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Wuppertaler Kreis e.V. 

Bundesverband betriebliche Weiterbildung 

Tagung 

„Internationalisierungsstrategien 

im Mittelstand – Erfolgsfaktor 

Personalentwicklung“ 

11. Dezember 2007 

Tagungsunterlagen

Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. 



Carl Duisberg Gesellschaft e.V. 

Internationalisierungsstrategien 

im Mittelstand - Erfolgsfaktor 

Personalentwicklung 

Tagung am 11. Dezember 2007, Berlin 

Globalisierung als Herausforderung für mittelständische 

Unternehmen 

Dr. Ludolf v. Wartenberg 

Mitglied des Präsidiums 

Bundesverband der Deutschen Industrie e.V., Berlin 

Vorsitzender des Vorstandes 

Carl Duisberg Gesellschaft e.V., Berlin









Erfolgreiche Personalarbeit in der Globalisierung 

Markus Dinslacken 

Manager Global Human Resources 

Henkel KGaA, Düsseldorf

Kurz-Thesenpapier zum Vortrag 

„Successful HR management - creating value through HR” 

Markus Dinslacken, Corporate HR Key Account Manager Purchasing 

Henkel Gruppe am Standort Düsseldorf 

markus.dinslacken@henkel.com 

+49 – 211 – 797 3888 

Kurzbeschreibung: 

Henkel als globaler und weltweit agierender Konzern in der Konsumgüterindustrie teilt sich 

auf in drei große Bereiche: Home Care, Personal Care, Adhesives Technologies: 

Home 

Care 

Quality with Brands & Technologies 

Successful HR management - creating value through HR 

Markus Dinslacken, Human Resources 

Seite 1 von 2 

Personal 

Care 

Adhesives 

Technologie

Die Unternehmensbereiche werden unterstützt durch Funktionsbereiche (Finanzen, HR, IT), 

zu denen auch der globale Einkauf gehört. Ähnlich einem eigenständigen Unternehmen 

versorgt der Einkauf übergreifend alle Bereiche mit den benötigten Waren und Leistungen 

(die Palette reicht von indirekten Materialen, wie z.B. der Beschaffung von Bleistiften, bis zur 

Beschaffung der benötigten Rohmaterialien zur Herstellung von bspw. Waschmittel). 

Am Beispiel des Einkaufs wird die Präsentation aufzeigen, wie Henkel den Schritt von einer 

guten, zum Teil dezentralisierten Organisation hin zu einer exzellenten, weltweit 

zentralisierten Einheit vollzogen hat. 

Dabei wird der Fokus auf den folgenden Punkten liegen: 

• Henkels Visionen und die Bedeutung für das Personalmanagement 

• Die Einbindung des Personalmanagements in den Henkel Einkauf 

• Die Situation des Einkaufs aus HR Sicht im Jahre 2006 

• Ziele und Maßnahmen zur Verbesserung 

• Die Situation, wie sie sich heute darstellt 

Successful HR management - creating value through HR 

Markus Dinslacken, Human Resources 

Seite 2 von 2

Successful HR management - 

creating value through HR 

Markus Dinslacken

Markus Dinslacken 

Corporate HR KAM Purchasing / 

Personalleiter Einkauf 

Working @ Henkel: 

01.09.2000 – 31.01.2004: IT System Engineer, Düsseldorf 

01.02.2004 – 30.04.2006: HR Recruitment, Düsseldorf 

01.05.2006 – 30.06.2007: HR Director in Scottsdale, Arizona 

Since 01.07.2007: Corporate HR KAM Purchasing, Düsseldorf 

Henkel / HR / M Dinslacken 

2

Agenda 

• About Henkel 

• KPI‘ s 

• Vision and Values / Strategy 

• HR as Business Partner > Purchasing 

• Where come from 

• Targets 

• Where we are today 


3

Agenda 


• KPI ‘s 




• Targets 



4

Fiscal 2006 

Sales 

� 12.7 bill. € 

Organic sales 

growth 

� + 6.0 % 

Operating profit 

(EBIT) 

� 1.3 bill. € 

Net earnings 

� 871 mill. € 

Return on capital 

employed (ROCE) 

� + 14.5 % 

Earnings per 

preferred share 

� + 12.6 % 


5

Overview of our Top Brands 

Laundry & 

Home Care 

Cosmetics/ 

Toiletries 

Adhesives 

Technologies 


6

Business Portfolio 

Sales and EBIT per Business Jan. – Sept. 2007 

Umsatz: 9.888 Mio. Euro 

2 % 

Wasch-/Reinigungsmittel 

Kosmetik/Körperpflege 

EBIT: 1.021 Mio. Euro 

44 % 32 % 43 % 

32 % 

22 % 

EBIT Unternehmensbereiche: 1.104 Mio. Euro 

EBIT Corporate: –83 Mio. Euro 

EBIT- Prozentzahlen ohne Corporate 

Adhesives Technologies 

Corporate 


25 % 

7

Regional Portfolio 

Sales and EBIT per Region Jan.– Sept. 2007 

Umsatz: 9.888 Mio. Euro 

65 % 

5 % 

20 % 

Nordamerika 

Europa/Afrika/Nahost 

2 % 

8 % 

EBIT: 1.021 Mio. Euro 

EBIT Regionen: 1.104 Mio. Euro 

EBIT Corporate: –83 Mio. Euro 

70 % 

Asien/Pazifik 

Lateinamerika 

EBIT- Prozentzahlen ohne Corporate 


5 % 

4 % 

21 % 

Corporate 

8

Innovations – 3. Quartal 2007 

Purex UltraConcentrate 

Natural 

Elements 

Umweltfreundliches 

Konzentrat, das 

Gewicht spart und 

leichter zu handhaben 

ist. Auch die Inhaltsstoffe 

entstammen der 

Natur. 

Diadermine 

Age ExCellium 

Der neue Kaviar- 

Protein-Komplex wirkt 

wie eine Frischzellenkur 

und verbessert die 

Zellerneuerung um bis 

zu 40 Prozent. 

DORUS FD 150/6 LS 

Die innovative Systemlösung 

für Hochglanz-Folien. 

Dieser einkomponentige 

reaktive Klebstoff zeichnet 

sich durch eine niedrige 

Aktivierungstemperatur und 

hohe Wärmestandfestigkeit 

aus. 


