Jahrbuch_190513 FINALE YUMPUU TEST

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factfulness 

werte und wort halten. 

JAHRBUCH 2018

factfulness 

werte und wort halten.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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INHALT 

B&C PRIVATSTIFTUNG UND 

B&C INDUSTRIEHOLDING 

B&C KERNBETEILIGUNGEN UND 

B&C INNOVATION INVESTMENTS 

04 – 51 

52 – 106 

Factfulness ...............................................................................................................04 

Vorwort des Vorsitzenden des Stiftungsvorstandes / Erich Hampel .............................05 

Jahresbrief des Stiftungsvorstandes / Stiftungsvorstand Wolfgang Hofer ....................06 

Standort mit Bestimmung / Wertelandkarte .............................................................. 10 

B&C Team ..............................................................................................................12 

Mit Kongruenz und Vertrauen zum Erfolg / Peter Edelmann, CEO ............................ 16 

Die Realität der Fakten – ein komplexes Puzzle / Patrick Prügger, CFO .....................20 

Zielgerichtet und nachhaltig fördern / Mariella Schurz ..............................................23 

Investments im Sinne des Standortes Österreich / Thomas Zimpfer ............................26 

Die Entwicklung der Werte Europas / Matthias Beck ................................................30 

Dem Denken auf der Spur / Christopfer Weyrer ........................................................32 

Digitale Ethik / Sarah Spiekermann-Hoff ..................................................................33 

Bildung ist der beste Anlegerschutz / Christoph Boschan ...........................................34 

Investieren mit Impact / Michael Altrichter ..............................................................36 

Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit / Susanne Kalss .......................................38 

Houskapreis 2018 .....................................................................................................40 

Houska-Talk: Energie, die verändert / Michael Stadler ...............................................42 

Club der Houskapreisträger ......................................................................................44 

Was bewirkte der Houskapreis? ................................................................................46 

Wiener Unternehmensrechtstag .................................................................................48 

Wertschöpfung für Österreich 2018 ..........................................................................52 

B&C Kernbeteiligungen / Globale Präsenz ................................................................56 

Ein Tag mit AMAG / Lenzing / Semperit ..................................................................58 

AMAG .....................................................................................................................64 

Facts & Figures ........................................................................................................70 

LENZING ...............................................................................................................72 

Facts & Figures ........................................................................................................78 

SEMPERIT .............................................................................................................80 

Facts & Figures ........................................................................................................86 

B&C Innovation Investments 

Die Chancen der Technologie nutzen / Petra Preining, Thomas Zimpfer ....................90 

Flightkeys: Flugmanagement im digitalen Zeitalter ...................................................94 

KINEXON: Echtzeit-Intelligenz für das Internet der Dinge ......................................97 

TTTech: Digitale Plattformen für eine vernetzte Welt ............................................. 100 

Citrine: Materialien, aus denen unsere Zukunft gebaut wird .................................... 103 

Impressum ............................................................................................................. 106

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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Erich Hampel 

Vorsitzender des 

Stiftungsvorstandes 

factfulness 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

Ist die Welt heute wirklich so, wie wir sie sehen? Menschen nehmen 

bei relevanten Themen wie zum Beispiel Armut, Bildung, 

Bevölkerungswachstum oder Klimawandel die globale Situation 

viel schlechter wahr, als sie tatsächlich ist. Dies hat der 2017 

verstorbene schwedische Wissenschafter Hans Rosling festgestellt. 

Rosling kritisiert in seinem Buch „Factfulness“, dass Medien häufig durch emotionale 

Botschaften, dramatische Berichte oder Dringlichkeitsapelle bewusst unsere Urinstinkte 

ansprechen. Die Tendenz zu permanentem, oberflächlichem Verallgemeinern, Dramatisieren 

und Angstschüren hindert uns, Informationen systematisch einem Faktencheck zu unterziehen. 

Stattdessen zementieren wir unsere Vorurteile ein und verzichten darauf, veraltetes 

Wissen aufzufrischen. Wer nüchtern und sachlich Fakten und Daten vermittelt, droht heute 

in der Informationsflut unterzugehen. 

Roslings Botschaft lautet: Faktencheck ist besser als blindes Vertrauen – und die Welt ist nicht so 

schlecht, wie sie scheint. 

wirtschaftliche Entscheidungen, vor allem jene mit 

langfristigen Auswirkungen, erfordern stets einen sorgfältigen 

Faktencheck und Berechenbarkeit in jedem 

Sinn des Wortes. 

Der Titel des B&C-Jahrbuchs 2018 „Factfulness – Werte 

und Wort halten“ passt daher sehr gut zu den Aufgaben, 

Leistungen und Herausforderungen der B&C-Gruppe. 

Seit vielen Jahren fördern wir Großinvestitionen 

unserer Kernbeteiligungen Lenzing AG, AMAG Austria 

Metall AG und Semperit AG Holding und sichern 

dadurch deren internationale Wettbewerbsfähigkeit 

und Entwicklung. 

In den letzten 10 Jahren wurde über 1 Milliarde Euro 

in der AMAG investiert, wodurch in Ranshofen das 

modernste Alu-Werk Europas entstand. Die Lenzing 

AG investierte zuletzt in eine neue Produktionslinie am 

Standort Heiligenkreuz. Bei Semperit konnte durch den 

Werksausbau für Hydraulikschläuche in Odry, Tschechien 

die international führende Wettbewerbsposition 

des Bereiches Semperflex gefestigt werden. Die B&C 

Innovation Investments GmbH hat sich 2018 erfolgreich 

an zwei weiteren Wachstumsunternehmen im Technologiebereich 

beteiligt. 

Der Blick auf die Fakten und Kennzahlen der 

B&C-Gruppe in diesem Jahrbuch zeigt auch, dass wir 

heute und für die Zukunft gut aufgestellt sind – strategisch, 

organisatorisch und auch personell. Weichenstellungen 

im Stiftungsvorstand wurden zuletzt ebenso 

umgesetzt, wie die Neuformierung der Geschäftsführung 

der B&C Industrieholding. 

Wir haben also vorgesorgt und sind auch in Zukunft da, 

wenn wir gebraucht werden – speziell dann, wenn es gilt, 

heimische Vorzeigeunternehmen und exzellentes technologisches 

Know-how in Österreich zu halten. 

Gemeinsam sind wir stets auf der Suche nach den besten 

Ideen für unseren Wirtschaftsstandort. Das macht die 

B&C-Gruppe auch zu einem geschätzten Partner im 

Forschungs- und Bildungsbereich, wie zahlreiche erfolgreiche 

Projekte und Kooperationen mit verschiedenen 

Organisationen und Institutionen belegen. 

Zu allen diesen Themen finden Sie Beiträge in diesem 

Jahrbuch. Interviews und Gastbeiträge hochkarätiger 

Experten – sowie der eine oder andere philosophische 

Gedankenanstoß – runden dieses Buch ab. 

Wir wünschen Ihnen eine inspirierende Lektüre 

und freuen uns auf Ihr Feedback! 

ERICH HAMPEL 

Vorsitzender des 

Stiftungsvorstandes

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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J A H R E S B R I E F D E S 

STIFTUNGSVORSTANDES 

Wolfgang Hofer 

Vorstandsmitglied der 

B&C Privatstiftung 

Inmitten einer Welt, die von mancherort zunehmenden Unsicherheiten und 

einem oft fragwürdigen Faktenverständnis geprägt ist, haben wir dieses Jahrbuch 

unter das Thema Factfulness gestellt, denn wir sehen in der Besinnung auf das, was 

Tatsache ist, einen wesentlichen Wert. Auf den folgenden Seiten wollen wir 

daher dem Prinzip Factfulness sowie anderen aktuellen Themen Raum geben und 

die wesentlichen Entwicklungen und Meilensteine in unserer Stiftung sowie unseren 

Beteiligungen darstellen. 

Wolfgang Hofer ist Vorstandsmitglied 

der B&C Privatstiftung, 

Vorsitzender des Aufsichtsrates 

der B&C Industrieholding GmbH 

und Partner bei Grohs Hofer 

Rechtsanwälte GmbH. 

Das Jahr 2018 brachte für uns erneut manchen 

Erfolg, aber auch ganz unerwartet, große Herausforderungen. 

Getreu der Satzung unserer 

Stiftung galt unsere Aufmerksamkeit zuvorderst 

der Förderung und Weiterentwicklung 

unserer Kernbeteiligungen. Bei der AMAG 

steht derzeit das Hochlaufen der beiden 

großen neuen Walzwerke ganz oben auf der 

Agenda. Daneben werden bereits jetzt die 

nächsten Schritte bedacht, denn die Welt 

bleibt nicht stehen, sondern dreht sich höchstens 

schneller. 

Semperit hat den aufgezwungenen Abschied 

vom thailändischen Joint Venture zu verdauen 

und baut die sehr erfolgreichen Industriesektoren 

Semperflex, Sempertrans und 

Semperform weiter aus. Lenzing steht vor 

der Herausforderung, auch im Ausland 

näher an die Kunden zu rücken. Die Strategie 

lautet insgesamt: weg von Commodities, 

hin zu Spezialitäten. 

Die Geschäftstätigkeit unserer drei Kernbeteiligungen 

generiert insgesamt 1,5 

Milliarden Euro Bruttowertschöpfung in 

Österreich. Dies entspricht fast 0,5 % der 

heimischen Wirtschaftsleistung und sichert 

mehr als 13.500 Arbeitsplätze. Damit 

tragen unsere Kernbeteiligungen nicht unerheblich 

zu Wohlstand und Beschäftigung 

in Österreich bei. 

Unser jüngstes Segment, die Beteiligung 

an Wachstumsunternehmen entwickelt sich 

erfreulich. Es ist wirklich erfrischend, mit welcher 

Einsatzbereitschaft und Ernsthaftigkeit 

sich Jungunternehmer ihren Ideen widmen. 

Wir begleiten diese Unternehmen in der 

Wachstumsphase gerne dabei, ihr Geschäftsmodell 

und ihre Standfestigkeit weiterzuentwickeln 

und damit zu wichtigen Säulen der 

Wirtschaft von morgen zu werden. Darüber 

hinaus planen wir die Kooperation mit öffentlichen 

Fördereinrichtungen zu intensivieren. 

Durch die Nutzung vorhandener Strukturen 

werden Ressourcen effizienter eingesetzt 

und begrenzte öffentliche Gelder werden um 

zusätzliche Mittel erweitert. So können mehr 

förderwürdige Projekte in den Genuss einer 

Unterstützung kommen. Selbstverständlich 

setzen wir auch den 2005 initiierten Houskapreis 

fort, der wirtschaftsnahe, anwendungsorientierte 

Forschung fördert. 

Zwischen 2006 und 2019 wurden zahlreiche Projekte 

aus der universitären Forschung sowie innovative 

Forschungsleistungen von KMUs prämiert. 

Die B&C gehört damit zu den größten nicht aus 

Steuergeld finanzierten Initiativen im Land. 

Im Rahmen des Stiftungszwecks realisieren wir 

damit auf mehreren Ebenen sinnvolle Aktivitäten 

für Österreich. 

In unserem Akquisitionsfokus stehen weiterhin 

große Unternehmen mit einer vielversprechenden 

bzw. entwicklungsfähigen Marktposition, 

insbesondere im internationalen Wettbewerb. 

Das Familienunternehmen ist für uns die international 

erfolgreichste Eigentümervariante – wo 

immer diese nicht möglich ist, sehen wir unser 

Stiftungsmodell als eine gute Wahl. 

Das öffentliche Interesse an der B&C und ihrer 

weiteren Entwicklung ist derzeit besonders hoch. 

Dabei stellen sich aktuell eine Reihe von Fragen, 

für die es von Seiten der Legislative, respektive 

der Judikatur Klärungen braucht. Vor dem 

Hintergrund unserer erfolgreichen Entwicklung 

ist es in der Tat nicht verwunderlich, dass unsere 

Stiftung auch in den Blickpunkt von ausgewiesenen 

Chancen-Findern und Chancen-Verwertern 

gerät. Es ist die Aufgabe des Stiftungsvorstandes, 

derartige Ansätze am Stiftungszweck zu messen. 

In diesem Zusammenhang ist zunächst festzuhalten: 

Der klare Zweck unserer Stiftung ist, das 

österreichische Unternehmertum zu fördern.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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Vorstandsmitglied der 

B&C Privatstiftung 

„Für das Bestehen im 

Wettbewerb braucht 

es heute Flexibilität 

und Anpassung, nicht 

jedoch Beharren und 

Versteinerung.“ 

Wir tun dies insbesonders im Hinblick auf 

unsere Kernbeteiligungen und halten so die 

Entscheidungszentralen bedeutender Unternehmen 

in Österreich. Alleine in den Jahren 

2016 bis 2018 haben die Kernbeteiligungen 

der B&C fast EUR 800 Mio. in Österreich 

investiert. Diese Unternehmen werden nach 

streng ökonomischen Grundsätzen geführt, 

damit sie sich auf Dauer im internationalen 

Wettbewerb behaupten können. Durch die 

Besetzung der Aufsichtsräte auch mit externen 

Fachleuten geben wir unseren Beteiligungen 

Hilfestellung und Leitlinien für eine ungestörte 

Entwicklung. 

Weiters hält die Stiftungsurkunde klar und 

deutlich fest, dass Begünstigten kein Recht 

auf Zuwendungen zukommt. Alle Erträge der 

Stiftung sind primär in neue Unternehmen 

oder in bestehende Beteiligungen zu reinvestieren. 

Im Einklang mit diesem Prinzip haben 

wir zum Beispiel Semperit in den vergangenen 

beiden Jahren Hybridkapital zur Verfügung 

gestellt. Ein Handel mit Begünstigtenrechten 

wäre natürlich mit der Erwartung 

eines Returns auf das für den Erwerb eingesetzte 

Kapital verbunden, was regelmäßige 

Kapitalabflüsse bedeuten würde, was 

wiederum dem Stiftungszweck widerspricht. 

Das österreichische Stiftungsrecht ist ein noch 

junges Rechtsgebiet, das sich in der derzeitigen 

Form allerdings einigermaßen anpassungsresistent 

darstellt. Das ziemlich unflexible 

Abstellen auf den ursprünglichen Willen des 

Stifters berücksichtigt nicht, dass sich die Welt 

weiterentwickelt – die richtige Entscheidung 

eines Stifters von vor 25 Jahren kann sich 

in der Gegenwart als nicht mehr zeitgemäß 

darstellen. Für das Bestehen im Wettbewerb 

braucht es heute Flexibilität und Anpassung, 

nicht jedoch Beharren und Versteinerung. 

Es stellt sich die Frage, ob es dem Gesetzgeber 

gelingt, nach dem Wegfall der Generation 

der Stifter einer gewissen Dynamik in den 

weiteren Gestaltungs- und Entscheidungsmöglichkeiten 

Raum zu geben, ohne die wirklich 

tragenden Säulen jeder Stiftung zu schleifen. 

Derzeit sind Änderungsrechte nur den Stiftern 

vorbehalten, in der Folge entfallen die Möglichkeiten 

für Änderungen de facto – 

die Anwendung des bestehenden Gesetzes 

durch die Gerichte ist oft starr und stellt unpraktische 

Hürden auf. Selbstverständlich steht 

es dabei außer Streit, dass der Stiftungszweck 

an sich sakrosankt bleiben muss, bedenkenswert 

ist allerdings eine größere Offenheit in der 

Umsetzung desselben. Es wäre unser Wunsch, 

dass sich der Gesetzgeber dieser Herausforderung 

stellt und sie erfolgreich bewältigt. 

Für uns im Stiftungsvorstand ist es im laufenden 

Jahr eine zentrale Aufgabe, die gegenwärtigen 

Turbulenzen, die von unseren eigentlichen 

Kernthemen ablenken, zu klären und zu lösen. 

Wir werden uns diesem Vorhaben mit voller 

Kraft widmen. Darüber hinaus geht 2019 eine 

neue Initiative zum Thema Wirtschaftsbildung 

an den Start: Mit unserem Partner Berndorf- 

Privatstiftung gründen wir die Bildungsstiftung. 

Wir können so unsere finanziellen 

Ressourcen und unsere fachliche Expertise 

bündeln und wollen unterschiedliche Projekte, 

die nachhaltig wirksam sind, gemeinsam 

realisieren. 

Diese Jahr wirft auch aufgrund des drohenden 

Brexits große Fragen auf. Der EU-Ausstieg 

Großbritanniens ist bereits aus wirtschaftlicher 

Sicht nachteilig, aus politischer Perspektive 

aber ein Desaster. Die Einigkeit Europas wäre 

heute dringlicher denn je. Im Kontext globaler 

Entwicklungen stellen separatistische Tendenzen 

in der EU eine ernste Bedrohung dar 

– inmitten der Vielfalt Europas ist es entscheidend, 

gemeinsame, verbindende Standpunkte 

zu finden. 

Die wirtschaftliche Union Europas wird ohne 

einem Bewusstsein der Einigkeit und Zusammengehörigkeit 

nicht möglich sein. Daher 

braucht es gerade heute, neben der wirtschaftlichen 

wohl auch mehr politische Bildung, um 

in der Gesellschaft ein solides Grundverständnis 

für diese Werte zu verankern.

B & C 

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STAND 

ORT 

B & C 

WERTELANDKARTE 

AMAG 

Kompetenz 

Leidenschaft 

Reflexion 

Langfristige 

Orientierung 

Ressource 

WERTSCHÄTZUNG 

Komplexität 

STANDORT MIT 

BESTIMMUNG 

Werte und Wort halten 

Fairness 

Talente 

PROFESSIONALITÄT 

VERANTWORTUNG 

Berechenbarkeit 

B&C 

PRIVATSTIFTUNG 

Authenzität 

Im Zentrum der B&C Privatstiftung steht ein 

ebenso knappes wie klares Ziel: die Förderung 

des österreichischen Unternehmertums. Diese 

Mission wurde anlässlich der Gründung der 

Privatstiftung im Jahr 2000 in der Satzung 

festgehalten und leitet seither das strategische 

wie das operative Tun sämtlicher Gesellschaften 

der Gruppe. 

Mit langfristig orientierten Beteiligungen 

bietet die B&C stabile Eigentumsverhältnisse, 

Vermögen wird im Land gehalten, Know-how 

und Unternehmenszentralen bleiben in Österreich. 

Als aktiver Kernaktionär industrieller 

Leitbetriebe unterstützen wir die Entwicklung 

von nachhaltigen Wachstumsstrategien sowie 

die Expansion auf den Weltmärkten. 

Die B&C gibt ihren Kernbeteiligungen Planungssicherheit 

und übt ihre Aktionärsrechte 

verantwortungsbewusst im Interesse des 

jeweiligen Unternehmens aus. Damit wird 

nicht nur ein wesentlicher Beitrag zum Erfolg 

der Unternehmen geleistet, sondern auch der 

Industriestandort Österreich gefördert. 

Vor dem Hintergrund des digitalen Wandels 

investiert die B&C darüber hinaus in technische 

Wachstumsunternehmen, die zukunftsorientierte 

Lösungen entwickeln. Aufstrebende 

Betriebe werden hierdurch in ihrer Entwicklung 

unterstützt und mit etablierten Unternehmen 

vernetzt. Essenzielle Schlüsseltechnologien 

werden so für den österreichischen Wirtschaftsstandort 

erschlossen. 

Neben der konkreten Beteiligungstätigkeit fördert 

die B&C-Gruppe über mehrere Initiativen 

auch die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen. 

Mit dem Houskapreis werden 

wirtschaftsnahe und damit unternehmensrelevante 

Forschungsprojekte prämiert. Weitere 

Initiativen sind beispielsweise Stiftungsprofessuren 

sowie der Wiener Unternehmensrechtstag, 

der sich mit aktuellen Unternehmensund 

Kapitalmarktrechtsthemen beschäftigt. 

Die Tätigkeit der B&C-Gruppe reicht damit 

weit über die strategischen Beteiligungen 

hinaus – wodurch ein wichtiger Beitrag für 

die österreichische Volkswirtschaft und die 

Allgemeinheit in Österreich geleistet wird. 

LENZING 

Unabhängigkeit 

Mut zu Neuem 

Resilienz 

Aufmerksamkeit 

Verlässlichkeit 

VERTRAUEN 

Verbundenheit 

Glaubwürdigkeit 

NACHHALTIGKEIT 

SEMPERIT 

Stabilität 

Handlungssicherheit

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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GESCHÄFTSFÜHRER 

Vorstand: 

Erich Hampel, Vorsitzender 


Herbert Ortner 

Stiftungszweck: 

„Förderung des 

österreichischen 

Unternehmertums“ 

MANAGEMENT-GESELLSCHAFTEN 

Aufsichtsrat: 

Wolfgang Hofer, Vorsitzender 

Josef Krenner 

Birgit Noggler 

Astrid Skala-Kuhmann 

Sonja Zimmermann 

Peter Edelmann, CEO 

Patrick Prügger, CFO 

Mariella Schurz 

Thomas Zimpfer 

Petra Preining 


INDUSTRIEBETEILIGUNGEN 

TECHNOLOGIEBETEILIGUNGEN 

KERN- 

BETEILIGUNGEN 

52,7 % 

50,0 % 

+2 AKTIEN 

WEITERE 

BETEILIGUNGEN 

THOMAS 

ZIMPFER 

Geschäftsführer 

MARIELLA 

SCHURZ 

Geschäftsführerin 

PETER 

EDELMANN 


CEO 

PATRICK 

PRÜGGER 


CFO 

54,2 % 

10,0 %

B & C 

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D A S 

T E A M 

D E R 

B&C

B & C 

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M I T K ON G R U E N Z U N D 

VERTRAUEN ZUM ERFOLG 

Peter Edelmann ist seit Jahresbeginn CEO der B&C-Gruppe. In 

dieser Funktion verantwortet er vor allem die strategische 

Ausrichtung, das Beteiligungsmanagement der Kernbeteiligungen 

sowie den Portfolioausbau im Industrie- und Technologiebereich. 

Er spricht im Interview zu persönlichen Erfahrungen langjähriger 

Führungstätigkeit, der Relevanz von Werten und aktiver 

Aufsichtsratsarbeit. 

Peter Edelmann 

CEO 

PETER EDELMANN 

ist im Libanon geboren, 

studierte in Deutschland 

Betriebswirtschaftslehre und 

war in vielen Industrieunternehmen 

im 

Management tätig, u. a. 

war er lange Vorsitzender der 

Geschäftsführung von Voith 

Turbo, zuletzt war er 

Vorsitzender der Geschäftsführung 

von KAEFER 

Isoliertechnik. 

Ein wesentlicher Fokus Ihrer Tätigkeit 

sind die Kernbeteiligungen der B&C. 

Wie schätzen Sie in diesem Zusammenhang 

den Stellenwert der Aufsichtsratsarbeit 

ein? 

Der Aufsichtsrat ist Interessenvertreter des 

Eigentümers und ist in dieser Funktion vor 

allem dafür da, den Vorstand einer Beteiligung 

zu unterstützen und gemeinsam mit diesem 

sicherzustellen, dass sich das Unternehmen erfolgreich 

entwickelt, sich den richtigen Herausforderungen 

stellt und wandlungsfähig bleibt. 

Wie die Wurzeln eines Baumes ist er meist für 

Kunden und Mitarbeiter nicht sichtbar, aber 

eine der Grundvoraussetzungen dafür, dass der 

Vorstand gut und wirksam arbeiten kann. 

Der Aufsichtsrat muss indirekt führen und als 

Sparringspartner die richtigen Fragen stellen: 

Was ist zu tun und warum? Im Sinne seiner 

strukturellen und mittelbaren Führungsaufgabe 

ist der Aufsichtsrat nicht direkt aktiv 

tätig; er überprüft, was einem externen Blick 

standhält. Der Vorstand erarbeitet unmittelbar 

und im Kontext, was konkret zu tun ist und 

kann sich dabei auf das neutrale, distanzierte 

und trotzdem involvierte Bild des Aufsichtsrats 

stützen. 

Wenn man eine Kugel von A nach B rollen 

möchte, wird der Vorstand die Kugel unmittelbar 

bewegen und der Aufsichtsrat wird dafür 

Sorge tragen, dass sich eine schiefe Ebene in 

die beabsichtigte Richtung einstellt. Strukturelle 

Führung ist nicht evident, aber mittelbar 

sehr wesentlich! 

Aber ist es nicht die Aufgabe des Aufsichtsrates, 

die Führungsmannschaft in 

Unternehmen zu besetzen? 

Ja, das ist essenziell: Der Aufsichtsrat muss 

die richtigen Personen im Vorstand auswählen 

und positionieren und dafür sorgen, dass sie als 

Team gut zusammenarbeiten und die beabsichtigte 

Wirksamkeit erzielen. 

Die Digitalisierung und andere Megatrends in der 

Wirtschaft sind derzeit in aller Munde. Wie muss 

hier der Aufsichtsrat zusammengesetzt sein, damit er 

die richtigen Impulse setzen kann? 

Der Aufsichtsrat muss divers aufgestellt sein, er darf nicht 

homogen sein. Die Mitglieder müssen unterschiedliche 

Blickrichtungen auf das Unternehmen mitbringen. Die 

Kernfrage ist: Welche Perspektiven braucht ein Unternehmen? 

Die Themen können sehr unterschiedlich sein, 

wichtig ist eine gute Kombination. Die Diversität des 

Führungsteams und des Aufsichtsrats ist die Basis für 

Kreativität. Die kreative Leistung muss in den Unternehmen 

erbracht werden, aber der Aufsichtsrat kann sie 

durch die richtigen Fragestellungen anregen. 

Das Thema Werte ist für Sie sehr wesentlich – was ist 

hier Ihre Orientierung? 

Werte sind ein zentrales Element der Unternehmenskultur: 

Durch Werte wird eine Unternehmenskultur geformt 

und ein Individuum mit einer Gemeinschaft verbunden. 

Werte sind kein Recht des Individuums gegenüber der 

Gemeinschaft, sondern sie beschreiben die Erwartungen 

der Gemeinschaft an ihre Mitglieder und wie ein Individuum 

denken und handeln soll, damit die Gemeinschaft 

erfolgreich ist. Letzten Endes ist ein Unternehmen eine 

Arbeitsgemeinschaft mit dem Ziel Erfolg zu haben. Hierfür 

muss jeder Einzelne seinen wertvollen Beitrag leisten. Die 

Werteorientierung ist die Grundlage, damit eine Gemeinschaft 

Erfolg haben kann. 

Was macht Unternehmen erfolgreich, worauf sollte 

man aus Ihrer Sicht den Blick lenken? 

Ich bin davon überzeugt, dass Kongruenz und Vertrauen die 

Grundlage für unternehmerischen Erfolg sind – Kongruenz 

im Sinne eines stimmigen Gesamtbildes, das sich nicht nur 

auf eine Ebene fokussiert. Die Bilanz bildet dabei auf einer 

unteren Ebene die Momentaufnahme der Substanz zum 

31.12. eines Jahres ab. Wenn man auf die Substanz Einfluss 

nehmen möchte, muss man eine Ebene darüber ansetzen, in 

der Gewinn- und Verlustrechnung. 

Letztlich ist noch eine ganz andere Ebene entscheidend: die 

Attraktivität des Unternehmens für Kunden und Mitarbeiter.

B & C 

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M E I N W E RT E B I L D 

F Ü R D I E B & C 

„Führungsteams zu 

führen motiviert mich – 

ich sehe gerne, wie 

Menschen Dinge gestalten! 

Ich helfe im Hintergrund 

und freue mich über 

die Erfolge.“ 

PETER EDELMANN 

VERTRAUEN 

Vertrauen ist die Basis all unserer Aktivitäten. 

