Organic Leadership

organic 

leadership 

organic leadership 

Sommer 

01 

Versiion 

01 

2018 by TG, KB 

Führung inspiriert durch die Natur

organic 

leadership 

bereit zu lernen und zu wachsen. natürlich.

CREDITS 

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Volume 01 No. 01 Jan 2016

CONTENTS 

LEADERSHIP 

01 MENSCHENBILD 

Menschenbild X-Y, Konstruktivismus, 

Seerosenmodell, Grundwerte 

02 MEIN FÜHRUNGSPROFIL 

- 10 QUALITÄTEN 

Präsenz, Selbst-Wahrnehmung, 

360°-Wahrnehmung, Empathie, Selbstliebe 

und Selbstkontrolle, Humor, Umgang 

mit Paradoxien, Resilienz, Gestaltungskraft, 

Übergeordneter Sinn 

KOMMUNIKATION 

08 KÖRPERSPRACHE 

09 FRAGEN STELLEN 

10 ZUHÖREN 

11 MODERATION / HOSTING 

Framing, Moderationskompetenzen 

12 KONFLIKTTRANSFORMATION 

Gewaltfreie Kommunikation 

GRUPPENDYNAMIK 

03 GRUNDLAGEN 

Faktoren für gute Zusammenarbeit 

RESSOURCEN SICHTBAR MACHEN 

DIVERSITÄT, WELCOME! 

BEWEGUNG - LERNEN UND WACHSEN 

ORDNUNG UND AUSGLEICH 

IDENTITÄT 

GRUPPEN FÜHREN 

04 INSPIRIEREN 

Speech halten, Ausrichtung am gemeinsamen 

Ziel / Zweck 

SICHERHEIT 

13 SICHERHEIT AUS SYSTEMISCHER 

SICHT 

Section intro text or publisher 

METHODEN 

14 KREIS 

15 DIALOG 

16 WORLD CAFÉ 

17 APPRECIATIVE INQUIRY 

.... 

05 BETEILIGEN 

Kreis, Stufen der Partizipation, artful 

participation 

06 GESTALTEN 

Komfortzonenmodell, Divergenz-Emergenz-Konvergenz-Modell, 

Flow und Lösungsorientierung, 

Anfang/Mitte/Schluss, 

Kopf-Herz-Hand 

07 ENTSCHEIDEN 

Komplex vs. kompliziert, Cynefin-Modell, 

Konsent, Definition von Domains und 

Rollen, Wahl in eine Rolle 

JUNIPER | 01

SELVAGGIO BLU 

LEADERSHIP 

01 MENSCHENBILD 

SEITE 03 | NOMAD E7°

SELVAGGIO BLU 

DAS X-Y-MODELL 

„Man kann nicht wirksam an Organisation, Führung 

oder Veränderung arbeiten, wenn man nicht zuerst 

vereinbart, auf Grundlage welchen Menschbilds man 

agieren wird.“ Niels Pfläging 

MENSCHENBILDER VERSTÄRKEN 

SICH! 

Die Theorien X und Y sind Führungsphilosophien, 

die zwei völlig unterschiedliche 

Menschenbilder repräsentieren. Sie wurden 

erstmals 1960 von Douglas Mc Gregor beschrieben. 

Das interessante daran: Wenn man Menschen 

fragt, welche Theorie sie selber beschreibt, 

sagen fast alle, sie seien ein Theorie-Y-Typ. 

Fragt man dieselbe Person danach, andere 

Menschen einzuschätzen, ist die Antwort weniger 

klar. 

Quellen: 

Niels Pfläging, Organisation für Komplexität, 2015. 

Douglas Mc Gregor, The Human Side of the Enterprise, 

1960. 

Seite 04 Nr. 01 Sommer 2018

SELVAGGIO BLU 

Menschen mögen Arbeit nicht, finden 

sie langweilig und werden sie nach 

Möglichkeit vermeiden. 

VERHALTEN 

Menschen müssen zwar arbeiten, 

wollen sich aber für die Arbeit interessieren. 

Unter den richtigen Bedingungen 

macht Arbeit Spass. 

Menschen müssen extrinsisch angereizt 

werden, damit sie sich einsetzen. 

FÜHRUNG 

Menschen sind in der Lage, sich 

selbst zu führen in Richtung auf ein 

Ziel, das sie akzeptieren. 

Menschen werden am liebsten angeleitet 

und vermeiden die Übernahme 

von Verantwortung. 

VERANTWOR- 

TUNG 

Unter den richtigen Umständen suchen 

und übernehmen die Menschen 

Verantwortung. 

Menschen sind hauptsächlich durch 

Geld und die Angst vor dem Jobverlust 

getrieben. 

MOTIVATION 

Unter den richtigen Bedingungen 

sind Menschen durch den Wunsch 

motiviert, eigenes Potential zu entfalten. 

Nur wenige Menschen sind zu Kreativität 

fähig, ausser wenn es darum 

geht, Regeln zu überlisten. 

KREATIVITÄT 

Kreativität und Einfallsreichtum sind 

weit verbreitet, werden aber nur selten 

genutzt und ausgeschöpft. 

IDEEN FÜR DIE 

VERMITTLUNG 

Schritt 1: 

Modell vorstellen 

10-20 Min. 

Schritt 2: 

Einzelarbeit - je eine konkrete Situation aus dem 

eigenen Leben suchen für X und für Y 

5 Min. 

Schritt 3: 

Kleingruppenarbeit - Austausch über die Erkenntnisse 

20-30 Min. 


SELVAGGIO BLU 

KONSTRUKTIVISMUS 

KERN-AUSSAGE 

Es gibt keine objektive Wirklichkeit. Jeder 

Mensch konstruiert sich seine Realität selber. 

Unser Wahrnehmung ist geprägt durch unsere 

Erfahrungen und Werthaltungen (siehe auch 

Seerosen-Modell). 

Wenn ich selber meine Wirklichkeit konstruiere, 

habe ich entsprechend viele Wahl-Freiheiten. 

Gleichzeitig muss ich auch die Verantwortung 

übernehmen für die Wahl, die ich treffe. 

Ein Beispiel dafür ist der Satz: «Es ist niemals 

zu spät, eine gute Kindheit gehabt zu haben.» 

Denn ich wähle selber, wie ich meine Geschichte 

erzähle, wo ich meinen Fokus hinrichte, auf 

das Gelingen oder das Misslingen. 

ETHISCHER IMPERATIV 

Handle so, dass sich deine Wahlmöglichkeiten 

und die deiner Mitmenschen vergrössern 

können. 

KONSEQUENZEN EINER KONST- 

RUKTIVISTISCHEN SICHTWEISE: 

FREIHEIT UND VERANTWORTUNG 

EINORDNUNG DES KONSTRUKTI- 

VISMUS 

Der Begriff Konstruktivismus wird in unterschiedlichen 

Kontexten unterschiedlich verwendet. 

Hier verwenden wir den Begriff, der 

aus der Erkenntnistheorie stammt, zur Systemtheorie 

gehört und Einfluss genommen hat auf 

die Lerntheorie. 

Vertreter des radikalen Konstruktivismus: 

 

Heinz von Förster 

 

Ernst von Glasersfeld 

 

Niklas Luhmann 


VERMITTLUNG 

Der Konstruktivismus besagt, dass Wissen nicht 

auf einen Menschen übertragen werden kann, 

sondern es von dem Lernenden neu erstellt 

wird. Wenn also einer Person etwas erklärt wird, 

speichert sie die Informationen nicht einfach ab, 

vielmehr errichtet sie anhand der bereits vorhandenen 

Einstellungen und des Vorwissens ein 

eigenes Bild der Realität. 

Wichtig ist also, den Lerninhalt einzubetten in 

einen Kontext, der für die Lernenden relevant 

ist, den sie an ihre Erfahrungen und Realitäten 

anknüpfen können. 

Schritt 1: 

Modell vorstellen und Geschichte erzählen, 

entweder «Fisch ist Fisch» oder «die Blinden Gelehrten 

und der Elefant» 

10-20 Min. 

Schritt 2: 

Kleingruppenarbeit: Erinnert euch an Situationen 

und Geschichten, wo diese unterschiedlichen 

Realitätskonstruktionen zu Missverständnissen 

geführt haben. Pickt eine besonders 

einprägsame Situation heraus und teilt sie mit 

der ganzen Gruppe, indem ihr sie vorspielt, 

erzählt, aufzeichnet... 

15 Min. Kleingruppe + 20-30 Min. Plenum 


SELVAGGIO BLU 

FISCH IST FISCH 

Eine Geschichte von Leo Manni 

Ein Fisch ist mit einer Kaulquappe befreundet. 

Sie leben in einem Teich und spielen 

täglich miteinander. 

Eines Tages ist es soweit, dass sich die 

Kaulquappe in einen Frosch entwickelt hat. 

Der Frosch verlässt erstmals den Teich und 

verbringt den Tag an Land. 

Am Abend kehrt er zurüc an den Teich. 

Sein Freund der Fisch fragt den Frosch: 

«Was hast du erlebt?» Der Frosch erzählt, 

dass er auf der Wiese Kühe gesehen hat. 

Der Fisch fragt: «Was sind Kühe? Wie sehen 

sie aus?»Der Frosch beschreibt die Kühe 

mit Hörnern, vier Beinen, schwarz-weiss 

gefleckter Haut und einem rosaroten Sack 

zwischen den Hinterbeinen. Der Fisch stellt 

sich die Küche vor wie auf dem Bild... 

Er konstruiert sich das Bild der Kuh basierend 

auf seiner bisherigen Erfahrung bzw. 

seinem bisherigen Wissen. 

DIE BLINDEN GELEHRTEN UND DER 

ELEFANT 

aus Indien 

Eine Version des Gleichnisses erzählt, 

dass sechs blinde Männer gebeten 

wurden zu bestimmen, wie ein Elefant 

aussieht, indem sie - jeder für sich - 

einen anderen Körperteil des Tieres 

untersuchen. 

Der Blinde, der das Bein befühlt, sagt, 

dass ein Elefant wie eine Säule sei; 

der, der den Schwanz befühlt, dass ein 

Elefant sich wie ein Seil anfühle; der, 

der den Rüssel befühlt, dass ein Elefant 

Ähnlichkeit mit einem Ast habe; der, 

der das Ohr befühlt, dass ein Elefant 

wie ein Handfächer sein müsse; der, 

der den Bauch befühlt, dass ein Elefant 

sich wie eine Wand darstelle; der, der 

den Stoßzahn befühlt, dass ein Elefant 

wie eine solide Röhre sein müsse. 

Ein Weiser erklärt ihnen: 

«Ihr habt alle recht. Der Grund, warum 

ein jeder von euch es anders erklärt, 

ist der, dass ein jeder von euch einen 

anderen Körperteil des Elefanten berührt 

hat. Denn in Wahrheit hat ein 

Elefant alle die Eigenschaften, die ihr 

erwähnt habt.» 

Die Erklärung löst den Konflikt auf 

und zeigt, dass das grosse Ganze nur 

von allen gemeinsam gesehen werden 

kann. Jeder für sich sieht nur einen 

Ausschnitt der Realität. 


SELVAGGIO BLU 

SEEROSEN-MODELL 

KERN-AUSSAGE 

Das Seerosen-Modell unterscheidet verschiedene 

Kulturebenen von Organisationen bzw. 

Gruppen. Es wurde von Edgar Schein entwickelt, 

um Wandel in Organisationen besser 

fördern zu können. 

Es ist ein Modell, um das Verhalten von Menschen 

zu interpretieren und zu verstehen, 

auch wenn Verstehen entsprechend dem 

Konstruktivismus im Prinzip umöglich ist. 

Gleichzeitig kann das Modell auch mit Blick auf 

ein Individuum angewendet werden. 

DAS MODELL MIT DEN 3 EBENEN 

Wie bei der Seerose auf einem Teich, sehen wir 

in Organisationen bzw. Gruppen nur das, was 

sich auf der Oberfläche zeigt. Bei der Seerose 

ist es die Blüte. In Gruppen bzw. Organisationen 

ist es das Verhalten (inkl. Kleidung, Sprache, 

Logo, Räume, etc.). 

Unterhalb dieser Ebene liegen die wahren 

Treiber für dieses Verhalten. Auf der Ebene der 

Glaubenssätze und Überzeugungen geht es 

z.B. darum, was als Erfolg gilt, wie Entscheidungen 

zustande kommen oder wie mit Fehlern 

umgegangen wird. 

Noch eine Ebene tiefer und damit im Unterbewussten 

liegen die Werthaltungen, die den 

Überzeugungen zu Grunde liegen. Dazu gehört 

z.B. das Menschenbild. 

NUTZEN DES SEEROSENMODELLS 

Das Modell gibt Anhaltspunkte, wo wir ansetzen 

können, wenn wir eine Veränderung 

bewirken wollen. Auf der Verhaltensebene können 

wir individuell Änderungen bewirken, auf 

den tieferen Ebenen brauchen Veränderungen 

Zeit, sind jedoch nicht unmöglich, wenn ein 

Bewusstsein dafür geschaffen wird. 


VERMITTLUNG 

Schritt 1: 

xxx 

10-20 Min. 

Schritt 2: 

xxx. 

5 Min. 


SELVAGGIO BLU 


GRUNDWERTE 

VERTRAUEN UND OFFENHEIT 

Unsere Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen, 

Offenheit und Neugierde. Wir überprüfen 

Annahmen, heissen Diversität willkommen, 

arbeiten auf Augenhöhe. 

FLOW UND RHYTHMUS 

Wir gehen mit dem Flow, sind verspielt, wechseln 

ab zwischen Sprints und Regeneration, 

nehmen uns Zeit, unsere Arbeit zu reflektieren. 

AUSPROBIEREN UND LERNEN 

Wir haben den Mut auszuprobieren, zu scheitern 

und zu lernen, geben uns Feedback, 

ernten Erfolge. 

TRANSPARENZ 

Wir kommunizieren ehrlich und direkt, kennen 

unsere Grenzen und machen Informationen 

grundsätzlich für alle zugänglich. 

WIRKUNG 

Wir leisten einen Beitrag zum gemeinsamen 

Ziel (Treiber), kreieren Wert und erzielen Wirkung 

für die Gruppe. 

VERANTWORTUNG 

Wir halten uns an Vereinbarungen und übernehmen 

Verantwortung für unser (Nicht-)Handeln 

und unsere (Nicht-)Entscheidungen. 

GROSSZÜGIGKEIT UND WACHSTUM 

Wir teilen Wissen und Erfahrungen, wir hosten 

andere und uns selbst, um uns natürlich weiter 

zu entwickeln. 


VERMITTLUNG 

Schritt 1: 

Die 7 Werte als Kernelemente der Lernkultur in 

der Gruppe vorschlagen und erklären. 

Im Konsent darüber entscheiden: 

1. Runde: Verständnisfragen 

2. Runde: Eindrücke zum Vorschlag 

3. Runde: Konsent abfragen > Allfällige Widerstände 

bearbeiten. 

30-40 Minuten 

Schritt 2: 

Werte leben: 

gemeinsam Verantwortung dafür übernehmen, 

sich gegenseitig daran erinnern, Spannungen 

ansprechen, wenn vorhanden, regelmässig thematisieren 

und Fortschritte oder Rückschläge 

reflektieren.

SELVAGGIO BLU 

LEADERSHIP 

02 MEIN FÜHRUNGSPROFIL 


SELVAGGIO BLU 

10 QUALITÄTEN EINER FÜHRUNGS- 

PERSÖNLICHKEIT 

01 PRÄSENZ 

Präsent sein heisst, vollkommen wach und 

achtsam zu sein im Moment - physisch, mental, 

emotional und sprituell. Ich muss offen sein, 

um mit meinen Mitmenschen, der Umgebung 

und dem aktuellen Geschehen in Verbindung 

zu treten. 

02 SELBST-WAHRNEHMUNG 

Die Selbst-Wahrnehmung ist der lebenslange 

Prozess, sich selber kennen zu lernen bzw. 

sich selber auf die Schliche zu kommen. Sie bezeichnet 

die Fähigkeit, mich selber zu beobachten, 

wie ich fühle, denke, urteile, in Beziehung 

gehe. Sie Selbst-Wahrnehmung geht über die 

rationale Wahrnehmung hinaus und umfasst 

auch die Intuition. 

