(Jan/Feb 2009) Titelfoto - Resoom Magazine

02/2009 Januar/Februar 2009 E 8,50 ISSN 1864-6190

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Editorial
Resoom Magazine
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65205 Wiesbaden
redaktion@resoom.com
www.resoom-magazine.de
Wissenswertes für IT-Freiberufler
Liebe Leserinnen und Leser,
Passend zu Jahresbeginn positioniert sich
die DIS AG als Top­Anbieter auf dem IT­
Pro jektmarkt. Mit der Eingliederung der
Adecco Business Line IT erweitert die DIS
AG ihren bisherigen mittelständischen
Kundenkreis um namhafte Großkunden wie
beispielsweise Dell, IBM oder HP. Damit
umfasst das Projektangebot der DIS AG
vielfältige und zahlreiche neue Projekte aller
Größenordnungen für IT­Freiberufler. Lesen
Sie in der Reportage ab Seite 4 mehr über
die neuen Möglichkeiten, die sich daraus für
IT­Freiberufler ergeben.
Pünktlich zum neuen Jahr steht auch wieder
die Steuererklärung auf dem Plan. Der
erfahrene Anwalt Dr. Benno Grunewald,
der bei vielen IT­Freiberuflern bekannt ist,
weiß, welche Fallen das Ausfüllen der For ­
mulare für Freiberufler haben kann. Anhand
von Fallanalysen macht er die gefährlichsten
Fehlerquellen deutlich. Welche Konsequenzen
unbeabsichtigte falsche Angaben
für Freiberufler haben können und wie man
sie vermeidet, erfahren Sie ab Seite 10.
In unserer Prognose 2009 ab Seite 16 verraten
Vertreter namhafter Agenturen und
IT­Freiberufler, mit welchen Erwartungen sie
ins neue Jahr gehen und welche Strategien
sie dafür geplant haben.
Für Aufklärung in Sachen Informationssicherheit
schlägt der Senior Berater und Auditor
Steffen Müller eine Bresche. In seiner langjährigen
Praxis stellt er immer wieder in Unternehmen
eine gewisse Sorglosigkeit im
Umgang mit der Sicherheit von Informationen
fest. Welche Konflikte zwischen den
Beteiligten dem zugrundeliegen und wel ­
che Maßnahmen ein Mindestmaß an Informationssicherheit
garantieren, lesen Sie in
seinem Beitrag ab Seite 26.
Einen grundlegenderen Ansatz für seinen
Beitrag zum Thema IT­Sicherheit wählt Felix
Widmer. Sein Anliegen ist es, ein dynami ­
sches Verständnis von IT­Sicherheit zu vermitteln.
Dabei weist er deutlich daraufhin,
dass das Aufrechterhalten von Sicherheit
prozesshaft ist und ständiger Anpassung
aller Systeme und Infrastrukturen bedarf.
Lesen Sie mehr ab Seite 28.
Klaus Schlautmann, Experte für Projektcontrolling,
wird dann gerufen, wenn Pro ­
jekte auf der Kippe stehen. In seiner langjährigen
Praxis als Berater und Projektleiter
hat er viele Projekte vor dem Aus retten
können. Erfahren Sie auf Seite 36, wodurch
er das geschafft hat.
SAP­ und EDI­Experte Alexander Kastner
beleuchtet den Nutzen von EDI­basierten
Lösungen für die Kommunikation und ihren
Mehrwert für die Zusammenarbeit zwischen
Unternehmen und Lieferanten. Der Beitrag
erläutert zentrale Begriffe des Supply Chain
Managements.
Gerold Kiefer stellt in dem Interview auf
Seite 42 den Geschäftsbereich IT­Solutions
der FERCHAU Engineering GmbH vor. Welche
Besonderheiten das Geschäftsmodell aufweist
und warum das spannend für IT­
Freiberufler ist, lesen Sie auf Seite 42.
Im Weiteren lesen Sie ein Interview mit der
SAP­Beraterin Helga Petermann (Seite 22).
Darüber hinaus informiert Sie Robert Kraus
über mobile Büros (Seite 32). Weitere
spannende Beiträge, Veranstaltungshinweise
und Informationen zu den Schulungsprogrammen
des BVSI e. V (Seite 23) und zum
GPM­Seminarprogramm (Seite 37) finden
Sie in dieser Ausgabe des Resoom Magazine.
Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen
Ihr Peter Termöllen
Herausgeber

Inhalt
04
08
10
12
13
14
16
20
22
23
24
28
Reportage: DIS AG
Fit für Mittelstands- und Großkundenprojekte: DIS AG
IT-Technologie: Konzeption
Java oder .NET?
Entscheidungshilfe zu Projektbeginn
Service: Recht
Von der Steuererklärung zur Steuerhinterziehung
IT-Technologie: Automotive
Standardisierung in der Automobilbranche
IT-Business: i2b Intelligence to Business GmbH
Mut zum Marketing mit Persönlichkeit!
IT-Business: Industrialisierung
Administrierst du noch oder bist du schon Spezialist?
Service: Prognose
Der Projektmarkt 2009
Annette Lipfert (Seite 4)
IT-Business: Projektmanagement
Hau`ihn einfach um! – oder: Die Wahl zwischen Hühnerhof und Ameisenhaufen
Interview: Helga Petermann
SAP ruft! Wenn aus Know-how Berufung wird
Weiterbildung: BVSI
BVSI-Schulungsprogramm für IT-Freiberufler
IT-Freiberufler: Reflexion
Beratung für Informationssicherheit – nicht nur eine fachliche Herausforderung!
IT-Sicherheit: Grundlagen
Wie viel Sicherheit brauchen wir?
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Deutschlands einziges tagesaktuelle
Online­Magazin für die Akteure des
IT­Projektmarkts
Infos zum Printmagazin unter dem
Menüpunkt Printmagazin
Helga Peterman (Seite 22)
Andreas Leifels (Seite 12)
Steffen Müller (Seite 24)

30
32
34
36
37
38
40
42
43
44
46
48
Felix Widmer (Seite 28)
Service: Veranstaltungen 2009
Veranstaltungskalender
Projektmanagement: Tipps für den Projektalltag
Unterwegs mit dem mobilen Büro
Projektmanagement: Dokumentation
Nur verständliche Dokumente nützen Unternehmen!
Projektmanagement: Controlling
Wenn Du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab!
Service: GPM-Seminarprogramm 2009
Alles zum Thema Projektmanagement
IT-Business: Qualitätssicherung
Gibt es Qualität zum Nulltarif?
IT-Business: Supply Chain Management
Kommunikation in der Supply Chain
MAGAZINE
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Das Business-Magazin für IT-Freelancer
02/2009 Januar/Februar 2008 E 8,50 ISSN 1864-6190
Interview: Gerold Kiefer
A star was born! Der neue Geschäftsbereich IT-Solutions von FERCHAU
IT-Business: Freiberufler
IT-Projekt in eigener Sache: simplyshop24
Service: Steckbriefe
Acht qualifizierte Freiberufler stellen sich vor!
Service: Fachbuch
Buchempfehlungen der Resoom-Redaktion
Impressum /Abonnement/Kontakt
Manuela Reiss (Seite 34)
Alexander Kastner (Seite 40) Gerold Kiefer (Seite 42)

4
Reportage DIS AG
Fit für Mittelstands- und
Großkundenprojekte: DIS AG
Seit dem 1. Januar 2009 ist die Adecco Business Line IT in den Geschäftsbereich IT der DIS AG
eingegliedert. Damit zählt die DIS AG zu den Top-Anbietern auf dem IT-Projektmarkt. Vielfältige
Einsatz- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten für IT-Freiberufler wie für Interim Manager und
die hohe Fachkompetenz der Recruiter sind nur einige seiner Charakteristika.
Seit zehn Jahren gibt es den Geschäftsbereich
Information Technology der DIS AG,
der Unternehmen qualifizierte Projektunter ­
stützung und Lösungen für Informationstechnologie
und Telekommunikation anbie ­
tet. Mit 19 Niederlassungen und 527 Mitarbeitern
erzielte der Geschäftsbereich im
Jahr 2007 einen Umsatz von 32 Mio. Euro und
damit rund 30 Prozent mehr als 2006. Das
bisherige Portfolio umfasst die Bereitstellung
von qualifizierten IT­Spezialisten für sämtliche
zentralen IT­Bereiche wie Software­ und
Hardware­Entwicklung, Implementierung
und Administration von Datenbanken, Netzwerken
und webbasierten Systemen. Neben
der Analyse und der Administration ganzer
Systemarchitekturen gehören auch IT­Schulungen,
Support und Serviceleistungen zum
Leistungsspektrum.
Die Kundenstruktur ist nach wie vor stark am
Mittelstand ausgerichtet. Diese Orientierung
hat ihre Wurzeln in der Gründung der DIS
GmbH im Jahr 1967 als Einzelunternehmen.
Auf der Grundlage gesunden Wachstums
erfolgte 1997 der Börsengang. Seit 2006
gehört die DIS AG als Aktiengesellschaft
zur Adecco Gruppe in Deutschland. Andreas
Dinges ist seitdem Vorstandsvorsitzender
und erläutert: „Der Zusammenschluss des
Geschäftsbereiches IT der DIS AG und der
Adecco Business Line zog folgerichtig die
Reorganisation beider Einheiten zu einem
Geschäftsbereich nach sich. Reibungslos ermöglicht
wurde dies durch die Zugehörigkeit
der DIS AG zur Adecco Gruppe in Deutschland.
So ist es heute möglich, IT­Projekte jeglicher
Größenordnung inklusive des Interim Managements
aus einer Hand zu bedienen.“
Andreas Dinges, Vorstandsvorsitzender der DIS AG
Des Weiteren weist die regional ausgerichtete
Marktstrategie des Geschäftsbereichs IT
eine starke mittelständische Prägung auf.
Mit seinen bundesweit 18 Niederlassungen
und einer weiteren in Österreich ist der
Geschäftsbereich in der Lage, Kunden vor
Ort mit maßgeschneiderten Dienst leistungsangeboten
anzusprechen. So ist es
zeit weilig möglich, dass sich die aktuellen
Marktanforderungen in München und
Hamburg gravierend voneinander unterscheiden,
dass z. B. in der Bayern­Metro ­
pole schwerpunktmäßig Software­Entwickler
gesucht werden, der Projektmarkt im
hohen Norden eher nach Experten für In ­
frastruktur und Systemmanagement verlangt.
Die dezentrale Organisation des Ge ­
schäftsbereichs IT ermöglicht sehr marktgerechte
Projektabwicklungen, die sich an
den tatsächlichen Erfordernissen vor Ort
orientieren.
Der Aufbau der DIS AG
Die Ausrichtungen der einzelnen Niederlassungen
werden jeweils von deren Lei ­
tern bestimmt und den örtlichen Anforderungen
angepasst. Dies hat den großen
Vorteil, dass Marktveränderungen sehr viel
schneller und gezielter bedient werden
können. Darüber hinaus können die richtigen
IT­Freiberufler sehr viel schneller in
Projekte vermittelt werden. Für die Kun ­
den ist es entscheidend, dass sie mit den
örtlichen Niederlassungsleitern nicht nur
Gesprächspartner haben, die die Situation
des Kunden genau kennen und die Angemessenheit
verschiedener Lösungen beur ­
teilen können, sondern auch über erheb ­
liche Entscheidungsbefugnisse und Gestaltungsspielräume
mitsamt der dazugehöri ­
gen Verantwortung verfügen. Dies schafft
große Akzeptanz, Glaubwürdigkeit und Ver­
trauen auf Seiten der auftraggebenden
Kunden sowie auf Seiten der Freiberufler
gegenüber den Recruitern in den Regionen.
Die Ausgangssituation
Martin Mahler, der die Adecco­Business Line
IT im Jahr 2007 aufgebaut hat und dieser
seitdem als Bereichsleiter vorsteht, ist heute
der Leiter des Geschäftsbereichs IT der DIS
AG. Seit über 15 Jahren ist er im Consulting­
Geschäft tätig und hat zahlreiche Projekte
im ERP­Umfeld als Team­Manager, Practice­
Manager und als Managing Director sowie
als Projektleiter absolviert. Er ist nicht nur
selbst Oracle­ und SAP­Experte, sondern hat
auch verschiedenste Marktbewegungen, wie
etwa 2002 die Auswirkungen der Dotcom­
Krise auf den IT­Projektmarkt, miterlebt.
Angesichts der aktuellen Finanzkrise weiß
er, dass viele Kunden ihre IT­Projekte zunächst
zurückstellen. Statt vollmundiger
Versprechen zieht er es vor, die gegenwär ­
tige Marktsituation im Blick zu behalten,
aber sich nicht allzu stark davon beeindrucken
zu lassen. Denn zum einen
wartet sehr viel Arbeit bei den Kunden, die
gegenwärtig nur teilweise aufgeschoben
wird, zum anderen kann er bis heute noch
keinen Einbruch des IT­Projektmarktes
ausmachen. „Gerade im SAP­Bereich ha ­
ben viele Unternehmen die neuen Releases
bereits in ihren Schubladen, aber die Im ­
plementierungsprojekte werden gegenwärtig
noch nicht angegangen. Zahlreiche Unternehmen
sind noch zufrieden mit ihren
R/3­Systemen. Daran wird schon deutlich,
wie sich ein Projektstau gebildet hat, der
für Freiberufler und Projektvermittler
auf längere Sicht natürlich positiv ist“,
sagt Mahler. Trotzdem geht er lieber mit

ealistischem Blick ins neue Geschäftsjahr
und taxiert das mögliche Wachstum des neu
strukturierten Geschäftsbereichs auf 10%.
Martin Mahler, Leiter des Geschäftsbereichs Information
Technology der DIS AG
Retail-Business und
Großkunden projekte
„Bei den meisten Kunden des Geschäftsbereichs
sind bis zu fünf IT­Mitarbeiter im
Projekteinsatz, also eine überschaubar gro ­
ße Anzahl. Diese Vermittlungs­Größenordnungen
fassen wir intern unter dem Begriff
‚Retail­Business’ zusammen. Durch
den Zusammenschluss mit der Business
Line IT der Adecco kommt die Großkundenausrichtung
als neuer Aspekt hinzu. So
haben wir zum Beispiel einen Rahmenver ­
trag mit IBM geschlossen, der sowohl hin ­
sichtlich des Personalbedarfs als auch der
Volumina weit über das mittelstandsorientierte
Geschäft hinausgeht. Seit dem
1.1.2009 adressieren wir aus einer Hand
beide Bereiche gleichermaßen“, erläutert
Martin Mahler. Dabei bietet die DIS AG
Großkunden nicht nur vertriebliche Betreuung
durch eigens für einen Kunden
abgestellte Key­Accounts, sondern stellt
darüber hinaus Service­Teams zusammen,
die sich aus freiberuflichen IT­Experten zusammensetzen.
Dies bietet den großen Vorteil, dass sich
die Freiberufler nicht als Einzelkämpfer
behaupten müssen, sondern von Anfang
an fest einem Team angehören, ohne dabei
ihren freiberuflichen Status zu verlieren.
Dadurch ergeben sich sowohl im Hinblick
auf die Freiberufler als auch auf die Kunden
zahlreiche Vorteile. Beispielsweise
werden so der Know­how­Transfer innerhalb
eines Teams optimal genutzt, die
Position als Team von Freiberuflern ge ­
stärkt und die Arbeitsergebnisse insgesamt
besser, da die unmittelbaren Ansprechpartner
ebenfalls über wertvolles
projektspezifisches Know­how verfügen und
ein Austausch darüber auch in juristischer
Sicht kein Geheimhaltungsabkommen gegen ­
über Außenstehenden bricht. Zudem lässt
sich das gemeinsame Erreichen von Projektmeilensteinen
besser synchronisieren.
Im Rahmen von Großkundenprojekten ha ­
ben sich zentralisierte Teams bereits bes ­
tens bewährt, da so die nötige Ge schwindigkeit
sehr viel leichter erreicht wird
als durch Einzelvermittlung; die Nähe zum
Projektleiter beim Kunden verkürzt die
Kommunikationswege erheblich. Auch hieran
wird deutlich, dass der organisatorische
Neubeginn des Geschäftsbereichs IT der
DIS AG nicht auch ein fachlicher Anfang ist,
denn in Sachen Projektmanagement können
die Recruiter zugleich aus zwei reichen
Erfahrungsquellen schöpfen.
Martin Mahler führt aus: „Das Vermitteln
von Freelancern ist ein sehr viel schnelleres
Geschäft als die Vermittlung von Interim
Managern oder die Zeitarbeit. Die Pro jektbesetzung
muss in der Regel sehr schnell
vonstattengehen. Zum Beispiel müssen im
Rahmen des Service­Level­Agreements mit
IBM Freiberufler innerhalb von zwei Stun ­
den für ausgeschriebene Projekte vorgeschlagen
werden. Wenn man erst beginnt,
nach Experten für komplexe Projekte zu
suchen, wenn der Kunde anruft, hat man
bereits verloren. Um den hohen Anforderungen
auch souverän gerecht werden
zu können, braucht man schon im Vorfeld
eine dezidierte und fokussierte Auswahl von
IT­Experten, die den Job machen können
und wollen.“ Dazu gehört aber auch eine
ausgezeichnete Organisation. Mit jedem
Großkunden werden verschiedene IT­Profile
vereinbart, beispielsweise wurden mit
IBM 80 solcher Ideal­Profile erstellt. In
jedem Profil werden 30 Kernqualifikationen
benannt, die jeweils mit Blick auf die drei
Erfahrungsebenen „Junior“, „Erfahren“ und
„Senior“ eingestuft werden. Die Profile sind
die Grundlage für die Arbeit der Recruiter,
die permanent auf der Suche nach Freiberuflern
mit den passenden Fähigkeiten sind.
Bevor es im Januar 2009 vereint losging,
arbeiten bereits 40 IT­Freiberufler im
Adecco­Großkundenbereich, den es erst seit
einem Jahr gibt.
Personaldienstleistungen als
Projekt: Freelancer-Management
Zunehmend wird von den Kunden, ins besondere
von Großkunden, auch die um ­
fassende Organisation sämtlicher Personaldienstleistungen
angefragt. Dabei übernimmt
ein Team des Geschäftsbereichs IT
der DIS AG das komplette Management
aller bei einem Kunden tätigen Freiberufler,
selbstverständlich auch der Freiberufler, die
durch andere Agenturen in die Projekte des
Kunden vermittelt wurden. Martin Mahler
erläutert dies wie folgt: „Der Kunde stellt an
Reportage DIS AG 5
uns die Erwartung, dass der Service besser,
hochwertiger und schneller wird, aber
auch dass die Gesamtkosten für Projekte
langfristig sinken. Zum Beispiel erwartet
ein Kunde eine Effizenzsteigerung von
5%; das kann nicht mehr durch Senkung
der Stundensätze der Freiberufler erreicht
werden, sondern durch Effizienzsteigerung.
Dies ist ein relevantes Thema im Bereich
Großkunden, in denen Projekte mit 50 und
mehr Freiberuflern besetzt sind. Wir
haben Chancen durch die kritische Masse,
die wir einbringen, effektiver zu werden
und dadurch dem Kunden eine Kostenreduzierung
zu ermöglichen, ohne dass
die Stundensätze der Freiberufler gesenkt
werden müssen.“
Das „Experts talk to Experts“-
Prinzip
Alle Recruiter des Geschäftsbereichs IT der
DIS AG sind ausgewiesene IT­Experten.
Dies ist eine unabdingbare Voraussetzung
für die Arbeit in diesem Bereich. Auch das
Ausbildungsniveau der Recruiter ist sehr
hoch. Die meisten von ihnen verfügen
über ein einschlägiges, abgeschlossenes
Hochschulstudium und somit über einen
ausgeprägten betriebswirtschaftlichen,
personalwirtschaftlichen und auch technischen
Hintergrund. So finden sich auch
diplomierte Informatiker unter den Recruitern.
Der Berufsstart jedes Recruiters beginnt
mit einem vierzehntägigen Einstiegsprogramm,
dem sogenannten Stabstraining,
das ein solides und umfassendes Verständ ­
nis für die folgende Vermittlungstätigkeit
liefert. Anschließend beginnt das Trainingon­the­job,
bei dem erfahrene Recruiter
und Niederlassungsleiter den neuen Mitarbeitern
unterstützend zur Seite stehen
und ihnen die Besonderheiten und Feinheiten
des Geschäfts beibringen.
Je nach Ausbildungsvoraussetzungen er ­
halten die Recruiter aktuelles und ergänzendes
IT­Know­how direkt aus erster Hand,
nämlich durch interne Schulungen, die von
Mitarbeitern der Competence Center geleitet
werden. Darin werden angehende IT­Personaler
für ihre anspruchsvolle Aufgabe fit
gemacht. In eintägigen Schulungen die z. B.
den Titel tragen „What’s new in SAP?“
lernen sie nicht nur Schlagwörter auswendig,
sondern erfassen die gesamten
SAP­Modul­Landschaft im Zusammenhang.
Dadurch wird gewährleistet, dass die Vermittler
Kundenanfragen schnell und exakt
bearbeiten können und zugleich den IT­
Experten detaillierte Informationen über
einzelne Projekte geben können. Der Wis ­
senserwerb der internen Mitarbeiter orien ­
tiert sich an ihren individuellen Lernerfordernissen.

6
Reportage DIS AG
Welches Know-how wird
2009 gesucht?
Anhand der mit den Kunden erstellten gewünschten
Qualifikationsprofilen zeichnet
sich folgender Bedarf für das kommende
Jahr ab: Zum einen haben SAP­Experten
auch weiterhin gute Perspektiven, wobei
insbesondere Erfahrungen in der Anpas ­
sung bestehender Systeme und Parametrisierungen
sowie softwarenahe Kennt ­
nisse gesucht werden. Ein weiterer großer
Bedarf besteht auf dem Gebiet Business
Intelligence. Insgesamt aber ist die Nachfrage
bezogen auf die Kompetenzen sämtlicher
SAP­Module ungebrochen hoch.
Eine dauerhaft große Nachfrage besteht
bei Datenbank­Managern und Datenbank­
Entwicklern. Oracle, DB2 und andere Lösungen
liefern hier auch zugleich die Bezeichnungen
gesuchter Fähigkeiten.
Abgesehen von SAP­ und Datenbank­Kennt ­
nissen lässt sich die Nachfrage nach Software­Entwicklern
und Programmierern über
das Jahr gesehen nicht durch eine stetig
ansteigende lineare Kurve darstellen. Die
Nachfrage ist großen Schwankungen unterworfen,
zurzeit besteht eine hohe Nach ­
frage nach Fähigkeiten in den verschiede ­
nen Java­Dialekten.
Ein weiteres großes Gebiet, auf dem Spe ­
zialisten gesucht werden, ist die IT­Infrastruktur
und zunehmend auch das Gebiet
IT­Sicherheit.
Vertragsformen
Entscheidend ist der Bedarf des Kunden.
Erst in zweiter Linie spielt die Vertragsform
eine Rolle. Daher bietet die DIS AG ihren
Kunden und Kandidaten flexible und individuell
gestaltete Möglichkeiten der Zu ­
sammenarbeit an. Ganz entscheidend ist
außerdem, dass die Mitarbeiter motiviert
sind, gute Leistungen zu erbringen. Dies
ist keine einseitige Forderung oder ein
unprofessionelles Unterdrucksetzen, sondern
das Ergebnis einer wechselseitigen
Übereinkunft, insbesondere im Hinblick
auf die Arbeitsinhalte. Daher haben freiberufliche
Mitarbeiter die Möglichkeit,
sich fachlich während der Projektarbeit
weiterzuentwickeln oder neue Teilbereiche
mittels Training­on­the­job kennenzulernen.
Hieraus ergeben sich oft Win­win­
Situationen für Kunden und Freiberufler.
Denn was den IT­Freiberuflern an Know­how
bei der Projektbesetzung fehlt, erwerben sie
im Kundenprojekt. Kunden profitieren von
diesem Vorgehen sowohl finanziell als auch
hinsichtlich der hohen Motivation der IT­
Spezialisten.
Grundsätzlich erhalten Freiberufler, die
für den Geschäftsbereich IT der DIS AG
projektbezogen eingesetzt werden, einen
Dienstvertrag, der in der Regel befristet
ist, und zwar unabhängig davon, ob es
sich um operativ tätige IT­Experten oder
Interim Manager für leitende Positionen
handelt. Der Vollständigkeit halber sei
noch erwähnt, dass es daneben noch
Anstellungsverhältnisse gibt. Dazu gehören
sowohl Festanstellungsverträge mit
Kunden wie auch Anstellungsverhältnisse
bei der DIS AG für Projekteinsätze im Rah ­
men der Arbeitnehmerüberlassung. Zwischen
allen Bereichen der DIS AG gibt es
eine gewisse Durchlässigkeit. Die Projektangebote
des Geschäftsbereichs IT der DIS
AG und der DIS Interim Management
GmbH sind direkt an sehr gut ausgebilde ­
te und erfahrene IT­Freiberufler gerichtet.
In Grenzfällen, in denen sich der Verdacht
auf Scheinselbstständigkeit erhärtet, ergeben
sich durch diese Durchlässigkeit legale
Möglichkeiten, um Sanktionen rechtzeitig
abwenden zu können.
Scheinselbstständigkeit
Seit jeher stellt Scheinselbstständigkeit
eine große Gefahrenquelle in der Zusammenarbeit
mit freiberuflichen Experten dar.
Von den erheblichen Konsequenzen, wenn
sich ein Verdacht bestätigen sollte, sind alle
Beteiligten unmittelbar betroffen. Daher
haben die Recruiter des Geschäftsbereichs
IT der DIS AG einen besonders wachsamen
Blick für diese Problematik.
Die Recruiter achten bei jedem Freiberufler
darauf, dass er maximal nur 5/6 seines
Jahresumsatzes mit der DIS AG generiert.
Daher ist es nötig, dass Freiberufler über
das Jahr gesehen für weitere Projektvermittler
tätig sind. Projekte mit längeren
Laufzeiten können also ein Problem dar ­
stellen, insbesondere dann, wenn sie am
Anfang des Jahres beginnen. In solchen
Fällen sind die Recruiter im besonderen
Maße gefordert. Sie müssen die Einsatzdauer
eines jeden Freiberuflers permanent
überwachen, um rechtzeitig Maßnahmen
ergreifen zu können, ohne den
Fortschritt von Projekten zu gefährden.
Interim Management
Annette Lipfert ist Geschäftsführerin der
DIS Interim Management GmbH. Inter -
im-Management-Projekte sind organisatorisch
von den IT-Projekten getrennt, um
von vornherein eine rechtlich eindeutige
Basis zu schaffen. Zudem werden nicht
nur IT-Experten als Interim Manager vermittelt,
sondern auch andere zentrale
unternehmerische Kernbereiche mit erfahrenen
Experten bedient wie Finanzen und
Controlling, HR, Einkauf und Vertrieb.
Trotzdem ergeben sich zahlreiche Synergien
mit dem Geschäftsbereich IT der DIS AG.
Welche Aspekte spielen bei der Scheinselbstständigkeit
eine Rolle?
• Grundsätzlich wird ein Freiberufler
nicht projektbezogen vermittelt
werden, wenn er in den vergangenen
zwölf Monaten innerhalb der DIS AG
festangestellt gewesen ist. Dies ist
zwar gesetzlich nicht vorgeschrie ­
ben, dient aber als Vorsichtsmaßnahme,
um klar zwischen abhängiger
Be schäftigung und freiberuflichem
Status zu unterscheiden.
• Nur auf der Grundlage eines
Dienstvertrages, der mit dem Kunden
geschlossen ist, kann ein Freiberufler
seine Arbeit aufnehmen. Dabei ist es
entscheidend, dass die Projektarbeit
die folgenden Merkmale auch tatsächlich
aufweist:
­ Die Projektbezogenheit des Ein ­
satzes steht außer Zweifel und
zielt ausschließlich auf die Lö ­
sung fachlicher Probleme und nicht
auf mögliche personelle Pro bleme
des Kunden
­ Die Vergütung des Freiberuflers ist
ausschließlich projektbezogen
­ Der Freiberufler ist nicht in die betriebliche
Organisation des Kunden
eingebunden und die internen Mitarbeiter
des Kunden haben ihm gegenüber
kein Weisungsrecht
­ Darüber hinaus darf der Frei be ruf ­
ler nicht mit den Mitarbei tern des
Kunden in gemeinsa men Arbeitsgruppen
zusammen arbeiten.
­ Die Schadensersatzpflicht gegen­
über den Kunden liegt allein bei der
DIS AG. Ein Schadensersatzanspruch
gegenüber Freiberuflern besteht le ­
diglich, wenn die erbrachten Leistungen
fehlerhaft waren.
i