9

Employees 2006 

Employees (as of December 31, 2006) 

Total number of employees : 52,292 

8.2 % 

12.7 % 

14.4 % 

64.7 % 

Europe / Africa / Middle East Latin America 

North America Asia - Pacific 


10

Management Board 

Henkel KGaA 

Friedrich Stara 

Laundry & 

Home Care 

Hans Van Bylen 

Cosmetics/ 

Toiletries 

Lothar Steinebach 

Finance/Purchasing/ 

IT/Law 

Ulrich Lehner 

Chairman 


Alois Linder 

Adhesives 

Technologies 

Kasper Rorsted 

Vice Chairman of the 

Management Board and 

responsible for Human Resources/ 

Infrastructure Services 

11

Agenda 


• KPI‘ s 




• Targets 



12

Our Vision 

Henkel is a leader with brands and technologies that 

make people's lives easier, better and more beautiful. 


13

Our Values 

• We are customer driven 

• We develop superior brands and technologies 

• We aspire to excellence in quality 

• We strive for innovation 

• We embrace change 

• We are successful because of our people 

• We are committed to shareholder value 

• We are dedicated to sustainability and 

corporate social responsibility 

• We communicate openly and actively 

• We preserve the tradition of an open family company 


14

Vision 

Henkel Human Resources 

� We make Henkel a world class company because of the quality and 

commitment of its people 

Strategy 

� We create a competitive advantage by building a world class organisation and by attracting, 

developing and retaining best performing and diverse people 

� We provide the best tools and processes to enhance the Human Capital of the company 

� We deliver operational excellence at low cost 

� We foster the Henkel “Vision and Values” by ensuring compliance with high ethical standards 

Principles 

� Partnering with the businesses to deliver value added services that are accurate, 

reliable and efficient 

� Driving change and developing a culture of leadership excellence and employee 

empowerment 

� Fostering a learning organisation and acting as a change agent 

� Creating an atmosphere of open, honest and timely communication 

� Setting the standard for ethical behavior and integrity 


15

Henkel Human Resources 

Vision 

We make Henkel a world class company 

because of the quality and commitment 

of its PEOPLE 


16

Change of HR Organization 

HRC 

Corporate 

Policies 

Comp. & 

Benefits 

Reporting 

& BI 

Learning 

Mgmt. 

Corporate 

Recruiting 

Corporate 

KAM 1 

Head of 

Corporate HR 

1 2 3 

... 

4 

Head of 

HR-COE 

Corporate 

KAM 2 

Center of 

operational 

Excellence 

… 

National 

KAM 1 

National 

KAM 2 

Local / 

Regional 

HR Head 


….. 

1 Corporate Policies 

2 Corporate HR KAM 

3 Reg./Local HR KAM 

4 Center of Excellence 

17

HR as Business Partner 

HR contribution to the success of the business: 

Part of 

Purchasing 

organization 

Aware of 

Business 

targets 

Talent 

Development 

Understands 

Business 

needs 

Acts resultoriented 

Training 


Recruit the 

best 

Implement 

Henkel HR 

tools 

Assessment 

18

Four key elements within purchasing 

Strategy 

People 

Sourcing Organization 


19

People 

We attract, develop, and retain top professionals, 

performers and leaders to ensure: 

• Excellent team of business 

oriented sourcing experts/ 

leaders 

• Sustainability through a wellfilled 

talent pipeline 

• A result and performance 

oriented culture 

• HR is deeply involved in all 

decisions as part of the global 

Leadership Team Purchasing 

People 


20

Henkel Human Resources Strategy 

Focus Purchasing 

• We create a competitive advantage by building a world class 

organisation and by attracting developing and retaining best 

performing and diverse people 

• We provide the best tools and processes to enhance the Human 

Capital of the company 

• We deliver operational excellence at low cost 

• We foster the Henkel “Vision and Values” by ensuring compliance 

with high ethical standards 


21

Agenda 


• KPI‘ s 




• Targets 



22

Results of Benchmarking: 


23

Result of Interviews and 

Benchmarking 

Good 

Avg. 

Poor 

2. Strategic 

Sourcing 

7. People 

3. Purchasing 

Execution 

1. 

Procurement 

Strategy 

6. Supplier 

Relationship 

Management 

4. Business 

Int., Metrics, 

Technology 

5. Purchasing 

Organizational 

Structure 


24

Management Review – Performance 

and Potential Analysis 

1 (HIGH) 

min. 2 levels 

2 (MEDIUM) 

min. 1 level 

3 (LOW) 

No more promotable 

POTENTIAL 

C1 B1 

C2 B2 

C3 B3 

C (LOW) 

Below expectations 

PERFORMANCE 

B (GOOD) 

average/Good contributor 

A1 

A2 

A3 

A (HIGH) 

Excellent contributor 


25

Management Review – Performance 

and Potential Analysis 

1 (HIGH) 

min. 2 levels 

2 (MEDIUM) 

min. 1 level 

3 (LOW) 

No more promotable 

POTENTIAL 

C1 B1 

C2 B2 

C3 B3 

C (LOW) 

Below expectations 

PERFORMANCE 

B (GOOD) 

average/Good contributor 

A1 

A2 

A3 

Too many people in the areas 

„Low-middle performance“ and 

„Low-middle potential within FP in 2006“ 

A (HIGH) 

Excellent contributor 


26

Agenda 


• KPI‘ s 




• What we have done / Targets 



27

People Management 


28

People, moved out of Henkel 

MC Name 

MC 1 

MC 1 

MC 2a 

MC 2a 

MC 2a 

MC 2a 

MC 2b 

MC 2b 

MC 2b 

MC 2b 

MC 2b 

MC 2b 

MC 2b 

MC 2b 

MC Name 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3a 

MC 3b 

MC 3b 

MC 3b 

MC 3b 

MC Name 

MC 3b 

MC 3b 

MC 3b 

MC 3b 

MC 3b 

MC 3b 

MC 3b 

MC 3b 

MC 3b 


29

People, moved internally 

MC Name Country 

Non - MC AL 

2A * GER 

2B * GER 

2B * GER 

2B EG 

2B 

2B 

GER 

2B * GER 

MC Name Country 

3A BE 

3A * ES 

3A GER 

3B * GER 

3B * US 

3B * US 


30

In from Internal 

Former BU MC Name 

UT MC 1 

UW MC 2a 

MC 2a 

MC 2a 

MC 2b 

MC 3a 

UF MC 2a 

UH MC 3a 

MC 3a 

UK MC 3a 

UA MC 3a 

MC 2b 


31

In from External 

2a 

2b 

3a 


32

New Recruitment Approach 

From 

Target Universities 

Exception to regular 

engagement with 

Almost none to regular 

presence at 

“Doing minor” to “doing major” 

Interns as cheap workforce to 

strategic 

to 

NEW (personal recruiting) 

Target 

Professorships 

Top Student Initiatives 

Top Recruitment Events 

New approaches 

Early Binding approach 


33

Tools 


34

Purchasing Campus: 

Has been developed to 

create a competitive advantage 

through building best qualified, 

high performing and motivated 

people within purchasing. 

