innovation - Österreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure
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WING<br />
Innovationsmanagement<br />
Strategisches<br />
Innovationsmanagement<br />
für KMU Seite 11<br />
ISSN 0256-7830; 41. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M<br />
1/08<br />
business<br />
innovate! austria.<br />
Von <strong>der</strong> österreichischenInnovationselite<br />
lernen<br />
Seite 16<br />
product <strong>innovation</strong><br />
project an<br />
<strong>der</strong> TU Graz<br />
Seite 25
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KO<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOO<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KO<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION<br />
KOOPERATION KOOPERATION KO<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOPER<br />
INNOVATION INNOVAT<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATIO<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOOPERA<br />
IN NOVATIO N IN<br />
TION IN<br />
N INNOVA<br />
NOVATION INNO<br />
INN<br />
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INNOVATION INNOV ATION IN NOVATIO<br />
17. Kongress<br />
VATION INN<br />
INNOV<br />
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KOOPERATION KOOPERATION<br />
INNOVA<br />
<strong>der</strong><br />
WIRTSCHAFTSINGENIEURE<br />
OVATION INN<br />
NNOVAT<br />
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INN<br />
KOOPERATION KOOPERATION<br />
INNOVA<br />
INNOVATIINNOV<br />
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W I N G<br />
D i e W i r t s c h a f t s I N G e n i e u r e<br />
VATION<br />
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INNOVATION<br />
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KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATIO<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOO<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION K<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOP<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION K<br />
KOOPERATION KOOPERATION KOOPERATION KOO<br />
KOOPERATION KOOPERATION<br />
KOOPERATION KOOPE<br />
NOV<br />
INNOVATIO<br />
INNOV<br />
ION<br />
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VATI<br />
NOV<br />
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VATION<br />
22. & 23.<br />
INNOVA TION IN NOVATIO<br />
N INNOVATIO<br />
ION<br />
Mai<br />
2008<br />
VATION | KOOPERATION | INNOVATION | KOOPERATION | INNOVATION | KOOPER<br />
ION INNOVAT<br />
INNOVATION DURCH KOOPERATION<br />
VATION | KOOPERATION | INNOVATION | KOOPERATION | INNOVATION | KOOPER<br />
Belve<strong>der</strong>e &<br />
Festsaal <strong>der</strong> TU Wien<br />
Anmeldung & Informationen unter:<br />
www.wing-online.at/kongress<br />
WINGnet<br />
WIEN<br />
Veranstalter Organisation Unterstützung durch<br />
ON INNOVAT<br />
INNOVATION INNO<br />
REFERENTEN (A-Z)<br />
DI Dr. Knut Consemüller<br />
Univ.-Prof. Dr. Detlef Heck<br />
DI Oliver Lennertz<br />
DI Willi Mrkonjic<br />
Dr. Klaus Pseiner<br />
N INNOVATI<br />
Univ.-Prof. Dr. Wilfried Sihn<br />
Prim. Dr. Gerhard Stark<br />
N INNOVATIO<br />
VATION INNOVATIO<br />
Prof. Dipl.-Ing. Jürgen Stockmar<br />
Rektor Univ.-Prof. Dr. Hans Sünkel<br />
Univ.-Prof. Dr. Siegfried Vössner
N KO<br />
PERAT<br />
OOP<br />
ERATI<br />
OOP<br />
Innovationsmanagement<br />
Liebe Leserin, lieber Leser!<br />
o. Univ. Prof. DI Dr.<br />
Siegfried Vössner<br />
„Wer hat‘s erfunden?“ fragt in einem bekannten Werbespot<br />
für ebenso bekannte Kräuterbonbons ein kleiner penetranter<br />
Schweizer. Beschämt erhält er zur Antwort: „Die Schweizer.“<br />
„Und wer genau?“ Endlich fällt <strong>der</strong> bekannte Name.<br />
Kreativität und Innovation scheinen eng miteinan<strong>der</strong> zusammenzuhängen<br />
und haben bekanntlich auch in an<strong>der</strong>en<br />
Branchen leuchtende wirtschaftliche Beispiele.<br />
Wie gehen erfolgreiche Unternehmen mit Kreativität und<br />
Innovation um? Gibt es so etwas wie Erfolgsrezepte - kann<br />
man auch hier „etwas managen“?<br />
Man kann und man tut es. Im Augenblick erfreut sich dieser<br />
Bereich <strong>der</strong> Unternehmensstrategie großer Beliebtheit:<br />
Unzählige Bücher erscheinen zu dem Thema - ebenso wie<br />
Innovationsberater. Diese Tatsache allein reicht aber nicht<br />
aus, ein solches Modethema zum Thema eines WingBusiness<br />
Hefts zu machen:<br />
Innovationsmanagement ist nach Definition aus <strong>der</strong> freien<br />
Enzyklopädie Wikipedia die systematische Planung, Umsetzung<br />
und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im<br />
Unterschied zu Kreativität, die sich mit <strong>der</strong> Entwicklung<br />
von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die<br />
Verwertung von Ideen ausgerichtet. Auch eine Kombination<br />
von bereits Bekanntem o<strong>der</strong> eine Idee, die einer Zielgruppe<br />
noch unbekannt ist, kann als Innovation gelten.<br />
„Wer hat‘s erfunden?“ – Lassen Sie mich diese Frage nochmals<br />
stellen. Wer hat das Flugzeug, wer die Glühbirne des<br />
Titelbildes erfunden? Die Brü<strong>der</strong> Wright, beziehungsweise<br />
Thomas Edison? Weit gefehlt!<br />
Wright und Edison waren weit größere Meister im Innovationsmanagement<br />
als sie kreative Erfin<strong>der</strong> waren:<br />
Die Brü<strong>der</strong> Wright haben in einer beeindruckenden Konsequenz<br />
bestehende teilweise erfolgreiche Ansätze ihrer Konkurrenten<br />
analysiert und durch methodische Entwicklung<br />
ihrer Kitty Hawk einen <strong>der</strong> ersten kontrolliert gesteuerten<br />
Motorflüge <strong>der</strong> Welt geschafft.<br />
Bei Edison liegt die Sachlage ähnlich. Er selbst hielt sich<br />
auch nie für einen großen Erfin<strong>der</strong>: „Genie ist ein Prozent<br />
Inspiration und neunundneunzig Prozent Transpiration“,<br />
meinte er in einem Interview. Die Glühbirne hat übrigens<br />
Joseph Swan Jahre vor Edisons Patentanmeldung erfunden<br />
und bereits kommerziell vertrieben. Edison einigte sich nach<br />
verlorenem Prozess mit Swan und vermarktete die Glühbir-<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
EDITorIal<br />
ne weiter. Meiner Meinung nach ist Edison die ideale Figur<br />
von <strong>der</strong> man erfolgreiches Innovations-management lernen<br />
kann. Sein genialer(er) Gegenspieler Nikola Tesla, ein ehemaliger<br />
Student und Ehrendoktor unserer damaligen Technischen<br />
und Montanistischen Hochschule Graz-Leoben, war<br />
dabei trotz bahnbrechen<strong>der</strong> Erfindungen in den Bereichen<br />
<strong>der</strong> Wechselstromtechnik, Energieübertragung und an<strong>der</strong>er<br />
Dinge weit weniger erfolgreich. Dies begann schon damit,<br />
dass den damals auffallend talentierten Studenten die weitsichtige<br />
Administration wegen nicht bezahlter Studienbeiträge<br />
exmatrikulierte. Daran hat sich bis heute nichts geän<strong>der</strong>t<br />
– an <strong>der</strong> Weitsichtigkeit. Aber das gehört nicht hierher.<br />
Thomas Edison verstand es im Unterschied zu Tesla viel besser,<br />
seine Ideen und die Ideen an<strong>der</strong>er Zeitgenossen durch<br />
ein methodisches Vorgehen für sich kommerziell nutzbar zu<br />
machen.<br />
In diesem Heft wollen wir das mo<strong>der</strong>ne Innovationsmanagement<br />
mit mehr als 100 Jahren Abstand zu den beiden<br />
Erfin<strong>der</strong>n beleuchten:<br />
In einem Interview spricht <strong>der</strong> steirische Edison, Dipl.-Ing.<br />
Ulrich Santner über Innovation und Erfolgsrezept seiner<br />
weltweit erfolgreichen Hochtechnolgiefirma Anton Paar<br />
GmbH. Weiters stellen Dipl.-Ing. Roland Waldner und Mag.<br />
Ingun Metelko das Philips Consumer Lifestyle Zentrum Klagenfurt<br />
im Beitrag „Innovationen für den Weltmarkt“ vor.<br />
Dipl.-Ing. Dr. Börge Kummert und Dipl.-Ing. Dr. Hans Lercher<br />
von <strong>der</strong> Fachhochschule Campus02 berichten über die<br />
Ergebnisse ihres Forschungsprojektes „Strategisches Innovationsmanagement<br />
für KMU“. Univ. Prof. Dr. Søren Salomo<br />
von <strong>der</strong> TU Kopenhagen, Mag. Martin Pattera Geschäftsführer<br />
<strong>der</strong> iip <strong>innovation</strong> und Dipl.-Ing Gerald Steinwen<strong>der</strong>,<br />
Obmann <strong>der</strong> Plattform für Innovationsmanagement stellen<br />
ihr auf Fallstudien basierendes Innovations-Beratungstool<br />
innovate! austria vor. In seinem zweiten Artikel mit Dipl.-<br />
Ing. Roger Chevalier, stellt Martin Pattera eine Innovationsmethode<br />
vor, die auf Analysen von Kundenaussagen beruht.<br />
Zum Abschluss <strong>der</strong> einschlägigen Fachartikel beschreibt<br />
Mario Fallast mit Dipl.-Ing. Hannes Oberschmid das product<br />
<strong>innovation</strong> project an <strong>der</strong> TU Graz, an dessen Einführung<br />
und Erfolg er maßgeblich beteiligt war und ist.<br />
Als <strong>Wirtschaftsingenieure</strong> fühlen wir uns <strong>der</strong> Innovation im<br />
Allgemeinen und ihrer Umsetzung verpflichtet. Als Akademiker<br />
dürfen wir aber nicht den speziellen Aspekt <strong>der</strong> Kreativität<br />
vernachlässigen. Darum freut es mich beson<strong>der</strong>s, dass<br />
die Technische Universität Graz Nikola Tesla und nicht Thomas<br />
Edison mit einem nach ihm benannten Laboratorium<br />
im Jahre 2006 ein Denkmal gesetzt hat.<br />
Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für<br />
Sie zusammengestellt haben, wie<strong>der</strong> gefallen und verbleibe<br />
mit freundlichen Grüßen,<br />
Ihr Siegfried Vössner<br />
Nikola Tesla
4<br />
TopThema: Innovationsmanagement<br />
Roland Waldner, Ingun Metelko<br />
Innovationen für den Weltmarkt 6<br />
Philips Consumer lifestyle Klagenfurt<br />
Interview mit Ulrich Santner<br />
Innovationsmanagement bei <strong>der</strong> anton Paar GmbH 8<br />
Börge Kummert, Hans Lercher<br />
Strategisches Innovationsmanagement für KMU 11<br />
Ergebnisse des Forschungsprojekts STraTIM<br />
Søren Salomo, Martin Pattera, Gerald Steinwen<strong>der</strong><br />
innovate! austria. 16<br />
Von <strong>der</strong> österreichischen Innovationselite lernen<br />
Roger Chevalier, Martin Pattera<br />
Mit <strong>der</strong> «outcomeDriven Innovation Methode» zum Markterfolg 21<br />
So entwickeln Sie aus Kundenaussagen bahnbrechende Innovationen<br />
Mario Fallast, Hannes Oberschmid<br />
product <strong>innovation</strong> project an <strong>der</strong> TU Graz 25<br />
WINGbusiness 1/2008
Inhaltsverzeichnis<br />
EDITorIal Innovationsmanagement<br />
FaCHarTIKEl Bruno Hake<br />
Serie: altersversorgung (5) 28<br />
aufbau und Verzehr des Kapitals<br />
Vermögensstrategie zur alterssicherung<br />
MEDIENCorNEr Buchrezensionen 2<br />
lEUTE/KÖPFE Dipl.Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus 10<br />
WING Alfred Fürst<br />
Deutscher Wirtschaftingenieurtag DeWIT 2007 4<br />
UNINaCHrICHTEN DaP08 ein rückblick 5<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
Sonja Embst<br />
TechnoÖkonomieForum 7<br />
WINGNET Helmut Ringdoefer<br />
BoschESTIEMWorkshop 6<br />
Call For PaPErS Themenschwerpunkt: Systems Engineering und<br />
Projektmanagement in WINGbusiness 0 /2008 7<br />
IMPrESSUM Impressum 8<br />
5
6<br />
ToPTHEMa<br />
roland Waldner, Ingun Metelko<br />
Innovationen für den Weltmarkt<br />
Philips Consumer lifestyle Klagenfurt<br />
Nicht nur die Entwicklungsabteilung – im Center of Competence hat sich je<strong>der</strong> einzelne Mitarbeiter dem Innovationsgeist<br />
verschrieben. Im Klagenfurter Innovationszentrum von Philips werden Produkt<strong>innovation</strong>en für die<br />
Bereiche Körperpflege, Haarpflege, Haushalt sowie Gesundheit und Wellness für den Weltmarkt entwickelt. Ein<br />
Stabmixer, <strong>der</strong> kabellos Eis crusht, ein Epiliergerät, das den Zupfschmerz vergessen lässt, ein Körperenthaarungsgerät<br />
für Männer o<strong>der</strong> ein schonen<strong>der</strong> Haarglätter sind nur einige Beispiele. Für gesunde und wohlschmeckende<br />
Ernährung sorgen die bei Philips Klagenfurt entwickelten Küchengeräte wie Entsafter und Küchenmaschinen.<br />
Von einem führenden Hersteller<br />
erwartet <strong>der</strong> Markt kontinuierlich<br />
neue Lösungen und Produktkonzepte.<br />
Doch wie schafft man es, das Thema<br />
Innovation in den Mittelpunkt aller<br />
Aktivitäten zu rücken und in den Köpfen<br />
aller Mitarbeiter zu verankern?<br />
Gelebte Innovationskultur<br />
Neben vielen Aktivitäten und Verän<strong>der</strong>ungsprojekten,<br />
die auf die Fähigkeiten<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter zielen o<strong>der</strong> das<br />
Wissensmanagement im Unternehmen<br />
verbessern, hat man in Klagenfurt das<br />
Innovation & Creativity Programm<br />
eingeführt. Wichtig dabei ist, dass Innovation<br />
& Creativity auf den ganzen<br />
Standort und nicht nur auf einzelne<br />
Abteilungen ausgerichtet ist. Denn Innovationen<br />
entstehen nicht nur in <strong>der</strong><br />
Entwicklungsabteilung, auch die Finanzabteilung<br />
o<strong>der</strong> <strong>der</strong> Einkauf o<strong>der</strong><br />
die Human Ressource Abteilung können<br />
und müssen ihren Beitrag leisten,<br />
um ein gesamtes Unternehmen dauerhaft<br />
innovativ auftreten zu lassen.<br />
Das Kernelement des Programms ist<br />
eine 2-tägige Schulung zu den beiden<br />
Begriffen Innovation und Kreativität.<br />
Das klingt vielleicht trivial – ist es aber<br />
überhaupt nicht. Denn diese beiden Begriffe<br />
werden zwar häufig, aber sehr unterschiedlich<br />
verwendet und interpretiert.<br />
Erst wenn man ein gemeinsames<br />
Verständnis für die Begriffe Innovation<br />
und Kreativität aufbringt und seinen<br />
eigenen Handlungsspielraum erkannt<br />
hat, ist auch die Basis für eine gemeinsame<br />
Innovations-Kultur geebnet.<br />
Mut zur Kreativität<br />
Um Kreativität dauerhaft zu för<strong>der</strong>n,<br />
sind drei Dimensionen zu berücksichtigen.<br />
Die erste und wichtigste ist die Dimension<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter, o<strong>der</strong> genauer<br />
gesagt <strong>der</strong> Menschen selbst. Hierbei<br />
geht es im Wesentlichen um die Ängste<br />
<strong>der</strong> Mitarbeiter, um ihre Kreativitäts-<br />
blockaden. Im Speziellen geht es um<br />
das Erkennen und Abbauen dieser Blockaden<br />
o<strong>der</strong> auch Wi<strong>der</strong>ständen gegenüber<br />
Innovationen. Doch bevor man diese<br />
Blockaden abbauen kann muss man<br />
sich ihrer erst bewusst werden. Denn<br />
grundsätzlich sind alle Menschen von<br />
Geburt an höchst kreativ – es gibt nur<br />
viele, ja sehr viele Gründe, die es uns<br />
immer wie<strong>der</strong> schwer machen, unsere<br />
Kreativität auszuleben. Und die meisten<br />
Mitarbeiter bei Philips Consumer<br />
Lifestyle Klagenfurt waren sich ihrer<br />
Blockaden zumeist gar nicht bewusst<br />
– bis sie die Schulung besucht hatten.<br />
Und damit diese Schulung auch nachhaltig<br />
wirkt, haben sich alle interessierten<br />
Teilnehmer (mehr als 100 Personen)<br />
in den folgenden 18 Monaten weitere 10<br />
mal in Kleingruppen von 5 bis 10 Personen<br />
getroffen, um sich gegenseitig<br />
auszutauschen und um voneinan<strong>der</strong> zu<br />
lernen und sich weiter zu entwickeln.<br />
So wurde diese 2tägige Schulung tatsächlich<br />
auch zu einem Lehrgang, um<br />
WINGbusiness 1/2008
den „Mut zur Kreativität“ zu för<strong>der</strong>n.<br />
Und schließlich erkannten viele Teilnehmer<br />
dieser Schulung, dass Kreativität<br />
wie eine Droge wirken kann – und<br />
hat man erste einmal von ihr gekostet,<br />
dann kann man nicht mehr davon loslassen.<br />
So gesehen sind wir jetzt alle<br />
süchtig – süchtig nach Kreativität!<br />
Inspirierende Rahmenbedingungen<br />
Die zweite wesentliche Dimension<br />
stellt die Umgebung dar. Die Umgebung<br />
muss Kreativität und somit Innovationen<br />
för<strong>der</strong>n und nicht behin<strong>der</strong>n.<br />
Deswegen wurde unter an<strong>der</strong>em ein<br />
Ideenmanagement Programm entwickelt,<br />
dass es jedem Mitarbeiter von<br />
Philips Consumer Lifestyle Klagenfurt<br />
möglich macht, Ideen einzureichen<br />
und diese auch bis zu einer bestimmten<br />
vorgegebenen Reife auszuarbeiten. Die<br />
entsprechenden Rahmenbedingungen<br />
wurden geschaffen und werden vom<br />
Management Team aktiv geför<strong>der</strong>t.<br />
Im Zuge dieses Ideenmanagement<br />
Programms wird auch vermehrt mit<br />
Universitäten, Fachhochschulen o<strong>der</strong><br />
höheren technischen Lehranstalten<br />
zusammengearbeitet. Ein sehr erfolgreiches<br />
Beispiel hierfür war das Projekt<br />
Büro vorher<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
Dipl.Ing.<br />
roland Waldner<br />
OASIS-Water is<br />
Life, das im Zuge<br />
des Product-Innovation-Project<br />
gemeinsam mit<br />
<strong>der</strong> Technischen<br />
Universität Graz,<br />
<strong>der</strong> Karl Franzens<br />
Universität und <strong>der</strong><br />
University of Technology<br />
in Helsinki/<br />
Finnland im Jahr<br />
2007 ausgearbeitet<br />
wurde. Über den<br />
Tellerrand hinausblicken, neue Themen<br />
behandeln um für alte Themen<br />
neue Ideen zu bekommen – genau das<br />
ist die Devise dabei. Seit 2002 werden<br />
jedes Jahr mehrere<br />
dieser Projekte<br />
durchgeführt und<br />
die Ergebnisse<br />
bei Philips Con-<br />
sumer Lifestyle<br />
Klagenfurt immer<br />
sämtlichen Mitarbeitern<br />
in Form<br />
von öffentlichen<br />
Präsentationen zugänglich<br />
gemacht<br />
– damit alle davon<br />
lernen o<strong>der</strong> sich<br />
einfach inspirieren lassen können.<br />
FUNction Development<br />
Manager<br />
Philips Consumer<br />
lifestyle<br />
Doch auch die räumliche Umgebung<br />
muss passen, um kreativ sein zu können.<br />
Wichtig war für uns daher auch <strong>der</strong><br />
Umbau unserer Büros zu einer „Oase<br />
<strong>der</strong> Inspiration“ im Sommer 2006. Ein<br />
Team von mehreren Mitarbeitern hat<br />
sich dieses Themas angenommen und<br />
ein völlig neues Raum-Konzept ausgearbeitet<br />
und selbst umgesetzt. Farben,<br />
Offenheit, Inspiration, grüne Pflanzen,<br />
Kommunikationszentren – alle diese<br />
Büro nachher<br />
Mag.<br />
ToPTHEMa<br />
Ingun Metelko<br />
Communication<br />
Manager<br />
Philips austria<br />
Elemente wurden verarbeitet und realisiert.<br />
Abschließend haben mehr als<br />
die Hälfte <strong>der</strong> Mitarbeiter <strong>der</strong> Entwicklungsabteilung<br />
unter Anleitung einer<br />
Malerin noch über 60 Bil<strong>der</strong> gemalt,<br />
die jetzt überall im Entwicklungsbereich<br />
die Wände o<strong>der</strong> Rückwände <strong>der</strong><br />
Kästen verschönern.<br />
Und die dritte Dimension ist im<br />
Grunde die unwesentlichste überhaupt<br />
– es handelt sich dabei um die Kreativtechniken,<br />
um Methoden zur För<strong>der</strong>ung<br />
<strong>der</strong> Kreativität. Auch die werden<br />
in Klagenfurt gelehrt und geübt, und<br />
auch Kollegen an an<strong>der</strong>en Philips-<br />
Standorten interessieren sich für unsere<br />
Kreativ-Techniken.<br />
Wir sind stolz, dass unsere Bemühungen<br />
Früchte tragen, so wurde<br />
Philips Consumer Lifestyle im Jahr 2006<br />
von <strong>der</strong> Fraunhofer Gesellschaft Technologie<br />
Entwicklungsgruppe (TEG) als<br />
erstes nicht-deutsches Unternehmen<br />
mit dem Innovations- und Kreativitätspreis,<br />
dem InKa-2006, ausgezeichnet.<br />
Kreativität ist inzwischen fixer Bestandteil<br />
unserer DNA, und Innovation<br />
ist ein Prozess, <strong>der</strong> per Definition<br />
nie endet. Erwarten Sie also noch viele<br />
spannende Philips Produkte „developed<br />
in Klagenfurt“!<br />
7
8<br />
ToPTHEMa<br />
Interview mit Ulrich Santner<br />
Innovationsmanagement bei <strong>der</strong> anton Paar GmbH<br />
Ulrich Santner ist seit 5 Jahren im Aufsichtsrat <strong>der</strong> Anton Paar GmbH, die in Besitz <strong>der</strong> gemeinnützigen Santner-Privatstiftung<br />
ist, tätig und forciert die Innovationstätigkeit des Unternehmen durch stetige Kontakte zu den<br />
führenden Forschungseinrichtungen und systematische Vorgehensweise, neue Technologien aus <strong>der</strong> Forschung<br />
in die Industrie zu transferieren. Zahlreiche innovative Produkte wurden international erfolgreich positionieren.<br />
Höhepunkt seiner Karriere war die Wahl zum Unternehmer des Jahres 1995 in Österreich und die Ernennung als<br />
Ehrensenator <strong>der</strong> TU Graz in 2005. 1964 wurde <strong>der</strong> „<strong>Verband</strong> <strong>der</strong> <strong>Wirtschaftsingenieure</strong> <strong>der</strong> TU Graz“ gegründet<br />
und Herr Dipl.-Ing. Ulrich Santner zu dessen Geschäftsführer gewählt.<br />
Welche Bedeutung hat Innovationsmanagement<br />
in <strong>der</strong> Unternehmung Anton<br />
Paar? Auf welche Parameter wird großen<br />
Wert gelegt?<br />
Sehr stolz kann die Fa. Anton Paar behaupten,<br />
dreimal den österreichischen<br />
Staatspreis für Innovation gewonnen<br />
zu haben. Innovationsmanagement<br />