Das Leistungsportfolio der DIS Interim Management GmbH
Die Grenzen der Aufgabenbereiche und
damit ihrer Anforderungen an Interim Manager
und IT-Freiberufler sind oftmals
fließend. Die Befristung ihrer Einsätze ist
das einzige Merkmal, worin sich Interim
Manager von festangestellten Managern
unterscheiden. Interim Manager kommen
dann zum Einsatz, wenn Projekte aufgrund
ihrer Größe eine zentrale Leitung brauchen
oder mehrere IT-Projekte zu einem IT-
Programm zusammengefasst werden. Die
Einsatzdauer liegt zwischen neun und 30
Monaten und hängt vom Einsatzzweck
ab. Zum Beispiel wenn eine Lücke, die
ein ausscheidender Manager hinterlässt,
kurzfristig geschlossen werden muss, oder
Unternehmen auf Dauer keine Führungs -
kraft installieren möchten und einen Impulsgeber
suchen, oder ein Geschäftsbe -
reich in schwieriges Fahrwasser geraten
ist und einen Problemlöser mit Hands-on-
Mentalität braucht. IT-Freiberufler mit aus -
gewiesenen Management-Erfahrungen wer -
den in Unternehmen als Berater, Coach,
Trainer oder Projektleiter auf Zeit eingesetzt.
Projekte im Interim Management sind
strukturierte Einheiten, die nach einem
bewährten Ablaufmodell ins Kundenunternehmen
integriert werden.
1. Mit der Initialphase wird ein erster
Kontakt zu einem geeigneten Freiberufler
hergestellt und die grundlegenden Informationen
zum Projekt besprochen. Zudem
wird die Verfügbarkeit des Freiberuflers
für den Projekteinsatz sichergestellt.
2. In der Vorbereitungsphase wird die aus -
führliche Projektbeschreibung mit dem
Freiberufler analysiert, mögliche Lösungsansätze
diskutiert und das erste Gespräch
mit dem Kunden vorbereitet.
3. Im nächsten Schritt erhalten Kunde und
Freiberufler Gelegenheit, sich ausführlich
kennenzulernen. Der Freiberufler lernt
dabei die Sicht des Kunden kennen und
kann konkrete Lösungswege mit ihm besprechen.
4. In der Projektphase wird das zuvor vereinbarte
Lösungskonzept umgesetzt und
die Erreichung der definierten Meilensteine
überprüft.
5. Zum Projektabschluss findet ein Gespräch
mit dem Kunden, dem Freiberufler und
einem Vertreter der DIS Interim Ma-
Annette Lipfert, Geschäftsführerin der DIS Interim
Management GmbH
Reportage DIS AG
nagement GmbH statt, in dem die Leistungen
aller am Projekt Beteiligten bewertet
werden und zwar aus allen drei
Per spektiven.
Der Recruiting-Prozess von Interim Mana -
gern basiert sehr stark auf dem Netz werkgedanken.
So werden die meisten Interim-
Positionen auf der Grundlage per sönlicher
Empfehlungen besetzt. Zumeist gehören
Interim Manager zu den Netzwer ken, die
jeder einzelne Recruiter im Lauf der Zeit
auf gebaut hat. Dies bedeutet zum einen
eine sehr verlässliche Einschätzung der
Erfahrungen und Fähigkeiten der Kandidaten
durch die Recruiter und zum anderen
einen hohen Bindungsgrad sowie eine
große Verlässlichkeit.
Zugleich liegt in dieser Vorgehensweise
auch die Möglichkeit für IT-Freiberufler,
sich im Hinblick auf Interim-Management-
Aufgaben weiterzuentwickeln, indem sie
ihre Absichten mit einem Recruiter be -
sprechen und gemeinsam eine Perspek -
tivplanung vor nehmen. So haben auch
Freiberufler, die bislang noch keine Erfahrungen
als Interim Manager erworben
haben, die Möglichkeit, sich gezielt auf diese
anspruchsvolle Auf gabe vorzubereiten.
Networking wird bei der DIS AG
großgeschrieben
Die Standortnähe der einzelnen Niederlassungen
ermöglicht nicht nur guten Kontakt
zu den Kunden, sondern insbesondere
auch zu IT-Freiberuflern. Mit besonderem
Interesse begegnen die Recruiter der DIS
AG Freiberuflern, die sich zusammengeschlossen
haben und Aktionen und Treffen
durchführen. So finden in den freiberufli
chen Hochburgen Hamburg, Düsseldorf
und Köln regelmäßig von IT-Freiberuflern
ins Leben gerufene Stammtische und
Treffen statt, an denen auch die Recruiter
der DIS AG teilnehmen. So trafen sich
beispielsweise beim Kölner Stammtisch 70
IT-ler, die sehr großes Interesse an der DIS
AG gezeigt hatten. Solche Gelegenheiten
bieten Freiberuflern und Recruitern zahlreiche
Anknüpfungspunkte, persönliche Ge -
spräche und neue Kontakte. Im Laufe der
Zeit haben sich daraus viele gute Kontakte
zu IT-Freiberuflern ergeben, die von den
Recruitern der DIS AG erfolgreich in IT-
Projekte vermittelt wurden.
Kontakt
Web: www.dis-ag.com/it
i
7

8
IT-Technologie Konzeption
Mirko Meier
Java oder .NET?
Entscheidungshilfe zu Projektbeginn
Nicht selten sehen sich einzelne Teams zu Projektbeginn vor die schwierige Aufgabe gestellt, sich
für eine Technologie entscheiden zu müssen. Das Hauptkriterium dieser Entscheidung ist häufig
das Vorhandensein von Wissen über eine bestimmte Technologie innerhalb des Teams. Wenn man
als Entscheider beispielsweise zwischen Java und .NET wählen muss, dann stellt sich die Frage,
welche weiteren Kriterien den Projekterfolg wesentlich bestimmen.
Grundsätzlich spielt das vorhandene
Know­how innerhalb der Projektteams
eine große Rolle. Falls eine Technologie
sich als geeigneter erweisen sollte, kann
darüber nachgedacht werden, das Team zu
Projektbeginn mit externen Mitarbeitern,
die mit der gewählten Entwicklungsplattform
vertraut sind, aufzustocken. Die externen
Experten können u. a. als Trainer für die
Mitarbeiter dienen, die zunächst in die neue
Technologie eingeführt und eingearbeitet
werden müssen.
Java­Programme können plattformunabhängig
und mit allen Java­Applikationsservern
eingesetzt werden, hingegen
unterstützt .NET nur die eigene Windows­
Plattform. Zudem verfügt Java über die
größere Community im Internet und ist
weiter verbreitet. Zu vorhandenen und auftretenden
Problemen finden sich wesentlich
häufiger Lösungsansätze und Beispiele.
Allerdings können diese auch in einigen
.NET­Sprachen abgebildet werden. Die
Syntax dieser Sprachen ist Java sehr ähnlich
und eine Umsetzung in .NET häufig einfach.
Jedoch gilt dies nicht für alle .NET­Sprachen
pauschal.
Stark auf den Desktop ausgelegte Applikationen
werden häufig in .NET umgesetzt,
da die Auswahl an UI­Komponenten wesentlich
größer ist. Häufig unterstützen
Assistenten eine leichte Einbindung in die
Applikation und minimieren den zu erstell
enden Quellcode. Zusätzlich bedeutet das
eine Verringerung potentieller Fehlerquellen
durch individuell erstellte Quellcodes.
Dies kann die aufzuwendende Zeit für Tests
erheblich reduzieren.
Kriterium: Hilfesysteme
Microsoft bietet mit der Microsoft­Deve ­
loper­Network­Bibliothek (MSDN Library)
ein umfangreicheres Hilfesystem als Sun
mit Javadoc. Die MSDN Library liefert eine
Vielzahl an Beispielen, die häufig mit samt
Erklärungen und Abbildungen zum Down ­
load bereitgestellt werden. Drittanbietern
von .NET­Komponenten werden Möglichkeiten
angeboten, sich in das Hilfesystem
einzubinden und somit bei einer Suche mit
einbezogen zu werden. Im Gegenzug dazu
bietet Java die größere Community im
Internet. Dies kann sich je nach Arbeitsweise
schnell als Vorteil erweisen.
Kriterium: Frameworks
Für beide Technologien werden umfangreiche
Klassenbibliotheken angeboten. Bei
Frameworks von Drittanbietern ist Java
aber eindeutig der Sieger, denn die Java
Communities sind wesentlich zahlreicher
als für .NET­Frameworks. Häufig werden die
Frameworks, die sich in Java durchgesetzt
haben, nach .NET portiert. Der zeitliche
Vorsprung favorisiert Java im direkten
Vergleich zu .NET. Den Frameworks von
.NET muss zugute gehalten werden, dass
die erste Version eines Frameworks in .NET
häufig weniger Fehler als sein Gegenstück in
Java aufweist. Der Grund dafür ist einfach,
vorhandene Fehler in Java­Frameworks können
bei der Erstellung von .NET­Frameworks,
denen Java­Frameworks als Vorlage dienen,
von vornherein vermieden werden.
Mirko Meier: In erfolgreichen Projekten ist es obligatorisch,
möglichst unterschiedliche Alternativen zu
betrachten. Das gilt als wesentliches Element einer
gewissenhaften Zukunftssicherung, basierend auf der
Erkenntnis, dass die Folgen einer suboptimalen Lö sung
nachhaltig Schäden bewirken können.“
Kriterium: Verteilte Anwendungen
Client/Server­Architekturen sind heutzutage
in aller Munde. Sowohl Java als auch
.NET unterstützen diesen Architekturtyp.
Java bietet den großen Vorteil, nicht an ein
spezielles Serversystem gebunden zu sein,
hingegen unterstützt .NET ausschließlich
den Windows Server aus demselben Haus.
Microsoft ermöglicht mittels .NET und COM
(Component Object Model) Interprozesskommunikation.
COM­fähige Objekte exis ­
tierender DLL’s erfordern keine Neuentwicklung
in .NET.
Fazit
Keine der beiden Technologien ist per se die
richtige Entscheidung. Die Stärke von Java
ist seine Plattformunabhängigkeit, was den
Betrieb auf Servern mit allen verfügbaren
Betriebssystemen ermöglicht. Nutzt man
Betriebssysteme von Microsoft, sollte man
den Einsatz von .NET in Erwägung ziehen.
Aber letztlich ist die Voraussetzung für den
Erfolg eines Projekts, dass die jeweilige
Gewichtung der Einzelkriterien auf der
Grundlage einer sachgerechten Analyse
erfolgt.
Über den Autor
i
Dipl.­Inform. (FH) Mirko Meier studierte
Informatik an der Fachhochschule
Köln und lebt in München. Er ist freiberuflicher
Software­Entwickler und
Software­Architekt. Qualität und Wartbarkeit
sind die Kriterien, an denen er
seine Arbeit messen lassen will. Seine
Arbeit ist lösungsorientiert. Gründliches
Nachdenken, saubere Konzeption
und beherztes Umsetzen prägen sein
Vorgehen.
Kontakt
E­Mail: m.meier@mirkom.de
Web: http://www.mirkom.de

10
Service Recht
Dr. Benno Grunewald
Von der Steuerklärung zur Steuerhinterziehung
Die Erstellung von Steuererklärungen ist alles andere als einfach. Dennoch verzichten viele Selbststän -
dige beim Ausfüllen der Formulare auf die Hilfe eines Steuerberaters. Dies birgt zum einen das Risiko,
unter Um ständen zuviel Steuern zu zahlen, da nicht alle steuersenkenden Möglichkeiten genutzt wer -
den; zum anderen besteht die Gefahr, sich durch unrichtige Angaben dem Verdacht der Steuerhinterziehung
auszusetzen. Allerdings besteht diese Gefahr auch beim Einschalten eines Steuerberaters.
Fall 1: Steuerhinterziehung
wegen falscher Angaben zur
doppelten Haushaltsführung
In diesem Fall ging es darum, dass der
Selbstständige zunächst von seinem Wohnort
aus zu einem Projekt fuhr, das in einer
anderen Stadt stattfand. Nach ca. einem
halben Jahr mietete er am Projektort eine
Wohnung und zog dort hin. Der Steuerberater
des Selbstständigen erklärte aber auch für
den Rest des Jahres und für das folgende
Jahr entsprechende Aufwendungen für
dop pelte Haushaltsführung. Im Rahmen
einer Betriebsprüfung wurde dies dem
Finanz amt bekannt und es leitete das
Steuer strafverfahren ein.
Zwar hatte der Steuerberater die Steuererklärungen
erstellt – dennoch warf man
dem Selbstständigen vor, dass er diese
Steuererklärungen unterschrieben hatte
und somit hätte erkennen müssen, dass
diese Angaben falsch waren.
Exkurs „Steuerhinterziehung“
Was ist Steuerhinterziehung im juristi schem
Verständnis? Gemäß § 370 AO (Abgabe ­
nordnung) setzt Steuerhinterziehung vor ­
aus, dass der Selbstständige gegenüber
dem Finanz amt über steuerlich relevante
Tatsachen falsche, unvollständige oder
überhaupt kei ne Angaben macht und
dadurch weniger oder gar keine Steuern
zahlt. Dieses Handeln oder Unterlassen muss
vorsätzlich geschehen. Vorsatz bedeutet:
Wissen und Wollen. Da dies ein subjektiver
Tatbestand ist, der meist nur schwer zu
beweisen ist, lässt die Rechtsprechung
jedoch auch den bedingten Vorsatz, dolus
eventualis, ausreichen. Die billigende
Inkaufnahme von falschen Angaben, die
regelmäßig deutlich leichter beweisbar ist,
reicht für eine Anklage aus.
Neben der Steuerhinterziehung existiert
die leichtfertige Steuerverkürzung nach
§ 378 AO, die eine Ordnungswidrigkeit
darstellt. Entscheidender Unterschied zur
Steuerhinterziehung – bei der es sich um
eine Straftat handelt – ist der Aspekt des
leichtfertigen Handelns, das kein vorsätzliches
Tun oder Unterlassen, sondern
eine (leichte) Sorgfaltspflichtverletzung
dar stellt. Es liegt auf der Hand, dass
die Übergänge zwischen diesen beiden
Bereichen fließend sind.
Zurück zu Fall 1
Das Finanzamt hatte dem Selbstständigen
eine vorsätzliche Steuerverkürzung vorge ­
worfen. Vor dem Hintergrund der steuerlichen
Auswirkungen, die bei ca. 12.000,00
EUR lagen, schlug das Finanzamt vor, die
Angelegenheit gegen Zahlung eines Buß ­
geldes in Höhe von 9.000,00 EUR einzustellen.
Dies lehnte der Selbstständige ab.
Daraufhin erging ein Strafbefehl durch das
Finanzamt in Höhe von 8.000,00 EUR. Dagegen
erhob der Selbstständige Einspruch,
sodass es zur Hauptverhandlung vor dem
Strafgericht kam. Dort wurde die Angelegenheit
dann gegen Zahlung von 4.500,00
EUR eingestellt.
Fall2: Steuerhinterziehung wegen
geltend gemachter und nicht anerkannter
Betriebsausgaben
In nächsten Fall hatte der Betriebsprüfer
reklamiert, dass der Steuerpflichtige zahlreiche
Bücher zum Thema „Englisch lernen“
als betrieblich bedingte Ausgabe in seiner
Steuererklärung angesetzt hatte. Weiterhin
erkannte der Betriebsprüfer bestimmte Aufwendungen
für eine vom Selbstständigen
wegen eines Projekteinsatzes vorübergehend
gemietete Wohnung nicht an. So
hielt der Betriebsprüfer beispielsweise
drei Leuchten für das vom Selbstständigen
angemietete Appartement von ca. 15 m²
für zu viel. Auch würden die vom Selbstständigen
als Betriebsausgabe gelten ge ­
machten Möbelstücke, ein Sofa, ein Schreibtisch
und ein Schreibtischstuhl, nicht in
das Appartement passen. Außerdem hatte
der Selbstständige sein altes betrieblich
genutztes Auto, das mittlerweile auf 0,­
EUR abgeschrieben war, veräußert und
dabei vergessen, den Erlös als Einnahme
anzugeben.
Aufgrund dieser Tatsachen nahm der Be ­
triebsprüfer Steuerhinterziehung an. Er lei ­
tete seine Informationen an die Steuerfahndung
weiter, die ein entsprechendes
Verfahren eröffnete und weitete den Zeit­
raum der Betriebsprüfung auf die maximal
möglichen zehn Jahre aus, wobei er anfangs
sogar die vom Selbstständigen, der sich
als Freiberufler betrachtete, bislang nicht
gezahlte Gewerbesteuer als hinterzogen
ansah.
Zwar konnte der Selbstständige – der seine
Steuererklärungen selbst angefertigt hatte
– durch anwaltliche Hilfe erreichen, dass
die Ausweitung des Prüfungszeitraums so ­
wie einige Vorwürfe zurückgenommen wurden,
allerdings wollte der Selbstständige
auf jeden Fall ein Strafverfahren vermei den.
Im Zuge der Verhandlung wegen der Steuerhinterziehung
konnte die Einstellung des
Verfahrens durch Zahlung einer Geldbuße
in Höhe von 2.500,00 EUR erreicht werden.
Fall 3: Steuerhinterziehung wegen
nicht erhobener Umsatzsteuer
Der Selbstständige hatte ca. zwei Jahre
über eine schweizer Unternehmensberatung
bei zwei verschiedenen Endkunden in
Deutschland gearbeitet und dabei in seinen
Rechnungen keine Umsatzsteuer ausgewiesen
und daher auch keine Umsatzsteuer ab ­
geführt. Im Rahmen der Betriebsprüfung
wurde dies als Steuerhinterziehung bewertet.
Da das Finanzamt sich der Meinung
des Betriebsprüfers anschloss, musste der
Selbstständige vor dem Finanzgericht gegen
die geänderten Umsatzsteuerbescheide kla ­
gen. Parallel dazu lief nun ein Strafverfahren
vor dem Amtsgericht wegen Steuerhinterziehung
mit Grundlage des gleichen
Sachverhalts.
Diese Problematik kommt bei Selbststän ­
d igen nicht selten vor, denn zunehmend sind
in Deutschland Beratungsunternehmen mit
Sitz im Ausland aktiv. Diese vermitteln
häufig Projekte deutscher Unternehmen und
berücksichtigen in den Rechnungen keine
Um satzsteuer.
Exkurs „Umsatzsteuerpflicht“
Ob eine Leistung umsatzsteuerpflichtig ist,
wird in den §§ 3a und 3 b UStG (Umsatzsteuergesetz)
geregelt. In § 1 UStG heißt
es dazu: „Der Umsatzsteuer unterliegen die
Lieferungen und sonstigen Leistungen, die
ein Unternehmer im Inland gegen Entgelt im

Rahmen seines Unternehmens ausführt.“
Dieses stellt den Grundsatz dar, dass Tätigkeiten
im Inland umsatzsteuerpflichtig
sind.
§ 3a Abs. 3 UStG regelt dazu ergänzend:
„Ist der Empfänger einer in Absatz 4 bezeichneten
sonstigen Leistung ein Un ternehmer,
so wird die Leistung abweichend
von Absatz 1 dort ausgeführt, wo der
Empfänger sein Unternehmen betreibt.“
Somit kann also eine im Inland erbrachte
Leistung dann umsatzsteuerfrei sein, wenn
der Empfänger der Leistung seinen Sitz im
Ausland hat.
Die Frage, was eine sonstige Leistung ist,
beantwortet § 3a Abs. 4 Nr. 3 UStG: „Sonstige
Leistungen im Sinne des Absatzes 3 sind
die sonstigen Leistungen aus der Tätigkeit
als Ingenieur sowie ähnliche Leistungen
anderer Unternehmer, insbesondere die
rechtliche, wirtschaftliche und technische
Beratung“.
Somit sind drei Voraussetzungen für eine
umsatzsteuerfreie Rechnung notwendig:
1. Die Leistung muss für ein Unternehmen
im Ausland erbracht werden.
2. Es muss sich um ein „echtes“ Unternehmen
handeln (keine Briefkastenfirma).
3. Die erbrachte Leistung muss inge nieurähnlich
bzw. im Bereich der B e ratung
liegen.
Es kommt in diesem Zusammenhang ins ­
besondere auf die vertraglichen Vereinbarungen
an, für wen die Leistung erbracht
wird und um welche Art von Leistungen es
sich dabei handelt.
Zurück zu Fall 3
Der oben beschriebene Fall ist noch nicht
abgeschlossen, aber verdeutlicht die Bri ­
sanz des Themas. Hinzu kommt, dass die
Beweislast für die genannten Vorausset ­
z ungen beim Selbstständigen liegt. Da zu
dem ein Auslandsbezug vorliegt, ist in
dies em Zusammenhang auch die Mitwirkungs
pflicht des Selbstständigen an der
Aufklärung der relevanten Tatsachen noch
höher als bei inländischen steuerlich relevanten
Vorgängen.
Fazit
Der Schritt von der Steuererklärung zur
Steuerhinterziehung ist erheblich kleiner
als oft angenommen wird. Auch die Beauftragung
eines Steuerberaters schützt Selbstständige
nur bedingt davor. Zwar besteht
nicht die Pflicht, die vom Steuerberater
angefertigte Steuererklärung im Detail zu
prüfen, „blind“ zu unterschreiben empfiehlt
sich aber auch nicht, zumal der
Selbstständige für die rein steuerlichen Folgen
ohnehin stets selbst einstehen muss.
Um steuerstrafrechtliche Folgen einer fal ­
schen oder unvollständigen Steuerer klä ­
rung zu vermeiden, sollte der Selbstständige
vor Abgabe der Steuererklärung
die wesentlichen Angaben prüfen und den
Steuerberater auf eventuelle Unstimmigkeiten
ansprechen bzw. diesen bitten, die
Risiken möglicher kritischer Angaben einzuschätzen.
In jedem Fall sollte der Selbstständige die
Hilfe eines Fachanwalts möglichst frühzeitig
in Anspruch nehmen, denn alle Angaben
des Steuerpflichtigen können in einem
Steuerstrafverfahren gegen ihn verwandt
Wir wünschen unseren
Kunden und Entwicklungspartnern
ein gesundes und erfolgreiches
neues Jahr!
Ihr epos Team
Service Recht 11
Rechtsanwalt Dr. Benno Grunewald: „Neben der
Steuerhinterziehung existiert die leichtfertige Steuerverkürzung
nach § 378 AO, die eine Ordnungswidrigkeit
darstellt.“
werden, sodass diese vor Abgabe der Steuererklärung
unbedingt einer rechtlichen
Prüfung bedürfen.
Eine Anmerkung zum Schluss: In dubio
pro reo, im Zweifel für den Angeklagten,
bedeutet nicht, dass Zweifel an der Schuld
des Selbstständigen quasi automatisch zu
einem Freispruch führen, sondern nur, dass
das Gericht von der Schuld überzeugt sein
muss. Gerade diese Überzeugung gilt es
also zu vermeiden, wozu anwaltliche Hilfe
unabding bar ist.
Über den Autor
i
Dr. jur. Benno Grunewald ist Rechtsanwalt,
Fachanwalt für Steuerrecht und
Mediator (DAA) in Bremen. Er berät
ganz überwiegend IT­Selbständige in
den Bereichen Gewerbesteuer, Frei­
beruflichkeit, Scheinselbständigkeit,
Rentenversicherungspflicht, Wettbe­
werbsverbote und allgemeinen Ver­
tragsangelegenheiten. Dr. Grunewald
ist außerdem Justitiar des Berufsver­
bands Selbständige in der Informatik
(BVSI) e.V. (www.bvsi.de).
Weitere Tätigkeitsbereiche sind das
Markenrecht und die Mediation.
Kontakt
Web: www.dr­grunewald.de
E­Mail: rechtsanwalt@dr­grunewald.de

12
IT-Technologie Automotive
Andreas Leifels
Standardisierung in der Automobilindustrie
Media Oriented Systems Transport (MOST) für Infotainmentsysteme
In den letzten Jahren wurden zunehmend Multimedia- und Telematik-Funktionen in Autos integriert.
Das klassische Autoradio wurde ersetzt durch Komponenten wie Tuner, Navigationssystem,
Audioverstärker und CD-Spieler. Diese Komponenten wurden in die Bedienfunktionen des
Autos integriert. Die Vernetzung dieser Funktionen erforderte die Entwicklung eines für
Infotainmentsysteme geeigneten Kommunikationssystems: Media Oriented Systems Transport
oder kurz: MOST.
Im Laufe der Zeit haben die Automobilher -
stel ler neue Funktionen wie Navigationssys -
teme, Videospieler und Spracheingabegerä
te entwickelt. Dabei sind auch vollständig
neue Anforderungen an die Vernetzung
die ser Komponenten entstanden. Es ist bei -
spielsweise notwendig, synchrone Audiodaten
mit hoher Bandbreite vom CD-
Spieler zum Audioverstärker zu übertragen
oder der CD-Spieler muss für eine Verkehrsdurchsage
unterbrochen werden können.
Das MOST-System ist meistens eine
Ringtopologie, innerhalb der Streaming-
und Paketdaten sowie Kontrollinformationen
der Infotainment-Geräte standardisiert
über tragen werden.
Mittlerweile wird das MOST-System in vielen
verschiedenen Infotainmentsystemen
etlicher Automobilhersteller eingesetzt. Es
besteht aus den Network Services, die die
Schichten 3 bis 7 des OSI-Modells abbilden,
und setzt auf dem Network Interface Controller
(NIC) auf. Die Network Services laufen
auf dem Externen Host Controller (EHC) und
kommunizieren mit dem NIC oder einem
kompatiblen Controller. In Hinsicht auf
An wendungen bietet das MOST-Subsystem
große Kompabilität; Ap pli kationen können
leicht auf eine neue Architektur portiert
werden.
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Darstellung eines Gerätes nach MOST-Standard im OSI-
Schichtenmodell
Für jede neue Hardware-Plattform muss der
Zugriff auf den gewählten NIC neu implementiert
werden. Diese Implementierung
umfasst z. B. I2C-Treiber oder Media Local
Bus (MLB)-Treiber zur Kommunikation mit
dem NIC sowie spezifische Callback-Funktionen
der Network Services.
Ferner sind Prozeduren für das Starten
und Stoppen des Netzwerkzugriffs bereitzustellen,
die mit projektspezifischen Modulen
wie dem Powermaster interagieren.
Der Powermaster ist eine Funktion im Ring,
die die Stromversorgung kontrolliert sowie
den MOST-Netzwerkzugriff koordiniert. Da -
her ist die Implementierung des MOST-
Systems auf einer neuen Plattform in einigen
Bereichen mit hohem Aufwand verbunden.
Indem das Laden und Entladen der Treiber
vom EHC zum NIC, das Initialisieren und
Deinitialisieren der Net Services sowie das
An- und Abschalten des NIC durch Abstraktion
eines sog. MOST-Treibers gekapselt
werden, entsteht beim Anpassen der administrativen
Prozesse kein zusätzlicher
Auf wand. Administrative Prozesse wie auch
Powermaster verwenden dann nämlich unabhängig
vom Netzwerkcontroller dieselbe
Schnittstelle.
Am Beispiel des administrativen Prozesses
Startup soll der Vorteil dieser Lösung
aufgezeigt werden. Die Initialisierung der
Network Services und das Aufnehmen der
Kommunikation mit dem NIC werden als
Einheit betrachtet. Dem administrativen
Prozess zum Einschalten des MOST-Netzwerkszugriffs
stellt sich diese Einheit als
Aktivierung des MOST-Treibers dar. Das Ak -
tivierungskommando der Netzwerk-Zugriffs -
schicht stellt sich als ein Ereignis im
Zustandsautomaten dar, der diese Schnittstelle
beschreibt. Die administrativen
Prozesse eines Projekts können fast ohne
jeglichen Aufwand auf die neue Hard -
warearchitektur eines anderen Projekts
portiert werden. Hinter dem Aktivierungskommando
des MOST-Treibers können sich
z. B. das Laden des MLB-Treibers, die Initialisierung
der Network Services und die
Attach-Prozedur des NIC für ein MOST-Gerät
verbergen.
Mit dieser Lösung bleibt die durch Tests
ermittelte serienreife Stabilität des
Powermasters und der administrativen Pro -
zesse Startup und Shutdown sowie der
Network Services nach der Portierung auf
ein neues System erhalten. Lediglich ein
erneuter Integrationstest ist dann noch
notwendig, während erneute Tests der Komponenten
Powermaster und Network Services
entfallen können.
Durch die Standardisierung werden also
Entwicklungs- und Testaufwand weitestgehend
minimiert.
Dipl.-Inf. Andreas Leifels: „Mittlerweile wird das MOST-
System in vielen verschiedenen Infotainmentsystemen
etlicher Automobilhersteller eingesetzt.“
i
Über den Autor
Andreas Leifels ist Diplom­Informatiker
und seit mehr als zehn Jahren als
IT­Freiberufler im Bereich Embedded
Systems tätig. Seine Schwerpunkte
sind Netzwerkprotokolle und Echtzeitsysteme.
Er verfügt über einige Jahre
Erfahrung in Entwicklung und Einsatz
von CAN­ und MOST­Bussystemen in
der Automobilindustrie.
Kontakt
E­Mail:
Andreas.Leifels@Leifels­Informatik.de
Web:
www.Leifels­Informatik.de