Create organizational excellence! 


35

The purchasing system of learning 

Henkel 

Global 

Academy 

MC III/IV 

Inplacement 

HiJump 

MC II B/A 

Basics 

Advanced 

Strategic 

Leadership 

IMAC IDC 

Purchasing Campus 

Onboarding FP 

Target Group: Newcomer within FP 

The first 90 days within FP 

Globally standardized process 

First 90 days 

Series 1 

Target Group: MC III, MC IV 

Knowledge for improver 

Management Standards 

3.5 days training 

Series 2 

MC II 

Knowledge advanced-breakthrough 

MC III 

Advanced Purchasing, Financial, Strategic Impact 


Series 3 

MC II (CTL, KAM, Country Manager) 

Mission Critical Leadership and Teams 

Leadership and Teambuilding 


Negotiation Training 

MC III/IV and MC II 

Basic and Advanced 

Purchasing Infrastructure 

Non-MC, MC III/IV and MC II 

e.g. PURIS, IPP, SAP 


Local 

20 + 

Seminars 

• Time Mgmt 

• Innovation 

• Creativity 

• Teamwork 

• Communication 

• Project Mgmt 

• Presentations 

36

Henkel Performance Management 

The Henkel Performance Management 

was implemented to ensure that all 

employees receive regular and 

constructive feedback. It also enables 

us to measure the results and reward 

excellent performance. 


37

Performance Management 

To develop our global talents, we have to identify 

strength and development areas of the individual 

manager: 

MCA: Yearly feedback meetings between 

supervisor and employee 

MR: Performance and Potential analysis 

IDC/IMAC: Performance and potential analysis with 

support of external consultant 

LD: Leadership Dialogue for superior 

assessment 

Result: Individual Personnel Development plans 


38

Training 

MC 

Personal Development Plans – Purchasing 

Personal Development 

Leadership 

Getting support 

Within PI 

Negotiation 

3A 

Basics HGA 

CPM 

Certified Purchasing Manager 

Responsible 

Purchasing 

BENELUX (IMS,PROWEB,....) 

Project responsible BENEFR 

Train + followup replacer in realisation 

Reporting Roadmap 

Member category team (e.g. IT/Fleet) 

2B 

Communication 

Responsible IMS BENEFR 

Responsible Purchasing Infrastructure 

Category Team Leader 

2nd 2007 2nd 1 2008 1st 2009 

st 2008 2nd 2009 1st 2010 

or 

or 

or 

or 

Rotation Controlling 

Rotation Supply Chain 


39

Agenda 


• KPI‘ s 




• What we have done / Targets 



40

2006 – 2008 

Good 

Avg. 

Poor 

2. Strategic 

Sourcing 

7. People 

3. Purchasing 

Execution 

1. 

Procurement 

Strategy 

6. Supplier 

Relationship 

Management 

4. Business 

Int., Metrics, 

Technology 

5. Purchasing 

Organizational 

Structure 


41

Thank you for your attention. 


42









Personalentwicklungsstrategien - Unternehmer berichten 

über ihre Erfahrungen und Konzepte: 

Prof. Dr. Gunther Olesch 

Geschäftsführer 

Phoenix Contact GmbH & Co. KG, Blomberg

1 

Internationalisierungstrategien im 

Mittelstand Erfolgsfaktor 


Globalisiertes HR-Management 

HR Management 

Interkulturelle Unterschiede 

berücksichtigen 

ber cksichtigen 

11.12.2007 

Prof. Dr. Gunther Olesch 

Geschäftsführer

2 

Produkte von Phoenix Contact 

11.12.2007

3 

Märkte 

Energieversorgung Maschinenbau Verkehrstechnik Automobilindustrie 

Gebäudeautomation 

Prozesstechnik Industrieelektronik Telekommunikation 

11.12.2007

4 

Phoenix Contact - weltweit 

11.12.2007

5 

11.12.2007 

Export 

Weltmeister

6 

Automobile 

Verbindungstechnik 

11.12.2007 

Maschinen- & 

Anlagenbau 

Software

7 

Automobile 

Verbindungstechnik 

11.12.2007 

Maschinen- & 

Anlagenbau 

durch durch durch MitarbeiterInnen 

MitarbeiterInnen 

MitarbeiterInnen 

Software

8 

Entwicklungsmöglichkeiten 

Entwicklungsm glichkeiten 

�� Personalentwicklung – Mehr als üblich blich 

11.12.2007

9 

11.12.2007 

Auszeichnung 


Deutscher 

Arbeitsgeberpreis 

für 

Bildung

Unternehmenskultur 

Werte 

13 

10 

Partnerschaftlich vertrauensvoll 

Unser Tun 

wird von wechselseitig verpflichtendem Geist, 

von Freundlichkeit und Aufrichtigkeit getragen. 

Unsere Beziehungen 

zu Kunden und Geschäftspartnern sind 

auf beiderseitig nachhaltigen Nutzen ausgerichtet. 

Unsere Unternehmenskultur 

fördert Vertrauen und die Entwicklung der Mitarbeiter zum 

Erreichen vereinbarter Ziele. 

11.12.2007

11 

Entwicklungsmöglichkeiten 

Entwicklungsm glichkeiten 

�� Personalentwicklung – Mehr als üblich blich 

�� Fachkäfte Fachk fte, , Fachleiter- Fachleiter und Führungslaufbahnen 

F hrungslaufbahnen 

�� Training für f r Globalisierung 

�� Förderung rderung von Frauen 

�� Familie und Beruf ermöglichen 

erm glichen 

�� Arbeitszeitmodelle, Kindertagesstätten, Kindertagesst tten, etc. 

�� Entwicklung von Migranten und Hauptschülern 

Hauptsch lern 

�� Beschäftigung Besch ftigung von 50 Plus 

11.12.2007

12 

Ängste vor Globalisierung 

11.12.2007

13 

Ängste vor Globalisierung 

81 % aller Deutschen haben 

Angst vor der Globalisierung 

Gallup Studie 2004 

11.12.2007

Gründe für das Misslingen von 

internationalen Kooperationen: 

14 

� 30 % sind strategische Probleme mit 

Organisation, Vertrieb, Marketing, 

Produktion etc. 

