ein Thema, das heftig diskutiert wird. 

Worum geht es dabei? 

Stellen Sie sich vor, Ihr Mitarbeiter, Kollege, 

Bekannter oder Ihr Kind beschäftigen 

sich mit einer Aufgabe und stößt dabei 

auf ein unbequemes Problem oder eine 

unangenehme Herausforderung. 

Jetzt gibt es für ihn 2 Möglichkeiten: 

a.) (kompliziert): 

Nachdenken, eigene Problemlösungsstrategien 

entwickeln, Entscheidungen 

treffen, Verantwortung für 

die Lösung übernehmen. 

b.) (einfacher): 

Wer kann helfen, wem kann ich das Thema 

„auf´s Auge drücken“, wer kann mir 

Verantwortung abnehmen? Wohin kann 

ich gehen, um das Problem los zu werden? 

Das können der Chef, der Kollege, eine 

andere Abteilung, die Eltern sein. 

Betrachten wir uns jetzt einmal die 

Alternative b etwas genauer: 

Bevor man sich lange eigene Gedanken 

macht oder selbst Lösungsansätze ausprobiert, 

geht der einfachere Weg zum 

Kollegen,dem Chef oder den Eltern mit 

der Bitte um Hilfe, Unterstützung und 

der Hoffnung, dort sein Problem loszuwerden. 

Das oben beschriebene „Problem“ wird 

beim „monkey – business“ als kleines 

(Problem-)Äffchen dargestellt, das zunächst 

auf der Schulter des Lösungssuchenden 

sitzt. 

Im klassischen „monkey – business“ 

sucht und findet der Hilfesuchende jetzt 

sein „Opfer“: 

Chefs, Kollegen, Freunde, Eltern sind 

meist nette Wesen, die gerne helfen 

oder die Aufgabe der Einfachheit halber 

schnell selbst übernehmen. 

Genau in diesem Moment springt das 

„(Problem-)Äffchen“ auf die Schulter des 

Helfers; der ursprüngliche Besitzer ist 

seinen Affen und somit sein Problem los. 

Klingt zu theoretisch? 

Ein paar Beispiele: 

• Ihr Mitarbeiter muss ein schwieriges 

Gespräch mit einem unangenehmen 

Kunden, oder Kollegen führen. 

• Schon kommt die Bitte (Affe): 

• „Chef können Sie nicht einmal mit 

dem Kunden reden, Sie kennen den 

doch schon so lange und können sich 

so gut durchsetzen!“ 

• Der erfahrene Chef hilft natürlich gerne! 

Oder: 

„monkey-business“ 

• Sie sind Mitarbeiter in der IT – Abteilung. 

Wieder einmal funktionieren 

wichtige Programme überhaupt nicht. 

Sie haben es den Kollegen schon oft 

erklärt, wie diese Programme richtig 

zu bedienen sind, haben Unterlagen 

ausgeteilt, haben schon mehrfach die 

richtige Bedienung gezeigt. 

• Zugehört hat Ihnen in den Schulungen 

keiner – der Weg zu Ihnen ist 

leichter, als in den Unterlagen nachzusehen, 

oder sich selbst mit dem 

Thema zu beschäftigen. 

• Sie helfen natürlich! Und schon ist der 

Affe bei Ihnen. 

• Ihr Nachwuchs hat Hausaufgaben zu 

machen: „Mama kannst Du mir mal 

schnell helfen, Du kennst Dich doch 

da so gut aus!“ 

• Eltern helfen gerne – und schon ist 

der Affe bei Ihnen! 

• Vielleicht sind Sie auch der, der in 

Vereinen immer die lästigen Aufgaben 

übernehmen muss, weil Sie 

es ja immer schon gemacht haben 

und sich so gut auskennen, oder 

die anderen keine Zeit haben? 

Und schon springt der Affe auf Ihre 

Schultern! 

Meist wird der Affe von einem netten 

Lächeln, einer freundlichen Bitte, einem 

hilflosen Blick begleitet und ist dadurch 

besonders „gefährlich“. 

Gerne springen wir auf diesen Zug auf: 

• Wir helfen ja gerne! 

• Wir kennen oft eine gute Problemlösung 

aus unserer Erfahrung! 

• Bevor wir´s lange erklären, können 

wir es auch selbst machen! 

• Wir wollen den anderen ja nicht verärgern 

– vielleicht brauchen wir ihn 

auch mal. 

• Wir fühlen uns ja auch geschmeichelt, 

wenn wir gefragt und als Fachmann 

wertgeschätzt werden! 

Und am Ende eines Tages haben wir die 

ganze Schulter voller fremder Äffchen 

und werden mit unserer Arbeit nicht 

fertig. 

Was passiert jetzt aber bei diesem 

„monkey – business“? 

1. Der Kollege ist sein Problem los 

2. Wir beschäftigen uns mit „fremden“ 

Problemen 

3. Unsere Zeit wir verbraucht 

4. Unser Kollege, Mitarbeiter, Kind lernt 

den einfachen Lösungsweg (zu Ihnen) 

und wird diesen auch in der Zukunft 

beschreiten 

5. Dadurch entwickelt er sich nicht 

weiter, bleibt unselbständig 

6. Umgekehrt betrachtet lernt er auch, 

dass wir ihm eine eigene Lösung vielleicht 

gar nicht zutrauen. Wir fördern 

also Unselbständigkeit und züchten 

so neue „Äffchen“. 

Grundsätzlich muss man an dieser Stelle 

sagen: 

Echtes „monkey-business“ liegt immer 

nur dann vor, wenn der Kollege, Mitarbeiter, 

das Kind überhaupt fähig, oder in der 

Lage ist, sein Problem alleine zu lösen. 

Sonst ist es natürlich richtig und notwendig, 

zu helfen. 

Auch gibt es Menschen, die aus Bequemlichkeit, 

oder fehlendem Selbstvertrauen 

notorisch gerne „Äffchen“ verteilen: 

hier Vorsicht! 

Andere Kollegen kommen immer nur 

dann, wenn sie wirklich Hilfe brauchen: 

Dann sollte man auch hilfsbereit sein! 

Was mache ich jetzt aber bei einer solchen 

„Affen - Attacke“? 

Hier gibt es eine ganz einfache, leicht zu 

praktizierende Hilfsformel: 

1. Eine Frage: Was hast Du bisher 

zur Lösung des Problems getan, 

welche Lösungsansätze siehst 

Du, welche Vorschläge hast Du? 

Es gilt: Ohne eigene Idee auch keine 

Hilfe! 

2. Nicht reflexartig und sofort helfen: 

Ich komme in einer halben Stunde zu 

Dir, bereite bis dahin alles vor. (Meist 

ist nach der halben Stunde das Problem 

eh schon gelöst) 

3. Hilfe zur Selbsthilfe: Ist „Alleinelassen“ 

nicht möglich, löse ich gemeinsam 

mit dem Kollegen, dem Mitarbeiter 

oder dem Kind das Problem. 

Dabei gilt: Immer erst durch Fragen 

den anderen dazu bringen, das Problem 

selbständig zu lösen.Hilfestellung 

geben wenn nötig, aber nicht 

alleine lösen! 

Sie werden sehr schnell sehen, dass Ihr 

Umfeld mit immer weniger „Äffchen“ zu 

Ihnen kommt: 

> > weil der bequeme Weg dann doch 

nicht mehr so bequem ist 

> > weil Ihr Mitarbeiter, Ihr Kollege, Ihr 

Kind erkennt, dass es selbst in der 

Lage ist ein Problem zu lösen und dadurch 

selbständiger wird. 

Bitte beachten Sie abschließend 2 Dinge: 

• Wenn Ihr Umfeld dann eigene Lösungen 

entwickelt und ausprobiert, müssen 

Sie das auch mal akzeptieren, 

auch wenn dieser Lösungsweg nicht 

ganz dem Ihren entspricht. 

• Wichtig ist dabei auch "gute", 

positive Kommunikation: 

Nicht: "Ich habe jetzt keine Zeit"! 

Sondern: "Ich traue Dir das zu und 

weiß, dass Du es kannst!" 

Vorsicht vor den lächelnden Äffchen! 

Kai Heß 




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ZTN - Tipp November 2013 

ZTN Training & Consulting . Österreich - Deutschland - Schweiz . www.ztn.biz 

O 

bwohl heute fast jeder in 

Sachen Kommunikationsformen 

gut geschult und informiert 

ist, kommt es in Gesprächen 

immer wieder zu verbalen Attacken, 

die so gar nicht den „Normen guter 

Kommunikation“ entsprechen. 

„Das ist ja mal wieder typisch 

Frau/Mann“ oder „Ihnen mit Ihrem 

theoretischen Schulwissen 

fehlt die praktische Erfahrung“, 

„sind Sie sich sicher, dass Sie 

die notwendige Erfahrung besitzen?“ 

usw. 

Auch im Privaten gibt es solche 

Verbalattacken: 

„Bist Du heute aber empfindlich, 

zu wenig geschlafen?“ 

Natürlich kommen solche Attacken 

oft aus Ärger, eigener Verunsicherung 

oder Stress des „Angreifers“ 

zustande, manchmal steckt aber 

auch Kalkül dahinter. 

Es gibt geradezu Profis im Bereich 

der „unfairen Kommunikation“. 

Ziel ist es, andere zu verunsichern, 

andere in einer Gruppe schlecht zu 

machen, um die eigene Meinung 

durchzusetzen oder die eigene Person 

aufzuwerten, eigene Unsicherheit 

zu verdecken, vielleicht auch 

um andere bewusst zu verletzen. 

Wie reagieren wir häufig auf solche 

Angriffe? 

Es gibt natürlich die ganz Coolen, 

denen das alles nichts ausmacht 

und die ganz sachlich bleiben können. 

Bei Vielen meldet sich aber sehr 

schnell die „emotionale Ebene“ und 

lässt diese dann wenig überlegt 

reagieren: Gegenangriff, Wut, Verunsicherung, 

Hilflosigkeit sind die 

Reaktionen auf die gefühlte persönliche 

Bedrohung. 

Problem ist, dass hier dann oft 

kurzfristig wenig durchdachte Reaktionen 

erfolgen, die letztendlich 

kaum helfen. 

Das Gespräch gleitet immer mehr 

in´s Persönliche ab, die Sache, um 

die es geht, tritt in den Hintergrund. 

Unser Puls beginnt zu rasen, 

Sprechtempo und Stimme verändern 

sich, Stress entsteht und unser 

„Denkhirn“ wird blockiert. 

Umgang mit Verbalattacken 

Hinterher ärgern wir uns dann über 

unser Verhalten oder die vertane 

Chance eines konstruktiven Gesprächs. 

Also, was tun, um im Falle einer 

solchen Attacke gut und spontan zu 

reagieren? 

Zunächst einmal sollte man sich 

klar werden, dass Spontanität nur 

den wenigsten Menschen „in die 

Wiege gelegt“ wurde, dass wir aber 

in vielen Fällen (ich sage hier bewusst 

nicht „immer“, da es fast für 

jeden Situationen oder Personen 

gibt, die einem aus der Fassung 

bringen!) geschickte Kommunikationsmethoden 

lernen können, die 

uns weiterhelfen. 

Ich habe hier einmal die sogenannte 

„4 – i – Methode“ kennen gelernt, 

die oft hilfreich sein kann und 

auch eine Richtschnur darstellt. 

"4 – i – Methode" heißt: 

ignorieren – ironisieren – 

identifizieren – isolieren! 

Der erste Schritt auf eine unfaire 

Verbalattacke wäre demnach: 

Ignorieren! 

Das setzt natürlich eine gewisse 

„Coolness“ bei uns voraus, wirkt 

aber auf den Gegenüber und andere 

Teilnehmer sehr souverän und 

selbstsicher. 

Also z.B. auf den Angriff „Ihnen 

fehlt ja völlig die Erfahrung!“ wäre 

ein „Ignorieren“: „Ich kann jetzt 

aber aufgrund Ihrer Aussage nicht 

erkennen, wo Ihre konkreten Bedenken 

liegen?“ 

Oder: “Du bist aber empfindlich, 

zu wenig geschlafen?“. Mögliche 

Antwort: „Das mit dem Schlaf mag 

sein, wie können wir in der Sache 

trotzdem weiterkommen?“ 

Der 2. Schritt wäre: 

Ironisieren der Attacke! 

Vorsicht aber hier: Eigentlich ist 

das auch schon eine „unfaire Gesprächsmethode“, 

die ein Gespräch 

dann manchmal eskalieren lässt! 

Also z.B. „Meinen Sie tatsächlich, 

dass zu wenig Schlaf etwas mit der 

Sache zu tun hat?“ 

Oder: „Ich bin ja auch froh ein 

Mann/Frau zu sein und wie ein(e) 

solche(r) zu denken!“ 

Man sollte dabei jedenfalls Gegenangriffe 

vermeiden: 

Also nicht: „Ich denke im Gegensatz 

zu Ihnen wenigsten!“ 

Das wäre zwar ironisch, aber wenig 

hilfreich, was eine Deeskalation 

betrifft. 

Eine gute Methode des Ironisierens 

ist m.E. das bewusste und offensichtliche 

Missverstehen. 

Z.B. auf einen Angriff: „So viel Zeit 

wie Sie möchte ich einmal haben, 

um mich auf eine Besprechung vorzubereiten!“ 

Antwort könnte sein: „Ja danke! Ich 

hab mich auch bewusst mit dem 

Thema Zeitmanagement beschäftigt. 

Hat ja dann was gebracht!“ 

Der 3. Schritt wäre: 

Identifizieren der Attacke! 

Das gefällt mir gut und zeugt von 

einer hohen kommunikativen Fähigkeit. 

Hierbei spricht man den Regelverstoß 

konkret an, meiner Meinung 

nach, am besten mit einer 

„Ich – Botschaft“: 

„Ich fühle mich jetzt unfair angegangen…“, 

oder: „ich finde es schade, 

dass wir so miteinander reden!“ 

Das Gespräch geht dann in die 

sogenannte „Metaebene“. Es wird 

also nicht mehr über den eigentlichen 

Sachverhalt gesprochen, sondern 

über die Form der Kommunikation 

als solche. 

Das erscheint mir weniger aggressiv 

und somit sehr geeignet, ein 

Gespräch zu beruhigen. 

Der letzte Schritt ist 

Isolieren: 

Das heißt: Abbruch des Gespräches 

unter Hinweis auf die unfaire 

Gesprächsführung! 

Das ist natürlich sehr schwer in 

Sitzungen oder geschäftlichen Gesprächen. 

Etwas Pause gibt erhitzten Gemütern 

aber die Möglichkeit der Besinnung 

und Beruhigung. 

Letztendlich gibt uns ein solcher 

Verbalangriff oft auch die Chance, 

etwas mehr über uns zu erfahren: 

Warum reagieren wir auf ganz bestimmte 

persönliche Angriffe oder 

auch ganz bestimmte Personen so 

extrem, dass wir einfach nicht „cool“ 

bleiben können? 

Oft sind dann unsere ganz besondere 

Werte, Abneigungen oder 

auch Schwächen betroffen, über 

die es sich lohnt, einmal in Ruhe 

nachzudenken. 

Kai Heß 




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ZTN - Tipp Oktober 2013 


I 

m Jahr 2005 hat ein Münchner 

Meinungsforschungsinstitut 

Führungskräfte in Deutschland 

befragt, wie sie sich selbst als Führungskraft 

sehen. 

Das Ergebnis war sehr positiv: 

Die Führungskräfte waren überwiegend 

der Meinung „gut bis sehr 

gut“ zu führen, ihren Mitarbeitern 

ausreichend Feedback zu geben, 

ausreichend und gleich zu informieren, 

in wichtige Entscheidungen 

einzubinden. (Die Werte lagen hier 

immer zwischen 70 und 90 % Zustimmung) 

Das Institut interessierte sich aber 

auch für die Einschätzung der Mitarbeiter 

über deren Führungskräfte. 

Wen überrascht es: Die Sichtweise 

war hier von den Prozentzahlen gerade 

umgekehrt: 

Viel zu wenig Informationen, kaum 

Rückmeldung und wenn, dann nur 

Kritik, wichtige Entscheidungen 

werden meist vorgegeben. 

Wir haben also auf der einen Seite 

das positive Bild der Führungskräfte 

von sich, auf der anderen Seite, 

die kontroverse Einschätzung der 

Mitarbeiter. 

Warum ist das so? 

Sicherlich sehen sich viele Menschen 

eher positiv, übersehen ihre 

Fehler. 

Andererseits sehen Mitarbeiter logischerweise 

ihre Chefs eher kritisch, 

einfach aufgrund der „Rollen“ 

Chef – Mitarbeiter. 

Aber so einfach ist das auch wieder 

nicht. 

Nehmen wir ein einfaches Beispiel: 

Oft werde ich in Führungskräftetrainings 

gefragt, wie Chefs ihre 

Mitarbeiter denn mehr motivieren 

könnten. 

Fremd- und Eigenbild eines Menschen 

Ein einfacher Tipp ist hier z.B.: 

Mehr loben! 

Meist hört man dann als Antwort: 

Das tun wir doch! 

Wenn man mit Mitarbeitern über das 

gleiche Thema redet, ist die Antwort: 

"Wir werden zu wenig gelobt und 

wenn wir das Thema ansprechen 

kommt entweder Ablehnung, eingeschnappt 

sein, oder der beliebte 

Klassiker: „nicht geschimpft ist das 

höchste Lob!“ 

Wenn sie diese Reaktion einige 

Male erlebt haben, sagen sie lieber 

nichts mehr. 

Dieses „lieber-nichts-mehr-sagen“ 

aus Angst oder weil es eh´ nichts 

bringt, ist aber das große Problem: 

Wenn wir anderen Menschen kein 

Feedback mehr geben, denken sie 

ja logischer Weise, es sei alles in 

Ordnung und gehen davon aus, 

dass sie alles richtig machen. 

Und dieses „lieber-nichts-mehrsagen“ 

ist weit verbreitet. 

Wir geben anderen Menschen 

kaum Feedback, weil wir sie 

nicht verärgern oder kränken 

wollen, weil es uns unangenehm 

ist oder vielleicht auch 

nicht wichtig genug ist 

Jetzt ist es aber nicht so, dass wir 

das, was uns am anderen stört, 

dann auch akzeptieren: 

Oft ärgern wir uns immer mehr über 

den anderen, distanzieren uns, 

resignieren oder stauen unseren 

Frust so lange auf, bis uns der Kragen 

platzt. 

Häufig ist unser Gegenüber dann 

überrascht, weil er von nichts wusste. 

Gehen wir nochmals zu unserem 

Beispiel „mehr Loben“ zurück: 

Angenommen, Chefs wollen tatsächlich 

ihre Mitarbeiter mehr motivieren 

(alles andere wäre ja auch 

fatal!), warum reagieren nur die 

Wenigsten dann auf Kritik der Mitarbeiter 

und setzen das um? 

Ich denke, hauptsächlich weil Kritik 

etwas Unangenehmes ist und wir 

uns schwer damit tun. 

Aber für fast jeden Menschen ist es 

doch wichtig Einfluss auf sein Umfeld 

zu haben. 

Und wenn ich jetzt nicht weiß oder 

akzeptiere, wie ich auf andere wirke, 

verliere ich doch auch gleichzeitig 

Einfluss. 

Wenn ich von mir weiß, dass ich (jedenfalls 

aus Sicht der Mitarbeiter) 

zu wenig lobe und Lob Mitarbeiter 

motivieren würde, könnte ich doch 

relativ einfach die Leistung meiner 

Mitarbeiter verbessern. 

Loben ist jetzt nur ein banales Thema. 

Es gibt viele andere Themen. 

In der Führung: 

Mehr Informationen, mehr Interesse 

für die Leistung des Mitarbeiters, 

mehr Zeit für den Mitarbeiter. 

Im Privaten: 

Mehr Zeit für den Partner, für die 

Kinder, mehr Zeit Gespräche, auch 

hier mal ein Lob usw. 

Insoweit müsste doch eigentlich 

Feedback (Lob und vor allem Kritik) 

für jeden Menschen unheimlich 

wichtig sein, weil er nur so erkennt, 

wie er auf sein Umfeld wirkt, was 

andere von ihm denken und sich 

wünschen. 

Er kann dann sein Verhalten entsprechend 

anpassen und gewinnt 

so mehr Einfluss und Wirkung auf 

Mitarbeiter, Kollegen, Kinder und 

Partner. 

(Das ist also ein sehr egoistischer 

Nutzen) 

Durch Ablehnung von Feedback, 

durch Gegenangriffe, durch eingeschnappt 

sein, vergeben wir uns 

eine große Chance uns persönlich 

weiter zu entwickeln, mehr über uns 

zu erfahren und so mehr Einfluss zu 

gewinnen. 

Natürlich muss ich nicht jede Kritik, 

jedes Feedback umsetzen. 

Man kann und soll es nicht jedem 

Recht machen, manchmal ist Kritik 

auch unberechtigt. 

Aber: Ich sollte mir jedes Feedback 

offen anhören, mich dafür bedanken 

(da es ja wertvoll für mich ist!), 

darüber nachdenken und dann eine 

Veränderung herbeiführen – oder 

auch nicht. 

Wichtig ist, dem anderen den Eindruck 

zu geben, dass mir sein 

Feedback wichtig ist, sonst bekomme 

ich dieses Geschenk irgendwann 

einmal nicht mehr! 

Zu beachten ist bei Feedback, dass 

dieses immer subjektiv ist. 

Ich kann nie sagen, wie ein Mensch 

objektiv ist, es geht immer nur um 

subjektive Wirkung. 

Im Sprachgebrauch formuliert 

man Feedback daher mit: 

„Du wirkst auf mich“, 

statt: „Du bist!“ 

Ich glaube, dass es auch wichtig ist, 

nicht nur passiv abzuwarten, bis ich 

ein Feedback bekomme, sondern 

dies aktiv einzufordern. 

Egal ob in der Firma (Thema Mitarbeitergespräch 

als gegenseitiges 

Feedback), unter Kollegen oder 

auch im Privaten: 

Fordern Sie Feedback ein, 

freuen Sie sich über jedes Feedback 

und schenken Sie anderen 

auch Feedback! 

Je mehr ich darüber erfahre, wie ich 

auf andere wirke (Fremdbild), desto 

klarer wird mein Eigenbild und somit 

auch meine bewusste Wirkung 

auf mein Umfeld! 

Kai Heß 




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ZTN - Tipp September 2013 


ir haben viele Ziele. 

Wenn Sie heute berufstä- 

sind, haben Sie täglich Wtig 

mit Produktionszielen, Umsatzzielen, 

Entwicklungszielen, Einsparzielen, 

aber auch Terminen (= Zeitziel) 

zu tun. 

Problem ist, dass diese Ziele häufig 

vorgegeben werden, nicht immer 

unseren eigenen Vorstellungen entsprechen 

und deshalb auch nicht 

immer motivierend sind. 

Es gibt natürlich auch viele Bereiche, 

die uns Platz lassen für eigene 

Ziele. 

Dennoch: Viele Menschen tun sich 

schwer mit (eigenen) Zielen. 

Grundsätzlich einmal sind Ziele 

ja etwas sehr Wichtiges und 

Positives: 

Sie geben unserem Handeln eine 

Richtung, eine Struktur und eine 

Bedeutung und formulieren und 

klären Erwartungen. 

Andererseits machen sie uns natürlich 

messbar und überprüfbar. 

Sie setzen voraus, dass wir uns 

vorab Gedanken machen, was 

machbar ist, wie lange wir für etwas 

brauchen, welche Ressourcen wir 

benötigen. 

Natürlich beinhalten Ziele die Gefahr, 

dass wir sie nicht erreichen 

und somit scheitern. 

Große Ziele, gerade die, die auch 

noch veröffentlicht werden, bergen 

die Gefahr, dass man belächelt 

wird, wenn man sie nicht erreicht. 

Gerade im Sport erlebt man, zumindest 

nach außen, solche „vorsichtigen 

Zielsetzungen“ häufig: 

„Das Wichtigste ist dabei zu sein“, 

„wir wollen uns im gesicherten Mittelfeld 

der Tabelle platzieren“ usw. 

In der Arbeit heißt es dann: „Wir 

versuchen, so viel wie möglich Neukunden 

zu gewinnen“, „wir wollen 

die telefonische Erreichbarkeit im 

Unternehmen optimieren“. 

Für mich gibt es aber einen entscheidenden 

Grund, warum wir uns 

unbedingt anspruchsvolle (eigene) 

Ziele setzen sollten: 

Ohne Ziele kann ich keinen 

Erfolg haben! 

Lassen Sie uns kurz einen Abstecher 

zum Thema „Motivation“ machen: 

Für viele Menschen ist „Erfolg zu 

haben“ die wichtigste „intrinsische“ 

(also von innen, von einem 

selbst kommende) Motivation. 

Erfolg zu haben bedeutet, etwas erreicht 

zu haben und bewirkt bei Vielen 

den Ansporn, optimistisch und 

positiv gestimmt weiter zu machen 

und auf sich stolz zu sein. 

Somit kann man für sein Selbstbewusstsein 

fast nichts Besseres tun! 

Arbeit, Sport, Hobby macht dann 

am meisten Spaß, wenn man Erfolg 

hat. 

Aber, wie kann ich Erfolg messen, 

wenn ich mir vorab keine Ziele gesetzt 

habe? 

Kann ich mich über einen Erfolg 

tatsächlich freuen, wenn ich bei einer 

Sportveranstaltung „dabei war“, 

kann ich mich in der Arbeit über einen 

Erfolg freuen, wenn ich vorab 

kein klares Ziel ausgegeben habe? 

Klar, bei einem Marathonlauf „nur 

dabei“ zu sein ist für die meisten 

von uns schon ein riesiger Erfolg, 

aber da ist das Ankommen ja schon 

ein großes Ziel, über das man sich 

freuen kann. 

Das bedeutet: Ziele müssen relativ 

sein, also zu uns passen. 

Das bedeutet, anspruchsvoll und 

herausfordernd, aber nicht überzogen. 

Zu große Ziele „erschlagen“ einen 

und führen zu mangelnder Identifikation 

und zur Ablehnung. 

Aber auch zu kleine Ziele sind nicht 

gut: Es fehlt die Herausforderung, 

sie bedeuten wenig Antrieb und 

sind dann bei Erreichen auch wenig 

motivierend, da sie nicht als wahrer 

Erfolg wahrgenommen werden. 

„Wer all seine Ziele erreicht hat, 

hat sie sich als zu niedrig ausgewählt.“ 

Herbert von Karajan, 

österreichischer Dirigent des 20. Jahrhunderts 

Ziele 

Ein Ziel sollte man auch beeinflussen 

können: 

Also ein Ziel, bis Ende des Jahres 

verheiratet zu sein, hängt von viel 

zu vielen Dingen ab, die man nicht 

wirklich beeinflussen kann. 

Ein Ziel, bis dahin einen Singletanzkurs 

belegt zu haben, schon. 

Wichtig ist, dass ein Ziel klar formuliert 

und, wenn möglich, messbar 

ist. 

Je eindeutiger ich ein gewünschtes 

Ergebnis formulieren kann, desto 

besser kann ich mich darauf fokussieren, 

desto besser kann ich 

überprüfen, ob ich auf dem richtigen 

Weg bin, vor allem aber, umso 

klarer kann ich erkennen, ob und 

wann ich erfolgreich bin. 

Zur Klarheit gehört auch ein Termin. 

Also im Fußball: Wir möchten mindestens 

40 Punkte bis 31.03. erreichen. 

Im Privaten: Ich möchte bis zum 

31.12. 5 Kilo abgenommen haben. 

In der Arbeit: Wir möchten bis Ende 

des Jahres 10 Neukunden gewonnen 

haben. 

Bei großen, langfristigen Zielen 

ist es auch wichtig, sich entsprechende 

Teilziele (mit Terminen) zu 

setzen, um vom Gesamtziel nicht 

erschlagen zu werden. 

Gerade auch das Erreichen erster 

Zwischenziele motiviert, das 

Gesamtziel auch anzugehen und 

macht eine große Aufgabe dadurch 

leichter. 

Schreiben Sie Ihre Ziele auf! 

Nichts erhöht die Verbindlichkeit 

mehr, als das Niederschreiben und 

damit verbunden die eigene Identifikation 

mit dem Ziel. 

Machen Sie diese Ziele dann für 

sich selbst und vielleicht auch für 

andere sichtbar, auch das erhöht 

die Verbindlichkeit und die Ernsthaftigkeit. 

Belohnen Sie sich, wenn Sie Ihr Ziel 

erreicht haben, gehen Sie nicht einfach 

darüber hinweg! 

Wer sich ein ernsthaftes Ziel gesetzt 

hat, kann auch stolz darauf 

sein, wenn er es erreicht. 

Also haben Sie auch eine Belohnung 

verdient! 

Das ist m.E. wichtig, um einen solchen 

Zielprozess auch positiv abzuschließen 

und mit einem guten 

Gefühl zu beenden. 

Natürlich kann es auch einmal passieren, 

dass man ein Ziel nicht erreicht. 

Hier sollte natürlich eine schnelle 

Analyse erfolgen, was schief gelaufen 

ist und vor allem, was beim 

nächsten Mal anders laufen sollte. 

(Siehe auch oben, das Karajan- 

Zitat: Ein gelegentliches Nichterreichen 

ist für richtige Ziele wichtig!) 

Problematisch für das Selbstvertrauen 

wird es sicherlich, wenn 

man seine Ziele regelmäßig nicht 

erreicht. 

Dann gilt es wirklich zu überprüfen, 

ob man nicht zu hohe Ansprüche 

an sich selbst stellt oder ob man 

die entsprechenden Voraussetzungen 

zur Zielerreichung gar nicht 

mitbringt. 

Vielleicht erinnern Sie sich an einen 

der letzten ZTN-Tipps zum Thema 

„Effizienz und Effektivität“? 

In der Effektivität steckt der Faktor 

Ziel, also den Focus auf ein Ergebnis 

zu richten, statt nur möglichst 

schnell zu arbeiten. 

Mark Twain hat einmal gesagt: 

„Kaum verloren wir das Ziel aus 

den Augen, verdoppelten wir unsere 

Anstrengungen!“ 

Im Umkehrschluss erleichtern uns 

daher vielleicht Ziele unsere Arbeit, 

weil wir klarer und strukturierter 

arbeiten können und Unnützes 

leichter erkennen und ausblenden 

können. 

Kai Heß 




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ZTN - Tipp Juli/August 2013 


I 

n der Kommunikation gibt es 

2 unterschiedliche Gesprächsführungsmodelle, 

die ich Ihnen heute 

vorstellen möchte: 

Die „partnerzentrierte“ und die 

„ich – zentrierte“ Gesprächsführung. 

Je nach Ziel und Situation ist es 

sinnvoll eines der beiden „entgegengesetzten“ 

Modelle anzuwenden – 

kennen und beherrschen sollte man 

sie beide. 

Die partnerzentrierte 

Gesprächsführung wird, wie der 

Name schon sagt, 

nach dem Gesprächspartner 

ausgerichtet 

Sie orientiert sich hauptsächlich an 

dessen Wünschen, Bedürfnissen, Erfahrungen. 

Mit diesen Bedürfnissen, Erfahrungen 

und Interessen wird der Gesprächspartner 

im Gespräch in den Mittelpunkt 

gestellt. Man selbst ist eher der 

Gesprächslenker, der durch Fragen 

und Anregungen das Gespräch lenkt. 

Das entgegengesetzte Modell ist 

ich – zentriert. 

Hier stehen mein Wissen, 

meine Erfahrungen und 

Wünsche im Mittelpunkt. 

Das Ziel ist dabei, meine Meinung, 

meine Absichten möglichst durchzusetzen. 

Wesentliche Elemente der beiden 

Modelle: 

Die „Partnerschaftliche Gesprächsführung“: 

• Sprechverhältnis 

Gesprächsführer : Partner: 20:80 

• "Führung“ des Gesprächs durch 

viele (offene) Fragen und durch 

aktives Zuhören (verbal und nonverbal) 

• Punkten, die mir unklar oder zweifelhaft 

sind, wird nicht aktiv widersprochen, 

sondern hinterfragt und 

paraphrasiert 

• Der Gesprächsführer interessiert 

sich für die Themen und Beweggründe 

des anderen und erfragt 

Gesprächsführungsmodelle 

diese immer wieder und tiefer 

• Es gilt: Verstehen vor verstanden 

werden. Welches sind die Gedanken 

des Gesprächspartners? 

• Es wird überwiegend mit Ich – Botschaften 

statt mit Widerspruch gearbeitet 

• Der Gesprächspartner wird durch 

Fragen und Anregungen zu einer 

eigenen Problemlösung und zu Lösungsvorschlägen 

geführt 

• Überzeugung geschieht durch Argumente 

des Partners 

• Es gilt die goldene Regel: „fukh“! 

(„Fragen und Klappe halten“!) 

Dieses Modell ist hochgradig wirksam, 

wenn es darum, geht Menschen persönlich 

weiterzuentwickeln. Sie sollen 

sich selbst Gedanken machen, statt 

von den fremden Ideen überzeugt zu 

werden und zu partizipieren. 

Diese Gesprächsvariante erhöht natürlich 

so die Identifikation des Gesprächspartners 

mit der Lösung, da 

er sie selbst entwickelt und erarbeitet 

hat. 

Das Prinzip ist hier: 

Hilfe zur Selbsthilfe 

Natürlich setzt dieses Modell eine 

starke Kommunikationsfähigkeit auf 

Seiten des Gesprächslenkers voraus. 

Fähigkeiten, wie Fragetechniken, 

Ich – Botschaft, Hinterfragen oder 

aktives Zuhören müssen beherrscht 

werden. 

Das Modell ist auch in der Anwendung 

zeitaufwendiger und nicht immer 

werden die Ergebnisse erzielt, die der 

Gesprächsführer letztendlich auch so 

wollte. 

Oftmals will der Gesprächspartner 

dieses Modell auch gar nicht, da es 

auch für ihn aufwendiger ist, er sich 

selbst Gedanken machen muss, statt 

die Problemlösung präsentiert zu bekommen. 

Im Nachgang ist das Modell aber dann 

weniger aufwendig, da viel weniger 

Zeit in Kontrolle oder Nachbesprechungen 

gelegt werden muss, da der 

Gesprächspartner Ziel, Sinn und Umsetzungsweg 

selbst mit entwickelt hat 

und somit weniger Fehler oder Demotivation 

entstehen. 

Elemente der „Ich – zentrierten Gesprächsführung“: 

• Der Gesprächsführende dominiert 

das Gespräch mit einem hohen Gesprächsanteil 

(80:20) 

• Es werden Empfehlungen, Tipps 

und Ratschläge gegeben 

• Lösungen werden vorgegeben 

• Fragen werden eher gestellt, um zu 

überprüfen, ob der Gesprächspartner 

alles verstanden hat 

• Es wird gezeigt, wie es geht, Dinge 

werden vorgemacht 

• Ziel ist es, den anderen von der 

Meinung des Gesprächsführers zu 

überzeugen 

• Der Gesprächsführer erzählt viel 

von sich, seinen Erfahrungen und 

Beweggründen 

Gründe und positive Aspekte dieses 

Modells sind: 

• Möglichst schnell ein Ergebnis zu 

erzielen, dem anderen zu helfen 

• Klare und unmissverständliche Anweisungen 

zu geben 

• Auch ggf. den anderen zu beruhigen, 

in dem man schnell Lösungsansätze 

präsentiert (Die Gefahr 

ist natürlich, dass man dabei die 

Probleme und Sorgen des anderen 

verharmlost: „Das ist doch nicht so 

schlimm, das geht doch ganz einfach…“ 

und diesen damit entmu- 

"Wenn ich vermeide, mich einzumischen, 

sorgen die Menschen für sich selber, 

wenn ich vermeide, Anweisungen zu geben, 

finden die Menschen selbst das rechte Verhalten, 

wenn ich vermeide, zu predigen, 

bessern die Menschen sich selber, 

wenn ich vermeide, sie zu beeinflussen, 

werden die Menschen sie selbst sein." 