Marc Desnizza
Mut zum Marketing mit Persönlichkeit!
Wie bleibe ich wettbewerbsfähig? So lautet die zentrale Frage, der sich Unternehmen wie
Freiberufler immer wieder stellen. Bei der Beschaffung von externen Ressourcen kommt der
Automatisierung von Prozessabläufen bei vielen Projektvermittlern und bei Einkäufern eine
zentrale Rolle zu. Was können IT-Freiberufler tun, um nicht Opfer automatisierter Recruiting-
Prozesse zu werden?
Die eigentlichen Nachfrager, nämlich die
Projektleiter der Kunden, konnten aus
nachvollziehbaren Gründen diesem Trend
wenig Gutes abgewinnen. Einkaufsgesteuerte
Maßnahmen sollten ein besseres
Matching und somit einen größeren Nut -
zen bringen und darüber hinaus die
Abhängigkeit von einzelnen Ressourcen
minimieren. Doch der Projektalltag sah
und sieht anders aus. Der Grund für diese
Diskrepanz liegt in der Bedeutung, die
externe Mitarbeiter als Team-Mitglieder
haben oder genauer: in den persönlichen
Beziehungen, die zwangsläufig zwischen
internen und externen Mitarbeitern entstehen.
Die effiziente Ausnutzung des Pro -
jektbudgets für externe Mitarbeiter ge lingt
dann, wenn passgenau besetzt und vertrauensvoll
zusammengearbeitet werden
kann. Nicht umsonst sind Projektleiter
an langfristigen Beschäftigungsverhältnissen
mit Externen interessiert. Ein Konzerneinkauf
vermag aber wegen seiner
anonymen Betrachtungsweise von außen
die persönliche und die monetäre Kompo -
n ente nicht in Einklang zu bringen.
Welche Chancen gibt es also, dem Anonymisierungstrend
zu entrinnen? Was för -
dert die Einsatzmöglichkeiten von Freiberuflern,
wenn die bereitgestellten Mittel
für neue Projekte geringer ausfallen
werden?
Eine vertrauensvolle Beziehung setzt sich
aus mehreren Faktoren zusammen. Der
wichtigste ist die Verlässlichkeit unter den
Geschäftspartnern. Dazu gehören u. a.
Berechenbarkeit, Leistungsbereitschaft,
Kon tinuität, Kommunikation, Verbindlichkeit
und das Interesse an nachhaltigen
Beziehungen. Jeder Freiberufler sollte sich
seine Geschäftspartner „kontrolliert“ aussuchen
und sich als unverwechselbare
Persönlich keit einbringen, um eine aussichtsreiche
Position in einem wirtschaftlich
ange spannten Umfeld zu erlangen.
Wer meint, um Projektvermittler auf sich
aufmerksam zu machen, sei es ausreichend,
Erfahrungen und Qualifikationen anhand
von vieldeutigen Stichwörtern und vorgefertigten
Textbausteinen in Datenbanken
einzugeben, irrt! Gerade die eigene
Darstellung in einem eigenständig angefertigten
persönlichen Profil hinterlässt
einen individuellen Eindruck und macht
den einzelnen Freiberufler unverwechselbar.
Dadurch hebt er sich deutlich von seinen
Mitbewerbern ab und wird für Vermittler
erst wahrnehmbar. Merke: Unklare Angaben
in Profilen verspielen Vertrauen!
Zudem ist es für Freiberufler wichtig,
dass sie ihre Fähigkeiten souverän selbst
einschätzen und dies mit Blick auf die
angebotene Position tun. Damit spielt er
den Ball, den ihm die Vermittler durch die
in der Projektbeschreibung genannten Anforderungen
zuwerfen, gekonnt zurück. Dabei
sollte er Projektvermittlern den Nutzen,
den er für das angebotene Projekt haben
könnte, unmissverständlich darlegen.
Selbstverständlich bestimmt die Preispolitik
erheblich die Nachhaltigkeit von Geschäftsbeziehungen.
Es ist niemandem
vorzuwerfen, bei steigender Nachfrage
den Preis für die eigene Leistung zu erhö -
hen. Man kann durch eine starke Verhandlungsposition
kurzfristig einen optimalen
Preis erzielen – doch was passiert, wenn
aus der starken Position eine schwache
Position wird? Dann müssen Freiberufler,
die eine offensive Preispolitik verfolgen,
den Vorteil ebenso auf der Kunden- und
Vermittlerseite gelten lassen. Je weniger
die Honorarforderung schwanken, desto
positiver wirkt sich dies auf eine langfristige
Geschäftsbeziehung aus. Maßvolles Vorgehen
schließt Preissteigerungen nicht aus.
Zu guter Letzt braucht eine vertrauens -
volle Beziehung regelmäßige Pflege. Freiberufler
sollten einen durchgängigen Kon -
takt zu ihren Kunden und Vermittlern
hal ten. Auch dann, wenn gerade keine
Zusammenarbeit stattfindet. Durch einen
häufigen Austausch von Informationen
erhalten Freiberufler und Vermittler ein
gutes Bild von der jeweiligen Entwicklung
des anderen. Merke: Wer seine Kontakte
nicht pflegt, geht in der Masse unter!
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
werden im kommenden Jahr nicht die sein,
wie sie es zu Beginn des Jahres 2008 waren.
Doch en gagierte Freiberufler, die aus der
anonymen Masse herausragen, werden auch
weiterhin interessante Projekte finden –
auch ohne Vorlage von noch mehr Zertifikaten
oder unübersichtlichen Skill-Listen,
sondern durch ihre unverwechselbare persönliche
Präsenz.
IT-Business i2b Intelligence to Business GmbH 13
i2b-Geschäftsführer Marc Desnizza: „Vertrauensvolle Beziehungen
sichern Freiberufler in schwierigen Zei ten ab!“
Über den Autor
i
i2b – Intelligence to Business GmbH
berät Unternehmen bei der Weiter ent ­
wicklung ihrer IT­Systeme. Der Bran ­
chenschwerpunkt liegt bei Finanzdienstleistungen,
Telekommunikation
und der Industrie. i2b verfügt über
ein vertieftes Branchen und Prozess­
Know­how. Auf der Grundlage einer
genauen Bedarfsanalyse erstellt i2b
konkrete Angebote, Konzepte und
unterstützt mit Experten. Die Beratung
erfolgt in der Regel durch Top­Consultants,
die sowohl über profunde
fachliche Erfahrungen verfügen als
auch die wichtigen methodischen und
sozialen Kompetenzen einbringen. Die
i2b Key Account Manager übernehmen
auch während der Projektlaufzeit Ver ­
antwortung für regelmäßige Betreu ­
ung und sichern somit einen erfolgreichen
Projektverlauf.
Kontakt
E­Mail: info@i­to­b.de
Web: www.i­to­b.de

14
IT-Business Industrialsierung
Jörg Lott
Administrierst du noch oder bist du
schon Spezialist?
Kostendruck, unflexible Service-Strukturen, mangelnder Wertschöpfungsbeitrag sowie komplexe
und kaum mehr beherrschbare Infrastrukturen. Das ist das Bild heutiger IT-Landschaften. Gibt es
Möglichkeiten, diesem Dilemma zu entkommen?
Grundsätzlich ist die gegenwärtige IT­
Landschaft zu teuer und trägt zu wenig
zur Wertschöpfungskette des Unternehmens
bei. Immer wieder wird IT als
Unternehmensmotor in der Fachpresse be ­
zeichnet. Schaut man aber hinter die
Kulissen, dann stellt man fest, dass viele
Prozesse manuell gestartet werden müssen
oder Geschäftsprozesse nicht komplett in
die IT implementiert wurden. Die Gründe
dafür sind vielfältig; seien es Budget­
Engpässe, mangelndes Know­how oder
einfach unverstandene Business Cases.
Aber! Es gibt Unternehmen mit gut
funktionierender IT. In solchen Fällen ist
sie dann tatsächlich ein Motor des Unternehmens.
IT kann dann durch gezieltes
Bereitstellen aller notwendigen Infor ­
mationen dafür sorgen, dass Unterneh ­
men ihre Geschäftsprozesse optimal ausrichten
und Entscheidungen zukunfts­ und
erfolgsorientiert treffen können. Prozesse
können durch einfaches Kopieren quasi
Plug­n­Play auf neue Niederlassungen oder
Geschäftsbereiche übertragen werden.
Durch diese Art der Verbreitung von ein ­
heitlichen Prozessen im gesamten Unternehmen,
sind diese dann sofort einsatzfähig.
Der unternehmerische Erfolg ist dadurch
ohne Verzögerungen sichergestellt.
Was macht diesen Unterschied
aus?
Man hat verstanden, Unternehmen selbst
in Prozessgruppen zu unterteilen und die ­
se zu standardisieren. Aus den standardisierten
Prozessen lassen sich not wendige
IT­Services ableiten, die dann die in ­
terne IT­Abteilung bereitstellen soll. Doch
das ist teuer. IT­Services im eigenen Haus
zu betreiben, lässt die Kosten oftmals nach
oben schnellen.
Lange Zeit erhoffte man sich durch Outsourcing
erhebliche Einsparungen. Aber
man ist das Thema nicht konsequent genug
angegangen, wodurch sich Einsparungen
im Rahmen hielten. Neue Technologien wie
die Virtualisierungstechnologien brachten
auch nur mäßigen Erfolg. Ihre oft ver sprochenen
Einsparungspotentiale erwiesen
sich bei genauer Betrachtung der Infrastruktur
als Fiktion. Man erkannte, dass
eben ein Server doch nur ein Server ist,
egal ob dediziert oder virtualisiert. Denn
für alle Server müssen stets die gleichen
administrativen Leistungen erbracht sowie
Lizenzen beschafft und Security­Anforderungen
umgesetzt werden. Auch wenn
hier in vielen Bereichen Einsparungen
mög lich wären, wurde das Potenzial nicht
vollständig ausgenutzt.
Problemlöser IT­Industrialisierung
IT­Industrialisierung ist eine Möglichkeit,
Kosten zu senken und mehr Flexibilität ins
Geschäft zu bringen. Industrialisierung
steht für Standardisierung und Automatisierung
von Verfahren und Prozessen.
Sowie in den 80er­Jahren die Automobilbranche
durch starken Wettbewerb aus
Fernost und damit von einem unerwarteten
Jörg Lott: Auf in die neue IT-Welt und raus aus dem Mief!
Kostendruck überrumpelt wurde, finden wir
heute eine analoge Situation im IT­Bereich
vor. IT­Industrialisierung zeichnet sich aus
durch:
• Standardisierung und Automatisierung:
Dazu dienen Frameworks wie ITIL, die
bereits in vielen IT­Abteilungen oder Out ­
sourcing­Unternehmen eingesetzt werden.
• Modularisierung: Ziel ist es, auf Standardprodukten
basierende Inidvi dual­
Lösungen bereitzustellen. Service orien ­
ted Architecture (SOA) bilden Geschäftsprozesse
in der IT durch modular zusammengestellte
standardisierte IT­Bausteine
ab.
• Kontinuierliche Verbesserung: Serviceprozesse
und bereitgestellte Leistungen
werden mittels Service Level Agreements
(SLAs) abgestimmt. Deren Einhaltung
wird kontinuierlich gemessen. Werden die
SLAs nicht erreicht, wird das System mit
der Zielsetzung analysiert, die Ursache
dafür dauerhaft zu eliminieren, so dass
zukünftige SLA­Verletzungen nicht mehr
vorkommen.
• Konzentration auf Kernkompetenzen:
Ver ringerung der Fertigungstiefe und
damit Konzentration auf Teilbereiche der
IT­Servicebereitstellung.
Das wiederum bedeutet erstmalig einen
Rückschritt vom Full­Service­Provider hin
zum Bauskastenanbieter.
IT­Industrialisierung ist eine
logische Weiterentwicklung
Man beginnt nun, die großen, unüberschaubaren
IT­Systeme in einzelne überschaubare
Bestandteile zu zerlegen und
überlegt sich, wer diese Bestandteile am
besten und vor allem mit niedrigeren Kosten
betreiben kann. Zudem bringt eben jedes
Einzelsystem eine Menge von notwendig
zu betrachtenden Randelementen mit sich,
die den Administrator mehr oder weniger in
Anspruch nehmen wird. Betrachten wir ein
normales Mail­System, dann fallen uns heute
schlagartig Viren und Spam ein, welches
ein solches System automatisch ausfiltern
sollte. Aber auch Aufbewahrungsfristen

und andere gesetzliche Auflagen, die ebenfalls
in Compliance­Richtlinien beachtet
und umgesetzt werden müssen. Ein IT­
Dienstleister, der die gesamte IT­Palette
anbieten möchte und sich dann um diese
Themen kümmern soll, könnte damit heil ­
los überfordert sein.
Deswegen werden einzelne IT­Bausteine
an Service­Provider ausgelagert, die sich
auf ein Kerngebiet spezialisiert haben.
Produkte wie Hosted Exchange, Hosted
Sharepoint oder aber auch Hosted CRM/
ERP beispielsweise sind klassische Produkte
aus dem Application­Service­Providing­
Bereich, die sich zur IT­Industrialisierung
hervorragend heranziehen lassen. IT­In ­
dustrialisierung ist eine logische Weiterentwicklung
aller bisherigen Hypes.
Interessant wird es, wenn ein IT­Dienst ­
leister beginnt, seine IT selbst outzusourcen.
Stellte er im klassischen Sinne alle
IT­Bausteine für seinen Kunden in der
Vergangenheit selbst zur Verfügung, so
wird er zukünftig die IT­Leistungen, die er
selbst zu teuer produzieren würde, extern –
also von einem anderen IT­Dienstleister –
einkaufen. Dieser hat sich im Normalfall auf
ein Kerngebiet spezialisiert und bietet somit
ausschließlich einen IT­Baustein, dann aber
mit allen Facetten, einsatzbereit an.
So könnte z. B. ein IT­Service­Dienstleister
lediglich die Server­Infrastruktur betreiben.
Er kümmert sich hierbei um das
Patch­Management der Maschinen, um das
Betriebssystem des Servers und um die
Bereitstellung aller notwendigen Servicearbeiten
rund um den Server. Er würde
dann den Serverbetrieb bis Oberkante
Be triebssystem übernehmen. Der Kunde
installiert hierauf seine Applikationen und
betreibt diese selbst, oder ein weiterer
IT­Dienstleister installiert seine Applikation,
die er für andere Kunden betreibt und
an diese als Service weiterverkauft.
Die IT­Abteilung selbst wird nun weniger
eine IT­Abteilung im klassischen Sinne
sein, sondern ein Service­Provider, der dem
Unternehmen die notwendigen IT­Bausteine
als Service zur Verfügung stellt.
Wie Strom aus der Steckdose soll IT die
Geschäftsprozesse des Unternehmens be ­
reit stellen. Dabei ist es vollkommen unerheblich,
wie die IT­Abteilung die notwendigen
IT­Leistungen für die Services
erbringt. Der IT­Leiter von gestern ist passé.
Seine Rolle wandelt sich zum Chief Sourcing
Officer (CSO).
Aber es gibt auch noch Punkte, die in diesen
Konstrukten nicht oder nur mangelhaft
berücksichtigt wurden. Zum einen kümmert
sich jeder der Dienstleister um seine Infrastruktur
und seine Service­Erbringung.
Daraus resultiert eine Vielzahl von notwendigen
Schnittstellen, wenn man die
einzelnen Services zu einem Gesamtkon ­
strukt zusammenbauen will. Erfahrungs ­
gemäß ist gerade die Schnittstellenproblematik
ein Thema, welches in der IT
oftmals nicht sauber gelöst wird. Daher ist
für die Erbringung von Geschäftsprozessen
hierauf ein besonderes Augenmerk zu
legen, insbesondere dann, wenn mehrere
Dienstleister an der Bereitstellung eines
Geschäftsprozesses beteiligt sind. Damit
einhergeht, dass es kein übergreifendes
Servicekonzept zwischen den einzelnen
Dienstleistern geben wird. Das birgt die
Gefahr, dass im Servicefall der Fehler
zwischen den serviceleistenden Einheiten
hin und her geschoben werden kann und
nicht gelöst wird.
Der Klassiker:
Ein anderer war schuld!
Aber Industrialisierung birgt auch eine
IT-Business Industrialsierung 15
bittere Pille in sich: Administratoren­Gehälter
werden einem steten Preisverfall
unterliegen. Vorbei sind die Zeiten, in denen
man high­skilled­Admins für alle Fälle
brauchte. Man braucht Spezialisten. Administratoren
werden in einer Welt, in der
IT­Leistungen wie Autos vom Band rollen,
mehr zu Fließbandarbeitern mutieren.
Stan dardservices wie klassische rot/grün­
Überwachung beispielsweise könnten immer
mehr aus Billiglohnländern kommen. Aber
man braucht auch Integratoren. Also: Raus
aus dem Mief! Auf in die neue IT­Welt!
Über den Autor
i
Jörg Lott studierte Informatik an
der FH Worms und lernte den IT­
Bereich von der Pike auf kennen. Er
bekleidete viele leitende Positionen
in unterschiedlichen Unternehmen.
Sein fachlicher Schwerpunkt liegt im
Bereich IT­Infrastruktur. Heute arbeitet
er als Freelancer in den Bereichen
IT­Management, IT­Projektmanagement
und IT­Infrastruktur.
Kontakt
E­Mail: resoom@sun­magic.de
Web: www.joerg­lott.de
Das Team der
U.N.P.- Software GmbH
bedankt sich bei
seinen Kunden, Geschäftspartnern,
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
für die gute Zusammenarbeit
und wünscht allen
ein gesundes und erfolgreiches
Jahr 2009!

16
Marktanalyse Prognose
Der Projektmarkt 2009
Die Resoom-Redaktion fragte IT-Freiberufler und IT-Projektvermittler im Dezember 2008 nach ihren
Erwartungen, Plänen und Strategien, um weiterhin erfolgreich auf dem IT-Projektmarkt aktiv zu sein.
Welche Strategien haben erfolgreiche Unternehmen und IT-Freiberufler parat?
Die Ausgangssituation
Nicht zu bezweifeln ist, dass die wirtschaftliche
Situation in allen Ländern
herbe Rückschläge erlitten hat. Doch sind
die Auswirkungen weder für Branchen
und Unternehmen noch für Freiberufler
einheitlich. Es ist sinnvoll, Unterschiede
zu machen und Bilanzen und Prognosen
nicht fraglos als schlecht oder gar als ka ­
tastrophal hinzustellen. Mit einer flächendeckend
verordneten depressiven Schonhaltung
ist niemandem geholfen. Wie be ­
urteilen Projektvermittler und IT­Freiberufler
die gegenwärtige Situation?
Frank Schabel von der Hays AG beschreibt
den Ausgangspunkt für den Projektmarkt
2009 folgendermaßen: „Sicher werden
gerade im Bankenbereich Projekte verschoben
oder in Tranchen zerlegt werden.
Und auch andere Branchen werden eher
vorsichtiger agieren. Auf der anderen, der
strukturellen Seite bietet der Einsatz von
IT­Freiberuflern den Unternehmen eine
hohe Flexibilität. Hier sind wir noch lange
nicht am oberen Ende angelangt. Und da
Freiberufler ihr Know­how sehr punktgenau
einbringen, ist nicht mit einem Einbruch zu
rechnen.“
Frank Schabel, Head of Marketing der Hays AG
Ähnlich differenziert André Dathe von der
GFT Resource Management GmbH die aktuelle
Situation: „Wir sind der Überzeugung,
dass die Auswirkungen der Finanzkrise auf
den deutschen IT­Projektmarkt nicht so
gravierend sein werden, wie es in der Krise
2001/2002 der Fall war. Seinerzeit wurden
lediglich IT­Projekte realisiert, die für die
Aufrechterhaltung des Betriebes unbedingt
notwendig waren. Dies wird in den nächs ­
ten Jahren sicherlich nicht der Fall sein.
Aufgrund der Finanzkrise existiert derzeit
ein erhöhtes Kostenbewusstsein, was sich
natürlich auch auf den Projektmarkt aller
Branchen auswirkt. Somit verändert sich
auch die Bereitschaft, externe IT­Spezialisten
in Projekten einzusetzen. Auf hochqualifizierte
IT­Spezialisten können die
Unternehmen jedoch auch in Krisenzeiten
nicht verzichten.“
André Dathe,Teamleader bei der GFT Resource Management
GmbH
Beide Branchenkenner heben hervor, dass
Spezialisten weiterhin gut aufgestellt sind,
vorausgesetzt sie verfügen über nachgefragte
Kenntnisse und Fähigkeiten und
sind bereit, sich fachlich stärker zu spezialisieren.
Die gesteigerte fachliche Ausrichtung
stellt zunächst einen mehr oder we ­
niger erhöhten Aufwand dar, der sich aber
auf längere Sicht positiv verbuchen lassen
wird. Bernhard Behr von der Prometheus
GmbH sieht zudem die Möglichkeit, dass
einem Hauptcharakteristikum der Freibe ­
rufler, nämlich ihre flexiblen Einsatzmöglichkeiten,
mittelfristig verstärkte Bedeutung
beigemessen wird. Er führt aus: „Nach
unserer Einschätzung wird der Bedarf an
IT­Freelancern nach wie vor bestehen. Nach
einer Phase der Zurückhaltung werden
freigestellte Angestelltentätigkeiten inte ­
rimsmäßig besetzt werden müssen. Ge­
rade die Nachfrage nach Beratern mit
hoch wertigen Skills, z. B. aus dem Bereich
Engineering, wird nach unserer
Einschätzung weitgehend unberührt von der
allgemeinen Wirtschaftlage eher zunehmen
als zurückgehen.“
Bernhard Behr, Director Consultancy bei der Prometheus
GmbH
Aus der Sicht freiberuflicher IT­Experten
ergeben sich ebenfalls keine Gründe dafür,
jetzt eine längeren Auszeit einzulegen,
denn auch sie können bestätigen, dass die
Finanzkrise geringe Auswirkungen auf ihre
Vermittlungschancen haben wird.
Roelof Berg sieht das so: „Bisher gab es
wenig Impact. Der massive Fachkräftemangel
wird stärkere Auswirkungen haben
als die verschlechterte Liquiditätssituation.
Vielleicht werden Unternehmen die
Bemühungen verstärken, auf Off­ und
Nearshoring umzustellen.“ Uwe Wendland
sieht zwar die Notwenigkeit innerhalb der
Finanzbranche, dem Risiko­Controlling mehr
Bedeutung zuzuweisen, doch rechnet er
nicht mit einer Dauerkrise.
„Die Finanzbranche wird aufgrund neuer
Regularien, beispielsweise die Ergebnisse
des Gipfels in Washington im Jahr 2008,
recht umfangreich investieren müssen,
dies sicherlich insbesondere im Risiko­
Controlling, aber auch in veränderten und
neuen Produkten und damit insgesamt in
neuen oder veränderten Prozessen. Allgemein
sehe ich eher eine stagnierende
Investitionsbereitschaft, ggf. auch leicht
sinkend. Dennoch sehe ich für Mitte 2009
einen leichten Besserungstrend. Diese
Finanzkrise wird bis dahin Geschichte sein“,
so Wendland.

