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Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 

Wuppertaler Kreis e.V. - 

Bundesverband betriebliche Weiterbildung 

Qualifikation - 

Wettbewerbsfaktor für Unternehmen und 

Gesellschaft 

Tagung am 20. April 2004 

Haus der Deutschen Wirtschaft, Berlin 

Teilnehmerunterlagen 

mit freundlicher Unterstützung durch 

KFW FÖRDERBANK 

METRO Group

Programm 

ab 9.00 Uhr Eintreffen der Teilnehmer, Begrüßungskaffee 

9.45 Uhr Begrüßung 

- Helmut G. Düsterloh 

Persönlich haftender Gesellschafter 

Düsterloh KGaA, Sprockhövel 

Vorsitzender des Vorstands 

Wuppertaler Kreis e.V., Köln 

10.00 Uhr Qualifikationen entwickeln und Leistungsfähigkeit fördern: 

Initiativen zur Zukunftssicherung 

- Gerd Andres 

Parlamentarischer Staatssekretär 

Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, Berlin 

10.30 Uhr Bildung und Qualifikation in Deutschland – 

Standortfaktor für erfolgreiche Unternehmen 

11.00 Uhr Kaffeepause 

- Dr. Dieter Hundt 

Präsident 

Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände 

(BDA), Berlin 

11.15 Uhr Personalentwicklung als Wettbewerbsfaktor - erfolgreiche 

Unternehmer berichten: 

- Dr.-Ing. Bernhard Kallup 


Sedus Stoll AG, Waldshut 

- Rolf Praml 

Leiter des Zentralbereichs 

Telekom Business Academy, Bonn 

- Dr. Horst Neumann 

Mitglied des Vorstands 

AUDI AG, Ingolstadt 

Moderation: 

Prof. Dr. Artur Wollert, 

Mitglied des Vorstands, Wuppertaler Kreis e.V. 

Vorsitzender des Audit-Rates 

Beruf & Familie gemeinnützige GmbH, Frankfurt,M. 

13.00 Uhr Gemeinsames Mittagessen (Buffet)

14.00 Uhr Die demographische Entwicklung in Deutschland und ihre 

Folgen für Wirtschaft und Gesellschaft 

- Professor Ph. D. Axel Börsch-Supan 

Institutsleiter 

Mannheimer Forschungsinstitut 

Ökonomie und demographischer Wandel, Mannheim 

14.45 Uhr Instrumente der Bildungsfinanzierung für die Wirtschaft – 

Bildungsprodukte der KfW 

15.00 Uhr Kaffeepause 

- Klaus Klüber 

Direktor 

KfW Bankengruppe, Niederlassung Bonn 

15.15 Uhr Podiumsgespräch: 

Lebenswelt Wirtschaft – Unternehmenskultur für die Menschen 

von morgen 

- Matthias Malessa 

Head of Global HR 

adidas-Salomon AG, Herzogenaurach 

- Eva Maria Roer 

Geschäftsführende Gesellschafterin 

DT&SHOP GmbH, Bad Bocklet 

- Thomas Geyer 

Vorstand 

SKYTEC AG, Oberhaching 


Prof. Dr. Diether Gebert 

Lehrstuhl für Organisation, Personalwesen und 

Führungslehre, Technische Universität Berlin 

16.30 Uhr Bildung - Investition für die Zukunft 

- Professor Dr.-Ing. habil. Dagmar Schipanski 

Ministerin für Wissenschaft, Forschung und Kunst 

Freistaat Thüringen, Erfurt 

17.15 Uhr Ende der Veranstaltung





Wettbewerbsfaktor für Unternehmen 

und Gesellschaft 



Qualifikationen entwickeln und Leistungsfähigkeit 

fördern: Initiativen zur Zukunftssicherung 

Gerd Andres 

Parlamentarischer Staatssekretär 

Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, Berlin 

Es gilt das gesprochene Wort

Wuppertaler Kreis e.V. 

http://www.wkr-ev.de/qualifikation2004 

Sehr geehrter Herr Düsterloh, 

sehr geehrter Herr Dr. Hundt, 

meine Damen und Herren, 

Einleitung 

Vier Jahre ist es her, seit der Wuppertaler Kreis und das damalige 

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie die erste gemeinsame Tagung 

zum „Standortfaktor Bildung“ durchgeführt haben, damals noch in Köln. Heute 

greifen wir das Thema wieder auf – und es hat nichts von seiner Aktualität 

eingebüßt. Denn nicht zuletzt die PISA-Studie hat gezeigt, dass wir uns in 

Deutschland derzeit eine regelrechte „Verschwendung“ von Humankapital leisten. 

Demgegenüber gewinnen Umfang und Struktur des Humankapitals für die 

Konkurrenz- und Leistungsfähigkeit unseres Hochtechnologie- und 

Hochlohnstandorts zunehmend an Bedeutung – insbesondere auch, weil 

Deutschland ein rohstoffarmes Land ist. 

Ich bedanke mich deshalb ausdrücklich für die Gelegenheit, heute zu und mit Ihnen 

über die Herausforderungen zu reden, die uns aus diesem Spannungsfeld 

erwachsen. 

Rahmenbedingungen 

Die PISA-Studie hat uns die qualitativen Probleme unseres Bildungssystems vor 

Augen geführt. Aber wir haben zusätzlich auch ein ganz massives quantitatives 

Problem: Selbst wenn man es sich heute vor dem Hintergrund von über 4 Mio. 

Arbeitslosen kaum vorstellen kann: Nach allem was wir wissen, wird ein 

Fachkräftemangel bereits auf mittlere Sicht immer wahrscheinlicher. Den Prognosen 

zufolge ist davon auszugehen, dass bereits ab dem Jahr 2007 das Angebot an 

Auszubildenden, und ab 2010 das Angebot an Arbeitskräften sinken wird. Selbst 

hohe Zuwanderungen werden diesen Trend nicht stoppen können. 

Lösungsansätze 

Es gibt mehrere Ansatzpunkte, wie die Auswirkungen der demografischen 

Entwicklung gedämpft werden können. Zu diesem Strategiebündel zählen neben der 

vorrangigen Ausschöpfung von Potentialen an qualifizierten Arbeitslosen, 

insbesondere fünf Punkte: 

1. Die Verbesserung der Beschäftigungsperspektiven älterer Arbeitnehmer 

Wenn auf mittlere bis lange Sicht die qualifizierten Erwerbspersonen nicht nur 

weniger, sondern auch immer älter werden, muss auch die betriebliche 

Personalpolitik reagieren. Der bisherige Weg, ältere Mitarbeiter vermehrt in den 

Vorruhestand oder in die Arbeitslosigkeit zu entlassen, wird künftig in eine 

Sackgasse führen, weil das Potential an jungen Fachkräften immer kleiner wird. 

2. Bessere Erwerbsmöglichkeiten und –bedingungen für Frauen: 

Weil Frauen die Chancen der Bildungsexpansion verstärkt nutzten, werden sie 

langfristig zu einer immer breiteren Säule des qualifizierten 

Erwerbspersonenpotentials. 

Qualifikation – Wettbewerbsfaktor für Unternehmen und Gesellschaft 1 

Tagung am 20.3.2004 in Berlin



Unerlässlich ist deshalb die Ausweitung „familiengerechter“ Arbeitsplätze, die 

eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglichen (flexiblere 

Arbeitszeiten, Kinderbetreuung, neue Familienmodelle). 

3. Verbesserung der Integrationspolitik: 

Einerseits muss die Zuwanderung von qualifizierten Fachkräften aus dem 

Ausland gezielter gesteuert werden. Andererseits signalisiert die relativ 

schlechte Qualifikationsstruktur der in Deutschland lebenden erwachsenen 

Einwanderer und ihrer z.T. bereits hier geborenen Kinder einen erheblichen 

Handlungsbedarf, z. B. bei der grundsätzlichen Erreichung eines 

Schulabschlusses oder Verbesserung ihrer Sprachkenntnisse. 

4. Nachqualifizierung von Erwerbspersonen ohne abgeschlossene 

Berufsausbildung 

Wie eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) 

herausstellt, besitzen nur etwa 13 % dieser Gruppe keinen Schulabschluss, 2 / 3 

den Hauptschulabschluss und etwa 20 % verfügen sogar über einen höheren 

Bildungsabschluss. Deshalb kann von mangelnder Bildungsfähigkeit bei einem 

Großteil dieser Gruppe kaum gesprochen werden. 

Außerdem ist etwa 1 / 3 davon jünger als 35 Jahre und hat noch ein langes - und 

ohne zusätzliche Qualifizierung sicherlich auch risikoreiches - Erwerbsleben vor 

sich. Dieser Personenkreis sollte nicht länger als Problemgruppe auf dem 

Arbeitsmarkt, sondern als echte Bildungsreserve behandelt werden. 

5. Verstärkte Bildungsanstrengungen 

Wenn Deutschland als Hochtechnologie- und Hochlohnstandort auch in Zukunft 

seine Position behaupten will, wird es letztendlich nicht darum herumkommen, 

seinen dringend benötigten Fachkräftenachwuchs weitgehend selbst zu 

qualifizieren. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels hätte ein 

Erlahmen der Bildungsanstrengungen langfristig den Verlust an Humankapital 

zur Folge. 

Deshalb ist eine breit angelegte Bildungsoffensive auf allen Ebenen der 

allgemeinen und beruflichen Qualifizierung sowie der Weiterbildung dringend 

erforderlich. 

Hier wird die enge Verzahnung zwischen Wirtschafts- und Bildungspolitik 

einerseits mit der erfolgsbestimmenden Umsetzung ihrer politischen 

Maßnahmen in den Unternehmen andererseits deutlich. 

Der notwendige Schulterschluss von Politik und Wirtschaft erfährt bei der 

Sicherung des Standortfaktors Qualifikation und damit der Zukunftssicherung 

besondere Bedeutung. 

Lösungsansätze der Politik 

Die gegenwärtige betriebliche Praxis trägt den vorhersehbaren demographischen 

Entwicklungen trotz vorhandener Lösungsansätze noch nicht ausreihend Rechnung. 

Aber auch und insbesondere die Politik hat durch die Ausgestaltung der 

arbeitsmarktpolitischen Rahmenbedingungen in der Vergangenheit kurzsichtig 





darauf gesetzt, das Arbeitsangebot zu senken anstatt es zu erhöhen. War das die 

richtige Strategie für die Zukunft? Ich meine: nein! 

Daher haben wir in den letzten Jahren unser Hauptaugenmerk insbesondere auf 

zwei Gruppen gerichtet, die besser als bisher in den Arbeitsmarkt integriert werden 

müssen: auf Jugendliche, um einen qualifizierten Nachwuchs heranzubilden, und auf 

ältere Fachkräfte, um sie als kompetente und leistungsfähige Mitarbeiter zu 

rekrutieren, weiterzubilden und an ihren Betrieb zu binden. 

Die zögerliche Einstellung von Berufseinsteigern und die Frühverrentung von älteren 

Mitarbeitern ist keine langfristig wirksame Personalentwicklungsstrategie mehr. 

Berufliche Integration von Jugendlichen 

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit hat insbesondere im Rahmen 

seiner Ausbildungsinitiative in den letzten Jahren erhebliche Anstrengungen zur 

Verbesserung der bildungspolitischen Rahmenbedingungen unternommen. 

1. So wurde am 01.08.2003 die Ausbildereignungsverordnung (AEVO) für 5 

Jahre ausgesetzt, so dass für viele Betriebe ein formales Hemmnis beseitigt 

und so die betriebliche Ausbildungsfähigkeit erleichtert wurde. Unabhängig 

davon ist zur Sicherung der Ausbildungsqualität auch weiterhin die fachliche 

Eignung des Ausbilders erforderlich. 

2. Seit 1996 hat das BMWA als Verordnungsgeber für rd. 90 % aller 

Ausbildungsberufe in der gewerblichen Wirtschaft 150 Berufe modernisiert 

und 48 Berufe neu geschaffen. Auch in diesem Jahr werden zum 

01. August Ausbildungsordnungen für 31 Berufe, darunter 5 komplett neue 

Berufe, in Kraft treten. 

3. Zur Verbesserung der Ausbildungsplatzsituation eher praktisch begabter 

Jugendlicher wurden zusätzliche 2-jährige theoriegeminderte Berufe 

geschaffen. 

4. Darüber hinaus werden im Einzelhandel der 2-jährige Ausbildungsberuf 

„Verkäufer/Verkäuferin“ sowie der 3-jährige Beruf „Kaufmann/Kauffrau im 

Einzelhandel“ modernisiert. Auch der Bereich der Lagerwirtschaft kann ab 

01.08. d. J. im modernisierten 2-jährigen Beruf „Handelsfachpacker/-in“, der 

jetzt „Fachlagerist/-in“ heißt, sowie in dem bisher erprobten und ab 01.08. d. J. 

staatlich anerkannten 3-jährigen Ausbildungsberuf „Fachkraft für 

Lagerwirtschaft“, der in „Fachkraft für Lagerlogistik“ umbenannt wurde, 

ausbilden. 

In beiden Ausbildungsbereichen wurde durch ein Gesamtkonzept der 

Durchstieg vom 2-jährigen zum 3-jährigen Ausbildungsabschluss 

sichergestellt. Es handelt sich hierbei nicht um Stufenausbildungen, sondern 

die Ausbildungsordnungen könnten eher als ein integriertes Aus- und 

Weiterbildungskonzept bezeichnet werden. 

An dieser Stelle erwarten Sie von mir sicher auch eine Aussage zur geplanten 

Ausbildungsplatzumlage: Aus den Stellungnahmen von Bundeswirtschaftsminister 

Clement in der Öffentlichkeit wissen Sie, dass er für die Bedenken gegen die 

Einführung einer Ausbildungsplatzabgabe durchaus Verständnis hat. Die deutschen 

Unternehmen engagieren sich im internationalen Vergleich überdurchschnittlich für 

die Ausbildung der Jugendlichen und leisten damit einen wichtigen Beitrag für 





Wirtschaft und Gesellschaft gleichermaßen. Es ist fraglich, ob durch eine solche 

Abgabe – die einen erheblichen Kostenschub und einen erhöhten 

Verwaltungsaufwand für die Wirtschaft mit sich brächte – neue betriebliche 

Ausbildungsplätze geschaffen werden. Auch aus meiner Sicht dürfen die 

Kernelemente unseres bewährten dualen Ausbildungssystems – die Freiwilligkeit 

und einzelbetriebliche Finanzierung – nicht in Frage gestellt werden. 

Auf Bitte der Fraktionsvorsitzenden der SPD und von BÜNDNIS 90/Die Grünen hat 

das Bundesministerium für Bildung und Forschung eine Formulierungshilfe für den 

Entwurf eines Berufsausbildungssicherungsgesetzes erarbeitet. Dieser Entwurf 

orientiert sich an von den Koalitionsfraktionen festgelegten Eckpunkten und ist als 

Gesetzesvorlage aus der Mitte des Bundestags am 1. April in das parlamentarische 

Verfahren eingebracht worden. 

Wie Ihnen sicher aus den Meldungen der letzten Tage bekannt ist, sind auf Initiative 

von Parteichef Müntefering bis Ende April Treffen mit den SPD-Ministerpräsidenten, 

den Gewerkschaften, Arbeitgebern und Vertretern der kommunalen Spitzenverbände 

geplant. Er fordert eine "konzertierte Aktion", um die sich abzeichnende 

Lehrstellenlücke im Herbst zu schließen und die Abgabe abzuwenden. 

Der Partei- und Fraktionsvorsitzende der SPD sucht den Kontakt zu den Kritikern 

des geplanten Systems, weil die Probleme, die die Abgabe mit sich bringt, größer 

sind als bisher angenommen. Freiwillige Vereinbarungen und Zusagen der 

Arbeitgeber sollen nun die Abgabe sozusagen überflüssig machen. 

Die Koalition wird sich für das Gesetz mehr Zeit nehmen. Statt die Abgabe bereits in 

der ersten Sitzungswoche nach der Osterpause zu beschließen, ist nun "eine 

ausführliche Expertenanhörung" geplant. 

Unabhängig von der Initiative der Koalitionsfraktionen und den aktuellen 

Diskussionen setze ich weiter auf Maßnahmen zur Erhöhung der Attraktivität 

unseres dualen Ausbildungssystems für die Betriebe. Dazu gehören zum Beispiel 

neue und modernisierte, auch zweijährige Berufsbilder, die Entbürokratisierung der 

Verfahren in der beruflichen Bildung sowie eine Verschlankung der 

Ausbildungsordnungen. Darüber hinaus werden wir die Ausbildungsoffensive der 

Bundesregierung zusammen mit Unternehmen, Kammern und der Bundesagentur 

für Arbeit noch wirksamer gestalten und die Ausbildungsreife der Jugendlichen 

weiter verbessern, damit jedem ausbildungswilligen und ausbildungsfähigen 

Jugendlichen auch für das kommende Ausbildungsjahr ein Angebot gemacht werden 

kann. 