wird bei Anton Paar ganz beson<strong>der</strong>s<br />
groß geschrieben. In <strong>der</strong> hausinternen<br />
F&E-Abteilung sind 75 Personen von<br />
insgesamt über 980 tätig. Wir pflegen<br />
Kontakte zu diversen Universitätsinstituten<br />
und an<strong>der</strong>en Außenstellen und<br />
geben etwa 20 % unseres Nettoumsatzes<br />
für Forschung und Entwicklung<br />
aus. Das ist im Vergleich zum österreichischen<br />
Durchschnitt „high up“.<br />
Wir agieren in Marktnischen, wo es<br />
wichtig ist, allerneueste und qualitativ<br />
beste Produkte sowie Prozesse entsprechend<br />
zu gestalten und zu optimieren.<br />
Unsere Kunden wissen genau, was sie<br />
haben wollen, obwohl wir Qualität etwas<br />
verschieden definieren. Wir sagen<br />
Qualität ist nicht das, was <strong>der</strong> Kunde<br />
will, son<strong>der</strong>n Qualität ist das, was <strong>der</strong><br />
Kunde wollen würde, wenn er wüsste<br />
was technologisch möglich ist.<br />
Und da kommen wir praktisch immer<br />
mit besseren technologischen Lösungen<br />
und überraschen meistens den<br />
Kunden mit Eigenschaften, die er gar<br />
nicht erwartet hat.<br />
Was sind die Kernpunkte <strong>der</strong> Innovationsstrategie<br />
von Anton Paar und wie sichern<br />
Sie dessen Erfolg?<br />
Die Kernpunkte sind erstens technologische<br />
Führerschaft durch entsprechend<br />
gut finanzierte Forschung,<br />
durch die Selektion von besten Fertigungsmöglichkeiten,<br />
durch weiters<br />
großzügigste Vertriebsunterstützung<br />
und durch ganz enge Kooperation mit<br />
den Schlüsselkunden, weil wir nur von<br />
diesen erfahren, was in den einzelnen<br />
Fachgebieten wirklich gewünscht<br />
wird.<br />
Sie haben am Telefon erwähnt, dass Sie<br />
nicht nach dem Lehrbuch vorgehen. Wie<br />
ist das zu verstehen?<br />
In den üblichen Vorlesungen über Innovationspolitik<br />
wird auf übliche Unternehmen<br />
bezug genommen, die in<br />
<strong>der</strong> Regel eher größere Stückzahlen<br />
erzeugen – also im Bereich Massenfertigung<br />
tätig sind – und wo technische<br />
Ansprüche nicht im Vor<strong>der</strong>grund stehen.<br />
Da wird mehr Wert auf Design-<br />
Fragen, modische Aspekte etc. gelegt,<br />
beispielsweise bei Massenartikeln. Bei<br />
uns ist es so, dass <strong>der</strong> Kunde genau<br />
weiß was er will und dass wir durch<br />
Marktlückenstrategie nur kleine Stückzahlen<br />
machen und für diese kleinen<br />
Stückzahlen eben versuchen, in all den<br />
fünf Bereichen, in denen wir tätig sind,<br />
Weltspitze zu sein. Generell wird nach<br />
dem Grundsatz „Schuster bleib bei deinem<br />
Leisten“ gelebt und wir sind genau<br />
in diesen Gebieten tätig, die wir als<br />
„unsere Marktnischen“ definiert haben.<br />
So ist die Produktwahl meistens schon<br />
durch die Anfor<strong>der</strong>ungen dieser Kunden<br />
vorgegeben. Wir benötigen nicht<br />
so sehr Portfolio-Analysen o<strong>der</strong> wenden<br />
diverse an<strong>der</strong>e Methoden an, die<br />
bei großen Industrieunternehmungen<br />
üblich sind, weil wir durch unsere<br />
WINGbusiness 1/2008
Marktnischenphilosophie schon genau<br />
wissen, wo wir tätig sein wollen und in<br />
diesen Marktnischen stetig die Qualität<br />
<strong>der</strong> Produkte und Prozesse steigern<br />
möchten.<br />
Ihre Kunden werden eine hohe Erwartung<br />
an Sie als Weltmarktführer stellen. In wie<br />
fern kommt <strong>der</strong> Begriff Demand Pull,<br />
Druck von Seiten <strong>der</strong> Kunden auf die Unternehmung<br />
zu neuen Innovationen, bei<br />
Anton Paar zu tragen?<br />
Wir sind durch diese Marktnischenphilosophie<br />
immer von den spezifischen<br />
Anfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Kunden beeinflusst.<br />
Vor allem beim Reifeprozess <strong>der</strong><br />
Entwicklung kommt es sehr wohl darauf<br />
an, dass das Problem beim Kunden<br />
optimal gelöst wird. Das heißt unsere<br />
Aufgabe ist in erster Linie die Lösung<br />
des Problems des Kunden. Unser Beitrag<br />
ist in <strong>der</strong> Regel neue technologische<br />
Kenntnisse und die Möglichkeit,<br />
einfach die Dinge noch besser – in unserem<br />
Fall ist es meistens noch genauer<br />
und noch schneller – zu machen.<br />
Und wie technologiegetrieben sprich Technology<br />
Push sind die Innovationen bei<br />
Anton Paar? Gibt es eine Art Kreativabteilung?<br />
Wir versuchen in all diesen Bereichen,<br />
in denen wir tätig sind, die allerneuesten<br />
Technologien anzuwenden. Also<br />
State of the Art ist bei uns mehr o<strong>der</strong><br />
weniger das Niveau, über das wir hinausgehen<br />
müssen, d.h. wir kümmern<br />
uns sehr wohl um die Technologien<br />
an sich und <strong>der</strong>en Weiterentwicklung,<br />
dass wir z.B. im Haus eine eigene Abteilung<br />
haben, die Methoden optimiert.<br />
Und diese relativ kleine Abteilung, die<br />
ist, ich würde sagen, ganz vorne in <strong>der</strong><br />
Entwicklung und arbeitet meistens<br />
mit den führenden Instituten auf <strong>der</strong><br />
ganzen Welt zusammen; vorwiegend<br />
aber, wenn geht, mit österreichischen,<br />
deutschen, ja englischsprachigen Instituten.<br />
D. h., wir kooperieren mit Universitätsinstituten,<br />
dann vor allem Instituten<br />
von Forschungsunternehmungen<br />
wie Max-Planck-Institut, Frauenhofer-<br />
Gesellschaft, Joanneum Research, aber<br />
dann ebenso mit Son<strong>der</strong>instituten, wie<br />
sie sich als Schwerpunkt an bestimmten<br />
Universitäten gebildet haben z. B.<br />
Rheologie in Louven o<strong>der</strong> Standford<br />
University und bestimmte an<strong>der</strong>e Fachinstitutionen.<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
Wie beurteilen Sie die Wichtigkeit <strong>der</strong> Erfahrung<br />
bei <strong>der</strong> Neuentwicklung von Produkten<br />
und Prozessen?<br />
Die Erfahrung wird als sehr wichtig<br />
eingestuft und zwar insofern, da man<br />
auf <strong>der</strong> einen Seite in <strong>der</strong> Regel dadurch<br />
das macht, was wirklich gebraucht<br />
wird und weil man auf <strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Seite<br />
durch die Reflexion vor allem hohe<br />
Konsistenz bei <strong>der</strong> Problemlösung finden<br />
kann. Um es an<strong>der</strong>s auszudrücken<br />
– wenn man auf einem Gebiet wirklich<br />
„in“ ist, dann ist es wesentlich wahrscheinlicher,<br />
dass man für dieses Gebiet<br />
noch bessere Lösungen findet, als<br />
wie wenn man irgendwo eben glaubt,<br />
tätig sein zu müssen. Und insofern ist<br />
es nicht nur unsere Erfahrung, son<strong>der</strong>n<br />
auch die Erfahrung von allem unserer<br />
Schlüsselkunden, die da Platz greift.<br />
Also kreativ allein zu sein, reicht nicht<br />
aus?<br />
Kreativ allein zu sein, reicht nicht. Was<br />
dazu gehört, ist eine ganz konkrete Problembeschreibung<br />
und entsprechende<br />
Problemlösung auf <strong>der</strong> einen Seite<br />
und den Biss, den man haben muss,<br />
um Lösungen zu treffen, die vor allem<br />
ohne Fehler langfristig optimal wirken.<br />
Die hohe Zuverlässigkeit unserer<br />
Geräte ist <strong>der</strong> ganz wesentliche Punkt<br />
und den kann man eigentlich nur erreichen,<br />
wenn man in dem Gebiet „in“<br />
ist und die Technologien kennt. Das<br />
ist z. B. so, dass wir die Geräte, die bei<br />
uns fertig montiert sind, noch weitere<br />
14 Tage im eigenen Haus belassen und<br />
permanent in Betrieb laufen lassen,<br />
weil wir aus Erfahrung wissen, dass<br />
die Wahrscheinlichkeit eines Ausfalles<br />
von elektronischen Komponenten in<br />
etwa gleich ist für die ersten 10 Tage<br />
wie für die folgenden 10 Jahre. Die Geräte<br />
laufen im Hause eine bestimmte<br />
Zeitperiode und anschließend prüfen<br />
wir die Geräte nochmals, bevor wir sie<br />
ausliefern, um etwaige dropouts – also<br />
Frühausfälle – bei uns im Haus zu haben<br />
und dadurch nur Geräte auf den<br />
Markt bringen, die mit größter Wahrscheinlichkeit<br />
fehlerlos sind – und zwar<br />
für lange Zeit.<br />
Die Endprüfung führen Sie für alle Produkte<br />
durch o<strong>der</strong> nur stichprobenartig?<br />
Die Prüfung wird praktisch schon für<br />
alle Produkte durchgeführt. Hinzu<br />
ToPTHEMa<br />
kommt noch, dass wir bei spezifischen<br />
Applikationen also Anwendungsaufgaben<br />
auch Geräte Tag und Nacht laufen<br />
lassen, um eben wirklich zu sehen, dass<br />
sie Langzeit-problemlösend wirksam<br />
sind, d. h. dass es keine Ausfälle geben<br />
sollte – auch unter den miesesten Bedingen<br />
z. B. extremen Temperaturen,<br />
Luftfeuchte …, wie die Prozessbedingungen<br />
eben sein können, ja und noch<br />
ein bisschen ärger. Also meistens ist es<br />
so, dass uns <strong>der</strong> Kunde spezifische Anfor<strong>der</strong>ung<br />
an das Gerät stellt z.B. dass<br />
das Gerät bis -40 °C in Betrieb genommen<br />
werden kann. Unsere Leute setzen<br />
sich mit dem Wunsch des Kunden<br />
auseinan<strong>der</strong> und entwickeln Möglichkeiten,<br />
das Gerät bis -110 °C einsetzen zu<br />
lassen. Dann bauen wir es natürlich für<br />
-110 °C, wenn nicht wesentliche Teuerungen<br />
dadurch gegeben sind. Also wir<br />
machen auch die Bereiche in <strong>der</strong> Regel<br />
größer als <strong>der</strong> Kunde sie erwartet.<br />
Was ist beim Management eines Innovationsprojektes<br />
für Sie wichtig? Was sind<br />
Ihrer Meinung nach die Erfolgsfaktoren?<br />
Beim Management ist die richtige Selektion<br />
<strong>der</strong> Produkte als Erstes zu nennen.<br />
Deswegen ist die Stufe von <strong>der</strong><br />
Idee bis zur Entscheidung, dass etwas<br />
im Detail entwickelt wird, ganz beson<strong>der</strong>s<br />
wichtig. D. h. zunächst werden die<br />
Ideen gescreent bzw. bewertet, dann<br />
wird neben <strong>der</strong> Machbarkeitsstudie<br />
eine Wirtschaftlichkeitsstudie erstellt.<br />
Diese Wirtschaftlichkeitsstudie soll<br />
meiner Meinung nach sehr umfassend<br />
sein, dass man z.B. Break-Even-Point-<br />
Analysen für verschiedene Stückzahlen<br />
darstellt, um zu wissen, wann das Produkt<br />
in einer bestimmten Größenordnung<br />
verkäuflich ist. So hat man die<br />
Entscheidungsgrundlagen, dass man<br />
sagt „jawohl wir machen das Produkt“<br />
und gehen in die Entwicklungsphase.<br />
Wir haben das ganze Proze<strong>der</strong>e auf<br />
dem SAP-System in Form eines Projekt-<br />
Management-Systems umgesetzt und<br />
da sind die Stufen von dem Screening<br />
angefangen bis zu einer Spezifikationsphase<br />
entsprechend umgesetzt. Wenn<br />
die Spezifikationen klar daliegen und<br />
auch entsprechend überprüft sind, erst<br />
dann entscheiden wir uns, ob das Produkt<br />
entwickelt wird und dann wird<br />
ein Team zusammengestellt, das die<br />
Entwicklung relativ rasch durchführen<br />
kann. In diesem Team müssen alle<br />
Komponenten abgedeckt sein. Und da
10<br />
ToPTHEMa<br />
ist es wie<strong>der</strong>um so – was wir selber im<br />
Haus haben, sind gewisse Stärken, die<br />
wir haben und die verknüpfen wir mit<br />
Stärken außerhalb des Hauses, sodass<br />
das ganze zur „kritischen Masse“ führt,<br />
um ein Produkt optimal entwickeln zu<br />
können.<br />
Dipl.Ing.<br />
Ulrich Santner<br />
Wie hoch ist <strong>der</strong> Anteil an Betriebsleistung,<br />
um die Position im Marktsegment<br />
Mess-Einrichtungen zu sichern?<br />
Es ist genau definiert, in welchen Marktnischen<br />
wir sein wollen und wir haben<br />
eine Regel, die besagt: wenn eine Idee<br />
kommt, die nicht in eine Marktnische<br />
hineinpasst, dann realisieren wir diese<br />
Ideen nur dann, wenn sich eine neue<br />
Nische bilden lässt, d. h., wenn man<br />
auch an an<strong>der</strong>e Produkte denkt, die ein<br />
aufsichtsrat<br />
anton Paar GmbH<br />
bestimmtes Bündel von Produkten bildet,<br />
sodass wir eine neue Marktnische<br />
haben.<br />
Durch diesen Umstand ist es so, dass<br />
z.B. viele Ideen, die an uns herangebracht<br />
werden, aufgrund dieser Überlegungen<br />
gar nicht<br />
realisiert werden.<br />
Haben Sie ein persönlichesErfolgsrezept<br />
o<strong>der</strong> so etwas<br />
wie ein Motto, was<br />
Sie den <strong>Wirtschaftsingenieure</strong>nweitergeben<br />
möchten?<br />
Zunächst empfehle<br />
ich die aktive Auseinan<strong>der</strong>setzung<br />
mit spezifischen<br />
Aufgabenstellungen in <strong>der</strong> Praxis. Das<br />
beinhaltet den Kontakt mit Unternehmen,<br />
sei es bei Ferialarbeiten, Uni-Projekten<br />
o<strong>der</strong> sogar Diplomarbeiten, die<br />
Kommunikation im Team und eine<br />
Portion Hausverstand. Eine gediegene<br />
Ausbildung im Bereich Mathematik<br />
und in speziellen Naturwissenschaften,<br />
für die man sich interessiert, bilden eine<br />
solide Grundlage. Das Rezept lautet:<br />
nicht bummeln und nicht überarbeiten<br />
– zuerst Gedanken machen, dann<br />
Dipl.Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus<br />
aber konsequent vorangehen. Für den<br />
Studienfortschritt soll das heißen, am<br />
zeitlichen Studienplan dran bleiben<br />
– inklusive sämtlicher Tätigkeiten, die<br />
Spaß machen!<br />
Herr Santner, ich bendanke mich herzlich<br />
für das Gespräch<br />
Das Interview führte Frau Dipl.-Ing.<br />
Sonja Embst<br />
Dipl.-Ing Ulrich Santner<br />
1951–1956 Studium an <strong>der</strong> TU Wien und<br />
TU Graz (Dipl.-Ing. für Wirtschaftsingenieurwesen)<br />
1956–1957 Bauunternehmen „GRA-<br />
NIT“, Graz, stellv. Bauleiter<br />
1957–1959 Forschungsassistent an <strong>der</strong><br />
Purdue University, USA (Master of Science<br />
in Industrial Engineering)<br />
1959–1973 Assistent am Institut für BWL<br />
and <strong>der</strong> TU Graz, Lehrbeauftragter für<br />
Operations Research<br />
ab 1963 Geschäftsführer <strong>der</strong> Anton<br />
Paar GmbH<br />
ab 2003 Vorsitzen<strong>der</strong> des Aufsichtsrates<br />
<strong>der</strong> Anton Paar GmbH sowie Stiftungsvorstand<br />
<strong>der</strong> gemeinnützigen Santner<br />
Stiftung<br />
1994 Kommerzialrat<br />
1995 „Unternehmer des Jahres“,<br />
2005 Ehrensenator <strong>der</strong> TU Graz<br />
lEUTE/KÖPFE<br />
Herr Dipl.-Ing. Dr.techn. Manfred Ninaus ist mit Anfang Februar 2008 <strong>der</strong> Beratergruppe<br />
ISN Innovation Service Network beigetreten. Dabei spezialisiert er sich<br />
auf die Bereiche Wissens- und Innovationsmanagement.<br />
Von Oktober 2003 bis Oktober 2007 war er wissenschaftlicher Assistent an <strong>der</strong><br />
TU Graz am Institut für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung. In seiner<br />
Dissertation widmete er sich <strong>der</strong> Implementierung von Wissensmanagement<br />
in Geschäftsprozesse. Der Fokus galt hierbei den Produktentwicklungsprozessen,<br />
welche im Rahmen eines Forschungsprojektes am Kompetenzzentrum ViF – Das<br />
Virtuelle Fahrzeug und bei den Industriepartner AVL List und Magna Steyr empirisch<br />
untersucht wurden.<br />
Zuvor absolvierte er das Studium Wirtschaftsingenieurwesen/Schwerpunkt Verkehrstechnik.<br />
Die Diplomarbeit zur Brennbeginndetektion im Verbrennungsmotor<br />
führte er für die AVL List durch, bei <strong>der</strong> er auch von 1999-2003 beschäftigt<br />
war.<br />
Herr Ninaus engagierte sich auch als Obmann für das Wissensmanagement Forum<br />
und war Mitglied in <strong>der</strong> Studienkommission und im Normungsausschuss<br />
zur Wertanalyse.<br />
WINGbusiness 1/2008
Börge Kummert, Hans lercher<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
ToPTHEMa<br />
Strategisches Innovationsmanagement für KMU<br />
Ergebnisse des Forschungsprojekts STraTIM<br />
Im Forschungsprojekt STRATIM wurde ein auf die Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)<br />
abgestimmter Ansatz für Strategisches Innovationsmanagement entwickelt. Durch eine passende Zusammenstellung<br />
von klassischen Instrumenten des strategischen Managements und neuen Innovationsmethoden wird ein<br />
Strategieentwicklungsprozess bis hin zur Generierung neuer, strategisch relevanter Produkte und Dienstleistungen<br />
strukturiert.<br />
Die ersten Praxiserfahrungen zeigen, dass sich strategisches Innovationsmanagement trotz <strong>der</strong> beschränkten Ressourcen<br />
von KMU erfolgreich betreiben lässt. Der in STRATIM entwickelte methodische Leitfaden wird von den<br />
Unternehmen als sehr zielorientiert, pragmatisch, effizient und <strong>innovation</strong>sför<strong>der</strong>nd empfunden.<br />
1. Ausgangssituation und Zielsetzung<br />
Im Frühjahr 2006 fand im neuen Gebäude<br />
<strong>der</strong> Fachhochschule CAMPUS 02<br />
(www.campus02.at) in Graz <strong>der</strong> Startworkshop<br />
zum aktuellen Forschungsprojekt<br />
„STRATIM – Strategisches<br />
Innovationsmanagement“ - initiiert<br />
durch den damals jungen Studiengang<br />
Innovationsmanagement und <strong>der</strong> Innovationsberatungsfirma<br />
IMG Innovation-Management-Group<br />
GmbH (www.<br />
<strong>innovation</strong>smanagement.at) – mit 15<br />
Praktikern aus verschiedensten österreichischen<br />
KMU statt.<br />
Dem Forschungsprojekt lagen die<br />
folgenden Hypothesen zu Grunde:<br />
� Zeitmangel, Überlastung <strong>der</strong> Schlüsselpersonen<br />
im Tagesgeschäft sowie<br />
oftmals fehlendes Know-how halten<br />
KMU davon ab, Innovationsmanagement<br />
professionell und strategisch<br />
orientiert zu betreiben.<br />
� Wird innoviert, so steht meistens die<br />
reine Produkt(-weiter)entwicklung<br />
im Fokus. Innovationschancen im<br />
Bereich <strong>der</strong> produktbegleitenden<br />
Dienstleistungen (Planung, Wartung,<br />
Reparatur, Weiterverarbeitung,<br />
…) o<strong>der</strong> <strong>der</strong> Geschäftsmodelle<br />
(Vorwärts-/Rückwärtsintegration,<br />
Vertrieb, Produktion, Pricing, Kundenkommunikation,…)<br />
werden in<br />
KMU kaum systematisch identifiziert.<br />
� Spezifische Methoden und Tools für<br />
<strong>der</strong>artige Dienstleistungs<strong>innovation</strong>en<br />
und innovative Unternehmensentwicklungen<br />
sind nicht bekannt<br />
und werden nicht verwendet.<br />
Aufgrund <strong>der</strong> genannten Hypothesen<br />
wurden die folgenden Zielsetzungen<br />
an das Forschungsprojekt gestellt:<br />
� 1. Design eines auf die Bedürfnisse<br />
österreichischer KMU angepassten<br />
Vorgehens für das systematische<br />
Aufspüren von strategischen Innovationschancen.<br />
� 2. Finden eines praxisgerechten<br />
Ansatzes, <strong>der</strong> ohne großen Schulungsaufwand<br />
anzuwenden ist und<br />
mit angemessenem Zeitbedarf die<br />
notwendigen Innovationschancen<br />
generiert.<br />
� 3. Adaptieren und Vernetzen von<br />
neuen systematischen Innovations-<br />
Werkzeugen aus dem Bereich TRIZ<br />
und klassischen Instrumenten des<br />
strategischen Managements zur methodischen<br />
Unterstützung.<br />
�<br />
4. Entwickeln einer KMU - gerechten<br />
Vorgehensweise zur Steigerung strategischer<br />
Innovationskompetenz<br />
2. Projektkonstellation und Vorgehensweise<br />
Um die gesteckten Ziele zu erreichen,<br />
wurde in <strong>der</strong> Entwicklungsphase<br />
11
zunächst ein geeigneter Methodenmix<br />
unter Einbindung eines weltweit führenden,<br />
englischen Expertenteams aus<br />
dem Bereich Systematisches Innovieren<br />
erarbeitet und anschließend mit<br />
fünf KMU unter „Laborbedingungen“<br />
getestet und weiterentwickelt.<br />
Aus diesen Erkenntnissen wurde ein<br />
idealtypischer Vorgehensprozess abgeleitet.<br />
In <strong>der</strong> anschließenden Pilotprojektphase<br />
wurde das Gesamtkonzept<br />
unter realen Bedingungen mit fünf<br />
Projektpartnern in den jeweiligen Firmen<br />
angewendet und auf diese Weise<br />
einem harten Praxischeck unterzogen.<br />
Zum Abschluss wurden die Erfahrungen<br />
gesammelt und ausgewertet.<br />
Die Ergebnisse <strong>der</strong> Pilotprojektphase<br />
sind wie<strong>der</strong>um in die endgültige Methodik<br />
eingeflossen.<br />
Parallel zur Umsetzungs- und Abschlussphase<br />
wurde eine empirische<br />
Begleitevaluierung durchgeführt mit<br />
dem Ziel den Einsatz von TRIZ-Tools<br />
in österreichischen Unternehmen zu<br />
analysieren. Als Untersuchungsmethode<br />
wurde die schriftliche postalische<br />
Befragung mittels standardisierten<br />
Erhebungsbogen gewählt sowie ergänzende<br />
Experteninterviews.<br />
3. STRATIM Vorgehensmodell<br />
Das Vorgehensmodell zeichnet sich<br />
vor allem dadurch aus, dass mit relativ<br />
geringem Aufwand (ca. 5 Teamtage, je<br />
nach Rahmenbedingungen des Unternehmens)<br />
ein gesamter Innovationsstrategieentwicklungsprozess<br />
durchlaufen<br />
werden kann, von <strong>der</strong> systematischen<br />
Analyse des Unternehmens, <strong>der</strong> Kun-<br />
12<br />
ToPTHEMa<br />
Ausgangslage<br />
analysieren<br />
� Unternehmensstatus<br />
ermitteln<br />
� Business verstehen<br />
und analysieren<br />
� Erfolgsfaktoren<br />
(Stärken /<br />
Schwächen) und<br />
� Umfeldentwicklungen<br />
(Chancen/Risken)<br />
analysieren<br />
Strat. Ziele<br />
definieren<br />
� Strategische<br />
Zielgrößen und<br />
Zielwerte festlegen<br />
� Strategische<br />
Suchfel<strong>der</strong><br />