Wir erlangen es, indem unser Handeln vorhersehbar 

ist und auf Prinzipien basiert. Wir 

agieren stets so, dass wir das Vertrauen und 

die Loyalität unser Gesprächspartner, Kollegen, 

Mitarbeiter und Eigentümer behalten und 

intensivieren. In jeder Situation handeln wir so, 

dass unser Verhalten als Grundlage einer allgemeinen 

Maxime herangezogen werden kann. 

WERTSCHÄTZUNG 

Unser Umgang miteinander ist von Achtsamkeit 

und Wertschätzung getragen. Wir 

behandeln und respektieren den anderen als 

individuelle Persönlichkeit und freuen uns 

über dessen Andersartigkeit als Quelle der Inspiration 

und Kreativität. Kollegialität und Zuverlässigkeit 

sind uns bei der Arbeit im Team 

wichtig. Aus unseren attraktiven Arbeitsbeziehungen 

formt sich eine großartige und diverse 

Gemeinschaft, aus der starke Partnerschaften 

hervorgehen. 

PROFESSIONALITÄT 

Wer für Kunden attraktiv ist, kann sich eine höhere Preisprämie 

erarbeiten und Marktanteile gewinnen. Wer für Mitarbeiter 

attraktiv ist, kann auf höhere Motivation und Produktivität 

zählen. Daher gilt es, permanent an der Attraktivität zu arbeiten, 

hier ist auch die Ebene des Aufsichtsrates gefragt. Was aber 

nicht stimmig ist, kann nie attraktiv werden. Wird Kongruenz 

erreicht, haben Unternehmen das Potenzial, attraktiv zu werden 

und Erfolg zu haben. 

Sie waren zuvor bei führenden deutschen Industrieunternehmen 

aktiv, die global erfolgreich sind. Was hat 

Sie gereizt, diese Position anzunehmen? 

Ich habe in meiner ganzen beruflichen Laufbahn nur für 

Familienunternehmen gearbeitet, weil ich deren Werteorientierung 

und Langfristigkeit schätze. Familien haben finanziellen 

Erfolg, weil sie nicht vorrangig daran interessiert sind, ein Unternehmen 

zu verkaufen, sondern es stetig weiterzuentwickeln 

und an die nächste Generation in einem viel besseren Zustand 

zu übergeben. 

Natürlich sind Familienunternehmen auch ein empfindliches 

Konstrukt. Den Stürmen der Generationswechsel unterliegt 

dagegen eine Stiftung nicht – sie ist damit noch nachhaltiger. 

Die Konstruktion der B&C gefällt mir gerade deswegen sehr 

gut. Zu Beginn meiner Laufbahn hat mich das Gestalten stark 

motiviert – ein Werk von Wert zu schaffen und das am liebsten 

gemeinsam mit anderen! Je älter ich werde, desto mehr tritt das 

eigene, unmittelbare Gestalten in den Hintergrund. 

Das Wachstum der Menschen, die einem anvertraut sind, motiviert 

weit stärker. Führungsteams zu führen motiviert mich 

– ich sehe und erlebe gerne, wie Menschen Dinge professionell 

und mit Leidenschaft gestalten! Ich helfe im Hintergrund und 

freue mich über deren Erfolge. Ein Unternehmen muss letztlich 

ein Ort produktiver Partnerschaften sein, einer Partnerschaft 

für gutes Arbeiten und Leben. Wenn die Strukturen ansprechend 

sind, bereitet die Arbeit Freude und die Menschen sind 

in der Lage, entlang ihrer Talente und Interessen zu wachsen 

und aufzublühen. 

Was sind aus Ihrer Sicht die Stärken des neu formierten 

Führungs-Teams der B&C-Gruppe? 

Es ist ein komplementäres Team von werteorientierten 

Menschen, die gerne und gut miteinander arbeiten und sich 

gegenseitig vertrauen. Das macht das besondere Potenzial 

dieser Mannschaft aus. 

Die B&C ist ein Ort produktiver Partnerschaften, 

die auf echter Zusammenarbeit und aktiver 

Beteiligung aller Mitglieder basieren. Alle leisten 

ihr Bestes im Hinblick darauf, was sie sind, 

was sie wissen und was sie beitragen können. 

Professionalität ist für uns ein wichtiger Wert, 

wir streben kontinuierlich danach, in unserem 

Tun Meisterschaft zu erlangen. Wir streben 

kontinuierlich nach höheren Leistungsstandards 

und arbeiten nahtlos im Team zusammen. Wir 

sind zupackend und ergebnisorientiert, bewerten 

auf der Basis von Fakten und konzentrieren 

uns auf die Erfolgsfaktoren. 


Unser Tun ist von Langfristigkeit und Stetigkeit 

getragen. Wir treffen Entscheidungen, die 

nachhaltig und auch auf die nächste Generation 

hin orientiert sind. Unser unternehmerisches 

Wirken hat das Wohle Österreichs im Blick. 

VERANTWORTUNG 

Das Gesamtinteresse steht bei allen unseren 

Handlungen an erster Stelle. Wir ringen stets 

um die beste Lösung. Es zählt was richtig 

ist und nicht wer Recht hat. Wir beachten 

die Gesetze, die ethischen Normen und die 

Bewahrung unserer Umwelt. Wir halten uns 

an Verträge und versprechen nur, was wir auch 

einhalten können. 

BESCHEIDENHEIT 

Wir nehmen uns selbst gerne zurück und ringen 

stets darum, ein guter und aufmerksamer 

Zuhörer zu sein. Wir versuchen, eine „großzügige“ 

und „dienende“ Haltung einzunehmen 

und die Dinge so zu sehen, wie sie wirklich 

sind, ohne Eitelkeit und Arroganz.

B & C 

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PATRICK PRÜGGER 

D I E R E A L I TÄT D E R FA K T E N – 

EIN KOMPLEXES PUZZLE 

Patrick Prügger, CFO ist seit 2011 Geschäftsführer der 

B&C Industrieholdung GmbH. Im Interview spricht er über die 

neue Nachhaltigkeitsberichterstattung und den Wert valider Fakten, 

nicht nur in der Finanzberichterstattung von Unternehmen. 

studierte Handelswissenschaften 

an der 

Universität Linz 

und ist in den USA als 

Wirtschaftsprüfer 

zugelassen. 

Er war Finanzvorstand 

in börsennotierten 

Unternehmen (u. a. bei 

KTM) und ist seit 2011 

Geschäftsführer der B&C 

Industrieholding GmbH. 

PATRICK PRÜGGER 

Seit 2017 ist für Unternehmen mit mehr 

als 500 Mitarbeitern eine Nachhaltigkeitsberichterstattung 

auf EU-Ebene 

verpflichtend. Wie sind Ihre Erfahrungen 

nach dem ersten Berichtsjahr? 

Letztes Jahr haben unsere Kernbeteiligungen 

das erste Mal verpflichtend einen Nachhaltigkeitsbericht 

erstellt. Das war ein lehrreicher 

Prozess, weil wir ganz unterschiedliche 

Reifegrade dafür in den Unternehmen hatten. 

Bei AMAG und Lenzing wird Nachhaltigkeit 

schon lange als eines der Fundamente der 

Unternehmensstrategie gelebt und ist integrierter 

Bestandteil deren Geschäftsmodelle. 

Bei AMAG beginnt das Thema Nachhaltigkeit 

zum Beispiel in der Gießerei durch den 

Einsatz von Schrott. Bis zu 80 % rezikliertes 

Vormaterial im Produktionsprozess ist in dieser 

Form einzigartig. Es gibt keinen Aluminiumverarbeiter 

weltweit, der bei der breiten 

„Geht es uns 

heute besser als 

vor 20 Jahren?“ 

Produktpalette eine so hohe Schrotteinsatzquote 

aufweist. Das ist nicht nur nachhaltig, 

sondern auch ökonomisch sehr sinnvoll. Bei 

Lenzing ist Nachhaltigkeit ebenso ein zentrales 

Thema und war schon immer als Teil 

der gelebten Unternehmenskultur verankert. 

Dort war es die Aufgabe, die Philosophie 

aus dem Marketing in die „Welt der externen 

Finanzberichterstattung“ zu bringen. 

Besonders war für mich die mit dem 

NaDiVeG neu eingeführte Prüfpflicht des 

Aufsichtsrates. Es war für mich überraschend 

wie wenig sich Aufsichtsräte im Allgemeinen 

ihrer Verantwortung bewusst waren. Für 

mich eine zentrale Frage war: Wie kann der 

Aufsichtsrat den Bericht nicht nur formal 

und gegebenenfalls prozessual, sondern auch 

inhaltlich prüfen. Der Aufsichtsrat muss 

darauf einwirken, eine Nachhaltigkeitskultur 

im Unternehmen zu schaffen. Ich bin dafür, 

generell etwas weniger, aber dafür authentisch, offen, 

transparent und fokussiert, die wirklich wesentlichen 

Nachhaltigkeitsaspekte zu berichten, als die Unternehmen 

mit komplexen noch nicht einheitlich messbaren Zielsystemen 

zu überfordern. 

In seinem Buch Factfulness beschreibt der schwedische 

Forscher Hans Rosling, dass unsere Einschätzungen 

oft nicht den tatsächlichen Fakten entsprechen, 

da wir von veralteten Annahmen ausgehen, 

negativen Ereignissen mehr Beachtung schenken als 

positiven und von Emotionen geleitet sind. 

Das negative Denken ist heute insgesamt sehr präsent, 

auch durch die Negativschlagzeilen. Für Rosling 

entsteht dadurch insgesamt eine verzerrte Sicht auf 

unsere Welt, die dazu führt, dass wir Fortschritte 

und Veränderungen zu wenig wahrnehmen. Sehen 

wir uns schlechter, als wir sind – sollten wir den 

Blick auf unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft 

neu justieren? 

Aus meiner Wahrnehmung muss zwischen Gegenwart, 

Blick nach vorne und Vergangenheit differenziert werden. 

Gerade mit Blick in die Vergangenheit scheint es so zu sein, 

dass wir die negativen Entwicklungen untergewichten und 

die positiven übergewichten. Was Gegenwart und Zukunft 

betrifft scheint es genau umgekehrt zu sein. Es ist erstaunlich, 

dass tendenziell nur Bad News Good News sind. 

Obwohl es uns doch in nahezu allen Bereichen des Lebens 

heute besser geht als den Generationen vor uns. Primär ist 

zu adressieren, um wie viel geht es denen, denen es früher 

schlechter ging, heute besser. Es muss eine Balance gewahrt 

bleiben und es soll nicht passieren, dass wir in einer Gesellschaft 

landen, wo alle nur mehr das Glas halb leer sehen. 

Das führt sonst zu Destruktivität. 

Ein Beispiel ist die Frage, ob die Produktion von Baumwolle 

oder Zellulose umweltfreundlicher ist? Viele denken 

Baumwolle wäre in Summe besser und nachhaltiger, weil 

sie nach ihrem subjektiven Gefühl urteilen. Betrachtet 

man jedoch die Fakten, so ist das anders. Zellulose ist eine 

industriell hergestellte Faser, deren Rohstoff Holz ist. In 

fast allen relevanten Dimensionen ist diese Faser nachhaltiger 

als Baumwolle – man denke alleine an die allseits 

bekannten ökologischen Katastrophen durch die künstliche 

Bewässerung. Eine faktenbasierte Diskussion ist Grundvoraussetzung, 

um diese Frage erörtern und beantworten 

zu können. 

Geht es uns heute besser als vor 20 Jahren? Diese Diskussion 

ist ebenfalls faktenbasiert zu führen. Auch muss man 

sich verschiedene Lebensbereiche ansehen. Beispielsweise 

zu qualitativ hochwertiger Aus- und Weiterbildung haben 

heute tendenziell mehr junge Leute Zugang als noch vor 30 

Jahren. Dass es sozial natürlich noch immer Barrieren gibt, 

liegt an der Sozialisierung und dem Umfeld der Familie. 

Auch der Zugang zu Quantität und Qualität im Konsumbereich 

hat sich enorm gesteigert – man betrachte alleine 

das Reise- und Urlaubsverhalten. Was vor 30 Jahren einer 

privilegierten Oberschicht vorbehalten war, ist heute für 

viele – leider noch nicht alle – ein leistbarer Lebensstandard. 

Hören wir doch endlich auf zu jammern und arbeiten 

daran, das Erreichte zu erhalten bzw. weiterzuentwickeln.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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Patrick Prügger 

CFO 

„Unter Factfulness verstehe 

ich die unaufgeregte 

Rückbesinnung auf Fakten.“ 

MARIELLA SCHURZ 

Das Buch Factfulness ist außerdem ein Plädoyer für 

die Stärke von validen Daten. Rosling ist überzeugt: 

Die Welt lässt sich nicht ohne Zahlen verstehen – 

aber auch nicht mit ihnen allein. Rosling plädiert 

dafür, sich nicht von den Instinkten leiten zu lassen, 

sondern Fakten kritisch zu prüfen, selbst wenn die 

Zusammenhänge komplex sind. Auch auf Unternehmensebene 

ist dies ein zentrales Anliegen, oder? 

Das muss das Ziel sein. Die Kunst wird sein, dass man die 

enorme Menge und Komplexität von Zusammenhängen, 

Informationen und Daten so abstrahiert, dass es verständlich 

wird. Das erzeugte Bild muss objektiv neutral bleiben. 

Wichtig erscheint aber der zweite Halbsatz von Roslings 

Statement. Neben den Zahlen und Fakten ist und bleibt 

der Faktor Mensch. 

Bei AMAG hat es einen Wechsel an der 

Spitze gegeben. 

Ich erlebe bei AMAG in meiner Funktion als Aufsichtsrat 

ein hohes Maß an positiver Emotionalität und die Identifikation 

der Mitarbeiter mit dem Unternehmen hat zu einer 

wirklich tollen Unternehmenskultur geführt. Das ist nicht 

zuletzt dem jetzigen Vorstand und deren Vorgängern zu 

verdanken. Ein gut funktionierendes Team steht für mich 

im Zweifel über der Kompetenz eines Einzelnen. 

Interne versus externe Vorstandsbesetzung: Der Nachfolgeprozess 

für den CEO war völlig ergebnisoffen angelegt. 

Der Aufsichtsrat hat einen spezialisierten Personalberater 

mit der Suche geeigneter Kandidaten beauftragt und in 

diesen Prozess wurden auch interne Kandidaten in die 

Nachfolgeplanung einbezogen. Ich persönlich freue mich 

sehr, dass sich ein interner Kandidat in diesem objektiven 

und harten Prozess durchsetzen und zum neuen CEO 

bestellt werden konnte. 

Wie sehen Sie insgesamt die Entwicklung des 

Unternehmens? 

Ich bin hinsichtlich der langfristigen Entwicklung der 

AMAG sehr zuversichtlich. Zum einen, weil dort echt ein 

großartiges Führungsteam und eine gute Unternehmenskultur 

vorhanden ist. Wir haben ein nachhaltiges Geschäftsmodell, 

aber auch einige Herausforderungen. 

Die vorhandene Prozess- und Produktkompetenz adressiert 

zukunftsträchtige Themen und hat enormes Potenzial. 

Es muss aber bewusst sein, dass es heutzutage mehr 

Überraschungen gibt als noch vor einigen Jahren. Was uns 

früher ein Jahrzehnt lang beschäftigt hat, verändert sich 

heute zwei Mal im Jahr. Die Zyklen – so es überhaupt noch 

Zyklen sind – werden kürzer, die Amplituden größer. 

Das ist die Normalität von heute. Um damit umgehen zu 

können, sind völlig neue Führungs- und Steuerungsmodelle 

erforderlich. Das ist für mich auch ein wesentlicher Aspekt 

von Digitalisierung im Sinne eines nicht nur unternehmerischen, 

sondern gesellschaftlichen Transformationsprozesses. 

Z I E L G E R I C H T E T U N D 

NACHHALTIG FÖRDERN 

Was hat sich für Sie in den letzten 

12 Monaten in Ihrer Tätigkeit verändert? 

Ich bin seit 2018 Mitglied der Geschäftsführung 

der B&C Industrieholding GmbH und 

verantworte in dieser Funktion die Bereiche 

Compliance, Personal und Kommunikation, 

also klassische Inhalte für eine gelernte 

Juristin. 

Gleichzeitig bin ich aber auch für die B&C 

Privatstiftung als Generalsekretärin tätig und 

hier für die Förderinitiativen der Stiftung 

zuständig, wie beispielsweise für den Houskapreis. 

Das Jahrbuch ist heuer dem Generalthema 

Factfulness gewidmet. Wie 

stehen Sie diesem Begriff gegenüber? 

Unter Factfulness verstehe ich die unaufgeregte 

Rückbesinnung auf Fakten. Wie sich die 

sozialen Medien etabliert haben, steht heute 

in einem starken Kontrast dazu. Die Begeisterung 

mag zwar schon wieder am Abflauen 

sein, hat aber dazu geführt, dass zu vieles unhinterfragt 

geglaubt und verbreitet wird. Die 

Menschen brauchen einfach Zeit, um einen 

verantwortungsbewussten Umgang mit den 

neuen Medien zu lernen. Ich denke und hoffe, 

dass wir an einem Punkt der Rückbesinnung 

angelangt sind. 

MARIELLA SCHURZ 

ist promovierte Juristin 

und seit 2012 bei der B&C 

Industrieholding tätig, wo 

sie auch seit 2018 Mitglied 

der Geschäftsführung ist. 

Gleichzeitig fungiert sie als 

Generalsekretärin der B&C 

Privatstiftung.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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Wir wären damit beim Thema 

Kommunikation, die einen Schwerpunkt 

Ihrer Tätigkeit bei der B&C bildet. 

Was ist Ihnen hier wichtig? 

In der heutigen sehr schnelllebigen Zeit ist 

es eine besondere Herausforderung, Themen, 

die einem wichtig und wertvoll erscheinen, 

genau auf den Punkt zu bringen. Wir halten 

uns dabei an das Prinzip der Authentizität. 

Man sollte meiner Meinung nach immer sich 

und seiner Linie treu bleiben. 

community sehr gut angenommen wurde und 

sehr anerkannt ist. Im Rahmen der jährlichen 

Preisverleihung ist es uns ein großes Anliegen, 

den österreichischen Spitzenforschern 

eine wertschätzende Bühne für ihre beeindruckenden 

Leistungen zu bieten. 

Seit 2018 gibt es den Club der 

Houskapreisträger. Was waren Ihre 

Beweggründe, diesen zu gründen 

und was hat sich seither getan? 



Zu Ihren Agenden bei der B&C Privatstiftung 

zählt auch das Förderwesen der 

Stiftung – eine zentrale Säule ist hier 

der Houskapreis, Österreichs größter 

privater Preis für anwendungsnahe 

Forschung. Er wird seit mehr als einem 

Jahrzehnt vergeben. Wie hat er sich seit 

dem Start entwickelt? 

Der Houskapreis wurde im Jahr 2005 ins 

Leben gerufen. Im kommenden Jahr wird die 

Preisverleihung bereits zum 15. Mal stattfinden. 

Während dieser langen Periode hat sich 

einiges verändert, vieles wurde erfolgreich 

weiterentwickelt, aber wir bemühen uns stets 

noch besser zu werden. Luft nach oben gibt 

es immer. 

Wir konnten beobachten, dass sich nicht 

nur die Anzahl der Einreichungen beim 

Houskapreis sehr gut entwickelt hat, 

sondern insbesondere auch die Qualität 

der Projekte. 

Wir selbst sind keine Experten für Forschungsförderung, 

verfügen jedoch über 

hochrangig besetzte Gremien, die aufgrund 

ihrer Expertise und ihrer Netzwerke 

fundierte Beurteilungen vornehmen können. 

Für den Fachbeirat und die Fachjury ist es 

wegen der Vielzahl der qualitativ hochwertigen 

Projekte nicht immer einfach, die Preisträger 

zu ermitteln. Es freut mich persönlich 

sehr, dass der Houskapreis in den letzten 

Jahren in der österreichischen Forschungs- 

Ich wurde mehrfach in der Vergangenheit 

von ehemaligen Preisträgern angesprochen, 

dass sie sich zusätzlich zur jährlichen 

Preisverleihung eine stärkere Vernetzung 

wünschen. Auch uns war es ein Anliegen, 

die Entwicklung der Preisträger und ihrer 

Projekte weiter zu verfolgen. So haben wir 

im April 2018 den Club der Houskapreisträger 

ins Leben gerufen. Der Club soll kein 

Selbstzweck sein, sondern den Spitzenforschern 

einen Mehrwert bieten. 

Im Jänner 2019 fand der erste Netzwerkabend 

zum Schwerpunktthema „Interaktion 

Wissenschaft – Wirtschaft – von der 

Forschungsidee bis zur wirtschaftlichen 

Umsetzung“ statt. Unterschiedliche Stakeholder 

haben ihre spezifischen Erfahrungen 

eingebracht, wodurch sich eine sehr 

angeregte Diskussion ergeben hat. 

Die B&C Privatstiftung unterstützt 

Forschung auch über Stiftungsprofessuren. 

Welches Anliegen steht hier im 

Vordergrund? 

Von staatlicher Seite stehen für bestimmte 

Professuren, die aus Sicht der Forschungscommunity 

notwendig wären, nicht immer 

genügend budgetäre Mittel zur Verfügung. 

Dann ist eine Überbrückungsfinanzierung 

von privater Seite wichtig und sinnvoll. Wir 

unterstützen solche Professuren dann, wenn 

wir in Verbindung mit uns nahestehenden 

Unternehmen die Notwendigkeit dafür bestätigt 

sehen und die qualitative Werthaltigkeit 

sicherstellen können. 

Der Unternehmensrechtstag und das 

Kapitalmarktforum sind zwei wichtige 

Impulse der B&C Privatstiftung für den 

österreichischen Wirtschaftsstandort. 

Wie entwickeln sich diese Initiativen? 

Mit Susanne Kalss und Ulrich Torggler haben 

wir hier zwei profunde Partner auf universitärer 

Ebene, die jährlich alternierend Schwerpunktthemen 

zu diesen Spezialbereichen des 

Wirtschaftsrechts aufbereiten und vortragen. 

Es gelingt immer wieder, internationale 

Experten dafür nach Wien zu bringen. Der 

Unternehmensrechtstag und das Kapitalmarktforum 

bieten damit wichtige Beiträge, 

um die juristischen Rahmenbedingen des 

Kapitalmarktes zu diskutieren und weiterzuentwickeln. 

Unter dem Motto „We don’t need no 

education“ initiierte die B&C Privatstiftung 

2018 beim Forum Alpbach eine 

Breakoutsession. Bettina Fuhrmann von 

der Wirtschaftsuniversität Wien präsentierte 

eine Studie zum Wirtschaftswissen 

Jugendlicher in Österreich. Was fanden 

Sie an den Ergebnissen interessant und 

wie wird es hier weitergehen? 

Bettina Fuhrmann untersuchte in ihrer 

Studie, wie es um das Wirtschaftswissen von 

Jugendlichen am Ende der Sekundarstufe I 

(14- bis 15-Jährige) bestellt ist. 

Wir sind auf die aufrüttelnden Erkenntnisse 

aufmerksam geworden und unterstützen jetzt 

die Fortsetzung dieser Studie, die sich mit 

dem Wissen der Schüler am Ende der Sekundarstufe 

II beschäftigt: Es ist uns ein großes 

Anliegen, hier nicht nur einmalig ein Projekt 

voranzutreiben, sondern relevante Themen 

nachhaltig und langfristig zu fördern. Aus 

diesem Grund werden wir auch 2019 beim 

Forum Alpbach unser Engagement fortsetzen.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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I N V E S T M E N T S I M S I N N E D E S 

STANDORTES ÖSTERREICH 

„Die B&C Industrieholding möchte 

als langfristig denkender Eigentümer 

attraktive Unternehmen in 

Österreich halten und Beiträge 

zur Wertentwicklung leisten.“ 

Thomas Zimpfer, seit März 2019 Mitglied der Geschäftsführung der 

B&C Industrieholding, schildert im Interview seine beiden zentralen 

Verantwortungsbereiche: die Mergers & Akquisition (M&A) Aktivitäten 

und die Beteiligung an Wachstumsunternehmen. 

THOMAS ZIMPFER 

startete 2011 als Beteiligungsmanager bei 

B&C. Seit 2016 ist er Geschäftsführer der 

B&C Innovation Investments, im März 2019 

wurde er außerdem zum Geschäftsführer 

der B&C Industrieholding bestellt. 

In Ihrer neuen Position verantworten Sie zwei 

Geschäftsbereiche der B&C – was steht hier 

jeweils im Vordergrund? 

Mein Verantwortungsbereich umfasst den Portfolioausbau 

– gegliedert in M&A-Aktivitäten, die ich für die B&C 

Industrieholding mit Blick auf inländische Industrieperlen 

koordiniere und in die Fortsetzung des Portfolioaufbaus 

im Bereich von Technologie-Wachstumsunternehmen. Die 

beiden Bereiche unterscheiden sich deutlich, haben aber 

auch verbindende Elemente. Zielsetzung der B&C Industrieholding 

ist, über typischerweise großvolumige Investitionsschritte 

etablierte Vorzeigeunternehmen in Österreich 

zu halten oder nach Österreich zurückzuholen und 

nach der Investitionsphase über die Wahrnehmung einer 

Kernaktionärsstellung den Wertsteigerungsweg dieser Unternehmen 

zu unterstützen. Diese befinden sich in einem 

weltweiten Wettbewerb, wo Stillstand keine Fortbestandsoption 

darstellt. Investitionssituationen zu finden und mit 

solchen professionell umzugehen, also die richtigen Entscheidungen 

zu erarbeiten, steht hier im Vordergrund. 

Typische Situationen, in denen eine Beteiligung der B&C 

gefragt sein kann, sind Nachfolgelösungen für Familien- 

Unternehmen, gemeinsame Expansionsbestrebungen mit 

solchen, in denen B&C als Finanzierungspartner zum 

Mitgesellschafter wird oder Konzern-Abspaltungen. Die 

Investorenlandschaft ist von Konzernen mit (im Regelfall) 

überschaubar patriotischer Standortorientierung im Sinne 

Österreichs und Finanzinvestoren bestimmt. Letztere haben 

jedenfalls einen Exit-Druck. Österreichischen Vorzeigeunternehmen 

wird aus B&C Sicht in beiden Fällen typischer 

Weise kein langfristiger Eigentümer-Hafen geboten. Genau 

an dieser Stelle setzen wir als Käufer und später Kerngesellschafter 

an, da der Zweck der Stiftung ein anderer ist: 

Die B&C Industrieholding möchte als langfristig denkender 

Eigentümer attraktive Unternehmen in Österreich 

halten und Beiträge zur Wertentwicklung leisten. 

Das erscheint uns heute wichtiger denn je. Die Aufgabe 

ist jedenfalls eine Große, denn es gibt käuferseitig höchst 

strukturierten Wettbewerb, u.a. aus China, und an unseren 

Aktivitäten hängt ein wesentlicher Teil der österreichischen 

Wertschöpfung, also der Beschäftigung. Der zweite 

Bereich - die B&C Innovation Investments („BCII“) – unterstützt 

rasch wachsende, typischerweise junge Unternehmen 

mit starkem Technologie- und Innovationseinschlag 

bei ihrem Wachstum. Im Gegensatz zu den etablierten 

Industrieunternehmen sind Beteiligungen der BCII stark 

gründergeprägt und expansiv. 

Wir wollen für dahinterstehende Entrepreneure ein professionelles 

und langfristig orientiertes Gegenüber sein. 