03 360°-WAHRNEHMUNG 

Die 360°-Wahrnehmung ist die Fähigkeit, 

schnell verschiedene Perspektiven einnehmen 

zu können, um einerseits das grosse Ganze zu 

erfassen und Zusammenhänge zu erkennen 

und andererseits die kleinen feinen Details zu 

sehen. 

360°-Wahrnehmung ist keine ausschliesslich 

kognitive Fähigkeit. Es geht auch darum, das 

System zu spüren und zu verstehen, dass alles 

miteinander verbunden ist 

04 EMPATHIE 

Empathie definieren wir als die Fähigkeit, sich 

selber und andere bedingungslos zu akzeptieren 

und zu respektieren. 

Sie umfasst zudem die Fähigkeit, sich selber 

und andere zu reflektieren, ohne zu urteilen, 

und darauf zu vertrauen, dass alle in jeder Situation 

entsprechend ihrer Möglichkeiten das 

Beste tun. 

05 SELBSTLIEBE UND SELBSTKON- 

TROLLE 

Selbstliebe ist die Haltung, sich selber bedingungslos 

wertzuschätzen im Sinne von: Ich darf 

sein. Ich darf mich anderen zumuten. 

Andereseits umfasst die Selbstkontrolle die 

Fähigkeit, bei sich selbst Gedanken, Urteile, 

Verhaltensmuster, Gefühle wie Ängste, Verwirrung 

oder Widerstand, wahrzunehmen, einen 

Schritt zurückzutreten und frei zu sein in der 

Entscheidung, ob ich aktiv auf diese Wahrnehmung 

reagiere oder sie vorbeiziehen lasse. 

06 SINN FÜR HUMOR 

Mit Sinn für Humor meinen wir die Leichtigkeit, 

die entsteht, wenn man sich gemeinsam und 

spontan erheitert oder erfreut über einen Gedanken, 

eine Erfahrung oder ein Erlebnis. 

07 UMGANG MIT PARADOXIEN 

Als Leader müssen wir mit Paradoxien und 

Zielkonflikten umgehen können, Unsicherheit 

aushalten und gleichzeitig verschiedene Perspektiven 

einnehmen können. 

08 RESILIENZ 

Eine Führungsperson verfügt idealerweise 

über eine gewisse Robustheit. Sie muss mit 

Unannehmlichkeit und Unvorhergesehenem 

umgehen können, ohne dabei den Blick auf dei 

Gruppe bzw. das Ganze zu verlieren. 

09 GESTALTUNGSKRAFT 

Die Gestaltungskraft ist die Fähigkeit, seine 

Energie gezielt einzusetzen und in weisen 

Handlungen zu manifestieren, um einem 

grösseren Ziel zu dienen. Und sich gleichzeitig 

bewusst zu sein, wie man die Situation beeinflusst 

bzw. auf die Situation (ein-)wirkt. 

10 ÜBERGEORDNETER SINN 

Ein Leader soll sich seiner eigenen Motive 

bewusst sein und wissen, welchen Beitrag er 

oder sie in der Welt leisten will. Diese innere 

Ausrichtung muss sich in entsprechenden 


SELVAGGIO BLU 

IDEEN FÜR DAS ÜBEN 

VON PRÄSENZ (01) 

Selbstreflexionsfragen: 

Wie geht es dir gerade jetzt in dieser Gruppe? 

Mental, emotional, spirituell, physisch? Was 

musst du beiseite legen oder anerkennen, um 

dich auf das hier und jetzt zu fokussieren? Wie 

kann ich die Gruppe darin unterstützen, präsent 

zu sein/bleiben/werden? 

Meditation: 

Sitzen einen Moment in Stille: Was nimmst du 

rund um dich herum wahr? Was hörst du? Was 

riechst du? Was schmeckst du? Welche Gefühle 

steigen in dir auf? Wie nimmst du deinen Körper 

wahr? ... 

15-Minutes-Dance (von Arawana 

Hayashi): 

Siehe Methodensammlung. 

IDEEN FÜR DAS 

ÜBEN VON SELBST- 

WAHRNEHMUNG (02) 


Nimm wahr, wie du über dich selber oder andere 

urteilst: Wie lautet dein Urteil? Was ist die 

Quelle dieses Urteils? Was sagt dir dieses Urteil 

über deine Werte? Was wird möglich, wenn du 

dieses Urteil loslässt? 

Dialog (nach Bohm): 

Siehe Methodensammlung. 

Führungslinie: 

Siehe Methodensammlung 

IDEEN FÜR 

DAS ÜBEN DER 

360°-WAHRNEHMUNG 

(03) 


Wieweit siehst du dich als Teil eines grösseren 

Systems, in dem alles mit allem verbunden ist? 

Mit wem in deinem System könntest du sprechen, 

um neue Einblicke zu erhalten, zusätzliche 

Perspektiven einnehmen zu können? 

Worüber wird in deinem System nicht gesprochen? 

Welche Fragen musst du stellen, um dem 

System/der Gruppe zu helfen, sich selber als 

Ganzes besser zu sehen? 

Village (von Arawana Hayashi): 

siehe Methodensammlung 


VON EMPATHIE (04) 


Wenn du traurig oder wütend bist, was tust du? 

Verurteilst du dich oder lässt du deine Gefühle 

raus? 

Kannst du gut Andere um Hilfe bitten? 

Erinnere dich an eine Geschichte, die dich traurig 

oder glücklich gemacht hat. Beschreibe sie. 

Welche Weltanschauungen existieren in dieser 

Gruppe / deinem Team / deiner Familie? 

Wie gross ist die Empathie in der Gruppe? Was 

könntest du tun, um sie zu erhöhen? 

Welche Gefühle übersiehst du? Über welche Gefühle 

wird in der Gruppe nicht gesprochen? 


SELVAGGIO BLU 

«To become a leader, 

you must first become 

a human being.» 

- Peter Senge 

IDEEN FÜR 

DAS ÜBEN VON 

SELBSTLIEBE UND 

SELBSTKONTROLLE 

(05) 


Wie beschreibt dich dein bester Freund/deine 

beste Freundin? 

Wie reagierst du, wenn du körperlich stark gefordert 

bist? 

Denke an eine Person, die dich inspiriert. Was 

inspiriert dich? Was sagt das über dich aus? Was 

kannst du daraus lernen? 

Kennst du Situationen, in dem dein Bauchgefühlt 

nicht mit dem Kopf einig geht? Wie gehst 


ÜBEN VON SINN FÜR 

HUMOR (06) 


Wie gut kannst du über dich selber lachen? 

du damit um? 

Was sagt dir deine Intuition, was in dieser Gruppe 

gerade geschieht bzw. lebendig ist? 

Liebesbrief an mich selbst: 

Ich schreibe mir selbst einen Liebesbrief, in dem 

ich beschreibe, was ich an mir schätze und mag. 

Wellness-Camp bauen: 

Ich baue mir selbst ein Wellness-Camp, das mir 

Schutz und Geborgenhaut bietet. 

Feedback geben und nehmen: 

Regelmässig Feedback geben und erfragen. 

Meine persönliche Driver-Map: 

Persönliche Karte der 3 limbischen Driver erstellen. 

Inmitten von Chaos und Strudel: Wie würde 

sich die Situation ändern oder was würdest du 

Neues sehen, wenn du sie mit Humor / Ironie 

betrachten könntest? 

Spiele: 

z.B. Bauernschach, Rollenspiele, ... 


IM UMGANG MIT 

PARADOXIEN (07) 

Kanufahren / Slacklinen: 

Der Kopf fokussiert auf das Ziel, während die 

untere Körperhälfte und insbesondere die Hüfte 

locker und leicht mitgeht mit den Bewegungen 

des Wassers bzw. der Slackline. 


Wie gut kannst du mit Paradoxien umgehen? 

Was ist dein Erfolgsrezept? 

Welche polaren Kräfte existieren in dieser Gruppe? 

Wie gehst du damit um? 


SELVAGGIO BLU 


VON RESILIENZ (08) 


Wie robust bist du - körperlich, mental, emotional? 

Was bringt dich aus der Komfortzone in die 

Wagnis- bzw. Panikzone? 

Wenn du in die Gruppe / ein dein Team schaust: 

Welches Verhalten / welche Situationen triggern 

dich? 


ENTWICKELN VON 

GESTALTUNGSKRAFT 

(08) 


Erinnere dich an eine Situation, in der du dich 

kraftvoll / mächtig / mutig gefühlt hast? Wie hat 

sich das angefühlt? Was hast du getan? 

Wen möchtest du beeindrucken? 

Hast du jemals deine eigenen Ziele oder Pläne 

über Bord geworfen, weil jemand anderes andere 

Pläne hatte? 

Hast du jemals etwas zugestimmt, das deinen 

Überzeugungen widersprach? 

Wie gross ist deine Macht / dein Einfluss in dieser 

Gruppe? Wer hat in dieser Gruppe Macht/ 


ENTWICKELN VON 

ÜBEREINSTIMMUNG 

MIT 

ÜBERGEORDNETEM 

SINN (09) 


Woran sollen sich die Menschen erinnern, wenn 

sie an dich denken? 

Was willst du bewirken? 

Schneemodul / stürmisches Wetter: 

Trotz herausfordernder äusserer Bedingungen 

(Kälte, Schnee, Regen, Dunkelheit) gut für sich 

selber schauen und die Bedürfnisse der Gruppe 

nicht aus den Augen verlieren. 

Einfluss und wer nicht? 

Welche Schritte braucht es, um diese Gruppe zu 

empowern? 

Daumenspiel: 

Zwei Personen machen zusammen das Daumenspiel. 

Beim ersten Durchgang haben sie den 

Auftrag, mögichst viele Punkte zu machen. 

> In der Regel will dann jeder gewinnen, kompetitives 

Verhalten = Total wenige Punkte. 

Im zweiten Durchgang wird ergänzt, dass es 

nicht heisst, dass der andere möglichst wenige 

Punkte machen soll, sondern nur, dass jeder 

möglichst viele Punkte machen soll, also winwin. 

> In der Regel gelingt das Zusammenspiel, in 

dem beide viel mehr Punkte machen als im ersten 

Durchgang. 

Was willst du in 10 Jahren bewirkt / erreicht 

haben? 

Wie heisst der rote Faden, der sich durch dein 

Leben zieht? 

Was bewegt dich? Was treibt dich an? Was ist 

dein höchstes Ziel? 

Welchen Zweck hat diese Gruppe / dein Team? 

Warum kommt sie zusammen? Wie heisst das 

Feuer, das in der Mitte brennt? 

Feuer als Metapher: 

Feuer machen, Feuer hüten. Wofür brennt dein 

Feuer? Womit nährst du es? Wie nährt es dich? 

.... 




Damit ein Team arbeitsfähig ist, muss es eine Kultur im Bearbeiten der folgenden 

fünf Themen entwickelt haben: 

(1) Führung, 

(2) Entscheidungsprozesse, 

(3) Kooperation innerhalb der Gruppe und nach aussen, 

(4) Kommunikation, Informationsaustausch und Feedbackkultur, 

(5) Umgang mit Konflikten. 

16 

No. 01 Sommer 2018


WAS IST GRUPPENDYNAMIK? 

Wörtlich handelt es sich um die Kraft der Gruppe. 

Aber was ist das für eine Kraft, wie äussert 

sie sich und warum ist sie so wichtig? 

Eine Gruppe besteht aus mindestens 3 Personen. 

Ab dieser Anzahl kann es zu wechselnden 

Koalitionen kommen. Das Bündnis von Zweien, 

macht den Dritten zum Aussenseiter. Derartige 

Bündnisse können bedrohlich werden, wenn 

Menschen ernsthaft aufeinander angewiesen 

sind und etwas miteinander tun müssen, sei es 

in der Arbeit oder auch im Privaten. 

Daher sind Gruppenentwicklungsstufen 

ständige Prozesse von Sympathie- und 

Antipathie-Bekundung, von Ausschluss und 

Integration von Aussenseitern, sowie von Einflussnahme 

von bzw. Widerstand gegenüber 

Autoritäten. Diese Prozesse finden meist im 

Hintergrund statt, d.h. jenseits des offiziellen 

Themas. Dennoch wird eine Gruppe erst dann 

erfolgreich kooperieren, wenn die Bearbeitung 

auch dieser Themen möglich ist und die 

Unterschiede zwischen den Mitgliedern weder 

ignoriert, noch nivelliert, sondern in die Gruppe 

integriert werden. 

Damit ist Gruppendynamik jegliche 

Beziehungsdynamik, die sich im 

Zusammenhang mit der Bildung, dem 

Fortbestand und dem Abschluss von 

Gruppen ergibt. Oder anders gesagt: 

«Gruppendynamik ist wie Wetter – es 

findet immer statt …» 

Gruppendynamik bedeutet vor allem die 

Kultivierung von Unterschiedlichkeit. Insofern 

ist Gruppendynamik viel weniger eine 

Methode als eine Haltung. Es bedeutet, sich 

immer wieder aufs Neue fragend und neugierig 

sowohl dem Fremden als auch dem fraglos 

Funktionierenden zu nähern. Dazu benötigt es 

die «Fähigkeit zum Perspektivenwechsel», d.h. 

zur Empathie. Und es ist mit der starken Zuversicht 

verbunden, dass Gruppen auch unter 

schwierigsten Umständen Willens und in der 

Lage sind, sich selbst zu organisieren und zu 

steuern. 

Quelle: www.gruppendynamik.ch 

GRUPPEN SIND LEBENDE SYSTEME 

Lebende Systeme existieren überall in der 

Natur. Als Beispiel mag ein Ameisenhaufen dienen, 

ein Bienenschwarm oder das Ökosystem 

Wald. 

Sechs Aspekte lebender Systeme sind für den 

Kontext von Gruppen besonders spannend: 

1. Die Natur kennt nur Selbstorganisation 

– Alle Teile des Systems tragen das Notwendige 

zum Erhalt und Überleben des 

Systems bei. 

2. Ein lebendes System akzeptiert nur seine 

eigenen Lösungen. Also nur solche, die es 

selber kreiert und gefunden hat. 

3. Ein lebendes System schenkt nur dem Aufmerksamkeit, 

was für das System im Hier 

und Jetzt von Bedeutung ist. 

4. Die Natur strebt nach Diversität. Neue 

Beziehungen eröffnen neue Möglichkeiten 

und damit die Chance auf ein Überleben. 

5. Lebende Systeme suchen nach neuen Lösungen 

im Hier und Jetzt. Die Natur strebt 

nicht nach perfekten, sondern nach gangbaren 

Lösungen. 

6. Selbst-Organisation ist die Grundlage für 

Emergenz. Diese entsteht, wenn einzelne 

bzw. alle Teile eines Systems in einer Art 

und Weise zusammenwirken, dass etwas 

völlig Neues oder Überraschendes entsteht 

- das sprichwörtliche „Mehr als die Summe 

seiner Teile“. 

Gruppen - in diesem Sinne verstanden - sind 

Netzwerke. Dieses Bild bedeutet, dass es kein 

klares Oben, Unten oder Zentrum braucht und 

alle Teile gleich wichtig sind. In diesem Bild 

gibt es viele Leader und Leadership kann sich 

verschieben. Alle Teile sind miteinander verbunden. 

Ausserdem kann das Bild chaotisch 

wirken. Im Unterschied zu einem linearen 

System funktioniert ein Netzwerk parallel, ist 

flexibel und adaptiv. Das macht es resilient. 

WAS MACHT EINE GRUPPE ER- 

FOLGREICH? 

Was macht es aus, dass eine Gruppe gut zusammenarbeitet, 

Wirkung erzielt, die Menschen 

Spass haben, sich enagagieren, Verantwortung 

übernehmen, sich entfalten und über 

sich hinauswachsen können? 

NOMAD | E7° 

17


Wir haben folgende 5 Prinzipien entdeckt, welche 

in gut kooperierenden Gruppen wirken: 

#1 RESSOURCEN SICHTBAR MACHEN 

Wenn die Gruppenmitglieder sich gut 

kennen, ihre Stärken und Schwächen 

kennen, von ihren gegenseitigen Entwicklungsfeldern 

und Interessen wissen, fliessen 

Informationen innerhalb der Gruppe 

schnell. Die Ressourcen können genutzt 

und zielgerichtet eingesetzt werden. 

#2 DIVERSITÄT, WELCOME! 

Dass Teams mit grosser Diversität mehr 

Potential haben, ist offensichtlich. Unterschiedliche 

Denkweisen, Hintergründe, 

Erfahrungen bereichern das Ganze. Allerdings 

kann dieses Potential nur dann 

Wirkung zeigen, wenn es gelingt, die Diversität 

zu nutzen. 