definieren<br />
� Ideen mit Hilfe von<br />
Business Trends<br />
finden<br />
Ideen<br />
entwickeln<br />
� Maßnahmenkatalog<br />
zur Umsetzung <strong>der</strong><br />
strategischen<br />
Zielwerte entwickeln<br />
Abb. 2: Strategischer Innovationsprozess nach STRATIM<br />
den und des<br />
a k t u e l l e n<br />
Geschäftsmodells,<br />
<strong>der</strong><br />
G e n e r i e -<br />
rung einer<br />
Projektträger<br />
sehr großen Projektpartner<br />
Anzahl an<br />
strategisch<br />
relevanten<br />
I n n o v a t i -<br />
o n s c h a n -<br />
cen bis zur<br />
Know-how-Partner<br />
by IFR Consulting Ltd/ Bristol/ GB<br />
strukturiertenBewer-<br />
Abb. 1: STRATIM – Projektkonstellation<br />
tung dieser<br />
Chancen und operativen Umsetzungsplanung<br />
aussichtsreicher Ideen.<br />
Im Wesentlichen glie<strong>der</strong>t sich <strong>der</strong><br />
entstandene Vorgehensvorschlag in 3<br />
Arbeitsschwerpunkte<br />
1. Die strategisch optimalen Innovationssuchfel<strong>der</strong><br />
finden:<br />
Hierbei hat sich die klassische SWOT-<br />
Analyse (Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken)<br />
als ein geeignetes und<br />
rasch anwendbares Instrument herausgestellt.<br />
Die Aufgabe dieser Analyse am Anfang<br />
des Innovationsprozesses ist es,<br />
das Entscheidungsfeld des strategischen<br />
Planers einzuengen, indem beispielsweise<br />
anschaulich gemacht wird, wo<br />
die Chancen vielleicht die Ressourcen<br />
des Unternehmens überschreiten o<strong>der</strong><br />
mit dem Ressourcenprofil nicht vereinbar<br />
sind. 1 Zur ersten Identifikation von Innovationsideen<br />
aber auch zum besseren<br />
Verstehen des „Business“ hat sich das<br />
9-Fenster-Tool<br />
�<br />
Sie dient gleichzeitig zur<br />
Bewusstseinsbildung und Abklären des<br />
Status-Quo.<br />
� 2. Generierung <strong>der</strong> Innovationspotenziale.<br />
2 (9-View-Screen) als geeignetes<br />
Instrument herausgestellt.<br />
Bei diesem Instrument wird das Produkt<br />
bzw. die Dienstleistung in die<br />
zwei Hauptdimensionen „System“ und<br />
„Zeit“ zerlegt. Die Dimension „System“<br />
beschreibt das Produkt/die Dienstleistung<br />
an sich. Weiters wird in dieser<br />
Dimension das Subsystem („Mikro =<br />
zoom in“) und das Supersystem („Makro<br />
= zoom out“) unterschieden. Das<br />
Subsystem beschreibt die Zusammensetzung<br />
bzw. die Komponenten des<br />
Produkts/<strong>der</strong> Dienstleistung. Das Supersystem<br />
hingegen beschreibt die Umgebung,<br />
in <strong>der</strong> das Produkt/die Dienstleistung<br />
eingebettet ist. Betrachtet man<br />
beispielsweise einen Kugelschreiber als<br />
System, so wäre das Subsystem: Miene,<br />
Fe<strong>der</strong>, Hülle, etc. Das Supersystem<br />
könnte in diesem Fall <strong>der</strong> Benutzer, das<br />
Meeting, <strong>der</strong> Schreibtisch, das Papier,<br />
etc. sein:<br />
1 Vgl. Meffert, 1998, S. 65ff.<br />
Bewerten &<br />
Selektieren<br />
� Innovationsgrad<br />
bewerten<br />
� Umsetzungsaufwand<br />
beurteilen<br />
� Verantwortliche für<br />
Konkretisierung<br />
festlegen<br />
Entscheiden &<br />
Umsetzung<br />
planen<br />
� Ideen präsentieren<br />
� Innovationsstrategie<br />
formulieren<br />
� Umsetzung festlegen<br />
2 Vgl. Mann, 2002, S 63ff.<br />
WINGbusiness 1/2008
In <strong>der</strong> zweiten Dimension „Zeit“<br />
wird die Analyseebene „Gegenwart“<br />
noch erweitert durch die Betrachtung<br />
<strong>der</strong> „Vergangenheit“ (was passiert vor<br />
dem Kauf bzw. Benutzens des Produktes<br />
bzw. <strong>der</strong> Dienstleistung) und<br />
<strong>der</strong> „Zukunft“ (was passiert nach dem<br />
Kauf bzw. Benutzen).<br />
So ergibt sich – wie in Abbildung 3<br />
ersichtlich – in Summe eine 9-Fensterdarstellung.<br />
Entgegen dem häufig verbreitetem<br />
Vorgehen, sich nur mit dem<br />
Subsystem in <strong>der</strong> Gegenwart auseinan<strong>der</strong><br />
zu setzen, bietet das 9-Fenster-Tool<br />
in Summe acht Bereiche, in denen man<br />
sich die Frage stellen kann: Findet man<br />
unbefriedigte Kundenbedürfnisse,<br />
Kompromisse mit denen <strong>der</strong> Kunde<br />
leben muss o<strong>der</strong> sonstige Ideen, aus denen<br />
sich zukünftige Innovationen bei<br />
meinem Produkt, meiner Dienstleistung<br />
o<strong>der</strong> bisherigen Geschäftspraxis<br />
machen lassen?<br />
Dieses Tool eignet sich sehr gut, um<br />
zunächst Verständnis über das „Umfeld“<br />
<strong>der</strong> Produkte und Dienstleistun-<br />
Abb. 3: Das 9-Fenster-Tool<br />
gen einer Firma zu erzeugen. Es ist<br />
quasi eine etwas an<strong>der</strong>e Sichtweise auf<br />
„das was wir tun“. Gekoppelt mit <strong>der</strong><br />
zeitlichen Betrachtung öffnet es weiters<br />
den Suchhorizont - man stößt auf Kundenbedürfnisse,<br />
Kompromisse und<br />
an<strong>der</strong>e Unzulänglichkeiten, die die<br />
Chance auf neue Innovationen bieten.<br />
Wird dieses Tool professionell mo<strong>der</strong>iert<br />
und in einer verständlichen Weise<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
angewendet, so ist die quantitative und<br />
qualitative „Ausbeute“ an Innovationsideen<br />
um ein Vielfaches den klassischen<br />
Kreativitätswerkzeugen überlegen.<br />
Zur weiteren Identifikation von Innovationschancen,<br />
insbeson<strong>der</strong>e hinsichtlich<br />
Geschäftsfel<strong>der</strong>weiterung,<br />
eignet sich die Verwendung <strong>der</strong> sogenannten<br />
Business-Trends (ebenfalls<br />
ein Ergebnis <strong>der</strong> neueren TRIZ-Forschung).<br />
Analog zu den technischen Evolutionstrends<br />
besagen die Business-Trends,<br />
dass sich Produkte, Dienstleistungen<br />
und Firmen nicht nach Zufälligkeiten<br />
entwickeln, son<strong>der</strong>n nach bestimmten<br />
Mustern – eben sogenannten Trends.<br />
Es gibt bisher 25 erkannte Trends im<br />
Bereich Business. 3 Der nachfolgend<br />
dargestellte Trend beschäftigt sich mit<br />
<strong>der</strong> Entwicklung von Kundenansprüchen<br />
� 1. Der Trend startet links mit „Ware“<br />
was bedeutet, das bei Firmen, die<br />
sich in diesem Entwicklungsstadium<br />
befinden, <strong>der</strong> Kunde nicht nach dem<br />
�<br />
Hersteller einer Ware fragt, son<strong>der</strong>n<br />
er kauft einfach nur das Produkt.<br />
Wer es produziert ist dem Kunden<br />
egal.<br />
2. Der Wunsch <strong>der</strong> Kunden entwickelt<br />
sich mit <strong>der</strong> Zeit zu einem<br />
„wahrnehmbaren“ Produkt. Erfolg-<br />
3 Nachzulesen in: Mann, Darrell:<br />
Hands on Systematic Innovation for<br />
Business & Management, Bideford, 2007.<br />
ToPTHEMa<br />
reiche Firmen haben als nächsten<br />
„Evolutionsschritt“ ihr Produkt zu<br />
einer Marke ausgebaut, welches <strong>der</strong><br />
Kunde bewusst nachfragt. Das beste<br />
Beispiel hierfür ist sicher die Firma<br />
Neuburger – „Sagen Sie niemals Leberkäse<br />
zu ihm“.<br />
� 3. Firmen, die ein erfolgreich nachgefragtes<br />
Produkt am Markt positioniert<br />
haben, bauen im Laufe <strong>der</strong><br />
Zeit auch Dienstleistungen darauf<br />
auf, da sie damit neue Kundenbedürfnisse<br />
befriedigen können.<br />
� 4. Der nächste Evolutionsschritt ist<br />
die Positionierung als „Know-How“-<br />
Träger. Die Kunden kommen zu dieser<br />
Firma, weil sie selber nicht mehr<br />
die Kompetenz haben um ein bestimmtes<br />
Problem zu lösen. Der Unterschied<br />
zum Dienstleister-Stadium<br />
ist <strong>der</strong>, dass bei diesem <strong>der</strong> Kunde<br />
Problemeigner und Problemlöser in<br />
einem ist. Er lagert nur einfach die<br />
Abwicklung aus. Beim Know-How-<br />
Träger ist <strong>der</strong> Kunde Problemeigner<br />
und <strong>der</strong> Know-How-Träger ist <strong>der</strong><br />
Problemlöser.<br />
� 5. Letzter Evolutionsschritt<br />
ist die<br />
Tr a n s f o r m a t i o n<br />
des Firmen-Know-<br />
Hows in Branchen<br />
mit ähnlichen Problemen<br />
o<strong>der</strong> die<br />
Nutzung <strong>der</strong> Positionierung<br />
für neue<br />
Dienstleistungen<br />
und Produkte.<br />
Mit Hilfe <strong>der</strong> Analyse<br />
und Diskussion<br />
dieser 25 Trends lässt<br />
sich einerseits <strong>der</strong><br />
aktuelle Status <strong>der</strong><br />
Firma sowie noch<br />
vorhandenes Entwicklungspotenzial<br />
darstellen, die<br />
Trends unterstützen<br />
aber auch außerordentlich<br />
die Ideengenerierung<br />
im<br />
Team, da sie zu neuen Denkmustern<br />
führen.<br />
� 6. Bewertung und Schritte zur Realisierung<br />
Der letzte Schritt ist ein leistungsstarkes<br />
Bewertungsverfahren von Innovationschancen<br />
sowie eine klare, leicht<br />
verständliche Checkliste zur Konkretisierung<br />
<strong>der</strong> Ideen. Danach folgt mit<br />
zeitlichem Abstand (die Zeit wird für<br />
1
14<br />
ToPTHEMa<br />
Ware Produkt Dienstleistung Erfahrung Transformation<br />
•Kann ich aus<br />
meinem Artikel ein<br />
unverwechselbares<br />
Produkt machen?<br />
•Was macht mein<br />
Produkt unverwechselbar?<br />
•Womit kann ich<br />
mich abheben?<br />
•Kann ich zu<br />
meinem<br />
Produkt auch<br />
eine DL<br />
hinzugeben?<br />
•Was<br />
braucht/macht<br />
<strong>der</strong> Kunde rund<br />
um mein<br />
Produkt<br />
•Kann ich rund<br />
um mein<br />
Produkt / DL mit<br />
meiner<br />
Erfahrung<br />
punkten?<br />
•Wo könnte <strong>der</strong><br />
Kunde / an<strong>der</strong>e<br />
Branchen meine<br />
Kompetenzen<br />
brauchen?<br />
•Wofür steht<br />
mein<br />
Unternehmen?<br />
•Wofür sind wir<br />
bekannt?<br />
•Wohin könnte<br />
diese<br />
Positionierung<br />
übertragen<br />
werden?<br />
Abb. 4 beschreibt den Trend „Evolution von Kundenbedürfnissen“<br />
die Ausarbeitung benötigt) ein Entscheidungsmeeting,<br />
bei welchem die<br />
Umsetzung und die nächsten Schritte<br />
geplant werden.<br />
4. Resümee<br />
Mit dem vorgestellten Ansatz ist es<br />
auch KMU möglich, systematisches<br />
und strategisch relevantes Innovationsmanagement<br />
zu betreiben. Die<br />
Erfahrungen mit den Projektpartnern<br />
haben gezeigt, dass im Schnitt mit fünf<br />
Projekttagen an Aufwand gerechnet<br />
werden muss. In Relation zu dem erzielten<br />
Output an Innovationschancen<br />
ist dieser zeitliche Aufwand eine mehr<br />
als gute Investition. Neben dem erfreulichen<br />
hohen Output an letztlich auch<br />
realisierten Innovationen konnten die<br />
Projektpartner weitere positive Nebeneffekte<br />
registrieren: Die Unternehmen<br />
erkannten, wie „leicht“ es sein kann,<br />
Innovationspotenziale durch ein strukturiertes<br />
Vorgehen aufzuzeigen.<br />
Es konnte ein deutlicher Kompetenzbau<br />
im Bereich des strategischen<br />
Innovationsmanagements beobachtet<br />
werden und strategische Innovationen<br />
wurden durch diese Vorgehensweise<br />
auch für die beteiligten Mitarbeiter<br />
„greifbar“ und zum Thema.<br />
Die Unternehmen haben durch die<br />
professionelle Umsetzung des Prozesses<br />
in kürzester Zeit die aktuellsten Konzepte<br />
und Methoden im Bereich <strong>der</strong><br />
Innovationsstrategien kennengelernt<br />
und somit ein perfektes „Training on<br />
the job“ genossen.<br />
Letztendlich hat auch die Vernetzung<br />
<strong>der</strong> Projektpartner zu erheblichen<br />
Synergieeffekten beigetragen.<br />
Literatur:<br />
Dipl.Ing. Dr.<br />
Hans lercher<br />
Meffert, H.: Marketing. Wiesbaden:<br />
Gabler-Verlag 1998. 8. Auflage.<br />
Mann, D.: Hands on systematic Innovation.<br />
Malaysia 2002.<br />
leiter Studiengang Innovationsmanagement<br />
am CAMPUS 02 und<br />
GF <strong>der</strong> IMGInnovation<br />
Management Group<br />
GmbH<br />
Zeit<br />
Mann, Darrell: Hands on<br />
Systematic Innovation for<br />
Business & Management.<br />
Bideford. 2007<br />
Autoren<br />
Hans Lercher, Dipl.-Ing.<br />
Dr.<br />
Studium Telematik an <strong>der</strong><br />
TU Graz (Abschluss 1994),<br />
anschließend Studium <strong>der</strong><br />
Betriebs- Rechts- und Wirtschaftswissenschaften<br />
an <strong>der</strong><br />
TU Graz (Abschluss 2000).<br />
Dissertation am Institut<br />
für Industriebetriebslehre<br />
und Innovationsforschung<br />
<strong>der</strong> TU Graz bei Prof. Wohinz<br />
(Abschluss 1998). Von<br />
1999 bis 2001 Assistent des<br />
technischen Vorstands bei<br />
<strong>der</strong> AHT AG in Rottenmann. Ab 2001<br />
Grün<strong>der</strong> und Geschäftsführer <strong>der</strong> IMG-<br />
Innovation Management Group GmbH<br />
– ein auf Innovationsmanagement spezialisiertes<br />
Beratungsunternehmen<br />
(Link: www.<strong>innovation</strong>smanagement.<br />
at) sowie ab 2005 Studiengangsleiter<br />
des FH- Studiengangs Innovationsmanagement<br />
an <strong>der</strong> Fachhochschule<br />
CAMPUS 02 in Graz.<br />
Börge Kummert, Dipl.-Ing. Dr.<br />
Studium Wirtschaftsingenieurwesen-<br />
Maschinenbau an <strong>der</strong> TU Graz (Abschluss<br />
1998), Dissertation am Institut<br />
für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie<br />
an <strong>der</strong> TU Graz (Abschluss<br />
2004).<br />
Von 2001–2006 Gründungsmitglied und<br />
Berater <strong>der</strong> BWL research & consulting<br />
GmbH. Ab 2006 Hauptberuflicher FH-<br />
Lektor am Studiengang Innovationsmanagement<br />
an <strong>der</strong> Fachhochschule<br />
CAMPUS 02 in Graz.<br />
Dipl.Ing. Dr.<br />
Börge Kummert<br />
lektor Studiengang Innovationsmanagement<br />
am CAMPUS 02<br />
WINGbusiness 1/2008
www.bbw.tugraz.at<br />
5 . I n t e r n a t i o n a l e<br />
Sommerakademie<br />
Projektmanagement<br />
28.Juli bis 8.August 2008<br />
Technische Universität Graz<br />
institut für baubetrieb bauwirtschaft<br />
projektmanagement<br />
projektentwicklung<br />
Thematische Schwerpunkte <strong>der</strong> Vorträge und Übungen<br />
Projektentwicklung; Projektleitung und Projektsteuerung,<br />
Organisation, Risiko- und Qualitätsmanagement,<br />
Wissensmanagement, Mediation sowie Kosten- und Terminplanung,<br />
Projektmanagement im internationalen Vergleich.<br />
Zielgruppe<br />
Die Sommerakademie ist ein Angebot für Studierende <strong>der</strong> Architektur,<br />
des Bauingenieurwesens, des Wirtschaftsingeneurwesens,<br />
<strong>der</strong> Stadt- und Regionalplanung sowie vergleichbarer Studienrichtungen<br />
im Hauptstudium an Universitäten und Technischen Hochschulen,<br />
sowie für Fachleute aus <strong>der</strong> Praxis<br />
Kosten<br />
Studierende: Euro 300.- / Fachleute aus <strong>der</strong> Praxis: Euro 1200.
16<br />
ToPTHEMa<br />
Søren Salomo, Martin Pattera, Gerald Steinwen<strong>der</strong><br />
innovate! austria.<br />
Von <strong>der</strong> österreichischen Innovationselite lernen<br />
Ziel von innovate! austria. ist es, Unternehmen bei <strong>der</strong> Steigerung <strong>der</strong> Innovationsleistung zu unterstützen. Kernelement<br />
dazu ist das Erkennen eigener Innovationspotenziale durch Assessment und Benchmarking. Anhand des<br />
Innovation Excellence Modells wurden aus <strong>der</strong> Analyse von annähernd 100 Unternehmen Erfolgsfaktoren und<br />
Best Practices von Benchmark-Unternehmen abgeleitet. Die österreichische Innovationselite erreicht im Vergleich<br />
zu ihrem Branchendurchschnitt eine deutlich höhere Umsatzrentabilität. Sie unterscheidet sich von <strong>innovation</strong>sschwachen<br />
Unternehmen durch klare Zielvorgaben für Innovation, sowohl auf strategischer Ebene als auch in<br />
operativen Bereichen. Dem Front End im Innovationsprozess wurde bisher nur mittelmäßige Bedeutung beigemessen<br />
– hier liegt das größte Potenzial auch für Benchmark-Unternehmen.<br />
Innovation als Basis für einen nachhaltigen<br />
Wettbewerbsvorteil<br />
Innovation ist ein bestimmendes<br />
Schlagwort unserer Tage. Während „Innovation“<br />
in <strong>der</strong> politischen Diskussion<br />
fast schon für alle gesellschaftlichen<br />
Bereiche als Zielgröße benannt ist und<br />
man den Eindruck einer „Innoflation“<br />
gewinnen kann, ist Innovation aus unternehmerischer<br />
Perspektive zu Recht<br />
ein zentrales Thema.<br />
Die Liberalisierung des Welthandels<br />
hat nicht nur neue Märkte geschaffen,<br />
son<strong>der</strong>n auch neue, immer leistungsfähigere<br />
Konkurrenten. Zusätzlich werden<br />
Kunden anspruchsvoller und verlangen<br />
höhere Qualität zu niedrigeren<br />
Kosten.<br />
Wem es gelingt, diesem Schraubstock<br />
durch neue Produkte und Prozesse<br />
zu entkommen, <strong>der</strong> sichert sich<br />
einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil<br />
und damit nachhaltige Profite.<br />
Dies gilt, vielleicht mit Ausnahme des<br />
berühmten schottischen Whiskey-<br />
Produzenten, <strong>der</strong> seinen Kunden verspricht<br />
seine seit hun<strong>der</strong>ten von Jahren<br />
etablierten Produkte nie zu innovieren,<br />
für fast alle Unternehmen.<br />
innovate! austria. gibt Antworten auf<br />
wichtige Fragen des Innovationsmanagements<br />
innovate! austria. bietet Unternehmen<br />
die Möglichkeit eines umfassenden Assessment<br />
<strong>der</strong> eigenen Innovationskraft<br />
– daraus ergeben sich Antworten auf<br />
wichtige Fragen des Innovationsmanagements.<br />
� Wie wird <strong>der</strong> Erfolg <strong>der</strong> eigenen Innovationsleistung<br />
gemessen und an<br />
vergleichbaren Unternehmen beurteilt<br />
– innerhalb <strong>der</strong> eigenen Branche<br />
und branchenübergreifend?<br />
� Was sind die Merkmale einer erfolgreichen<br />
Innovationsstrategie?<br />
� Welche organisatorischen Rahmenbedingungen<br />
zur Umsetzung von<br />
Innovationsstrategien haben sich in<br />
<strong>der</strong> Praxis bewährt?<br />
� Wie kann eine <strong>innovation</strong>sför<strong>der</strong>nde<br />
Unternehmenskultur gestaltet werden?<br />
�<br />
Wie kann <strong>der</strong> Innovationsprozess –<br />
Ideengenerierung, Entwicklung und<br />
Vermarktung – effektiv und effizient<br />
gestaltet werden?<br />
innovate! austria. ist eine Initiative <strong>der</strong><br />
Plattform für Innovationsmanagement<br />
unter wissenschaftlicher Leitung von<br />
Hrn. Univ.-Prof. Dr. Sören Salomo.<br />
Die Initiative wird wissenschaftlich<br />
unterstützt durch den FH Campus<br />
Wieselburg, Fachhochschule Wiener<br />
Neustadt, sowie durch den FH Wels<br />
Studiengang Innovations- und Produktmanagement.<br />
An <strong>der</strong> Entwicklung von<br />
innovate! austria. ist ein Konsortium<br />
aus Industrieunternehmen und KMU<br />
WINGbusiness 1/2008
eteiligt, das einen hohen Praxisbezug<br />
sicherstellt. Die Initiative wird durch<br />
das Bundesministerium für Wirtschaft<br />
und Arbeit unterstützt und richtet sich<br />
an Industrie- und Dienstleistungsunternehmen<br />
in ganz Österreich.<br />
Das Innovation Excellence Modell<br />
beinhaltet die wesentlichen Hebel zur<br />
Steigerung <strong>der</strong> Innovationsleistung<br />
von Unternehmen<br />
Zur Messung <strong>der</strong> Innovationsfähigkeit<br />
österreichischer Unternehmen verwendet<br />
innovate! austria. das Innovation<br />
Excellence Modell. Es integriert die<br />
beiden zentralen Parameter des Innovationsergebnisses<br />
– Neuartigkeit<br />
und Return on Innovation – mit den<br />
erfolgskritischen Innovationsmanagementbereichen.<br />
Aufbauend auf einer breiten theoretischen<br />
und empirischen Erfahrung<br />
(Hauschildt & Salomo, „Innovationsmanagement“,<br />
4. Aufl., 2005) erfasst<br />
das Innovation Excellence Modell Innovationsmanagement<br />
realitätsnah. Es<br />
integriert alle relevanten Bereiche mit<br />
Erfolgseinfluss und berücksichtigt explizit<br />
gegenseitige Abhängigkeiten <strong>der</strong><br />
einzelnen Managementbereiche.<br />
Das Innovation Excellence Modell<br />
unterscheidet zwei relevante Bereiche<br />
des Innovationsmanagements: das betriebliche<br />
Innovationssystem und den<br />
Innovationsprozess.<br />
Das Innovationssystem kann als<br />
„unternehmerische Innovations-DNA“<br />
verstanden werden. Hier geht es um<br />
die Gestaltung von Parametern, die<br />
im Hintergrund wirken und neben ihrer<br />
direkten Erfolgsbeeinflussung vor<br />
allem die Basis für erfolgreiche Aktivitäten<br />
im Innovationsprozess legen.<br />
Das Innovationssystem umfasst dabei<br />
u. a. die Innovationsstrategie des<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
Unternehmens, die Verbindung von<br />
Innovations- und Unternehmensstrategie,<br />
die Verankerung unternehmerischen<br />
Handelns bei den Mitarbeitern<br />
und die Zusammenarbeit zwischen den<br />
verschiedenen Funktionsbereichen.<br />
Darüber hinaus ist das Innovationssystem<br />
auch durch den organisatorischen<br />
Rahmen, in dem Innovationen im Unternehmen<br />
angesiedelt sind, definiert.<br />
Der Innovationsprozess ist im Innovation<br />
Excellence Modell in drei<br />
generische Phasen unterteilt, die auch<br />
als drei „Welten“ mit unterschiedlichen<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen verstanden werden<br />
können. Die erste Phase, das Front End<br />
des Innovationsprozesses, ist die Welt<br />
<strong>der</strong> Unsicherheit, <strong>der</strong> Initiative, <strong>der</strong> Kreativität,<br />