Stellvertretend für ihre freiberuflichen
Kollegen teilen drei Freiberufler unisono
mit, dass sie sich gar keine Sorgen um ihre
Auslastungsquote im Jahr 2009 machen.
Dietmar Brack nimmt gegenwärtig eine
Dietmar Brack, Senior SAP-Anwendungsentwickler
sehr große Nachfrage nach IT­Experten
wahr und hält eine Zweitkarriere als Projektvermittler
für denkbar, wenn es nicht
ein Problem gäbe: „Ich kann mich kaum
vor Angeboten retten. Ich benötigte einige
fähige Mitarbeiter, die ich dementsprechend
beauftragen könnte. Doch es fehlt
an erfahrenen und zuverlässigen Mitarbeiter.
Sonst könnte ich diese weitervermit ­
teln und daran profitieren“, sagt Brack.
Und er ist nicht der einzige, der eine ausgezeichnete
Ausgangsposition für das neue
Jahr hat: „Das beste könnte sein, endlich
ein paar Monate pausieren zu können und
nicht laufend mit Doppelbeauftragungen
herumzulaufen“, so Michael Schmid.
Und Roelof Berg stellt bereits im Dezember
2008 fest: „Ich bin für 2009 jetzt schon
komplett ausgebucht. Mein Stundensatz
liegt deutlich über dem Durchschnitt. Damit
kann ich persönlich sehr gelassen in das
Jahr 2009 blicken. Auch meine Kollegen
sind zuversichtlich.”
Strategien
Zur Ökonomie gesellt sich auch immer stets
der Wunsch nach Verbesserung der eigenen
gegenwärtigen Lage. Nicht zu vergessen ist,
dass der IT­Projektmarkt bereits wesentlich
schlechter dagestanden hat und dass
die Ursachen dafür immanent gewesen waren.
Im Unterschied dazu sind heute die
Spielräume für Änderungen zahlreicher
vor handen. Nicht zuletzt muss der IT­Projektmarkt
keinen Imageschaden bewältigen.
Insofern ist heute die Frage, wie am
besten mit der gegenwärtigen Situation
als Ausgangspunkt für den IT­Projektmarkt
des kommenden Jahres umzugehen sei,
weniger stark mit eigenen Fehlern belastet
und damit weniger retrospektiv wie etwa im
Jahr 2001.
Markus Roth von der expeso GmbH macht
mit seinem spezialisierten Dienstleistungsangebot
gute Erfahrungen. Er stellt fest
„Unsere Spezialisierung als erste reine
Recruiting-Agentur für Java-Technologien
wird von den Kunden sehr positiv angenommen.
Wir bekommen immer wieder
Feedbacks unserer Kunden, dass wir die
Anforderungen an die technologischen
Skills sehr gut verstanden und den wirklich
passenden Kandidaten geliefert haben.”
Philip Sanner, European Director der Elan Gruppe
Philip Sanner von der Elan Gruppe nimmt
bei den Kunden Folgendes wahr: „Das IT-
Projektgeschäft wird unter einem allgemeinen
Investitionsstau leiden, das hat
auch Auswirkungen auf die IT-Projektdienstleister
bzw. das Projektvolumen im Ganzen.
Kunden werden einen stärkeren Fokus auf
Projekteffizienz sowie auf die optimale
Ressourcen-Beschaffung haben.
Ingo Glaser von der GECO Deutschland
GmbH sieht keinen Grund dafür, die Situation
zu dramatisieren, denn seine Geschäftsentwicklung
ist auch ohne Krise
da rauf ausgelegt, die Erfordernisse der Kun -
den zu erkennen und das Dienstleistungsangebot
flexibel darauf abzustimmen. „Wir
verfügen seit vielen Jahren über eine
sehr diversifizierte Kundenstruktur in ver -
schiedenen Marktsegmenten und Personal -
services. Neben den größten IT-Systemhäusern
und Integratoren zählen auch vie -
le mittelständische IT-Häuser und große
Unternehmen außerhalb der IT-Branche
zu unseren langjährig zufriedenen Kunden.
Die Mehrzahl unserer Kunden ist einerseits
weiterhin von dem akuten Mangel
an qualifizierten IT-Fachkräften betroffen
und muss andererseits in ihren von starkem
Wettbewerb gekennzeichneten Märk -
ten höchst flexibel auf mögliche Geschäftspotenziale
reagieren. Durch unsere
Multi-Channel-Personalservices können wir
unseren Kunden nicht nur freiberufliche
IT-Spezialisten, sondern auch Mitarbeiter
zur Festanstellung vermitteln und durch
unsere breit angelegten Managed Services
Marktanalyse Prognose 17
ergänzen. Die Finanzkrise hat daher
keine signifikanten Auswirkungen auf un -
sere Geschäftsentwicklung. Auch auf
dem heute hohen Niveau erwarten wir
für 2009 wieder ein Wachstum der GECO
Unternehmensgruppe“, erläutert Glaser.
Ingo Glaser, Executive Director der GECO Deutschland
GmbH
Effizienzsteigerung wird auch weiterhin
das Thema der Kunden bleiben. Der Unterstützungsbedarf
der Kunden wird sich
demnach noch eher verstärken. Moderne
Vendorensysteme, die Kunden hinsichtlich
des Einkaufs und des Managements von
Freelancern entlasten, werden zunehmend
innerhalb des IT-Projektmarkts bedeutsam
werden. Doch das erhöhte Kostenbewusstsein
der Kunden wird eines nicht
zur Folge haben: den Verzicht auf IT und
ihre Freiberufler. „Experten, die über eine
gute bis sehr gute Qualifikation verfü -
gen, werden umfangreiche IT-Projekte abwickeln,
ganz so wie in der Vergangenheit.
Der IT-Projektmarkt wird auch zukünftig
nicht auf externe Fachkräfte verzichten
wollen und können. Ein enormer Kosten -
druck zwingt Organisationen, alterna ti -
ve Beschäftigungsmodelle zu entwic keln.
Die Flexibilisierung von Projektkosten
ermöglicht neue alternative Karrieremodelle.
Externe, freiberufliche Experten
werden weiterhin stark nachgefragt sein“,
so Philip Sanner von der Elan Gruppe.
Martin Lutz von der epos Systemhaus
GmbH betont in diesem Zusammenhang
auch die Bedeutung der langjährig gewachsenen
Kundenbeziehungen und des
damit entgegengebrachten Vertrauens sei -
tens der Kunden, die die passgenaue Vermittlung
von IT-Experten nach wie vor
schätzen. „Da wir überwiegend Projekte
im High Level-Skillbereich besetzen und
hier seit Jahren über viele Branchen ge -
streut erfolgreich mit Großkunden zusammenarbeiten,
hat die Finanzkrise nur geringe
Auswirkungen auf unser Geschäft“, so
Lutz.

18
Marktanalyse Prognose
Martin Lutz, Geschäftsführer der epos Systemhaus
GmbH
In Sachen Projektakquisition werden Frei -
berufler keine grundlegenden Änderungen,
sondern ihre bestehenden Selbstvermarktungsstrategien
optimieren. „Ich werde mei -
ne persönliche, gute Auftragslage dazu nutzen,
mein Marketing straffer zu gestalten.
Ende 2009 will ich mit neuen Webseiten und
neuem Profil so gut dastehen, dass ich auch
im unwahrscheinlichen Fall einer negativ
veränderten Projektmarktsituation bestens
aufgestellt bin“, teilte uns Roelof Berg mit.
Uwe Wendland und Dietmar Brack werden
gar nichts verändern, da ihre Auslastungsquoten
schon bestens sind. Michael Schmid
wird sein Profil stringenter gestalten und
Jürgen Philippi wird mit der Projektakquisition
früher beginnen, um Leerlaufzeiten im
Vorfeld gering zu halten.
Krise als Chance?
Für Unternehmen, die heute einen langen
Atem haben, ergeben sich sogar schon
während der Krise Vorteile, die zur nachhaltigen
Stabilisierung führen können.
Ingo Glaser führt dies aus: „Es gibt eine
Reihe von Unternehmen und Branchen, die
stärker resistent gegen die konjunkturelle
Abkühlung sind als andere. Genau diese
Unternehmen nutzen Krisenzeiten, um ta -
lentiertes und jetzt auch verfügbares Personal
zu rekrutieren und am Ende der
Krise die ‚Pole Position’ einzunehmen. Die
Unternehmen, die sich dieses antizyklische
Vorgehen leisten können, nutzen die jetzige
Schwächephase als Chance.“
Perspektive 2009
Roelof Berg hat in den letzten Wochen folgende
Themen verfolgt: C#-Portierung,
Share point-Server, Nearshoring und Testautomatisierung.
Seiner Einschätzung nach
werden diese Skills im kommenden Jahr von
Bedeutung sein.
Für Uwe Wendland wird die Risikosteue -
rung von Prozessen im Gesamtkontext
der Finanzbranche von Be deutung werden.
Jürgen Philippi sieht, dass Unternehmen
IT-Projekte nach Asien auslagern. Mög licherweise
sind damit dann weitere Perspektiven
verknüpft.
Mit seiner Hoffnung für das nächste Jahr
spricht Roelof Berg sicher allen freiberuflich
Tätigen aus der Seele: „Man kann hoffen,
dass die Bundestagswahl einen Wandel hin
zu mehr Unternehmerfreundlichkeit mit
ein facheren und klareren Gesetzen erwirkt.
Stichworte: Arbeitszimmer, Fahrtenbuch,
Rentenversicherungspflicht und Gewerbesteuer.
In diesen Themen besteht ja momentan
praktisch gar keine Rechtssicherheit.
Wenn der Gesetzgeber nicht handelt,
so hoffe ich zumindest doch auf ein paar
BGH-Grundsatzurteile, die in diesen wichtigen
Themen mehr Klarheit schaffen.“
Uwe Wendland, Unternehmensberater und Projektmanager
Nicht zuletzt ist Globalisierung ein weiterhin
wichtiges Thema für Unternehmen und
wird 2009 neue Herausforderungen stellen
wie auch neue Perspektiven bereithalten.
André Dathe von GFT fasst mehrere
Aspekte zusammen: „Asiatische IT-Unternehmen,
insbesondere aus Indien, werden
auch im kommenden Jahr intensiv den
europäischen Markt bearbeiten und ihre
Dienstleistungen zu sehr niedrigen Preisen
anbieten. Vor dem Hintergrund der angespannten
gesamtwirtschaftlichen Lage
werden viele Unternehmen gezwungen
sein, ihre IT-Projekte an kostengünstige
Roelof Berg, Software-Entwickler
externe Dienstleister zu vergeben. Der
Trend zum Outsourcing von IT-Projekten
und -Dienstleistungen wird sich daher
noch verstärken. Die zunehmende Globa -
lisierung zwingt jedoch deutsche Soft -
wareunternehmen, ihre Internationalisierung
zügig voranzutreiben. IT-Unternehmen,
die auch im Ausland Software-Ent
wicklungszentren betreiben, können da -
durch flexibel auf die Anforderungen der Kunden
reagieren.
Gleichzeitig ist „IT made in Germany“ vorallem
im Ausland ein Qualitätssiegel für
innovative IT-Lösungen. Deutsche IT-Un -
ter nehmen werden sich durch ihre Inno -
vationskraft und ihre hohen Qualitätsstandards
auch in einem schwierigen Umfeld
international behaupten können.“
Als Fazit unserer Prognose-Umfrage wird
deutlich, dass die Finanzkrise zum einen
nicht das einzige Thema ist, das den IT-
Projektmarkt bestimmt. Fachkräftemangel,
Outsourcing, Flexibilisierung und Spezialisierung
wie Globalisierung werden auch
im nächsten Jahr mindestens eben so von
Bedeutung sein. Zum anderen wird deut -
lich, dass die Akteure des IT-Projektmarktes
flexibel und weitsichtig genug
sind, konstruktive Antworten auf sich ändernde
Marktanforderungen zu finden und
ihren Kunden auch weiterhin verlässliche
Partner zu sein.
Das Bewährte zu erhalten und das Neue
zu versuchen.
Darin sehen wir den Erfolg unserer bisherigen
Zusammenarbeit.
Wir wünschen Ihnen und Ihrer Familie
alles Gute zum neuen Jahr.
KNIEPER CONSULTING AG

20
IT-Business Projektmanagement
Robert Bintig und Martin Heider
Hau’ ihn einfach um! – oder: Die Wahl
zwischen Hühnerhof und Ameisenhaufen
Wollen Sie wissen, was ein Boxer mit einem Ameisenhaufen gemeinsam hat? Warum manche Dinge
einfach sind und manche nicht? Was einen Projektleiter zur Krone der Schöpfung macht? Hier finden
Sie Antworten auf diese auf den ersten Blick etwas verwirrenden Fragen.
Es gibt einen netten Werbespot: Zwei Boxer
stehen im Ring und prügeln aufeinander ein.
Mit dem Pausengong zeigt die Kamera erst
den einen Trainer, wie er seinem Schützling,
in der Ecke hockend, eine Vielzahl guter
Ratschläge gibt: Deckung hoch, Distanz
wahren, linke Führungshand benutzen,
Beinarbeit und so weiter und so fort. Sein
Schützling hört zu und sieht dabei nicht
einmal sonderlich ratlos aus. Gegenschnitt.
Der Trainer in der anderen Ecke sagt nur
einen Satz: „Hau’ ihn einfach um!“ Was
glauben Sie, wer jenen denkwürdigen
Kampf gewonnen hat?
Was ist das Besondere an diesem eingangs
beschriebenen Kampf? Nun, der Grund
dafür steckt bereits in der Doppeldeutig ­
keit des „Etwas einfach machen“, die es
z. B. im Englischen so nicht gibt. Dort
existiert sehr wohl ein „easy“, im Sinne von
„bedenkenlos tun“, neben einem „simple“,
im Sinne von „vereinfachen“.
Software ist komplex, Software­Erstellung
ist es erst recht. Sie ist somit eher vergleichbar
mit dem Bau eines ganzen Viertels
oder einer ganzen Stadt denn eines
Hauses. Kein Einzelner ist in der Lage,
solche Strukturen in Gänze zu planen;
selbst der Versuch ist zum Scheitern verurteilt.
Die Entstehungsgeschichte solcher
Dinge ist die Summe aus unzähligen „just
done“. Nicht, dass es überhaupt keine Planung
gäbe! Aber Planungen reichen stets
exakt nur so weit, wie die Tragfähigkeit
ihrer Aussagen zulässt. „Wie?!“, werden Sie
fragen: „Ganz ohne Planung und Vision?“.
Gibt es Unterschiede in Teams, die „einfach
machen“, oder handeln alle Teams, die in
die Hände spucken und loslegen, auf dieselbe
Art? Mitnichten, es gibt Unterschiede.
Es sind jene Unterschiede, wie sie auch
beim Vergleich eines Hühnerhofs und eines
Ameisenstaats augenfällig werden. Ersterer
ist eine Ansammlung von Individuen, die
jeweils nur ein Ziel verfolgen, nämlich ein
Korn zu finden, dann noch eins und noch
eins ... und dabei möglichst viel Krach
zu machen und möglichst viel Staub aufzuwirbeln.
Dabei entwickeln sie erstaunliche
Aktivitäten und Geschwindigkeiten bis hin
zu taktischen und strategischen Vorgehensweisen
– jedes Huhn für sich, ganze
Hühnerhöfe als Ganzheit: wildes Geflatter
und Gegacker. Das ist Aktionismus pur!
Robert Bintig und Martin Heider im Kampf für adaptives Arbeiten in IT-Projekten.
Ein Ameisenstaat hingegen ist ein Gefüge
von Lebewesen, das von uns als äußerst
intelligent organisierter kollektiver Organismus
angesehen wird. Das ist er deshalb,
weil die Ameisen ihren Job getrieben von
dem Ziel machen, ihren Staat auszubauen,
und vor allem weil sie das zu Abertausenden
parallel tun. Weil sie nicht aufeinander
warten, weil ihre Tätigkeiten ineinander
greifen, weil sie die Erfahrun gen, die ihr
Volk über viele Generationen gewonnen
hat, nutzen können. Ihre kleinen Hirne,
die deutlich einfacher strukturiert sind
als Vogelhirne, arbeiten parallel. Jede
einzelne Ameise ist recht langsam, hat
einen beschränkten Gesichtskreis und ei ­
nen ebenso beschränkten Verarbeitungsappa
rat zur Verfügung. Aber sie befolgen
eisern drei Prinzipien: Kommunikation,
Kooperation und Arbeitsteilung. Erstaunlicherweise
finden diese langsamen, be ­
schränkten Tiere so zu einer neuen Gesamtqualität
zusammen.
Für die Zweifler unter Ihnen: Das menschliche
Hirn funk tioniert genauso: Sehr viele,
sehr kleine Einheiten arbeiten parallel.
Dies legt die Grundlage dazu, dass Men ­
schen sich als Individuen und als Teile
einer Gesellschaft erleben können.
„Einfach machen“ ist – neben dem Vertrauen
in die eigenen Fähigkeiten und in das
Vermögen des Teams, sich und seine Arbeit
zu organisieren – eine der entscheidenden
Essenzen agiler Prozesse. Zu ihnen gehören
auch klassische Planungsphasen, aber
nicht hinter meterstarken Papiermauern
verborgen. Denn der größte Wert einer
Planung ist nicht der entstehende Plan,
sondern die gewonnene Erfahrung. Oft
lässt bereits das Heute den Plan von ges ­
tern veraltet erscheinen. Und je weitreichender
eine Planung ist, desto unsicherer
wird diese zugleich sein. Folglich wird
lieber öfter und kürzer geplant, um auf
unvorhersehbare Änderungen bestmöglich
und schnell reagieren zu können. Dazu
warten die Kollegen nicht aufeinander, sie
arbeiten parallel. Sie wählen die kurzen
Wege des Kommunizierens aus aktuellem
Anlass. Sie finden schnell heraus, was geht
und was nicht. Sie machen ihre Anliegen
und Fragen öffentlich. Es geht darum,
Energien und Potenziale aller Beteiligten
freizulegen und möglichst simultan in den
Arbeitsfluss zu kommen, die Handlungsräume
zu erweitern. Um diese Räume zu
erweitern, muss man eben erst handeln.
Handlungsorientierte Prozesse sind auch
immer handlungsgetriebene Prozesse. Um
zu handeln, muss ich entscheiden, dann
den nächsten Schritt machen, dann sehen,
wo ich bin und ob die Richtung, in die ich
gegangen bin, mit der Vision, mit mir und
mit meiner Idee in Einklang steht. Dann eine

neue Entscheidung treffen, dann wieder
einen Schritt gehen. Was ich nach jedem
Schritt erhalte, ist ein Ergebnis. Wenn ich
gut bin, ist es sogar ein überprüfbares,
verwendbares und produktreifes Ergebnis.
Aber was ich in jedem Fall erhalte, ist ein
Erfahrungsgewinn, oftmals und zu Beginn
durchaus in der Form „Ooups, so geht das
aber nicht.“ Es gibt immer wieder Kolle ­
gen, die behaupten, diese Form des Ler ­
nens sei vermeidbar, sie sei nur auf unzureichende
Planung, unzureichende Ausbildung
oder unzureichende Weisungsbefugnis
zurückzuführen. Diese Kollegen sind
entweder genial oder sie geben vor, Wis ­
sen, Fähigkeiten oder Dinge zu besitzen,
die sie gar nicht besitzen können. Denn
niemand kann wissen, wie die Dinge sein
werden, aber wir können immer etwas tun.
An dieser Stelle treffen wir unseren Ameisenstaat
wieder. Was haben er und ein gu ­
tes Projekt gemeinsam? Beide sind in
höchstem Maße adaptiv. Das, und nicht die
Planbarkeit, ist die Krone des Arbeitens,
genau das ist die Eigenschaft, die den
Menschen zu einem – wenn auch nicht
un antastbaren – Sieger der Evolution gemacht
hat. Der Mensch mit seinem hochadaptiven
Hirn kann in jeder Situation neu
entscheiden, wir können reagieren und
immer etwas tun. Auch wenn wir nicht oder
nicht genau wissen können, wie die Zukunft
aussieht. Alles andere Nichtadaptive,
haben die Menschen schon sehr frühzeitig
und völlig zu recht auf die Jahrmärkte
und in die Zelte der Wahrsager verbannt.
Der geneigte Leser wird spätestens jetzt
fragen, ob die Autoren endgültig und
unwiederbringlich ihres Verstandes verlustig
geworden sind. Ob sie denn allen
Ernstes das Team mit einer Ameisenkolonie
vergleichen wollen, ob sie tatsächlich
Budget­ und Zeitplanung abschaffen wollen.
Er fragt zu recht, der Leser. Doch wie
Paracelsus schon wusste: Die Dosis macht
das Gift. Planung, Handeln und Agilität sind
nicht per se schlecht oder gut, sind keine
unauflösbaren Widersacher. Projektleiter
müssen die großen Balance­Künstler sein.
Sie tarieren aus; ihre vornehmste Pflicht
ist es, den Organismus „Team“ am Leben zu
erhalten, zu hegen und zu pflegen und ihm
die Erfüllung seiner Aufgabe „Software machen“
zu ermöglichen. Doch wie beginnen?
• Lassen Sie die Mitarbeiter einfach mac
hen. Warum? Weil Sie nur diese und
genau diese Mitarbeiter haben. Nutzen
Sie deren Ressourcen. Durch Ihre Supervision
wird aus dem „einfach machen“
ein zielgerichtetes Ganzes. Seien Sie
der „Möglichmacher“, schaffen Sie das
Biotop, in dem alles gedeiht und wächst.
• Lassen Sie Fehler machen und lassen
Sie diese so früh wie möglich im Projekt
und so gründlich wie möglich machen.
Warum? Was wäre Machen ohne Fehler?
Nur so lernen Sie ihre Entwickler kennen,
nur so können sich die Mitarbeiter selbst
gut einschätzen.
• Entwickeln Sie Ihre Entwickler. Lassen
Sie sie lernen, bieten Sie ihnen Weiterbildungen
an, in denen sie das Wissen
erwerben können, das sie für ihre Arbeit
brauchen. Warum? Dort lernen sie, was
andere machen – wieder ein „Machen“
mehr.
• Veranstalten Sie programmers dojos. Die
Autoren haben sehr gute Erfahrungen mit
geführten Teams gemacht, die eine Zeit
lang in Dojos ihren Aufgaben nachgehen
konnten. Warum? Führen stellt – ganz
nebenbei – einen schönen Gegensatz zum
Kontrollieren dar. So lernen Sie ihr Team
kennen und Sie haben weniger Zeit für
Meetings und Planungen.
• Seien Sie auf eine freundliche Art stur,
vertrauen Sie Ihrem Team sowie seiner
und ihrer Erfahrung. Warum? Wenn irgendetwas
die Chance hat, zum Ziel
zu führen, so ist das ihre persönliche
Haltung, sonst nichts. Schaffen Sie ein
Umfeld, in welchem das Team Sie nicht
enttäuschen möchte.
• Plädieren Sie für ein menschliches Maß
bei allen wichtigen Größen, sei es beim
Planungsaufwand, bei der Wochenstundenzahl,
bei der Kontrolle, bei den Zielen
einzelner Iterationen. Warum? Andere
Entscheidungen als die maßvollen werden
nicht relevant sein, sie führen
grundsätzlich zu unbrauchbaren Ergebnissen
– vielleicht nicht sofort, aber ganz
sicher später.
Auch die Autoren halten sich an diese
Regeln. Mit einer einzigen Ausnahme, bei
der sie jedwedes Maß verloren haben:
Bei ihrem Anspruch, Software­Entwick lung
aus den Tiefen der un übersichtlichen, pa ­
nikgetriebenen Abgrün de unzureichen der
Prozesse zu heben und in ein anspruchs ­
volles, qualitativ hochwer tiges, flexibles,
erfolgreiches oder kurz: leben diges Vor ­
gehen zu wandeln.
Unseren Geschäftspartnern
wünschen wir Gesundheit, Glück und Zufriedenheit -
verbunden mit den besten Wünschen
für das Jahr 2009!
Ihr Lucke EDV - Team
Dirk Lucke
Wilhelm Luft
Angela Komm
Klaus Peters
Stephan Glahn
Über die Autoren
IT-Business Projektmanagement 21
i
Robert Bintig kam als Physiker zur
Softwareentwicklung und blieb dort mit
wachsender Begeisterung. Er arbeitet
als Freiberufler und berät Kunden
sowohl als Architekt als auch in Pro ­
zess­ und Verfahrensfragen. In den
letzten Jahren hat das Wie des Arbeitens
zunehmend seine Aufmerksamkeit
und Neugierde geweckt. Mittlerweile ist
er der Auffassung, dass das Wie so gut
wie ausschließlich den Projekterfolg
determiniert.
Martin Heider arbeitet seit mehr als
15 Jahren im Bereich Software­Entwicklung.
Als Freiberufler unterstützt
und berät er Kunden als Architekt, Testund
Integrationsmanager, Team­ und
Entwicklungsleiter, Scrum Master und
Coach. Sein besonderes Interesse gilt
der Herausforderung, Software­Entwicklung
einfach zu machen, damit
alle Beteiligten mit mehr Begeisterung
erfolgreich zusammenarbeiten.
software.einfach.machen – SEM ®
ist eine Initiative von Robert Bintig
und Martin Heider. Sie wollen der weit
verbreiteten Diskrepanz zwischen Re ­
den und Tun ein Ende bereiten; zumindest
in der Softwareentwicklung.
In Kürze wird es dazu einen blog geben
unter semgermany.wordpress.com
Kontakt
E­Mail: rb@bintigsoftware.de,
mh@infomar.de
Web: www.bintigsoftware.de und
www.infomar.de
Lesetipps
Ralf Westphal. Die Zukunft ist asyn chron.
In dotnetpro 10/08, S. 121.
Uwe Vigenschow. Soft Skills für Software­Entwickler.
Tom DeMarco. Der Termin. Ein Roman
über Projekt ma nagement.
Kent Beck. Agile Manifesto
http://agilemanifesto.org/
Im Hölken 13
42279 Wuppertal
Tel.: 02 02 / 25 26 99 - 0
Fax: 02 02 / 25 26 99 - 18
E-Mail: info@lucke-edv.de
http://www.lucke-edv.de