Dazu braucht es eine Kultur des radikalten 

Respekts und des Vertrauens. Es 

braucht eine Fehlerkultur, regelmässiges 

Feedback und direkte und ehrliche 

Kommunikation, damit Missverständnisse 

früh entdeckt oder gar vermieden werden 

können. 

#3 BEWEGUNG - LERNEN UND WACHSEN 

Eine Gruppe ist ein komplexes System 

und damit ein lebender Organismus, vergleichbar 

mit einem Wald. Veränderung 

und Bewegung sind natürlicherweise da, 

wenn sie nicht künstlich blockiert wird. 

So verändert sich eine Gruppe beispielsweise 

mit jedem neuen Mitglied bzw. 

einem Ausscheiden eines Mitgliedes. Sie 

wächst qualitativ, wenn sie kollektiv lernt, 

sich z.B. neue Möglichkeiten im Umgang 

mit Konflikten aneignet. 

#4 ORDNUNG UND AUSGLEICH 

In erfolgreichen Gruppen sind die Rollen 

und die damit verbundenen Kompetenzen 

geklärt. Es besteht eine grosse Vielfalt 

von Rollen, sodass sich alle mit möglichst 

vielen ihrer Ressourcen einbringen 

können. Rollen sind zudem fluide, d.h. es 

können bei Bedarf jederzeit neue Rollen 

geschaffen bzw. überflüssig gewordene 

Rollen wieder aufgehoben werden. Die 

Verteilung der Rollen wird regelmässig 

überprüft. In diesem Zusammenhang 

ist das Prinzip Ausgleich wichtig. Geben 

und Nehmen müssen sich langfristig die 

Waage halten, sonst enstehen Ungleichgewichte, 

die sich negativ auf die Dynamik 

in der Gruppe auswirken. 

#5 IDENTITÄT 

Die Frage nach der Identität zieht die 

Linie zwischen dem Innen und Aussen 

einer Gruppe. Zugehörigkeit ist ein 

menschliches Grundbedürfnis. Es ist also 

für das Individuum von grosser Relevanz, 

wie die Gruppe ihre Grenzen definiert, 

ob es dazugehört oder nicht. In grossen 

Organisationen wird die Gruppenzugehörigkeit 

teils sogar mit der Kleidung nach 

aussen sichtbar gemacht (z.B. alle Arte 

von Uniformen). 

Erfolgreiche Gruppen verfügen über 

klare Aussengrenzen, sind jedoch - entsprechend 

dem Prinzip Bewegung - offen 

für Neuzugänge und auch Abgänge. 

18 

No. 01 Sommer 2018


IDEEN, UM 

RESSOURCEN 

SICHTBAR ZU 

MACHEN 

Soziogramme 


Rollenvielfalt 

möglichst viele verschiedene Rollen eröffnen 

(Beispiele: ....) 

Monorails 

siehe Methodensammlung. 

Pomodoro 


IDEEN, UM GUT 

MIT DIVERSITÄT 

UMZUGEHEN 

Arbeit an gemeinsamen Werten 

siehe Kapitel Grundwerte 

Kreis, Dialog, World Café, Appreciative 

Inquiry 


Rollenvielfalt 

möglichst viele verschiedene Rollen eröffnen 

(Beispiele: ....) 

Fehlerfreundlichkeit leben 

siehe Kapitel Kommunikation 

IDEEN, UM 

BEWEGUNG (LERNEN 

UND WACHSEN) ZU 

ERMÖGLICHEN 

Fluidität von Rollen 

Rollen regelmässig überprüfen, bei Bedarf auflösen, 

neue eröffnen, Rollen wechseln 

Lehrmeisterin Natur 

(Vor-)Bilder aus der Natur heranziehen 

Heisser Stuhl 


Feedback-Kultur 

regelmässige Feedbackrunden bzw. Retrospektiven 

helfen, schnell aus Fehlern zu lernen, neues 

Auszuprobieren und an sich selber und der 

Kultur der Gruppe zu arbeiten 

NOMAD | E7° 

19


IDEEN, UM DEN 

BLICK FÜR ORDNUNG 

UND AUSGLEICH ZU 

SCHÄRFEN 

für Ausgleich sorgen 

siehe Kapitel Kommunikation 

Domains definieren 

... 

Fluidität von Rollen 

Rollen regelmässig überprüfen, bei Bedarf auflösen, 

neue eröffnen, Rollen wechseln 

IDEEN, UM MIT 

IDENTITÄT ZU 

ARBEITEN 

Arbeit an gemeinsamen Werten 

siehe Kapitel Grundwerte 

Ausrichtung an gemeinsamem Ziel / 

Zweck 

siehe Kapitel Gruppen führen > Inspirieren 

Neuzugänge und Abgänge «feiern» 

mit geeigneten Willkommens- bzw. Abschiedsritualen 

20 

No. 01 Sommer 2018


NOMAD | E7° 

21


GRUPPEN UND 

FÜHRUNG 

04 INSPIRIEREN 

GRUPPEN UND FÜHRUNG - EIN 

WIDERSPRUCH?! 

Wir haben oben mehrfach beschrieben, dass 

Gruppen auch unter schwierigsten Umständen 

Willens und in der Lage sind, sich selbst 

zu organisieren und zu steuern. Das bedeutet 

für die Führung von Gruppen zunächst einmal 

Zurückhaltung: «so viel wie nötig – so wenig 

wie möglich intervenieren.» 

Gleichzeitig heisst das nicht, dass Führung in 

Gruppen nicht nötig wäre. Im Gegenteil: Für 

die Führung von Gruppen gilt ähnliches wie 

für die Gruppendynamik. Führung geschieht. 

Und wenn sie ohnehin geschieht, lohnt es sich, 

Führung bewusst zu gestalten. 

Quelle: 

www.gruppendynamik.ch. 



ARBEITEN MIT VISION UND ZWECK 

«Collective clarity of the purpose 

is the invisible leader.» 

Mary Parker Follett 

Eine klare Vision zu haben und/oder einen 

klaren Zweck sind die ersten Schritte, um 

Ordnung in chaotische oder komplexe Systeme 

zu bringen. Das trifft auf Gruppen bzw. Teams 

immer zu. 

VISION 

Die Vision gibt Antwort auf die Fragen: Wohin 

wollen wir? Wo liegt unsere ideale Zukunft? 

Die Vision liefert ein Bild der Organisation in 

der Zukunft. Aber sie ist so viel mehr als das. 

Sie formuliert Hoffnungen und Wünsche für 

die Zukunft des Unternehmens. Sie soll Inspiration 

sein und Basis jeglicher strategischen 

Planung. 

ZWECK 

Der Zweck gibt Antwort auf die Fragen: Warum 

sind wir alle zusammen hier? Warum existiert 

diese Unternehmung? Oft beginnen wir zu 

handeln ohne genau zu wissen, ob und warum 

wir handeln müssen. Erst ein gemeinsam getragener 

Zweck gibt dem Handeln eine klare 

Ausrichtung. Er ist vergleichbar mit einem 

Kompass, indem er hilft, unterwegs die Richtung 

zu halten bzw. zu finden. 

An den Zweck des Unternehmens bindet sich 

auch das Commitment der Menschen, denn 

der Zweck definiert, warum wir auf ein gemeinsames 

Ziel hinarbeiten. Ein gemeinsam 

getragener Zweck erfüllt die Arbeit mit Sinn. 

So wird der Zweck zu einem unsichtbaren Anführer. 

Weil er dem Handeln Richtung und Sinn 

verleiht und dem Beitrag jedes einzelnen einen 

Wert. Auf diese Weise vermag er auch über 

Durststrecken hinweg zu tragen. 

Wenn der Zweck nur vermeintlich gemeinsam 

verstanden und getragen wird, werden Missverständnisse 

oder sogar Konflikte die Folge 

sein. 

Den gemeinsamen Zweck zu suchen ist keine 

einmalige Aufgabe. Bei jedem Projekt gewinnen 

wir unterwegs neue Einsichten und Handlungsoptionen. 

Zwischendurch innezuhalten und zu 

prüfen, ob wir noch auf Kurs sind und unserem 

gemeinsamen Zweck dienen, kann hilfreich 

sein. 

Weiterführendes: 

Peter Senge: Die fünfte Disziplin. 


VERMITTLUNG 

Zum Thema machen 

Immer wieder individuelle und kollektive Ziele 

abholen und abgleichen. Vereinbarungen treffen. 

ORGANIC LEADERSHIP | 23


GRUPPEN UND 

FÜHRUNG 

05 BETEILIGEN 



WARUM BETEILIGUNG BZW. 

PARTIZIPATION? 

Wenn wir von obenen beschriebenem Menschenbild 

ausgehen, wonach Menschen von 

sich aus lernen, arbeiten, sich einbringen und 

Verantwortung übernehmen wollen, dann ist 

Partizipation eine natürliche Folge davon. Nur 

Menschen, die mitgestalten können, bleiben 

engagiert dabei, bringen sich aktiv ein und 

stellen der Gruppe ihr Wissen und Können zur 

Verfügung. 

Allerdings heisst das nicht, dass alle überall 

mitreden wollen bzw. sollen. Das wäre weder 

sinnvoll noch effizient. 

Partizipation macht immer dann Sinn, wenn 

a) eine Entscheidung ansteht, die von grosser 

Tragweite ist und von allen mitgetragen werden 

muss, oder 

b) das Wissen und die Erfahrungen der Gruppe 

(die Weisheit der Vielen) die Qualität der Entscheidung 

verbessert. 

STUFEN DER PARTIZIPATION 

Wenn wir von Partizipation in Entscheidungsund 

Gestaltungsprozessen sprechen, macht es 

Sinn, sich verschiedene Stufen von Partizipation 

vor Augen zu führen. Denn Partizipation 

heisst nicht automatisch, dass alle auch mitentscheiden 

können. 

Das abgebildete Modell unterscheidet folgende 

Stufen von Beteiligung: 

09 Selbstorganisation 

geht über Partizipation 

hinaus 

08 Entscheidungsmacht 

07 teilweise Entscheidungsmacht 

Partizipation 

06 Mitbestimmung 

05 Einbeziehung 

04 Anhörung 

Vorstufen von 

Partizipation 

03 Information 

02 Anweisung 

01 Instrumentalisierung 

Nicht-Partizipation 

Stufenmodell der Partizipation nach Arnstein und Trojan 



ARTFUL PARTICIPATION 

Artful participation, zu deutsch „kunstvolle Teilnahme“ 

beschreibt eine wunderschöne Handlungsmaxime. 

So einfach und einleuchtend sie 

klingt, so schwierig ist es, ihr entsprechend zu 

handeln. Sie stellt uns nämlich vor folgende 

Frage: 

«Ist mein Verhalten in diesem 

Moment der beste Beitrag, 

den ich zum Gelingen unserer 

Zusammenarbeit leisten kann?» 

Um zu gelingenden Interaktionen und effektiver 

Zusammenarbeit beizutragen, bin ich also 

aufgefordert 

 

mich loyal zu verhalten und Abmachungen einzuhalten 

 

Aufmerksamkeit und Verständnis zu entwickeln 

für individuelle Bedürfnisse und Bedürfnisse 

der Gruppe bzw. des Teams 

 

mir entsprechende Fähigkeiten anzueignen 

 

andere zu unterstützen, dasselbe zu tun 

 

Hindernisse und Stolpersteine anzusprechen. 

UND: Artful participation kann auch bedeuten, 

jemanden zu unterbrechen, jemandem zu widersprechen 

oder vertragliche Abmachungen 

zu brechen. 

Diese Handlungsmaxime zwingt uns in die 

Selbstreflexion: Was bedeutet artful participation 

in meinem Alltag? Wo fällt sie mir 

besonders leicht? Wo fällt sie mir schwer? 

Welche Fähigkeiten oder Eigenschaften muss 

ich entwickeln bzw. stärken, um mich weiter zu 

entwickeln in artful participation? 


VERMITTLUNG 

Framing 

Beim Einbezug immer framen, worum es geht, 

was verhandelbar ist und was nicht, wo also Mitwirkung 

und Mitgestaltung möglich ist und wo 

nicht. 

Wenn Menschen zur Beteiligung eingeladen 

werden, jeweils vorab schon informieren, was 

mit den gemeinsam erarbeiteten Vorschlägen 

und Ideen passieren wird und wer letztlich entscheiden 

wird. 

>>> Dazu das Stufenmodell zur Verfügung stellen, 

also explizit machen. 

«Ist mein Verhalten in diesem 

Moment der beste Beitrag, 

den ich zum Gelingen unserer 

Zusammenarbeit leisten kann?» 



GRUPPEN UND 

FÜHRUNG 

06 GESTALTEN 

GRUPPEN FÜHREN HEISST ... 

gute Rahmenbedingungen für Zusammenarbeit 

zu gestalten. 

Dabei gilt es den Blick auf das Individuum 

(ICH), die Beziehungen innerhalb der Gruppe 

(WIR) und die gemeinsame Aufgabe (ES) zu 

richten. 

Folgende Modelle haben sich für uns bewährt, 

um die Voraussetzungen zu gestalten, dass 

Gruppen gut zusammenarbeiten können. 



DAS KOMFORTZONEN-MODELL 

Das Komfortzonen-Modell beschreibt, wie wir 

als Individuen lernen bzw. wie wir auf Überforderung 

reagieren. 

DIE KOMFORTZONE 

In der Mitte des Komfortzonen-Modells liegt 

die Komfortzone. In der Komfortzone stimmen 

die Anforderungen unserer Aufgabe mit 

unserem Können, unserem Wissen, unseren 

Erfahrungen überein. Wir sind der Aufgabe gewachsen 

und fühlen uns entsprechend sicher. 

Hier reproduzieren wir Bekanntes bzw. mehr 

desselben. 

Die Komfortzone sieht bei jedem Menschen 

anders aus. Während eine Person sich in Gruppen 

wohl und im Komfort fühlt, ist eine andere 

Person unter Menschen bereits in der Wagniszone. 

Während eine Person liebend gern 

draussen schläft, ist eine andere Person bereits 

beim Gedanken an eine Nacht draussen 

bereits in der Wagniszone. 

DIE WAGNISZONE 

Wagen wir uns aus der Komfortzone heraus, 

betreten wir Neu-Land und gehen ein Risiko 

ein. Hier findet Lernen statt. Selbstverständlich 

helfen uns unsere bisherigen Erfahrungen und 

das erworbene Wissen auch hier weiter. Es 

reicht aber nicht aus, um die Herausforderungen 

zu meistern. Wir müssen neue Wege beschreiten. 

Das gilt sowohl, wenn wir inhaltlich 

neue Aufgaben übernehmen, also auch, wenn 

wir lieb gewonnene Gewohnheiten oder Ansichten 

loslassen oder verändern müssen. Veränderungen 

gegenüber dem Status quo treffen 

bei uns Menschen meist auf Widerstand. In 

der Wagniszone braucht es daher eine gute 

Begleitung. Ebenfalls hilfreich ist ein Leitstern 

im Sinne eines übergeordneten Zwecks oder 

einer übergeordneten Vision. Wenn wir wissen, 

wozu die Veränderung dient und wir diese Ausrichtung 

mittragen, fällt es uns leichter, Widerstände 

zu überwinden. Gute Begleitung meint 

ein Mindestmass an Sicherheit, manchmal 

Verständnis und Wertschätzung, zuweilen ein 

ermutigendes Wort. Mit jeder neu erlernten 

Fähigkeit oder Fertigkeit wächst unsere Komfortzone. 

DIE PANIKZONE 

Die Panikzone ist der äusserste Rand. Hier ist 

unser Handeln geprägt von Angst. Wir fühlen 

uns ernsthaft bedroht. Unsere Überlebens-Instinkte 

schalten sich ein. Die einen reagieren in 

einer solchen Lage mit Angriff (Kampf), andere 

mit Flucht, nochmals andere mit Erstarrung 

(Apathie). Lernen ist in dieser Zone nicht mehr 

möglich. 




VERMITTLUNG 

Aufzeigen 

Das Modell mit Seilen am Boden auslegen und 

vorstellen. 

Nach Aha-Erlebnissen fragen: Wo können die 

Teilnehmenden auf Situationen Bezug nehmen, 

die sie mit diesem Modell nun besser verstehen? 



ANFANG - MITTE - SCHLUSS 

blablabalb 

. 