� 70 % resultiert aus den verschiedenen 

Mentalitäten der internationalen Beteiligten 

(Fraunhofer Institut, 2004) 

11.12.2007

Personalentwicklung zur 

Globalisierung 

15 

�Interkulturelle Trainings 

�Sprachentrainings 

�Internationale Teamentwicklung – 

„Werteverständnis“ 

11.12.2007

16 

Welcome to PHOENIX CONTACT 

11.12.2007

TNC Ambassadors 

17 

11.12.2007

18 

I 

Experience 

Phoenix Contact 

II 

TNC Project 

11.12.2007 

III 

Get to know 

Germany

19 

II 

TNC Project 

Describe the most important activities to to turn 

Phoenix Contact into a real TransNational Company 

11.12.2007

20 

Intense discussion coming from varied 

vantage points 

11.12.2007

The result 

21 

Describe the most important activities to to turn 

Phoenix Contact into a real TransNational Company 

11.12.2007

Trans National Company (TNC) 

22 

Regional CoC 

Harrisburg 

Corporate HQ 

Blomberg 

11.12.2007 

Regional CoC 

Nanjing

Targets of H.R. Council 

1. Definition of the 

most important 

targets for setting 

up the TNC 

Strategy 

2. Develop TNC 

Human Resources 

Network 

3. Create confidence 

23 

We are building up the Network! 

11.12.2007

Corporate Strategy 

Human Resources 

12 

24 

Phoenix Contact uses innovative 

personnel systems to develop successful 

employees. 

Specialists and managers are primarily recruited 

from within the corporation. 

11.12.2007

Human Resources Council 

25 

Cross-cultural 

information and 

training 

International 

exchange and 

qualification 

11.12.2007 

International team 

building 

Common level of of 

competences for for 

international acting 

employees

26 

We are extraordinary in 

1. Management Culture 

2. Personnel Development 

3. Working Conditions 

4. Healthcare Management 

5. Workplaces & Buildings 

6. Market Leader 

11.12.2007

27 

11.12.2007

28 

Alles Große Gro Große e in dieser Welt 

geschieht nur, weil jemand 

mehr tut, als er muss! 

Hermann Gmeiner 

11.12.2007











Anke Giesen 

Leiterin Personal Konzern 

Pfleiderer AG, Neumarkt

Internationale Personalentwicklung bei der 

Pfleiderer AG 


Tagung am 11. Dezember 2007 

im Haus der Deutschen Wirtschaft, Berlin 

Anke Giesen, Leiterin Personal Konzern, Pfleiderer AG, Neumarkt 

Pfleiderer AG |1


Pfleiderer-Konzern – 

ein international führender Holzwerkstoffproduzent 

� 2007 erwarteter Umsatz 1,9 Mrd. EUR / EBITDA 240-250 Mio. EUR 

� 23 Standorte weltweit mit ca. 6.000 Mitarbeitern 

� 5 Business Center 

- BC Westeuropa 

- BC Osteuropa 

- BC Flooring Nordamerika 

- BC Panel Nordamerika 

- BC Flooring Europe 


Pfleiderer Produktportfolio 


TRÄGERWERKSTOFFE VEREDELUNGSPRODUKTE 

Produkte 

Rohspanplatten 

Nut- & Federplatten 

MDF (Medium Density Fibreboard) 

HDF (High Density Fibreboard) 

Kundensegmente 

Möbelindustrie, Holzfachhandel, Innenausbau, Do-it-yourself - Handel 

Produkte 

Direktbeschichtete Spanplatten 

Hochdruckschichtstoffe 

Postforming-Elemente 

Beschichtungen 

Laminatfußboden 



Internationale Personalentwicklung als Erfolgsfaktor für 

die weitere Internationalisierung des Pfleiderer-Konzerns 

Internationale 

Personalrekrutierung 



Erfolgsfaktor der Internationalisierung 


Mitarbeitervergütung 



Instrumente der internationalen Personalentwicklung im 

Pfleiderer-Konzern 

� International Assignments 

� Internationale Veranstaltungen 

� Internationale Nachfolge- und Karriereplanung 

� Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme 

� Cross-Cultural Trainings 

� Sprachkurse 












International Assignments 


Zielsetzung Business Development & Individual HR Development 

� Top Management Expats als Board Member der Auslandsgesellschaften, 

Interimseinsätze, Besetzung von Schlüsselpositionen 

bei Neugründung von Gesellschaften und bei Aufbau 

neuer Werke 

� Expertenaustausch Investitionsprojekte, Aufbau neuer Werke, regelmäßiger 

Best Practice Transfer 

- Projekteinsätze Task Force Eastern Europe (1-2 Jahre) 

- Praktikanten Projekt Novgorod, Aufbau eines International Internship 

Program 

� Azubis go global ehemalige Auszubildende in Kanada, USA, Schweiz 












Internationale Veranstaltungen 

Führungskräfte-Veranstaltungen 

Zielsetzung 

Information 

& 

interkultureller 

Austausch 

Gastvorträge 

2001-2005 

Berichte aus 

den GB/ 

Diskussion 

„MoVE – Market“ 

Outdoor 

Share Holder Value / 

Selbstmotivation 


Business Development & Strategic Outlook 

Networking / Socialising / Strategischer Austausch / Impulse 

„Pfleiderer Inside“ 

Business Theater 

Managing Change / 

Grenzen überwinden 

2008 



Internationale fach-/abteilungsbezogene Meetings 

Zielsetzung 

- HR-Meeting 

- Purchasing 

- IT 

- Legal 

- Controlling 

- Werkleiter-Meeting 


Kennenlernen & Networking / Know-How-Transfer/ 

Informationsaustausch/ Synergien 



Werkleitermeeting 

� Integration der Werke in 

internationalen Werksverbund / 

Einführung eines Globalen 

Pfleiderer Produktionssystems 

� Auswirkungen auf internationale 

Personalentwicklung: 

- Know-How-Transfer 

- Weiterqualifizierung der 

Mitarbeiter 

- Sprachtraining 

- Impuls für Mitarbeiter-Austausch 

(z.B. Übernahme von Azubis in 

Kanada/ USA oder 

Expertenaustausch in Projekten) 

Wettbewerbsfähigkeit 


Einzelne Werke Fertigungsverbünde Fertigungsverbünde 

mit übergreifender 

Vernetzung 













Internationale Nachfolge- und Karriereplanung 

Zielsetzung 

Sicherstellung der mittel- und langfristigen, qualifizierten Besetzung von 

Führungs- und Expertenfunktionen im Pfleiderer- Konzern 

� jährliche Bedarfsanalyse für den Pfleiderer- Konzern unter Berücksichtigung 

der strategischen Unternehmensziele 

� weltweite Assessment Center und Potenzialerkennungs-Seminare für 

Stelleninhaber, Back-Up- und Potenzialkandidaten 

� Bedarfsorientierte Qualifizierung von TOP-Führungskräften und Experten 

durch CHR 

� Entwicklung von Potenzialkandidaten durch operative Personalabteilungen in 

den Regionen 

Qualifizierte Führungskräfte und Experten 

Pool internationaler Potenzialkandidaten 













Internationale Nachwuchs-/ Traineeprogramme 

Internal Junior Consulting Program (Westeuropa) 

IJC 

Meeting 

Neumarkt 

Kick- 

Off 

Baruth 

Kommunikation 

Entw.-gespräch 

Trekking 

Güters 

-loh 

Projektmgmt. 