Berufliche Integration Älterer 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

Nicht nur die junge, sondern auch die ältere Generation sichert unsere Zukunft. 

Diese Tatsache sollte insbesondere vor dem Hintergrund erhöhter Lebenserwartung 

und der damit verbundenen längeren Lebensarbeitszeit nicht vernachlässigt werden. 

Betriebe stehen künftig in verstärktem Maße vor der Herausforderung, Innovationen 

und Entwicklungsprozesse mit älteren Belegschaften zu bewältigen und zu gestalten. 

Eine stärkere und gezielte Einbeziehung Älterer in betriebliche Weiterbildung sowie 

in Personal- und Organisationsentwicklung sind dafür ebenso unabdingbar wie ein 

grundsätzliches Umdenken bezogen auf den Faktor Alter; dies gilt nicht nur für 

Betriebe, sondern vor allem auch für unsere Gesellschaft. 





„Alter“ kann im Berufsleben je nach Branche oder Unternehmenskultur sowie 

bezogen auf die Berufschancen auf dem Arbeitsmarkt unterschiedliche Bedeutung 

haben. Seine Bedeutung wird durch die Beschleunigung der wirtschaftlichen und 

technologischen Entwicklungen negativ belegt und zugleich mit Verweis auf die 

demografische Entwicklung mit positiven Konnotationen versehen. 

Während auf der einen Seite Zweifel daran aufkommen, ob Ältere im Berufsleben 

noch mithalten können und ob betriebliche Innovationen mit Älteren möglich sind, 

wächst auf der anderen Seite die Erkenntnis, dass gesellschaftliche und betriebliche 

Entwicklungen nur mit Älteren möglich sind – werden sie doch zukünftig die Mehrheit 

der Erwerbsbevölkerung ausmachen; unabhängig davon sollte auch ihre 

Berufserfahrung mit dem damit verbundenen Know-How nicht unterschätzt werden. 

Die demografische Entwicklung zieht die gesellschaftliche Praxis und individuelle 

Orientierungen auf ein möglichst frühzeitiges Ausscheiden aus dem Arbeitsleben 

ebenso in Zweifel, wie die weit verbreitete Orientierung von Betrieben auf Jüngere, 

insbesondere bei Einstellungen und betrieblicher Weiterbildung. 

Daher stehen die Betriebe vor der Herausforderung, in stärkerem Maße Konzepte zu 

entwickeln, die die berufliche Entwicklung Älterer – und vor allem auch jüngerer 

Älterer – optimaler fördern als bisher. Dabei geht es vor allem um die Sicherstellung 

einer kontinuierlichen, berufsbegleitenden Weiterbildung, die nicht nur einer 

Entwöhnung vom Weiterlernen vorbeugt, sondern auch einer Ausgrenzung Älterer 

entgegenwirkt, wobei in einigen Branchen bereits 40-jährige zu den „Älteren“ zählen. 

Die Verbindung zwischen Weiterbildung auch Älterer mit der Beschäftigung junger 

Nachwuchskräfte und die Herstellung einer internen Personalfluktuation durch die 

Eröffnung horizontaler Karrieremöglichkeiten für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

auch der mittleren Alterjahrgänge stellt ein mögliches Konzept dar. 

Aber natürlich stehen auch wir, die Verantwortlichen in der Politik, vor neuen 

Herausforderungen: 

Mit der Agenda 2010 und der Verabschiedung des Gesetzes zu Reformen am 

Arbeitsmarkt sowie dem Dritten und Vierten Gesetz für moderne Dienstleistungen 

am Arbeitsmarkt wurden viele Maßnahmen ergriffen, durch die die Attraktivität der 

Frühverrentung deutlich herabgesetzt wird. 

Beispielhaft erwähnen möchte ich die deutliche Verkürzung der Höchstdauer beim 

Arbeitslosengeld für ältere Arbeitnehmer und beim Struktur-Kurzarbeitergeld. Ich will 

keineswegs verschweigen, dass diese Maßnahmen in der Bevölkerung nicht populär 

sind und aus diesem Grund viel zu lange aufgeschoben wurden. Gleichwohl waren 

sie unumgänglich und wurden daher gegen manche Widerstände durchgesetzt. 

In die gleiche Richtung zielt die Anhebung der Altersgrenze für die vorzeitige 

Inanspruchnahme von Altersrente wegen Arbeitslosigkeit oder nach Altersteilzeit 

durch das Rentenversicherungs-Nachhaltigkeitsgesetz. Dadurch wird das faktische 

Renteneintrittsalter angehoben und der Frühverrentungspraxis auf Kosten der 

Solidargemeinschaft entgegengewirkt. 

Die Bundesregierung hat aber auch bereits Maßnahmen ergriffen, um die Anreize für 

eine Weiterbeschäftigung älterer Arbeitnehmer und die Einstellung älterer 

Arbeitnehmer zu verstärken. Beispielhaft erwähnen möchte ich an dieser Stelle die 

zum Jahresbeginn 2003 geschaffenen neuen Leistungen der Entgeltsicherung für 

ältere Arbeitnehmer und der Befreiung des Arbeitgebers vom Arbeitslosenversiche- 





rungsbeitrag bei Einstellung eines älteren Arbeitnehmers. Ich gehe davon aus, dass 

das arbeitsmarktpolitische Potenzial dieser Instrumente bei weitem noch nicht 

ausgeschöpft ist. Daher ist eine Evaluierung der Instrumente vorgesehen, um eine 

gegebenenfalls notwendige Nachjustierung vorzubereiten. 

Das gleiche gilt im Übrigen auch für die bereits mit dem Job-AQTIV-Gesetz 

geschaffenen Möglichkeiten der Förderung von Qualifizierungsmaßnahmen für ältere 

Arbeitnehmer; ich gehe davon aus, dass viele Unternehmen diese 

Fördermöglichkeiten zugunsten ihrer älteren Beschäftigten noch nicht kennen. 

Die Arbeit der Bundesregierung darf sich daher nicht allein in der Schaffung besserer 

gesetzlicher Rahmenbedingungen erschöpfen. Ältere erhalten nach meiner festen 

Überzeugung nur dann eine wirkliche Chance auf dem Arbeitsmarkt, wenn ein breiter 

gesellschaftlicher Bewusstseinswandel bewirkt werden kann. Das Alter darf nicht 

mehr allein als belastende Lebensphase empfunden werden. Vielmehr sind die 

Potenziale Älterer in den letzten Jahren maßgeblich gewachsen - etwa in den 

Bereichen Gesundheit, Bildung, Erfahrungswissen und Mobilität. 

Ältere Menschen sind heute in weit größerem Maße bereit und in der Lage, durch 

berufliches oder auch ehrenamtliches Engagement einen fortgesetzt wertvollen 

gesellschaftlichen Beitrag zu leisten - wenn man ihnen die Chance dazu gibt. 

Die Bundesregierung hat vielfältige Programme initiiert, die diesen notwendigen 

Paradigmenwechsel auch in die Gesellschaft transportieren sollen. Dabei arbeitet sie 

Hand in Hand mit Sozialpartnern, Ländern, gesellschaftlichen Institutionen aber 

auch Unternehmen und Einzelpersonen zusammen. 

Beispielhaft nennen möchte ich nur TeamArbeit für Deutschland, eine Öffentlichkeitskampagne, 

in der in der Kooperation mit Prominenten unter anderem für 

eine positive Einstellung der Unternehmen gegenüber älteren Arbeitnehmern 

geworben wird. 

Hervorheben möchte ich auch INQA, die Initiative Neue Qualität der Arbeit. Unter 

diesem Dach arbeitet ein breit aufgestelltes Netzwerk an gemeinsamen Zielen: 

- Zum einen sollen Arbeitgeber und Arbeitnehmer im Hinblick auf den demographischen 

Wandel sensibilisiert werden 

- Zum anderen muss die Beschäftigungsfähigkeit älter werdender Beschäftigter 

erhalten und gefördert werden. 

Dabei werden sowohl Fragen der betrieblichen Fortbildung, Personalentwicklung, 

und einer gesunden Altersstruktur der Belegschaften angesprochen als auch Fragen 

zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Insbesondere durch eine altersgerechte 

Arbeitsorganisation müssen Beschäftigte befähigt werden, auch tatsächlich länger im 

Erwerbsleben zu verbleiben. 

Ich bin überzeugt, dass ein solcher Erfahrungsaustausch, gepaart mit best-practice- 

Beispielen und konkret auf die Bedürfnisse der Unternehmen abgestellte 

Handlungsempfehlungen viel mehr bewirken kann als eine Vielzahl politischer 

Aufforderungen. 

Schluss 

Sehr geehrte Damen und Herren, 





Mit meinen Ausführungen hoffe ich Diskussionsprozesse und Initiativen angestoßen 

zu haben, die Qualifikation als Mittel zur Zukunftssicherung nicht nur des eigenen 

Unternehmens, sondern auch von Wirtschaft und Gesellschaft zum Gegenstand 

haben werden. 

Noch ist es nicht zu spät: Über längere Zeit verfügen wir noch über hohe Bestände 

an Qualifizierten mittleren und höheren Alters, deren berufliche Kompetenz durch 

verstärkte Weiterbildung erhalten und weiterentwickelt werden muss. Der 

demografische Rückgang bei den Jugendlichen wird erst Ende dieses Jahrzehnts 

einsetzen. 

Diese Zeit gilt es zu nutzen! 

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. 











Bildung und Qualifikation in Deutschland – 

Standortfaktor für erfolgreiche Unternehmen 

Dr. Dieter Hundt 

Präsident 

Bundesvereinigung der Deutschen 

Arbeitgeberverbände e.V. 

Es gilt das gesprochene Wort



Begrüßung 

Deutschen Ingenieuren wird nachgesagt, dass sie mit ein paar Konservendosen in 

den Urwald gehen und mit einer Lokomotive wieder herauskommen. Solch findige 

Köpfe und kreative Tüftler gibt es aber nicht nur unter den Ingenieuren. Allein im 

letzten Jahr meldeten die verschiedensten Branchen über 64.000 Patente an 

(Quelle: Pressemitteilung Dt. Patent- und Markenamt vom 12.03.2004). 

Dabei ist im beruflichen Alltag nicht immer der nobelpreisverdächtige Tüftler gefragt, 

in jedem Betrieb aber der gut ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter. Wie Bildung 

und Qualifikation zu einem immer wichtigeren Standortfaktor werden, darum soll es 

heute gehen. Vielen Dank für die Einladung. Freue mich, dass ich als wahrscheinlich 

ältester Arbeitnehmer im Rahmen dieser Veranstaltung zu Ihnen sprechen darf. 

Standortfaktoren 

Die Globalisierung stellt die Unternehmen mit einer zunehmenden internationalen 

Arbeitsteilung und einem erhöhten Wettbewerbsdruck täglich aufs Neue vor große 

Herausforderungen. Längst sind es nicht mehr nur Steuersätze und eine gute 

Infrastruktur, die eine Standortentscheidung beeinflussen. Im Vordergrund steht 

immer stärker das Potenzial gut ausgebildeter und qualifizierter Mitarbeiter einer 

Region. 

Vor allem mit der Leistungsbereitschaft und dem Know How der Mitarbeiter können 

die Unternehmen ihre Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit sichern und ausbauen. 

Gleichzeitig schaffen Unternehmen und Arbeitnehmer die Grundlagen für 

wirtschaftliches Wachstum, Beschäftigung und Ausbildung. Ohne die gemeinsamen 

Anstrengungen von Unternehmen und Arbeitnehmern wären Wohlstand, Fortschritt 

und soziale Leistungen un-denkbar. 

Die Leistungsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Deutschland hängt deshalb auch 

immer mehr von qualifizierten Mitarbeitern und damit von der Qualität unseres 

Bildungswesens ab. Für die Zukunftschancen unserer Wirtschaft und Gesellschaft ist 

es deshalb entscheidend, der jungen Generation eine gute Bildung und Ausbildung 

mitzugeben und den Gedanken des lebenslangen Lernens noch stärker zu 

verankern. 

Schulbildung 

Spätestens mit der PISA-Studie haben auch die letzten erkannt, dass wir schon 

lange nicht mehr die Nation der Dichter und Denker sind. Mit bundesweiten 

Bildungsstandards, neuen Formen der Frühförderung und dem Ausbau von 

Ganztagsschulen versucht die Politik in Bund und Ländern jetzt die Konsequenzen 

daraus zu ziehen. 

Die BDA begrüßt viele der jetzt eingeleiteten Maßnahmen. Doch es ist bei weitem zu 

früh, um Entwarnung zu geben. Zwar besteht im Grundsatz Einigkeit über die 

Reformrichtung. Dennoch bleibt die Frage nach der konkreten Umsetzung und dem 

dahinter stehenden Gesamtkonzept. Aus unserer Sicht fehlt ein solches 

Gesamtkonzept nach wie vor. 





Wir brauchen ein Konzept, das sich auf die wirklichen Ursachen fehlender 

Ausbildungsreife konzentriert. Das sind zum einen unzureichende Kenntnisse in 

Lesen, Schreiben und Rechnen. Die Unternehmen beklagen zunehmend aber auch 

das Fehlen von Schlüsselqualifikationen, das heißt von persönlichen, sozialen und 

methodischen Kompetenzen. Unser Schulsystem gibt seinen Absolventen längst 

nicht mehr das ausreichende und angemessene Rüstzeug für ihre weitere Zukunft 

mit. 

Hier müssen wir ansetzen: Die Schule muss jedem Schüler eine grundlegende 

Allgemeinbildung vermitteln. Dazu zählen ein ausbaufähiges Grundwissen, die 

Kulturtechniken Lesen, Schreiben und Rechnen sowie soziale und persönliche 

Kompetenzen. Wir müssen alles daran setzen, dass jeder junge Mensch einen 

Schulabschluss schafft und dass jeder sein Begabungs-potenzial voll entwickeln 

kann. 

Berufsorientierung 

Gleichzeitig muss die Schule besser auf das spätere Berufsleben vorbereiten. 

Schulen und Hochschulen sind deshalb aufgerufen, den Kontakt zur Berufspraxis zu 

suchen. Der Dialog von Schulen und Wirtschaft hilft, die für das spätere Berufsleben 

notwendigen Qualifikationen zu erkennen und zu benennen. Die Praxiseinbindung 

eröffnet den Schülern und Studenten darüber hinaus eine völlig neue Lernwelt. Hier 

können sie Erfahrungen sammeln und die notwendigen Schlüsselqualifikationen, wie 

Zusammenarbeit im Team, Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit im betrieblichen Alltag 

trainieren. 

Das von den Arbeitgeberverbänden getragene SCHULEWIRTSCHAFT-Netzwerk 

leistet dabei hervorragende Arbeit. Seit nunmehr fünf Dekaden wird hier der Dialog 

zwischen Schulleitern, Lehrern, Unternehmern und Verbandsmitarbeitern gepflegt. 

Die daraus entstandenen vielfältigen Innovationen rund um Betriebspraktika und 

Lehrerfortbildungen sind zu einer tragenden Säule der deutschen Schullandschaft 

geworden. 

Die Schulen und Hochschulen müssen sich aber auch den Anforderungen des 

Arbeitsmarktes stellen. Schon heute beobachten wir in zahlreichen qualifizierten 

Berufen einen zunehmenden Nachwuchsmangel. Davon besonders betroffen sind 

die so genannten MINT-Fächer, das heißt Mathematik, Informatik, 

Naturwissenschaften und Technik. 

Allein die Absolventenzahl in den Ingenieurwissenschaften hat sich seit den 90er 

Jahren fast halbiert. Die Bevölkerungsentwicklung wird die aktuelle Situation weiter 

verschärfen und die Nachfragelücke nach Ingenieuren, Informatikern und 

Naturwissenschaftlern weiter vergrößern. Dieser Mangel an Fachkräften in 

Wirtschaft, Wissenschaft und Schulen bedroht die Innovations- und 

Wettbewerbsfähigkeit unserer Volkswirtschaft erheblich. 

Damit diese Lücke nicht noch größer wird, brauchen wir vor allem qualifizierte und 

gute Lehrkräfte, die wieder Begeisterung für diese Fächer wecken. Die 

Schulabgänger werden sich weder für Studium noch für einen Ausbildungsberuf in 

den MINT-Fächern entscheiden, wenn sie diese schon als Schüler langweilig finden. 

Dreh- und Angelpunkt bleibt daher die Qualitätsverbesserung des MINT-Unterrichts 

in der Schule. 





Der Unterricht muss vor allem anschaulicher und handlungsorientierter werden. Es 

ist Aufgabe der Schulen, Kinder nachhaltig für Technik- und Naturwissenschaften zu 

begeistern und ihnen frühzeitig die vielfachen beruflichen Möglichkeiten in diesen 

Feldern aufzuzeigen. 

Aber auch die Wirtschaft nimmt hier ihre Verantwortung wahr. So gibt es inzwischen 

eine Vielzahl von Initiativen, Projekten und Maßnahmen, wie zum Beispiel den 

Verein MINT-EC. Damit will die Wirtschaft Begeisterung für diese Fächer wecken 

und Hilfestellungen bei der Berufswahl geben. 