<strong>der</strong> breiten Informationssuche.<br />
Die wesentlichen Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
im Front End sind die Erfassung bestehen<strong>der</strong><br />
und zukünftiger (Kunden-) Bedürfnisse,<br />
sowie das Finden von Ideen<br />
für einzigartige Lösungen mit großem<br />
wirtschaftlichen Potentiel.<br />
In <strong>der</strong> Entwicklungsphase wird in<br />
einem strukturierten Prozess Unsicherheit<br />
systematisch reduziert. Hier<br />
werden technologische Alternativen<br />
getestet, Marktlösungen entwickelt<br />
und interne Kompetenzen aufgebaut.<br />
Sobald ein marktgängiger Prototyp<br />
vorhanden ist, werden Aktivitäten <strong>der</strong><br />
Markteinführungsphase relevant.<br />
In allen drei Phasen sind spezifische<br />
Aktivitäten zur Informationssammlung<br />
und -bewertung notwendig. Gleichzeitig<br />
geht es um Ausmaß und Qualität in-<br />
terner und externer Zusammenarbeit,<br />
<strong>der</strong> professionellen Projektsteuerung<br />
sowie um Innovationscontrolling.<br />
Seit Sommer 2007 haben bereits<br />
annähernd 100 führende Unternehmen<br />
in Österreich ein Assessment<br />
ihrer Innovationsleistungsfähigkeit im<br />
Rahmen von innovate! austria. erhalten.<br />
Jedes teilnehmende Unternehmen<br />
ToPTHEMa<br />
erhält detailliertes und strukturiertes<br />
Feedback zur Leistungsfähigkeit des<br />
einzelnen Unternehmens im Vergleich<br />
zu Benchmark-Unternehmen.<br />
Die Benchmark-Unternehmen<br />
werden anhand eines mehrstufigen<br />
Auswahlprozesses identifiziert. Benchmark-Unternehmen<br />
müssen eine<br />
kritische Größe erreicht haben, die<br />
sichert, dass sich Strukturen für Innovationsmanagement<br />
entwickelt haben.<br />
Zudem bedarf es außergewöhnlichen<br />
Erfolgs mit Innovationen. Unternehmen,<br />
die in den letzten drei Jahren ein<br />
hoch innovatives Neuprodukt-Portfolio<br />
vorgelegt haben und mit diesen neuen<br />
Produkten auch weit überdurchschnittlichen<br />
wirtschaftlichen Erfolg erzielt<br />
haben, qualifizieren sich als Benchmark-Unternehmen.<br />
Zusätzlich müssen<br />
Innovationsvorhaben auch in monetär<br />
messbaren Unternehmenserfolg<br />
umgesetzt worden sein. Im Folgenden<br />
wird zwischen Benchmark-Unternehmen<br />
(d. h. „Top“ 15 % <strong>der</strong> Datenbasis)<br />
und <strong>innovation</strong>sschwachen Unternehmen<br />
(d. h. „Bottom“ 15 % <strong>der</strong> Datenbasis)<br />
unterschieden.<br />
Die österreichische Innovationselite<br />
erreicht im Vergleich zum jeweiligen<br />
Branchendurchschnitt deutlich höhere<br />
Umsatzrentabilität – und ist tendenziell<br />
„first-to-market“.<br />
Im Durchschnitt weisen die Unternehmen<br />
<strong>der</strong> Benchmark-Gruppe eine<br />
Umsatzrentabilität von 8,01 % auf.<br />
Die durchschnittliche Umsatzrentabilität<br />
in den Branchen, denen die<br />
Benchmark-Unternehmen zuzurechnen<br />
sind, liegt bei 3,88 %. Benchmark-<br />
Unternehmen erreichen somit eine<br />
durchschnittlich doppelt so hohe Profitabilität<br />
im Vergleich zu den Mitbewerbern<br />
ihrer Branchen. Das stärkste<br />
Benchmark-Unternehmen leistet eine<br />
17
18<br />
ToPTHEMa<br />
Umsatzrentabilität, die sogar 17 % über<br />
dem entsprechenden Branchendurchschnitt<br />
liegt.<br />
Die <strong>innovation</strong>sstarken Unternehmen<br />
sind zudem früher und aggressiver<br />
im Markt tätig. Fast 2/3 <strong>der</strong> Benchmarkunternehmen<br />
strebt an, als einer<br />
<strong>der</strong> ersten mit neuen Produkten in den<br />
Markt zu gehen o<strong>der</strong> sogar neue Märkte<br />
zu schaffen. Die <strong>innovation</strong>sschwachen<br />
Unternehmen verfolgen diese „first-tomarket“-Strategie<br />
deutlich seltener.<br />
Strategische Zielvorgaben sind bei<br />
Benchmark-Unternehmen deutlich<br />
stärker ausgeprägt. Dem Front End<br />
im Innovationsprozess wurde bisher<br />
nur mittelmäßige Bedeutung beigemessen<br />
– hier liegt das größte Potenzial<br />
auch für Benchmark-Unternehmen.<br />
Innovationssystem<br />
Top- und Bottom-Unternehmen zeigen<br />
eine ganze Reihe unterschiedlicher Aus-<br />
prägungen ihres Innovationssystems.<br />
Die folgenden sechs Bereiche markieren<br />
Parameter des Innovationssystems,<br />
in denen sich die größten Unterschiede<br />
zeigen.<br />
Benchmark-Unternehmen unterscheiden<br />
sich durch klare Zielvorgaben für<br />
Innovation – sowohl auf strategischer<br />
Ebene als auch in operativen Bereichen.<br />
(siehe Abb.4)<br />
Klare Ziele für Innovation sind Grundlage<br />
und wichtigste Rahmenbedingung<br />
um Innovationsleistung zu erzielen.<br />
Die Verankerung von Innovation in<br />
<strong>der</strong> Unternehmensstrategie und <strong>der</strong>en<br />
Verknüpfung mit den operativen Bereichen<br />
ist bei Benchmark-Unternehmen<br />
um 33 % stärker ausgeprägt. Kein an<strong>der</strong>er<br />
Bereich im Innovation Excellence<br />
Modell zeigt einen so deutlichen Unterschied<br />
zwischen Top- und Bottom-<br />
Unternehmen.<br />
Eine „Vision für Innovation“ und<br />
daraus abgeleitete strategische Zielvorgaben<br />
und Innovationsfel<strong>der</strong> bilden die<br />
wesentliche Grundlage für alle nachfolgenden<br />
Aktivitäten.<br />
So können Trends gezielt verfolgt<br />
und Innovationsprojekte vorausschauend<br />
geplant und bewertet werden.<br />
Darauf aufbauend sind erfor<strong>der</strong>liche<br />
Kompetenzen und Talente rechtzeitig<br />
für das Untermen zu entwickeln bzw.<br />
verfügbar zu machen.<br />
Mondi Business Paper, ein weltweit<br />
tätiges Unternehmen aus <strong>der</strong> Papierindustrie<br />
mit Sitz in Österreich, gibt ein<br />
Beispiel für die durchgängige Definition<br />
von Innovationszielen. Ausgehend<br />
von <strong>der</strong> Vision „To be the most innovative<br />
company of our industry“ werden<br />
bei Mondi Innovationsfel<strong>der</strong> über<br />
die gesamte Wertschöpfungskette <strong>der</strong><br />
Papiererzeugungsbranche abgeleitet.<br />
Innerhalb <strong>der</strong> Innovationsfel<strong>der</strong> – z.B.<br />
„Produktdifferenzierung“ – werden<br />
konkrete, operative Innovationsziele<br />
und Kennzahlen zur Steuerung <strong>der</strong> Innovationsleistung<br />
festgelegt.<br />
Es zeigt sich, dass Benchmark-Unternehmen<br />
Innovation als unternehmensweite<br />
Aufgabe verstehen. Innovationsziele<br />
werden dort auf oberster<br />
Unternehmensebene festgelegt, und<br />
davon ausgehend für einzelne Bereiche<br />
übersetzt – wie z. B. Forschung &<br />
Entwicklung, Produktmanagement,<br />
Marketing, Vertrieb, Produktion o<strong>der</strong><br />
Personalentwicklung. Innovation<br />
durchdringt damit die gesamte Organisation!<br />
Zahlreiche Gespräche mit Innovationsverantwortlichen<br />
und die Erfahrung<br />
bei <strong>der</strong> Einführung von Innovationsmanagementsystemen<br />
in<br />
Unternehmen zeigen,<br />
dass <strong>der</strong> Weg zu Innovationszielen<br />
auch Bottom-up<br />
funktionieren<br />
kann, z. B. durch den<br />
Vorschlag einer Gruppe<br />
von Innovationsverantwortlichen<br />
an die Geschäftsführung.Letztendlich<br />
müssen Ziele<br />
aber immer von <strong>der</strong><br />
obersten Führungsebene<br />
getragen und verantwortet<br />
werden, um ihren<br />
Zweck als Leitlinie für<br />
die operative Innovationstätigkeit<br />
zu erfüllen.<br />
WINGbusiness 1/2008
Innovationsprozess<br />
Auch <strong>der</strong> Innovationsprozess wird von<br />
Top-Unternehmen deutlich an<strong>der</strong>s gestaltet<br />
als von <strong>innovation</strong>sschwachen<br />
Unternehmen. Erneut lassen sich sechs<br />
Faktoren identifizieren, in denen beson<strong>der</strong>s<br />
markante Unterschiede auf<br />
kritische Erfolgsfaktoren hinweisen.<br />
Benchmark-Unternehmen kooperieren<br />
intensiver mit externen Partnern.<br />
Forschungseinrichtungen, Kunden und<br />
Lieferanten werden verstärkt in den<br />
Innovationsprozess eingebunden. Die<br />
Innovationselite verfügt mehrheitlich<br />
über formalisierte Innovationsprozesse.<br />
Innovation ist meist als Hauptaufgabe<br />
einer formalen Stelle zugeordnet. Dazu<br />
gehört auch Projektmanagement, welches<br />
bei Benchmark-Unternehmen wesentlich<br />
stärker ausgeprägt ist.<br />
Benchmark-Unternehmen erkennen,<br />
dass Innovation ein komplexes Phänomen<br />
ist und definieren zusätzlich zu<br />
quantitativen Marktzielen auch qualitative<br />
Zielsetzungen für Innovation<br />
– wie z.B. Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsvorteil<br />
o<strong>der</strong> Markenimage. Innovationsvorhaben<br />
werden hier zwar<br />
auch intensiver geplant – dennoch sehen<br />
im Bereich des Business Planning<br />
auch Benchmark-Unternehmen noch<br />
Nachholbedarf.<br />
Das Management von Marktinformationen<br />
– insbeson<strong>der</strong>e die systematische<br />
Generierung von Informationen<br />
über bestehende und potenzielle Kunden<br />
sowie Märkte – wird sowohl von<br />
Benchmark-Unternehmen als auch von<br />
<strong>innovation</strong>sschwachen Unternehmen,<br />
im eigenen Unternehmen, als nur mittelmäßig<br />
umgesetzt eingeschätzt.<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
Benchmark-Unternehmen liegen<br />
mit 19 % auch hier deutlich über <strong>der</strong><br />
Selbsteinschätzung <strong>der</strong> Innovationsschwachen.<br />
Mit 55 % ist die Leistungsfähigkeit<br />
<strong>der</strong> Benchmark-Unternehmen<br />
in dieser Kategorie dennoch relativ<br />
schwach ausgeprägt.<br />
Das Management von Marktinformationen<br />
– insbeson<strong>der</strong>e in Bezug auf<br />
Kundenbedürfnisse – wird von Benchmark-Unternehmen<br />
als wesentlicher<br />
Hebel zur Steigerung <strong>der</strong> Innovationsleistung<br />
eingeschätzt.<br />
Unterstützt wird diese Erkenntnis auch<br />
durch an<strong>der</strong>e wissenschaftliche Untersuchungen.<br />
Beson<strong>der</strong>s das professionelle<br />
Management von Marktinformationen<br />
erweist sich als ein zentraler Erfolgstreiber.<br />
Die Bedeutung dieser Aktivitäten<br />
im Innovationsprozess sind auch über<br />
innovate! austria. hinaus in weiteren<br />
internationalen Benchmarkstudien wie<br />
<strong>der</strong> InnovationCup in Dänemark sowie<br />
den Benchmarkingstudien von Cooper<br />
und Kleinschmidt belegt.So bezeichnen<br />
Cooper und Kleinschmidt unzureichende<br />
Marktanalysen als einen <strong>der</strong><br />
wichtigsten Scheiterungsgründe für<br />
Innovationen.<br />
In Interviews und Workshops mit<br />
Vertretern/-innen von Unternehmen<br />
<strong>der</strong> Benchmark-Gruppe wurde durchwegs<br />
bestätigt, dass vor allem in Aktivitäten,<br />
die <strong>der</strong> eigentlichen Entwicklung<br />
vorgelagert sind, d.h. am „Front End“<br />
des Innovationsprozesses, noch viel ungenutztes<br />
Potenzial zur Steigerung <strong>der</strong><br />
Innovationsleistung liegt.<br />
In <strong>der</strong> Vergangenheit wurden mit<br />
„Front End“ vor allem verschiedene<br />
Ansätze zur Ideengenerierung asso-<br />
ToPTHEMa<br />
ziiert. Diese Sichtweise<br />
muss jedoch erweitert<br />
werden um Aktivitäten<br />
zur Analyse von Zielmärkten<br />
und spezifischen<br />
Kundenbedürfnissen. Die<br />
Kenntnis von wichtigen<br />
und unerfüllten Kundenbedürfnissen<br />
sollte die<br />
Ausgangs-basis für sämtliche<br />
nachfolgende Aktivitäten<br />
sein.<br />
Zur Erfassung von<br />
Kundenbedürfnissen gibt<br />
es kein allgemeingültiges<br />
Rezept. Beispiele erfolgreicher<br />
Unternehmen zeigen,<br />
dass drei Elemente<br />
in unterschiedlicher Ausprägung<br />
immer vorhanden sind:<br />
� Beobachtung bzw. Ethnographie<br />
– d.h. Kunden dabei beobachten,<br />
wenn sie ein Produkt im Alltag verwenden<br />
o<strong>der</strong> eine Tätigkeit ausführen,<br />
für die eine Unterstützung angeboten<br />
werden soll – „walk in your<br />
customers shoes!“.<br />
� Persönliche Gespräche und Interviews<br />
– d.h. Kunden gezielt nach<br />
wesentlichen Bedürfnissen in Bezug<br />
auf gewünschte Ergebnisse bei <strong>der</strong><br />
Nutzung eines Produktes o<strong>der</strong> einer<br />
Dienstleistung befragen.<br />
� Quantitative Datenerhebung – d.h.<br />
Priorisierung und Segmentierung<br />
von qualitativ erfassten Kundenbedürfnissen<br />
nach Wichtigkeit und<br />
Erfüllungsgrad.<br />
Neben <strong>der</strong> Erfassung von Kundenbedürfnissen<br />
beinhaltet erfolgreiches<br />
Management von Marktinformationen<br />
auch die Verarbeitung und Verteilung<br />
dieser Informationen an die entsprechenden<br />
Ansprechpartner im Unternehmen.<br />
Hier liegt eine beson<strong>der</strong>e<br />
Herausfor<strong>der</strong>ung im Bereich <strong>der</strong> funktionsübergreifenden<br />
Zusammenarbeit<br />
und Kommunikation. Wie werden<br />
unternehmensintern Informationen<br />
vom Vertrieb über das Produktmanagement<br />
und das Marketing an die<br />
Entwicklungsteams und schließlich an<br />
die Entscheidungsträger/-innen im Unternehmen<br />
weitergeleitet? Und wie viel<br />
an Information geht auf diesem Weg<br />
durch zahlreiche Filter verloren?<br />
Benchmark-Unternehmen bilden<br />
beispielsweise funktions- bzw.<br />
abteilungsübergreifende Teams zur<br />
Generierung und Verarbeitung von<br />
Marktinformationen. Mitarbeiter aus<br />
1
Entwicklungsabteilungen besuchen<br />
gemeinsam mit Vertriebsmitarbeitern<br />
ausgewählte Kunden o<strong>der</strong> Kunden werden<br />
zu gemeinsamen Innovationsworkshops<br />
eingeladen, in denen Trends und<br />
Bedürfnisse mit Ansprechpartnern aus<br />
unterschiedlichen Funktionsbereichen<br />
diskutiert werden.<br />
Neuere Ansätze <strong>der</strong> Innovationsmarktforschung<br />
– z. B. ODI – Outcome<br />
Driven Innovation – integrieren in das<br />
Management <strong>der</strong> Marktinformation<br />
bewusst verschiedene Bereiche eines<br />
Unternehmens mit <strong>der</strong> Zielsetzung, ein<br />
einheitliches Verständnis für relevante<br />
Kundenbedürfnisse zu schaffen.<br />
Die Plattform für Innovationsmanagement<br />
(www.pfi.or.at) bietet auch<br />
2008 mit innovate! austria. Unternehmen<br />
die Möglichkeit für individuelles<br />
Assessment und Benchmarking von Innovationsfähigkeit<br />
und Innovationsleistung.<br />
Ergebnisse von innovate! austria.<br />
und Best Practices <strong>der</strong> österreichischen<br />
Innovationselite werden am 10. April<br />
2008 im Rahmen des 5. Forum Innovation<br />
und Produktentwicklung „Innovation<br />
Excellence – Erfolgsfaktoren<br />
zur Steigerung <strong>der</strong> Innovationskraft“<br />
diskutiert, sowie im Rahmen von Best<br />
Practice Seminaren vertieft und weiterentwickelt.<br />
20<br />
ToPTHEMa<br />
Univ.Prof. Dr.<br />
Søren Salomo<br />
Mag.<br />
Martin Pattera<br />
Geschäftsführer<br />
iip I <strong>innovation</strong> in progress<br />
und Strategyn austria<br />
Autoren<br />
Univ.-Prof. Dr.<br />
Søren Salomo<br />
Wissenschaftlicher<br />
Leiter innovate!<br />
austria.<br />
Studium und PromotionChristian-Albrechts-Universität<br />
zu Kiel;<br />
Habilitation Technische<br />
Universität<br />
Berlin; 2003 Visiting Research Professor<br />
Rensselaer Polytechnic Institute RPI,<br />
Troy N.Y. und McMaster University,<br />
Hamilton CA; 2005–2007 Leiter des Insitituts<br />
für Technologie-<br />
und Innovationsmanagement<br />
an <strong>der</strong> Karl-Franzens-Universität<br />
Graz; unterrichtet<br />
Innovations- und<br />
Technologiemanagement<br />
u.a. an<br />
<strong>der</strong> Universidad de<br />
Alcalá, Spanien,<br />
sowie am Northern<br />
Institute of Technology,<br />
Hamburg;<br />
Forschungsschwerpunkte: Management<br />
hoch innovativer Vorhaben, strategisches<br />
Innovationsmanagement und<br />
Design<strong>innovation</strong>en; Autor zahlreicher<br />
Publikationen zum Innovationsmanagement,<br />
u.a. gemeinsam mit Jürgen<br />
Hauschildt Autor<br />
des Standard-Lehrbuchs„Innovationsmanagement“,<br />
4.<br />
Aufl., Vahlen: 2005<br />
Professor für Innovationsmanagement<br />
DTU<br />
Copenhagen<br />
Mag. Martin<br />
Pattera<br />
Ausbildung im Maschinenbau<br />
an <strong>der</strong><br />
HTL Waidhofen/Y.<br />
Studium Betriebswirtschaft<br />
an <strong>der</strong><br />
WU Wien.<br />
Seit 2004 iip | <strong>innovation</strong> in progress,<br />
Amstetten - Wien, Geschäftsführen<strong>der</strong><br />
Gesellschafter und Partner<br />
Mitglied Plattform für Innovationsmanagement;<br />
Mitglied PDMA – Product Development<br />
Management Association, USA;<br />
2002–2004 Mayr-Melnhof Karton<br />
GmbH & Co KG, Wien, Market Mana-<br />
ger Nordic Region 2000-2002 Roland<br />
Berger Strategy Consultants, Wien, Senior<br />
Consultant<br />
Projektleiter innovate! austria. und einer<br />
Vielzahl von Innovationsprojekten<br />
Methodenkompetenz: ODI – Outcome<br />
Driven Innovation, Blue Ocean<br />
Strategieentwicklung, Lead User<br />
Management, Szenariomanagement,<br />
Assessment und Steuerung <strong>der</strong> Innovationsleistung,<br />
Einführung u. Optimierung<br />
von Innovationsmanagement,<br />
Produkt- und Dienstleistungsentwicklung.<br />
iip ist als Strategyn Austria Partner im<br />
internationalen Netzwerk von Strategyn<br />
USA.<br />
Dipl.Ing.<br />
Gerald Steinwen<strong>der</strong><br />
obmann Plattform für<br />
Innovationsmanagement<br />
Dipl.-Ing. Gerald Steinwen<strong>der</strong><br />
Studium Verfahrenstechnik – Wirtschaft<br />
an <strong>der</strong> TU Graz;<br />
Seit 2002 iip | <strong>innovation</strong> in progress,<br />
Amstetten - Wien, Geschäftsführen<strong>der</strong><br />
Gesellschafter und Partner;<br />
Seit 2003 Plattform für Innovationsmanagement,<br />
Amstetten, Geschäftsführen<strong>der</strong><br />
Obmann;<br />
Mitglied PDMA – Product Development<br />
Management Association, USA;<br />
2000–2002 EFS Unternehmensberatung,<br />
Wien, Senior Consultant / Projektleiter<br />
im Innovationsmanagement;<br />
2000–2001 RENET Austria („Energie<br />
aus Biomasse“), Wien, Netzwerkmanager<br />
des Kompetenznetzwerkes;<br />
1993–2000 Austrian Energy & Environment,<br />
Wien, Projektleiter Produktentwicklung,<br />
Vertrieb, Abwicklung Methodenkompetenz:<br />
ODI – Outcome Driven Innovation,<br />
Blue Ocean Strategieentwicklung,<br />
Lead User Management, Szenariomanagement,<br />
Assessment und Steuerung<br />
<strong>der</strong> Innovationsleistung, Einführung u.<br />
Optimierung von Innovationsmanagement,<br />
Produkt- u. Dienstleistungsentwicklung<br />
WINGbusiness 1/2008
oger Chevalier, Martin Pattera<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
ToPTHEMa<br />
Mit <strong>der</strong> «outcomeDriven Innovation Methode» zum<br />
Markterfolg<br />
So entwickeln Sie aus Kundenaussagen bahnbrechende Innovationen!<br />
Viele Unternehmen fragen ihre Kunden, wie Produkte und Dienstleistungen zu verbessern sind. Aber sie gehen<br />
dabei oft falsch vor. Eine neue Methode des Erfassens und Bewertens von Kundenaussagen, die «Outcome-Driven<br />
Innovation Methode», verspricht den Innovationsprozess zu revolutionieren.<br />
Jedes Unternehmen ist stolz, Produkte<br />
zu vermarkten, die Kunden<br />
auch wirklich wollen: Gesün<strong>der</strong>e Nahrungsmittel,<br />
ökologischere Autos o<strong>der</strong><br />
eine Finanzberatung, die den Kunden<br />
in den Mittelpunkt stellt. Vermeintlich<br />
wird davon ausgegangen, dass sich <strong>der</strong><br />
Erfolg automatisch einstellt, wenn man<br />
Kunden zuhört und ihnen gibt, was<br />
sie wollen. Oft beschreiben Kunden<br />
die von ihnen erwünschten Lösungen<br />
in endlosen Fokusgruppen und Umfragen,<br />
lehnen sich dann zurück und<br />
warten, während die Entwicklungsabteilung<br />
ihre Ärmel hochkrempelt und<br />
beginnt, die Ideen in die Wirklichkeit<br />
umzusetzen. Wie groß ist dann die<br />
Enttäuschung, wenn die einzige Reaktion<br />
des Marktes eine schallende Ohrfeige<br />
ist …<br />
Weshalb nur kann das passieren?<br />
Das Problem, wenn es eines gibt, ist<br />
simpel: Wenn Sie Kunden fragen, was<br />
sie wollen, beschreiben diese meist<br />
Lösungen, Funktionen, Dienstleistungen.<br />
Kunden nennen jedoch nur das,<br />
was sie kennen und haben deshalb oft<br />
Mühe, zu formulieren, was sie wollen.<br />
Sie machen Aussagen wie «Ich will bessere<br />
Qualität» o<strong>der</strong> «Die Verpackung<br />
muss ökologischer sein» und «zu einem<br />
günstigeren Preis». Oft schlagen die<br />
Kunden auch Dinge vor, die an<strong>der</strong>e<br />
Unternehmen bereits anbieten. All diese<br />
generellen Kundenaussagen enden<br />
meist in «me-too»-Produkten o<strong>der</strong> minimalen,<br />
kaum wahrnehmbaren Verbesserungen,<br />
welche die Kunden nicht<br />
bereit sind, mit höheren Preisen zu honorieren.<br />
Die Outcome-Driven Innovation Methode<br />
geht ganz an<strong>der</strong>s vor: sie fragt Kunden,<br />
was die Produkte für sie tun sollen. Sie<br />
sucht nach den gewünschten Ergebnissen,<br />
so genannte «Outcomes», die ein Produkt<br />
liefern soll – und nicht nach Lösungen.<br />
Im Rahmen einer Studie für eine elektrische<br />
Kreissäge bei Bosch wurden<br />