Polen 

KEH 

Entwicklungsgespräch 

Consulting 

MARGA 

Qualifizierungen 

Cross-Mentoring 

Konfliktmanagement 

Präsentation/ 

Moderation 

Entwicklungsgespräch 

Sozialprojekt 




Projekt „Absolvent“ (Osteuropa) 

Studentenpraktika 

� Studenten im 

Grundstudium 

� Identifikation von 

geeigneten Studenten für 

weitere Zusammenarbeit 

� Nach Abschluss Angebot 

von Magister- oder 

Diplomarbeiten oder 

Arbeitspraktika 

Magister- und 

Diplomarbeiten 

� Angebot von 

praxisbezogenen 

Magister- und 

Diplomarbeiten für sehr 

gute Studenten 

frühzeitige Bindung von guten Studenten 

Arbeitspraktika 

� Studenten im Hauptstudium 

� Voraussetzungen: 

- sehr gute Studienleistungen und Gutachten der Universität 

- deutsche, englische bzw. russische Sprachkenntnisse 

- außeruniversitäres Engagement 

- erfolgreich abgeschlossenes Studentenpraktikum 

� Dauer: bis zu 1 Jahr 

� Ablauf: 

- 1 Teil: Übernahme von allgemeinen Aufgaben und 

Kennenlernen der Firma (ca. 3 Monate) 

- 2. Teil: Übernahme von Aufgaben aus einem speziellen 

Funktionsbereich (ca. 8 Monate) 

� Betreuung: 

- Individueller Coach für jeden Praktikanten 

- Monatliches Treffen mit Abteilungsleiter 

- Vierteljährlich bzw. nach Abschluss verschiedener Projekte 

Treffen mit Personalleiter 

� Abschluss des Arbeitspraktikums: Übernahmemöglichkeit 


Aufbau eines internationalen Traineeprogramms 

Corporate / BC West 

Welcome Days 

Cross-Mentoring 

National Trekking 

Development Reviews 

Trainings (e.g. communication skills) 

Business Case “Marga” 

Internal Consulting 

Trainee-Forum 

Social Responsibility 



PFLEIDERER SPIRIT 

International Trainee-Meeting(s), Trekkings and Projects 

International Trainings e.g. in Project Management / Intercultural Management 

BC East BCs North America 

2008 2009 












Cross-Cultural Trainings 

� Verstehen von: 

- Kultur- und Mentalitätsunterschieden 

- unterschiedlichen 

Kommunikationsmustern 

- abweichenden Arbeitsweisen 

� Durchführung von interkulturellen 

Trainings & Coachings mit 

professionellen Partnern 

� Durchführung von 

länderübergreifenden Workshops 

zur Zusammenarbeit 

(z.B. Projektmanagment 

zwischen Deutschland – Polen) 


Zielsetzung Interkulturelle Sensibilisierung & Qualifizierung 












Konzernsprache Deutsch/Englisch 


� 20 Länder 

Deutschland, Niederlande, Finnland, Norwegen, Dänemark, Spanien, 

Belgien, Frankreich, UK, Schweiz, Schweden, Polen, Russland, 

Kanada/Quebec, USA, Indien, China, Singapur, Argentinien, Brasilien 

� Durchführung von Sprach-Assessments und Einrichtung geeigneter 

Sprachprogramme 

- wöchentliche Inhouse-Kurse 

- 1-wöchige Crash-Kurse in England 

- 2-3-wöchige Crash-Kurse als Vorbereitung für Auslandseinsätze 

� English Plattforms im Intranet: 

- Pfleiderer Dictionary für Fachwortschatz 

- English Corner (z.B News auf Englisch) 

- … 


Danke! 













Stephan Fritsch 

Leiter BU Qualification 

Festo Didactic GmbH & Co. KG, Denkendorf

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Internationalisierung - Perspektiven für die Bildungspolitik 

MinDirig Walter Brosi 

i.V. Parlamentarischer Staatssekretär Andreas Storm 

Bundesministerium für Bildung und Forschung, Berlin

Rede von MinDirig Brosi 

(i.V. PSt Storm) 

zum Thema 

„Internationalisierung – Perspektiven für die Bildungspolitik“ 

anlässlich 

der Veranstaltung 

„Internationalisierungsstrategien im Mittelstand“ 

am 11. Dezember 2007 

in Berlin 

I. 

Meine Damen und Herren, 

die europäische Bildungskooperation hat nach der Kopenhagen-Erklärung deutlich an Dynamik 

gewonnen. Wir sehen das an der Entwicklung grenzübergreifender Aus- und Weiterbildung, an den 

gemeinsamen Bildungsprogrammen, an dem massiven Ausbau der europäischen Mobilitätsförderung 

und der Verbesserung von Transparenz und Anerkennung von Bildungsabschlüssen. 

Das BMBF unterstützt diesen Prozess der europäischen Zusammenarbeit nachhaltig und ganz bewusst. 

Dies ist auch in der deutschen EU-Ratspräsidentschaft deutlich geworden. „Lernraum Europa 

verwirklichen“ war nicht nur irgendein Titel der Präsidentschaftskonferenz zur beruflichen Bildung in 

München, sondern ist auch politisches Programm. 

Wir brauchen höhere Transparenz und gegenseitige Anerkennung von Qualifikationen auch im 

Interesse unseres dualen Systems der beruflichen Bildung. Entsprechendes gilt auch für die Förderung 

von Mobilität und für den Austausch von Jugendlichen sowie die Förderung von Sprach- und IKT- 

Kenntnissen – um nur einige Beispiele zu nennen. All dies sind notwendige Voraussetzungen, um 

unsere Jugendlichen für den europäischen Beschäftigungsmarkt zu qualifizieren.