Gleichzeitig müssen wir auch das berufliche Entwicklungspotenzial junger Frauen 

und Mädchen besser ausschöpfen. Die deutsche Wirtschaft braucht qualifizierte 

Frauen und Mädchen im Beruf. Nur so können wir dem Fachkräftemangel und der 

demografischen Entwicklung entgegenwirken. 

Nach wie vor ist das Berufswahlspektrum von Mädchen sehr eng. Sie wählen immer 

noch hauptsächlich nichttechnische Berufe und Studienfächer aus. Über die Hälfte 

aller Mädchen entscheidet sich für nur 10 von 350 Ausbildungsberufen. Dabei bieten 

sich gerade im Bereich der technischen und naturwissenschaftlichen Berufe 

ausgezeichnete Perspektiven. 

Die BDA engagiert sich deshalb mit anderen Spitzenverbänden, Ministerien und 

Gewerkschaften aktiv für den Girls’ Day. Dieser Mädchen-Zukunftstag findet 

übermorgen bereits zum vierten Mal statt. Mädchen und Frauen können sich hier 

über technische und naturwissenschaftliche Berufsperspektiven informieren. Allein 

im letzten Jahr beteiligten sich über 2.000 Unternehmen daran. Das Echo auf die 

Veranstaltungen ist sowohl bei den Mädchen als auch bei den Unternehmen 

hervorragend. 

Hochschulbildung 

Nicht nur ein gutes Schulsystem auch ein international konkurrenzfähiges 

Hochschulsystem ist für alle Bereiche der Wirtschaft wichtig. Es bildet qualifizierte 

Fach- und Führungskräfte aus und ist der Motor für Forschung und Innovation. 

Damit die deutschen Hochschulen ihren Auftrag noch besser erfüllen können, 

brauchen sie mehr Autonomie und weniger staatliches Gängelband. Wir müssen 

unsere Hochschulen endlich in die Freiheit entlassen. Dazu gehört das Recht, die 

Studierenden selbst auszuwählen und auch Studiengebühren zu erheben. Unsere 

Hochschulen müssen für den internationalen Wettbewerb die Möglichkeiten und 

Instrumente an die Hand bekommen, über die die Konkurrenz im Ausland schon 

lange verfügt. 

Wer dagegen glaubt, meine Damen und Herren, Eliteuniversitäten ließen sich durch 

Dekrete erzwingen, der irrt. Wenn es Bund und Ländern ernst ist mit dem 

Bekenntnis zu Wettbewerb und Elite, dann müssen die Rahmenbedingungen 

grundlegend geändert werden. Gesetze und Verordnungen sind deutlich zu 

entschlacken. Das Hochschulrahmengesetz kann mit all seinen Verboten, 

Beschränkungen und Regulierungen gleich komplett entsorgt werden. 

Aber nicht nur bei den Rahmenbedingungen unseres Hochschulsystems haben wir 

Nachholbedarf. Vielmehr muss die Studienorganisation insgesamt auf den 

Prüfstand. 





Die Studienzeiten sind in Deutschland zu lang, die Absolventen unserer 

Hochschulen im internationalen Vergleich zu alt. Während in Großbritannien, 

Frankreich und Australien die Hochschulabsolventen bereits auf der zweiten und 

dritten Karrierestufe ihrer beruflichen Laufbahn stehen, sind hierzulande die 

Studenten noch immer an den Hochschulen eingeschrieben. 

Wir brauchen deshalb eine deutliche Verkürzung der Studienzeiten und eine 

Verringerung der Abbrecherquoten. Beides wird nach unserer Überzeugung mit der 

Einführung der gestuften Studienstruktur erreicht. Mit den international üblichen 

Abschlüssen Bachelor und Master kann uns ein erster Schritt zur umfassenden 

Modernisierung unseres Hochschulwesens gelingen. 

Internationalität in der Ausbildung heißt aber auch, fremdsprachige Anteile in das 

Lehrangebot aufzunehmen (aktuell ca. 4% an fremdsprachigen Lehr-angeboten) und 

Auslandsaufenthalte für die Studenten verbindlich vorzuschreiben. Die internationale 

Vernetzung der Wirtschaft schreitet kontinuierlich voran. Auch mittelständische 

Unternehmen haben heute eine Vielzahl von internationalen Kontakten und 

Kooperationspartnern. Deshalb müssen Hochschulabsolventen durch ihre 

Ausbildung auch darauf vorbereitet sein, in einem internationalen Umfeld zu 

arbeiten. 

Hier sind die vielfältigen Möglichkeiten, die sich den Hochschulen eröffnen, kaum 

genutzt. Weshalb lehren bei uns so wenige ausländische Professoren und 

Dozenten? Warum entstehen erst ganz allmählich internationale Hoch- 

Schukooperationen, die auch doppelte Abschlüsse ermöglichen? Warum werden 

Auslandssemester nur so selten in den Studienordnungen vorgeschrieben? 

All dies wären wichtige Bausteine, um den Studenten internationale und 

interkulturelle Fähigkeiten zu vermitteln. Hier ist der Nachholbedarf nach wie vor 

groß. 

Ausbildung 

Eine wichtige Säule unseres Bildungssystems ist die betriebliche Ausbildung. Sie 

zeichnet sich vor allem durch die enge Verbindung zur Arbeitswelt aus. Dadurch 

können Veränderungen der betrieblichen Praxis schnell aufgenommen und 

umgesetzt werden. Allein zwischen 1996 und 2003 sind beispielsweise rund 50 

Ausbildungsberufe völlig neu entstanden und rund 150 modernisiert worden. Durch 

diese enge Verbindung zur Arbeitswelt werden die jungen Menschen nach dem 

tatsächlichen Bedarf und den Anforderungen der Betriebe ausgebildet – derzeit sind 

es rund 1,6 Millionen. 

Dieser wichtigen Säule unseres Bildungssystems droht jetzt ein schwerer Schlag. Mit 

der geplanten Ausbildungsabgabe wird die Berufsausbildung auf Dauer vom 

Beschäftigungssystem abgekoppelt. Der wichtigste Vorteil des deutschen 

Ausbildungssystems ginge verloren. 

Der Gesetzentwurf zur Ausbildungsplatzabgabe widerspricht darüber hinaus allen 

Lippenbekenntnissen der Bundesregierung zum Abbau von Bürokratie und zur 

Senkung der Lohnzusatzkosten. Eine Ausbildungsabgabe reguliert den 

Lehrstellenmarkt und wird zu weniger Ausbildungsplätzen in Deutschland führen. 

Dieses Gesetz missachtet zudem das enorme und vielfältige 

Ausbildungsengagement der Wirtschaft und behindert innovative Lösungen. 





Warum soll ein Betrieb heute einen Ausbildungsplatz anbieten, für den er morgen 

einen Zuschuss bekommt? Wie wollen wir Betriebe ermutigen, weiter über den 

eigenen Bedarf hinaus auszubilden, wenn demnächst Quoten festgesetzt werden? 

Warum sollen Betriebe bestraft werden, die seit Jahren keine geeigneten Lehrlinge 

finden? 

Eine Abgabe gefährdet unser erfolgreiches duales Ausbildungssystem erheblich. 

Daher fordere ich die Bundesregierung auf, diesen Abgabeunsinn endgültig zu 

beenden! 

Die Politik ist gefordert, sich endlich um die eigentlichen Ursachen der ahngespannten 

Lage am Ausbildungsmarkt zu kümmern. Das ist zum einen die - schon 

angesprochene - fehlende Ausbildungsreife der Jugendlichen. 

Zum anderen sind es aber auch die schlechten Rahmenbedingungen des Standorts 

Deutschlands. Die Politik muss Unternehmen wieder eine wirkliche Perspektive 

bieten. Nur wer zuversichtlich in seine wirtschaftliche Zukunft blicken kann, wird in 

Ausbildung investieren. Voraussetzung dafür ist aber eine vernünftige Arbeitsmarkt-, 

Sozial und Steuerpolitik. Nur mit niedrigeren Steuern und Abgaben, weniger 

Bürokratie und zukunftsfesten sozialen Sicherungssystemen schaffen wir die Wende 

zu mehr Wachstum und damit auch zu mehr Arbeits- und Ausbildungsplätzen. 

Lebenslanges Lernen 

Die Unternehmen klagen auch deshalb über einen Mangel an Praxisnähe und 

Schlüsselkompetenzen bei Schul- und Hochschulabsolventen, weil die 

überfachlichen Qualifikationen an Bedeutung gewonnen haben. Qualifikationen, wie 

zum Beispiel die Fähigkeit zum kontinuierlichen Lernen, die Flexibilität in der 

Anwendung von Kenntnissen und Methoden oder die Fähigkeit in Zusammenhängen 

zu denken, werden immer wichtiger. 

Neue Technologien, neue Verfahren und neue Marktanforderungen müssen in den 

Unternehmen verstanden und umgesetzt werden. In der Stärkung dieser 

Kompetenzen liegt deshalb ein zentraler Schlüssel, die Innovations-Prozesse in 

diesem Land voranzubringen. 

Qualifizierung als Grundlage für nachhaltige Beschäftigungs- und 

Innovationsfähigkeit wird zur dauerhaften Aufgabe. Das lebenslange Lernen zum 

Grundprinzip: Für Unternehmen gleichermaßen wie für den Einzelnen. 

Die Erstausbildung reicht längst nicht mehr aus, um über die gesamte 

Erwerbsbiographie beschäftigungsfähig zu bleiben. Zumal sich auch die 

Erwerbsbiografien verlängern. Kontinuierliche Weiterbildung wird immer wichtiger, 

um mit den rasant zunehmenden Informationen Schritt halten zu können. 

Weiterbildung ist dabei eine Zukunftsaufgabe für Betriebe und Beschäftigte. Die 

Wirtschaft investiert jährlich rund 17 Milliarden Euro in Weiterbildung. Um dieses 

Engagement zu unterstützen und weiter zu entfalten, muss jeder der Beteiligten 

seinen Beitrag leisten. 

Weiterbildung stärkt nicht nur die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit der 

Unternehmen, sondern auch die individuelle Beschäftigungsfähigkeit jedes 

Einzelnen. Berufliche Weiterbildung ist daher ein gemeinsames Anliegen von Betrieb 





und Mitarbeiter – den Nutzen haben beide Seiten, daher sollten sich beide auch den 

Aufwand teilen. 

Schlussbemerkung 

Bildung und Qualifikation der Mitarbeiter werden immer wichtigere Standortfaktoren 

für die Unternehmen. Gut ausgebildete Mitarbeiter entscheiden mit über die 

Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe. 

Deshalb ist es für die Zukunft unseres Wirtschaftsstandortes entscheidend, unser 

Bildungssystem umfassend zu reformieren. Unsere Schulen und Hochschulen 

müssen den jungen Menschen das nötige Rüstzeug für das spätere Arbeitsleben 

mitgeben. Nur dann gelingt es Schülern und Studenten, sich als vollwertige 

Fachkräfte in die Arbeitswelt zu integrieren. 

Gleichzeitig müssen wir dafür sorgen, dass die Mitarbeiter Qualifizierung und 

Weiterbildung fest in ihrem Arbeitsleben verankern und auch die Unternehmen dazu 

weiterhin ihren Beitrag leisten. 

Mit solchen Mitarbeitern können die Unternehmen dann auch in Zukunft aus 

Joghurtbechern Parkbänke machen – und das sogar, ohne in den Urwald zu gehen. 











Personalentwicklung als Wettbewerbsfaktor - 

erfolgreiche Unternehmer berichten: 

Dr.-Ing. Bernhard Kallup 


Sedus Stoll AG, Waldshut

Herzlich willkommen! 

1 

Einführung 

Personalentwicklung 

als Wettbewerbsfaktor 

I. Die Sedus Stoll AG 

II. Die Ausbildung 

III. Personalentwicklung 

Dr. Bernhard Kallup 

Vorstandsvorsitzender der Sedus Stoll AG 

4 

I. Die Sedus Stoll AG 

Sedus Stoll Konzern 

Gegründet 1871, seit 1995 AG 

DIN EN ISO 9001 seit 1994 

EU Öko-Audit seit 1995 

Die Konzernmarken: 

Sedus (Waldshut) 

Gesika (Geseke) 

Klöber (Überlingen) 

Tochtergesellschaften in 

Frankreich, Großbritannien, 

Italien, Österreich (produzierende) 

Niederlande, Belgien, Schweiz, 

Spanien (Vertriebsgesellschaften) 

Weltweit in über 30 Ländern 

5 

Produkte 

Büromöbel 

Bürositzmöbel 

Konferenz-/Seminarmöbel 

Objektmöbel 

Warten / Empfang 

Kantine / Bistro 

Treffpunkt / Pausenzone 

Großraum / Halle 

Technische Arbeitsstühle 

6 

1

Sedus Stoll Konzern 2003 

Büromöbel 

Umsatz MioEUR Export % Mitarbeiter 

Sedus 78,6 47,4 670 

Gesika 23,6 11,0 231 

Klöber 22,1 42,0 222 

Gesamt 124,3 39,5 1.123 

7 

Gesika ambition mit Sedus mr. charm 

8 

Bürositzmöbel 

Konferenzmöbel 

Sedus open up 9 

Sedus high end 

10 

Seminarmöbel 

Objektmöbel Warten / Empfang 

Gesika ambition mit Sedus flip flap 11 

Sedus corner 

12 

2

Objektmöbel Kantine / Bistro 

Objektmöbel Treffpunkt / Pausenzone 

Sedus on stage 13 

Sedus turtle club 

14 

Objektmöbel Großraum / Halle 

II. Ausbildung 

A. Rahmenbedingungen 

Enge Zusammenarbeit Betrieb/Schule 

z. B. Schulkonferenz, Schüler-, Lehrerpraktika, 

Betriebsbesichtigungen Schüler/Lehrer, 

Projektarbeiten, finanzielle Unterstützung 

(Spenden, Förderbeiträge) 

Sedus get together 15 

16 


B. Vor der Ausbildung 

Image-Werbung bei Schülern (heute) 

Auszubildende (morgen) 

qualifizierte Mitarbeiter (übermorgen) 

z. B. Berufsorientierungstage, „Schnupperlehre“, 

Ferienjobs, Mund-zu-Mund-Werbung 


C. Während der Ausbildung 

• Projekte (Maschinen anfertigen, Verbesserung 

der Ausbildung) 

• Jahresarbeiten (prozessorientierte Themen) 

• Unterricht (abteilungsübergreifend ganzheitliches 

Denken fördern) 

• Exkursionen (vorbereiten, planen, aufarbeiten) 

• Zeitaktuelle Lerninhalte (z. B. neuer Ausbildungsplan) 

17 

18 

3


C. Während der Ausbildung 

• Fachabteilung (Tagesarbeit / echte Fälle) 

• Weiterbildungsmaßnahmen (z. B. PC-Führerschein, 

Kommunikation, Zeit-/Arbeitsplanung) 

• Auslandseinsatz (in Einzelfällen) 

• Englisch (schulisches Zusatzangebot) 

• Praktika für ausländische Interessenten (Angebot) 


D. Ausbildungsberufe 

Anzahl gesamt 

Anzahl Bewerbungen 

Industriekauffrau/-mann 12 160 

Industriemechaniker 3 10 - 15 

Werkzeugmechaniker 2 10 - 15 

Energieelektroniker 2 20 

Polsterer 2 2 - 5 

Technische Zeichner 1 5 - 10 

IT-Fachinformatiker Systemintegration 2 10 - 15 

Mechatroniker 2 5 - 10 

BA-Wirtschaftsinformatik 2 10 - 15 

BA-Maschinenbauingenieur 2 10 - 15 

30 über 250 

19 

20 

III. Personalentwicklung/ 

Weiterbildung 

A. Unternehmensgrundsatz Nr. 5 

Wir fördern die berufliche und persönliche 

Entfaltung unserer Mitarbeiter, um mit 

selbstständig handelnden Mitarbeitern 

unsere Unternehmensziele zu erreichen. 


Weiterbildung 

B. Weiterbildungsgrundsätze 

Wir begrüßen jede Art der persönlichen 

Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter, auch 

wenn sie nicht direkt firmenbezogen ist (z. B. 

Sprachausbildung, soziales Engagement, etc.) 

21 

Wir unterstützen die Initiative der Mitarbeiter, 

sich beruflich weiter zu qualifizieren (z. B. zum 

Meister, Techniker, Fachwirt, o. ä.) durch 

Übernahme von x % der reinen Seminarkosten. 

22 


Weiterbildung 

Wir fördern arbeitsplatzbezogene Personalentwicklungsmaßnahmen 

durch Übernahme 

von bis zu 100 % der entstehenden Gesamtkosten 

(Gebühren, Reisekosten, Lohn- und 

Gehaltsfortzahlung). 

Wir fordern von jedem Mitarbeiter, dass er 

sich, unabhängig von seinem persönlichen 

Entwicklungs-/Ausbildungsstand, zumindest 

soweit fortbildet, um die jetzigen und zukünftigen 

Anforderungen an seinem Arbeitsplatz in vollem 

Umfang erfüllen zu können. 