GO WITH THE FLOW - RESSOUR- 

CENORIENTIERUNG 

Dblablabb 

STÖRUNGEN HABEN VORRANG! 

Dblablabb 


VERMITTLUNG 

Idee 1 

xxx 

Idee 2 

xxx 



KOPF - HERZ - HAND 

blablabla 


VERMITTLUNG 

Idee 1 

xxx 

Idee 2 

xxx 



DAS DIVERGENZ - EMERGENZ - 

KONVERGENZ-MODELL 

Sind wir als Führungskräfte mit einer Situation 

konfrontiert, wo wir mit „mehr desselben“ nicht 

weiter kommen, und wollen wir die kollektive 

Intelligenz des Teams und der Stakeholder einbeziehen, 

laden wir beispielsweise zum Dialog 

ein, vergleichbar mit der Einladung zu einer 

Forschungsreise. 

Im Verlauf des Prozesses, unterschieden wir 3 

Phasen – Phase der Divergenz (öffnen), Phase 

der Emergenz, Phase der Konvergenz (schliessen). 

Jede dieser Phasen ist wichtig. Sie sind 

komplementär und vergleichbar mit einem 

Atemzug: Beim Einatmen dehnen sich die Lungen 

aus (Divergenz), dann folgt die Atempause 

und danach das Ausatmen, bei dem unsere 

Lungen kontrahieren. Die Führungskraft muss 

wissen, in welcher Phase sich das Team oder 

das Projekt gerade befindet, denn die Arbeit 

in der Phase der Divergenz unterscheidet sich 

grundsätzlich vom Arbeiten im der Phase der 

Konvergenz. 

Selbstverständlich folgen in einem längeren 

Innovationsprozess mehrere solcher „Atemzüge“ 

aufeinander. Dies im Blick zu behalten und 

eine sinnvolle Abfolge zu wählen, ist die die 

Aufgabe des Prozessdesigns. Darauf gehen wir 

hier nicht näher ein (vgl. auch Design Thinking 

Prozess). 

PHASE DER DIVERGENZ – IN DIE 

BREITE 

Am Anfang der Phase der Divergenz haben wir 

noch kein klares Ziel. Wir suchen den gemeinsamen 

Zweck, das gemeinsame Verständnis 

der Herausforderungen und beginnen dann, 

möglichst in die Breite zu denken. In dieser 

Phase ist es zentral, 

 

die richtigen Fragen zu stellen, 

 

offene Diskussionen zu führen, du denen 

möglichst viele und unterschiedliche Personen 

Zutritt haben (Diversität ist wichtig), 

 

breit bzw. in Alternativen zu denken, 

 

Ideen noch nicht zu bewerten, 

 

genug Zeit für chaotische Phasen zu lassen. 

Wird diese Phase zu früh abgeschlossen, resultieren 

weniger innovative Lösungen und/oder 

Missverständnisse. 

PHASE DER EMERGENZ – DRAN- 

BLEIBEN UND VERTRAUEN 

Die Phase der Emergenz wird in der Art of 

Hosting Community auch als Knirsch-Zone bezeichnet. 

Es ist die Phase, in der gemeinsames 

Lernen geschieht und in der sich innovative 

Lösungen herauskristallisieren. In dieser Phase 

werden verschiedene Ideen, Positionen und 

Bedürfnisse zu einem Gemeinsamen verschmolzen. 

Das bedeutet manchmal, dass wir 

bisherige Denkmuster über Bord werfen oder 

Kompromisse eingehen müssen. Gleichzeitig 

können wir in dieser Phase Aha-Momente oder 

auch den Zauber des Flow-Gefühls erleben. 

PHASE DER KONVERGENZ – FO- 

KUSSIEREN UND UMSETZEN 

Zeigt sich Emergenz und kristallisieren sich aus 

dem Chaos innovative Lösungen heraus, ist die 

Phase der Konvergenz gekommen. Jetzt brauchen 

wir konkrete Ziele, Struktur und Deadlines. 

Diese Phase ist auf Resultate fokussiert, 

auf Handlung und Umsetzung. Je nach Situation 

braucht es jetzt schnell Entscheidungen. 



EMERGENZ - WAS IST DAS? 

Der Begriff der Emergenz kommt aus der 

Systemtheorie und beschreibt ein Herausbilden 

von neuen Eigenschaften und Strukturen 

eines Systems infolge des Zusammenspiels 

seiner Elemente. Durch Selbstorganisation der 

einzelnen Teile interagieren sie miteinander, 

alles hängt mit allem zusammen und schafft 

so Neues. Beispiele für Emergenzeffekte finden 

wir in Fischschwärmen, in Lerngruppen, 

Internetforen und über alle Beispiele hinaus 

sind alle Aktivitätsmuster unseres Gehirns auf 

Emergenzeffekte von Nervenzellen zurückzuführen. 

In diesem Kontext geht es vor allem um die 

Co-Intelligenz, d.h. die Art und Weise wie 

mehrere Menschen zusammen eine Herausforderung 

angehen und ihr Wissen und ihre Erfahrungen 

vernetzen und so die Vorteile einer 

kollektiven Intelligenz nutzen können. Das, 

was aus dieser Kollaboration entsteht, können 

Emergenzen sein. 


VERMITTLUNG 

Aufzeigen 


vorstellen. 

Nach Aha-Erlebnissen fragen: Wo können die 

Teilnehmenden auf Situationen Bezug nehmen, 

die sie mit diesem Modell nun besser verstehen? 

Anbieten 

Das Modell anbieten, wenn es in der Gruppe 

knirscht. Das ist erfahrungsgemäss sehr hilfreich 

für die Meta-Betrachtung dessen, was in 

der Gruppe gerade passiert. 



THEORIE U (PROVISORISCH) 

Claus O. Scharmer nennt den U-Prozess „von 

der Zukunft her führen”, d.h. die möglichen Zukunftspotenziale 

von uns selbst, von Unternehmen 

oder anderen Institutionen wahrzunehmen 

und daraus Handlung zu entwickeln. Beim 

sogenannten „Presencing” wird die Zukunft zu 

einem Teil der Gegenwart, so dass wir lernen 

die Möglichkeiten und Potenziale der Zukunft 

bereits heute in unser Tun zu integrieren. 

Die Art und Weise, mit der wir unsere Aufgaben 

betrachten, vergleicht Scharmer mit der 

Arbeit eines Künstlers bzw. einer Künstlerin. Er 

bezeichnet mindestens drei unterschiedliche 

Perspektiven als denkbar: 

 

die Betrachtung des Kunstwerkes als fertiges 

Produkt; 

 

die Betrachtung des schöpferischen Prozesses 

oder 

 

die Fokussierung auf den Moment, in dem der 

Künstler bzw. die Künstlerin vor der noch leeren 

Leinwand steht. 

Übertragen stellen sich anhand dieser drei 

Perspektiven die folgenden Fragen: 

 

Was tun wir? (Produkt) 

 

Wie tun wir etwas? (Prozess) 

 

Von welchen Quellen aus arbeiten wir? (leere 

Leinwand) 

Der U-Prozess führt uns zum „in die Welt 

bringen”. Wir bewegen uns auf der linken Seite 

des U herunter (auf diesem Weg kommen wir 

in Kontakt mit der Welt, die außerhalb unserer 

institutionellen Grenzen liegt) bis zum Bodenpunkt 

des U. An diesem Punkt, dem „Presencing”, 

werden wir uns dessen bewusst, was sich 

aus uns heraus entwickelt. Auf der rechten 

Seite bewegen wir uns das U hinauf, um das 

Neue voranzubringen. 

Im Presencing nähern wir uns der Quellen 

unseres Handelns, dem Moment, an dem wir 

Altes aufgeben können und die Möglichkeiten 

der Zukunft zur Quelle un-seres Handelns lassen 

werden. Dieser Prozess des „Loslassens” 

des Alten und des „Zulassens” des Neuen eröffnet 

uns den Zugang zu einer tieferen Quelle 

des Wissens. 

Darauf folgt das sogenannte „Journaling“, Hierbei 

werden anhand von Fragen die verschiedenen 

Phasen des U-Prozesses behandelt um 

uns mit dem Prozess vertraut macht. 

Das Journaling kann in Gruppen jeder Größe 

durchgeführt werden und ist dennoch ein 

sehr persönlicher Prozess für jeden Teilnehmer 

bzw. jede Teilnehmerin. Es hilft uns, den 

Moment der Selbst-Reflexion mit konkreten 

nächsten Schritten zu verbinden. Das Journaling 

bewegt sich durch die verschiedenen 

Phasen des U-Prozesses und beginnt damit 

das eigene Feld und die momentane Situation 

genauer wahrzunehmen (Seeing). In 

der zweiten Phase (Sensing) betrachten wir 

die wesentlichen Aspekte aus einer anderen 

Perspektive, mit mehr Distanz. In der dritten 

Phase öffnen wir uns unserem inneren Wissen 

und dem Neuen, das in uns am entstehen ist 

(Presencing). Im letzten Schritt wird das Neue 

verdichtet, damit wir diese Möglichkeit in 

konkreten nächsten Schritten testen und umsetzen 

können (Creating). 

Die Reise durch das U vertieft die folgenden 

Kompetenzen: 

ZUHÖREN 

Die grundlegende Kompetenz des U ist das Zuhören. 

Anderen zuhören. Sich selbst zuhören. 

Und zuhören was sich aus der Gemeinschaft 

heraus entwi-ckelt. Zum erfolgreichen Zuhören 

ist viel freier Raum notwendig, der es an-deren 

ermöglicht sich zu beteiligen. 

BEOBACHTEN 

Etwas zu sehen, ohne gleich zu (be)urteilen, 

ist der Schlüssel um von einer Projektion zum 

wirklichen Wahrnehmen zu gelangen. 



FÜHLEN 

Die Vorbereitung für das Erleben am Grund 

des U – Presencing ist die Ab-stimmung der 

drei Instrumente: des offenen Geistes, des 

offenen Herzens und des offenen Willens. Dieser 

Öffnungsprozess ist nicht passiv, sondern 

ein aktives „Hinfühlen” zusammen als Gruppe. 

Das offene Herz erlaubt es uns die Situation 

als Ganzes wahrzunehmen, der offene Wille 

ermöglicht uns, aus dem entstehenden Ganzen 

zu handeln. 

DIE INNERE QUELLE (PRESENCING) 

Uns mit der tiefsten Quelle unseres Seins und 

unseres Willens zu verbinden, erlaubt es der 

Zukunft aus dem Ganzen zu entstehen und 

nicht nur aus einem kleinen Teil oder einer 

speziellen Interessensgruppe. 

VERDICHTEN (CRYSTALIZING) 

Wenn sich eine kleine Gruppe an Schlüsselpersonen 

der Bestimmung und dem Ergebnis 

eines Projektes verpflichtet, dann erzeugt 

die Kraft ihrer In-tention ein Energiefeld, das 

andere Menschen, Gelegenheiten und Mittel 

an-zieht, um die Dinge geschehen zu lassen. 

Diese Kerngruppe ist der Antrieb. 

ERPROBEN (PROTOTYPING) 

Um sich auf der linken Seite des U herunter zu 

bewegen muss sich eine Grup-pe öffnen und 

mit den Widerständen des Denkens, der Emotion 

und des Wil-lens auseinandersetzen; um 

sich auf der rechten Seite des U wieder nach 

oben zu bewegen, müssen wir Denken, Fühlen 

und den Willen zur prakti-schen Anwendung 

und das Lernen daraus, miteinander verbinden. 

HANDELN (PERFORMING) 

Ein berühmter Geiger sagte, er könne in der 

Kathedrale von Chartres nicht einfach seine 

Geige spielen; hier müsse er den gesamten 

Raum bespielen, sozusagen auf einer Makro-Geige 

– um sowohl dem Raum als auch der 

Musik gerecht zu werden. Auch Organisationen 

müssen auf diesem Makro-Level arbeiten: die 

richtigen Spieler und Spielerinnen versammeln 

und eine Sozial-technik aufgreifen, die es einer 

Multi-Stakeholder-Versammlung erlaubt den 

Schritt vom Debattieren zur Erschaffung des 

Neuen zu gehen. 



GRUPPEN UND 

FÜHRUNG 

07 ENTSCHEIDEN 



KOMPLEX ODER KOMPLIZIERT? 

«Komplexität kann weder gemanagt, noch reduziert 

werden. Man kann ihr nur mit menschlichem 

Können begegnen.» Niels Pfläging 

Komplex ist nicht gleich kompliziert! 

In der Führung ist es hilfreich, zwischen komplexen und komplizierten Herausforderungen zu 

unterscheiden. Je nachdem sind verschiedene Strategien für die Lösungsfindung zielführend. 

KOMPLIZIERT 

Durch Analyse und Expertenwissen kann 

die Ursache-Wirkungskette ergründet 

werden. 

formal, fixiert 

tot 

Wiederholung 

Maschine 

Regeln 

Standards, Prozesse 

gute Praxis 

Wie funktioniert es? 

permanent 

Routine, Weisung 

Fleiss 

KOMPLEX 

Die Ursache-Wirkungskette kann - wenn 

überhaupt - erst im Nachhinein erkannt 

oder vermutet werden. 

dynamisch 

lebendig 

Überraschung 

Mensche 

Prinzipien 

Könner 

entstehende Praxis 

Wer kann es schaffen? 

temporär 

Kommunikation, Dialog 

Ideen 

Quellen: 

Niels Pfläging/Silke Hermann: Komplexithoden. Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität. 

Redline Verlag, 2015. 

https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework 

https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8 - Dave Snowden erläutert das Cynefin-Framework in 8.5 Minuten (englisch). 

https://www.youtube.com/watch?v=Miwb92eZaJg - Dave Snowden erläutert die unterschiedlichen Systeme-Charakteristika 

anhand einer Geburtstagsparty für 13-jährige Jungs (3 Minuten, englisch). 



DAS CYNEFIN-MODELL 

Spätestens seit den neuesten Erkenntnissen 

aus der Neurobiologie wissen wir: Unsere 

Sicht- und Denkweise beeinflusst in hohem 

Mass, wie wir die Welt, in der wir leben, wahrnehmen. 

Dasselbe gilt selbstverständlich für 

unsere Art und Weise, wie wir führen. 

Wie verstehen Organisationen in wesentlichen 

Teilen als lebende Systeme. Mit Systemen 

meinen wir die Gesamtheit der Elemente, 

welche Teil des Systems sind, die Beziehungen 

zwischen den Elementen und die Verhaltensregeln 

und Prozesse. Damit stellt sich die 

Frage, wo die System¬grenzen verlaufen. Wenn 

die Elemente eines Systems auch Menschen 

umfassen oder Natur, dann ist das System 

mit grosser Wahrscheinlichkeit dynamisch. Es 

definiert die Grenzen selber und kann sie demnach 

auch verändern. 

Ein anschauliches Modell verschiedener Zustände 

von Systemen ist das „Cynefin-Framework“. 

Es stammt von Dave Snowden, einem 

walisischen Forscher. Das Cynefin-Framework 

klassifiziert Systeme entsprechend ihrem 

Komplexitätsgrad und gibt Anhaltspunkte, 

mit welcher Strategie das System beeinflusst 

werden kann. Damit ist es eine schnelle Entscheidungshilfe 

für Führungskräfte, denn der 

Führungsalltag spielt sich in allen vier Feldern 

des Cynefin-Frameworks ab. 


https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework 




VERMITTLUNG 

Schritt 1: 


vorstellen. 

10 Minuten 

Schritt 2: 

Die Gruppe in 3-4 Kleingruppen mit je 3-5 Personen 

einteilen. 

#1. Aufgabe aus dem Feld einfach: 

> Sortiert euch nach dem Alter. 

> Ergebnis: eine richtige Lösung (best practice). 

#2. Aufgabe aus dem Feld kompliziert: 

> Sortiert euch nach Alter, Schuhgrösse und 

Körpergrösse. 

> mehrere Lösungswege möglich (gute Praxis) 

#3. Aufgabe aus dem Feld komplex: 

> Die ganze Gruppe bewegt sich gehend in 

einem definierten Feld. 

> Merke dir eine Person, zu der du immer denselben 

Abstand hältst. 

> Merke dir eine zweite Person und halte zu 

beiden Personen den gleichen Abstand. 

Ergebnis: Eigendynamik entsteht, z.T. kommt 

die ganze Gruppe (fast) zum Stillstand, bis sich 

erneut wieder jemand bewegt und wieder alle in 

Bewegung versetzt. 