mehr als hun<strong>der</strong>t so spezifische Kundenaussagen<br />
wie «Minimieren <strong>der</strong><br />
Anzahl <strong>der</strong> Fälle, bei denen das Kabel<br />
durchgeschnitten wird» o<strong>der</strong> «Minimieren<br />
<strong>der</strong> Menge an Sägespänen, die<br />
ins Gesicht fliegen» gesammelt. Diese<br />
breite Palette von wirklichen, ganz spezifischen<br />
Kundenbedürfnissen wurde<br />
dann nach Themen sortiert und von<br />
den Kunden nach «Wichtigkeit» und<br />
«Zufriedenheit» bewertet. So erhielt<br />
man eine klare Hitliste, welche Bedürfnisse<br />
wichtig, zurzeit aber noch unbefriedigt<br />
sind – DIE Chance für Innovationen.<br />
Bei Bosch hat es funktioniert:<br />
die neue Kreissäge CS20, die aufgrund<br />
<strong>der</strong> Outcome-Driven Innovation Methode<br />
in den USA entwickelt wurde,<br />
war ein großer Markterfolg – und das<br />
in einem gesättigten und wettbewerbsstarken<br />
Markt.<br />
Outcome-Driven Innovation – ein<br />
systematischer Prozess<br />
Der Ansatz erfasst die Kundenaussagen,<br />
welche auf das Ergebnis und nicht<br />
auf die Lösungen konzentriert sind.<br />
21
22<br />
ToPTHEMa<br />
Diese Methode sammelt Daten in einer<br />
Art und Weise, die offen legt, was <strong>der</strong><br />
Kunde wirklich erreichen will, indem<br />
er ein Produkt o<strong>der</strong> eine Dienstleistung<br />
benutzt.<br />
Jedes Unternehmen kann diese Methode<br />
in fünf Schritten anwenden.<br />
� 1. Einen an<strong>der</strong>en Stil von Kundeninterviews<br />
entwickeln;<br />
� 2. Die Interviews durchführen;<br />
� 3. Die Daten organisieren;<br />
� 4. Die Ergebnisse quantitativ bewerten;<br />
� 5. Die Informationen nutzen, um<br />
eigene Innovationen in Gang zu setzen.<br />
Wenn ein Unternehmen diese Methode<br />
einsetzt, bekommt es nach Wichtigkeit<br />
und Zufriedenheit bewertete, messbare<br />
Kundenaussagen. Das Unternehmen<br />
erhält eine quantitative Entscheidungsbasis,<br />
muss sich jedoch auch <strong>der</strong><br />
Verantwortung bewusst sein, aufgrund<br />
dieser Kundenaussagen eigene Ideen<br />
für neue Produkte und Dienstleistungen<br />
noch entwickeln zu müssen. Dies<br />
mag sich nicht nach einem entscheidenden<br />
Paradigma-Wechsel anhören,<br />
für viele Unternehmen bedeutet das jedoch<br />
einen radikal an<strong>der</strong>en Ansatz mit<br />
weit reichenden Konsequenzen für die<br />
Produktentwicklung.<br />
Das Problem, dem Kunden zuzuhören<br />
Der herkömmliche Ansatz, Kunden<br />
nach Lösungen zu fragen, untergräbt<br />
den Innovationsprozess, was durch den<br />
limitierten Bezugsrahmen <strong>der</strong> meisten<br />
Kunden begründet ist. Kunden wissen<br />
nur, was sie selbst erfahren haben.<br />
Neue Materialien und aufsteigende<br />
Technologien liegen außerhalb des Vorstellungsbereiches<br />
<strong>der</strong> Kunden, da sie<br />
darüber oftmals nicht informiert sind.<br />
Kundenwünsche bis zum Letzten zu<br />
befolgen, kann auch zur Entwicklung<br />
von so genannten «me-too» Produkten<br />
führen. Denn Kunden fragen nur nach<br />
fehlenden Eigenschaften, die an<strong>der</strong>e<br />
Hersteller bereits anbieten.<br />
Als Beispiel: Mitte <strong>der</strong> 80er Jahre<br />
hat eine Marktstudie <strong>der</strong> Autohersteller<br />
Ford, Chrysler und General Motors<br />
ergeben, dass Kunden gerne Getränkehalter<br />
in ihren Autos hätten. Weil japanische<br />
Hersteller diese Funktion bereits<br />
vor Jahren eingeführt hatten, ergab sich<br />
für niemanden ein wirklicher Vorteil,<br />
als die amerikanischen Unternehmen<br />
die gewünschten Getränkehalter dann<br />
auch endlich einbauten. Die Kunden<br />
bemerkten lediglich: «Wurde aber auch<br />
Zeit!»<br />
Die Ironie an <strong>der</strong> ganzen Geschichte:<br />
Die meisten Organisationen glauben<br />
tatsächlich, dass sie ihren Kunden exzellent<br />
zuhören und damit auch <strong>der</strong>en<br />
Wünschen nachgehen können. Wenn<br />
Unternehmen ihren Kunden dann bieten,<br />
wonach sie gefragt haben und dabei<br />
nicht die erhofften Ergebnisse erreichen,<br />
fassen sich Manager reihenweise<br />
an den Kopf und ziehen den für sie einzig<br />
logischen Schluss: Kunden wissen<br />
nicht wirklich, was sie wollen.<br />
Die Grenzen des Zuhörens<br />
Wenn Kunden gebeten werden, Produktempfehlungen<br />
zu geben, begeben<br />
sie sich in ein neues Terrain, über das<br />
sie wenig o<strong>der</strong> kein Wissen besitzen.<br />
Sie haben die Tendenz, sich in zwei Ar-<br />
ten von Blockaden wie<strong>der</strong> zu finden.<br />
Die erste Blockade wird von den Psychologen<br />
«funktionale Verbundenheit»<br />
genannt – die menschliche Tendenz,<br />
sich auf die Art und Weise zu fixieren,<br />
wie Produkte und Dienstleistungen<br />
normalerweise genutzt werden. Dadurch<br />
werden Menschen unfähig, sich<br />
alternative Funktionen auszudenken.<br />
Zum Beispiel werden Personen, die<br />
mit <strong>der</strong> Aufgabe betraut werden, einen<br />
Draht zu gebrauchen, weniger daran<br />
denken, eine Büroklammer zu verbiegen,<br />
wenn sie gerade Papiere zusammenhält,<br />
als wenn die Klammer losgelöst<br />
vor ihnen liegt.<br />
Die zweite Blockade ist eher psychologischer<br />
Natur. Menschen sind nicht<br />
in <strong>der</strong> Lage, eine Lösung «auf Kommando»<br />
zu finden, weil sie sich auf<br />
ihre Bedürfnisse fokussieren. Bedürfnis<br />
und Lösung sind zwei verschiedene<br />
Konzepte. Wenn man Kunden jedoch<br />
auffor<strong>der</strong>t, sich auf die Aufgabe eines<br />
Produkts und auf die gewünschten<br />
Ergebnisse, eben «Outcomes» zu konzentrieren,<br />
ist dies ein effizienter Weg,<br />
mit diesen Blockaden umzugehen.<br />
Eine Konzentration auf die gewünschten<br />
Outcomes kann Unternehmen<br />
helfen, schwierig zu artikulierende<br />
Bedürfnisse zu identifizieren. Schließlich<br />
ist es wahrscheinlicher, wertvolle<br />
Informationen zu erhalten, wenn jemand<br />
gefragt wird, was er benötigt,<br />
um ein Loch zu bohren, als nach <strong>der</strong><br />
benötigten Größe des Bohrers.<br />
Eine an<strong>der</strong>e Technik – die Beobachtung<br />
des Verhaltens – ist ebenfalls sehr<br />
sinnvoll, um festzustellen, was Kunden<br />
erreichen wollen. Die Stimme des<br />
Kunden ist also sehr wichtig. Den Unterschied<br />
zwischen dem ausmachen zu<br />
können, was <strong>der</strong> Kunde fähig ist zu sagen,<br />
und dem, was er wirklich will beziehungsweise<br />
was seine unausgesprochenen<br />
Wünsche<br />
und Vorstellungen<br />
sind, ist jedoch<br />
schwierig. Unternehmen<br />
müssen<br />
deshalb lernen,<br />
über das bloße Zuhörenhinauszugehen.<br />
Dipl.ElektroIng.<br />
roger Chevalier<br />
Mitgrün<strong>der</strong> und Partner<br />
<strong>der</strong> Strategyn<br />
Schweiz<br />
Wie man sich<br />
auf die von Kundengewünschten<br />
Ergebnisse<br />
konzentriert (illustriert<br />
an <strong>der</strong> Erfolgsgeschichte<br />
von Cordis Corporation)<br />
Anfang <strong>der</strong> 90er Jahre lag <strong>der</strong> Umsatz<br />
<strong>der</strong> Firma Cordis Corporation, ein Hersteller<br />
von medizinischen Geräten, bei<br />
$ 223 Mio. und <strong>der</strong> Aktienwert bei $ 20<br />
pro Aktie. Zu <strong>der</strong> Zeit hatte Cordis weniger<br />
als 1 % Marktanteil bei angioplastischen<br />
Ballons, die man benutzt, um<br />
blockierte Arterien von Herzpatienten<br />
zu öffnen.<br />
Anhand <strong>der</strong> Methode Outcome Driven<br />
Innovation hat Cordis ergebnisorientierte<br />
Interviews mit Kardiologen,<br />
Krankenschwestern und Laborpersonal<br />
durchgeführt. Dabei konzentrierten<br />
sich die Interviews nicht auf<br />
die Eigenschaften, die diese Profis an<br />
einem angioplastischen Ballon gerne<br />
gesehen hätten, son<strong>der</strong>n auf die Ergebnisse<br />
resp. auf die Outcomes, welche<br />
WINGbusiness 1/2008
sie bei <strong>der</strong> Erledigung ihrer Aufgaben<br />
erreichen wollten – vor, während und<br />
nach <strong>der</strong> Operation.<br />
Daraufhin benutzte Cordis diese<br />
Interviewdaten, um eine komplett<br />
neue Produktstrategie zu entwerfen,<br />
die wichtige, unbefriedigte Outcomes<br />
in neuen Marktsegmenten ansprach.<br />
Dessen nicht genug – Cordis konnte<br />
aus den Resultaten schließen, dass<br />
einige Produkte, die noch in <strong>der</strong> Entwicklung<br />
waren, scheitern würden.<br />
Die Konsequenz: Das Unternehmen<br />
stellte weitere, teure Arbeit daran ein.<br />
Das Ergebnis: Cordis verdoppelte seine<br />
Einnahmen innerhalb von zwei Jahren<br />
auf $ 443 Mio. Damit hat es Cordis<br />
geschafft, eine Führungsposition im<br />
Markt für angioplastische Ballons zu<br />
erreichen – und dies war erst <strong>der</strong> Anfang.<br />
Dank dem Datenmaterial aus <strong>der</strong><br />
ergebnisorientierten Marktumfrage<br />
hat das Unternehmen schnell den potenziellen<br />
Wert eines Gerätes erkannt,<br />
welches in die behandelte Arterie geschoben<br />
werden kann, um eine wie<strong>der</strong>kehrende<br />
Blockade zu verhin<strong>der</strong>n. Daraufhin<br />
entwickelte Cordis das Produkt<br />
Stent, das am schnellsten wachsende<br />
Produkt in <strong>der</strong> Geschichte dieser Branche,<br />
bei einem Umsatz im ersten Jahr<br />
von fast $ 1 Mrd. Im Jahre 1996 kaufte<br />
Johnson & Johnson Cordis für $ 109<br />
pro Aktie. Um dieses bemerkenswerte<br />
Wachstum zu erreichen, hat Cordis folgenden<br />
Prozess durchlaufen:<br />
Schritt 1 – Planung Outcome-orientierter<br />
Kundeninterviews<br />
Um erfolgreich zu sein, müssen Kundeninterviews<br />
nach <strong>der</strong> Outcome-Driven<br />
Innovationsmethode Schritt für<br />
Schritt den Prozess o<strong>der</strong> die Aktivität<br />
analysieren, die dem Produkt o<strong>der</strong> <strong>der</strong><br />
Dienstleistung zugrunde liegen. So hat<br />
Cordis beispielsweise damit begonnen,<br />
jeden Aspekt des angioplastischen Prozesses<br />
zu analysieren. Kurz: die Einführung<br />
des Katheters in eine Arterie, die<br />
Platzierung des Ballons bei <strong>der</strong> Verletzung<br />
o<strong>der</strong> Blockade, das Öffnen <strong>der</strong> Arterie<br />
durch Aufblasen des Ballons und<br />
die Entfernung des Katheters. Wurde<br />
<strong>der</strong> Prozess erst einmal definiert, sollte<br />
man die teilnehmenden Kunden sorgfältig<br />
auswählen. Dabei ist es wichtig,<br />
die Gruppe <strong>der</strong> Interviewten auf die<br />
spezifische Gruppe von Personen zu limitieren,<br />
die direkt mit dem Produkt<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
in Verbindung stehen. Cordis hat beispielsweise<br />
Kunden interviewt, die den<br />
Wert des Produktes vom Standpunkt<br />
des Benutzers und aus <strong>der</strong> Kostenperspektive<br />
bewerten<br />
konnten – Kardiologen<br />
(welche die<br />
Prozedur durchführen),Krankenschwestern<br />
(die dabei<br />
assistieren) und<br />
die Verwaltung des<br />
Krankenhauses (die<br />
sich auf den finanziellen<br />
Aspekt konzentriert).<br />
Schritt 2 – Erfassung<br />
<strong>der</strong> gewünschten Outcomes<br />
Um die gewünschten Outcomes zu<br />
erfassen, wird ein geschulter Interviewer<br />
eingesetzt, <strong>der</strong> den Unterschied<br />
zwischen einem Outcome und einer<br />
Lösung kennt. Ebenso muss er vage<br />
Behauptungen, Anekdoten und irrelevante<br />
Kommentare herausfiltern können.<br />
Der Interviewer gräbt unter <strong>der</strong><br />
Oberfläche <strong>der</strong> Kundenaussagen, klärt,<br />
bewertet die Aussagen und stellt sicher,<br />
dass je<strong>der</strong> Teilnehmer jeden Aspekt des<br />
Prozesses o<strong>der</strong> <strong>der</strong> Aktivität berücksichtigt,<br />
<strong>der</strong> in Frage kommt, wenn<br />
man ein Produkt o<strong>der</strong> eine Dienstleistung<br />
benutzt. Immer wenn ein Kunde<br />
etwas erwähnt, was nach einer Lösung<br />
klingt, muss <strong>der</strong> Interviewer die Frage<br />
zurückweisen, um ihn zum Nachdenken<br />
über den zugrunde liegenden<br />
Prozess zu zwingen. Nachdem <strong>der</strong><br />
Interviewer eine Handvoll von Aussagen<br />
gesammelt hat, übersetzt er diese<br />
in gewünschte Outcomes. Ein gut formuliertes<br />
Outcome enthält die Richtung<br />
<strong>der</strong> erfor<strong>der</strong>lichen Verbesserung<br />
(minimieren / erhöhen) und die Maßeinheit<br />
(Zeit, Anzahl, Häufigkeit), um<br />
die Aussage des Outcomes später für<br />
die Entwicklungsspezifikationen, den<br />
Leistungsvergleich, die Wettbewerbsanalyse<br />
und die Konzeptbewertung zu<br />
nutzen.<br />
Um auf Cordis zurückzukommen:<br />
Das Unternehmen hat festgestellt, dass<br />
75 % aller Outcomes innerhalb <strong>der</strong> ersten<br />
Gruppendiskussion geäußert wurden.<br />
Die zweite Sitzung erbrachte zusätzliche<br />
15 % bis 20 % <strong>der</strong> Outcomes; in<br />
<strong>der</strong> dritten Sitzung kamen weitere 5%<br />
bis 10% an die Oberfläche. Nach Beendigung<br />
<strong>der</strong> Interviewrunde mit circa<br />
ToPTHEMa<br />
30 Teilnehmern hatte Cordis mehr als<br />
100 Outcomes und war sich sicher, über<br />
96 % <strong>der</strong> gewünschten Aussagen erfasst<br />
zu haben.<br />
Mag.<br />
Martin Pattera<br />
Geschäftsführer<br />
iip I <strong>innovation</strong> in progress<br />
und Strategyn austria<br />
Schritt 3 – Organisation <strong>der</strong> Outcomes<br />
Sind die Interviews abgeschlossen, wird<br />
eine umfangreiche Liste von Outcomes<br />
erstellt, und die Ergebnisse in Themen<br />
kategorisiert. So hat Cordis seine Outcomes<br />
vier Themen zugeordnet, die<br />
den «angioplastischen Prozess» darstellen:<br />
einen Einschub vornehmen, das<br />
Gerät an <strong>der</strong> verletzten Stelle platzieren,<br />
die Arterie öffnen und das Gerät<br />
wie<strong>der</strong> entfernen. Die endgültige Liste<br />
für Kardiologen, Krankenschwestern<br />
und Krankenhausverwalter enthielt<br />
jeweils zwischen 30 und 45 Outcomes.<br />
Nach Durchsicht <strong>der</strong> Liste bemerkte<br />
ein Cordis Manager, dass er noch nie<br />
so nützliche Kundeninformationen an<br />
einer Stelle dokumentiert gesehen hätte.<br />
Letztendlich ermöglichte dies dem<br />
Unternehmen, zu verstehen, wie seine<br />
Kunden Nutzen messen.<br />
Schritt 4 – Bewertung <strong>der</strong> Outcomes<br />
nach Wichtigkeit und Zufriedenheit<br />
Sobald die Liste mit den Outcomes<br />
kategorisiert wurde, muss das Unternehmen<br />
eine quantitative Befragung,<br />
in <strong>der</strong> die gewünschten Ergebnisse von<br />
verschiedenen Kundentypen bewertet<br />
werden, durchführen. So werden die<br />
Teilnehmer <strong>der</strong> Befragung gebeten,<br />
jedes Ergebnis nach seiner Wichtigkeit<br />
und nach dem bisher erreichten<br />
Zufriedenheitsgrad mit dem jeweils<br />
benutzten Produkt zu bewerten. Diese<br />
Bewertungen werden in eine mathematische<br />
Formel eingefügt, welche die<br />
relative Attraktivität für jede Chance<br />
errechnet. Die so genannte «Potenzial-<br />
Kalkulation» (Wichtigkeit + (Wichtig-<br />
2
keit – Zufriedenheit) = Potenzial) wird<br />
zur Priorisierung von Innovationspotenzialen<br />
herangezogen.<br />
Schritt 5 – Nutzung <strong>der</strong> Outcomes als<br />
Leitlinie für Innovation<br />
Die letzte Stufe beinhaltet die Nutzung<br />
<strong>der</strong> Daten, um Chancen für Produktentwicklung,<br />
Marktsegmente und<br />
bessere Wettbewerbsanalyse zu ermitteln.<br />
Mit den Daten aus Stufe 4 konnte<br />
Cordis mehrere neue Bereiche für Produktchancen<br />
identifizieren. Diejenigen<br />
Outcomes, die von den Kunden als am<br />
wichtigsten und am wenigsten befriedigt<br />
angesehen wurden – wie z.B. «Minimieren<br />
<strong>der</strong> Anzahl Fälle, bei <strong>der</strong> die<br />
Arterie erneut blockiert» – repräsentierten<br />
das größte Potenzial. Diejenigen<br />
Outcomes von geringerer Wichtigkeit<br />
und ausreichen<strong>der</strong> Befriedigung durch<br />
bereits bestehende Produkte wurden<br />
nicht weiterverfolgt.<br />
Die Befragungsergebnisse haben<br />
den Cordis Ingenieuren zudem die «natürliche<br />
Ordnung» <strong>der</strong> Marktsegmente<br />
für angioplastische Ballons aufgezeigt.<br />
Das Unternehmen hat zum Beispiel<br />
entdeckt, dass eine Gruppe von Chirurgen<br />
die Präzision und Genauigkeit<br />
im Platzieren des Ballons hochschätzte,<br />
während für eine an<strong>der</strong>e Gruppe die<br />
Geschwindigkeit, mit <strong>der</strong> die Prozedur<br />
beendet werden konnte, wichtig war.<br />
In Kenntnis dieser Unterschiede entwarf<br />
Cordis eine Linie von Produkten,<br />
welche die gewünschten Ergebnisse <strong>der</strong><br />
einzelnen Gruppen adressierte. Diese<br />
neuen Produkte halfen Cordis, jedes<br />
dieser Segmente zu dominieren – Segmente,<br />
von <strong>der</strong>en Existenz die Wettbewerber<br />
nichts wussten, da sie ihren<br />
eigenen Markt in künstliche, weniger<br />
relevante Klassifikationen wie Preispolitik,<br />
Geschäftsgröße o<strong>der</strong> Gebiet unterteilt<br />
hatten.<br />
Das Forschungs- und Entwicklungsteam<br />
fing an, systematisch mehr als ein<br />
Dutzend Produktkonzepte zu formulieren.<br />
So entwickelte Cordis beispielsweise<br />
den «Stent», <strong>der</strong> erfolgreich das<br />
Ziel erreichte, Restenose (eine erneute<br />
Verengung einer Arterie) um 20 % zu<br />
reduzieren. Die Entwicklung einiger<br />
Produkte hat Cordis eingestellt, da sich<br />
durch die Interviewdaten herausstellte,<br />
dass diese nur von minimalem Wert<br />
für die Kunden sein würden.<br />
Das Resultat <strong>der</strong> Anwendung <strong>der</strong><br />
Outcome-Driven Innovation Methode<br />
24<br />
ToPTHEMa<br />
spricht für sich. Zwischen 1994 und<br />
1995 hat Cordis 12 neue angioplastische<br />
Katheterprodukte eingeführt und<br />
seinen Marktanteil von weniger als 1 %<br />
auf beinahe 10 % in den USA gesteigert;<br />
in Japan waren es fast 18 %, in Europa<br />
20 % und in Kanada 30 %. Die Nettoverkaufszahlen<br />
stiegen um über 30 % und<br />
die gute Liquiditätslage erlaubte es <strong>der</strong><br />
Firma, in neue Märkte vorzustoßen.<br />
Fazit: Es bringt mehr, genau zu verstehen,<br />
welche Aufgaben die Kunden mit<br />
einem Produkt erledigen wollen und<br />
welches Ergebnis sie erwarten, als nur die<br />
entsprechenden Lösungsvorschläge <strong>der</strong><br />
Kunden zu sammeln. Der Prozess <strong>der</strong><br />
Innovation beginnt damit, die Outcomes<br />
zu identifizieren, die <strong>der</strong> Kunde erreichen<br />
will; er endet in <strong>der</strong> Entwicklung von<br />
Produkten, welche die Kunden kaufen<br />
werden. Wenn die gewünschten Outcomes<br />
den Kern <strong>der</strong> Kundenbefragung darstellen,<br />
wird Innovation nicht länger eine<br />
Frage von Wunscherfüllung o<strong>der</strong> glücklichen<br />
Zufällen, son<strong>der</strong>n eine steuerbare,<br />
vorhersehbare Disziplin sein.<br />
Autoren:<br />
Dipl. Elektroingenieur FH Roger<br />
Chevalier Strategyn Switzerland<br />
� Seit 2007 Gründungspartner Strategyn<br />
Schweiz. Strategyn Schweiz ist<br />
offizieller Lizenznehmer <strong>der</strong> Strategyn<br />
USA für Schweiz und Deutschland.<br />
Strategyn Schweiz realisiert<br />
für europäische Mittel- und Großunternehmen<br />
Innovationsprojekte mit<br />
<strong>der</strong> Methode ODI und begleitet die<br />
Unternehmen aktiv in <strong>der</strong> Umsetzungsphase<br />
mit gezielten Sales Road Shows,<br />
um eine möglichst rasche Wirkung<br />
am Markt zu erzielen.<br />
� Seit 2002 Geschäftsführen<strong>der</strong> Gesellschafter<br />
Stratinno AG in <strong>der</strong><br />
Schweiz mit Fokussierung auf innovative<br />
Produkt- und Dienstleistungsstrategien,<br />
strategisches Marketing<br />
und Innovationsmanagement.<br />
� 2000–2003 Nebenberuflich Dozent<br />
für Innovationsmanagement an <strong>der</strong><br />
Hochschule für Wirtschaft in Luzern<br />
� 1995–2001 Mitbegrün<strong>der</strong> und Partner<br />
<strong>der</strong> DIWINGS Management<br />
Consultants AG, Olten/CH<br />
� 1991–1995 Coopers & Lybrand, Beratung,<br />
Projektleitung, Coaching und<br />
Schulung im Bereich <strong>der</strong> Prozess-,<br />
�<br />
�<br />
Organisations- und Unternehmensentwicklung<br />
20 Jahre in <strong>der</strong> Industrie im Investitionsgüterbereich<br />
<strong>der</strong> Logistik, Informatik<br />
und Projektmanagement<br />
sowie Leitung Verkauf u. Marketing<br />
auf europäischer Ebene<br />
Sprachen: Deutsch, Französisch,<br />
Englisch<br />
Mag. Martin Pattera iip | <strong>innovation</strong><br />
in progress, Strategyn Austria<br />
� Ausbildung im Maschinenbau an<br />
<strong>der</strong> HTL Waidhofen/Y.<br />
� Studium Betriebswirtschaft an <strong>der</strong><br />
WU Wien<br />
� Seit 2004 iip | <strong>innovation</strong> in progress,<br />
Amstetten - Wien<br />
Geschäftsführen<strong>der</strong> Gesellschafter<br />
und Partner<br />
� Mitglied Plattform für Innovationsmanagement<br />
� Mitglied PDMA – Product Development<br />
Management Association,<br />
USA<br />
� 2002–2004 Mayr-Melnhof Karton<br />