23 

C. Weiterbildungsbedarfsanalyse * 

Qualifikationsveränderungen 

Soll 

Gegenwärtige und und zukünftige 

Anforderungen der der Tätigkeit 

Individuelle Entwicklungsziele 

und und -bedürfnisse 

ziele Qualifikationsdefizit 

Weiterbildungsbedarf 

Ist 

Gegenwärtige Kenntnisse und und 

Fähigkeiten des des Mitarbeiters 

* In Anlehnung an die instrumentelle Theorie der Personalentwicklung bei Drumm (1997), S. 296 

24 

4

¡ 

¡ 

¡ 

¡ 

¡ 

Weiterbildungsbedarf 


Weiterbildung 

Unternehmensressourcen 

Entwicklungspotential 

des des Mitarbeiters 

D. Personalentwicklungsplanung 

Bestimmung der der Entwicklungadressaten 

Vereinbarung der der Lernziele 

Planung und Organisation der 

Weiterbildungsmaßnahmen 

25 

1. Anforderungen der Position 

a) Fachkompetenz 

• Ausbildung 

• Spezialkenntnisse/-erfahrungen 

• Berufserfahrung 

• Fremdsprachen (welche und wie gut) 

• Informationsverarbeitung 

26 


Weiterbildung 


Weiterbildung 

b) Methodenkompetenz 

• Persönliche Arbeitstechniken 

• Projektmanagement 

• Moderation 

• Präsentation 

• Problemlösung 

• Innovation/Kreativität 

• Managementtechniken 

• Sonstige Anwendungstechniken 

27 

c) Soziale Kompetenz 

• Kommunikationsfähigkeiten 

• Führungsfähigkeiten 

• Persönliche Fähigkeiten 

2. Eignung heute 

3. Mögliche Maßnahmen zur Erreichung der 

Qualifikation 

a) in den Arbeitsprozess integriert 

b) außerhalb des Arbeitsprozesses 

28 


Weiterbildung 


Weiterbildung 

E. Schlaglichter (bei Sedus) 

• Ausbildungsquote: ca. 5,5 % 

• Gesamte Fertigungsmannschaft 

Mehrplatzfähigkeit 

Kundenorientierung 

Höherqualifizierung wird gefördert und bezahlt 

• Gesamte Führungsmannschaft 

(„vom Vorstand bis zum Meister“) 

Führungskräfteseminare 

(z. B. Kommunikation, Konfliktlösung, Ethik, 

vom „Ich“ über das „Du“ zum „Wir“) 

• Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse 

Qualifikationsansätze 

• Unternehmensvision 

• Mitarbeitergespräche 

29 

30 

5

Die Sedus Vision 

Das Besondere… 

Das Besondere 

hat ein Lächeln 

im Gesicht. 

Es ist das Unverwechselbare in allem, 

was wir denken, planen und umsetzen. 

Unverwechselbar macht das Besondere 

auch die Art und Weise, wie wir dies 

gestalten: 

31 

32 

Mit einem Lächeln… 

Sedus im Branchenvergleich (Umsatzentwicklung in %) 

BSO / Sedus 

175 

169 

Lächeln ist Emotion, die Brücken baut 

und Spaß macht. Lächeln steckt an, 

es kommt zurück. 

So schafft Lächeln Vertrauen und Miteinander, 

geprägt von Offenheit und Ehrlichkeit. 

150 

125 

100 

100 100 

133 

119 119 

103 

140 

121 

157 

126 

126 

149 

98 

120 

Das ist das Besondere an Sedus. 

33 

75 

1996 1997 1998 1999 2000 2001 

88 

2002 2003 34 

Vielen Dank für 

Ihre Aufmerksamkeit. 

36 

6











Rolf Praml 

Leiter des Zentralbereichs 

Telekom Business Academy, Bonn

Telekom 

Business Academy 

Wuppertaler Kreis 

Qualifikation als Wettbewerbsfaktor 

Berlin, 20. April 2004 

===!"§ 

Rolf Praml 

Leiter Zentralbereich TBA 

Version 2.1 

Telekom Business Academy 

Wuppertaler Kreis 21. April 2004 

Agenda 

• Gruß unseres Personalvorstands 

Dr. Heinz Klinkhammer 

• Informationen zur Deutsche Telekom Group und 

einigen Herausforderungen ihrer Personalarbeit 

• 10 Trends in der Qualifizierung 

• Einige Antworten und weitere Fragen zu diesen 

Trends aus der Sicht unseres Unternehmens 

1 

1

U 

(M € ) 

P 


Konzernstruktur Deutsche Telekom Group 

!"§! §Mobile! !"§! §Systems! !"§! §Com! 

21,6 

38,6 % 

41.500 

17,5 % 

1,7 

3,0 % 

2.600 

1,0 % 

7,2 

12,9 % 

40.800 

16,9 % 

25,1 

45,0 % 

148.900 

58,2 % 

!"§ 

0,3 

0,5% 

32.000 

12,9 % 

HQ 

Mobilfunk Internet IT&TK Services Festnetz 

2 


Vorstandsbereich Personal 

Management Board Deutsche Telekom Group 

VV VF VP VMO VTO VTS VTC 

HR Strategy HR Management 

Telekom Training Vivento 

CC HRM 

Shared Services 

Group 

Organization 

Inhouse 

Consulting 

Group Security 

DeTeImmo 

T. Business 

Academy 

Management 

Development 

Career 

Development 

Corporate 

Learning 

3 

2


Herausforderung Personal 

229.000 

Affiliates 6.085 

222.827 

DT AG 

1995 

104.300 

Reduction 

39.600 

Increase 

Transfer within DT Group 

28.600 

248.000 

82.000 

Acquisitions 

47.000 

Affiliates 

118.600 

DT AG 

2004 

4 


Herausforderung Demografie 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

% 

Erwerbspersonen 

Deutschland 

Konzern 

T-Com 

T-MD 

T-SI 

T-OI 

0 

unter 16-20 

21-25 

26-30 

31-35 

36-40 

40-45 

46-50 

51-55 

56-60 

61–über65 

5 

3


Herausforderung Arbeitsrecht 

Leitende, AT , 

Tarifkräfte (Betriebszugehörigkeit 

< 2a) 

Befristeter 

Kündigungsschutz 

8 

18 

18 

3 

21 

27 

64 

58 

83 

dauerhafter 

Kündigungsschutz 

Beamte 

56 

49 

HQ, T-Com 

Shared S. 

3 

15 

18 

TSI 

14 

6 

22 

TMD 

8 

9 

TOI 

===!"§ 

6 


Herausforderung Beschäftigung 

14000 

12000 

10000 

8000 

6000 

4000 

2000 

Zugänge Vivento 

0 

I-03 II-03 III-03 IV-03 

HQ, Shared Services 

T-Com 

TSI, TMO, TOI 

7 

4


Die Kosten der Weiterbildung im Konzern 

Angebot 

WB – Tag (ohne Ausfall) 

WB – Kosten / Mitarbeiter 

WB – Kosten Anteil Pers.Kosten 

WB – Zeit / Mitarbeiter 

(ohne Lernen am Arbeitsplatz) 

Inhouse – Program Young Profess. 

(50 P., 30 d, + Reisekosten) 

Customized Progr. Int. Business 

School (50 P, 6 d, + Reisekosten) 

Kosten 

300 € 

1.000 € 

2 % 

30 h/a 

5.000 €/P 

10.000 €/P 

8 


Trends in der Qualizierung (1) 

(1) Die dauernde Veränderung von Arbeitsinhalten und 

Anforderungen erfordert kontinuierliche Anstrengung 

zum Erhalt des Humankapitals. 

(2) Die Beschäftigten müssen Eigenverantwortung für 

ihre „Employability“ übernehmen. 

(3) Jobzufriedenheit und Bindung der Besten ist (auch) 

abhängig von Entwicklungsperspektiven, die ein 

Arbeitgeber bietet. 

(4) Einer positive Unternehmenskultur und persönliche 

Netzwerke im Unternehmen müssen als Erfolgsfaktoren 

aktiv gestaltet werden. 

(5) Qualifizierung ist eine strategische Aufgabe: Die 

„Weiterbildung auf Vorrat“ weicht einer an den 

Geschäftsbedürfnissen ausgerichteten Architektur 

der Wissenserzeugung und –vermittlung. 

9 

5


Trends in der Qualizierung (2) 

(6) Die Grenzen zwischen Arbeit, Qualifizierung und 

Information werden sehr durchlässig, die Methoden 

der Qualifizierung werden vielfältiger. 

(7) Qualifizierung wird zum personalisierten Angebot: 

Von der „Konfektionsware für alle Fälle“ zum 

modularen „Learning on demand“. 

(8) Strategisch abgeleitete Anforderungsprofile bilden 

die Grundlage für die geschäftsorientierte 

Entwicklung des Personals. 

(9) Professionelles Management mit erstklassigen 

Partnern löst „Bildungs-Do-it-yourself“ und die 

überkommene „Seminarkultur“ ab. 

(10)Grenzen überschreitende Qualifizierung unterstützt 

gezielt die Internationalisierung von Märkten und 

Unternehmen. 

10 


Trends in der Qualizierung: Permanenter Wandel 

Dauernde Veränderungen im Unternehmen und in der 

Umwelt machen die zielgerichtete Weiterentwicklung 

der vorhandenen Beschäftigten unabdingbar für den 

Geschäftserfolg. Maßgebliche Treiber: 

• Immer schnellere Produktzyklen 

• „Verschwimmen“ der Branchen- und Marktgrenzen 

• Wachsende Bedeutung des Service für 

Kundenbindung und Profit 

• Unternehmenskäufe, Allianzen, Management der 

Wertschöpfungsketten 

• Dezentralisierung und Internationalisierung von 

Unternehmen und Märkten 

11 

6


Trends in der Qualizierung: Employability 

„Employability“ wird zur permanenten Herausforderung 

für die Beschäftigten. Qualifizierung ist Bring- und 

Holschuld zugleich. 

• Das „Arbeitsverhältnis auf Lebenszeit“ ist kein Rollenmodell 

mehr, Veränderung im Job der Normalfall. 

• Die „Halbwertszeit des Wissens“, das in der ersten 

Berufsqualifikation erworben wurde, sinkt ständig. 

• Von vielen Mitarbeitern werden gleichzeitig generalistische 

und fachliche Fähigkeiten verlangt. 

• Der Umbau des Hochschulsystems (Bologna-Prozess, 

Bachelor/Master) wird die traditionelle Aufteilung 

von Lernen und Arbeiten aufbrechen. 

• Ältere Beschäftigte bleiben länger im Job. 

12 


Trends in der Qualizierung: Unternehmenskultur 

Die aktive Förderung einer „passenden“ Unternehmenskultur 

wird bei hohem Veränderungsdruck und starker 

Dezentralisierung immer wichtiger für die erfolgreiche 

Ausrichtung des Gesamtunternehmens (vor allem bei 

Führungskräften). 

• Systematische Pflege der Corporate Values: 

• T-Spirit 

• T-Spirit Check 

• Maßgeschneiderte Programme für Führungskräfte 

fördern das Verständnis der Gesamtstrategie und die 

Bildung persönlicher Netzwerke, die Synergien heben. 

• Advanced Management Program 

• General Management Program 

13 

7

Telekom Business 

Academy 

Nicht die Werte als solche unterscheiden uns von 

anderen, sondern das Leben der Werte im Alltag. 

14 


Trends in der Qualizierung: Jobzufriedenheit 

Veränderte Maßstäbe für Jobzufriedenheit reflektieren 

den stark gestiegenen Veränderungsdruck. Wer gute 

Leute gewinnen und halten will, muss Entwicklungsperspektiven 

bieten. 

• Mitarbeiterbefragung Deutsche Telekom 

• Tower/Perrins-Studie 

• HR-Young Professionals Program 

• T-Success 

• Telekom Fachhochschule 

• Telekom StudentClub 

e-fellows.net 

15 

8


Die Mitarbeiter wollen mehr persönliche Entwicklung 

16 

Was steigert das Engagement von Mitarbeitern? 

(In der Reihenfolge der Nennung nach ihrer Wichtigkeit) 

1. Die Unternehmensführung zeigt in Interesse am 

Wohlergehen der Mitarbeiter 

2. Förderung der beruflichen Fähigkeiten 

3. Die Unternehmensführung agiert im Sinne der 

Unternehmenswerte 

4. Ausreichend Entscheidungsfreiheit, um gute 

Arbeitsergebnisse zu liefern 

5. Ruf des Unternehmens als Arbeitgeber 

6. Anspruchsvolles Aufgabenspektrum 

7. Teamarbeit in meiner Arbeitsgruppe 

8. Hohe Kundenorientierung des Unternehmens 

9. Allgemeines Arbeitsklima 

10. Die Festlegung des individuellen Lohns und Gehalts ist 

nachvollziehbar 

Quelle: Talent Report, Towers Perrin, 2004 

Telekom Business 

Academy 

17 

9


Management Development Programme im Konzern 

in Abstimmung 

Business 

Leader Team 

T-Success 

Corporate Talents 

Corporate Talents 

Konzern 

TBA- 

Programme 

TMO TOI TSI T-Com GHS 

•T-Success 

•TMO Executive 

Program 

•Executive 

Program 

•Spezielle Progr. 

(NatCos) 

•T-Success 

•Keine speziellen 

Förderprogr., 

Fokus auf 

individueller 

Entwicklung und 

Karrieremodell 

•T-Success 

•Managing TSI; 

Talk Straight 

•Development 

Programm (TL) 

•Nachwuchspr. 

(< F-Ebene 1) 

•Campusprogr. 

(Experten) 

•T-Success 

•Top Performer 

Programm 

•Mgt. Programm 

•Junior Mgt. 

Progr. 

•T-Success 

•Executive 

Talents 

•Middle Management 

Talents 

Divisionen 

18 


Entwicklungsperspektive Young Professionals HR 

HR Young Professionals Program 

Program-Design: Duration, Structure & Process 

St. Gallen Bonn o.a. Berlin 

Target Start: Q2 2004 

Target End: Q3/4 2005 

===!"§ 

5 Modules (30 Days over 18 Months) 

Notes: 

•The program spans a period of 18 months and consists of a total of 5 attendance 

modules (30 days in total) each lasting 4 -9 days. 

•“Bridge” projects (with self-study) are required, if there are more than 3 months 

between modules. 

• Program m odulsinclude Saturday and/or Sunday (5–7 weekend-days) 

sessions. 

HR Young Professionals Program 

TBA/Career Development 

October 2003, Page 10 

19 

10


Trends in der Qualizierung: Strategie & Lernarchitektur 

Die „Architektur des Lernens“ im Unternehmen muss 

strategisch ausgerichtet werden. 

• Anforderungsprofile für wichtige Positionen 

definieren den Entwicklungsbedarf 

• Strategisch getriebene Qualifizierungsprojekte 

gehören zur modernen Geschäftsfeldentwicklung. 

• Systematische Evaluation der Qualifizierungsergebnisse 

löst die traditionelle „Heißabfrage“ ab. 

20 


Kompetenzmodell (1) 

niedrig 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

hoch 

7 

verstehen 

anwenden 

weiter 

entwickeln 

versuchen erreichen übertreffen 

mitmachen kooperieren begeistern 

sich anleiten 

lassen 

Fehler 

vermeiden 

reagieren 

eigenständig 

agieren 

Verantwortung 

übernehmen 

involviert 

sein 

andere dazu 

bewegen 

Risiko 

übernehmen 

sich proaktiv 

einbringen 

21 

11


Kompetenzmodell (2) 

6 = 

excels 

5 = 

meets 

4 = 

not a full 

3 = 

meet 

Clearly 

below 

Country 

Manager 

Role 

Expecte 

d level 

Strategic Orientation 

7) Develops Multi-Business 

Corporate or 

Breakthrough Strategy 

6) Develops Company 

Strategy 

5) Contributes to Strategy 

Beyond Own Area 

4) Defines Own Plan within 

Larger Strategy 

3) Understands the 

Strategic Context 

2) Understands 

Opportunities for Change 

1) Knows Own Area 

Functional 

Manager 

Role 

Expecte 

d level 

4 = 

excels 

3 = 

meets 

2 = 

not a full 

1 = 

meet 

Clearly 

below 

22 


Trends in der Qualizierung: Blended Learning 

Die Bedeutung von„formellem“ Lernen nimmt ab. Die 

Grenzen zwischen Arbeiten, Lehren, Lernen und 

Informieren werden immer durchlässiger. 

• „Learning on demand“ erfordert modulare Lernangebote, 

gute Ausstattung und gesicherte Freiräume. 