1 

Unser Ziel ist es, den europäischen Bildungsraum und seine Chancen greifbar und konkret erlebbar 

werden zu lassen. Hierfür sind auch neue Maßnahmen und Instrumente der europäischen 

Bildungspolitik erforderlich. Ein gutes Beispiel ist die Entwicklung und Umsetzung des neuen 

EUROPASSes Anfang 2005; ein Beispiel, wie für alle Interessenten ein leicht zugängliches und 

benutzerfreundliches Instrument zur Verbesserung der Transparenz von Qualifikationen geschaffen 

werden kann. 

Neben dem EUROPASS sind der Europäische bzw. der Deutsche Qualifikationsrahmen und das 

Leistungspunktesystem für die berufliche Bildung aktuell die wohl bedeutendsten Reformvorhaben 

der europäischen Zusammenarbeit. Sie haben wesentlich auch die Agenda der deutschen 

Ratspräsidentschaft bestimmt und werden uns auch weiterhin intensiv beschäftigen. Denn in vielen 

Bereichen betreten wir hier Neuland, zu dem es aber m.E. keine Alternative gibt. Ich werde darauf 

noch eingehen. 

Unser Ziel muss es sein, diese europäischen Impulse aufzunehmen, sie mitzugestalten, aber auch 

strategisch für die nationale Bildungsreform zu nutzen. 

Denn diese Instrumente werden mittelfristig auch auf die nationalen Bildungs- und 

Entwicklungssysteme Einfluss nehmen. Sie können vor allem dazu beitragen, unsere Defizite von 

Mobilität, Durchlässigkeit und Anrechnung nachhaltig zu verringern. 

II. 

Ein wichtiges Instrument zur Umsetzung der vereinbarten EU-Initiativen sind die europäischen 

Bildungsprogramme: SOKRATES und LEONARDO. Beide Programme sind für viele Bürgerinnen 

und Bürger, vor allem aber für ihre Teilnehmer, Markenzeichen erfolgreicher EU-Politik. Mit dem 

Start des neuen Programms für Lebenslanges Lernen wurde Anfang Mai in Berlin die Grundlage 

geschaffen, um diese Erfolgsgeschichte fortzuführen und weiter auszubauen. 

Das Programm für lebenslanges Lernen ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie viel auf 

europäischer Ebene durch gemeinsames Handeln erreicht werden kann. Mit seinen vielfältigen 

Aktionsformen - der Mobilität, den Partnerschaften, den Projekten und den Netzwerken - ist das 

Programm eine treibende Kraft bei der Umsetzung europäischer Bildungspolitik. Ich bin davon 

überzeugt, dass während seiner siebenjährigen Laufzeit das Programm für Lebenslanges Lernen 

wesentlich dazu beitragen wird, Europa zu einer fortschrittlichen Wissensgesellschaft zu entwickeln. 

Unbestritten ist, meine Damen und Herren, dass Bildung und Wissenschaft, Forschung und Innovation 

Schlüssel unserer Zukunft, auch der europäischen Zukunft sind. Sie sind Quellen unseres Wohlstands.

2 

Bildung bedeutet aber mehr. Bildung spielt auch eine entscheidende Rolle im Prozess des 

Zusammenwachsens der Mitgliedstaaten, und zwar auf der Basis eines gemeinsames Verständnisses 

von Demokratie, Rechtstaatlichkeit und von Werten. Auch dazu wird das Programm für Lebenslanges 

Lernen einen Beitrag leisten. 

Dieses Programm ist erfreulicherweise kein Arbeitsprogramm, das wir Punkt für Punkt abarbeiten 

müssten. Es gleicht eher einem Werkzeugkasten, dessen Werkzeuge wir kreativ nutzen können. Das 

gibt uns die Freiheit, uns immer wieder zu fragen, welches die wichtigsten Herausforderungen im 

Bildungsbereich sind, denen wir uns stellen müssen, und wie wir das Programm nutzen können, um 

hier erfolgreich sein zu können. 

Wir wollen deshalb sowohl mit unseren Partnern in Europa, als auch mit Wirtschaft- und 

Sozialpartnern, mit Bildungsverantwortlichen in Ländern und Kommunen, mit Praktikern in Schulen, 

Ausbildungsbetrieben, Hochschulen und Einrichtungen der Erwachsenenbildung einen offenen und 

intensiven Dialog führen, wie wir diese Werkzeuge einsetzen wollen. 

In keinem anderen Bereich ist die europäische Bildungszusammenarbeit so weit vorangeschritten wie 

im Hochschulbereich. Was wir im Bologna-Prozess erreicht haben, nämlich einen Europäischen 

Hochschulraum zu schaffen, wird inzwischen in der ganzen Welt wahrgenommen. Der Europäische 

Hochschulraum ist inzwischen ein Global Player im weltweiten Wettbewerb um die besten Köpfe. 

Das Programm für Lebenslanges Lernen, vor allem das Einzelprogramm ERASMUS, wird auch 

künftig seine essentielle Bedeutung für die Verwirklichung des Bologna-Gedankens in unseren 

Hochschulen behalten. Denn ERASMUS ist nach seiner zwanzigjährigen Erfolgsgeschichte längst 

mehr als ein reines Austauschprogramm für Studierende. ERASMUS ist ein Reformmotor, der die 

Einführung des Europäischen Kreditpunktesystems ECTS und die Umstellung auf die gestufte 

Bachelor-/Master-Studienstruktur in unseren Hochschulen maßgeblich vorangetrieben hat. 

Auch in der beruflichen Bildung ist es uns inzwischen gelungen, einen gemeinsamen europäischen 

Weg einzuschlagen. Es ist Konsens, dass wir die Transparenz, Vergleichbarkeit, Übertragbarkeit und 

Anerkennung von Fähigkeiten und Qualifikationen zwischen verschiedenen Ländern, aber auch 

zwischen verschiedenen Bildungsbereichen verbessern müssen. 

Von dem Programm für lebenslanges Lernen erwarte ich, dass es uns hilft, Grenzen zu überwinden. 

Damit meine ich nicht nur nationale Grenzen, sondern auch Grenzen zwischen den Bildungsbereichen, 

zwischen allgemeiner und beruflicher Bildung, zwischen formaler und nicht-formaler Bildung. Wenn 

wir diesen Weg konsequent weiter gehen, werden wir bald von einem Europäischen Raum des

3 

Lebenslangen Lernens sprechen können - einem Raum des Lebenslangen Lernens, der die gesamte 

Bildungsbiographie europäischer Bürgerinnen und Bürger umspannt. 


III. 

lassen Sie mich kurz auch auf die eingangs erwähnten großen Reformvorhaben zurückkommen, den 

Europäischen bzw. deutschen Qualifikationsrahmen (EQF/DQR) und das Leistungspunktesystem auch 

in der beruflichen Bildung (ECVET). 