22
Interview Helga Petermann
SAP ruft! Wenn aus Know-how Berufung wird
Seit mehr als zehn Jahren ist für Helga Petermann Selbstständigkeit in Verbindung mit SAP-Projekten
die optimale Berufstätigkeit. Die erfahrene SD- und MM-Beraterin berichtet der Resoom Redaktion mit
ihrer klar analysierenden Art über ihr Leben als IT-Freiberuflerin. Dabei zeigt sie uns, dass selbstbewusste
Zielorientierung und Begeisterung sehr wohl zusammenpassen und unzweifelhaft einen guten
Einfluss auf das Miteinander im Projekt haben.
Wie findet man als studierte Maschinenbauerin und selbstständige Kfz-Sachverständige den Weg
in die IT-Branche?
Nach 10 Jahren als selbstständige Kfz-Sachverständige war ich auf der Suche nach einer neuen beruflichen
Herausforderung. Im Rahmen einer Umschulung hatte ich 1996 zum ersten Mal Berührung mit SAP. Die
Möglichkeiten des Programms faszinierten mich vom ersten Tag an. Den Einstieg fand ich im direkten
Anschluss an die Ausbildung in Form eines Trainee-Programms zum SAP R/3-Logistik-Berater. Bereits in
meinem ersten Projekt wurden mir nach kurzer Zeit sehr anspruchsvolle Aufgaben übertragen. Das war
die Herausforderung, nach der ich gesucht hatte. So wurde Beruf schnell zur Berufung für mich.
Was sind heute Ihre fachlichen Schwerpunkte? Was sind Ihre persönlichen und fachlichen Stärken
im professionellen Umfeld?
Meine fachlichen Schwerpunkte liegen im SAP Consulting. Im SAP Business One ist mein Fachgebiet der
Bereich Finanzen und alles was damit zusammenhängt. Im SAP R/3 decke ich die Module SD (Vertrieb)
und MM (Materialwirtschaft) ab und runde dies durch gute Kenntnisse im Bereich FI/CO (Finanzen/
Controlling) und in ABAP Programmierung ab. Neben meinen fachlichen Qualifikationen bringe ich in
jedes Projekt meine persönlichen Stärken Flexibiliät, Teamfähigkeit und Kommunikationsstärke ein, aus
meiner Sicht ein absolutes Muss für eine gute Zusammenarbeit.
Was bedeutet Ihnen selbstständiges Arbeiten und der Status IT-Freiberuflerin?
Der ausschlaggebende Grund, den Weg der Selbstständigkeit zu wählen, war für mich, dass ich es nur
so gewährleistet sah, meine Projekte wirklich selbst aussuchen zu dürfen. Ich verzichte lieber auf einen
Auftrag, als in ein Projekt zu gehen, dass mich vom Anspruch her nicht reizt. Sehr gerne würde ich wieder
in einem SAP R/3 Einführungs- oder Releasewechselprojekt mitarbeiten, aber auch im Second-Level-
Support gibt es anspruchsvolle Aufgaben.
Wie finden Sie Projekte? Haben Sie sich auf bestimmte Branchen, z. B. Automotive, spezialisiert?
Zum einen nutze ich natürlich Plattformen wie Resoom Projects und XING. Außerdem suchen verschiedene Projektvermittler für mich. Auf
eine bestimmte Branche habe ich mich nicht spezialisiert, um mir meine Flexibilität zu erhalten. Bislang war es in meinen Projekten kein
Problem, mich in die Besonderheiten der jeweiligen Branche einzuarbeiten.
Was schätzen Sie am meisten an Projektvermittlern?
An den Projektvermittlern schätze ich zuallererst die Kontakte, über die sie verfügen. Als Einzelkämpfer hat man gerade im R/3 Bereich
kaum eine Chance, einen Auftrag direkt vom Anbieter zu bekommen. Auch dass der Vermittler die ersten Verhandlungen mit dem Endkun -
den führt, empfinde ich als eine große Entlastung.
Was erwarten Sie von einem guten Projektmanagement? Welche Erfahrungen machen Sie als IT-Freiberuflerin mit den festangestellten
Mitarbeitern der Auftraggeber?
Einheitlich lässt sich das nicht beurteilen. Vom Projektmanager erwarte ich eine gute und regelmäßige Kommunikation mit allen Mitarbeitern.
Dies ist aus meiner Sicht zur Erreichung von Projektzielen zwingend erforderlich.
Meine Erfahrungen mit den festangestellten Mitarbeitern sind durchgängig nur die besten. Es muss nur jedem klar sein, dass man an einem
gemeinsamen Ziel arbeitet und dass man dies ohne den anderen nicht erreichen kann.
Wie halten Sie Ihr Wissen aktuell? Nutzen Sie aktiv Weiterbildungsmöglichkeiten oder praktizieren Sie individuelle Weiterbildungswege,
z. B. Kursangebote der Projektvermittler, SAP-Zertifizierungen …?
In erster Linie nutze ich interne Schulungsangebote der Projektvermittler, um mich auf dem neuesten Stand zu halten, aber auch durch
Literatur und das Arbeiten an Testsystemen.
Wie stellt sich Ihnen der derzeitige Projektmarkt dar? Wie wird er sich Ihrer Meinung nach im Jahr 2009 entwickeln?
Leiten Sie daraus Konsequenzen für sich als IT-Freiberuflerin ab?
Der derzeitige Projektmarkt stellt sich sehr positiv dar. Die Nachfrage nach SAP-Beratern ist zurzeit erfreulich groß. Ich befürchte aber,
dass aufgrund der momentan wirtschaftlich etwas angespannten Lage anstehende SAP-Projekte möglicherweise erst einmal auf Eis gelegt
werden.
Wie bringen Sie Ihre Aufgabe als Mutter mit Ihrem Beruf als IT-Freiberuflerin in Einklang?
Welche beruflichen Ziele verfolgen Sie mittelfristig?
Das ist nicht immer einfach, denn durch meinen kleinen Sohn sind mir die Hände gebunden, was meine geografische Verfügbarkeit angeht.
Mittelfristig strebe ich zunächst einmal eine Auslastung um die 80 Prozent an. Außerdem würde ich meine Kompetenzen sowohl in der
Logistik als auch im FI/CO Bereich gerne noch weiter vertiefen.
Frau Petermann, vielen Dank für das Gespräch!
Helga Petermann: „Bereits in meinem
ersten Projekt wurden mir nach
kurzer Zeit sehr anspruchsvolle
Auf gaben übertragen. Das war die
Herausforderung, nach der ich gesucht
hatte. So wurde Beruf schnell
zur Berufung für mich.“
Kontakt
E-Mail:
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zum Thema “Sicher verhandeln” an. Die Schulung richtet sich an IT-
Freiberufler, die zumindest über Englisch-Mittelstufenkenntnisse
verfügen und ihr Verhandlungsenglisch ausbauen wollen. 180 €
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PRINCE 2-Schulung mit Zertifizierung an. Durch Teilnahme an
diesem Seminar gewinnen die Teilnehmer einen umfassenden
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anschließender Zertifizierung angeboten.
Termin: 13. / 14. und 21. März 2009 in Bad Homburg 900 €
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Practitioner Schulung mit Zertifizierung an, die sich an Projektleiter
und Teilprojektleiter richtet. Voraussetzung für die Teilnahme ist
der erfolgreiche Besuch des Grundlagenkurses (Foundation).
03.–05.04.09 Schulungstage, 25.04.09 Prüfung 1.750 €
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BVSI - Berufsverband Selbständige in der Informatik e. V.
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Web: www.bvsi.de
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24
IT-Freiberufler Reflexion
Steffen Müller
Beratung für Informationssicherheit –
nicht nur eine fachliche Herausforderung!
Fragen zur Informationssicherheit werden spätestens dann gestellt, wenn ihre Lückenhaftigkeit auf
dramatische oder spektakuläre Weise die Wahrnehmungsschwellen der Verantwortlichen erreicht
hat. Fraglosigkeit im Hinblick auf die Sicherheit der Informationen, die innerhalb von Unternehmen
zwischen Sendern und Empfängern kursieren, ist der Alltag. Welche Legitimation hat ein Berater,
dessen Beratungsgegenstand entweder gar nicht wahrgenommen wird oder erst dann schmerzhaft
vermisst wird, wenn es zu spät ist?
Gesetzliche Compliance­Vorgaben wie etwa
KonTraG, Basel II, Sarbanes Oxley, PCI,
HIPAA und verschärfte Haftungsklauseln
stellen das Management von Unternehmen
vor zusätzliche Herausforderungen. Die
Absicherung der Geschäftsprozesse sowie
der IT­Infrastruktur mittels wirksamer Kontrollmechanismen
sind heute maßgeblicher
Bestandteil der Unternehmenstätigkeit.
In meiner Praxis als Senior Berater für
Informationssicherheit und meiner komplementären
zweiten Funktion als Auditor
begegne ich jedoch ständig einer gewissen
Sorglosigkeit im Umgang mit Risiken, die die
drei Grundpfeiler der Informationssicherheit
– Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit
– direkt betreffen. Vorfälle im
Kontext dieser Risiken haben sehr oft Einfluss
auf die Geschäftstätigkeiten, monetäre Ent ­
scheidungen oder auf die Reputationen
von Unternehmen. Gerade die Reputation
mancher Bank ist durch die Finanzkrise arg
gebeutelt. Wie äußerst ungelegen wäre es zu
diesem Zeitpunkt, wenn nun auch noch ein
Datenleck öffentlich bekannt würde?
Der Verlust von Kundendaten oder Kreditkartennummern
ist ein ganz aktuelles
und sehr reales Thema. Oft höre ich von
den Mitarbeitern meiner Kunden, dass
wir IT­Security­Leute doch sowieso gegen
Windmühlen kämpften und das Management
die Bemühungen der IT sowieso nicht zu
würdigen wisse. Kommt Ihnen das in
irgendeiner Weise bekannt vor?
Vielleicht sollten wir einmal gedanklich
einen Schritt zur Seite treten und wohlwollend
davon ausgehen, dass diese mangelnde
Würdigung oder schlimmer: diese
Sorglosigkeit aus mangelndem Bewusstsein
erwächst und weit weniger aus überheblicher
Ignoranz.
„Senior Berater für Informationssicherheit und Auditor Steffen Müller: „Das Bewusstsein für Sicherheit muss in den
Köpfen der Kolleginnen und Kollegen verankert werden.“
Von wem gehen eigentlich Risiken für die
Informationssicherheit eines Unternehmens
oder einer Organisation aus? Wie Sie sicher
erwartet haben, lautet die Antwort: Von
den Menschen, die täglich mit Daten und
Informationen umgehen.
Meine Kunden haben dies in der Regel auch
ohne mein Zutun erkannt und erfragen
bei mir hin und wieder Unterstützung bei
der Erstellung von klaren Regeln, sog.
Policies, Prozeduren und technischen Spe­
zifikationen. Diese Policies stellen einen
wichtigen Verhaltensrahmen mit Blick auf
Informationssicherheit für die Mitarbeiter dar
oder legen fest, wie ein bestimmter Service
sicher zu implementieren ist.
Die Erstellung solcher Regelwerke mag auf den
ersten Blick vielleicht nicht sehr spannend
erscheinen. Seien Sie aber versichert, dass
es mit dem Produzieren von seitenlangen
Dokumenten nicht getan ist, wenn sie mehr
wert sein sollen, als das Papier, auf dem

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26
IT-Freiberufler Reflexion
sie gedruckt werden. Das Bewusstsein für
Sicherheit muss in den Köpfen der Kollegin ­
nen und Kollegen verankert werden. Be vor
solche Regeln überhaupt greifen können,
müssen sie von den Mitarbeitern akzeptiert
werden. Akzeptanz setzt wie derum
Verständnis voraus. Nur wenn Si cherheitsrichtlinien
so zielgruppengerecht vermittelt
werden, dass der Zweck dahinter verstanden
wird, werden Mitarbeiter sie
nicht als willkürliche Schikanen erachten,
sondern sie mittragen und im Idealfall
aktiv leben.
Maßnahmen, die dieses Bewusstsein stär ­
ken, sog. Awareness­Kampagnen und das
Prinzip Fördern durch Fordern, können
das Streben hin zu einem höheren Sicherheitsniveau
wirkungsvoll unterstützen. Von
mir als externen Berater sind neben der
organisatorischen Unterstützung bei der
Etablierung einer IT­Sicherheitsorganisation
und der Konzeption von Awareness­
Kampagnen auch handfeste technische Lösungskonzepte
gefragt.
Ein weiterer Schwerpunkt meiner Tätigkeit
bildet die Überprüfung und Beurteilung
von geplanten Sicherheitskonzepten nach
international anerkannten Standards und
Regelwerken wie etwa Control Objectives
for Information and Related Technology
(CobiT) oder die Grundschutz­Kataloge des
Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik
(BSI).
Ein weiteres wichtiges Instrument meiner
Tätigkeit, das auf den ersten Blick nicht
direkt etwas mit Sicherheit zu tun hat, ist die
Schaffung von Plattformen zum zwanglosen
und informellen Informationsaustausch
über Abteilungsgrenzen hinaus. Die Etablier
ung von auf WIKI­Technik basierenden
Lösungen hat bereits bei mehreren Kunden
wesentlich zur Verbesserung des Austauschs
von Wissen, das sonst in den Köpfen eingesperrt
geblieben wäre, geführt. Auch das
Erarbeiten von Policies oder Spezifikationen,
die das Wissen der Fachbteilungen erfor ­
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dern, kann durch den abteilungsübergreifenden
und ungezwungenen Ansatz einer
solchen Plattform sehr positiv begünstigt
werden.
Der Blick für ein weites Spektrum an Möglichkeiten,
Informationssicherheit zu reali ­
sieren, bringt meinen Kunden einen erheblichen
Mehrwert. Vor dem Hintergrund
meiner beruflichen Erfahrungen als ehemaliger
Teamleiter Technik der Consulting­
Sparte eines Business Internet Service
Providers verfüge ich zum einen über den
notwendigen technischen Sachverstand und
über die praktische Erfahrung, den Mangel
an Würdigung und den täglichen Kampf
der IT­Abteilung zu verstehen und zwi ­
schen den Lagern vermittelnd zu wirken.
Zum Beispiel unterstütze ich die Beteiligten
dabei, wenn verordnete Sicherheitsauflagen
ohne das Mitspracherecht der IT­Mitarbeiter
etabliert wurden, die Kommunikation zwischen
dem Management und der IT­Abteilung
wieder in Gang zu bringen.
Auf der anderen Seite bin ich als Freiberuf ­
ler in der vorzüglichen Lage, die Sichtweise
und den Antrieb des Managements zu
verstehen. Zugegeben, Letzteres ist aufgrund
der firmenpolitischen Verflechtungen oft ­
mals eine sehr anspruchsvolle Analyseauf ­
gabe und setzt erhebliche betriebswirtschaftliche
Kenntnisse voraus. Offenheit
und die Bereitschaft, täglich hinzuzulernen,
öffnen aber so manche Tür – auch zu einem
Senior Manager. Eine wichtige Lektion habe
ich dabei gelernt: Manager sind sich durchaus
darüber im Klaren, bestimmte Compli ­
ance Auflagen erfüllen zu müssen. Werden
sie aber mit Technik­Jargon konfrontiert,
reagieren sie oftmals unleidlich.
Es ist daher mein Bestreben, beide Sprachen
zu sprechen und zu verstehen, um von
beiden Seiten ernstgenommen zu werden.
Mittlerweile ist mir die Vermittlerrolle, die
ich bei Gesprächen zwischen den Vertretern
der IT­Abteilung und des Managements
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einnehme, sehr vertraut. Ich weiß, dass sich
die Kluft zwischen den unterschiedlichen,
ja konkurrierenden Sichtweisen zunächst
als schwer überbrückbar darstellt. Die He rausforderung
besteht darin, tatsächlich zu
vermitteln und möglichst nicht zwischen
die Stühle zu geraten. Exzellente Security­
Beratung ist daher für mich weit mehr als
die Erstellung von Policies, die Durchführung
von Audits oder die Unterbreitung von
technischen Lösungsansätzen. Exzellente
Security­Beratung bedeutet, das Vertrauen
der Mitarbeiter des Kunden und des Managements
durch Integrität zu gewinnen,
Engagement für den Projekterfolg zu leben
und eine Leidenschaft, die hin und wieder
auch echtes Leiden schafft, zu entwickeln.
Frust, Enttäuschung, ja manchmal sogar
Zorn bleiben bei einem solchen Selbstverständnis
und dem Verständnis für die
Informationssicherheit nicht immer aus.
Zugleich aber signalisiert diese Lebendigkeit,
dass der Projekterfolg für die Beteiligten
eine hohe persönliche Bedeutung hat. Die
Freude aber, gemeinsam mit dem Kunden
und seinen Mitarbeitern etwas gestemmt
zu haben, belohnt mich und zeigt mir, dass
die Entscheidung, seit nunmehr über neun
Jahren als Freelancer im Einsatz zu sein, nach
wie vor richtig ist.
Über den Autor
i
Steffen Müller, Jg. 1968, absol vierte
eine Ausbildung zum Technischen
Assistenten Informatik. Seit 1993
sammelt er Projekterfahrung vor allem
im Consulting­Bereich. Zunächst
war er tätig als Netzwerkspezialist
bei Xlink, seit 1996 legte er seinen
fachlichen Schwerpunkt auf Informationssicherheit
und realisierte dort
VPN­Projekte. Seit 1999 arbeitet er
als freiberuflicher Senior Security
Consultant sowie technischer Projektl
eiter mit Schwerpunkt Information
Security Management in zahlreichen
IT­Projekten. Er verfügt über folgende
Zertifizierungen: CISSP, CISA und
ITILv2 Foundation. Hervorzuheben sind
noch seine interkulturellen Kompetenzen,
die er in vielen multinational
besetzten Projekten erworben hat.
Kontakt
E­Mail:
steffen.mueller@infosec­freelancer.de
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28
IT-Sicherheit Grundlagen
Felix Widmer
Wie viel Sicherheit brauchen wir?
Sicherheit ist nicht konfektionierbar. Die Palette von Programmen, die für Sicherheit sorgen
sollen, ist bunt. Doch ohne grundlegendes Verständnis von Sicherheit gleicht jede Entscheidung
für ein Produkt oder einer Maßnahme einem Würfelspiel.
„Erfahrung ist wie eine Laterne im
Rücken; sie beleuchtet stets nur das Stück
Weg, das wir bereits hinter uns haben.“
(Konfuzius) Genau so funktioniert unser
Sicherheitsdenken. Wir schauen zurück und
stellen fest: Es ist noch nie etwas passiert.
Es besteht somit kein Handlungsbedarf.
Wie können wir aus der
Erfahrung lernen?
Wir müssen vorausschauend die relevanten
Gefahren und die daraus möglichen Schäden
rechtzeitig erkennen und angemessene
Vorkehrungen treffen.
Dazu ein Beispiel: Bahn fahren ohne
Fahrschein. Ich fahre regelmäßig im Nahbereich.
Ein Fahrschein kostet drei Euro.
Über längere Zeit habe ich die Erfahrung
gemacht, dass ich durchschnittlich jedes
20. Mal in eine Kontrolle gerate. Es wird
jeweils eine Strafgebühr von 60 Euro plus
3 Euro für den Fahrschein fällig.
Analysieren wir diese Situation. Die Gefahr,
der ich mich aussetze, ist die mögliche
Kontrolle. Meine Schwachstelle ist
der fehlende Fahrschein. Der mögliche
Schaden beträgt 63 Euro (Strafgebühr plus
Fahrschein). Die Wahrscheinlichkeit, dass
ich in eine Kontrolle gerate, beträgt 5%
(jedes 20. Mal). Somit habe ich für jede
Fahrt ein potenzielles Risiko von 3,15 Euro
(Wahrscheinlichkeit multipliziert mit dem
möglichen Schaden).
Es ist uns sofort klar, dass die proaktive
Investition (3 Euro) in einen Fahrschein
besser ist, als die durchschnittlichen reaktiven
Kosten (3,15 Euro) einer Fahrt.
Welche Faktoren beeinflussen wir mit die ser
Entscheidung? Wir haben den möglichen
Schaden eliminiert. Die Wahrscheinlichkeit
einer Kontrolle bleibt unverändert. Sie
kann von uns auch gar nicht beeinflusst
werden. Und damit haben wir implizit das
Restrisiko (in unserem Beispiel gleich Null)
ermittelt. Mit anderen Worten: Sicherheit
ist ein iterativer Prozess. Wir müssen im ­
mer wissen, wo wir stehen und uns kontinuierlich
verbessern.
Dazu ein weiteres Beispiel, jetzt aus der
Informatik: Es gibt eine statistisch beleg ­
bare Erfahrung, dass innerhalb von drei
Jahren jede hundertste Harddisk durch
einen technischen Defekt ausfällt. Wir
könnten uns überlegen, alle zwei Jahre un ­
sere Harddisks zu ersetzen. Wir reduzie ­
ren damit zwar für uns die Ausfallwahrscheinlichkeit,
der potenzielle Schaden
des Datenverlusts bleibt aber unverändert
bestehen. Wir müssen eine regelmäßige
Datensicherung und –auslagerung einfüh ­
ren, um einen Datenverlust zu verhindern.
Auf den vorzeitigen Ersatz der Harddisks
werden wir aus wirtschaftlichen Überlegungen
verzichten. Es gibt natürlich noch
viele andere Gründe, die zu Datenver ­
lusten führen können. Die Eintrittswahrscheinlichkeit
eines Ereignisses ist normalerweise
nur sehr schwierig zu bestimmen
und zu beeinflussen. Und auch wenn die
Wahrscheinlichkeit noch so klein ist, das
Ereignis kann heute oder morgen Realität
werden.
Also konzentrieren wir uns auf die Schadensverhinderung.
Wie setzen wir die
Prio ritäten? Die Höhe des potenziellen
Schadens ist ein problematisches Maß
und verleitet sehr oft dazu, einseitig in
die Sicherheit zu investieren. Wir können
mit Wahrscheinlichkeitsüberlegungen eine
Gewichtung vornehmen. Doch damit beginnen
wir uns im Kreise zu drehen.
Gibt es einen Ausweg? Ich sage ganz klar: Ja!
Wir müssen dazu unser Sicherheitsdenken
erweitern.
1. Sicherheit ist nicht Selbstzweck. Sicherheit
muss auf die Geschäftsprozesse abgestimmt
sein und die Aufrechterhaltung
der Geschäftsaktivitäten unterstützen.
Wir müssen nach vorne blicken. Was muss
geschützt werden? Was ist schützenswert?
Wo sind die Schwachstellen?
2. Die meisten unserer Sicherheitsprobleme
und Anforderungen an die Sicherheit sind
nicht einzigartig. Viele andere sind in
der genau gleichen Situation. Und sehr
oft gibt es auch schon Lösungen. Diese
Erfahrungen sind der Weg hinter uns. Und
den müssen wir nicht noch einmal gehen.
Es gibt heute viele allgemein anerkannte
Maßnahmen, die ohne große Diskussion
umgesetzt werden müssen, z.B. Virenschutz,
Firewall, Datensicherung und ­auslagerung,
Zutrittskontrolle, Schulung und Support,
Brandschutz, Katastrophenvorsorgeplan,
Wie deranlaufplan, um nur einige zu nennen.
Alle diese Maßnahmen sind in den IT-
Grundschutz-Katalogen des Bundesamts
für Sicherheit in der Informationstechnik
(BSI) zusammengefasst und sehr praxisorientiert
dokumentiert. Eine Soll­Ist­
Aufnahme liefert schnell erste Sofortmaßnahmen
und gibt zeitlich etwas Freiraum
für die konzeptionelle Arbeit.
Auch ein Sicherheitskonzept muss nicht neu
erfunden werden. Der Code of Practice for
Information Security Management (ISO/
IEC 17799) dient hier als Leitfaden und
Inhaltsstruktur. Wir stellen damit sicher,
dass unser Konzept vollständig ist.
Felix Widmer: Wir müssen vorausschauend die relevan ­
ten Gefahren und die daraus möglichen Schäden rechtzeitig
erkennen und angemessene Vorkehrungen treffen.
Widmen wir uns nun der Beantwortung der
Kernfrage „Wie viel Sicherheit brauchen
wir?“
Das Top­Management muss die Grundzüge
der Sicherheitsstrategie festlegen. Aus den
Geschäftsprozessen kommen die Anforderungen,
z.B. an die Verfügbarkeit und Ver ­
traulichkeit der Informationen. Das Business
muss den Schaden quantifizieren, der entsteht,
wenn z.B. eine Dienstleistung eine
bestimmte Zeit nicht erbracht werden kann.
Alle diese Aspekte werden in der Schutz -
bedarfsfeststellung/-analyse dokumen­

tiert. Ergänzend müssen wir alternative
Bearbeitungsmöglichkeiten entwickeln.
Dazu gehören auch Ausweicharbeitsplätze
und Ausweichstandorte.
Wir sind nun in der Lage, Sicherheit als
kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu
institutionalisieren. Das heißt, Sicherheit
muss gelebt und geübt werden. Was
nützt ein Ersatzsystem, wenn es mit der
vorhandenen Infrastruktur nicht kompati ­
bel ist? Wie installiere ich Software, wenn
ich die Lizenzschlüssel nicht mehr habe?
Habe ich ein Inventar über meine Systeme
und Anwendungen? Ist meine Datensicherung
überhaupt aktuell?
Das Risiko angemessen reduzieren, heißt
mit anderen Worten: Minimieren der
Summe der proaktiven Sicherheitskosten
und der reaktiven Schadensbeseitigung. Es
gibt keine absolute Sicherheit. Ein hohes
Sicherheitsniveau reduziert die mögliche
Schadensbeseitigung, verlangt aber hohe
Investitionen in die Sicherheit und umgekehrt.
Hays.
Die Wegweiser.
Die Machbarkeit ist neben der Angemessenheit
und Wirtschaftlichkeit der dritte
Erfolgsfaktor eines Sicherheitskonzeptes.
Komplizierte und kaum verständliche Lösungen
werden von den Beteiligten und
Betroffenen nicht mitgetragen. Es entsteht
eine neue Gefahr, die Scheinsicherheit:
Alle tun so als ob und keiner hält sich an
vereinbarte Sicherheitsregeln. Es werden
Umgehungswege gesucht und gefunden.
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Über den Autor
Specialist Recruitment hays.de/it
IT-Sicherheit Grundlagen 29
i
Felix Widmer ist Technischer Autor
für die Erstellung von Handbüchern,
Online­Hilfen, Schulungsunterlagen
und Präsentationen. Als Experte für
Informatiksicherheit mit den Schwer ­
punkten Katastrophenvorsorgeplanung,
Geschäftskontinuität, Überlebens
strategien ist er insbesondere
für kleine und mittelgroße Unter ­
nehmen (KMU) tätig. In methodischer
Hinsicht ist er spezialisiert auf
Service Management (ITIL) mit den
Schwerpunkten Leistungsvereinbarungen,
Kennzahlen und Sicherheitsaspekte.
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30
Service Veranstaltungen 2009
Veranstaltungskalender
Wichtige und interessante Messen und Kongresse im Jahr 2009 auf einen Blick!
ITnT Fachmesse für InformationsTechnologie und
Telekommunikation
Datum: 27. – 29.01.2009, Ort: Wien
Nach dem Start im Jahr 2005 ist die ITnT mittlerweile zum Fixpunkt
am Jahresanfang bei Besuchern und Ausstellern geworden. Mit der
klaren Positionierung als Fachmesse für Informationstechnologie
und Telekommunikation ist die ITnT heute eine maßgeblich rich -
tungweisende Plattform und Impulsgeber – nicht nur in Österreich
– sondern auch im zentraleuropäischen Raum. Das Konzept dieses
kompakten B2B-Events findet breite Akzeptanz innerhalb der IKT-
Branche. Die Themenschwerpunkte decken alle IKT-Bereiche ab:
• Infrastructure & Solutions
• Software & Services
• Telecommunications & Solutions
KOMCOM NORD 2009
Datum: 10. – 11.02.2009
Ort: HCC/Hannover Congress Centrum
Die KOMCOM NORD 2009 präsentieren über 200 Aussteller Produkte
und Dienstleistungen aus den Bereichen Informationstechnologie,
Finanzierung und Consulting. Sie bietet allen Mitarbeitern der
öffentlichen Verwaltung ein Maximum an Information, denn
die Messe bildet den gesamten Prozess öffentlicher Projekte ab.
Präsentiert werden neue Produkte, innovative Lösungen und
Finanzierungskonzepte die speziell für die öffentliche Verwaltung
entwickelt wurden. Ein breites Spektrum an Beratungslösungen
rundet das Angebot ab.
CeBIT 2009
Datum: 03. – 08.03.2009
Ort: Hannover
Mehr Inhalt, mehr Besucher, mehr Geschäft
Die CeBIT ist und bleibt der Marktplatz Nr. 1 des digitalen Business.
Dafür sorgen ständig neue Innovationen. Mit Themen wie eHealth,
Green IT oder Mobility ist die CeBIT am Puls der Zeit. Nutzen Sie die
Gelegenheit und seien Sie dabei. Führen Sie Ihr Geschäft zu neuen
Erfolgen. Die CeBIT 2009 hilft Ihnen dabei.
Professionelles Wissensmanagement
Datum: 25. – 27.03.2009
Ort: Solothurn / Schweiz
Die zweijährlich stattfindende Konferenz Professionelles Wissensmanagement
will einen breiten integrativen Überblick über
die organisatorischen, kulturellen, sozialen und technischen
Aspekte des Wissensmanagements liefern. Dabei steht im Mittelpunkt
der Konferenz, die verschiedenen Forschungsdiszipli -
nen miteinander zu verbinden und die gesammelten Erfahrungen
aus den unterschiedlichen Anwendungsbereichen zu teilen.
Die diesjährige 5. Konferenz wird von den Fachgruppen
Wissensmanagement der Gesellschaft für Informatik e.V. sowie
dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Fachhochschule
Nordwestschweiz veranstaltet.
i
IT Solution Day – Linux Cluster Technologien
Datum: 05.02.2009
Ort: Neuss-Düsseldorf
Immer mehr Unternehmen profitieren von den flexiblen, kosteneffizienten
Linux Cluster-Lösungen mit einfachem Management,
optimaler Skalierbarkeit und Hochverfügbarkeit.
SAP Kongress für Personalmanagement
Datum: 16. – 17.02.2009
Ort: Mannheim
Talente entdecken, Mitarbeiter finden, Teams formen, Organisationen
verbessern – wie Sie die vielfältigen Personalaufgaben
in Ihrem Unternehmen effizienter gestalten und optimal in Ihre
Firmenstrategie integrieren können, erfahren Sie auf dem SAP-
Kongress für Personalmanagement.
Product Life live - Anwenderkongress für PDM und
PLM
Datum: 17. – 18.03.2009
Ort: RuhrCongress Bochum, Ruhr Congress / Bochum
Die unternehmensweite Verwaltung und Steuerung aller
Informationen, Daten und Dokumente, die ein Produkt „from
cradle to grave“ beschreiben, hat enorm an Bedeutung gewonnen.
Das Management des Produktlebens wird als eine der wichtigsten
Aufgaben produzierender Unternehmen in den kommenden
Jahren angesehen. Viele Fragen zu Implementierung, Strategien,
ROI und Benefits sind noch offen. Product Life live gibt Antworten
und schafft Möglichkeiten zur Kommunikation. Die Special-
Interest-Veranstaltung ist sowohl Informations- als auch
Marketingplattform und steht für eine ganzheitliche Betrachtung
des Produktlebens.
jax 09 Konferenz für Java, Enterprise Architekturen,
SOA
Datum: 20. – 24.04.2009
Ort: Rheingoldhalle / Mainz
Die JAX ist die führende Konferenz für Java, Software-Architektur
und Agilität in Europa. Durch ihren einzigartigen Mix an Themen
verleiht sie seit langem schon der Java-Enterprise-Community die
entscheidenden Impulse.
Das ausgefeilte Konzept der JAX sowie die perfekte Organisation
machen die Konfe renz zu einem unverwechselbaren Ereignis.
Kaum eine Konferenz in Europa bietet eine vergleichbare
Themenvielfalt wie die JAX! Die JAX beschäftigt sich
mit den techni schen Problemlösungen von heute sowie
den wichtigsten Trends für morgen.