#4. Aufgabe aus dem Feld chaotisch: 

> Bewegt euch gehend in einem definierten 

Feld. 

> Wenn ich einmal klatsche, hüpft ihr, wenn ich 

zweimal klatsche dreht ihr euch einmal um die 

Achse, wenn ich dreimal klatsche, berührt ihr 

mit beiden Händen den Boden. 

> Nachdem das ein Weile praktiziert und geübt 

wurde: Wenn ich jetzt einmal klatsche, dreht ihr 

euch einmal um eure Achse, wenn ich zweimal 

klatsche, berührt ihr mit beiden Händen den 

Boden, wenn ich dreimal klatsche, hüpft ihr. 

>Ergebnis: es entsteht Chaos, weil es völlig 

unberechenbar wird, was die Menschen auf 

welchen Befehl hin tun. 

Zeitbedarf: 30-40 Minuten 

Schritt 3: 

Reflexion: Erkenntnisse sammeln 

10-15 Minuten 



ENTSCHEIDEN: ALTERNATIVEN ZU CHEF- 

ENTSCHEID UND BASIS-DEMOKRATIE 

Effiziente Zusammenarbeit bedingt, dass wir 

zügig zu guten Entscheidungen kommen. Wenn 

wir davon ausgehen, dass nicht der Chef bzw. 

die Chefin den besten Entscheid fällt, sondern 

diejenigen mit dem grössten Fachwissen, dem 

höchsten Engagement, dem besten Gespür für 

das grosse Ganze oder der grössten Betroffenheit, 

braucht es neue Entscheidungspraktiken, 

z.B. den konsultativen Einzelentscheid und den 

Konsent. 

DER KONSENT 

Der Konsent ist vom Konsens zu unterscheiden. 

Im Konsens sucht man die Zustimmung 

aller. Im Konsent hingegen wird eine Entscheidung 

getroffen, wenn niemand begründete 

Einwände vorbringt. 

Das Verfahren läuft so ab: 

#1. PRÄSENTATION DES TREIBERS: 

Wer findet, dass die Gruppe auf einen Treiber 

reagieren muss, präsentiert diesen. 

#2. KONSENT ZUM TREIBER: 

Die Gruppe gibt Konsent zum Treiber, falls sie 

diesen für die Gruppe für relevant hält. Wenn 

das nicht der Fall ist, wird der Konsent in der 

Sache überflüssig. 

#3. PRÄSENTATION DES LÖSUNGSVOR- 

SCHLAGS: 

Wer den Treiber eingebracht hat, präsentiert 

den Lösungsvorschlag: Wer soll was bis wann 

tun, um auf den Treiber zu antworten? 

#4. KLÄRENDE FRAGEN 

In dieser Runde können Verständnisfragen 

zum Lösungsvorschlag gestellt werden. Keine 

Diskussion! 

#6. WIDERSTAND ABFRAGEN 

Der Host fragt Widerstände per Handzeichen 

ab. Wenn es Widerstände gibt, wird versucht, 

diese zu lösen. Alle wirken mit Vorschlägen 

und Ideen mit, um Widerstände aufzulösen. 

Nach jeder Veränderung oder Ergänzung des 

Lösungsvorschlags, wird erneut der Widerstand 

abgefragt, bis es entweder 

a) keine mehr gibt. Dann ist der Entscheid gefällt. 

>>> Feiern! 

b) einer oder mehrere Widerstände nicht aufgelöst 

werden können. Dann ist der Entscheid 

nicht zustande gekommen. 

#7. BEDENKEN ANHÖREN 

Falls der Entscheid zustande gekommen ist, ist 

jetzt der Moment gekommen, die Bedenken 

anzuhören. Sie können allenfalls bei der Umsetzung 

der Lösung berücksichtigt werden. 

ERFOLGSFAKTOREN FÜR DEN 

KONSENT 

Jede Lösung muss «bloss» gut genug für jetzt 

und sicher genug sein, um ausprobiert zu 

werden: 

«good enough for now, safe enough 

to try» 

Daher haben Entscheidungen immer ein Ablaufdatum. 

Nach Ablauf dieser Zeit, werden sie 

erneut geprüft: Wie hat sich die Entscheidung 

bewährt? Haben wir neue Erkenntnisse, die wir 

einbauen sollten? 

#5. EINDRÜCKE TEILEN 

Jetzt äussern die Teilnehmenden der Reihe 

nach ihren Eindruck vom Lösungsvorschlag. 



WAS IST EIN TREIBER? 

Ein Treiber beschreibt, warum wir handeln 

müssen. Es zeigt also auf, was gerade passiert 

(z.B. unsere Küchenuntensilien sind auf alle 

Boote verteilt), wie sich das auswirkt (z.b. 

daher können die jeweiligen Essenverantwortlichen 

nicht selbstorganisiert kochen), was es 

braucht, um die Situation zu verbessern (z.B. 

wir müssen alles Küchenmaterial jederzeit in 

der Küche verfügbar haben) und wie sich das 

auf die Gruppe auswirken wird (das Essen 

steht rechtzeitig bereit). 

a) der Lösungsvorschlag sicher oder möglicherweise 

der Gruppe / der Organisation 

schaden wird 

b) der Lösungsvorschlag unmittelbar verbessert 

werden kann. 

WAS IST EIN BEDENKEN? 

Bedenken sind Befürchtungen oder Ängste, 

welche durch den Lösungsvorschlag ausgelöst 

werden, aber nicht begründet werden können. 

WAS IST BEGRÜNDETER WIDER- 

STAND? 

Ein Widerstand gegen einen Lösungsvorschlag 

ist immer dann relevant bzw. begründet, wenn 

er aufdeckt, dass 

DER KONSULTATIVE EINZELENT- 

SCHEID 

Der konsultative Einzelentscheid ist eine Form, 

um einer Person die Kompetenz zu übertragen, 

eine Entscheidung zu treffen, ohne dass 

die Qualität der Entscheidung darunter leidet. 

Er wird bei Laloux als Beratungsprozess bezeichnet 

und in der Soziokratie 3.0 ist die Wahl 

einer Person in eine Rolle damit vergleichbar. 

Die Wahl einer Person in eine Rolle erfolgt übrigens 

gemäss dem Konsent-Verfahren. 

Der konsultative Einzelentscheid läuft wie folgt 

ab: 


SECTION THREE 

KOMMUNIKATION 

KÖRPERSPRACHE 

55% 

STIMME (TONATION, TAKT) 

38% 

WOR 

TE 7% 

Wenn man bei Google nach dem Begriffspaar 

„Führung und Kommunikation“ sucht, erzielt 

man über 13 Millionen Treffer. Dass Führung 

viel mit Kommunikation zu tun hat, scheint 

demnach offensichtlich. Unter Kommunikation 

verstehen wir darunter die Kommunikation mit 

den Mitarbeitenden, Vorgesetz¬ten, Kundinnen, 

Partnern und weiteren Stakeholdern, erfolge 

sie nun direkt, telefonisch, via E-Mail oder 

noch anders. Kommunikation ist demnach 

Alltag für eine Führungsperson. 

Wir sind der Meinung, dass gute Kommunikation 

der Schlüssel für gelingende Zusammenarbeit 

ist. Zunächst gehen wir auf einen Aspekt 

der Kommunikation ein, der oft unterschätzt 

wird: die Körpersprache. 

01 01 2016

SECTION THREE 

KÖRPERSPRACHE 

Körpersprache ist eine Form der nonverbalen 

Kommunikation. Sie hat entscheidenden Einfluss 

darauf, wie unsere gesprochenen Worte 

bei unserem Gegenüber ankommen. Eine amerikanische 

Studie kam zum dem Ergebnis, dass 

für den Gesamteindruck, den wir auf unser 

Gegenüber machen 

 

Worte nur zu 7%, 

 

Tonation und Takt der Stimme zu 38% und 

 

die Körpersprache zu 55% verantwortlich sind. 

Und das spannende für den Kontext von 

kollektivem Lernen ist: Unsere Körpersprache 

entspringt im Wesentlichen unserem Unterbewusstsein. 

Damit wird sie zu einer zusätzlichen 

Informationsquelle. 

WOHER KOMMT UNSERE KÖR- 

PERSPRACHE? 

Im Hirnstamm, dem sogenannten Reptiliengehirn, 

werden alle unseren lebenswichtigen 

Funktionen wie die Atmung, der Herzschlag, 

die Darmtätigkeit etc. gesteuert. Das alles geschieht 

ohne dass wir einen Gedanken daran 

verschwenden müssen und auch im Schlag, 

also unbewusst. 

Im limbischen System, dem sogenannten 

Säugerhirn, werden die für die soziale Natur 

der Säugetiere typischen Empfindungen geregelt 

wie die Sorge um den Nachwuchs, Angst, 

Liebe, Lust, Spieltrieb und das Lernen durch 

Nachahmung. Diese Funktionen sind meist reflexartig, 

ungefiltert, archaisch und reaktionär, 

also unterbewusst. 

Der Neocortex, der stammesgeschichtlich 

jüngste Teil unseres Gehirns, ist der Sitz 

unseres Bewusst-Seins. Dank des Neocortex 

haben wir ein Bewusstsein über uns selbst und 

das Geschehen um uns herum. Es ist erlernt, 

konditioniert, strategisch und gefiltert, eben 

bewusst. 

Während wir mit Worten (Neocortex) problemlos 

lügen können (und es auch täglich 

mehrmals tun), ist unsere Körpersprache viel 

ehrlicher, weil sie zu grossen Teilen dem Unterbewusstsein 

(limbischen System) entspringt, 

wenn sie nicht gerade inszeniert ist. Sich mit 

Körpersprache zu befassen heisst demnach 

den Weg radikaler Ehrlichkeit (in erster Linie 

mit sich selbst) zu gehen. 

GRUNDMUSTER 

Weil die Körpersprache – wie oben erwähnt – 

vorwiegend dem limbischen System entspringt, 

ist sie durch folgende grundlegenden Muster 

geprägt: 

IN DER RUHE 

Im Komfort (satt und warm) sind wir darauf 

programmiert, unsere Spezies zu erhalten und 

uns entsprechend fortzupflanzen, sowie uns 

Schutz zu verschaffen für Zeiten der Not (Vorräte 

sammeln, Häuser bauen). 

IN DER UNRUHE 

Fühlen wir uns bedroht, reagieren wir mit 

 

Starre oder Apathie – Aussitzen der Gefahr 

 

Flucht – Drang, sich der Gefahr (z.B. physische 

Anwesenheit unliebsamer Personen oder Dinge) 

zu entziehen, 

Kampf – Wir haben gelernt, Angst in Wut zu 

verwandeln, um Gefahren abzuwenden (vgl. 

auch oben Komfortzonenmodell) 

KÖRPERSPRACHE KONKRET 

Wenn wir Körpersprache betrachten, dann 

klammern wir Inszenierungen wie Schmuck, 

Frisur, Tätowierungen etc. aus, denn sie gehören 

nicht dazu. Sie sind bewusst gewählt. 

JUNIPER | 43

SECTION THREE 

Konkret können wir Körpersprache an uns 

selber und unserem Gegenüber auf folgenden 

5 Ebenen beobachten: 

 

Mimik: in unserem Gesicht sprechen 26 Muskeln 

 

Blickkontakt: Wo liegt der Fokus der Augen? 

 

Gestik: die Dirigentin des Orchesters 

 

Körperhaltung: hier zeichnet sich Kongruenz 

ab, oder eben nicht 

 

Proxemik: Wie nutze ich den Raum für mich? 

Ein entscheidender Aspekt der Proxemik ist die 

Individualdistanz. Wir verstehen darunter diejenige 

Entfernung zu Individuen der gleichen 

Art, die noch ohne Ausweich- oder Angriffsreaktion 

geduldet wird. 

>>> Insgesamt gilt es im Blick zu 

halten, dass Sprache immer kulturell 

bedingt und geprägt ist. 

GRUNDBEWEGUNGEN 

Wir können in der Körpersprache vier Grundbewegungen 

beobachten und deuten. Sie bilden 

sich blitzschnell im ganzen Körper ab (inkl. 

Iris) und können kaum kontrolliert werden. 

ZWEIERLEI GESTEN: 

 

öffnende, zugewandte, aufnehmende Gesten 

 

schliessende, abweisende, verwerfende Gesten 

VERTIKALE AUSRICHTUNG VON BLICK, 

GESTIK, MIMIK, KÖRPERHALTUNG: 

 

nach oben, dem Himmel zugewandt 

Deutung: Luft, Neues, Erfindung, erproben, „ich 

denke, es könnte...“ 

 

nach unten, der Erde zugewandt 

Deutung: Bestand, Stabilität, Können, Erfahrung, 

„ich weiss das.“ 

HORIZONTALE AUSRICHTUNG VON BLICK, 

GESTIK, MIMIK, KÖRPERHALTUNG: 

 

Nach hinten, rückwärtsgewandt zur Vergangenheit, 

dem Altbekannten hin. 

Deutung: vorsichtig, abwartend, „lass uns das 

nochmal anschauen...“ 

 

Nach vorne, der Zukunft und dem Neuen zugewandt. 

Deutung: Tatendrang, Aktivität, „los geht’s!“ 

BERUHIGUNGSGESTEN 

Sie dienen dazu, von einem angespannten 

Zustand (z.B. aufgrund Angst, Aufregung, Nervosität) 

wieder in einen entspannten Zustand 

zurückzufinden. Typische Beruhigungsgesten 

sind das Streicheln der eigenen Hand oder das 

Spielen mit den Haaren. 

Unsere Körpersprache hält uns den 

Spiegel vor. Wir brauchen bloss 

hineinzu¬schauen. 

01 01 2016

SECTION THREE 

FRAGEN STELLEN 

„Wenn ich eine Stunde hätte, um ein Problem zu 

lösen und mein Leben davon abhinge, würde ich 

die ersten 55 Minuten darauf verwenden, die Frage 

richtig zu formulieren. Denn wenn ich die richtige 

Frage gefunden habe, brauche ich weniger als 5 

Minuten, um das Problem zu lösen.“ 

Albert Einstein 

DIE KRAFT EINER GUTEN FRAGE 

Fragen laden zum Erkunden ein, während Antworten 

abschliessend wirken. Eine gute Frage 

bringt Leben und Engagement in jeden Dialog. 

Welchen Charakter haben gute Fragen? 

KRAFTVOLLE FRAGEN... 

 

sind einfach und klar 

 

laden zum Nach- und Weiterdenken ein 

 

betreffen etwas, das für uns von Bedeutung ist 

 

wecken unseren Forschergeist und unsere 

Neugierde 

 

fordern unsere bisherigen Denkmuster heraus 

 

eröffnen neue Möglichkeiten 

 

provozieren neue Fragen 

Wir erkennen eine gute Frage daran, dass sie 

die Aufmerksamkeit, die Intention und Energie 

der Menschen im Raum bündelt. Dies zeigt 

sich nicht zuletzt in der Körpersprache. Was, 

wenn wir ins Zentrum unseres nächsten Workshops 

oder unserer nächsten Sitzung eine 

kraftvolle Frage stellen? 

DREI DIMENSIONEN VON 

GUTEN FRAGEN 

AUSMASS UND GRÖSSENORDNUNG DER 

FRAGE 

Ist das Ausmass bzw. die Grössenordnung der 

Frage zu gross, wird sich kein gutes Gespräch 

entwickeln (z.B. Wie schaffen wir Weltfrieden?), 

da man sich von der Frage erschlagen 

fühlt. Anders formuliert könnte die Frage aber 

lauten „Wie habe ich für mich/meine Familie/ 

mein Team/meine Arbeit etc. schöne, friedvolle 

Momente geschaffen?“. Es ist also wichtig, die 

Grössenordnung der Frage so zu wählen, dass 

sie möglichst inspirierend wirkt. 

INTENTION HINTER DER FRAGE 

Eine Frage zielt möglicherweise auf etwas 

ab – kann also eine Intention beinhalten. Das 

Bewusstsein für diese Intention und Absicht ist 

wichtig für den Sinn und Zweck des Treffens. 

FORMULIERUNG DER FRAGE 

Bei der Formulierung der Frage gibt es ein 

Kontinuum von weniger starken Fragen bis hin 

zu starken Fragen. Weniger anregende Fragen 

sind jene, die mit Ja oder Nein beantwortet 

werden können. Entlang des Kontinuums beginnen 

gute Fragen mit „Wann?“ oder „Wer?“. 