• Wissensmanagement verhindert den Verlust des 

wertvollsten Kapitals: Erfahrung 

• Angebote der eTBA 

• Communities 

• Harvard ManageMentor 

• Self Assessment 

• Corporate Learning Management System 

23 

12


Das elektronische Angebot 

24 


Professionelle Partner - online 

5 

25 

13


Professionelle Partner – Executive Education 

26 


Das Konzept des konzerneigenen Bildungsanbieters TT 

(on the job) 

Lernen in virtuellen Strukturen 

(off the job) 

Trainings 

on the job 

CBT 

Mediengestützte 

Seminare 

Selbstlernen 

über Netze 

Teleteaching 

Lernen über Netze 

(konzeptbasiert) 

Mediengestützte 

Trainings 

Klassische 

Seminare 

Printmedien 

27 

14


Unsere Mission 

• Deliver first-class management development 

for senior executives 

• Provide opportunities for personal networking 

• Foster “T-Mindedness” throughout the group's 

executives 

• Improve DT‘s performance as employer of choice 

for senior executives and young professionals 

• Develop corporate learning strategies for a 

knowledge-based company 

Microsoft 

PowerPoint-Präsentation 

• Support transformation into a global company 

138 - 142 

28 

15











Dr. Horst Neumann 

Mitglied des Vorstands 

AUDI AG, Ingolstadt

Dr. Horst Neumann 

Mitglied des Vorstands der AUDI AG, Personal- und Sozialwesen 

„Personalentwicklung als Wettbewerbsfaktor“ 

20. April 2004, Berlin 

Gliederung 

1. Veränderung der Rahmenbedingungen im Unternehmen 

2. Auswirkungen auf die Kompetenzentwicklung 

3. Ziele und Systematik der Personalentwicklung 

1

Veränderung der Rahmenbedingungen im Unternehmen 

Komplexitätszuwachs durch Ausbau der Modellpalette 

A8, S8 

Allroad 

quattro 

A6/S6/RS6 

Lim, Avant 

A4/S4 Cabrio 

A4/S4 

Lim, Avant 

TT Roadster 

TT coupe 

A3 Sportback 

100 Lim, Avant 

80, Coupe 

A3 

A2 

1980 

2004 

Veränderung der Rahmenbedingungen im im Unternehmen 

Geschäftsprozesse in der Automobilindustrie 

Lieferanten 

Entwicklungspartner 

Logistikpartner 

Handelspartner 

Produktherstellung 

Produktentwicklung 

Produktvermarktung 

Kunde 

Zentrale Service-Funktionen (z.B. Controlling, Personalwesen, Einkauf) 

Mitarbeiter 

2

Veränderung der Rahmenbedingungen im Unternehmen 

Technische Highlights 

4 quattro Antrieb 

4 TDI-Technik 

4 Aluminium Space Frame (ASF) 

4 Elektronisch regelbare Fahrwerke 

4 Elektronisches Kurvenlicht 

4 Keyless-entry 

4 Multi Media Interface (MMI) 

4 multitronic 

4 FSI-Technik 

4 Nanotechnologie 

4 ... 

Kernthese 

Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und der Beschäftigung ist nur 

möglich durch: 

Produktinnovation Prozessoptimierung 

Design 

Technik 

Umwelt 

Kosten 

Entwicklungsorganisation 

Produktionsprozess 

Hersteller-/ 

Zulieferer-Netzwerk 

Qualifizierung und 

intelligente Arbeit 

Ausbildung 

Weiterbildung 

Arbeitsorganisation 

3

AUDI AG – Facharbeiteranteil in % zum 31.12.2003 

Auszubildende 

4,6% 

68,5 % 

Facharbeiteranteil 

26,4% 

Angestellte 

69,0 % 

Arbeiter 

AUDI AG – Akademikeranteil in % zum 31.12.2003 

4,6 % 

Auszubildende 

69,0 % 

Arbeiter 

26,4% 

Angestellte 

46,5 % 

davon mit 

Universitätsoder 

FH- 

Abschluss 

4

Kompetenzentwicklung bei Audi 

Fachliche Kompetenz 

Vielseitigkeit 

Vertiefendes 

Wissen 

Basiswissen 

Berufseinsteiger 

Junior Senior Management 

Sozial- und 

Führungskompetenz 

Kompetenzmatrix 

Steuerung über 

• Vorgesetzter 

• Pate/Mentor 

• Einarbeitungsplan 

Basiswissen 

Unternehmen/ 

Markengruppe 

Bereichsspezifisches 

Fachwissen 

Berufseinstieg 

• Berufsausbildung 

• Studium 

Produkt 

Prozesse 

5

Kompetenzentwicklung bei Audi 



Vertiefendes 

Wissen 

Basiswissen 


Sozial- und 


Kompetenzentwicklung 

Beispielhafter Entwicklungsweg - 1 



Vertiefendes 

Wissen 

Gruppe 

Basiswissen 


Fertigungsgruppenleiter 

Gruppensprecher 

Einarbeitung 



Sozial- und 


6

Entwicklung zum Fertigungsgruppenleiter 

Ausgangspunkt: Abgeschlossene gewerblich-technische 

Berufsausbildung, Weiterbildung zum Meister 

Auswahlverfahren 

TT-Karosseriebau 

A4-Karosseriebau 


Jahre 

Alter 

Tätigkeiten: 

Aufbau Anlagentechnik 

in verschiedenen 

Funktionen 

Qualifizierung: 

Audi 

Produktionssystem, 

KVP 

Tätigkeiten: 

Instandhaltung, 

Gruppensprecher 


Lasertechnik, 

Koordinieren von 

Arbeitsgruppen, 

Weiterbildung 

zum Meister 

1 7 13 14 15 


Qualifizierung 

für die erste betriebliche 

Führungsebene 

19 26 32 33 34 

Kompetenzentwicklung 

Beispielhafter Entwicklungsweg - 2 



Fachliche 

Koordination 

Vertiefendes 

Wissen 

Techn. 

SB 

Auditor 

Gruppe 

Basiswissen 


Einarbeitung 

Tätigkeiten: 

Fertigungsgruppenleiter 


Sozial- und 


7

Entwicklung ins Management aus dem Arbeiterbereich 

Ausgangspunkt: Abgeschlossene gewerblich-technische Berufsausbildung, 

Weiterbildung zum Techniker 

Direkter und 

Indirekter Bereich 


Weiterbildung 

Angestellter 

Qualitätssicherung 

Qualitätssicherung 


Managementkreis 

Fachl. Koordination 

Jahre 

Alter 

Tätigkeiten: 

Instandhaltung 

Anlagentechnik in 

verschiedenen 

Funktionen 


Audi 

Produktionssystem, 

KVP 

Tätigkeiten: 

Durchführung von 

Audits, Fehlerabstellprozesse 

steuern 


Qualifizierung zum 

geprüften Auditor, 

Potenzialentwicklungskolleg 

19 26 33 34 39 

Tätigkeiten: 

Steuern eines 

Fachgebiets, 

Schnittstellenfunktion 


Basistraining 

1 7 14 15 20 

Personalentwicklung bei Audi 


Personalentwicklung ist: 

4 die lebenslange konsequente, systematisch und zielgerichtete 

Entwicklung aller Mitarbeiter, 

4 unter Wahrung der Mitarbeiter- und Unternehmensziele, 

4 für alle Personengruppen (Arbeiter, Angestellte, Management). 

8

Systematik der Personalentwicklung bei Audi 

Zielgruppen 

Anforderungsprofil 

❑ Mehraugenprinzip 

❑ Vergleichende 

Durchsprachen 

Vorauswahl 

❑ Leistung 

❑ Verhalten 

❑ Einstellung 


PE-Maßnahmen on the job 

❑ Aufgaben- und Verantwortungsübernahme 

❑ Kompetenzerweiterung 

PE-Maßnahmen off the job 

Aufbauqualifizierung 

Grundlagenprogramm 

Bedarfsorientierte 

Maßnahmen 

Assistentinnen 

Erste betriebliche Führungsebene 

Leiter im Tarif 

Mitglieder des Managements 

Zusammenfassung 


competence r context = performance 

4 Einarbeitungs- 4 Formen der 

programme 

Arbeitsorganisation 

4 Qualifizierung 4 Beteiligung 

4 systematische 

Personalentwicklung 

9









Die demographische Entwicklung in Deutschland und 

ihre Folgen für Wirtschaft und Gesellschaft 

Professor Ph. D. Axel Börsch-Supan 

Institutsleiter 

Mannheimer Forschungsinstitut 

Ökonomie und demographischer Wandel, Mannheim

Die demographische Entwicklung 

in Deutschland und ihre Folgen 

für Wirtschaft und Gesellschaft 

Prof. Axel Börsch-Supan, Ph.D. 

Direktor, Mannheim Research Institute for the 

Economics of Aging (MEA), Universität Mannheim 

Wuppertaler Kreis, Berlin, 20. April 2004 

1

Zwei demographische Entwicklungen 

S c h a u b ild 1 .6 

E n t w i c k l u n g d e r A l t e r s s t r u k t u r d e r B e v ö l k e r u n g i n d e n a l t e n u n d n e u e n B u n d e s l ä n d e r n 

1 9 9 7 

2 0 2 5 

11 0 

11 0 

10 0 

10 0 

1997 

9 0 

8 0 

7 0 

6 0 

5 0 

4 0 

3 0 

2 0 

1 0 

9 0 

8 0 

7 0 

6 0 

5 0 

4 0 

3 0 

2 0 

1 0 

Problem 1: 

Viele Babyboom 

und 

Wenige 

Pillenknick 

2025 

0 

0 

-1 .0 00 .0 00 -50 0.00 0 0 5 00 .0 00 1.00 0.00 0 

-1 .0 00 .0 00 -5 00 .0 00 0 5 00 .0 00 1.00 0.00 0 

Belastet Sozialsysteme und 

M än ne r (n eue L.) M än ner (alte L.) F rau en (n eu e L.) F raue n (alte L.) 

M än ner (neu e L.) M änn er (alte L.) F raue n (ne ue L.) F rau en (a lte L.) 

20 5 0 

2 1 0 0 

gesamtwirtschaftliches Wachstum 

1 1 0 

1 1 0 

1 0 0 

1 0 0 

90 

9 0 

80 

8 0 

70 

7 0 

60 

6 0 

50 

5 0 

2050 

Längere Lebenszeit 

2100 

40 

4 0 

30 

20 

10 

0 

- 1 . 0 0 0 . 0 0 0 -5 0 0 . 0 0 0 0 5 0 0 . 0 0 0 1 . 0 0 0 . 0 0 0 

0 

2 

- 1 . 0 0 0 . 0 0 0 -5 0 0 . 0 0 0 0 5 0 0 . 0 0 0 1 . 0 0 0 . 0 0 0 

Belastet nur wenn unproportional 



3 0 

2 0 

1 0 

„Problem 2:“ 

Anstieg der 

Lebenserwartung 

B irg /F lö th m a n n , IB S, U n iv . B ie lefe ld 1 9 9 9

Die große Linie 

1. Gesamtwirtschaftliche Auswirkungen: 

Weniger Erwerbstätige, etwa gleiche Zahl von Konsumenten 

- Mix von quantitativen und qualitativen Gegenmassnahmen 

2. Auswirkungen auf die Altersversorgung: 

Weniger Einzahler, mehr Leistungsempfänger 

- Reduzierung des umlagefinanzierten Rentenniveaus durch 

Nachhaltigkeitsfaktor, Ersatz durch kapitalvorfinanzierte Renten 

Leistungsempfänger leben länger 

- Späterer Renteneintritt 

3. Auswirkungen auf das Gesundheitswesen: 


- Reduzierung des umlagefinanzierten Leistungskatalogs, 

Verschiebung zu rücklagenfinanzierten Versicherungen 

Leistungsempfänger wollen medizinischen Fortschritt 

- OK! Aber Herausnahme der Krankenversicherung aus den 

Lohnnebenkosten durch Kopfpauschalen 

3

1. Die gesamtwirtschaftlichen 

Folgen der Alterung 

Der Arbeitsmarkt wird zum knappen Markt 

a. Zahl der Erwerbstätigen↓ →Wirtschaftswachstum↓ 

b. Alterstruktur der Erwerbstätigen↓ →Arbeitsproduktivität? 

c. Strukturwandel der Güternachfrage↑ →Sektorale Mobilität↑ 

Auch der Kapitalmarkt ist nicht immun 

a. Ersparnis und Rendite? → Asset Meltdown? 

b. Globalisierung → ein neue internationale Arbeitsteilung 

Starke Herausforderungen, dennoch beherrschbar 

4

1a. Zahl der Erwerbstätigen 

Abbildung 2: Erwerbstätige in Deutschland, 2000-2050 [in Millionen] 

40 

38 

36 

34 

32 

30 

28 

26 

24 

22 

20 

2000 

2005 

2010 

2015 

2020 

2025 

2030 

2035 

2040 

2045 

2050 

Szenario E3 

Szenario E2 

Szenario E1 

Aber nicht die 

Schrumpfung ist 

das 

Kernproblem.... 

Quelle: Berechnungen des Autors auf Basis der Bevölkerungsprognose B2 (vgl. Abbildung 1). Die Szenarien E1-E3 

entsprechen den Varianten der Erwerbstätigkeitsprognose, die im Text erläutert werden. 

5

Erwerbstätige pro Konsument 

Abbildung 2: Stützquote (Erwerbstätige pro Erwachsene), 2000-2050 [in %] 

60,0% 

55,0% 

50,0% 

45,0% 

40,0% 

35,0% 

2000 

2005 

2010 

2015 

2020 

2025 

2030 

2035 

2040 

2045 

2050 

Quelle: Berechnungen des Autors auf Basis der Bevölkerungsprognose B2. 

Szenario E3 

Szenario E2 

Szenario E1 

-15% in 25 Jahren 

bzw. -0,45% p.a. 

d.h. ein Drittel des 

pro-Kopf-Wachstums 

von 1,5% p.a. (real) 

6

1b. Alterstruktur der 

Erwerbstätigen 

Abbildung 3a: 

Durchschnittsalter der Erwerbstätigen 

Abbildung 3b: 

Anteil der Erwerbstätigen über 55 Jahren 

45 

44 

43 

42 

41 

40 

39 

38 

+4,5 Jahre 

1997 2002 2007 2012 2017 2022 2027 2032 2037 2042 2047 

30% 

28% 

26% 

24% 

22% 

20% 

18% 

16% 

14% 

12% 

10% 

Verdopplung 

auf fast ein 

Viertel ! 

1997 2002 2007 2012 2017 2022 2027 2032 2037 2042 2047 

Quelle: Berechnungen des Autors auf Basis der Bevölkerungsprognose B2 (vgl. Abbildung 1) und des Erwerbsszenarios 

E2 (vgl. Abbildung 2). 

7

Konsequenzen für die 

Arbeitsproduktivität? 

Abbildung 4: Alters- und senioritätsspezifische Verdienste 

a) Vertriebsmitarbeiter b) Büroangestellte 

Verdienst [1000$ pro Jahr] 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

20 

24 

28 

32 

0 

36 

40 

44 

48 

52 

56 

60 

64 

68 

Schwacher 

Alterseffekt 

20 

30 

40 


60 

50 

40 

30 

20 

10 

20 

24 

28 

32 

0 

Starker 

36 

40 

44 

48 

52 

56 

60 

64 

68 

Alterseffekt 

20 

30 

35 

40 

45 

50 

55 

60 

Quelle: Kotlikoff und Wise (1989), ), Employee Retirement and a Firm’s Pension Plan, in D.A. Wise, ed., The Economics 

of Aging, Chicago: University of Chicago Press, 279-334. 

8

Konsequenzen für die 

Arbeitsproduktivität? 

Abbildung 4: Alters- und senioritätsspezifische Verdienste 

a) Vertriebsmitarbeiter b) Büroangestellte 


30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

20 

24 

28 

32 

36 

40 

44 

48 

52 

56 

60 

64 

68 

20 

30 

40 


60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

20 

24 

28 

32 

36 

40 

44 

48 

52 

56 

60 

64 

68 

20 

30 

35 

40 

45 

50 

55 

60 

Abbildung 9: Relative Arbeitsproduktivität von Vertriebspersonal und Büroangestellten 

101,0% 

100,0% 

99,0% 

Alter 

Quelle: Kotlikoff und Wise (1989), ), Employee Retirement and a Firm’s Pension Plan, in D.A. Wise, ed., The Economics 

of Aging, Chicago: University of Chicago Press, 279-334. 

Alter 

98,0% 

97,0% 

96,0% 

95,0% 

94,0% 

Salesmen 

Salarymen 

93,0% 

2000 2010 2020 2030 2040 2050 

Quelle: Berechnungen des Autors 

Ein weiteres 

Zehntel unseres 

pro Kopf 

Wachstums..... 

9

1c. Strukturwandel der Nachfrage 

Abbildung 5: Altersspezifische Konsumausgaben [Gütergruppen in Prozent] 

100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

unter 35 35-45 45-55 55-65 65-70 70 und 

mehr 

Persönliche Austattung u.ä. 

[% ] 

B ildung und Unterhaltung [% ] 

V erkehr- und 

Nachrichtenübermittlung [%] 

Gesundheits- und 

Körperpflege [%] 

Übrige Güter f. 