Team Conf – Visual Studio Team System
Datum: 05.– 07.05.2009
Ort: München
Die TeamConf 2009 findet vom 5. bis 7. Mai 2009 in München im
nh Hotel Dornach statt. Sie bietet den Teilnehmern eine breite
Kommunikationsplattform rund um das Thema Microsoft Visual
Studio Team System. Renommierte Unternehmen berichten
über ihre Erfahrungen damit. In Fachvorträgen werden lösungsorientierte
Szenarien und Best Practices mit Visual Studio
Team System wie auch Methodiken des modernen Software
Engineerings vorgestellt.
Zukunft Personal 2009 - Europas größte Fachmesse
für Personalmanagement
Datum: 22. - 24.09.2009
Ort: Köln / Messe
Die Zukunft Personal ist die größte Fachmesse für Personalentscheider
in Europa: 8279 HR-Fachleute aus Wirtschaft und
Verwaltung trafen sich im Jahr 2008. Die HR-Manager kamen aus
Deutschland und dem Ausland, 25 Prozent davon blieben zwei
Tage auf der Messe. 512 Aussteller zeigten 2008 ihre Neuheiten
in drei Themenhallen: HR-Hardware & Software, HR-Services &
Consulting sowie Professional Training & Learning.
i
BITexpo – 1. Fachmesse für Business IT
Datum: 12. - 14.05.2009
Ort: Neue Messe Stuttgart
PM Forum 2009
Datum: 14. – 15.10.2009
Ort: bcc Berliner
Service Veranstaltungen 2009 31
Deutschland ist das Land des Mittelstands und der Forschung,
besonders im Süden. 27% der gesamtdeutschen Ausgaben für
Forschung und Entwicklung werden von Unternehmen aus Baden
Württemberg getätigt. Deshalb wurde die Neue Messe Stuttgart
als Standort für die BITexpo ausgewählt. Denn als Motor des
Fortschritts verlangt der Mittelstand kontinuierlich neue und
effiziente Lösungen. Speziell im Bereich IT. Zielgruppen unserer
Aussteller sind die entscheidungskompetenten IT-Fachbesucher.
Motto: Die Kunst des Projektmanagements inspiriert durch den
Wandel
In über 60 Vorträgen und Workshops wird das gesamte Spektrum
des Projektmanagements geboten – aktuelle Projektmanagement -
Themen bis hin zu den gegenwärtig innovativsten Ansätzen.
Profitieren Sie von den Erfahrungen und Best Practices anderer.
Erleben Sie hochrangige Keynote Speaker und genießen Sie das
Rahmenprogramm!

32
Projektmanagement Tipps für den Projektalltag
Robert Krauss
Unterwegs mit dem mobilen Büro
Wenn einer eine Reise tut und dabei auch arbeiten muss oder möchte, dann muss er auf vieles achten.
Sind alle nötigen Unterlagen im Zugriff? Sind alle notwendigen Tools auf dem Rechner? Unter Umständen
muss auch dafür gesorgt werden, dass ein mobiler E-Mail-, VPN- oder Internetzugang zur Verfügung
steht.
Neben diesen eher technischen Vorbe reitungen
sind aber auch organisatorische
Maßnahmen zu treffen. So ist zu überlegen
und festzulegen, ob die Daten überhaupt
lokal vorliegen müssen und wie sie auf dem
mobilen Gerät vor Diebstahl, Beschädigung
und unberechtigter Einsichtnahme zu
schützen sind. Gerade in den aktuelleren
Verträgen von IT­Freelancern finden sich
mittlerweile oft Klauseln, die den Externen
bei Datenverlust und –preisgabe empfindlich
in die Haftung nehmen, von möglichem
Projekt­ und Gesichtsverlust einmal ganz
zu schweigen.
Datensicherheit mittels
Verschlüsselung
Die Verschlüsselung der mobilen Datenträger
ist dabei eines der schnellsten und
effektivsten Mittel, um auch bei Verlust
oder Beschlagnahme den Schaden in Gren ­
zen zu halten. Dazu gibt es mehrere etab ­
lierte Lösungen auf dem Markt. Wir haben
uns aus zwei Gründen für eine nähere
Betrachtung des Programmes TrueCrypt
entschieden. Zum einen ist es kostenlos
erhältlich und zum anderen ist es quell­
offen. Das heißt, dass ein kritischer und
kompetenter User es selbst auf Sicher­
heitslücken und potenzieller Hinter türen
untersuchen kann. Die Quellen und das
Programm selbst sind unter http://www.
truecrypt.org erhältlich, es läuft unter
Windows ab XP, MacOS ab Version 10.4 und
unter den Linux­Distributionen von SuSE
und Ubuntu.
TrueCrypt erstellt wahlweise verschlüsselte
Dateicontainer, alternativ kann es aber
auch einzelne Partitionen und unter Win ­
dows ganze Festplatten, inkl. der Bootpartition,
verschlüsseln. Das für Schutz der
Daten notwendige Passwort oder besser die
„Passphrase“ (denn es sollten Leer­ und
Sonderzeichen im Passwort enthalten sein)
ist ein Kriterium von mehreren für eine
sichere und langlebige Verschlüsselung. Nur
ein Passwort, das lang genug ist und mög ­
lichst nicht aus Wörtern, die im Wörter ­
buch zu finden sind, bietet sinnvol len
Schutz vor automatisierenden Wörterbuchattacken.
Man sollte sich trotzdem
nicht der Illusion hingeben, dass die Verschlüsselung
hundertprozentig sicher ist.
Die Vergangenheit hat hinreichend bewiesen,
dass es bestenfalls möglich ist, die
Entschlüsselung so lange zu verzögern,
dass die Daten durch die verstrichene
Zeit wertlos werden. Durch die Wahl eines
Dateicontainers ist es möglich, verschlüsselte
Daten auch auf angeschlossenen USB­
Sticks, MP3­Playern oder Digitalkameras zu
halten und zu transportieren. Das gilt auch
für den Versand per E­Mail. Denn entgegen
einem weit verbreiteten Irrglauben, werden
auch bei verschlüsselten E­Mails die Dateianhänge
in der Regel unverschlüsselt
über tragen.
Eine weitere Spezialität ist das Anlegen ei ­
nes zweiten verschlüsselten Containers
innerhalb des ersten. So kann man den ersten
Container mit harmlosem Material füllen
und in dem zweiten die sensiblen Dateien
unterbringen. Das Passwort ent scheidet
Das Verschlüsselungswerkzeug TrueCrypt bietet zahlrei che Optionen für eine ausgeklügelte Datensicherheitsstrategie.
dann später darüber, welcher der beiden in ­
einander verschachtelten Container geöff ­
net wird. Insbesondere wenn die Einreisebeamten
bei der Ankunft im Ausland den
Rechner eingeschaltet sehen möchten und
dabei Hinweise auf ein Verschlüsselungsprogramm
finden, ist diese Möglichkeit
sehr gut geeignet, etwaige Bedenken der
„Immigration Officer“ zu zerstreuen und
mit seinem Laptop das Land betreten zu
können.
Datenzugriff auf Reisen
Darüber hinaus gibt es glaubhafte Reiseberichte
aus jüngerer Zeit, die von einer
steigenden Anzahl von Beschlagnahmun ­
gen an den Grenzen berichten. Betroffen
sind dabei nicht nur Rechner mit verschlüsselten
Platten, auch iPods und USB­
Sticks wurden schon einbehalten. Eines
der oftmals gehörten Gründe waren diffuse
Verstöße gegen Uhrheberrechtsgesetzte;
eine Argumentation die selten vor Ort zu
entkräften ist. Vor­ und Umsicht sollte
daher geboten sein. Damit wenigstens die
berufliche Arbeitsfähigkeit erhalten bleibt,
sollte sich jeder für einen solchen Fall
zumindest Notfallszenarien überlegt haben.
Unabdingbar ist daher, nicht nur aus diesem
Grund, eine sorgfältige Datensicherung.
Ein weiterer Weg wäre beispielsweise vorab
die Einrichtung eines VPN zum heimischen
Server, um über diesen Weg auf die Dokumente
und Daten zuzugreifen und sie gar
nicht physisch mitzuführen.
Eine weitere Möglichkeit ist es, sich auf
das Wesentliche zu beschränken und gar
keinen Rechner mitzuführen. Um trotzdem
unterwegs arbeiten zu können, bieten sich
aktuelle Business­Handys als Alternative
an. Wir haben uns zwei aktuelle Modelle
hinsichtlich ihrer Alltagstauglichkeit einmal
angesehen. Zu den Auswahlkriterien
ge hörten unter anderem das Vorhandensein
einer richtigen Tastatur, die Verwendbarkeit
als Datenmodem für ein Notebook, die
Unterstützung von Microsoft Office sowie
der E­Mail­Protokolle POP3, IMAP4 und MS
Exchange Push­Mail. Aus diesen Gründen
sind die Blackberry­Geräte von RIM sowie
das Iphone von Apple hier nicht berücksichtigt
worden.
Bei den uns freundlicherweise von dem
Mobilfunkbetreiber O² zur Verfügung gestellten
Geräten handelt es sich um den
Touch Diamond Pro von HTC und der Xperia
X1 von Sony­Ericsson.

Sie arbeiten in den europäischen und
US­amerkanischen GSM­Netzen und unterstützen
als Handy die Datendienste
GPRS, EDGE sowie UMTS und seine
Highspeed­Variante HSDPA. Daneben ist
mit Bluetooth und normalem WLan die
schnurlose Kontaktaufnahme zu einem PC
möglich. Zum Laden und für eine kabelgebundene
Verbindung verfügen beide
Geräte über eine Standard­Mini­USB
Schnittstelle. Jeweils zwei Kameras (jeweils
eine für Fotos auf der Rückseite und eine
weitere, kleinere, für Videotelefonie), ein
eingebautes GPS­Modul und ein RDS­fähi ­
ges Radio runden die umfangreiche Ausstattung
ab. Beide Geräte sind mit Win ­
dows Mobile 6.1 ausgestattet und kommen
mit Mobile Office und einem aktuellen
Acrobat Reader. Bei beiden Geräten handelt
es sich um sog. Slider­Modelle, bei denen
die Tastatur unter dem Display liegt und
sich seitlich herausziehen lässt. Dabei dre ­
hen die hochwertigen und hellen Displays
jeweils automatisch vom Hoch­ ins Querformat.
Der HTC Touch Diamond Pro unterstützt
durch seine etwas quadratischere Form
kleine Hände, der etwas kompaktere Bildschirm
mit einer Auflösung von 480 x 640
Pixeln und die als Benutzeroberfläche
realisierte Anwendung ‚TouchFLO 3D’ unterstützen
zusammen mit einer glatten,
hochglänzenden Oberfläche die Bedienung
mit einer Hand. Dabei hilft auch die Tastatur
mit ihren fünf Tastenreihen und den
separaten Pfeiltasten. Die Tasten stehen
zwar sehr eng zusammen, durch ihren sehr
gut fühlbaren Druckpunkt erlauben sie aber
ein schnelles Arbeiten. Wer den Touch Pro
nutzt, darf sich nicht vor Fingerabdrücken
www.aestimator.com
info@aestimator.com
fürchten. Durch seine Hochglanzoptik und
die intensive Nutzung des Touchscreens
ist die Oberfläche in kürzester Zeit
deutlich sichtbar mit Abdrücken übersät.
Ein weiterer Schwachpunkt ist die unebene
Geräterückseite. Hier hat der Hersteller,
inspiriert durch das ‚Diamond’ in
der Gerätebezeichnung, eine an den Facettenschliff
eines Edelsteins erinnernde
Rückseite geschaffen. Das sorgt dafür,
dass der Touch Diamond Pro in jeder Lage
beim Drücken einer beliebigen Taste merklich
kippelt und den Benutzer dadurch
verunsichert. Hier bleibt nur zu hoffen, das
der Hersteller oder die Zubehörindustrie
zügig reagieren und ebene Akkudeckel
(nach)liefern, denn bei einem ‚Pro’­Gerät
sollte die Form der Funktion folgen und
nicht umgekehrt.
Der Xperia X1 von Sony­Ericsson (SE) dagegen
kommt in einem sehr edel wirkenden
Gehäuse aus gebürstetem Aluminium daher,
das Probleme mit Fingerspuren kaum
kennt. Der Bildschirm ist mit 800 x 460
Pixel deutlich größer als der HTC. Die hohe
Auflösung soll durch besonders angepasste
Windows­Mobile Programme, sog. Panels,
userfreundlich ausgenutzt werden. Um die
Verbreitung dieser Panels zu fördern, ist auf
der Herstellerseite auch ein kostenloses SDK
verfügbar, um Anwendungsentwicklern die
Anpassung ihrer Programme so einfach wie
möglich zu machen. Durch seine flachere
und länglichere Form liegt es bei größeren
Händen besser in der Hand als das hier etwas
klobig wirkende HTC. Die Tastatur ist gut zu
benutzen und hat, obwohl die Tasten etwas
eng stehen, einen sauberen Druckpunkt,
der eine flüssige Arbeit ermöglicht. Der
Tastatur fehlen zwar die Pfeiltasten, dieses
Das Team der Aestimator Consulting
wünscht allen Kunden und Geschäftspartnern
ein gesundes und
erfolgreiches Jahr 2009 und bedankt
sich an dieser Stelle für die gute und
erfolgreiche Zusammenarbeit.
Projektmanagement Tipps für den Projektalltag 33
Manko wird aber durch den sog. optischen
Joystick unterhalb des Bildschirms mehr
als ausgeglichen. Damit ist es durch sanftes
darüberstreichen mit einem Finger möglich,
in alle vier Richtungen zu manövrieren.
Zusätzlich sind alle vier Ränder auch
drückbar und reagieren wie normale Pfeiltasten.
Leider kommt die automatische Hintergrundbeleuchtung
der Tastatur zu früh
zum Einsatz. Da die LEDs in der Tastatur
weiß leuchten, wird damit der Kontrast
zwischen der dann weißen Beschriftung
und der silbernen Taste deutlich verringert,
was das Schreiben erschwert. Hier sollte der
Hersteller bald durch ein Firmwareupdate
nachbessern.
Robert Krauss: „Erst die eigenen Erfahrungen machen
einen Projektleiter sattelfest.“
Über den Autor
i
Robert Krauss, Jahrgang 1963, seit
1988 im IT­Geschäft und seit 1990
freiberuflich tätig. Er lebt mit seiner
Familie in der Region Hannover. Seine
Schwerpunkte: Beratung, Programmierung
und Unterstützung in den
Bereichen IT­Servicemanagement, IT­
Systemintegration, IT­Support und IT­
Administration
Kontakt
E­Mail: hallo@k­server.de
Web: www.k­server.de

34
Projektmanagement Dokumentation
Manuela Reiss
Nur verständliche Dokumente nützen Unternehmen!
In vielen Unternehmen fristet die IT-Dokumentation noch immer ein Schattendasein. Dabei sind die
Anforderungen an sie erheblich gestiegen. Und wenn dann z. B. eine Zertifizierung ansteht, muss
häufig in kurzer Zeit sehr viel Versäumtes nachgeholt werden.
Gerade in einer solchen Situation hilft es
aber nicht, „blindwütig“ die vermeintlich
geforderten Dokumente zu erstellen.
Sind diese nicht in einen Gesamtrahmen
eingebunden, ist die Gefahr groß, dass jede
Menge „Schrankware“ produziert wird, weil
sich bereits nach kurzer Zeit niemand mehr
in dem Chaos der Dokumente zurechtfindet.
Benötigt werden daher Vorgaben, die
die Dokumentation strukturieren, standardisieren
und das Erstellen von Dokumenten
unterstützen.
Die Relevanz unternehmensweiter
Richtlinien
Eine für Berater alltägliche Situation: Man
kommt in ein Unternehmen und muss pro ­
zessbegleitend einige Dokumente erstel ­
len. Die Frage nach einer Dokumentationsrichtlinie
oder anderen verbindlichen
Vorgaben für die Dokumentation stößt aber
auf Achselzucken. Allenfalls findet sich
noch irgendwo eine Dokumentenvorlage,
die aber nur selten die erforderlichen
Belange abdeckt. Damit aber verzichten
viele Unternehmen auf ein wichtiges Werkzeug
zur Durchsetzung von Richtlinien und
Klassifizierungen, die bei der Erstellung
und Änderung von Dokumenten verbindlich
einzuhalten sind. Einer der Gründe für
das Fehlen einer solchen Richtlinie ist
häufig, dass es keinerlei Verpflichtungen
zur Erstellung bzw. keine Vorgaben für
den Inhalt einer solchen Richtlinie gibt. Es
obliegt allein den Unternehmen, die für sie
wichtigen Punkte in einem entsprechenden
Dokument zu definieren. Wie lässt sich aber
nun die Dokumentation als produktives Instrument
in Unternehmen etablieren?
Aufgaben der Richtlinie
Grundsätzlich sollte eine Dokumentationsrichtlinie
nicht nur Vorgaben für den formalen
Aufbau der Einzeldokumente enthalten.
Vielmehr muss sie das Zusammenspiel der
Dokumente darstellen, die Verwaltung der
Gesamtdokumentation beschreiben und
Regelungen für die Dokumentenablage
ent halten. Je mehr Dokumente nämlich
Gutes Neues Jahr!
Neben den Vorgaben für die Dokumentation
bietet eine Dokumentationsrichtlinie
noch einen weiteren Vorteil: Sie legt eine
einheitliche Nomenklatur fest, und dieser
Punkt ist gerade für die IT­Dokumentation
extrem wichtig. Hinsichtlich der Bezeichnung
von Dokumenten herrscht im IT­Bereich
ein geradezu babylonisches Durcheinander.
Deutlich wird dies beispielsweise bei dem
Begriff IT­Konzept, der völlig uneinheitlich
verwendet wird. Auch werden die Be ­
griffe Grobkonzept, DV­Konzept, Sollkonzept
und Fachkonzept u.a. häufig synonym
verwendet. Zu den wichtigsten Aufgaben
der Dokumentationsrichtlinie gehört
es deshalb, die Verwendung der Dokumentenbezeichnungen
zu definieren und diese
deutlich von einander abzugrenzen. Ziel
Das gesamte BECON-Team
wünscht Ihnen
ein gesundes und erfolgreiches
neues Jahr.
Vielen Dank für die
gute Zusammenarbeit!
entstehen, desto wichtiger ist es, diese so
abzulegen, dass die benötigten Dokumente
schnell gefunden werden können und jeder
auf die erforderlichen Dokumente Zugriff
hat. Darüber hinaus kann sie verbindliche
Dokumentationsprozesse (z.B. Review­Pro ­
zesse) definieren. Optimalerweise werden
allgemeingültige Richtlinien für die Dokumentation
auf Unternehmensebene defi ­
niert. Spezielle, die jeweiligen Unternehmensbereiche
betreffende Aspekte, wie
bei spielsweise Freigabeverfahren oder Abla
gestrukturen, können dann zusätzlich in
spezifizierten bereichsbezogenen Richtliniendokumenten
festgelegt werden.
Manuela Reiss: „Ziel einer Unternehmensrichtlinie ist
es sicherzustellen, dass jeder, der im Unternehmen
Dokumente erstellt oder verwendet, das gleiche Verständnis
von den Dokumenten hat.“
ist es sicherzustellen, dass jeder, der im
Unternehmen Dokumente erstellt oder verwendet,
das gleiche Verständnis von den
Dokumenten hat.
Inhalte der Richtlinie
stärkt Ihr Unternehmen
ITK- & Web-Services | Software Solutions | Personnel Services | Managed Services
www.becon.de
Ausgehend von den Aufgaben einer Dokumentationsrichtlinie
lassen sich im nächsten
Schritt ihre Inhalte festlegen. In der
Praxis hat sich die Aufnahme der folgenden
Punkte als sinnvoll erwiesen:
• Namenskonventionen für Dokumente
• Darstellung des Zusammenspiels der ein­
zelnen Dokumente
• Regelungen zur Speicherung der Doku­
mente
• Richtlinien und Klassifizierungen, die für
die Einzeldokumente gelten
• Formaler Aufbau der Einzeldokumente

• Dokumentationsprozesse
• Regelungen zur Archivierung
Zunehmende wird gefordert, dass Doku ­
men te dem Anspruch der Revisionssicherheit
entsprechen müssen. Dabei kann ein
Dokument dann als revisionssicher betrachtet
werden, wenn es aktuell, vollständig,
richtig und für einen sachverständigen
Dritten nachvollziehbar ist. Weiterhin muss
die Aufbewahrungsform die Lesbarkeit
während der gesamten Aufbewahrungsdauer
gewährleisten sowie die Datensicherheit
in Bezug auf den Zugriffschutz und die
Unveränderbarkeit der Daten sicherstellen.
Die vorstehend genannten Punkte helfen
dabei, diese Anforderungen an die
Dokumentation sicher zustellen.
Wichtige Vorgaben für das
Erstellen von Dokumenten
Auch Reglungen beispielsweise zu Dokumentenlayout
und Speicherformaten kön ­
nen in der Dokumentationsrichtlinie ge­
2008-006-6200_210x149 12.12.2008 13:46 Uhr Seite 1
KÖNNEN IST NICHTS ANDERES ALS NUTZEN BIETEN KÖNNEN.
Christian Gottlob Leberecht Großmann
FERCHAU Engineering GmbH, der Marktführer bei Engineering-Dienstleistungen
mit bundesweit über 50 Niederlassungen und Standorten sowie mehr als
4.000 Mitarbeitern, weitet seine Aktivitäten im IT-Umfeld stark aus. Bereits
ca. 600 Mitarbeiter sind im Geschäftsfeld IT-Solutions tätig.
Ob bei IT-Projekten, Managed Services oder im Projekt- und Qualitätsmanagement:
Wir bieten spannende Projekte.
Beratung ist bei uns Chefsache: Erfahrene Ingenieure, Informatiker und Betriebswirte
an der Spitze der FERCHAU-Kompetenz-Center IT-Solutions verstehen
die Anforderungen der Kunden und kennen ihren Markt:
– regionale Besonderheiten: wir sind immer nah am Kunden und bieten
Ihnen heimatnahe Einsätze
– globale Herausforderungen: auf Wunsch können Sie bei uns auch im
Ausland neue Erfahrungen sammeln
– konzernspezifische Strukturen: wir agieren lokal und überregional und
kennen die Strukturen unserer Kunden
FERCHAU Engineering GmbH
Niederlassung Wiesbaden
Alte Schmelze 18–20 65201 Wiesbaden
Fon +49 611 23887-0 Fax +49 611 261369
wiesbaden@ferchau.de
www.ferchau.de
regelt werden. Sinnvoll sind beispielsweise
die Festlegungen zu folgenden Aspekten:
• Die Sprache, in der Dokumente zu verfassen
sind
• Layoutvorschriften, deren Einhaltung
durch Bereitstellen von Dokumentvorlagen
sichergestellt und deren Verwenden
verbindlich vorgeschrieben werden
• Dateiformate für das Erstellen, Veröffentlichen
und Speichern
Fazit
Eine Dokumentationsrichtlinie, die einen
Gesamtrahmen für die IT­Dokumentation
liefert, Dokumentationsprozesse definiert
und Vorgaben für die Einzeldokumente
festschreibt, ermöglicht jederzeit das
Auffinden von Dokumenten. Zur Umsetzung
einer Dokumentationsrichtlinie ist in der
Praxis die Einsetzung eines Verantwortlichen
zu empfehlen, der möglichst bereits auch in
die Erstellung der Richtlinie eingebunden
ist.
Niederlassung Frankfurt
Borsigallee 19 a 60388 Frankfurt
Fon +49 69 941363-0 Fax +49 69 941363-63
frankfurt@ferchau.de
Projektmanagement Dokumentation 35
Über die Autorin
Für unsere vielfältigen Kundenprojekte brauchen wir weitere Verstärkung. Wir
suchen laufend gute Freiberufler (m/w) und Mitarbeiter (m/w), insbesondere
aus folgenden Bereichen:
– IT-Administration (Windows, UNIX, Netzwerke, Datenbanken)
– Anwendungsentwicklung (alle gängigen Programmiersprachen)
– Web-Design und -Entwicklung (PHP, Java, Content-Management-Systeme)
– SAP R/3 (Customising, Modulbetreuung, ABAP-Programmierung)
– technische Informatik (Embedded Programming, Hard- und Softwareentwicklung)
– Business-Consultants sowie Projekt- und Qualitätsmanager mit Branchenkenntnissen
Dabei interessiert uns nicht nur Ihre Ausbildung (Informatiker, Ingenieur,
Betriebswirt), sondern insbesondere Ihr Können und Ihre Erfahrung. Sprechen
Sie mit uns und bewerben Sie sich unter der Kennziffer 2008-006-6200.
Wir entwickeln Sie weiter.
i
Manuela Reiss ist seit mehr als fünfzehn
Jahren als Beraterin, Trainerin und
Autorin im Windows Umfeld tätig und
hat zahlreiche Bücher und Fachartikel
veröffentlicht.
Als zertifizierte Projektmanagement
Fachfrau (GPM) u.a. unterstützt sie
Firmen im Bereich Projektmanagement
und bei der Implementierung von
IT­Prozessen. In den letzten Jahren
hat sie sich verstärkt mit dem Thema
„Dokumentation“ beschäftigt und im
November 2008, zusammen mit Ihrem
Mann, das Buch „Praxisbuch – IT­
Dokumentation“ veröffentlicht.
Kontakt
E­Mail: mail@manuela­reiss.de
Web: www.manuela­reiss.de

36
Projektmanagement Controlling
Klaus Schlautmann
Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd
reitest, steig ab! oder: Warum Projektcontrolling
so wichtig ist.
Während meiner 20-jährigen Erfahrung als Projektverantwortlicher wurde ich oft als Feuermann für
Projekte gerufen, die drohten zu scheitern. Das Erreichen der Vorgaben hinsichtlich Qualität, Kosten
und Zeit schien allen Beteiligten unaufhaltsam zur Utopie zu gerinnen. Die Ursachen dafür sind
vielfältig, eins haben sie aber gemeinsam: fehlendes Projektcontrolling.
Oftmals wird diesem Themenbereich keine
oder nur geringe Aufmerksamkeit zuteil.
Erst wenn das Kind fast in den Brunnen
gefallen ist, wird im Rahmen einer Ist­
Aufnahme das Projektcontrolling begon ­
nen. Dies ist bei Weitem zu spät und
kann bestenfalls nur noch der Schadensbegrenzung
dienen. Oftmals werden übereilt
Maßnahmen eingeleitet. Typischer ­
weise sind dies unkontrolliertes Hinzufü ­
gen von weiteren Ressourcen, Aufbau von
Druck auf die Mitarbeiter, neue Arbeitskreise,
eine Unzahl an Besprechungen mit vielen
Personen, steigendes Reporting an das
Management und die direkte Einflussnahme
der Führungsebene auf das Projekt, oftmals
ohne fundierte Informationen und
fachlicher Kompetenzen.
Da dies nicht zum gewünschten Erfolg
führt, wird die Unterstützung eines externen
Beraters gesucht. Dieser findet dann
eine meist rudimentäre Planung vor und
sucht ein Projektcontrolling vergebens.
Fazit: Wenn also das Pferd tot ist, bitte
versuchen Sie nicht externe Mitarbeiter
anzuheuern, die tote Pferde reiten können!
Bilden Sie keine Taskforce, die tote Pferde
wiederbeleben kann! Besorgen Sie sich
keine stärkere Peitsche!
Stellen Sie schon beim Projektstart einen
geeigneten Pferdeflüsterer zur Verfügung!
Woran erkennt man einen geeigneten
Pferdeflüsterer sprich Projektcontroller?
Oftmals trifft der Kandidat auf eine
Situation, in der der Kunde unzufrieden ist
(Verschobene Termine!), die Mitarbeiter
frustriert und demotiviert sind (Druck und
wenig produktive Zeit!), das Projekt sich
in Gefahr und unter Kostendruck befin ­
det (Die vielen noch unproduktiven zusätzlichen
Mitarbeiter waren nicht geplant!)
und das Management meist ratlos
ist (Was sollen wir denn noch alles tun?).
Diese Ausgangssituation offenbart die
viel fältigen Fähigkeiten des geeigneten
Kandidaten:
a) Er muss strukturiert vorgehen können,
um die Arbeitsabläufe und die Ressourcenplanung
zu optimieren.
b) Er muss die Projektsituation anhand
von Informationen, die er regelmäßig
erhält, analysieren können und auf der
Basis seiner Analysen Schlussfolgerungen
ziehen, realistische Bewertungen
vornehmen und angemessene Gegenmaßnahmen
einleiten können.
c) Soziale Kompetenz ist ebenfalls zwin ­
gend notwendig, denn die Projektmitarbeiter
müssen motiviert werden, um
im Team zielgerichtet zu agieren. Auch
muss der Kandidat mit Druck aus dem
Management umgehen und diesen vom
Team fernhalten können.
d) Eine weitere wichtige Komponente ist
der Aufbau eines Reportings. Dieses muss
eindeutige, aussagekräftige und nachvollziehbare
Aussagen über den Pro jekt­
stand enthalten, die in kurzen regelmäßigen
Abständen aktualisiert werden.
Zudem müssen die nächsten Teilziele
und die Erfolge des Teams dokumentiert
werden. Das nimmt Druck und Unsicherheit,
motiviert und schafft Klar ­
heit für alle Beteiligten.
e) Eine Komponente kann der Projektcontroller
nicht erlernen, die muss der
Kandidat einfach mitbringen: Erfahrung!
Denn in einer Gefahrensituation ist Fingerspitzengefühl
ebenso wichtig wie
das Vertrauen in die eigene Belastungsfähigkeit
und die der Mitarbeiter.
f) Aufgrund der Befristung des Einsatzes
eines externen Projektcontrollers spielt
Wissenstransfer eine wichtige Rolle. Daher
gehört die Fähigkeit zum Repertoire
eines guten Controllers, Wissen und
Fähigkeiten an einen Mitarbeiter des
Kunden, der zukünftig diese Aufgabe
weiterführen soll, zu vermitteln. Dabei
hat sich das Mentorenprinzip bestens
bewährt.
Zur Überraschung einiger Leser möchte ich
anmerken, dass eine Eigenschaft, die von
vielen Entscheidern als notwendig angesehen
wird, gar nicht vorhanden sein muss,
nämlich technische Produktkenntnisse.
Ein Controller muss in fachlicher Hinsicht
kein Experte sein. Dadurch erweitert sich
die Anzahl von geeigneten Bewerbern;
die Gefahr der thematischen Verstrickung
und das Entstehen möglicher internen
Konkurrenzsituationen entfallen.
Anhand dieser Auflistung und den dargestellten
Aufgaben und Eigenschaften
ist leicht zu erkennen, wie wichtig diese
Position ist, die als rechte Hand des Projektleiters
etabliert sein sollte.
Wie im Film so gilt auch für reale Projektcontroller:
Pferdeflüsterer sind eine
seltene Spezies, die eine Kombination aus
besonderen Eigenschaften mitbringen und
kritische Situationen nicht nur retten können,
sondern richtig, nämlich von Anfang
an, eingesetzt ein Erfolgsgarant sind.
Klaus Schlautmann: „Aufgrund der Befristung des
Einsatzes eines externen Projektcontrollers spielt
Wissenstransfer eine wichtige Rolle.“
i
Über den Autor
Klaus Schlautmann, Jg. 1967, ist
staatlich geprüfter Betriebswirt und
Informatiker. Seit 1985 ist er Ge ­
schäftsführer mehrerer IT­Unternehmen
und freiberuflicher IT­Berater.
Sein fachliches Portfolio umfasst
Analyse, Konzeption, Strategieentwicklung
und die Leitung von IT­
Projekten, Beratung von IT­Mitar ­
beitern und IT­Managern im kaufmännischen
und technischen Umfeld
sowie in der Automobilindustrie.
Kontakt
E­Mail:
klaus.schlautmann@consultingteam.de
Web:
www.consultingteam.de

