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Das Berliner Traditionsunternehmen Borsig stand mit dem Rücken zur Wand. Unverschuldet geriet der 170 Jahre alte Anlagenbauer und Spezialist für Komponenten in der Petrochemie und Kraftwerkstechnik in den Strudel des Mutterkonzerns Babcock Borsig, der im Juli 2002 Insolvenz beantragen musste. Der heutige Geschäftsführer Konrad Nassauer denkt nicht gern an diese Zeit zurück: „Erst bekamen wir nur noch wenig Investitionen genehmigt.“ Dann wurde es noch schlimmer: „Unsere Konzernmutter verkaufte Produktlinien unseres Unternehmens, um mit den Verkaufserlösen Liquiditätsabflüsse in anderen Konzernbereichen zu kompensieren.“ Das eigentlich profitable Unternehmen drohte auszubluten. Mitten in dieser ungewissen Situation trat der Finanzinvestor Capiton auf den Plan. Die Beteiligungsgesellschaft kaufte Borsig aus der Insolvenzmasse des Mutterkonzerns heraus, um gemeinsam mit dem Management verlorengegangenes Terrain zurückzugewinnen. Nassauer: „Wir haben eine neue Wertsteigerungsstrategie ausgearbeitet, deren Kern die Erweiterung unseres Produktportfolios ist. Im Lauf der Zeit haben wir eine Reihe von Produkten und Unternehmen zugekauft beziehungsweise in das Produktportfolio wieder aufgenommen, welche von unserem Alteigentümer abgegeben oder eingestellt worden waren.“ Das schlägt sich auch in den Zahlen nieder. Im laufenden Jahr soll der Umsatz um 50 Prozent auf rund 180 Millionen Euro zulegen. Zum Zeitpunkt des Buy-outs erwirtschaftete Borsig 50 Millionen Euro. Verschärfte Wachstumspläne Eine Beschleunigung der Unternehmensentwicklung haben auch andere durch Private Equity finanzierte Unternehmen im deutschen Mittelstand erfahren. Dies ist das Kernergebnis einer neuen Studie, für die FINANCE-Research im Auftrag der Deutschen Beteiligungs AG und der Investmentbank Lincoln International 13 Geschäftsführer Private-Equity-finanzierter Unternehmen intensiv zu ihren Erfahrungen mit ihren neuen Eigentümern befragt hat. An den befragten Unternehmen sind insgesamt 16 Private-Equity-Häuser beteiligt, darunter beispielsweise Granville Baird, Odewald & Compagnie, KKR, Halder und Doughty Hanson. Demnach sehen die im deutschen Mittelstand engagierten Finanzinvestoren den größten Wertschöpfungshebel offenbar nicht im Financial Engineering, sondern in der strategischen Weiterentwicklung ihrer Unternehmen. Expansion im Allgemeinen, M&A im Besonderen rücken nach dem Einstieg eines Finanzinvestors auf der Unternehmensagenda häufig weit nach oben. Bei keinem einzigen der im Rahmen Borsig-Chef Konrad Nassauer: Krise überstanden der Studie untersuchten Unternehmen wurde die alte Strategie nach dem Einstieg des Finanzinvestors eins zu eins fortgeführt. Meist wurden die Wachstumspläne verschärft, bei drei von vier Unternehmen gewann das Thema Expansion an Bedeutung. „Wir haben die Internationalisierung stark forciert. Uns stehen mehr Ressourcen für unser Wachstum zur Verfügung, auch weil unser neuer Eigentümer zielstrebiger ist“, sagt Richard Ziegler, CEO von Rail One, einem Produzenten von Bahnschwellen, den die Pfleiderer AG 2006 an Axa Private Equity verkaufte. Für die Unternehmensführungen wird es dadurch in der Regel leichter, andere Unternehmen zu erwerben oder einen offensiven organischen Wachstumskurs einzuschlagen. Insbesondere jene Unternehmen, die Teil eines Konzerns waren und dort nicht mehr zum Kerngeschäft