Haushaltsführung [% ] 

Elektrizität, Gas, Brennstoffe 

[% ] 

W ohnungsmieten u.ä. [% ] 

K leidung, S chuhe [% ] 

Nahrungsmittel, Getränke, 

Tabakwaren [%] 

Quelle: Statistisches Bundesamt, Fachserie 15, Heft 5, EVS 1993. 

10

Strukturwandel der Nachfrage 


100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

unter 35 35-45 45-55 55-65 65-70 70 und 

mehr 


[% ] 


V erkehr- und 

Nachrichtenübermittlung [%] 





Mobilitätsnachfrage 

Elektrizität, Gas, Brennstoffe 

[% ] 

halbiert sich im Alter, 

W ohnungsmieten u.ä. [% ] 

aber Nachfrage nach 

Gesundheitsdienstleistungen 

K leidung, S chuhe [% ] 

Nahrungsmittel, 

verdoppelt 

Getränke, 

sich 



11

Sektorale Arbeitsmobilität 


100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 


[% ] 


V erkehr- und 

Na chrichtenüberm ittlung [% ] 





E lektrizitä t, G as, B rennstoffe 

[% ] 

Wohnungsmieten u.ä. [%] 

Kleidung, Schuhe [%] 

bzw. 

= 

0 

unter 35 35-45 45-55 55-65 65-70 70 und 

mehr 


Nahrungsm ittel, Getränke, 


Abbildung 6: Zu- und Abnahme der Beschäftigung nach Gütergruppensektor 

8,0% 

6,0% 

Gesundheits- und Körperpflege [%] 

Persönliche Austattung u.ä. [% ] 

4,0% 

2,0% 

0,0% 

-2,0% 

-4,0% 

-6,0% 

2010 2020 2030 2040 2050 

Elektrizität, Gas, Brennstoffe [%] 

W ohnungsmieten u.ä. [%] 

Nahrungsmittel, Getränke, 

Tabakwaren [% ] 

Übrige Güter f. Haushaltsführung 

[%] 

Kleidung, Schuhe [%] 

Jeder sechste 

Bildung und Unterhaltung [%] 

Arbeitsplatz 

Verkehr- und 

wird in einen 

Nachrichtenübermittlung [% ] 

anderen Sektor 

verschoben 

Quelle: Berechnungen des Autors auf Basis der Bevölkerungsprognose B2 (vgl. Abbildung 1), der Ausgabenanteile 

aus Abbildung 5, sowie des Statistischen Jahrbuchs „Umsätze pro Beschäftigte“ nach Sektoren. 

12

2. Nun zum Kapitalmarkt: 

a. Entwicklung der Ersparnis 

saving rate [%] 

14% 

13% 

12% 

11% 

10% 

9% 

8% 

2000 2010 2020 2030 2040 2050 

year 

→ Die Ersparnis 

nimmt ab, bricht aber 

keineswegs ein 

Germany 

EU 

OECD 

13

Kapitalrendite: Asset Meltdown? 

̴ 4,8% 

→ Der demographiebedingte 

Rückgang der Kapitalrendite 

wird unter 1,5 Prozentpunkten 

liegen, bei EU oder OECDweiter 

Diversifizierung unter 

100 Basispunkten 

̴3,8% 

14

Reform der Sozialsysteme 

2. Rente: 

A. Erhöhung der Beiträge? 

Lohnnebenkosten! 

B. Partielle Umfinanzierung 

Nachhaltigkeitsfaktor plus Eigenvorsorge 

C. Erhöhung des Eintrittsalters 

Regel-, Früh- und Effektiveintrittsalter 

3. Gesundheit: 

Wie A., B. und C.! 

15

Zwei demographische „Probleme“ 

...und ihre Lösungen 

S c h a u b ild 1 .6 

E n t w i c k l u n g d e r A l t e r s s t r u k t u r d e r B e v ö l k e r u n g i n d e n a l t e n u n d n e u e n B u n d e s l ä n d e r n 

1997 

1 9 9 7 

11 0 

10 0 

9 0 

8 0 

7 0 

6 0 

5 0 

4 0 

3 0 

2 0 

1 0 

0 

-1 .0 00 .0 00 -50 0.00 0 0 5 00 .0 00 1.00 0.00 0 

11 0 

10 0 

9 0 

8 0 

7 0 

6 0 

5 0 

4 0 

3 0 

2 0 

1 0 

0 

2 0 2 5 

-1 .0 00 .0 00 -5 00 .0 00 0 5 00 .0 00 1.00 0.00 0 

Lösung 1: 

Babyboomer 

müssen einen 

2025 

Teil der Rente 

selbst 

finanzieren 



1 1 0 

20 5 0 

1 1 0 

2 1 0 0 

1 0 0 

1 0 0 

90 

9 0 

80 

8 0 

70 

7 0 

60 

6 0 

50 

5 0 

2050 2100 

40 

4 0 

30 

3 0 

20 

2 0 

Lösung 2: 

Anpassung der 

Lebensarbeitszeit 

an die Lebenszeit 

10 

0 

- 1 . 0 0 0 . 0 0 0 -5 0 0 . 0 0 0 0 5 0 0 . 0 0 0 1 . 0 0 0 . 0 0 0 

1 0 

0 

- 1 . 0 0 0 . 0 0 0 -5 0 0 . 0 0 0 0 5 0 0 . 0 0 0 1 . 0 0 0 . 0 0 0 

16 



B irg /F lö th m a n n , IB S, U n iv . B ie lefe ld 1 9 9 9

Jährliche 

Rentenanpassung 

BE 

1− 

AVA 

− GRV 

t−1 

t−1 

t−1 

ARW 

t 

= ARWt− 

1 

* * 

* [(1- 

BEt−2 

1− 

AVAt 

−2 

− GRVt−2 

mit 

ARW t : 

ca. 

BE: 

+1,3%↑ 

AVA: 

GRV: 

RQ: 

Aktueller Rentenwert im Jahr t 

RQ 

RQ 

t−1 

t−2 

) * α+1] 

Durchschnittlicher Bruttolohn aller versicherungspflichtig Beschäftigten 

Altersvorsorgeanteil 

Lösung: Rentenniveau nicht nur an 

Lohnentwicklung, sondern auch an 

Ein/Auszahlerverhältnis anpassen 

Änderung der 

Bruttoarbeitsentgelte, 

abz. Rentenbeiträge 

(GRV und AVA) 

Gewicht 

etwa ¾ 

ca. 

+1,5% p.a. ↑ 

Beitragssatz in der Rentenversicherung der Arbeiter und Angestellten 

Änderung des 

Alterslastquotienten 

(„Nachhaltigkeitsfaktor“) 

Gewicht 

etwa ¼ 

ca. 

-0,2% p.a. ↓ 

[Rentner / (Beitragszahler + Arbeitslose)] (bzw. Äquivalenzrentner, Äquivalenzbeitragszahler) 

Die deutsche Rentenanpassungsformel 

17

Die große Linie 

1. Gesamtwirtschaftliche Auswirkungen des 

demographischen Wandels: 

- höhere Erwerbsquote (Renteneintritt) 

- höhere Produktivität durch Aus/Weiterbildung 

2. Reform der Altersversorgung: 

- Renteneintrittsalter erhöhen 

- Nachhaltigkeitsfaktor einführen, Betriebsrenten stärken 

3. Gesundheitsreform: 


- Reduzierung des umlagefinanzierten Leistungskatalogs, 

Verschiebung zu rücklagenfinanzierten Versicherungen 

Leistungsempfänger wollen medizinischen Fortschritt 

- OK! Aber Herausnahme der Krankenversicherung aus den 

Lohnnebenkosten durch Kopfpauschalen 

18









Instrumente der Bildungsfinanzierung für die Wirtschaft – 

Bildungsprodukte der KfW 

Klaus Klüber 

Direktor 

KfW Bankengruppe, Niederlassung Bonn

Instrumente der Bildungsfinanzierung 

für die Wirtschaft 

- Bildungsprodukte der KfW - 

• Berlin, 20.04.2004 

Klaus Klüber 

www.kfw-bankengruppe.de 

Info-Center der KfW Bankengruppe: 0 18 01/33 55 77 

Agenda 

• Einleitung 

• KfW-Produktwertschöpfungskette 

• Zielgruppen 

• Produktportfolio „Bildung“ 

• FAZIT/Ausblick 

2

Einleitung 

• Bildung – zentraler „Rohstoff“ in Deutschland 

• Wettbewerbsfähigkeit hängt schwerpunktmäßig von 

Innovationen ab 

• Humankapital ist Asset 

• einer Gesellschaft 

• eines Unternehmens 

3 

Agenda 






4

KfW-Produktwertschöpfungskette im 

Mittelstand 

Bildung Gründer KMU 

gehobener 

Mittelstand 

5 

Agenda 






6

Zielgruppen 

• Schüler > 18 Jahre 

• Studenten 

• Fortbildungswillige Fachkräfte/Gesellen 

7 

Agenda 






8

Produktportfolio 

1. Studienförderung in Deutschland 

Bundesausbildungsförderungsgesetz 

(BAföG) 

verzinsliches 

Bankdarlehen 

(KfW) 

Voraussetzung: 

alle Prüfungsvoraussetzungen 

sind bereits gegeben 

Zuschuss (50 %) 

Zinsloses Staatsdarlehen (50 %) 

Gewährt nach sozialen Gesichtspunkten 

Bildungskredit 

Für nicht vom BAföG gedeckte Studienkosten; unabhängig von Einkommen und Vermögen 

t0 2 4 6 8 10 12 Semester 

Regelstudienzeit 

außerhalb Regelstudienzeit 

9 


2. BAföG-Bankdarlehen 

• Antragstellung und Bewilligung über 61 Studentenwerke 

• Zinsgünstige Darlehen zur Finanzierung des Lebensunterhaltes 

• Studienabschlussförderung max. 12 Monate; Förderung des Zweitstudiums möglich 

• Zinsen werden bis Tilgungsbeginn kapitalisiert 

• mtl. Annuität 105,- € (Ø Laufzeit 10 Jahre) 

10

2. BAföG-Bankdarlehen 

Vertriebszahlen 

Mio. € 

40,00 

35,00 

30,00 

25,00 

20,00 

15,00 

10,00 

5,00 

Anträge 

Anzahl 

10.000 

9.000 

8.000 

7.000 

6.000 

5.000 

4.000 

3.000 

2.000 

1.000 

0,00 

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 

Mio € 

Antragszahl 

0 

11 


3. Bildungskredit 

• Antragstellung und Bewilligung über Bundesverwaltungsamt (BVA), (Köln) 

• Berechtigt sind im Wesentlichen: 

• Volljährige Schüler im vorletzten und letzten Jahr ihrer Ausbildung 

• Studenten nach erfolgreicher Zwischenprüfung 

• zinsgünstiges Darlehen (max. 7.200,- €) zur Finanzierung des Lebensunterhaltes 

• max. 24 Monate Auszahlungszeit (24 x 300,- €) 

• vier Jahre tilgungsfreie Zeit (Zinskapitalisierung) 

• mtl. Annuität 120,- € (Ø 9 Jahre Laufzeit) 

12

3. Bildungskredit 


Mio. € 

70,00 

60,00 

50,00 

40,00 

30,00 

20,00 

10,00 

Anträge 

Anzahl 

14000 

12000 

10000 

8000 

6000 

4000 

2000 

0,00 

2001 2002 2003 

Mio € 

Antragszahlen 

0 

13 


4. „Meister-BAföG“ 

• Im Aufstiegsfortbildungsförderungsgesetz (AFBG) geregelt 

• Antragstellung und Bewilligung über zuständige Landesämter (ca. 280) 

(i.d.R. Kammern, Kommunale Ämter für Ausbildungsförderung, 

Studentenwerke) 

• Zuschuss und zinsgünstige Darlehen zur Sicherung des 

Lebensunterhaltes (nur bei Vollzeitmaßnahmen) und für die Kosten der 

Maßnahme, Darlehen für das Meisterstück 

• Zins- und tilgungsfreie Zeit für die Dauer der Ausbildung zzgl. zwei Jahre 

Karenzzeit, max. sechs Jahre (Zinssubvention durch Bund/Länder) 

• Annuitätendarlehen mtl. Rückzahlungsrate 128,- € (Ø Laufzeit 4 Jahre) 

14

4. Meister-BAföG 


Mio. € 

250,00 

200,00 

150,00 

100,00 

50,00 

0,00 

Anträge 

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 

Mio € Antragszahl 

Anzahl 

50000 

45000 

40000 

35000 

30000 

25000 

20000 

15000 

10000 

5000 

0 

15 

Kumulierte Vertriebszahlen 

per 31.12.2003 

Geschäftssegment Bildung 

BAföG-Bankdarlehen Anzahl: 42.362 Bewilligt: 0,2 Mrd. € 

Bildungskredit Anzahl: 25.275 Bewilligt: 0,1 Mrd. € 

Meister-BAföG Anzahl: 218.072 Bewilligt: 1,2 Mrd. € 

Insgesamt Anzahl: 285.709 Bewilligt: 1,5 Mrd. € 

16

Agenda 






17 

FAZIT/Ausblick 

• Investition in Infrastruktur/Humankapital nötig (Pisa) 

• Haushaltsprobleme begrenzen Spielraum 

• Studiengebühren sind wahrscheinlich 

Künftig steigender Finanzierungsbedarf (Eigenverantwortung) 

18









Podiumsgespräch: 

Lebenswelt Wirtschaft – Unternehmenskultur für die 

Menschen von morgen 

Matthias Malessa 

Head of Global HR 

adidas-Salomon AG, Herzogenaurach

„Lebenswelt Wirtschaft- 

Unternehmenskultur für die 

Menschen von morgen“ 

Wuppertaler Kreis e.V 

Matthias Malessa, Head of Global HR 

HR Ausrichtung 

• Ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Teamgeist, 

Leidenschaft, Einsatzbereitschaft und 

Ergebnisorientierung stimuliert. 

• Eine Leistungskultur aufzubauen, die, auf 

überzeugender Führungskompetenz basierend, 

einen Nährboden für Sieger bereitet. 

• adidas-Salomon zum begehrtesten 

Arbeitgeber zu machen. 

2 20.04.2004 MM 

1

Das Olympische 

Wir sind wie das 

Olympische Dorf … 

international, dynamisch, vielfältig, kompetitiv 

… verbunden durch gemeinsame Werte. 

3 20.04.2004 MM 

World of Sports, Herzogenaurach 

Adi-Dassler-Straße, Herzogenaurach 

Amsterdam / Netherlands 

Hong Kong, 

China 

Das olympische Dorf 

HQ Standorte 

Annecy / France 

Carlsbad, California / USA 

Portland, Oregon / USA 

4 20.04.2004 MM 

2


Jung, international, vielfältig… 

• 15.000 Mitarbeiter in mehr als 100 Ländern 

=> International 

• 3 Hauptmarken (adidas, Salomon, TMaG) 

=> Corporate Culture Mix 

• Durchschnittsalter der Mitarbeiter weltweit ist 35 Jahre 

=> Junge, “hungrige”, 

anspruchsvolle 

Belegschaft 

• Mehr als 300 ausländische Mitarbeiter aus 40 

verschiedenen Nationen arbeiten in Herzogenaurach auf 

der “World of Sports” (Headquarters) 

=> Kulturelle Vielfalt 

• Alle Anstrengungen fokusieren sich auf die 

Sportartikelindustrie 

=> Shared Spirit and Values 

5 20.04.2004 MM 


Kulturbildende Investitionen … 

Eine Voraussetzung für Erfolg auf globaler Ebene ist die 

Fähigkeit Mitarbeiter zu begeistern, zu rekrutieren und 

“globale” Talente zu halten, unabhängig von Herkunft, Rasse, 

Religion, Geschlecht oder Familienstand 

Hauptprogramme von adidas-Salomon sind: 

– Umzugs- und Integrationsservice an den Hauptstandorten 

– Investition in ein attraktives Arbeitsumfeld/ Gebäude 

– Globale Transfer Policy mit wettbewerbsfähigen Benefits 

– Work -Life-Balance Initiative/ Familienfreundliche Personalpolitik 

– Internationale Schule/ Kindergarten in Herzogenaurach 

– Gründung der “International Women’s Group” 

– Attraktive Freizeit- und Fitnessprogramme an den Hauptstandorten 

– Mitarbeiterevents (Information/ Feiern/ Ehrungen) 

6 20.04.2004 MM 

3

adidas-Salomon Gruppe – Statement 

Unser Ziel, die Nummer 1 zu sein, wird in unserem Human 

Capital Investment über drei Hauptsäulen unterstützt: 

• Ein an Leistung und Werten orientiertes Arbeitsumfeld, 

das auch Lern- und Lebenskultur ist 

• Eine Personalentwicklung, die über die Entfaltung der 

Qualifikation und Kompetenz des Mitarbeiters eine starke 

Führungskompetenz anstrebt 

• Ein leistungorientiertes Entlohnunskonzept 

7 20.04.2004 MM 

Der Blick nach vorne – klares Ziel 

We go for gold! 

