innovation - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure

WING
Innovationsmanagement
Strategisches
Innovationsmanagement
für KMU Seite 11
ISSN 0256-7830; 41. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M
1/08
business
innovate! austria.
Von der österreichischenInnovationselite
lernen
Seite 16
product innovation
project an
der TU Graz
Seite 25

KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KO
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INNOVATION INNOVAT
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATIO
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOOPERA
IN NOVATIO N IN
TION IN
N INNOVA
NOVATION INNO
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17. Kongress
VATION INN
INNOV
VATION
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KOOPERATION KOOPERATION
INNOVA
der
WIRTSCHAFTSINGENIEURE
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INN
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KOOPERATION KOOPERATIO K
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W I N G
D i e W i r t s c h a f t s I N G e n i e u r e
VATION
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KOOPERATION KOOPERATION KOOP
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION K
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NOV
INNOVATIO
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ION
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VATION
22. & 23.
INNOVA TION IN NOVATIO
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Mai
2008
VATION | KOOPERATION | INNOVATION | KOOPERATION | INNOVATION | KOOPER
ION INNOVAT
INNOVATION DURCH KOOPERATION
VATION | KOOPERATION | INNOVATION | KOOPERATION | INNOVATION | KOOPER
Belvedere &
Festsaal der TU Wien
Anmeldung & Informationen unter:
www.wing-online.at/kongress
WINGnet
WIEN
Veranstalter Organisation Unterstützung durch
ON INNOVAT
INNOVATION INNO
REFERENTEN (A-Z)
DI Dr. Knut Consemüller
Univ.-Prof. Dr. Detlef Heck
DI Oliver Lennertz
DI Willi Mrkonjic
Dr. Klaus Pseiner
N INNOVATI
Univ.-Prof. Dr. Wilfried Sihn
Prim. Dr. Gerhard Stark
N INNOVATIO
VATION INNOVATIO
Prof. Dipl.-Ing. Jürgen Stockmar
Rektor Univ.-Prof. Dr. Hans Sünkel
Univ.-Prof. Dr. Siegfried Vössner

N KO
PERAT
OOP
ERATI
OOP
Innovationsmanagement
Liebe Leserin, lieber Leser!
o. Univ. Prof. DI Dr.
Siegfried Vössner
„Wer hat‘s erfunden?“ fragt in einem bekannten Werbespot
für ebenso bekannte Kräuterbonbons ein kleiner penetranter
Schweizer. Beschämt erhält er zur Antwort: „Die Schweizer.“
„Und wer genau?“ Endlich fällt der bekannte Name.
Kreativität und Innovation scheinen eng miteinander zusammenzuhängen
und haben bekanntlich auch in anderen
Branchen leuchtende wirtschaftliche Beispiele.
Wie gehen erfolgreiche Unternehmen mit Kreativität und
Innovation um? Gibt es so etwas wie Erfolgsrezepte - kann
man auch hier „etwas managen“?
Man kann und man tut es. Im Augenblick erfreut sich dieser
Bereich der Unternehmensstrategie großer Beliebtheit:
Unzählige Bücher erscheinen zu dem Thema - ebenso wie
Innovationsberater. Diese Tatsache allein reicht aber nicht
aus, ein solches Modethema zum Thema eines WingBusiness
Hefts zu machen:
Innovationsmanagement ist nach Definition aus der freien
Enzyklopädie Wikipedia die systematische Planung, Umsetzung
und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im
Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung
von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die
Verwertung von Ideen ausgerichtet. Auch eine Kombination
von bereits Bekanntem oder eine Idee, die einer Zielgruppe
noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten.
„Wer hat‘s erfunden?“ – Lassen Sie mich diese Frage nochmals
stellen. Wer hat das Flugzeug, wer die Glühbirne des
Titelbildes erfunden? Die Brüder Wright, beziehungsweise
Thomas Edison? Weit gefehlt!
Wright und Edison waren weit größere Meister im Innovationsmanagement
als sie kreative Erfinder waren:
Die Brüder Wright haben in einer beeindruckenden Konsequenz
bestehende teilweise erfolgreiche Ansätze ihrer Konkurrenten
analysiert und durch methodische Entwicklung
ihrer Kitty Hawk einen der ersten kontrolliert gesteuerten
Motorflüge der Welt geschafft.
Bei Edison liegt die Sachlage ähnlich. Er selbst hielt sich
auch nie für einen großen Erfinder: „Genie ist ein Prozent
Inspiration und neunundneunzig Prozent Transpiration“,
meinte er in einem Interview. Die Glühbirne hat übrigens
Joseph Swan Jahre vor Edisons Patentanmeldung erfunden
und bereits kommerziell vertrieben. Edison einigte sich nach
verlorenem Prozess mit Swan und vermarktete die Glühbir-
WINGbusiness 1/2008
EDITorIal
ne weiter. Meiner Meinung nach ist Edison die ideale Figur
von der man erfolgreiches Innovations-management lernen
kann. Sein genialer(er) Gegenspieler Nikola Tesla, ein ehemaliger
Student und Ehrendoktor unserer damaligen Technischen
und Montanistischen Hochschule Graz-Leoben, war
dabei trotz bahnbrechender Erfindungen in den Bereichen
der Wechselstromtechnik, Energieübertragung und anderer
Dinge weit weniger erfolgreich. Dies begann schon damit,
dass den damals auffallend talentierten Studenten die weitsichtige
Administration wegen nicht bezahlter Studienbeiträge
exmatrikulierte. Daran hat sich bis heute nichts geändert
– an der Weitsichtigkeit. Aber das gehört nicht hierher.
Thomas Edison verstand es im Unterschied zu Tesla viel besser,
seine Ideen und die Ideen anderer Zeitgenossen durch
ein methodisches Vorgehen für sich kommerziell nutzbar zu
machen.
In diesem Heft wollen wir das moderne Innovationsmanagement
mit mehr als 100 Jahren Abstand zu den beiden
Erfindern beleuchten:
In einem Interview spricht der steirische Edison, Dipl.-Ing.
Ulrich Santner über Innovation und Erfolgsrezept seiner
weltweit erfolgreichen Hochtechnolgiefirma Anton Paar
GmbH. Weiters stellen Dipl.-Ing. Roland Waldner und Mag.
Ingun Metelko das Philips Consumer Lifestyle Zentrum Klagenfurt
im Beitrag „Innovationen für den Weltmarkt“ vor.
Dipl.-Ing. Dr. Börge Kummert und Dipl.-Ing. Dr. Hans Lercher
von der Fachhochschule Campus02 berichten über die
Ergebnisse ihres Forschungsprojektes „Strategisches Innovationsmanagement
für KMU“. Univ. Prof. Dr. Søren Salomo
von der TU Kopenhagen, Mag. Martin Pattera Geschäftsführer
der iip innovation und Dipl.-Ing Gerald Steinwender,
Obmann der Plattform für Innovationsmanagement stellen
ihr auf Fallstudien basierendes Innovations-Beratungstool
innovate! austria vor. In seinem zweiten Artikel mit Dipl.-
Ing. Roger Chevalier, stellt Martin Pattera eine Innovationsmethode
vor, die auf Analysen von Kundenaussagen beruht.
Zum Abschluss der einschlägigen Fachartikel beschreibt
Mario Fallast mit Dipl.-Ing. Hannes Oberschmid das product
innovation project an der TU Graz, an dessen Einführung
und Erfolg er maßgeblich beteiligt war und ist.
Als Wirtschaftsingenieure fühlen wir uns der Innovation im
Allgemeinen und ihrer Umsetzung verpflichtet. Als Akademiker
dürfen wir aber nicht den speziellen Aspekt der Kreativität
vernachlässigen. Darum freut es mich besonders, dass
die Technische Universität Graz Nikola Tesla und nicht Thomas
Edison mit einem nach ihm benannten Laboratorium
im Jahre 2006 ein Denkmal gesetzt hat.
Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für
Sie zusammengestellt haben, wieder gefallen und verbleibe
mit freundlichen Grüßen,
Ihr Siegfried Vössner
Nikola Tesla

4
Top­Thema: Innovationsmanagement
Roland Waldner, Ingun Metelko
Innovationen für den Weltmarkt 6
Philips Consumer lifestyle Klagenfurt
Interview mit Ulrich Santner
Innovationsmanagement bei der anton Paar GmbH 8
Börge Kummert, Hans Lercher
Strategisches Innovationsmanagement für KMU 11
Ergebnisse des Forschungsprojekts STraTIM
Søren Salomo, Martin Pattera, Gerald Steinwender
innovate! austria. 16
Von der österreichischen Innovationselite lernen
Roger Chevalier, Martin Pattera
Mit der «outcome­Driven Innovation Methode» zum Markterfolg 21
So entwickeln Sie aus Kundenaussagen bahnbrechende Innovationen
Mario Fallast, Hannes Oberschmid
product innovation project an der TU Graz 25
WINGbusiness 1/2008

Inhaltsverzeichnis
EDITorIal Innovationsmanagement
FaCHarTIKEl Bruno Hake
Serie: altersversorgung (5) 28
aufbau und Verzehr des Kapitals
Vermögensstrategie zur alterssicherung
MEDIENCorNEr Buchrezensionen 2
lEUTE/KÖPFE Dipl.­Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus 10
WING Alfred Fürst
Deutscher Wirtschaftingenieurtag DeWIT 2007 4
UNINaCHrICHTEN DaP08 ­ ein rückblick 5
WINGbusiness 1/2008
Sonja Embst
TechnoÖkonomieForum 7
WINGNET Helmut Ringdoefer
Bosch­ESTIEM­Workshop 6
Call For PaPErS Themenschwerpunkt: Systems Engineering und
Projektmanagement in WINGbusiness 0 /2008 7
IMPrESSUM Impressum 8
5

6
ToP­THEMa
roland Waldner, Ingun Metelko
Innovationen für den Weltmarkt
Philips Consumer lifestyle Klagenfurt
Nicht nur die Entwicklungsabteilung – im Center of Competence hat sich jeder einzelne Mitarbeiter dem Innovationsgeist
verschrieben. Im Klagenfurter Innovationszentrum von Philips werden Produktinnovationen für die
Bereiche Körperpflege, Haarpflege, Haushalt sowie Gesundheit und Wellness für den Weltmarkt entwickelt. Ein
Stabmixer, der kabellos Eis crusht, ein Epiliergerät, das den Zupfschmerz vergessen lässt, ein Körperenthaarungsgerät
für Männer oder ein schonender Haarglätter sind nur einige Beispiele. Für gesunde und wohlschmeckende
Ernährung sorgen die bei Philips Klagenfurt entwickelten Küchengeräte wie Entsafter und Küchenmaschinen.
Von einem führenden Hersteller
erwartet der Markt kontinuierlich
neue Lösungen und Produktkonzepte.
Doch wie schafft man es, das Thema
Innovation in den Mittelpunkt aller
Aktivitäten zu rücken und in den Köpfen
aller Mitarbeiter zu verankern?
Gelebte Innovationskultur
Neben vielen Aktivitäten und Veränderungsprojekten,
die auf die Fähigkeiten
der Mitarbeiter zielen oder das
Wissensmanagement im Unternehmen
verbessern, hat man in Klagenfurt das
Innovation & Creativity Programm
eingeführt. Wichtig dabei ist, dass Innovation
& Creativity auf den ganzen
Standort und nicht nur auf einzelne
Abteilungen ausgerichtet ist. Denn Innovationen
entstehen nicht nur in der
Entwicklungsabteilung, auch die Finanzabteilung
oder der Einkauf oder
die Human Ressource Abteilung können
und müssen ihren Beitrag leisten,
um ein gesamtes Unternehmen dauerhaft
innovativ auftreten zu lassen.
Das Kernelement des Programms ist
eine 2-tägige Schulung zu den beiden
Begriffen Innovation und Kreativität.
Das klingt vielleicht trivial – ist es aber
überhaupt nicht. Denn diese beiden Begriffe
werden zwar häufig, aber sehr unterschiedlich
verwendet und interpretiert.
Erst wenn man ein gemeinsames
Verständnis für die Begriffe Innovation
und Kreativität aufbringt und seinen
eigenen Handlungsspielraum erkannt
hat, ist auch die Basis für eine gemeinsame
Innovations-Kultur geebnet.
Mut zur Kreativität
Um Kreativität dauerhaft zu fördern,
sind drei Dimensionen zu berücksichtigen.
Die erste und wichtigste ist die Dimension
der Mitarbeiter, oder genauer
gesagt der Menschen selbst. Hierbei
geht es im Wesentlichen um die Ängste
der Mitarbeiter, um ihre Kreativitäts-
blockaden. Im Speziellen geht es um
das Erkennen und Abbauen dieser Blockaden
oder auch Widerständen gegenüber
Innovationen. Doch bevor man diese
Blockaden abbauen kann muss man
sich ihrer erst bewusst werden. Denn
grundsätzlich sind alle Menschen von
Geburt an höchst kreativ – es gibt nur
viele, ja sehr viele Gründe, die es uns
immer wieder schwer machen, unsere
Kreativität auszuleben. Und die meisten
Mitarbeiter bei Philips Consumer
Lifestyle Klagenfurt waren sich ihrer
Blockaden zumeist gar nicht bewusst
– bis sie die Schulung besucht hatten.
Und damit diese Schulung auch nachhaltig
wirkt, haben sich alle interessierten
Teilnehmer (mehr als 100 Personen)
in den folgenden 18 Monaten weitere 10
mal in Kleingruppen von 5 bis 10 Personen
getroffen, um sich gegenseitig
auszutauschen und um voneinander zu
lernen und sich weiter zu entwickeln.
So wurde diese 2tägige Schulung tatsächlich
auch zu einem Lehrgang, um
WINGbusiness 1/2008

den „Mut zur Kreativität“ zu fördern.
Und schließlich erkannten viele Teilnehmer
dieser Schulung, dass Kreativität
wie eine Droge wirken kann – und
hat man erste einmal von ihr gekostet,
dann kann man nicht mehr davon loslassen.
So gesehen sind wir jetzt alle
süchtig – süchtig nach Kreativität!
Inspirierende Rahmenbedingungen
Die zweite wesentliche Dimension
stellt die Umgebung dar. Die Umgebung
muss Kreativität und somit Innovationen
fördern und nicht behindern.
Deswegen wurde unter anderem ein
Ideenmanagement Programm entwickelt,
dass es jedem Mitarbeiter von
Philips Consumer Lifestyle Klagenfurt
möglich macht, Ideen einzureichen
und diese auch bis zu einer bestimmten
vorgegebenen Reife auszuarbeiten. Die
entsprechenden Rahmenbedingungen
wurden geschaffen und werden vom
Management Team aktiv gefördert.
Im Zuge dieses Ideenmanagement
Programms wird auch vermehrt mit
Universitäten, Fachhochschulen oder
höheren technischen Lehranstalten
zusammengearbeitet. Ein sehr erfolgreiches
Beispiel hierfür war das Projekt
Büro vorher
WINGbusiness 1/2008
Dipl.­Ing.
roland Waldner
OASIS-Water is
Life, das im Zuge
des Product-Innovation-Project
gemeinsam mit
der Technischen
Universität Graz,
der Karl Franzens
Universität und der
University of Technology
in Helsinki/
Finnland im Jahr
2007 ausgearbeitet
wurde. Über den
Tellerrand hinausblicken, neue Themen
behandeln um für alte Themen
neue Ideen zu bekommen – genau das
ist die Devise dabei. Seit 2002 werden
jedes Jahr mehrere
dieser Projekte
durchgeführt und
die Ergebnisse
bei Philips Con-
sumer Lifestyle
Klagenfurt immer
sämtlichen Mitarbeitern
in Form
von öffentlichen
Präsentationen zugänglich
gemacht
– damit alle davon
lernen oder sich
einfach inspirieren lassen können.
FUNction Development
Manager
Philips Consumer
lifestyle
Doch auch die räumliche Umgebung
muss passen, um kreativ sein zu können.
Wichtig war für uns daher auch der
Umbau unserer Büros zu einer „Oase
der Inspiration“ im Sommer 2006. Ein
Team von mehreren Mitarbeitern hat
sich dieses Themas angenommen und
ein völlig neues Raum-Konzept ausgearbeitet
und selbst umgesetzt. Farben,
Offenheit, Inspiration, grüne Pflanzen,
Kommunikationszentren – alle diese
Büro nachher
Mag.
ToP­THEMa
Ingun Metelko
Communication
Manager
Philips austria
Elemente wurden verarbeitet und realisiert.
Abschließend haben mehr als
die Hälfte der Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung
unter Anleitung einer
Malerin noch über 60 Bilder gemalt,
die jetzt überall im Entwicklungsbereich
die Wände oder Rückwände der
Kästen verschönern.
Und die dritte Dimension ist im
Grunde die unwesentlichste überhaupt
– es handelt sich dabei um die Kreativtechniken,
um Methoden zur Förderung
der Kreativität. Auch die werden
in Klagenfurt gelehrt und geübt, und
auch Kollegen an anderen Philips-
Standorten interessieren sich für unsere
Kreativ-Techniken.
Wir sind stolz, dass unsere Bemühungen
Früchte tragen, so wurde
Philips Consumer Lifestyle im Jahr 2006
von der Fraunhofer Gesellschaft Technologie
Entwicklungsgruppe (TEG) als
erstes nicht-deutsches Unternehmen
mit dem Innovations- und Kreativitätspreis,
dem InKa-2006, ausgezeichnet.
Kreativität ist inzwischen fixer Bestandteil
unserer DNA, und Innovation
ist ein Prozess, der per Definition
nie endet. Erwarten Sie also noch viele
spannende Philips Produkte „developed
in Klagenfurt“!
7