GmbH & Co KG, Wien<br />
Market Manager Nordic Region<br />
� 2000–2002 Roland Berger Strategy<br />
Consultants, Wien<br />
Senior Consultant<br />
� Projektleiter innovate! austria. und<br />
einer Vielzahl von Innovationsprojekten<br />
�<br />
Methodenkompetenz: ODI – Outcome<br />
Driven Innovation, Blue Ocean<br />
Strategieentwicklung, Lead User<br />
Management, Szenariomanagement,<br />
Assessment und Steuerung<br />
<strong>der</strong> Innovationsleistung, Einführung<br />
u. Optimierung von Innovationsmanagement,<br />
Produkt- und Dienstleistungsentwicklung<br />
iip | <strong>innovation</strong> in progress unterstützt<br />
seine Auftraggeber und Partner bei <strong>der</strong><br />
Steigerung <strong>der</strong> Innovationsleistung.<br />
Das Unternehmen ist spezialisiert auf<br />
die Analyse von Kundenbedürfnissen<br />
mit höchsten Potenzialen für Innovation<br />
und Ertragssteigerung. Darauf<br />
abgestimmt entwickelt iip gemeinsam<br />
mit Partnern und Lead Usern Innovationsideen<br />
und einzigartige Lösungskonzepte<br />
für Produkte, Dienstleistungen<br />
und Geschäftsmodelle.<br />
iip ist als Strategyn Austria Partner<br />
im internationalen Netzwerk von Strategyn<br />
USA.<br />
WINGbusiness 1/2008
Hannes oberschmid, Mario Fallast<br />
product <strong>innovation</strong> project an <strong>der</strong> TU Graz<br />
… wie im richtigen leben!<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
ToPTHEMa<br />
Foto: TU Graz Lunghammer, Prototyp Projekt<br />
Oasis zur Gewinung von Wasser aus Luft<br />
DIE FAKTEN: Aufgabenstellungen aus <strong>der</strong> Wirtschaft, interdisziplinäre Teams von Studierenden, 7.500 Euro<br />
Budget zur Umsetzung einer Produktidee, Studierende von drei Universitäten, Arbeitssprache: Englisch, Dauer:<br />
ein Studienjahr (Oktober – Mai)<br />
RESULTAT: Produktkonzept (inkl. Businessplan), funktionieren<strong>der</strong> Prototyp, Organisiert vom Institut für Industriebetriebslehre<br />
und Innovationsforschung in Zusammenarbeit mit weiteren Instituten <strong>der</strong> TU Graz, <strong>der</strong> Karl<br />
Franzens Universität Graz und <strong>der</strong> HUT – Helsinki University of Technology.<br />
Was ist das „product <strong>innovation</strong><br />
project“ ?<br />
Im Rahmen des „product <strong>innovation</strong><br />
project“ arbeitet ein international und<br />
interdisziplinär zusammengestelltes<br />
Studierendenteam zwei Semester lang<br />
an einem Produkt<strong>innovation</strong>sprojekt.<br />
Die Aufgabenstellung und das Budget<br />
stammen dabei von einem Partner aus<br />
<strong>der</strong> Industrie.<br />
Die folgenden Ziele sollen mit dem<br />
„product <strong>innovation</strong> project“ vorrangig<br />
erreicht werden:<br />
� Studierende haben die Möglichkeit,<br />
ihr Wissen in einem möglichst<br />
praxisnahen Umfeld – mit all den<br />
Chancen und Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
die damit verbunden sind – unter<br />
Beweis zu stellen<br />
� Unternehmungen können von <strong>der</strong><br />
Kreativität und dem Enthusiasmus<br />
<strong>der</strong> Studierenden – mit dem Hintergrund<br />
des universitären Umfelds<br />
– direkt profitieren; auf dem Weg zu<br />
neuen Produkten und/o<strong>der</strong> neuen<br />
engagierten MitarbeiterInnen.<br />
Die Zusammenstellung <strong>der</strong> Teams aus<br />
unterschiedlichen Län<strong>der</strong>n und Fachrichtungen<br />
entspricht dem, wie viele<br />
Entwicklungsteams heutzutage auch in<br />
<strong>der</strong> Praxis oft aussehen und bietet damit<br />
eine Plattform für das Training für<br />
diese Form <strong>der</strong> Zusammenarbeit. Vor<br />
allem die Arbeit in einem virtuellen<br />
Team – einige Teammitglie<strong>der</strong> arbeiten<br />
in Helsinki an dem Projekt mit – ist<br />
eine beson<strong>der</strong>e Herausfor<strong>der</strong>ung.<br />
Das „product <strong>innovation</strong> project“ im<br />
betrieblichen Innovationsprozess<br />
Nicht alle Phasen des Innovationsprozesses<br />
sind geeignet, von einem „externen“<br />
Team bearbeitet zu werden.<br />
So sollte vor allem die erste Phase, die<br />
Definition des Innovationszieles, im<br />
Unternehmen stattfinden. Eine daraus<br />
resultierende Aufgabenstellung ist<br />
dann Ausgangspunkt für die Arbeit des<br />
Studierendenteams.<br />
Zum Verständnis <strong>der</strong> Aufgabenstellung<br />
gehört auch die detaillierte Information<br />
über die Strategie <strong>der</strong> Partnerfirmen:<br />
25
�<br />
�<br />
�<br />
26<br />
ToPTHEMa<br />
idea<br />
generation<br />
idea<br />
acceptance<br />
idea<br />
realisation<br />
I. situation analysis<br />
II. idea generation<br />
III. idea combination<br />
IV. idea evaluation<br />
WARUM soll genau dieses Produkt<br />
entwickelt werden?<br />
WARUM genau mit dieser Technologie?<br />
WARUM soll diese o<strong>der</strong> jene Zielgruppe<br />
angesprochen werden?<br />
Bevor das Studierendenteam mit <strong>der</strong><br />
Arbeit beginnen kann, gilt es noch notwendige<br />
Vorbereitungen zu treffen und<br />
organisatorische Fragen zu klären. Neben<br />
<strong>der</strong> Erstellung eines Projektplans,<br />
<strong>der</strong> Organisation <strong>der</strong> notwendigen IT-<br />
Infrastruktur und dem Austausch von<br />
Kontaktdaten, zählt auch das persönliche<br />
Kennen lernen des Projektteams<br />
im Zuge eines Team Building events<br />
dazu. Speziell in virtuellen Teams gilt<br />
das persönliche Treffen zu Beginn des<br />
Projektes als ein wichtiger Erfolgsfaktor<br />
für die zukünftige Zusammenarbeit<br />
und somit auch für das Ergebnis<br />
am Ende des Projektes.<br />
Nach Sammlung <strong>der</strong> ersten spontanen<br />
Ideen zur Lösung <strong>der</strong> Aufgabenstellung<br />
erfolgt eine detaillierte<br />
Situationsanalyse. Hier zählt beispielsweise<br />
die Untersuchung von existierenden<br />
Patenten, das Sammeln von<br />
notwendigen Informationen zur konkreten<br />
Aufgabenstellung sowie das<br />
Bereitstellen des vorhandenen Wissens<br />
<strong>der</strong> Sponsorunternehmung dazu.<br />
student team industrial sponsor<br />
preparation phase<br />
V. rough concept development<br />
VI.joint concept selection<br />
VII. detailed product concept development<br />
VIII. product development and prototyping<br />
industrial sponsor<br />
student team<br />
milestones<br />
task definition<br />
handover<br />
<strong>innovation</strong> objective<br />
company information<br />
ideas and/or suggestions<br />
expertise input<br />
expertise input<br />
machining support<br />
IX. refinement, detail design<br />
X. production<br />
XI. market introduction<br />
Die Aufgaben <strong>der</strong> Studierenden im betrieblichen Innovationsprozess<br />
Eine spezifische und systematische<br />
Ideengenerierung erfolgt in Phase II.<br />
In dieser Phase kommen systematischanalytische<br />
und intuitiv-spontane Kreativitätstechniken<br />
zur Anwendung.<br />
Nach dem möglichst viele Ideen generiert<br />
worden sind, werden diese zusammengefasst<br />
und in <strong>der</strong> nächsten Phase<br />
miteinan<strong>der</strong> kombiniert.<br />
Schlussendlich werden die gefundenen<br />
verschiedenen Lösungsvorschläge<br />
bewertet. Vor allem bei dieser Bewertung<br />
von Ideen werden externe Experten<br />
von den Studierenden hinzugezogen.<br />
Auch die Unterstützung von<br />
verschiedenen Universitätsinstituten<br />
und <strong>der</strong> Sponsorunternehmung für<br />
die Beurteilung <strong>der</strong> Machbarkeit sind<br />
wichtige Kriterien in dieser Phase.<br />
In Phase V geht es darum die ersten<br />
Produktkonzepte<br />
zu entwickeln. Erste<br />
Prototypen nach<br />
dem Prinzip „quick<br />
and dirty“ werden<br />
gebaut um bestimmteProduktfunktionen<br />
zu testen.<br />
Auch in diesem<br />
Schritt ist <strong>der</strong> enge<br />
Kontakt zu Sponsorunternehmung<br />
und externen Part-<br />
nern – zur Untersuchung <strong>der</strong> Umsetzbarkeit<br />
– gegeben. Das Ziel dieser Phase<br />
ist die Entwicklung verschiedener<br />
Produktkonzepte, die auch realisierbar<br />
sind. Die einzelnen Konzepte werden<br />
mithilfe geeigneter Bewertungsmethoden<br />
(beispielsweise Nutzwertanalyse)<br />
untereinan<strong>der</strong> verglichen. Im anschließenden<br />
Schritt „Konzeptentscheidung“<br />
treffen die Studierenden gemeinsam<br />
mit den Verantwortlichen <strong>der</strong> Sponsorunternehmung<br />
– nach Präsentation<br />
und Diskussion <strong>der</strong> Vor- und Nachteile<br />
<strong>der</strong> einzelnen Konzepte – die Entscheidung,<br />
für jenes Konzept, das im Detail<br />
entwickelt werden soll.<br />
In den darauf folgenden Phasen VII<br />
und VIII sind alle Anstrengungen des<br />
Studierendenteams auf die detaillierte<br />
Ausarbeitung des Produktkonzepts sowie<br />
auf die Herstellung eines funktionierenden<br />
Prototyps ausgerichtet.<br />
Das „product <strong>innovation</strong> project“<br />
findet in <strong>der</strong> Präsentation <strong>der</strong> fertigen<br />
Prototypen und Produktkonzepte Anfang<br />
Mai seinen Abschluss und Höhepunkt.<br />
Danach werden Prototyp sowie<br />
eine detaillierter Bericht über die Arbeit<br />
<strong>der</strong> letzten Monate an die jeweilige<br />
Sponsorunternehmung übergeben – in<br />
<strong>der</strong>en Verantwortlichkeit liegt es dann,<br />
über die weitere Vorgehensweise im Innovationsprozess<br />
zu entscheiden.<br />
Im besten Fall wird das Produkt bis zur<br />
Serienreife weiterentwickelt und am<br />
Markt eingeführt!<br />
Aufgabenstellungen<br />
Die Palette an möglichen Aufgaben erstreckt<br />
sich – wie die Erfahrungen an<br />
<strong>der</strong> TU Helsinki zeigen – von neuen<br />
Mobiltelefonkonzepten bis hin zum<br />
Bau eines modifizierten LKW-Anhängers<br />
zur Ausbildung von Brandsachverständigen<br />
– eines <strong>der</strong> größten Projekte<br />
<strong>der</strong> Partneruniversität in Helsinki.<br />
Mario Fallast<br />
WINGbusiness 1/2008
An <strong>der</strong> TU Graz konnte im vergangenen<br />
Studienjahr 2006/07 in Zusammenarbeit<br />
mit Philips, Center of Competence<br />
Klagenfurt das Pilotprojekt<br />
des „product <strong>innovation</strong> project“ erfolgreich<br />
durchgeführt werden.<br />
„Oasis - Water is life“ lautete <strong>der</strong> Arbeitstitel<br />
für die Entwicklung eines autark<br />
arbeitenden Geräts zur Gewinnung<br />
von Wasser in Wüstengebieten. Es kann<br />
durchaus als Erfolg verbucht werden:<br />
Die sehr offen gehaltene Aufgabenstellung<br />
wurde von den Studierenden in<br />
vorbildlicher Weise bearbeitet. Im Vor<strong>der</strong>grund<br />
dabei stand sicher die Anwendung<br />
des Fachwissens im Kontext<br />
<strong>der</strong> Produktentwicklung, aber auch bei<br />
Präsentationen, <strong>der</strong> Pressekonferenz<br />
mit zahlreichen Medienvertretern (inklusive<br />
<strong>der</strong> darauf folgenden Fernseh-<br />
und Radiointerviews), die Analyse und<br />
das Vorbereiten von Patentschriften<br />
waren wertvolle und spannende Highlights<br />
im Rahmen des „product <strong>innovation</strong><br />
project 2006/2007“. Das überraschend<br />
hohe Medieninteresse ergab<br />
die Möglichkeit, die Projektergebnisse<br />
– und damit die TU Graz sowie <strong>der</strong>en<br />
Partner – einmal mehr weit über die<br />
Grenzen Österreichs hinaus ins Gespräch<br />
zu bringen. Ein daraus folgen<strong>der</strong><br />
Höhepunkt war die Nominierung für<br />
den „Energy Globe Austria“ in <strong>der</strong> Kategorie<br />
Wasser.<br />
Die Studierenden haben die Plattform<br />
„product <strong>innovation</strong> project“ genutzt,<br />
um Erfahrungen zu sammeln,<br />
die sie sonst wahrscheinlich erst im<br />
Laufe Ihrer beruflichen Laufbahn gemacht<br />
hätten.<br />
Im laufenden Studienjahr stellen<br />
sich zwei international und interdisziplinär<br />
besetzte Studierendenteams, zwei<br />
unterschiedlichen, spannenden Herausfor<strong>der</strong>ungen:<br />
Gemeinsam mit <strong>der</strong> Sponsorunternehmung<br />
Philips, CoC Klagenfurt entwickeln<br />
die Studierenden ein „Gerät<br />
zur Warnung vor Sonnenbrand“<br />
Die zweite Sponsorunternehmung<br />
– die steirische Firma Therm-ic – hat<br />
den Studierenden die Aufgabe gestellt,<br />
eine heiz- bzw. kühlbare Bandage für<br />
die Behandlung von Muskeln und Gelenken<br />
zu entwickeln.<br />
Am 7. Mai 2008 werden die Ergebnisse<br />
<strong>der</strong> beiden Projekte – neben dem<br />
besten Projekt <strong>der</strong> TU Helsinki – an<br />
<strong>der</strong> TU Graz <strong>der</strong> Öffentlichkeit präsentiert.<br />
Wir dürfen gespannt sein, wie die<br />
Teams ihre Ideen umgesetzt haben!<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
Falls Sie sich<br />
vom „product <strong>innovation</strong><br />
project“<br />
angesprochen fühlen<br />
und ein interessantesProdukt<strong>innovation</strong>sprojekt<br />
gemeinsam mit<br />
Studierenden realisieren<br />
wollen freuen<br />
wir uns auf Ihre<br />
Kontaktaufnahme.<br />
Auch im Studienjahr<br />
2008/09 sind wie<strong>der</strong> spannende<br />
Aufgabenstellungen von Partnern aus<br />
<strong>der</strong> Industrie und engagierte Studierende<br />
gefor<strong>der</strong>t.<br />
Weitere Informationen finden Sie<br />
auf www.product<strong>innovation</strong>.tugraz.at<br />
Mario Fallast<br />
studiert Wirtschaftsingenieurwesen-<br />
Maschinenbau an <strong>der</strong> TU Graz, befasst<br />
sich seit 2004 in verschiedenen<br />
Rollen mit dem „product development<br />
project“ an <strong>der</strong> TU Helsinki und war<br />
maßgeblich an <strong>der</strong> Einführung des<br />
„product <strong>innovation</strong> project“ an <strong>der</strong><br />
TU Graz beteiligt. Die Ermittlung <strong>der</strong><br />
Erfolgsfaktoren dafür war Inhalt seiner<br />
Diplomarbeit.<br />
� 2005–2008: Studienassistent am Institut<br />
für Industriebetriebslehre und<br />
Innovationsforschung, TU Graz<br />
� Seit Dezember 2007: Gründungsprojekt<br />
im Science Park Graz – dem<br />
Gründungszentrum <strong>der</strong> Grazer Universitäten.<br />
� Seit 1. März ist er Mitarbeiter <strong>der</strong><br />
Servicestelle Technologietransfer<br />
<strong>der</strong> TU Graz.<br />
mario.fallast@tugraz.at<br />
Dipl.Ing.<br />
Hannes<br />
ToPTHEMa<br />
oberschmid<br />
Hannes Oberschmid<br />
ist seit Februar 2006 wissenschaftlicher<br />
Assistent am Institut für Industriebetriebslehre<br />
und Innovationsforschung<br />
an <strong>der</strong> TU Graz.<br />
Er unterstützte die Einführung <strong>der</strong><br />
Lehrveranstaltung „product <strong>innovation</strong><br />
project“, die er auch seit Herbst<br />
2007 betreut. Dies beinhaltet auch die<br />
Durchführung von Seminartagen an<br />
<strong>der</strong> HUT – Helsinki University of Technology.<br />
Im Zuge seiner Initiative konnten in<br />
zwei Studienjahren bereits drei Diplomarbeiten<br />
im Rahmen des „product<br />
<strong>innovation</strong> project“ abgeschlossen werden.<br />
hannes.oberschmid@tugraz.at<br />
Quelle:<br />
Nach FALLAST, M.; OBERSCHMID,<br />
H.; WINKLER, R.:<br />
The implementation of an interdisciplinary<br />
product <strong>innovation</strong> project at<br />
Graz University of Technology<br />
INTED 2007 proceedings, IATED, Valencia<br />
2007<br />
Gabriele Schmied und Mario Fallast mit dem Prototypen des Geräts<br />
zur Gewinnung von Wasser aus Luft, © TU Graz/Lunghammer<br />
27
28<br />
FaCHarTIKEl<br />
Bruno Hake<br />
Serie: altersversorgung (5)<br />
aufbau und Verzehr des Kapitals<br />
Vermögensstrategie zur alterssicherung<br />
Der Arme arbeitet hart für sein<br />
Geld und spart es. Der Reiche investiert<br />
sein Geld und lässt es hart für<br />
sich arbeiten.<br />
Lassen Sie sich von diesem Spruch<br />
leiten. Aktienkäufe sollten langfristig,<br />
d.h. für einen Zeitraum von mindestens<br />
10 Jahren, erfolgen und keine<br />
kurzfristigen Spekulationen sein. Also:<br />
Kaufen und Halten, denn „hin und her<br />
macht Taschen leer“.<br />
Wenn Sie solide Aktien gekauft haben,<br />
werden diese mit <strong>der</strong> Zeit wertvoller,<br />
<strong>der</strong> Kurs steigt. Studien zeigen:<br />
sogar wenn Sie zu einem überhöhten<br />
Kurs gekauft haben, werden Sie fast<br />
immer nach 10 Jahren einen (nominalen!)<br />
Kursgewinn erzielen. Trotzdem<br />
sollten Sie regelmäßig prüfen, ob Sie<br />
eine Aktie weiter behalten o<strong>der</strong> verkaufen<br />
sollten. Für einen Verkauf können<br />
folgende Überlegungen sprechen:<br />
� Die Aktie wurde inzwischen „vom<br />
Markt entdeckt“, ist daher erheblich-<br />
�<br />
überbewertet, das KGV übersteigt<br />
18, die Dividendenrendite sank unter<br />
2 %<br />
Es traten ungünstige Entwicklungen<br />
(z.B. eine Klage wegen Asbestschäden,<br />
Än<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Unternehmensstrategie)<br />
ein, <strong>der</strong> Kurs sinkt.<br />
Bewerten und vergleichen Sie alle<br />
Aktien in Ihrem Depot sowie Ihre<br />
„Kaufkandidaten“ 2x/Jahr nach <strong>der</strong><br />
im vorigen Beitrag dargestellten Bewertungsmethode.<br />
Stufen Sie Aktien,<br />
die nach hohen Kursgewinnen überbewertet<br />
sind, als „Verkaufskandidaten“<br />
ein und verkaufen Sie diese, wenn <strong>der</strong><br />
Kursverlauf in den letzten 6 Monaten<br />
schlechter verlief als <strong>der</strong> relevante Index,<br />
d.h. ein „negatives Momentum“<br />
hat. Kaufen Sie dafür eine an<strong>der</strong>e Aktie,<br />
die bei Ihrer Bewertung günstiger<br />
abschneidet. Um größere Kursverluste<br />
zu vermeiden, sollten Sie nach dem<br />
Kauf ein Verkaufslimit von 15 % unter<br />
dem Kaufpreis festlegen. Erteilen Sie<br />
<strong>der</strong> Bank eine entsprechende „Stop-<br />
Loss Or<strong>der</strong>“. Steigt <strong>der</strong> Kurs z.B. von<br />
€ 80,- auf € 100,-, dann ziehen Sie Ihr<br />
Verkaufslimit von 58 auf 85 hoch. Dieses<br />
Sicherheitsnetz schützt Sie vor hohen<br />
Verlusten, verhin<strong>der</strong>t jedoch gelegentlich<br />
einen weiteren Kursgewinn, wenn<br />
sich ein Kursrutsch nur als kleine Delle<br />
vor einem neuen Höhenflug erweist.<br />
Halten Sie sich stets an die in <strong>der</strong><br />
Anlagestrategie festgelegten Anteile<br />
<strong>der</strong> Verschiedenen Vermögensarten:<br />
Aktien (o<strong>der</strong> ETFs), Renten und Immobilien.<br />
Behalten Sie beim Vermögensaufbau<br />
ihre vier Feinde im Auge:<br />
� die Inflation: sie höhlt den realen<br />
Wert Ihres Vermögens aus<br />
�<br />
den Staat: er besteuert Ihre durch<br />
die Inflation aufgeblähten Kapitalerträge;<br />
gleichzeitig zahlt er seine<br />
eigenen Schulden mit abgewertetem<br />
Geld zurück.<br />
WINGbusiness 1/2008
�<br />
�<br />
Anlagebetrüger: diese versprechen<br />
Ihnen hohe, risikolose Renditen,<br />
wollen aber nur Ihr Geld stehlen.<br />
Sie selber: Gier (frisst Hirn); Angst<br />
(Verkaufen wenn die Kurse purzeln);<br />
Herdentrieb (Kaufen, was die<br />
An<strong>der</strong>en auch kaufen); Überschätzung<br />
(Unterschätzen von Risiken).<br />
Selbstbeherrschung ist die Tugend<br />
des erfolgreichen Investors.<br />
Joseph und die Konjunkturforschung:<br />
Kennen Sie die Geschichte von Joseph,<br />
<strong>der</strong> von seinen Brü<strong>der</strong>n gemobbt wurde,<br />
nach Ägypten floh, sich dort mustergültig<br />
integrierte und Chef <strong>der</strong> Konjunkturforschung<br />
wurde?<br />
Er erkannte, dass sich im 7-Jahresrhythmus<br />
gute und schlechte (fette und<br />
magere) Jahre ablösen und man daran<br />
gut verdienen kann: während guter<br />
Erntejahre Getreide billig einkaufen,<br />
um es während <strong>der</strong> Dürrejahre teuer zu<br />
verkaufen. Auch Sie können Josephs<br />
Erkenntnisse nutzen. Der heute etwa<br />
5-7 jährige Konjunkturzyklus spielt sich<br />
meist in 4 Phasen nach dem folgenden<br />
Muster ab:<br />
� Phase I: die Konjunktur gewinnt<br />
an Fahrt, die Manager werden optimistisch,<br />
die Wirtschaft wächst, die<br />
Arbeitslosigkeit sinkt, Inflation und<br />
Zinsen sind noch niedrig. Ihre Reaktion:<br />
Renten mit langer Laufzeit<br />
meiden, denn bei Zinsanstieg drohen<br />
Kursverluste.<br />
� Phase II: die Wirtschaft boomt, die<br />
Manager und Konjunkturforscher<br />
meinen, es gehe immer weiter aufwärts,<br />
die Aktienkurse erreichen<br />
Rekordwerte. Die EZB warnt vor<br />
steigen<strong>der</strong> Inflation und erhöht die-<br />
Zinsen. Ihre Reaktion: reduzieren<br />
Sie den Aktienanteil an Ihrem Depot<br />
um 10 % zu Gunsten von 10-jährigen<br />
Anleihen.<br />
� Phase III: die Konjunktur kippt, die<br />
Baisse setzt ein, die Bäume wachsen<br />
nicht in den Himmel. Angst vor sinkenden<br />
Umsätzen und Gewinnen<br />
greift um sich, Investitionen werden<br />
gekürzt, die Aktienkurse und die<br />
Zinsen sinken, die Kurse von Lang<br />
laufenden Renten steigen.<br />
Ihre Reaktion: keine Panik, noch<br />
keine Än<strong>der</strong>ungen im Depot.<br />
� Phase IV: das Tal <strong>der</strong> Tränen wird<br />
durchschritten, am Konjunkturhorizont<br />