8 20.04.2004 MM 

4












Eva Maria Roer 

Geschäftsführende Gesellschafterin 

DT&SHOP GmbH, Bad Bocklet

Eva Maria Roer 

DT&Shop GmbH, Bad Bocklet 

Meine 8 Thesen zur Organisation und deren Entwicklung 

1. (M)Ein Unternehmen ist nicht dazu da, Gewinne zu maximieren. (M)Ein 

Unternehmen hat die nachhaltige Aufgabe, die Wertschöpfung zu 

optimieren. 

2. (M)Ein Unternehmen muss Visionen laufend von innen heraus entwickeln. 

Es muss nicht nur Innovationen suchen und sehen, sondern echte 

Durchbrüche. 

3. (M)Ein Unternehmen muss starkem Wachstum zu jederzeit verpflichtet 

sein, unabhängig von Markt und Konjunktur. Nur was wächst, generiert 

und regeneriert sich fortlaufend. 

4. (M)Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine Menschen. D.h.: (M)Ein 

Unternehmen setzt die Rahmenbedingungen, damit Individuen 

Selbstverwirklichung, Sinn und Spaß im professionellen Kontext erleben 

können und wollen. 

5. (M)Ein Unternehmen braucht eine starke Vertrauenskultur, damit die 

Freiheit des Einzelnen auch die Freiheit des Anderen sein kann. 

6. (M)Ein Unternehmen muss kontinuierlich lernen, was notwendig ist, und 

entlernen, was nicht mehr notwendig ist. 

7. (M)Ein Unternehmen muss Meister in der Kommunikation sein, nicht 

technisch sondern inhaltlich. Nicht was ich höre, ist entscheidend, sondern 

wie ich höre. 

8. (M)Ein Unternehmen braucht Kreativität, um sich immer 

weiterzuentwickeln. Kunst beinhaltet Kreativität, Kunst erzeugt Kreativität. 

Deshalb umgeben wir uns gerne mit Kunst.

DT-CHARTA • DT CHARTER 

Wir, die DT-Gruppe, sind ein führendes, 

erfolgreiches Unternehmen, ein stark 

wachsender, kundenorientierter, 

kooperativer Global Player. 

Wir verstehen uns als kreatives, 

innovatives Unternehmen mit 

attraktiven, wertschöpfenden Produkten. 

Wir, die DT-Gruppe, leben in einem 

sichtbaren, erfolgreichen Kulturwandel. 

Als authentischer, verantwortlicher Impulsgeber 

vertreten wir TOTAL-E-QUALITY weltweit. 

Wir, die DT-Gruppe, sind ein lernendes, globales 

Netzwerk mit einer authentischen, stabilen 

Führung und einer wettbewerbsfähigen, 

klaren Unternehmens-Strategie. 

Eine effektive Leistungsstruktur ist die Basis für 

unser offenes, klar funktionierendes Netzwerk. 

Wir, die DT-Gruppe, sind gewonnene, 

motivierte Menschen; die DT-Gruppe 

ist ein harmonisches Zuhause mit 

enthusiastischen, zufriedenen Menschen. 

Wir anerkennen und honorieren Leistungen mit 

einer gezielten, abgestimmten Mitarbeiterförderung. 

Wir besitzen eine persönlichkeitsfördernde, 

aufgabenunterstützende Weiterbildung. 

Wir, die DT-Gruppe, stehen für 

offene, ehrliche Kommunikation. 

Wir führen sinngebende, 

produktive, erfüllende Gespräche. 

Ein sanktionsfreies, undramatisches 

Re-Design ist erwünscht und 

selbstverständlich. 

We, the DT group, are a leading 

successful enterprise, a fast growing, 

customer oriented and cooperative 

global player. 

We see ourselves as a creative and 

innovative enterprise with attractive, 

value adding products. 

We, the DT group, live in a visible and 

successful period of culture change. 

As an authentic and responsible innovator 

we represent Total-E-Quality worldwide. 

We, the DT group, are a learning global 

network with an authentic and stable 

management and a competitive and 

clear business strategy. 

An effective organizational structure is the 

basis for an open and well working network. 

We, the DT group, are committed, 

motivated people; DT is a harmonious 

home with enthusiastic and 

happy people. 

We recognize and honour performance through 

the specific and clear permanent development 

of our colleagues. DT enables us to develop as 

personalities while supporting our work goals. 

We, the DT group, stand for open and 

honest communication. 

We talk in a meaningful, productive 

and fulfilled way. 

An unrestricted and an undramatic 

re-design is desired and taken 

for granted. 

Vom FIT-Führungsteam am 

21. September 1997 

gemeinsam erarbeitetes Leitbild 

für die neue DT-Gruppe. 

Verkündet am 10. Oktober 1997. 

A charter for the new DT group 

designed by 

the FIT-management team 

on 21 st September, 1997. 

Declaration on 10 th October, 1997.












Thomas Geyer 

Vorstand 

SKYTEC AG, Oberhaching

UNTERNEHMENSKULTUR 

für die Menschen von morgen 

Thesenpapier zur Tagung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit 

und des Wuppertaler Kreises am 20. April 2004 in Berlin 

These 1: 

„Die Unternehmenskultur ist nicht nur ein Thema für die Menschen von morgen, sondern 

auch einer der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktoren der Unternehmen der 

Zukunft.“ 

These 2: 

„Die Unternehmenskultur muss endlich als entscheidendes wertschöpfendes Instrument 

der Unternehmensführung anerkannt werden.“ 

Für die Führungskräfte der SKYTEC AG bedeutet dies, dass sie weniger am Erfüllungsgrad 

ihrer fachlichen Aufgaben, als an der Multiplikation und Erhaltung der Unternehmenskultur und 

des motivationsstiftenden Arbeitsumfeldes Ihrer Organisationseinheit bewertet werden. 

These 3: 

„Eine wertschöpfende Unternehmenskultur beschränkt sich nicht auf den Bereich der 

Kommunikation, sondern findet Ihre Abbildung vor allem auch in der 

Unternehmensstruktur und in den Geschäftsprozessen.“ 

Eine Unternehmenskultur ist nur beständig und glaubwürdig, wenn sie die Mitarbeiter in allen 

Bereichen erleben. In der Kommunikation, wie in der Organisation. 

In alltäglichen, aber auch in besonderen Situationen. à Authentizität und Integrität 

These 4: 

„Moderne, wertschöpfende Unternehmenskulturen mit schlanken Hierarchien, maximal 

deregulierten und kurzen Geschäftsprozessen sowie minimaler Formalisierung sind auf 

alle Unternehmensgrößen skalierbar.“ 

Es ist ein Irrglaube zu denken, Organisationseinheiten die tendenziell dereguliert sind, seien nur 

bedingt skalierbar. Sie sind nur dann nicht skalierbar, wenn die Deregulierung als Doktrin und 

nicht als „Ziel“ interpretiert wird. 

These 5: 

„Systeme, Reglementierungen und Formalismen werden vom Menschen tendenziell 

angestrebt, aber als nicht zutreffend empfunden, wenn sie selber betroffen sind.“ 

Dieses ist eine sehr interessante Beobachtung. Menschen erwarten sich von Systemen und 

Reglementierungen ein Gefühl der Rechtssicherheit und Verlässlichkeit. In dem Moment, da sie 

aber persönlich betroffen sind, gewinnt das Gefühl der Individualität der persönlichen Situation 

die Oberhand. Wir streben daher weniger eine „formale“ Verlässlichkeit in Reglementierungen, 

sondern vielmehr ein abstraktes Grundvertrauen in das Unternehmen und die Urteilskraft der 

handelnden Personen an. 

Autor: Seite 1 von 2 SKYTEC AG 

Thomas Geyer 

www.skytecag.com

These 6: 

„Mut aufbringen, Systeme zu verhindern die zwischen handelnden Menschen stehen 

und ersetzen durch Systeme die ihnen zur Seite stehen.“ 

Systeme ersetzen zu oft die Kommunikation handelnder Personen indem sie zwischen sie 

gesetzt werden. Wir suchen und implementieren für unsere eigenen Geschäftsprozesse 

Systeme, die den handelnden Personen Informationen liefern, die sie dann persönlich 

kommunizieren können. Dadurch bleibt das Verantwortungsgefühl für die Qualität der 

Geschäftsprozesse immer bei den Menschen und wird nicht auf Systeme abgewälzt. 

These 7: 

„Mut aufbringen, das Gesetz vom abnehmenden Grenznutzen zu beachten und in 

seinem Sinn, Fehler bewusst zu tolerieren.“ 

Wir fördern das unternehmerische Denken und Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters, welches 

in dem Gedanken der Kosten-/Nutzen-Relation bewusst auf Aufwände verzichtet und 

unternehmerisch sinnvoll Fehler zulässt. Wir vermeiden die leichter quantifizierbare, aber 

einseitige Beurteilung von Mitarbeitern nach dem Kriterium „wie wenig Fehler er macht“. 

These 8: 

„Die Kooperation unter Menschen als gewinnbringende langfristige Strategie auch bei 

partiellen Rückschlägen zu akzeptieren und weiter zu leben.“ 

Wir versuchen allen Mitarbeitern, Partnern, Lieferanten und allen anderen Personen, die mit der 

Unternehmung in Kontakt stehen, die Kooperation als langfristige Erfolgsstrategie zu vermitteln. 

Wir versuchen Mut zu machen, vereinzelte Rückschläge nicht zum Anlass einer grundsätzlichen 

Strategie-Änderung zu nehmen. 

Autor: Seite 2 von 2 SKYTEC AG 

Thomas Geyer 

www.skytecag.com













Prof. Dr. Diether Gebert 

Lehrstuhl für Organisation, Personalwesen und 

Führungslehre, Technische Universität Berlin

Diether Gebert 

„Lebenswelt Wirtschaft – Unternehmenskultur für die Menschen von morgen“ 

Thesen: 

1. Je mehr sich eine Organisationskultur öffnet (Empowerment / Deregulierung / Freiheit 

– Innovation / Kreativität / Lernen / Wandel – diversity / Pluralität / Internationalität / 

Global player / Toleranz), desto mehr bedarf die Kultur zugleich schließender 

Merkmale (Orientierung / Sinn / Vision – Vertrauen / „Harmonisches Zuhause“ – 

Gemeinsame Wertorientierungen, begeisternde Zielvorstellungen) 

2. Eine funktionsfähige Organisationskultur ist durch eine Balance aus öffnenden und 

schließenden Merkmalen gekennzeichnet. 

3. Aufgrund zunehmender Häufigkeit und Intensität von Verteilungskonflikten in 

Gesellschaft und Betrieb wird die Bedeutsamkeit der Kategorie Fairness 

(Verfahrensfairness / Verfahrensgerechtigkeit) zunehmen. 

4. Die Idee einer Elite sollte in die Unternehmenskultur integriert werden. 

5. Wenn sich in Krisenzeiten und angesichts zunehmender Verteilungskonflikte um 

Arbeitsplätze und interessante Funktionen Führungskräfte sowie Mitarbeiter nicht 

mehr als Problemlöser, sondern als zu lösendes Problem erfahren, sinken die 

Voraussetzungen für eine (innovationsbezogen wichtige) kritische Loyalität, obwohl 

gerade unter diesen Bedingungen eine kritische Loyalität besonders erfolgsbedeutsam 

ist. 

Literatur: 

Gebert, D. (2002): Führung und Innovation. Stuttgart: Kohlhammer 

Gebert, D. (2004): Innovation durch Teamarbeit – eine kritische Bestandsaufnahme. Stuttgart: 

Kohlhammer

Wertemuster und basic assumptions der offenen und der geschlossenen 

Struktur 

Harmonie 

B. Die soziale Dimension 

II.Vorherrschend ist 

⇔ 

Werte: 

Werte: 

geschlossene 

Grundannahmen 

offene Struktur 

Struktur 

______________________________________________________________________ 

A. Die anthropologische Dimension 

Stabilität, Vorausschaubarkeit 

I. Der Mensch ist 

Prinzip, Hoffnung, 

Objekt ⇔ Subjekt 

Innovation 

Interessenhomogenität 

Interessenheterogenität 

Pluralität 

Elite, 

Hierarchie 

Sicherheit, 

Ordnung 

Orientierung, Sinn 

III. Die Menschen sind 

ungleichwertig ⇔ gleichwertig Chancengleichheit 

IV. Schutzbedürftig ist 

das Kollektiv ⇔ der einzelne Individualität, 

Freiheit 

C. Die erkenntnistheoretische Dimension 

V. Erkenntnis ist 

Toleranz, Lernen 

irrtumsfrei ⇔ irrtumsbehaftet









Bildung - Investition für die Zukunft 

Professor Dr.-Ing. habil. Dagmar Schipanski 

Ministerin für Wissenschaft, Forschung und Kunst 

Freistaat Thüringen, Erfurt



Meine sehr geehrten Damen und Herren, 

im Jahre 1902 gab ein arbeitsloser, 23-jähriger Physiklehrer im „Berner Stadtanzeiger“ 

unter der Rubrik „Vermischtes“ eine Annonce auf, in der er Privatstunden anbot 

– „Probestunden gratis“. Drei Jahre später veröffentlichte er seine ersten Abhandlungen 

zur speziellen Relativitätstheorie und war bald einer der berühmtesten Wissenschaftler 

seiner Zeit – sein Name: Albert Einstein. 

100 Jahre später rüttelte eine international vergleichende Untersuchung die deutsche 

Bildungslandschaft auf – ihr Name: „PISA“ („Programme for International Student 

Assessment“). Die PISA-Untersuchung hat uns mit negativen Ergebnissen aufgeschreckt. 

Sie hat, um das Bild des Wahrzeichens der gleichnamigen italienischen 

Stadt zu benutzen, unserem Bildungssystem eine Schieflage diagnostiziert. 

Das schlechte Abschneiden – Deutschland lag im unteren Drittel der untersuchten 

Länder [Leseleistung Platz 21 von 31; mathematische Kompetenzen Platz 20 von 31; 

naturwissenschaftliche Leistungen Platz 20 von 31] – ist in der Tat Zeichen einer Krise. 

Ich habe diese Krise seinerzeit als heilsam für uns bezeichnet. Denn wenn wir den 

Begriff „Krise“ wörtlich nehmen, so markiert er einen Wendepunkt. Wir haben die 

Chance, unser Bildungssystem den Herausforderungen anzupassen. So lautet denn 

auch mein persönliches Motto: „Nicht klagen sondern wagen“. 

Wir müssen uns den Ergebnissen von „PISA“ stellen, nach den Ursachen fragen und 

uns daran machen, Defizite aus der Welt zu schaffen. Um ein Bild zu gebrauchen: 

Das Bildungssystem bringt den Samen hervor, den wir auf den Boden des Wissenschafts- 

und Forschungssystems ausstreuen können. 

Wenn dieser Samen untauglich ist, werden keine guten Früchte gedeihen, die wir 

ernten können – und wir müssen ernten, denn: Nicht erst im Jahr Technik 2004 wissen 

wir alle, dass die Qualität von Wissenschaft und Forschung heute mehr denn je 

über die Lebensqualität in einer Gesellschaft entscheidet. Wissenschaft und Forschung 

sind die treibende Kraft gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Entwicklung. 

Sie sind die Quelle für Innovation und damit für wirtschaftlichen Aufschwung. Nur wer 

neue, innovative Produkte und Dienstleistungen entwickelt und anbietet, kann sich 

dauerhaft einen Spitzenplatz auf dem Weltmarkt sichern. 

Ob wir wollen oder nicht, durch die Globalisierung stehen wir in einem unmittelbaren 

weltweiten Wettbewerb um die besten Produkte. Dabei schützen uns keine Grenzen. 

Nur mit Spitzenprodukten können wir uns behaupten, weil bei anderen Dingen unsere 

Arbeitslöhne deutlich höher und wir deshalb nicht mehr konkurrenzfähig sind. 

Ich sage es einmal drastisch: Die Zeiten der T-Shirt-Produktion auf der Schwäbischen 

Alb ist vorbei. Das gilt gerade auch für die neuen Länder, wo neue Arbeitsplätze 

hauptsächlich durch innovative Produkte entstehen. Die Zukunftsfelder liegen in 

der Biotechnologie, in der Softwaretechnologie und besonders in der Nanotechnologie. 

Der theoretische Physiker Richard Feynman hat einen Vortrag zur Nanotechnologie 

mit dem Titel überschrieben „Ganz unten im Kleinen ist noch viel Raum“. Und in der 

Tat: Die Fähigkeit, Atome so anzuordnen, dass sie Nanosysteme mit außergewöhnlichen 

physikalischen, chemischen oder biologischen Eigenschaften bilden, markiert 

ein neues Technologiezeitalter. Die Wissenschaft dringt dabei in Bereiche vor, in denen 

andere Gesetze gelten als in der klassischen Physik. In der Nanotechnologie 

Qualifikation – Wettbewerbsfaktor für Unternehmen und Gesellschaft 1



herrschen atomare Größenordnungen, gelten die Gesetze der Quantenmechanik. 