Carl R. Rogers, 1975 

tigt.) 

• Auch kann es für den Gesprächspartner 

wichtig sein, zu erkennen, 

dass der Gesprächsführer kompetent 

ist, Erfahrung hat und somit 

Sicherheit bietet 

Die Anwendung dieses Modells empfiehlt 

sich besonders bei deutlichen 

Wissensunterschieden zwischen den 

Gesprächspartnern, wenn es schnell 

gehen soll und in Einzelsituationen, 

die nur selten vorkommen und daher 

keinen langfristigen Lerneffekt bedürfen. 

Keinesfalls entbindet es den Gesprächsführer 

aber von der Verpflichtung, 

die Sinnhaftigkeit einer Maßnahme 

darzustellen. 

Die Anwendung dieses Modells 

ist selbstverständlich auch in Notsituationen 

und Krisen – hier muss 

mit klaren Anweisungen gearbeitet 

werden. 

Es wäre sicherlich fatal, wenn der 

Feuerwehrkommandant bei einem 

Brand das partnerschaftliche Gesprächsführungsmodell 

wählen würde 

und einen Löscheinsatz durch offene 

Fragen und durch aktives Zuhören 

leiten würde. 

Aber immer dann, wenn keine 

deutlichen, fachlichen Wissensunterschiede 

zwischen den Gesprächspartnern 

vorliegen, es um 

langfristige und wiederkehrende 

Dinge geht, keine wirkliche Notsituation 

vorliegt und Motivation und 

Identifikation beider Gesprächspartner 

wichtig ist, sollte man versuchen 

ein Gespräch partnerorientiert zu führen. 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN - Tipps Juni 2013 


H 

eute will ich Ihnen nichts 

Fachliches aus den Bereichen 

Kommunikation, 

Vertrieb oder Zeitmanagement 

übermitteln, sondern Sie nur zum 

Nachdenken anregen. 

Wie oft sagen wir, dass etwas nie 

funktionieren wird, undenkbar 

oder unvorstellbar ist? 

Leider gehen wir dabei allzu oft von 

unseren (doch oft eingeschränkten) 

Vorstellungen aus, von der Welt, 

wie wir sie zur Zeit kennen oder uns 

denken können. 

Wenn Sie aber einige Jahre oder 

Jahrzehnte zurückgehen und die 

Menschen der damaligen Zeit um 

Ihre Einschätzung gefragt hätten, 

wären viele Dinge, die uns heute 

ganz selbstverständlich sind, damals 

undenkbar gewesen. 

Ein paar überlieferte Beispiele 

gefällig? 

„Es gibt überhaupt keinen 

Grund, warum irgendjemand einen 

Computer bei sich zu Hause 

haben will.“ 

Ken Olsen, Gründer von Digital 

Equipment, 1977 

„Der Fernseher wird sich auf 

dem Markt nicht durchsetzen. 

Die Menschen werden sehr bald 

müde sein, jeden Abend auf eine 

Sperrholzkiste zu starren.“ 

Darryl F. Zanuck, Chef der Filmgesellschaft 

20th Century-Fox, 1946 

„Das Automobil ist eine vorübergehende 

Erscheinung. Ich glaube 

ans Pferd.“ 

Kaiser Wilhelm II. 

Historische Irrtümer 

„Diese Strahlen des Herrn Röntgen 

werden sich als Betrug herausstellen.“ 

Lord William Thompson Kelvin 

„Das Internet wird 1996 kollabieren." 

Robert Metcalfe, Erfinder des 

Ethernets, 1990 

„Glauben Sie mir, Deutschland 

ist unfähig, einen Krieg zu führen.“ 

David Lloyd George, ehemaliger 

britischer Premierminister, 1934 

Jetzt will ich Sie natürlich nicht auffordern, 

Ihr gesamtes Weltbild in 

Frage zu stellen und an nichts mehr 

zu glauben, was heute „ist“. 

Dennoch gehen wir viele Ziele nicht 

an, weil wir glauben, dass es eh´ 

nicht funktionieren kann. 

Häufig verwenden wir solche 

K.O. – Sätze und Gedanken auch, 

wenn uns andere von Ideen oder 

Plänen berichten und uns begeistern 

wollen: 

„Das wird nie etwas…., das war 

schon immer so….., das wird sich 

nicht durchsetzen…!“ 

Wir sollten jetzt deswegen nicht zu 

Traumtänzern werden und jeden 

Realitätssinn vermissen lassen. 

Es gab neben diesen Irrtümern 

sicherlich genauso viele „Spinnereien“, 

denen jemand sein ganzes 

Leben lang nachgehangen ist und 

die nie etwas geworden sind. 

Vor kurzem habe ich eine Geschichte 

gelesen, die mich zunächst zum 

Schmunzeln und dann zum Nachdenken 

gebracht hat: 

Gibt es ein Leben nach der Geburt? 

Ein ungeborenes Zwillingspärchen 

unterhält sich im Bauch seiner 

Mutter. 

„Sag mal, glaubst du eigentlich an 

ein Leben nach der Geburt?“ fragt 

der eine Zwilling. 

„Ja auf jeden Fall! Hier drinnen 

wachsen wir und werden stark für 

das was draußen kommen wird.“ 

antwortet der andere Zwilling. 

„Ich glaube, das ist Blödsinn!“ sagt 

der erste. „Es kann kein Leben nach 

der Geburt geben – wie sollte das 

denn bitteschön aussehen?“ 

„So ganz genau weiß ich das auch 

nicht. Aber es wird sicher viel heller 

als hier sein. Und vielleicht werden 

wir herumlaufen und mit dem 

Mund essen?“ 

„So einen Unsinn habe ich ja noch 

nie gehört! Mit dem Mund essen, 

was für eine verrückte Idee. Es gibt 

doch die Nabelschnur, die uns ernährt. 

Und wie willst du herumlaufen? 

Dafür ist die Nabelschnur viel 

zu kurz.“ 

„Doch, es geht ganz bestimmt. Es 

wird eben alles nur ein bisschen 

anders.“ 

„Du spinnst! Es ist noch nie einer 

zurückgekommen von ‚nach der Geburt‘. 

Mit der Geburt ist das Leben 

zu Ende. Punktum.“ 

„Ich gebe ja zu, dass keiner weiß, 

wie das Leben nach der Geburt aussehen 

wird. Aber ich weiß, dass wir 

dann unsere Mutter sehen werden 

und sie wird für uns sorgen.“ 

„Mutter??? Du glaubst doch wohl 

nicht an eine Mutter? Wo ist sie 

denn bitte?“ 

„Na hier – überall um uns herum. 

Wir sind und leben in ihr und durch 

sie. Ohne sie könnten wir gar nicht 

sein!“ 

„Quatsch! Von einer Mutter habe 

ich noch nie etwas bemerkt, also 

gibt es sie auch nicht.“ 

„Doch, manchmal, wenn wir ganz 

still sind, kannst du sie singen hören. 

Oder spüren, wenn sie unsere 

Welt streichelt....“ 

nach Henry Nouwen, niederländischer 

Priester und Psychologe. 

Für mich spielt es hierbei gar keine 

Rolle, ob man gläubig ist oder nicht. 

Entscheidend ist, ob man (in einem 

vernünftigen Rahmen) bereit ist, 

sich selbst und sein Weltbild auch 

einmal in Frage zu stellen und andere 

Meinungen und Ideen zuzulassen. 

Für mich ist da eine Frage besonders 

hilfreich: 

„Warum eigentlich nicht?“ 

Wenn wir uns angewöhnen würden, 

vor einem vorschnellen „ja, aber…“, 

oder einem „das wird nie etwas, das 

war schon immer so…“ erst einmal 

ein „warum eigentlich nicht?“ zu 

durchdenken, würden wir oder unser 

Umfeld vielleicht viele Dinge 

erreichen, an die wir heute niemals 

denken! 

Warum probieren wir es eigentlich 

nicht aus? 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN - Tipps Mai 2013 


V 

or einiger Zeit haben wir uns 

in den „Tun – Mails“ schon 

einmal mit dem Thema 

„Kritikgespräche“ beschäftigt. 

(Siehe hierzu: Artikel März - Mai 

2011 und auf der ZTN Homepage 

www.ztn.biz unter ZTN-Tipps) 

Damals ging es darum, ein Kritikgespräch 

möglichst perfekt zu führen. 

Heute schauen wir uns das Ganze 

von der anderen Seite an: 

Welches sind die häufigsten 

„Fehler“ im Kritikverhalten? 

Zunächst sollten wir uns darüber 

klar werden, dass es viele mögliche 

„Fehler“ gibt, aber gleichzeitig auch 

die unterschiedlichsten Typen von 

Menschen, die natürlich nur ganz 

bestimmte „Fehler“ in ihrem Kritikverhalten 

haben. 

Es gibt Personen, die extrem zynisch 

in ihrem Kritikverhalten sind 

und andere, die damit gar nichts 

am Hut haben, dafür aber jede 

Kritik runterschlucken und irgendwann 

„explodieren“. 

Also hat jeder Mensch sein eigenes, 

ganz spezielles Kritikverhalten. 

Unterstellen wir weiterhin einmal, 

dass die wenigsten Menschen andere 

durch Kritik einfach nur „fertig 

machen“ oder verletzen wollen, 

sondern eine positive dahinterstehende 

Absicht in ihrem Kritikverhaltensmuster 

haben, wie z.B. wenn 

„Kritik zynisch formuliert“ wird: 

Positiver Hintergedanke (vielleicht): 

Nicht zu hart sein, Kritik auf lustige 

Weise rüberbringen. 

Aber Zynismus funktioniert nur in 

den wenigsten Fällen, sondern ist 

in der Regel verletzend und persönlich. 

Oder: „Kritik einer Person vor anderen“: 

Positiver Gedanke könnte sein: 

Auch andere sollen aus den Fehlern 

des Kritisierten lernen. 

"Fehler" im Kritikgespräch 

Wenn wir also davon ausgehen, 

dass die meisten Menschen durch 

ihre Kritik etwas Positives erreichen 

wollen, wäre es sinnvoll, Fehler im 

eigenen Kritikverhalten zu erkennen, 

die dahinter stehenden positive 

Absicht so umzuwandeln, dass 

sie auch positiv ankommt und das 

dann als neues Verhaltensmuster 

zu etablieren. 

Also: 

1.Schritt: 

„Erkennen des Fehlers im Kritikgespräch“: 

Im Folgenden habe ich Ihnen eine 

Checkliste erstellt, mit deren Hilfe 

Sie ganz persönlich für sich einmal 

Ihr Kritikverhalten überprüfen können. 

Selbstverständlich ist es hilfreich, 

diesbezüglich auch einmal bei einem 

Außenstehenden nachzufragen. 

(sei es Ehepartner, Kollege, 

Mitarbeiter etc.) 

Machen Sie einfach für sich ein 

Kreuz hinter jedem „Kritikfehler“, 

wie Sie sich einschätzen: 

"Fehler" im Kritikgespräch oft selten nie 

Kritik in Gegenwart anderer 

Kritik zwischen Tür und Angel 

Ironische oder zynische Kritik 

Mit Killerphrasen durchsetze Kritik 

Kritik auf Basis von Vermutungen/Hörensagen 

Verallgemeinernde Kritik 

Vergleiche mit Dritten 

In Abwesenheit kritisieren ablästern 

Kritik delegieren / andere einspannen 

persönliche, verletzende Kritik 

Cholerische Kritik 

Rumkritisieren bei Kleinigkeiten 

Veraltertes Aufwärmen 

Verspätete Kritik 

Indirekt Kritik spüren lassen 

Kritik runterschlucken 

2. Schritt: 

„Warum machen wir diese Fehler?“ 

Hier gibt es 2 Möglichkeiten: 

Entweder erkennen wir das Fehlverhalten 

gar nicht als „Fehler“ oder 

wir versuchen, eine positive Absicht 

damit rüberzubringen. 

Bsp.: „Kritik delegieren“ 

Dies geschieht immer gerne in 

Firmen: 

Der Vorgesetzte (z.B.: der Abteilungsleiter 

des Schichtleiters) wird 

für ein Kritikgespräch „vor den 

Karren gespannt“. Man tut das vielleicht, 

weil man diesen Vorgesetzten 

für durchsetzungsstärker hält 

oder die gute Beziehung zum Mitarbeiter 

nicht gefährden will. (Positive 

Absicht) 

Aber schwächt man dadurch nicht 

die eigene Führungsposition, 

weil man in kritischen Situationen 

Schutz hinter dem Chef sucht? 

Beliebtes „Spiel“ übrigens auch in 

Familien: 

Mutter zum Schulkind: „Wenn Deine 

Noten nicht besser werden, 

sage ich es Deinem Vater! Dann 

gibt´s Ärger!“ 

Auf Dauer hat das Kind Angst vor 

dem Vater und die Mutter wundert 

sich, warum es ihr an Durchsetzungsfähigkeit 

fehlt…. 

Die positive Absicht, die Beziehung 

zum Kritisierten nicht zu gefährden, 

ist sicherlich auch anders erreichbar. 

Bsp.: „Vergleich mit Dritten“ 

„Ihre Kollegen sind doch auch immer 

pünktlich mit der Arbeit fertig!“ 

Positive Absicht könnte sein: Andere 

schaffen es doch auch, ich halte 

Dich nicht für schlechter als diese, 

also kannst Du es auch! 

Verändertes Kritikverhalten könnte 

sein: Ich weiß, dass Du es auch 

kannst, lass uns für Dich Lösungswege 

erarbeiten! 

3. Schritt: „Tun!“ 

Das ist wie immer der entscheidende 

Schritt bei Verhaltensveränderungen. 

Probieren Sie eine Alternative zum 

„Fehlverhalten“, tun Sie es! 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN - Tipps April 2013 


H 

eute mal eine kleine Geschichte 

zum Nachdenken 

vorab: 

Nach 50 gemeinsamen Jahren 

feierte ein altes Ehepaar ein besonderes 

Fest. Beim gemeinsamen 

Frühstück dachte die Frau: 

»Seit 50 Jahren nehme ich immer 

auf meinen Mann Rücksicht und 

gebe ihm immer das knusprige 

Ende des Brotes. Heute will ich mir 

endlich selbst diese Delikatesse 

gönnen«. Sie schnitt das frische 

Brot und gab ihrem Mann entgegen 

seiner Erwartung eine Scheibe, die 

nur an ihrem Rand von knuspriger 

Kruste umgeben war. Doch er 

reagierte hocherfreut, küsste ihre 

Hand und sagte: ,,Mein Liebling, du 

bereitest mir die größte Freude des 

Tages. Über 50 Jahre habe ich das 

Ende des Brotes gegessen, obwohl 

ich es vom Brot am allerwenigsten 

mag. Ich dachte mir immer, dass es 

dir nicht schmeckt.“ 

(Quelle: Dream Teams von Wolf W. 

Lasko,Gabler Vlg. 1996) 

Vielleicht kennen Sie das auch: 

Sie nehmen Rücksicht, stimmen etwas 

zu, unternehmen etwas, ohne 

zu wissen, ob Ihr Gegenüber die 

gleichen Gedanken, Vorlieben, die 

gleichen Grundannahmen hat wie 

Sie. 

Oft geht es diesem dann genauso. 

Und weil sich keiner traut seine ehrliche 

Meinung zu sagen, machen 

wir dann Dinge, die beide eigentlich 

gar nicht wollten. 

Ich erinnere mich, dass ich vor Jahren 

mit einem Freund zum Joggen 

gegangen bin. Es war unsere erste 

gemeinsame Runde. Wir wurden 

immer schneller beim Laufen und 

waren am Schluss richtig erledigt. 

Ich beschwerte mich bei Ihm, dass 

er mir eigentlich zu schnell gelaufen 

sei. 

Die Antwort: „Ich dachte, Du hast 

das Tempo gemacht!“ 

Seit dem habe ich mir angewöhnt, 

zumindest beim Laufen, solche 

Themen anzusprechen. 

Das Ende des Brotes 

Um was geht es hier? 

Grundsätzlich um unausgesprochene 

Themen, die wir als gegeben voraussetzen, 

von denen wir annehmen, 

es müsste für den anderen 

genauso klar sein wie für uns. 

Aber Menschen haben vollkommen 

unterschiedliche Erfahrungen, 

Weltbilder, Gedanken und können 

oft nicht erraten, was der andere 

gerade von Ihnen will. 

Wenn dann 2 Menschen zusammentreffen 

und davon ausgehen, 

der andere müsste genauso denken, 

wird es schwierig. 

In einem Führungskräfteseminar 

hatte ich Unterlagen zum Verteilen. 

Jeweils 1 Seite für 12 Teilnehmer. 

Ich gab einem Teilnehmer den Stapel 

Unterlagen und sagte: „Zum 

Nachlesen!“. 

Nach einiger Zeit wunderte ich 

mich, warum noch keiner der Teilnehmer 

auf die Unterlagen schaute 

und warum der eine Teilnehmer immer 

noch alle 12 Blätter in der Hand 

hatte. 

Auf Rückfrage gab er an, dass er 

sich schon gewundert habe, warum 

er so viele Blätter die bekommen 

habe! 

Für mich war die Situation völlig 

klar, jedem anderen musste das 

doch eigentlich genauso klar sein: 

Ich hatte 1 Seite zum Nachlesen 

und der Teilnehmer solle sich davon 

eines nehmen und die anderen 

weitergeben. 

Aber warum eigentlich? 

Zum Nachlesen über ein Seminar 

könnten durchaus 12 Seiten ausgeteilt 

werden. 

Wenn der Teilnehmer bei meiner 

Austeilaktion gleich auf die Blätter 

geschaut hat, ist ihm sicher gar 

nicht aufgefallen, dass niemand 

sonst Blätter erhalten hat. 

„Zum Nachlesen“ ist eine völlig unklare, 

interpretierbare Aussage, die 

jeder nach seinen Horizont auslegen 

kann. 

Missverständnisse sind vorprogrammiert! 

Wie oft sagen wir etwas 

und setzen voraus, dass 

der andere schon verstehen 

wird, was wir meinen oder 

wollen? 

Ähnliche Situationen erlebt man 

auch bei hochspezialisierten Fachleuten, 

wie z.B. Ärzten: Wie oft 

bekommen wir hier Erklärungen in 

Latein und mit Worten, die kaum 

einer kennt? 

Ich unterstelle jetzt einmal keinem 

Arzt, er möchte seinen Patienten 

bewusst im Unklaren lassen, aber 

Klarheit schafft das nicht. 

Genauso geht es, zumindest mir, 

bei Computerthemen! 

Wir haben bei ZTN hierzu eine 

Devise: 

„Blamiere Dich täglich“! 

Wenn ich etwas nicht verstehe, mir 

im Unklaren bin, spreche ich es einfach 

an, auch auf die Gefahr hin ein 

„fragendes Lächeln“ zu ernten. 

Überprüfen Sie für sich einmal, wo 

Sie vielleicht aus Ihrem (Fach)- 

Weltbild heraus kommunizieren 

und voraussetzen, der andere verstehe 

das schon: 

• Der Lehrling, in der Werkstatt, der 

viel zu kurze und knappe Anweisungen 

erhält. Dann aber mächtigen 

Ärger, wenn er etwas falsch 

macht. 

• Dem Kunden gegenüber, der 

doch genau wissen müsste, wie 

ein Antrag aus zu füllen ist oder 

• beim Restaurantgast, dass es in 

der Küche zur Zeit unwahrscheinlich 

turbulent zugeht. 

• Auch unsere Lebenspartner oder 

Kinder können nicht immer gleich 

erkennen, wie stressig oder 

schwierig es heute wieder in der 

Arbeit war und dass Sie jetzt einfach 

mal eine Auszeit bräuchten. 

Wenn wir mehr und klarer darüber 

reden würden, was wir wollen, 

denken, nicht wollen oder nicht verstehen, 

würden sich viele Missverständnisse 

vermeiden lassen. 

Überprüfen Sie dahingehend doch 

einmal Ihr Verhalten oder das Ihres 

Umfeldes, vielleicht isst auch Ihr 

Partner seit Jahren aus reiner Gefälligkeit 

das Ende vom Brot! 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN - Tipps März 2013 


S 

ie kennen sicherlich Menschen, 

die einen Raum betreten 

und sofort erstarrt 

alles in Ehrfurcht. Menschen, die 

alleine durch ihre Anwesenheit eine 

Gruppe dominieren, die so klar und 

unmissverständlich kommunizieren, 

dass man sich gar nicht traut, 

zu widersprechen: Die typischen 

„Führungspersönlichkeiten“. 

Solche Personen werden oft mit 

großem Respekt, aber auch mit 

Distanz wahrgenommen, können 

bedrohlich oder auch arrogant wirken. 

Andere hingegen wirken sofort 

sympathisch, kommen leicht mit jedem 

in ein freundliches Gespräch, 

knüpfen schnell Kontakte und sind 

„everyones darling“. 

Sie sind zugänglich und uneitel. Die 

Gefahr ist aber, dass sie oft als naiv, 

zu nett und durchsetzungsschwach 

wahrgenommen werden. 

Dies sind zwei unterschiedliche 

Verhaltensformen, die man auch 

als Hochstatusverhalten und 

Tiefstatusverhalten bezeichnet. 

Was sind so typische Erkennungsmerkmale 

dieser Verhaltensformen? 

Kennzeichnend für Hochstatusverhalten 

kann z.B. sein: 

• Hohe Sachlichkeit in Gesprächen, 

wenig Smalltalk 

• Kurze, klare bestimmende Sätze, 

lange Pausen 

• Langer Blickkontakt, wenig 

„freundliche“ Mimik 

• Wenig „beziehungsfördernde“ 

Gestik 

• Dieser Hochstatus kann natürlich 

auch aus einer Position, Kleidung 

oder Körpergröße erwachsen 

Hochstatus- und Tiefstatusverhalten 

Typisch für Tiefstatusverhalten: 

• Lächeln, sympathische Gesten 

(z.B. Kopf leicht schräg halten, 

durch die Haare streichen), nicken 

• Sprachliche Weichmacher 

(„könnte vielleicht jemand so nett 

sein“, „eigentlich“, viele Konjunktive) 

• Lange komplizierte Sätze ohne 

klare Aussagen 

• Auch hier kann natürlich ebenso 

die Position, das Alter, die 

Körpergröße oder auch das Geschlecht 

eine Rolle spielen 

Grundsätzlich kann man sagen: 

Hochstatusvehalten ist eher 

sachbezogen, 

Tiefstatusverhalten eher 

beziehungsbezogen 

Jetzt ist das eine weder gut oder 

schlecht, noch das andere! 

Sicherlich ist ein starkes Hochstatusverhalten 

für eine Führungskraft 

hilfreich oder für einen Spielführer 

oder Schiedsrichter im Sport. 

Die Gefahr ist aber, dass diese 

Person dann schnell als arrogant 

wahrgenommen wird und wenige 

Freunde hat. 

Andererseits ist ein gutes Tiefstatusverhalten 

bei vielen Berufen, die 

Einfühlungsvermögen oder Teamgeist 

erfordern, sehr wichtig. 

In der Regel ist es aber am besten, 

man „beherrscht“ Beides. 

Ein Beispiel: 

Betrachten wir einmal die verschiedenen 

Phasen eines Verkaufsgespräches. 

Hier sind beide Fähigkeiten 

von einem Verkäufer gefragt: 

Ein Verkaufsgespräch beginnt 

i.d.R. mit der Kennenlernphase zwischen 

Kunden und Verkäufer. 

Hier ist Tiefstatusverhalten sehr 

wichtig: 

Offene kontaktfördernde Gesten, 

sympathisches Lächeln, Interesse 

für die Belange des anderen 

zeigen, „weiche“, nicht fordernde 

Sprache: 

So wird Beziehung hergestellt. 

In der 2. Phase dann das Thema 

„Bedarfsermittlung“: 

Auch hier ist eine gesunde 

Portion Tiefstatus hilfreich: 

Fragen, Interesse, Zuhören! 

In der Phase Präsentation, Umgang 

mit Einwänden, Preisgespräche ist 

jetzt allzu viel Tiefstatus hinderlich: 

„Normalerweise verlangen wir für 

unsere Dienstleistung eigentlich 

so ca…..€“, lässt nicht gerade 

sonderlich viel Überzeugungskraft 

erahnen und führt eher zu Widerspruch 

und Feilschen eines Kunden, 

als eine klare, selbstbewusste 

Preisnennung mit anschließendem 

Schweigen. 

Zum Ende eines Verkaufsgespräches 

ist dann wieder eher die „softe“ 

Beziehungsvariante „Tiefstatus“ 

gefragt. 

Ähnlich ist es auch in der Führungsarbeit: 

Es ist immer wichtig, eine gute 

persönliche Beziehung zu seinem 

Mitarbeiter oder Kollegen zu haben. 

So lässt sich leichter und teamorientierter 

zusammenarbeiten. 

Als Führungskraft muss ich aber 

auch manchmal klare und unmissverständliche 

Ansagen machen. 

Hier ist die Variante „Hochstatus“ 

deutlich erfolgversprechender.: 

„Es wäre prima, wenn Sie vielleicht 

bei Gelegenheit einmal die Unterlagen 

durchsehen könnten, wenn 

Sie Zeit haben…“, ist sicherlich 

sehr freundlich, aber eher weniger 

durchsetzungsstark als: 

„Ich bitte Sie, bis morgen Abend die 

Unterlagen durchzuarbeiten!“ 

Auch viele Personalgespräche 

erfordern beide Varianten: 

Zunächst das beziehungsfördernde, 

öffnende Tiefstatusverhalten 

und später dann auch eine klare 

durchsetzungsstarke Ansage. 

Natürlich hat jeder Mensch so seine 

persönliche „Lieblingsstrategie“, die 

ihm leicht fällt. 

Perfekt wäre aber, beide Verhaltensformen 

zu „beherrschen“ und je 

nach Situation anzuwenden. 

Überprüfen Sie doch einfach mal 

Ihre Verhaltensmuster: 

Sind Sie der „einsame Wolf“ der 

durchsetzungsstark alles umsetzt, 

aber von allen „gefürchtet“ wird, 

dann wäre es sicherlich sinnvoll, 

eine Portion „Tiefstatus“ zu lernen: 

Mehr Zuhören, offene Fragen stellen, 

freundliche Gesten, Lächeln. 

Sind Sie der beliebte „Ja – Sager“, 

der immer im Mittelpunkt steht, seine 

Interessen aber wenig durchsetzt 

und sich oft ausgenutzt fühlt, 

dann lernen Sie etwas „Hochstatus“! 

Klare Ansagen, Pausen, weniger 

„nette“ Körpersprache, weniger 

sprachliche Weichmacher, mehr 

Fokus auf Sachthemen, nicht immer 

die Beziehung zum Gesprächspartner 

in den Mittelpunkt stellen. 

Das Ganze hat sicherlich auch 

sehr viel mit Selbstbewusstsein 

und Selbstwertgefühl zu tun, aber 

alleine schon mit bewusster verbaler 

und nonverbaler Kommunikation 

kann man hier schon eine Menge 

tun. 

Viel Erfolg dabei! 

Kai Heß 




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T U N ! – unsere ZTN-Tipps 

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, 

unser ZTN-Tipps rund um die Themen Kommunikation, Führungskräfte und Vertrieb gibt es nun schon seit 

einigen Jahren. Immer mehr Leser und Interessierte kommen dazu. 

Ihre Feedbacks sind sehr positiv: 

Wir haben den richtigen Umfang für ein solches Informationsmail getroffen. 

Überwiegend sind unsere Artikel auch sehr praxisnah und umsetzbar. 

Natürlich war nicht jeder von Anfang an dabei und so kann es natürlich sein, dass Ihnen Mails in Ihrer 

„Sammlung“ fehlen, die gerade für Sie sehr wichtig wären. 

Aus diesem Grund haben wir hier einen Überblick für Sie erstellt, welche Fachartikel bereits erschienen sind. 

Wenn Sie feststellen, dass Ihnen der ein oder andere Artikel fehlt, dann schreiben Sie uns bitte eine 

kurze Mail an dagmar.hess@ztn.biz mit einem Hinweis auf die von Ihnen gewünschten Ausgabe. 

Gerne schicken wir Ihnen diese dann per Mail zu. 

Unsere bisher erschienenen Ausgaben: 

Ausgabe 1: „Wie begeistere ich meine Kunden“ 

Ausgabe 2: „Der erste Eindruck“ 

Ausgabe 3: „Vom Zuhören“ 

Ausgabe 4: „WBDFM (Was bedeutet das für mich als Kunde)“ 

Ausgabe 5: „Alle Kunden sind gleich!?“ 

Ausgabe 6: „Wie verhalte ich mich am Telefon?“ 

Ausgabe 7: „Die Beschwerde – ein Geschenk“ 

Ausgabe 8: „Verschiedenen Ebenen der Kommunikation“ 

Ausgabe 9: „Das Selbstwertgefühl“ 

Ausgabe 10: „Mülleimerworte“ 

Ausgabe 11: „Starke Worte in der Kommunikation“ 

Ausgabe 12: „Elevator Pitch“ 

Ausgabe 13: „Vom Umgang mit Kundeneinwänden“ 

Ausgabe 14: „Die Pascal – Methode“ 

Ausgabe 15: „Lösungsorientierte Kommunikation Teil 1“ 


Ausgabe 17: „Unangenehme Gespräche Teil 1“ 


Ausgabe 19: „Loben“ 

Ausgabe 20: „Die Ich – Botschaft“ 

Ausgabe 21: „Richtig Nein sagen“ 

Ausgabe 22: „KISS – keep it short and simple“ 

Ausgabe 23: „Besprechungen Teil 1“ 


Ausgabe 25: „Weichmacher in der Kommunikation“ 

Ausgabe 26: „Die Frage“ 

Ausgabe 27: „Körpersprache Teil 1“ 


Ausgabe 29: „Selbstgespräche“ 

Ausgabe 30 - 32: „Erfolgreich bei Reden und Vorträgen“ 

Ausgabe 33: „Das Kommunikations - Beziehungs - Konto“ 

Ausgabe 34: „Telefonverkauf und tel. Terminvereinbarung“ 

Ausgabe 35 - 37: "Kritikgespräche erfolgreich führen" 

Ausgabe 38: "E - Mail" 

Ausgabe 39: "ASFAZ" 

Ausgabe 40: "Zuviel Harmonie?" 

Ausgabe 41: "Erfolg durch Teamwork?!" 

Ausgabe 42: "Verbindlichkeiten" 

Ausgabe 43: "10 Steine" 

Ausgabe 44: "Zeit- und Selbstmanagement (ZuS)Teil 1" 

Ausgabe 45: "Effizienz und Effektivität" 

Ausgabe 46: "Tipps zum besseren Selbstmanagement" 

Ausgabe 47: "WWW + K" 

Ausgabe 48: "Der Sägeblatteffekt - Teil 1" 

Ausgabe 49: "Der Sägeblatteffekt - Teil 2" 

Ausgabe 50: "Die Vorbereitung" 

Ausgabe 51: "Die Sache mit den Lolas" 

Ausgabe 52: "Die Adlerperspektive" 

Ausgabe 53: "Worüber reden wir?" 

Ausgabe 54: "Die Sache mit den Konsequenzen" 

Ausgabe 55: "Hochstatus-und Tiefstatusverhalten" 

Sonderausgaben: 

• "Der Chef als Müllhalde" - warum ist Delegation für Führungskräfte 

so wichtig?" 

• "Säge schärfen" - Konzentration auf wichtige Aufgaben in der Arbeit 

• "Mitarbeitermotivation" 



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TUN! 

ZTN - Tipps Februar 2013 


V 

ielleicht kennen Sie folgendes 

Problem: 

Sie haben mit jemanden etwas 

vereinbart und wundern sich, 

warum hinterher nichts passiert, 

oder dieser sich nicht an die Absprachen 

hält: 

• Sie haben mit Ihrem Kind vereinbart, 

vor dem Abendessen das 

Zimmer aufzuräumen und die 

Wäsche zusammen zu legen. 

• Sie haben mit Ihrem Mitarbeiter 

vereinbart, jede Woche mindesten 

10 Neukunden anzurufen. 

• Sie haben vor dem Firmengebäude 

ein Parkverbot eingerichtet 

und dennoch stellen sich immer 

wieder Mitarbeiter in diese Zone. 

Häufig passiert jetzt etwas, was ich 

als die Endlosschleife der Kritik 

bezeichne: 

Immer und immer wieder wird kritisiert, 

geschimpft oder gedroht, 

aber es passiert nichts. 

Ich hatte Führungskräftetraining einer 

Firma. Mir fiel auf, dass in der 

Feuerwehrzufahrt vor dem Gebäude 

immer dasselbe Auto stand. 

Im Seminar diskutierten wir mit den 

Führungskräften über die Einhaltung 

von Regeln und Eckpunkte. 

Ich sprach die Situation mit dem 

„Falschparker“ in der Feuerwehrzufahrt 

an. 

Eine Führungskraft wurde im Gesicht 

immer roter und „outete“ sich 

dann. 

Das sei das Auto des Betriebsrates, 

Mitarbeiter in seiner Abteilung und 

er habe es diesem schon 100 Mal 

gesagt, nicht da zu parken. Er werde 

das jetzt aber mal wieder tun. 

Ich pflichtete ihm bei: 

Beim 101 Mal wird sich dann sicherlich 

ein Erfolg einstellen! (Oder 

auch nicht) 

Die Sache mit den Konsequenzen 

Wahrscheinlich kennen Sie auch 

das Problem, wenn Ihre Kinder 

die frisch gebügelte Wäsche nicht 

ordentlich in den Schrank räumen, 

sondern in die Ecke werfen? 

Auch hier hört man dann: 

Drohungen, Schimpfen oder Geschrei, 

aber nichts passiert. 

Warum auch? 

- Der Betriebsrat weiß: Auch das 

101. Mal geht vorbei und der Weg 

vom verbotenen Parkplatz in das 

Gebäude bleibt der kürzeste. 

- Auch unser Nachwuchs weiß: Die 

Eltern beruhigen sich wieder und 

bügeln und waschen weiter – man 

kann ja sein Kinder nicht ungepflegt 

in die Schule gehen lassen…. 

Das Problem erscheint mir, dass 

viele Menschen viel zu häufig nur 

drohen, aber Angst vor konsequentem 

Handeln haben. 

Mal angenommen, wir würden das 

Auto des Betriebsrates abschleppen 

lassen: 

Jetzt könnte natürlich eine Menge 

passieren: 

• Der Betriebsrat könnte negative 

Stimmung gegen die Führungskräfte 

machen. 

• Die Stimmung in der Abteilung 

könnte schlechter werden. 

• Vielleicht würde der betroffene 

Mitarbeiter auch zur Geschäftsführung 

gehen und sich beschweren. 

Aber was passiert, wenn gerade 

nichts passiert? 

Wir werden immer unglaubwürdiger, 

setzen uns immer weniger 

durch und sind am Ende unaufhörlich 

am nörgeln, meckern und 

schimpfen. 

Man hört dann oft den Spruch, 

wenn der Chef eine unbequeme 

Anweisung gegeben hat: 

„Erst mal abwarten, es wird schon 

nicht alles so heiß gegessen, wie es 

gekocht wird!“ 

Es werden Termine gesetzt, Ziele 

definiert, Qualitätskriterien besprochen, 

Eckpunkte und Regeln vereinbart, 

nur hinterher werden Sie 

nicht eingefordert bzw. Abweichungen 

sanktioniert. 

Die Folge ist: Irgendwann nimmt 

eine solche Personen dann keiner 

mehr ernst. 

Für mich habe ich einmal meine 

„Eskalationsstufen“ 

bei Nichterfüllung von Vereinbarungen 

aufgestellt: 

1.Stufe: 

Zuerst muss ich überprüfen, ob die 

Anweisung, Vorschrift oder der Eckpunkt 

klar und unmissverständlich 

kommuniziert wurde. 