Die nächste Stufe sind dann Fragen, die mit 

„Wie?“ oder „Was?“ beginnen und noch stärkere 

Fragen beginnen mit „Warum?“. Bei „War- 

JUNIPER | 45

SECTION THREE 

um-Fragen“ verschanzen sich Menschen aber 

gerne hinter ihrer eigenen Sicht der Dinge, was 

zu einer gewissen Defensivität führen kann. 

Darum ist darauf zu achten, dass „Warum-Fragen“ 

so gestellt werden, dass sie eher neugierig 

machen. 

Die Frage sollte so gestellt werden, dass sie 

sich auf Sinn und Zweck des Treffens bezieht 

– sie sollte einen Kontext herstellen. Die Frage 

selbst erledigt also schon einen Teil der Arbeit. 

Wir können mit einer Frage bereits eine Veränderung 

in die gewünschte Richtung implizieren: 

„Was wird sich deiner Vorstellung nach 

verändern, wenn du diesen Raum verlässt und 

das Gelernte anwendest?“ 


Manfred Prior: MiniMax-Inverventionen 

Carmen Kindl-Beilfuss: Fragen können wie Küsse schmecken 

ANGENOMMEN... 

Oft ist es anregender, eine prozessorientierte 

Sprache zu verwenden. Konkret heisst das, 

anstatt zu fragen „Was hast du von dieser Erfahrung 

gelernt?“ zu fragen „Was kannst du 

weiterhin aus dieser Erfahrung lernen?“. Kleine 

Nuancen in der Fragestellung können eine 

grosse Wirkung haben. 

IDEEN ZUM ÜBEN 

Ja und, ja oder-Spiel: 


Wicked question-Game: 


MEINE FRAGEN- 

SAMMLUNG: 

01 01 2016

SECTION THREE 

ZUHÖREN 

«Wie sich eine Situation entwickelt, hängt davon 

ab, wie man an sie herangeht, d.h. von der eigenen 

Aufmerksamkeit und Achtsamkeit.» 

Otto C. Scharmer 

DIE 4 EBENEN DES ZUHÖRENS 

Die Theorie U beschreibt einen Prozess, um 

von der entstehenden Zukunft her zu führen. 

Sie wurde von Otto C. Scharmer entwickelt. 

Von der Zukunft her zu führen bedeutet, 

Potentiale und Zukunftschancen zu erkennen 

und im Hinblick auf aktuelle Herausforderungen 

und Aufgaben zu erschliessen. 

KOMMUNIKATIVES HANDELN 

Die Theorie U legt grossen Wert auf die Art 

und Weise der Kommunikation, weil Otto C. 

Scharmer – entsprechend dem Konstruktivismus 

– davon überzeugt ist, dass durch 

Kommunikation Realität geschaffen wird. Er 

hat sich daher mit der Kunst des Dialoges nach 

Bohm auseinandergesetzt. Der Dialog ist – im 

Gegensatz zur Diskussion, welche eine Abfolge 

von Argumenten und Gegenargumenten darstellt 

– generativ (siehe Methodensammlung). 

Er zielt auf gemeinsames Erkunden und kollektives 

Lernen ab. Ein Dialog in diesem Sinne 

setzt eine bestimmte Art des Sprechens und 

Hörens voraus. Er teilt diese ein in vier Felder. 

1. EBENE: DOWNLOADING 

sagen, was die anderen hören wollen 

hören, was ich schon weiss 

2. EBENE: DEBATTE 

sagen, was ich denke 

hören, wo sich die Position meines Gegenübers 

von meiner Position unterscheidet 

3. EBENE: DIALOG 

von sich als einem Teil des Ganzen her sprechen 

zuhören im Bestreben, die Perspektive des 

Sprechenden einzunehmen 

4. EBENE: PRESENCING 

von der entstehenden Möglichkeit her sprechen 

und zuhören 


Otto C. Scharmer: Theorie U. Von der Zukunft her führen. 

Presencing als soziale Technik. Carl-Auer-Systeme 

Verlag, Heidelberg, 2. Auflage 2011. 

www.presencing.org 

JUNIPER | 47

SECTION THREE 

IDEEN ZUM ÜBEN 

Dialog: 


Speed-Dating: 


Appreciative Inquiry: 


01 01 2016

SECTION THREE 

MODERATION UND HOSTING 

«zitat» 

blabblabblab 

JUNIPER | 49

SECTION THREE 

KONFLIKTTRANSFORMATION 

«zitat» 

GEWALTFREIE KOMMUNIKATION 

Die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) ist ein 

Handlungskonzept, das von Marshall B. Rosenberg 

entwickelt wurde. Es soll Menschen 

ermöglichen, so miteinander umzugehen, dass 

der Kommunikationsfluss zu mehr Vertrauen 

und Freude am Leben führt. 

GFK kann in diesem Sinne sowohl bei der Kommunikation 

im Alltag als auch bei der friedlichen 

Konfliktlösung im persönlichen, beruflichen 

oder politischen Bereich hilfreich sein. Im 

Vordergrund steht nicht, andere Menschen zu 

einem bestimmten Handeln zu bewegen, sondern 

eine wertschätzende Beziehung zu entwickeln, 

die mehr Kooperation und gemeinsame 

Kreativität im Zusammenleben ermöglicht. Sie 

basiert auf der Annahme, dass du ok bist und 

ich ok bin. Zudem geht sie davon aus, dass wir 

einander gerne helfen, Bedürfnisse zu erfüllen, 

solange wir unseren Beitrag freiwillig leisten 

können (siehe auch Menschenbild). 

Manchmal werden auch die Bezeichnungen 

„Einfühlsame Kommunikation“, „Verbindende 

Kommunikation“, „Sprache des Herzens“ oder 

„Giraffensprache“ verwendet. 

DER URSPRUNG VON GFK 

Marshall Rosenberg wurde 1934 in Canton, 

Ohio (USA), geboren und wuchs in Detroit auf, 

wo er als jüdischer Junge oft Zeuge von Rassenunruhen 

wurde. Seine frühen Erfahrungen 

mit Gewalt beschreibt er später als Anlässe, 

sich fortan intensiver mit folgenden Fragen zu 

beschäftigen: 

«Was geschieht genau, wenn wir die Verbindung 

zu unserer einfühlsamen Natur verlieren 

und uns schließlich gewalttätig und ausbeuterisch 

verhalten? Und umgekehrt, was macht es 

manchen Menschen möglich, selbst unter den 

schwierigsten Bedingungen mit ihrem einfühlsamen 

Wesen in Kontakt zu bleiben? Finden 

wir Möglichkeiten, dass Menschen über alle 

Grenzen hinweg einen gemeinsamen Nenner 

entdecken, der sie befähigt, sich friedvoll und 

gleichwertig zu begegnen und zu verbinden 

und ihre verschiedenen Interessen in einer Art 

miteinander auszuhandeln, die den Bedürfnissen 

Aller Rechnung trägt?“ 

01 01 2016

SECTION THREE 

EBENE 1: BEOBACHTUNG 

Wenn ich höre / sehe ..... 

(nur Beobachtung, keine Wertung) 

EBENE 2: GEFÜHL 

... fühle ich mich traurig, wütend, hilflos, besorgt, einsam, überfordert, verunsichert, beschämt, 

(keine Gedanken, Analysen) 

EBENE 3: BEDÜRFNIS 

... weil ... brauche. 

... weil mir .... wichtig ist. 

(keine Schuldzuweisung) 

EBENE 4: BITTE 

Würdest du bitte ... 

(so konkret wie möglich) 

JUNIPER | 51

METHODENSAMMLUNG 


verybestof 



KREIS - DIE URFORM VON GEMEINSCHAFT 

Wie die Konversation zwischen Menschen abläuft, 

ist u.a. geprägt durch die Form, in der sie 

zusammenkommen. Konzertbestuhlung mit 

einem Speakerpult vorne dient dem Mitteilen 

von Informationen. Der Informationsfluss 

geht im wesentlichen in eine Richtung, vom 

Sprecher bzw. der Sprecherin zum Publikum. 

Der Kreis hingegen ist die geeignete Form, 

um Menschen für einen gemeinsamen Zweck 

zu versammeln und allen eine Stimme zu gewähren. 

Er bringt bereits durch seine Form 

mit sich, dass die Menschen auf Augenhöhe 

miteinander sprechen. Jede Person hat ihren 

Platz. Alle können einander sehen und damit 

auch ihre Körpersprache wahrnehmen. 

Um in einem Kreis fruchtbare Gespräche über 

die wirklich wichtigen Dinge zu führen, braucht 

es jedoch mehr als diese äussere Form. Menschen 

in einem Kreis zu versammeln und zu 

hoffen, dass gute Ergebnisse herauskommen, 

reicht leider nicht. Aber: Ein gut geleiteter 

Kreis bietet Raum für den Umgang mit Komplexität, 

die Transformation von Konflikten und 

die Wertschätzung von Diversität. 

Der Kreis (Circle) ist wohl eine 

der Urformen der Menschheit, um 

respektvoll miteinander zu reden. 

Er war die Basis vieler Kulturen, 

beispielsweise als Kreis der Weisen 

rund um ein Feuer oder zur 

Weitergabe von überliefertem Wissen 

durch Geschichten. 

Das Kreisgespräch unterscheidet sich vom 

informellen Small-Talk durch die Haltung der 

Teilnehmenden. Diese ist durch Offenheit, 

achtsames Reden und aufmerksames Zuhören 

gekennzeichnet. Um einen intensiven Dialog 

und Austausch zu initiieren ist es notwendig, 

im Vorfeld ein Ziel bzw. eine Intention für diese 

Zusammenkunft zu formulieren. Darauf aufbauend 

lassen sich die Rahmenbedingungen 

wie Ort, Zeitdauer, Personen, Fragestellung 

und notwendige Ressourcen festlegen. Bei 

jedem Kreisgespräch gibt es einen Leiter bzw. 

eine Leiterin. 

WESENTLICHE ELEMENTE DES 

KREISES 

#1 ABSICHT 

Die Absicht formt den Kreis und bestimmt 

darüber, wer kommen wird, für wie lange sich 

der Kreis trifft und welche Ergebnisse erwartet 

werden. Wer den Kreis einberuft, formuliert als 

Vorbereitung für das erste Treffen die Intention 

des Kreises und die Einladung. 

#2 MITTE GESTALTEN 

Die Mitte eines Kreises bildet den Fokus der 

Gruppe, analog dem Feuer. Deshalb gestalten 

wir die Mitte mit Objekten, die die Intention 

der Gruppe zum Ausdruck bringen. Alles, was 

diese Intention ausdrückt oder zur Ästhetik 

beiträgt, passt: Blumen, ein Korb mit Früchten, 

eine Kerze, Post-it’s mit erledigten Aufgaben, … 

#3 EMPFANG ODER ANFANGSPUNKT 

Zu Beginn bringt der Leitende oder die Leitende 

die Aufmerksamkeit der Anwesenden aus 

einer normalen Small-Talk-Unterhaltung in den 

Kreis. Er oder sie setzt den Rahmen, erinnert, 

wozu alle hier sind und was die Intention des 

Kreisgespräches ist. Dieser Anfang kann mit 

einem Augenblick der Stille, dem Vorlesen 

eines Gedichts, dem Hören eines Liedes, dem 

Ertönen eines Gongs etc. verstärkt werden. 

#4 EINSTIEG ODER „CHECK-IN“ 

Eine Einstiegsrunde hilft den Teilnehmenden, 

sich auf das Kreisgespräch einzustimmen und 

erinnert alle noch einmal an ihre gemeinsame 

Intention. Das „Check-in“ sorgt dafür, dass alle 

wirklich präsent sind. Wenn wir einander etwas 

von uns mitteilen, z.B. in Form einer kurzen 

Geschichte, weben wir an dem zwischenmenschlichen 

Netz, das uns verbindet. 

Eine Check-in-Runde beginnt normalerweise 

mit einem oder einer Freiwilligen und geht 

dann weiter im Kreis. Manchmal legen die Teilnehmenden 

auch individuelle Objekte in die 

Mitte, um ihre Präsenz und ihre persönliche 

Beziehung zur Intention auszudrücken. 

#5 KREIS-VEREINBARUNGEN TREFFEN 

Manchmal sind Vereinbarungen dienlich, damit 

sich alle frei äussern können, dass unterschiedliche 

Ansichten respektiert werden und 



dass alle die Verantwortung für das Wohlergehen 

und die Richtung der Gruppe miteinander 

teilen. 

Das können z.B. folgende Abmachungen bezüglich 

Vertraulichkeit sein: Was die Einzelnen 

im Kreis mitteilen, wird vertraulich behandelt 

und nicht nach aussen getragen. 

#6 PRINZIPIEN 

Ein Kreis ist eine Gruppe, in der die Verantwortung 

für die Gruppe bei allen Teilnehmenden 

liegt: Alle sind Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen. 

 

Wir sprechen im Bewusstsein dafür, was für 

die gemeinsame Intention im Moment gerade 

relevant ist. 

 

Wir hören aufmerksam und respektvoll zu. 

 

Die Leitung des Kreises wird abwechselnd von 

allen Teilnehmenden/Mitgliedern wahrgenommen. 

 

Die Verantwortung für die Qualität des Kreisgesprächs 

wird von allen geteilt. 

 

Inspiration und Intuition sind wichtiger als persönliche 

Vorhaben und Agendas. 

„Ist mein Verhalten der bestmögliche 

Beitrag, den ich zum guten Gelingen 

des Kreises / der Zusammenarbeit 

leisten kann?“ 

#7 FORMEN DER INTERAKTION IM KREIS 

Es gibt in einem Kreis verschiedene Arten, miteinander 

ins Gespräch zu kommen, … 

Mit oder ohne Redestab? 

Ein Redestab wird oft in der Anfangsrunde und 

in der Endrunde benutzt; ebenso immer dann, 

wenn es erwünscht ist, die Geschwindigkeit 

des Austausches zu verlangsamen, von jedem 

bzw. jeder etwas zu hören sowie zu sprechen, 

ohne unterbrochen zu werden. 

Ein Gesprächsaustausch ohne Redestab findet 

oft dann statt, wenn es um Reaktion, Interaktion 

und das Einbringen von neuen Ideen, 

Gedanken und Meinungen geht, oder wenn die 

Gruppe bereits geübt und das aufmerksame 

Zuhören sichergestellt ist. 

Reihum oder Pop-Corn? 

Die Leitung kann dazu einladen, dass alle 

reihum nacheinander sprechen oder dass sich 

die Personen spontan, also ohne bestimmte 

Reihenfolge, zu Wort melden. Letzteres bezeichnen 

wir als Variante PopCorn. 

Stille als Zeit für Reflexion und Fokussierung 

Stille oder Reflexion gibt allen Zeit, um über 

das nachzudenken, was gerade geschieht 

oder ansteht im Verlaufe des Kreistreffens. 

Eine Zeit der Stille kann von jeder bzw. jedem 

gewünscht werden, sodass alle reflektieren 

können, welche Wirkung sie auf die Gruppe 

haben – oder um der Gruppe zu helfen, wieder 

zurückzufinden zu ihrer ursprünglichen Intention. 

#8 ABSCHLUSSRUNDE ODER „CHECK-OUT“ 

Am Ende eines Kreisgesprächs ist es wichtig, 

dass alle die Möglichkeit erhalten mitzuteilen, 

was sie gelernt haben oder von dem Treffen 

mitnehmen. Diese letzte Runde beendet den 

Kreis formell. Der Kreis erfordert intensive Aufmerksamkeit 

füreinander, aus dieser besonderen 

Energie entlassen wir einander nun wieder. 

Meist macht es Sinn, wenn der Leiter oder 

die Leiterin des Kreises das Kreisgespräch mit 

einer persönlichen Würdigung und gegebenenfalls 

mit einem Ausblick auf die nächsten 

Schritte oder das nächste Treffen schliesst. 

DER KREIS IN DER PRAXIS 

Wir verwenden den Kreis sehr oft zum Beispiel 

zum Start und zum Abschluss von Workshops, 

Tagungen, Kursen und Sitzungen. Je grösser 

die Gruppe, desto klarer muss der Kreis geleitet 

sein. Dann ist es entscheidend, präzise 

Fragen zu stellen und auf die Energie im Kreis 

zu achten. Andernfalls droht „death by circle“, 

wie das Phil Cass anlässlich des check-ins in 

einem Kreis mit 120 Menschen so treffend 

ausdrückte. 