Um auf den genannten Zukunftsfeldern zu bestehen, brauchen wir helle Köpfe mit 

guten Ideen. Als rohstoffarmes Land ist Deutschland ganz besonders auf die optimale 

Nutzung aller unserer geistigen Ressourcen angewiesen. Das Bildungssystem 

spielt die zentrale Rolle in der Weiterentwicklung unserer Gesellschaft zur lebenslang 

lernenden Gesellschaft. 

Nur eine lernende Gesellschaft ist eine zukunftsfähige Gesellschaft. Sie ist die adäquate 

Antwort auf die Wissensgesellschaft. Deshalb sind Investitionen in Bildung und 

Hochschulen Zukunftsinvestitionen. Schwächen können und dürfen wir uns dabei 

nicht leisten. Spitzenleistungen brauchen erstklassig gebildete Menschen. 

Was aber ist die Wissensgesellschaft? Über diesen Begriff ist schon viel gesagt worden. 

Ich möchte an Beispielen zeigen, was Wissensgesellschaft heißt: 

- Alle 5 – 7 Jahre verdoppelt sich das weltweit verfügbare Wissen. 

- Jeden Tag erscheinen mehr als 20.000 wissenschaftliche Veröffentlichungen. 

- Es arbeiten zur Zeit so viele Wissenschaftler auf der Welt wie die Anzahl der 

Wissenschaftler der letzten 2000 Jahre zusammengenommen. 

- Wissen ist weltweit verfügbar und abrufbar im Internet. Die Raum-Zeit- 

Dimension ist damit aufgelöst. 

Bei einigen mag die Wissensgesellschaft die Illusion eines Wissensparadieses hervorrufen. 

Wer aber neue Informationen nicht strukturieren und zuordnen kann, für 

den kann aus der Informationsflut schnell eine Wissensdürre werden. Hubert Markl, 

der ehemalige Präsident der Max-Planck-Gesellschaft, bringt es auf den Punkt, wenn 

er sagt: „Wissen macht handlungsfähig. Zuverlässige Informationen sind die Voraussetzung 

dafür. Aber erst die bedeutungsgerechte Beurteilung erweckt sie zum Leben“. 

Deshalb müssen schon in der Schule wichtige Fähigkeiten gefördert werden. Neben 

grundlegenden Kompetenzen wie der Lese- und Schreibfähigkeit sowie mathematischen 

Fertigkeiten muss dem fächerübergreifenden Denken und dem problemorientierten 

Lernen ein größerer Stellenwert eingeräumt werden. Schülern und Studenten 

muss eine gut fundierte Fach- und Methodenkompetenz vermittelt werden. Das umfasst: 

- das Aufspüren von Zusammenhängen, 

- analytisches Denken, 

- das notwendige Fachwissen sowie 

- die fachspezifischen Arbeitstechniken. 

Die Vermittlung von Detailwissen nimmt einem anderen Platz ein. Detailwissen wird 

auf Datenbanken gespeichert. Unsere Unterrichtsformen müssen sich deshalb ändern! 

Das ist die eigentliche PISA-Herausforderung! Das heißt zugleich die Konzentration 

und Beschränkung auf die Vermittlung des notwendigen Grundwissens. Jeder, 

der im Bereich Bildung und Ausbildung tätig ist, weiß, wie schwer es ist, sich darauf 

zu einigen, was das notwendige Grundwissen ist! Von größter Bedeutung wird es 

sein, neue Informationen in seine eigenen „Denkstrukturen“ einzuordnen und sie mit 

erlernten, eigenen Methoden weiter zu verarbeiten, so dass daraus neue Erkenntnisse 

entstehen können. 




Voraussetzungen für all das ist eine gute Medienkompetenz. Medienkompetenz bedeutet 

aber gerade nicht nur die technische Fähigkeit und Fertigkeit, mit dem Computer 

umzugehen. Sie bedeutet vielmehr, mit der angebotenen Informationsflut umgehen 

zu können. Eine Information an sich ist ohne Wertigkeit, sie muss bewertet 

werden und zu eigenem Wissen „veredelt“ werden. 

All die genannten Fähigkeiten sind entscheidend, um in der Wissensgesellschaft einen 

Arbeitsplatz zu erhalten und zu behaupten. 

Meine Damen und Herren, 

in der Wissensgesellschaft verändern immer schnellere Technologieschübe unsere 

Lebenswelt von Grund auf. Das muss sich besonders in unserem Bildungssystem 

widerspiegeln. Nicht nur im Jahr der Technik gilt es deshalb, Naturwissenschaften 

und Technik gerade bei Jugendlichen ins rechte Licht zu rücken. Das Interesse muss 

dabei schon in der Schule geweckt werden. 

Deshalb setze ich mich dafür ein, dass neben den Kernfächern Deutsch, Mathematik 

und der Fremdsprache vor allem die Naturwissenschaften gestärkt werden. Wir dürfen 

uns nicht wundern, wenn Jugendliche kein naturwissenschaftliches und kein informationstechnisches 

Studium wählen, weil sie sich darauf nicht genügend vorbereitet 

fühlen. 

Vor allem müssen wir Spannung erzeugen und Neugier auf Naturwissenschaften und 

Technik wecken – ganz im Sinne des französischen Philosophen Montaigne, der vor 

vielen Schülergenerationen formuliert hat: „Kinder sind keine Fässer, die gefüllt werden, 

sondern Feuer, die entfacht werden wollen“. Das ist der Punkt: Der Funke der 

Begeisterung muss überspringen. Es muss Raum sein für Freude, Kreativität und 

Phantasie, ohne die eigene Forschung nicht erfolgreich sein kann! 

Als Wissenschaftlerin mit Leib und Seele hat mich die Neugier auf Unbekanntes ein 

Leben lang vorangetrieben. Ich bin der festen Überzeugung, dass in jedem jungen 

Menschen ein solches Feuer steckt, dass entfacht werden will und muss. Dazu 

braucht es viel Hingabe und Anregung. Genau diese Stimmung habe ich verspürt, 

als ich vor kurzem die Preisträger der Thüringer Physikolympiade ausgezeichnet habe. 

Mir liegt die Förderung des naturwissenschaftlich-technisch interessierten Nachwuchses 

nicht nur als Thüringer Ministerin für Wissenschaft, Forschung und Kunst, 

sondern ganz persönlich als Wissenschaftlerin besonders am Herzen. Ich ermutige 

ich junge Leute sehr dazu, ein naturwissenschaftliches oder technisches Studium 

aufzunehmen. Das gilt besonders auch für junge Frauen, denn eines möchte ich betonen: 

Frauen und Technik, Frauen und Physik, das ist kein Widerspruch. Gerade 

Frauen besitzen die Fähigkeit, analytisch und vernetzt zu denken. Gepaart mit ihrer 

sozialen und kommunikativen Kompetenz ergibt sich eine sehr gute Mischung. 

Deshalb fördert die Thüringer Landesregierung seit 1998 eine Koordinierungsstelle 

„Naturwissenschaft und Technik für Schülerinnen, Studentinnen und Absolventinnen“ 

an der Technischen Universität Ilmenau. Die „ThüKo“ ist eine bundesweit beispielgebende 

Einrichtung, um junge Frauen für eine naturwissenschaftliche und technische 

Ausbildung zu begeistern und dabei begleitend zu fördern. 





von zentraler Bedeutung für unser Schul- und Hochschulsystem ist es, Leistungsbereitschaft 

und Leistungsfähigkeit zu stärken. Wir müssen den Begriff „Leistung“ wieder 

positiv besetzen und dementsprechend im gesellschaftlichen Bewusstsein verankern. 

Leistung ist keine „Sekundärtugend“, sondern grundlegende Voraussetzung 

für ein gelingendes individuelles Leben und für das Funktionieren und den Bestand 

einer demokratischen Staats- und Gesellschaftsordnung. 

Austauschschüler, die in den USA oder Großbritannien waren, berichten von bemerkenswerten 

Erfahrungen. Erfolg in Schule und Hochschule gilt dort als erstrebenswert 

und vorbildlich; erfolgreiche Schüler werden nicht wie in Deutschland von Mitschülern 

als Streber ausgegrenzt. 

Das ist ein wichtiger Punkt: Leistungsfähigkeit und Qualitätssicherung müssen sich 

im internationalen Vergleich bewähren. Wir muten unseren Jugendlichen Nachteile 

zu, wenn wir zulassen, dass das durchschnittliche Abituralter in Deutschland bei über 

20 Jahren liegt und immer mehr junge Erwachsene ihr Studium zu einem Zeitpunkt 

beginnen, wo ihre Altersgenossen beispielsweise in England bereits fertig sind. 

- Deshalb trete ich dafür ein, dass es mehr Beweglichkeit am Schulbeginn gibt 

und nicht jedes 10. Kind vom Schuleintritt zurückgestellt wird mit dem Ergebnis 

eines durchschnittlichen Einschulungsalters in Deutschland von 6,7 Jahren. 

- Deshalb haben wir in Thüringen die gute Tradition des zwölfjährigen Abiturs 

nie aufgegeben. Die Entwicklung gibt uns recht: Immer mehr Bundesländer 

führen das zwölfjährige Abitur ein, zuletzt hat es Nordrhein-Westfalen beschlossen. 

Warum belegten Bayern, Baden-Württemberg, Sachsen und Thüringen die Plätze 1 

bis 4 beim PISA-Ländervergleich? Weil wir immer auf Leistung gesetzt haben, auf 

Fordern und Fördern. Lernen geht nicht ohne Anstrengung. Leistungsbereitschaft 

muss systematisch entwickelt und gefördert werden. Meiner Meinung nach geraten 

Kinder und Jugendliche unter umso stärkeren Druck, je später sie ihren Möglichkeiten 

entsprechend gefordert und gefördert werden. 


es ist endlich an der Zeit, die Ideologie der letzten Jahrzehnte beiseite zu schieben. 

Mittelmaß für alle, von dieser gescheiterten Idee sollten wir uns konsequent verabschieden. 

Nicht allen das gleiche Angebot, sondern jedem sein Angebot, muss die 

Devise heißen. 

Bekennen wir uns zu klaren Leistungsmaßstäben und den damit verbundenen Differenzierungen. 

Wer lernt, muss für seine Leistung belohnt werden. Ich möchte dabei 

betonen, dass Benachteiligtenförderung und Begabtenförderung nicht als Alternativen 

im Bildungswesen stehen. Vielmehr sind sie zwei Seiten derselben Medaille. Der 

Bundespräsident hat einmal zu Recht gesagt: „Bildung heißt Benachteiligung vermeiden, 

heißt aber auch Begabung, ja auch Höchstbegabung, rechtzeitig zu erkennen 

und zu fördern.“ 

Wenn wir dagegen auf die Auswahl und Förderung von Talenten, von Anlagen und 

Interessen verzichten, werden viele Schüler nicht nur nicht gefördert, sondern eher 

gelangweilt, vernachlässigt und schließlich entmutigt. Wir dürfen aber unsere Talente 

nicht verkümmern lassen – denken Sie an das bekannte Gleichnis von den anvertrauten 

Talenten aus dem Neuen Testament. Die beiden Knechte, die ihre Talente 




eingesetzt, mit ihren Pfunden gewuchert haben, sind von ihrem Chef belohnt worden. 

Der dritte, der das nicht getan hat, hat die drastischen Folgen zu spüren bekommen 

– er wurde hinausgestoßen. Schöpfen wir also aus dem gesamten Potential des 

„Rohstoffes Bildung“ in unserem Land, meine Damen und Herren, um im internationalen 

Wettbewerb bestehen zu können! 

Dazu müssen wir besonders an unseren Hochschulen Exzellenz fördern, weil Innovation 

an den Hochschulen beginnt. Wie aber soll das geschehen? Natürlich ist es 

reizvoll, einen Blick auf die amerikanischen Eliteuniversitäten zu werfen. Wir dürfen 

dabei nur nicht übersehen, dass diese über ganz andere Voraussetzungen und Traditionen 

verfügen: 

- Harvard hat beispielsweise in 350 Jahren ein Stiftungskapital von rund 

20 Milliarden Dollar angesammelt und seine Gesamtausgaben lagen 2003 bei 

ca. 2,4 Milliarden Dollar. Das ist etwa zehnmal mehr als die Humboldt- 

Universität in Berlin. 

- Hinzu kommt: Die wichtigste Einnahmequelle amerikanischer Eliteuniversitäten 

sind die Ehemaligen: Yale erhält mehr als 300 Millionen Dollar pro Jahr an 

Spenden von Alumni. Studiengebühren sind dagegen ein sehr geringer Teil im 

Budget. In Berkeley machen sie bei einem Gesamtetat von 1,23 Milliarden 

Dollar gerade einmal 13,3 % (163,2 Millionen Dollar) aus. 

- Und doch handelt es sich bei den Studiengebühren um ganz andere Dimensionen 

als gelegentlich in Deutschland diskutiert werden: Yale verlangt jährlich 

mehr als 35.000 Dollar Studiengebühren, Harvard 38.000 Dollar. 

- In den USA steht hinter dem System der Studiengebühren auch ein System 

von Stipendien. Wer an einer Spitzenuniversität die Aufnahmeprüfung besteht, 

kann finanziell gefördert werden. Eine solche Tradition müssen wir in Deutschland 

erst etablieren. 


die Länder – egal ob CDU- oder SPD-regiert – sind sich dem Bund gegenüber einig 

und fordern: Wir müssen auf den Stärken unseres Wissenschaftssystems aufbauen. 

Das heißt, wir müssen Lehre und Forschung in ihrer Breite wettbewerbsfähig und auf 

hohem Niveau halten. 

Wir setzen dem Bund die Forderung entgegen: Keine Elite-Unis auf Kosten der gesamten 

Hochschullandschaft. Höchste Qualität entwickelt sich im Wettbewerb. In 

diesem Wettbewerb wird sich herausstellen, wo die leistungsstarken Fakultäten und 

Institute sind. Wir brauchen ein Netzwerk der Exzellenz der einzelnen Fachbereiche, 

denn: Exzellenz manifestiert sich in den konkreten Arbeitszusammenhängen und 

nicht in der Hochschule als Gesamtheit. Wir brauchen dazu unter anderem folgende 

Voraussetzungen: 

- Der Bund muss das Hochschulrahmengesetz beschränken, dass es seinem Namen 

als Rahmengesetz gerecht wird. 

- Die Hochschulen brauchen mehr Freiheit bei der Auswahl ihrer Studenten und bei 

ihrer Finanzierung. 

- Wir brauchen einen speziellen Wissenschaftstarifvertrag, der den Hochschulen 

ein besseres Personalmanagement ermöglicht. Zeitflexibilisierung, Einsatz in der 

Lehre, Belohnung nach Leistung müssen dabei im Mittelpunkt stehen. Damit wird 




den Hochschulen der Weg eröffnet, alle Flexibilisierungsmöglichkeiten aktiv zu 

nutzen. Hier ist die Mitwirkung des Bundes gefragt. 

- Die Herausbildung von Exzellenz erfordert, dass die Hochschulen Schwerpunkte 

setzen. Diese werden Teil der Exzellenz-Netzwerke. 

- Die Hochschulen müssen sich der Internationalisierung stellen. Dazu gehören 

zuvorderst international kompatible gestufte Studiengänge mit den international 

kompatiblen Bachelor- und Master-Abschlüssen. Der Europäische Hochschulraum 

ist das wesentliche Ziel. 

- Der wissenschaftliche Nachwuchs muss noch stärker gefördert werden. Dazu 

eignen sich Graduiertenkollegs auf der gemeinsamen Basis von Hochschulen 

und außeruniversitären Instituten. 

- Wir müssen besonders die interdisziplinäre Forschung fördern und Hochschulen 

und Forschungseinrichtungen untereinander und mit der Wirtschaft noch stärker 

vernetzen. So schaffen wir wesentliche Voraussetzungen, um aus wissenschaftlichen 

Forschungsergebnissen noch schneller innovative Produkte, Dienstleistungen 

und Verfahren zu entwickeln. 

- Die Förderung von Existenzgründungen muss als innovative Aufgabe in den 

Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen fester verankert 

werden. Hochschulen müssen Mut zur Existenzgründung vermitteln. 

- Blicken wir noch einmal kurz in die USA: 1982 wurde das Computerunternehmen 

„SUN Microsystems“ mit vier Mitarbeitern als akademisches „Spin-off“ der Stanford 

University (Kalifornien) gegründet. Heute gehört das Unternehmen mit einem 

jährlichen Umsatz von mehr als 15 Milliarden Dollar und ca. 35.000 Mitarbeitern 

zu den weltweit größten Herstellern von Hard- und Software. An diesem Beispiel 

kann man wunderbar den Zusammenhang von wissenschaftlicher Exzellenz und 

Innovation sehen. 


ich habe einige wesentliche Punkte für unser Bildungssystem skizziert. Wir müssen 

diesen Weg konsequent und zielgerichtet gehen, geleitet von dem Motto „Bildung ist 

eine Investition für die Zukunft“.

Download der vollstÃƒÂ¤ndigen Dokumentation (PDF, 5,5 MB)

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