gehörten, verfügten vor dem Buy-out meist nicht über den Zugang zu den für Akquisitionen notwendigen Ressourcen. Kaufen wie ein Stratege Unter den Finanzinvestoren gibt es viele, die stark auf M&A setzen. Deals zu machen gehört zum Tagesgeschäft der Private-Equity-Häuser, aus ihrem Netzwerk aus M&A-Beratern und Investmentbanken generieren sie einen steten Fluss an neuen Transaktionsmöglichkeiten. Das Kalkül liegt auf der Hand: „Durch Add-on-Akquisitionen können Finanzinvestoren eine Wachstumsstory kreieren und wie ein strategischer Käufer Synergien heben“, sagt Dr. Michael Drill, CEO von Lincoln International. „Gleichzeitig senken sie ihren durchschnittlichen Einstiegspreis, da Add-on-Targets in der Regel nicht so hoch bewertet werden wie die Plattformunternehmen.“ Nebenbei wächst auch noch quasi automatisch der Unternehmenswert, schließlich erhöhen sich mit steigender Unternehmensgröße auch die Multiplikatoren, mit denen Firmen bei M&A-Transaktionen bewertet werden. Bei den Managementteams stoßen die Zukaufsmöglichkeiten freilich nicht immer auf Gegenliebe. Im Gegenteil: Einige der befragten Manager gaben offen zu, dass sie den M&A-Ideen, die ihnen ihre Gesellschafter präsentieren, skeptisch gegenüberstehen. Viele Manager bevorzugen organisches Wachstum. Ihre Vorsicht begründen sie mit der besseren Planbarkeit des organischen Wachstums und den Risiken in der Post-Merger-Integration. Eine tiefer liegende Ursache scheint auch die mangelnde Erfahrung vieler Manager mit Akquisitionen zu sein. Da die meisten vor dem Buy-out keine M&A-Erfahrung sammeln konnten, agieren sie auch nach dem Buy-out mit Bedacht. Zu Konflikten hat dieser Philosophieunterschied zwischen Managern und Finanzinvestoren bei den befragten Unternehmen aber nur in Ausnahmefällen geführt. Wenn doch, hat sich nach eigenen Angaben immer das Management durchgesetzt. ➜ FINANCE September | 2007 85 Foto: Borsig
So beurteilen Managementteams die Zusammenarbeit mit ihren Private-Equity-Investoren* Was sie loben Was sie kritisieren � Sie sollen die Expansion managen und keinen Sparkurs � Übertriebene Reporting-Anforderungen � Ein Buy-out macht notwendige Veränderungen � Häufig zu großer Druck, externe Berater ins im Unternehmen oft erst möglich Unternehmen zu holen � Hohe Entscheidungsbereitschaft und rationale � Unqualifizierte Anregungen, insbesondere Entscheidungsfindung auf Eigentümerebene hinsichtlich M&A-Targets � Oft ziehen industrieerfahrene Manager � Tendenz, sich zu rasch von Non-performing in den Beirat/Aufsichtsrat ein Assets zu trennen � Zusagen werden in der Regel eingehalten � Druck, für den Investor eine „Equity-Story“ entwerfen und liefern zu müssen � Zugang zum Netzwerk des Investors, � Starke Fixierung auf Finanzen, oft wenig Austausch mit anderen Unternehmern (Methodentransfer) Gespür für Operatives Ob die strategischen Anregungen und Zukaufsempfehlungen bei den Managementteams auf fruchtbaren Boden fallen, hängt in hohem Maße von der Kompetenz des jeweiligen Private-Equity-Hauses ab. Die Manager haben jedenfalls sehr unterschiedliche Erfahrungen mit dem Branchenwissen ihrer neuen Eigentümer gemacht. Manchen Finanzinvestoren gelingt es, sich tief in das Geschäftsmodell und das Branchenumfeld ihrer Portfoliounternehmen einzuarbeiten, anderen nicht. Hier liegt ein Schlüssel für die Umsetzung der Wachstumsstrategie. Viele Managementteams gaben an, dass die allgemeine