Sie sehen, in beiden Feldern geht es um Eigenkapitalinvestitionen 

in Unternehmen. Ein wesentlicher Unterschied 

ist etwa, dass Etablierte typischerweise ein ausgewogeneres 

Verhältnis aus Profitabilität und Wachstum 

aufweisen, also im Regelfall Cash-positiv wirtschaften, 

während Wachstumsunternehmen zu Gunsten der hohen 

Dynamik die Last einer „Burn-rate“ in Kauf nehmen 

(müssen). Hier ist die BCII als nicht bloß kurzfristiger 

Begleiter gefragt. 

Worin sehen Sie die zentralen Herausforderungen 

der B&C Industrieholding? 

Im Hinblick auf das Industrievermögen der B&C haben 

wir aus meiner Sicht im Wesentlichen zwei große Verantwortungsbereiche: 

Auf die Werthaltigkeit und Wertsteigerung 

der vorhandenen „Assets“ – also Kernbeteiligungen 

– zu achten und diese aus der Gesellschafterrolle begleitend 

zu unterstützen. Dies erfolgt im Wesentlichen über unsere 

Tätigkeit in den jeweiligen Aufsichtsräten. 

Die andere Verantwortung betrifft den bereits thematisierten 

M&A-Bereich, wo im Fokus steht, richtig zu selektieren 

und zu urteilen, um die Unternehmen zu identifizieren, 

die im Sinne des Stiftungszweckes als Kernbeteiligungen 

bestgeeignet sind. Es gilt also, den Handlungsspielraum in 

Form vorhandener Liquidität genau dort einzusetzen, wo er 

an Alternativen gemessen den maximalen Nutzen entfaltet. 

Das heißt kurzum, wir müssen zum richtigen Zeitpunkt 

auf die richtigen Unternehmen setzen. Unsere Zielsetzung 

ist, dass die Attraktivität der B&C, nämlich der „USP“ in 

Form von Langfristigkeit und – ganz wichtig – Unabhängigkeit 

erkannt wird und dass wir deshalb als Investor und 

Partner gewünscht sind. 

Was passiert mit den Gewinnausschüttungen der 

beteiligten Unternehmen? 

Die B&C kann man sich in diesem Kontext gewissermaßen 

als Kreislaufsystem vorstellen. Die oberste Maxime aus 

Eigentümersicht ist die Wertsteigerung der voneinander 

getrennt operierenden jeweiligen Kernbeteiligungen. In 

Abhängigkeit von den jeweiligen Strategien und ihren 

eigenen Bedürfnissen schütten die Unternehmen Dividenden 

an ihre Gesellschafter aus, die seitens B&C unter 

dem Stiftungszweck reinvestiert werden – in Unternehmensbeteiligungen 

oder weitere Förderinitiativen. Private 

Dividendenempfänger oder gar Begünstigte bestehen nicht. 

Resultat des beschriebenen Kreislaufes ist beispielsweise, 

dass B&C die AMAG, die zu wesentlichen Teilen in der 

Hand eines ausländischen Private-Equity-Hauses war, nach 

Österreich zurückholen konnte. Die notwenige Liquidität 

stammte aus dem beschriebenen Kreislauf bzw. dem Fokus 

auf Kernbeteiligungen. 

Was würde es am Kapitalmarkt brauchen, um die 

Finanzierungsmöglichkeiten für Unternehmen zu 

verbessern? 

Ich würde mir in Österreich eine deutlich positivere und 

aufgeschlossenere Kapitalmarktkultur wünschen. Ich 

denke, die Grundlage hierfür müsste bereits im Wirtschaftskundeunterricht 

in der Schule als Fundament 

entwickelt werden. In meinen Augen besteht diesbezüglich

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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„Unsere Zielsetzung ist, dass die Attraktivität der B&C, 

nämlich der „USP“ in Form von Langfristigkeit und – ganz 

wichtig – Unabhängigkeit erkannt wird und dass wir deshalb 

als Investor und Partner gewünscht sind.“ 

in Österreich ein anderer Status quo als beispielsweise 

in Deutschland. International sind die Unterschiede im 

Westen wie auch fernen Osten noch erheblicher. Für den 

österreichischen Kapitalmarkt selbst ist der vorbörsliche 

Bereich wesentlich: Was kommt an Unternehmertum nach, 

das die Anforderungen einer späteren Kapitalmarktnotierung 

erfüllt!? Für eine Börsennotierung sind aus unserer 

Sicht folgende Faktoren erforderlich: Eine kritische Unternehmensgröße, 

vielversprechende Profitabilität und – ganz 

wichtig – hinreichende Wachstumsaussicht. Viele aufstrebende 

Unternehmen haben zwar großes Potenzial, aber oft 

noch keinen Geschäftserfolg in Form von Profitabilität. 

Bankkredite sind daher keine adäquate Finanzierungsform, 

da diese aufgrund der Reifephase schlichtweg nicht bedient 

werden können und, später sehr wertvolle Fremdfinanzierungsinstrumente, 

in dieser Phase eingesetzt zu einer 

Wachstumsbremse werden können. Verbesserte Finanzierungsmöglichkeiten 

in Form von Wagniskapital sind für 

diesen vorbörslichen Bereich daher absolut entscheidend. 

Hier setzt die B&C Innovation Investments Akzente – wir 

begleiten Unternehmen als Partner für Wachstumsfinanzierungen 

in Form von Eigenkapital-Investments, damit sie 

für den vorbörslichen Bereich fit werden. 

Was sehen Sie als Zukunftsvision der B&C? 

Unser Profil ist durch zwei übergeordnete Ziele geprägt: 

die Langfristigkeit und die Unabhängigkeit von Interessen 

und Einflüssen Dritter. In diesem Sinne sind wir über 

unseren Eigentümerbeitrag bestrebt, Unternehmen, die im 

globalen Wettbewerb stehen, langfristig fit zu halten. Wir 

erleben eine Zeit großer Veränderungen: Die durchschnittliche 

Lebensspanne der Fortune-500-Unternehmen hat sich 

über die letzten Jahrzehnte in etwa halbiert. 

Ich habe aufgrund meiner beruflichen Vergangenheit Bezug 

zum Private-Equity-Geschäft und weiß daher, dass im 

Vergleich zu kurzfristig angelegten Investments über drei 

bis fünf Jahren eine langfristige Unternehmensentwicklung 

mit dem Ziel der Absicherung im Sinne des Wirtschaftsstandortes 

eine große Herausforderung darstellt. Das Angebot 

der B&C ist vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen 

wichtig und ein Alleinstellungsmerkmal. 

Für diese Ambition braucht es Überzeugung und einen 

respektvollen Zugang, worin ich auch zwei zentrale 

Dimensionen für die Zukunftsvision der B&C sehe. 

WERTE entstehen 

und bestehen 

nicht aus Worten. 

Werte entstehen 

und werden 

beständig 

durch Handlung.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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MATTHIAS BECK 

Univ.-Prof. Dr. med. 

Dr. theol. Mag. pharm. 

Systematische Theologie 

Theologische Ethik 

und Medizinethik 

D I E E N T W I C K L U N G D E R 

WERTE EUROPAS 

Die Werte Europas verdanken sich einer langen Tradition. 

Sie speisen sich aus der griechischen und römischen 

Philosophie, dem Judentum, dem Christentum sowie der 

europäischen Aufklärung. Im Kontext der griechischen Philosophie 

war es vor allem Aristoteles (384 bis 323 v. Chr.), 

der angesichts einer Krise des Staates fragte, was eigentlich 

alle Menschen suchen. Er kam darauf, dass alle Menschen 

ihr Glück finden wollen. So entfaltete er seine Tugendlehre 

mit den Tugenden von Klugheit, Gerechtigkeit, Tapferkeit, 

Maß. Aus dem Judentum kam die Vorstellung vom Menschen 

als dem Ebenbild Gottes, aus dem Christentum jene, 

dass vor Gott alle Menschen gleich sind und in der Zeit der 

Aufklärung war es Immanuel Kant (1724 bis 1804), der 

philosophisch den Begriff der Menschenwürde entfaltete. 

Aristoteles fragt in seiner Nikomachischen Ethik, wie 

der Mensch den Weg zum Glück findet. Glück heißt im 

Griechischen: Eu-daimonia, frei übersetzt: dem guten Geist 

folgen. Dem guten Geist folgen meint vor allem diese vier 

Tugenden einzuüben, die schon Plato und die vorplatonische 

Philosophie reflektiert haben. Tugenden sind innere 

Haltungen, die der Mensch durch täglichen Vollzug lernt. 

Tugenden sind tauglich für das Leben. Die Klugheit ist eine 

Tugend des Geistes. Der Mensch soll weitsichtig denken 

und langfristig handeln: Was immer du tust, tue es klug 

und bedenke das Ende. 

Der Heilige Ignatius von Loyola (1491 bis 1556), der viel 

von Aristoteles gelernt hat, gibt für wichtige Entscheidungen 

folgenden Rat: Wenn du etwas Wichtiges zu entscheiden 

hast, versetze dich in die Stunde deines Todes und 

überlege, wie du von dort her hättest entschieden haben 

wollen. Dieser Anregung liegt ein Weltbild zugrunde, das 

besagt, dass der Mensch einmal Rechenschaft über sein 

Leben ablegen muss. 

Die Tugend der Gerechtigkeit ist eine Tugend der Gemeinschaft 

und des menschlichen Miteinanders. Es geht um 

Tauschgerechtigkeit, die dazu anhält, faire Geschäfte zu 

tätigen. Es geht um Verteilungsgerechtigkeit, die darauf 

abzielt, endliche Güter gerecht zu verteilen. Ungerechtigkeit 

führt zu Unfrieden, Hass und Aggression. Sich für 

Gerechtigkeit einzusetzen, heißt Friedensarbeit zu leisten. 

Im Letzten geht es um eine personale Gerechtigkeit, die 

danach trachtet, dem anderen (und sich selbst) gerecht zu 

werden. Jedem soll das Seine zukommen. Außerdem soll 

Gleiches gleich und Ungleiches ungleich behandelt werden. 

Die Tugend der Tapferkeit ist eher aus dem militärischen 

Bereich genommen. Heute würde man besser von Mut oder 

Zivilcourage sprechen. Diese Tugend ist mit der Tugend des 

Maßes zusammen zu sehen. Das Maß ist die rechte Mitte 

zwischen zwei Extremen. Es ist nicht das Mittelmaß. Diese 

rechte Mitte macht Aristoteles am Beispiel der Tapferkeit 

fest. Tapferkeit ist die rechte Mitte zwischen Feigheit und 

Tollkühnheit. Der feige Soldat bleibt im Schützengraben 

liegen, der tollkühne rennt blind ins Feld. Die rechte 

Mitte besteht darin, die Feigheit zu überwinden und nicht 

tollkühn loszulaufen, sondern wohlüberlegt mit Klugheit 

zu handeln. Die Tugend des Maßes durchzieht alle anderen 

Tugenden. Für die Medizin bedeutet sie zum Beispiel, die 

rechte Dosis zu finden: nicht zu viel, nicht zu wenig. Die 

Dosis macht das Gift hat Paracelsus gesagt. 

Parallel zur griechischen Philosophie entwickelt sich im Judentum 

eine eigene Ethik. Sie schlägt sich vor allem in den 

10 Geboten nieder. Der Gott Israels, dessen Namen man 

nicht aussprechen darf und von dem man sich kein Bild 

machen soll, führt das Volk Israel aus der Knechtschaft 

Ägyptens in die Freiheit – so der Glaube Israels. Das göttliche 

Wirken ist eine Befreiungstat. Damit die Menschen 

diese Freiheit nicht mehr verlieren, gibt Jahwe dem Volk 

die 10 Gebote. Die Präambel zu diesen 10 Geboten lautet: 

„Ich bin Jahwe, dein Gott, der dich aus Ägypten geführt 

hat; aus dem Sklavenhaus“ (Ex 20, 2-17). 

Im Christentum geht es um die innere Befreiung des 

Menschen. Der christliche Gott ist frei, er ist in sich ein 

Beziehungsgeschehen zwischen Vater, Sohn und Geist. Er 

ist sich selbst genug, er braucht die Welt nicht, er ist frei, 

sie zu schaffen. Wenn er sie schafft, braucht er die freie 

Mitwirkung des Menschen. Das ist das Risiko. Der Mensch 

kann nein sagen, er muss zur Freiheit erzogen werden. Die 

Ethik des Christentums spricht von Gottesliebe, Selbstliebe 

und Nächstenliebe (sogar Feindesliebe) und von Handlungsfreiheit, 

Willensfreiheit und Wesensfreiheit. 

Die Handlungsfreiheit bezieht sich auf die äußere Freiheit, 

die Willensfreiheit auf die innere Freiheit. Allerdings muss 

der Mensch zu dieser Freiheit befreit werden. Denn er ist 

durch die Verstrickungen der Welt nicht vollständig in der 

Lage, aus sich selbst heraus die Freiheit und das Gute umzusetzen. 

Paulus sagt es so: „Denn ich tue nicht das Gute, 

das ich will, sondern das Böse, das ich nicht will“ (Röm 

7,19). Der Mensch muss zum Tun des Guten befreit werden. 

Dazu bedarf es aus christlicher Sicht der Anbindung 

an einen anderen Grund, der den Menschen übersteigt. 

Ein zentraler Begriff der europäischen Geschichte ist jener 

der Menschenwürde. In der römischen Philosophie sprach 

Cicero (106 bis 43 v. Chr.) bereits davon. Hier allerdings 

in dem Sinn, dass Menschen sich durch gute Verdienste im 

Staat diese Würde verdienen können. Im Mittelalter war 

es Pico della Mirandola (1463 bis 1494), der die Frage der 

Menschenwürde mit dem freien Willen des Menschen in 

Zusammenhang brachte. 

Schließlich ist es in der Neuzeit Immanuel Kant, der den 

Begriff der Würde entfaltet. Diese Würde wohnt jedem 

Menschen inne, sie wird ihm nicht von außen verliehen: 

„Im Reiche der Zwecke hat alles entweder einen Preis oder 

eine Würde. Was einen Preis hat, an dessen Stelle kann 

auch etwas anderes als Äquivalent gesetzt werden; was 

dagegen über allen Preis erhaben ist, mithin kein Äquivalent 

verstattet, das hat eine Würde.“ Hier wird zwischen 

Würde und Wert (Preis) unterschieden. Ein zweites Zitat 

Kants ist für diesen Zusammenhang von Bedeutung: Dinge 

haben einen „relativen Wert, …und heißen daher Sachen, 

dagegen vernünftige Wesen Personen genannt werden, 

weil ihre Natur sie schon als Zwecke an sich selbst“ achtet. 

Dies ist die sogenannte Selbstzwecklichkeitsformel Kants, 

dass jeder Mensch um seiner selbst willen geachtet werden 

soll: „Handle so, daß du die Menschheit, sowohl in deiner 

Person, als in der Person eines jeden anderen, jederzeit 

zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel gebrauchst.“ 

Damit ist gemeint: Jeder Mensch soll – unabhängig von Alter, 

Rasse, Geschlecht, Hautfarbe, genetischer Ausstattung 

– um seiner selbst willen geachtet werden. Er soll nicht 

vollständig („bloß“) verzweckt werden. Das ist die philosophische 

Übersetzung des Gebotes der Nächstenliebe. Aus 

der Menschwürde leiten sich die Menschenrechte ab, die 

universal gelten sollen.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

32 

CHRISTOPHER WEYRER 

33 

absolvierte das Gymnasium in 

Amstetten und studierte Medizin 

und Physik in Wien und Linz. 

Nach Neuro-Forschungen an der 

MedUni Wien und am Salk Institute 

in Kalifornien war er für einen kollaborativen 

Neurowissenschaften PhD 

in Cambridge und Harvard. Derzeit 

ist er als „Alice and Joseph Brooks 

Research Fellow in Neurobiology“ 

an Harvard’s Medical School tätig. 

SARAH SPIEKERMANN-HOFF 

lehrt und forscht an der Wirtschaftsuniversität 

Wien, wo sie dem Institut 

für Wirtschaftsinformatik und 

Gesellschaft vorsteht. 

Neuestes Werk: „Digitale Ethik – 

Ein Wertesystem für das 

21. Jahrhundert“ 

DEM DENKEN AUF DER SPUR – 

HIER UND IN DEN USA 

Christopher Weyrer beschäftigt sich seit seinem Studium in Wien mit 

Synapsen, den Schnittstellen zwischen Nervenzellen im Gehirn. 

Seine wissenschaftliche Arbeit wurde aufgrund außerordentlicher Fortschritte 

und der Unterstützung durch namhafte Wissenschafter über mehrere Jahre 

von der B&C Privatstiftung gefördert. 

Was ist der Schwerpunkt Ihrer Forschung? 

Mein Forschungsinteresse gilt Synapsen, den Schnitt- und 

Kommunikationsstellen zwischen Nervenzellen, die so viel 

von unseren Fähigkeiten im Gehirn bestimmen. Ob zuvor 

in Wien oder jetzt hier in Harvard – es hat mich immer 

schon fasziniert, dass Synapsen plastisch sind. Sie können 

sich verstärken oder abschwächen. Nur wie funktioniert 

das? Welche Baupläne, Regeln und Grundlagen sind dabei 

involviert? Daran forschen wir! 

Wie kann man sich das vorstellen? 

Eine Idee wie sich Synapsen kurzzeitig verstärken können 

ist, dass sie mehr Neurotransmitter freisetzen. Nur: Wie 

machen Synapsen das? Eine Idee könnte sein, dass ein 

Protein, nennen wir es „X“, an diesem Vorgang beteiligt 

ist. Um diese Hypothese zu testen, wenden wir genetische, 

molekularbiologische, elektrische und optische Methoden 

an. Wir entfernen beispielsweise das „Protein X“ mit einem 

genetischen Knockout und schauen uns an, ob sich die synaptische 

Leistung dadurch verändert hat. 

Kann man das in der Anwendung nutzen? 

Ich denke Grundlagenforschung und Anwendung gehen 

Hand in Hand. Nehmen wir an, wir sehen im vorigen 

Beispiel, dass sich Synapsen ohne dieses „Protein X“ nicht 

mehr verstärken können. Dann können wir die ganze 

Geschichte auch umdrehen. In der Gentherapie macht man 

sich z. B. Viren für etwas Gutes zu Nutze. Man kann ein 

Virus so modifizieren, dass es harmlos ist und anstatt einer 

Krankheit unser gefundenens „Protein X“ in den Wirt einbaut. 

Nun müssen wir nur noch den Virus neurochirurgisch 

an die gewünschte Stelle im Gehirn bringen, wo es dann das 

gefundene „Protein X“ einbaut. Das könnte dann unsere infizierten 

Synapsen artifiziell stärker machen, was wiederum 

unsere ursprüngliche Hypothese weiter stärkt. 

Wie hypothetisch sind diese Überlegungen? 

Meine Kollegen und ich haben Ähnliches in unserem Lab 

im Mausmodell gemacht und auf diese Art tatsächlich ein 

solches Protein gefunden, mit welchem wir Synapsen auch 

kurzzeitig verstärken konnten. Dazu nutzen wir auch Optogenetik, 

wodurch wir gezielt Neurone mittels Licht bzw. 

Laser steuern. Ziemlich Science-Fiction. 

Wie wird sich Ihre Forschung in Zukunft 

weiterentwickeln? 

Ich bin in der Zukunft vor allem daran interessiert, Science, 

Innovation, Wirtschaft und Anwendung zu verbinden. 

Ich hatte das Glück den „Healthcare Innovation & 

Commercialization“ Kurs in Harvard zu gewinnen und 

habe z.B. ein „Flagship VentureLabs VC Entrepreneuring 

Fellowship“ ergattert. In Zukunft möchte ich mehr und 

mehr die Start-up-, Entrepreneurship- und auch Venture 

Capital- und Creation-Welten verbinden. Hoffentlich bald 

auch wieder in Österreich. 

Bei digitaler Ethik geht es nicht um Moral, sondern eher um 

Diät. Wie handle ich richtig im Zeitalter der Digitalisierung? 

Ich als Privatperson, als Mitarbeiter oder Unternehmer? 

„Digitale Ethik – Ein Wertesystem für das 21. Jahrhundert“ 

beschreibt eine Vision und Anleitung zu echtem 

Fortschritt im Zeitalter der Digitalisierung. 

Echter Fortschritt muss mehr sein als ein Technologiesandkasten, 

der für ein kleines bisschen Effizienz und Komfort 

Bewährtes zerstört. Es sollte darum gehen, positive 

menschliche Werte zur Entfaltung zu bringen, die jeder 

begrüßt. An diesen Werten zu arbeiten ist das neue Bio 

in der Digitalisierung. „Bio“ ist jedoch in der Informatik 

noch nicht angekommen. 

„Wert-volle“ Technik (also Technik voll mit Werten) allein 

reicht nicht aus für echten Fortschritt. Wenn viele Werte 

gefordert werden, wie mehr Transparenz, Verantwortlichkeit, 

Privatheit, Sicherheit, sind letztlich wir, Nutzer und 

Bürger, dafür mitverantwortlich, unseren täglichen Umgang 

mit digitalen Services bewusster zu gestalten. 

Der Weg der Werte in der Digitalen Ethik ist also letztlich 

ein tugendethischer. Er kann in vier Etappen beschrieben 

werden: Die erste Etappe besteht im klugen Erkennen der 

eigenen Wertziele im Umgang mit dem Digitalen; privat 

und im Unternehmen. Die zweite im tiefen Verstehen 

wofür einzelne Werte eigentlich genau stehen, die einem 

wichtig sind. Die dritte Etappe braucht neue Gewohnheiten, 

Wertprioritäten mutig zu leben. Und letztlich – viertens 

– die Bereitschaft auf Wertvernichtung zu verzichten. 

Würden Unternehmen solch einer Digitalen Ethik folgen, 

DIGITALE ETHIK 

EIN WERTESYSTEM FÜR DAS 21. JAHRHUNDERT 

könnten Plattformen, die heute Apps zu Chefs machen 

und Menschen digital ausbeuten, zu positiven Communities 

werden, in denen sich Menschen loyal und zufrieden 

entfalten. 

Roboter und Künstliche Intelligenzen könnten zu höflichen 

Coaches werden, die Freiheit und Wissen in jedem 

Einzelnen von uns fördern, statt uns zu bevormunden. 

Gesundheitsplattformen könnten unser medizinisches 

Wissen vertausendfachen, ohne dabei Erkenntnisse zu 

privatisieren und unsere persönlichen Daten zu verhökern. 

Mindfulness im Umgang mit dem Digitalen brächte uns so 

viel weiter als alle Rechtekataloge oder Lektionen zusammen. 

Aber es gibt große Hürden, die dieser positiven Zukunft 

entgegen stehen: Die erste Hürde ist unser modernes 

Denken. Wir sind erzogen worden, Fortschritt allein mit 

Erfindergeist gleichzusetzen, statt mit wahrer Wertschöpfung 

in unserem täglichen Leben. 

Die zweite Hürde ist das Story-Telling der IT-Industrie, 

was die Fähigkeiten des Digitalen maßlos überhöht, ohne 

die Nachteile des Neuen offenzulegen. Die Natur des 

Digitalen ist immer unvollständig, fehlerhaft und geteilt. 

Sie trennt Inhalt und Form und wird bewusst so geschaffen, 

dass sie uns abhängig und unfrei macht. 

Erst wenn die Grenzen des Digitalen verstanden werden, 

können wir Menschen eine gesunde Erwartung an 

die tatsächliche Leistungsfähigkeit des digitalen Stoffs 

entwickeln. Erst dann können wir am echten Fortschritt 

arbeiten.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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B I L D U N G I S T D E R B E S T E 

A N L E G E R S C H U T Z 

Christoph Boschan ist seit zwei Jahren CEO der Wiener Börse AG. 

Der promovierte Jurist spricht im Interview über Strategien 

für den Börsenstandort Wien und den Wert einer fundierten 

wirtschaftlichen Grundbildung. 

CHRISTOPH BOSCHAN 

wurde 1978 in Berlin geboren. 

Er studierte Betriebswirtschaft 

und Rechtswissenschaften in 

Berlin und Chemnitz. 

Er ist seit 2016 CEO der 

Wiener Börse. Zuletzt war er 

Vorstand der Börse Stuttgart, 

davor war der Börsenexperte in 

Führungspositionen an mehreren 

deutschen Börsen tätig. 

Seine Berufslaufbahn startete er 

1999 als Wertpapierhändler bei 

Tradegate. 

Innerhalb der Euro-Zone zählt Österreich 

zu den kleineren Finanzmärkten. Wie 

kann sich die Wiener Börse im europäischen 

Vergleich erfolgreich positionieren? 

Die Wiener Börse kann sich behaupten, indem 

sie ihre zentrale Funktion wahrnimmt: Als 

Nationalbörse muss sie den börsennotierten 

österreichischen Unternehmen die größtmögliche 

Liquidität und Visibilität bieten. Darüber 

hinaus ist es für uns ein zentrales Anliegen, 

unser Geschäft breit aufzustellen. Unser Haus 

betreibt daher neben dem Aktien-Handelsgeschäft 

drei weitere Säulen: 

Hier ist zunächst das umfangreiche Datengeschäft 

zu nennen, das unsere zweitgrößte Ertragsquelle 

darstellt. Die dritte Säule sind die 

IT-Dienstleistungen: Wir versorgen von Wien 

aus fünf Märkte mit dem Handelssystembetrieb 

und bieten für insgesamt zehn Märkte 

eine Datenverteilungsinfrastruktur. Die vierte 

Säule bildet das Indexgeschäft. Wir berechnen 

Benchmarks für 14 Märkte, hauptsächlich 

in Zentral- und Osteuropa. Durch diese 

Diversifizierung der Ertragsquellen sind wir 

im europäischen Vergleich gut aufgestellt. 

Die Wiener Börse hat ihre Marktsegmentierung 

neu geordnet. Es gibt jetzt ein 

neues Segment „direct market plus“ – wie 

sieht hier Ihre Erwartung aus? 

Jede Börse benötigt ein Zugangssegment für 

kleine Unternehmen, die sich so in ihrem 

Börsendasein entwickeln können. Aufgrund 

regulatorischer Schranken war dieses Angebot 

in Österreich in den letzten Jahren allerdings 

nicht vorhanden. Wir haben uns lange darum 

bemüht, nun gibt es seit Jahresbeginn eine 

neue gesetzliche Regelung. Darauf haben wir 

das Segment direct market plus aufgesetzt, 

das einen kostengünstigen und schnellen 

Börsenzugang für kleine und mittelständige Unternehmen 

ermöglicht. Wir haben am 21.01.2019 mit acht Unternehmen 

gestartet und hoffen auf viele Neuzugänge. 

Sie haben letztens gesagt: „Investieren ist ein Marathon, 

kein Sprint“. Was meinen Sie damit konkret? 

Natürlich gibt es an jeder Börse erhebliche Kursschwankungen. 

Entscheidend ist allerdings das langfristige Bild: 

Der ATX hat seit Bestehen eine Durchschnittsrendite von 

7 %. Wer davon profitieren will, muss langfristig denken – 

in Zeiträumen von fünf bis 20 Jahren – und diversifiziert 

vorgehen. Dann ist der Aktienmarkt ein fantastisches Instrument 

für die Wohlstandverteilung in der Gesellschaft. 

Die Devise sollte lauten: Sei nicht nur Konsument, sondern 

beteilige dich an den Unternehmen, die du toll findest! 

Wer als Privatanleger an technische Fortschritte und Effizienzsteigerung 

glaubt, kann über den Aktienmarkt einfach 

von dieser Entwicklung profitieren. Gleichzeitig ist der 

Aktienmarkt eine hervorragende Finanzierungsplattform 

für Unternehmen. 