8
ToP­THEMa
Interview mit Ulrich Santner
Innovationsmanagement bei der anton Paar GmbH
Ulrich Santner ist seit 5 Jahren im Aufsichtsrat der Anton Paar GmbH, die in Besitz der gemeinnützigen Santner-Privatstiftung
ist, tätig und forciert die Innovationstätigkeit des Unternehmen durch stetige Kontakte zu den
führenden Forschungseinrichtungen und systematische Vorgehensweise, neue Technologien aus der Forschung
in die Industrie zu transferieren. Zahlreiche innovative Produkte wurden international erfolgreich positionieren.
Höhepunkt seiner Karriere war die Wahl zum Unternehmer des Jahres 1995 in Österreich und die Ernennung als
Ehrensenator der TU Graz in 2005. 1964 wurde der „Verband der Wirtschaftsingenieure der TU Graz“ gegründet
und Herr Dipl.-Ing. Ulrich Santner zu dessen Geschäftsführer gewählt.
Welche Bedeutung hat Innovationsmanagement
in der Unternehmung Anton
Paar? Auf welche Parameter wird großen
Wert gelegt?
Sehr stolz kann die Fa. Anton Paar behaupten,
dreimal den österreichischen
Staatspreis für Innovation gewonnen
zu haben. Innovationsmanagement
wird bei Anton Paar ganz besonders
groß geschrieben. In der hausinternen
F&E-Abteilung sind 75 Personen von
insgesamt über 980 tätig. Wir pflegen
Kontakte zu diversen Universitätsinstituten
und anderen Außenstellen und
geben etwa 20 % unseres Nettoumsatzes
für Forschung und Entwicklung
aus. Das ist im Vergleich zum österreichischen
Durchschnitt „high up“.
Wir agieren in Marktnischen, wo es
wichtig ist, allerneueste und qualitativ
beste Produkte sowie Prozesse entsprechend
zu gestalten und zu optimieren.
Unsere Kunden wissen genau, was sie
haben wollen, obwohl wir Qualität etwas
verschieden definieren. Wir sagen
Qualität ist nicht das, was der Kunde
will, sondern Qualität ist das, was der
Kunde wollen würde, wenn er wüsste
was technologisch möglich ist.
Und da kommen wir praktisch immer
mit besseren technologischen Lösungen
und überraschen meistens den
Kunden mit Eigenschaften, die er gar
nicht erwartet hat.
Was sind die Kernpunkte der Innovationsstrategie
von Anton Paar und wie sichern
Sie dessen Erfolg?
Die Kernpunkte sind erstens technologische
Führerschaft durch entsprechend
gut finanzierte Forschung,
durch die Selektion von besten Fertigungsmöglichkeiten,
durch weiters
großzügigste Vertriebsunterstützung
und durch ganz enge Kooperation mit
den Schlüsselkunden, weil wir nur von
diesen erfahren, was in den einzelnen
Fachgebieten wirklich gewünscht
wird.
Sie haben am Telefon erwähnt, dass Sie
nicht nach dem Lehrbuch vorgehen. Wie
ist das zu verstehen?
In den üblichen Vorlesungen über Innovationspolitik
wird auf übliche Unternehmen
bezug genommen, die in
der Regel eher größere Stückzahlen
erzeugen – also im Bereich Massenfertigung
tätig sind – und wo technische
Ansprüche nicht im Vordergrund stehen.
Da wird mehr Wert auf Design-
Fragen, modische Aspekte etc. gelegt,
beispielsweise bei Massenartikeln. Bei
uns ist es so, dass der Kunde genau
weiß was er will und dass wir durch
Marktlückenstrategie nur kleine Stückzahlen
machen und für diese kleinen
Stückzahlen eben versuchen, in all den
fünf Bereichen, in denen wir tätig sind,
Weltspitze zu sein. Generell wird nach
dem Grundsatz „Schuster bleib bei deinem
Leisten“ gelebt und wir sind genau
in diesen Gebieten tätig, die wir als
„unsere Marktnischen“ definiert haben.
So ist die Produktwahl meistens schon
durch die Anforderungen dieser Kunden
vorgegeben. Wir benötigen nicht
so sehr Portfolio-Analysen oder wenden
diverse andere Methoden an, die
bei großen Industrieunternehmungen
üblich sind, weil wir durch unsere
WINGbusiness 1/2008

Marktnischenphilosophie schon genau
wissen, wo wir tätig sein wollen und in
diesen Marktnischen stetig die Qualität
der Produkte und Prozesse steigern
möchten.
Ihre Kunden werden eine hohe Erwartung
an Sie als Weltmarktführer stellen. In wie
fern kommt der Begriff Demand Pull,
Druck von Seiten der Kunden auf die Unternehmung
zu neuen Innovationen, bei
Anton Paar zu tragen?
Wir sind durch diese Marktnischenphilosophie
immer von den spezifischen
Anforderungen der Kunden beeinflusst.
Vor allem beim Reifeprozess der
Entwicklung kommt es sehr wohl darauf
an, dass das Problem beim Kunden
optimal gelöst wird. Das heißt unsere
Aufgabe ist in erster Linie die Lösung
des Problems des Kunden. Unser Beitrag
ist in der Regel neue technologische
Kenntnisse und die Möglichkeit,
einfach die Dinge noch besser – in unserem
Fall ist es meistens noch genauer
und noch schneller – zu machen.
Und wie technologiegetrieben sprich Technology
Push sind die Innovationen bei
Anton Paar? Gibt es eine Art Kreativabteilung?
Wir versuchen in all diesen Bereichen,
in denen wir tätig sind, die allerneuesten
Technologien anzuwenden. Also
State of the Art ist bei uns mehr oder
weniger das Niveau, über das wir hinausgehen
müssen, d.h. wir kümmern
uns sehr wohl um die Technologien
an sich und deren Weiterentwicklung,
dass wir z.B. im Haus eine eigene Abteilung
haben, die Methoden optimiert.
Und diese relativ kleine Abteilung, die
ist, ich würde sagen, ganz vorne in der
Entwicklung und arbeitet meistens
mit den führenden Instituten auf der
ganzen Welt zusammen; vorwiegend
aber, wenn geht, mit österreichischen,
deutschen, ja englischsprachigen Instituten.
D. h., wir kooperieren mit Universitätsinstituten,
dann vor allem Instituten
von Forschungsunternehmungen
wie Max-Planck-Institut, Frauenhofer-
Gesellschaft, Joanneum Research, aber
dann ebenso mit Sonderinstituten, wie
sie sich als Schwerpunkt an bestimmten
Universitäten gebildet haben z. B.
Rheologie in Louven oder Standford
University und bestimmte andere Fachinstitutionen.
WINGbusiness 1/2008
Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit der Erfahrung
bei der Neuentwicklung von Produkten
und Prozessen?
Die Erfahrung wird als sehr wichtig
eingestuft und zwar insofern, da man
auf der einen Seite in der Regel dadurch
das macht, was wirklich gebraucht
wird und weil man auf der anderen Seite
durch die Reflexion vor allem hohe
Konsistenz bei der Problemlösung finden
kann. Um es anders auszudrücken
– wenn man auf einem Gebiet wirklich
„in“ ist, dann ist es wesentlich wahrscheinlicher,
dass man für dieses Gebiet
noch bessere Lösungen findet, als
wie wenn man irgendwo eben glaubt,
tätig sein zu müssen. Und insofern ist
es nicht nur unsere Erfahrung, sondern
auch die Erfahrung von allem unserer
Schlüsselkunden, die da Platz greift.
Also kreativ allein zu sein, reicht nicht
aus?
Kreativ allein zu sein, reicht nicht. Was
dazu gehört, ist eine ganz konkrete Problembeschreibung
und entsprechende
Problemlösung auf der einen Seite
und den Biss, den man haben muss,
um Lösungen zu treffen, die vor allem
ohne Fehler langfristig optimal wirken.
Die hohe Zuverlässigkeit unserer
Geräte ist der ganz wesentliche Punkt
und den kann man eigentlich nur erreichen,
wenn man in dem Gebiet „in“
ist und die Technologien kennt. Das
ist z. B. so, dass wir die Geräte, die bei
uns fertig montiert sind, noch weitere
14 Tage im eigenen Haus belassen und
permanent in Betrieb laufen lassen,
weil wir aus Erfahrung wissen, dass
die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalles
von elektronischen Komponenten in
etwa gleich ist für die ersten 10 Tage
wie für die folgenden 10 Jahre. Die Geräte
laufen im Hause eine bestimmte
Zeitperiode und anschließend prüfen
wir die Geräte nochmals, bevor wir sie
ausliefern, um etwaige dropouts – also
Frühausfälle – bei uns im Haus zu haben
und dadurch nur Geräte auf den
Markt bringen, die mit größter Wahrscheinlichkeit
fehlerlos sind – und zwar
für lange Zeit.
Die Endprüfung führen Sie für alle Produkte
durch oder nur stichprobenartig?
Die Prüfung wird praktisch schon für
alle Produkte durchgeführt. Hinzu
ToP­THEMa
kommt noch, dass wir bei spezifischen
Applikationen also Anwendungsaufgaben
auch Geräte Tag und Nacht laufen
lassen, um eben wirklich zu sehen, dass
sie Langzeit-problemlösend wirksam
sind, d. h. dass es keine Ausfälle geben
sollte – auch unter den miesesten Bedingen
z. B. extremen Temperaturen,
Luftfeuchte …, wie die Prozessbedingungen
eben sein können, ja und noch
ein bisschen ärger. Also meistens ist es
so, dass uns der Kunde spezifische Anforderung
an das Gerät stellt z.B. dass
das Gerät bis -40 °C in Betrieb genommen
werden kann. Unsere Leute setzen
sich mit dem Wunsch des Kunden
auseinander und entwickeln Möglichkeiten,
das Gerät bis -110 °C einsetzen zu
lassen. Dann bauen wir es natürlich für
-110 °C, wenn nicht wesentliche Teuerungen
dadurch gegeben sind. Also wir
machen auch die Bereiche in der Regel
größer als der Kunde sie erwartet.
Was ist beim Management eines Innovationsprojektes
für Sie wichtig? Was sind
Ihrer Meinung nach die Erfolgsfaktoren?
Beim Management ist die richtige Selektion
der Produkte als Erstes zu nennen.
Deswegen ist die Stufe von der
Idee bis zur Entscheidung, dass etwas
im Detail entwickelt wird, ganz besonders
wichtig. D. h. zunächst werden die
Ideen gescreent bzw. bewertet, dann
wird neben der Machbarkeitsstudie
eine Wirtschaftlichkeitsstudie erstellt.
Diese Wirtschaftlichkeitsstudie soll
meiner Meinung nach sehr umfassend
sein, dass man z.B. Break-Even-Point-
Analysen für verschiedene Stückzahlen
darstellt, um zu wissen, wann das Produkt
in einer bestimmten Größenordnung
verkäuflich ist. So hat man die
Entscheidungsgrundlagen, dass man
sagt „jawohl wir machen das Produkt“
und gehen in die Entwicklungsphase.
Wir haben das ganze Prozedere auf
dem SAP-System in Form eines Projekt-
Management-Systems umgesetzt und
da sind die Stufen von dem Screening
angefangen bis zu einer Spezifikationsphase
entsprechend umgesetzt. Wenn
die Spezifikationen klar daliegen und
auch entsprechend überprüft sind, erst
dann entscheiden wir uns, ob das Produkt
entwickelt wird und dann wird
ein Team zusammengestellt, das die
Entwicklung relativ rasch durchführen
kann. In diesem Team müssen alle
Komponenten abgedeckt sein. Und da

10
ToP­THEMa
ist es wiederum so – was wir selber im
Haus haben, sind gewisse Stärken, die
wir haben und die verknüpfen wir mit
Stärken außerhalb des Hauses, sodass
das ganze zur „kritischen Masse“ führt,
um ein Produkt optimal entwickeln zu
können.
Dipl.­Ing.
Ulrich Santner
Wie hoch ist der Anteil an Betriebsleistung,
um die Position im Marktsegment
Mess-Einrichtungen zu sichern?
Es ist genau definiert, in welchen Marktnischen
wir sein wollen und wir haben
eine Regel, die besagt: wenn eine Idee
kommt, die nicht in eine Marktnische
hineinpasst, dann realisieren wir diese
Ideen nur dann, wenn sich eine neue
Nische bilden lässt, d. h., wenn man
auch an andere Produkte denkt, die ein
aufsichtsrat
anton Paar GmbH
bestimmtes Bündel von Produkten bildet,
sodass wir eine neue Marktnische
haben.
Durch diesen Umstand ist es so, dass
z.B. viele Ideen, die an uns herangebracht
werden, aufgrund dieser Überlegungen
gar nicht
realisiert werden.
Haben Sie ein persönlichesErfolgsrezept
oder so etwas
wie ein Motto, was
Sie den Wirtschaftsingenieurenweitergeben
möchten?
Zunächst empfehle
ich die aktive Auseinandersetzung
mit spezifischen
Aufgabenstellungen in der Praxis. Das
beinhaltet den Kontakt mit Unternehmen,
sei es bei Ferialarbeiten, Uni-Projekten
oder sogar Diplomarbeiten, die
Kommunikation im Team und eine
Portion Hausverstand. Eine gediegene
Ausbildung im Bereich Mathematik
und in speziellen Naturwissenschaften,
für die man sich interessiert, bilden eine
solide Grundlage. Das Rezept lautet:
nicht bummeln und nicht überarbeiten
– zuerst Gedanken machen, dann
Dipl.­Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus
aber konsequent vorangehen. Für den
Studienfortschritt soll das heißen, am
zeitlichen Studienplan dran bleiben
– inklusive sämtlicher Tätigkeiten, die
Spaß machen!
Herr Santner, ich bendanke mich herzlich
für das Gespräch
Das Interview führte Frau Dipl.-Ing.
Sonja Embst
Dipl.-Ing Ulrich Santner
1951–1956 Studium an der TU Wien und
TU Graz (Dipl.-Ing. für Wirtschaftsingenieurwesen)
1956–1957 Bauunternehmen „GRA-
NIT“, Graz, stellv. Bauleiter
1957–1959 Forschungsassistent an der
Purdue University, USA (Master of Science
in Industrial Engineering)
1959–1973 Assistent am Institut für BWL
and der TU Graz, Lehrbeauftragter für
Operations Research
ab 1963 Geschäftsführer der Anton
Paar GmbH
ab 2003 Vorsitzender des Aufsichtsrates
der Anton Paar GmbH sowie Stiftungsvorstand
der gemeinnützigen Santner
Stiftung
1994 Kommerzialrat
1995 „Unternehmer des Jahres“,
2005 Ehrensenator der TU Graz
lEUTE/KÖPFE
Herr Dipl.-Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus ist mit Anfang Februar 2008 der Beratergruppe
ISN Innovation Service Network beigetreten. Dabei spezialisiert er sich
auf die Bereiche Wissens- und Innovationsmanagement.
Von Oktober 2003 bis Oktober 2007 war er wissenschaftlicher Assistent an der
TU Graz am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung. In seiner
Dissertation widmete er sich der Implementierung von Wissensmanagement
in Geschäftsprozesse. Der Fokus galt hierbei den Produktentwicklungsprozessen,
welche im Rahmen eines Forschungsprojektes am Kompetenzzentrum ViF – Das
Virtuelle Fahrzeug und bei den Industriepartner AVL List und Magna Steyr empirisch
untersucht wurden.
Zuvor absolvierte er das Studium Wirtschaftsingenieurwesen/Schwerpunkt Verkehrstechnik.
Die Diplomarbeit zur Brennbeginndetektion im Verbrennungsmotor
führte er für die AVL List durch, bei der er auch von 1999-2003 beschäftigt
war.
Herr Ninaus engagierte sich auch als Obmann für das Wissensmanagement Forum
und war Mitglied in der Studienkommission und im Normungsausschuss
zur Wertanalyse.
WINGbusiness 1/2008

Börge Kummert, Hans lercher
WINGbusiness 1/2008
ToP­THEMa
Strategisches Innovationsmanagement für KMU
Ergebnisse des Forschungsprojekts STraTIM
Im Forschungsprojekt STRATIM wurde ein auf die Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)
abgestimmter Ansatz für Strategisches Innovationsmanagement entwickelt. Durch eine passende Zusammenstellung
von klassischen Instrumenten des strategischen Managements und neuen Innovationsmethoden wird ein
Strategieentwicklungsprozess bis hin zur Generierung neuer, strategisch relevanter Produkte und Dienstleistungen
strukturiert.
Die ersten Praxiserfahrungen zeigen, dass sich strategisches Innovationsmanagement trotz der beschränkten Ressourcen
von KMU erfolgreich betreiben lässt. Der in STRATIM entwickelte methodische Leitfaden wird von den
Unternehmen als sehr zielorientiert, pragmatisch, effizient und innovationsfördernd empfunden.
1. Ausgangssituation und Zielsetzung
Im Frühjahr 2006 fand im neuen Gebäude
der Fachhochschule CAMPUS 02
(www.campus02.at) in Graz der Startworkshop
zum aktuellen Forschungsprojekt
„STRATIM – Strategisches
Innovationsmanagement“ - initiiert
durch den damals jungen Studiengang
Innovationsmanagement und der Innovationsberatungsfirma
IMG Innovation-Management-Group
GmbH (www.
innovationsmanagement.at) – mit 15
Praktikern aus verschiedensten österreichischen
KMU statt.
Dem Forschungsprojekt lagen die
folgenden Hypothesen zu Grunde:
� Zeitmangel, Überlastung der Schlüsselpersonen
im Tagesgeschäft sowie
oftmals fehlendes Know-how halten
KMU davon ab, Innovationsmanagement
professionell und strategisch
orientiert zu betreiben.
� Wird innoviert, so steht meistens die
reine Produkt(-weiter)entwicklung
im Fokus. Innovationschancen im
Bereich der produktbegleitenden
Dienstleistungen (Planung, Wartung,
Reparatur, Weiterverarbeitung,
…) oder der Geschäftsmodelle
(Vorwärts-/Rückwärtsintegration,
Vertrieb, Produktion, Pricing, Kundenkommunikation,…)
werden in
KMU kaum systematisch identifiziert.
� Spezifische Methoden und Tools für
derartige Dienstleistungsinnovationen
und innovative Unternehmensentwicklungen
sind nicht bekannt
und werden nicht verwendet.
Aufgrund der genannten Hypothesen
wurden die folgenden Zielsetzungen
an das Forschungsprojekt gestellt:
� 1. Design eines auf die Bedürfnisse
österreichischer KMU angepassten
Vorgehens für das systematische
Aufspüren von strategischen Innovationschancen.
� 2. Finden eines praxisgerechten
Ansatzes, der ohne großen Schulungsaufwand
anzuwenden ist und
mit angemessenem Zeitbedarf die
notwendigen Innovationschancen
generiert.
� 3. Adaptieren und Vernetzen von
neuen systematischen Innovations-
Werkzeugen aus dem Bereich TRIZ
und klassischen Instrumenten des
strategischen Managements zur methodischen
Unterstützung.
�
4. Entwickeln einer KMU - gerechten
Vorgehensweise zur Steigerung strategischer
Innovationskompetenz
2. Projektkonstellation und Vorgehensweise
Um die gesteckten Ziele zu erreichen,
wurde in der Entwicklungsphase
11