In der Outdoor-Ausbildungstätigkeit ergibt sich 

der Kreis meist als natürlichste aller Formen 

des Zusammenkommens, weil wir uns dann 

ums Feuer versammeln. Hingegen kann der 

Kreis im Business-Kontext zunächst verunsichern. 

Dann kann als Zwischenform auch ein 

Kreis um einen Tisch hilfreich sein. Manchmal 

reicht es schon, die Tatsache anzusprechen, 

dass diese Form des Zusammenkommens ungewohnt 

scheinen mag. 

Im Übrigen ist der Kreis die Grundform, auf 

welcher viele partizipative Methoden aufbauen, 

wie z.B. das World-Café, die Zukunftskonferenz, 

oder Collective Story Harvesting. 

Quellen und Weiterführendes: 

www.artofhosting.org, www.thecircleway.net 



DER DIALOG 

DIE WURZELN 

Der Dialog hat viele Wurzeln und eine lange 

Geschichte. Von David Bohm (1917-92), einem 

Quantenphysiker, der auch im Briefkontakt mit 

Martin Buber (1878-1965), dem in Wien geborenen 

jüdischen Religionsphilosophen, stand, 

geht ein direkter Kontakt zum Dialogprojekt 

am MIT in Boston, an dem William Isaacs, Peter 

Senge, Danah Zohar etc. beteiligt waren und 

an dem jetzt auch Claus Otto Scharmer (www. 

presencing.com, Theory U) forscht. 

WAS IST DIALOG? 

Für das Gelingen eines Dialoges sind bestimmte 

Haltungen und Kernfähigkeiten notwendig, 

wie etwa wirklich zuhören, respektieren, von 

Herzen sprechen, erkunden, offen sein für das 

Unerwartete. Der Dialog lebt auch wesentlich 

vom Vertrauen der Teilnehmenden in den 

Prozess. 

Vom Wortsinn her bedeutet Dia-Logos etwa: 

der Logos, d.h. das Verstehen der Wortbedeutungen 

fliesst durch das Denken und Sprechen 

der Einzelnen und durch das Gespräch hindurch 

(dia=durch, hindurch). Dialog ist ein 

Praxisfeld und ein Entwicklungsprozess für 

generatives, kreatives Denken und bewusste 

Kommunikation. 

Der Dialog unterscheidet sich wesentlich von 

der Diskussion. Er stellt einen Versuch dar, das 

Potenzial der jeweiligen Gruppe in den Raum 

zu holen, von Herzen zu sprechen, zuzuhören, 

feste Meinungen zu suspendieren und den 

Redebeiträgen der anderen mit radikalem Respekt 

zu begegnen. Die Teilnehmerinnen und 

Teilnehmer sitzen im Kreis, arbeiten meist mit 

einem Redesymbol und das Gespräch entwickelt 

sich aus der Mitte heraus. Fragen werden 

an die ganze Gruppe gestellt, die Stille und die 

Verlangsamung des Gesprächs ist ein wesentliches 

Element. Durch die Verlang¬samung 

können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer 

auch besser wahrnehmen, welche Gedanken 

sich in ihrem Inneren entwickeln. David Bohm 

sprach davon, dass er mit dem Dialog dem 

menschlichen Denken auf die Schliche kommen 

möchte. Im Unterschied dazu geht es bei 

der Diskussion stärker darum, sich mit seiner 

Meinung durchzusetzen. 

In seinen Grundformen kann der Dialog als 

generativer Dialog – das Thema ist nicht vorgegeben 

und entwickelt sich aus der Kreismitte 

– oder als strategischer Dialog mit einem 

vorgeschlagenen Thema oder einer Frage stattfinden. 

DIALOG IST EIN RAUM... 

...in dem wir lernen, wie wir hören und wie wir 

das, was wir hören, durch unsere individuellen 

Filter verarbeiten. 

...in dem wir lernen, unsere Gewissheiten zu 

suspendieren und uns bewusst machen, wie 

jeder und jede von uns den Daten und Eindrücken, 

die uns umgeben, Bedeutungen zuweist. 

...in dem wir lernen, nicht nur unsere Meinungen 

und Ideen zu zeigen, sondern auch die 

Gedanken und Gefühle, aus denen unsere 

Meinungen und Ideen entstanden sind. 

...in dem wir lernen, mit wachsender, echter 

Neugier unsere eigenen Gedanken und Annahmen 

zu erkunden, ebenso wie die Gedanken, 

Annahmen und Ideen von anderen. 

...in dem es erlaubt ist, nicht zu „wissen“, um 

Fragen zu stellen, die aus dem Bewusstsein, 

lernen zu wollen, entstehen und nicht aus dem 

Bewusstsein, „recht haben“ zu wollen. 

...in dem wir lernen, die Spannung auszuhalten, 

die von Polaritäten und Paradoxien geschaffen 

wird, und dadurch einen sicheren Raum für 

Verschiedenheiten zu schaffen. 

...in dem wir lernen, zu verlangsamen und den 

Prozess der Kommunikation zu öffnen und 

Raum zu schaffen, in dem wir wirklich zuhören 

können. 

..in dem wir uns selbst erlauben, von der Kommunikation 

mit anderen berührt zu werden, 

ohne dass wir ablehnen und ausblenden müssen, 

was da ist, nur um unsere eigene Position 

abzusichern und zu verteidigen. 

...in dem wir lernen, Plädieren und Erkunden 

auszubalancieren. 

..in dem wir lernen, kollektiv zu denken und 

schöpferisch zu werden, indem wir entdecken, 

dass wir gemeinsam zu neuen Erkenntnissen 

kommen. 



HALTUNGEN BZW. KERNFÄHIG- 

KEITEN FÜR DEN DIALOG 

1. DIE HALTUNG EINES BZW. EINER LER- 

NENDEN VERKÖRPERN 

Diese Fähigkeit ermöglicht es uns, neugierig 

zu sein und unsere kulturelle Konditionierung, 

als Wissende aufzutreten, abzulegen. Der 

Zen-Meister Shunryu Suzuki hat es folgendermassen 

formuliert: „Im Anfängergeist gibt es 

viele Möglichkeiten. Im Geist des Experten gibt 

es wenige.“ 

2. RADIKALER RESPEKT 

bedeutet, die andere Person in ihrem Wesen 

als legitim anzuerkennen. Respekt ist in diesem 

Sinne aktiver als Toleranz: Ich bemühe mich 

darum, die Welt aus der Perspektive des bzw. 

der anderen zu betrachten. 

3. OFFENHEIT 

Dies erfordert die Bereitschaft, offen zu sein 

für neue Ideen, für andere Perspektiven, offen 

dafür, lang gehegte Annahmen in Frage zu 

stellen. 

4. SPRICH VON HERZEN 

Damit ist gemeint, dass ich von dem spreche, 

was mir wirklich wichtig ist, mich wesentlich 

angeht. Ich rede nicht, um rhetorisch zu brillieren. 

Ich fasse mich kurz. 

5. ZUHÖREN 

Hier geht es um qualitatives Zuhören: Das 

heisst, ich lausche dem bzw. der anderen so 

vorbehaltslos wie möglich. Ich bin meinem 

Gegenüber empathisch zugewandt und lade es 

dazu ein, seine bzw. ihre eigene Welt vertrauensvoll 

sichtbar zu machen. 

6. VERLANGSAMUNG 

Im Dialog wollen wir unseren gedanklichen und 

emotionalen Mustern auf die Schliche kommen. 

Ohne Verlangsamungsprozess sind wir 

dazu kaum in der Lage. 

7. ANNAHMEN UND BEWERTUNGEN „SUS- 

PENDIEREN“ 

Unsere individuell unterschiedlichen Glaubenssätze, 

Interpretationen und Annahmen liefern 

den Zündstoff für endlose Missverständnisse 

und Konflikte. Im Dialog üben wir, unsere Annahmen 

und Bewertungen offenzulegen und in 

der Schwebe zu halten. 

8. PRODUKTIVES PLÄDIEREN 

Dies ist eine Einladung dazu, die Wurzeln meiner 

Gedanken und Gefühle auszusprechen. Ich 

benenne also nicht nur das „Endprodukt“ (ein 

Statement), sondern auch die Annahmen, Bewertungen, 

Vorurteile sowie Beobachtungen, 

die mich dazu geführt haben. 

9. MICH SELBER BEOBACHTEN 

Dies bedeutet, dass ich mich im Dialogprozess 

selbst beobachte und mich darum bemühe, 

mir meiner eigenen Denk-, Gefühls- und Reaktionsmuster 

bewusst zu werden. 

INSTRUMENTE DES DIALOGS 

KREIS (VGL. OBEN) 

Der Kreis steht symbolhaft für die Hierarchielosigkeit. 

REDEGEGENSTAND 

Der Redestab bzw. Redestein macht sichtbar, 

wer jeweils gerade am Wort ist. Er führt 

zu einer Verlangsamung des Redeflusses und 

dazu, dass einzelne Wortmeldungen sprichwörtlich 

mehr Gewicht bekommen. Seine 

Verwendung hilft mit, dass Gesprächsanteile 

gleichmässiger verteilt werden und dadurch 

das Gesamtpotenzial einer Organisation besser 

abrufbar wird. 

ANFANG/ENDE 

Jeder Dialog hat einen klar bezeichneten Anfang 

und ein klar bezeichnetes Ende. 

LEITUNG 

Wesentlich ist der Aufbau eines sogenannten 

Dialogcontainers, in dem Menschen vertrauensvoll 

miteinander kommunizieren können. 

Dialogbegleiterinnen und Dialogbegleiter 

haben die Aufgabe, den Dialog entsprechend 

einzuführen und speziell auf das gemeinsame 

Halten des Containers zu achten. 


alle Texte zusammengefasst aus http://arbogast.at/dialogprojekt; 

Projektleitung: Christian Hörl und Josef Kittinger 

Freeman Dhority und Martina & Johannes Hartkemeyer 



WORLD CAFÉ 

DIE WURZELN 

Die Methode World Café wurde von Juanita 

Brown und David Isacs entwickelt und ermöglicht 

die Arbeit mit Gruppen ab 12 Personen. 

Das World Café schafft den Rahmen für lebendige 

Netzwerke aus Dialogen zu Fragen, 

die für die Teilnehmenden von Relevanz sind. 

Der Name ist zugleich eine Metapher. Denn 

während wir unser Leben, unsere Organisationen, 

Nachbarschaften gestalten, bewegen 

wir uns tatsächlich um „Gesprächstische“ in 

einem Welt-Café (aus The World Café Resource 

Guide). 

ANNAHMEN 

1. Das Wissen und die Weisheit, die wir benötigen, 

um Lösungen zu entwickeln sind vorhanden 

und zugänglich. 

2. Kollektives Lernen entwickelt sich, wenn 

wir die Beiträge der Individuen wertschätzen, 

Ideen verknüpfen, „der Mitte zuhören“ und 

tiefergehende bzw. weiterführende Themen 

und Fragen wahrnehmen. 

ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN 

Das World Café eignet sich für kleinere oder 

grössere Gruppen von 12 bis 1'000+ Personen. 

World Café ist eine zugleich einfache und sehr 

wirkungsvolle Methode. Dabei wird es möglich, 

das kollektive Wissen und die kollektive Intelligenz 

einer Gruppe zu einem gemeinsamen 

Thema zutage zu fördern. 

Das Café-Format ist flexibel und kann auf viele 

unterschiedliche Gegebenheiten angepasst 

werden. Es fördert kooperativen Dialog, Engagement 

und konstruktive Handlungsoptionen. 

PRINZIPIEN 

Beim World Café werden in einem entsprechenden 

Raum kleine Tische für vier bis max. 

fünf Personen vorbereitet. Für die Gesprächsrunden 

gilt folgende ‚Café-Etikette‘ oder Prinzipien: 

 

Fokus auf das, was wichtig ist 

 

Eigene Sichtweisen beitragen 

 

Sprechen und Hören mit Herz und Verstand 

 

Hinhören, um wirklich zu verstehen 

 

Ideen verbinden 

 

Neue Erkenntnisse und tiefergehende Fragen 

entdecken! 

 

Auf die Tischdecke kritzeln ist erwünscht. 

 

Haben Sie Spass! 

ABLAUF WORLD-CAFÉ 

1. Setzen Sie vier oder fünf Personen an 

Cafétische oder in Gesprächsgruppen zusammen. 

2. Die Gruppe wählt einen Gastgeber bzw. 

eine Gastgeberin, der bzw. die während 

den Durchgängen am Tisch bleibt. 

3. Kreieren Sie aufeinander aufbauende 

(gewöhnlich drei) Gesprächsrunden von 

jeweils ca. 20 bis 30 Minuten. Gute Fragen 

sind wichtig (siehe oben)! 

4. Ermuntern Sie sowohl die Gastgebenden 

als auch die Gäste die wichtigsten Ideen 

auf die Tischdecke zu schreiben, zu kritzeln 

oder zu malen oder diese auf grosse Karten 

oder auf Platzdeckchen aus Papier zu 

schreiben und in die Mitte der Runde zu 

legen. 

5. Nach dem Ende der ersten Gesprächsrunde 

bleibt jeweils der bzw. die „Gastgebende“ 

sitzen, während die anderen 

zu „Reisenden» werden oder zu „Meinungs-Botschaftern/Botschafterinnen». 

Die 

Reisenden transportieren Schlüsselideen, 

Themen und Fragen hinein in das nächste 

Gespräch. 

6. Bitten Sie den Gastgeber bzw. die Gastgeberin, 

die neuen Gäste willkommen zu 

heissen und kurz die wichtigsten Ideen 

mitzuteilen, die Themen und Fragen der 

ersten Gesprächsrunde. 

7. Ermuntern Sie dann die Gäste, die Ideen 

von ihren vorherigen Tischgesprächen zu 

verlinken und zu verbinden – indem sie gut 

zuhören und jeden Beitrag berücksichtigen. 

8. Am Ende der zweiten Gesprächsrunde werden 

alle Tische bzw. alle Gesprächs-kreise 

im Raum befruchtet sein mit den Erkenntnissen 

der vorherigen Gespräche. 

9. In der dritten Gesprächsrunde können die 

Menschen zu ihren ursprünglichen Tischen 



zurückkehren, um ihre Entdeckungen zusammenzubringen, 

oder sie „reisen» weiter 

an neue Tische. Dabei lassen sie denselben 

bzw. dieselbe oder einen anderen 

Gastgebenden am Tisch sitzen. Manchmal 

wird an dieser Stelle zu Beginn der dritten 

Gesprächsrunde eine neue Frage zur Vertiefung 

der Untersuchung gestellt. 

10. Nach den Gesprächsrunden teilen die 

Tische ihre Ergebnisse im Plenum. Jetzt 

können Muster identifiziert werden, das 

kollektive Bewusstsein wächst und es tauchen 

Möglichkeiten zum Handeln auft. 

11. Sobald Sie wissen, was Sie erreichen wollen 

und wie viel Zeit Ihnen zur Verfügung steht, 

können Sie die angemessene Anzahl und 

Länge der Gesprächsrunden festlegen, 

ebenso die effektivste Art der Fragestellung 

und die interessanteste Art und Weise, 

Ideen zu verbinden und sich gegenseitig zu 

inspirieren. 

DIE ROLLE DER GASTGEBERIN 

DES GASTGEBERS EINES TI- 

SCHES 

 

Erinnern Sie die Gäste an Ihrem Tisch daran, 

wichtige Ideen, Entdeckungen, Verbindungen 

und tiefer gehende Fragen sofort zu notieren, 

wenn sie auftauchen. 

 

Bleiben Sie an Ihrem Tisch, wenn die anderen 

gehen und heissen Sie die „Reisenden» von 

den anderen Tischen willkommen. 

 

Teilen Sie ganz kurz die wichtigsten Erkenntnisse 

und Entdeckungen des vorherigen 

Gespräches mit, so dass die anderen sich mit 

den Ideen ihrer vorherigen Tische einbringen 

können. 


www.managerseminare.de 

www.theworldcafé.com/translations/germancafetogo.pdf 



WERTSCHÄTZENDE BEFRAGUNG 

(APPRECIATIVE INQUIRY) 

DIE WURZELN 

Appreciative Inquiry (AI, nach Cooperrider und 

Srivastva, 1987) ist eine Methode, um Veränderungsprozesse 

zu initiieren. Sie setzt bei dem 

an, was bereits gut funktioniert. Auf dieser 

Phase wird erforscht, wie die wünschenswerte 

Zukunft aussehen könnte. Es ist eine gemeinsame 

Suche nach Stärken, Begeisterung und 

positiven Kräften im System, die zu einem positiven 

Wandel beitragen können. 