Der B&C Privatstiftung ist die Bildung zu Wirtschaftsthemen 

ein Anliegen, die an den Schulen 

derzeit allerdings kaum vorhanden ist. Wie ist hierzu 

Ihre Einschätzung: Welchen Bedarf gibt es in Österreich, 

auch im Hinblick auf die Anleger? 

Finanzwissen ist der beste Anlegerschutz, Bildung zahlt 

sich aus. Wer die grundsätzlichen Mechanismen der Finanz- 

und Kapitalmärkte kennt und sich von der täglichen 

Börsenberichterstattung löst, kann sich am Aktienmarkt 

am langfristigen Wirtschaftswachstum beteiligen. Ich erlebe 

grundsätzlich ein hohes Interesse an Wirtschaftsbildung 

und das ist gut so. Als Institution Wiener Börse antworten 

wir darauf, indem wir pro Jahr Hunderte von Veranstaltungen 

anbieten. Wir haben ein eigenes Bildungsprogramm 

für Schulen entwickelt, für das es sehr hohes Interesse gibt. 

Wir glauben allerdings auch, dass die Finanzbildung eine 

staatliche Institutionalisierung braucht: Österreich könnte 

als Startpunkt am Pisamodul Finanzwissen teilnehmen. 

Aber genau wie Deutschland drückt sich Österreich seit 

Jahren um die Teilnahme. Dabei wäre es eine echte Chance 

zu sehen: Wo stehen wir und was gilt es zu entwickeln?

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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„Die Erfolgsformel für Start-ups ist 90 % 

Transpiration plus 10 % Inspiration. 

Die Idee ist der wesentlich kleinere Teil, entscheidend 

sind die Founder und ihr Einsatz.“ 

Michael Altrichter 

Business Angel 

MICHAEL 

ALTRICHTER 

ist seit acht Jahren Business 

Angel und investiert in junge 

Unternehmen. 

Er war fünf Staffeln in der 

Jury der TV-Show 

„2 Minuten 2 Millionen“ 

und hat selbst zwei Exits 

mitgemacht (Paysafecard 

und Payolution). 

Er unterstützt Start-ups 

mit Know-how, Networking 

und Kapital. 

INVESTIEREN MIT IMPACT 

Wie ist es um die Start-up-Szene in Österreich bestellt? 

Business Angel Michael Altrichter erzählt über die heimische 

Gründerszene, Erfolgsfaktoren für Start-ups und die 

Relevanz des Impact Investings. 

Was ist Ihr Ziel als Business Angel, 

wofür steht Ihr Ansatz des Impact 

Investings? 

Michael Altrichter: Ich möchte junge Leute 

ermutigen zu gründen, denn Start-ups bauen 

zu einem nicht geringen Teil die Welt von 

morgen. Es macht mir Spaß, mit tollen Unternehmen 

und Menschen zusammenzuarbeiten, 

die neue Ideen und Zugänge haben. 

Das Thema Impact, also nachhaltiges Wirtschaften, 

ist mir ein besonders Anliegen: 

Für den Erfolg eines Unternehmens ist nicht 

der finanzielle Profit vorrangig, sondern wie 

es die Welt an einem bestimmten Punkt 

verbessert. In meinem Portfolio habe ich daher 

auch Impact Investments, die sich gesellschaftlich 

relevanten Themen widmen. Ich denke, 

der Impact-Gedanke ist für alle von Bedeutung, 

nicht nur für uns Investoren. Es sollte 

jeder im eigenen Umfeld danach trachten, wie 

er die Welt ein bisschen besser machen kann. 

Sie haben derzeit 35 Start-ups in Ihrem 

Portfolio – wie gelingt es Ihnen, solch 

eine große Bandbreite an Unternehmen 

persönlich zu betreuen? 

Für einen einzelnen Business Angel ist es 

in der Tat schwierig. Im Wesentlichen 

konzentriert man sich auf die Investitionen, bei denen 

man als Investor im Lead ist und mit dem Founder-Team 

näher zusammenarbeitet. Deshalb ist es wichtig, sich einem 

Business-Angel-Netzwerk anzuschließen. Das habe ich bei 

Start-up300 gefunden, wo hunderte Business-Angels aggregiert 

sind und sich gegenseitig stützen. 

In welchen Bereichen sehen Sie insgesamt für 

österreichische Unternehmen Potenzial, zu 

welchen Themen kann Österreich ein Hotspot 

für Start-ups sein? 

Aufgrund der Größe Österreichs ist es nicht ratsam, sich 

ausschließlich auf einen Bereich zu fokussieren. Unabhängig 

von bestimmten Branchen gibt es einige Hidden 

Champions, einzelne sehr gute Player. Nichtsdestotrotz hat 

Österreich in den Bereichen Agriculture-Tech, Touristik 

und Forstwirtschaft besondere Chancen. Hier ergeben sich 

für die österreichische Kultur und Wirtschaft im Vergleich 

mit anderen Volkswirtschaften besondere Anknüpfungspunkte. 

Sie haben bereits sehr viele gute Ideen kennengelernt. 

Was ist Ihrer Erfahrung nach entscheidend, 

damit aus einer guten Idee ein erfolgreiches 

Unternehmen wird? 

Das lässt sich ganz klar beantworten. Der Erfolg hängt 

zum überwiegenden Teil vom Gründerteam ab. Die Erfolgsformel 

für Start-ups ist 90 % Transpiration plus 

10 % Inspiration. Die Idee ist der wesentlich kleinere Teil, 

entscheidend sind die Founder und ihr Einsatz. Wenn das 

Gründerteam top aufgestellt ist, kann das Start-up eine 

Chance haben. Gibt es Fehlbesetzungen oder ist das Team 

nicht vollständig, dann ist es sehr unwahrscheinlich, dass 

das Start-up erfolgreich wird. 

Für die Gründung eines Unternehmens braucht es 

neben der guten Idee auch Risiko-Bereitschaft. Wie 

ist es in Österreich um das „Gründer-Gen“ bestellt? 

Österreich ist sehr stabil und sicher, viele wollen aus dieser 

Komfortzone gar nicht heraus. In der Start-up-Szene in 

Österreich hat sich in den letzten Jahren allerdings sehr 

viel getan, hier ist die TV-Show „2 Minuten 2 Millionen“ 

zu nennen, aber auch Vereine oder private Gesellschaften 

wie Start-up300. Es muss uns jedoch klar sein, dass Wien 

von den Start-up-Hot-Spots wie Silikon Valley, Tel Aviv, 

Stockholm, Berlin noch immer weit entfernt ist. 

Was sehen Sie als Erfolgsfaktoren für Start-ups? 

Der erste Aufruf ist try it – also einfach probieren. Wenn 

man von einer Idee überzeugt ist, dann ist das tatsächlich 

der beste Rat. Die Rate des Scheiterns ist bei Start-ups 

allerdings sehr hoch, dessen muss man sich bewusst sein. 

Entscheidend ist, zum richtigen Zeitpunkt sein Netzwerk 

knüpfen – mit Investoren, Angels, Kunden und potenziellen 

Mitarbeitern. Natürlich ist es auch wichtig: immer 

wieder pitchen üben. Ein Start-up lebt vom Auftritt, man 

muss seine Idee und seine Unternehmung immer bestmöglich 

präsentieren und verkaufen können.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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P R OF E S S I ON A L I S I E R U N G 

DER AUFSICHTSRATSARBEIT 

Susanne Kalss 

SUSANNE KALSS 

Leiterin des Instituts 

für Unternehmensrecht der 

Wirtschaftsuniversität Wien. 

Sie hat mehrere 

Standardwerke zum 

Gesellschafts- und Kapitalmarktrecht 

verfasst, unter 

anderem ist sie Herausgeberin 

des „Handbuchs für den 

Aufsichtsrat“ und des „Handbuchs 

für den Vorstand“. 

Professionalisierung der Aufsichtsratsarbeit ist eines der 

Schlagworte, die die jüngste Entwicklung der Arbeit des 

Aufsichtsrats in österreichischen Gesellschaften charakterisiert. 

Professionalisierung meint sowohl die quantitative als 

auch qualitative Vertiefung der Tätigkeit des Aufsichtsrats. 

Maßgeblich ist in dem Zusammenhang aber nicht, wie oft 

sich Aufsichtsratsmitglieder in formalen Sitzungen treffen, 

viel entscheidender für eine gute und erfolgreiche Aufsichtsratsarbeit 

ist im Regelfall die Tätigkeit dazwischen. 

Da wird Gesprächs- und Beziehungsarbeit geleistet, um 

einzelne Themen der Geschäftsführung zu besprechen, 

besser zu verstehen, zu analysieren und auch gemeinsame 

DEN AUFSICHTSRAT BETREFFENDE ÄNDERUNGEN DES 

GESELLSCHAFTSRECHTS IN DEN LETZTEN JAHREN 

Vorschläge für mögliche Lösungsszenarien zu entwickeln. 

Dabei geht es nicht nur um Gespräche unter den Aufsichtsratsmitgliedern, 

vielmehr auch mit dem Vorstand und – 

in Abstimmung mit dem Vorstand – auch mit Mitarbeitern 

des Unternehmens. Zudem hat der Aufsichtsrat mit 

anderen Marktteilnehmern und sonstigen Stakeholdern 

zu sprechen, um sich eine breite Informationsbasis zu 

erarbeiten und seiner nachfolgenden Entscheidung zugrunde 

zu legen. 

Die in der öffentlichen Diskussion erwartete und tatsächlich 

beobachtbare Ausdehnung der Tätigkeit des Aufsichtsrats 

wird eindrücklich durch einen Blick auf die für den 

Aufsichtsrat relevante Gesetzgebung bestätigt: 

• 2019 Aktionärsrechte-Richtlinien-Umsetzungsgesetz: Vergütung, Related Party Transaction 

• 2018 Ausweitung der Zuständigkeiten (Delisting) des Aufsichtsrates 

• 2017 Gleichstellungsgesetz – Frauenquote 

• 2016 Abschlussprüferverordnung-Begleitgesetz, APRÄG, Konkretisierung und Intensivierung 

der Regelungsdichte der Zusammenarbeit von Abschlussprüfer und Aufsichtsrat 

• 2015 Unternehmerische Entscheidungen im Aufsichtsrat, Prozeduralisierung auch im AR 

• 2014 Rechnungslegungsänderungsgesetz – Prüfungsausschuss 

• 2012 Corporate Governance Konkretisierung Cooling-off 

Beinahe jedes Jahr wurden Einrichtung 

und Arbeit des Aufsichtsrats einer 

Neuregelung und meist einer gesetzlichen 

Aufgabenerweiterung unterworfen. 

Das Arbeitsumfeld und die Aufgaben 

des Aufsichtsrates haben einen Grad an 

Intensität erreicht, der es vielfach nicht 

mehr zulässt, ein Aufsichtsratsmandat 

neben einer sonstigen tagesfüllenden 

Tätigkeit auszuüben. 

Mit der Professionalisierung und der 

Notwendigkeit einer ausgewogenen 

Zusammensetzung geht die Erhöhung 

des Sorgfaltsmaßstabes für die einzelnen 

Mitglieder einher. Jedes Aufsichtsratsmitglied 

hat ein Mindestmaß an Kenntnissen 

und Fähigkeiten zur Verfügung 

zu stellen, einzelne Mitglieder haben 

darüber hinaus auch noch besondere 

Kenntnisse einzubringen. Ausdrücklich 

wird dies etwa für den Finanzexperten 

verlangt, für den dies eine Erhöhung 

des allgemeinen Sorgfaltsmaßstabes und 

damit eine Erhöhung der Verantwortung 

bedeutet. 

Wie können nun die deutlich gestiegenen 

Leistungsanforderungen vom Aufsichtsrat 

erbracht werden? 

Das Aufgabenfeld des Aufsichtsrats hat 

eine Intensität, einen Detaillierungsgrad 

und eine Spezialisierung erreicht, die 

es notwendig machen, Aufsichtsratsmitglieder 

bei ihrer Tätigkeit durch 

des Unternehmens zu unterstützen. 

Eine derartige unterstützende Tätigkeit 

nimmt dem Aufsichtsratsmitglied 

selbst seine Entscheidungszuständigkeit 

und -verantwortung nicht ab, vermag 

allerdings eine spürbare Verbesserung 

der Entscheidungsfindung und damit 

der Aufsichtsarbeit herbeizuführen. Dies 

gilt insbesondere etwa für die Einzelaufgaben 

des Prüfungsausschusses mit Auswahl 

des Abschlussprüfers, Festlegung 

der Prüfungsfelder und Begleitung der 

Abschlussprüfung. Gerade auch erfolgskritische 

Aufgaben, wie Zusammenstellung 

des bestmöglichen Vorstandsteams, 

Führung und Incentivierung der Vorstandsmitglieder, 

Nachfolgeplanung für 

Vorstand und Aufsichtsrat sowie Diskussion 

und Mitgestaltung der Unternehmensstrategie 

verlangen einen umfassenden 

Einsatz aller Aufsichtsratsmitglieder, 

mit viel Vor- und Nacharbeit über die 

Sitzungen hinaus. Vielfach können das 

Einzelpersonen alleine nicht leisten und 

die notwendige Vorbereitungsarbeit, Informationsgewinnung 

und -aufbereitung 

bedingen ein neues Design der Organisation 

der Aufsichtsratsarbeit. 

Daher muss der Aufsichtsrat professionell 

begleitet werden. Für Aufsichtsräte 

in größeren Gesellschaften ist 

es unumgänglich, dass etwa für den 

Aufsichtsratsvorsitzenden eine fachliche 

Assistenz zur Verfügung gestellt wird, 

auf die ohne Abhängigkeit vom Vorstand 

zugegriffen werden kann. Darüber hinaus 

ist es sachgerecht, ein Aufsichtsratsbüro 

einzurichten, das neben laufenden 

organisatorischen Tätigkeiten, vor allem 

fachliche Vorarbeit, Informationsaufbereitung 

und Erstauswertung leistet, 

um für die Aufsichtsratsmitglieder eine 

angemessene Entscheidungsfindung zu 

gewährleisten. 

Die Kosten dafür hat die Gesellschaft 

zu tragen und bildet einen Teil des Aufwandersatzes 

für eine qualitätsvolle und 

sorgfaltsgemäße Aufsichtsratsarbeit in 

dem aktuellen vom Gesetzgeber vorgegebenen 

Verständnis der Aufsichtsratsarbeit. 

Bei den Kosten darf das Gebot der 

Verhältnismäßigkeit nicht außer Acht 

gelassen werden. 

So eingesetzte Mittel tragen zu einer entscheidenden 

Verbesserung der Aufsichtsratsarbeit 

bei und senken gleichzeitig 

den Bedarf an Beratung durch externe 

Sachverständige und stellen damit eine 

sinnvolle und sachgerechte Investition 

dar. Keinesfalls hat die angemessene Ausstattung 

des Aufsichtsrats eine Gnade des 

Vorstands gegenüber dem Aufsichtsrat 

zu sein. Der Aufsichtsrat darf und muss 

dies in angemessener Weise geradezu als 

Grundlage seiner Tätigkeit einfordern 

und einsetzen, da die sorgfaltsgemäße 

Ausübung seiner Aufsichtsaufgaben diese 

Unterstützungsarbeit verlangt. 

Die Einrichtung eines Aufsichtsratsbüros 

und die Inanspruchnahme fachlicher 

Assistenz und vom Vorstand unabhängiger 

Unterstützung des Aufsichtsrats tragen 

dazu bei, die Aufsichtsratstätigkeit 

weiter zu verbessern und zu professionalisieren 

und damit das Wirken des Aufsichtsrats 

im Sinne einer erfolgreichen, 

wertsteigernden Zusammenarbeit von 

Vorstand und Aufsichtsrat im Interesse 

des Unternehmens, ihrer Aktionäre, 

Arbeitnehmer und Gläubiger sowie der 

Volkswirtschaft und Öffentlichkeit fortzuentwickeln. 

Professionelle Eigentümer 

haben dafür Verständnis und werden 

über die Besetzung des Aufsichtsrats 

für diesen notwendigen und gebotenen 

Aufwand Sorge tragen.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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D A S WA R D E R 

HOUSKAPREIS 2018 

PREISTRÄGER 2018 

v.l.n.r. Michael Krebs (IMBA), Alexander Seitz (Lexogen), Stefan L. Ameres (IMBA), Wolfgang Hofer (B&C), 

Brian Reichholf (IMBA), Veronika Herzog (IMBA), Nina Fasching (IMBA), Erich Hampel (B&C) 

KATEGORIE 

„UNIVERSITÄRE FORSCHUNG“ 

Stefan Ameres, Österreichische Akademie der Wissenschaften 

(ÖAW), Institut für Molekulare Biotechnologie (IMBA) 

PROJEKT: SLAMseq – Hochdurchsatz- Messung von 

Genexpressionsdynamiken 

KATEGORIE 

„FORSCHUNG & ENTWICKLUNG IN KMU“ 

Mag. Martin Putschek, Swimsol GmbH, Wien 

PROJEKT: SolarSea – Das erste meerestaugliche, 

schwimmende Solarsystem 

Seit 2005 wurden beim 

Houskapreis etwa 520 

Forschungsprojekte 

eingereicht und an die 

Preisträger insgesamt 

rund 4,3 Millionen 

Euro ausgeschüttet. 

WISSEN FÖRDERT WACHSTUM 

Der von der B&C Privatstiftung verliehene 

Houskapreis ist Österreichs größter privater 

Preis für anwendungsnahe Forschung. Es 

werden alljährlich die besten Projekte mit 

wirtschaftlicher Relevanz in den beiden Kategorien 

„Universitäre Forschung“ und „Forschung 

& Entwicklung in KMU“ ausgezeichnet. Der 

Forschungspreis der B&C Privatstiftung soll 

dazu beitragen, die finanziellen Grundlagen 

für Innovation und Forschung in Österreich 

zu verbessern und insbesondere den ausgezeichneten 

Forschungsinstituten und Unternehmen 

die Durchführung von weiteren für 

den Wirtschaftsstandort Österreich wichtigen 

Forschungsaktivitäten zu ermöglichen. 

Am 26. April 2018 fand zum 13. Mal die 

Preisverleihung im Rahmen einer feierlichen 

Gala vor rund 350 Top-Entscheidungsträgern 

aus Wirtschaft und Forschung im Wiener 

Museumsquartier statt. 

Die 2018 prämierten Forschungsprojekte 

haben gezeigt, dass in Österreich sowohl an 

den Universitäten als auch in kleinen und 

mittleren Unternehmen Spitzenforschung 

betrieben wird, die innovative, zukunftsweisende 

Forschungsprojekte mit enormem wirtschaftlichem 

Potenzial hervorgebracht hat. 

Mariella Schurz, 

Generalsekretärin der B&C Privatstiftung: 

„Wir möchten mit dem Houskapreis für die 

Forscher und Unternehmen nicht nur eine 

finanzielle Unterstützung leisten, sondern den 

ausgezeichneten Teams vor allem auch eine besondere 

Wertschätzung für ihre hervorragende 

Arbeit ausdrücken.“ 

Unser Erbgut ist zwar schon durchleuchtet, allerdings wissen wir 

noch nicht, warum sich eine Zelle zum Neuron (= Nervenzelle) 

und eine andere zur Blutzelle entwickelt. Diese Frage ist der Ausgangspunkt 

der Forschung von Stefan Ameres und seinem Team. 

Der außergewöhnliche Forschungserfolg der neu entwickelten 

Methodik liegt darin, dass ermöglicht wird, in die Zelle hineinzublicken 

und so die Funktion der Gene zu verstehen. Abweichungen 

in Genexpressionsmustern, die schwerwiegende Krankheiten 

wie etwa Krebs auslösen, können dadurch bestimmt werden. Eine 

neue Ära für die Molekularbiologie! SLAMseq wird seit Ende 

2017 als Laborkit über die Firma Lexogen weltweit vertrieben. 

Solarenergie stand bisher nur für Dach- und Landflächen zur 

Verfügung. Mag. Martin Putschek und sein Team waren die 

Ersten, die schwimmende Solaranlagen entwickelt haben. In 

tropischen Inselstaaten, wo es zwar sehr hohe Sonneneinstrahlung, 

aber begrenzte Landflächen gibt, wird Strom derzeit fast 

ausschließlich von Dieselgeneratoren produziert. Das ist nicht 

nur teuer, sondern auch umweltschädlich. Die von Swimsol entwickelten 

schwimmenden Solarsysteme sind meerestauglich und 

können bis zu 1,5 Meter hohen Wellen und Windgeschwindigkeiten 

bis zu 120 km/h standhalten. Die SolarSea-Solarplattformen 

werden in den Lagunen installiert und per Unterwasserkabel 

mit dem Diesel-Stromnetz der Insel verbunden. Sie sollen in 

Zukunft den gesamten Strombedarf abdecken. 

v.l.n.r. Wolfgang Hofer (B&C), Ian Dmachowski (Swimsol), Sandra Kriechhammer (Swimsol), Martin Putschek (Swimsol), Kristen Dlugosch 

(Swimsol), Daniel Reinhardt (Swimsol), Wolfgang Sulm (Swimsol), Erich Hampel (B&C)

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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43 

HOUSKA-TALK 2018: 

ENERGIE, DIE VERÄNDERT 

EIN 

Steuerung 

MICROGRIDS 

Microgrids sind eine 

Untergruppe intelligenter 

Stromnetze (Smart Grids). 

AUS 

MICROGRID 

Es sind lokale Energienetze, 

die Haushalte und Betriebe 

autark und unabhängig vom 

übergeordneten Netz mit 

Strom, Wärme oder Kälte 

versorgen können. 

Andere 

Microgrids 

Wettervorhersage 

Strommärkte 

Sie decken ihren Energiebedarf 

aus nachhaltigen Quellen 

wie Biomasse, Erdwärme, 

Sonnen- oder Windenergie. 

MICHAEL STADLER 

arbeitet als Area Manager 

Smart- und Microgrids bei 

BIOENERGY 2020+ GmbH 

sowie als CTO bei XENDEE 

Inc. in Kalifornien. 

Außerdem ist er Affiliated 

Scientist beim Lawrence 

Berkeley Laboratory, 

University of California und 

CTO beim Zentrum für 

Energie und innovative 

Technologien (CET). 

Beim Houska-Talk 2018 sprach der österreichische 

Wissenschafter Michael Stadler über seine 

persönlichen Erfahrungen in der Forschung zum 

Thema Microgrids, die ihn von Österreich in 

die USA führte. Michael Stadler startete seine 

wissenschaftliche Laufbahn an der Technischen 

Universität Wien mit einem Doktorat summa 

cum laude in Energiewirtschaft und Betriebswirtschaft. 

Anschließend führte sein Weg an 

das Berkeley Lab der University of California, 

dort leitete er bis 2017 die 40-köpfige Grid-Integration-Gruppe. 

Er war der leitende Entwickler 

des Microgrid-Simulationstools DER-CAM, für 

das er vom damaligen US-Präsidenten Barack 

Obama mit dem „Presidential Early Career 

Award for Scientists and Engineers“ geehrt 

wurde. Es ist dies die höchste Anerkennung, die 

von der US-Regierung für herausragende Leistungen 

an junge Wissenschafter vergeben wird. 

Er ist weiterhin in Kalifornien aktiv und ist dort 

jetzt CTO von XENDEE in San Diego. Parallel 

engagiert er sich auch in Österreich: Er ist hier 

der wissenschaftliche Leiter des Zentrums für 

Der gebürtige 

Österreicher Michael 

Stadler ist ein Ausnahme- 

Wissenschafter, der seine 

Karriere an der Technischen 

Universität Wien 

gestartet hat und 

international reüssieren 

konnte. Wir freuten uns 

sehr, dass er im Rahmen 

der Houskapreis-Gala seine 

Erfahrungen in der 

Forschung mit uns teilte. 

Erich Hampel, Vorstandsvorsitzender 

der B&C Privatstiftung 

Energie und innovative Technologien (CET). 

Seit 2017 unterstützt er auch das Team des 

österreichischen Forschungsunternehmens 

BIOENERGY 2020+ und baut dort den 

Bereich Microgrids und Smart Grids auf. 

Damit ist er heute ein Reisender zwischen den 

Welten – San Diego in Kalifornien ist ebenso 

sein beruflicher Lebensmittelpunkt wie der 

Standort von BIOENERGY 2020+ in Wieselburg 

(Niederösterreich). 

FORSCHUNGSSCHWERPUNKT 

Zentraler Fokus seiner Forschung ist der 

Beitrag erneuerbarer Energien wie Biomasse, 

Photovoltaik, Wärmepumpen oder Windräder 

zur lokalen Energieversorgung im Rahmen 

von Microgrids. Diese lokalen Netze 

werden individuell gesteuert: Energie wird 

dorthin gelenkt, wo sie gerade gebraucht 

wird; bei Bedarf kann der Verbrauch auch 

reduziert werden. Das Konzept der Microgrids 

bringt mehrere Vorteile mit sich: Die 

Distanz zwischen Erzeuger und Verbraucher 

verringert sich, Übertragungsverluste nehmen 

ab, die Systemeffizienz wird erhöht und 

die Nutzung erneuerbarer Energien dämpft 

die Abhängigkeit von Preisschwankungen bei 

fossilen Energieformen. 

Kleine, unabhängige Stromnetze ermöglichen 

darüber hinaus Störungen des zunehmend 

komplexen Gesamtnetzes abzufangen 

und einen Ausfall regional zu kompensieren. 

Ein Microgrid kann sich vom Stromnetz entkoppeln 

und angeschlossene Einheiten, wie 

Privathaushalte oder Gewerbebetriebe weiterhin 

mit Energie versorgen. Das Konzept ist 

daher beispielsweise auch für Regionen mit 

einem hohen Risiko für Naturkatastrophen, 

wie etwa Hurrikans interessant. Nicht zuletzt 

deshalb sind Microgrids daher nicht nur in 

Europa, sondern bereits in vielen Regionen 

im Einsatz. Im asiatischen Raum spielt dabei 

vor allem die Biomassevergasung eine Rolle, 

in Nordamerika stehen Photovoltaik und 

Kraft-Wärme-Kopplungen im Vordergrund.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

44 

45 

DIE BISHERIGEN PREISTRÄGER 

2006 Anton Glieder Technische Universität Graz 

2007 Andreas Bernkop-Schnürch Universität Innsbruck 

2008 Horst-Hannes Cerjak Technische Universität Graz 

R-HNL: 

Ein pflanzliches Abwehrsystem 

rettet Menschenleben 

Thiomere – Eine neue Generation 

polymerer Hilfsstoffe für effizientere 

Arzneimittel 

Werkstoffentwicklung zur Effizienzsteigerung 

in der Energieerzeugung als 

aktiver Beitrag zur CO 2-Reduktion 

Um den Austausch zwischen Wirtschaft und Wissenschaft 

auch abseits der jährlichen Houskapreis-Gala zu fördern, 

hat die B&C Privatstiftung im Jahr 2018 den Club der 

Houskapreisträger ins Leben gerufen. Alle seit dem Jahr 

2006 mit dem Houskapreis ausgezeichneten Wissenschaftler 

und Projektleiter gehören damit diesem exklusiven 

Club von österreichischen Spitzenforschern an. 

Das neue Netzwerk eröffnet den Preisträgern zusätzliche 

Chancen und Möglichkeiten, ihre Projekte voranzutreiben. 

Die Kooperation zwischen Universitäten und 

privaten Forschungseinrichtungen soll damit ausgebaut 

werden. 