zunächst ein geeigneter Methodenmix
unter Einbindung eines weltweit führenden,
englischen Expertenteams aus
dem Bereich Systematisches Innovieren
erarbeitet und anschließend mit
fünf KMU unter „Laborbedingungen“
getestet und weiterentwickelt.
Aus diesen Erkenntnissen wurde ein
idealtypischer Vorgehensprozess abgeleitet.
In der anschließenden Pilotprojektphase
wurde das Gesamtkonzept
unter realen Bedingungen mit fünf
Projektpartnern in den jeweiligen Firmen
angewendet und auf diese Weise
einem harten Praxischeck unterzogen.
Zum Abschluss wurden die Erfahrungen
gesammelt und ausgewertet.
Die Ergebnisse der Pilotprojektphase
sind wiederum in die endgültige Methodik
eingeflossen.
Parallel zur Umsetzungs- und Abschlussphase
wurde eine empirische
Begleitevaluierung durchgeführt mit
dem Ziel den Einsatz von TRIZ-Tools
in österreichischen Unternehmen zu
analysieren. Als Untersuchungsmethode
wurde die schriftliche postalische
Befragung mittels standardisierten
Erhebungsbogen gewählt sowie ergänzende
Experteninterviews.
3. STRATIM Vorgehensmodell
Das Vorgehensmodell zeichnet sich
vor allem dadurch aus, dass mit relativ
geringem Aufwand (ca. 5 Teamtage, je
nach Rahmenbedingungen des Unternehmens)
ein gesamter Innovationsstrategieentwicklungsprozess
durchlaufen
werden kann, von der systematischen
Analyse des Unternehmens, der Kun-
12
ToP­THEMa
Ausgangslage
analysieren
� Unternehmensstatus
ermitteln
� Business verstehen
und analysieren
� Erfolgsfaktoren
(Stärken /
Schwächen) und
� Umfeldentwicklungen
(Chancen/Risken)
analysieren
Strat. Ziele
definieren
� Strategische
Zielgrößen und
Zielwerte festlegen
� Strategische
Suchfelder
definieren
� Ideen mit Hilfe von
Business Trends
finden
Ideen
entwickeln
� Maßnahmenkatalog
zur Umsetzung der
strategischen
Zielwerte entwickeln
Abb. 2: Strategischer Innovationsprozess nach STRATIM
den und des
a k t u e l l e n
Geschäftsmodells,
der
G e n e r i e -
rung einer
Projektträger
sehr großen Projektpartner
Anzahl an
strategisch
relevanten
I n n o v a t i -
o n s c h a n -
cen bis zur
Know-how-Partner
by IFR Consulting Ltd/ Bristol/ GB
strukturiertenBewer-
Abb. 1: STRATIM – Projektkonstellation
tung dieser
Chancen und operativen Umsetzungsplanung
aussichtsreicher Ideen.
Im Wesentlichen gliedert sich der
entstandene Vorgehensvorschlag in 3
Arbeitsschwerpunkte
1. Die strategisch optimalen Innovationssuchfelder
finden:
Hierbei hat sich die klassische SWOT-
Analyse (Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken)
als ein geeignetes und
rasch anwendbares Instrument herausgestellt.
Die Aufgabe dieser Analyse am Anfang
des Innovationsprozesses ist es,
das Entscheidungsfeld des strategischen
Planers einzuengen, indem beispielsweise
anschaulich gemacht wird, wo
die Chancen vielleicht die Ressourcen
des Unternehmens überschreiten oder
mit dem Ressourcenprofil nicht vereinbar
sind. 1 Zur ersten Identifikation von Innovationsideen
aber auch zum besseren
Verstehen des „Business“ hat sich das
9-Fenster-Tool
�
Sie dient gleichzeitig zur
Bewusstseinsbildung und Abklären des
Status-Quo.
� 2. Generierung der Innovationspotenziale.
2 (9-View-Screen) als geeignetes
Instrument herausgestellt.
Bei diesem Instrument wird das Produkt
bzw. die Dienstleistung in die
zwei Hauptdimensionen „System“ und
„Zeit“ zerlegt. Die Dimension „System“
beschreibt das Produkt/die Dienstleistung
an sich. Weiters wird in dieser
Dimension das Subsystem („Mikro =
zoom in“) und das Supersystem („Makro
= zoom out“) unterschieden. Das
Subsystem beschreibt die Zusammensetzung
bzw. die Komponenten des
Produkts/der Dienstleistung. Das Supersystem
hingegen beschreibt die Umgebung,
in der das Produkt/die Dienstleistung
eingebettet ist. Betrachtet man
beispielsweise einen Kugelschreiber als
System, so wäre das Subsystem: Miene,
Feder, Hülle, etc. Das Supersystem
könnte in diesem Fall der Benutzer, das
Meeting, der Schreibtisch, das Papier,
etc. sein:
1 Vgl. Meffert, 1998, S. 65ff.
Bewerten &
Selektieren
� Innovationsgrad
bewerten
� Umsetzungsaufwand
beurteilen
� Verantwortliche für
Konkretisierung
festlegen
Entscheiden &
Umsetzung
planen
� Ideen präsentieren
� Innovationsstrategie
formulieren
� Umsetzung festlegen
2 Vgl. Mann, 2002, S 63ff.
WINGbusiness 1/2008

In der zweiten Dimension „Zeit“
wird die Analyseebene „Gegenwart“
noch erweitert durch die Betrachtung
der „Vergangenheit“ (was passiert vor
dem Kauf bzw. Benutzens des Produktes
bzw. der Dienstleistung) und
der „Zukunft“ (was passiert nach dem
Kauf bzw. Benutzen).
So ergibt sich – wie in Abbildung 3
ersichtlich – in Summe eine 9-Fensterdarstellung.
Entgegen dem häufig verbreitetem
Vorgehen, sich nur mit dem
Subsystem in der Gegenwart auseinander
zu setzen, bietet das 9-Fenster-Tool
in Summe acht Bereiche, in denen man
sich die Frage stellen kann: Findet man
unbefriedigte Kundenbedürfnisse,
Kompromisse mit denen der Kunde
leben muss oder sonstige Ideen, aus denen
sich zukünftige Innovationen bei
meinem Produkt, meiner Dienstleistung
oder bisherigen Geschäftspraxis
machen lassen?
Dieses Tool eignet sich sehr gut, um
zunächst Verständnis über das „Umfeld“
der Produkte und Dienstleistun-
Abb. 3: Das 9-Fenster-Tool
gen einer Firma zu erzeugen. Es ist
quasi eine etwas andere Sichtweise auf
„das was wir tun“. Gekoppelt mit der
zeitlichen Betrachtung öffnet es weiters
den Suchhorizont - man stößt auf Kundenbedürfnisse,
Kompromisse und
andere Unzulänglichkeiten, die die
Chance auf neue Innovationen bieten.
Wird dieses Tool professionell moderiert
und in einer verständlichen Weise
WINGbusiness 1/2008
angewendet, so ist die quantitative und
qualitative „Ausbeute“ an Innovationsideen
um ein Vielfaches den klassischen
Kreativitätswerkzeugen überlegen.
Zur weiteren Identifikation von Innovationschancen,
insbesondere hinsichtlich
Geschäftsfelderweiterung,
eignet sich die Verwendung der sogenannten
Business-Trends (ebenfalls
ein Ergebnis der neueren TRIZ-Forschung).
Analog zu den technischen Evolutionstrends
besagen die Business-Trends,
dass sich Produkte, Dienstleistungen
und Firmen nicht nach Zufälligkeiten
entwickeln, sondern nach bestimmten
Mustern – eben sogenannten Trends.
Es gibt bisher 25 erkannte Trends im
Bereich Business. 3 Der nachfolgend
dargestellte Trend beschäftigt sich mit
der Entwicklung von Kundenansprüchen
� 1. Der Trend startet links mit „Ware“
was bedeutet, das bei Firmen, die
sich in diesem Entwicklungsstadium
befinden, der Kunde nicht nach dem
�
Hersteller einer Ware fragt, sondern
er kauft einfach nur das Produkt.
Wer es produziert ist dem Kunden
egal.
2. Der Wunsch der Kunden entwickelt
sich mit der Zeit zu einem
„wahrnehmbaren“ Produkt. Erfolg-
3 Nachzulesen in: Mann, Darrell:
Hands on Systematic Innovation for
Business & Management, Bideford, 2007.
ToP­THEMa
reiche Firmen haben als nächsten
„Evolutionsschritt“ ihr Produkt zu
einer Marke ausgebaut, welches der
Kunde bewusst nachfragt. Das beste
Beispiel hierfür ist sicher die Firma
Neuburger – „Sagen Sie niemals Leberkäse
zu ihm“.
� 3. Firmen, die ein erfolgreich nachgefragtes
Produkt am Markt positioniert
haben, bauen im Laufe der
Zeit auch Dienstleistungen darauf
auf, da sie damit neue Kundenbedürfnisse
befriedigen können.
� 4. Der nächste Evolutionsschritt ist
die Positionierung als „Know-How“-
Träger. Die Kunden kommen zu dieser
Firma, weil sie selber nicht mehr
die Kompetenz haben um ein bestimmtes
Problem zu lösen. Der Unterschied
zum Dienstleister-Stadium
ist der, dass bei diesem der Kunde
Problemeigner und Problemlöser in
einem ist. Er lagert nur einfach die
Abwicklung aus. Beim Know-How-
Träger ist der Kunde Problemeigner
und der Know-How-Träger ist der
Problemlöser.
� 5. Letzter Evolutionsschritt
ist die
Tr a n s f o r m a t i o n
des Firmen-Know-
Hows in Branchen
mit ähnlichen Problemen
oder die
Nutzung der Positionierung
für neue
Dienstleistungen
und Produkte.
Mit Hilfe der Analyse
und Diskussion
dieser 25 Trends lässt
sich einerseits der
aktuelle Status der
Firma sowie noch
vorhandenes Entwicklungspotenzial
darstellen, die
Trends unterstützen
aber auch außerordentlich
die Ideengenerierung
im
Team, da sie zu neuen Denkmustern
führen.
� 6. Bewertung und Schritte zur Realisierung
Der letzte Schritt ist ein leistungsstarkes
Bewertungsverfahren von Innovationschancen
sowie eine klare, leicht
verständliche Checkliste zur Konkretisierung
der Ideen. Danach folgt mit
zeitlichem Abstand (die Zeit wird für
1

14
ToP­THEMa
Ware Produkt Dienstleistung Erfahrung Transformation
•Kann ich aus
meinem Artikel ein
unverwechselbares
Produkt machen?
•Was macht mein
Produkt unverwechselbar?
•Womit kann ich
mich abheben?
•Kann ich zu
meinem
Produkt auch
eine DL
hinzugeben?
•Was
braucht/macht
der Kunde rund
um mein
Produkt
•Kann ich rund
um mein
Produkt / DL mit
meiner
Erfahrung
punkten?
•Wo könnte der
Kunde / andere
Branchen meine
Kompetenzen
brauchen?
•Wofür steht
mein
Unternehmen?
•Wofür sind wir
bekannt?
•Wohin könnte
diese
Positionierung
übertragen
werden?
Abb. 4 beschreibt den Trend „Evolution von Kundenbedürfnissen“
die Ausarbeitung benötigt) ein Entscheidungsmeeting,
bei welchem die
Umsetzung und die nächsten Schritte
geplant werden.
4. Resümee
Mit dem vorgestellten Ansatz ist es
auch KMU möglich, systematisches
und strategisch relevantes Innovationsmanagement
zu betreiben. Die
Erfahrungen mit den Projektpartnern
haben gezeigt, dass im Schnitt mit fünf
Projekttagen an Aufwand gerechnet
werden muss. In Relation zu dem erzielten
Output an Innovationschancen
ist dieser zeitliche Aufwand eine mehr
als gute Investition. Neben dem erfreulichen
hohen Output an letztlich auch
realisierten Innovationen konnten die
Projektpartner weitere positive Nebeneffekte
registrieren: Die Unternehmen
erkannten, wie „leicht“ es sein kann,
Innovationspotenziale durch ein strukturiertes
Vorgehen aufzuzeigen.
Es konnte ein deutlicher Kompetenzbau
im Bereich des strategischen
Innovationsmanagements beobachtet
werden und strategische Innovationen
wurden durch diese Vorgehensweise
auch für die beteiligten Mitarbeiter
„greifbar“ und zum Thema.
Die Unternehmen haben durch die
professionelle Umsetzung des Prozesses
in kürzester Zeit die aktuellsten Konzepte
und Methoden im Bereich der
Innovationsstrategien kennengelernt
und somit ein perfektes „Training on
the job“ genossen.
Letztendlich hat auch die Vernetzung
der Projektpartner zu erheblichen
Synergieeffekten beigetragen.
Literatur:
Dipl.­Ing. Dr.
Hans lercher
Meffert, H.: Marketing. Wiesbaden:
Gabler-Verlag 1998. 8. Auflage.
Mann, D.: Hands on systematic Innovation.
Malaysia 2002.
leiter Studiengang Innovationsmanagement
am CAMPUS 02 und
GF der IMG­Innovation
Management Group
GmbH
Zeit
Mann, Darrell: Hands on
Systematic Innovation for
Business & Management.
Bideford. 2007
Autoren
Hans Lercher, Dipl.-Ing.
Dr.
Studium Telematik an der
TU Graz (Abschluss 1994),
anschließend Studium der
Betriebs- Rechts- und Wirtschaftswissenschaften
an der
TU Graz (Abschluss 2000).
Dissertation am Institut
für Industriebetriebslehre
und Innovationsforschung
der TU Graz bei Prof. Wohinz
(Abschluss 1998). Von
1999 bis 2001 Assistent des
technischen Vorstands bei
der AHT AG in Rottenmann. Ab 2001
Gründer und Geschäftsführer der IMG-
Innovation Management Group GmbH
– ein auf Innovationsmanagement spezialisiertes
Beratungsunternehmen
(Link: www.innovationsmanagement.
at) sowie ab 2005 Studiengangsleiter
des FH- Studiengangs Innovationsmanagement
an der Fachhochschule
CAMPUS 02 in Graz.
Börge Kummert, Dipl.-Ing. Dr.
Studium Wirtschaftsingenieurwesen-
Maschinenbau an der TU Graz (Abschluss
1998), Dissertation am Institut
für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie
an der TU Graz (Abschluss
2004).
Von 2001–2006 Gründungsmitglied und
Berater der BWL research & consulting
GmbH. Ab 2006 Hauptberuflicher FH-
Lektor am Studiengang Innovationsmanagement
an der Fachhochschule
CAMPUS 02 in Graz.
Dipl.­Ing. Dr.
Börge Kummert
lektor Studiengang Innovationsmanagement
am CAMPUS 02
WINGbusiness 1/2008

www.bbw.tugraz.at
5 . I n t e r n a t i o n a l e
Sommerakademie
Projektmanagement
28.Juli bis 8.August 2008
Technische Universität Graz
institut für baubetrieb bauwirtschaft
projektmanagement
projektentwicklung
Thematische Schwerpunkte der Vorträge und Übungen
Projektentwicklung; Projektleitung und Projektsteuerung,
Organisation, Risiko- und Qualitätsmanagement,
Wissensmanagement, Mediation sowie Kosten- und Terminplanung,
Projektmanagement im internationalen Vergleich.
Zielgruppe
Die Sommerakademie ist ein Angebot für Studierende der Architektur,
des Bauingenieurwesens, des Wirtschaftsingeneurwesens,
der Stadt- und Regionalplanung sowie vergleichbarer Studienrichtungen
im Hauptstudium an Universitäten und Technischen Hochschulen,
sowie für Fachleute aus der Praxis
Kosten
Studierende: Euro 300.- / Fachleute aus der Praxis: Euro 1200.

16
ToP­THEMa
Søren Salomo, Martin Pattera, Gerald Steinwender
innovate! austria.
Von der österreichischen Innovationselite lernen
Ziel von innovate! austria. ist es, Unternehmen bei der Steigerung der Innovationsleistung zu unterstützen. Kernelement
dazu ist das Erkennen eigener Innovationspotenziale durch Assessment und Benchmarking. Anhand des
Innovation Excellence Modells wurden aus der Analyse von annähernd 100 Unternehmen Erfolgsfaktoren und
Best Practices von Benchmark-Unternehmen abgeleitet. Die österreichische Innovationselite erreicht im Vergleich
zu ihrem Branchendurchschnitt eine deutlich höhere Umsatzrentabilität. Sie unterscheidet sich von innovationsschwachen
Unternehmen durch klare Zielvorgaben für Innovation, sowohl auf strategischer Ebene als auch in
operativen Bereichen. Dem Front End im Innovationsprozess wurde bisher nur mittelmäßige Bedeutung beigemessen
– hier liegt das größte Potenzial auch für Benchmark-Unternehmen.
Innovation als Basis für einen nachhaltigen
Wettbewerbsvorteil
Innovation ist ein bestimmendes
Schlagwort unserer Tage. Während „Innovation“
in der politischen Diskussion
fast schon für alle gesellschaftlichen
Bereiche als Zielgröße benannt ist und
man den Eindruck einer „Innoflation“
gewinnen kann, ist Innovation aus unternehmerischer
Perspektive zu Recht
ein zentrales Thema.
Die Liberalisierung des Welthandels
hat nicht nur neue Märkte geschaffen,
sondern auch neue, immer leistungsfähigere
Konkurrenten. Zusätzlich werden
Kunden anspruchsvoller und verlangen
höhere Qualität zu niedrigeren
Kosten.
Wem es gelingt, diesem Schraubstock
durch neue Produkte und Prozesse
zu entkommen, der sichert sich
einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil
und damit nachhaltige Profite.
Dies gilt, vielleicht mit Ausnahme des
berühmten schottischen Whiskey-
Produzenten, der seinen Kunden verspricht
seine seit hunderten von Jahren
etablierten Produkte nie zu innovieren,
für fast alle Unternehmen.
innovate! austria. gibt Antworten auf
wichtige Fragen des Innovationsmanagements
innovate! austria. bietet Unternehmen
die Möglichkeit eines umfassenden Assessment
der eigenen Innovationskraft
– daraus ergeben sich Antworten auf
wichtige Fragen des Innovationsmanagements.
� Wie wird der Erfolg der eigenen Innovationsleistung
gemessen und an
vergleichbaren Unternehmen beurteilt
– innerhalb der eigenen Branche
und branchenübergreifend?
� Was sind die Merkmale einer erfolgreichen
Innovationsstrategie?
� Welche organisatorischen Rahmenbedingungen
zur Umsetzung von
Innovationsstrategien haben sich in
der Praxis bewährt?
� Wie kann eine innovationsfördernde
Unternehmenskultur gestaltet werden?
�
Wie kann der Innovationsprozess –
Ideengenerierung, Entwicklung und
Vermarktung – effektiv und effizient
gestaltet werden?
innovate! austria. ist eine Initiative der
Plattform für Innovationsmanagement
unter wissenschaftlicher Leitung von
Hrn. Univ.-Prof. Dr. Sören Salomo.
Die Initiative wird wissenschaftlich
unterstützt durch den FH Campus
Wieselburg, Fachhochschule Wiener
Neustadt, sowie durch den FH Wels
Studiengang Innovations- und Produktmanagement.
An der Entwicklung von
innovate! austria. ist ein Konsortium
aus Industrieunternehmen und KMU
WINGbusiness 1/2008