War klar, wer, was bis wann zu tun hat? 

Ist der Sinn der Anweisung klar? 

Hat mein Gegenüber das alles wirklich 

verstanden? 

2.Stufe: 

Freundliche „Ermahnung“: 

Hinweis auf den Fehler, Aufforderung 

zur Veränderung, Auswirkung 

der Abweichung nochmals klar 

stellen. Positives Ende, mit einer 

freundlichen Aufforderung! 

3.Stufe: 

Deutliche Ansprache: 

Klare, unmissverständliche persönliche 

Ansprache, Aufzeigung von 

Konsequenzen bei weiterer Abweichung, 

Verärgerung ausdrücken. 

4.Stufe: 

Und jetzt wird´s spannend: 

Jetzt muss etwas passieren, 

eine Konsequenz 

folgen! 

Jetzt wird das Auto des 

Betriebsrates abgeschleppt. 

Im Falle des „unordentlichen“ Kindes, 

das Lieblingskleidungsstück 

nicht mehr gewaschen, oder statt 

angesagter Markenkleidung, nur 

noch das T-Shirt im Discounter 

gekauft. Hier ist es ja dann nicht 

so schlimm, wenn dieses nicht vernünftig 

gepflegt wird. 

Der Mitarbeiter ohne ausreichend 

Kundenkontakt wird vom Chef zu 

einer Weiterbildung geschickt oder 

macht unter Beobachtung des 

Chefs seine Anrufe. 

Dabei sollte diese Konsequenz 

nicht unbedingt als Strafe ausgesprochen 

werden, sondern logische 

Konsequenz eines Fehlverhaltens 

sein. 

Mein Umfeld muss wissen: 

Abweichungen von 

Vereinbarungen haben 

Konsequenzen, die keine 

Bestrafung sind, sondern Mittel 

zur Zielerreichung der 

Absprachen darstellen 

Wenn Ihr Umfeld erst einmal erkannt 

hat, dass Sie so handeln, 

führt das überraschenderweise 

dazu, dass eigentlich gar keine 

Konsequenzen mehr nötig sind, 

weil sich jeder dann an gemeinsame 

Vereinbarungen hält. 

Zu meinen Eskalationsstufen sei 

gesagt: 

Natürlich halte ich die 4 Stufen nicht 

immer genauso ein: 

Bei einem Parken in der Feuerwehrzone 

brauche ich meinem 

Mitarbeiter nicht die Straßenverkehrsordnung 

zu erklären oder über 

deren Sinn zu diskutieren. 

Hier entfällt Stufe 1. 

Wenn mein Kind nach einer ersten 

Ermahnung über Monate ordentlich 

war und dann mal wieder nicht aufräumt, 

kann durchaus eine weitere 

freundliche Ermahnung folgen. 

Vom Grundsatz sollte aber klar sein: 

Da, wo die Endlosschleife des Kritisieren 

beginnt, sollte schnellstmöglich 

eine Konsequenz erfolgen. 

Kai Heß 




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ZTN - Tipps Januar 2013 


V 

ielleicht kennen Sie die 

Situation: 

Sie sind Teilnehmer einer 

Besprechung. (Vertriebsbesprechung, 

Projektsitzung, Teambesprechung 

etc.) 

Nach kurzer Begrüßung kommt 

der Besprechungsleiter schnell 

zum Thema: 

"Hier haben wir Probleme…, folgende 

Fehler sind aufgetreten…, 

offene Punkte…, noch nicht erreichte 

Ziele etc." 

Häufig gleiten dann solche Besprechungen 

in Problemdiskussionen, 

Entschuldigungen und 

Ausreden ab. 

Hinterher sind die Teilnehmer 

oft demotivierter als vor der Besprechung 

und denken schon mit 

Grauen an das nächste Treffen. 

Selten sprechen wir hier über die 

Dinge, die gut gelaufen sind, die 

geklappt haben oder die planmäßig 

verlaufen. 

Das wird als gegeben hingenommen! 

Das ist aber nicht die einzige Situation 

in denen überwiegend über 

das gesprochen wird, was nicht 

läuft oder wo Probleme sind. 

Hören Sie aufmerksam zu, 

über was in vielen Firmen, 

oder auch im Privaten gesprochen 

wird, wenn mehrere 

Personen zusammen stehen: 

- Das schlechte Wetter, die hohen 

Steuern, das wenige Geld, 

die Wirtschaftskrise oder eben 

die "böse" Geschäftsleitung, das 

niedrige Gehalt und die vielen 

Überstunden. 

Kaum jemandem geht es gut, 

kaum einer ist mit seiner Situation 

zufrieden. (Zumindest sagt es 

keiner) 

Worüber reden wir? 

Stellen Sie sich vor, Sie treffen im 

Büro Ihren Chef und der fragt Sie, 

wie es Ihnen geht: 

Ihre Antwort wäre jetzt: 

„Super, danke! Ich bin überhaupt 

nicht gestresst, habe meine Arbeit 

zeitlich voll im Griff, fühle 

mich mit den Anforderungen sehr 

zufrieden, auch was die ganze 

Firma betrifft und bin rundherum 

glücklich!“ 

Ich befürchte, dass man sich Gedanken 

um Ihren Gesundheitszustand 

machen wird, zumindest 

wird Ihr Chef überlegen, ob er Sie 

nicht mit etwas mehr Arbeit eindecken 

sollte. 

Das Gleiche gilt natürlich auch für 

Privatgespräche, für Nachrichten 

im Fernsehen, im Radio oder der 

Zeitung. Es fällt uns leichter, über 

das zu reden, was nicht funktioniert 

oder was negativ ist, als 

über positive Dinge. 

Das ist sicherlich auch evolutionär 

bedingt. 

Wir mussten uns in grauer Vorzeit 

sicherlich eher auf Gefahren 

und Bedrohungen konzentrieren, 

als auf Chancen und Positives. 

Wenn es hinter einem Busch in 

der Savanne geraschelt hat, war 

es für´s Überleben eher ratsam, 

mit dem Schlimmsten (Säbelzahntiger) 

zu rechnen, als furchtlos 

das Geräusch zu verfolgen, 

in der Hoffnung, etwas Essbares 

versteckt zu finden. 

Fraglich ist, ob diese Überlebensstrategie 

auch heute noch uneingeschränkt 

gilt. 

Übrigens fällt es den meisten 

Menschen auch sehr schwer, positive 

Dinge über sich selbst zu 

berichten. 

Das ist hier eine (anerzogene?) 

Bescheidenheit, die sicherlich 

ehrt, aber doch manchmal auch 

hinderlich sein kann. 

Ich habe vor Kurzem in einem 

Seminar Teilnehmer gebeten, 

aufzustehen und vor den anderen 

von etwas zu berichten, was 

sie besonders gut gemacht haben 

oder was sie besonders gut 

können. Die meisten haben sich 

hier sehr schwer getan. 

Den meisten Menschen fällt es 

auch sehr leicht, zu beschreiben, 

was in ihrer Firma oder in unserem 

Staate alles schlecht ist, 

schwerer wird schon, was besonders 

gut läuft. 

Zuletzt gilt das auch für Familien: 

Wie häufig sprechen wir mit unserem 

Partner, mit den Kindern 

darüber, was uns nicht an ihnen 

passt, was sie anders machen 

sollten, statt täglich zu sagen, 

was man an dem anderen ganz 

konkret mag oder was der gut 

kann? 

Wenn wir nur über das Negative 

reden, uns darauf konzentrieren, 

brauchen wir uns auch nicht zu 

wundern, wenn so wenig Menschen 

glücklich und zufrieden mit 

ihrer Situation sind. 

Ich habe einen Vorschlag: 

Beginnen Sie jede Besprechung, 

die Sie zu leiten haben, zunächst 

mal mit dem Thema, was in der 

letzten Zeit gut geklappt hat, welche 

Erfolge die Gruppe erzielt 

hat. 

Beginnen Sie jeden Tag in Ihrer 

Familie damit, dem anderen zu 

sagen, was er gut kann, gut gemacht 

hat, was Sie an Ihm mögen. 

So beginnt ein Tag oder eine 

Besprechung erst einmal positiv 

und entwickelt sich oft auch ganz 

anders. 

Zugegeben, das ist nicht immer 

ganz leicht. 

Aber wenn man angestrengt 

nachdenkt, fällt einem oft etwas 

ein! 

Vor allem, man beginnt auch den 

Tag oder die Vorbereitung auf 

eine Besprechung mit positiven 

Gedanken. 

Das Gleiche gilt auch „intern“: 

Denken Sie einmal am Tag (gerne 

auch öfter) ganz angestrengt 

daran, was Sie besonders gut 

können und seien Sie wirklich 

stolz darauf! 

Und wenn Sie jemand fragt, erzählen 

Sie diesem auch (in aller 

Bescheidenheit) von Ihren Stärken 

oder Ihren Erfolgen! 

Denken Sie an den Spruch: „Tu 

Gutes und sprich darüber!“ 

(Sonst kann es der andere vielleicht 

gar nicht wissen!) 

Wenn wir alle so verfahren würden, 

würden wir vielleicht die 

nächste Stufe der Evolution erreichen: 

Homo positivus! 

Kai Heß 




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ZTN - Tipps November 2012 


I 

n einem Seminar erklärte mir 

ein Geschäftsführer, dass für 

ihn die wichtigste Eigenschaft 

eines erfolgreichen Menschen 

ist, gelegentlich zum Adler zu 

werden, die „Adlerperspektive“ 

einzunehmen. 

Was ist darunter zu verstehen? 

Im täglichen Leben sind wir meist 

„Wühlmäuse“, die sich durch ihre 

täglichen Arbeiten kämpfen, von 

Aufgabe zu Aufgabe hasten und 

ungezählte Probleme angehen. 

Aber: wenn wir eine Aufgabe erledigt 

haben, warten schon zwei 

neue unerledigte Herausforderungen 

auf uns. 

Ein Adler schwebt über den Dingen. 

Aus der „Adlerperspektive“ hat 

man den großen Überblick. 

Was bedeutet jetzt die „Adlerperspektive“ 

im täglichen Leben? 

Für mich bedeutet sie, innezuhalten, 

einen Blick auf das große 

Ganze zu werfen: 

Läuft mein Leben in etwa, wie ich 

es geplant habe, habe ich meine 

persönlichen Ziele noch im Auge, 

habe ich die Themen, die ich 

mir vorgenommen habe noch im 

Focus, hat mein Leben eine vernünftige 

Balance zwischen Arbeit 

und Privatleben? 

Das geht nicht mal schnell zwischen 

Tür und Angel, zwischen 

der Erledigung zweier Arbeiten, 

"Die Adlerperspektive" 

dafür muss ich bewusst „Pause 

machen“ und reflektieren. 

Betrachten wir die Grundvoraussetzung 

für diese Adlerperspektive: 

Zunächst brauche ich Ziele und 

einen Lebensplan, wo ich eigentlich 

hin will. 

Hier habe ich Menschen kennen 

gelernt, die sich in ihrer Jugend 

(es geht natürlich auch später!) 

hingesetzt haben und einen Plan 

aufgestellt haben, was sie im Leben 

erreichen wollen: 

- Eine eigene Familie gründen 

- Selbständigkeit 

- Mit 55 in Ruhestand 

- Ein eigenes Haus bauen 

- Eine Weltreise machen usw. 

Dazu gehört auch: Wie möchte 

ich leben, was ist mir wichtig? 

• Ist es mir wichtig, dass meine 

Familie von mir sagt, dass 

ich immer Zeit habe, wenn sie 

mich braucht - oder geht Arbeit 

vor? 

• Sind mir Freunde wichtig, mit 

denen ich Zeit verbringe – oder 

will ich meine Zeit in Karriere 

investieren? 

• Möchte ich mein persönliches 

Umfeld in Vereinen, der Gemeinde 

in der ich lebe, in der 

Kirche mitbestimmen – oder 

anonym und ungestört leben? 

All dies sind Fragen, die ich 

irgendeinmal für mich klären, am 

besten auch aufschreiben und 

dann eben gelegentlich überprüfen 

sollte – bin ich auf meinem 

Weg? 

Leider kommen wir 

durch die tägliche 

„Wühlmausperspektive“ 

oft schnell vom Weg ab: 

Wir verbringen die meiste Zeit in 

der Arbeit, obwohl uns unsere Familie 

eigentlich so wichtig wäre, 

wir verlieren die letzten Freunde, 

weil wir keine Zeit mehr für sie 

haben und verbringen dann die 

Abende nur noch vor dem Fernseher 

oder dem PC. 

Über unser Umfeld, die Politik, 

die Gesellschaft schimpfen wir 

nur noch, statt diese aktiv mit zu 

entwickeln. 

Das soll übrigens kein Vorwurf 

sein, wenn jemand gerne alleine 

ist, viel arbeitet oder keine Freunde 

möchte. Es sollte nur eine 

bewusste Entscheidung dahinter 

stehen, ein Lebensplan! 

Genauso ist es mit den kurzfristigeren 

Zielen: 

• Habe ich einen Plan, was ich 

z.B. als Verkäufer in der nächsten 

Zeit umsetzen möchte, welche 

Ziele ich erreichen möchte? 

• Habe ich einen Plan als Führungskraft, 

wie ich meine 

Mannschaft führen möchte, 

welche Mitarbeiter ich mehr 

fördern möchte, wo ich mein 

Personal verändern will, bis 

hin zu den einfachsten Dingen, 

wie viele Teamsitzungen ich 

im Jahr machen möchte und 

was dringend geschult werden 

muss? 

• Habe ich als „Privatmensch“ 

Ziele, wie oft ich Sport treiben, 

welche Sprachen ich lernen 

oder wie viel Geld ich monatlich 

sparen möchte? 

Am besten fixiere ich 

solche Ziele schriftlich! 

Ich war auch sehr lange kein 

Freund dieser Schriftlichkeit: 

Schriftlichkeit bedeutet höhere 

Verbindlichkeit und kann daher 

durchaus unbequem werden. 

Aber gerade diese Verbindlichkeit, 

die Klarheit ist bei Zielen 

wichtig. 

Und nebenbei: Wenn ich keine 

(schriftlichen) Ziele habe, wie 

soll ich diese dann jemals erreichen, 

also motivierenden Erfolg 

haben? 

Wenn ich mir jetzt also die Zeit 

genommen, für mein Leben einen 

Plan aufgestellt und mir 

ebenso kurz- und mittelfristige 

Ziele gesetzt habe, dann brauche 

ich meine „Adlerperspektive“ 

um zu überprüfen, ob ich noch 

auf dem richtigen Weg bin, sonst 

kann ich mir die Mühe der Zielfindung 

sparen. 

Ich behaupte einmal: 

Erfolgreiche Menschen (egal, ob 

in der Arbeit, im Sport oder im Privatleben) 

haben einen Plan und 

Ziele, überprüfen diese (= Adler), 

andere trudeln so täglich vor sich 

hin und wundern sich, dass sie 

nie ankommen (= Wühlmäuse). 

Ich möchte mich jetzt bei allen 

Wühlmäusen entschuldigen, die 

sicherlich ganz nette und nützliche 

Tiere sind – trotzdem bin ich 

lieber ein Adler! 

Kai Heß 




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ZTN - Tipps Oktober 2012 


I 

m heutigen Mail zum Thema Zeitmanagement, 

möchte ich mich 

mit einer ganz besonders schwierigen 

Spezies der Zeitfresser auseinandersetzen, 

mit unseren Lolas! 

Wer oder was sind solche 

"Lolas"? 

Dies sind die Dinge in unserem täglichen 

Tages- oder Arbeitsablauf, 

die wir machen, obwohl es jemand 

anderes mindestens genauso gut 

oder besser machen könnte, die wir 

aber nicht loslassen wollen. 

Daher also die „Lolas“. 

Diese Lolas treten ganz oft bei Führungskräften 

auf: 

Es gibt viele Arbeiten, die Führungskräfte 

ungern abgeben, weil 

sie diese ihren Mitarbeitern nicht 

zutrauen oder keine Zeit haben, 

diese zu erklären, Arbeiten die 

ganz besonders viel Spaß machen 

und die man deshalb nicht hergeben 

möchte oder Arbeiten, die man 

lieber mal nicht abgibt, damit man 

nicht vielleicht einmal überflüssig 

wird. 

Schauen wir uns diese Lolas mal 

ganz genau an: 

Viele Führungskräfte sind (oft zu 

Recht!) der Meinung, der beste 

Fachmann zu sein, Aufgaben am 

schnellsten oder effektivsten erledigen 

zu können. 

Doch das ist ein Teufelskreis: 

Wenn ich meinen Mitarbeitern 

nichts zutraue, keine anspruchsvollen 

Tätigkeiten delegiere, werden 

diese sich niemals weiterentwickeln. 

Sicherlich wird ein Mitarbeiter, dem 

ich das erste Mal eine anspruchsvolle, 

neue Aufgabe übertrage, diese 

(wahrscheinlich) nicht genauso 

schnell und gut erledigen, wie ich 

das kann. 

"Die Sache mit den Lolas" 

Aber wie soll ein Mitarbeiter eine 

neue Aufgabe lernen und mich 

dann dauerhaft entlasten, wenn ich 

ihm nicht mein Vertrauen schenke 

und auch mal Fehler und Holprigkeiten 

in der Umsetzung zulasse? 

In meinen Seminaren stelle ich 

manchmal die Frage, wer ältere 

Kinder hat (so ca. ab Kindergarten) 

und diese immer noch füttert. 

I.d.R. ernte ich ungläubige Blicke. 

Wer füttert schon ältere Kinder? 

Aber auch hier mussten wir einmal 

loslassen, mussten einmal die 

Kinder machen lassen, auch wenn 

diese das selbständige Essen noch 

nicht so gut beherrschten wie wir, 

auch wenn eine Menge Schmutz 

entstanden ist. 

Wir wollen unsere Kinder aber selbständig 

machen, nicht ewig die Zeit 

für´s Füttern aufwenden müssen - 

wir trauen es ihnen zu. 

Bei unseren Mitarbeitern ist das oft 

anders: 

Bevor wir´s lange erklären oder 

bevor wir Fehler in Kauf nehmen, 

machen wir´s lieber selber – auch 

auf die Gefahr hin, auch in Zukunft 

alles selber machen zu müssen. 

Selbstverständlich warten wir bei 

unseren Kindern ab, bis sie aufrecht 

sitzen und einen Löffel in 

der Hand halten können, vielleicht 

nehmen wir auch nicht gerade das 

schärfste Messer zum Üben und 

sicherlich bleiben wir unterstützend 

daneben sitzen. 

In der Arbeit, bei der Delegation 

heißt das dann: 

Befähigung überprüfen, Kompetenzen 

einräumen, Unterstützung 

anbieten. 

Aber auch hier gilt: Loslassen! 

Natürlich dauert es dann oft länger 

als das „Selbermachen“! 

Mein Lieblings(horror)satz ist hier: 

„Bevor ich es lange 

erkläre, mache ich es lieber 

selber!“ 

Ein KO – Satz im 

Zeitmanagement! 

Letztlich gibt es auch Arbeiten, die 

ich nicht gerne abgebe, weil sie mir 

einfach Spaß machen oder leicht 

fallen. 

Ich will jetzt niemanden zwingen, 

seine Lieblingsarbeiten abzugeben 

und sich nur noch mit unangenehmen, 

komplizierten Dingen zu beschäftigen. 

Aber es gilt dennoch zu überprüfen, 

wo ich als Mitarbeiter den höchsten 

Wert für mein Unternehmen, für 

meine Abteilung oder meine Familie 

habe. 

Wenn ich als Familienvater oder 

-mutter eine hervorragende 

Ausbildung habe, einen guten Job 

mache und den Familienunterhalt 

verdiene, mag es vielleicht sein, 

dass mir Gartenarbeit enorm viel 

Spaß macht. 

Die kann ich sicherlich als Ausgleich 

machen, wenn ich Zeit hierfür habe. 

Aber nicht umgekehrt! 

Das gilt auch für die Arbeit: 

Wo habe ich den höchsten Wert für 

meine Arbeit? 

Nicht: Was macht mir am meisten 

Spaß oder was fällt mir am 

Leichtesten? 

Und: Gibt es nicht jemand, der 

diese Arbeit nicht auch machen 

könnte, damit ich Zeit für meine 

wertschöpfendsten Arbeiten habe? 

Sicherlich macht es vielen Menschen 

Spaß, den Schreibtisch 

immer wieder aufzuräumen, wunderschöne 

Statistiken zu schreiben, 

alte Unterlagen zu überarbeiten, 

anstatt Neukundenakquise 

zu betreiben oder ein schwieriges 

Mitarbeitergespräch durchzuführen. 

Der richtige Ablauf ist nach meinem 

Verständnis: 

Zuerst die wertschöpfendsten, 

wichtigen Arbeiten, dann den 

Schreibtisch aufräumen und das 

Überarbeiten der alten Ordner 

eventuell einem Mitarbeiter zu 

überlassen. 

Die letzte (fieseste) Lola ist das 

Thema „sich unentbehrlich zu 

machen“. 

Wenn mein Umfeld nicht alles kann, 

nicht alles weiß, was ich tue und 

kann, bin ich natürlich unersetzbar 

und wichtig. 

Ich habe hier Vertriebler 

kennen gelernt, die nicht alle 

Kundeninformationen in eine 

Datenbank eingestellt haben, um 

unersetzbar zu werden. 

Ich habe Führungskräfte kennen 

gelernt, die Angst hatten, Mitarbeiter 

zu entwickeln, weil die später am 

Chefstuhl sägen könnten. 

Meine Meinung: Wer das nötig hat, 

hält sehr wenig von seinen eigenen 

Fähigkeiten und lebt gefährlich. 

Denn, sollte das in einem 

Unternehmen entdeckt werden, ist 

meines Erachtens der „Stuhl“ noch 

mehr gefährdet. 

Mein Tipp: Gehen Sie auf die 

Suche nach Ihren Lolas: 

Wo habe ich den höchsten Wert für 

mein Unternehmen, meine Arbeit, 

meine Familie? 

Verbringe ich hier die meiste Zeit 

meiner Tätigkeit? 

Bin ich bereit, Arbeiten abzugeben? 

Habe ich auch zu anderen 

Menschen Vertrauen? 

Nehme ich mir auch die Zeit, richtig 

zu delegieren, los zu lassen? 

Und: Wenn Sie das alles 

gemacht haben, machen Sie Ihre 

Gartenarbeit oder arbeiten Sie alte 

Unterlagen durch! 

Kai Heß 




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T U N ! – unsere ZTN-Tipps 


unser ZTN-Tipps rund um die Themen Kommunikation, Führungskräfte und Vertrieb gibt es nun schon seit 

einigen Jahren. Immer mehr Leser und Interessierte kommen dazu. 


















Ausgabe 8: „Verschiedenen Ebenen der Kommunikation“ 






















Ausgabe 30 - 32: „Erfolgreich bei Reden und Vorträgen“ 



Ausgabe 35 - 37: "Kritikgespräche erfolgreich führen" 



Ausgabe 40: "Zuviel Harmonie?" 

Ausgabe 41: "Erfolg durch Teamwork?!" 

Ausgabe 42: "Verbindlichkeiten" 

Ausgabe 43: "10 Steine" 

Ausgabe 44: "Zeit- und Selbstmanagement (ZuS)Teil 1" 

Ausgabe 45: ZuS: "Effizienz und Effektivität" 

Ausgabe 46:ZuS: "Tipps zum besseren Selbstmanagement" 

Ausgabe 47: ZuS: "WWW + K" 

Ausgabe 48: ZuS: "Der Sägeblatteffekt - Teil 1" 

Ausgabe 49: ZuS: "Der Sägeblatteffekt - Teil 2" 

Ausgabe 50: ZuS: "Die Vorbereitung" 

Ausgabe 51: ZuS: "Die Sache mit den Lolas" 

Sonderausgaben: 

• "Der Chef als Müllhalde" - warum ist Delegation für Führungskräfte 

so wichtig" 

• "Säge schärfen" - Konzentration auf wichtige Aufgaben in der Arbeit 

• "Mitarbeitermotivation" 



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TUN! 

ZTN - Tipps Sommer 2012 


"Die Vorbereitung!" 

as hat das Thema 

W„Vorbereitung“ im Bereich 

Zeitmanagement zu tun? 

Normalerweise würde man sagen: 

„Vorbereitung kostet Zeit! 

Eine erfahrene Führungskraft, ein 

geübter Redner, ein Fachspezialist 

oder ein guter Verkäufer beherrschen 

ihr Metier und haben eine 

genaue, gründliche Vorbereitung 

nicht nötig. Gegebenenfalls hilft 

auch Spontanität!“ 

Was könnte das sein? 

Vielleicht hat der eine oder andere 

diesen Zettel erkannt. 

Im Viertelfinale der Fußball – Weltmeisterschaft 

2006 zog der damalige 

Torwart der deutschen Nationalmannschaft, 

Jens Lehmann, diesen 

Zettel im Elfmeterschießen gegen 

Argentinien aus seinem Schienbeinschoner. 

Darauf war vermerkt, in welche 

Ecke welcher Schütze der Argentinier 

üblicherweise seinen Elfmeter 

schießt. 

Lehmann hatte sich vor diesem 

Viertelfinale stundenlang mit dem 

Torwarttrainer Deutschlands, mit 

seinem Kollegen Oliver Kahn und 

weiteren Betreuern in einem Zimmer 

eingeschlossen und Material 

gesichtet, ausgewertet, Gegenspieler 

beobachtet - nur im Hinblick auf 

die vage Möglichkeit eines eventuellen 

Elfmeterschießens. 

Dazusagen muss man, dass Lehmann 

sicherlich zum damaligen 

Zeitpunkt einer der besten Torhüter 

der Welt war. 

Also warum groß vorbereiten, das 

kann man doch auch beim Anlauf 

des Schützen erkennen? 

Die Wahrscheinlichkeit, dass es 

das in diesem Spiel tatsächlich zu 

einem Elfermeterschießen kommt, 

war zudem doch relativ gering. 

Warum machte Jens Lehmann 

das Ganze trotzdem? 

Gute Vorbereitung 

gibt Sicherheit! 

Man hat alles getan, was möglich 

war, kennt alle Möglichkeiten, hat 

sich mit Alternativen beschäftigt. 

Diese Sicherheit beeindruckt 

natürlich auch den Gegner! 

Hier steht mir ein sicherer, selbstbewusster 

Mensch gegenüber. 

Jeder Sportler bereitet sich optimal 

auf einen wichtigen Wettkampf vor, 

geht im Geiste die Strecke durch, 

übt, läuft sich warm, konzentriert 

sich. 

Viele Führungskräfte, Verkäufer, 

Redner meinen, das nicht nötig zu 

haben! 

Sie hetzen von Termin zu Termin, 

sind in Gedanken noch beim letzten 

Gespräch oder schon beim 

nächsten Kunden, betreten wenige 

Minuten vor Vortragsbeginn den 

Raum und erwarten, trotzdem Bestleistung 

zu bringen und mit etwas 

Spontanität alles ausgleichen zu 

können! 

Meines Erachtens ist der Unterschied 

zwischen einer Fühurungskraft 

und einem Spitzensportler 

nicht sonderlich groß. 

Rudi Carrell, holländischer 

Showmaster, hat einmal gesagt: 

„Ich kann nur dann zu jeder Zeit ein 

Ass aus dem Ärmel ziehen, wenn 

ich es vorher hineingesteckt habe!“ 

Was verstehe ich unter einen 

guten Vorbereitung? 

• Alle wichtigen Unterlagen beisammen 

zu haben 

• In Gedanken einen Gesprächsablauf 

durchgespielt zu haben 

• Wichtige Einwände vorzubereiten 

• Als Redner Technik und Material 

rechtzeitig überprüft zu haben 

• Für sich ein klares Ziel für das 

Gespräch zu haben 

• Sich selbst kurz „gesammelt“ zu 

haben 

• Ausreichend Zeit für alle Eventualitäten 

zu haben 

Ich habe vor Jahren einen Verkäufer 

bei einem wichtigen Kundengespräch 

im Ausland begleitet. (Es 

ging um mehrere Millionen €) 

Beim Kunden stellten wir fest, dass 

dessen Beamer kaputt war, ein Flipchart 

fehlte und auch keine PC Bildschirme 

vorhanden waren. 

Das Verkaufsgespräch fand dann 

mit 5 Personen vor einem „Mini - 

Laptop“ statt, war völlig improvisiert 

und ging „völlig in die Hose“. 

Wenn ich gut vorbereitet bin, erkennt 

mein Gesprächspartner, wie 

wichtig mir das Gespräch ist und wie 

wichtig er mir als Gegenüber ist. 

Beispiele hierfür sind neben Verkaufsgesprächen 

auch die klassischen 

Mitarbeitergespräche „mal 

schnell zwischen Tür und Angel“, 

nach dem Motto: 

„Wir müssen ja noch schnell das 

Mitarbeitergespräch machen. Hat 

sich seit dem letzten Jahr was geändert? 

Wenn nicht können wir´s ja 

kurz machen…“ 

Die Zeit für solche Gespräche ist 

jedenfalls hergeschenkt. Das Gespräch 

für alle Beteiligten wenig 

motivierend. 

Sicherlich kostet eine gute Vorbereitung 

zunächst Zeit. 

Diese amortisiert sich dann aber 

schnell wieder: 

• Wer gut vorbereitet ist, vergisst 

im Gespräch weniger, muss also 

nicht nach einem Gespräch nochmals 

nachhaken. 

• Wer gut vorbereitet ist kommt 

schneller und öfter zum Ziel – das 

spart Zeit. 

• Andere erkennen, dass wir unsere 

Gespräche mit ihnen wichtig 

nehmen, bereiten sich ebenso 

vor und sind motivierter. 

Übrigens: 

Sollten Sie feststellen, dass Ihr Gesprächspartner 

nicht vorbereitet ist, 

lassen Sie ihn das ruhig spüren! 

Wenn´s nicht gerade der Chef, 

oder ein wichtiger Kunde ist, kann 

man das durchaus ansprechen, 

oder eine Besprechung oder ein 

Gespräch durchaus einmal abbrechen. 

Mit dem Hinweis auf die 

gemeinsame Zeitvergeudung von 

nicht vorbereiteten Gesprächen… 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN - Tipps Juni 2012 


N 

eben den „Fremdunterbrechungen“ 

die wir letzten 

Monat als Verursacher 

des Sägeblatteffektes betrachtet 

haben, gibt es auch noch die 

„Eigenunterbrechungen“. 

Das sind die Ablenkungen, die 

nicht von unseren Kollegen oder 

Kunden ausgehen, sondern für 

die wir selbst verantwortlich sind. 

Für ein gutes Zeit – und Selbstmanagement 

ist es sehr wichtig, 

wie stark wir uns konzentrieren 

und focussieren können. 

Je konzentrierter ich eine Arbeit 

mache, desto schneller wird sie 

fertig werden und desto weniger 

Fehler passieren. 

Bestimmt ist Ihnen schon aufgefallen, 

dass es häufi g unsere 

Gedanken sind, die bei einer 

Arbeit immer wieder zu anderen 

Dingen abschweifen und so die 

Konzentration stören - also einen 

„internen“ Sägeblatteffekt verursachen. 

Plötzlich ist man in Gedanken 

ganz weit weg und muss wieder 

von vorn anfangen. 

"Der Sägeblatteffekt" Teil 2 

Versuchen Sie erst gar nicht, das 

krampfhaft zu unterdrücken. 

Unser Gehirn ist nicht so aufgebaut, 

dass es sich nur auf eine 

Sache konzentrieren kann und 

die Welt außen herum ausblendet. 

Sicherlich existieren Ausnahmen, 

aber in der Regel gibt es so viele 

„Reize“, dass wir immer wieder 

an andere Dinge denken. 

Sei es der notwendige Einkauf, 

der Kunde, den wir dringend anrufen 

wollen, das Geburtstagsgeschenk 

für unser Kind oder die 

Geschäftsidee. 

Alles das fällt uns so nebenbei 

bei der eigentlichen Arbeit ein 

und lenkt uns ab. 

Wir spinnen den Gedanken weiter, 

haben vielleicht gute Einfälle 

oder ärgern uns über unsere 

Unkonzentriertheit. 

Natürlich erinnert uns unser 

Gehirn immer wieder daran, da 

es ja nichts vergessen will. 

Mir hilft hier ein kleines Notizbuch 

oder ein Schmierzettel, den 

ich neben meinem Arbeitsplatz 

liegen habe. 

Hierauf wird stichpunktartig alles 

notiert, was mir so nebenbei in 

den Sinn kommt. 

Im Auto hilft ein Diktiergerät oder 

eine entsprechende Handyfunktion. 

Wenn ich mit meiner Arbeit fertig 

bin, überprüfe ich meine „Nebengedanken“ 

und ordne sie. 

Unser Gehirn beschäftigt sich so 

viel weniger mit „Nebenthemen“ 

und arbeitet konzentrierter. 

Gleichzeitig vergessen wir auch 

weniger. 

Und Vergessen ist auch immer 

wieder ein großer „Zeitfresser“! 

Wichtig ist aber, dass wir diese 

Notizzettel auch regelmäßig 

ordnen und verarbeiten, sonst 

entsteht ein unüberblickbarer 

Haufen von Schmierzetteln und 

Haftnotizen, die mehr verunsichern 

als helfen. 

Am besten stellen Sie sich einen 

Eingangskorb für alle Notizzettel 

auf den Schreibtisch, den Sie 

regelmäßig (mindestens einmal 

täglich) leeren. 

Ich lege diese Zettel dann immer 

in meine Wiedervorlagemappe, 

die ich täglich durcharbeite. 

Übrigens: 

Der Posteingang in Ihrem E-Mailaccount 

ist auch ein solcher „Eingangskorb“, 

der mindestens einmal 

täglich geleert werden sollte. 

Posteingangsordner mit unüberblickbar 

vielen unbearbeiteten 

E-Mails sind Zeitfresser. 

Man muss bestimmte E-Mails suchen 

und liest mehrfach dasselbe 

Mail, bevor man antwortet, ablegt 

oder löscht. 

Darüber hinaus verursachen sie 

ein ungutes Gefühl. 

M.E. sollten am Arbeitsende nicht 

mehr als 5 bis 10 E-Mails im 

Posteingang sein. 

Alles andere gehört bearbeitet, in 

Unterordner oder gelöscht. 

Die Steigerung des geistigen 

Abschweifens ist für mich 

„Multitasking“. 

Gewiss tut man sich als Mann 

schwer, zu beurteilen, ob es diese 

geniale Fähigkeit, die man 

Frauen zuspricht, tatsächlich gibt. 

Ich kann nur von mir ausgehen: 

Sicherlich kann man Dinge parallel 

tun, die routinemäßig ablaufen 

und wenig Konzentration benötigen. 

Unser Gehirn scheint mir aber 

nicht dafür ausgelegt zu sein, 

mehrere anspruchsvolle Dinge 

parallel zu tun. 

Vielleicht kennen Sie das Gefühl 

beim Autofahren, wenn Sie 

interessiert Radio hören. 

Solange Sie auf einer bekannten 

Strecke unterwegs sind, ist es 

kein Problem, hier aufmerksam 

zuzuhören. 

Kaum kommt man in eine unbekannte 

Stadt oder in eine schwierige 

Fahrsituation, wird häufi g 

sofort das Radio leise gedreht. 

Genießen Sie Ihre Multitaskingfähigkeit 

bei Routineaufgaben, 

ansonsten ist Konzentration und 

Focussierung sicherlich effektiver 

und auch weniger stressig. 

Dieses Organisieren von Ideen 

und Konzentrieren auf die wichtigen 

Aufgaben ist sicherlich nicht 

immer möglich. 

Es gibt einfach chaotische Tage. 