Darüber hinaus gibt es exklusive Networking-Events, wie 

etwa Hintergrundgespräche mit renommierten Persönlichkeiten 

aus Wissenschaft und Forschung sowie Entscheidungsträgern 

aus Wirtschaft und Politik. Zudem werden 

den Preisträgern Publikationsmöglichkeiten geboten, 

um neue Forschungsprojekte sowie Projektfortschritte zu 

präsentieren. 

Die B&C Privatstiftung möchte mit dieser Initiative eine 

enge Vernetzung und Zusammenarbeit der Preisträger 

untereinander fördern und das gemeinsame Potenzial für 

die österreichische Forschungslandschaft und den 

Wirtschaftsstandort einsetzen. 

2009 Lutz Sparowitz Technische Universität Graz 

2010 Helmut Clemens Montanuniversität Leoben 

2011 Christian Oliver Kappe 

2012 Erich Gnaiger 

Karl Franzens 

Universität Graz 

Medizinische Universität 

Innsbruck 

Brücken aus UHPC zur nachhaltigen 

Sicherung unserer Infrastruktur 

Entwicklung eines innovativen 

intermetallischen Hochtemperaturwerkstoffes 

für den Einsatz in der 

nächsten Generation umweltfreundlicher 

Flugzeugtriebwerke 

Mikrowellenreaktoren für die 

Chemische Synthese 

Licht in die Kraftwerke der Zellen 

2013 Armin Hansel Universität Innsbruck PTR-TOF Spurengasanalytik 

NEUE INITIATIVE 

Mit dem Club der Houskapreisträger 

möchte die B&C Privatstiftung 

die Vernetzung unter den bisherigen 

Preisträgern fördern und 

Wissenschaftlern eine gemeinsame 

Plattform mit Entscheidungsträgern 

aus Wirtschaft und Politik bieten. 

DIE DOTIERUNG 

DES HOUSKAPREISES 

Das Preisgeld beträgt 2019 

insgesamt 500.000 Euro. 

Seit Bestehen des 

Houskapreises wurden 

bislang 4,3 Millionen Euro an 

Preisgeldern ausgeschüttet. 

2014 Reingard Grabherr Universität für Bodenkultur 

2015 Oskar Aszmann Medizinische Universität Wien 

2016 Eva Prieschl-Grassauer Marinomed Biotech AG 

Enzymatische Detoxifizierung von 

Fumonisinen 

Bionische Rekonstruk tion der 

oberen Extremität 

Therapie gegen Schnupfen und 

grippale Infekte: Inhaltsstoff von 

Rotalgen wirkt gegen Viren, die die 

Atemwege infizieren. 

PREISGELD 

2016 Stefan Pogatscher Montanuniversität Leoben 

Manipulation der Härtungskinetik von 

Aluminium für Transport und Verkehr 

€ 500.000 

€ 400.000 

€ 300.000 

2017 Jens Christian Schwindt SIMCharacters GmbH Frühgeborenen -Simulator Paul 

2017 Gunda Köllensperger Universität Wien 

Grüne Standards in der 

Metabolomforschung 

€ 200.000 

2018 Martin Putschek Swimsol GmbH 

SolarSea – Das erste meerestaugliche, 

schwimmende Solarsystem 

€ 100.000 

2018 Stefan Ameres 

Österreichische Akademie der 

Wissenschaften, Institut für 

Molekulare Biotechnologie 

SLAMseq – Hochdurchsatz- 

Messung von Genexpressions dynamiken 

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 

Universitäre Forschung 

Forschung & Entwicklung in KMU

B & C 

JAHRBUCH 2018 

46 

47 

WAS BEWIRKTE 

DER HOUSKAPREIS? 

„ 

JENS-CHRISTIAN SCHWINDT 

HOUSKAPREIS-GEWINNER 

2017 

ist Frühgeborenenintensivmediziner 

und Geschäftsführer der 

SIMCharacters GmbH, die 2012 in 

Wien gegründet wurde. Das 

SIMCharacters-Team entwickelt 

lebensechte Patientensimulatoren 

für das Training von Notfällen in 

der Kindermedizin. 

„ 

LUTZ SPAROWITZ 

HOUSKAPREIS-GEWINNER 

2009 

Lutz Sparowitz war von 1989 

bis 2009 Universitätsprofessor 

an der BOKU Wien (Institut für 

konstruktiven Ingenieurbau) 

und an der TU Graz (Institut 

für Betonbau) und ist Partner 

im Ingenieurbüro S+W 

Wörle Sparowitz Ingenieure 

GmbH, Graz 

Der Gewinn des renommierten Houskapreises hat uns einerseits ein großes mediales 

Echo gebracht, andererseits war das damit verbundene hochdotierte Preisgeld in der 

kritischen Phase des weltweiten Produktlaunches überaus hilfreich. 

Der Houskapreis fördert die Stärken unserer Wissenschaftler, nämlich ihre Kreativität 

und Fantasie sowie ihren Erfindergeist. Das sind wesentliche Voraussetzungen, 

um künftig im internationalen Wettbewerb zu bestehen. 

Die Versorgung eines lebensbedrohten Frühgeborenen stellt 

auch für erfahrene medizinische Teams immer wieder eine 

Herausforderung dar. Daher haben wir mit SIMCharacters 

den Frühgeborenensimulator „Paul“ entwickelt. 

Paul entspricht einem Frühgeborenen der 27. Schwangerschaftswoche 

und ermöglicht es medizinischen Teams, 

die Versorgung dieser zerbrechlichen Wesen unter 

hochrealistischen Bedingungen zu trainieren. 2017 hatten 

wir die Entwicklung des Simulators gerade abgeschlossen 

und die ersten Pauls waren an Universitäten und Simulationszentren 

verkauft. Mittlerweile konnten etwa 50 

Pauls weltweit an bedeutende Universitäten und Simulationszentren 

(z. B. Johns Hopkins University und Children‘s 

Hospital of Philadelphia) verschickt werden. SIMCharacters 

liefert Paul heute u. a. in einige europäische Länder 

(Deutschland, Spanien, UK) sowie nach Russland und 

Asien. 

Der Gewinn des renommierten Houskapreises hat uns 

einerseits ein großes mediales Echo gebracht, andererseits 

war das damit verbundene hochdotierte Preisgeld in der 

kritischen Phase des weltweiten Produktlaunches überaus 

hilfreich. Österreichische High-Tech-Anbieter zeigen zwar 

ein gesundes Wachstum, skalieren aber nicht so extrem wie 

„ 

beispielsweise Unternehmen im App-Markt. Investoren 

bevorzugen jedoch häufig ein risikoreiches Wachstum, 

womit für High-Tech-Gründungen, wie SIMCharacters, 

eine Anschlussfinanzierung oft schwierig ist. 

Da in Österreich Banken kaum das Risiko von Start-up- 

Finanzierungen eingehen können und wollen, bedeutet die 

private Forschungsförderung, insbesondere in Form von Zuschüssen, 

eine Stärkung des Wirtschaftsstandorts Österreich. 

Wünschenswert wäre aus unserer Sicht eine von mehreren 

Säulen getragene finanzielle Stützung von jungen 

High-Tech-Unternehmen, die bereits am Markt tätig sind, 

oftmals aber keine Finanzierungen für Entwicklung und 

Internationalisierungsschritte erhalten. Häufig entsteht 

nämlich die Finanzierungslücke nach der staatlichen Förderperiode. 

„Für Venture-Capital-Geber sind Unternehmen in dieser 

Phase oftmals wenig interessant, da sie die Kernentwicklung 

bereits abgeschlossen haben. Für Private-Equity-Unternehmen 

sind sie jedoch häufig noch zu klein bzw. zu 

jung, da sie zwangsläufig noch keinen stabilen Cashflow 

vorweisen können“, so Michael Hoffmann, der Betriebswirt 

im SIMCharacters-Team. 

Ultra High Performance Composite (UHPC) zeichnet sich 

neben vielen anderen hervorragenden Eigenschaften vor 

allem durch seine bislang unerreichte Dauerhaftigkeit und 

Nachhaltigkeit aus. Er wird deshalb als der Baustoff des 

21. Jahrhunderts im konstruktiven Ingenieurbau bezeichnet 

und ist schon seit 1998 ein wichtiges Forschungsthema 

an der TU Graz. 

Kurz nach der Preisverleihung konnten wir in Österreich 

die erste größere Straßenbrücke Europas und auch 

eine Eisenbahnbrücke aus UHPC realisieren. Danach 

entwickelten wir das QuickMotion-System, welches das 

Verkehrsproblem in der lebenswerten Stadt der Zukunft 

löst. Dieses basiert auf einer UHPC-Infrastruktur. 

Es folgten die Entwicklung einer materialspezifischen 

zweiphasigen Mischtechnologie und einer Reihe von 

innovativen Bauverfahren – beispielsweise die horizontale 

Gleitbauweise. 

„ 

Der Houskapreis war ein Meilenstein in unserer Forschungsarbeit 

und er gab sowohl in finanzieller, als auch in 

mentaler Hinsicht den Anstoß zu einem weiteren Jahrzehnt 

erfolgreicher Entwicklungsarbeit. 

Neben der Weiterentwicklung der Materialtechnologie 

befasst sich die F&E der TU Graz auch mit innovativen 

UHPC-Konstruktionen und -Bauverfahren. Mit dem 

Projekt „Nachhaltige Infrastrukturbauwerke aus UHPC“ 

wurde Lutz Sparowitz im Jahr 2009 mit dem Houskapreis 

ausgezeichnet. Daraus resultierte eine besondere Anerkennung 

durch die Fachwelt. 

Der Houskapreis belohnt in einem fachübergreifenden 

Wettbewerb die besten Ideen und Innovationen des Jahres. 

Er fördert die Stärken unserer Wissenschaftler, nämlich 

ihre Kreativität und Fantasie sowie ihren Erfindergeist. 

Das sind wesentliche Voraussetzungen, um künftig im 

internationalen Wettbewerb zu bestehen. 

„Mein Wunsch wäre, dass die B&C Privatstiftung die 

Entwicklung der besten Projekte über Jahre begleitet und 

gegebenenfalls auch weiter finanziell unterstützt. Die Stiftung 

könnte sich an wirtschaftlich erfolgversprechenden 

Projekten beteiligen", so Lutz Sparowitz.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

48 

49 

WIENER 

UNTERNEHMENSRECHTSTAG 

ZU MERGERS & ACQUISITIONS 

Auf Initiative der B&C Privatstiftung fand am 1. Oktober 2018 nunmehr bereits 

zum 7. Mal der Wiener Unternehmensrechtstag als Kooperationsprojekt zwischen 

der Universität Wien und der Wirtschaftsuniversität statt. Mit Rechtsfragen rund 

um eine M&A-Transaktion hatten Susanne Kalss und Ulrich Torggler ein 

aktuelles Thema gewählt und zur Diskussion gesellschaftsrechtlicher Fragen 

von Verschmelzungen als wichtige Akquisitionstechnik erfahrene Praktiker 

aus Österreich, Deutschland und der Schweiz eingeladen. 

Prof. RA Roger Kiem, M&A-Experte aus 

Frankfurt, zeigte Anwendungsfälle des 

Triangular Mergers. Professor RA Lukas 

Glanzmann, Universität St. Gallen, erörterte 

die Verschmelzung und Gestaltungstechniken 

nach dem Fusionsgesetz in der Schweiz. 

Schließlich widmete sich RA Dr. Mario Gall 

den Fragen des Gläubigerschutzes im Rahmen 

der Verschmelzung nach österreichischem 

Recht und erläuterte die – von den internationalen 

Gästen kaum geglaubte – strenge 

Judikatur des Obersten Gerichtshofs bei 

Down-Stream-Verschmelzungen. Er zeigte einen 

sachgerechten Weg, um sowohl praktischen 

Gestaltungsbedürfnissen als auch der Wahrung 

der Interessen der Gläubiger gerecht zu werden. 

Insbesondere sprach er sich klar gegen ein 

striktes Konzept der Notwendigkeit des positiven 

Verkehrswertes der übertragenden Gesellschaft 

aus. Er trat für eine Gesamtbetrachtung 

in dem Sinn ein, dass das freie Vermögen aller 

an der Verschmelzung beteiligten Gesellschaften 

einbezogen werden muss, um über die 

Zulässigkeit der Verschmelzung zu entscheiden 

und sprach sich gegen einen zu starren abstrakten 

Gläubigerschutz aus. Dr. Philip Fidler 

widmet sich den Bedingungen eines Übernahmeangebots. 

RA Mag. Heinrich Foglar-Deinhardstein widmete 

sich dem „Transaktionstool “ des Business 

Combination Agreements, einer begleitenden 

vertraglichen Vereinbarung im Rahmen von 

Akquisitionen, insbesondere von börsennotierten 

Gesellschaften. RA Dr. Peter Feyl 

analysierte das Zusammenspiel von M&A 

und Bankgeheimnis. 

Diese Vereinbarungen stellen einen wesentlichen 

Transmissionsriemen für das Gelingen 

von länger dauernden Transaktionsprozessen 

dar, müssen aber akkurat mit den gesellschaftsrechtlichen 

Zuständigkeitsregelungen 

abgestimmt werden. 

RA Dr. Stephan Frotz diskutierte die alte, 

aber immer wieder brisante Frage, welche 

Informationen die verkaufswilligen Gesellschafter 

von ihrer Gesellschaft erhalten dürfen, 

um sie in die Bewertung ihrer Beteiligung 

einfließen zu lassen und diese Informationen 

auch dem Erwerber weiterzugeben, damit 

dieser eine sinnvolle Prüfung und Einschätzung 

des Kaufgegenstandes vornehmen kann. 

In der GmbH ist diese Frage im Lichte des 

Gleichbehandlungsgrundsatzes zu behandeln. 

In der Aktiengesellschaft ist vor allem auch 

die Grenze der generellen Weitergabe von 

Informationen zu klären. Jedenfalls ist nicht 

von einem strikten Verbot, zugleich aber 

auch nicht von einer vollständigen Freiheit 

der Weitergabe der Information auszugehen. 

Schließlich erörterte RA Dr. Axel Anderl 

datenschutzrechtliche Fragen im Zuge von 

M&A-Transaktionen, die rechtzeitig erkannt, 

aufbereitet und entsprechend gestaltet werden 

müssen. Ein fehlerhafter und sorgloser 

Umgang mit Daten könne zu empfindlichen 

Strafen führen. 

Insgesamt belegten die Vorträge und die 

Diskussionen der 150 Teilnehmer und Teilnehmerinnen, 

dass die gesellschafts- und 

unternehmensrechtlichen Fragen der Unternehmenstransaktion 

die Unternehmen und 

die Beratungspraxis im Lichte der aktuellen 

Rechtsentwicklung auf gesetzgeberischer 

Ebene und der Judikaturentwicklung intensiv 

beschäftigen. Der Unternehmensrechtstag 

leistete damit einen wertvollen Beitrag zur 

Klärung und Fortentwicklung der maßgeblichen 

rechtlichen Rahmenbedingungen. 

v.l.n.r.: 

Heinrich Foglar-Deinhardstein, 

Stephan Frotz, Peter Feyl, 

Axel Anderl, Stefan Fida, 

Roger Kiem, Lukas Glanzmann, 

Mario Gall, Susanne Kalss, 

Ulrich Torggler

B & C 

JAHRBUCH 2018 

50 

51 

EIN MOTOR FÜR DEN 

WIRTSCHAFTSSTANDORT 

ÖSTERREICH. 

Die B&C 

Wertschöpfungsbilanz 

2018

B & C 

JAHRBUCH 2018 

52 

53 

WERTSCHÖPFUNG 2018 

FÜR ÖSTERREICH 

BESCHÄFTIGUNG 

KERNBETEILIGUNGEN: 

PORTFOLIO DER B&C 

54,2 % 

DIE B&C KERNBETEILIGUNGEN ALS 

BEDEUTENDE ARBEITGEBER 

GESAMT LOHN- 

UND GEHALTSSUMME 

IN ÖSTERREICH 

840,1 1) 

MIO EUR 

1) Direkte, Bruttound 

induzierte Löhne 

Direkt: 463,4 

Indirekt und induziert: 

376,7 

50,0 % 

+ 2 Aktien 

52,7 % 

Beschäftigte 2018 

(Vollzeitäquivalente im Jahresdurchschnitt) 

5.449 

GESAMT IN 

ÖSTERREICH 

LEHRLINGE IN 

ÖSTERREICH 

211 

LENZING 

Produzent von Cellulosefasern 

AMAG 

Produzent und Verarbeiter 

von Aluminium-Produkten 

14.931 

BESCHÄFTIGTE 

WELTWEIT 

SEMPERIT 

Produzent von Kautschuk-Produkten 

für unterschiedliche Anwendungen 

Quellen 

B&C Industrieholding GmbH 

AMAG Austria Metall AG 

Lenzing AG 

Semperit AG Holding 

Berechnung der 

Wertschöpfungs-, 

Beschäftigungs- und 

Steuereffekte 

Institut für 

Höhere Studien (IHS) 

B&C KERNBETEILIGUNGEN ALS 

DIVIDENDENZAHLER AN IHRE 

EIGENKAPITALGEBER 

Ausgeschüttete 

Dividenden 

2018 

ANTEIL ÖSTERR. 

INVESTOREN 

126,1 

MIO EUR 

DAVON 

ARBEITER: 

3.217 

DAVON 

ANGESTELLTE: 

2.232 

DAVON 

FRAUEN: 

766 

1) Enthält auch Effekte 

durch Investitionen der 

B&C Kernbeteiligungen 

BRUTTO-WERTSCHÖPFUNG 

B&C KERNBETEILIGUNGEN 

IN ÖSTERREICH 2018 

DIREKT 

714,0 

MIO EUR 

INDIREKT 

415,2 

MIO EUR 

INDUZIERT 

342,8 

MIO EUR 

GESAMT 

1.472,0 1) 

MIO EUR 

INDIREKT UND INDUZIERT 

BESCHÄFTIGTE DURCH DIE 

GESCHÄFTSTÄTIGKEIT DER 

B&C KERNBETEILIGUNGEN IN 

ÖSTERREICH 2018 

7.936 2) 

ANZAHL ÖSTERREICHISCHER 

ZULIEFERFIRMEN FÜR B&C 

KERNBETEILIGUNGEN 

4.099 

2) Beschäftigte in 

Vollzeitäquivalenten – 

Gemäß Berechnung 

IHS

B & C 

JAHRBUCH 2018 

54 

55 

STEUERN UND ABGABEN 

INVESTITIONEN 

1) Direkte, indirekte 

und induzierte 

Steuern & Abgaben 

GENERIERTE ABGABEN / STEUERN 

NACH KÖRPERSCHAFTEN 

IN ÖSTERREICH 2018 1) 

STEUER 

GESAMT 

571,4 

MIO EUR 


ALS GROSSINVESTOREN 

Investitionen 

2016 bis 2018 


764,1 

MIO EUR 

Bewirkte 

Abgaben / Steuern 

BUND 

178,8 MIO EUR 

LÄNDER 

60,8 MIO EUR 

GEMEINDEN 

48,6 MIO EUR 

B&C KERNBETEILIGUNGEN INVESTIEREN 

IN DIE BILDUNG IHRER MITARBEITER 

Investitionen in Aus- und 

Weiterbildung 2018 


7,5 

MIO EUR 

SOZIALVERSICHERUNG 

225,6 MIO EUR 

SONSTIGE 

57,6 MIO EUR 

B&C KERNBETEILIGUNGEN ALS 

FORSCHUNGSLOKOMOTIVEN 

Investitionen in Forschung 

und Entwicklung 2018 


63,6 

MIO EUR 

AUSGABEN FÜR GESUNDHEITS- UND 

ALTERSVORSORGE UND SONSTIGE 

SOZIALABGABEN IN ÖSTERREICH 2018 

GESAMT 

78,5 

MIO EUR 

2) Summe aus 

gesetzlicher und 

betrieblicher Altersvorsorge 

BETRIEBLICHE 

GESUNDHEITS- 

VORSORGE 

0,6 

MIO EUR 

GESAMT 

ALTERS- 

VORSORGE 

10,2 2) 

MIO EUR 

GESETZLICHE 

SOZIAL- 

VERSICHERUNG 

67,7 

MIO EUR 


WERTSCHÖPFUNGSEFFEKT 

Indirekte und induzierte 

Wertschöpfungseffekte durch 

Investitionen von B&C 

Kernbeteiligungen in 2018 


84,2 

MIO EUR 

IHS-Berechnungen

B & C 

JAHRBUCH 2018 

56 

57 

GLOBALE PRÄSENZ 

B&C 

KERNBETEILIGUNGEN 


AMAG | LENZING | SEMPERIT 

EUROPA 

Produktion 

14 Standorte 

Vertrieb 

17 Standorte 

(nicht eingezeichnet) 

ASIEN 

AMAG 

HEADQUARTER, 

PRODUKTION 

Ranshofen 

LENZING 

HEADQUARTER, 

PRODUKTION 

Lenzing 

SEMPERIT 

HEADQUARTER 

Wien 

Produktion 

8 Standorte 

Vertrieb 

21 Standorte 

(nicht eingezeichnet) 

AMERIKA/KANADA 

Produktion 

2 Standorte 

SEMPERIT 

PRODUKTION, 

FORSCHUNG & 

ENTWICKLUNG 

Wimpassing 

LENZING 

PRODUKTION 

Heiligenkreuz 

AMAG 

o AUT, Ranshofen 

o CAN, Sept-Îles 

LENZING 

• AUT, Lenzing 

• AUT, Heiligenkreuz 

• CHN, Nanjing 

• CZE, Paskov 

• GBR, Grimsby 

• IDN, Purwakarta 

• USA, Mobile 

SEMPERIT 

• AUT, Wien 

• AUT, Wimpassing 

• CHN, Shandong 

• CHN, Shanghai 

• CZE, Odry 

• DEU, Hückelhoven 

• DEU, Dalheim 

• DEU, Allershausen 

• DEU, Deggendorf 

• HUN, Sopron 

• IND, Roha 

• MYS, Kamunting 

• MYS, Nilai 

• POL, Belchatów 

• THA, Hatyai 

Vertrieb 

13 Standorte 

(nicht eingezeichnet)

B & C 

JAHRBUCH 2018 

64 65 

BUS 

WÄRMETAUSCHER 

KLIMAANLAGEN 

LUFTFAHRT 

SEILBAHN 

LKW 

AMAG 

SCHIFF 

BAHN 

Eine Nachhaltigkeitsstrategie 

mit dem 

Grundsatz „Wertschöpfung 

durch Wertschätzung.“ 

TELE- 

KOMMUNIKATION 

PERSONENSCHUTZ 

TRANSPORT 

AUTOMOBIL 

BELEUCHTUNG 

GEHÄUSE 

FASSADEN 

VERBRAUCHER 

ELEKTRONIK 

ARCHITEKTUR 

ZINK- 

ELEKTROLYSEN 

KATHODEN 

VERPACKUNG 

VERPACKUNGSFOLIEN 

MASCHINEN- 

BAU 

ERNEUERBARE 

ENERGIE 

BRÜCKENBAU 

FORMENBAU 

SPORT 

WINDKRAFTANLAGEN 

SKI 

ANLAGENBAU 

WANDER-/SKISTÖCKE 

FAHRRAD-/MOTORRAD- 

KOMPONENTEN 

BERGSPORTARTIKEL

B & C 

JAHRBUCH 2018 

66 

67 

A M A G 

PRODUKTE FÜR DIE WELT 

AMAG ist ein zuverlässiger und langjähriger Premiumpartner 

für namhafte Automobilhersteller und zeichnet sich besonders 

durch die hohe und stabile Qualität der Produkte, den persönlichen 

Kundenservice und ihre Innovationskraft aus. 

ARCHITEKTUR 

AUTOMOBIL 

Neben den bekannten Struktur- und Außenhautblechen 

bietet AMAG Spezialprodukte für erhöhte 

Umformbarkeit und hohe Festigkeit sowie Bleche 

mit höchster Oberflächenqualität für Zierteile, 

beispielsweise am Armaturenbrett und Gusslegierungen 

für Fahrwerks- und Strukturteile an. 

WÄRMETAUSCHER 

Langjähriges Know-how auf dem Gebiet des Walzplattierens 

zur Herstellung von mehrschichtigen 

Sandwichblechen, eine Investition in eine hochmoderne 

breite Plattierstation und innovative 

Materialkombinationen zeichnen die AMAG als 

Lieferant von Vormaterial zur Verwendung in 

Kühlern, Klimageräten und Wärmetauschern in 

Fahrzeugen, Gebäuden und Industrieanlagen aus. 

VERPACKUNG 

AMAG produziert Folienvorwalzband für flexible 

Verpackungen, die beispielsweise in Lebensmittelund 

Medikamentenverpackungen zum Einsatz 

kommen. Damit wird die Haltbarkeit dieser Produkte 

durch Schutz vor Sauerstoff und Licht verlängert. 

SPORTARTIKEL 

AMAGs hochfeste Speziallegierungen, darunter 

AMAG Titanal®, bieten einzigartige Eigenschaften, 

die ideal den Bedürfnissen der Sportartikelindustrie 

entsprechen. Insbesondere die herausragende 

Kombination aus höchster Festigkeit und Anodisierbarkeit 

überzeugt bei Kettenrädern, Skiern, Wanderund 

Skistöcken sowie diversen Bergsportartikeln, 

die zuverlässig stärksten Belastungen bei geringem 

Gewicht standhalten müssen. 

AMAG Glanzmaterialien kommen in Fassaden, zur 

Innenraumdekoration sowie in Beleuchtungskörpern 

in modernen Gebäuden zum Einsatz und verleihen 

diesen eine besondere Ausstrahlung. Innovative und 

optisch ansprechende Oberflächen sowie Langlebigkeit 

zeichnen diese Produkte aus. 

LUFTFAHRT 

Die AMAG ist der Spezialist für hochfeste Aluminiumbleche 

und -platten und qualifizierter Lieferant 

für die großen Flugzeughersteller. Durch die 

Investition in eine Kontursäge können nun auch 

endformnahe Teile aus Aluminiumplatten hergestellt 

werden. Dadurch wird weniger Material zum Kunden 

transportiert und die sogenannte „Buy to fly“-Ratio 

verbessert. Die anfallenden Produktionsabfälle werden 

darüber hinaus in der eigenen Gießerei direkt wieder 

in hochwertiges Vormaterial verarbeitet. 


Die AMAG ist mit 20 % an Alouette (CAN), der 

größten Elektrolyse in Nordamerika, beteiligt. Die 

Herstellung von Primäraluminium erfolgt nachhaltig 

mit Strom aus 100 % Wasserkraft und damit mit 

einer hervorragenden Bilanz bezüglich Energieverbrauch 

und CO 2 

-Emissionen. Die AMAG in 

Ranshofen liegt darüber hinaus mit einer Schrotteinsatzrate 

von 75 bis 80 % bei Recycling an der 

Weltspitze. Dabei werden wertvolle Ressourcen und 

Energie eingespart: Recycling benötigt nur 5 bis 

10 % der Energie im Vergleich zur Produktion von 

Aluminium aus Tonerde. AMAG wurde 2018 als 

erstes integriertes Werk mit Recycling, Gießerei und 

Walzwerk nach dem Performance-Standard der Aluminium 

Stewardship Initiative (ASI) zertifiziert.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

68 

69 

AMAG 

M OD E R N S T E S 

A L U M I U M W E R K E U R OPA S 

P U N K T E T 

BEI DER UMWELT 

HELMUT KAUFMANN 

TECHNIKVORSTAND AMAG 

studierte an der Montanuniversität 

Leoben und promovierte dort nach 

einem Gastaufenthalt am Massachusetts 

Institute of Technology in den USA 

zum Dr. mont. 