eteiligt, das einen hohen Praxisbezug
sicherstellt. Die Initiative wird durch
das Bundesministerium für Wirtschaft
und Arbeit unterstützt und richtet sich
an Industrie- und Dienstleistungsunternehmen
in ganz Österreich.
Das Innovation Excellence Modell
beinhaltet die wesentlichen Hebel zur
Steigerung der Innovationsleistung
von Unternehmen
Zur Messung der Innovationsfähigkeit
österreichischer Unternehmen verwendet
innovate! austria. das Innovation
Excellence Modell. Es integriert die
beiden zentralen Parameter des Innovationsergebnisses
– Neuartigkeit
und Return on Innovation – mit den
erfolgskritischen Innovationsmanagementbereichen.
Aufbauend auf einer breiten theoretischen
und empirischen Erfahrung
(Hauschildt & Salomo, „Innovationsmanagement“,
4. Aufl., 2005) erfasst
das Innovation Excellence Modell Innovationsmanagement
realitätsnah. Es
integriert alle relevanten Bereiche mit
Erfolgseinfluss und berücksichtigt explizit
gegenseitige Abhängigkeiten der
einzelnen Managementbereiche.
Das Innovation Excellence Modell
unterscheidet zwei relevante Bereiche
des Innovationsmanagements: das betriebliche
Innovationssystem und den
Innovationsprozess.
Das Innovationssystem kann als
„unternehmerische Innovations-DNA“
verstanden werden. Hier geht es um
die Gestaltung von Parametern, die
im Hintergrund wirken und neben ihrer
direkten Erfolgsbeeinflussung vor
allem die Basis für erfolgreiche Aktivitäten
im Innovationsprozess legen.
Das Innovationssystem umfasst dabei
u. a. die Innovationsstrategie des
WINGbusiness 1/2008
Unternehmens, die Verbindung von
Innovations- und Unternehmensstrategie,
die Verankerung unternehmerischen
Handelns bei den Mitarbeitern
und die Zusammenarbeit zwischen den
verschiedenen Funktionsbereichen.
Darüber hinaus ist das Innovationssystem
auch durch den organisatorischen
Rahmen, in dem Innovationen im Unternehmen
angesiedelt sind, definiert.
Der Innovationsprozess ist im Innovation
Excellence Modell in drei
generische Phasen unterteilt, die auch
als drei „Welten“ mit unterschiedlichen
Herausforderungen verstanden werden
können. Die erste Phase, das Front End
des Innovationsprozesses, ist die Welt
der Unsicherheit, der Initiative, der Kreativität,
der breiten Informationssuche.
Die wesentlichen Herausforderungen
im Front End sind die Erfassung bestehender
und zukünftiger (Kunden-) Bedürfnisse,
sowie das Finden von Ideen
für einzigartige Lösungen mit großem
wirtschaftlichen Potentiel.
In der Entwicklungsphase wird in
einem strukturierten Prozess Unsicherheit
systematisch reduziert. Hier
werden technologische Alternativen
getestet, Marktlösungen entwickelt
und interne Kompetenzen aufgebaut.
Sobald ein marktgängiger Prototyp
vorhanden ist, werden Aktivitäten der
Markteinführungsphase relevant.
In allen drei Phasen sind spezifische
Aktivitäten zur Informationssammlung
und -bewertung notwendig. Gleichzeitig
geht es um Ausmaß und Qualität in-
terner und externer Zusammenarbeit,
der professionellen Projektsteuerung
sowie um Innovationscontrolling.
Seit Sommer 2007 haben bereits
annähernd 100 führende Unternehmen
in Österreich ein Assessment
ihrer Innovationsleistungsfähigkeit im
Rahmen von innovate! austria. erhalten.
Jedes teilnehmende Unternehmen
ToP­THEMa
erhält detailliertes und strukturiertes
Feedback zur Leistungsfähigkeit des
einzelnen Unternehmens im Vergleich
zu Benchmark-Unternehmen.
Die Benchmark-Unternehmen
werden anhand eines mehrstufigen
Auswahlprozesses identifiziert. Benchmark-Unternehmen
müssen eine
kritische Größe erreicht haben, die
sichert, dass sich Strukturen für Innovationsmanagement
entwickelt haben.
Zudem bedarf es außergewöhnlichen
Erfolgs mit Innovationen. Unternehmen,
die in den letzten drei Jahren ein
hoch innovatives Neuprodukt-Portfolio
vorgelegt haben und mit diesen neuen
Produkten auch weit überdurchschnittlichen
wirtschaftlichen Erfolg erzielt
haben, qualifizieren sich als Benchmark-Unternehmen.
Zusätzlich müssen
Innovationsvorhaben auch in monetär
messbaren Unternehmenserfolg
umgesetzt worden sein. Im Folgenden
wird zwischen Benchmark-Unternehmen
(d. h. „Top“ 15 % der Datenbasis)
und innovationsschwachen Unternehmen
(d. h. „Bottom“ 15 % der Datenbasis)
unterschieden.
Die österreichische Innovationselite
erreicht im Vergleich zum jeweiligen
Branchendurchschnitt deutlich höhere
Umsatzrentabilität – und ist tendenziell
„first-to-market“.
Im Durchschnitt weisen die Unternehmen
der Benchmark-Gruppe eine
Umsatzrentabilität von 8,01 % auf.
Die durchschnittliche Umsatzrentabilität
in den Branchen, denen die
Benchmark-Unternehmen zuzurechnen
sind, liegt bei 3,88 %. Benchmark-
Unternehmen erreichen somit eine
durchschnittlich doppelt so hohe Profitabilität
im Vergleich zu den Mitbewerbern
ihrer Branchen. Das stärkste
Benchmark-Unternehmen leistet eine
17

18
ToP­THEMa
Umsatzrentabilität, die sogar 17 % über
dem entsprechenden Branchendurchschnitt
liegt.
Die innovationsstarken Unternehmen
sind zudem früher und aggressiver
im Markt tätig. Fast 2/3 der Benchmarkunternehmen
strebt an, als einer
der ersten mit neuen Produkten in den
Markt zu gehen oder sogar neue Märkte
zu schaffen. Die innovationsschwachen
Unternehmen verfolgen diese „first-tomarket“-Strategie
deutlich seltener.
Strategische Zielvorgaben sind bei
Benchmark-Unternehmen deutlich
stärker ausgeprägt. Dem Front End
im Innovationsprozess wurde bisher
nur mittelmäßige Bedeutung beigemessen
– hier liegt das größte Potenzial
auch für Benchmark-Unternehmen.
Innovationssystem
Top- und Bottom-Unternehmen zeigen
eine ganze Reihe unterschiedlicher Aus-
prägungen ihres Innovationssystems.
Die folgenden sechs Bereiche markieren
Parameter des Innovationssystems,
in denen sich die größten Unterschiede
zeigen.
Benchmark-Unternehmen unterscheiden
sich durch klare Zielvorgaben für
Innovation – sowohl auf strategischer
Ebene als auch in operativen Bereichen.
(siehe Abb.4)
Klare Ziele für Innovation sind Grundlage
und wichtigste Rahmenbedingung
um Innovationsleistung zu erzielen.
Die Verankerung von Innovation in
der Unternehmensstrategie und deren
Verknüpfung mit den operativen Bereichen
ist bei Benchmark-Unternehmen
um 33 % stärker ausgeprägt. Kein anderer
Bereich im Innovation Excellence
Modell zeigt einen so deutlichen Unterschied
zwischen Top- und Bottom-
Unternehmen.
Eine „Vision für Innovation“ und
daraus abgeleitete strategische Zielvorgaben
und Innovationsfelder bilden die
wesentliche Grundlage für alle nachfolgenden
Aktivitäten.
So können Trends gezielt verfolgt
und Innovationsprojekte vorausschauend
geplant und bewertet werden.
Darauf aufbauend sind erforderliche
Kompetenzen und Talente rechtzeitig
für das Untermen zu entwickeln bzw.
verfügbar zu machen.
Mondi Business Paper, ein weltweit
tätiges Unternehmen aus der Papierindustrie
mit Sitz in Österreich, gibt ein
Beispiel für die durchgängige Definition
von Innovationszielen. Ausgehend
von der Vision „To be the most innovative
company of our industry“ werden
bei Mondi Innovationsfelder über
die gesamte Wertschöpfungskette der
Papiererzeugungsbranche abgeleitet.
Innerhalb der Innovationsfelder – z.B.
„Produktdifferenzierung“ – werden
konkrete, operative Innovationsziele
und Kennzahlen zur Steuerung der Innovationsleistung
festgelegt.
Es zeigt sich, dass Benchmark-Unternehmen
Innovation als unternehmensweite
Aufgabe verstehen. Innovationsziele
werden dort auf oberster
Unternehmensebene festgelegt, und
davon ausgehend für einzelne Bereiche
übersetzt – wie z. B. Forschung &
Entwicklung, Produktmanagement,
Marketing, Vertrieb, Produktion oder
Personalentwicklung. Innovation
durchdringt damit die gesamte Organisation!
Zahlreiche Gespräche mit Innovationsverantwortlichen
und die Erfahrung
bei der Einführung von Innovationsmanagementsystemen
in
Unternehmen zeigen,
dass der Weg zu Innovationszielen
auch Bottom-up
funktionieren
kann, z. B. durch den
Vorschlag einer Gruppe
von Innovationsverantwortlichen
an die Geschäftsführung.Letztendlich
müssen Ziele
aber immer von der
obersten Führungsebene
getragen und verantwortet
werden, um ihren
Zweck als Leitlinie für
die operative Innovationstätigkeit
zu erfüllen.
WINGbusiness 1/2008

Innovationsprozess
Auch der Innovationsprozess wird von
Top-Unternehmen deutlich anders gestaltet
als von innovationsschwachen
Unternehmen. Erneut lassen sich sechs
Faktoren identifizieren, in denen besonders
markante Unterschiede auf
kritische Erfolgsfaktoren hinweisen.
Benchmark-Unternehmen kooperieren
intensiver mit externen Partnern.
Forschungseinrichtungen, Kunden und
Lieferanten werden verstärkt in den
Innovationsprozess eingebunden. Die
Innovationselite verfügt mehrheitlich
über formalisierte Innovationsprozesse.
Innovation ist meist als Hauptaufgabe
einer formalen Stelle zugeordnet. Dazu
gehört auch Projektmanagement, welches
bei Benchmark-Unternehmen wesentlich
stärker ausgeprägt ist.
Benchmark-Unternehmen erkennen,
dass Innovation ein komplexes Phänomen
ist und definieren zusätzlich zu
quantitativen Marktzielen auch qualitative
Zielsetzungen für Innovation
– wie z.B. Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsvorteil
oder Markenimage. Innovationsvorhaben
werden hier zwar
auch intensiver geplant – dennoch sehen
im Bereich des Business Planning
auch Benchmark-Unternehmen noch
Nachholbedarf.
Das Management von Marktinformationen
– insbesondere die systematische
Generierung von Informationen
über bestehende und potenzielle Kunden
sowie Märkte – wird sowohl von
Benchmark-Unternehmen als auch von
innovationsschwachen Unternehmen,
im eigenen Unternehmen, als nur mittelmäßig
umgesetzt eingeschätzt.
WINGbusiness 1/2008
Benchmark-Unternehmen liegen
mit 19 % auch hier deutlich über der
Selbsteinschätzung der Innovationsschwachen.
Mit 55 % ist die Leistungsfähigkeit
der Benchmark-Unternehmen
in dieser Kategorie dennoch relativ
schwach ausgeprägt.
Das Management von Marktinformationen
– insbesondere in Bezug auf
Kundenbedürfnisse – wird von Benchmark-Unternehmen
als wesentlicher
Hebel zur Steigerung der Innovationsleistung
eingeschätzt.
Unterstützt wird diese Erkenntnis auch
durch andere wissenschaftliche Untersuchungen.
Besonders das professionelle
Management von Marktinformationen
erweist sich als ein zentraler Erfolgstreiber.
Die Bedeutung dieser Aktivitäten
im Innovationsprozess sind auch über
innovate! austria. hinaus in weiteren
internationalen Benchmarkstudien wie
der InnovationCup in Dänemark sowie
den Benchmarkingstudien von Cooper
und Kleinschmidt belegt.So bezeichnen
Cooper und Kleinschmidt unzureichende
Marktanalysen als einen der
wichtigsten Scheiterungsgründe für
Innovationen.
In Interviews und Workshops mit
Vertretern/-innen von Unternehmen
der Benchmark-Gruppe wurde durchwegs
bestätigt, dass vor allem in Aktivitäten,
die der eigentlichen Entwicklung
vorgelagert sind, d.h. am „Front End“
des Innovationsprozesses, noch viel ungenutztes
Potenzial zur Steigerung der
Innovationsleistung liegt.
In der Vergangenheit wurden mit
„Front End“ vor allem verschiedene
Ansätze zur Ideengenerierung asso-
ToP­THEMa
ziiert. Diese Sichtweise
muss jedoch erweitert
werden um Aktivitäten
zur Analyse von Zielmärkten
und spezifischen
Kundenbedürfnissen. Die
Kenntnis von wichtigen
und unerfüllten Kundenbedürfnissen
sollte die
Ausgangs-basis für sämtliche
nachfolgende Aktivitäten
sein.
Zur Erfassung von
Kundenbedürfnissen gibt
es kein allgemeingültiges
Rezept. Beispiele erfolgreicher
Unternehmen zeigen,
dass drei Elemente
in unterschiedlicher Ausprägung
immer vorhanden sind:
� Beobachtung bzw. Ethnographie
– d.h. Kunden dabei beobachten,
wenn sie ein Produkt im Alltag verwenden
oder eine Tätigkeit ausführen,
für die eine Unterstützung angeboten
werden soll – „walk in your
customers shoes!“.
� Persönliche Gespräche und Interviews
– d.h. Kunden gezielt nach
wesentlichen Bedürfnissen in Bezug
auf gewünschte Ergebnisse bei der
Nutzung eines Produktes oder einer
Dienstleistung befragen.
� Quantitative Datenerhebung – d.h.
Priorisierung und Segmentierung
von qualitativ erfassten Kundenbedürfnissen
nach Wichtigkeit und
Erfüllungsgrad.
Neben der Erfassung von Kundenbedürfnissen
beinhaltet erfolgreiches
Management von Marktinformationen
auch die Verarbeitung und Verteilung
dieser Informationen an die entsprechenden
Ansprechpartner im Unternehmen.
Hier liegt eine besondere
Herausforderung im Bereich der funktionsübergreifenden
Zusammenarbeit
und Kommunikation. Wie werden
unternehmensintern Informationen
vom Vertrieb über das Produktmanagement
und das Marketing an die
Entwicklungsteams und schließlich an
die Entscheidungsträger/-innen im Unternehmen
weitergeleitet? Und wie viel
an Information geht auf diesem Weg
durch zahlreiche Filter verloren?
Benchmark-Unternehmen bilden
beispielsweise funktions- bzw.
abteilungsübergreifende Teams zur
Generierung und Verarbeitung von
Marktinformationen. Mitarbeiter aus
1

Entwicklungsabteilungen besuchen
gemeinsam mit Vertriebsmitarbeitern
ausgewählte Kunden oder Kunden werden
zu gemeinsamen Innovationsworkshops
eingeladen, in denen Trends und
Bedürfnisse mit Ansprechpartnern aus
unterschiedlichen Funktionsbereichen
diskutiert werden.
Neuere Ansätze der Innovationsmarktforschung
– z. B. ODI – Outcome
Driven Innovation – integrieren in das
Management der Marktinformation
bewusst verschiedene Bereiche eines
Unternehmens mit der Zielsetzung, ein
einheitliches Verständnis für relevante
Kundenbedürfnisse zu schaffen.
Die Plattform für Innovationsmanagement
(www.pfi.or.at) bietet auch
2008 mit innovate! austria. Unternehmen
die Möglichkeit für individuelles
Assessment und Benchmarking von Innovationsfähigkeit
und Innovationsleistung.
Ergebnisse von innovate! austria.
und Best Practices der österreichischen
Innovationselite werden am 10. April
2008 im Rahmen des 5. Forum Innovation
und Produktentwicklung „Innovation
Excellence – Erfolgsfaktoren
zur Steigerung der Innovationskraft“
diskutiert, sowie im Rahmen von Best
Practice Seminaren vertieft und weiterentwickelt.
20
ToP­THEMa
Univ.­Prof. Dr.
Søren Salomo
Mag.
Martin Pattera
Geschäftsführer
iip I innovation in progress
und Strategyn austria
Autoren
Univ.-Prof. Dr.
Søren Salomo
Wissenschaftlicher
Leiter innovate!
austria.
Studium und PromotionChristian-Albrechts-Universität
zu Kiel;
Habilitation Technische
Universität
Berlin; 2003 Visiting Research Professor
Rensselaer Polytechnic Institute RPI,
Troy N.Y. und McMaster University,
Hamilton CA; 2005–2007 Leiter des Insitituts
für Technologie-
und Innovationsmanagement
an der Karl-Franzens-Universität
Graz; unterrichtet
Innovations- und
Technologiemanagement
u.a. an
der Universidad de
Alcalá, Spanien,
sowie am Northern
Institute of Technology,
Hamburg;
Forschungsschwerpunkte: Management
hoch innovativer Vorhaben, strategisches
Innovationsmanagement und
Designinnovationen; Autor zahlreicher
Publikationen zum Innovationsmanagement,
u.a. gemeinsam mit Jürgen
Hauschildt Autor
des Standard-Lehrbuchs„Innovationsmanagement“,
4.
Aufl., Vahlen: 2005
Professor für Innovationsmanagement
DTU
Copenhagen
Mag. Martin
Pattera
Ausbildung im Maschinenbau
an der
HTL Waidhofen/Y.
Studium Betriebswirtschaft
an der
WU Wien.
Seit 2004 iip | innovation in progress,
Amstetten - Wien, Geschäftsführender
Gesellschafter und Partner
Mitglied Plattform für Innovationsmanagement;
Mitglied PDMA – Product Development
Management Association, USA;
2002–2004 Mayr-Melnhof Karton
GmbH & Co KG, Wien, Market Mana-
ger Nordic Region 2000-2002 Roland
Berger Strategy Consultants, Wien, Senior
Consultant
Projektleiter innovate! austria. und einer
Vielzahl von Innovationsprojekten
Methodenkompetenz: ODI – Outcome
Driven Innovation, Blue Ocean
Strategieentwicklung, Lead User
Management, Szenariomanagement,
Assessment und Steuerung der Innovationsleistung,
Einführung u. Optimierung
von Innovationsmanagement,
Produkt- und Dienstleistungsentwicklung.
iip ist als Strategyn Austria Partner im
internationalen Netzwerk von Strategyn
USA.
Dipl.­Ing.
Gerald Steinwender
obmann Plattform für
Innovationsmanagement
Dipl.-Ing. Gerald Steinwender
Studium Verfahrenstechnik – Wirtschaft
an der TU Graz;
Seit 2002 iip | innovation in progress,
Amstetten - Wien, Geschäftsführender
Gesellschafter und Partner;
Seit 2003 Plattform für Innovationsmanagement,
Amstetten, Geschäftsführender
Obmann;
Mitglied PDMA – Product Development
Management Association, USA;
2000–2002 EFS Unternehmensberatung,
Wien, Senior Consultant / Projektleiter
im Innovationsmanagement;
2000–2001 RENET Austria („Energie
aus Biomasse“), Wien, Netzwerkmanager
des Kompetenznetzwerkes;
1993–2000 Austrian Energy & Environment,
Wien, Projektleiter Produktentwicklung,
Vertrieb, Abwicklung Methodenkompetenz:
ODI – Outcome Driven Innovation,
Blue Ocean Strategieentwicklung,
Lead User Management, Szenariomanagement,
Assessment und Steuerung
der Innovationsleistung, Einführung u.
Optimierung von Innovationsmanagement,
Produkt- u. Dienstleistungsentwicklung
WINGbusiness 1/2008

oger Chevalier, Martin Pattera
WINGbusiness 1/2008
ToP­THEMa
Mit der «outcome­Driven Innovation Methode» zum
Markterfolg
So entwickeln Sie aus Kundenaussagen bahnbrechende Innovationen!
Viele Unternehmen fragen ihre Kunden, wie Produkte und Dienstleistungen zu verbessern sind. Aber sie gehen
dabei oft falsch vor. Eine neue Methode des Erfassens und Bewertens von Kundenaussagen, die «Outcome-Driven
Innovation Methode», verspricht den Innovationsprozess zu revolutionieren.
Jedes Unternehmen ist stolz, Produkte
zu vermarkten, die Kunden
auch wirklich wollen: Gesündere Nahrungsmittel,
ökologischere Autos oder
eine Finanzberatung, die den Kunden
in den Mittelpunkt stellt. Vermeintlich
wird davon ausgegangen, dass sich der
Erfolg automatisch einstellt, wenn man
Kunden zuhört und ihnen gibt, was
sie wollen. Oft beschreiben Kunden
die von ihnen erwünschten Lösungen
in endlosen Fokusgruppen und Umfragen,
lehnen sich dann zurück und
warten, während die Entwicklungsabteilung
ihre Ärmel hochkrempelt und
beginnt, die Ideen in die Wirklichkeit
umzusetzen. Wie groß ist dann die
Enttäuschung, wenn die einzige Reaktion
des Marktes eine schallende Ohrfeige
ist …
Weshalb nur kann das passieren?
Das Problem, wenn es eines gibt, ist
simpel: Wenn Sie Kunden fragen, was
sie wollen, beschreiben diese meist
Lösungen, Funktionen, Dienstleistungen.
Kunden nennen jedoch nur das,
was sie kennen und haben deshalb oft
Mühe, zu formulieren, was sie wollen.
Sie machen Aussagen wie «Ich will bessere
Qualität» oder «Die Verpackung
muss ökologischer sein» und «zu einem
günstigeren Preis». Oft schlagen die
Kunden auch Dinge vor, die andere
Unternehmen bereits anbieten. All diese
generellen Kundenaussagen enden
meist in «me-too»-Produkten oder minimalen,
kaum wahrnehmbaren Verbesserungen,
welche die Kunden nicht
bereit sind, mit höheren Preisen zu honorieren.
Die Outcome-Driven Innovation Methode
geht ganz anders vor: sie fragt Kunden,
was die Produkte für sie tun sollen. Sie
sucht nach den gewünschten Ergebnissen,
so genannte «Outcomes», die ein Produkt
liefern soll – und nicht nach Lösungen.
Im Rahmen einer Studie für eine elektrische
Kreissäge bei Bosch wurden
mehr als hundert so spezifische Kundenaussagen
wie «Minimieren der
Anzahl der Fälle, bei denen das Kabel
durchgeschnitten wird» oder «Minimieren
der Menge an Sägespänen, die
ins Gesicht fliegen» gesammelt. Diese
breite Palette von wirklichen, ganz spezifischen
Kundenbedürfnissen wurde
dann nach Themen sortiert und von
den Kunden nach «Wichtigkeit» und
«Zufriedenheit» bewertet. So erhielt
man eine klare Hitliste, welche Bedürfnisse
wichtig, zurzeit aber noch unbefriedigt
sind – DIE Chance für Innovationen.
Bei Bosch hat es funktioniert:
die neue Kreissäge CS20, die aufgrund
der Outcome-Driven Innovation Methode
in den USA entwickelt wurde,
war ein großer Markterfolg – und das
in einem gesättigten und wettbewerbsstarken
Markt.
Outcome-Driven Innovation – ein
systematischer Prozess
Der Ansatz erfasst die Kundenaussagen,
welche auf das Ergebnis und nicht
auf die Lösungen konzentriert sind.
21