Alles zum Thema Projektmanagement
Das Seminarprogramm der GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement für 2009 ist erhältlich! Alle Seminare und
Veranstaltungen sind ab sofort buchbar!
Ein umfangreiches Programm an Seminaren, Workshops und
Lehrgängen im Bereich des Projektmanagements stellt die GPM
Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement vor. Angeboten
werden Seminare unterschiedlicher Tiefe zu allen Facetten des
Projektmanagements: Grundlagenseminare, z.B. Basistrainings für
Projektmanagement, ein Seminar zur Projektplanung und -kontrolle
oder Seminare zu Projektverträgen und Claimsmanagement.
Vertiefungsseminare gibt es u. a. zu Themen wie Projektleitertraining,
Projektmanagement wirkungsvoll implementieren und
schrittweise verbessern, Risiko- und Changemanagement in Projekten
oder Multiprojektmanagement. In Workshops zu Fragen
wie „Kooperativer Umgang mit Konflikten“ und „Auftreten und
Selbstpräsentation oder Prozesskompetenz im Projekt“ können
Projektmanager aktiv teilnehmen.
Für Projektmanager, die sich zertifizieren lassen wollen, bietet
die GPM zur Vorbereitung auf die Zertifizierung eine Reihe von
Lehrgängen an. Diese sind an unterschiedlichen Zertifizierungslevel
angepasst. Teilnehmer erhalten in diesen Lehrgängen umfassendes
und fundiertes Projektmanagement-Wissen, das auf
dem eigenen Vorwissen aufbaut. Besonderer Schwerpunkt wird
auf den Transfer des Gelernten in die eigene Praxis gelegt. Da nur
!
Service GPM-Seminarprogramm 2009
autorisierte Trainingspartner der GPM diese Lehrgänge anbieten
dürfen, ist ein hoher Standard beim inhaltlichen Anspruch und der
professionellen Vermittlung gewährleistet.
Die Basislehrgänge können beispielsweise mit der Prüfung zum
„Zertifizierten Projektmanagement-Fachmann/-Fachfrau (GPM)“
abgeschlossen werden. Mit Bestehen dieser Prüfung wird der
international anerkannte Grad „IPMA Level D“ der International
Project Management Association verliehen.
Das Gesamtprogramm anfordern
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Frankenstraße 152
90461 Nürnberg
Telefon: +49 80/911 43 33 69-0
E-Mail: info@gpm-ipma.de
Web: www.gpm-ipma.de
Aus- und Weiterbildung, Seminare und Workshops
+ STAENDIG GESUCHT + ENTWICKLER FUER PROJEKTE UND FESTANSTELLUNG + STAENDIG GESUCHT +
CHARACTER
COMPETENCE
www.datos.de
COMMITMENT
Sie sind IT-Pro�. Sie haben
Character und soziale
Competence. Ihre fachliche
Competence steht außer Frage.
Sie identi�zieren sich mit Ihrem
Projekt und bringen es mit Ihrem
Commitment voran.
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IT-Business Qualitätssicherung
Tulca Ertüzün
Gibt es Qualität zum Nulltarif?
Der Begriff „Qualität“ ist schon seit längerem in unseren täglichen Sprachgebrauch eingedrungen und
wird sehr gerne als positives Schlagwort verwendet. Außer dass er einen ersten positiven Eindruck zu
vermitteln scheint, ist die wahre Bedeutung hinter dem Begriff meistens sehr unklar. Ein typisches
„buzz word“ also?
Was ist Qualität?
Philip B. Crosby, ein renommierter Managementberater
aus den USA, definiert Qualität
als den Grad der Übereinstimmung
der gestellten Anforderungen mit einem
Produkt oder einer Dienstleistung. Doch
wer stellt diese Anforderungen an ein Produkt
oder an eine Dienstleistung? Welche
Anforderungen werden überhaupt gestellt
und wie ermitteln Produzenten und Dienstleister
diese Anforderungen?
Im Folgenden wird ausgehend von Philip
B. Crosby‘s Definition die Bedeutung der
Qualität innerhalb der IT untersucht und
anschließend werden die drei aufgeworfenen
Fragen beantwortet.
Qualität im Projektzusammenhang
Branchenübergreifend gibt es im Projektgeschäft
drei führende Indikatoren, die
kontinuierlich der Aufmerksamkeit bedü r ­
fen, um einen erfolgreichen Projektabschluss
gewährleisten zu können. Diese
unter dem Namen „magisches Dreieck“
bekannten Indikatoren, stellen drei verschiedene
Anforderungsebenen dar, die für
das Ergebnis jedes Projektes bestimmend
sind und untereinander in Konkurrenz
stehen:
1) Projektdauer
2) Funktionsumfang des Endproduktes oder
der Umfang der Dienstleistung
3) Projektkosten
Wenn ein Projekt unter Einhaltung der
geplanten Dauer und Kosten abgeschlossen
wird, ist es dann selbstverständlich, dass
das fertige Produkt bzw. die erbrachte
Dienstleistung auch zwingend qualitativ
hochwertig ist?
Garantierte Qualität
Mit Crosby hängt die Qualität davon ab,
inwieweit die gestellten Anforderungen
an das Produkt oder die Dienstleistung
erfüllt worden sind. Welchen Mehrwert
bietet z. B. eine Software, die zwar innerhalb
des festgelegten Zeitraums und Kos ­
ten rahmens programmiert wurde und tech ­
nisch einwandfrei funktioniert, aber den
festgelegten Anforderungen nicht entspricht?
Dies führt zur traurigen Erkenntnis,
dass die Qualität in der Durchfüh rung
eines Projektes zwar die Basis ist für gutes
Gelingen, aber nicht unbedingt der Garant
dafür ist, dass das Produkt auch den
Anforderungen entspricht!
Zusätzliche Indikatoren müssen demnach
bei der Bestimmung der Qualität von Pro ­
dukten und Dienstleistungen Berücksichtigung
finden.
Wer stellt Qualitätsanforderungen?
Die Anforderungen an ein Produkt oder
an eine Dienstleistung müssen primär von
denen definiert werden, die später mit dem
Endprodukt arbeiten werden, d.h. von den
zukünftigen Anwendern. Aber es gilt dabei
zu beachten, dass der Auftraggeber nicht
zwangsläufig auch zugleich der zukünftige
Anwender sein wird. Die Frage nach dem
tatsächlichen Anwenderkreis kann also von
Fall zu Fall unterschiedliche Komplexität
aufweisen.
Ein Beispiel verdeutlicht dies: Eine mittelständische
Firma beauftragt einen IT­
Dienstleister mit der Entwicklung einer
Individualsoftware, die sämtliche Vertriebsprozesse
abbildet und zugleich von mehre ­
ren Benutzern, die unterschiedliche Sprachen
sprechen und in verschiedenen Regionen
unterschiedlicher Zeitzonen arbeiten,
genutzt werden soll. Zudem soll das
Programm den An wendern 24 Stunden am Tag
mit einer gu ten Performance zur Verfügung
stehen und über eine anwenderfreundliche
Oberfläche verfügen.
Der Qualitätsverantwortlicher des Projektes
steht jetzt vor der großen Herausforde ­
r ung, die kritischen Qualitätsindikatoren
festzulegen und diese in das bevorstehende
Entwicklungsprojekt so zu integrieren, dass
sie durchgehend auf Einhaltung überwacht
werden können. Diese Maßnahme bewirkt,
dass in jedem Projektabschnitt alle Arbeitsergebnisse
bestimmten technischen Anforderungen
genügen und somit die Qualität
des Endproduktes sichergestellt ist.
Welche Anforderungen werden
gestellt?
Wenn die im Beispiel genannten Kundenanforderungen
der Ausgangspunkt sind,
dann lassen sich daraus folgende Indikatoren
ableiten:
• Sicherstellung einer sehr hohen Systemverfügbarkeit,
z. B. von 99%, und die
Entwicklung einer Systemlandschaft mit
Möglichkeiten zur schnellen Systemwiederherstellung,
bevor der Anwender
mit negativen Konsequenzen konfron ­
tiert wird
• Eine mit dem Auftraggeber abgestimmte
Liste der Software­Funktionalität, die
sämtliche kritischen Vertriebsprozesse
abbildet
• Mehrsprachigkeit und Durchführung einer
sachgemäßen Übersetzung aller
Bild schirmtexte in die vorgesehenen
Fremdsprachen
• Eine benutzerfreundliche Oberflächengestaltung
mit grafischen Bildschirmen
und ggf. mit Eingabehilfen wie z.B.
Scannern oder anderen Lesegeräten
• Aufbau eines 24stündigen Supports, um
Anwenderprobleme entgegenzunehmen
und zu lösen.
Der Detaillierungsgrad der Liste reicht aber
noch nicht aus, um messbare Qualitätsindikatoren
zu identifizieren. Daher müssen
die einzelnen Punkte jeweils im Rahmen einer
detaillierten Untersuchung mit Blick auf
ihre weiteren technischen Merkmale zerlegt
werden. Am Beispiel des ersten Punkts
der Anforderungsliste soll im Folgenden
gezeigt werden, wie Qualitätsindikatoren
für die Anforderung einer „hohen Sys temverfügbarkeit“
ermittelt werden kön nen.
Wie werden konkrete Qualitätsindikatoren
ermittelt?
Um für eine Systemarchitektur eine Ausfallsicherheit
von 99% garantieren zu
können, werden Server benötigt, die entsprechend
gerüstet und gemäß einer
entsprechenden Netzwerk­Topologie untereinander
vernetzt sind. Zusätzlich sind für
die Verfügbarkeit einer Systemlandschaft
Hardware­System parameter von Bedeutung,
wie z. B. die Puffergrößen, Speicher und
Plattengrö ßen, die Anzahl und Kapazitäten
der zu verwendenden CPUs und weitere
techni sche Voraussetzungen.
Benötigt wird eine Art „Intensivstation“,
die sämtliche Parameter überwacht und
bei Bedarf Konsequenzen einleitet, vergleichbar
dem Abhören des Herzschlags
eines Patienten. Am Anfang des Projekts

müssen diese Parameter durch die Systemarchitekten
festgelegt und in den
darauffolgenden Projektphasen überprüft
werden. Diese Prüfung sollte am Ende
jeder Projektphase einen Qualitäts­Work ­
shop durchlaufen. Werden dabei Abweichungen
festgestellt, müssen sofort
Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.
Nur so kann im Dauerbetrieb 99%ige
Verfügbarkeit sichergestellt und Qualität
in diesem einen Bereich gewährleistet
werden.
Die zentrale Frage des Qualitätsverantwortlichen
ist, ob für die Qualitätssicherung
die angemessenen und richtigen
Qualitätsindikatoren definiert werden und
die Maßnahmen zur Überwachung und
Gegensteuerung fester Bestandteil des
Projektgeschehens sind. Letztlich ist es
die Frage, ob Qualität von allen Projektbeteiligten
ernstgenommen wird oder
einzig und allein als verkaufsfördernde
Maßnahme herhalten muss.
Eine Analogie aus der Lebensmittelindustrie
Die Lebensmittelindustrie steht vor der
Herausforderung, Produkte herzustellen,
die von Natur aus sehr anfällig sind und
ihre Herstellung und Vermarktung strengen
gesetzlichen Regelungen unterliegen. Um
den gesetzlichen Anforderungen zu entsprechen,
in diesem Fall Qualitätsindikatoren,
die der Gesetzgeber vorschreibt, haben
Hersteller Maßnahmen entwickelt, um die
Qualität der Produkte gewährleisten zu
können.
Im Fertigungsprozess gibt es zahlreiche
kritische Arbeitschritte, die auf die Qualität
der Produkte negative Auswirkungen haben
können. Bei der Entwicklung eines neuen
Produkts werden diese Arbeitsschritte
identifiziert, in der Fertigungshalle als
Critcal Control Points (CCP) gekennzeichnet
und unter ständige Beobachtung gestellt,
z. B. einzelne Fliessbandabschnitte, in de ­
nen hohe Feuchtigkeit oder Temperaturschwankung
auftreten können. Das weltweit
anerkannte Qualitätskonzept in der Lebensmittelindustrie
heißt „Hazard Analysis
and Critical Control Point­Konzept oder auf
Deutsch Gefährdungsanalyse und kritische
Lenkungspunkte. Dies schafft erst die Vo r ­
aussetzung dafür, die Notwenigkeit des
Einsatzes von qualitätssichernden Maßnah ­
men feststellen und die richtigen Maßnahmen
gezielt einsetzen zu können.
Wenn man diese Vorgehensweise auf IT­
Projekte bezieht, dann ergeben sich daraus
die Forderungen, dass Qualitätsindikatoren
im Hinblick auf die Kundenanforderungen
identifiziert und während der gesamten
Projektlaufzeit überwacht werden müssen.
Zugleich muss dabei gelten, dass die
Qualitätsindikatoren im Vorfeld anhand von
messbaren Parametern operationalisiert
und in einem Leitfaden verbindlich festgeschrieben
werden. Schlussendlich werden
von den Qualitätsindikatoren die Kriterien
für die Freigabe jeder einzelnen Projektphase
abgeleitet.
Fazit
Zusammenfassend gilt, dass das Aufset ­
zen und das Durchführen eines Qualitätskonzepts
aufwendig sind. Allerdings wird
dieser Mehraufwand dadurch wieder wett ­
gemacht, dass zum einen Kosten für Rück ­
rufaktionen, Kundendienste, Support, An ­
wen derschulungen, Defekte, Garantieleistungen
etc. entfallen und zum anderen eine
hohe Kundenzufriedenheit erzielt wird.
Die eingangs gestellte Frage, ob es Qualität
zum Nulltarif gibt, kann man demnach
pointiert so beantworten: Qualität gibt
es nicht zum Nulltarif, aber mit einem
umfassenden Qualitätskonzept sichert man
nachhaltig den Mehrwert von Dienstleistungen
und Produkten.
Tulca Ertüzün: „Letztlich ist es die Frage, ob Qualität
von allen Projektbeteiligten ernstgenommen wird oder
ein zig und allein als verkaufsfördernde Maßnahme
herhalten muss.“
Über den Autor
i
Tulca Ertüzün ist studierter Diplom­
Informatiker und hat sich auf das
Projekt­ und Programm­Management
in international besetzten IT­Projekten
spezialisiert. Er besitzt den Mastertitel
Executive MBA Studium der Universität
Würzburg und University Boston und
das PMP­Projektmanagementzertifikat
von PMI. Seit elf Jahren arbeitet
er in internationalen Projekten vor
allem in der Schweiz, Russland, den
Niederlanden, der Türkei und dem Iran.
Herr Ertüzün war für Siemens, PricewaterhouseCoopers
und IBM als Senior
Consultant tätig. Seit zwei Jahren ist
er freiberuflicher Projektmanager.
Kontakt
E­Mail: tulca.ertuzun@tte­mcs.com
Web: www.tte­mcs.com

40
IT-Business Supply Chain Management
Alexander Kastner
Kommunikation in der Supply Chain
Beschäftigt man sich mit Business-Szenarien der Supply Chain, erkennt man anhand der häufig
branchenabhängigen Modelle relativ rasch, welche Potenziale genutzt werden können. In diesem
Zusammenhang wird deutlich, dass jede Form der Zusammenarbeit nur so gut sein kann wie die Qualität,
die Stabilität und die Kosteneffizienz der darunterliegenden technischen Schicht. Diese Grundlage wird
in aller Regel über EDI-Lösungen abgebildet.
Begriffsklärung EDI vs. EAI
Die Begriffswelt um den unternehmensübergreifenden
Datenaustausch war schon
immer reichlich unpräzise. Beispielsweise
ist immer wieder zu hören und zu lesen,
dass dem Klassiker Electronic Data Inter ­
c hange (EDI) eine Ablösung oder Verdrängung
zugunsten von häufig XMLbasierten
Enterprise Application Integra ­
tion­Lösungen (EAI) droht. Bei genau ­
erem Hinsehen muss man allerdings fes t ­
stellen, dass beide Ansätze ihre Berechtigung
haben und sich eher ergänzen
als in Konkurrenz zueinanderstehen.
Gefördert wird die beschriebene Sichtweise
vielfach durch E­Business­Szenarien wie
Supply Chain Management (SCM), Customer
Realationsship Management (CRM), E­Procurement,
Online­Marktplätze oder Vendor/
Supplier Managed Inventory (VMI/SMI), in
deren Zusammenhang häufig der Eindruck
entsteht, dass EDI­Lösungen durch den
Einsatz entsprechender Applikationen in
diesem Umfeld hinfällig werden.
Darüber hinaus scheint dies auch der
Grund für das Missverständnis zu sein,
dass nämlich EAI als EDI­Nachfolger die
technische Grundlage der beschriebenen
E­Business­Szenarien bilde. Dies ist nicht
zutreffend. Heutzutage wird vielfach eine
Synthese von EDI­ und EAI­Konzepten
angestrebt und realisiert.
EDI­Prozesse sind auf elektronischem Datenaustausch
basierende Geschäftstransaktionen
wie z. B. der Austausch von Bestell­,
Auftrags­ oder Rechnungsdaten.
Das Grundprinzip EDI­basierter Lösungen
ist die Nutzung von strukturierten und
nach vereinbarten Regeln formatierten
Nachrichten, so dass es dem Empfänger
möglich wird, diese Informationen direkt
in seinem System weiter zu verarbeiten.
Zu erwähnen sei hier fairerweise noch,
dass sich der ursprünglich internationale
und branchenunabhängige EDIFACT­Stan ­
dard nur bedingt durchgesetzt hat. Tatsächlich
existieren heute eine Vielzahl
von branchenabhängigen Standards wie
VDA und Odette im Automobilsektor,
SEDAS in Handel und Industrie, Swift in
der Finanzwelt usw. Trotzdem stellt dies
die Zweckmäßigkeit eines branchenübergreifenden
Austausches von standardisierten
Geschäftsdokumenten nicht in Frage.
Die Unterschiede zwischen EDI und EAI
können somit folgendermaßen definiert
werden: Während EDI für den unternehmensübergreifenden
Datenaustausch auf
Basis von wenigstens branchenbezogenen
Datenstandards eingesetzt wird, bezieht
sich EAI auf den innerbetrieblichen Datenaustausch
zwischen betriebswirtschaftlichen
Anwendungen, wobei das verwendete
Datenformat von EAI­Lösungen häufig proprietär
bleibt. Dass nicht in jedem Fall eine
saubere Trennung möglich ist, versteht
sich von selbst, zumal die in beiden Fällen
eingesetzten Tools nicht eindeutig dieser
Definition folgen.
Technologische Weiterentwicklung
Im Gesamtzusammenhang darf nicht verschwiegen
werden, dass der Betrieb von
traditionellen EDI­Lösungen im Grunde
nur für Großunternehmen und mittelstän ­
di sche Unternehmen ab einer bestimmten
Größe sinnvoll und kosteneffizient ist.
Dabei wird deren Einsatz häufig bedingt
durch Business­Szenarien innerhalb einer
Branche, deren Prozesse ein hohes Volumen
von teils auch sehr unterschiedlichen EDI­
Messages generieren. Beispiele sind die
prozessbasierte Kommunikation zwischen
Handel und produzierenden Unternehmen,
Efficient Consumer Response (ECR) bzw.
Überblick über die ECR-Bausteine
die JIT­ bzw. JIS­Kommunikaton zwischen
Automobilherstellern und Zulieferbetrieben.
Auch KMUs sind im Rahmen Ihrer Geschäftstätigkeit
gezwungen, den Erfordernissen
von E­Business­Lösungen Rechnung
zu tragen oder mit anderen Worten: Der
Druck, sich im Hinblick auf den Austausch von
Daten als wettbewerbsfähig zu präsentieren,
nimmt stetig zu.
Dies ist ein wichtiger Grund für die tech no ­
logische Weiterentwicklung hin zur Supply
Network Collaboration, bei der die Zusammenarbeit
mit Lieferanten über Web­Technologien
oder Webportale gesteuert wird.
SAP als Vorreiter
In diesem Zusammenhang lässt sich
feststellen, dass SAP bereits seit vielen
Jahren auch im EDI­ und EAI­Umfeld durch
seine Produkte eine Vorreiterrolle ein ­
nimmt. Viele Unternehmen, die heute SAP
R/3 als belegverarbeitendes System oder
Backbone­System einsetzen, nutzen haupt ­
sächlich die SAP­eigenen Integrationsstandards
wie Remote Function Control
(RFC) und Intermediate Document (IDOC) als
technische Standards für die Kommunikation
mit Subsystemen.

SAP- und EDI-Experte Alexander Kastner: „Das Grundprinzip EDI-basierter Lösungen ist die Nutzung von
strukturierten, nach vereinbarten Regeln formatierten Nachrichten, so dass es dem Empfänger möglich wird, diese
Informationen direkt in seinem System weiter zu verarbeiten.“
Darüber hinaus ist SAP Exchange Infrastructure
(SAP XI) als Bestandteil der SAP­
NetWeaver­Plattform ein System, das ursprünglich
erfolgreich als Integrationstool
bzw. EAI­System vermarktet wurde. Heute
lassen sich über zusätzliche Adaptoren, z. B.
von SAP­Partnern wie Seeburger oder iWay,
auch Konverter­Dienste damit verbinden
bzw. EDI­Standards bedienen.
Neuere Technologien werden beispielsweise
über Supply Network Collaboration von SAP
realisiert. Diese webbasierte Anwendung ist
Bestandteil von Supply Chain Management.
Dabei ist es unerheblich, ob diese Anwendung
im Verbund mit R/3 betrieben wird, als
Standalone­Anwendung genutzt wird oder
mit anderen ERP­Systemen gekoppelt läuft.
Die technische Basis ist SAP XI. Dabei lassen
sich über XML und Webservices auch die
Fremdsysteme der Lieferanten einbinden.
Über weitere vordefinierte Adapter können
Unternehmen Daten aus dem eigenen ERP­
System im Webportal bereitstellen bzw.
auch Daten von dort importieren.
ECR-Bausteine
Wie bereits kurz erwähnt, sind insbesondere
im Handel und im Automobilsektor
viele EDI­Prozesse als technische Basis für
branchenabhängige E­Business­ bzw. SCM­
Szenarien installiert.
Die Möglichkeiten firmenübergreifender
Zusammenarbeit sind im Handel durch
die sogenannten ECR­Bausteine, Efficient
Consumer Response, beispielhaft beschrieben,
wobei leider wenige Berater im Detail
die Geschäftsprozesse und Standards, die
sich dahinter verbergen, kennen.
Die Centrale für Coorganisation (CCG) in
Köln hat als deutsche ECR­Initiative vor
einigen Jahren erstmals das gesamte ECR­
Spektrum mit zwölf Bausteinen dargestellt
(vgl. Grafik). Das zugrundeliegende Modell
teilt sich in sogenannte Basisstrategien,
die jedes Unternehmen umsetzen sollte,
sowie in sechs optionale Bausteine auf,
die je nach Geschäftstätigkeit sinnvoll sein
können. Darüber hinaus ist definiert, welche
der Bausteine dem Bereich Supply Side bzw.
Demand Side zuzuordnen sind oder ob damit
die Integration beider Seiten ermöglicht
werden soll.
Grundlage jeder ECR­Aktivität bilden die
ersten drei Basisbausteine. Dabei werden
über die Global Location Number (GLN
oder auch ILN) Unternehmen und Unternehmenseinheiten
eindeutig identifiziert.
Die Global Trade Item Number (GTIN oder
auch national EAN­Code genannt) garan ­
tiert eine weltweit eineindeutige Artikelnummer
sowohl für Produkte wie auch
für Dienstleistungen. „Sinfos“ dient dem
Austausch von Artikelstammdaten über einen
herstellerbezogenen Datenpool, aus
dem sich alle angeschlossenen Unterneh ­
men (Handel und Industrie) bedienen können.
Die Notwendigkeit des Datenaustausches
in standardisierter Form wird durch den 2.
ECR­Baustein noch deutlicher. Dabei wird
der Einsatz der Messages ORDERS (Kundenbestellungen),
INVOIC (Kundenrechnungen)
und DESADV (Liefermeldungen) beschrieben.
Der 3. Baustein beschreibt ebenfalls Liefermeldungen,
allerdings in Verbindung mit
der Nummer der Versandeinheit (NVE), die
wiederum den Mindestbestandteil des EAN
128 Transportetiketts darstellt. Die NVE
ist eine weltweit eindeutige Identifikation
der jeweils gekennzeichneten Transportein­
IT-Business Supply Chain Management 41
heit. Diese Information in Verbindung mit
Zusatzinformationen wie EAN, Charge,
Min desthaltbarkeit, Empfänger, Gewicht
usw. bilden die Bestandteile des EAN 128
Transportetiketts, das meist in Klarschrift
und als Barcode (EAN­128­Strichcode­
Symbolik) ausgegeben wird. Die restlichen
Bausteine enthalten besondere Modelle
der Zusammenarbeit wie Cross Docking,
Continuous Replenishment (CRP) Vendor
Managed Inventory (VMI), Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment
(CPFR), um nur einige zu nennen.
Die Quintessenz ist, dass nur im Zusammenspiel
mit effektiven und kosteneffi ­
zien ten EDI­Verfahren komplexe Lieferanten­
Modelle abgebildet werden können. Insofern
ist die Bedeutung funktionierender
IT­Prozesse in diesem Umfeld in hohem Maß
geschäftskritisch und elementar.
Über den Autor
i
Alexander Kastner, Jg. 1964, arbeitet
seit mehr als 15 Jahren im IT­ und
SAP­Umfeld mit Schwerpunkt Logistikprozesse
und EDI sowie als Spezialist
für Werteflussthemen. Darüber hinaus
besitzt er Erfahrung im Aufbau und
Betrieb von IT­Supportorganisationen
(ITIL­zertifiziert). Im Rahmen dieser
Tätigkeiten war er viele Jahre Projekt ­
l eiter bei einem großen Nahrungsmittelhersteller.
Seit 2005 ist er als
selbstständiger IT­Berater und Projektleiter
vornehmlich im SAP­Umfeld tätig.
Kontakt
E­Mail: ak­consult@web.de
Web: www.akc­services.de

