soziologie heute Dezember 2011

12 soziologie heute Dezember 2011
„Wie soll dieser ‚Aufruf zum Ungehorsam‘ für das
mittlere Management risikolos funktionieren?”
Foto: toetschinger group
und Mitarbeitern einen neuen Spaß
an der Arbeit auszulösen.
soziologie heute: Sie empfehlen organisatorischer
Praxis, für produktive
Störungen empfänglich zu werden.
Die Normativität einer an Rationalität
und Innovation orientierten Betriebswirtschaftslehre
duldet aber
kaum Abweichung. Also Störung ja,
aber nur in homöopathischer Dosis?
Baecker: Ja, das scheint mir ganz
entscheidend zu sein. Wir haben es
ja seit dem leider vielfach vergessenen
großen Vordenker Erich Gutenberg
mit einer Betriebswirtschaftslehre
zu tun, die nicht zu Unrecht
so heißt, lehrt sie doch die Bewirtschaftung
einer Organisation als
‚Betrieb‘. Gutenberg wusste noch
um die damit eingeklammerte, aber
nicht etwa vernichtete Komplexität
der Organisation. Und jeder ‚gute‘
Manager heute macht wieder neu
die Erfahrung, dass man eine Organisation
nur dann als Betrieb bewirtschaften
kann, wenn man sich sehr
genau überlegt und in jedem Einzelfall
auch ein enormes Gespür dafür
entwickelt, welche Komplexität von
Produktleidenschaften, Karriereabsichten,
persönlichem Ehrgeiz und
Konfliktbereitschaften jeweils zunächst
genährt werden muss, um sie
dann erst einklammern zu können
und einem aus der ‚Wirtschaft‘ bezogenen
Kalkül von Kosten und Nutzen,
Gewinn und Verlust zu unterwerfen.
Ein ‚guter‘ Manager muss daher sowohl
die Zumutung des wirtschaftlichen
Kalküls für die Organisation als
auch die Übergriffe der Organisation
auf den Betrieb zu dosieren wissen,
um jeweils eine produktive Spannung
aufrechterhalten zu können.
soziologie heute: Wie soll dieser „Aufruf
zum Ungehorsam“ für das mittlere
Management ohne das Risiko
gefeuert zu werden, funktionieren?
Müsste etwa durch entsprechende
externe Beratung auf executive-Ebene
angesetzt werden?
Baecker: Ist das ein Aufruf zum Ungehorsam?
Ja, vielleicht haben Sie
Recht. Aber wenn, dann ist es ein
Aufruf zu einem Ungehorsam, wie
ihn Niklas Luhmann in seinem Buch
‚Funktion und Folgen formaler Organisation‘
einmal in die Formulierung
der ‚brauchbaren Illegalität‘
gebracht hat. Jeder Mitarbeiter einer
Organisation gleichgültig auf
welcher Ebene weiß, dass die sehr
widersprüchlichen Anforderungen
an eine effiziente und effektive Organisation
nur erfüllt werden können,
wenn man laufend Ineffizienzen und
eine Ineffektivität pflegt, die einmal
‚informelle Organisation‘ und ‚organizational
slack‘ hieß, tatsächlich
aber die Nährflüssigkeit ist, in der
die ach so rationale Organisation
in Wahrheit schwimmt. Die externe
Beratung kann natürlich versuchen,
davon abzulenken, je nachdem, mit
welchem Auftrag sie in der Organisation
antritt. Aber wenn sie überhaupt
irgendetwas ausrichten will, muss
sie das Spiel schon mitspielen.
soziologie heute: Welcher methodische
Zugang zur Implementierung
produktiver Störungen in NGO’s,
Betrieben, Regierungen für Organisationen
der nächsten Gesellschaft
entspricht besser: Heterarchie
Bottom-Up zu entwickeln oder Top-
Down quasi zu „ver-un-ordnen“?
Baecker: Für jede Art von Organisation
empfehlen sich weder Top-downnoch
Bottom-Up-Strukturen, sondern
nur Middle-Out-Strukturen. Die
entscheidende Frage ist immer die
Frage danach, wer in welchem Zentrum
der Verknüpfung von Lieferanten-
und Kundenbeziehungen steht,
um Relevanzen sortieren und Prioritäten
setzen zu können, die sich
auf den ‚Märkten‘ flussaufwärts und
flussabwärts beobachten lassen und
im Rahmen dieser Beobachtung bewähren
lassen. Das sieht nur für Hierarchen
ungeordnet aus. In Wahrheit
ist es eine fraktale Form der nichtlinearen
Selbstorganisation, die nicht
umsonst in der Literatur auch mit
dem Stichwort der ‚Holakratie‘ beschrieben
wird. Hier wird nicht mehr
nach dem ‚Ganzen‘ der Organisation
gefragt, sondern danach, wie man jeden
Teil der Organisation zu einem
Ganzen machen kann, das seine Entscheidungen
treffen kann, während
ein scharfes Bewusstsein der Abhängigkeit
von allen anderen Teilen immer
mitläuft. Wenn sich diese Art der
heterarchischen Netzwerkorganisation
inklusive ihrer zahlreichen hierarchischen
Knoten bewährt, dann
bekommen wir es mit Unternehmen,
Behörden, Kirchen, Armeen, Universitäten,
Theatern und NGOs zu tun,
die es zwar immer noch nötig haben,
eine Spitze auszudifferenzieren, die
für den Bedarf von Kapitalmarkt, politischer
Aufsicht und Öffentlichkeit
die gesellschaftliche Verantwortung
dieser Organisationen symbolisiert,
diesen Bedarf jedoch gleichzeitig in
allen Untereinheiten der Organisati-
„Für jede Art von Organisation empfehlen
sich weder Top-down- noch Bottom-Up-
Strukturen, sondern nur Middle-Out-Struk-
turen.“
Foto: toetschinger group
on reflektiert, bearbeitet und in Produktangebote
umsetzt. Die hier zu
lösende Aufgabe ist seit Jahrzehnten
bekannt. Sie besteht nicht darin, einen
neuen Bund zwischen Arbeit und
Kapital zu schmieden, sondern sie
besteht darin, zwischen Arbeit, Kapital
und Personal jene losen Kopplungen
aufrechtzuerhalten, die sowohl
für analytische Zugriffe als auch für
bewegliche (‚flexible‘) Rekombinationen
genutzt werden können.