22
ToP­THEMa
Diese Methode sammelt Daten in einer
Art und Weise, die offen legt, was der
Kunde wirklich erreichen will, indem
er ein Produkt oder eine Dienstleistung
benutzt.
Jedes Unternehmen kann diese Methode
in fünf Schritten anwenden.
� 1. Einen anderen Stil von Kundeninterviews
entwickeln;
� 2. Die Interviews durchführen;
� 3. Die Daten organisieren;
� 4. Die Ergebnisse quantitativ bewerten;
� 5. Die Informationen nutzen, um
eigene Innovationen in Gang zu setzen.
Wenn ein Unternehmen diese Methode
einsetzt, bekommt es nach Wichtigkeit
und Zufriedenheit bewertete, messbare
Kundenaussagen. Das Unternehmen
erhält eine quantitative Entscheidungsbasis,
muss sich jedoch auch der
Verantwortung bewusst sein, aufgrund
dieser Kundenaussagen eigene Ideen
für neue Produkte und Dienstleistungen
noch entwickeln zu müssen. Dies
mag sich nicht nach einem entscheidenden
Paradigma-Wechsel anhören,
für viele Unternehmen bedeutet das jedoch
einen radikal anderen Ansatz mit
weit reichenden Konsequenzen für die
Produktentwicklung.
Das Problem, dem Kunden zuzuhören
Der herkömmliche Ansatz, Kunden
nach Lösungen zu fragen, untergräbt
den Innovationsprozess, was durch den
limitierten Bezugsrahmen der meisten
Kunden begründet ist. Kunden wissen
nur, was sie selbst erfahren haben.
Neue Materialien und aufsteigende
Technologien liegen außerhalb des Vorstellungsbereiches
der Kunden, da sie
darüber oftmals nicht informiert sind.
Kundenwünsche bis zum Letzten zu
befolgen, kann auch zur Entwicklung
von so genannten «me-too» Produkten
führen. Denn Kunden fragen nur nach
fehlenden Eigenschaften, die andere
Hersteller bereits anbieten.
Als Beispiel: Mitte der 80er Jahre
hat eine Marktstudie der Autohersteller
Ford, Chrysler und General Motors
ergeben, dass Kunden gerne Getränkehalter
in ihren Autos hätten. Weil japanische
Hersteller diese Funktion bereits
vor Jahren eingeführt hatten, ergab sich
für niemanden ein wirklicher Vorteil,
als die amerikanischen Unternehmen
die gewünschten Getränkehalter dann
auch endlich einbauten. Die Kunden
bemerkten lediglich: «Wurde aber auch
Zeit!»
Die Ironie an der ganzen Geschichte:
Die meisten Organisationen glauben
tatsächlich, dass sie ihren Kunden exzellent
zuhören und damit auch deren
Wünschen nachgehen können. Wenn
Unternehmen ihren Kunden dann bieten,
wonach sie gefragt haben und dabei
nicht die erhofften Ergebnisse erreichen,
fassen sich Manager reihenweise
an den Kopf und ziehen den für sie einzig
logischen Schluss: Kunden wissen
nicht wirklich, was sie wollen.
Die Grenzen des Zuhörens
Wenn Kunden gebeten werden, Produktempfehlungen
zu geben, begeben
sie sich in ein neues Terrain, über das
sie wenig oder kein Wissen besitzen.
Sie haben die Tendenz, sich in zwei Ar-
ten von Blockaden wieder zu finden.
Die erste Blockade wird von den Psychologen
«funktionale Verbundenheit»
genannt – die menschliche Tendenz,
sich auf die Art und Weise zu fixieren,
wie Produkte und Dienstleistungen
normalerweise genutzt werden. Dadurch
werden Menschen unfähig, sich
alternative Funktionen auszudenken.
Zum Beispiel werden Personen, die
mit der Aufgabe betraut werden, einen
Draht zu gebrauchen, weniger daran
denken, eine Büroklammer zu verbiegen,
wenn sie gerade Papiere zusammenhält,
als wenn die Klammer losgelöst
vor ihnen liegt.
Die zweite Blockade ist eher psychologischer
Natur. Menschen sind nicht
in der Lage, eine Lösung «auf Kommando»
zu finden, weil sie sich auf
ihre Bedürfnisse fokussieren. Bedürfnis
und Lösung sind zwei verschiedene
Konzepte. Wenn man Kunden jedoch
auffordert, sich auf die Aufgabe eines
Produkts und auf die gewünschten
Ergebnisse, eben «Outcomes» zu konzentrieren,
ist dies ein effizienter Weg,
mit diesen Blockaden umzugehen.
Eine Konzentration auf die gewünschten
Outcomes kann Unternehmen
helfen, schwierig zu artikulierende
Bedürfnisse zu identifizieren. Schließlich
ist es wahrscheinlicher, wertvolle
Informationen zu erhalten, wenn jemand
gefragt wird, was er benötigt,
um ein Loch zu bohren, als nach der
benötigten Größe des Bohrers.
Eine andere Technik – die Beobachtung
des Verhaltens – ist ebenfalls sehr
sinnvoll, um festzustellen, was Kunden
erreichen wollen. Die Stimme des
Kunden ist also sehr wichtig. Den Unterschied
zwischen dem ausmachen zu
können, was der Kunde fähig ist zu sagen,
und dem, was er wirklich will beziehungsweise
was seine unausgesprochenen
Wünsche
und Vorstellungen
sind, ist jedoch
schwierig. Unternehmen
müssen
deshalb lernen,
über das bloße Zuhörenhinauszugehen.
Dipl.­Elektro­Ing.
roger Chevalier
Mitgründer und Partner
der Strategyn
Schweiz
Wie man sich
auf die von Kundengewünschten
Ergebnisse
konzentriert (illustriert
an der Erfolgsgeschichte
von Cordis Corporation)
Anfang der 90er Jahre lag der Umsatz
der Firma Cordis Corporation, ein Hersteller
von medizinischen Geräten, bei
$ 223 Mio. und der Aktienwert bei $ 20
pro Aktie. Zu der Zeit hatte Cordis weniger
als 1 % Marktanteil bei angioplastischen
Ballons, die man benutzt, um
blockierte Arterien von Herzpatienten
zu öffnen.
Anhand der Methode Outcome Driven
Innovation hat Cordis ergebnisorientierte
Interviews mit Kardiologen,
Krankenschwestern und Laborpersonal
durchgeführt. Dabei konzentrierten
sich die Interviews nicht auf
die Eigenschaften, die diese Profis an
einem angioplastischen Ballon gerne
gesehen hätten, sondern auf die Ergebnisse
resp. auf die Outcomes, welche
WINGbusiness 1/2008

sie bei der Erledigung ihrer Aufgaben
erreichen wollten – vor, während und
nach der Operation.
Daraufhin benutzte Cordis diese
Interviewdaten, um eine komplett
neue Produktstrategie zu entwerfen,
die wichtige, unbefriedigte Outcomes
in neuen Marktsegmenten ansprach.
Dessen nicht genug – Cordis konnte
aus den Resultaten schließen, dass
einige Produkte, die noch in der Entwicklung
waren, scheitern würden.
Die Konsequenz: Das Unternehmen
stellte weitere, teure Arbeit daran ein.
Das Ergebnis: Cordis verdoppelte seine
Einnahmen innerhalb von zwei Jahren
auf $ 443 Mio. Damit hat es Cordis
geschafft, eine Führungsposition im
Markt für angioplastische Ballons zu
erreichen – und dies war erst der Anfang.
Dank dem Datenmaterial aus der
ergebnisorientierten Marktumfrage
hat das Unternehmen schnell den potenziellen
Wert eines Gerätes erkannt,
welches in die behandelte Arterie geschoben
werden kann, um eine wiederkehrende
Blockade zu verhindern. Daraufhin
entwickelte Cordis das Produkt
Stent, das am schnellsten wachsende
Produkt in der Geschichte dieser Branche,
bei einem Umsatz im ersten Jahr
von fast $ 1 Mrd. Im Jahre 1996 kaufte
Johnson & Johnson Cordis für $ 109
pro Aktie. Um dieses bemerkenswerte
Wachstum zu erreichen, hat Cordis folgenden
Prozess durchlaufen:
Schritt 1 – Planung Outcome-orientierter
Kundeninterviews
Um erfolgreich zu sein, müssen Kundeninterviews
nach der Outcome-Driven
Innovationsmethode Schritt für
Schritt den Prozess oder die Aktivität
analysieren, die dem Produkt oder der
Dienstleistung zugrunde liegen. So hat
Cordis beispielsweise damit begonnen,
jeden Aspekt des angioplastischen Prozesses
zu analysieren. Kurz: die Einführung
des Katheters in eine Arterie, die
Platzierung des Ballons bei der Verletzung
oder Blockade, das Öffnen der Arterie
durch Aufblasen des Ballons und
die Entfernung des Katheters. Wurde
der Prozess erst einmal definiert, sollte
man die teilnehmenden Kunden sorgfältig
auswählen. Dabei ist es wichtig,
die Gruppe der Interviewten auf die
spezifische Gruppe von Personen zu limitieren,
die direkt mit dem Produkt
WINGbusiness 1/2008
in Verbindung stehen. Cordis hat beispielsweise
Kunden interviewt, die den
Wert des Produktes vom Standpunkt
des Benutzers und aus der Kostenperspektive
bewerten
konnten – Kardiologen
(welche die
Prozedur durchführen),Krankenschwestern
(die dabei
assistieren) und
die Verwaltung des
Krankenhauses (die
sich auf den finanziellen
Aspekt konzentriert).
Schritt 2 – Erfassung
der gewünschten Outcomes
Um die gewünschten Outcomes zu
erfassen, wird ein geschulter Interviewer
eingesetzt, der den Unterschied
zwischen einem Outcome und einer
Lösung kennt. Ebenso muss er vage
Behauptungen, Anekdoten und irrelevante
Kommentare herausfiltern können.
Der Interviewer gräbt unter der
Oberfläche der Kundenaussagen, klärt,
bewertet die Aussagen und stellt sicher,
dass jeder Teilnehmer jeden Aspekt des
Prozesses oder der Aktivität berücksichtigt,
der in Frage kommt, wenn
man ein Produkt oder eine Dienstleistung
benutzt. Immer wenn ein Kunde
etwas erwähnt, was nach einer Lösung
klingt, muss der Interviewer die Frage
zurückweisen, um ihn zum Nachdenken
über den zugrunde liegenden
Prozess zu zwingen. Nachdem der
Interviewer eine Handvoll von Aussagen
gesammelt hat, übersetzt er diese
in gewünschte Outcomes. Ein gut formuliertes
Outcome enthält die Richtung
der erforderlichen Verbesserung
(minimieren / erhöhen) und die Maßeinheit
(Zeit, Anzahl, Häufigkeit), um
die Aussage des Outcomes später für
die Entwicklungsspezifikationen, den
Leistungsvergleich, die Wettbewerbsanalyse
und die Konzeptbewertung zu
nutzen.
Um auf Cordis zurückzukommen:
Das Unternehmen hat festgestellt, dass
75 % aller Outcomes innerhalb der ersten
Gruppendiskussion geäußert wurden.
Die zweite Sitzung erbrachte zusätzliche
15 % bis 20 % der Outcomes; in
der dritten Sitzung kamen weitere 5%
bis 10% an die Oberfläche. Nach Beendigung
der Interviewrunde mit circa
ToP­THEMa
30 Teilnehmern hatte Cordis mehr als
100 Outcomes und war sich sicher, über
96 % der gewünschten Aussagen erfasst
zu haben.
Mag.
Martin Pattera
Geschäftsführer
iip I innovation in progress
und Strategyn austria
Schritt 3 – Organisation der Outcomes
Sind die Interviews abgeschlossen, wird
eine umfangreiche Liste von Outcomes
erstellt, und die Ergebnisse in Themen
kategorisiert. So hat Cordis seine Outcomes
vier Themen zugeordnet, die
den «angioplastischen Prozess» darstellen:
einen Einschub vornehmen, das
Gerät an der verletzten Stelle platzieren,
die Arterie öffnen und das Gerät
wieder entfernen. Die endgültige Liste
für Kardiologen, Krankenschwestern
und Krankenhausverwalter enthielt
jeweils zwischen 30 und 45 Outcomes.
Nach Durchsicht der Liste bemerkte
ein Cordis Manager, dass er noch nie
so nützliche Kundeninformationen an
einer Stelle dokumentiert gesehen hätte.
Letztendlich ermöglichte dies dem
Unternehmen, zu verstehen, wie seine
Kunden Nutzen messen.
Schritt 4 – Bewertung der Outcomes
nach Wichtigkeit und Zufriedenheit
Sobald die Liste mit den Outcomes
kategorisiert wurde, muss das Unternehmen
eine quantitative Befragung,
in der die gewünschten Ergebnisse von
verschiedenen Kundentypen bewertet
werden, durchführen. So werden die
Teilnehmer der Befragung gebeten,
jedes Ergebnis nach seiner Wichtigkeit
und nach dem bisher erreichten
Zufriedenheitsgrad mit dem jeweils
benutzten Produkt zu bewerten. Diese
Bewertungen werden in eine mathematische
Formel eingefügt, welche die
relative Attraktivität für jede Chance
errechnet. Die so genannte «Potenzial-
Kalkulation» (Wichtigkeit + (Wichtig-
2

keit – Zufriedenheit) = Potenzial) wird
zur Priorisierung von Innovationspotenzialen
herangezogen.
Schritt 5 – Nutzung der Outcomes als
Leitlinie für Innovation
Die letzte Stufe beinhaltet die Nutzung
der Daten, um Chancen für Produktentwicklung,
Marktsegmente und
bessere Wettbewerbsanalyse zu ermitteln.
Mit den Daten aus Stufe 4 konnte
Cordis mehrere neue Bereiche für Produktchancen
identifizieren. Diejenigen
Outcomes, die von den Kunden als am
wichtigsten und am wenigsten befriedigt
angesehen wurden – wie z.B. «Minimieren
der Anzahl Fälle, bei der die
Arterie erneut blockiert» – repräsentierten
das größte Potenzial. Diejenigen
Outcomes von geringerer Wichtigkeit
und ausreichender Befriedigung durch
bereits bestehende Produkte wurden
nicht weiterverfolgt.
Die Befragungsergebnisse haben
den Cordis Ingenieuren zudem die «natürliche
Ordnung» der Marktsegmente
für angioplastische Ballons aufgezeigt.
Das Unternehmen hat zum Beispiel
entdeckt, dass eine Gruppe von Chirurgen
die Präzision und Genauigkeit
im Platzieren des Ballons hochschätzte,
während für eine andere Gruppe die
Geschwindigkeit, mit der die Prozedur
beendet werden konnte, wichtig war.
In Kenntnis dieser Unterschiede entwarf
Cordis eine Linie von Produkten,
welche die gewünschten Ergebnisse der
einzelnen Gruppen adressierte. Diese
neuen Produkte halfen Cordis, jedes
dieser Segmente zu dominieren – Segmente,
von deren Existenz die Wettbewerber
nichts wussten, da sie ihren
eigenen Markt in künstliche, weniger
relevante Klassifikationen wie Preispolitik,
Geschäftsgröße oder Gebiet unterteilt
hatten.
Das Forschungs- und Entwicklungsteam
fing an, systematisch mehr als ein
Dutzend Produktkonzepte zu formulieren.
So entwickelte Cordis beispielsweise
den «Stent», der erfolgreich das
Ziel erreichte, Restenose (eine erneute
Verengung einer Arterie) um 20 % zu
reduzieren. Die Entwicklung einiger
Produkte hat Cordis eingestellt, da sich
durch die Interviewdaten herausstellte,
dass diese nur von minimalem Wert
für die Kunden sein würden.
Das Resultat der Anwendung der
Outcome-Driven Innovation Methode
24
ToP­THEMa
spricht für sich. Zwischen 1994 und
1995 hat Cordis 12 neue angioplastische
Katheterprodukte eingeführt und
seinen Marktanteil von weniger als 1 %
auf beinahe 10 % in den USA gesteigert;
in Japan waren es fast 18 %, in Europa
20 % und in Kanada 30 %. Die Nettoverkaufszahlen
stiegen um über 30 % und
die gute Liquiditätslage erlaubte es der
Firma, in neue Märkte vorzustoßen.
Fazit: Es bringt mehr, genau zu verstehen,
welche Aufgaben die Kunden mit
einem Produkt erledigen wollen und
welches Ergebnis sie erwarten, als nur die
entsprechenden Lösungsvorschläge der
Kunden zu sammeln. Der Prozess der
Innovation beginnt damit, die Outcomes
zu identifizieren, die der Kunde erreichen
will; er endet in der Entwicklung von
Produkten, welche die Kunden kaufen
werden. Wenn die gewünschten Outcomes
den Kern der Kundenbefragung darstellen,
wird Innovation nicht länger eine
Frage von Wunscherfüllung oder glücklichen
Zufällen, sondern eine steuerbare,
vorhersehbare Disziplin sein.
Autoren:
Dipl. Elektroingenieur FH Roger
Chevalier Strategyn Switzerland
� Seit 2007 Gründungspartner Strategyn
Schweiz. Strategyn Schweiz ist
offizieller Lizenznehmer der Strategyn
USA für Schweiz und Deutschland.
Strategyn Schweiz realisiert
für europäische Mittel- und Großunternehmen
Innovationsprojekte mit
der Methode ODI und begleitet die
Unternehmen aktiv in der Umsetzungsphase
mit gezielten Sales Road Shows,
um eine möglichst rasche Wirkung
am Markt zu erzielen.
� Seit 2002 Geschäftsführender Gesellschafter
Stratinno AG in der
Schweiz mit Fokussierung auf innovative
Produkt- und Dienstleistungsstrategien,
strategisches Marketing
und Innovationsmanagement.
� 2000–2003 Nebenberuflich Dozent
für Innovationsmanagement an der
Hochschule für Wirtschaft in Luzern
� 1995–2001 Mitbegründer und Partner
der DIWINGS Management
Consultants AG, Olten/CH
� 1991–1995 Coopers & Lybrand, Beratung,
Projektleitung, Coaching und
Schulung im Bereich der Prozess-,
�
�
Organisations- und Unternehmensentwicklung
20 Jahre in der Industrie im Investitionsgüterbereich
der Logistik, Informatik
und Projektmanagement
sowie Leitung Verkauf u. Marketing
auf europäischer Ebene
Sprachen: Deutsch, Französisch,
Englisch
Mag. Martin Pattera iip | innovation
in progress, Strategyn Austria
� Ausbildung im Maschinenbau an
der HTL Waidhofen/Y.
� Studium Betriebswirtschaft an der
WU Wien
� Seit 2004 iip | innovation in progress,
Amstetten - Wien
Geschäftsführender Gesellschafter
und Partner
� Mitglied Plattform für Innovationsmanagement
� Mitglied PDMA – Product Development
Management Association,
USA
� 2002–2004 Mayr-Melnhof Karton
GmbH & Co KG, Wien
Market Manager Nordic Region
� 2000–2002 Roland Berger Strategy
Consultants, Wien
Senior Consultant
� Projektleiter innovate! austria. und
einer Vielzahl von Innovationsprojekten
�
Methodenkompetenz: ODI – Outcome
Driven Innovation, Blue Ocean
Strategieentwicklung, Lead User
Management, Szenariomanagement,
Assessment und Steuerung
der Innovationsleistung, Einführung
u. Optimierung von Innovationsmanagement,
Produkt- und Dienstleistungsentwicklung
iip | innovation in progress unterstützt
seine Auftraggeber und Partner bei der
Steigerung der Innovationsleistung.
Das Unternehmen ist spezialisiert auf
die Analyse von Kundenbedürfnissen
mit höchsten Potenzialen für Innovation
und Ertragssteigerung. Darauf
abgestimmt entwickelt iip gemeinsam
mit Partnern und Lead Usern Innovationsideen
und einzigartige Lösungskonzepte
für Produkte, Dienstleistungen
und Geschäftsmodelle.
iip ist als Strategyn Austria Partner
im internationalen Netzwerk von Strategyn
USA.
WINGbusiness 1/2008