Wenn ich mich aber regelmäßig 

an diese Organisation halte, gibt 

mir das ein Gefühl, meine Zeit im 

Griff zu haben – und das ist eine 

wichtige Voraussetzung dafür, 

weniger unter Stress zu leiden 

und effektiv zu arbeiten. 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN - Tipps Mai 2012 


V 

ielleicht gehören Sie auch zu 

den freundlichen, hilfsbereiten 

Kollegen, die immer gern um 

Rat gefragt werden. 

Es ist ja etwas Schönes, wenn 

unser Umfeld unsere Kompetenz anerkennt 

und auf unsere Erfahrung und 

Hilfe zurückgreift. 

Wir sind gerade in eine wichtige Arbeit 

vertieft, arbeiten sehr konzentriert 

Unterlagen durch und schon hat 

unser Büronachbar mal wieder eine 

dringende Frage, die keinen Aufschub 

erlaubt. 

Wir sind ja nette Kollegen und helfen 

natürlich gerne. 

Leider müssen wir dafür unsere Arbeit 

unterbrechen. 

Einige Zeit später, nachdem wir den 

anderen unterstützt haben, geht es 

mir unserer Arbeit weiter. 

Problem ist jetzt, dass wir nicht mehr 

genau wissen, wo wir gerade in den 

Unterlagen waren, der wichtige Gedanke, 

der uns kurz vor der Störung 

beschäftigt hat, ist ganz weg und die 

letzten Sätze müssen wir in jedem Fall 

nochmals durchlesen, bevor wir wieder 

richtig in der Materie drin stecken. 

Kurze Zeit später kommt das Telefonat 

aus der anderen Abteilung mit der 

Bitte um kurze Zuarbeit … und das 

Spiel mit dem Wiederanfang unserer 

wichtigen Arbeit beginnt von Neuem. 

Am Ende unseres Tages haben wir 

dann für unsere Arbeit ungleich länger 

gebraucht, als eigentlich geplant, oft 

werden wir gar nicht fertig. 

Man hat herausgefunden, dass in einem 

normalen Bürobetrieb, die Zeit, 

in der ein Mitarbeiter völlig ungestört 

an einem Projekt arbeiten kann, selten 

über 15 Minuten beträgt. 

Neben den Unterbrechungen durch 

andere Personen, gibt es natürlich 

auch solche, die selbst verschuldet 

sind. 

Es wurde errechnet, dass eine 

Arbeit, die immer wieder unterbrochen 

wird, im Durchschnitt 

20 – 30 % länger dauert, als die gleiche, 

konzentriert durchgearbeitete 

Aufgabe. 

Das ist der sogenannte 

"Sägeblatteffekt", weil die Leistungskurve 

durch Unterbrechungen immer 

wieder auf Null herabfällt und vor 

Fortführung der eigenen Arbeit immer 

wieder eine neue Einarbeitungszeit 

notwendig ist. 

20 – 30 % länger bedeutet, dass wir 

pro Woche einen Tag damit verwenden, 

nach Störungen wieder in unsere 

"Der Sägeblatteffekt" Teil 1 

Arbeit zurückzukehren und bei ungestörter 

Arbeit deutlich effektiver wären 

oder mehr Freizeit hätten. 

Natürlich ist in der Praxis eine völlig 

ungestörte Arbeit unrealistisch. 

Wir sind nicht alleine auf der 

„Arbeits“- Welt, wir brauchen Informationen 

und Kontakte mit unseren Kollegen 

und Kunden, wir benötigen auch 

immer wieder Unterbrechungen (i.S.v. 

Pausen), um konzentriert weiterarbeiten 

zu können. 

Es geht aber darum, diese Unterbrechungen 

soweit möglich zu 

reduzieren und vor allem selbst zu 

bestimmen. 

Zunächst gibt es einmal die 

technischen Dinge, durch die 

wir unterbrochen werden, wie 

z.B.: E-Mail – Eingang, SMS und Telefon. 

Hier ist es für ein konzentriertes Arbeiten 

wichtig, solche Störquellen auszuschalten: 

• Ausschalten des Benachrichtigungstons 

bei Maileingang 

• Handy lautlos stellen 

• Wenn möglich, Rufumleitung des 

Telefons 

In Abständen, nach einer selbst gewählten 

Unterbrechung kann dann 

eine Kontrolle erfolgen. 

Sicherlich gehört für viele Menschen 

eine Menge Mut (i.S.v. „Loslassen 

können“) dazu, nicht immer sofort 

erreichbar zu sein. 

Und sicherlich gibt es auch Berufe, 

bei denen die sofortige Erreichbarkeit 

dringend erforderlich ist (Polizei, Notdienst, 

Serviceabteilungen). 

Aber nicht jeder Chef oder Sachbearbeiter 

muss ständig, rund um die Uhr 

erreichbar sein! 

Neben diesen „technische Störungen“ 

finden häufig auch „persönliche“ 

Unterbrechungen statt. 

Der Kollege, der mal schnell Hilfe 

braucht, der Vorgesetzte, der etwas 

zu erledigen hat usw. 

Hier ist es wichtig, an der richtigen 

Stelle freundlich, aber bestimmt, auch 

einmal „nein“ zu sagen: 

Ich empfehle folgende Vorgehensweise: 

Ist der Grund für die Unterbrechung 

tatsächlich berechtigt? Braucht der 

Kollege tatsächlich meine Hilfe, oder 

versucht nur jemand seine Arbeit los 

zu werden, den bequemen Weg zu 

gehen, oder Verantwortung abzuschieben? 

Leide ich unter einem „Helfersyndrom“? 

D.h. helfe ich reflexartig, oder 

fühle mich besonders gut und wichtig, 

wenn ich helfen kann? 

Reagieren Sie gerade jetzt nicht reflexartig, 

sondern bitten Sie um kurze 

Bedenkzeit. (Nach dieser Bedenkzeit 

sind die Probleme des Kollegen häufig 

eh´ schon erledigt) 

Wenn Sie Sich jetzt ausgenutzt fühlen, 

sollten Sie Sich bewusst werden, 

welchen Wert Ihre aktuelle Arbeit hat 

und was eine Störung darauf für Auswirkungen 

hat. 

Sagen Sie klar, aber freundlich „nein“! 

D.h.: ohne sprachliche Weichmacher 

(„eigentlich“ habe ich keine Zeit), bedanken 

Sie Sich für die Anfrage, begründen 

Sie Ihr Nein und bieten Sie 

Alternativen(z.B. später Helfen, Internet 

etc.) 

Sollte ein „nein“ nicht möglich 

sein, verlangen Sie eine Zuarbeit. 

D.h: was hat der Kollege bisher 

zur Problemlösung getan, welche 

Lösungsansätze hat er? 

Sollte auch dies keine Lösung bringen, 

ist das Mindeste, dass der andere 

bei der Problemlösung mitwirkt und 

mit Ihnen gemeinsam arbeitet. (So 

kommt er vielleicht beim nächsten Mal 

nicht wieder, weil er sich selbst helfen 

kann) 

Wichtig ist auch, sich Rückzugsbereiche 

zu schaffen. 

Ihre Kollegen sollten akzeptieren, 

dass eine geschlossene Bürotür bedeutet, 

dass Sie jetzt auch nicht gestört 

werden wollen. 

Sollten Sie in einem Großraumbüro 

arbeiten, hilft auch mal ein kleiner 

Zettel auf dem Tisch. 

Bei unberechtigten Störungen kann 

man dann durchaus einmal etwas 

deutlicher um Einhaltung bitten. 

Immer wieder wird auch die 

„Stille Stunde“ oder 

das „Meeting mit mir“ 

empfohlen. 

Optimal legt man diese „Auszeit“ an 

einen Zeitpunkt, der etwas ruhiger ist. 

Ein Seminarteilnehmer hat bewusst 

seine Mittagspause verschoben und 

in den Bereich der üblichen Mittagszeit 

seine „Stille Stunde“ gelegt. 

Alle Kollegen waren beim Essen, so 

konnte er in Ruhe arbeiten. 

Planen Sie diese „Stille Stunde“ 

durchaus fest in Ihren Terminkalender 

ein. 

Im nächsten Monat betrachten wir die 

„internen“ Ablenkungen. 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN - Tipps April 2012 


as zunächst einmal aussieht 

Wwie eine etwas verunglückte 

Internet-Adresse wird, bei konsequenter 

Anwendung, zu einer 

Erfolgsformel. 

2012 steht bei unseren monatlichen 

ZTN – Fachartikeln ganz im 

Zeichen von Zeit – und Selbstmanagement. 

Eine große Rolle hierbei spielen 

natürlich die sogenannten "Zeitfresser", 

also die Dinge und Verhaltensweisen, 

die uns in unserer täglichen 

Arbeit besonders viel Zeit kosten. 

Zeit „kosten“ bedeutet hier, dass 

wir für etwas zu viel Zeit aufwenden 

oder uns mit Dingen beschäftigen, 

die in keinem Verhältnis zum Aufwand 

stehen. 

Ein großer Zeitfresser ist m.E., dass 

wir in der Kommunikation, in der 

Führung, aber auch in der Zusammenarbeit 

mit Kollegen und Kunden 

zu wenig konkret sind. 

Viel zu oft beenden wir Gespräche, 

Besprechungen, Telefonate ohne 

konkrete Vereinbarungen, ohne 

klare Absprachen. 

Die Folge ist, dass wir uns immer 

wieder mit denselben Themen beschäftigen 

müssen, immer wieder 

die gleichen Probleme auf den 

Tisch kommen, weil sich niemand 

für die Erledigung verantwortlich 

zeigt. 

Einige Beispiele zur Verdeutlichung: 

Sie führen eine Besprechung mit 

Ihren Mitarbeitern zum Thema Neukundenakquise 

durch. Alle sind sich 

einig, dass hier mehr getan werden 

muss, dass dringend Empfehlungsadressen 

eingeholt werden müssen 

und jeder mehr Akquisetelefonate 

durchzuführen habe. 

Bei der nächsten Besprechung, einen 

Monat später, hat sich wenig 

getan, nur die Hälfte der Mitarbeiter 

hat aktiv Kunden angerufen, 

Empfehlungsadressen gab es auch 

kaum. 

Nochmals wurde in der neuen Besprechung 

über die Wichtigkeit von 

Neukunden gesprochen und sich 

fest versprochen, jetzt etwas mehr 

zu tun. 

Zeit - und Selbstmanagement Teil 4 

"WWW + K" 

In einem anderen Fall führte der 

Werkstattmeister mit seinem Mitarbeiter 

folgendes Gespräch: 

„Ich bin der Meinung, dass jemand 

mal dringend die Werkstatt aufräumen 

sollte!“ 

Der Mitarbeiter nickte. 

Tage später, nachdem sich in der 

Werkstatt nichts getan hatte, folgte 

ein weiteres Gespräch zwischen 

Meister und Mitarbeiter zum gleichen 

Thema – jetzt ein wenig kritischer. 

Auch im Privaten beenden wir oft 

ein Gespräch mit „wir sollten mal 

wieder gemeinsam in´s Kino gehen“ 

oder "wir müssen dringend noch die 

Reifen beim Auto wechseln“… 

Wie oft erhalten wir Mails (häufi g 

gerade die mit „Cc“ oder „zur Info“) 

aus denen nicht hervorgeht, ob etwas 

veranlasst werden muss bzw. 

wer etwas zu tun hat.? 

Folge ist, dass häufi g entweder gar 

niemand etwas tut oder als Alternative 

sich viel zu viele Mitarbeiter mit 

einem Thema beschäftigen. 

Woher kommt diese „Unklarheit“? 

• Sicherlich zunächst einmal aus 

der Tendenz, möglichst viele 

Menschen darüber zu informieren, 

dass man etwas tut, aus Absicherungsgründen. 

(Insbesondere beim infl ationären 

Umgang mit Mails und Besprechungen) 

• Darüber aber auch aus Angst vor 

verbindlicher Kommunikation. 

Klarheit und Verbindlichkeit 

sind verpfl ichtender für alle 

Gesprächspartner und daher oft 

unangenehmer. 

Wir hoffen, dass der andere unseren 

Hinweis versteht („Jemand 

sollte sauber machen“), selbständig 

tätig wird und uns so erspart, 

dass wir klar und deutlich kommunizieren. 

(Im Sinne von „fordern“) 

Sicherlich können wir davon ausgehen, 

dass ein solcher „Hinweis“ oft 

genug ausreicht. 

Aber: Woher soll der andere immer 

genau wissen, was wir erwarten, 

wie viel wir benötigen und vor allem 

auch bis wann? 

Immer wieder werden die gleichen 

Gespräche erneut geführt, entsteht 

Frust oder es geschieht nichts, weil 

sich keiner verantwortlich zeigt. 

Hier hilft meine Formel aus der 

Überschrift: 

W W W + K 

Wer macht Was bis Wann und 

wie Kontrollieren wir das? 

Wie wenden wir diese Formel 

nun an? 

Zunächst klingt das ja sehr einfach, 

doch wie oft beenden wir ein 

Gespräch gerade ohne ein verbindliches 

Ende, ohne klare Vereinbarung 

wie es weiter geht und vor allem, 

ohne den nächsten konkreten 

Schritt zu vereinbaren? 

Die Idee ist, am Ende eines jeden 

Gespräches genau festzuhalten, 

ob der nächste konkrete 

Schritt, das nächste Ziel 

klar und deutlich vereinbart ist: 

In unseren Beispielen: 

• Bis zur nächsten Besprechung in 

4 Wochen, hat jeder Mitarbeiter 5 

Empfehlungsadressen eingeholt 

und 20 Telefonate geführt. 

• Der Mitarbeiter solle bitte bis 

morgen Abend die Werkstatt aufgeräumt 

haben. 

• Der Ehemann ruft am nächsten 

Tag in der Werkstatt an und ver 

einbart einen Termin für den Reifenwechsel. 

• Aus einer jeder Mail sollte sofort 

hervorgehen, wer etwas zu tun 

hat und für wen die Mail nur zur 

Info ist. (Am besten gleich zu 

Beginn und nicht erst am Ende 

– so spart man sich das unnötige 

Durchlesen von vielen Seiten und 

Anhängen) 

Keine Besprechung sollte ohne kurzes 

Protokoll über die Vereinbarungen 

bzw. einer to – do – list enden. 

Das gilt auch für Einzelgespräche, 

Mitarbeitergespräche, Standortgespräche. 

Am Ende immer genau festhalten: 

W W W + K 

Warum ist mir das „K“ für Kontrolle 

so wichtig? 

Das „K“ erhöht die 

Verbindlichkeit 

Eine Vereinbarung wird einfach verbindlicher, 

wenn am Ende ein Kontrolltermin 

steht. 

„Bitte räume bis morgen Abend die 

Werkstatt auf. Morgen früh treffen 

wir uns dann um 7.00 Uhr und 

schauen uns die Werkstatt gemeinsam 

an.“ 

Übrigens wirkt dieses W W W + K 

auch im Selbstmanagement. 

Auch hier ist ja die „Verbindlichkeit“ 

oft ein Thema: 

„Ich sollte mal wieder etwas mehr 

Sport treiben“ ist eine Absichtserklärung. 

Leider oft ohne Wirkung. 

„Morgen melde ich mich im Fitnesscenter 

an und schließe ein Jahresabo 

ab“ ist schon eher verbindlich. 

Die Kontrolle sollte dann zusätzlich 

ein Außenstehender übernehmen 

(siehe dazu unseren ZTN-Artikel 

„Tipps zum besseren Selbstmanagement“ 

von letztem Monat). 

Sie werden sehen, W W W + K hilft 

nicht nur beim Zeitsparen, sondern 

erspart uns häufi g auch Frust über 

die vielen Dinge des täglichen 

Lebens, die wir nicht umsetzen, 

sondern immer nur planen und vor 

uns herschieben! 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN Vertriebsmail März 2012 


I 


"Tipps zum besseren Selbstmanagement" 

m letzten Vertriebsmail habe ich viel 

über wichtige und dringende Aufgaben 

geschrieben. 

Wichtige und dringende Aufgaben 

(diese haben meist einen fixen Termin, 

sind von außen initiiert – Kunden, 

Chef, Partner – und entwickeln so einen 

gewissen Druck) kennen wir aus 

unserer täglichen Arbeit. 

Leider nehmen diese Aufgaben immer 

mehr zu, die Fremdbestimmtheit 

wächst, der gefühlte Stress wird immer 

größer. 

Somit bleibt immer weniger Zeit für die 

wichtigen, aber nicht so dringenden 

Aufgaben: Weiterbildung, Personalgespräche, 

Langfristplanung, Schulung 

von Mitarbeitern etc. 

Im Privaten sind das: Sport treiben, 

einem Hobby nachgehen, Zeit für 

Kinder und Lebenspartner haben, mal 

Ausspannen. 

Diese Dinge unterliegen der Aufschieberitis 

und oft dem gänzlichen 

Vergessen. 

Im letzten Artikel habe ich Ihnen versprochen, 

dieses Mal Tipps zu geben, 

wie es uns gelingt, solche wichtigen, 

aber nicht dringenden Aufgaben, so 

zu organisieren, dass wir sie nicht verschieben 

oder ganz aufgeben. 

Im Endeffekt ist es ganz einfach: 

Wir müssen diese Aufgaben 

„künstlich“ dringend machen 

oder ausreichend 

„Eigendruck“ aufbauen. 

Wie geht das? 

Schauen wir uns hierfür nochmals 

Eigenschaften von 

„dringenden“ Aufgaben an. 

In der Regel sind diese: 

• Schriftlich fixiert 

• Haben ein klar formuliertes Ziel 

• Werden von „außen“ (Kunde, Chef, 

Partner) beobachtet, gesteuert, eingefordert, 

kontrolliert 

• Bekommen von „außen“ ein Feedback 

(Z.B.: Lob des Chefs bei 

pünktlicher Erledigung, Kritik vom 

Kunden, wenn ein Zeitplan nicht 

eingehalten wird usw.) 

• Haben einen festen Erledigungspunkt 

und führen so zu unmittelbarer 

Zufriedenheit bei uns, wenn wir 

es geschafft haben (Beispiel: Die 

Arbeit wird pünktlich und ordentlich 

beim Kunden abgegeben, jetzt 

ist sie komplett abgeschlossen, wir 

sind zufrieden) 

Diese Kriterien fehlen oft bei den 

„nicht dringenden“ Aufgaben. 

Beispiel: 

Standortgespräch mit meinem 

Mitarbeiter: 

Ein Termin ist hierfür oft nicht fixiert, 

er wird von außen nicht direkt eingefordert, 

es gibt kein direkt formuliertes 

Ziel, es entsteht auch kein unmittelbarer 

Erfolg, da der Mitarbeiter ja nicht 

sofort nach dem Gespräch deutlich 

besser arbeitet. 

Einfachste Lösung wäre nun, nicht 

dringende Aufgaben so lange liegen 

zu lassen, bis Druck entsteht. 

Z.B.: Die Personalabteilung oder die 

Geschäftsleitung mahnt das Standortgespräch 

mit dem Mitarbeiter an oder 

der Mitarbeiter droht mit Kündigung, 

wenn das Gespräch nicht durchgeführt 

wird. 

Das ist aber keine gute Lösung, da wir 

ja dadurch noch mehr externen Druck 

und damit Stress erzeugen. 

Es hilft zunächst ein Exkurs in´s 

Private: 

Nehmen wir das Beispiel Übergewicht: 

Wenn ich stark übergewichtig bin und 

daher mein Herz Probleme bereitet, 

gehe ich notgedrungen zu Arzt. 

(Druck) 

Dieser verschreibt mir ein Medikament, 

das schnell hilft (Erfolg) und fordert, 

dass ich (z.B.: 20 KG) abnehme 

(klares Ziel). 

In der Folgezeit muss ich regelmäßig 

zur Kontrolle (externe Überwachung) 

und bekomme vielleicht auch ein 

Feedback. (Lob oder Kritik, je nachdem 

wie viel ich abgenommen habe) 

Und schon haben wir eine klassische 

dringende und wichtige Aufgabe! 

Besser wäre es, im Vorfeld Sport zu 

treiben und sich gesünder zu ernähren. 

Dies ist aber, obwohl wichtig, nicht 

dringend: 

"Joggen kann ich ja Morgen auch 

noch und das Bier weglassen geht 

auch ab nächster Woche noch." 

Im Normalfall gibt es im Vorfeld auch 

noch keinen Druck von außen und 

keine externe Überwachung. 

Was könnte ich in diesem Fall machen, 

um vielleicht doch etwas sportlicher 

zu werden und mich gesünder 

zu ernähren? 

Geeignete Maßnahmen wären: 

• In einem Fitnessstudio anmelden. 

(Das kostet viel Geld. Häufig tut es 

mir dann leid, wenn ich nicht in´s 

Studio gehe und das Geld umsonst 

ausgegeben wird). Das ist „Druck 

aufbauen“. 

• Im Terminkalender eintragen, wann 

ich joggen gehe. (Schriftlichkeit und 

Druck) 

Dabei, wenn möglich, feste Regularien 

schaffen: Jeden Dienstag, Donnerstag 

und Sonntag joggen gehen. 

Nicht jedes mal überlegen, ob man 

heute geht. 

Nach einem festen Plan vorzugehen 

ist immer leichter, als immer 

wieder eine Einzelentscheidung zu 

treffen. 

• Mit einem Nachbarn vereinbaren, 

gemeinsam joggen zu gehen. 

Dieser soll mich jeden Morgen abholen. 

(Externen Druck aufbauen) 

• Die eigene Frau informieren, dass 

sie kein Bier mehr einkauft und mich 

nicht an den Kühlschrank lässt. 

(Möglichkeiten vermeiden) 

• Mit einem Kollegen wetten, wer 

mehr abnimmt. (Kontrolle und eventuell 

eine Möglichkeit für direkten 

Erfolg haben) 

• Jeden Morgen auf die Waage gehen 

(Kontrolle und Feedback) 

• Ein klares Ziel aufschreiben und 

eventuell mit einem Belohnungssystem 

verknüpfen. (Bikinifigur bei 

Frauen für den nächsten Sommerurlaub. 

Dabei wird das tolle Strandkleid 

dann in der nächst kleineren 

Kleidergröße gekauft) 

• Einige Zeit durchhalten: Wenn man 

etwas nur lange genug gemacht 

hat, wird es zur Routine. Dann ist 

der „innere Schweinehund“ oder die 

„Verschieberits“ nicht mehr ganz so 

stark. 

Übertragen wir jetzt dieses System, 

das (meistens) im Privaten hilft, 

auf unsere wichtigen, aber nicht 

dringenden Arbeiten: 

Was können wir tun? 

• Formulieren Sie für sich ein klares, 

messbares und konkretes Ziel. 

• Fixieren sie schriftlich mit einem 

konkreten Termin auch die Aufgaben 

in Ihrem Terminkalender, die 

eigentlich keinen (externen) Termin 

haben. 

• Tragen Sie Ihre nicht dringlichen 

Aufgaben genauso in Ihren Terminkalender 

ein wie Terminsachen. 

(Also z.B.: Montag 12.5. von 

8.00 Uhr bis 10.00 Uhr Personalgespräch 

mit Mitarbeiter Müller) 

Das können Sie schon am Jahresanfang 

oder Monatsanfang tun. 

• Veröffentlichen Sie diese (eigenen) 

Termine. Also: Mitarbeiter Müller 

bereits zum Monatsanfang über 

den Termin informieren. Oder informieren 

Sie (falls vorhanden) Ihre 

Sekretärin. Noch besser, geben Sie 

ihr den Auftrag, zu terminieren. 

• Auch hier hilft natürlich ein fester 

Plan: Immer freitags von 9.00 Uhr 

bis 10.00 Uhr Besprechung mit dem 

Team. 

• Jeden 1. Montag im Monat Weiterbildung. 

• Bauen Sie Sich ein eigenes Belohnungssystem 

auf, wenn Sie diese 

„nicht dringenden“ Aufgaben 

rechtzeitig erledigt haben. 

Gehen Sie mal als Belohnung 

Essen, gönnen Sie sich ein neues 

Kleidungsstück oder erfüllen Sie 

sich einen anderen Wunsch. 

• Erstellen Sie sich eine Checkliste 

über alle nicht dringenden Aufgaben, 

die Sie täglich, wöchentlich, 

monatlich machen wollen, die aber 

keinen Termin haben, z.B. - auch 

wenn es „banal“ klingt - : 

Täglicher Kontrollgang durch die 

Produktion oder ein 

wöchentliches Feedbackgespräch 

mit dem Innendienst oder ein 

wöchentlicher Anruf bei den 

Außendienstlern. 

Der Vorteil ist, wenn ich mich eine gewisse 

Zeit zu diesen Tätigkeiten durch 

(künstlichen) Druck gezwungen habe, 

werden sie zur Routine und daher 

(fast) von selbst durchgeführt. 

Sicherlich werde ich auch durch diese 

„künstlichen“ Hilfsmittel weiterhin Dinge 

verschieben oder es werden dringendere 

Dinge dazwischen kommen. 

Aber es werden weniger werden. 

Versprochen! 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN Vertriebsmail Februar 2012 


W 

arum ist dieses Thema in 

letzter Zeit so wichtig geworden? 

Immer mehr Menschen fühlen sich 

gestresst (vgl. letztes Mail), wir haben 

immer weniger Zeit für unser 

Privatleben (Familie, Hobbies), 

aber auch immer weniger Zeit in 

unserer Arbeit Dinge zu tun, die uns 

langfristig weiterbringen würden. 

Ein Beispiel: 

Häufi g sprechen wir in Führungstrainings 

darüber, wie wichtig es für 

Chefs ist, Zeit in die Weiterbildung 

ihrer Mitarbeiter zu investieren, Gespräche 

zu führen oder sich selbst 

weiter zu entwickeln. 

Wir bekommen immer Recht, jeder 

nimmt sich das vor, aber nach einiger 

Zeit kommt die Ernüchterung: 

„Leider bleibt für so etwas keine 

Zeit, wir sind viel zu viel mit operativer 

Arbeit beschäftigt!“ 

Woran liegt das? 

Ich habe den Titel unserer Mailreihe 

2012 bewusst „Zeit – und Selbstmanagement“ 

genannt. 

Zwischen Zeitmanagement und 

Selbstmanagement besteht für 

mich ein riesiger Unterschied. 

Zeitmanagement ist für mich 

„Technik“: 

Wie mache ich die Dinge, die ich 

mache, möglichst schnell, wie nutze 

ich die mir zur Verfügung stehende 

Zeit möglichst optimal? 

Dies ist eine Frage der Effizienz. 

Nach einer beliebten Defi nition zur 

Unterscheidung zwischen Effi zienz 

und Effektivität, 

ist Effizienz: „die Dinge 

richtig tun“ und Effektivität: 

„die richtigen Dinge 

tun“! 

Das Problem ist, wenn ich effi zient 

arbeite und mir durch Schnelligkeit 

oder Zeitmanagementtechniken 

Zeit einspare, wird mir sicherlich 

irgendjemand diese Zeit wieder mit 

neuen Aufgaben auffüllen. 

Dann habe ich also letztlich für 

mich nicht viel gewonnen, mein 

Terminkalender ist wieder voll und 


"Effizienz und Effektivität" 

ich fühle mich (je nach subjektiver 

Einschätzung, vgl. Mail I zum Thema 

Zeit – und Selbstmanagement) 

wieder genauso gestresst. 

Also nur Zeitmanagementtechniken 

zu erlernen bringt auf Dauer wenig 

Gewinn. 

Ich lade Sie zunächst zu einem kleinen 

Versuch ein: 

Wenn Sie ab sofort täglich eine 

Stunde mehr Zeit hätten, die Sie 

selbst verplanen dürfen, was würden 

Sie mit dieser einen Stunde in 

Ihrer Arbeit und im Privaten anfangen? 

Notieren Sie Sich bitte jeweils 2 – 3 

konkrete Dinge! 

Jetzt müssen wir im nächsten 

Schritt 2 weitere sehr wichtige Begriffe 

aus dem Zeitmanagement 

klären: 

Es geht um dringende und wichtige 

Aufgaben. 

Dringende Aufgaben sind Dinge, 

die einen konkreten Termin haben, 

hinter denen jemand steht, der 

Druck macht (Kunden, Chef, Partner). 

Dringend ist oft auch das Telefon, 

da wir meistens abheben, wenn es 

läutet. 

Wichtige Aufgaben sind die Dinge 

in unserem Leben, die uns persönlich 

oder in der Arbeit weiterbringen, 

die uns Erfolg, Anerkennung, 

Geld bringen. 

Jetzt gibt es verschiedene Kombinationsmöglichkeiten 

zwischen 

wichtig und dringend. 

Dringende und wichtige Aufgaben 

werden in der Regel schnell und mit 

Nachdruck erledigt. 

Alles was nicht wichtig ist, sollten 

wir nur eingeschränkt und vor allem 

nur dann tun, wenn wir Zeit haben. 

Problematisch sind die wichtigen, 

aber nicht so dringenden Aufgaben. 

Das sind die Dinge des täglichen 

(Arbeits-)Lebens, die wir gerne tun 

würden, weil sie uns unsere Arbeit 

deutlich erleichtern würden, die 

aber keinen Termin haben oder bei 

denen kein Kunde oder Chef Druck 

macht, wie z.B. Weiterbildung, Mitarbeitergespräche 

führen, mehr 

Sport treiben, Entwicklungsgespräche 

mit Mitarbeitern führen etc. 

Hier greift die sogenannte 

„Verschieberitis“: 

Sie führt dazu, dass wir solche 

Dinge vor uns herschieben: 

„Das kann ich ja morgen auch noch 

machen!“ 

Häufi g wird das Thema dann so 

lange vor sich hergeschoben, bis 

Druck entsteht (dann wird es dringend, 

weil wir zum Beispiel krank 

werden oder ein Mitarbeiter kündigt, 

weil er sich vernachlässigt 

fühlt) oder aber das Thema wird 

ganz vergessen. 

Hier geht es jetzt um das Thema 

„Effektivität“. 

Mache ich in der mir zur Verfügung 

stehenden Zeit nur möglichst 

schnell die Dinge, die dringend 

sind, wo ausreichend Druck gemacht 

wird oder mache ich auch 

die Dinge, die vielleicht nicht so 

dringend sind, bei denen ich mir 

selbst Druck aufbauen müsste, die 

mich aber im Leben sehr viel weiter 

bringen würden? 

Wenn Sie jetzt die Themen betrachten, 

die Sie bei unserem kleinen 

Test notiert haben: 

Sind dies dringende Dinge oder 

sind es eher wichtige, aber nicht 

so dringende Dinge? 

Ich schätze mal eher wichtige, aber 

nicht so dringende Dinge wie z.B. 

eine neue Sprache lernen, mit den 

Kindern über deren Lebensplanung 

reden, Entwicklungsgespräche mit 

Ihren Mitarbeitern durchführen. 

Dinge, die uns sehr wichtig sind, 

aber für die wir keine Zeit haben. 

Hier hilft uns kein noch so 

perfektes Zeitmanagement, wenn 

wir den Focus unseres Handelns 

nicht auf diese Dinge richten. 

Dies ist Selbstmanagement. 

Selbstmanagement bedeutet, 

dass ich mich selbst manage 

und nicht zum Spielball von 

externem Druck machen lasse. 

Das bedeutet jetzt nicht, dass ich 

mich nur noch nach meinen eigenen 

Zielen richte, mich an keine 

fremden Termine mehr halte, nicht 

mehr die Aufgaben erledige, die mir 

mein Chef gibt. 

Aber: 

Ein gutes Zeit – und Selbstmanagement 

beginnt immer 

zunächst mit dem 

Selbstmanagement. 

Welche Dinge sind Ihnen im Leben 

besonders wichtig, aber nicht dringend? 

Hierfür müssen wir Zeit fi nden. 

Wie das geht erfahren Sie im 

nächsten Vertriebsmail! 

Zum Abschluss noch ein Zitat von 

Günter Radtke, deutscher Journalist 

und Schriftsteller: 

„Der Mensch ist ein zielstrebig Wesen, 

aber meist strebt es zu viel und 

zielt zu wenig!“ 

Effektivität vor Effizienz bedeutet: 

Erst Zielen, dann Streben! 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN Vertriebsmail Januar 2012 


F 

ür den Start in das Jahr 2012 

habe ich mir ein ganz spannendes 

Thema vorgenommen, 

das uns in Seminaren in letzter Zeit 

immer mehr beschäftigt: 

Das Thema Zeit – und Selbst 

management. 

Zeit ist das, was uns allen in den 

letzten Jahren immer mehr abhandengekommen 

ist. 

Wenn wir Menschen fragen, wie 

das Leben heute im Unterschied zu 

vor 20 oder 30 Jahren ist, hören wir 

immer dieselben Themen: 

Alles ist schnelllebiger geworden, 

hektischer, wir haben immer weniger 

Zeit. 

Zunächst einmal kann ich Sie beruhigen: 

Wir haben immer noch genauso viel 

Zeit wie vor 20, 30 oder 100 Jahren. 

Die Stunde hat immer noch 60 

Minuten, der Tag immer noch 24 

Stunden. 

2012 hat sogar noch einen Tag 

mehr, da Schaltjahr – also Zeit genug! 

Das Problem ist eher subjektiv: 

Wir finden immer weniger Zeit für 

uns, wir verplanen uns (lassen uns 

verplanen) bis in die letzte Minute, 

wir wollen unsere Zeit immer 

„optimaler“ ausnutzen. 

Und das führt oft zu Zeitstress. 

Das Modewort unserer Zeit ist 

„Stress“! 

Wo immer wir hinhören: 

Alle haben Stress in der Arbeit, einen 

total stressigen Tag gehabt, 

sind völlig gestresst… 

Probieren Sie das nächste Mal, 

wenn Sie jemand in diese Richtung 

fragt, folgende Antwort: 

„Du mir geht´s gut, ich hab meine 

Zeit voll im Griff, hab auch ausreichend 

Freizeit und fühle mich gar 

nicht gestresst!“ 

Ich nehme an, Sie werden für verrückt 

erklärt. 

Keinesfalls sollten Sie Ihrem Chef 

so antworten – er wird sofort neue 

Aufgaben für Sie fi nden. 


Aber eigentlich ist es doch richtig 

so: Seine Zeit im Griff haben, nicht 

(ständig) gestresst sein ist doch ein 

Ziel, das jeder anstrebt – aber nie 

erreichen darf, ohne schief angesehen 

zu werden! 

Als Stress (engl. für „Druck, Anspannung“; 

lat. stringere: „anspannen“) 

bezeichnet man zum einen 

durch spezifi sche äußere Reize 

hervorgerufene psychische und 

physische Reaktionen bei Lebewesen, 

die zur Bewältigung besonderer 

Anforderungen befähigen, und 

zum anderen die dadurch entstehende 

körperliche und geistige Belastung. 

(Def. aus Wikipedia) 

Stress kann also durchaus 

positiv sein, um besondere 

Aufgaben zu erledigen, unsere 

Leistungsfähigkeit zu erhöhen 

Der positive Stress (genannt Eustress) 

wird als angenehm empfunden 

und lässt uns oft engagiert und 

ohne Zeitgefühl Arbeiten verrichten, 

die uns Spaß machen. (Hobbies, 

endlose Nächte vor dem Computer, 

aber auch im Beruf) 

Problematischer ist der negative 

Stress (Dysstress), der uns körperlich 

und geistig belastet und krank 

macht. 

Er kommt häufig aus einer Überforderung, 

aus Druck von außen, aus 

einem Gefühl der Hilflosigkeit. 

Was können wir gegen diesen 

Stress tun? 

Zunächst einmal muss uns klar 

sein, dass es für Stress kein objektives 

Kriterium gibt. 

Es gibt kein rechnerisches Verhältnis 

von Arbeit zu Zeit, der Stress 

messbar macht. 

Stress ist subjektiv! 

Ich kenne Menschen, die halbtags 

arbeiten, dann nach einem Mittagessen 

eine Stunde schlafen und 

dann nochmals 2 Stunden arbeiten. 

Diese Personen sind aber nach 

eigenen Aussagen hochgradig gestresst. 