Im Fokus von AI steht die Idee, Organisationen 

oder Systeme an dem auszurichten, was 

funktioniert und nicht zu reparieren, was nicht 

funktioniert. Dabei spielt es eine Rolle, wie wir 

bereits die erste Frage definieren. Sie sät den 

Samen des Wandels, den wir anstreben. 

ANNAHMEN 

 

In jedem System gibt es etwas, das funktioniert 

 

Das, worauf wir unseren Fokus legt, wird unsere 

Realität 

 

Realität entsteht im Moment – es gibt mehr als 

eine Realität 

 

Der blosse Akt, Fragen zu stellen, beeinflusst 

die Gemeinschaft 

 

Menschen können leichter und vertrauensvoller 

in die Zukunft schreiten, wenn sie Elemente 

aus der Vergangen mitnehmen können, bzw. 

wenn der Weg auf der Vergangenheit aufbaut 

und diese wertschätzt 

 

Wenn wir Elemente aus der Vergangen mitnehmen, 

dann sollen es die besten sein. 

 

Es ist wichtig, Unterschiede wertzuschätzen. 

 

Die Sprache, die wir verwenden, prägt unsere 

Realität. 

ANWENDUNGSMÖGLICHKEITEN 

AI eignet sich, wenn neue oder andere Perspektiven 

nötig sind, oder wenn wir einen Prozess 

mit einem frischen Blick starten wollen. 

Die Methode unterstützt dabei, eine Gruppe 

weiterzubringen, die in der Frage des „Was 

ist?“ stecken bleibt. AI öffnet den Blick für das, 

was sein könnte. 

AI kann mit Individuen, Kleingruppen oder 

grossen Organisationen bzw. Systemen angewendet 

werden. 

ABLAUF – DIE VIER PHASEN 

DER WERTSCHÄTZENDEN BE- 

FRAGUNG 

1. ENTDECKEN – WERTSCHÄTZEN, WAS DA 

IST 

Je zwei oder drei Teilnehmende interviewen 

sich gegenseitig über ihre Erfolgsmomente 

in der Vergangenheit („Juwelen entdecken»), 

dazu erhalten sie einen Interview-Leitfaden. 

Anschliessend erzählen sich 2-3 Kleingruppen 

von den Erlebnissen und einigen sich auf eine 

Geschichte, die dann im Plenum wiedergegeben 

wird. Aus den Geschichten werden die 

Stärken abgeleitet, die für die Kernthemen der 

Veranstaltung am bedeutendsten sind. All das 

wird in einer Galerie ausgestellt. 

2. TRÄUMEN – WOHIN KÖNNTE DIE REISE 

GEHEN? 

Ausgehend von den Bildern wird die Zukunft 

gestaltet, und zwar mit der Hilfe von farbenprächtigen 

Collagen. Aufgabe ist es, das Idealbild 

für die Zukunft zu entwerfen. 

3. ENTWERFEN – FESTLEGEN, WAS SEIN 

SOLL 

In dieser Phase werden konkrete Ideen entwickelt, 

wie die Zukunftsvision in der Praxis 

aussehen wird. > Woran erkennen wir im Alltag, 

dass die Zukunftsvision gelebt wird? Dies 

mündet in sogenannte Zukunftsaussagen, am 

Ende stehen für jedes Kernthema drei bis fünf 

Aussagen auf dem Papier. 

4. UMSETZEN – TUN, WAS SEIN SOLL 

In der vierten Phase schliesslich gilt es, Massnahmen 

zur Umsetzung zu finden. Dazu finden 

sich diejenigen an einem Tisch wieder, die 

auch in der Praxis zusammenarbeiten. 



BEISPIEL FÜR PHASE 

1: STORYTELLING 

Schritt 1: Storytelling 

Die Menschen setzen sich zu dritt zusammen. 

Je eine Person erzählt eine Geschichte zum 

übergeordenten Thema, um das es geht. Eine 

Person interviewt bzw. stellt fragen, wenn die 

Person ins Stocken kommt. Die Dritte Person 

hört aufmerksam zu und zeichnet. > Alle drei 

Personen füllen jede Rolle (Erzähler/in, Interviewer/in, 

Zeichner/in) einmal aus. 

45 Minuten (3x15 Minuten) 

Schritt 2: Verdichten in Kleingruppen 

Je zwei Trios finden sich zusammen und erzählen 

dem jeweils anderen Trio eine der drei 

Geschichten. Idealerweise erzählt nicht der 

Geschichtengeber/die Geschichtengeberin 

die Geschichte. 

Danach leiten sie 3-5 Gemeinsamkeiten und 

Erkenntnisse ab und tragen sie anschliessend 

ins Plenum. 

BEISPIEL FÜR EINEN INTERVIEW- 

LEITFADEN ZUM THEMA: WIE KANN ICH 

ANDERE BEGEISTERN? 

Erzähle uns von einer Situation, in der es 

dir gelungen ist, dein Team, deine Mitstreiter/innen 

von deinen Ideen zu begeistern, 

sodass ihr dann gemeinsam weiter gegangen 

seid. 

 

Was ist passiert? Wer war dabei? Wie ging es 

dir dabei? 

 

Erzähl mir mehr darüber! 

 

Was in deiner Geschichte hat dich besonders 

berührt, beflügelt, gestärkt, gefreut? 

 

Was waren die Erfolgsfaktoren in deiner 

Geschichte? Fähigkeiten, Talente, Verhalten, 

Charakteristika, Rahmenbedingungen, die zum 

Erfolg deiner Geschichte beigetragen haben. 

Wie haben andere in deinem Umfeld diese 

Geschichte erlebt? 

Welche positive Wirkung hatte die Geschichte 

auf dich? Auf dein Umfeld, den Anlass, andere, 

...? 

Schritt 3: Verdichten in Kleingruppen 

Ernte der Erkenntnisse im Plenum nach dem 

Bingo-Prinzip. 



15-MINUTES-DANCE / SOCIAL BODY / THE 

VILLAGE 

von Arawana Hayashi 

Alle drei Übungen hat Arawana Hayashi entwickelt, 

die zusammen mit Otto Scharmer das 

Social Presencing Theater entwickelt hat, einer 

Anwendung der Theorie U in die Praxis. 

15-MINUTES DANCE 

Die Übung bringt die Aufmerksamkeit in den 

Körper. Sie ist ganz einfach und braucht keine 

Hilfsmittel. 

Die Menschen legen sich hin und haben die 

Aufgabe, innerhalb von 15 Minuten vom Liegen 

ins Stehen zu kommen. 

Anleiten: Beim Atem bleiben, Gedanken ziehen 

lassen, Bewegungsimpulse nicht mit dem Kopf 

steuern, sondern entstehen lassen. 

Die Übung ist eine gute Gelegenheit, das blosse 

Wahrnehmen zu üben, ohne zu bewerten. 

SOCIAL BODY 

Die Übung baut auf die obige auf. 4-5 Personen 

bilden zusammen einen «Social Body». Sie 

haben folgende Bewegungsmuster, aus denen 

sie individuell wählen können: 

Liegen, Sitzen/Knien, Stehen. 

Die Menschen sind mit der Aufmerksamkeit 

zur Hälfte bei sich selbst und zur Hälfte beim 

Social Body, also in einer 360°-Wahrnehmung. 

Die Menschen sind frei, ihre Position bzw. ihr 

Bewegungsmuster jederzeit zu ändern. Dabei 

achten sie darauf, was mit ihnen geschieht und 

was sich im Social Body mit jeder Bewegung 

verändert. 

Die Übung ist eine gute Gelegenheit, das blosse 

Wahrnehmen zu üben, ohne zu bewerten. 

Überdies schärft die Übung die 360°-Wahrnehmung 

und trägt zur Selbstreflexion bei. Was 

geschieht mit mir? Was lerne ich daraus? 

nach Anzahl der Menschen variiert. Sie haben 

folgende Bewegungsmuster zur Verfügung: 

Liegen, Sitzen/Knien, Stehen, Gehen, Rennen. 

Als sechstes Element kann später das Grüssen 

eingeführt werden. Das Grüssen ist eine Begegnung 

im Gehen oder Stehen mit Kontaktaufnahme 

über die Augen, gegenseitiger Verbeugung, 

Abschied. 

Alles geschieht ohne Worte. Die Teilnehmenden 

haben den Auftrag, mit einem Drittel der 

Aufmerksamkeit bei sich zu sein, mit 2/3 bei 

der Gruppe. Sie haben die Möglichkeit, Bewegungsmustern 

von andern zu folgen oder diese 

zu spiegeln. 

Wenn die Leitung den Eindruck hat, dass 

ge-schauspielert wird: verlangsamen und vereinfachen. 

Es geht um Einfachheit und Reduktion 

und darum, dass die Menschen sich selber 

und ihr Umfeld wahrnehmen. 

Die Leitung kann hin und wieder Selbstreflexionsfragen 

einbringen wie: Beobachte, was 

mit dir geschieht, wenn du dich in der Mitte 

bewegst, wenn dich jemand spiegelt, wenn du 

am Rande bist, ... 

Ähnlich wie beim Social Body ist die Übung 

eine gute Gelegenheit, eigenen Mustern auf 

die Schliche zu kommen und die 360°-Wahrnehmung 

zu schulen. 

THE VILLAGE 

In dieser Übung bewegen sich die Menschen 

in einem abgesteckten Feld, dessen Grösse je 



FÜHRUNGSLINIE 

... 

TITEL 

Text 

TITEL 

Text 



MONORAILS, SOZIOGRAMME 



POMODORO 



BAUERNSCHACH 



SPEED-DATING - SPRECHEN UND ZUHÖREN 

IM GLEICHGEWICHT 

WOZU SPEED-DATING? 

Speed-Dating ist eine Übungsform, die wir oft 

verwenden, um Gruppen zu Beginn einer Arbeitsphase 

miteinander in Kontakt zu bringen. 

Das Besondere daran ist die rigide Struktur: 

Die Frage, zu der die Menschen sprechen ist 

ebenso vorgegeben wie die Zeit und die Rolle. 

Eine Person spricht, eine Person hört zu. Damit 

ist garantiert, dass alle gleichviel sprechen 

und gleichviel zuhören. Auch die ruhigen und 

schüchternen Menschen kommen zu Wort. 

Die Übung lässt sich sowohl zum gegenseitigen 

Kennenlernen einsetzen, zur Einstimmung auf 

ein Thema sowie zur Reflexion eines Themas. 

DIE METHODE IM DETAIL 

ABLAUF 

Die Leiterin bzw. der Leiter bereitet zwei Stuhlreihen 

vor, so dass sich die Menschen vis à 

vis voneinander hinsetzen können. Die Reihen 

sollten so nahe beinander sein, dass die 

Menschen in normalem Plauderton sprechen 

können und sich dabei gut verstehen. 

Die Menschen nehmen in den beiden Reihen 

Platz. Jede Person muss ein eindeutiges 

Gegenüber haben. (Bei ungerader Anzahl 

Personen, dient einer Person als Gegenüber 

ein leerer Stuhl, ein Stein, ein Blumenstrauss… 

oder ähnlich.) 

Die Leiterin bzw. der Leiter erklärt den Ablauf. 

Er bzw. sie stellt eine Frage. Die Personen in 

einer der beiden Reihen beginnen zu Sprechen. 

Die jeweilige Person gegenüber hört zu. 

Sie unterbricht die sprechende Person nicht. 

Ein solche Runde dauert – ja nach verfügbarer 

Zeit und Fragestellungen 1-2 Minuten. Der 

Leiter bzw. die Leiterin stoppt die Zeit und 

gibt ein Signal (z.B. mit einer Glocke), wenn die 

Runde zu Ende ist. Dann spricht das Gegenüber 

zur gleichen Frage und hat die gleiche 

Zeit zur Verfügung. 

(Bei ungerader Anzahl Personen hat jemand 

kein Gegenüber und nutzt die beiden Zeitslots, 

sich selber mit dieser Frage auseinanderzusetzen.) 

Nun folgt die zweite Runde. Dazu wechseln die 

Menschen der einen Seite den Platz. Sie rücken 

um je einen Platz nach rechts. Die Person 

am Ende der Reihe rückt am anderen Ende der 

Reihe nach. So hat nun jede Person ein neues 

Gegenüber und es folgt die zweite Frage. 

ZEITBEDARF 

Mindestens 20 Minuten, besser etwas mehr. 

GRUPPENGRÖSSE 

8 bis sehr viele 

MATERIAL 

gute Fragen, eine Uhr/Stoppuhr, eine Glocke 

oder ähnlich 

HINWEISE FÜR DIE LEITUNGSPERSON 

(HOST, FACILITATOR, …) 

Mit den Fragen prägt man den Charakter 

der Übung. Je nachdem, was danach kommt, 

wählen wir Fragen, welche das Out-of-the-box- 

Denken anregen, reflektive Fragen, Fragen mit 

Bezug zum Thema, das folgt, etc. 

Die rigide Struktur mag zuerst befremdlich 

scheinen. Nur wenn sie eingehalten wird, entwickelt 

diese Übung jedoch ihre volle Kraft. Wir 

haben die Erfahrung gemacht, dass die Menschen 

in diesem Setting sehr wertvolle und 

verbindende Gespräch führen. 



JA, UND / JA, ODER - SPIEL 

... 

TITEL 

Text 

TITEL 

Text 


VERZWICKTES FRAGEN-SPIEL (WICKED 

QUESTION GAME) 

... 

WOZU DAS WICKED QUESTION 

GAME? 

Das Verzwickte Fragen-Spiel dient dazu, die 

Frage hinter der Frage zu finden, also die eigene 

Frage zu vertiefen. Dadurch wird ein neuer 

sozialer Kontext geschaffen, der es ermöglicht 

einen anderen Blickwinkel einzunehmen. So 

ergeben sich sehr schnell neue Möglichkeiten 

für scheinbar unlösbare Probleme. 

MATERIAL 

Die ursprüngliche Frage wird auf einem blauen 

Zettel aufgeschrieben, die Frage, die aus dem 

Prozess entsteht, wird am Ende der Zeit auf 

einem orangen Zettel neu formuliert/festgehalten 

– gesammelt. 

URSPRUNG DES SPIELS 

Dieses Spiel entstand auf einem AoH-Training 

vor einigen Jahren. Das Ansinnen: Man befragt 

das Problem, bis es platzt. 

ABLAUF 

Zunächst sucht jede und jeder Teilnehmende 

nach einer Frage, die sie bzw. ihn tief beschäftigt. 

Diese Frage kann in die Runde von 5 

Personen eingebracht werden - drei nehmen 

Platz, zwei stehen beobachtend in einem äußeren 

Kreis, hören zu und hosten das Gespräch. 

Im inneren Kreis beginnt jemand mit seiner 

bzw. ihrer Frage, alle weiteren Gesprächspartner 

und Gesprächspartnerinnen dürfen 

eben-falls nur mit Fragen antworten. Das heißt, 

das Gespräch wird nur über Fragen strukturiert. 

Alle Beteiligten können jederzeit auch 

ihre Fragen einbringen. Es wird keine Antwort 

gegeben, nur weiter gefragt. Impulse nach Antworten 

wer-den gestoppt. Aus der Frage soll 

eine schärfere, tiefere Frage entstehen. 

Die zwei Personen im Außenkreis sind mit der 

Frage beschäftigt: Was braucht es, damit ich 

ein guter Gastgeber bzw. gute Gastgeberin 

bin? Wie kann ich in meiner Rolle unterstützen, 

dass gute Fragen entstehen? Oder es taucht 

der Impuls auf: Ich will auch mitspielen und 

gebe ein Zeichen, um den Platz mit den Personen 

im Innenkreis zu tauschen. 

Die Gesamtdauer des Spiels beträgt rund 60 

Minuten, nach einer kurzen Einführung und 

der Fragephase von rund 40 Minuten folgt die 

Ernte (ca. 15 Min.). Der Prozess führt vielfach 

zu erstaunlichen Lösungen, für die es ansonsten 

viel Zeit brauchen würde.


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“A kiss is a lovely 

trick designed by 

nature to stop 

speech when words 

become superfluous.”

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