Er startete seine Berufslaufbahn bei der 

AMAG, war dann Manager bei UBE 

Europe in Düsseldorf und Geschäftsführer 

des ARC Leichtmetallkompetenzzentrums 

Ranshofen. 2007 wurde er 

zum Technikvorstand der AMAG 

(Austria Metall AG) bestellt. 

Herr Kaufmann, der Hochlauf des neuen Kaltwalzwerkes 

ist in vollem Gange. Welchen Beitrag leisten 

die getätigten Investitionen langfristig für den 

Wirtschaftsstandort Österreich und die Region? 

Wir haben in den letzten 10 Jahren in der AMAG-Gruppe 

rund 1 Milliarde Euro in die Entwicklung des Unternehmens 

investiert, etwa 80 % davon in Ranshofen. Alleine 

für unseren Werksausbau haben wir 535 Millionen Euro 

in die Hand genommen, um Ranshofen zum modernsten 

Aluminiumwalzwerk in Europa zu machen. 

Zusammen mit unseren laufenden Ausgaben für Waren 

und Dienstleistungen haben wir im Zeitraum 2012 bis 

2018 Bestellungen im Wert von 620 Millionen Euro bei 

oberösterreichischen Unternehmen getätigt und damit 

einen kräftigen Wirtschaftsimpuls gegeben. Auch an den 

Arbeitsmarkt haben wir mit rund 480 neuen Jobs in 6 

Jahren ein kräftiges Signal gesandt, welches noch in den 

nächsten Jahren nachhallen wird, da wir laufend neue 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter suchen. 

Welche Kundensegmente profitieren besonders von 

den neuen Kapazitäten? 

Wir waren hinsichtlich Produkten und Kundenlandschaft 

schon immer breit aufgestellt. Und unsere Investitionspläne 

sollten daran nichts ändern. Mit dem Werksausbau und 

den modernen Anlagen haben wir viel Neues zu bieten. 

Unsere Abnehmer profitieren künftig sowohl von neuen 

Werkstoffen als auch von größeren Breiten und Dicken 

unserer Walzprodukte. Damit sind wir ein gern gesehener 

Wachstums- und Entwicklungspartner unserer Kunden aus 

den Bereichen Automobil, Luftfahrt, Nutzfahrzeuge, Verpackung, 

Maschinenbau, Bau und Architektur, Elektronik 

und Sportartikel. Mit dem neuen Werk haben wir nun auch 

zwei unabhängige Produktionslinien und damit ein hohes 

Maß an Zuverlässigkeit. Darüber hinaus macht uns unsere 

ausgeprägte Stärke im Recycling von Aluminium zukunftssicher. 

Stichwort Automobil: Welchen Beitrag leistet 

AMAG, um die CO 2 -Emissionen im Transportsektor 

zu senken? 

Durch den steigenden Einsatz von Aluminium in Fahrzeugen 

wird Gewicht eingespart. Weniger Gewicht bedeutet 

weniger Treibstoffverbrauch und somit CO 2 -Ausstoß im 

Betrieb des Fahrzeuges. Hochfeste Aluminiumwerkstoffe 

der AMAG sorgen mit geringem Gewicht täglich für Sicherheit 

und Zuverlässigkeit in Fahrzeugen aller Art. 

Am Ende der Lebensdauer, wenn die eingesetzten Materialien 

idealerweise vollständig wieder in den Produktionskreislauf 

zurückkehren, spielt die AMAG eine weitere 

Stärke aus. 

Richtig behandelt, behält Aluminium nämlich beim 

Recycling seine hervorragenden Eigenschaften, unabhängig 

davon wie oft dieser Vorgang wiederholt wird. Wir haben 

im letzten Jahr rund 360.000 Tonnen Aluminiumschrott 

verarbeitet und sind damit in Europa der größte Aluminiumrecycler 

an einem Standort. Rund 75 % unseres 

Einsatzmaterials ist Sekundäraluminium, womit wir an 

der Weltspitze liegen. 

Auch unsere Elektrolyse Alouette in Kanada kann mit besonderen 

Umweltvorteilen punkten. Dort wird mit Strom 

aus Wasserkraft Primäraluminium mit im Branchenvergleich 

sehr geringen CO 2 -Emissionen produziert. 

Als Gründungsmitglied der Aluminium Stewardship Initiative 

(ASI) haben wir uns im Vorjahr besonders über die 

Zertifizierung nach diesem Standard als erstes integriertes 

Unternehmen weltweit gefreut. Damit wurden unsere 

Leistungen im Bereich der nachhaltigen Produktion von 

Aluminium gewürdigt. 

Aluminium ist das dritthäufigste Element und häufigste 

Metall auf unserer Erde. Was macht für Sie die 

Faszination dieses Werkstoffes aus? 

Das faszinierende am Werkstoff Aluminium sind die 

hervorragenden Eigenschaften sowie die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten. 

Aluminium vollbringt täglich Spitzenleistungen 

in Flugzeugen, Autos, Nutzfahrzeugen, in 

Verpackungen, in Gebäuden, ob als Fassadenwerkstoff oder 

in Kühl- und Klimageräten, in Maschinen und Anlagen, 

in Verpackungen von Lebensmitteln oder Medikamenten, 

in Skiern und Fahrrädern. Hierbei erfüllt der Werkstoff 

unterschiedlichste, teilweise widersprüchliche, Anforderungen. 

Daraus ergeben sich spannende Aufgabenstellungen 

für Technikerinnen und Techniker, die bei uns ein höchst 

abwechslungsreiches Arbeitsumfeld in einem global tätigen 

Unternehmen vorfinden. 

Wir Konsumenten sind also täglich in Berührung 

mit Aluminium. Welche Anwendungen sind besonders 

herausfordernd aus Sicht des Werkstofftechnologen? 

Ein typisches Beispiel dafür sind die Forderungen nach 

höchster Festigkeit bei gleichzeitig guter Umformbarkeit 

sowie perfekter Oberfläche aus der Automobil- und 

Luftfahrtindustrie. Als Beispiel möchte ich hier eine 

Anwendung aus der Luftfahrt nennen. Hier konnten wir 

als einziger Produzent weltweit eine Kombination aus einer 

hochglänzenden und einer hochfesten Aluminiumlegierung 

in Form eines Sandwich-Bleches herstellen. 

Die daraus gefertigten Flügelvorderkanten für Business Jets 

sorgen mit ihrer spiegelnden Oberfläche für eine Reduktion 

der Turbulenzen und damit für verringerten Treibstoffverbrauch. 

Es geht dabei um Materialentwicklung und 

ein umfassendes Verständnis der Produktion. Hier sind wir 

mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hervorragend 

aufgestellt. 

Modernste Produktionsanlagen, Simulationswerkzeuge und 

die Zusammenarbeit mit Top-Forschungseinrichtungen 

schaffen die Basis dafür.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

70 

71 

AMAG 

HIGHLIGHTS 2018 

UMSATZ 

1.101,6 

MIO EUR 

EBITDA 

141,0 

MIO EUR 

Kennzahlen 

2018 

UMSATZ NACH 

SEGMENTEN 

70 % SEGMENT WALZEN 

20 % SEGMENT METALL 

9,5 % SEGMENT GIESSEN 

0,5 % SEGMENT SERVICE 

1 Milliarde Euro 

Investitionen in den 

letzten 10 Jahren 

Das modernste 

Aluminiumwerk 

Europas 

BESCHÄFTIGTE 

PER ULTIMO 

2.076 

Neuer Umsatzrekord 

mit über 1,1 Mrd. EUR 

in 2018 

Wachstumsstrategie mit 

Fokus auf Spezialprodukte 

erfolgreich fortgesetzt 

ÖSTERREICH 

1.849 

52,7 % 

Anteil der B&C 

Industrieholding am 

Grundkapital der AMAG. 

F&E 

15,1 

MIO EUR 

EBITDA-MARGE 

12,8 % 

EK-QUOTE 

39,8 % 

STANDORTE 

9,5 

20 

24 

12 

6 

15 

43 

FRAUENANTEIL: 

KONZERN 

10,3 % 

ÖSTERREICH 

9,6 % 

KURSENTWICKLUNG DER AMAG AKTIE 

01/2016-03/2019 (IN EURO) 

61 

LEHRLINGE 

INVESTITIONEN 

GESAMT 

72,6 

MIO EUR 

ANZAHL GEHALTENE 

PATENTE 

20 

PRODUKTIONS- 

GESELLSCHAFTEN: 

Ranshofen/Österreich, 

Sept-Îles/Kanada 

70 

57 

52 

VERTRIEBSTÖCHTER 

UND HANDELS- 

VERTRETUNGEN: 

Niederlande, 

Großbritannien, Italien, 

Deutschland, Türkei, Polen, 

Frankreich, Tschechien, 

Schweden, Spanien, 

Bulgarien, Schweiz, Israel, 

Taiwan, Südkorea, Indien, Japan, 

China, USA, 

Mexiko, Brasilien 

UMSATZ NACH 

REGIONEN 

43 % WESTEUROPA 

(OHNE ÖSTERREICH) 

15 % ÖSTERREICH 

12 % ÜBRIGES EUROPA 

24 % NORDAMERIKA 

6 % ASIEN, OZEANIEN, 

SONSTIGE 

47 

42 

37 

32 

27 

01/2016 01/2017 01/2018 03/2019 

www.amag-al4u.com

B & C 

JAHRBUCH 2018 

72 73 

SCHUHE 

HEMDEN 

BLUSEN 

UNTERWÄSCHE 

LENZING 

Der Schlüssel zu 

außergewöhnlicher 

Innovationskraft ist 

das stetige Streben 

nach dem Besseren. 

DENIMJEANS 

SPORTBEKLEIDUNG 

KLEIDER 

SCHÖNHEITSARTIKEL 

SCHUTZBEKLEIDUNG 

TECHNISCHE 

TEXTILIEN 

HYGIENE UND 

MEDIZINISCHE 

PRODUKTE 

VERPACKUNGEN 

BABYWINDELN 

BETTWÄSCHE 

HEIMTEXTILIEN

B & C 

JAHRBUCH 2018 

74 

75 

L E N Z I N G 

P R OD U K T E F Ü R 

DIE WELT 

TENCEL TM DENIM 

TENCEL TM Denim Cellulosefasern botanischen 

Ursprungs sind auf einen nachhaltigen 

Lebensstil zugeschnitten, verleihen persönlichen 

Ausdruck und Bewegung aufgrund ihres 

natürlichen Komforts, Geschmeidigkeit und 

Vielseitigkeit. TENCEL TM Lyocellfasern werden 

in Jeans-Stoffen entweder zu 100 Prozent 

oder als Mischungspartner meist mit Baumwolle 

eingesetzt. 

VEOCEL TM BEAUTY 

Cellulosefasern der Marke VEOCEL TM sind 

botanischen Ursprungs und vereinen einzigartige 

Performance, Komfort und Nachhaltigkeit in 

Kosmetikprodukten. VEOCEL TM Cellulosefasern 

sind kompostierbar und biologisch abbaubar und 

können somit vollständig in die Natur zurückkehren. 

Mit VEOCEL TM Beauty Fasern behält 

das Tuch der Gesichtsmaske auch mit flüssigen 

Kosmetika und Pflegelotionen stets seine Form. 

LENZING TM ECOVERO TM 

LENZING TM ECOVERO TM Fasern wurden mit 

dem EU-Ecolabel ausgezeichnet, einem Umweltzeichen, 

das an Produkte und Dienstleistungen 

vergeben wird, die während ihres gesamten 

Lebenszyklus hohe Umweltstandards erfüllen: 

von der Rohstoffgewinnung über die Herstellung, 

dem Vertrieb und die Entsorgung. LENZING TM 

ECOVERO TM Fasern können im Endprodukt 

zweifelsfrei identifiziert werden. 

LENZING TM FOR PACKAGING 

LENZING TM for packaging Cellulosefasern 

sind biologisch abbaubare Fasern, die nachhaltig 

produziert werden und vollständig kompostierbar 

sind. Diese Faserart eignet sich für eine Vielzahl 

von Verpackungsanwendungen wie zum Beispiel 

Teebeutel oder Einweg- und Mehrwegnetze zur 

Verpackung von Obst und Gemüse. 

TENCEL TM HOME 

Cellulosefasern der Marke TENCEL TM für den 

Einsatz im Segment Home bieten langanhaltenden 

natürlichen Komfort und ein angenehmes 

Wohngefühl. TENCEL TM Lyocell- und Modalfasern 

sind mit einem ungewöhnlich weichen Gefühl 

natürlich sanft auf der Haut und verbessern 

die Schlaf- und Wohnqualität. 

LENZING TM FOR PROTECTIVE WEAR 

Fasern der Marke LENZING TM sind nachhaltig 

hergestellte, schwerentflammbare Fasern, die auf 

dem bekannten Modal-Faserherstellungsverfahren 

basieren. LENZING TM FR Fasern werden üblicherweise 

mit anderen Hochleistungsfasern gemischt, 

um einzigartige Schutzlösungen für eine 

Vielzahl industrieller Anwendungen herzustellen, 

beispielsweise zur Ausstattung von Feuerwehrleuten. 

LENZING TM FR Fasern verleihen diesen 

Stoffmischungen sowohl Schutzqualitäten als 

auch erhöhten Komfort.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

76 

77 

LENZING 

FA S E R N F Ü R ( FA S T ) 

ALLES IM LEBEN 

Viele Österreicher kommen mit Fasern von Lenzing jeden Tag in Berührung 

ohne es zu wissen. Sie tragen Kleidung, schlafen in Bettwäsche aus diesen 

Fasern oder verwenden sie in Kosmetik- und Hygieneprodukten. Sie können 

das mit gutem Gewissen tun, weil diese Fasern aus Holz sind und sich nicht 

nur gut anfühlen, sondern auch die Umwelt schützen. Sie sind biologisch 

abbaubar und werden nach Verwendung wieder Teil des natürlichen 

Kreislaufes ohne schädliche Rückstände zu hinterlassen. 

ROBERT VAN DE KERKHOF 

VORSTANDSMITGLIED 

LENZING AG 

war 25 Jahre im Fasergeschäft 

bei DuPont und Koch Industries 

tätig. 

Seit 2014 ist er Mitglied des 

Vorstandes der Lenzing AG und 

ist dort für den Bereich Marketing 

und Vertrieb verantwortlich. 

Was sehen Sie als wesentliche Meilensteine 

im vergangenen Jahr, gerade im 

Hinblick auf die langfristige Entwicklung 

von Lenzing? 

2018 war für die Lenzing-Gruppe ein besonderes 

Jahr. Wir haben unsere führende Rolle bei 

Nachhaltigkeit ausgebaut, was sich am Markt 

konkret durch den Launch der neuen Markenarchitektur 

zeigt: Unsere Fasern der Marke 

TENCEL werden von den Modemarken in 

ihren Kollektionen weltweit eingesetzt, um unter 

Beweis zu stellen, dass sie ihre Verantwortung 

zum Schutz der Umwelt ernst nehmen. Ein weiterer 

Meilenstein ist für mich das Joint Venture 

mit Duratex, dem brasilianischen Marktführer 

für Holzpaneele. Mit diesem Partner prüfen wir 

derzeit den Bau der weltweit größten single-line 

Produktionslinie für Zellstoff zur Sicherstellung 

der Versorgung mit hochwertigem und nachhaltigem 

Faserzellstoff. 

Lenzing positioniert sich bewusst als 

Innovationsführer unter den Herstellern 

botanischer Fasern. Was sind hier 

aktuelle Maßnahmen im Sinne dieses 

strategischen Ansatzes? 

Die Lenzing-Gruppe wird in der globalen 

Faserbranche als ein Innovationsführer sowohl 

bei Produkten als auch bei Prozesstechnologien 

gesehen. Ein Beispiel dafür ist unsere neue Web- 

Technologie, welche eine wichtige Lösung für 

das Problem der Plastikverschmutzung in den 

Gewässern ist. 

Das Neue daran ist, dass wir aus dem Zellstoff 

direkt ein fertiges Vlies produzieren und die 

Produktionsschritte dazwischen entfallen. 

Unsere Kunden können dieses Vlies für Produkte 

wie Gesichtsmasken und Hygienetücher 

verwenden, die nach Gebrauch durch ihre 

vollständige biologische Abbaubarkeit verantwortungsvoll 

entsorgt werden können. 

Kerngeschäft von Lenzing ist die nachhaltige 

Produktion botanischer Fasern. Wie 

wird dies konkret umgesetzt, welchen 

Beitrag leisten Produkte von Lenzing zu 

einer lebenswerten Welt von morgen? 

Unsere holzbasierten Fasern und unsere Prozesse 

haben zahlreiche Zertifizierungen erhalten, 

z.B. die FSC® Chain of Custody Zertifizierung 

und den Ecovadis Gold Status. Sie schneiden 

auch in den Rankings der Sustainable Apparel 

Coalition und der kanadischen NGO Canopy 

sehr gut ab. Das ist die Basis dafür, in der 

Textilbranche und den Hygiene- und Kosmetikbranchen 

nachhaltigere Produkte zu verankern. 

Wie sieht Lenzing die Entwicklung des 

weltweiten Fasermarkts, gerade im Hinblick 

auf holzbasierte Cellulosefasern? 

Der Wunsch der Konsumenten nach komfortablen, 

nachhaltigen und gut aussehenden Textilien 

ist der Wachstumstreiber für holzbasierte 

Fasern. Funktionalitäten wie ein weicher Griff, 

gutes Feuchtigkeitsmanagement und biologische 

Abbaubarkeit sind zudem auch in der 

Hygiene- und Kosmetikbranche stark gefragt. 

Das führt dazu, dass der Markt für holzbasierte 

Fasern weiterhin stärker wachsen wird als der 

Fasermarkt insgesamt und als das BIP in den 

Industrieländern. 

Was sind typische – und auch überraschende 

– Einsatzbereiche der Produkte 

der Lenzing? Welchen konkreten Nutzen 

bzw. Wert haben die Produkte von Lenzing 

für ihre Anwender, wie tragen sie zu 

ihrer Lebensqualität bei? 

Unsere holzbasierten Fasern sind in den 

unterschiedlichen Anwendungen hoch funktional, 

emotional und ästhetisch. Sie werden in 

Textilien, Hygiene- und Kosmetikprodukten, für 

Verpackungen und in zahlreichen anderen Produkten 

eingesetzt. So gut wie jeder Österreicher 

kommt täglich mit Fasern der Lenzing-Gruppe 

in Berührung, weiß es aber nicht, weil unsere 

Marken als „ingredient brands“ meist nicht 

sichtbar sind. Ich bin immer wieder fasziniert 

davon, dass unsere nachhaltigen Fasern für so 

viele anspruchsvolle aber dabei einfache Produkte 

verwendet werden, die viele unserer täglichen 

Ansprüche abdecken. Wenn ich zum Beispiel 

meine Hemden aus TENCEL Fasern zu Reisen 

auf die andere Seite der Welt mitnehme und sie 

dort über Nacht auf den Kleiderhaken hänge, 

sind sie – ohne dass sie gebügelt worden sind – 

am nächsten Tag perfekt zu tragen.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

78 

79 

UMSATZ 

2.176,0 

MIO EUR 

EBITDA 

382,0 

MIO EUR 

EBITDA-MARGE 

17,6 % 

LENZING 

Kennzahlen 

2018 


Feier des 80-Jahr- 

Jubiläums von Lenzing 

Eröffnung eines neuen 

Center of Excellence 

in Indonesien 

Übernahme des verbleibenden 

30-Prozent-Anteils am 

chinesischen Joint Venture 

Lenzing (Nanjing) Fibers 

Globale Präsentation des 

neuen Markenauftritts der 

Lenzing Gruppe 

50,0 % + 

2 AKTIEN 



Grundkapital der Lenzing AG. 

EK-QUOTE 

59,0 % 

STANDORTE 

UMSATZ NACH 

GESCHÄFTS- 

BEREICHEN 

45,5 % SPEZIALFASERN 

39,7 % STANDARDFASERN 

14,8 % SONSTIGE 

GESCHÄFTSFELDER 

BESCHÄFTIGTE 

PER ULTIMO 

6.839 

ÖSTERREICH 

3.387 

F&E 

42,8 

MIO EUR 

PRODUKTION VON 

LYOCELLFASERN: 

Lenzing und 

Heiligenkreuz/Österreich, 

Mobile, Alabama/USA, 

Grimsby/Großbritannien 


VISCOSEFASERN: 

Lenzing/Österreich, 

Nanjing/China, 

Purwakarta/Indonesien 

14,8 

26,4 

38,0 

45,5 

FRAUENANTEIL: 

KONZERN 

12,4 % 

ÖSTERREICH 

14,6 % 

158 

LEHRLINGE 

INVESTITIONEN 

GESAMT 

257,6 

MIO EUR 


PATENTE 

1324 


MODALFASERN: 

Lenzing/Österreich 

PRODUKTION 

VON ZELLSTOFF: 

Lenzing/Österreich, 

Paskov/Tschechien 

39,7 

35,6 

183 

163 

143 

KURSENTWICKLUNG DER LENZING AKTIE 

01/2016-03/2019 (IN EURO) 

VERTRIEBS- UND 

MARKETINGBÜROS: 

New York/USA, 

Coimbatore/Indien, 

Shanghai und Hongkong/China, 

Jakarta/Indonesien, 

Seoul/Korea, 

Singapur, 

Istanbul/Türkei 

FASERUMSATZ IN 

KERNMÄRKTEN 

38,0 % NORDASIEN 

35,6 % ASIEN, AFRIKA, 

NAHER OSTEN 

26,4 % EUROPA, AMERIKA 

123 

103 

83 

63 

43 

01/2016 01/2017 01/2018 03/2019 

laut IFRS-Konzernabschluss 

www.lenzing.com

B & C 

JAHRBUCH 2018 

80 81 

SEMPERIT 

Der Firmenname ist 

das unternehmerische 

Credo: semper it – 

es gibt immer eine 

Lösung. 

HYDRAULIKSCHLAUCH 

HANDLAUF 

HANDSCHUHE 

GUMMIFOLIEN 

TRANSPORT 

ELASTOMER- 

PLATTEN 

FÖRDERGURTE 

ROHRBAU 

SEILBAHNTECHNIK 

HAUSHALT 

HEIZUNG & 

SANITÄR 

DICHTUNGSPROFILE 

INDUSTRIESCHLAUCH

B & C 

JAHRBUCH 2018 

82 

83 

S E M P E R I T 

PRODUKTE FÜR DIE WELT 

Handläufe von Semperit sind 

auf der ganzen Welt rund um 

die Uhr im Einsatz: Exportiert 

wird in mehr als 80 Staaten. 

HANDSCHUHE 

SEILBAHNTECHNIK 

FÖRDERGURTE 

Semperit entwickelt, 

produziert und vertreibt 

qualitativ hochwertige 

Hydraulik- und 

Industrieschläuche für 

vielfältige 

Anwendungen 

Sempermed Handschuhe schützen Gesundheitspersonal 

und Industrieanwender nicht nur vor 

Viren, Bakterien und anderen Krankheitserregern, 

sondern bieten auch hautfreundliche Lösungen für 

Handschuhträger mit Allergien. 

Semperit ist Entwicklungs- und Produktionspartner 

der führenden Hersteller seilgezogener Transportsysteme. 

Die Einlageringe sind sehr belastbar und haben 

hervorragende Dämpfungseigenschaften. Der Fahrgast 

profitiert von einem nachweislich hohen Sicherheitsstandard 

und ausgezeichnetem Komfort. 

Sie garantieren einen effizienten und zuverlässigen 

Materialtransport im Bergbau, in der Stahl- und 

Zementindustrie oder bei Hafenanlagen. Der 

sichere und hocheffiziente Förderbetrieb funktioniert 

auch unter extremen Bedingungen und 

ist umweltfreundlicher und weniger wartungsintensiv 

als etwa der LKW-Transport. 

HYDRAULIK- UND INDUSTRIESCHLÄUCHE 

ELASTOMERPLATTEN 

HANDLAUF 

DICHTUNGSPROFILE 

leisten wertvolle Beiträge zur technischen Infrastruktur 

weltweit und sind perfekt auf die hohen 

internationalen Anforderungen abgestimmt. Zu 

den vielfältigen Einsatzgebieten gehören Bauwesen, 

Landwirtschaft, Materialhandhabung, Bergbau, 

Hochdruckreinigung, chemische Industrie, Lebensmittelindustrie 

oder Recycling. 

werden hauptsächlich beim Dichten und Dämpfen 

eingesetzt, etwa bei Pumpen und Leitungen im Sanitärbereich. 

Im Anlagenbau sorgen Elastomerplatten für 

Beständigkeit gegen aggressive Materialien. Semperit 

Elastomerplatten punkten mit hoher Qualitätskonstanz, 

die Verarbeiter profitieren von Flexibilität und 

Schnelligkeit. 

Diese Sicherheitsbauteile dienen Passagieren zum 

Festhalten auf Fahrtreppen und Fahrsteigen und finden 

Einsatz im öffentlichen Verkehr oder Gebäudemanagement. 

Handläufe von Semperit sind beliebt wegen 

ihrer hohen Verlässlichkeit und dem ausgezeichneten 

Servicelevel. 

Als Innovationsführer bei Kautschukdichtungen 

für Fenster, Türen und Tore leistet Semperit einen 

wesentlichen Beitrag im Bereich des energieeffizienten 

Bauens. Zertifizierte Dichtungen eignen sich zur Verwendung 

in Trinkwasser (frei von poly-aromatischen 

Kohlewasserstoffen) und in Brandschutzanlagen.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

84 

85 

SEMPERIT 

T R A N S F OR M AT I ON 

U N T E R E R H A LT 

T R A D I T I ON E L L E R W E RT E 

Semperit erlebt derzeit einen umfassenden Transformationsprozess. 

Was waren hier im vergangenen Jahr 

die zentralen Maßnahmen? 

Füllenbach: 2018 war ein schwieriges, forderndes, aber auch 

ganz entscheidendes Jahr für die Semperit-Gruppe: Dank 

unserer intensiven Restrukturierungsbemühungen ist es uns 

im Hinblick auf die operativen Ergebnisse gelungen, die Talsohle 

zu durchschreiten. Wir haben mehr als 30 Projekte mit 

den Themenschwerpunkten Wachstum, Operative Exzellenz, 

Profitabilität sowie Steuerung & Prozesse aufgesetzt. Diese 

übersetzen sich in über 700 Transformationsmaßnahmen und 

werden in Summe dazu beitragen, Semperit zukunftsträchtiger 

und wettbewerbsfähiger aufzustellen. 

Die wesentlichsten Schritte bisher waren die Komplexitätsreduktion 

im Industriesektor durch die Schließung bzw. den 

Verkauf von Produktionsstandorten sowie Transformationsmaßnahmen 

in den Schwerpunktbereichen Vertrieb und Procurement. 

Wir arbeiten parallel an den unterschiedlichsten 

Fronten, unser Restrukturierungskurs ist hart und intensiv. 

Daher gilt mein ausdrücklicher Dank allen Kollegen, die uns 

auf diesem Weg begleiten und kontinuierlich Ihren so wichtigen 

Beitrag leisten. 

Was ist aus Ihrer Sicht entscheidend, damit der 

Turnaround geschafft wird? 

Füllenbach: Entscheidend ist, unseren Restrukturierungsund 

Transformationsprozess weiterhin mit aller Konsequenz 

voranzutreiben. Mit einem deutlichen Profitabilitätsanstieg 

sind wir bereits 2018 ein großes Stück vorangekommen, 

3 unserer 4 Segmente haben auf Gesamtjahressicht positive 

Erträge erzielt. Wir sehen im Sektor Industrie zahlreiche 

ermutigende Signale und sind auf einem guten Weg. Hier 

konnten wir bereits unter Beweis stellen, dass unsere Maßnahmen 

greifen und wir die Restrukturierung beherrschen. 