Andererseits kenne ich Personen, 

die 14 oder noch mehr Stunden 

täglich arbeiten und keinerlei Stress 

empfinden. 

Es gibt Menschen, die lieben es 

5 Dinge parallel zu tun und laufen 

dann erst zu Höchstform auf, wenn 

Sie richtig Zeitdruck haben, andere 

bekommen schon bei 2 Parallelaufgaben 

feuchte Hände. 

Was also für den einen super stressig 

ist, ist für den anderen eine 

interessante Herausforderung. 

Objektiv gesehen ging es uns Deutschen, 

Österreichern und Schweizern 

nie besser: 

Die Arbeitszeit ist im Vergleich zu 

vor 50 Jahren deutlich gesunken, 

es gibt mehr Urlaubstage als früher, 

die Arbeitsbedingungen sind fast 

überall deutlich besser geworden. 

Dennoch fühlen wir uns (fast) alle 

gestresster als früher. 

Kriterien für negativen Stress sind 

sicherlich Überforderung, kein Ausgleich, 

extremer Druck von außen. 

Aber auch hier gilt natürlich wieder 

das subjektive Empfinden! 

Diese Subjektivität im Zeitmanagement 

wird uns in den nächsten monatlichen 

Newslettern immer wieder 

begleiten. 

Zeitmanagement ist hochgradig 

subjektiv: 

Es gibt nicht das Mittel, das jedem 

im Bereich Zeitmanagement hilft. 

Es gibt nicht den Schalter, 

den jeder umlegen kann, um 

danach seine Zeit besser im 

Griff zu haben 

Jeder hat sein persönliches Stresslevel, 

jeder hat seine persönlichen 

Zeitdiebe und jeder hat seine 

Optimierungsmöglichkeiten. 

Damit werden wir uns in den nächsten 

Mails beschäftigen. 

• Ein erster wichtiger Schritt um 

weniger Stress zu empfi nden ist, 

seine Zeit selbst in den Griff zu bekommen, 

besser zu planen. Wer 

selbst über seine Zeit entscheidet, 

weniger „Getriebener“ ist, 

fühlt sich meist weniger gestresst. 

Ich muss nicht 24 Stunden am 

Tag erreichbar sein, meine Mails 

kontrollieren und meine Bürotür 

offen haben, damit mich jeder 

sprechen kann, wann immer er 

will. 

• Ein zweiter Schritt beginnt schon 

bei der Kommunikation: 

Wenn ich nur oft genug vor mich 

hinsage, wie gestresst ich bin, 

wie stressig mein Arbeitsleben 

ist, dann glaube ich es irgendwann 

auch selbst. 

Leben Sie einmal bewusst die ruhigeren 

Momente und benutzen Sie 

das Wort „Stress“ nicht als Modewort, 

weil es jeder tut! 

Und suchen Sie Sich Menschen 

in Ihrem Umfeld, die nicht (ansteckend) 

ständig gestresst sind! 

Ich wünsche Ihnen ein weniger 

stressiges Jahr 2012! 

Kai Heß 




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ZTN Vertriebsmail Dezember 2011 


V 

or vielen Jahren habe ich 

einmal auf einem Seminar 

die Theorie der „10 Steine“ 

kennen gelernt. 

Um was geht es bei diesen 10 

Steinen? 

10 Steine stehen für 100 % 

Konzentration auf das was wir 

gerade machen, 

für „Leben im hier und jetzt“ 

Vielleicht kennen Sie die Geschichte 

vom Mönch und dessen 

Besuchern? 

Ein Mönch wurde von Besuchern 

um eine Lebensweisheit gefragt: 

„Wenn ich stehe, dann stehe ich. 

Wenn ich gehe, dann gehe ich. 

Wenn ich sitze, dann sitze ich. 

Wenn ich esse, dann esse ich. 

Wenn ich spreche, dann spreche 

ich.“ 

Darauf antworteten sie: 

„Das tun wir doch auch!“ 

Der Mönch: 

„Nein! Wenn ihr sitzt, dann steht 

Ihr schon. 

Wenn Ihr steht, dann lauft ihr 

schon. 

Und wenn ihr lauft, dann seid ihr 

schon am Ziel.“ 

In meinen Seminaren stelle 

ich immer mehr fest, dass 

gerade das ein großes Problem 

in unserem Arbeitsleben 

ist – neuerdings erkennt 

man das sogar als Fähigkeit: 

Multitasking! 

Während des Telefonates mit unserm 

Kunden tippen wir schnell 

was in den Computer ein, während 

einer Besprechung mal kurz 

die E-Mails „checken“, während 

der PC – Arbeit geht immer noch 

ein kurzes Parallelgespräch mit 

unseren Kollegen. 

Das geht dann zu Hause weiter: 

Die Probleme der Kinder oder 

Ehefrau kann man sich doch gut 

neben der Sportschau anhören. 

Die Zeitung zum Frühstück, dass 

Fernsehen zum Abendessen 

usw. 

Und schon sind wir mit 3 Steinen 

bei unserm Gesprächspartner, 

mit 4 Steinen beim Fernsehen 

und mit 3 Steinen noch im Büro… 

Leider ist Aufmerksamkeit 

nicht so einfach teilbar! 

Mein Gesprächspartner merkt, 

dass ich nur „halb“ bei ihm bin, 

ihm nicht zuhöre und nicht meine 

Aufmerksamkeit schenke. 

Das geringste Problem ist, dass 

ich vielleicht wichtige Dinge überhöre. 

Viel wichtiger erscheinen mir 

die „persönlichen Schäden“ 

die ich damit anrichte 

Der andere erkennt die Geringschätzung 

und sucht sich beim 

nächsten Mal vielleicht anderswo 

Hilfe. 

Aber auch ganz egoistisch gedacht: 

„Aktion = Reaktion“ ist eine 

Formel. 

In der Regel kann ich nicht 

mehr Energie von anderen 

Menschen erwarten, als 

ich selbst bereit bin zu 

investieren. 

Reichen mir von meinem 

Umfeld lediglich 5 Steine? 

10 Steine 

Darüber hinaus glaube ich, dass 

dieses „Multitasking“ oder „Aufteilen 

der Steine“ (Mit)Grund für 

viele Fehler, Stressreaktionen, 

Burnout etc. ist. 

Unser Gehirn ist einfach gestrickt 

und kann sich nicht auf mehrere 

Dinge parallel perfekt konzentrieren. 

Folge ist Hektik, Stress und vor 

allem auch Zeitverlust. 

Nach dem Seminar der 10 Steine 

habe ich bewusst trainiert, immer 

10 Steine zu geben - egal in welcher 

Situation: 

Im Gespräch mit einem Geschäftspartner 

genauso wir privat 

zu Hause. 

Während eines eigenen Seminares 

genauso wie als Zuhörer 

eines Vortrags. 

Das geht nicht immer. 

Oft kommt mal ein Anruf dazwischen 

oder die Rückfrage eines 

Kollegen. 

Man sollte ja auch nicht alles 

übertreiben: 

Bei einfachen Arbeiten oder 

lockeren Gesprächen kann man 

ja ruhig mal „multitasking“ sein. 

Aber bei wichtigen Arbeiten oder 

auch wichtigen Privatgesprächen 

gilt die 10 - Steine – Regel. 

Dann ist mir meine Arbeit oder 

mein Gesprächspartner zu wichtig, 

um ihm nur halbe Aufmerksamkeit 

zu schenken! 

In unseren Seminaren teilen wir 

manchmal kleine Stoffbeutel mit 

10 Kieselsteinen aus. 

Diese sollen unsere Teilnehmer 

immer an das Thema erinnern. 

Leider kann ich Ihnen durch den 

PC kein solches „10-Steine- 

Säckchen“ schenken – Sie müssen 

Sich hier irgendwie anders 

behelfen. Aber trainieren Sie einmal 

„Aufmerksamkeit“ – es lohnt 

sich! 

Apropos „schenken“: 

Wenn Ihnen für Weihnachten 

noch ein Geschenk fehlt: 

Schenken Sie der Familie oder 

Freunden doch einfach 10 Steine! 

Nicht im Sinne von 10 Kieselsteinen, 

sondern im Sinne von 

Aufmerksamkeit. 

Gerade über die Feiertage kann 

man das hervorragend trainieren! 

In diesem Sinne wünsche ich 

allen Lesern unserer Monatsmails 

besinnliche Feiertage und 

einen erfolgreichen Jahresstart 

2012, vor allem aber Gesundheit! 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN Vertriebsmail November 2011 


I 

n der Führungskräfteausbildung , in 

Zeitmanagementseminaren,aber 

auch in Kommunikations- und 

Vertriebstrainings ist das Thema 

„Einhalten und Einfordern von 

Verbindlichkeiten“ immer wieder 

von großer Bedeutung. 

Dabei geht es um die kleinen Verbindlichkeiten 

des täglichen (Geschäfts-)Lebens 

bis hin zu den 

großen, erfolgsentscheidenden 

Themen, wie Abgabe- und Liefertermine. 

Schauen wir uns zunächst die 

„kleinen“ Verbindlichkeiten genauer 

an: 

Der versprochene Rückruf, das 

zugesagte E-Mail, die Zuarbeit 

im Projekt oder das „ich kümmere 

mich kurzfristig darum..“ - und dann 

passiert nichts! 

Sicherlich wissen Sie, wie frustrierend 

das ist: 

- Sie warten als Vertriebler auf die 

versprochene Rückmeldung Ihres 

Kunden. („ich melde mich kurzfristig 

mit einer Entscheidung…“) 

- Sie warten als Projektmitarbeiter 

auf die zugesagte Zuarbeit eines 

Kollegen, erst dann können Sie 

weiter machen. 

- Oder Sie bitten Ihren Vorgesetzten 

um ein Gespräch, das Ihnen wichtig 

ist. 

„Ich komme kurzfristig auf Sie zu…“ 

– und immer wieder wird der Termin 

verschoben oder ganz vergessen. 

Frustrierend ist das Ganze, weil 

man immer wieder einen neuen Anlauf 

nehmen muss, vor allem aber 

auch, weil wir alle unheimlich viel 

Zeit damit vergeuden. 

Zeit mit Warten, Zeit mit erneutem 

Reklamieren, aber auch Zeit, weil 

wir aus der Arbeit gerissen werden, 

wenn wir wieder mal an die Einhalung 

eines Termins erinnert werden. 

Verbindlichkeiten 

Was halten wir aber von solchen 

Kollegen und Geschäftspartnern? 

Sie kosten uns Zeit, frustrieren uns 

und trotzdem sollen wir mit ihnen 

Ziele erreichen, vertrauensvoll zusammen 

arbeiten und motiviert Veränderungen 

angehen. 

Woher kommt das Problem, dass 

immer weniger Verbindlichkeiten 

eingehalten werden? 

Zunächst hoffe ich nicht, dass es 

Desinteresse oder Geringschätzung 

des Geschäftspartner ist. 

Eher kommt das Ganze aus einer 

(zeitlichen) Überforderung oder 

auch fehlender Organisation. 

In Seminaren und Coachings wird 

das Thema „keine Zeit“ immer akuter, 

immer mehr Menschen leiden 

darunter. 

Logisch, dass dann Themen bewusst 

verschoben oder unbewusst 

vergessen werden, ohne darüber 

nachzudenken, wie wichtig dieses 

Thema gerade für den anderen ist. 

Was hilft, wäre zunächst einmal die 

eigene Einstellung und das eigene 

Zeit – und Selbstmanagement zu 

überprüfen: 

• Wie schaffe ich es, Termine und 

Zusagen einzuhalten, nichts zu 

vergessen? 

Hier gibt es sicher viele Möglichkeiten, 

wie Outlook, Terminplaner, 

Wiedervorlagemappen. 

Wichtig ist aber, dass ich alles 

lückenlos aufschreibe und mir 

nicht nur Termine, sondern auch 

Aufgaben notiere. 

Natürlich gehört auch eine 

vernünftige Planung dazu: 

Habe ich noch Platz in meinem 

Terminkalender, wie viel Zeit beansprucht 

das Thema, habe ich 

ausreichend „Pufferzeiten“? 

• Wichtig erscheint es mir auch, 

mehr Mut zu haben, „Nein“ zu 

sagen. 

Wenn mein Terminkalender voll 

ist und ich genau weiß, dass ich 

eine Aufgabe nicht rechtzeitig 

schaffen kann, sollte ich so viel 

Mut haben, dieses auch meinem 

Gegenüber zu sagen und nicht 

aus (falsch verstandener) Höflichkeit 

jeden Termin oder jede 

Aufgabe abnicken. 

• Am besten versetzen wir uns in 

die Lage unseres Gegenübers: 

Wie fühlen wir uns, wenn wir auf 

Zusagen warten? 

Umgekehrt gehört übrigens auch 

das Einfordern von Verbindlichkeiten 

zu den wichtigsten Eigenschaften 

einer Führungskraft oder 

Geschäftspartners. 

Wenn ich immer wieder gesetzte 

Termine vergesse, Aufgaben an 

meine Mitarbeiter oder Kollegen 

verteile, aber nicht daran denke, 

diese einzufordern, brauche ich 

mich nicht zu wundern, wenn diese 

mich dann irgendwann auch nicht 

mehr so richtig ernst nehmen. 

Für mich eine der wichtigsten 

Führungseigenschaften: 

Mein Mitarbeiter muss wissen, 

dass ich als Chef keinen 

Termin, keine delegierte 

Aufgabe vergesse! 

Selbst bei Terminen oder Aufgaben, 

die über Erfolg oder Misserfolg 

eines Unternehmens entscheiden, 

wird sich oft nicht an Verbindlichkeiten 

gehalten. 

Der im Projektplan eingetragene 

Termin für die Entwicklung oder 

Konstruktion eines Produktes wird 

nicht eingehalten. 

Ist ja nicht so schlimm: Die Produktion 

kann ja schneller Arbeiten, 

(teure) Überstunden machen, der 

Vertrieb kann ja um Aufschub beim 

Kunden bitten. 

Der vereinbarte (interne) Termin 

verstreicht, keiner sagt etwas, in 

der Hoffnung, es fällt keinem auf. 

Grundsätzlich gelten die Regeln wie 

oben: Vernünftige Planung, nichts 

vergessen, nicht überplanen, also 

auch mal bewusst „Nein“ sagen. 

Mir ist auch klar, dass nicht jeder 

Termin eingehalten werden kann. 

Zuviel Unvorhergesehenes kann 

passieren. 

Dann gilt für mich aber immer 

die Regel der „weißen Fahne“ 

Üblicherweise erkennen wir schon 

einige Zeit vor dem endgültigen 

Termin, dass wir in Schwierigkeiten 

hinsichtlich der Einhaltung kommen. 

Genau jetzt hat eine Meldung 

an die Beteiligten zu erfolgen. Jetzt 

besteht noch leichter die Möglichkeit 

umzuplanen, Gutstunden aufzubauen 

oder nach Alternativen zu 

suchen. 

Häufi g habe ich in Seminaren 

auch festgestellt, dass Mitarbeiter 

Schwierigkeiten mit der Priorisierung 

von Chefaufgaben haben. 

Alles was vom Chef oder Geschäftsführer 

kommt hat automatisch 

höchste Priorität. 

Das ist zunächst einmal oft so vom 

Chef gar nicht beabsichtigt, darüber 

hinaus kennt dieser nicht immer 

den Zeitplan und die laufenden Projekte 

jedes Mitarbeiters. 

Deswegen auch die Bitte an 

Vorgesetzte: 

Überprüfen Sie die Dringlichkeit 

Ihres Auftrages 

Gelegentlich auch mal einen längerfristigen 

Termin setzen! 

Lassen Sie das „Nein“ Ihres Mitarbeiters 

durchaus mal zu – oder 

fordern Sie es geradezu heraus! 

Ich hoffe, ich habe Sie mit diesem 

Mail für das Thema „Verbindlichkeiten“ 

begeistert. 

Lassen Sie uns gegenseitig helfen 

und die Arbeit des anderen respektieren. 

Wir alle können in unserem Tätigkeitsbereich 

damit anfangen und 

verbindlicher sein. 

Letztendlich tut das übrigens 

auch unserem Selbstbewusstsein 

gut, wenn wir erkennen, dass wir 

verbindlicher und zuverlässiger 

werden. 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN Vertriebsmail Oktober 2011 


I 

mmer wieder gilt als eines 

der wichtigsten Erfolgskriterien 

von Firmen, Vereinen und 

Gruppierungen das Schlagwort 

„Teamwork“. 

Teambuilding wird als Erfolgsgarant 

für gute Ergebnisse gesehen. 

In Interviews im Sport hört man 

immer wieder Aussagen wie: 

„unser Teamgeist hat den Erfolg 

ausgemacht, ohne mein Team wäre 

das nicht möglich gewesen…“ 

Auch in der Managementliteratur 

gibt es endlos Bücher zum Thema 

„Erfolg durch Teambuilding“. 

Natürlich möchte ich das nicht abstreiten: 

Arbeit, Sport oder sonstige Betätigungen 

machen natürlich im Team 

mehr Spaß. Teamwork kann unterstützend 

und aufbauend wirken 

– aber: sind die Ergebnisse 

wirklich immer besser? 

Ein gewisser Herr Ringelmann 

(1861 – 1931) machte folgenden 

Versuch: 

Wenn eine Person eine Last von 

60 Kg ziehen kann, müssten doch 

2 Personen 120 Kg ziehen, 3 Personen 

180 Kg usw. 

Aber weit gefehlt: Je mehr Personen 

Ringelmann gleichzeitig an 

einem Tau ziehen ließ, desto 

geringer wurde die jeweilige Einzelleistung. 

Bei 8 Personenbetrug betrug die 

tatsächliche Einzelleistung im 

Durchschnitt nur noch knapp 30 Kg, 

also 49 %! 

2 Erklärungsansätze hierfür: 

Zunächst gibt es Koordinationsverluste, 

d.h. alle Teilnehmer 

müssten ja absolut simultan am Seil 

ziehen, um die volle Kraft übertragen 

zu können. 

Dazu kommt aber auch der Effekt 

des „sozialen Faulenzens“ (so 

heute etwas unschön in der Literatur 

bezeichnet). 

Das bedeutet: Sobald mehrere 

Personen in einer Gruppe auf ein 

gemeinsames Ziel hinarbeiten und 

Erfolg durch Teamwork?! 

dabei ihre Einzelleistung nicht klar 

zu erkennen ist, wird die physiologische 

Anspannung reduziert und die 

Motivation und Leistung sinkt. 

Besonders eklatant war dies bei 

Teammitgliedern, die ihre eigene 

Leistung als weniger relevant für 

das Teamergebnis ansahen. 

(Schwächere Sportler, neue Mitarbeiter, 

Lehrlinge etc.) 

Woran das genau liegt ist noch 

nicht absolut geklärt: 

Ob unser Körper auf „Sparbetrieb“ 

schaltet, wenn nicht genau zu klären 

ist, wie viel Leistung man selbst 

erbringt oder ob es daran liegt, dass 

die eigene Leistung am Ende nicht 

mehr so stark wertgeschätzt wird, 

ist unklar. 

Vielleicht ist ein Versagen oder eine 

„schlechtere Leistung“ im Team 

auch nicht ganz so peinlich, als 

wenn man alleine „verliert“. 

Eigentlich ist das aber auch für die 

tägliche Arbeit mit Teams nicht entscheidend. 

Fakt ist: 

Nicht immer leistet ein Team in 

der Summe das, was aus den 

maximalen Einzelleistungen 

resultieren müsste 

Dieses „soziale Faulenzen“ tritt 

dabei nicht erst in der gemeinsamen 

Teamarbeit auf, sondern auch 

schon bei eventuellen, individuellen 

Vorbereitungen auf die eigentliche 

Arbeit. 

Auf eine Gruppenarbeit bereitet 

man sich schlechter vor, als auf 

eine Einzelarbeit! 

Nachgewiesen werden konnte das 

übrigens im Sport auch anhand von 

Fußballspielen: 

Bei über 3000 Bundesligaspielen 

wurde überprüft, wie sich ein Platzverweis 

auf die Erfolgsaussichten 

der dezimierten Mannschaft auswirkt. 

Und überraschenderweise erhöhten 

sich die Erfolgsaussichten eines 

solchen Teams bei einem Platzverweis 

in den letzten 20 Minuten. 

Grund wohl: Die verbleibenden 

Spieler strengten sich mehr an. 

War der Platzverweis vor der 

70. Minute, war der Ermüdungseffekt 

größer, die Erfolgsaussichten 

sanken. 

Freuen wir uns bei den nächsten 

Fußballspielen auf Platzverweise 

für unsere Mannschaft nach der 

70. Minute! 

Aber jetzt bitte nicht alle Teams in 

Einzelkämpfer aufsplitten oder die 

Mitarbeiteranzahl reduzieren! 

Teamwork hat gerade bei langfristigen, 

schwierigen Aufgaben viele 

positive und motivierende Effekte, 

hilft bei „Durchhängern“, spornt 

an, man lernt voneinander usw. 

Wir sollten aber ganz genau hinschauen, 

um den „Ringelmanneffekt“ 

oder das „soziale Faulenzen“ 

zu vermeiden: 

Überprüfen wir alle Koordinationsverluste! 

Wo gibt es Reibereien im Team 

(z.B: schlechte Kommunikation, 

Neid, Konfl ikte), wo gibt es Leerläufe 

in der Zusammenarbeit, wo werden 

Dinge doppelt gemacht oder 

vielleicht gar nicht, wenn sich jeder 

auf den anderen verlässt? 

Hier helfen Teamsitzungen, gezieltes 

Beobachten der Zusammenarbeit 

und der Arbeitsabläufe durch 

die Führungskraft oder auch mal 

Mut, etwas Neues auszuprobieren. 

Wie vermeiden wir „soziales Faulenzen“? 

Zunächst einmal ist es eine der 

wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft, 

dies in einem Team 

nicht zu akzeptieren. 

Wenn ich als Führungskraft immer 

nur meine bekannten „Starkleister“ 

bitte, etwas mehr zu tun oder Überstunden 

zu machen, werden diese 

mir das irgendwann übel nehmen. 

(Weg des geringsten Widerstandes) 

Wichtig erscheint mir aber zu sein, 

dass - soweit möglich - neben dem 

Teamergebnis auch immer das individuelle 

Ergebnis jedes Gruppenmitglieds 

beachtet wird. 

Sei es in Gesprächen mit der Führungskraft 

oder bei der Würdigung 

des Ergebnisses. 

Ich denke: Zu viel Anonymität 

schadet! 

Jedem Teammitglied muss 

immer wieder die Wichtigkeit 

seines persönlichen Beitrags 

für das Gesamtergebnis klar 

gemacht werden 

Jedes Teammitglied sollte so individuell 

wie möglich gefordert werden. 

Jede adäquate Einzelleistung muss 

gewürdigt werden. 

Es sollte klar sein, dass jedes 

Teammitglied Verantwortung für 

das Gesamtergebnis trägt und auch 

übernimmt. 

Absolut kontraproduktiv ist jede 

Missstimmung im Team: 

Hier ist es wichtig, möglichst schnell 

für Klärung zu sorgen, Verständnis 

bei jedem Gruppenmitglied für die 

anderen zu erzeugen und jede 

Überheblichkeit von „Überfl iegern“ 

zu unterbinden. 

Manchmal hilft hier auch schon 

einmal ein Rollentausch oder eine 

„Durchmischung“ von Teams. 

Ohne Teamarbeit geht in unserer 

heutigen Gesellschaft fast nichts 

– gewisse „Spielregeln“ sind aber 

für gut funktionierende Teams 

unerläßlich! 

Kai Heß 




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ZTN Vertriebsmail September 2011 


I 

n den letzten Jahren geht die 

Tendenz in unserer Gesellschaft 

immer mehr in Richtung 

„Harmoniestreben“, „Konfl iktvermeidung“, 

„harmonisches Miteinander 

in Teams“, „Konsensfindung“. 

Wir entfernen uns immer weiter von 

kritischen Konflikten, von unterschiedlichen 

(geäußerten) Meinungen, 

von klaren Diskussionen. 

In der Kommunikation heißt das 

dann neudeutsch: 

„Suboptimales Ergebnis“, 

„tendenzielle Übereinstimmung“, 

„unbedingtes Anstreben von 

win – win – Situationen“, „unbedingte 

Kompromissbereitschaft“. 

Hinterher ist keiner mit dem Ergebnis 

zufrieden, aber zumindest gab 

es keinen Ärger. 

Was steckt dahinter? 

Irgendwann hat man in der Kommunikation 

und in der Führung 

(Erziehung) erkannt, dass es eine 

Sach – und eine Beziehungsebene 

gibt. 

Streit oder Konfl ikte führen oft zu 

Verstimmungen auf dieser Beziehungsebene. 

Leichter (besser?) lässt es sich 

in einer Firma oder Familie zusammenleben, 

wenn auf der Beziehungsebene 

„Sonnenschein 

herrscht“. 

Also: Lieber mal nachgeben, nicht 

zu klar und kontrovers kommunizieren, 

die eigene Meinung für sich 

behalten oder nur unklar formulieren 

(„Durch die Blume“). 

Das kann aus Angst vor Verlust 

(Arbeit, Freundschaft etc.) passieren 

oder auch aus (falscher) Erziehung: 

„Der Klügere gibt nach!“ 

Vielleicht auch aus mangelndem 

Interesse? 

Gut finde ich hier einen Spruch, den 

ich gelesen habe: 

„Wenn der Klügere immer 

nachgibt, wird die Welt bald 

nur noch von den Dümmeren 

regiert!“ 

Zuviel Harmonie ? 

Was sind die Folgen dieses „Harmoniestrebens“? 

Zunächst einmal werden die Ergebnisse 

einer Firma, Abteilung, Familie 

so schlechter. 

Der „Entscheider“ kennt nur seine 

Meinung, seine Sichtweise. In der 

heutigen Zeit ist unsere Welt so 

komplex, so vielschichtig, dass eine 

Person gar nicht alle Aspekte kennen 

kann. 

Unsere Zeit wird immer schnelllebiger. 

Das bedeutet, dass eine Person 

gar nicht immer überall auf dem 

aktuellsten Stand sein kann. 

Wenn niemand widerspricht ist hier 

auch keine Entwicklung möglich, da 

ja Alternativen gar nicht aufgezeigt 

werden. 

So werden immer mehr Fehler gemacht 

und die gleichen Fehler wiederholt. 

Gerade auch in Firmen fehlt den 

höchsten Chefs oft die Nähe zum 

(Tages-)Problem – wenn hier die 

Mitarbeiter an der Basis nicht widersprechen, 

werden Entscheidungen 

getroffen, denen dann jeder Praxisbezug 

fehlt. 

Dies wird dann hinterher (hinter 

vorgehaltener Hand) vehement von 

allen „Praktikern“ in einem Unternehmen 

kritisiert. 

Aber Mut zum offenen Dialog mit 

den Vorgesetzten fehlt auch beim 

nächsten Mal. 

Natürlich sind da jetzt nicht nur die 

Mitarbeiter Schuld, die nicht widersprechen, 

sondern auch viele Führungskräfte, 

die sich keine Zeit für 

Gespräche mit ihren Mitarbeitern 

nehmen, vorschnell handeln oder 

Kritik auch unterdrücken. (Alles hat 

2 Seiten!) 

Derjenige, der vorschnell zustimmt 

oder abnickt, verliert auch bald die 

Lust an den Ergebnissen. Es sind 

ja nicht seine, er hat ja nicht dazu 

beigetragen. 

(Vielleicht ist das auch ein Grund 

für die immer mehr zunehmende 

Demotivation vieler Mitarbeiter in 

Unternehmen?) 

Also: Was tun? 

Es würde uns allen helfen, in einer 

Umgebung zu leben, wo Konfl ikte 

oder Dissenz offen und ohne Angst 

angesprochen werden und wo keiner 

Angst vor negativen Reaktionen 

auf Widerspruch haben muss. 

Es gibt Unternehmen, die 

das geradezu provozieren: 

Mitarbeiter sollen eigene Projekte 

vorstellen, die so richtig schief 

gelaufen sind oder in denen nach 

„worst practice“ gesucht wird. (Also 

gerade nach den größten Misserfolgen 

geforscht wird). 

Diese werden dann mehr „gefeiert“ 

als „best - practice“ Ergebnisse. 

In (ernst gemeinten) Mitarbeitergesprächen 

wird auch nach solchen 

Dissenz - Themen gesucht. 

Beide Konfliktparteien sollten 

aber einige Dinge beherrschen: 

• Kommunikationsgrundregeln: 

(z.B.: Sach – und Beziehungsebene 

trennen, keine „Mülleimerworte“, 

Sender – Empfängerregel 

etc) 

• Lösungsorientiert kommunizieren 

• Jeder sollte immer wieder an 

seiner eigenen Person (Konfl iktstilen) 

arbeiten und gerade auch 

hieran Kritik zulassen 

• Einigkeit darüber, dass ein 

offener und fairer Konfl ikt oder 

Dissenz allen hilft und somit zu 

fördern ist 

• Einführen von klaren Konfl iktspielregeln: 

(am besten helfen 

zu Beginn vielleicht feste Regularien 

– s.o. „worst – practice – 

Veranstaltungen; Mediatoren in 

Unternehmen; anonyme Kritik mit 

„Beschwerdekästen“ etc.) 

• Kritik oder abweichende Meinung 

von Entscheidern aktiv 

und immer wieder heraufordern. 

(Hier hilft es manchmal schon, 

wenn man sein Gegenüber zunächst 

mal nach dessen Meinung 

fragt, statt selbst zu Beginn die 

Vorgaben zu machen) 

• Man muss nicht zwanghaft in jeder 

Situation einer Meinung sein. 

Hier gibt es einen englischen 

Ausdruck dafür: 

„let´s agree to disagree“ 

(Lass uns darüber einig sein, 

dass wir uns nicht unbedingt einig 

sein müssen … aber trotzdem 

uns als Person weiter achten) 

• Wichtig ist es meiner Meinung 

nach, zu akzeptieren, dass Konfl 

ikte auch einmal emotional werden 

dürfen. Jeder sollte nur hinterher 

die Größe haben, sich zu 

entschuldigen oder einzulenken, 

wenn der andere vielleicht doch 

Recht hat 

Wer es nicht so ganz formell und 

durchorganisiert möchte, für den 

habe ich vielleicht einen kleinen 

Hilfsgedanken für den nächsten 

(unausgesprochenen) Konfl ikt oder 

Dissenz: 

Überlegen Sie vorab einmal 

für sich oder zusammen 

mit Ihrem (Konfl ikt-)Partner: 

„Was würden wir am Anderen kritisieren, 

wenn wir für eine Stunde 

keine Angst vor negativen Reaktionen 

des Anderen haben müssten 

oder einfacher ausgedrückt: 

uns 1 Stunde lang nicht mögen 

müssten?“ 

Harmonie ist zwar etwas sehr 

Schönes – sie muss aber ehrlich 

sein und unbedingt auch mal einen 

Konflikt aushalten! 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN Vertriebsmail Juli/August 2011 


ASFAZ 

SFAZ ist kein ZTN – Ge- 

oder ein arabi- 

Aheimcode 

scher Präsident. 

ASFAZ steht für die Übernahme 

von Eigenverantwortung 

von Mitarbeitern eines Unternehmens 

für die Gesamtinteressen 

ihrer Firma. 

ASFAZ heißt: 

Alle sind für alles 

zuständig! 

Das beginnt bei so einfachen 

Dingen, wie z.B. mal die Tasse 

seines Kollegen wegzuräumen, 

das Kopierpapier aufzufüllen, 

wenn ich die letzte Seite verbraucht 

habe und geht hin zu abteilungsübergreifendem 

Denken. 

Beinahe am wichtigsten sehe ich 

ASFAZ aber im Verhältnis zum 

Kunden: 

Wie oft habe ich schon Aussagen 

gehört wie: 

Ein Kellner: „Ich kann nichts 

dafür, dass das Essen kalt ist, 

das hat mir die Küche so gegeben…!“, 

„das Fleisch beziehen wir jetzt 

schon Jahre bei diesem Bauern, 

da gab´s noch nie Beschwerden…“ 

Oder ein Innendienstmitarbeiter: 

„Lieber Kunde, da hat der Außendienst 

aber wieder einen Bock 

geschossen, da kann ich auch 

nichts dafür…!“ 

Häufig beginnen intern solche 

Sätze dann mit: „Die da oben im 

2. Stock….“, oder „Was haben 

sich die da in der Hauptverwaltung 

wieder ausgedacht…?“ 

Wir müssen wieder verstehen, 

dass es wichtig ist, dass wir ein 

Unternehmen sind, das an einem 

Strang zieht und mit einer Sprache 

spricht. 

„Die da…!“ bedeutet: Ich interessiere 

mich nur noch für meine 

Arbeit, für meine Abteilung und 

mein Ergebnis. 

Was aus den Kollegen oder aus 

dem Gesamtunternehmen wird 

ist mir egal, solange es mich nicht 

betrifft. 

„Die da…!“ gibt´s übrigens auch 

in der Führungsetage oder in einer 

Niederlassung… 

In einer Firma habe ich erlebt, 

wie eine Schicht die letzten 

Materialien verbraucht hat, ohne 

die nächste Schicht oder die Beschaffung 

zu informieren, dass 

das Material ausgegangen ist. 

Dass die nächste Schicht dann 

nicht mehr arbeiten konnte war 

egal. 

Motto: „Nach mir die Sintfl ut“. 

Problem ist, dass auch der 2. 

Schicht mal das Material ausgeht 

– warum sollten die es dann besser 

machen? 

Wie entsteht ASFAZ? 

Zunächst einmal: Verordnen 

kann man es nicht! 

ASFAZ muss (vor)gelebt 

werden 

Wenn schon die Geschäftsleitung, 

die Führungskräfte nicht 

an einem Strang ziehen, kann 

man von den Mitarbeitern dieses 

kaum erwarten. 

ASFAZ muss Firmenphilosophie 

werden 

• Gemeinsame Ziele, statt oder 

neben individuellem Controlling 

bis in die letzte Ecke 

• Offene Informationspolitik, ehrlicher 

Umgang miteinander 

• Offene Kommunikation über 

alle Ebenen 

• Beteiligung der Mitarbeiter 

am Unternehmenserfolg (das 

muss nicht immer gleich eine 

Gehaltserhöhung für alle sein, 

manchmal reicht auch ein 

„Danke für den Einsatz“) 

• Vorleben von Einigkeit im Führungskreis 

• Aufzeigen von Synergieeffekten 

statt Abteilungsdenken 

Basis von alledem ist ein gemeinsames 

„Wir – Gefühl“. 

Früher war man noch stolz darauf 

bei „Siemens“ zu arbeiten, ein 

„Daimler“ zu sein. 

Dies erlebt man heute nur noch 

selten. (Meist in kleineren Firmen, 

wo der Kontakt zwischen 

Geschäftsleitung und Basis noch 

existiert und über die Auswertung 

von Zahlen hinausgeht) 

Vor etlichen Jahren waren wir 

von ZTN zu einer Weihnachtsfeier 

in einem Hotel in Österreich. 

Wir hatten dieses Haus Jahre 

zuvor trainiert. (Auch hinsichtlich 

ASFAZ) 

Es fehlte beim Abendessen eine 

Gabel. Wir baten den Weinsommelier 

(der ZTN nicht kannte) 

beim Service Bescheid zu sagen. 

Er bestand darauf, uns 

die Gabel selbst zu bringen. 

Später erklärte er uns, dass 

in der Küche ein Schild hinge: 

„ASFAZ“ – und alle leben dies! 

Insoweit sei er auch für Dinge zuständig, 

die nicht in sein Ressort 

fallen. 

Hauptsache der Kunde sei zufrieden! 

Übrigens heißt ASFAZ nicht, 

dass jeder alles können muss. 

Es gibt in jedem Unternehmen 

Spezialisten. Aber das sind nicht 

„die da…“ , sondern ein (anderer) 

Teil des Ganzen. 