Mir ist durchaus bewusst, dass in dieser Diskussion sowohl Ängste und Sorgen als auch hohe 

Erwartungen mitschwingen und wir diese Entwicklungen sehr gewissenhaft und im Dialog mit allen 

Beteiligten voranbringen müssen. 

Die Chance des mehrstufigen Qualifikationsrahmens liegt aus meiner Sicht vor allem darin, 

Lernergebnisse auf europäischer Ebene besser als bisher einordnen und vergleichbar machen zu 

können. Hierbei soll es weniger darauf ankommen, wo und wie etwas gelernt wurde, sondern was 

jemand kann. Dies ermöglicht viel gerechtere Einstufungen von Qualifikationen und Kompetenzen als 

bislang, etwa im Vergleich und in der Einordnung betrieblicher und schulischer Berufsausbildung, 

aber auch im Vergleich nichtakademischer und akademischer Ausbildung. 

Ich bin überzeugt, dass die Entwicklung eines Qualifikationsrahmens auch die Diskussion um mehr 

Durchlässigkeit innerhalb der nationalen Bildungssysteme beleben wird. Wir haben in Deutschland 

zwischen Bund, Ländern und den Sozialpartnern vereinbart, bis zum Jahr 2010 einen nationalen 

bildungsbereichsübergreifenden Qualifikationsrahmen zu entwickeln. Hierfür haben wir Anfang 

diesen Jahres eine gemeinsame Arbeitsgruppe aus Vertretern des Bundes und der Länder eingerichtet. 

Wir haben dabei auch sichergestellt, dass sich in dieser Runde auch die Sozialparteien mit ihren 

Vorstellungen einbringen können. Für das Frühjahr 2008 ist bereits eine bundesweite, hochrangig 

besetzte Konferenz zum Qualifikationsrahmen geplant. 

Ein bildungsbereichsübergreifend angelegter Qualifikationsrahmen kann und wird mit Sicherheit nicht 

all unsere Probleme lösen. Er kann aber einen wichtigen Beitrag leisten, um nicht nur zu mehr 

Transparenz und Vergleichbarkeit von unterschiedlichen Bildungsabschlüssen zu kommen, sondern 

tatsächlich die Anerkennung von Qualifikationen und Lernergebnissen über die Bildungsbereiche 

hinweg zu erleichtern.

4 

Hierfür brauchen wir vor allem eine gemeinsame bildungsbereichsübergreifende Orientierung für die 

Messung von Lernergebnissen: Dies ist Voraussetzung für eine sachgerechte Einstufung von 

Qualifikationen und Kompetenzen und deren Akzeptanz. Ich halte es zudem für durchaus 

wahrscheinlich, dass mittelfristig anspruchvolle Berufsqualifikationen durchaus auch von 

Hochschulen anerkannt und auf ein Studium angerechnet werden und umgekehrt. Wir sind gerade 

dabei, gemeinsam mit Hochschulen gute Beispiele hierfür zu entwickeln. 

Ich bin überzeugt, dass damit ein wesentlicher Schritt zu mehr Transparenz und Vergleichbarkeit von 

unterschiedlichen Bildungsabschlüssen erreicht würde. Die Anerkennung von Qualifikationen und 

Lernergebnissen über die Bildungsbereiche hinweg wäre im Übrigen ein ganz entscheidender Schritt 

zu mehr Durchlässigkeit, ein Schritt, den wir seit Jahrzehnten vergeblich versuchen zu machen. 

IV. 

Meine Damen und Herren, zu dieser angestrebten Durchlässigkeit, wird auch der europäische 

Konsultationsprozess eines Leistungspunktesystems in der beruflichen Bildung beitragen. Unbestritten 

ist, dass Deutschland auch auf diesem Gebiet Neuland betritt. Wir haben deshalb Vorkehrungen 

getroffen, dass dieser Prozess mithilfe eines nationalen Forschungs- und Entwicklungsprogramms 

flankiert wird. Unter besonderer Berücksichtung des dualen Systems sollen tragfähige Instrumente zur 

Umsetzung eines Leistungspunktesystems für die berufliche Bildung entwickelt und erprobt werden. 

Das Programm soll bis zum Jahr 2010 Ergebnisse vorlegen. Allerdings müssen wir von vornherein 

dafür sorgen, dass ECVET und ECTS nicht unverbunden nebeneinander existieren, sondern auf Sicht 

mit einander zerzahnt werden können. 

Parallel hierzu bereiten wir eine internationale, auf „learning outcome“ basierende Vergleichsstudie 

der Berufsausbildung vor. Ziel ist ein internationaler Vergleich der Leistungsfähigkeit 

unterschiedlicher Berufsausbildungssysteme. Hierfür soll ein gemeinsamer Mindeststandard zur 

Kompetenzmessung in Europa erarbeitet und erprobt werden. Deutschland und weitere acht 

europäische Staaten haben sich Ende Oktober über die Initiierung einer Pilotstudie für ein 

internationales Large-Scale-Assessment in der Berufsbildung (kurz Berufsbildungs-PISA) verständigt. 

In diesem Kontext ist es uns aber besonders wichtig, dass die Frage der Feststellung von beruflicher 

Handlungskompetenz und ihre adäquate Messung geklärt wird. Das ist alles andere als trivial. Deshalb 

haben wir einen intensiven Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis angestoßen, um die erforderliche 

Methodenentwicklung voran zu bringen. 

In der beruflichen Bildung geht es uns auch um eine Steigerung der Bedeutung dualer 

Ausbildungsformen, die in den letzten Jahren auch in Europa an Aufmerksamkeit und Attraktivität 

gewinnen. Hier arbeiten wir eng mit Österreich, Dänemark und der Schweiz zusammen. Wir wollen

5 

hier mit einer Stimme sprechen, wenn es um die Bedeutung und den Stellenwert der dualen 

Ausbildung in Europa geht. 

Daneben wollen wir die nationale Berufsausbildung selbst besser international und europäisch 

ausrichten. Die Reform des deutschen Berufsbildungsgesetzes mit der Ermöglichung von 

Auslandsqualifizierungen während der Ausbildung von bis zu 9 Monaten war hierzu ein erster Schritt. 

Unser Ziel ist die mittelfristige Verdoppelung der Auslandsqualifizierungen junger Menschen in der 

Berufsausbildung. Wir wollen jährlich über 5000 längerfristige Austauschmaßnahmen fördern. Zudem 

wollen wir 100 grenzübergreifende Ausbildungsverbünde einschließlich der bilateralen Prüfungen mit 

entsprechender Doppelqualifikation schaffen. Weitere sollen folgen. 