Wermutstropfen bleibt die negative Entwicklung im Sektor 

Medizin, wo wir mit höchster Konzentration am dringend 

erforderlichen Turnaround arbeiten. 

Fremerey: Vor dem Hintergrund der besonderen Problemkomplexität 

im Sektor Medizin haben meine Vorstandskollegen 

das Transformationsprojekt von Beginn an bewusst und 

mit Bedacht auf eine Gesamtdauer von 36 Monaten angelegt. 

Die strukturellen Herausforderungen bei den Betriebsprozessen 

(Operations), in der IT sowie beim Portfolio- und 

Marktansatz erfordern diese Zeitspanne. 

Was mich aber seit Übernahme der Verantwortung für die 

Sempermed vor einigen Monaten zuversichtlich stimmt, sind 

unsere positiven und teils langjährigen Kundenbeziehungen 

sowie der unermüdliche Einsatz unserer Mitarbeiter für eine 

Verbesserung der Situation. Wir sind gemeinsam überzeugt, 

möglichst rasch an die erfolgreiche Entwicklung der Industriesegmente 

anzuschließen. 

Es ist geplant, dass die Transformation 2020 abgeschlossen 

wird. Wie sehr wird sich Semperit bis dahin 

verändert haben? Werden sich die Absatzmärkte 

deutlich verändern? 

Füllenbach: Es wird ein in wesentlichen Bereichen sichtlich 

verändertes Semperit sein. Ab Anfang 2021 wollen wir eine 

EBITDA-Marge von rund 10 % erreichen. Dafür müssen wir 

uns auch strukturell entsprechend aufstellen und wettbewerbsfähiger 

werden, näher am Kunden agieren. Wir werden 

unseren strategischen Fokus unter anderem auf neue Märkte, 

Regionen und Kundensegmente richten. 

Semperit ist ein Unternehmen mit einer bald 

200-jährigen Geschichte. Wie kann es gelingen, 

in solch einem Unternehmen Strukturen neu zu 

definieren und gleichzeitig die Werte, die das Unternehmen 

ausmachen, zu erhalten? 

Füllenbach: Wir setzen auf dem auf, was vorhanden, gut 

und wertvoll ist und adaptieren es für heutige und künftige 

Anforderungen. Die Semperit-Transformation dreht sich 

vorrangig um Modernisierung, Prozessoptimierung, Commitment 

to Excellence, Kulturwandel. Ich möchte, dass die 

Zusammenarbeit in diesem Unternehmen durchgängig von 

Werten geprägt wird, die ich für unverzichtbar halte: Respekt, 

Integrität, Loyalität und Professionalität. 

Fremerey: Es ist schon eine besondere Aufgabe, ein Unternehmen 

mit einer so langen Historie zukunftsfit aufzustellen. 

Wir achten darauf, dass sich Tradition und Moderne bei der 

Neuausrichtung ergänzen. 

Was sind typische – und auch unerwartete – Einsatzbereiche 

der Produkte von Semperit? Welchen 

konkreten Nutzen bzw. Wert haben die Produkte von 

Semperit für ihre Anwender, wie tragen sie zu ihrer 

Lebensqualität bei? 

Füllenbach: Unser Produktsortiment ist komplex, entsprechend 

divers sind seine Einsatzbereiche. Formteile dichten 

MARTIN FÜLLENBACH, CEO (L.) 

studierte Wirtschafts- und Organisationswissenschaften 

in München und 

promovierte im Bereich Finanzwissenschaften 

an der Universität Nürnberg. 

Seit juni 2017 ist er Vorsitzender des 

Vorstandes (CEO) der Semperit AG 

Holding. 

FELIX FREMEREY 

VORSTANDSMITGLIED (R.) 

studierte Wirtschaftsingenieurwesen an 

der Technischen Universität Karlsruhe 

und promovierte im Bereich Maschinenbau 

an der Technischen Universität 

Stuttgart. Seit September 2018 ist er 

Vorstandsmitglied der Semperit AG 

Holding. 

etwa Fenster, Türen oder Waschmaschinen ab; der Fördergurt 

dient dem Materialtransport und stellt somit eine umweltschonende 

Alternative zum Straßen-LKW dar. Unsere 

Schläuche finden unter anderem in der Hochdruckreinigung 

Anwendung. Ein wichtiges Merkmal vieler unserer Produkte 

bzw. Komponenten ist ihre Unverzichtbarkeit: Ohne Semperit 

würden Produkte anderer Anbieter nicht funktionieren. Viele 

Menschen wären überrascht, wie häufig sie im Tagesverlauf 

mit Semperit in Berührung kommen – vom Fahrtreppen-Handlauf 

bei der U-Bahnfahrt über die Skifolie bei Wintersport 

bis zum Untersuchungshandschuh in der Arztpraxis. 

Welches Versprechen geben die Produkte von 

Semperit ab? 

Fremerey: Sempermed-Handschuhe bieten zu allererst 

zuverlässigen Schutz gegen sämtliche Infektionen oder Keime 

und sind dazu besonders haut- und umweltverträglich. 

Diesem Versprechen vertrauen Menschen im Gesundheitsbereich 

ebenso wie Industrieanwender. 

Füllenbach: Semperit ist ein B2B-Unternehmen. Das wichtigste 

Versprechen der Produkte aus den Industriesegmenten 

ist, unsere Kunden und Geschäftspartner performanter zu 

machen.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

86 

87 

SEMPERIT 


UMSATZ 

878,5 

MIO EUR 

EBITDA 

46,4 

MIO EUR 

EBITDA-MARGE 

5,3 % 

EK-QUOTE 

42,9 % 

STANDORTE 

HEADQUARTER: 

Wien/Österreich 

SEMPERFLEX: 

Österreich, Tschechien, 

Deutschland, China, Thailand, 

Singapur, Indien, USA 

Kennzahlen 

2018 

UMSATZSPLIT NACH 

SEGMENTEN 

35 

15 

15 

INDUSTRIE 

26 % SEMPERFLEX 

17 % SEMPERTRANS 

22 % SEMPERFORM 

MEDIZIN 

35 % SEMPERMED 

70 

26 

Deutliche Steigerung des 

operativen Ergebnisses 

Ausbau der Schlauch- 

Produktion aufgrund der 

Werkserweiterung in Odry 

BESCHÄFTIGTE 

PER ULTIMO 

6.773 

FRAUENANTEIL: 

KONZERN 

21 % 

ÖSTERREICH 

21 % 

KURSENTWICKLUNG DER SEMPERIT AKTIE 

01/2016-03/2019 (IN EURO) 

Die jährliche Schlauch- 

Produktion von Semperflex 

erreicht zweimal den 

Umfang der Erde 

Markteinführung eines 

chlorfreien, umweltfreundlichen 

Handschuhs 

ÖSTERREICH 

896 

15 

LEHRLINGE 

54,2 % 



Grundkapital Semperit. 

F&E 

14,0 

MIO EUR 

INVESTITIONEN 

GESAMT 

80,8 

MIO EUR 


PATENTE 

>300 

SEMPERFORM: 

Österreich, Ungarn, 

Deutschland, 

Großbritannien, China, 

Singapur, USA 

22 

17 

37 

32 

27 

SEMPERTRANS: 

Österreich, Deutschland, Polen, 

Indien, Indonesien, Australien, 

Kanada, Mexiko, USA 

22 

17 

SEMPERMED: 

Österreich, Ungarn, 

Deutschland, Italien, China, 

Malaysia, Singapur, USA 

UMSATZSPLIT NACH 

REGIONEN 

70 % EUROPA 

15 % NORD- UND SÜDAMERIKA 

15 % ASIEN, AFRIKA UND 

ANDERE LÄNDER. 

12 

7 

01/2016 01/2017 01/2018 03/2019 

laut IFRS-Konzernabschluss 

www.semperitgroup.com

B & C 

JAHRBUCH 2018 

88 

89 

Die B&C 

Innovation Investments 

POTENZIAL ERKENNEN. 

CHANCEN NÜTZEN.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

90 

91 

„Wir sollten nicht defensiv denken, sondern 

Vorreiterrollen anstreben. Technologie ist nicht eine 

Sympathie-, sondern eine Notwendigkeitsfrage“ 


D I E C H A N C E N D E R 

TECHNOLOGIE NUTZEN 

Was steht hinter der Tätigkeit der B&C Innovation Investments? 

Die beiden Geschäftsführer Petra Preining und Thomas Zimpfer 

erzählen von den strategischen Schwerpunkten und den 

großen Herausforderungen des digitalen Wandels für die 

Unternehmen in Österreich. 

PETRA PREINING 


Die B&C Innovation Investments konzentriert sich 

auf Wachstumsunternehmen mit technologischem 

Hintergrund. Was ist Ihr zentraler Fokus bei den 

Beteiligungen? 

Thomas Zimpfer: Neben den Aktivitäten der B&C Industrieholding 

beteiligt sich die B&C über die „B&C Innovation 

Investments“ seit 2015 auch an Technologie- und Wachstumsunternehmen. 

Wir tun dies, weil wir erkannt haben, dass 

man neue Technologien auch aus Sicht der „Old Economy“ 

in erster Linie als Chance sehen sollte, zumal sich heute kein 

Unternehmen den grundlegenden und vor allem raschen 

Marktänderungen in Folge neuer Technologien entziehen 

kann. Ein Beispiel hierzu: die Top 10 der weltweit 500 wertvollsten 

Unternehmen sind heute technologiedominiert. 

Vor 15 Jahren war das Bild noch ein ganz anderes. Es ist also 

unstrittig, dass man sich mit neuen Technologien auseinandersetzen 

muss. Die B&C kommt aus der klassischen 

Old Economy, hat aber erkannt, dass die Digitalisierung im 

industriellen Umfeld eine große Chance für die Weiterentwicklung 

etablierter Unternehmen ist. Unser Fokus liegt auf 

Direktinvestments im B2B-Geschäft, auf Software und auf 

neuen Lösungen, die bestehende Prozesse positiv ergänzen 

und effizienter machen. 

Wodurch schaffen Sie als Investor Wert für 

Beteiligungen? 

Petra Preining: Wir haben von Beginn an darauf geachtet 

als Investor die Stärken der B&C – also das Netzwerk und 

die finanziellen Möglichkeiten – zum Einsatz zu bringen, 

was gleichzeitig ein klares Profil samt Differenzierung in der 

Venture-Investorenszene ermöglicht. Unser Investmentfokus 

ist ein langfristiger und wir haben keinen Exit-Zwang. Wir 

vernetzen Gründer mit großen, etablierten Industrieunternehmen, 

um das Potential der jeweiligen Technologie der mitunter 

verschlossenen Old Economy aufzuzeigen. Wesentlich ist 

unser sehr selektiver Ansatz. Wir haben seit der Gründung 

der BCII bewusst „nur“ in 5 Unternehmen investiert, da 

wir tatsächliches Markt- und damit Wertsteigerungspotential 

suchen und kritisch hinterfragen. Eine Ergänzung noch 

zum Investitionsfokus: Um die Wertschöpfung im Land zu 

steigern, investieren wir für Österreich, aber nicht zwingend 

in Österreich. 

Zimpfer: Wesentlich ist, dass neben der thematischen 

Fokussierung auch transparent ist, ab 

welchen Phasen BCII in Entrepreneure investiert. 

Bei uns sind Gründer mit einer marktfähigen 

Lösung willkommen, die Bedarf nach einem 

langfristigen Partner haben, der das Wachstum 

nachhaltig begleitet. Pre-Seed-Finanzierung ist 

nicht in unserem primären Tätigkeitsbereich, 

denn dort kommen unsere Stärken nicht zum 

Tragen. 

Wie ist die Zusammenarbeit mit Ihren 

Portfoliounternehmen ausgestaltet, wie 

intensiv ist der Kontakt zu den Gründern? 

Preining: BCII verfolgt über die Aufsichtsrats- 

bzw. Beiratsarbeit sowie ein monatliches 

Reporting die laufende Entwicklung der 

eingegangenen Beteiligungen. Wir unterstützen 

die Gründer gerne mit unserem Fachwissen – 

z.B. bei der Strukturierung von Finanzierungen 

– oder mit unserem Netzwerk. Wir erachten 

solche aktiven Schritte der Gründer als „den 

richtigen Modus“, da es uns wichtig ist, deren 

Unternehmertum nicht einzuschränken. Wir legen 

höchsten Wert darauf, dass Wachstumsunternehmen, 

die aus der Leistung der Gründer 

resultieren, auch von diesen geführt werden 

– alles andere ist aus unsere Sicht bestenfalls ein 

(schlechter) Kompromiss. Dieser Zugang der 

BCII sollte sich auch in der Anteilsverteilung 

spiegeln – wir hoffen stets, dass Gründer möglichst 

lange die Mehrheit an Ihren Unternehmen 

halten. Der Fall TTTech zeigt, dass BCII 

sogar gemeinsam mit den Gründern bestrebt ist, 

eine solche Mehrheit partnerschaftlich wiederherzustellen. 

Zimpfer: Stark vereinfacht ausgedrückt setzen 

unsere Investments eine Dualität voraus: eine 

Idee mit Marktrelevanz, tatsächlichem Mehrwert 

und damit Wachstumspotenzial, gepaart 

mit einem Gründerteam, dem wir bei der Umsetzung 

dieser Idee vertrauen. Ich möchte dabei 

Petra Preining studierte an der 

Wirtschaftsuniversität Wien. 

Nach Positionen im Finanzwesen 

von börsennotierten Konzernen 

(Unilever, Kraft Jakobs Suchard) 

war sie viele Jahre international 

im Management tätig, u. a. bei 

Wyeth in Moskau und TRC Ltd. 

für Middle East. Seit 2016 ist sie 

bei B&C aktiv. Sie ist Aufsichtsrätin 

der Semperit AG Holding 

und sitzt im Beirat diverser BCII 

Beteiligungen. 



Thomas Zimpfer studierte an 

der Wirtschaftsuniversität Wien. 

Er war zunächst im Investment 

Banking bei Drueker & Co. in 

Frankfurt/Main, anschließend im 

Private Equity bei der equitrust 

AG in Hamburg tätig. Für die 

B&C seit 2011 aktiv, nimmt Herr 

Zimpfer AR-Funktionen bei der 

AMAG Austria Metall AG sowie 

der TTTech Computertechnik 

AG wahr. Er ist außerdem Beirat 

der Flightkeys GmbH sowie der 

Kinexon GmbH.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

92 93 

„Wir dürfen vor dem Wandel keine Angst 

haben, es braucht eine positive Besetzung. 

Neue effiziente Lösungen schaffen die 

Wertschöpfung der Zukunft.“ 

PETRA PREINING 


nochmals ausdrücklich betonen: ein Unternehmen ist in der 

Entstehungs- und Wachstumsphase völlig vom Management 

und den Gründern abhängig. Wir erachten es als einen Fehler, 

den Gründern zu erklären, „wie sie ihr Geschäft führen sollen“. 

Die erfolgskritische Vision und die umsetzungskritische 

Verantwortung liegt beim Gründer-Management. Wir dürfen 

ihre Arbeit daher nicht unterlaufen. Was in diesem Kontext 

oft vergessen wird: der Engpass von Gründerteams ist nicht 

nur Cash, sondern auch ihre Zeit – die Frage, wo sie diese 

investieren ist also sehr kritisch, daher beanspruchen wir die 

Zeit der Gründer nur dort, wo es gefragt und zielführend ist. 

Österreich ist im internationalen Vergleich ein 

kleines Land. Was würde es brauchen, damit wir bei 

neuen Technologien dennoch nicht den Anschluss 

verpassen? 

Preining: Nicht nur Österreich, sondern die gesamte EU 

verlässt sich auf Stärken der bestehenden Industrie, die über 

lange Zeit höchst erfolgreich aufgebaut wurden. Damit geht 

einher, dass die Relevanz von Neuem vielfach übersehen wird 

und Entscheidungen für Veränderungen zu langsam getroffen 

werden. Hier muss sich in den Gesellschaften etwas verändern: 

Wir können in Europa nicht eine weitere disruptive Entwicklung 

verschlafen. Es muss uns bewusst sein, dass die Perspektiven 

für die heutige Industrie ohne Technologieunternehmen 

bzw. ohne Bestehendes kritisch in Frage zu stellen gefährdet 

sind. Der Maßstab zur Nutzung der neuen Technologien wird 

aus unserer Wahrnehmung in China bzw. den USA gelegt. 

Zimpfer: Wir stehen heute vor folgenden Fragen: Gibt es 

überhaupt Branchen, die vom Wandel ausgenommen sind 

(denken Sie bspw. an Fintechs oder die Änderungen der Automobilwelt 

bzw. industrieller Prozesse)? Wie verteidigen wir 

Wertschöpfungsprozesse mit volkswirtschaftlichem Beitrag 

und daraus resultierend, wo sind künftig Jobs angesiedelt? All 

das ist doch eine unmissverständliche Warnung, die technologischen, 

jedenfalls langfristig disruptiven Entwicklungen 

nicht zu verpassen. 

Es ist eine Frage der Einstellung, aber auch der Finanzierungsmöglichkeiten. 

In Europa fließen 0,05 % des BIP in 

Venture Capital, in den USA aber 0,5 %. Uns trennt also der 

Faktor 10x. Technologie ist nicht eine Sympathie-, sondern 

eine Notwendigkeitsfrage.. 

Sie investieren nicht nur in österreichische Unternehmen, 

sondern haben auch Investitionen in 

Deutschland und den USA getätigt. Wie ist dieser 

Investitionsansatz mit dem Stiftungszweck der 

B&C vereinbar? 

Zimpfer: Primär investieren wir dort, wo wir denken, dass 

zukunftsfähige Technologien wertsteigernd in Österreich 

aufgebaut werden können. Technologie hat allerdings keine 

Grenzen und der Wettbewerb ist global. Man denke nur an 

die Ambitionen Chinas, das bis 2049 den weltweiten Spitzenplatz 

der Wirtschaft einnehmen möchte und daran alle hierfür 

kritischen Aktivitäten und Investitionen ausrichtet. Aus 

unserer Sicht haben wir keine andere Wahl, als neue Technologien 

für Österreich verfügbar zu machen. Wir investieren 

daher dann im Ausland, wenn nur so entscheidende Technologien 

an Österreich herangeführt werden können. Konkret 

sind wir in solchen Fällen bestrebt, über Investments der 

BCII dem Gesellschafterkreis im Ausland ansässiger Technologie-Unternehmen 

einen österreichischen Einschlag zu geben 

und diese Unternehmen mit der heimischen Old-Economy 

zu vernetzen, indem wir auf die konkreten Technologien aufmerksam 

machen. Unser Silicon Valley Investment Citrine ist 

dafür ein gutes Beispiel. Es ist ein von Stanford-Absolventen 

gegründetes Unternehmen, das Künstliche Intelligenz und 

Big Data zur Erforschung von neuen Materialien nutzt. Es 

wäre ein erheblicher Nachteil für die österreichische Industrie, 

wenn wir diese Technologie – obwohl wir Kenntnis von 

dieser erlangt haben – nicht nach Österreich führen. Gleiches 

gilt für Kinexon, ein beeindruckendes Unternehmen aus dem 

Bereich Industrie 4.0, das sich u.a. auf die Digitalisierung 

von Produktionsprozessen spezialisiert und in München 

ansässig ist. 

Was ist der richtige Zugang zum digitalen Wandel, 

wie können wir in Österreich gerade in Hinblick auf 

die Bedrohungen richtig damit umgehen? 

Zimpfer: Wir sollten in Österreich sowohl auf die Industrie 

als auch auf die Gründerszene stolz sein. In meiner Wahrnehmung 

bräuchten wir in der Bevölkerung ein wirtschafts- und 

technologieorientierteres Denken und eine gewisse Begeisterung 

für das was inländische Wertschöpfung und damit 

Beschäftigung bestimmt. Unser Zugang ist daher: lassen Sie 

uns die Technologie als Chance sehen! Der Wandel ist eine 

Schlüsselherausforderung für den Wirtschaftsstandort. Die 

Motivation für unsere Beteiligungen ist nicht, auf den in den 

Medien kolportierten „Venture-Zug“, der für uns einen Hype-Charakter 

hat, aufzuspringen, sondern mit Gründerteams 

Unternehmen aufzubauen. 

Preining: Wir führen in Österreich gerne ein Biedermeier-Leben. 

Der Wandel wird als Bedrohung statt als Chance 

gesehen. Gerade bei Technologie ist es wichtig, dass die etablierten 

Industrieunternehmen die Transformation proaktiv 

gestalten und erfolgreich umsetzen. 

Wir werden es in Zukunft mit enorm spannenden Themen zu 

tun haben! Wir dürfen vor dem Wandel keine Angst haben, 

es braucht eine positive Besetzung. Neue effiziente Lösungen 

schaffen die Wertschöpfung der Zukunft! 

Wie gravierend werden die Auswirkungen der neuen 

Technologien sein, welchen Nutzen bringen sie uns? 

Zimpfer:: Jede unserer Beteiligungen erfüllt aus unserer Sicht 

den Anspruch durch Neues Bestehendes zu optimieren. Wir 

wagen zu behaupten, dass Flightkeys weltweit das modernste 

Unternehmen zur Planung und Berechnung von Flugrouten 

ist. Die Luftfahrt-Industrie ist ein komplett kostengetriebenes 

Geschäft, Flightkeys hilft den Marktteilnehmern ihre Marktstellung 

zu verteidigen. Der Zugang ist komplett neu. 

Preining: Effizienzsteigerung schafft wieder Potenzial für 

neue Entwicklungen. Je effizienter wir arbeiten, desto mehr 

Raum schaffen wir, um unsere Entwicklungspipeline voranzutreiben. 

Neue Technologien werden bestehende Strukturen 

in Forschung & Entwicklung nicht komplett ersetzen können. 

Citrine ist dafür ein gutes Beispiel – sie sehen sich als 

Assistenz-Tool des Forschers, der über diese Plattform schneller 

und effizienter arbeiten kann, aber nicht ersetzt wird. Die 

Technologie ist eine Ergänzung und nicht ein Ersatz.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

94 

95 

FLIGHTKEYS 

GEORG SCHIEFER 

absolvierte ein Studium an der 

Wirtschaftsuniversität Wien. Er hat 

eine Pilotenausbildung absolviert 

und hat sich den Großteil seiner 

beruflichen Laufbahn mit Themen 

rund um die Luftfahrt beschäftigt, 

u. a. war er Director Operations 

Planning & Control bei Austrian 

Airlines. 

Bei Flightkeys ist er Managing 

Director und verantwortlich für 

Marketing, Sales, Quality 

Management & Controlling. 

INVESTMENT 

FACTS 

ANTEIL 

BETEILIGUNG: 

rd. 18 % 

ZEITPUNKT DER 

BETEILIGUNG: 

2016 

ART DER 

BETEILIGUNG: 

DIREKTBETEILIGUNG 

BEREICH: 

SOFTWARE AS A 

SERVICE/ 

LUFTFAHRTINDUSTRIE 

SITZ: 

WIEN, ÖSTERREICH 

F L U G M A N A G E M E N T I M 

DIGITALEN ZEITALTER 

„An sich glauben und bei Problemen nicht 

aufgeben - aus Sicht der 

Lösung und nicht aus Sicht des 

Problems denken.“ 

GEORG SCHIEFER 

Von Wien aus entwickelte Flightkeys ein völlig 

neuartiges Flugmanagement-Tool. Dank eines 

einzigartigen Algorithmus und einer mächtigen 

Datenpotenz im Hintergrund werden damit 

Flüge deutlich rascher und besser optimiert. 

Georg Schiefer vom Gründerteam erzählt vom 

entscheidenden Wert der Software-Lösung und 

vom nächsten Projekt. 

Welches Neuland haben Sie mit 

Flightkeys betreten? 

In der Flugplanung gab es in letzten 30 Jahren 

praktisch keine neue Systementwicklung, es war 

höchste Zeit für eine Software mit einer neuen 

Systemarchitektur. Unsere Lösung ist flexibel, 

schnell sowie einfach zu warten und bietet ein 

web-based User-Interface, das mit Touch-Screen 

bedienbar ist. Nach dem Prinzip Management 

by Exception sehen User nur, was sie in diesem 

Moment benötigen. Flightkeys ist dem Wettbewerb 

technologisch weit voraus, daher sehen wir 

uns in drei Jahren auch als weltweiter Marktführer 

für Flugmanagementsysteme. Wir haben 

bereits während der Entwicklung erste Kunden 

gewonnen und hatten im April 2019 den ersten 

Go-Live mit ARINCDirect, die 5.000 Flugzeuge 

mit Flugplan und Service versorgen. Kurz darauf 

folgte bereits der zweite Go-Live bei einer spanischen 

Airline. Wir haben 100 % Exportquote! 

Wie gelingt es Ihnen als junges österreichisches 

Unternehmen im internationalen 

Aviation-Bereich Kunden zu gewinnen? 

Wir sieben Gründer ergänzen uns mit unserem 

Fachwissen zum Thema Luftfahrt und IT sehr gut, 

wir beschäftigen uns seit Langem mit der Flugplanung 

und haben uns einen sehr guten Namen am 

Markt gemacht. 

Mit Flightkeys haben wir ein System der Zukunft 

entwickelt. Es deckt nicht nur die Flugplanung 

ab, sondern verfolgt einen Flug bis zu seiner 

Destination. Basierend auf den exakten Daten 

der Durchführung übernehmen wir laufend 

Reoptimierungen und informieren über die 

Durchführung des Fluges bis hin zu Alerting- 

Systemen über Abweichungen der Route oder 

beim Treibstoff-Verbrauch. 

Wir gehen damit den Schritt von einem Flugplanungs- 

zu einem Flugmanagement-System. 

Vier der sieben FLIGHTKEYS Founder 

haben bereits im Jahr 2000 erfolgreich ein 

Unternehmen im Aviation-Bereich gegründet. 

Was ist heute anders? 

Mit Flightkeys nutzen wir neueste Technologien, 

die selbst vor fünf Jahren noch nicht möglich waren. 

Wir arbeiten mit besseren Daten und unser Algorithmus 

findet sehr schnell Lösungen. Flightkeys 

ist ein Technologiesprung: Unsere Lösung fügt 

zu den vier Dimensionen in Raum und Zeit die 

entscheidende fünfte hinzu: die probabilistische 

Dimension. Aus den Echtzeitdaten von Flügen in 

Europa und in Amerika können wir auf künftige 

Flüge schließen. In dieser Richtung wollen wir 

weiterarbeiten. Wir wollen anhand der Positionsdaten 

lernen: Welche Planung wurde eingereicht und 

welche Route wurde tatsächlich geflogen?

B & C 

JAHRBUCH 2018 

96 

97 

E C H T Z E I T- I N T E L L I G E N Z F Ü R 

DAS INTERNET DER DINGE 

Mit der Echtzeit-Erhebung und -Analyse von Daten über Ort, 

Zustand und Bewegung liefert KINEXON eine Schlüsselkompetenz 

für die intelligente Vernetzung von Objekten. Oliver Trinchera 

spricht über die Vision, die digitale Transformation mitzugestalten. 

KINEXON 

ALEXANDER 

HÜTTENBRINK (R) 

TEAMFOTO 

(v.l.n.r.) 

Felix Hackl, Patrice Cotton, 

Peter Radler, Gregor Resch, 

Christoph Prinz, Raimund 

Zopp, Georg Schiefer 

Was verändert sich durch Flightkeys? 

Profitieren auch Endkonsumenten 

davon? 