M&A-Kompetenz eines Finanzinvestors ihnen nur dann weiterhilft, wenn er sich in der Branche auskennt. Wenn nicht, kann der Schuss nach hinten losgehen. Einige Interviewpartner haben sich explizit über unqualifizierte M&A-Anregungen und Targetvorschläge ihres Investors beklagt. Entsprechend wenig waren sie gewillt, ihm zu folgen. Individuelle Ergebnisverantwortung Die Private-Equity-Häuser nehmen im Mittelstand aber nicht nur auf die Unternehmensstrategie Einfluss – die Anreizstruktur, die sie etablieren, führt oft auch zu Veränderungen in der Organisationsstruktur der von ihnen erworbenen Unternehmen. Beinahe standardmäßig verschwinden dann Funktionseinheiten, wie sie insbesondere in Konzernen immer 86 * Auszug Quelle: FINANCE-Research: „Private Equity im Mittelstand“ noch weit verbreitet sind. Diese werden durch Profitcenter mit individueller Ergebnis- und Kostenverantwortung für einzelne Geschäftsbereichsleiter und Mitarbeiter ersetzt. „Die Ziele solcher Maßnahmen sind ein Höchstmaß an Transparenz und wirksamere Leistungsanreize“, sagt Wilken von Hodenberg, Sprecher des Vorstands der Deutschen Beteiligungs AG. „In Konzernen und Familienunternehmen ist die individuelle Leistungskontrolle selten so stark ausgeprägt wie bei einem Private- Equity-Gesellschafter.“ Zu hohe Reporting-Anforderungen Auch die Entscheidungswege werden in der Regel deutlich verkürzt. Die Managementteams erhalten beim Finanzinvestor einen zentralen Ansprechpartner, der für das Portfoliounternehmen und dessen Performance verantwortlich ist. „Einmal im Monat treffen wir uns mit unserem Eigentümer zu einem Jour fixe“, berichtet Borsig-Chef Konrad Nassauer. „Aber viele Entscheidungen werden auf dem kurzen Dienstweg dazwischen angebahnt oder getroffen.“ Entweder am Telefon oder im Rahmen eines spontanen Treffens – vom Capiton-Sitz in Berlin-Charlottenburg sind es nur 20 Taxi-Minuten zum Borsig-Gelände in Tegel. Neben Nassauer haben auch die meisten anderen befragten Manager angegeben, dass Private-Equity-Gesellschafter deutlich entscheidungsfreudiger als ihre früheren Eigentümer seien. Doch auch hier kommen sie zu einer differenzierten Einschätzung. „Die verbesserten Entscheidungswege und die neu verteilten Zuständigkeiten haben unser Unternehmen zwar schneller und beweglicher gemacht“, sagt ein Geschäftsführer. „Aber dieser Zeitgewinn wird durch die übertriebenen Reporting-Anforderungen zum Teil wieder zunichte gemacht.“ Mit dieser Einschätzung ist er nicht allein: Die meisten Top-Manager loben zwar die neuen Möglichkeiten und die höhere Geschwindigkeit, aber dass ihr Finanzinvestor über deutlich mehr Details informiert werden möchte als der frühere Eigentümer, wird von vielen Geschäftsführern als Kehrseite von Private Equity kritisiert. Das trockene Resümee eines interviewten Geschäftsführers: „Gesellschafter sind immer problematisch.“ michael.hedtstueck@finance-magazin.de FINANCE-Studien Private Equity im Mittelstand Wie verändern Finanzinvestoren deutsche Unternehmen? Die Studie wird herausgegeben von FINANCE, Lincoln International und der Deutschen Beteiligungs AG. Juli 2007, 56 Seiten, DIN A4 hoch, 38 Euro. Sie kann bezogen werden über: FINANCIAL GATES GmbH Mainzer Landstraße 199 60326 Frankfurt am Main Telefon: 0 69 / 75 91 - 21 29 Telefax: 0 69 / 75 91 - 19 66 E-Mail: s.nell@faz-institut.de ➜ September | 2007 FINANCE
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