Verantwortlich dafür, dass sich 

unsere Kunden wohlfühlen, Ergebnisse 

erreicht werden, sind 

wir alle! 

Identifi kation mit einem Unternehmen 

ist ein sehr hoher Motivationsfaktor 

und damit auch Bindungsfaktor 

in Zeiten von (Fach-) 

Kräftemangel und Demotivation. 

Ansatzpunkte gehen für mich in 

2 Richtungen: 

1. Ein Unternehmen muss „identifikationswert“ 

sein: 

Dazu gehört: 

• Mitarbeiter beteiligen. Im Sinne 

von Informieren, an Entscheidungen 

beteiligen, an Erfolgen 

teilhaben lassen 

• Dazu gehört auch, jeden Mitarbeiter 

als Individuum und nicht 

nur als „Betriebsmittel“ zu sehen, 

Interesse für ihn zu zeigen 

und ihn wertzuschätzen. 

2. Aber auch Mitarbeiter sollten 

sich im Gegenzug mal wieder 

Gedanken machen, ob man 

alle Leistungen eines Unternehmens 

(z.B: pünktliche 

Gehaltszahlung, ordnungsgemäßer 

Arbeitsplatz, soziale 

Leistungen…) immer als gegeben 

ansehen muss. 

Wäre es nicht auch einmal 

spannend, die Eigeninitiative, 

die wir oft im Privaten (Verein, 

Hobby, Freizeit) aufbringen 

auch mal im Beruf zu zeigen, 

statt über alles zu meckern, 

was nicht perfekt läuft? 

Vorschlag: 

Jeder sollte damit anfangen und 

nicht warten, bis „die da…“ beginnen. 

ASFAZ gilt auch hier. 

Ein Unternehmen, auf das jeder 

im Betrieb stolz ist, wäre ein reizvolles 

Ziel für alle! 

Kai Heß 




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T U N ! – unser Vertriebsmail 

unser ZTN Vertriebs – und Kommunikationsmail gibt es nun schon seit einigen Jahren. Immer mehr Leser und 

Interessierte kommen dazu. 


















Ausgabe 8: „Die verschiedenen Ebenen der Kommunikation“ 






















Ausgaben 30 - 32: „Erfolgreich bei Reden und Vorträgen“ 



Ausgaben 35 - 37: "Kritikgespräche erfolgreich führen" 



In unserem „Bewegermagazin“ sind u.a. 

noch folgende Artikel erschienen: 

• „Der Chef als Müllhalde“ – warum ist Delegation für Führungskräfte 

so wichtig? 

• „Säge schärfen“ – Konzentration auf wichtige Aufgaben in der Arbeit. 

• „Mitarbeitermotivation“ 

Für ganz Interessierte gibt es noch 3 ZTN Bücher, 

die Sie gerne auch über uns bestellen können. 

(Preis jeweils incl. MwSt. zzgl. Porto) 

Preis: 25,- € Preis: 17,44 € Preis: 10,83 € 



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TUN! 

ZTN Vertriebsmail Juni 2011 


W 

enn in Seminaren die Frage 

nach den größten „Zeitfressern“ 

in der täglichen 

Arbeit aufkommt, ist die E-Mail immer 

ganz weit vorn vertreten. 

50 bis 100 E-Mails pro Tag sind für 

viele Arbeitnehmer oder Führungskräfte 

in Schlüsselpositionen keine 

Seltenheit. 

Häufig sind das leider keine übersichtlichen 

Kurzinformationen, 

sondern Prosa – Schriftstücke mit 

endlosen Anhängen oder Weiterleitungen. 

Eigentlich war die E-Mail ja als Vereinfachung 

von Brief, Fax und ggf. 

auch Telefonat gedacht. 

Das würde bedeuten, dass wir vor 

E-Mail Einführung ebenso viele 

Briefe, Telefonate, Faxe erhalten 

haben müssten. 

Also irgendetwas ist schiefgelaufen 

– oder läuft schief, beim E-Mail! 

Schauen wir uns zunächst einmal 

die Vorteile einer E-Mail an: 

• Schnelligkeit im Vergleich zum 

Brief /Fax 

• Sicheres Ankommen beim Adressaten, 

gute Ablagemöglichkeit 

• Nachweisfunktion im Verhältnis 

zum Telefonat oder persönlichem 

Gespräch 

• Kostengünstig, platzsparend 

• Informationen an viele Menschen 

gleichzeitig möglich 

Die Nachteile liegen auf der Hand: 

• Überinformation, Infoflut 

• Unüberlegtes Versenden 

• Weniger persönliche Gespräche / 

Kontakte 

Die Frage ist also: Wie verwenden 

wir die E-Mail so, dass sie möglichst 

gewinnbringend für alle Teilnehmer 

ist? 

Wichtigster Grundsatz zunächst 

einmal: 

Die E-Mail ersetzt nie das 

persönliche Gespräch 

• Persönliche Kontakte sind gerade 

auch im Arbeitsleben sehr wichtig. 

Wer Anweisung oder wichtige 

Informationen an Mitarbeiter oder 

Kollegen nur noch per E-Mail verteilt, 

sich hinter Emails versteckt, 

wird sehr schnell nicht mehr als 

Führungskraft oder Kollege akzeptiert 

sein. 

• Andererseits ist die E-Mail, bei 

vernünftiger Benutzung, ein 

rücksichtsvolles Kommunikationsmittel: 

Jedes Telefonat, oder 

persönliches Ansprechen, stört 

den Gesprächspartner unmittelbar, 

unterbricht ihn in seiner aktuellen 

Arbeit. Eine E-Mail kann 

auch später bearbeitet werden. 

• Setzen Sie Sich bitte auch nicht 

unter Druck jede E-Mail sofort 

beantworten zu müssen. Wäre es 

extrem wichtig, würde der Sender 

anrufen. Lesen Sie 3 Mal am Tag 

Ihre E-Mails und arbeiten Sie diese 

dann konzentriert ab. Hängen 

Sie nicht immer mit einem Auge 

am Posteingang. Das erspart viel 

Zeit. 

• Das bedeutet aber auch, dass 

ich die Beantwortung einer 

E-Mail nicht sofort erwarten darf. 

Ich persönlich bin der Meinung, 

dass man dem E-Mail-Adressaten 

durchaus 1 Tag für die Beantwortung 

Zeit lassen sollte. 

Andererseits erwarte ich das aber 

dann auch von meinem E-Mail – 

Partner. (Bei längerer Abwesenheit 

gibt es ja einen „Abwesenheitsassistent“!) 

E-M@il 

• Unsinnig ist für mich: Ein Mail 

schicken und nach kurzer Zeit 

nachtelefonieren: „Hast Du mein 

Mail nicht erhalten?“ Wenn es so 

dringend ist, sollte ich telefonieren. 

Erwarten darf ich aber nicht, 

dass mein Adressat ständig nur 

am Posteingang hängt. 

• Genauso seltsam fi nde ich die E- 

Mail – Versender deren E-Mails 

immer „! – wichtig“ sind: Für mich 

gibt es 3 Möglichkeiten: 

1. Der Versender weiß nicht, wie 

man die „! – wichtig –Taste“ ausschaltet. 

2. Der Versender sieht sich als 

wahnsinnig wichtig an, akzeptiert 

aber nicht, dass andere auch 

wichtige Dinge zu tun haben. 

3. Der Versender hat ein falsches 

Zeitmanagement, da er immer 

erst „auf den letzten Drücker“ arbeitet 

und es deshalb besonders 

eilig hat. 

Also, bitte zurückhaltend mit 

dieser Option umgehen, dann 

reagiert mein Umfeld auch wirklich 

schnell, wenn ich die Taste 

einmal verwende! 

• Adressat einer E-Mail: 

Ich denke, dass die Belästigung 

durch E-Mails hauptsächlich daher 

rührt, dass viel zu bedenkenlos 

mit Adressaten, „cc“ und „bcc“ 

umgegangen wird. 

Vielleicht ist es die Angst, jemanden 

bei einer Information zu vergessen 

oder Absicherung, damit 

sich bei mir hinterher keiner beschweren 

kann oder Leistungsnachweis? 

Bitte überlegen Sie lieber 2 

Mal, wen Sie in cc oder bcc setzen. 

Muss dieser wirklich sofort 

und durch E-Mail unterrichtet 

werden,oder reicht auch ein Hinweis 

beim nächsten Treffen? 

Sollten Sie Sich oft als Adressat 

„belästigt“ fühlen, halte ich auch 

einen freundlichen Hinweis darauf 

für durchaus angebracht. 

• In jede E-Mail gehört ein aussagekräftiger 

Betreff: 

Um was genau geht es, was ist 

wichtig? 

• Ich halte es für sinnvoll, gleich an 

den Beginn der Mail zu setzen, 

was durch die Mail zu veranlassen 

ist, wer auf die Mail reagieren 

soll. (der Tipp hierzu kam von 

einem Geschäftsführer eines Unternehmens, 

mit dem wir gerade 

zusammenarbeiten) 

• Dieses kann in ein, zwei knappen 

Sätzen geschehen. Jeder 

kann dann schnell entscheiden, 

ob er sofort reagieren muss, die 

E-Mail erst später bearbeitet oder 

ablegt. 

• Es gilt immer die „KISS – Regel“ 

(keep it short and simple). 

E-Mail ist keine Prosa, 

sondern sollte kurze 

Informationen bieten 

Das bedeutet für mich aber nicht, 

dass man Höflichkeitsformeln 

(Anrede, Absender…) vergessen 

sollte, nur in Bruchstücken 

schreibt, Groß- und Kleinschreibung 

missachtet oder auf Rechtschreibung 

keinen Wert legt. 

Wenn wir alle sorgsamer mit 

E-Mails umgehen, stellen diese 

wirklich ein sinnvolles und wichtiges 

Kommunikationsmittel dar. 

Ich halte es durchaus für gut, 

den Umgang mit Mails in 

einem Unternehmen einmal zu 

thematisieren, sich E-Mail-Regeln 

aufzustellen – und sich dann auch 

daran zu halten! 

Ich hoffe, unser Vertriebsmail 

war keine Belastung für Sie und 

wünsche Ihnen viele rücksichtsvolle 

E-Mail-Partner! 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN Vertriebsmail April 2011 


I 

Kritikgespräche erfolgreich führen Teil 2 

n einigen früheren Mails haben 

wir uns intensiv mit einzelnen 

Aspekten von Kritikgesprächen 

beschäftigt. (Vgl. Mails: „Schwierige 

Gespräche“, „Lösungsorientierte 

Kommunikation“, „Mülleinerworte“ 

usw.) 

Anspruch heute soll eine kurze 

Zusammenfassung, eine Art 

„Checkliste“, sein. 

Nach unserer guten Vorbereitung 

auf das Kritikgespräch gilt es jetzt 

im eigentlichen Gespräch wichtige 

Grundsätze zu beachten: 

Wichtigster Grundsatz hierbei sollte 

immer die Trennung von Person 

und Sache sein. 

Wir kritisieren 

Tatsachen und 

Verhalten, niemals 

die Person unseres 

Gesprächspartners 

Das heißt nicht, dass Kritikgespräche 

immer nur sachlich ablaufen 

sollen. 

Dies ist meines Erachtens gar nicht 

möglich. So sachlich kann fast niemand 

sein, dass ihn Kritik persönlich 

unberührt lässt. 

Ja zu Emotionen im Kritikgespräch: 

Sie bedeuten Engagement 

und Interesse. 

Aber das sollten keine negativen 

Emotionen sein, die gegen einen 

anderen gerichtet sind. 

Ich kann jedoch durchaus zu erkennen 

geben, dass ich enttäuscht 

oder verärgert bin. 

Nein zu Emotionen, die sich gegen 

einen anderen richten: 

Beleidigungen, Sticheleien, verletzende 

Ironie und Zynismus. 

Kritikgespräche 

sollten auch immer 

lösungsorientiert statt 

problemorientiert sein 

Wer Schuld an einem Fehler hat 

oder was falsch gelaufen ist, nur 

kurz behandeln. 

Viel wichtiger erscheint mir die Frage: 

„Was können wir in Zukunft tun, 

damit der Fehler nicht noch mal 

passiert?“ 

Dieser lösungsorientierte Ansatz ist 

zukunftsorientiert und hat weniger 

mit Vorwürfen und Rechtfertigungen 

zu tun, als mit Ideen und möglichen 

Veränderungen. 

In unseren Seminaren üben wir ein 

6 – stufiges „win – win – Modell“ 

zur Problemlösung: 

1. Problem genau definieren 

Dabei gilt: Kurze, klare Darstellung 

meiner Sicht des Problems, des 

Fehlverhaltens oder meines Kritikpunktes. 

Ich bin hier kein Fan der lange gelehrten 

„Sandwich – Taktik“. 

Diese besagt: Jedes Kritikgespräch 

erst einmal mit einem Lob zu beginnen, 

dann zu kritisieren und am 

Schluss wieder zu loben. 

Hier weiß keiner woran man ist und 

alles verschwimmt ineinander. 

Haben Sie Mut zu klaren Äußerungen! 

Dann aber gilt: 

„Verstehen vor 

verstanden werden!“ 

Ich möchte zunächst einmal ganz 

genau die Meinung des anderen 

kennen lernen. (Meine Meinung 

kenne ich ja schon!) 

Wichtig hierfür ist: 

• Aktives Zuhören 

• Interesse für die Meinung des anderen 

zeigen 

• Wichtiges abschließend zusammenfassen. 

2. Lösungsvorschläge sammeln 

Hier gilt für mich immer: 

Am Besten ist es, mein Gegenüber 

kommt mit einer eigenen Idee zur 

Problemlösung, die für mich tragbar 

ist. 

Mit eigenen Ideen identifiziert sich 

ein Mensch leichter als mit Vorgaben. 

Ggf. hilft es auch, den Gesprächspartner 

durch intelligente Fragen zu 

einer eigenen Lösung zu führen. 

Versuchen Sie mehrere gemeinsame 

Lösungsansätze zu erarbeiten 

und verbeißen Sie Sich nicht gleich 

in die erstbeste Idee. 

Hier gilt die wichtige Brainstormingregel: 

Erst Lösungsvorschläge 

sammeln, dann: 

3. Lösungsvorschläge bewerten 

und sich 

4. für eine Lösung entscheiden 

Hier sollte man sich für eine möglichst 

gemeinsame Lösung entscheiden, 

hinter der beide Seiten 

stehen. 

Einseitige Lösungen bergen immer 

die Gefahr, dass eine Seite hinterher 

keine große Energie in die Umsetzung 

steckt und die andere Seite 

mehr Umsetzungsdruck entwickeln 

muss. 

Treffen Sie am Ende eine eindeutige 

und klare Vereinbarung und 

gehen Sie nicht mit gegenseitigen 

freundlichen Absichtserklärungen 

auseinander: 

„Ich werde mich bemühen…, ich 

versuche in Zukunft pünktlicher zu 

sein…“ 

In solchen Erklärungen steckt 

schon der erste Schritt zum Misserfolg 

der Vereinbarung. 

Also besser: 

5. WWW + K 

Eine Formel für Umsetzungserfolg: 

Wer macht 

was bis wann und wie wird 

kontrolliert? 

Klare Verantwortlichkeiten festlegen, 

konkret vereinbaren, was 

getan wird (Handlungsschritte fi xieren, 

klares Ziel festlegen), bis wann 

erwarten wir eine Veränderung 

und ganz wichtig: bereits jetzt den 

nächsten Termin festlegen, an dem 

die Vereinbarung überprüft wird. 

6. Erfolg der Lösung beurteilen 

Das ist das gemeinsame Feedbackgespräch. 

Und das ist ganz wichtig und sollte 

(gerade auch in der Führungsarbeit) 

nie vergessen werden: 

Kam es zu keiner Veränderung, 

müssen weitere Konsequenzen besprochen 

werden. 

Kam es zu einer Verbesserung, hat 

unser Gegenüber ein Recht auf 

positives Feedback. 

Wichtig erscheint mir in solchen 

Kritikgesprächen zu sein, dass ich 

die Person des anderen immer 

respektiere. 

D.h.: Lassen Sie den Anderen 

immer sein Gesicht wahren, akzeptieren 

Sie, dass es auch andere 

Meinungen geben kann. 

Drohungen, Erziehungsversuche, 

Zynismus oder Vergleiche mit anderen 

Personen haben in einem 

solchen Gespräch nichts zu suchen. 

Andererseits sollten wir des lieben 

Friedens Willen keine „faulen Kompromisse“ 

akzeptieren, die eh´ nicht 

dauerhaft tragfähig sind. 

Beim nächsten Mal beschäftigen 

wir uns mit dem Thema: 

„Verhalten nach einem Kritikgespräch“. 

Bis dahin viel Erfolg bei der 

Umsetzung! 

Kai Heß 




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TUN! 

ZTN Vertriebsmail Mai 2011 



Kritikgespräche sind meist für 

beide Seiten nicht einfach 

und häufig wenig angenehm. 

Es wäre also schade, wenn wir 

im Nachgang zu einem solchen 

Gespräch Fehler machen, die 

unsere ganze Mühe zunichte machen. 

Den ersten Schritt zu einer erfolgreichen 

Umsetzung der Vereinbarungen 

aus dem Kritikgespräch 

haben wir im letzten Mail 

bereits besprochen: 

Fixieren Sie unbedingt, wenn 

möglich schriftlich, alle wichtigen 

Vereinbarungen aus dem Gespräch. 

W W W + K – Formel: wer 

macht was bis wann und 

wann wird 

kontrolliert? 

Dies vermeidet nachträglich Unklarheiten, 

Unsicherheiten und 

weitere Diskussionen über Themen, 

die bereits besprochen 

sind. 

Der Streit, der Konfl ikt, die Kritik 

sollte dann auch wirklich 

„ad acta“ gelegt werden. 

Jeder Konfliktpartner hat jetzt die 

Gelegenheit, die Vereinbarungen 

umzusetzen. 

Hierfür sollte ihm eine ehrliche 

Chance eingeräumt werden. 

Wenn ich meinem Gegenüber 

hier nicht vertrauen kann oder 

eine Veränderung ihm eh´ nicht 

zutraue, sollte ich mir das Kritikgespräch 

lieber von Anfang sparen 

und andere Konsequenzen 

überlegen. 

Sollte ich feststellen, dass mein 

Gegenüber durch die Kritik betroffen 

ist, halte ich es für ein Zeichen 

persönlicher Stärke, jetzt 

den ersten Schritt der Versöh- 

nung zu machen. 

Gehen Sie auch Ihren Gegenüber 

zu und reichen ihm die Hand. 

Das zeigt diesem, dass Sie sehr 

wohl zwischen sachlicher Umsetzung 

und der Person des Kritisierten 

unterscheiden können. 

Es gibt ihm Sicherheit und Vertrauen, 

was gerade jetzt wichtig 

für ihn sein kann. 

Absolut verboten ist es, jetzt 

Dritte oder Unbeteiligte mit einzubeziehen 

und die Inhalte des 

Gespräches weiter zu erzählen. 

Unangebracht sind jetzt auch Sticheleien 

oder auch nachträgliche 

Rechthabereien: 

„Siehst Du, das hab ich Dir doch 

gleich gesagt…, es geht doch, 

warum nicht gleich so…, war 

doch gar nicht so schwer…“ 

Natürlich sollte man seinem Gesprächspartner 

hinterher, wie 

vereinbart, ein Feedback geben. 

Dies darf aber nicht überheblich 

oder arrogant rüberkommen. 

Ihrem Gegenüber ist die Veränderung 

vielleicht sehr schwer gefallen, 

da braucht er niemanden, 

der sich darüber lustig macht 

oder die Bemühungen verniedlicht. 

Jetzt stellt sich natürlich die Frage: 

„Was tun, wenn das Kritikgespräch 

erfolglos war und 

sich keine Veränderung 

einstellt?“ 

Oft hören wir dann die etwas 

entmutigte Aussage von 

Führungskräften oder Eltern: 

„Jetzt habe ich Dir das Ganze 

schon 100 Mal erklärt, ich erklär´s 

Dir ein letztes Mal!“ 

(Beim 101. Mal wird es dann 

sicher funktionieren!) 

Hier gilt die Devise, dass auch 

auf jedes Kritikgespräch einmal 

eine Konsequenz folgen muss: 

Wenn ich keine Konsequenzen 

treffen will, sollte ich mir dann 

vorher überlegen, ob ich das 

Kritikgespräch überhaupt durchführe. 

Drohungen mit Konsequenzen, 

die ich dann 

nicht durchführe, machen 

unglaubwürdig. 

Wie oft wird mit Abmahnungen 

gedroht, obwohl ich mir die Kündigung 

des Mitarbeiters gar nicht 

leisten kann oder völlig überzogene 

Drohungen ausgesprochen: 

„Wenn du nicht pfl egsamer 

mit deiner Kleidung umgehst, wasche 

ich sie dir nie wieder…“ 

Wie lange nimmt uns dann unser 

Gegenüber noch ernst? 

Mir gefällt das sogenannte 

„Prinzip der logischen Folge“ 

Dieses besagt: Sanktionen sind 

dann am leichtesten zu akzeptieren, 

wenn sie logische Folge des 

eigenen Handelns sind. 

Wer was falsch macht, muss das 

mit Überstunden nacharbeiten, 

nicht zur Strafe, sondern weil es 

notwendig ist. 

Wer auf dem Betriebsgelände in 

der Feuerwehrzufahrt parkt wird 

abgeschleppt und bekommt keine 

Abmahnung. 

Diese logische Folge ist eine 

Reaktion auf ein Fehlverhalten, 

aber keine Strafe ohne wirklichen 

Bezug. 

Denken Sie besser in 

„logischen Folgen“ statt in 

„Strafmaßnahmen“ 

Dabei helfen uns zwei Fragen: 

Was sind die natürlichen Folgen 

des Fehlverhaltens und was kann 

der Urheber tun, um den Schaden 

zu beheben, begrenzen oder 

vermindern? 

Der Grundgedanke der dahinter 

steht besagt, dass kein Mensch 

etwas tut, von dem er weiß, 

dass es ihm schadet. 

Dazu muss er aber die negativen, 

logischen Folgen kennen. 

Zum Schluss schadet es ganz 

und gar nicht, wenn man von Zeit 

zu Zeit sein eigenes Kritikverhalten 

immer wieder selbstkritisch 

überprüft: 

Bin ich immer noch zu weich, 

spreche ich, mich störende Punkte, 

zu wenig oder zu umständlich 

an, ordne ich der Harmonie 

alles unter oder war ich wieder 

zu hart, unnachgiebig persönlich 

verletzend und habe meinen Gesprächspartner 

als Gegner gesehen? 

Hier kann man sich durchaus 

auch mal Feedback aus seinem 

Umfeld einholen, denn nicht immer 

erkennen wir eigene Fehler 

im Gesprächsverhalten und deren 

Wirkung auf unsere Gegenüber. 

Gehen Sie Ihr nächstes Kritikgespräch 

mutig, aber rücksichtsvoll 

an. 

Frei nach dem Motto „hart im Inhalt, 

weich in der Verpackung“! 

Kai Heß 




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ZTN Vertriebsmail März 2011 



ritikgespräche erfolgreich führen 

Kist sicherlich eine der Königsdisziplinen 

der Kommunikation und 

Führung. 

Erfolgreich heißt dabei: 

• Sachliches Ziel erreichen 

• Eine gute Beziehung zum Gesprächspartner 

aufrecht erhalten 

• Und dies aber nicht nur auf Kosten 

der eigenen Meinung 

In Seminaren wünschen sich die 

Teilnehmer hierzu oft eine Checkliste 

oder Zusammenfassung, was alles zu 

beachten ist. 

Ich denke, es ist ein hoher Anspruch, 

hierzu ausreichend und fundiert 

alles in wenigen Zeilen zusammen zu 

fassen – aber stellen wir uns dieser 

Herausforderung! 

Basis 

jedes erfolgreichen 

Kritikgespräches 

ist zunächst eine 

gute Vorbereitung 

Diese beinhaltet: 

Welche Ziele möchte ich im Gespräch 

erreichen? (Beachte: Sachliche 

Ziele und Beziehung positiv aufrecht 

erhalten) 

Diese Ziele schriftlich fi xieren. Sie 

leiten mich im Gespräch, vermeiden, 

dass ich in Punkten nachgebe, die 

nicht verhandelbar sind und gewährleisten, 

dass ich nichts vergesse und 

hinterher das Gespräch nochmals aufrollen 

muss. 

Mit welchen Argumenten möchte 

ich im Gespräch vorgehen? 

Hier gilt vor allem: Möglichst viele 

„Fakten und Beweise“ dabeihaben, 

um nicht durch einfache Fragen des 

Gegenübers „ausgehebelt“ zu werden. 

Wichtig ist aber genauso: 

Mit welchen Argumenten des Gesprächspartners 

rechne ich? 

Hier gilt es, sich möglichst tief in die 

Situation des anderen hineinzuversetzen 

und seine Position zu durchdenken. 

Das hat einige Vorteile: 

Zunächst habe ich dann im Gespräch 

gegebenenfalls mehr Verständnis 

für die Position meines Gegenübers, 

kann mir schon Gegenargumente zurechtlegen 

und eventuell „aktive Einwandbehandlung“ 

betreiben. D.h.: Die 

Argumente des Anderen im Gespräch 

vorwegnehmen, also „den Wind aus 

den Segeln nehmen“. 

Hier zitiere ich gerne nochmals eines 

meiner Lieblingssätze von Rudi Carell, 

holländischer Showmaster: 

„Man kann immer nur dann ein Ass 

aus dem Ärmel zaubern, wenn man 

es vorher auch hineingesteckt hat!“ 

Zuletzt: 

Ort, Zeitpunkt und Umstände des 

Gesprächs festlegen: 

Ein Kritikgespräch 

gehört niemals in die 

Öffentlichkeit 

Menschen in Gegenwart Anderer 

zu kritisieren, ist eine der größten 

Unsitten im Kritikverhalten. 

Kritik vor Dritten führt in der Regel 

immer zu emotionaler Gegenreaktion 

beim Anderen, da er vor seinem 

Umfeld nicht schlecht dastehen will. 

Darüber hinaus kann es leicht passieren, 

dass sich Außenstehende mit 

dem „schwächeren“ Gesprächspartner 

identifi zieren und sympathisieren. 

Schnell hat man dann plötzlich eine 

ganze Gruppe von Mitarbeitern gegen 

sich als Chef. 

Kritikgespräche gehören auch nicht 

zwischen „Tür und Angel“ geführt, 

sondern an einen möglichst neutralen 

Ort. Das Chefzimmer ist häufi g für 

Mitarbeiter ein Bereich, an dem es gilt, 

vorsichtig und zurückhaltend zu sein. 

(Chefrevier!) 

Das kann in lösungsorientierten Kritikgesprächen 

oft hinderlich sein. 

Zumindest aber kein Gegenübersitzen 

am Chefschreibtisch. Das wird 

eher als Konfrontation verstanden 

und erschwert den Konsens. Besser 

ist der „Runde Tisch“ oder ein Sitzen 

über Eck. 

Zum Zeitpunkt sei gesagt: 

In der Regel ist es nie verkehrt, über 

ein Problem oder einen Fehler mal 

eine Nacht zu schlafen. 

Dies beruhigt meist extreme Emotionen, 

die nicht immer hilfreich bei der 

Lösungsfindung sind. 

Andererseits sollten wir, wenn eine 

Kritik notwendig ist, auch nicht bis 

zum nächsten Mitarbeitergespräch in 

einigen Monaten warten. 

Dann fehlt meist der Bezug zum Fehlverhalten. 

Darüber hinaus ärgern wir 

uns die ganze Zeit über das Thema 

und die Wut wird immer größer. 

Fairer Weise gebe ich auch meinem 

Gesprächspartner das Recht auf 

Vorbereitung. 

Ich möchte meinen Gegenüber in der 

Regel ja nicht überrumpeln, sondern 

eine gemeinsame, tragfähige Lösung 

finden und hierzu möchte ich auch 

gerne wichtige Argumente meines 

Gesprächspartners wissen. 

Dies alles sind jetzt eher „formelle“ Aspekte 

der guten Vorbereitung auf ein 

Kritikgespräch. 

Wichtig sind aber auch 

die „soften“ Themen 

Wie ist eigentlich mein Kritikverhalten? 

• Bin ich zu „weich“ in Kritikgesprächen? 

Lenke ich „des lieben Friedens 

Willen“ lieber mal ein, gebe 

ich bei hartem Gegenwind gerne 

mal nach? 

Steht für mich Ziel 2 („Aufrechterhaltung 

einer guten Beziehung“) 

immer vorrangig im Focus? 

Gerade dann ist es wichtig, sich klare 

Ziele zu formulieren. 

Beobachten Sie dann auch bewusst 

Ihre verbale und nonverbale Kommunikation: 

Vorsicht vor „sprachlichen Weichmachern“ 

wie: „Wäre schön, wenn 

sie mal würden…; eigentlich sollten 

wir…“ etc. 

Hilfreich sind klare, kurze Sätze 

ohne Konjunktiv. 

Auch mutiges Anschauen statt 

schüchternes Wegblicken und das 

Aushalten von Gesprächspausen 

sind wichtig. 

Wer Schweigen nicht aushält und 

dann hilfl os weiterplappert, redet 

sich so oft um „Kopf und Kragen“. 

• Bin ich zu „hart“ in Gesprächen? 

Beispiele hierfür sind: 

Laut werden, verletzender Zynismus, 

manchmal zu viel Klarheit, 

Misstrauen gegenüber Anderen, 

wenig Gesprächsbereitschaft, 

wenig Offenheit gegenüber Argumenten 

des Gesprächspartners. 

Hier empfiehlt es sich, bewusst erst 

mal zuzuhören und „verstehen vor 

verstanden werden“ als Maxime zu 

sehen. Darüber hinaus auch sich 

bewusst zu machen, dass gemeinsam 

getroffene Entscheidungen 

tragfähiger sind und nicht nur das 

sachliche Ergebnis als einziges Ziel 

anzuerkennen, sondern auch die 

Person des anderen zu respektieren. 

Sie sehen schon, wie wichtig eine 

optimale Vorbereitung auf ein Kritikgespräch 

ist. 

Aber welcher Sportler würde ohne 

optimale Vorbereitung in einen wichtigen 

Wettkampf gehen? Wie wichtig 

sollte uns dann eine optimale Vorbereitung 

auf ein - in der Regel wichtiges 

- Kritikgespräch sein! 

In Teil 2 setzen wir uns dann mit dem 

Kritikgespräch als solches auseinander. 

Alles Gute bis dahin….. 

Kai Heß 




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ZTN Vertriebsmail Februar 2011 


Telefonverkauf und telefonische Terminvereinbarung 

icher „leiden“ Sie auch unter den 

Svielen unaufgeforderten Anrufen 

von Telefonverkäufern und Akquisiteuren. 

Ziel jedes Angerufenen ist es daher 

meist, das Telefonat möglichst schnell 

abzuwimmeln und zu beenden. 

Natürlich stören diese Anrufe in der 

Regel, da sie häufi g ungelegen kommen. 

Manchmal wäre aber doch ein 

gutes Produkt oder Angebot dabei, 

das interessant sein könnte – wenn 

diese Telefonate nicht immer so nerven 

würden. 

Zu selten gibt es geschickte Telefonakquisiteure, 

die ihr Handwerk verstehen 

und positiv „rüberkommen“. 

Was unterscheidet diese 

erfolgreichen Anrufer von 

der Masse der Telefonverkäufer? 

Zunächst einmal gilt auch beim Telefonverkauf 

die goldene Verkaufsregel: 

Erst Beziehungsaufbau, dann Verkauf! 

Das muss natürlich am Telefon ungleich 

schneller gehen, als im persönlichen 

Gespräch. 

Was fördert diesen Beziehungsaufbau? 

Jeder Telefonverkäufer sollte sich darüber 

klar sein, dass er grundsätzlich 

stört, also erst einmal im „Beziehungsminus“ 

anfängt. 

Deswegen muss der erste Eindruck 

absolut passen: 

Zunächst einmal eine freundliche, 

verständliche Namensnennung (empfehlenswert 

Vor – und Zuname) und 

positive Atmosphäre schaffen: 

„Schön, dass ich Sie erreiche...“ etc. 

Wichtig ist hier aber eine gewisse Natürlichkeit 

und Echtheit – auswendig 

gelernte Standardfloskeln sind negativ. 

Meiner Meinung nach sollten wir den 

Gesprächspartner fragen, ob er Zeit 

hat. Dabei sind aber Negativformulierungen 

wie „störe ich Sie?“ zu vermeiden. 

Besser sind positive Formulierungen: 

„Haben Sie einen Augenblick Zeit für 

mich?“ 

Jetzt folgen eine kurze Bezugnahme 

und der Grund warum ich anrufe. 

Bezugnahme ist ein vorangegangenes 

Mailing, ein Besuch, eine Empfehlung. 

Beim Grund des Anrufs empfiehlt sich 

die sogenannte „Salamitaktik“. 

Dies ist eine Unterform der Alternativfragetechnik. 

Wir fragen nicht: „Ich rufe an, um 

Ihnen unsere neue Aktienanlageform 

vorzustellen, interessiert Sie das?“ 

Hier denkt unser Gesprächspartner in 

„ja oder nein“? 

Besser ist: „Ich rufe Sie an, wegen 

unserer neuen Anlageformen in Aktien 

oder in festverzinsliche Papiere. Was 

interessiert Sie hieran besonders?“ 

Hier denkt unser Gesprächspartner 

eher in Richtung „oder“. 

Egal wie Sie diese Gesprächseröffnung 

durchführen: 

Beziehen Sie Ihren 

Gesprächspartner 

möglichst schnell in das 

Gespräch mit ein. 

Ihre Eröffnung sollte maximal 

20 Sekunden dauern. 

Spätestens dann stellt der Gesprächspartner 

auf Durchzug und Sie erreichen 

ihn nicht mehr. 

Verwenden Sie dazu offene Fragen, 

um ihren Gegenüber auch zum Reden 

zu bringen. 

Offene Fragen sind die „W-Fragen“, 

auf die der Andere nicht mit einem 

Wort antworten kann. 

„Was interessiert Sie im Anlagebereich 

besonders?“ 

Bis hierhin entscheiden 5 Dinge über 

Erfolg und Misserfolg beim Anruf: 

• Positive Ausstrahlung 

• Natürlichkeit und Echtheit 

• Verständlichkeit der Vorstellung 

• Kurz fassen 

• Einbeziehen des Gesprächspartners 

maximal nach 20 Sekunden. 

Das A und O zu Gesprächsbeginn 

ist es, den Gegenüber in´s Gespräch 

einzubinden. Wie immer Sie das tun, 

bleibt Ihnen überlassen. 

Ich kenne Telefonakquisiteure, die ihren 

Gegenüber überraschen, so dass 

dieser nachfragt. 

Beispiel (direkt nach der Vorstellung): 

„Ich rufe Sie an, weil ich gerne einen 

Termin mit Ihnen vereinbaren würde!“ 

Das ist ehrlich, aber doch überraschend. 

In der Regel fragt der Kunden 

dann, um was es geht. Also zeigt er 

erstes Interesse und ist im Gespräch 

dabei. 

Jetzt beginnt unser Gegenüber zu 

überlegen, welchen Nutzen er von 

diesem Telefonat hat. 

Hierauf sollte er unaufgefordert erste 

Antworten bekommen. 

Dabei muss sich der Nutzen sowohl 

auf das Produkt, als auch auf den Anruf 

als solchen beziehen. 

Beispiel: „Ich rufe Sie heute an, um 

Ihnen den Weg in Ihre Bankfiliale zu 

ersparen, gleichzeitig aber die Auswahl 

anzubieten, die Sie bei einem 

persönlichen Bankbesuch erwarten.“ 

Oft erhalten Sie jetzt relativ schnell 

einen Einwand. Das ist auch nicht verwunderlich. 

Ihr Gegenüber weiß fast 

nichts vom Produkt, kennt Sie kaum. 