erscheint die erste Morgenrö-<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
te. Die Wachstumserwartungen, die<br />
Investitionen sowie die Inflationserwartungen<br />
bleiben noch bescheiden.<br />
Die EZB senkt die Zinsen zum<br />
letzten Mal. Ihre Reaktion: Erhöhen<br />
Sie den Aktienanteil im Depot um<br />
10 % zu Lasten <strong>der</strong> Renten.<br />
� Phase I: die Konjunktur gewinnt an<br />
Fahrt, <strong>der</strong> Zyklus beginnt neu.<br />
Theoretisch wäre es sinnvoll, im Konjunkturzyklus<br />
den Aktienanteil im<br />
Depot zunächst auf 100 % zu erhöhen,<br />
später auf 0 % zu senken und mit dem<br />
Rentenanteil umgekehrt zu verfahren.<br />
In <strong>der</strong> Praxis ist das aber nicht realistisch.<br />
Denn das „Timing“, den richtigen<br />
Zeitpunkt für Kauf und Verkauf<br />
zu erkennen, ist schwierig. Heute sind<br />
die Konjunktur-Prognosen nicht mehr<br />
so treffsicher wie im alten Ägypten.<br />
Weil viele Spekulanten mit Optionen<br />
und „Hedge Fonds“ versuchen, an<br />
Kursschwankungen zu verdienen, verlaufen<br />
die Aktienkurse nicht synchron<br />
zur Konjunktur. Falsches Timing kann<br />
Ihre Anlageergebnisse ver<strong>der</strong>ben. Daher<br />
sollte <strong>der</strong> Aktien- und Rentenanteil<br />
am Depot nicht mehr als 10 % um den<br />
„Planwert“ schwanken.<br />
Wie viel Kapital ist für die Altersvorsorge<br />
nötig? Im ersten Beitrag dieser<br />
Serie gingen wir davon aus, dass Herr<br />
und Frau Wi.-Ing. (er ist 35, sie 33 Jahre)<br />
als Rentner zusätzlich zur kargen gesetzlichen<br />
Rente eine „Privatrente“ von<br />
€ 1.000,- p.M. in heutiger Kaufkraft<br />
und nach Steuern benötigen, um sich<br />
einen bescheidenen Lebensstil leisten<br />
zu können. Bei etwas höheren Ansprüchen<br />
an den Lebensstandard sollten es<br />
€ 2.000,- p.M. sein, für einen finanziell<br />
komfortablen Ruhestand € 3.000,-. Für<br />
die Vermögensplanung unserer beiden<br />
Rentner sind Antworten auf die folgenden<br />
Fragen entscheidend:<br />
� Welche Auszahlungen sind während<br />
<strong>der</strong> Rentenphase nötig, um nach<br />
Steuern die heutige Kaufkraft von<br />
€ 1.000,- zu erzielen?<br />
� Wie hoch muss das Vermögen bei<br />
Renteneintritt sein, um diese monatlichen<br />
Ausschüttungen 20 Jahre<br />
lang zu ermöglichen?<br />
� Welche Sparleistungen sind erfor<strong>der</strong>lich,<br />
um dieses Vermögen aufzubauen?<br />
Eine Prognose von Zinsen, Dividenden,<br />
Börsenkursen, Inflation, Steuern sowie<br />
<strong>der</strong> wirtschaftlichen und politischen<br />
Entwicklungen über einen Zeitraum<br />
von 52 Jahren ist nicht möglich. Aber<br />
FaCHarTIKEl<br />
wir können von Erfahrungswerten und<br />
einigen realistisch erscheinenden Überlegungen<br />
für die Zukunft ausgehen<br />
und daraus „Arbeitshypothesen“ für<br />
den Zeitraum 2008 – 2060 erarbeiten.<br />
Für die wichtigsten Grundlagen des<br />
künftigen Vermögensaufbaus sind das<br />
folgende:<br />
Inflation<br />
1953–2005 betrug diese in Österreich,<br />
Deutschland und <strong>der</strong> Schweiz im<br />
Durchschnitt 3,0 % p.a., in 1995–2005:<br />
2,0 %.<br />
Überlegungen: Energie und Rohstoffe<br />
werden teurer durch den Wohlstandsschub<br />
in den Schwellenlän<strong>der</strong>n und<br />
die CO2-Hysterie; In China und Indien<br />
steigen die Löhne, sodass <strong>der</strong> durch die<br />
Globalisierung erzeugte Preisdruck bei<br />
Fertigwaren nachlässt; Der Einfluss<br />
<strong>der</strong> Politik auf die EZB wächst.<br />
Hypothese:<br />
Die Inflation 2008–2060 beträgt 3,0 % p.a.<br />
Aktien<br />
Die Kurse (ohne Dividenden) stiegen<br />
1985–2005 in Österreich, Deutschland<br />
und <strong>der</strong> Schweiz wie folgt:<br />
ATX DAX SMI Durchschnitt<br />
Kursanstieg 13,00% 6,00% 8,70% 9,2% p.a.<br />
Überlegungen: <strong>der</strong> Bevölkerungsschwund<br />
bremst künftig die Investitionstätigkeit,<br />
das Wirtschaftswachstum<br />
und die Kursentwicklung.<br />
Hypothese:<br />
Die Kurse steigen 2008–2060 um 7,0 %,<br />
die Dividendenrendite beträgt 3,0 %.<br />
Anleihen<br />
Die reale Rendite (Zinsen abzüglich<br />
Inflation) auf 10-jährige Staatsanleihen<br />
sank von 3,4 % in 1967–2007 auf 2,4 %<br />
in 1997–2007.<br />
Überlegung: <strong>der</strong> Bevölkerungsschwund<br />
bremst die Nachfrage nach Kapital, die<br />
internationale Liquidität bleibt hoch.<br />
Hypothese:<br />
Die reale Rendite langfristiger Renten<br />
guter Bonität sinkt 2008–2060 auf 2,0 %,<br />
das bedeutet bei einer Inflation von 3,0 %<br />
eine nominale Verzinsung von 5,0 %.<br />
Immobilien<br />
Deren Rendite hängt stark von <strong>der</strong> Art<br />
<strong>der</strong> Objekte (Eigenheim, Miethaus,<br />
2
Büro etc.) sowie von <strong>der</strong> Lage ab. Seit<br />
10 Jahren liegt <strong>der</strong> Wertzuwachs etwa<br />
1 % unter <strong>der</strong> Inflationsrate, die Renditen<br />
betrugen 3–6 %.<br />
Überlegung: wegen des Bevölkerungsschwunds<br />
und schwacher Kaufkraftentwicklung<br />
in Europa stagnieren<br />
Wertzuwachs und Renditen.<br />
Hypothese:<br />
Der Wertzuwachs 2008–2060 beträgt<br />
2 %, d. h. 1 % unter <strong>der</strong> Inflationsrate,<br />
die Rendite 4 %. Nur in wenigen Wachstumsregionen<br />
werden bessere, in vielen<br />
wirtschaftlich schwachen Regionen jedoch<br />
schlechtere Resultate erzielt.<br />
Steuern und Abgaben<br />
Die Kapitalertragssteuer beträgt z. Zt.<br />
25 %.<br />
Überlegung: künftig müssen immer<br />
weniger Berufstätige immer mehr<br />
Rentner unterhalten. Daher werden<br />
auch Kapitalerträge zur Finanzierung<br />
<strong>der</strong> Sozialversicherungen herangezogen.<br />
Hypothese:<br />
In den Jahren 2008–2018 werden die<br />
Kapitalerträge noch mit 25 %, danach<br />
mit 33 % belastet. In <strong>der</strong> Rentnerphase<br />
beträgt <strong>der</strong> Ertragsanteil <strong>der</strong> „Privatrente“<br />
25 %, dieser wird mit 33 %<br />
besteuert, <strong>der</strong> auf den Kapitalverzehr<br />
entfallende Anteil bleibt steuerfrei. Das<br />
entspricht einer Belastung <strong>der</strong> „Privatrente“<br />
von 8 %. Dazu kommt eine<br />
neue„Sozialabgabe“ von 7 %, zusammen<br />
also 15 %.<br />
Die „Privatrente“<br />
Diese wird gedanklich in zwei Tranchen<br />
aufgeteilt, um die Berechnung <strong>der</strong><br />
Anspar- und Auszahlungen verständlich<br />
und nachvollziehbar zu machen.<br />
Tranche A wird zwischen 2008 bis 2039<br />
angespart: jedes Jahr wird ein Betrag<br />
investiert, alle Erträge werden nach Abzug<br />
<strong>der</strong> Steuern wie<strong>der</strong> investiert.<br />
Ab 2040 wird aus dem entstandenen<br />
Vermögen eine monatliche „Privatrente“<br />
ausgezahlt, nach 10 Jahren (Ende<br />
2049) ist das Vermögen aufgezehrt.<br />
Tranche B wird wie Tranche A zwischen<br />
2008 und 2039 angespart, ab 2040 werden<br />
keine weiteren Ersparnisse, wohl<br />
aber die Kapitalerträge investiert. Das<br />
bis Anfang 2050 geschaffene Vermögen<br />
dient jetzt <strong>der</strong> Auszahlung <strong>der</strong> monatlichen<br />
Privatrente und ist nach 10 Jahren<br />
(Anfang 2060) aufgezehrt.<br />
0<br />
FaCHarTIKEl<br />
Jetzt müssen wir errechnen:<br />
� Wie hoch müssen die Privatrenten<br />
aus Tranche A und B sein, damit sie<br />
nach Abzug <strong>der</strong> Abgaben <strong>der</strong> heutigen<br />
Kaufkraft von € 1.000,- entsprechen?<br />
� Wie hoch müssen die Vermögen A<br />
und B bei Beginn <strong>der</strong> Auszahlungen<br />
sein, um dieses zu ermöglichen?<br />
Bei Tranche A ist die „Halbzeit“ <strong>der</strong><br />
Auszahlung in 2045. Bei einer Inflation<br />
von 3 % sind die Lebenshaltungskosten<br />
von Index 100 in 2008 auf 300 in 2045<br />
gestiegen.<br />
Netto € 3.000,- entsprechen also in<br />
2045 <strong>der</strong> Kaufkraft von € 1.000,- heute.<br />
Weil die Privatrente mit 15 % Steuern<br />
belastet wird, muss die Auszahlung<br />
auf Brutto € 3.530,- erhöht werden. Bei<br />
einem Mischzins von 6,4 % ist ein Vermögen<br />
von € 316.000,- erfor<strong>der</strong>lich, um<br />
mit Zinsen und Kapitalverzehr 10 Jahre<br />
lang monatlich € 3.530,- auszahlen zu<br />
können.<br />
Bei Tranche B ist in 2055 die „Halbzeit“<br />
<strong>der</strong> Rentenauszahlung. Bei einer<br />
Inflation von 3 % entspricht dann ein<br />
Betrag von € 4.000,- <strong>der</strong> heutigen Kaufkraft<br />
von € 1.000,-, bei 15 % Abgaben<br />
erfor<strong>der</strong>t dieses Brutto € 4.700,- p.M.<br />
Bei einem Mischzins von 5,9 % ist ein<br />
Vermögen von € 430.000,- erfor<strong>der</strong>lich,<br />
um 10 Jahre lang monatlich € 4.700,auszahlen<br />
zu können. Danach ist das<br />
Vermögen aufgezehrt.<br />
Die Vermögensstrategie<br />
Diese hat zum Ziel, bis 2040 ein Vermögen<br />
von € 316.000,- (Tranche A) und<br />
zusätzlich bis 2050 ein Vermögen von €<br />
430.000,- (Tranche B) aufzubauen. Das<br />
ist nur möglich, wenn <strong>der</strong> überwiegende<br />
Teil <strong>der</strong> Ersparnisse in Aktien<br />
bzw. Indexfonds investiert wird, sodass<br />
die Kurssteigerungen an <strong>der</strong> Börse<br />
ausgenutzt werden können. Zur Absicherung<br />
gegen schwierige Zeiten sind<br />
zusätzlich Investitionen in Renten und<br />
Immobilien erfor<strong>der</strong>lich.<br />
Die Vermögensstrategie sollte daher<br />
die folgenden Anteile <strong>der</strong> Vermögensklassen<br />
(Asset Allocation) aufweisen:<br />
In 2008 ist <strong>der</strong> Wi.-Ing. in unserem<br />
Beispiel 35 Jahre alt. Der Mischzins<br />
errechnet sich aus dem Wertzuwachs<br />
bei Aktien und Immobilien sowie den<br />
Erträgen aus Dividenden, Zinsen und<br />
Mieten nach Abzug <strong>der</strong> Kapitalertragssteuer.<br />
Die Berechnungen* gehen davon<br />
aus, dass die Kurs- und Wertgewinne<br />
bei Aktien und Immobilien nicht besteuert<br />
werden. In Deutschland gilt ab<br />
2009 auch für langfristige Kapitalzuwächse<br />
eine Abgeltungssteuer von 28 %.<br />
Weil <strong>der</strong> nominale Wert langfristiger<br />
Anlagen durch die Inflation aufgebläht<br />
wird, beträgt diese Abgeltungssteuer<br />
nach 25 Jahren über 50 % des realen<br />
Wertzuwachses. Diese enteignungsähnliche<br />
Besteuerung behin<strong>der</strong>t den<br />
Vermögensaufbau zur Altersvorsorge.<br />
Hoffen wir, dass in Österreich künftig<br />
keine deutschen Verhältnisse einreißen.<br />
Austria Felix!<br />
Die Vermögensstrategie geht davon<br />
aus, dass Ihre Einkünfte mit <strong>der</strong> Inflation<br />
von 3 % Schritt halten und Sie Ihre<br />
Einzahlungen alle 5 Jahre um den bis<br />
dahin eingetretenen Kaufkraftverlust<br />
aufstocken. Ihre Sparleistung bleibt<br />
also in realer Kaufkraft gleich, steigt<br />
aber im nominalen Wert. Um die in<br />
<strong>der</strong> Anlagestrategie vorgesehenen Anteile<br />
von Aktien, Renten und Immobilien<br />
beizubehalten, wird das Depot alle<br />
5 Jahre entsprechend angepasst.<br />
Die Berechnungen* sowie die Hypothesen<br />
und Annahmen führen zu folgenden<br />
Ergebnissen:<br />
� um bis 2040 ein Vermögen von<br />
€ 316.000,- aufzubauen, sind Einzahlungen<br />
im heutigen realen Wert von<br />
€ 204,- p.M.- erfor<strong>der</strong>lich.<br />
� um bis 2050 ein Vermögen von<br />
€ 430.000,- aufzubauen, sind Einzahlungen<br />
im heutigen realen Wert von<br />
€ 147,- p.M. erfor<strong>der</strong>lich.<br />
Das Resultat<br />
In den 32 Jahren bis zum Renteneintritt<br />
mit 67 Jahren sind Einzahlungen<br />
von € 351,- p.M. in heutiger Kaufkraft<br />
erfor<strong>der</strong>lich, um 20 Jahre lang eine<br />
Asset Allocation<br />
Jahr Alter Aktien Renten Immobilien Mischzins<br />
2008 - 2020 35-47 65% 15% 20% 7,3%<br />
2021 - 2030 48-57 60% 20% 20% 7,0%<br />
2031 - 2039 58-66 55% 25% 20% 6,7%<br />
2040 - 2049 67-75 50% 30% 20% 6,4%<br />
2050 - 2060 76-86 40% 40% 20% 5,9%<br />
WINGbusiness 1/2008
„Privatrente“ von € 1.000,- p.M. in heutiger<br />
Kaufkraft nach Abzug von 15 %<br />
Abgaben zu ermöglichen. Bei höheren<br />
Ansprüchen an den Lebensstandard<br />
(Privatrente € 2.000,- p.M.) müssen diese<br />
Einzahlungen verdoppelt, für einen<br />
finanziell komfortablen Ruhestand<br />
(Privatrente € 3.000,- p.M. in heutiger<br />
Kaufkraft) verdreifacht werden.<br />
Eigenes Vermögen o<strong>der</strong> staatlich<br />
geför<strong>der</strong>te Rente?<br />
Als ersten Schritt sollten Sie sich gegen<br />
unvorhersehbare Schicksalsschläge<br />
durch ausreichend hohe Berufsunfähigkeits-,<br />
Haftpflicht- und Risiko-Lebensversicherungen<br />
schützen. Bauen Sie<br />
dann ein „Sicherheitspolster“ von etwa<br />
€ 25.000,- auf, um einen eventuellen<br />
Verdienstausfall durch Jobwechsel, Arbeitslosigkeit<br />
o<strong>der</strong> Krankheit mehrere<br />
Monate überbrücken zu können. Legen<br />
Sie dieses Polster in Staatsanleihen<br />
an, damit es Rendite bringt. Es ist Teil<br />
Ihres Rentenvermögens.<br />
Nach dem Aufbau des Liquiditätspolsters<br />
sollten Sie sich auf den Aufbau<br />
eines Aktienanteils von 65 % Ihres Gesamtvermögens<br />
konzentrieren. Denn<br />
nur mit diesem hohen Anteil schaffen<br />
Sie den Wertzuwachs, den Sie zum Erreichen<br />
Ihres Vermögensziels benötigen.<br />
Die oben dargestellte Vermögensplanung<br />
erfolgt ohne Inanspruchnahme<br />
von steuerlichen Vergünstigungen und<br />
Prämien. Im Gegensatz dazu bietet die<br />
staatlich geför<strong>der</strong>te Vorsorge-Lebensversicherung<br />
Steuerfreiheit während<br />
<strong>der</strong> Anspar- und Auszahlphase, eine<br />
Prämie von 9,5 % <strong>der</strong> Sparbeiträge sowie<br />
eine Kapitalgarantie für die eingezahlten<br />
Beiträge. Beim Vergleich <strong>der</strong><br />
selbständigen Vermögensstrategie mit<br />
<strong>der</strong> staatlich geför<strong>der</strong>ten Lebensversicherung<br />
ergeben sich folgende Überlegungen:<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
�<br />
Wird <strong>der</strong> Staat seine Versprechungen<br />
hinsichtlich Steuerfreiheit und Prämienzahlungen<br />
52 Jahre lang halten<br />
können? Angesichts <strong>der</strong> im ersten<br />
Beitrag dieser Serie geschil<strong>der</strong>ten demografischen<br />
Entwicklungen sowie<br />
<strong>der</strong> Erfahrungen in den letzten 100<br />
Jahren wäre das <strong>der</strong> Triumph <strong>der</strong><br />
Hoffnung über die Erfahrung.<br />
Dr.Ing.<br />
Bruno Hake<br />
TU Braunschweig<br />
� Wird die Lebensversicherung trotz<br />
<strong>der</strong> Steuer- und Prämienvorteile in<br />
<strong>der</strong> Lage sein, die künftige Rente <strong>der</strong><br />
Inflation anzupassen? Zweifel sind<br />
angebracht, denn die Versicherung<br />
investiert überwiegend in Anleihen<br />
und Immobilien. Ferner müssen aus<br />
den Beiträgen die Vertriebs- und<br />
Verwaltungskosten sowie die Rücklagen<br />
für die „Kapitalgarantie“ finanziert<br />
werden.<br />
Ein objektiver Vergleich bei<strong>der</strong> Systeme<br />
ist mit vielen Unsicherheiten behaftet.<br />
Zur Risikostreuung bietet sich daher<br />
ein „sowohl als auch“ an: eine Hälfte<br />
<strong>der</strong> Sparleistungen wird in eine staatlich<br />
geför<strong>der</strong>te Vorsorgeversicherung<br />
eingezahlt, die an<strong>der</strong>e Hälfte in den<br />
Aufbau eines eigenen Aktiendepots.<br />
Die Kombination <strong>der</strong> beiden Vorsorgesysteme<br />
sollte die für den Erfolg <strong>der</strong><br />
Vermögensstrategie entscheidende „Asset<br />
Allocation“ ergeben. Daher sollten<br />
Sie eine Vorsorgeversicherung wählen,<br />
die 40 % des Kapitals in Aktien anlegt.<br />
FaCHarTIKEl<br />
Beim eigenen Depot sollte dagegen zuerst<br />
<strong>der</strong> Aufbau des Sicherheitspolsters,<br />
danach die Investition in Aktien o<strong>der</strong><br />
Aktienindexfonds erfolgen.<br />
* eine detaillierte Darstellung <strong>der</strong><br />
Berechnungen kann mit e-mail von<br />
S.U.P.hake@t-online.de abgerufen<br />
werden.<br />
Autor:<br />
Der Autor studierteBauingenieurwesen<br />
an <strong>der</strong> University<br />
of Missouri<br />
und Wirtschaftsingenieurwesen<br />
an<br />
<strong>der</strong> TU Graz, promovierte<br />
und habilitierte<br />
bei Prof.<br />
Max Pietsch.<br />
Er war viele Jahre<br />
in <strong>der</strong> Unternehmensberatung<br />
mit Schwerpunkt<br />
Marktstudien für Innovation tätig und<br />
an <strong>der</strong> Gründung mehrer Unternehmen<br />
beteiligt.<br />
Er lebt in Wiesbaden und lehrt Existenzgründung<br />
und Betriebsübernahme<br />
an <strong>der</strong> TU Braunschweig<br />
Ich hatte Glück: schon mein erster<br />
Aktienkauf, mit dem ich als Bauingenieur<br />
sauer verdiente Ersparnisse mehren<br />
wollte, erwies sich als Flop.<br />
Daher beschloss ich, vor weiteren<br />
Ausflügen in die Börsenwelt, <strong>der</strong>en<br />
Spielregeln zu studieren und belegte<br />
Abendkurse in Wertpapieranalyse und<br />
Vermögensstrategie an <strong>der</strong> Washington<br />
University in St. Louis.<br />
Es lohnte sich: ich lernte die Methode<br />
<strong>der</strong> „alten Hasen“ kennen. Diese<br />
erwiesen sich auch viele Jahre später in<br />
guten und schlechten Börsenzeiten als<br />
äußerst nützlich.“<br />
1
2<br />
MEDIENCorNEr<br />
Albers, S.; Klapper, D.; Konradt, U.; Walter, A.; Wolf, J.:<br />
Methodik <strong>der</strong> empirischen Forschung<br />
DUV, Wiesbaden 2006, 456 Seiten, € 39,90<br />
ISBN: 3-8350-0059-4<br />
Je<strong>der</strong> Dissertant beschäftigt sich im Rahmen seiner Dissertation irgendwann mit dem Thema „Empirie“.<br />
Beginnend bei <strong>der</strong> Datensammlung bis hin zur Datenauswertung werden in diesem Buch<br />
wichtige empirische Methodiken theoretisch und anhand von bereits durchgeführten Forschungsprojekten<br />
erläutert. Die insgesamt 26 einzelnen Beträge geben einen guten Überblick über die jeweiligen<br />
empirischen Möglichkeiten, setzen jedoch Grundverständnis in Forschungsstrategie und<br />
Methodik voraus.<br />
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten)<br />
Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)<br />
Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)<br />
Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert<br />
Atzmüller, A.; Gaedke, K.; Gyenge, E.; Kropf, M.; Pinter, G.; Weigl, A.:<br />
Innovative Finanzierung im Klein- & Mittelbetrieb<br />
Verlag für die Technische Universität Graz, Graz 2004, 200 Seiten, € 26,40<br />
ISBN: 3-7041-0341-1<br />
Bertram Gangl<br />
Die Autoren setzen sich sehr strukturiert mit dem Thema <strong>der</strong> Unternehmensfinanzierung für Klein-<br />
und Mittelbetriebe auseinan<strong>der</strong>. In Folge von Analysen werden auch entsprechende Lösungsansätze<br />
und in vielen Fällen auch Handlungsanweisungen angeboten. So werden neben den einzelnen Finanzierungsformen<br />
und Finanzierungsinstrumenten auch das gesamte Finanzierungsumfeld von<br />
<strong>der</strong> Finanzplanung bis hin zur Beurteilung von Risken und eine entsprechende Einbindung in die<br />
betrieblichen Leistungsprozesse abgehandelt. Das Themenfeld wurde profund aufbereitet und liefert<br />
auch entsprechende Fachinformation.<br />
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo 5(Experten)<br />
Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)<br />
Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)<br />
Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert<br />
Ernst, H.; Gemünden, H. G.:<br />
Innovation Orientation, Innovativeness and Innovation<br />
Gabler, Wiesbaden 2007, 140 Seiten, € 49,90<br />
ISBN: 978-3-8349-0698-4<br />
Sonja Embst<br />
Diese Ausgabe <strong>der</strong> Zeitschrift für Betriebswirtschaft behandelt Bereiche <strong>der</strong> Themen Innovation<br />
Orientation, Innovativeness and Innovation Success. Die Autoren setzen sich in den sechs enthaltenen<br />
Beiträgen detailliert mit unterschiedlichen Fragestellungen des Innovationsmanagement auseinan<strong>der</strong>.<br />
Die empirisch erforschten Zusammenhänge werden in diesen Aufsätzen ausführlich behandelt.<br />
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten)<br />
Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)<br />
Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)<br />
Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert<br />
Nikolaus Mitterer<br />
WINGbusiness 1/2008
Kähler, W.-M.:<br />
Statistische Datenanalyse-Verfahren verstehen und mit SPSS gekonnt einsetzen<br />
Vieweg Verlag, Wiesbaden 2006, 494 Seiten, € 34,90<br />
ISBN 978-3-8348-0276-7<br />
Der Autor gibt in seinem Werk eine durchgängige und verständliche Einführung in die gängigen<br />
statistischen Verfahren. Der Fokus liegt weniger auf den zugrundeliegenden statistischen Rechenmethoden,<br />
als auf <strong>der</strong> richtigen Anwendung und Auswertung von Daten mittels SPSS. Anschauliche<br />
Screenshots und die aufeinan<strong>der</strong> aufbauenden Kapitel ergeben ein abgeschlossenes und durchgängiges<br />
Buch, das sich durchwegs an den praktischen Anwen<strong>der</strong> richtet.<br />
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo 5(Experten)<br />
Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)<br />
Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)<br />
Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert<br />
Matz, S.:<br />
Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement von Industriebetrieben<br />
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, 246 Seiten, € 51,30<br />
ISBN: 978-3-8350-0606-6<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
Alexan<strong>der</strong> Marchner<br />
Stefanie Matz analysiert in ihrer Dissertation den aktuellen Stand empirischer Erfolgsfaktorenforschung<br />
im Innovationsmanagement und leitet daraus ein Untersuchungsdesign für eine differenzierte<br />
Analyse <strong>der</strong> Erfolgsgrößen Qualität, Zeit und Kosteneffizienz ab. Anhand einer empirischen<br />
Studie im Rahmen eines internationalen Projektes überprüft sie das Konzept und leitet daraus Anregungen<br />
für das Management von Innovationsprozessen ab. Das Buch ist primär für Wissenschaftler<br />
und bedingt für Studierende <strong>der</strong> Betriebswirtschaftslehre geeignet, kann aufgrund <strong>der</strong> herausgearbeiteten<br />
Handlungsempfehlungen aber auch Fach- und Führungskräften Anregungen zur Leistungssteigerung<br />
im Innovationsmanagement bieten.<br />
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ 5(Experten)<br />
Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)<br />
Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)<br />
Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert<br />
Weigle, J.:<br />
Informationsverarbeitung und -verteilung virtualisierter Organisationen<br />
Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007, 255 Seiten, € 49,90<br />
ISBN: 978-3-8350-0606-7<br />
Roland Winkler<br />
Der Autor skizziert im Zuge seiner Dissertation am Beispiel des Wirtschaftssegmentes Multimedia<br />
anschaulich und sehr strukturiert Abhängigkeiten und Problemstellungen innerhalb virtueller Organisationen.<br />
Anhand eines Fallbeispieles eines Werbespielherstellers beleuchtet er die Interaktionen<br />
aller beteiligen Unternehmungen und Akteure. Lei<strong>der</strong> finden sich wenige Hinweise auf bereits vorhandene<br />
kommunikationsunterstützende, informationstechnologische Standards und bereits am<br />
Markt etablierte Services.<br />
Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo 5(Experten)<br />
Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)<br />
Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)<br />
Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert<br />
Markus Kohlbacher<br />
MEDIENCorNEr
4<br />
WING<br />
alfred Fürst<br />
Deutscher Wirtschaftsingenieurtag DeWIT 2007<br />
1 .11.200714.11.2007 München<br />
In guter alter Tradition besuchte auch<br />
letztes Jahr wie<strong>der</strong> eine Delegation<br />
des WING den Deutschen Wirtschaftsingenieurtag<br />
DeWIT 2007 des VWI<br />
(<strong>Verband</strong> Deutscher <strong>Wirtschaftsingenieure</strong><br />
e.V.).<br />
Unter dem Titel „Interdisziplinäres<br />
Denken als Erfolgsfaktor“, fand <strong>der</strong><br />
Kongress unter <strong>der</strong> Schirmherrschaft<br />
des Deutschen Bundesministers in <strong>der</strong><br />
neuen BWM Welt in München am 13.<br />
und 14. November 2007 statt.<br />
Im großartigen Ambiente <strong>der</strong> BMW<br />
Welt gab es die Möglichkeit während<br />
dieser zwei Tage aus einer Vielzahl von<br />
Vorträgen wählen zu können.<br />
Wie schon <strong>der</strong> Titel besagt, wurde<br />
dieses Mal die Rolle des Wirtschaft-<br />
ingenieurs aus Sicht <strong>der</strong> Interdisziplinarität<br />
betrachtet.<br />
Die Themenvielfalt reichte von <strong>der</strong><br />
Vorstellung des Designprozesses des<br />
neuen Mini bis hin zur Wichtigkeit <strong>der</strong><br />
Kundenorientierung in Unternehmen.<br />
Des Weiteren boten die Pausen die<br />
Möglichkeit, den Kontakt mit den Kollegen<br />
des VWI aufzufrischen und zu<br />
vertiefen.<br />
WINGbusiness 1/2008
DaP08<br />
Ein rückblick<br />
Heuer feierte sie ihr 25-jähriges<br />
Jubiläum – im Rahmen <strong>der</strong> Diplomarbeitspräsentation<br />
(DAP) 2008<br />
wurden wie<strong>der</strong> die besten Diplomarbeiten<br />
des vergangenen Jahres <strong>der</strong> fünf<br />
wirtschaftswissenschaftlichen Institute<br />
<strong>der</strong> Technischen Universität Graz präsentiert.<br />
Eröffnet vom Rektor Hans Sünkel<br />
und Prof. Reinhard Haberfellner, fand<br />
die DAP08 am 25. Jänner zum ersten<br />
Mal im Gebäude des Frank Stronach<br />
Institutes statt.<br />
Insgesamt hatten 15 Absolventinnen<br />
und Absolventen die Möglichkeit, ihre<br />
praxisrelevanten Arbeiten vor breitem<br />
Publikum aus Industrie und Wissenschaft<br />
zu präsentieren.<br />
Die wirtschaftswissenschaftlichen<br />
Themenpunkte deckten abermals einen<br />
breiten Rahmen ab – Prozessmanagement,<br />
Innovationsmanagement und<br />
Produktentwicklung wurden ebenso<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
behandelt wie Quantitative Methoden<br />
und Simulation, Informationstechnologie<br />
und Controlling.<br />
Bereits mehrmals bewährt, bot die<br />
Diplomarbeitspräsentation so den<br />
über 130 Besuchern wie<strong>der</strong> eine ideale<br />
Plattform um sich persönlich auszutauschen.<br />
Es wurden viele Gespräche<br />
zwischen den Vertretern <strong>der</strong> Industrie,<br />
den jungen Absolventen und auch den<br />
wissenschaftlichen Mitarbeitern <strong>der</strong><br />
Institute geführt.<br />
UNINaCHrICHTEN<br />
Die Präsenz sowie das positive Feedback<br />
<strong>der</strong> Besucher unterstreicht die<br />
Praxisrelevanz <strong>der</strong> Diplomarbeiten und<br />
bestärkt die Institute den eingeschlagenen<br />
Weg <strong>der</strong> Zusammenarbeit mit<br />
<strong>der</strong> Industrie fortzuführen.<br />
Die nächste DAP wird im Jänner<br />
2009 stattfinden und einige Diplomanden,<br />
die gerade jetzt an ihrer Arbeit<br />
schreiben, werden die Chance haben,<br />
ihre Ergebnisse an dieser erfolgreichen<br />
Veranstaltung präsentieren zu dürfen.<br />
5
6<br />
WINGNET<br />
Helmut ringdorfer<br />
BoschESTIEM Workshop<br />
International Procurement Strategy 22. und 2 .11.2007 in Stuttgart<br />
Wenn ich mich an das vorige<br />
WINGbusiness erinnere, dann<br />
kommt dieser Bericht beinahe zu spät.<br />
Nichtsdestotrotz dient dieser <strong>der</strong> Auffrischung<br />
einiger Gedanken für den<br />
Bereich des Einkaufs und im Speziellen<br />
dem Einblick in zukünftige Herausfor<strong>der</strong>ungen.<br />
Die diesjährige Kooperationsveranstaltung<br />
zwischen <strong>der</strong> Robert Bosch<br />
GmbH und ESTIEM fand in Abstatt<br />
nördlich von Stuttgart statt. Dazu<br />
reisten nach Durchlaufen eines Bewerbungsverfahrens<br />
26 Studenten aus Portugal,<br />
Finnland, Polen, Türkei, Frankreich<br />
etc. zum Engineering Center des<br />
rund 260.000 Mitarbeiter zählenden<br />
Konzerns.<br />
Für Bosch bzw. <strong>der</strong>en Strategie spielen<br />
<strong>Wirtschaftsingenieure</strong> eine bedeutende<br />
Rolle, weil sie als Schnittstelle<br />
zwischen unterschiedlichen Bereichen<br />
gesehen werden. Bei einem Umsatz von<br />
rund 40 Mrd. € und einem Einkaufsvolumen<br />
von etwa 20 Mrd. € verdeutlicht<br />
sich u. a. auch das Kostenpotenzial.<br />
Zudem trägt die Globalisierung mit<br />
Bosch´s Zukunftsmärkten Nordamerika<br />
und Asien einen weiteren Anteil an<br />
den Entwicklungen.<br />
Im Zentrum des Workshops stand<br />
eine Fallstudie, in <strong>der</strong> ein Strategievorschlag<br />
zur Auswahl eines Lieferanten zu<br />
erarbeiten war. Zu berücksichtigen waren<br />
dabei Kriterien wie Wechselkurse,<br />
Qualitätsthemen, Transportmöglichkeiten,<br />
Rohstoffkosten, Instandhaltungstechnologien.<br />
Während <strong>der</strong> Arbeitseinheiten wurden<br />
einige Lieferanten aus Europa und<br />
dem asiatischen Raum bewertet und<br />
im Sinne des Total Cost of Ownership<br />
Ansatzes mit einem Planungszeitraum<br />
von drei Jahren gegenübergestellt. Einige<br />
Unklarheiten, welche zu teils intensiven<br />
Diskussionen führten, machten<br />
folglich die Ergebnisse aus.<br />
So vertrat jede Gruppe unterschiedliche<br />
Standpunkte, wobei mit wenigen<br />
Ausnahmen eine Zusammenfassung<br />
aus allen Präsentationen klar in Richtung<br />
des Resultats von Bosch deutete.<br />
Unterschiedliche Charaktere, Ausbildungsschwerpunkte<br />
und Vorlieben<br />
konnten jedoch nicht nur wir erkennen.<br />
Sie spiegelten sich auch in den<br />
Bewertungen aufgrund von laufenden<br />
Beobachtungen durch Recruiter und<br />
Trainees wi<strong>der</strong>.<br />
In einem persönlichen Gespräch bot<br />
Bosch zusätzlich die Möglichkeit zukünftige<br />
Karrierechancen zu diskutieren.<br />
Gerade <strong>Wirtschaftsingenieure</strong> wären<br />
aufgrund ihres interdisziplinären<br />
Denkens hervorragend geeignet.<br />
Natürlich brachten uns die Vertreter<br />
von Bosch die diversen Entwicklungsmöglichkeiten<br />
näher und so galt<br />
den Trainee- Programmen beson<strong>der</strong>es<br />
Interesse. Dass mit ihnen aber entsprechende<br />
Anfor<strong>der</strong>ungsprofile einhergehen,<br />
war jedem bewusst.<br />
Die Heimreise gestaltete sich aufgrund<br />
des anstrengenden Tages für die<br />
meisten als weitere Herausfor<strong>der</strong>ung.<br />
Die Müdigkeit, welche u. a. ihren Ursprung<br />
in <strong>der</strong> Kennenlernphase bzw.<br />
dem intensiven Vorabend fand, konnte<br />
jedoch durch den Blick auf eine mögliche<br />
Bosch- Zukunft relativiert werden.<br />
Die Robert Bosch GmbH hat sich<br />
hervorragend präsentiert und <strong>der</strong>en<br />
Workshop stellte einen tollen Erfahrungsgewinn<br />
dar.<br />
WINGbusiness 1/2008
Sonja Embst<br />
TechnoÖkonomieForum<br />
Forschungskolloquium Graz – leoben – Wien<br />
Die verschiedenen Arbeitsgebiete<br />
und Forschungsschwerpunkte <strong>der</strong><br />
wirtschaftswissenschaftlichen Institute<br />
<strong>der</strong> Technischen Universitäten (TU<br />
Graz, TU Wien, Montanuniversität Leoben)<br />
in Österreich war Inhalt des dritten<br />
techno-ökonomischen Forschungskolloquiums<br />
am 07. März 2008 an <strong>der</strong><br />
Montanuniversität Leoben. Zweck<br />
dieses halbjährlich stattfindenden Kolloquiums<br />
ist die übergreifende Zusammenarbeit<br />
<strong>der</strong> techno-ökonomischen<br />
Institute an den Technischen Universitäten<br />
in Österreich.<br />
Jedes Institut stellte in <strong>der</strong> ganztägigen<br />
Veranstaltung seine Arbeitsgebiete<br />
und ausgewählte laufende Dissertationen<br />
sowie typische Projekte vor.<br />
� Sourcingstrategien in <strong>der</strong> Beschaffung<br />
von F&E - Leistungen<br />
� Modell zur Bewertung sozialer<br />
Nachhaltigkeitsaspekte von Industrieunternehmen,<br />
MUL<br />
� Kombinierte Softwaremetriken und<br />
ihre Anwendung im Softwareengineering<br />
� Hybride Wertschöpfungsoptimierung<br />
mittels Wertstromdesign und<br />
MTM<br />
� Zum Management komplexer Innovationsvorhaben<br />
� Agile Systems Engineering<br />
Die Veranstaltung schaffte ein Forum<br />
des Gedankenaustausches und des<br />
Call for Papers<br />
Themenschwerpunkt: Systems Engineering und Projektmanagement<br />
in WINGbusiness 03/2008<br />
Beschreibung<br />
Für die Ausgabe 02/2008 mit dem<br />
Schwerpunkt Systems Engineering<br />
und Projektmanagement laden wir<br />
Autoren ein, Papers zu den Themen<br />
Projektmanagement, Multiprojektmanagement,<br />
agiles Projektmanagement<br />
und Management <strong>der</strong><br />
projektorientierten Unternehmung<br />
einzureichen.<br />
WINGbusiness 1/2008<br />
gegenseitigen Kennlernens. Mit sechs<br />
Professoren waren ca. 50 Assistenten<br />
und Dissertanten gekommen.<br />
Teilnehmende Institute<br />
TU Wien<br />
�<br />
Managementwissenschaften (Prof.<br />
Matyas)<br />
TU Graz<br />
�<br />
�<br />
Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie<br />
(Prof. Bauer)<br />
Industriebetriebslehre und Innovationsforschung<br />
(Prof. Wohinz)<br />
Zum Thema Systems Engineering<br />
nehmen wir gerne Arbeiten entgegen,<br />
die sich mit <strong>der</strong> Konzeption, Design,<br />
Architektur, Entwicklung, Modellierung,<br />
Simulation, Implementierung<br />
und Betrieb von komplexen Systemen<br />
beschäftigen.<br />
Hinweise für Autoren: Vorlagen zur<br />
Erstellung eines WINGpapers und<br />
konkrete Layout-Richtlinien sind als<br />
Download (http://www.wiv.at/content/<br />
�<br />
�<br />
�<br />
UNINaCHrICHTEN<br />
Maschinenbau- und Betriebsinformatik<br />
(Prof. Vössner)<br />
Institute of Production Science and<br />
Management (Prof. Wohinz)<br />
Unternehmungsführung und Organisation<br />
(Prof. Haberfellner)<br />
Montanuniversität Leoben<br />
� Wirtschafts- und Betriebswissenschaften<br />
(Prof. Bie<strong>der</strong>mann)<br />
Ein abendliches Rahmenprogramm<br />
mit einem gemütlichen Beisammensein<br />
rundete die Veranstaltung ab. Das<br />
nächste Forschungskolloquium ist in<br />
Planung und wird im Herbst dieses<br />
Jahres wie<strong>der</strong> in Graz stattfinden.<br />
index.php?id=392) o<strong>der</strong> per E-Mail<br />
verfügbar.<br />
Autoren können ihre Beiträge zum<br />
Themenschwerpunkt als PDF an<br />
office@wing-online.at übermitteln.<br />
Die Ergebnisse des Reviews werden<br />
dem Autor innerhalb von 4-8 Wochen<br />
nach Einsendung des Artikels<br />
zugestellt.<br />
Annahmeschluss: 15. Juli 2008<br />
7
8<br />
PrESSE INFo<br />
Lehrgang „Führungskompetenz für Technikerinnen und<br />
Techniker“<br />
Die Beiden führen Techniker an die Spitze<br />
„Techniker und Führungskraft, ist das nicht ein Wi<strong>der</strong>spruch?“<br />
Verallgemeinerungen wie diese haben den Kommunikationstrainer<br />
Andreas Reisenbauer und den Managementberater<br />
Christian Pirker zum Handeln bewogen.<br />
„Führungskompetenz für Technikerinnen und Techniker“<br />
heißt ihr einjähriger Lehrgang, <strong>der</strong> im Herbst 2008 erstmals<br />
in Österreich startet. Noch eine weitere Ausbildung für<br />
Führungskräfte? „Es gibt in ganz Österreich keine einzige<br />
Weiterbildungsschiene, die auf Techniker zugeschnei<strong>der</strong>t<br />
ist. Hier sind wir die Spezialisten und hier wollen wir unser<br />
Know-how einbringen“, skizziert Reisenbauer die Nischenplatzierung<br />
seines Trainingsunternehmens SYSCOMM.<br />
Letzteres hat sich als einziges Weiterbildungsunternehmen<br />
Österreichs auf persönlichkeitsbildende Seminare für Technikerinnen<br />
und Techniker spezialisiert. Was ist nun an<strong>der</strong>s<br />
an einer technischen Führungskraft? Reisenbauer:„Techniker<br />
haben ein hohes Detailwissen. Beim Wechsel in die Rolle des<br />
Team-, Abteilungs- o<strong>der</strong> Projektleiters sollte aus dem Spezialisten<br />
aber ein Generalist werden, <strong>der</strong> einen Überblick über<br />
die zu führenden Mitarbeiter hat. Das gelingt lei<strong>der</strong> nicht<br />
immer.“ So sei gerade bei technischen Führungskräften laut<br />
Reisenbauer und Pirker immer wie<strong>der</strong> zu beobachten, dass<br />
das Loslassen von <strong>der</strong> alten Mitarbeiterrolle und das Delegieren<br />
sehr schwer falle.<br />
Umdenkprozess und Selbsterfahrung.<br />
Trainingspartner Christian Pirker zeigt eine weitere Komponente<br />
auf: „Soziale Systeme wie Teams und Abteilungen<br />
sind komplexer als technische Systeme. Das Ziel unseres<br />
Lehrganges ist es, Techniker in diesem Umdenkprozess zu<br />
begleiten. Und das natürlich in ihrer Sprache.“ Letzteres<br />
ist für beide keine große Herausfor<strong>der</strong>ung, Reisenbauer ist<br />
selbst von <strong>der</strong> Grundausbildung her Techniker und Pirker<br />
ist durch seine Vorstandstätigkeit in <strong>der</strong> Efinio AG in <strong>der</strong><br />
Schweiz eng mit dieser Berufsgruppe verbunden. „Uns ist<br />
es wichtig, angehenden technischen Führungskräften und<br />
bereits mit Leitungsfunktionen betrauten Technikern das<br />
grundlegende Führungs-Know-how mitzugeben. Denn gerade<br />
Techniker laufen in Gefahr, durch die ständige Beschäftigung<br />
mit Fakten und Details auf die Menschen zu vergessen,<br />
die sie eigentlich führen sollten“, umreißt Reisenbauer das<br />
Lehrgangskonzept. Pirkers weiterer Schwerpunkt ist außerdem<br />
die Sensibilisierung <strong>der</strong> Teilnehmer für die Denk- und<br />
Handlungsweise im Management. „Hier wird nach an<strong>der</strong>en<br />
Gesetzmäßigkeiten gearbeitet. Diese muss man kennen und<br />
verstehen, um erfolgreich zu sein“, so Pirker.<br />
Erfahrung und Selbsterfahrung spielen beim Lehrgang eine<br />
zentrale Rolle. Das Geheimnis des Lernerfolges liegt im erfahrungsorientierten<br />
Lernen von und mit Führungskräften.<br />
INFO:<br />
Der Lehrgang umfasst 6 Module zu je 2,5 Tagen. Start ist am<br />
11. September in <strong>der</strong> Steiermark. Termine <strong>der</strong> Infoabende:<br />
26. März (Graz), 9. April (Wien), 16. April (OÖ) Infos unter<br />
http://www.syscomm.at/lehrgang<br />
Rückfragehinweis: Ing. Andreas Reisenbauer,<br />
Tel.: 0650/460 16 78/ E-Mail: office@syscomm.at<br />
WINGbusiness Impressum<br />
Medieninhaber (Verleger)<br />
<strong>Österreichischer</strong> <strong>Verband</strong> <strong>der</strong> <strong>Wirtschaftsingenieure</strong><br />
Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz<br />
ZVR-Zahl: 026865239<br />
Editor<br />
Prof. Dr. Siegfried Vössner<br />
E-Mail: voessner@tugraz.at<br />
redaktion/layout<br />
Chefin vom Dienst & Marketingleiterin:<br />
Mag. Beatrice Freund<br />
Tel. +43 (0)316 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at<br />
redakteure<br />
Dipl.-Ing. Gerald Lichtenegger,<br />
E-Mail: gerald.lichtenegger@tugraz.at<br />
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anzeigenleitung/anzeigenkontakt<br />
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Druck<br />
Medienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH,<br />
8020 Graz, Dreihackengasse 20<br />
Auflage: 2.500 Stk.<br />
WINGSekretariat<br />
Kopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,<br />
Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.at<br />
WING-Homepage: www.wing-online.at<br />
Erscheinungsweise<br />
4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember.<br />
Nachdruck o<strong>der</strong> Textauszug nach Rücksprache<br />
mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in<br />
wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen<br />
Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen<br />
Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-<br />
Wirtschaftsingenieur): <strong>Wirtschaftsingenieure</strong> sind<br />
wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure<br />
mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer beruflichen<br />
Tätigkeit ihre technische und ökonomische<br />
Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.<br />
WING - <strong>Österreichischer</strong> <strong>Verband</strong> <strong>der</strong> <strong>Wirtschaftsingenieure</strong><br />
ist die Netzwerkplattform <strong>der</strong> <strong>Wirtschaftsingenieure</strong>.<br />
ISSN 0256-7830<br />
WINGbusiness 1/2008
Hilti. Mehr Leistung.<br />
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Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere<br />
Zukunft. Dabei leben wir unsere Werte: Integrität, Mut zur<br />
Verän<strong>der</strong>ung, Teamarbeit und hohes Engagement. Für den<br />
Profi am Bau bieten wir innovative Lösungen mit überlegenem<br />
Mehrwert. Und dies in 120 Län<strong>der</strong>n.<br />
Qualitäts- und Prozessmanager<br />
Projektleiter „Neue Produkte“<br />
Technische Projektleiter<br />
Entwicklungsingenieure<br />
Forschungsingenieure<br />
Bauingenieure<br />
Stellen Sie sich vor<br />
was alles möglich ist.<br />
Unsere Marke ist Kult – und die<br />
Basis für Ihren Erfolg.<br />
Viele unserer Produkt<strong>innovation</strong>en sind mittlerweile legendär.<br />
Aber wir haben noch viel vor, sehr viel sogar. Aus diesem<br />
Grund schwört Hilti wie kaum ein an<strong>der</strong>es Unternehmen auf<br />
intensive Grundlagenforschung, Pioniergeist und kompromisslose<br />
Qualität. Wir arbeiten mit Methoden und Technologien, die<br />
ihrer Zeit um Jahre voraus sind. Deshalb sucht Hilti Mitarbeiter/innen,<br />
die in <strong>der</strong> Lage sind, ungewöhnliche Ideen zu<br />
verfolgen und zu verwirklichen. Sie sind die Basis unseres<br />
außergewöhnlichen, weltweiten Erfolgs.<br />
Für unsere Konzernzentrale in Liechtenstein, unsere Entwicklungsgesellschaft<br />
in Deutschland sowie unsere Marktorganisation<br />
in Österreich suchen wir engagierte Mitarbeiter/innen als:<br />
Wir bauen eine bessere Zukunft – und benötigen dazu die<br />
Besten. Möchten Sie in einer Region tätig sein, in <strong>der</strong> an<strong>der</strong>e<br />
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Unternehmenskultur persönlich und beruflich zu wachsen.<br />
Die detaillierte Beschreibung <strong>der</strong> Verantwortungsbereiche und<br />
Profile sowie weitere Stellenangebote finden Sie unter <strong>der</strong><br />
Rubrik „Karriere“ auf unseren Län<strong>der</strong>seiten:<br />
www.hilti.com/.at/.de
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