Hannes oberschmid, Mario Fallast
product innovation project an der TU Graz
… wie im richtigen leben!
WINGbusiness 1/2008
ToP­THEMa
Foto: TU Graz Lunghammer, Prototyp Projekt
Oasis zur Gewinung von Wasser aus Luft
DIE FAKTEN: Aufgabenstellungen aus der Wirtschaft, interdisziplinäre Teams von Studierenden, 7.500 Euro
Budget zur Umsetzung einer Produktidee, Studierende von drei Universitäten, Arbeitssprache: Englisch, Dauer:
ein Studienjahr (Oktober – Mai)
RESULTAT: Produktkonzept (inkl. Businessplan), funktionierender Prototyp, Organisiert vom Institut für Industriebetriebslehre
und Innovationsforschung in Zusammenarbeit mit weiteren Instituten der TU Graz, der Karl
Franzens Universität Graz und der HUT – Helsinki University of Technology.
Was ist das „product innovation
project“ ?
Im Rahmen des „product innovation
project“ arbeitet ein international und
interdisziplinär zusammengestelltes
Studierendenteam zwei Semester lang
an einem Produktinnovationsprojekt.
Die Aufgabenstellung und das Budget
stammen dabei von einem Partner aus
der Industrie.
Die folgenden Ziele sollen mit dem
„product innovation project“ vorrangig
erreicht werden:
� Studierende haben die Möglichkeit,
ihr Wissen in einem möglichst
praxisnahen Umfeld – mit all den
Chancen und Herausforderungen
die damit verbunden sind – unter
Beweis zu stellen
� Unternehmungen können von der
Kreativität und dem Enthusiasmus
der Studierenden – mit dem Hintergrund
des universitären Umfelds
– direkt profitieren; auf dem Weg zu
neuen Produkten und/oder neuen
engagierten MitarbeiterInnen.
Die Zusammenstellung der Teams aus
unterschiedlichen Ländern und Fachrichtungen
entspricht dem, wie viele
Entwicklungsteams heutzutage auch in
der Praxis oft aussehen und bietet damit
eine Plattform für das Training für
diese Form der Zusammenarbeit. Vor
allem die Arbeit in einem virtuellen
Team – einige Teammitglieder arbeiten
in Helsinki an dem Projekt mit – ist
eine besondere Herausforderung.
Das „product innovation project“ im
betrieblichen Innovationsprozess
Nicht alle Phasen des Innovationsprozesses
sind geeignet, von einem „externen“
Team bearbeitet zu werden.
So sollte vor allem die erste Phase, die
Definition des Innovationszieles, im
Unternehmen stattfinden. Eine daraus
resultierende Aufgabenstellung ist
dann Ausgangspunkt für die Arbeit des
Studierendenteams.
Zum Verständnis der Aufgabenstellung
gehört auch die detaillierte Information
über die Strategie der Partnerfirmen:
25

�
�
�
26
ToP­THEMa
idea
generation
idea
acceptance
idea
realisation
I. situation analysis
II. idea generation
III. idea combination
IV. idea evaluation
WARUM soll genau dieses Produkt
entwickelt werden?
WARUM genau mit dieser Technologie?
WARUM soll diese oder jene Zielgruppe
angesprochen werden?
Bevor das Studierendenteam mit der
Arbeit beginnen kann, gilt es noch notwendige
Vorbereitungen zu treffen und
organisatorische Fragen zu klären. Neben
der Erstellung eines Projektplans,
der Organisation der notwendigen IT-
Infrastruktur und dem Austausch von
Kontaktdaten, zählt auch das persönliche
Kennen lernen des Projektteams
im Zuge eines Team Building events
dazu. Speziell in virtuellen Teams gilt
das persönliche Treffen zu Beginn des
Projektes als ein wichtiger Erfolgsfaktor
für die zukünftige Zusammenarbeit
und somit auch für das Ergebnis
am Ende des Projektes.
Nach Sammlung der ersten spontanen
Ideen zur Lösung der Aufgabenstellung
erfolgt eine detaillierte
Situationsanalyse. Hier zählt beispielsweise
die Untersuchung von existierenden
Patenten, das Sammeln von
notwendigen Informationen zur konkreten
Aufgabenstellung sowie das
Bereitstellen des vorhandenen Wissens
der Sponsorunternehmung dazu.
student team industrial sponsor
preparation phase
V. rough concept development
VI.joint concept selection
VII. detailed product concept development
VIII. product development and prototyping
industrial sponsor
student team
milestones
task definition
handover
innovation objective
company information
ideas and/or suggestions
expertise input
expertise input
machining support
IX. refinement, detail design
X. production
XI. market introduction
Die Aufgaben der Studierenden im betrieblichen Innovationsprozess
Eine spezifische und systematische
Ideengenerierung erfolgt in Phase II.
In dieser Phase kommen systematischanalytische
und intuitiv-spontane Kreativitätstechniken
zur Anwendung.
Nach dem möglichst viele Ideen generiert
worden sind, werden diese zusammengefasst
und in der nächsten Phase
miteinander kombiniert.
Schlussendlich werden die gefundenen
verschiedenen Lösungsvorschläge
bewertet. Vor allem bei dieser Bewertung
von Ideen werden externe Experten
von den Studierenden hinzugezogen.
Auch die Unterstützung von
verschiedenen Universitätsinstituten
und der Sponsorunternehmung für
die Beurteilung der Machbarkeit sind
wichtige Kriterien in dieser Phase.
In Phase V geht es darum die ersten
Produktkonzepte
zu entwickeln. Erste
Prototypen nach
dem Prinzip „quick
and dirty“ werden
gebaut um bestimmteProduktfunktionen
zu testen.
Auch in diesem
Schritt ist der enge
Kontakt zu Sponsorunternehmung
und externen Part-
nern – zur Untersuchung der Umsetzbarkeit
– gegeben. Das Ziel dieser Phase
ist die Entwicklung verschiedener
Produktkonzepte, die auch realisierbar
sind. Die einzelnen Konzepte werden
mithilfe geeigneter Bewertungsmethoden
(beispielsweise Nutzwertanalyse)
untereinander verglichen. Im anschließenden
Schritt „Konzeptentscheidung“
treffen die Studierenden gemeinsam
mit den Verantwortlichen der Sponsorunternehmung
– nach Präsentation
und Diskussion der Vor- und Nachteile
der einzelnen Konzepte – die Entscheidung,
für jenes Konzept, das im Detail
entwickelt werden soll.
In den darauf folgenden Phasen VII
und VIII sind alle Anstrengungen des
Studierendenteams auf die detaillierte
Ausarbeitung des Produktkonzepts sowie
auf die Herstellung eines funktionierenden
Prototyps ausgerichtet.
Das „product innovation project“
findet in der Präsentation der fertigen
Prototypen und Produktkonzepte Anfang
Mai seinen Abschluss und Höhepunkt.
Danach werden Prototyp sowie
eine detaillierter Bericht über die Arbeit
der letzten Monate an die jeweilige
Sponsorunternehmung übergeben – in
deren Verantwortlichkeit liegt es dann,
über die weitere Vorgehensweise im Innovationsprozess
zu entscheiden.
Im besten Fall wird das Produkt bis zur
Serienreife weiterentwickelt und am
Markt eingeführt!
Aufgabenstellungen
Die Palette an möglichen Aufgaben erstreckt
sich – wie die Erfahrungen an
der TU Helsinki zeigen – von neuen
Mobiltelefonkonzepten bis hin zum
Bau eines modifizierten LKW-Anhängers
zur Ausbildung von Brandsachverständigen
– eines der größten Projekte
der Partneruniversität in Helsinki.
Mario Fallast
WINGbusiness 1/2008

An der TU Graz konnte im vergangenen
Studienjahr 2006/07 in Zusammenarbeit
mit Philips, Center of Competence
Klagenfurt das Pilotprojekt
des „product innovation project“ erfolgreich
durchgeführt werden.
„Oasis - Water is life“ lautete der Arbeitstitel
für die Entwicklung eines autark
arbeitenden Geräts zur Gewinnung
von Wasser in Wüstengebieten. Es kann
durchaus als Erfolg verbucht werden:
Die sehr offen gehaltene Aufgabenstellung
wurde von den Studierenden in
vorbildlicher Weise bearbeitet. Im Vordergrund
dabei stand sicher die Anwendung
des Fachwissens im Kontext
der Produktentwicklung, aber auch bei
Präsentationen, der Pressekonferenz
mit zahlreichen Medienvertretern (inklusive
der darauf folgenden Fernseh-
und Radiointerviews), die Analyse und
das Vorbereiten von Patentschriften
waren wertvolle und spannende Highlights
im Rahmen des „product innovation
project 2006/2007“. Das überraschend
hohe Medieninteresse ergab
die Möglichkeit, die Projektergebnisse
– und damit die TU Graz sowie deren
Partner – einmal mehr weit über die
Grenzen Österreichs hinaus ins Gespräch
zu bringen. Ein daraus folgender
Höhepunkt war die Nominierung für
den „Energy Globe Austria“ in der Kategorie
Wasser.
Die Studierenden haben die Plattform
„product innovation project“ genutzt,
um Erfahrungen zu sammeln,
die sie sonst wahrscheinlich erst im
Laufe Ihrer beruflichen Laufbahn gemacht
hätten.
Im laufenden Studienjahr stellen
sich zwei international und interdisziplinär
besetzte Studierendenteams, zwei
unterschiedlichen, spannenden Herausforderungen:
Gemeinsam mit der Sponsorunternehmung
Philips, CoC Klagenfurt entwickeln
die Studierenden ein „Gerät
zur Warnung vor Sonnenbrand“
Die zweite Sponsorunternehmung
– die steirische Firma Therm-ic – hat
den Studierenden die Aufgabe gestellt,
eine heiz- bzw. kühlbare Bandage für
die Behandlung von Muskeln und Gelenken
zu entwickeln.
Am 7. Mai 2008 werden die Ergebnisse
der beiden Projekte – neben dem
besten Projekt der TU Helsinki – an
der TU Graz der Öffentlichkeit präsentiert.
Wir dürfen gespannt sein, wie die
Teams ihre Ideen umgesetzt haben!
WINGbusiness 1/2008
Falls Sie sich
vom „product innovation
project“
angesprochen fühlen
und ein interessantesProduktinnovationsprojekt
gemeinsam mit
Studierenden realisieren
wollen freuen
wir uns auf Ihre
Kontaktaufnahme.
Auch im Studienjahr
2008/09 sind wieder spannende
Aufgabenstellungen von Partnern aus
der Industrie und engagierte Studierende
gefordert.
Weitere Informationen finden Sie
auf www.productinnovation.tugraz.at
Mario Fallast
studiert Wirtschaftsingenieurwesen-
Maschinenbau an der TU Graz, befasst
sich seit 2004 in verschiedenen
Rollen mit dem „product development
project“ an der TU Helsinki und war
maßgeblich an der Einführung des
„product innovation project“ an der
TU Graz beteiligt. Die Ermittlung der
Erfolgsfaktoren dafür war Inhalt seiner
Diplomarbeit.
� 2005–2008: Studienassistent am Institut
für Industriebetriebslehre und
Innovationsforschung, TU Graz
� Seit Dezember 2007: Gründungsprojekt
im Science Park Graz – dem
Gründungszentrum der Grazer Universitäten.
� Seit 1. März ist er Mitarbeiter der
Servicestelle Technologietransfer
der TU Graz.
mario.fallast@tugraz.at
Dipl.­Ing.
Hannes
ToP­THEMa
oberschmid
Hannes Oberschmid
ist seit Februar 2006 wissenschaftlicher
Assistent am Institut für Industriebetriebslehre
und Innovationsforschung
an der TU Graz.
Er unterstützte die Einführung der
Lehrveranstaltung „product innovation
project“, die er auch seit Herbst
2007 betreut. Dies beinhaltet auch die
Durchführung von Seminartagen an
der HUT – Helsinki University of Technology.
Im Zuge seiner Initiative konnten in
zwei Studienjahren bereits drei Diplomarbeiten
im Rahmen des „product
innovation project“ abgeschlossen werden.
hannes.oberschmid@tugraz.at
Quelle:
Nach FALLAST, M.; OBERSCHMID,
H.; WINKLER, R.:
The implementation of an interdisciplinary
product innovation project at
Graz University of Technology
INTED 2007 proceedings, IATED, Valencia
2007
Gabriele Schmied und Mario Fallast mit dem Prototypen des Geräts
zur Gewinnung von Wasser aus Luft, © TU Graz/Lunghammer
27

28
FaCHarTIKEl
Bruno Hake
Serie: altersversorgung (5)
aufbau und Verzehr des Kapitals
Vermögensstrategie zur alterssicherung
Der Arme arbeitet hart für sein
Geld und spart es. Der Reiche investiert
sein Geld und lässt es hart für
sich arbeiten.
Lassen Sie sich von diesem Spruch
leiten. Aktienkäufe sollten langfristig,
d.h. für einen Zeitraum von mindestens
10 Jahren, erfolgen und keine
kurzfristigen Spekulationen sein. Also:
Kaufen und Halten, denn „hin und her
macht Taschen leer“.
Wenn Sie solide Aktien gekauft haben,
werden diese mit der Zeit wertvoller,
der Kurs steigt. Studien zeigen:
sogar wenn Sie zu einem überhöhten
Kurs gekauft haben, werden Sie fast
immer nach 10 Jahren einen (nominalen!)
Kursgewinn erzielen. Trotzdem
sollten Sie regelmäßig prüfen, ob Sie
eine Aktie weiter behalten oder verkaufen
sollten. Für einen Verkauf können
folgende Überlegungen sprechen:
� Die Aktie wurde inzwischen „vom
Markt entdeckt“, ist daher erheblich-
�
überbewertet, das KGV übersteigt
18, die Dividendenrendite sank unter
2 %
Es traten ungünstige Entwicklungen
(z.B. eine Klage wegen Asbestschäden,
Änderung der Unternehmensstrategie)
ein, der Kurs sinkt.
Bewerten und vergleichen Sie alle
Aktien in Ihrem Depot sowie Ihre
„Kaufkandidaten“ 2x/Jahr nach der
im vorigen Beitrag dargestellten Bewertungsmethode.
Stufen Sie Aktien,
die nach hohen Kursgewinnen überbewertet
sind, als „Verkaufskandidaten“
ein und verkaufen Sie diese, wenn der
Kursverlauf in den letzten 6 Monaten
schlechter verlief als der relevante Index,
d.h. ein „negatives Momentum“
hat. Kaufen Sie dafür eine andere Aktie,
die bei Ihrer Bewertung günstiger
abschneidet. Um größere Kursverluste
zu vermeiden, sollten Sie nach dem
Kauf ein Verkaufslimit von 15 % unter
dem Kaufpreis festlegen. Erteilen Sie
der Bank eine entsprechende „Stop-
Loss Order“. Steigt der Kurs z.B. von
€ 80,- auf € 100,-, dann ziehen Sie Ihr
Verkaufslimit von 58 auf 85 hoch. Dieses
Sicherheitsnetz schützt Sie vor hohen
Verlusten, verhindert jedoch gelegentlich
einen weiteren Kursgewinn, wenn
sich ein Kursrutsch nur als kleine Delle
vor einem neuen Höhenflug erweist.
Halten Sie sich stets an die in der
Anlagestrategie festgelegten Anteile
der Verschiedenen Vermögensarten:
Aktien (oder ETFs), Renten und Immobilien.
Behalten Sie beim Vermögensaufbau
ihre vier Feinde im Auge:
� die Inflation: sie höhlt den realen
Wert Ihres Vermögens aus
�
den Staat: er besteuert Ihre durch
die Inflation aufgeblähten Kapitalerträge;
gleichzeitig zahlt er seine
eigenen Schulden mit abgewertetem
Geld zurück.
WINGbusiness 1/2008