Flightkeys ermöglicht einen kostenoptimalen 

Flugplan. Durch die hohe Performance des 

Systems können wir schneller berechnen und 

mehr Optimierungen durchführen. Die anderen 

Lösungen benötigen Minuten, um einen 

Flug zu planen, Flightkeys nur 20 Sekunden. 

Die kürzeren Kalkulationszeiten ermöglichen 

uns, komplexere Modelle zu berechnen. 

Wir können sehr viele Variablen berücksichtigen, 

wie vorhergesagte Wetterdaten, die 

individuelle Performance eines Flugzeugs, 

optimieren Steigprofile usw. Dadurch wird 

Treibstoff eingespart, das ist auch umweltfreundlich. 

In Richtung Endkonsumenten 

ist ein EU-Projekt unter Leitung der Zentralanstalt 

für Meteorologie und Geodynamik 

spannend, an dem wir teilnehmen. 

Ziel des Projektes EUNADICS-AV ist, die 

Flugsicherheit bei Naturkatastrophen zu verbessern. 

Durch die dynamische Modellierung 

einer Aschewolke nach einem Vulkanausbruch 

konnten wir hier zeigen, dass dennoch 

Flugrouten möglich wären! 

Mit Spacekeys startet jetzt ein zweites 

Produkt. Was ist hier das Konzept? 

Mit Spacekeys können wir dynamisch berechnen, 

ob für eine bestimmte Flugroute eine 

Satelliten-Navigation mit GPS möglich ist. 

Dabei kann man Regionen ausweichen, die 

zu einem bestimmten Zeitpunkt keinen 

ausreichenden Empfang haben. Wir haben 

Spacekeys in-house entwickelt und konnten 

im Jahr 2018 bereits gute Traktion erzielen. 

Unser Lauch-Customer war Eurocontrol, 

mittlerweile nutzen es schon fünf Kunden. 

Welchen Moment werden Sie nie 

vergessen? 

Die erste Unterschrift: Das Commitment 

eines Kunden für ein neues Produkt, das 

noch gar nicht fertig war! 

Welchen Ratschlag würden Sie gerne 

weitergeben? 

An sich glauben und bei Problemen nicht 

aufgeben – aus Sicht der Lösung und nicht 

aus Sicht des Problems denken. 

Was ist der entscheidende Wert der 

Echtzeitortung von KINEXON? Was 

ist der besondere Nutzen von Daten zu 

„Zustand“ und „Bewegung“? 

Wir alle sprechen von der Entstehung des 

Internets der Dinge. Dabei erwarten wir, dass 

Dinge in Zukunft vernetzt sind und vollautomatisiert 

miteinander interagieren – wie von 

unsichtbarer Hand gesteuert. Doch damit dies 

gelingt, müssen die Gegenstände zunächst 

wissen, wo genau sie sich befinden. Ort, Bewegung 

und Zustand sind daher Schlüsselfaktoren 

für die Vision des Internets der Dinge. 

Die möglichen Anwendungsbereiche 

sind sehr breit. Wer aller kann von Ihren 

Lösungen profitieren? 

KINEXON konzentriert sich auf zwei Geschäftsfelder. 

Im Bereich Sport und Medien 

unterstützen wir Vereine und Athleten dabei, 

ihr volles Potenzial auf gesunde und nachhaltige 

Weise auszuschöpfen. Konkret helfen 

unsere Lösungen dabei, Leistung, Fitness und 

Taktik zu optimieren, Verletzungen zu vermeiden 

und die Rehabilitation nach Verletzungen 

zu unterstützen. Darüber hinaus bieten unsere 

Daten Medienschaffenden die Möglichkeit, 

Übertragungen digital anzureichern und dem 

Zuschauer dadurch ein neues, faszinierendes 

Erlebnis zu bieten. 

Im Bereich Produktion und Logistik helfen 

wir Kunden dabei, die nächste Produktivitätsebene 

zu erreichen, indem wir Qualität, 

Kosten und Zeit optimieren. Konkret hilft die 

Kombination aus Sensorik und unserer 

ist Mitgründer und 

Geschäftsführer. Er studierte 

Wirtschaftsingenieurwesen 

am Karlsruher Institut für 

Technologie (KIT). Darüber 

hinaus promovierte er an 

der Technischen Universität 

München. 

OLIVER TRINCHERA (L) 

ist Mitgründer und 

Geschäftsführer. Er studierte 

Betriebswirtschaftslehre in 

Verbindung mit Elektrotechnik 

an der Technischen 

Universität München (TUM). 

Parallel dazu studierte er 

Technologiemanagement am 

Center for Digital Technology 

and Management (CDTM). 

Darüber hinaus promovierte 

er an der Technischen 

Universität München.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

98 

99 

„Die Welt um uns herum wird mehr 

und mehr vernetzt. In dieser Welt 

wollen wir durch Echtzeit-Intelligenz 

auch in Echtzeit Werte für unsere 

Kunden schaffen.“ 

ALEXANDER 

HÜTTENBRINK (L) 

Geschäftsführer KINEXON 

OLIVER TRINCHERA (R) 

Geschäftsführer KINEXON 

INVESTMENT 

FACTS 

ANTEIL 

BETEILIGUNG: 

rd. 5 % 

ZEITPUNKT DER 

BETEILIGUNG: 

2016 

ART DER 

BETEILIGUNG: 


BEREICH: 

INTERNET OF THINGS, 

INDUSTRIE- BZW. 

MEDIEN- UND SPORT- 

ANWENDUNGEN 

SITZ: 

MÜNCHEN, DEUTSCHLAND 

Echtzeit-Computing Lösung dabei, betriebliche Prozesse in 

Produktion und Logistik visibel und messbar zu machen. 

Dies ist die Grundlage, um Prozesse in Echtzeit optimieren 

und automatisieren zu können und damit für den Kunden 

Wert zu schaffen. Die Vorteile sind vielfältigst und reichen 

von reduzierten Durchlaufzeiten über höhere Produkt- und 

Prozessqualität bis hin zu höherer Asset-Auslastung. 

Sie arbeiten sowohl mit (Industrie-) Konzernen als 

auch mit Sportclubs zusammen. Worin sehen Sie die 

größten Unterschiede in der Zusammenarbeit? 

Ein Aspekt ist die Visibilität. Durch die mediale Berichterstattung, 

insbesondere TV-Übertragungen, sind unsere 

Aktivitäten im Sportbereich weltweit sichtbar. Im Industriebereich 

unterliegen viele wegweisende Projekte dagegen 

eher der Geheimhaltung. Wir sehen aber auch viele Gemeinsamkeiten. 

Beide Industrien vereint beispielsweise das 

Ziel, die Chancen und Herausforderungen, die sich im 

Zuge der digitalen Transformation stellen, erfolgreich zu 

meistern. 

Was hat für Sie den Ausschlag zur Gründung von 

KINEXON gegeben? Hat sich Ihre Vision seit dem 

Start verändert? 

Wir haben bei Kunden konkrete Probleme gesehen, die 

wir mit unserer Idee lösen wollten. KINEXON wurde also 

quasi aus der Brille des Kunden erdacht. Die Welt um uns 

herum wird mehr und mehr vernetzt. In dieser Welt wollen 

wir durch Echtzeit-Intelligenz auch in Echtzeit Werte für 

unsere Kunden schaffen. Dabei geht es darum, die Dinge 

auf dem schnellsten Wege miteinander zu vernetzen und 

dafür zu sorgen, dass sie auf intelligente Weise miteinander 

interagieren. Diese Vision geht bis dato gut auf. 

Produktentwicklung ist ein Prozess, bei dem nicht 

immer alles glatt läuft. Wie gehen Sie mit Fehlern 

um und wie motivieren Sie sich erneut? 

Wir entwickeln hochinnovative Lösungen und leisten damit 

Pionierarbeit. Dabei müssen wir uns unterschiedlichsten 

Herausforderungen stellen. Unsere Motivation schöpfen wir 

aus einer starken Unternehmenskultur, einer weitreichenden 

Vision und den kleinen und großen Erfolgen auf dem Weg, 

diese Vision zu erreichen. 

Der Erfolg von Unternehmen hängt oft mit dem richtigen 

Timing zusammen. Warum ist jetzt der richtige 

Zeitpunkt für Ihre Lösungen? Weshalb sind Sie die 

Richtigen, das zu tun? 

Unsere Kunden stehen in einem weltweiten Wettbewerb. Sie 

benötigen unsere Lösungen gerade jetzt zu diesem Zeitpunkt, 

wenn sie aus der digitalen Transformation als Sieger 

hervorgehen wollen. Dass sie sich dabei für uns entschieden 

haben, hat vielfältige Gründe – ein entscheidender war 

sicherlich die Alleinstellung unserer Lösungen. 

Zu Ihren Aufgaben als Manager gehört unter anderem 

die Aufbringung von Kapital für weiteres Unternehmenswachstum. 

Was sind für Sie die wichtigsten 

Überlegungen bei einer Kapitalrunde? 

Es gibt bei einem solch wichtigen Thema eine ganze Reihe an 

Überlegungen wie z.B. die angemessene Höhe der Kapitalrunde, 

das richtige Timing und die geeignete Art des Kapitals. Ein 

besonders wichtiger Aspekt ist die Wahl der Investoren. Hierbei 

geht es darum, den richtigen Partner zu finden der unsere 

langfristige Vision als Unternehmer nicht nur teilt, sondern 

auch über die Qualität verfügt, um diese Vision Wirklichkeit 

werden zu lassen. 

Sie sind mit Standorten in Europa und den USA 

vertreten. Was sind die Vorteile der beiden Standorte 

München und New York? 

Wir haben in München gestartet, quasi dem IoT Hub in Europa. 

Von hier aus konnten wir den europäischen Markt gut 

erschließen. Die Eröffnung des Standorts New York bietet 

uns Gelegenheit, dieses Kunststück in den USA zu wiederholen 

und unseren Wachstumskurs fortzusetzen. In der 

täglichen Arbeit zeigt sich, dass die USA durch einen relativ 

einheitlichen Sprach-, Rechts-, Wirtschafts- und Währungsraum 

die Möglichkeit bieten, sehr schnell zu skalieren. 

Welche Meilensteine sehen Sie für Ihr Unternehmen 

in den kommenden Jahren? 

Wir haben den Anspruch, uns über die nächsten 5 Jahre in 

unseren Kernmärkten als weltweit führendes Unternehmen zu 

etablieren. Ein sehr ambitioniertes und zugleich motivierendes 

Ziel. 

Sowohl im Sport- als auch im Industriebereich konnten wir 

erste wichtige Meilensteine auf dem Weg dorthin erreichen. 

So setzen beispielsweise namhafte Automobilhersteller 

weltweit auf unsere Lösungen. In der nordamerikanischen 

Profibasketball-Liga NBA nutzen inzwischen über 50 % der 

Vereine unsere Produkte. 

Welchen Ratschlag würden Sie gerne weitergeben? 

Die digitale Transformation verändert viele Bereiche unseres 

Lebens – sowohl im privaten als auch im geschäftlichen 

Kontext. Wir sollten mit dem Wandel verantwortungsvoll 

umgehen und ihn zugleich als Chance begreifen. Ich bin gespannt, 

was wir daraus gemacht haben, wenn wir in einigen 

Jahren zurückblicken. 

Was ist die größte Herausforderung an Ihrer Tätigkeit? 

Als Unternehmen im schnelllebigen Technologiesektor ist es 

sehr wichtig agil zu sein. Das bedeutet permanent zu lernen, 

Kundenbedürfnisse und Trends rasch zu erkennen und 

adäquat darauf zu reagieren.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

100 

101 

TTTECH 

GEORG KOPETZ 

ist Mitgründer und Vorstand der 

TTTech Computertechnik AG. 

Er absolvierte ein Studium der 

Rechtswissenschaften an der 

Universität Wien. 

Nach dem Studium schloss er sich 

seinem Vater, Professor Hermann 

Kopetz und Stefan Poledna an, um 

TTTech zu gründen. 

D I G I TA L E P L AT T F OR M E N F Ü R 

EINE VERNETZTE WELT 

INVESTMENT 

FACTS 

ANTEIL 

BETEILIGUNG: 

rd. 11 % 

ZEITPUNKT DER 

BETEILIGUNG: 

2018 

ART DER 

BETEILIGUNG: 


BEREICH: 

INDUSTRIELLE AUTOMATION, 

LUFT- UND RAUMFAHRT 

AUTOMOBILINDUSTRIE 

(TTTECH AUTO) 

MOBILE MASCHINEN 

(TTCONTROL) 

SITZ: 

WIEN, ÖSTERREICH 

TTTech zählt zu den weltweiten Technologieführern für 

Echtzeit-Netzwerkplattformen und Sicherheitssteuerungen. Die Lösungen 

kommen bei vielen Anwendungen rund um Industrie 4.0 und 

autonomes Fahren zum Einsatz. Gründer und Vorstand Georg Kopetz 

erzählt, wie TTTech vom Start-up zum Gamechanger wurde 

Was ist der entscheidende Wert der von 

TTTech entwickelten Lösungen? Welche 

Branchen und Einsatzbereiche profitieren 

besonders von Ihren Lösungen? 

Unsere Expertise im Bereich zeitgesteuerte 

Netzwerke und funktionale Sicherheit ist in 

einer automatisierten Welt sehr gefragt. Unsere 

Lösungen verbinden die Computersysteme 

unterschiedlichster Chiphersteller sicher und 

zuverlässig miteinander. Wir sind somit ein 

Mittler zwischen der Kundenanwendung und 

der Technologieplattform. Der konkrete Wert 

unserer Lösungen ist es, „Safety by Design“ für 

unsere Kunden bieten zu können und zuverlässige 

digitale Plattformen für eine vernetzte 

Welt zu liefern. 

Unsere beiden Kernbereiche Netzwerkplattformen 

und Sicherheit sind im Transportwesen 

und im Industriesegment wertvoll. Mit unseren 

Lösungen im Bereich Automatisierungstechnologie 

machen wir wertvolle Maschinendaten 

zugänglich und vernetzen früher abgeschottete 

Systeme. Bei den anderen Anwendungen tritt 

vor allem der Sicherheitsaspekt in den Vordergrund: 

In der Luft- und Raumfahrt und in 

der Automobilindustrie, hier vor allem für den 

Bereich autonomes Fahren, fungiert unsere 

Technologie als „Nervensystem“. 

Unser Joint Venture mit HYDAC International 

TTControl ist ein Spezialist für funktionale 

Sicherheit und bereits länger erfolgreich 

mit Sicherheitssteuerungen für Maschinen der 

Land- und Forstwirtschaft, dem Bauwesen und kommunale 

Fahrzeuge. Hier arbeiten wir nun auch an Konzepten für 

den autonomen Betrieb. 

Wie verändern Ihre Lösungen rund um das Thema 

autonomes Fahren die Mobilität der Zukunft? 

Eines der Ziele der Mobilität der Zukunft ist es, die Sicherheit 

zu erhöhen. In diesem Bereich können wir mit unseren 

Lösungen auf jeden Fall dazu beitragen. Mittelfristig ist mit 

dem autonomen Betrieb eine höhere Zuverlässigkeit als im 

Betrieb mit einem menschlichen Fahrer möglich. Unsere 

Technologie verbindet die Sensoren und die Aktoren, die 

dann für die mechanische Umsetzung nötig sind. 

Das aktuelle Thema in diesem Bereich ist der Umstieg von 

Level 2- zu Level 3-Systemen, von der reinen Fahrerassistenz 

zu teilautonomen Funktionen, wo der Computer bereits 

in definierten Fahrsituationen das Steuer übernehmen 

kann – beispielsweise in einem Stau. 

Sie arbeiten mit Konzernen wie Samsung oder SAIC 

zusammen. Was ist in der Zusammenarbeit zwischen 

Großkonzernen und „jungen“ Unternehmen der 

Erfolgsfaktor? 

Für uns ist es generell sehr wichtig, mit mehreren Unternehmen 

zusammenzuarbeiten, weil wir mit jeder Anwendung 

der Technologie lernen und stärker werden. Eine 

klare Voraussetzung für so eine Kooperation ist es, dass die 

Vision und die Ziele der Unternehmen übereinstimmen. 

Außerdem müssen die von beiden Partnern eingebrachten 

Fähigkeiten einander ergänzen und für eine optimale 

Zusammenarbeit, funktionierende Schnittstellen etabliert 

werden. Für die operative Zusammenarbeit muss man als 

„Juniorpartner“ anerkennen, dass Normen und Vorgaben 

nicht selbst bestimmt werden können. 

Was gab für Sie den Ausschlag, gemeinsam mit 

Stefan Poledna ein Unternehmen zu gründen, gab es 

einen zündenden Moment? 

Gegründet wurde das Unternehmen ursprünglich von 

meinem Vater, Professor Hermann Kopetz, Stefan Poledna 

und mir. Mein Vater hat das wirtschaftliche Potenzial der 

von ihm erforschten Technologie erkannt, allerdings auch 

gleichzeitig gesehen, dass es ein Unternehmen als treibende 

Kraft hinter Anwendungen braucht.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

102 103 

„Unsere Vision war es 

schon immer, mehr 

Verlässlichkeit und Sicherheit 

in eine zunehmend vernetzte 

Welt zu bringen.“ 

M AT E R I A L I E N , 

A U S D E N E N U N S E R E Z U K U N F T 

GEBAUT WIRD 

Als weltweit führende Plattform für Materialentwicklung unterstützt 

Citrine renommierte Unternehmen bei der Beschleunigung ihrer 

Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. Gründer und CEO Gregory Mulholland 

erklärt, wie Citrine zu einer effizienteren und nachhaltigeren Welt beiträgt. 

STEFAN POLEDNA (L) 

GEORG KOPETZ (R) 

GREGORY MULHOLLAND 

Vorstandsmitglieder 

TTTech 

Der zündende Moment war dann definitiv die Entscheidung 

von Stefan Poledna, den Sprung von einem Großkonzern 

wie Bosch in die Start-up-Welt zu wagen und diese Technologie 

unternehmerisch zu begleiten. Ich selbst war damals 

grade mit dem Studium fertig und habe mich dann dem 

Gründungsteam angeschlossen. 

TTTech wurde vor 20 Jahren gegründet, seither hat 

sich gerade die IT rasant entwickelt. Wie sehr hat 

sich Ihre Vision seit dem Start verändert? 

Unsere Vision war es schon immer, mehr Verlässlichkeit 

und Sicherheit in eine zunehmend vernetzte Welt zu 

bringen. Daran hat sich in den letzten Jahren im Wesentlichen 

nicht viel verändert, da der Trend bereits damals 

erkennbar war. Die Tragweite und die Möglichkeiten waren 

allerdings noch nicht in vollem Umfang vorherzusehen. 

Sie haben als Spin-off der TU Wien gestartet, Forschung 

ist essenzieller Teil der TTTech. Worin sehen 

Sie Unterschiede zwischen universitärer Forschung 

und Forschung innerhalb eines Unternehmens? Wie 

gelingt es Ihnen eine Unternehmenskultur zu etablieren, 

in der Forschung gefördert wird? 

Vor allem kleinere Unternehmen müssen in der Forschung 

ganz stark kundenorientiert sein, und den Product-/Market-Fit 

schaffen, sonst kann man nicht bestehen, das ist an 

den Universitäten nicht in diesem Ausmaß notwendig. Der 

Austausch zwischen Forschungsinstitutionen ist daher auch 

einfacher – Unternehmen haben oft die Angst, dass Konzepte 

und Ideen kopiert oder übernommen werden. 

Forschung ist bei TTTech seit der Gründung in der DNA. 

Unsere hauseigene Forschungseinheit TTTech Labs arbeitet 

eng mit Forschungsinstitutionen zusammen. Wir können 

von der Grundlagenforschung, die dort passiert, enorm viel 

lernen. Mit unserer Stiftungsprofessur im Bereich „Autonome 

Systeme“ an der TU Wien, die wir gemeinsam mit der 

B&C Stiftung finanzieren, geben wir auch wieder etwas an 

die Community zurück. 

Welche Meilensteine sehen Sie für Ihr Unternehmen 

in den kommenden Jahren? 

Generell wird es eine stärkere Verschmelzung der Märkte 

geben, für die wir derzeit schon tätig sind. Ein Beispiel ist 

die Übersetzung von Technologien aus der Automobilindustrie 

in den Bereich der Spezialfahrzeuge. Es zeichnet 

sich außerdem ab, dass die Luft- und Raumfahrt näher mit 

dem Thema Logistik zusammenrücken wird, beispielswiese 

mit hybriden Transportmittel, die sich in der Luft und auf 

der Straße bewegen können. 

Hier sind wir mit dem breiten Marktwissen innerhalb der 

TTTech Group gut aufgestellt. Als Unternehmen möchten 

wir international weiter wachsen. 

CITRINE 

Was ist der entscheidende Wert der 

Material-Plattform von Citrine? 

Wer profitiert besonders davon? 

Die einzigartige Citrine-Plattform ermöglicht 

Herstellern von Chemikalien und Materialien, ihre 

Entwicklungsaktivitäten deutlich zu beschleunigen 

und effizienter zu gestalten. 

Was hat für Sie den Ausschlag zur 

Gründung von Citrine gegeben, gab es 

einen zündenden Moment? Hat sich 

Ihre Vision seit dem Start verändert? 

Wir sehen unsere Mission darin, ein Materialdatenökosystem 

zu fördern, das Entwicklungssprünge 

in der Entwicklung und der Produktion 

ermöglicht und so zu einer effizienteren, 

nachhaltigeren Welt beiträgt. Daran hat sich 

nichts geändert. Der Impuls zur Nutzung 

von maschinellem Lernen, um die Materialentwicklung 

voranzutreiben, wurde durch die 

Beschleunigung der Produktentwicklung 

gesetzt. Die Kunden verlangen in immer kürzer 

werdenden Zyklen leistungsfähigere Produkte, 

für die wiederum leistungsstärkere Materialien 

benötigt werden. 

Die Anforderungen, mit denen Unternehmen 

der Chemie- und Materialbranche konfrontiert 

sind, ändern sich schneller als je zuvor. Wir haben 

bewiesen, dass das Sammeln, Aufbewahren und 

Bereitstellen von Materialdaten sowie die Nutzung 

von maschinellem Lernen, vor allem für komplexe 

Materialien, den Entwicklungsprozess maßgeblich 

beschleunigt. 

ist Mit-Gründer und CEO von 

Citrine Informatics, Inc. Er 

studierte an der NC State University, 

an der Cambridge University sowie 

an der Stanford Graduate School 

of Business. 

Greg ist anerkannter 

Experte für Materialtechnologie 

und geschätzter Vortragender 

bei internationalen Fach-Konferenzen.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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„Wir sehen unsere Mission darin, ein 

Materialdatenökosystem zu fördern, das 

Entwicklungssprünge in der Entwicklung und 

der Produktion ermöglicht und so zu 

einer effizienteren, nachhaltigeren Welt beiträgt.“ 

GREGORY MULHOLLAND 

INVESTMENT 

FACTS 

ANTEIL 

BETEILIGUNG: 

rd. 4 % 

ZEITPUNKT DER 

BETEILIGUNG: 

2018 

ART DER 

BETEILIGUNG: 

WANDELSCHULDVER- 

SCHREIBUNG 

BEREICH: 

SOFTWARE, BIG DATA, 

ADVANCED MATERIALS 

SITZ: 

SILICON VALLEY, 

REDWOOD CITY, 

KALIFORNIEN/USA 

Produktentwicklung ist ein Prozess bei 

dem nicht immer alles nach Plan läuft. 

Wie gehen Sie mit Fehlern um und wie 

motivieren Sie sich erneut? 

Wir haben eine neue Technologie entwickelt, 

und wie bei jedem anderen Entwicklungsprozess 

gerät man auch in Sackgassen. Wir haben 

ein erfahrenes Team damit betraut, dieses Risiko 

abzufedern und freuen uns alle sehr über die 

Meilensteine, die wir bisher erzielen können. 

Die Plattform ist – mit unterschiedlichen 

Angeboten – sowohl für Forschungsinstitutionen 

als auch für Unternehmen 

zugänglich. Was ist der Vorteil dieses 

dualen Ansatzes? 

Akademische Forschung legt den Grundstein 

für innovative Materialien. Wir zeigen 

Forschern und ihren Studenten, wie sie unsere 

Technologie nutzen können, damit sie diese in 

der Industrie zu marktreifen Produkten entwickeln 

können. 

Ihr Standort befindet sich im Silicon 

Valley. Wie würden Sie den „Spirit“ 

beschreiben? Welche Vorteile ergeben 

sich für Citrine daraus? 

Im Silicon Valley arbeiten viele Menschen mit 

hoher Motivation daran, neue Technologien 

zu entwickeln und zu skalieren. Durch diese 

Innovationen wird sich die Art und Weise, wie 

wir zusammenleben, maßgeblich verändern. 

Der Vorteil des Standorts ist die Nähe zu 

talentierten Entwicklern, Wissenschaftlern und 

anderen Experten, die diese neuen Ideen in die 

Tat umsetzen. Es ist wirklich ein aufregender 

Ort. 

Zu Ihren Aufgaben gehört unter anderem 

die Auf bringung von Kapital für 

weiteres Unternehmenswachstum. Was 

sind für Sie die wichtigsten Überlegungen 

bei einer Kapitalrunde? 

Wir wollen mit Investoren zusammenarbeiten, 

die unsere Mission verstehen, uns unterstützen 

können und über Kontakte zu potenziellen 

Mitarbeitern, Experten und Kunden verfügen, 

die uns dabei helfen können, den nächsten 

Schritt erfolgreich zu setzen. 

Mit B&C Innovation Investments haben 

Sie einen Investor aus Österreich. Warum 

haben Sie sich dafür entschieden? 

B&C Innovation Investments teilt unsere Werte 

und unser Bekenntnis zu Spitzenleistungen. 

Außerdem verstehen wir auch, wie wichtig es 

ist, einen Partner in Europa zu haben, da sich 

hier einige der renommiertesten und wichtigsten 

Material- und Chemieunternehmen 

weltweit befinden. 

Welche Meilensteine sehen Sie für 

Ihr Unternehmen in den kommenden 

Jahren? 

Wir sind Marktführer im Bereich der Materialinformatik. 

Wir unterstützen führende 

Material- und Produkthersteller dabei, mit 

Hilfe unserer Technologieplattform am Markt 

Erfolg zu haben. Wir wollen unser Kundenportfolio 

deutlich ausbauen.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

106 

Impressum 

MEDIENINHABER 

UND HERAUSGEBER 

B&C Industrieholding GmbH 

Universitätsring 14, 1010 Wien 

T +43 1 531 01 - 0 

E office@bcholding.at 

www.bcholding.at 

KONZEPT UND GESTALTUNG 

Projektagentur Weixelbaumer 

www.projektagentur.at 

Projektleitung: Christine Weixelbaumer 

TEXT 

Alexandra Kropf 

Tino Schulter 

DRUCK 

Gutenberg-Werbering 

Gesellschaft m.b.H. 

LEKTORAT 

Helmut Maresch 

www.typokorrektor.at 

BILDNACHWEISE 

Robert Maybach, AMAG Austria Metall AG, Lenzing AG, 

Semperit AG Holding, gettyimages, Zsolnay Verlag, 

Heribert Corn, Christina Anzenberger-Fink TTTech, Citrine, Flightkeys, KINEXON, 

Christina Anzenberger-Fink 

Aus Gründen der Lesbarkeit wird in diesem Jahrbuch darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen 

zu verwenden. Soweit personenbezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie 

sich auf Männer und Frauen in gleicher Weise.

B & C 

JAHRBUCH 2018 

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Jahrbuch_190513 FINALE YUMPUU TEST

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