42
Interview Gerold Kiefer
A star was born! Der neue Geschäftsbereich
IT-Solutions von FERCHAU
Sicher ist die FERCHAU Engineering GmbH keine unbekannte Größe auf dem deutschen IT-Projektmarkt,
doch mit der Gründung des Geschäftsbereichs IT-Solutions richtet das Unternehmen, das seit mehr
als 40 Jahren ingenieurmäßige Projekte durchführt, sein Augenmerk gezielt und entschieden auf
freiberufliche IT-Experten.
Herr Kiefer, stellen Sie sich bitte den Leserinnen und Lesern als Ansprechpartner für IT-Frei -
berufler vor.
Als Leiter IT-Solutions der Niederlassung Wiesbaden bin ich in der Region verantwortlich für den
Aufbau des Geschäftsbereichs IT-Solutions. Ich arbeite seit über 20 Jahren in der IT-Branche und habe
diese sehr gut aus verschiedenen Perspektiven kennengelernt, u. a. als Programmierer, IT-Consultant,
Niederlassungsleiter, Geschäftsführer sowie auch als IT-Freiberufler.
Das Geschäftsfeld IT-Solutions der FERCHAU Engineering GmbH wurde vor einem Jahr neu
strukturiert. Welche Absichten verfolgt FERCHAU damit?
FERCHAU sieht IT als gute Ergänzung zur Marktführerschaft im Maschinenbau und in der Elektro -
technik. Unsere Kunden fragen verstärkt nach Dienstleistungen in der technischen IT, die wir nun
seit ca. fünf Jahren anbieten. Hier sind aktuell ca. 600 Mitarbeiter tätig. Seit Mitte 2007 wird der
Geschäftsbereich IT-Solutions mit dem Ziel ausgebaut, auch im klassischen IT-Umfeld, der Business-IT,
einer der Großen zu werden.
Wie setzt FERCHAU diese Ziele um? Wie funktioniert das Recruiting bei FERCHAU?
Mit unserer hohen Niederlassungsdichte sind wir eng am Kunden und bieten schnell und zielgerichtet
die richtige Lösung an. Im Recruiting arbeiten wir zweigleisig: Jede Niederlassung hat eigene
Personalreferenten; zudem verfügen wir über ein zentrales Recruiting. Insgesamt beschäftigt FERCHAU
ca. 70 Recruiter bundesweit.
Unterscheidet sich das Geschäftsmodell von IT-Solutions von denen der Mitbewerber?
Auf Personaldienstleistungen ist FERCHAU seit über 40 Jahren spezialisiert, wir kennen uns ausgezeichnet
in diesem Bereich aus. Im Gegensatz zu vielen Projektagenturen übernehmen wir auf Wunsch auch die Rolle des Projektgebers und führen
die Projekte verantwortlich durch. Insofern sind wir keine Agentur. Zudem können wir ausgezeichnet mit Systemhäusern kooperieren, da
wir im Bereich Hard- und Software für diese kein Mitbewerber sind. Aufgrund unserer jahrzehntenlangen Projekterfahrung sind wir bei der
Zusammenstellung der Teams sehr versiert und wissen ganz genau, wie man durch die Zusammenarbeit von Externen und Internen das
Optimum erreicht. Darüber hinaus enthält unser Portfolio Dienstleistungen wie Managed Services, Projekt- und Qualitätsmanagement, in
denen wir eine hohe Expertise nachweisen können.
Was bietet FERCHAU IT-Freiberuflern, was diese vielleicht bei anderen Vermittlern gar nicht oder nicht in dem Umfang finden?
Wir bieten Projekte mit einer durchschnittlichen Laufzeit von einem Jahr, eine hohe Auslastung und ein auch in thematischer Hinsicht
breites Projektangebot. Da das Unternehmen im Familienbesitz ist, sind Stabilität, pünktliche Zahlung und langfristige Partnerschaft
Selbstverständlichkeiten bei FERCHAU.
Inwieweit müssen IT-Freiberufler branchenspezifisches Prozesswissen mitbringen?
Viele Positionen können auch ohne Branchenwissen gut besetzt werden, z. B. IT-Administration oder Programmierung und z. T. sogar
Projekt- und Qualitätsmanagement. Freiberufler, die Branchen- und Prozesswissen mitbringen, werden als Business-Analysten eingesetzt.
IT- und Engineering-Projekte unterscheiden sich in vielfacher Hinsicht. Wie werden diese Unterschiede durch das Projektmanagement
aufgefangen?
Im Projektmanagement sind die Unterschiede gar nicht so groß. Ein ingenieurmäßiger Projektansatz eignet sich auch gut für die
Softwareentwicklung.
Der Engineering-Bereich hat spezifische Schwerpunkte im Hinblick auf die benötigten Skills. CAD und ERP zählen sicher dazu. Herr
Kiefer, geben Sie uns doch bitte einen kurzen Abriss über den Skill-Bedarf in diesem Geschäftsfeld.
Im CAD-Bereich setzen wir Programme wie ProE, CATIA, Unigraphics, Inventor, SolidEdge, SolidWorks u. a. ein. Große Bedeutung haben
für uns Fähigkeiten in maschinennaher Programmierung wie C oder Assembler. Weitere Anforderungen, die wir stellen, sind im Bereich
Bussysteme (CAN, LIM, MOST), CANoe, SPS, Win CC und Win Flexible.
Als allgemeine Anforderungen lassen sich die folgenden Skills nennen wie Windows, Unix, System- und Datenbankadministration,
Anwendungs- und Datenbankentwicklung, SAP Support, WEB-Design- und Entwicklung, CMS und CRM.
Wie können interessierte IT-Freiberufler sich am besten bei Ihnen bewerben?
Ich freue mich über jede Kontaktaufnahme und stehe für Fragen persönlich gerne zur Verfügung. Natürlich können sich interessierte
Freiberufler auch gerne mit allen Niederlassungen und der FERCHAU-Zentrale in Verbindung setzen.
Herr Kiefer, vielen Dank für das Gespräch!
Gerold Kiefer: „Wir bieten Projekte
mit einer durchschnittlichen Lauf -
zeit von einem Jahr, eine hohe Auslastung
und ein auch in thematischer
Hinsicht breites Projektangebot.“
Kontakt
E-Mail: gerold.kiefer@ferchau.de
Web: www.it.ferchau.de

Klaus Taeniges
IT-Projekt in eigener Sache: simplyshop24
Wie baut man neben seiner Haupttätigkeit als IT-Freiberufler ein zweites Standbein auf?
Webprogrammierer Klaus Taeniges fand seine Antwort darauf.
Jeder Freelancer kennt die Situation: Oft
darf der Tag 48 Stunden haben, damit man
mit seinen Projekten zeitlich hinkommt.
Der nächste Auftrag steht an und es stellt
sich die Frage, kann ich diesen annehmen
und wie lange bindet mich dieser? Dann die
Kehrseite, die Suche nach dem nächsten
Projekt, denn schließlich wollen Miete & Co.
bezahlt werden. Dies führt nicht selten zu
einer gewissen Unsicherheit.
Es bleibt kaum Zeit, kreative Gedanken zu
entwickeln, da sich das Denken meist an
den gewohnten Alltag anpasst. Nimmt man
sich dennoch die Zeit, um Einiges Revue
passieren zu lassen, bemerkt man auch
die Vorteile und diese liegen klar auf der
Hand: der ständige Kontakt mit Kunden
und Auftraggebern. Warum nicht diese
Kontakte nutzen und in diesem Rahmen
ein eigenes Produkt vorstellen? Dies war
der Grundgedanke. Immer wieder kamen
Fra gen im Bereich webbasierter Lösungen
auf. Mal ein Webshop mit Anbindung an das
ERP, mal ein CMS mit XML­Schnittstelle oder
auch nur die Erweiterungen von bestehenden
Lösungen mit dem Ziel, diese auch
über das Web bedienen zu können. Daraus
entstand die Idee, ein eigenes Produkt
zu entwickeln: Ein System bestehend aus
einem Basismodul, das auf Kundenwunsch
so erweitert werden kann, dass viele neue
Anforderungen damit umgesetzt werden
können; eine kombinierte Shop­ und
CMS­Lösung, die so konzipiert ist, dass
selbst sehr spezifische Kundenwünsche als
Sondermodul integriert werden können
und über eine gesonderte Schnittstelle
zwischen LAN und WAN verfügt.
Schnell stellte sich heraus, dass es sehr zeitaufwändig
ist, bestehende Open­Source­
Produkte zu zerlegen und dann neu zu
kombinieren. Nach einer Zeit der Projektplanung
in eigener Sache, wurde deutlich,
dass ein Zeitaufwand von täglich vier Stun ­
den über ein Jahr nötig ist, um diese Basissoftware
zu programmieren. Dies bedeutete
eine erhebliche Mehrbelastung.
Heute zeigt sich, dass dies der richtige
Weg war und die Shopsoftware Simplyshop ­
24 keine gebundene Standardlösung darstellt,
sondern eine erweiterungsfähige An ­
wendung, die als Grundlage für viele verschiedene
Webprojekte dient.
Die Entwicklungsgeschichte
Die Idee zu dieser Software entstand im Juni
2007. Nach Recherchen und Vergleichen mit
ähnlichen Produkten, war es das Ziel, eine
kostengünstige Alternative zu entwickeln,
die mit wenig Aufwand verstanden und
eingesetzt werden kann. Seit September
2008 ist das System fertiggestellt und
entwickelt sich ständig weiter, indem uns
Kunden ihre Anforderungen mitteilen und
wir dafür neue Module realisieren. Der Name
der Software, Simplyshop24, entstand erst
kurz vor der Fertigstellung des Basismoduls.
Fazit
Der Aufwand hat sich gelohnt und Simplyshop24
wird bereits zwei Monaten nach der
Fertigstellung ohne großen Werbeaufwand
von gut zehn Betreibern eingesetzt. Ein
besonderes Merkmal ist die Geschwindigkeit
des Systems und die einfache Bedienung.
Aufgrund der Tatsache, dass es sich um ein
eigenes Produkt handelt, ist es möglich,
sehr schnell abzuschätzen, wie spezielle
Anforderungen umgesetzt werden können.
Und dies zu einem günstigen Preis­Leistungsverhältnis.
Bereits jetzt haben zwei Unternehmen
ihr Interesse an simplyshop24 bekundet.
Dies zeigt den Erfolg und das wir den
richtigen Weg gegangen sind. So zeigen
sich interessante Optionen mit diesem Sys ­
tem und neue Möglichkeiten der Kooperationen
mit Unternehmen.
Über den Autor
IT-Business Freiberufler 43
Klaus Taeniges: „simplyshop24 ist eine kombinierte
Shop- und CMS-Lösung, die so konzipiert ist, dass
selbst sehr spezifische Kundenwünsche als Sondermo -
dul integriert werden können.“
i
Klaus Taeniges ist Informatiker und
hauptsächlich mit der Entwicklung von
webfähigen Applikationen beauftragt.
Ursprünglich kommt Klaus Taeniges
aus dem Bereich der Netzwerktechnik.
Seinen Schwerpunkt verlagerte er im
Jahre 2003 in die Programmierung
und hat seit dem einige Projekte im
Bereich von softwarebegleitenden
Applikationen umgesetzt, die ihre
Anwendung vorwiegend im Intranet
finden. Mittlerweile entwickelt Klaus
Taeniges individuelle webbasierte
Softwareapplikationen für den
internen Unternehmenseinsatz.
Kontakt
E­Mail: info@simplyshop24.com
Web: www.simplyshop24.com

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Service Steckbriefe
Acht qualifizierte IT-Freiberufler stellen sich mit ihren fachlichen Schwerpunkten und wichtigen weite ren
Informationen Projektanbietern vor. Zögern Sie nicht, Kontakt zu ihnen aufzunehmen und Ihre Projekte mit
exzellenten IT-Spezialisten zu besetzen.
Bernhard Heutmekers Günter Gottfried
Skills: SAP Anwendungsberatung, Fokus auf Materialwirtschaft
(MM), Schnittstellen zu SD, FI/CO, PM, PS, PP, QM, Business
Analysis, Business Blueprint, Customizing usw., SAP-Zertifizierung
als SAP Application Consultant MM
Projekterfahrung: seit 2001 internationale Projektpraxis in
deutscher und englischer Sprache
Branchenschwerpunkte: SAP-Zertifizierung in
Oil & Gas, Maschinenbau, Lebensmittel, anderes
Einsatzgebiete: Weltweit außer Hochrisikogebiete
Verfügbarkeit: 01/2009
Kontakt: B.Heutmekers@gmx.de,
www.sap-adept.com
Ralf Höser
Skills: Software Entwicklung im Bereich .NET 2.5 / 3.0, C#, VB.NET,
WPF, ASP.NET, IIS7, AJAX, JavaScript, HTML, VBA, VB, MSSQL, Oracle,
UML, Client-Server, N-Tier-Applikationen. Analyse, Konzeption, Ent-
wicklung, Integration und Dokumentation von Kundenanforderungen.
Projekterfahrung: seit 1993
Branchenschwerpunkte: Bankensektor,
Pharmazie, Versicherungen, Industrie, Handel,
Dienstleistung
Einsatzgebiete: Raum Frankfurt / Main
Verfügbarkeit: 01/2009
Kontakt: ralf.hoeser@wbg-software.de, www.wbg-software.de
Dietmar Brack
Skills: Wirtschaftsinformatiker, Senior SAP Anwendungsentwickler.
Seit 1991 bin ich erfolgreich im Bereich Software-Entwicklung
tätig, seit Anfang 1999 im SAP-Umfeld. Meine SAP Erfahrungen
umfassen zahlreiche Anwendungsbereiche (MM, SD, PP, PM, PS, RE,
IS-Retail und IS-U), wobei der Bereich Logistik einen Schwerpunkt
darstellt.
Sie profitieren von meinen gewonnenen
Kenntnissen und Erfahrungen, die ich in
zahlreichen Projekten sammeln konnte.
Verfügbarkeit: 04/2009
Kontakt: info@dbrack.de, www.dbrack.de
Christian Kiefer
Skills: Softwareentwicklung im Microsoft-Umfeld vorzugsweise
Webanwendungen: C#, VB.NET, ASP.NET, MS-SQL-Server,
SharePoint, Datenbankdesign, Beratung und Entwicklung
Projekterfahrung: seit 1995
Branchenschwerpunkte: Finanzdienstleistungssektor,
Industrie, Handel, Dienstleistung
Einsatzgebiete: Deutschland, vorzugsweise
Raum Frankfurt - Karlsruhe
Verfügbarkeit: 01/2009
Kontakt: christian.kiefer@bsp.de
Skills: Klassische HOST-Entwicklung, MVS, Organisationsprogrammierung,
Wartung, Dokumentation, Projektleitung IMS DB/DC, CICS,
DB2, Cobol, PL/1, CORBA, Assembler, Dialog / Batch
Projekterfahrung: seit 1976
Branchenschwerpunkte: Banken, Wertpapiergeschäfte,
Depotverwaltung
Einsatzgebiete: Deutschland, Schweiz
Verfügbarkeit: 03/2009
Kontakt: info@ub-ggo.de
www.ub-ggo.de
Klaus Kuhnert
Skills: System Ingenieur / Projektleiter, Embedded Systems, Real Time
Systems, Telekommunikation, Assembler, HTML, ASP, C, PL/1, DOS,
Windows Betriebssysteme, LINUX
Projekterfahrung: seit 1979
Branchenschwerpunkte: Automotive; Funktechnik
(BOS); Realtime Embedded Systems
Einsatzgebiete: Deutschland, Schweiz, Österreich,
weitere auf Anfrage; bevorzugt Raum Stuttgart, Ulm,
Bodensee
Verfügbarkeit: 01/2009
Kontakt: klaus@kuhnert.net
Skills: Fachinformatiker für Systemintegration und REFA, Planung,
Organisation und Koordination von IT-Umzügen, Mirgationen,
Rollouts, Klimaoptimierung und Energieeinsparungen in Rechenzentren,
Configuration Management (CMDB), Ablauforganisation
und Prozessgestaltung
Projekterfahrung: seit 2004
Branchenschwerpunkte: IT, Materialwirtschaft,
Beschaffungslogistik
Verfügbarkeit: 01/2009
Kontakt: p.luks@it-conserv.de,
www.it-conserv.de
Fred Kaminski
Peer Luks
Skills: Projektleitung, Automotive Software Qualitätsmanagement,
Prozesseinführungen und Optimierung nach SPICE ISO15504
und CMMi, VDA-QMC /INTACS authorized SPICE Principal Assessor,
ext. Lead Auditor ISO9000:2008, Validation & Compliance, Process
& Product Quality, Beratungen, Coaching,
TrainingProjekterfahrung: seit 1995
Branchenschwerpunkte: Automotive, Telekommunikation,
Industrie
Einsatzgebiete: Bundesweit, ggf. auch Ausland
Verfügbarkeit: 01/2009 zu 100%
Kontakt: kaminski@collossus.de

UNSER NETZWERK. FÜR STARKE JOBS
STATT KLEINE FISCHE.
Wir suchen fortlaufend für Projekteinsätze im
Rhein-Main-Gebiet mehrere freiberufliche
DWH Spezialisten (w/m)
Ihre Aufgaben
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Warehouse- und Business Intelligence-Lösungen
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Datenmodellierung, Realisierung und Einführung
Ihr Profil
• Erfolgreich abgeschlossenes Studium der Informatik
bzw. Wirtschaftsinformatik oder eine
vergleichbare Ausbildung mit Berufserfahrung
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Intelligence-Projekten
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von Business Intelligence Tools wie z.B.
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Robert Half Technology
A division of Robert Half Deutschland GmbH & Co. KG
Taunusanlage 16
60325 Frankfurt
Beratung Personalvermittlung:
T: +49 (0)69/25 62 47-493
E: frankfurt-tech@roberthalf.de
Robert Half Technology ist mit über
100 Niederlassungen in Nordamerika
und Europa weltweit der führende
Spezialist in der Vermittlung qualifi-
zierter IT-Spezialisten in Projektarbeit
und Festanstellung. Als Geschäfts-
bereich gehört Robert Half Technology
zur Unternehmensgruppe Robert Half
International. Weitere Informationen
finden Sie unter: www.roberthalf.de
© Robert Half International 2008

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Service Fachbuch
Buchempfehlungen der Resoom-Redaktion
Zum Jahresbeginn widmen wir die Buchvorstellung dem Thema Open Source. Die Zusammenstellung enthält
Beschreibungen von neu erschienenen und aktuellen Fachbüchern zu diesem Thema, die sowohl einen
aktuellen thematischen Querschnitt repräsentieren wie auch gut zum Selbststudium geeignet sind. Vielleicht
finden Sie darunter das Buch, das Sie schon gesucht haben, oder Sie werden in dem umfangreichen Sortiment
unseres Kooperationspartners informit.de fündig. Die Resoom-Redaktion wünscht Ihnen viel Vergnügen beim
Stöbern und eine angenehme Lektüre.
Magento
Erfolgreich Webshops auf Open-Source-Basis einrichten
Autoren: Daniel Koch
ISBN: 978-3-8273-2799-4
Preis: € 29,95 [D]*
Die Installation und der Betrieb eines Online-Shops werden nach wie vor unterschätzt. Zu einem erfolgreichen
Start ins „E-Business“ verhilft die derzeit beste und beliebteste Shop-Lösung Magento. Magento kann locker
mit kommerziellen Lösungen mithalten und ist so leicht bedienbar, dass auch Laien gut damit zurechtkommen.
In diesem Buch werden die wichtigsten Aspekte, die für einen erfolgreichen Start ins „E-Business“ nötig sind,
aufgezeigt. Das Werk besteht aus zwei Teilen. Im ersten Teil wird gezeigt, wie sich eine WAMPP bzw. LAMPP-
Umgebung installieren lässt. Ebenso werden Angebote von Providern untersucht. Fragen wie „Was ist bei der
Providerwahl“ zu beachten, werden dabei im Vordergrund stehen. Der zweite Teil zeigt den Umgang mit Magento.
Los geht es mit der Installation des Shop-Systems. Schritt für Schritt wird anschließend der eigene Shop
aufgebaut und konfiguriert. Behandelt werden Themen wie Artikel einstellen, Kundenverwaltung, Reporting,
Katalogaufbau, Lageraufbau usw.
Das Python-Praxisbuch
Der große Profi-Leitfaden für Programmierer
Autor: Farid Hajji
ISBN: PDF-978-3-8273-2543-3
Preis: € 59,95 [D]
Im ersten Teil des Buches erklärt Ihnen Autor Farid Hajji, wie Sie Python (unter Unix und Windows) installieren,
sich in der Python-Shell zurechtfinden und eigenständig die notwendige Dokumentation lokalisieren. Das
grundlegende Handwerkszeug vermittelt er Ihnen im zweiten Teil direkt am Python-Prompt und anhand vieler
Beispielprogramme. Sie werden Strings, Listen, Dictionarys, Funktionen, die Datei-Ein- und -Ausgabe sowie
Klassen und Objekte ausführlich kennenlernen. Die Brücke zur C- und C++-Welt wird mit Hilfe von ctypes und
SWIG geschlagen. So gerüstet, machen Sie im dritten Teil des Buches den Schritt in die Praxis und entwickeln
konkrete Anwendungen.
Nach einem Einstieg in XML und einem Kapitel zur Anbindung an Datenbanksysteme wie SQLite3, PostgreSQL,
MySQL und der ZODB, steigen Sie anhand des Twisted Frameworks und Standard Python-Modulen in die Welt
der Netzprogrammierung ein. Im Kapitel zu Webprogrammierung und Web Frameworks, dem umfangreichsten
des Buches, lernen Sie, Python mit Apache 2 und Lighttpd zu integrieren, was WSGI bedeutet, Low-Level-CGI-
Programme und Webclients zu schreiben, Templating-Systeme einzusetzen sowie Frameworks wie Django, Zope
und Plone zu nutzen. Ein Kapitel zu GUI-Toolkits beschreibt die Entwicklung von echten „responsive“ GUIs mit
wxPython und PyQt4. Das Buch schließt mit einem Kapitel zu wissenschaftlichen Berechnungen mit Python
Blender
Das Video-Training auf DVD
Autor: video2brain / Helge Maus
ISBN: 978-3-8273-6123-3
Preis: € 39,95 [D]
Blender ist ein kostenloses 3D-Modellierungs- und Animationswerkzeug, das auf Linux, Windows und Mac
OS X läuft. Diese video2brain-Schulung macht Sie zum Blender-Champion! Zum minimalen Preis erhalten Sie
über 8 Stunden Blender-Intensivschulung - alles, was Sie wissen müssen, um Programm und Erstellung von
dreidimensionalen Szenen und Animationen für Websites und Videoproduktionen zu verstehen. Durch die
Unterteilung in Lektionen können Sie jederzeit die gewünschten Inhalte anwählen. Dieses DVD-Video-Training
ist unter Windows und Mac OS X lauffähig und startet ohne Installation.

* Hinweis: Erscheint Februar 2009
Ubuntu 8.10 »Intrepid Ibex«
Autor: Michael Kofler
ISBN: 978-3-8273-2806-9
Preis: € 24,95 [D]
In diesem Buch führt Sie Michael Kofler durch alle Schritte der Arbeit mit Ubuntu - von der Installation und
Konfiguration über die wichtigsten Anwendungen (Office, Internet, Multimedia) bis hin zur Systemverwaltung.
Sie lernen den Gnome-Desktop kennen (oder rüsten den KDE-Desktop bei Bedarf nach, um aus Ubuntu Kubuntu
zu machen), machen Ubuntu multimediafähig, arbeiten mit Firefox, dem Outlook-Ersatz Evolution oder mit
OpenOffice und Gimp. Sie verwalten Programmpakete mit synaptic, aktualisieren Ihr System mit aptitude und
erfahren, wie Sie die Standardinstallation von Ubuntu um wichtige Funktionen erweitern.
Mit den beiliegenden CDs (für 32- und für 64Bit-Systeme) können Sie Ubuntu nicht nur wie gewohnt in einer
eigenen Partition, sondern sogar unter Windows installieren (und später auch unter Windows starten) - ideal
für Einsteiger!
PHP 5.3 & MySQL 5.1
Autor: Michael Kofler
ISBN 978-3-8273-2633-1
Preis: € 49,95 [D]
Im neuesten Werk von Michael Kofler und Bernd Öggl finden alle Webentwickler, die PHP- und MySQL-Grundlagen
sowie Programmiertechniken in einem Buch suchen, umfassendes Fachwissen. Nach einem kurzen Grundlagenteil
liefern die beiden erfahrenen Autoren eine ganze Sammlung von PHP- und MySQL-Rezepten: objektorientierte
Programmierung mit PHP 5.3, XML-Funktionen, prepared statements, stored procedures, SQL-Grundlagen und
-Rezepte, GIS-Funktionen u.v.a.m. Anschließend demonstrieren mehrere umfangreiche Beispielprojekte das
Zusammenspiel von PHP und MySQL
Das offizielle TYPOlight Handbuch
Autor: Leo Feyer
ISBN 978-3-8273-2686-7
Preis: € 29,95 [D]
Kein anderer könnte Ihnen TYPOlight besser erklären als der Entwickler des preisgekrönten WebCMS selbst,
Leo Feyer. In diesem offiziellen Handbuch führt er Sie von der Installation über die Administration bis zur
Erweiterung von TYPOlight. Unterwegs lernen Sie alles, was Sie für Aufbau und Pflege einer Website mit dem
erfolgreichen WebCMS wissen müssen. Ein gesondertes Administrationskapitel behandelt die Systemwartung
und Benutzerverwaltung, ein Kapitel für Entwickler erläutert die wichtigsten Klassen des TYPOlight-Frameworks
und beschreibt, wie Sie eigene Module erstellen.
Der Geschäftsbereich informit.de umfasst die Online-Aktivitäten von Pearson
Education Deutschland GmbH. Neben den Imprint-Webseiten www.mut.de,
www.addison-wesley.de, www.pearson-studium.de und www.longman.de
betreibt informit.de auch die Website www.informit.de mit allen deutsch-
und englischsprachigen Büchern, Softwareprodukten sowie eBooks.
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Service Fachbuch 47

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Impressum
Resoom Magazine
Das Business-Magazin für IT-Freelancer.
Heft 02/2009, Januar/Februar 2009
ISSN: 1864-6190
www.resoom-magazine.de
Herausgeber und v.i.S.d.P.
Peter Termöllen
Anschrift siehe Verlagsanschrift
Redaktion:
E-Mail
redaktion@resoom.com
Layout und Satz
Julia Ehrmann Freelance Art
Taunusstraße 29
65719 Hofheim am Taunus
Verlag
Peter Termöllen Verlag
Kreuzberger Ring 44a
65205 Wiesbaden
Telefon: (06 11) 580 44-0
Telefax: (06 11) 580 44-11
Verlags- und Erfüllungsort
Wiesbaden
Günther Linnemann
Tel. (0611) 580 44-18
Isabel Nilges
Tel. (0611) 580 44-17
Gerichtsstand
Wiesbaden
Druck
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Am Landhagen 30
59302 Oelde
Anzeigenverwaltung
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Telefon: (06 11) 580 44-17
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