�
�
Anlagebetrüger: diese versprechen
Ihnen hohe, risikolose Renditen,
wollen aber nur Ihr Geld stehlen.
Sie selber: Gier (frisst Hirn); Angst
(Verkaufen wenn die Kurse purzeln);
Herdentrieb (Kaufen, was die
Anderen auch kaufen); Überschätzung
(Unterschätzen von Risiken).
Selbstbeherrschung ist die Tugend
des erfolgreichen Investors.
Joseph und die Konjunkturforschung:
Kennen Sie die Geschichte von Joseph,
der von seinen Brüdern gemobbt wurde,
nach Ägypten floh, sich dort mustergültig
integrierte und Chef der Konjunkturforschung
wurde?
Er erkannte, dass sich im 7-Jahresrhythmus
gute und schlechte (fette und
magere) Jahre ablösen und man daran
gut verdienen kann: während guter
Erntejahre Getreide billig einkaufen,
um es während der Dürrejahre teuer zu
verkaufen. Auch Sie können Josephs
Erkenntnisse nutzen. Der heute etwa
5-7 jährige Konjunkturzyklus spielt sich
meist in 4 Phasen nach dem folgenden
Muster ab:
� Phase I: die Konjunktur gewinnt
an Fahrt, die Manager werden optimistisch,
die Wirtschaft wächst, die
Arbeitslosigkeit sinkt, Inflation und
Zinsen sind noch niedrig. Ihre Reaktion:
Renten mit langer Laufzeit
meiden, denn bei Zinsanstieg drohen
Kursverluste.
� Phase II: die Wirtschaft boomt, die
Manager und Konjunkturforscher
meinen, es gehe immer weiter aufwärts,
die Aktienkurse erreichen
Rekordwerte. Die EZB warnt vor
steigender Inflation und erhöht die-
Zinsen. Ihre Reaktion: reduzieren
Sie den Aktienanteil an Ihrem Depot
um 10 % zu Gunsten von 10-jährigen
Anleihen.
� Phase III: die Konjunktur kippt, die
Baisse setzt ein, die Bäume wachsen
nicht in den Himmel. Angst vor sinkenden
Umsätzen und Gewinnen
greift um sich, Investitionen werden
gekürzt, die Aktienkurse und die
Zinsen sinken, die Kurse von Lang
laufenden Renten steigen.
Ihre Reaktion: keine Panik, noch
keine Änderungen im Depot.
� Phase IV: das Tal der Tränen wird
durchschritten, am Konjunkturhorizont
erscheint die erste Morgenrö-
WINGbusiness 1/2008
te. Die Wachstumserwartungen, die
Investitionen sowie die Inflationserwartungen
bleiben noch bescheiden.
Die EZB senkt die Zinsen zum
letzten Mal. Ihre Reaktion: Erhöhen
Sie den Aktienanteil im Depot um
10 % zu Lasten der Renten.
� Phase I: die Konjunktur gewinnt an
Fahrt, der Zyklus beginnt neu.
Theoretisch wäre es sinnvoll, im Konjunkturzyklus
den Aktienanteil im
Depot zunächst auf 100 % zu erhöhen,
später auf 0 % zu senken und mit dem
Rentenanteil umgekehrt zu verfahren.
In der Praxis ist das aber nicht realistisch.
Denn das „Timing“, den richtigen
Zeitpunkt für Kauf und Verkauf
zu erkennen, ist schwierig. Heute sind
die Konjunktur-Prognosen nicht mehr
so treffsicher wie im alten Ägypten.
Weil viele Spekulanten mit Optionen
und „Hedge Fonds“ versuchen, an
Kursschwankungen zu verdienen, verlaufen
die Aktienkurse nicht synchron
zur Konjunktur. Falsches Timing kann
Ihre Anlageergebnisse verderben. Daher
sollte der Aktien- und Rentenanteil
am Depot nicht mehr als 10 % um den
„Planwert“ schwanken.
Wie viel Kapital ist für die Altersvorsorge
nötig? Im ersten Beitrag dieser
Serie gingen wir davon aus, dass Herr
und Frau Wi.-Ing. (er ist 35, sie 33 Jahre)
als Rentner zusätzlich zur kargen gesetzlichen
Rente eine „Privatrente“ von
€ 1.000,- p.M. in heutiger Kaufkraft
und nach Steuern benötigen, um sich
einen bescheidenen Lebensstil leisten
zu können. Bei etwas höheren Ansprüchen
an den Lebensstandard sollten es
€ 2.000,- p.M. sein, für einen finanziell
komfortablen Ruhestand € 3.000,-. Für
die Vermögensplanung unserer beiden
Rentner sind Antworten auf die folgenden
Fragen entscheidend:
� Welche Auszahlungen sind während
der Rentenphase nötig, um nach
Steuern die heutige Kaufkraft von
€ 1.000,- zu erzielen?
� Wie hoch muss das Vermögen bei
Renteneintritt sein, um diese monatlichen
Ausschüttungen 20 Jahre
lang zu ermöglichen?
� Welche Sparleistungen sind erforderlich,
um dieses Vermögen aufzubauen?
Eine Prognose von Zinsen, Dividenden,
Börsenkursen, Inflation, Steuern sowie
der wirtschaftlichen und politischen
Entwicklungen über einen Zeitraum
von 52 Jahren ist nicht möglich. Aber
FaCHarTIKEl
wir können von Erfahrungswerten und
einigen realistisch erscheinenden Überlegungen
für die Zukunft ausgehen
und daraus „Arbeitshypothesen“ für
den Zeitraum 2008 – 2060 erarbeiten.
Für die wichtigsten Grundlagen des
künftigen Vermögensaufbaus sind das
folgende:
Inflation
1953–2005 betrug diese in Österreich,
Deutschland und der Schweiz im
Durchschnitt 3,0 % p.a., in 1995–2005:
2,0 %.
Überlegungen: Energie und Rohstoffe
werden teurer durch den Wohlstandsschub
in den Schwellenländern und
die CO2-Hysterie; In China und Indien
steigen die Löhne, sodass der durch die
Globalisierung erzeugte Preisdruck bei
Fertigwaren nachlässt; Der Einfluss
der Politik auf die EZB wächst.
Hypothese:
Die Inflation 2008–2060 beträgt 3,0 % p.a.
Aktien
Die Kurse (ohne Dividenden) stiegen
1985–2005 in Österreich, Deutschland
und der Schweiz wie folgt:
ATX DAX SMI Durchschnitt
Kursanstieg 13,00% 6,00% 8,70% 9,2% p.a.
Überlegungen: der Bevölkerungsschwund
bremst künftig die Investitionstätigkeit,
das Wirtschaftswachstum
und die Kursentwicklung.
Hypothese:
Die Kurse steigen 2008–2060 um 7,0 %,
die Dividendenrendite beträgt 3,0 %.
Anleihen
Die reale Rendite (Zinsen abzüglich
Inflation) auf 10-jährige Staatsanleihen
sank von 3,4 % in 1967–2007 auf 2,4 %
in 1997–2007.
Überlegung: der Bevölkerungsschwund
bremst die Nachfrage nach Kapital, die
internationale Liquidität bleibt hoch.
Hypothese:
Die reale Rendite langfristiger Renten
guter Bonität sinkt 2008–2060 auf 2,0 %,
das bedeutet bei einer Inflation von 3,0 %
eine nominale Verzinsung von 5,0 %.
Immobilien
Deren Rendite hängt stark von der Art
der Objekte (Eigenheim, Miethaus,
2

Büro etc.) sowie von der Lage ab. Seit
10 Jahren liegt der Wertzuwachs etwa
1 % unter der Inflationsrate, die Renditen
betrugen 3–6 %.
Überlegung: wegen des Bevölkerungsschwunds
und schwacher Kaufkraftentwicklung
in Europa stagnieren
Wertzuwachs und Renditen.
Hypothese:
Der Wertzuwachs 2008–2060 beträgt
2 %, d. h. 1 % unter der Inflationsrate,
die Rendite 4 %. Nur in wenigen Wachstumsregionen
werden bessere, in vielen
wirtschaftlich schwachen Regionen jedoch
schlechtere Resultate erzielt.
Steuern und Abgaben
Die Kapitalertragssteuer beträgt z. Zt.
25 %.
Überlegung: künftig müssen immer
weniger Berufstätige immer mehr
Rentner unterhalten. Daher werden
auch Kapitalerträge zur Finanzierung
der Sozialversicherungen herangezogen.
Hypothese:
In den Jahren 2008–2018 werden die
Kapitalerträge noch mit 25 %, danach
mit 33 % belastet. In der Rentnerphase
beträgt der Ertragsanteil der „Privatrente“
25 %, dieser wird mit 33 %
besteuert, der auf den Kapitalverzehr
entfallende Anteil bleibt steuerfrei. Das
entspricht einer Belastung der „Privatrente“
von 8 %. Dazu kommt eine
neue„Sozialabgabe“ von 7 %, zusammen
also 15 %.
Die „Privatrente“
Diese wird gedanklich in zwei Tranchen
aufgeteilt, um die Berechnung der
Anspar- und Auszahlungen verständlich
und nachvollziehbar zu machen.
Tranche A wird zwischen 2008 bis 2039
angespart: jedes Jahr wird ein Betrag
investiert, alle Erträge werden nach Abzug
der Steuern wieder investiert.
Ab 2040 wird aus dem entstandenen
Vermögen eine monatliche „Privatrente“
ausgezahlt, nach 10 Jahren (Ende
2049) ist das Vermögen aufgezehrt.
Tranche B wird wie Tranche A zwischen
2008 und 2039 angespart, ab 2040 werden
keine weiteren Ersparnisse, wohl
aber die Kapitalerträge investiert. Das
bis Anfang 2050 geschaffene Vermögen
dient jetzt der Auszahlung der monatlichen
Privatrente und ist nach 10 Jahren
(Anfang 2060) aufgezehrt.
0
FaCHarTIKEl
Jetzt müssen wir errechnen:
� Wie hoch müssen die Privatrenten
aus Tranche A und B sein, damit sie
nach Abzug der Abgaben der heutigen
Kaufkraft von € 1.000,- entsprechen?
� Wie hoch müssen die Vermögen A
und B bei Beginn der Auszahlungen
sein, um dieses zu ermöglichen?
Bei Tranche A ist die „Halbzeit“ der
Auszahlung in 2045. Bei einer Inflation
von 3 % sind die Lebenshaltungskosten
von Index 100 in 2008 auf 300 in 2045
gestiegen.
Netto € 3.000,- entsprechen also in
2045 der Kaufkraft von € 1.000,- heute.
Weil die Privatrente mit 15 % Steuern
belastet wird, muss die Auszahlung
auf Brutto € 3.530,- erhöht werden. Bei
einem Mischzins von 6,4 % ist ein Vermögen
von € 316.000,- erforderlich, um
mit Zinsen und Kapitalverzehr 10 Jahre
lang monatlich € 3.530,- auszahlen zu
können.
Bei Tranche B ist in 2055 die „Halbzeit“
der Rentenauszahlung. Bei einer
Inflation von 3 % entspricht dann ein
Betrag von € 4.000,- der heutigen Kaufkraft
von € 1.000,-, bei 15 % Abgaben
erfordert dieses Brutto € 4.700,- p.M.
Bei einem Mischzins von 5,9 % ist ein
Vermögen von € 430.000,- erforderlich,
um 10 Jahre lang monatlich € 4.700,auszahlen
zu können. Danach ist das
Vermögen aufgezehrt.
Die Vermögensstrategie
Diese hat zum Ziel, bis 2040 ein Vermögen
von € 316.000,- (Tranche A) und
zusätzlich bis 2050 ein Vermögen von €
430.000,- (Tranche B) aufzubauen. Das
ist nur möglich, wenn der überwiegende
Teil der Ersparnisse in Aktien
bzw. Indexfonds investiert wird, sodass
die Kurssteigerungen an der Börse
ausgenutzt werden können. Zur Absicherung
gegen schwierige Zeiten sind
zusätzlich Investitionen in Renten und
Immobilien erforderlich.
Die Vermögensstrategie sollte daher
die folgenden Anteile der Vermögensklassen
(Asset Allocation) aufweisen:
In 2008 ist der Wi.-Ing. in unserem
Beispiel 35 Jahre alt. Der Mischzins
errechnet sich aus dem Wertzuwachs
bei Aktien und Immobilien sowie den
Erträgen aus Dividenden, Zinsen und
Mieten nach Abzug der Kapitalertragssteuer.
Die Berechnungen* gehen davon
aus, dass die Kurs- und Wertgewinne
bei Aktien und Immobilien nicht besteuert
werden. In Deutschland gilt ab
2009 auch für langfristige Kapitalzuwächse
eine Abgeltungssteuer von 28 %.
Weil der nominale Wert langfristiger
Anlagen durch die Inflation aufgebläht
wird, beträgt diese Abgeltungssteuer
nach 25 Jahren über 50 % des realen
Wertzuwachses. Diese enteignungsähnliche
Besteuerung behindert den
Vermögensaufbau zur Altersvorsorge.
Hoffen wir, dass in Österreich künftig
keine deutschen Verhältnisse einreißen.
Austria Felix!
Die Vermögensstrategie geht davon
aus, dass Ihre Einkünfte mit der Inflation
von 3 % Schritt halten und Sie Ihre
Einzahlungen alle 5 Jahre um den bis
dahin eingetretenen Kaufkraftverlust
aufstocken. Ihre Sparleistung bleibt
also in realer Kaufkraft gleich, steigt
aber im nominalen Wert. Um die in
der Anlagestrategie vorgesehenen Anteile
von Aktien, Renten und Immobilien
beizubehalten, wird das Depot alle
5 Jahre entsprechend angepasst.
Die Berechnungen* sowie die Hypothesen
und Annahmen führen zu folgenden
Ergebnissen:
� um bis 2040 ein Vermögen von
€ 316.000,- aufzubauen, sind Einzahlungen
im heutigen realen Wert von
€ 204,- p.M.- erforderlich.
� um bis 2050 ein Vermögen von
€ 430.000,- aufzubauen, sind Einzahlungen
im heutigen realen Wert von
€ 147,- p.M. erforderlich.
Das Resultat
In den 32 Jahren bis zum Renteneintritt
mit 67 Jahren sind Einzahlungen
von € 351,- p.M. in heutiger Kaufkraft
erforderlich, um 20 Jahre lang eine
Asset Allocation
Jahr Alter Aktien Renten Immobilien Mischzins
2008 - 2020 35-47 65% 15% 20% 7,3%
2021 - 2030 48-57 60% 20% 20% 7,0%
2031 - 2039 58-66 55% 25% 20% 6,7%
2040 - 2049 67-75 50% 30% 20% 6,4%
2050 - 2060 76-86 40% 40% 20% 5,9%
WINGbusiness 1/2008

„Privatrente“ von € 1.000,- p.M. in heutiger
Kaufkraft nach Abzug von 15 %
Abgaben zu ermöglichen. Bei höheren
Ansprüchen an den Lebensstandard
(Privatrente € 2.000,- p.M.) müssen diese
Einzahlungen verdoppelt, für einen
finanziell komfortablen Ruhestand
(Privatrente € 3.000,- p.M. in heutiger
Kaufkraft) verdreifacht werden.
Eigenes Vermögen oder staatlich
geförderte Rente?
Als ersten Schritt sollten Sie sich gegen
unvorhersehbare Schicksalsschläge
durch ausreichend hohe Berufsunfähigkeits-,
Haftpflicht- und Risiko-Lebensversicherungen
schützen. Bauen Sie
dann ein „Sicherheitspolster“ von etwa
€ 25.000,- auf, um einen eventuellen
Verdienstausfall durch Jobwechsel, Arbeitslosigkeit
oder Krankheit mehrere
Monate überbrücken zu können. Legen
Sie dieses Polster in Staatsanleihen
an, damit es Rendite bringt. Es ist Teil
Ihres Rentenvermögens.
Nach dem Aufbau des Liquiditätspolsters
sollten Sie sich auf den Aufbau
eines Aktienanteils von 65 % Ihres Gesamtvermögens
konzentrieren. Denn
nur mit diesem hohen Anteil schaffen
Sie den Wertzuwachs, den Sie zum Erreichen
Ihres Vermögensziels benötigen.
Die oben dargestellte Vermögensplanung
erfolgt ohne Inanspruchnahme
von steuerlichen Vergünstigungen und
Prämien. Im Gegensatz dazu bietet die
staatlich geförderte Vorsorge-Lebensversicherung
Steuerfreiheit während
der Anspar- und Auszahlphase, eine
Prämie von 9,5 % der Sparbeiträge sowie
eine Kapitalgarantie für die eingezahlten
Beiträge. Beim Vergleich der
selbständigen Vermögensstrategie mit
der staatlich geförderten Lebensversicherung
ergeben sich folgende Überlegungen:
WINGbusiness 1/2008
�
Wird der Staat seine Versprechungen
hinsichtlich Steuerfreiheit und Prämienzahlungen
52 Jahre lang halten
können? Angesichts der im ersten
Beitrag dieser Serie geschilderten demografischen
Entwicklungen sowie
der Erfahrungen in den letzten 100
Jahren wäre das der Triumph der
Hoffnung über die Erfahrung.
Dr.­Ing.
Bruno Hake
TU Braunschweig
� Wird die Lebensversicherung trotz
der Steuer- und Prämienvorteile in
der Lage sein, die künftige Rente der
Inflation anzupassen? Zweifel sind
angebracht, denn die Versicherung
investiert überwiegend in Anleihen
und Immobilien. Ferner müssen aus
den Beiträgen die Vertriebs- und
Verwaltungskosten sowie die Rücklagen
für die „Kapitalgarantie“ finanziert
werden.
Ein objektiver Vergleich beider Systeme
ist mit vielen Unsicherheiten behaftet.
Zur Risikostreuung bietet sich daher
ein „sowohl als auch“ an: eine Hälfte
der Sparleistungen wird in eine staatlich
geförderte Vorsorgeversicherung
eingezahlt, die andere Hälfte in den
Aufbau eines eigenen Aktiendepots.
Die Kombination der beiden Vorsorgesysteme
sollte die für den Erfolg der
Vermögensstrategie entscheidende „Asset
Allocation“ ergeben. Daher sollten
Sie eine Vorsorgeversicherung wählen,
die 40 % des Kapitals in Aktien anlegt.
FaCHarTIKEl
Beim eigenen Depot sollte dagegen zuerst
der Aufbau des Sicherheitspolsters,
danach die Investition in Aktien oder
Aktienindexfonds erfolgen.
* eine detaillierte Darstellung der
Berechnungen kann mit e-mail von
S.U.P.hake@t-online.de abgerufen
werden.
Autor:
Der Autor studierteBauingenieurwesen
an der University
of Missouri
und Wirtschaftsingenieurwesen
an
der TU Graz, promovierte
und habilitierte
bei Prof.
Max Pietsch.
Er war viele Jahre
in der Unternehmensberatung
mit Schwerpunkt
Marktstudien für Innovation tätig und
an der Gründung mehrer Unternehmen
beteiligt.
Er lebt in Wiesbaden und lehrt Existenzgründung
und Betriebsübernahme
an der TU Braunschweig
Ich hatte Glück: schon mein erster
Aktienkauf, mit dem ich als Bauingenieur
sauer verdiente Ersparnisse mehren
wollte, erwies sich als Flop.
Daher beschloss ich, vor weiteren
Ausflügen in die Börsenwelt, deren
Spielregeln zu studieren und belegte
Abendkurse in Wertpapieranalyse und
Vermögensstrategie an der Washington
University in St. Louis.
Es lohnte sich: ich lernte die Methode
der „alten Hasen“ kennen. Diese
erwiesen sich auch viele Jahre später in
guten und schlechten Börsenzeiten als
äußerst nützlich.“
1