Auch in der Ordnungspolitik der beruflichen Bildung wollen wir eine stärkere internationale Öffnung 

erreichen. Hierzu arbeiten wir zurzeit an verschiedenen Vorschlägen, europäische Qualifikationen in 

die deutschen Ausbildungsordnungen einzubeziehen und auch kenntlich zu machen. 

Sie sehen, meine Damen und Herren, wir wollen als größtes EU-Mitgliedsland die europäische 

Bildungs- und Berufsbildungspolitik und neue politische Initiativen der EU aktiv aufgreifen, 

mitgestalten, aber auch ganz gezielt für unsere Interessen nutzen. 

V. 

Die Bundesregierung nimmt die internationale Qualifizierung von jungen Deutschen in der Aus- und 

Weiterbildung sehr ernst. Das ist auch im Innovationskreis Berufliche Bildung deutlich geworden, der 

in Ergänzung zum „Nationalen Pakt für Ausbildung und Fachkräftenachwuchs“ Anfang 2006 von 

Frau Bundesministerin Schavan initiiert wurde und in diesem Sommer mit seinen 10 Leitlinien 

abgeschlossen wurde. 

Wir haben gemeinsam festgestellt, dass wir in Deutschland besondere Probleme an den Nahtstellen 

zwischen den Bildungsbereichen von Schule und Ausbildung einerseits und Ausbildung und 

Beschäftigung andererseits haben. 

Deshalb müssen wir die traditionelle Abschottung der einzelnen Bereiche unseres Bildungssystems 

aufbrechen. Wir brauchen eine enge Verzahnung von Aus- und Weiterbildung, damit 

Bildungsabschlüsse zu Anschlüssen werden. Entscheidend ist: Die Durchlässigkeit zwischen den 

Bildungsbereichen muss erhöht werden. Dies gilt für die Möglichkeit von Zusatzqualifikationen an der 

Schnittstelle von Aus- und Weiterbildung ebenso wie für den Zugang aus der beruflichen Praxis zu 

anerkannten Fortbildungsabschlüssen. Dies betrifft auch die Durchlässigkeit von beruflicher Bildung

6 

zur Hochschule und umgekehrt. Hier brauchen wir nicht nur einen vereinfachten Studienzugang für 

beruflich Qualifizierte mit nachvollziehbaren Regeln, sondern auch eine Anrechnung von 

Kompetenzen, die in der Berufsbildung und im Berufsleben erworben wurden. 


VI. 

Wer im internationalen Konzert der Volkswirtschaften auch künftig in der ersten Reihe mitspielen 

will, der braucht kluge Köpfe und hervorragend qualifizierte Fachkräfte, der braucht Leistungsträger 

in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft. 

Dies gilt umso mehr, wenn wir den Blick auf den demographischen Wandel in Deutschland und in 

ganz Europa lenken. Noch vor wenigen Jahren wurde in diesem Zusammenhang ausschließlich über 

die Konsequenzen für die Sozialsysteme diskutiert. Wir sind aber nicht nur eine alternde Gesellschaft 

mit einem steigenden Rentneranteil. Wir sind vor allen Dingen auch eine alternde Erwerbsgesellschaft. 

Das Durchschnittsalter der Belegschaften in den Betrieben wird in den kommenden Jahren und 

Jahrzehnten deutlich ansteigen. 

Mit dieser Entwicklung sind große Herausforderungen für das Bildungswesen verbunden. Wenn 

bereits heute in den neuen Bundesländern die Zahl der Schüler sinkt, morgen die Zahl der Lehrlinge 

und Studenten und übermorgen die Zahl der qualifizierten Fachkräfte zurückgeht, dann ist klar: Wir 

können es uns nicht leisten, Begabungsreserven brachliegen zu lassen und vorhandene Potenziale 

nicht zu nutzen. Alle Begabungen und Talente der Menschen in Deutschland werden gebraucht. Dies 

ist im Übrigen eine Problemlage, die grundsätzlich auch für ganz Europa zutrifft. 

Dass wir viele Begabungsreserven bei uns in Deutschland haben, ist bekannt, aber wir müssen die 

Schätze dieser Reserven auch heben. Denn der Bildungserfolg ist hierzulande stärker als in 

vergleichbaren Industrieländern noch von der sozialen Herkunft abhängig. Ferner entscheiden sich zu 

wenig junge Menschen für naturwissenschaftliche und technische Berufe, obwohl PISA uns gerade 

hier in den Schulen ein gutes Zeugnis ausgestellt hat. Hinzu kommt, dass zu viele junge 

Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mangels Karriereperspektiven auswandern. Ältere 

Arbeitskräfte scheiden häufig zu früh aus dem Arbeitsleben, weil sie für die veränderten beruflichen 

Anforderungen nicht mehr ausreichend qualifiziert sind. 

Diesen Herausforderungen müssen wir begegnen und wir wollen dies mit einem ganzen 

Maßnahmenbündel tun. Hierfür wird zur Zeit an einer nationalen Qualifizierungsinitiative gearbeitet, 

die das gesamte Spektrum unseres Bildungswesens umfasst: Angefangen von der frühkindlichen 

Bildung, über die Schule, die berufliche Bildung und das Studium bis hin zur kontinuierlichen

7 

Weiterbildung während des gesamten Berufslebens. Ziel ist es, zusammen mit den Bundesländern 

Empfehlungen zu formulieren und Maßnahmen zu verabreden, mit denen die Leistungsfähigkeit des 

Bildungssystems gesteigert und nachhaltig den demographischen und strukturellen Herausforderungen 

begegnet werden kann. 

Damit vollzieht die Bundesregierung auf nationaler Ebene, was die Lissabonstrategie für Europa 

formuliert: Die zunehmende Bedeutung der Ressource Bildung zu nutzen und bewusst zu gestalten. 

Mit verbesserter Bildung und Qualifizierung wollen wir unsere Exportfähigkeit sichern und 

Wachstumspotenziale freisetzen. Hierbei geht es in der langen Sicht auch um den Aufbau einer 

wirklichen Wissensgesellschaft. 

Ich bin mir sicher, unser Bildungssystem kann sich dem europäischen Wettbewerb stellen und ist auch 

konkurrenzfähig. Konkurrenzfähigkeit ist aber kein Selbstläufer. Die Erhaltung unserer Konkurrenzund 

Wettbewerbsfähigkeit ist eine ständige Herausforderung. Wir sind bereit, uns dieser zentralen 

Aufgabe zu stellen. 

Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit.

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