Dieser erste Einwand ist die 2. wichtige 

Hürde des Telefongesprächs. 

Jetzt nicht falsch reagieren! Kein Eingeschnappt 

sein, keine Gegenargumente 

kein „Überreden-wollen“ des 

Kunden. 

Hilfreich ist immer, Verständnis für den 

Einwand zu artikulieren und eine weiterführende 

Frage zu stellen. 

In der Regel kommen an dieser Stelle 

immer die gleichen Einwände: 

„Brauche ich nicht, habe keine Zeit 

oder schicken Sie mir Unterlagen zu!“ 

Auf diese Einwände kann man sich 

gut vorbereiten. 

Wenn Sie einen Termin vereinbaren 

wollen, bitte Vorsicht mit der „plumpen“ 

Alternativfragetechnik: „Passt es 

Ihnen am Montag oder Dienstag besser?“ 

Diese Technik kennt mittlerweile 

fast jeder. 

Etwas abgewandelt klingt es schon 

besser: „Was halten Sie von der 34. 

oder 35 KW? Welcher Tag passt Ihnen 

hier?“ 

Zum Abschluss des 

Gespräches immer 

positive Stimmung aufrecht 

erhalten, egal ob Sie 

Erfolg hatten oder nicht. 

Für das Gespräch bedanken und die 

nächsten Schritte vorbereiten. 

Z.B. bei Ablehnung: „Danke für das 

Gespräch, darf ich Sie bei Gelegenheit 

wieder anrufen, wenn wir neue 

Informationen für Sie haben?“ 

Hier bekommt man eher ein „Ja“ – und 

schon hat man einen Aufhänger für 

den nächsten Anruf! 

Selbstverständlich gelten diese Regeln 

nur im Bereich der erlaubten 

Telefonakquise. 

Sogenannte „Kaltakquise“ (also nicht 

ausdrücklich erwünschte Anrufe) ist 

bei Privatpersonen gesetzlich verboten. 

Möglich ist sie im Firmenkundenbereich 

oder bei Privatpersonen, 

wenn sie vorher vom Angerufenen 

genehmigt wurde. 

Viel Erfolg bei Ihrer Telefonakquise! 

Kai Heß 




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ZTN Vertriebsmail Januar 2011 


„Das Kommunikations - Beziehungs - Konto“ 

In einem Führungskräftetraining 

entbrannte vor kurzem 

eine heftige Diskussion über 

die „richtige“ Kommunikation 

mit Mitarbeitern, Kollegen, aber 

auch im Privaten: 

Darf ich auch mal laut werden, 

muss ich immer nach den 

Kommunikationsregeln kommunizieren, 

darf ich auch mal 

ein „Mülleimerwort“ verwenden, 

und warum kann ein bestimmter 

Kollege alles zu mir sagen, 

während ich bei der gleichen 

Aussage eines anderen sofort 

an die Decke gehe? 

Wir haben dann gemeinsam 

die Metapher vom 

„Kommunikations – 

Beziehungs – Konto“ 

entwickelt: 

Bei der Kommunikation innerhalb 

jeder beruflichen oder 

privaten Beziehung verhält es 

sich ähnlich einem Bankkonto: 

Es gibt Einzahlungen und 

Abbuchungen. 

Unter Einzahlungen verstehen 

wir: 

Vertrauen, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, 

Klarheit in der Kommunikation, 

Hilfsbereitschaft, 

Interesse für den anderen, gut 

zuhören können und Offenheit. 

Abbuchungen sind für uns: 

Aggressivität, Schwindeleien, 

persönliche Angriffe, Zynismus, 

barsche Anweisungen, schnippische 

Bemerkungen, Sticheleien, 

Provokationen etc. 

In der Kommunikation innerhalb 

einer Beziehung verhält es sich 

nun wie bei einem Bankkonto: 

Abbuchungen sind nur dann 

möglich, wenn wir vorher ausreichend 

eingezahlt haben! 

Was bedeutet das jetzt 

für unsere 

Kommunikation? 

Wir können uns immer dann, 

wenn das Beziehungskonto 

ausreichend gefüllt ist, auch mal 

einen „Kommunikationsfehler“ 

leisten. 

Also eine ironische Bemerkung 

zu einem Kollegen machen, 

mal etwas barscher reagieren. 

Das wird uns dann nicht allzu 

übel genommen, wenn wir vorher 

ausreichend Einzahlungen 

gemacht haben. 

Unser Gesprächspartner kennt 

uns, hat Vertrauen zu uns und 

„übersieht“ bzw. verzeiht auch 

mal einen Fehler. 

Das erklärt, warum wir bei einem 

guten Freund oder zuverlässigen 

Mitarbeiter auch mal 

ein „falsches Wort“ akzeptieren 

– hier ist das Konto ausreichend 

gefüllt. 

Bei anderen ist das Konto 

durch viele „negative Aktionen“ 

stark belastet, hier werden 

auch kleinste Fehler übel 

genommen. 

Am Anfang einer Beziehung 

oder nach einer starken Belastung 

sollten wir uns ganz besonders 

viel Mühe mit Einzahlungen 

geben, Abbuchungen 

sind hier noch nicht möglich. 

Natürlich verträgt auch 

ein gut gefülltes Konto 

keine riesigen 

Einmalabbuchungen 

Also wenn ich ein hartes Kritikgespräch 

mit einem Mitarbeiter 

führen oder eine negative 

Nachricht (z.B.: Kurzarbeit) 

überbringen muss, kann das 

Konto noch so gut gefüllt sein, 

hier muss ich mich an alle „guten“ 

Kommunikationsregeln 

halten, verständnisvoll kommunizieren, 

zuhören, mir Zeit 

nehmen und jede Form von 

Zynismus oder Schwindeleien 

unterlassen. 

Das würde die Abbuchung zusätzlich 

vergrößern. 

Aber das ist ja auch bei einem 

„echten“ Konto so – auch hier 

gibt es einen täglichen Verfügungsrahmen. 

Wir sollten jetzt nicht bewusst 

unsere Konten auffüllen, damit 

wir dann auch mal gewaltig abbuchen 

können. 

Abbuchungen sind nicht 

unbedingt notwendig! 

Selbstverständlich sollten wir 

versuchen, soviel wie möglich 

auf unserem „Beziehungs – 

Konto“ anzusparen: 

Je mehr drauf ist, desto mehr 

Zinsen gibt es natürlich! 

Zinsen sind bei unserem Konto 

allerdings kein Geld, sondern 

vielmehr Ehrlichkeit, Rücksicht, 

Verständnis und Freundlichkeit 

die uns von unserem jeweiligen 

„Konto-Partner“ entgegengebracht 

werden. 

Selbstverständlich rechtfertigt 

auch das dickste Beziehungskonto 

keine groben Verstöße, 

wie persönliche Beleidigungen, 

Lügen oder Hinterhältigkeiten. 

Das sprengt den Dispositionsrahmen! 

Überprüfen Sie einfach mal die 

verschiedenen Konten in Ihrem 

Umfeld und überlegen Sie, wo 

vielleicht der Kontosaldo nicht 

so gut aussieht und wo Sie daher 

besonders vorsichtig kommunizieren 

sollten. 

Uns hat im Seminar diese 

Metapher sehr gut gefallen. 

Ich möchte mich daher auch 

bei den Führungskräften der 

Firma Gallus Langgöns und St. 

Gallen bedanken, die tatkräftig 

am „Kommunikations – Beziehungs 

– Konto“ mitentwickelt 

haben! 

Was übrigens noch sehr positiv 

ist: Dieses Konto kostet defi nitiv 

keine Kontoführungsgebühr, 

sondern lediglich etwas Mühe 

und Interesse am Gesprächspartner! 

Viel Erfolg für Ihre Kontoführung! 

Kai Heß 




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ZTN Vertriebsmail November 2010 


B 

Erfolgreich bei Vorträgen und Reden III 

isher haben wir uns in dieser 

Newsletterreihe zum 

Thema Vorträge um die 

„technischen“ Dinge und um Inhalt 

und Sprache einer Rede gekümmert. 

In unseren Rhetoriktrainings wird 

aber immer wieder nach „ganz 

besonderen Tricks“ für eine erfolgreiche 

Rede gefragt. 

Dabei geht es letztlich immer darum, 

Spannung und Aufmerksamkeit 

zu erzeugen. 

Hier eine kleine 

Auswahl: 

• Bildhafte Vergleiche und Analogien: 

Ziehen Sie Parallelen zu 

anderen Berufen, zum Sport 

oder zur Kindererziehung. Bsp: 

„Mit Regeln und Eckpunkten 

in einer Firma ist es wie beim 

Fußball: Manchmal ärgert man 

sich über den Schiedsrichter, 

aber ohne Auslinien, Strafraum, 

Tore und „Aufpasser“ würde es 

auf Dauer doch keinen Spaß 

machen…“ 

• Bildhafte Sprache: Lassen 

Sie durch Ihren Vortrag in den 

Köpfen Ihrer Zuhörer Emotionen 

und Bilder entstehen. Bsp: 

„Stellen Sie sich vor, Sie kommen 

an einem kalten Morgen 

in Ihr Büro und es duftet nach 

frischem Kaffee…..“ 

• Weg mit Worthülsen und allgemeinen 

Aussagen. 

Schlecht: „Unser Unternehmen 

ist kundenfreundlich und innovativ“ 

Besser z.B.: „95% unserer Kunden 

haben uns bei einer Kundenbewertung 

die Schulnoten 1 

und 2 gegeben, gleichzeitig haben 

wir im Jahr 2010 bisher 27 

neue Patente angemeldet…“ 

Unser Gehirn vertraut konkreten 

Aussagen eher als allgemeinen 

Informationen. 

• Verwenden Sie eine möglichst 

„emotional - betroffene“ Sprache. 

Sprechen Sie so, wie Sie 

reden würden, wenn Sie nach 

einem dramatischen Erlebnis 

nach Hause kommen und erzählen. 

Bsp: ein „Beinaheunfall“, 

ein heftiges Unwetter, in 

das Sie gekommen sind. Überprüfen 

Sie sich selbst: Wie ist 

Ihre Sprache in solchen Situationen? 

• Bauen Sie Rätsel in den 

Vortrag ein. 

Nicht: „Ich erzähle Ihnen 

jetzt von München, meiner 

Lieblingsstadt. Dort gibt es…..“ 

Besser: „Ich möchte Ihnen 

heute von einer Stadt erzählen, 

die mich fasziniert. 

Dort gibt es Berge, Wasser, 

die Menschen treffen sich in 

großen Gärten und trinken 

Bier aus riesigen Gläsern… 

diese Stadt heißt München!“ 

Wichtig dabei ist, dass man es 

nicht zu einfach für die Zuhörer 

macht! 

• Bauen Sie ein ganz persönliches 

Highlight ein, auf das 

Sie sich freuen und das Ihnen 

Selbstbewusstsein gibt: Das 

kann eine ganz besondere 

Geschichte sein, eine wichtige 

Erkenntnis oder eine überraschende 

Demonstration sein, 

z.B. wie ein rohes Ei senkrecht 

auf den Tisch gestellt werden 

kann. (Es sollte natürlich ein 

logischer Bezug zum Vortrag 

bestehen) 

• Ihre Stimme wird energischer 

und betonter, wenn sie „takten“, 

d.h., jedes Wort ganz 

besonders betonen, wenn 

eine Passage sehr wichtig ist. 

Das geht folgendermaßen: Formen 

Sie mit Daumen und Zeigefi 

nger Ihrer rechten Hand ein 

„O“. Nun geben Sie mit diesem 

„O“ zu jedem Wort, das Sie sagen, 

„den Takt“ an. Sie werden 

sehen: Ihre Sprache wird deutlicher, 

die Pausen größer, jedes 

Wort betont. (Bitte nur bei 

besonders wichtigen Sätzen) 

Was kann man an der 

Körpersprache 

verbessern? 

• Versuchen Sie möglichst frei 

zu reden, d.h. auch Ihre Hände 

sollten frei sein und nicht 

verkrampft am Tisch oder dem 

Papier klammern. Deswegen 

empfehle ich „Moderatorenkärtchen“, 

auf denen die wichtigsten 

Stichworte zur Rede 

stehen. Diese lassen sich leicht 

mit einer Hand halten, 

die andere ist 

frei und kann sich 

bewegen oder sogar 

„takten“. 

• Armbewegungen 

sollten oberhalb 

der Gürtellinie sein 

und offen, aber nicht übertrieben 

wirken. 

• Wichtig ist, immer daran zu 

denken, Blickkontakt zu jedem 

Zuhörer zu suchen und sich 

nicht bei einzelnen Zuhörern 

„auszuruhen“, die man kennt, 

die immer freundlich nicken 

oder lächeln. Die Gefahr hierzu 

ist groß, der Rundumblick 

muss teilweise bewusst gesteuert 

werden. 

• Bitte achten Sie auf Ihren 

„Stand“. Überzeugend ist ein 

selbstbewusster, „erdiger“ 

Stand: Aufrecht, gerade, Beine 

schulterbreit gespreizt, 

im Zentrum der Bühne. 

So wirken Sie souverän, haben 

eine klare Stimme und werden 

zum Mittelpunkt der Konzentration 

der Zuhörer. 

Zuletzt bleibt aber immer noch 

das Lampenfieber, das uns einen 

„Strich durch die Rechung“ 

machen will: Aber auch hier lässt 

sich vieles verhindern: 

• Vorbeugend hilft immer gegen 

Nervosität: Gute Vorbereitung, 

eine spannende Rede mit persönlichen 

Highlights, auf die 

Sie sich freuen, ein Notfallprogramm, 

auf das Sie immer 

zurückgreifen können und der 

unerlässliche Schluck Wasser 

gegen den trockenen Mund. 

• Bitte bedenken Sie: Jeder 

erfolgreiche Redner oder 

Schauspieler hat Lampenfi e- 

ber – das ist gut und fördert die 

Konzentration. 

• Setzten Sie sich nicht zu sehr 

unter Druck: Keiner erwartet 

von Ihnen eine perfekte 

Rede, kleine 

Aussetzer sind 

menschlich und machen 

sympathisch. 

Auch gelegentliche 

Füllwörter („äh-s“) 

bemerken Ihre Zuhörer 

oft weniger als Sie selbst. 

• Lassen Sie sich nach jeder 

Rede ein ehrliches Feedback 

geben oder nehmen Sie Ihren 

Vortrag mit einer Kamera auf 

• Und dann gilt auch hier: Üben, 

üben, üben…… 

Ganz zum Abschluss etwas zur 

Unterstützung: Lampenfi eber haben 

nur engagierte Leute – also 

stehen Sie dazu! 

Kai Heß 




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I 

Erfolgreich bei Vorträgen und Reden II 

n Teil 1 dieses Artikels haben 

wir uns mit den „Äußerlichkeiten“ 

einer Rede beschäftigt: 

Technik, Zuhörer, Ort, Ziel und 

richtige Vorbereitung. 

Wie gestalte ich jetzt den Inhalt 

meiner Rede so, dass ich meine 

Zuhörer begeistere, fasziniere 

und gleichzeitig mein Ziel erreiche? 

Wie überall in der Kommunikation 

spielen auch bei einem Vortrag 

zwei verschiedene Gesprächsebenen 

eine Rolle: 

Die Sachebene, auf der Sie 

wichtige fachliche Informationen 

transportieren und die Beziehungsebene. 

Auch bei einer Rede ist diese 

Beziehungsebene überragend 

wichtig: 

Meine Zuhörer nehmen mir die 

Sachthemen nur ab, wenn die 

Beziehungsebene zwischen 

Redner und Zuhörer passt. Je 

sympathischer ich meinen Zuhörern 

bin, je angenehmer meine 

Rede ist, desto eher erreiche ich 

mein „Sachziel“. 

Genauso wie im Verkauf gilt auch 

bei einem Vortrag: Überzeugender 

sind für die Zuhörer weniger 

die Fachinformationen, als die 

Emotionen, die bei ihnen ausgelöst 

werden. 

Wie stelle ich eine gute 

Beziehung zu meinen 

Zuhörern her? 

• Zunächst einmal, wenn die Vorbereitung 

stimmt (vgl. Teil 1). 

Bereits kurz vor Redebeginn 

konzentriere ich mich auf die 

Zuhörer, nehme ersten Blickkontakt 

auf bzw. begrüße die 

Teilnehmer. 

• Begrüßen Sie Ihre Zuhörer 

freundlich: Vermeiden Sie, soweit 

möglich, namentliche Son- 

derbegrüßungen (vom Stadtrat 

bis zum Sportvereinvorsitzenden). 

Dies ist für alle 

anderen unendlich langweilig 

und meistens vergessen Sie irgendjemanden, 

der dann beleidigt 

ist. Ein kurzer, lustiger Hinweis, 

dass viel zu viele wichtige 

Personen hier sind reicht oft 

schon. 

Sparen Sie Sich auch lange 

„Allgemeinplätze“ zur wunderschönen 

Stadt, in der Sie 

vortragen dürfen, zum tollen 

Raum oder dem Wetter. 

• Halten Sie auch Ihre eigene 

Vorstellung möglichst kurz und 

begnügen Sie Sich mit Informationen, 

die Ihnen im Verlaufe 

des Vortrags helfen können. 

(z.B.: Fachkenntnisse) 

• Sinnvoll ist ein erster kreisender 

„Adlerblick“ über alle Teilnehmer 

hinweg. (Den sollten 

Sie übrigens trainieren und immer 

wieder während der Rede 

durchführen. Man tendiert beim 

Reden immer in eine Richtung 

zu schauen und vergisst dann 

die anderen Teilnehmer. Oft 

klammert man sich auch an wenige, 

positiv wirkende Zuhörer. 

Das mag zwar für das Selbstbewusstsein 

wichtig sein, für 

die „nichtbeachteten Zuhörer“ 

ist das aber unachtsam und beziehungsstörend.) 

• Starten Sie überraschend, z.B. 

mit einem Zitat, einer passenden 

Geschichte, oder einem 

anderen kreativen Einstieg 

(z.B. aktueller Tagesbezug, 

Zeitungsartikel oder Fernsehbericht). 

Wichtig ist vom ersten 

Moment ab, Spannung zu 

erzeugen, die Teilnehmer zum 

Mitdenken zu bringen oder zu 

überraschen. 

Auch die Rede als 

solche sollte möglichst 

spannend und fesselnd 

sein 

Stilmittel hierzu sind z.B.: 

• Persönliche Erfahrungen und 

Geschichten faszinieren immer. 

Neudeutsch sagt man 

auch „Storytelling“ dazu. 

Zitate, aktuelle Zeitungsmeldungen 

gehen in die gleiche 

Richtung und wecken Interesse. 

• Bauen Sie, soweit möglich, 

Demonstrationen in Ihren Vortrag 

ein. Bringen Sie überraschende 

Utensilien mit auf die 

Bühne. Ein Lederfußball von 

1954 oder ein Zeitungsausschnitt 

vom Tag der Firmengründung 

bringt Abwechslung 

und erzeugt Spannung. 

• Aktivieren Sie Ihr Publikum 

durch Fragen, Handzeichen 

geben lassen o.ä. 

Immer wieder strittig 

ist Art und Umfang von 

Medieneinsatz: 

Zu beachten ist grundsätzlich, 

dass Aufmerksamkeit nur 

schwer teilbar ist. Also, wenn 

Sie möchten, dass Ihnen Ihre 

Zuhörer ungeteilt zuhören, verzichten 

Sie auf allzu aufwendige 

Powerpoint - Folien. 

Sollten Sie wichtige Informationen 

über Powerpoint darstellen, 

so geben Sie Ihren Zuhörern 

Zeit zum Lesen. Darüber 

hinausgehende Zusatzinformationen, 

die Sie nebenbei vortragen, 

gehen verloren. 

Folien mit herein fl iegenden 

Bildern, aufblitzenden Sternen 

und Ähnlichem, zeigen, dass 

Sie ein Powerpoint – Champion 

sind. Aber ist es Ziel Ihres 

Vortrages, Ihre Zuhörer davon 

zu überzeugen? 

Weniger ablenkend sind Bilder 

oder das gute alte Flipchart, auf 

dem Sie wichtige Informationen 

festhalten. 

Noch ein paar Tipps für Ihre 

Stimme, Sprache und Wortwahl: 

• Wählen Sie kurze knappe 

Sätze, keine anstrengenden 

Schachtelsätze. Wollen Sie Ihr 

Publikum erreichen oder von 

Ihrem wissenschaftlichen Hintergrund 

überzeugen? 

• Sprechen Sie, soweit möglich, 

in der Gegenwart und formulieren 

Sie aktiv statt passiv: 

Heute ist der 1.1.1990, gerade 

eröffnen wir die erste Filiale 

unseres Unternehmens. (Statt: 

Am 1.1.1990 wurde die erste 

Filiale eröffnet) 

• Sprechen Sie eher etwas zu 

langsam. In der Hektik tendiert 

man oft zum Schnellreden, um 

die anderen nicht zu langweilen. 

Machen Sie auch bewusst 

längere Pausen nach wichtigen 

Aussagen. Barack Obama hat 

in seiner berühmten „yes – we 

– can – Rede“ Pausen mit bis 

zu 11 (!) Sekunden gemacht. 

• Verändern Sie Lautstärke, Modulation 

und Betonung immer 

wieder, sonst droht Eintönigkeit! 

• Und: unterstützen Sie unbedingt 

Ihre verbale Rede durch 

aktive Körpersprache! 

Im nächsten Monat beschäftigen 

wir uns im letzten Teil dieses Artikels 

mit besonderen rhetorischen 

Redetricks und Vortragsformen. 

Kai Heß 




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ZTN Vertriebsmail September 2010 


F 

ür uns Trainer, für Politiker 

und einige andere Berufsgruppen 

ist es ein Traum 

- für die meisten anderen Menschen 

eher der Albtraum: 

Sie sind auserkoren, eine Rede, 

einen Vortrag vor Kunden, Geschäftsfreunden, 

im Verein oder 

vor einer anderen großen Menschengruppe 

zu halten. 

Zunächst haben Sie (erfolglos) 

alles versucht, um sich für die 

Ehre zu bedanken, gleichzeitig 

aber darauf hinzuweisen, dass 

es deutlich geeignetere Personen 

für diese Aufgabe gibt. 

Nach der Phase der Panik und 

der Resignation folgt nun das Unausweichliche. 

Ich will Ihnen einige Hinweise geben, 

wie Ihre Rede erfolgreicher 

werden kann, wie Sie Ihre Zuhörer 

begeistern können und vielleicht 

sogar etwas Spaß am „Reden 

halten“ bekommen können. 

Zunächst einmal 

stelle ich mir einige 

„Basisfragen“: 

• Welches ist das genaue Ziel 

meiner Rede (was will ich erreichen)? 

• Welches ist der Anlass meiner 

Rede? 

• Wie sieht das Publikum aus? 

• Wo findet meine Rede statt? 

• Welche technischen Hilfsmittel 

habe ich? 

• Wie viel Zeit habe ich? 

Und die wichtigste Vorbereitungsüberlegung 

für mich: 

• Was nervt mich bei anderen 

Reden am meisten? 

Wenn ich mir diese Fragen intensiv 

beantwortet habe, sind 

die größten Stolpersteine eines 

Vortrages schon aus dem Weg 

geräumt. 

Erfolgreich bei Vorträgen und Reden I 

Diese Überlegungen gehören für 

mich schon zum wichtigsten Teil 

einer Rede: Der Vorbereitung! 

Rudi Carrell, holländischer Showmaster, 

hat einmal gesagt: „Ich 

kann nur dann in jeder Situation 

ein Ass aus dem Ärmel schütteln, 

wenn ich es vorher auch reingesteckt 

habe!“ 

Spontanität ist nur dann möglich, 

wenn ich eine ausreichende Basis 

dafür habe. 

Dabei ist das Wichtigste für mich 

bei der Vorbereitung, dass sie mir 

Sicherheit und Selbstbewusstsein 

gibt – mit das Entscheidende 

bei einer Rede. 

Das gehört zur 

Vorbereitung: 

• Welches Ziel bezwecke ich mit 

der Rede: Unterhaltung, Information, 

Überzeugung, Motivation, 

Trost? Dieses Ziel niemals 

aus den Augen verlieren und 

immer wieder kritisch überprüfen, 

ob ich auf dem richtigen 

Weg bin. 

• Mit welchem Publikum habe ich 

zu tun? Fachleute, ggf. Partner, 

Freiwillige oder „Verpflichtete“, 

Privatpersonen, Geschäftsleute, 

ältere oder jüngere Personen 

usw. Dies ist wichtig für 

Sprache, Dialekt und natürlich 

Inhalt der Rede. 

Für die Sprache gilt immer: Sie 

sollte zum Publikum passen, 

möglichst einfach und bildhaft 

sein, vor allem sollte sie aber 

zu Ihnen passen. Nichts wirkt 

unnatürlicher als eine gekünstelte 

hochgeistige, aber auch 

gequält witzige Sprache, wenn 

sie nicht zum Redner passt! 

• Ganz wichtig ist der Ort der 

Rede. Wenn möglich, besuchen 

Sie den Vortragsraum 

frühzeitig: Wie ist das Licht, die 

Akustik, wie viel Platz haben 

Sie, welche Technik steht Ihnen 

zur Verfügung? Beamer, Pinnwand, 

Flippchart, Overhead, 

Lautsprecher. 

Prüfen Sie die Technik, sichern 

Sie Sich ab, dass auch genug 

Papier da ist und vor allem die 

Filzstifte schreiben. 

Seien Sie sich sicher: Irgendetwas 

geht immer schief! 

Wir bei ZTN sichern uns 

immer mehrfach ab: 

Was passiert, wenn der Beamer 

ausfällt, was mache ich, 

wenn das Mikro defekt ist. (hier 

haben wir immer ein Ass im 

Ärmel!) Das klingt zwar alles 

übervorsichtig. Für mich gibt 

es aber nichts Schlimmeres, 

als wenn ich zu einem Vortrag 

komme und der Redner oder 

dessen Mitarbeiter bis 2 Minuten 

vor Vortragsbeginn hektisch 

an der Technik feilen, statt 

sich vorab um die Zuhörer zu 

kümmern. Ein nervöser Beginn 

ist vorprogrammiert! 

Üben Sie auch das Umschalten 

zwischen PC - Programmen, 

den Umgang mit der Fernbedienung 

etc. 

• Zu einer perfekten Vorbereitung 

gehört für mich nicht, dass 

ich eine wortwörtlich ausformulierte 

Rede vorbereite und 

diese dann auch noch vorlese. 

Sinnvoll ist es maximal, den 

Beginn des Vortrages wörtlich 

auszuformulieren, um gut zu 

starten. 

Vorbereitet gehört: Stichpunkte 

zur Rede (am besten auf Moderatorenkärtchen, 

möglichst 

groß und lesbar geschrieben), 

Highlights, Dinge, die nicht 

vergessen werden dürfen, um 

das Ziel zu erreichen, ein Notfallprogramm 

(hilft, wenn ich 

einen Blackout habe): Das ist 

eine nette Geschichte, die immer 

passt, ein Spaß oder ein 

Thema, bei dem ich mich perfekt 

auskenne. Das gibt wieder 

Sicherheit und bekämpt den 

Blackout. 

• Machen Sie Sich keine allzu 

großen Sorgen, wenn Sie etwas 

vergessen (die wichtigsten 

Dinge haben Sie ja notiert!). 

Ein Spruch hat mir hier immer 

geholfen: In der Regel wissen 

die Zuhörer gar nicht, was Sie 

genau sagen wollen, insoweit 

vermissen sie auch nichts, 

wenn Sie etwas vergessen! 

Glauben Sie mir: Nicht jeder ist 

ein begnadeter Redner, aber jeder 

kann mit einer guten Vorbereitung 

eine solide Rede halten. 

Und: Die meisten Ihrer Zuhörer 

sind froh, dass sie nicht an Ihrem 

Platz stehen und sind deshalb 

gar nicht so kritisch, wie Sie befürchten! 

Natürlichkeit und auch kleine 

Fehler machen sympathisch und 

menschlich. Das wollen Ihre Zuhörer,- 

sie erwarten keinen Perfektionismus. 

In Teil 2 betrachten wir den Inhalt 

Ihrer Rede. 

Kai Heß 




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ZTN Vertriebsmail - Juli 2010 

Z T N T r a i n i n g & C o n s u l t i n g G m b H • Ö s t e r r e i c h - D e u t s c h l a n d - S c h w e i z • w w w . z t n . b i z • i n f o @ z t n . b i z 

In vielen Mails in den letzten 

Monaten haben wir uns mit dem 

Thema Kommunikation beschäftigt 

und was wir mit „guter“ oder 

„schlechter“ Kommunikation bei 

unseren Gesprächspartnern erreichen 

oder verursachen können. 

Unsere „häufigste“ Kommunikation 

beschäftigt sich aber nicht 

mit anderen Gesprächspartnern 

sondern mit uns selbst. 

Man sagt, dass jeder Mensch 

über 50.000 Worte täglich mit 

sich selbst spricht. 

Da sind die ca. 16.000 Worte, die 

ein Mensch durchschnittlich mit 

anderen spricht geradezu verschwindend 

gering. 

Bei diesem „Selbstgespräch“ 

handelt es sich jetzt nicht um 

eine Störung unseres Gehirns, 

sondern um die Gedanken, die 

uns ständig im Kopf herumgehen, 

Worte, die wir vor uns her 

sagen oder Worte, die wir über 

uns zu anderen Menschen sagen. 

Zu einem großen Teil drehen 

sich dabei diese Gedanken um 

uns selbst und hierbei vor allem 

darum, wie wir uns sehen und 

was wir von uns halten. 

Leider sind diese Gedanken bei 

vielen Menschen eher negativ: 

„das schaffe ich eh´ nicht“, „dazu 

bin ich zu doof, zu alt, zu unbedeutend, 

oder zu schlecht ausgebildet“. 

Dazu kommen dann 

noch negative Selbstgespräche 

zu äußeren Umständen: „heute 

muss ich schon wieder arbeiten, 

zu meiner Verwandtschaft, früh 

aufstehen usw.“ oder: „was habe 

ich heute wieder für einen Stress, 

das wird wieder ein schrecklich 

anstrengender Tag, wenn nur 

schon Wochenende wäre…“ 

Selbstgespräche 

Stellen Sie Sich einmal vor, Sie 

hätten einen guten Bekannten, 

der den ganzen Tag neben Ihnen 

herläuft und 50.000 Worte in dieser 

„Richtung“ zu Ihnen sagt: 

„Dafür bist du eh´ zu doof und zu 

alt. Mit Deiner schlechten Ausbildung 

schaffst Du das sowieso 

nicht, alle anderen sind viel besser 

als Du!“ 

Wie lange wäre das Ihr „guter 

Bekannter“? 

Er würde uns, neben den ganzen 

Beleidigungen, auch noch den 

ganzen Tag vermiesen. Unsere 

Stimmung wäre sicher auf dem 

Nullpunkt. 

Ich denke, spätestens nach einem 

Tag würden Sie ihm den 

Laufpass geben oder zumindest 

den Mund verbieten. 

Aber: Bei unseren Gedanken lassen 

wir solche Gespräche ungestraft 

zu! 

Genauso problematisch ist, dass 

wir Dinge, die wir ständig hören 

irgendwann auch glauben. 

Weiterer Aspekt ist hier das Thema 

„Selektive Wahrnehmung“: 

Wir nehmen leichter Dinge wahr, 

die zu unserer Einstellung, zu unseren 

Gedanken passen. 

Wenn Sie einen wichtigen Termin 

haben und Zeitdruck verspüren, 

sind sicherlich alle Ampeln auf 

dem Weg dahin rot. Wenn Sie 

sich mit dem Thema Nachwuchs 

beschäftigen, sehen Sie plötzlich 

überall schwangere Frauen und 

Kinderwägen. 

Also, wenn Sie sich nur oft genug 

sagen, dass Sie etwas ganz sicher 

nicht schaffen werden, werden 

Sie sicherlich auch den einen 

oder anderen Beweis (vielleicht 

auch in der Vergangenheit) finden 

und dann auch fest an Ihren 

Misserfolg glauben. 

Vorhandene Erfolge werden 

dann eher dem Glück oder dem 

Zufall als der eigenen Leistung 

zugeschrieben. 

Jetzt gibt es unter den Lesern 

dieses Mails sicher Menschen, 

die sehr selbstbewusst sind, 

sehr positiv über sich denken 

und sich das auch sagen. 

Sie können hier das Weiterlesen 

beenden oder Sie schenken 

einem Mitmenschen dieses 

Mail, der nicht so selbstbewusst 

denkt. 

Für alle anderen aber gilt: 

Überprüfen und arbeiten Sie ganz 

bewusst an Ihren Selbstgesprächen! 

Schritt 1 ist, wie bei allen Veränderungsprozessen: 

Erkennen des „Problems“. 

Hören Sie Sich mal ganz bewusst 

zu, was Sie so den ganzen Tag zu 

sich sagen, welche Stimmung 

Sie in sich verbreiten. 

Schritt 2: Überlegen Sie einmal, 

was Sie damit anrichten. 

Schritt 3: Arbeiten Sie an einer 

Veränderung! 

• Reden Sie mit sich ganz bewusst 

einmal über Dinge, die gut 

gelaufen sind. 

Das hat dann nichts mit Selbstverherrlichung 

zu tun, sondern 

mit gesundem Selbstbewusstsein. 

• Vermeiden Sie bewusst Worte 

wie „muss“, „unmöglich“, „Stress“, 

„kann ich nicht“. 

Die wenigsten Dinge „muss“ 

man. Manchmal fehlt uns nur 

der Wille, nach Alternativen zu 

suchen. 

„Unmöglich“ oder „kann nicht“ 

ist auch eher selten. Natürlich 

kann es sein, dass uns (aktuell 

noch) gewisse Fähigkeiten fehlen 

– aber vielleicht kann man 

diese Fähigkeiten noch erwerben? 

• Überlegen Sie sich am Abend 

durchaus einmal, was heute alles 

gut geklappt hat und was Sie erreicht 

haben. Es gibt Menschen, 

die am Abend, bevor Sie in´s Bett 

gehen, ein „Erfolgstagebuch“ 

schreiben. 

Immer daran denken: Selektive 

Wahrnehmung geht auch in die 

positive Richtung! 

• Beginnen Sie den Morgen 

bewusst mit ein paar positiven 

Gedanken. 

Viel Spaß jetzt bei Ihren nächsten 

„internen Gesprächen“ und 

holen Sie sich Eigenmotivation 

für unsere „stressige Zeit“! 

Kai Heß 

Inhaber 

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ZTN Vertriebsmail 

Juni 2010 

Z T N T r a i n i n g & C o n s u l t i n g G m b H • Ö s t e r r e i c h - D e u t s c h l a n d - S c h w e i z • w w w . z t n . b i z • i n f o @ z t n . b i z 

„Körpersprache“ Teil 2 

Ich hoffe, Sie konnten schon erste 

Beobachtungen zum Thema 

„Körpersprache“ anstellen. Vielleicht 

haben Sie auch Ihr „nonverbales Verhalten“ 

etwas genauer beobachtet. 

Sollten Sie dabei Gesten entdeckt 

haben, die Ihnen nicht so gut 

gefallen, muss man sich darüber 

klar sein, dass es viel schwerer ist, 

nonverbale Signale zu beherrschen 

oder zu verändern, als die verbale 

Kommunikation. 

Gerade bei Stress und Hektik verfällt 

man dann wieder in die alten 

Gewohnheiten. Aber dennoch, 

manchmal hilft es schon, wenn man 

sich seiner Eigenheiten und deren 

Bedeutung bewusst wird und etwas 

mehr darauf achtet. 

Also lassen Sie uns noch weiter 

in das Thema „Körpersprache“ 

eintauchen. 

Unser Ziel dabei sollte sein, dass 

wir unsere Körpersprache dazu 

„benutzen“, ein positives Gesprächsklima 

herzustellen und alles zu vermeiden, 

was dieses Klima belasten 

könnte. 