2
MEDIENCorNEr
Albers, S.; Klapper, D.; Konradt, U.; Walter, A.; Wolf, J.:
Methodik der empirischen Forschung
DUV, Wiesbaden 2006, 456 Seiten, € 39,90
ISBN: 3-8350-0059-4
Jeder Dissertant beschäftigt sich im Rahmen seiner Dissertation irgendwann mit dem Thema „Empirie“.
Beginnend bei der Datensammlung bis hin zur Datenauswertung werden in diesem Buch
wichtige empirische Methodiken theoretisch und anhand von bereits durchgeführten Forschungsprojekten
erläutert. Die insgesamt 26 einzelnen Beträge geben einen guten Überblick über die jeweiligen
empirischen Möglichkeiten, setzen jedoch Grundverständnis in Forschungsstrategie und
Methodik voraus.
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten)
Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)
Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)
Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert
Atzmüller, A.; Gaedke, K.; Gyenge, E.; Kropf, M.; Pinter, G.; Weigl, A.:
Innovative Finanzierung im Klein- & Mittelbetrieb
Verlag für die Technische Universität Graz, Graz 2004, 200 Seiten, € 26,40
ISBN: 3-7041-0341-1
Bertram Gangl
Die Autoren setzen sich sehr strukturiert mit dem Thema der Unternehmensfinanzierung für Klein-
und Mittelbetriebe auseinander. In Folge von Analysen werden auch entsprechende Lösungsansätze
und in vielen Fällen auch Handlungsanweisungen angeboten. So werden neben den einzelnen Finanzierungsformen
und Finanzierungsinstrumenten auch das gesamte Finanzierungsumfeld von
der Finanzplanung bis hin zur Beurteilung von Risken und eine entsprechende Einbindung in die
betrieblichen Leistungsprozesse abgehandelt. Das Themenfeld wurde profund aufbereitet und liefert
auch entsprechende Fachinformation.
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten)
Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)
Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)
Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert
Ernst, H.; Gemünden, H. G.:
Innovation Orientation, Innovativeness and Innovation
Gabler, Wiesbaden 2007, 140 Seiten, € 49,90
ISBN: 978-3-8349-0698-4
Sonja Embst
Diese Ausgabe der Zeitschrift für Betriebswirtschaft behandelt Bereiche der Themen Innovation
Orientation, Innovativeness and Innovation Success. Die Autoren setzen sich in den sechs enthaltenen
Beiträgen detailliert mit unterschiedlichen Fragestellungen des Innovationsmanagement auseinander.
Die empirisch erforschten Zusammenhänge werden in diesen Aufsätzen ausführlich behandelt.
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten)
Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)
Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)
Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert
Nikolaus Mitterer
WINGbusiness 1/2008

Kähler, W.-M.:
Statistische Datenanalyse-Verfahren verstehen und mit SPSS gekonnt einsetzen
Vieweg Verlag, Wiesbaden 2006, 494 Seiten, € 34,90
ISBN 978-3-8348-0276-7
Der Autor gibt in seinem Werk eine durchgängige und verständliche Einführung in die gängigen
statistischen Verfahren. Der Fokus liegt weniger auf den zugrundeliegenden statistischen Rechenmethoden,
als auf der richtigen Anwendung und Auswertung von Daten mittels SPSS. Anschauliche
Screenshots und die aufeinander aufbauenden Kapitel ergeben ein abgeschlossenes und durchgängiges
Buch, das sich durchwegs an den praktischen Anwender richtet.
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo 5(Experten)
Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)
Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)
Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert
Matz, S.:
Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement von Industriebetrieben
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, 246 Seiten, € 51,30
ISBN: 978-3-8350-0606-6
WINGbusiness 1/2008
Alexander Marchner
Stefanie Matz analysiert in ihrer Dissertation den aktuellen Stand empirischer Erfolgsfaktorenforschung
im Innovationsmanagement und leitet daraus ein Untersuchungsdesign für eine differenzierte
Analyse der Erfolgsgrößen Qualität, Zeit und Kosteneffizienz ab. Anhand einer empirischen
Studie im Rahmen eines internationalen Projektes überprüft sie das Konzept und leitet daraus Anregungen
für das Management von Innovationsprozessen ab. Das Buch ist primär für Wissenschaftler
und bedingt für Studierende der Betriebswirtschaftslehre geeignet, kann aufgrund der herausgearbeiteten
Handlungsempfehlungen aber auch Fach- und Führungskräften Anregungen zur Leistungssteigerung
im Innovationsmanagement bieten.
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten)
Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)
Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)
Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert
Weigle, J.:
Informationsverarbeitung und -verteilung virtualisierter Organisationen
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, 255 Seiten, € 49,90
ISBN: 978-3-8350-0606-7
Roland Winkler
Der Autor skizziert im Zuge seiner Dissertation am Beispiel des Wirtschaftssegmentes Multimedia
anschaulich und sehr strukturiert Abhängigkeiten und Problemstellungen innerhalb virtueller Organisationen.
Anhand eines Fallbeispieles eines Werbespielherstellers beleuchtet er die Interaktionen
aller beteiligen Unternehmungen und Akteure. Leider finden sich wenige Hinweise auf bereits vorhandene
kommunikationsunterstützende, informationstechnologische Standards und bereits am
Markt etablierte Services.
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten)
Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)
Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)
Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert
Markus Kohlbacher
MEDIENCorNEr

4
WING
alfred Fürst
Deutscher Wirtschaftsingenieurtag DeWIT 2007
1 .11.2007­14.11.2007 München
In guter alter Tradition besuchte auch
letztes Jahr wieder eine Delegation
des WING den Deutschen Wirtschaftsingenieurtag
DeWIT 2007 des VWI
(Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure
e.V.).
Unter dem Titel „Interdisziplinäres
Denken als Erfolgsfaktor“, fand der
Kongress unter der Schirmherrschaft
des Deutschen Bundesministers in der
neuen BWM Welt in München am 13.
und 14. November 2007 statt.
Im großartigen Ambiente der BMW
Welt gab es die Möglichkeit während
dieser zwei Tage aus einer Vielzahl von
Vorträgen wählen zu können.
Wie schon der Titel besagt, wurde
dieses Mal die Rolle des Wirtschaft-
ingenieurs aus Sicht der Interdisziplinarität
betrachtet.
Die Themenvielfalt reichte von der
Vorstellung des Designprozesses des
neuen Mini bis hin zur Wichtigkeit der
Kundenorientierung in Unternehmen.
Des Weiteren boten die Pausen die
Möglichkeit, den Kontakt mit den Kollegen
des VWI aufzufrischen und zu
vertiefen.
WINGbusiness 1/2008

DaP08
Ein rückblick
Heuer feierte sie ihr 25-jähriges
Jubiläum – im Rahmen der Diplomarbeitspräsentation
(DAP) 2008
wurden wieder die besten Diplomarbeiten
des vergangenen Jahres der fünf
wirtschaftswissenschaftlichen Institute
der Technischen Universität Graz präsentiert.
Eröffnet vom Rektor Hans Sünkel
und Prof. Reinhard Haberfellner, fand
die DAP08 am 25. Jänner zum ersten
Mal im Gebäude des Frank Stronach
Institutes statt.
Insgesamt hatten 15 Absolventinnen
und Absolventen die Möglichkeit, ihre
praxisrelevanten Arbeiten vor breitem
Publikum aus Industrie und Wissenschaft
zu präsentieren.
Die wirtschaftswissenschaftlichen
Themenpunkte deckten abermals einen
breiten Rahmen ab – Prozessmanagement,
Innovationsmanagement und
Produktentwicklung wurden ebenso
WINGbusiness 1/2008
behandelt wie Quantitative Methoden
und Simulation, Informationstechnologie
und Controlling.
Bereits mehrmals bewährt, bot die
Diplomarbeitspräsentation so den
über 130 Besuchern wieder eine ideale
Plattform um sich persönlich auszutauschen.
Es wurden viele Gespräche
zwischen den Vertretern der Industrie,
den jungen Absolventen und auch den
wissenschaftlichen Mitarbeitern der
Institute geführt.
UNINaCHrICHTEN
Die Präsenz sowie das positive Feedback
der Besucher unterstreicht die
Praxisrelevanz der Diplomarbeiten und
bestärkt die Institute den eingeschlagenen
Weg der Zusammenarbeit mit
der Industrie fortzuführen.
Die nächste DAP wird im Jänner
2009 stattfinden und einige Diplomanden,
die gerade jetzt an ihrer Arbeit
schreiben, werden die Chance haben,
ihre Ergebnisse an dieser erfolgreichen
Veranstaltung präsentieren zu dürfen.
5

6
WINGNET
Helmut ringdorfer
Bosch­ESTIEM­ Workshop
International Procurement Strategy 22. und 2 .11.2007 in Stuttgart
Wenn ich mich an das vorige
WINGbusiness erinnere, dann
kommt dieser Bericht beinahe zu spät.
Nichtsdestotrotz dient dieser der Auffrischung
einiger Gedanken für den
Bereich des Einkaufs und im Speziellen
dem Einblick in zukünftige Herausforderungen.
Die diesjährige Kooperationsveranstaltung
zwischen der Robert Bosch
GmbH und ESTIEM fand in Abstatt
nördlich von Stuttgart statt. Dazu
reisten nach Durchlaufen eines Bewerbungsverfahrens
26 Studenten aus Portugal,
Finnland, Polen, Türkei, Frankreich
etc. zum Engineering Center des
rund 260.000 Mitarbeiter zählenden
Konzerns.
Für Bosch bzw. deren Strategie spielen
Wirtschaftsingenieure eine bedeutende
Rolle, weil sie als Schnittstelle
zwischen unterschiedlichen Bereichen
gesehen werden. Bei einem Umsatz von
rund 40 Mrd. € und einem Einkaufsvolumen
von etwa 20 Mrd. € verdeutlicht
sich u. a. auch das Kostenpotenzial.
Zudem trägt die Globalisierung mit
Bosch´s Zukunftsmärkten Nordamerika
und Asien einen weiteren Anteil an
den Entwicklungen.
Im Zentrum des Workshops stand
eine Fallstudie, in der ein Strategievorschlag
zur Auswahl eines Lieferanten zu
erarbeiten war. Zu berücksichtigen waren
dabei Kriterien wie Wechselkurse,
Qualitätsthemen, Transportmöglichkeiten,
Rohstoffkosten, Instandhaltungstechnologien.
Während der Arbeitseinheiten wurden
einige Lieferanten aus Europa und
dem asiatischen Raum bewertet und
im Sinne des Total Cost of Ownership
Ansatzes mit einem Planungszeitraum
von drei Jahren gegenübergestellt. Einige
Unklarheiten, welche zu teils intensiven
Diskussionen führten, machten
folglich die Ergebnisse aus.
So vertrat jede Gruppe unterschiedliche
Standpunkte, wobei mit wenigen
Ausnahmen eine Zusammenfassung
aus allen Präsentationen klar in Richtung
des Resultats von Bosch deutete.
Unterschiedliche Charaktere, Ausbildungsschwerpunkte
und Vorlieben
konnten jedoch nicht nur wir erkennen.
Sie spiegelten sich auch in den
Bewertungen aufgrund von laufenden
Beobachtungen durch Recruiter und
Trainees wider.
In einem persönlichen Gespräch bot
Bosch zusätzlich die Möglichkeit zukünftige
Karrierechancen zu diskutieren.
Gerade Wirtschaftsingenieure wären
aufgrund ihres interdisziplinären
Denkens hervorragend geeignet.
Natürlich brachten uns die Vertreter
von Bosch die diversen Entwicklungsmöglichkeiten
näher und so galt
den Trainee- Programmen besonderes
Interesse. Dass mit ihnen aber entsprechende
Anforderungsprofile einhergehen,
war jedem bewusst.
Die Heimreise gestaltete sich aufgrund
des anstrengenden Tages für die
meisten als weitere Herausforderung.
Die Müdigkeit, welche u. a. ihren Ursprung
in der Kennenlernphase bzw.
dem intensiven Vorabend fand, konnte
jedoch durch den Blick auf eine mögliche
Bosch- Zukunft relativiert werden.
Die Robert Bosch GmbH hat sich
hervorragend präsentiert und deren
Workshop stellte einen tollen Erfahrungsgewinn
dar.
WINGbusiness 1/2008

Sonja Embst
TechnoÖkonomieForum
Forschungskolloquium Graz – leoben – Wien
Die verschiedenen Arbeitsgebiete
und Forschungsschwerpunkte der
wirtschaftswissenschaftlichen Institute
der Technischen Universitäten (TU
Graz, TU Wien, Montanuniversität Leoben)
in Österreich war Inhalt des dritten
techno-ökonomischen Forschungskolloquiums
am 07. März 2008 an der
Montanuniversität Leoben. Zweck
dieses halbjährlich stattfindenden Kolloquiums
ist die übergreifende Zusammenarbeit
der techno-ökonomischen
Institute an den Technischen Universitäten
in Österreich.
Jedes Institut stellte in der ganztägigen
Veranstaltung seine Arbeitsgebiete
und ausgewählte laufende Dissertationen
sowie typische Projekte vor.
� Sourcingstrategien in der Beschaffung
von F&E - Leistungen
� Modell zur Bewertung sozialer
Nachhaltigkeitsaspekte von Industrieunternehmen,
MUL
� Kombinierte Softwaremetriken und
ihre Anwendung im Softwareengineering
� Hybride Wertschöpfungsoptimierung
mittels Wertstromdesign und
MTM
� Zum Management komplexer Innovationsvorhaben
� Agile Systems Engineering
Die Veranstaltung schaffte ein Forum
des Gedankenaustausches und des
Call for Papers
Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement
in WINGbusiness 03/2008
Beschreibung
Für die Ausgabe 02/2008 mit dem
Schwerpunkt Systems Engineering
und Projektmanagement laden wir
Autoren ein, Papers zu den Themen
Projektmanagement, Multiprojektmanagement,
agiles Projektmanagement
und Management der
projektorientierten Unternehmung
einzureichen.
WINGbusiness 1/2008
gegenseitigen Kennlernens. Mit sechs
Professoren waren ca. 50 Assistenten
und Dissertanten gekommen.
Teilnehmende Institute
TU Wien
�
Managementwissenschaften (Prof.
Matyas)
TU Graz
�
�
Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie
(Prof. Bauer)
Industriebetriebslehre und Innovationsforschung
(Prof. Wohinz)
Zum Thema Systems Engineering
nehmen wir gerne Arbeiten entgegen,
die sich mit der Konzeption, Design,
Architektur, Entwicklung, Modellierung,
Simulation, Implementierung
und Betrieb von komplexen Systemen
beschäftigen.
Hinweise für Autoren: Vorlagen zur
Erstellung eines WINGpapers und
konkrete Layout-Richtlinien sind als
Download (http://www.wiv.at/content/
�
�
�
UNINaCHrICHTEN
Maschinenbau- und Betriebsinformatik
(Prof. Vössner)
Institute of Production Science and
Management (Prof. Wohinz)
Unternehmungsführung und Organisation
(Prof. Haberfellner)
Montanuniversität Leoben
� Wirtschafts- und Betriebswissenschaften
(Prof. Biedermann)
Ein abendliches Rahmenprogramm
mit einem gemütlichen Beisammensein
rundete die Veranstaltung ab. Das
nächste Forschungskolloquium ist in
Planung und wird im Herbst dieses
Jahres wieder in Graz stattfinden.
index.php?id=392) oder per E-Mail
verfügbar.
Autoren können ihre Beiträge zum
Themenschwerpunkt als PDF an
office@wing-online.at übermitteln.
Die Ergebnisse des Reviews werden
dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen
nach Einsendung des Artikels
zugestellt.
Annahmeschluss: 15. Juli 2008
7

8
PrESSE INFo
Lehrgang „Führungskompetenz für Technikerinnen und
Techniker“
Die Beiden führen Techniker an die Spitze
„Techniker und Führungskraft, ist das nicht ein Widerspruch?“
Verallgemeinerungen wie diese haben den Kommunikationstrainer
Andreas Reisenbauer und den Managementberater
Christian Pirker zum Handeln bewogen.
„Führungskompetenz für Technikerinnen und Techniker“
heißt ihr einjähriger Lehrgang, der im Herbst 2008 erstmals
in Österreich startet. Noch eine weitere Ausbildung für
Führungskräfte? „Es gibt in ganz Österreich keine einzige
Weiterbildungsschiene, die auf Techniker zugeschneidert
ist. Hier sind wir die Spezialisten und hier wollen wir unser
Know-how einbringen“, skizziert Reisenbauer die Nischenplatzierung
seines Trainingsunternehmens SYSCOMM.
Letzteres hat sich als einziges Weiterbildungsunternehmen
Österreichs auf persönlichkeitsbildende Seminare für Technikerinnen
und Techniker spezialisiert. Was ist nun anders
an einer technischen Führungskraft? Reisenbauer:„Techniker
haben ein hohes Detailwissen. Beim Wechsel in die Rolle des
Team-, Abteilungs- oder Projektleiters sollte aus dem Spezialisten
aber ein Generalist werden, der einen Überblick über
die zu führenden Mitarbeiter hat. Das gelingt leider nicht
immer.“ So sei gerade bei technischen Führungskräften laut
Reisenbauer und Pirker immer wieder zu beobachten, dass
das Loslassen von der alten Mitarbeiterrolle und das Delegieren
sehr schwer falle.
Umdenkprozess und Selbsterfahrung.
Trainingspartner Christian Pirker zeigt eine weitere Komponente
auf: „Soziale Systeme wie Teams und Abteilungen
sind komplexer als technische Systeme. Das Ziel unseres
Lehrganges ist es, Techniker in diesem Umdenkprozess zu
begleiten. Und das natürlich in ihrer Sprache.“ Letzteres
ist für beide keine große Herausforderung, Reisenbauer ist
selbst von der Grundausbildung her Techniker und Pirker
ist durch seine Vorstandstätigkeit in der Efinio AG in der
Schweiz eng mit dieser Berufsgruppe verbunden. „Uns ist
es wichtig, angehenden technischen Führungskräften und
bereits mit Leitungsfunktionen betrauten Technikern das
grundlegende Führungs-Know-how mitzugeben. Denn gerade
Techniker laufen in Gefahr, durch die ständige Beschäftigung
mit Fakten und Details auf die Menschen zu vergessen,
die sie eigentlich führen sollten“, umreißt Reisenbauer das
Lehrgangskonzept. Pirkers weiterer Schwerpunkt ist außerdem
die Sensibilisierung der Teilnehmer für die Denk- und
Handlungsweise im Management. „Hier wird nach anderen
Gesetzmäßigkeiten gearbeitet. Diese muss man kennen und
verstehen, um erfolgreich zu sein“, so Pirker.
Erfahrung und Selbsterfahrung spielen beim Lehrgang eine
zentrale Rolle. Das Geheimnis des Lernerfolges liegt im erfahrungsorientierten
Lernen von und mit Führungskräften.
INFO:
Der Lehrgang umfasst 6 Module zu je 2,5 Tagen. Start ist am
11. September in der Steiermark. Termine der Infoabende:
26. März (Graz), 9. April (Wien), 16. April (OÖ) Infos unter
http://www.syscomm.at/lehrgang
Rückfragehinweis: Ing. Andreas Reisenbauer,
Tel.: 0650/460 16 78/ E-Mail: office@syscomm.at
WINGbusiness Impressum
Medieninhaber (Verleger)
Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure
Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz
ZVR-Zahl: 026865239
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redaktion/layout
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Dipl.-Ing. Dipl.-Ing. Thomas Reiter
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anzeigenleitung/anzeigenkontakt
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Druck
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Auflage: 2.500 Stk.
WING­Sekretariat
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Erscheinungsweise
4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember.
Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache
mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in
wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen
Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen
Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-
Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind
wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure
mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen
Tätigkeit ihre technische und ökonomische
Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.
WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure
ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsingenieure.
ISSN 0256-7830
WINGbusiness 1/2008

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