Einige Beispiele: 

> Persönliche Distanzzonen: 

Jeder Mensch braucht im Gespräch 

seinen persönlichen Abstand. 

Diesen sollte man in einem „normalen“ 

Gespräch auch wahren. 

Armlänge ist die „Intimzone“. 

Die ist nur für engste Vertraute. 

Hier hat kein Chef oder Verkäufer 

etwas zu suchen. Also Vorsicht mit 

„Schulterklopfern“, oder „in den 

Arm nehmen“. 

Darüber hinaus, bis zu 2 Metern, ist 

die persönliche Distanzzone. Ok für 

normale „persönliche“ Gespräche. 

Aber auch hier lässt man nicht 

gerne fremde Menschen herein. 

Denken Sie an die, für Viele unangenehme 

Situation, im Aufzug. 

Geschäftsbesprechungen sollten in 

der sozialen Distanz über 2 Meter 

gehalten werden. Verstärkt wird 

diese Zone häufig noch durch einen 

Schreibtisch o.ä. 

Dieser fördert aber nicht unbedingt 

die gute „Stimmung“. 

Gerade für Mitarbeitergespräche 

oder Verkaufsgespräche, die 

Vertrauen benötigen, ist ein runder 

Tisch oder ein „über´s Eck sitzen“ 

angenehmer. 

> Auch sollte man versuchen, mit 

seinem Gesprächspartner dieselbe 

Ebene einzunehmen: Wenn mein 

Gesprächspartner sitzt und ich nahe 

neben oder vor ihm stehe, so kann 

das durchaus bedrohlich auf ihn 

wirken. Umgekehrt fühlt man sich 

oft unwohl, wenn man zu seinem 

Gesprächspartner aufschauen 

muss. Hier fällt es ungleich schwerer 

souverain und stark zu argumentieren. 

> Wo sitzen Sie oder Ihr Gesprächspartner 

auf einem Stuhl? 

Mittig und aufrecht oder auf dem 

Stuhlrand gegebenenfalls mit 

wippenden Füßen? 

Dieses „nonverbale Zeichen“ lässt 

sich besonders häufig in Zahnarztpraxen 

beobachten. Ich fühl mich 

nicht so wohl und würde gerne 

ausreißen. 

Sei es aus Zeitdruck oder weil mir 

das Gespräch oder die Situation 

unangenehm ist. 

> Was Sie bei einem solchen 

Gesprächspartner selten erleben 

werden ist, dass er oder sie den 

Kopf leicht schräg hält. 

Dies signalisiert Interesse und 

Vertrauen. 

Übrigens auch ein alter „Flirttrick“ 

bei dem ganz geschickte (meist) 

Frauen auch noch die Haare leicht 

nach hinten streichen. 

Die (nonverbale) Wirkung ist enorm! 

> Oberkörper nach hinten kann 

Desinteresse oder Überlegenheit 

signalisieren. 

Ist der Oberkörper aufrecht oder 

leicht nach vorn geneigt, so bedeutet 

das Interesse. 

Übertreiben sollte man das aber 

nicht: 

Oberkörper weit nach vorn, 

vielleicht noch mit dominantem 

Aufstützen auf dem Schreibtisch 

des Gesprächspartners kann durchaus 

aggressiv ausgelegt werden. 

Bitte auch Vorsicht mit großflächigem 

Ausbreiten von Unterlagen 

oder meinem Aktenkoffer auf 

dem Schreibtisch des anderen. 

Mein Schreibtisch ist eigener 

„Herrschaftsbereich“. Hier lasse ich 

nicht gerne jemanden eindringen, 

wenn ich nicht vorher mein o.k. 

gegeben habe. 

> Immer gefährlich für ein positives 

Gesprächsklima sind dominante 

Gesten: 

Gestreckter Zeigefinger oder Stift, 

der auf meinen Gesprächspartner 

zeigt. Dieser wirkt bedrohlich und 

erinnert an die Schulzeiten. 

Auch ein Schulterklopfen kann 

durchaus als dominante Geste 

verstanden werden. 

> Allgemein gilt das für alle 

Gesten, die von oben nach unten 

durchgeführt werden. 

Hier zeigt sich natürlich wieder, 

wie problematisch es ist, einzelne 

Gesten isoliert zu betrachten. Ein 

Schulterklopfen unter Freunden 

oder zum Trost ist etwas völlig 

anderes, als die gleiche Geste vom 

Sieger eines Sportwettkampfes zum 

Verlierer. Vielleicht noch mit der 

Bemerkung: „Irgendwann schaffst 

Du das schon noch…“ 

Allgemein sollte man versuchen, 

das, was man verbal sagt, auch 

durch Gestik und Mimik zu 

unterstützen. 

Dazu gehört ein Lächeln und 

Funkeln in den Augen, wenn ich 

meinen Gesprächspartner von 

etwas begeistern will. 

Dies sollte natürlich auch eine angemessene 

Gestik unterstreichen:. 

Viele Verkäufer und Redner leiden 

unter dem „Pinocchio – Syndrom“: 

Sie stehen stocksteif vor dem 

Gesprächspartner und zeigen keine 

Regung. 

Dosierte Armbewegungen 

(oberhalb der Taille) und gelegentliche 

Schritte wirken aktiv und 

dynamisch. (Wohl auch deswegen 

werden immer mehr Moderationen 

im Fernsehen im Gehen durchgeführt) 

Natürlich müssen diese Bewegungen 

zum Gesamtauftritt passen. 

Hilfloses oder übertriebenes Rudern 

mit den Armen wirkt hektisch und 

aufdringlich. 

> Jedenfalls sollten wir vermeiden, 

bei diesen Gesten eine Faust zu 

ballen. Das wirkt aggressiv. 

Vertrauen erweckend wirken offene 

Gesten mit sichtbaren Handinnenflächen, 

die zum eigenen Körper hin 

ausgeführt werden. 

Sie sehen, Körpersprache ist 

spannend und interessant zu 

beobachten. 

Dennoch, auch wenn ich mich 

wiederhole: 

Bitte kein vorschnelles Interpretieren, 

Gesamtzusammenhang 

beachten, schnelle Veränderungen 

hinterfragen und immer die 

Möglichkeit einer anderweitigen 

Auslegung in Betracht ziehen. 

Viel Spaß bei Ihren Beobachtungen! 

Kai Heß 

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TUN! 


Mai 2010 

ZTN Training & Consulting GmbH • Österreich - Deutschland - Schweiz • www.ztn.biz • info@ztn.biz 

„Körpersprache“ Teil 1 

Dieses Mal geht es um eines der 

größten Geheimnisse der Kommunikation: 

Körpersprache oder nonverbale 

Kommunikationen ist immer 

wieder ein „Renner“ in Kommunikationsseminaren. 

Woher kommt dieses große 

Interesse? 

Viele erhoffen, durch richtige 

Deutung von Körpersignalen des 

Gesprächspartners auch dessen 

verborgendste Geheimnisse aufzudecken 

oder durch geschickte 

Körpersprache andere gezielt 

beeinflussen zu können. 

Jedenfalls hat Körpersprache etwas 

Mystisches, Geheimnisvolles. 

Wohl deswegen liest man in 

vielen Zeitschriften immer wieder 

über Körpersprache und deren 

Deutung. 

Für mich ist dieser Umgang mit 

diesen „Halbwahrheiten“ sehr 

gefährlich, da Fehlinterpretationen 

die Folge sein können. 

Dennoch ist es natürlich sehr 

nützlich, einige Grundlagen der 

Körpersprache zu kennen. 

Wichtig erscheint mir aber 

bereits am Anfang dieses 

Artikels der Hinweis darauf, dass 

man vorsichtig sein sollte mit 

vorschneller Interpretation und 

Deutung nonverbaler Signale 

beim Gesprächspartner. 

Mindestens genauso gefährlich ist 

es auch, bewusst Körpersprache 

einzusetzen, um einen anderen zu 

täuschen. 

Das gelingt maximal sehr guten 

Schauspielern. 

Damit sind wir schon bei einem 

der wichtigsten Grundsätze der 

Körpersprache, der „Kongruenz“: 

Kongruenz bedeutet das Übereinstimmen 

von verbaler und 

nonverbaler Aussage bei einem 

Menschen. 

Nicht „kongruent“ bin ich, wenn 

das, was ich sage, nicht völlig meiner 

(inneren) Meinung entspricht. 

Wenn ich z.B. einen Kunden von 

einem Produkt überzeugen will, 

mit dem ich mich nicht voll identifiziere 

oder als Führungskraft meine 

Mitarbeiter für etwas begeistern 

soll, hinter dem ich selbst nicht 

stehe. 

Versuchen Sie einmal Ihrem 

Gegenüber mit Worten Recht zu 

geben und schütteln Sie dabei den 

Kopf. Gar nicht so einfach, oder? 

Worte lassen sich hier noch so formulieren, 

dass wir gute Argumente 

finden. Für unsere nonverbalen 

Signale wird es schon viel schwerer. 

Wir haben dann Probleme, 

dem Gesprächspartner in die 

Augen zu schauen, kratzen uns 

verlegen an der Nase oder im 

Nacken („jetzt geht es mir an den 

Kragen“) oder suchen Halt an einer 

Stuhllehne oder Schutz hinter dem 

Schreibtisch. 

Unser Gesprächspartner erkennt 

diese „Inkongruenz“ unbewusst. 

Man hat dann so ein „komisches 

Gefühl“. 

Wichtig ist beim Thema Körpersprache 

sicherlich auch, dass sehr 

viel „unbewusst“ geschieht. 

Wir nehmen unbewusst Signale 

des anderen wahr, andererseits 

senden wir genauso unbewusst 

eigene Signale. 

Hier kann es dann schon mal helfen, 

wenn man (vielleicht zunächst 

einmal bei sich selbst) beginnt, 

solche nonverbalen Signale zu 

beobachten: 

Wie verhalte ich mich, wenn ich in 

einem Gespräch unsicher werde? 

Schaue ich dann meinen Gesprächspartner 

immer noch an 

oder blicke ich zu Boden? 

Signalisiere ich Offenheit in einem 

Gespräch, in dem ich aufrecht sitze 

oder stehe und offene Gesten zeige 

(z.B. zeigen der Handinnenfläche, 

Gesten oberhalb der Taille) oder 

unsicher stehe und meine Hände in 

der Hosentasche verberge? 

Signalisiere ich meinem 

Gegenüber in einem Gespräch 

Interesse, in dem ich eine offene 

Sitzposition einnehme und z.B. 

meine Hände auf den Tisch 

lege oder lehne ich mich lässig 

zurück, verschränke die Arme und 

signalisiere damit Zurückhaltung 

oder sogar Arroganz? 

Das führt mich zu einem weiteren 

wichtigen Punkt des Themas 

„Körpersprache“: 

Fehlinterpretation oder mehrere 

Interpretationsmöglichkeiten. 

Gerade das Thema „verschränkte 

Arme“ wird immer sehr schnell 

(fehl-) interpretiert. 

Verschränkte Arme bedeutet: 

Verschlossenheit und Abwehr! 

(So jedenfalls die vorschnelle 

Sofortinterpretation) 

Aber verschränkte Arme kann 

Vieles bedeuten: 

Zunächst einmal ist es eine sehr 

bequeme Haltung. Natürlich kann 

diese Geste auch Ablehnung 

bedeuten. Im krassen Gegenteil 

dazu kann diese Haltung aber auch 

bedeuten: „Ich höre dir interessiert 

zu und sperre dazu meine eigenen 

Aktivitäten!“ Also bei Zuhörern 

eines Vortrages kein unbedingt 

negatives Signal. 

Fakt ist, dass diese Körperhaltung 

aber in keinem Fall eine Aktivität 

signalisiert. 

Insoweit sollten wir diese Haltung 

bewusst reduzieren, wenn unser 

Gesprächspartner Aktivität von 

uns erwartet (z.B. im Verkauf, beim 

Bewerbungsgespräch oder in 

einem Workshop) 

Sie sehen aber, dass eine Geste 

durchaus völlig verschieden 

interpretiert werden kann. 

Insoweit ist es wichtig, immer 

den 

Gesamtzusammenhang 

zu beobachten. Und hierbei ist 

es 

besonders wichtig, schnelle 

Veränderungen wahrzunehmen. 

Sitzt mein Gesprächspartner 

während meiner Präsentation 

interessiert und „offen“ da und 

lehnt sich gerade in dem Moment 

zurück und verschränkt die Arme, 

in dem ich ihm den Preis nenne, so 

kann dies durchaus als Ablehnung 

gedeutet werden. 

Aber bitte: Weiter den Gesamtzusammenhang 

beobachten: 

Ist es eine dauerhafte neue Haltung 

oder kommt ein zufriedenes 

Strahlen der Augen dazu, dann 

kann es durchaus auch eine 

zufriedene Zustimmung sein? 

Ich beobachte solche schnellen 

Veränderungen immer sehr 

aufmerksam und überprüfe dann 

die „Gesamtstimmung“. 

Was mir im Notfall immer hilft, ist 

es, diese Veränderung geschickt 

anzusprechen. 

Z.B: „Lieber Kunde, ich hatte jetzt 

gerade das Gefühl, als hätte Ihnen 

an meiner Aussage etwas nicht so 

gefallen?“ 

Erstens merkt mein Gegenüber, 

dass ich Interesse für ihn habe und 

zweitens bekomme ich so meine 

eigene Unsicherheit in den Griff. 

Das waren jetzt schon eine Menge 

Informationen zum Geheimnis 

„Körpersprache“. 

Im nächsten Artikel gehen wir noch 

weiter in´s Detail. 

Bis dahin: 

Beobachten: Ja! 

Vorschnelle Interpretationen: Nein! 

Kai Heß 

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TUN! 


April 2010 


„Die Frage“ 

Kommunikation heißt für Viele: 

(selber) reden! 

Eigentlich stammt das Wort Kommunikation 

aber aus dem Lateinischen 

communicare und bedeutet: 

„teilen, mitteilen, teilnehmen lassen; 

gemeinsam machen, vereinigen“. 

Ziel in der Kommunikation ist es also, 

dass mehrere Personen an einem 

Meinungsaustausch teilnehmen. 

Manchmal ist es aber gar nicht so 

leicht, andere zu motivieren, sich an 

einem Gespräch zu beteiligen. 

Hier hilft eine ganz spezielle Technik: 

„Fragen!“ 

Jetzt gibt es aber die unterschiedlichsten 

Fragearten mit den 

verschiedensten Folgen. Ich will 

versuchen, etwas Licht in´s Dunkel 

zu bringen. 

Zunächst gibt es die „geschlossene 

Frage“: 

Eine geschlossene Frage kann 

einfach mit ja oder nein beantwortet 

werden. 

z.B.: „Hast Du Dein Jahresziel 

erreicht?“ 

Die geschlossene Frage eignet sich 

lediglich dazu, Fakten abzufragen. 

Sie regt keine Kommunikation an. 

Anders die „offene Frage“: 

Offene Fragen sind die sogenannten 

„W – Fragen“ (Wer, wie, warum, 

welche…) 

Diese Fragen sind nur mit ganzen 

Sätzen und Informationen zu beantworten. 

Z.B: „Wie hast Du es geschafft, Dein 

Jahresziel zu erreichen?“ 

Hier ist der Gesprächspartner 

gezwungen, Informationen preis 

zu geben und am Gespräch teil zu 

nehmen. 

Die „offene Frage“ ist besonders 

wichtig im Verkaufsgespräch, aber 

auch im Mitarbeitergespräch oder 

im Zielfindungsgespräch. 

Bei der offenen Frage gilt insbesondere: 

„Wer fragt der führt!“ 

Es ist immer besser, meinen 

Gesprächspartner durch geschickte 

„offene Fragen“ zu seiner eigenen 

Lösung zu führen, als diese selbst 

vorzugeben. 

Eine andere Frageart ist die 

„Alternativfrage“: 

Ein Restaurant konnte mit einem 

einfachen Trick seinen Umsatz bei 

Getränken nach dem Essen um 

20 % steigern: 

Bisher fragten die Kellner: „Hätten 

Sie gerne einen Schnaps nach 

dem Essen?“ (Geschlossene Frage. 

Antwort: Ja oder nein!) 

Die neue Frage lautete: „Hätten Sie 

zum Dessert gerne einen Kaffee 

oder einen Schnaps?“ (Jetzt überlegt 

der Kunde nicht mehr ob, sondern 

welche Alternative ihm besser 

gefällt) 

Früher hat man die „Alternativfrage“ 

in Verkaufstrainings bei der Terminvereinbarung 

empfohlen: „Passt 

es Ihnen am Donnerstag oder am 

Freitag besser?“ statt „wollen wir uns 

nicht einmal zusammensetzen?“ 

Dieser „Trick“ wird aber allmählich 

von den meisten Kunden durchschaut 

und sollte so plump nicht 

mehr angewendet werden. 

Etwas subtiler und wirksamer ist die 

„Annährungsfrage“: 

„Vom Grundsatz her, wann passt es 

Ihnen besser, eher Vormittag oder 

Nachmittag?“ 

Also: Geschickt verpackt und klug 

eingesetzt ist diese „Alternativfrage“ 

immer noch wirksam. 

„Hinterfragen“ 

Hinterfragen bedeutet, Aussagen 

des Gesprächspartners zu vertiefen. 

Aussage Mitarbeiter: „Das haben wir 

schon erfolglos probiert!“ 

„Hinterfrage“: „Was genau habt Ihr 

getan und was ist passiert?“ 

Diese Frage zeigt Interesse und 

vertieft Pauschalaussagen. 

Oft versucht ein Gesprächspartner 

gerade im Verkaufsgespräch durch 

pauschale Aussagen den Verkäufer 

zu verunsichern: 

„Alle Versicherungsvertreter sind 

doch Betrüger!“ 

Gute Antwort: 

„Was genau veranlasst Sie zu 

dieser Aussage, welche schlechten 

Erfahrungen haben Sie persönlich 

gemacht?“ 

In die gleiche Richtung, nur noch 

etwas tiefer, geht die sogenannte 

„Umdeutung“: 

Kunde: „Das kann ich mir eigentlich 

nicht leisten“! 

Antwort: „Wenn ich Sie richtig 

verstehe, hätten Sie grundsätzlich 

Interesse an der Ware, ein Problem 

stellt aber noch der Preis dar. Welche 

Möglichkeiten sehen Sie hier?“ 

Wir drehen also die Aussage unseres 

Gesprächspartners vom Negativen 

in´s Positive. 

„Ich kann mit dem neuen PC 

Programm einfach nicht umgehen!“ 

„Vom Grundsatz würdest du also 

gerne damit arbeiten, es fehlt dir 

aber das Fachwissen. Wie kann ich 

Dir helfen?“ 

Wirklich nicht mehr aktuell und 

absolut durchschaubar ist die 

„Suggestivfrage“: 

„Sie wollen doch sicherlich am 

Monatsende auch genug Geld auf 

dem Konto haben?“ 

Wer will das nicht? Mit dieser 

Suggestivfrage wollte man früher 

den Kunden oder Gesprächspartner 

auf eine „Ja – Schleife“ und so auch 

zum „finalen“ Ja führen. 

Jeder kennt diese Technik 

mittlerweile – bei mir führt sie zur 

Ablehnung des Verkäufers. 

„Beliebte Fehler“ beim Fragen 

sind noch: 

1. Das Bombardement von Fragen 

(Ausquetschen) oder mehrere 

Fragen auf einmal stellen. 

Besser: Eine Frage nach der 

anderen. So hat mein Gesprächspartner 

die Chance seine 

Meinung darzustellen und ich 

bekomme so auch auf jede Frage 

eine Antwort. 

2. Fragen und die Antwort gleich 

mitgeben. 

„Was hältst du von dieser Idee? 

Also die anderen finden es 

spitze!“ 

Hier kann ich mir die Frage 

sparen. So fühlt sich der andere 

nicht ernst genommen. 

3. Angriffsfragen: 

„Warum kaufen Sie ein Auto? 

Heute least doch jeder, der 

rechnen kann!“ 

Diese Frage kann ihr Gesprächspartner 

leicht „in den falschen 

Hals“ bekommen und wird dann 

versuchen, Sie vom Gegenteil zu 

überzeugen. 

Besser: „Offene Frage“: „Wo sehen 

Sie für sich die Vorteile eines 

Leasings?“ 

Sie sehen: Fragen ist gar nicht so 

leicht! 

Viel Spaß bei „richtigen“ Fragen! 

Kai Heß 

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TUN! 


März 2010 


“Weichmacher“ in der Kommunikation 

„Eigentlich könnte man 

mal die Halle aufräumen“. 

Diese Aussage traf vor 

einiger Zeit ein Meister zu 

seinem Lehrling. Als der 

Meister am Tag nach seiner 

„Aufforderung“ in die Halle 

kam, hatte der Lehrling 

diese nicht aufgeräumt. 

Warum auch? 

In meinem Führungskräfteseminar 

ärgerte sich der 

Meister dann schrecklich 

über die Unzuverlässigkeit 

und den mangelnden Einsatzwillen 

seines Lehrlings. 

Zurecht? 

In der “Arbeitsanweisung“ 

des Meisters waren von 

7 Wörtern 4 unklare 

„Weichmacher“: 

„eigentlich“: Was bedeutet 

„eigentlich“? Soll es jetzt 

jemand tun oder nicht? 

„könnte“: Bedeutet dieser 

Konjunktiv nun konkret eine 

Aufforderung oder nur eine 

Frage? 

„man“: Wer ist „man“? 

Ist dies der Lehrling, der 

Meister, beide oder gar ein 

anderer? 

„mal“: Welche Zeiteinheit 

ist „mal“? Bedeutet „mal“ 

sofort, morgen oder bei 

Gelegenheit? 

Trotzdem wunderte sich der 

Meister, dass der Lehrling 

nicht sofort handelte. 

Häufig verwenden wir in 

unserer Sprache solche 

„Weichmacher“ wie 

man, jemand, vielleicht, 

eigentlich, irgendeiner, 

jegliche Form von Konjunktiven 

oder unklare Zeit- und 

Maßeinheiten: 

„Könnten Sie das schnellstmöglich 

oder kurzfristig 

erledigen?“ „Ich komme 

umgehend!“ 

In unseren Seminaren 

mache ich folgende Übung: 

Mehrere Teilnehmer werden 

unabhängig voneinander 

gefragt, wie viel Zeit sie 

mit solchen „Einheiten“ 

wie sofort, schnellstmöglich, 

kurzfristig, etc… 

verbinden. 

Sicher kommt es auf die 

jeweilige Situation an, die 

Ergebnisse sind trotzdem 

beeindruckend in der 

Unterschiedlichkeit. 

Wie sollen wir nun also 

genau verstehen, was unser 

Gegenüber meint oder 

von uns will, wenn dieser 

seinen Wunsch nicht klar 

formuliert? 

Warum verwenden wir 

solche „Weichspüler“? 

Zunächst einmal sicherlich 

ohne große Überlegung, als 

Füllwörter ohne Bedeutung. 

Hier würde etwas Gesprächshygiene 

schon helfen. 

Darüber hinaus - und 

da wird es schon etwas 

problematischer – weil wir 

uns nicht festlegen wollen: 

Wer konkret kommuniziert 

wird messbar und setzt 

sich gewissermaßen unter 

Druck. 

Für unseren Gesprächspartner 

wäre es aber einfacher, 

er wüsste genau, was wir 

von ihm wollen. 

Ich denke, diese „Weichspüler“ 

kommen auch oft 

aus eigener Unsicherheit 

heraus. Wenn wir nicht 

direkt sagen „räum bitte 

auf“, sondern dies mit 

Konjunktiven umschreiben, 

wirkt das nicht so hart und 

fordernd. 

Fehlende Unklarheit ist 

aber häufig der Grund für 

viele Missverständnisse und 

späteren Ärger. 

Wenn wir uns nicht trauen, 

mutig und klar zu kommunizieren, 

dann müssen wir 

auch akzeptieren, dass 

unser Gegenüber unsere 

Aussage so interpretiert, 

wie er sich das wünscht 

und das deckt sich nun mal 

nicht immer mit dem, was 

wir „eigentlich“ wollten. 

Geben Sie Ihrem Gesprächspartner 

die Chance, 

zu verstehen, was Sie 

wollen! 

Kai Heß 

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Februar 2010 


„Besprechungen Teil 2“ 

Wie war Ihre letzte Besprechung? 

Konnten Sie schon erste Erfolge 

einfahren und Ihre Besprechungen 

effektiver gestalten? 

Wenn nicht, hat es vielleicht an 

einer „Besprechungskultur“ 

gefehlt. 

Vielen Besprechungen fehlt es an 

einer solchen “Besprechungskultur”. 

Hierbei geht es mehr um die 

„weichen“ Themen aus der 

allgemeinen Kommunikation. 

Je nach Thema der Besprechung 

gelten die „allgemeinen Kommunikationsregeln“: 

Zuhören, ausreden lassen, nicht 

unterbrechen 

Bei einer Besprechung, die nicht 

reine Informationsveranstaltung 

ist, hat jeder Teilnehmer das Recht, 

seine Meinung zu äußern. 

Der Besprechungsleiter sollte 

dafür sorgen, dass jeder 

Teilnehmer zu Wort kommt. 

Das heißt: Vielredner irgendwann 

stoppen und disziplinieren, 

Schweiger in das Gespräch mit 

einbeziehen und aktivieren. 

Häufige Unsitte ist, einen anderen 

Teilnehmer zu unterbrechen oder 

eigenes Missfallen lautstark zu 

verkünden. Dies ist eine Form der 

Respektlosigkeit. Der Redner kann 

hier durchaus deutlich auf sein 

Recht der Meinungsäußerung 

bestehen. 

Gegebenfalls muss der Besprechungsleiter 

hier unterstützend 

einwirken. 

Übrigens! Plaudertaschen und 

Vielredner haben dieses Recht 

irgendwann verwirkt! 

Jeder hat nicht nur das Recht, 

sondern auch die Pflicht der 

Meinungsäußerung! 

Eine Besprechung dient i.d.R. 

dazu, ein Thema abschließend zu 

bearbeiten. 

Daraus ergibt sich, dass jeder seine 

Themen, Bedenken oder Zweifel 

jetzt einbringen sollte. 

Unsitte ist es, in einer Besprechung 

alles abzunicken und hinterher 

anzufangen, die Themen wieder im 

kleinen Kreis zu diskutieren oder 

sich gar von den Ergebnissen zu 

distanzieren. 

Sender / Empfänger 

Als Redner in einer Besprechung 

habe ich mich auf die Teilnehmer 

einzustellen. 

Meine Präsentation sollte so 

erfolgen, dass jeder der Teilnehmer 

versteht, um was es geht. 

Nicht jeder ist EDV – Spezialist 

oder hat Betriebwirtschaft studiert. 

Jeder, der an einer Besprechung 

teilnimmt, sollte die Chance haben, 

die Inhalte zu verstehen – nicht 

jeder traut sich aber, „blöde“ 

Fragen zu stellen, wenn Fachausdrücke 

überhand nehmen. 

Präsentation und Unterlagen 

Auch hier gilt: Teilnehmergerechte 

Ausführung 

Wichtige, komplizierte Themen 

sollten zusätzlich visualisiert 

werden. 

Am besten eignet sich ein 

Flippchart oder eine Tafel. 

Auch Powerpoint kann helfen. 

Aber hier liegt die Wirkung in der 

Einfachheit. 

Ergänzende Unterlagen zu den 

Besprechungsinhalten können zum 

Verständnis beitragen. 

Hier stellt sich aber die, m.E. 

unlösbare, Frage: 

Unterlagen vorher austeilen, damit 

die Teilnehmer zusätzliche 

Notizen machen können, oder 

hinterher, damit das lästige Weiterblättern 

und lesen aufhört? Hier 

streiten sich die Gelehrten. 

Eigentlich sollte es zur Gesprächsdisziplin 

und zur Höflichkeit 

gegenüber dem Redner gehören, 

nicht weiter zu lesen, sondern 

Aufmerksamkeit zu schenken. 

Aber das erscheint mir fast schon 

ein hoffnungsloses Unterfangen! 

Den anderen verstehen wollen 

Es gibt häufig nicht nur die eine 

richtige Meinung, sondern viele 

Ansichten zu einem Thema. 

Sinn einer Besprechung sollte sein, 

auch andere Meinungen zu hören 

und verstehen zu wollen. 

Wenn ich versuche, den anderen zu 

verstehen, kann das eigentlich nur 

meinen Horizont erweitern und mir 

wichtige Informationen für meine 

Argumentation liefern. 

Getroffene Vereinbarungen sind 

bindend 

Eine Vereinbarung, die in einer 

Besprechung getroffen wurde, ist 

letztendlich für jeden Teilnehmer 

bindend. Jeder hat die Möglichkeit 

sein Veto in der Besprechung 

einzulegen. 

Es gibt jedoch immer Entscheidungen, 

mit denen sich nicht jeder 

identifizieren kann. 

Wir leben aber in einer Demokratie, 

auch kann es Entscheidungen 

geben, die - trotz Beratung - vom 

Chef getroffen werden. Dieser hat 

durchaus das Recht, „einsame“ 

Entscheidungen zu treffen. 

Unsitte ist es, nach einer Besprechung 

im eigenen Rahmen genau 

das Gegenteil der Vereinbarungen 

zu tun oder kurze Zeit nach der 

Besprechung wieder mit dem 

gleichen Thema anzufangen. 

Jede Entscheidung sollte eine 

„Halbwertszeit“ haben, für die sie 

gültig ist. 

Themen, die immer wieder von 

neuem aufgerollt werden, obwohl 

sie eigentlich entschieden sind, 

kosten Zeit und Kraft. 

Sehr hilfreich ist hier ein Ergebnisprotokoll, 

das dann aber auch 

kurzfristig und zuverlässig jeder 

Teilnehmer erhält. 

Wenn Sie das Alles beherzigen, 

müsste Ihre nächste Besprechung 

eigentlich ein Erfolg werden! 

Oder Sie machen einfach mal eine 

Besprechung zum Thema 

„Besprechungskultur“ in Ihrem 

Hause! 

Kai Heß 

Inhaber 




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TUN! 


Januar 2010 


„Besprechungen“ Teil 1 

„Eine Besprechung ist ein Treffen, 

zu dem Viele hingehen, aber oft 

nur wenig rauskommt!“ 

In diesem Zitat steckt viel Wahrheit. 

Besprechungen sind eine Königsdisziplin 

der Kommunikation: 

- In kurzer Zeit können viele 

wichtige Informationen an 

viele Teilnehmer weitergegeben 

werden. 

- Eine Vielzahl Betroffener 

kann ihre Meinung abgeben. 

- Schnell können gemeinsame 

Lösungen erarbeitet werden. 

- Beziehungen zwischen den 

Teilnehmern können 

verstärkt werden 

Soweit das Positive. 

Wenn ich Teilnehmer in meinen 

Trainings auf Besprechungen 

anspreche, ist die Reaktion oft 

nicht so positiv: 

- viel zu häufig und zu lang, ein 

Zeitfresser 

- langweilig bis nervtötend 

- Schauplatz für Selbstdarsteller 

- Ort, an dem von Führungskräften 

im Befehlston und 

Monolog Anweisungen ausgegeen 

werden 

Wie so häufig werden so, an sich 

positive Dinge, durch schlechte 

Ausübung zu etwas Negativem! 

Halten wir zunächst fest: 

Besprechungen sind in unserer 

heutigen Arbeitswelt extrem 

wichtig und - bei richtiger 

Anwendung - effektiv und motivierend! 

Aber: Besprechungen kosten oft 

sehr vielen Menschen sehr viel 

Zeit und Geld! 

Also: Wie machen wir es richtig? 

Die allerwichtigste Frage zu 

Beginn: 

Gibt es überhaupt etwas zu 

besprechen? 

Besprechungen sollten nicht 

einberufen werden, weil es halt 

irgendwo dazugehört, sich zu 

besprechen und eigentlich kein 

wichtiges Thema vorliegt. 

Ebenso nicht, wenn ein kurzes 

Mail oder Anschlag am 

„Schwarzen Brett“ auch ausreicht. 

Wer wird eingeladen? 

Bitte erst einmal genau überlegen: 

Wer ist von den Themen wirklich 

betroffen, wer benötigt die 

Informationen direkt, wer hat 

wichtige, eigene Informationen zu 

dem Thema? 

Ort und Dauer 

Der Ort sollte dem Thema entsprechen. 

Also vom großen, 

abgeschlossenen Sitzungssaal für 

interne Themen über eine 

ungestörte Ecke in der Produktionsshalle 

für Produktionsbesprechungen 

bis zum Stehtisch im 

Büro für kurze Fachbesprechungen..(Man 

hat übrigens herausgefunden, 

dass solche Stehbesprechungen 

meist deutlich kürzer aber 

oft genauso effektiv sind wie 

„sitzende“ Besprechungen) 

Selbstverständlich sollte sein, dass 

jede Besprechung einen fixen 

Beginn, an dem jeder auf seinem 

Platz sitzt und seine Unterlagen 

parat hat und vor allem ein fixes 

Ende hat. 

Dieses Ende ist in jedem Fall 

einzuhalten und darf maximal 

unterschritten werden. 

Fast jeder Teilnehmer hat Folgetermine, 

die ebenfalls wichtig sind. 

Oder wollen Sie, dass sich Ihre 

Besprechungspartner für eine 3 

Stunden – Besprechung den 

ganzen Tag frei nehmen, weil die 

Besprechungen üblicherweise eh 

immer überzogen werden? 

Übrigens: 

Die Zeit sollte ausreichend, aber 

knapp bemessen sein. 

Häufig gilt bei Besprechungen das 

„Ohm´sche Gesetz“: 

Arbeiten (und Besprechungen) 

dehnen sich immer im Rahmen der 

zur Verfügung stehenden Zeit 

proportional aus! 

Besprechungsthema 

Das Besprechungsthema sollte 

vorab so konkret wie möglich 

geklärt werden. 

Wichtig dabei ist auch, sich über 

das Ziel der Besprechung klar zu 

werden: 

Information, Meinungen einholen, 

Entscheidung? 

Rechtzeitig vorab geht eine 

Information an alle Teilnehmer 

über die Inhalte, Dauer und Ziel 

der Besprechung. Überraschungen 

sind unfair und machen eine 

Besprechung uneffektiv. 

Sinnvoll ist auch immer, eine 

Teilnahmebestätigung einzuholen, 

sonst fehlt schnell ein wichtiger 

Teilnehmer. 

Besprechungsleitung 

Der Besprechungsleiter sollte mit 

der nötigen Autorität und Akzeptanz 

ausgestattet sein. 

Seine wichtigste Aufgabe - neben 

der Themenauswahl - ist, für die 

nötige Besprechungsdisziplin zu 

sorgen. 

Besprechungsdisziplin 

Zur Besprechungsdisziplin gehört 

zunächst einmal absolute 

Pünktlichkeit (auch von 

Führungskräften). Sollten Sie diese 

Disziplin häufig bei Ihren Besprechungsteilnehmern 

vermissen und 

alle Bitten und Ermahnungen 

nichts nützen, sagen Sie ruhig mal 

eine Tagung ab und setzen Sie 

diese für Freitag am Spätnachmittag 

an. (Dann mit „open end“ und 

dem Thema „Disziplin“ als Hauptpunkt!) 

Weiteres Thema der Disziplin ist 

das leidige Thema Handys und 

Störungen. 

Beides gehört untersagt und nur in 

extremen Ausnahmefällen, nach 

vorheriger Absprache, genehmigt. 

Zur Gesprächsdisziplin gehört, am 

Thema zu bleiben und das Ziel 

nicht aus den Augen zu verlieren. 

Dazu gehört auch, ausreichend 

Pausen zu machen und Gesprächsanteile 

gerecht zu verteilen. 

Aber dazu dann mehr im nächsten 

Vertriebsmail, in dem es um das 

Thema „Besprechungskultur“ 

geht. 

Kai Heß 

Inhaber 




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Österreich 



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