FINANCE Magazin Private Equity: Kontrollierte Offensive - Syncap
FINANCE Magazin Private Equity: Kontrollierte Offensive - Syncap
FINANCE Magazin Private Equity: Kontrollierte Offensive - Syncap
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
So beurteilen Managementteams die Zusammenarbeit mit<br />
ihren <strong>Private</strong>-<strong>Equity</strong>-Investoren*<br />
Was sie loben Was sie kritisieren<br />
� Sie sollen die Expansion managen und<br />
keinen Sparkurs<br />
� Übertriebene Reporting-Anforderungen<br />
� Ein Buy-out macht notwendige Veränderungen � Häufig zu großer Druck, externe Berater ins<br />
im Unternehmen oft erst möglich Unternehmen zu holen<br />
� Hohe Entscheidungsbereitschaft und rationale � Unqualifizierte Anregungen, insbesondere<br />
Entscheidungsfindung auf Eigentümerebene hinsichtlich M&A-Targets<br />
� Oft ziehen industrieerfahrene Manager � Tendenz, sich zu rasch von Non-performing<br />
in den Beirat/Aufsichtsrat ein Assets zu trennen<br />
� Zusagen werden in der Regel eingehalten � Druck, für den Investor eine „<strong>Equity</strong>-Story“<br />
entwerfen und liefern zu müssen<br />
� Zugang zum Netzwerk des Investors, � Starke Fixierung auf Finanzen, oft wenig<br />
Austausch mit anderen Unternehmern<br />
(Methodentransfer)<br />
Gespür für Operatives<br />
Ob die strategischen Anregungen und<br />
Zukaufsempfehlungen bei den Managementteams<br />
auf fruchtbaren Boden<br />
fallen, hängt in hohem Maße von der<br />
Kompetenz des jeweiligen <strong>Private</strong>-<strong>Equity</strong>-Hauses<br />
ab. Die Manager haben jedenfalls<br />
sehr unterschiedliche Erfahrungen<br />
mit dem Branchenwissen ihrer<br />
neuen Eigentümer gemacht. Manchen<br />
Finanzinvestoren gelingt es, sich tief in<br />
das Geschäftsmodell und das Branchenumfeld<br />
ihrer Portfoliounternehmen<br />
einzuarbeiten, anderen nicht.<br />
Hier liegt ein Schlüssel für die Umsetzung<br />
der Wachstumsstrategie. Viele<br />
Managementteams gaben an, dass die<br />
allgemeine M&A-Kompetenz eines Finanzinvestors<br />
ihnen nur dann weiterhilft,<br />
wenn er sich in der Branche auskennt.<br />
Wenn nicht, kann der Schuss<br />
nach hinten losgehen. Einige Interviewpartner<br />
haben sich explizit über unqualifizierte<br />
M&A-Anregungen und Targetvorschläge<br />
ihres Investors beklagt. Entsprechend<br />
wenig waren sie gewillt, ihm<br />
zu folgen.<br />
Individuelle Ergebnisverantwortung<br />
Die <strong>Private</strong>-<strong>Equity</strong>-Häuser nehmen im<br />
Mittelstand aber nicht nur auf die<br />
Unternehmensstrategie Einfluss – die<br />
Anreizstruktur, die sie etablieren, führt<br />
oft auch zu Veränderungen in der Organisationsstruktur<br />
der von ihnen erworbenen<br />
Unternehmen.<br />
Beinahe standardmäßig verschwinden<br />
dann Funktionseinheiten, wie sie<br />
insbesondere in Konzernen immer<br />
86<br />
* Auszug Quelle: <strong>FINANCE</strong>-Research: „<strong>Private</strong> <strong>Equity</strong> im Mittelstand“<br />
noch weit verbreitet sind. Diese werden<br />
durch Profitcenter mit individueller Ergebnis-<br />
und Kostenverantwortung für<br />
einzelne Geschäftsbereichsleiter und<br />
Mitarbeiter ersetzt. „Die Ziele solcher<br />
Maßnahmen sind ein Höchstmaß an<br />
Transparenz und wirksamere Leistungsanreize“,<br />
sagt Wilken von Hodenberg,<br />
Sprecher des Vorstands der Deutschen<br />
Beteiligungs AG. „In Konzernen<br />
und Familienunternehmen ist die individuelle<br />
Leistungskontrolle selten so<br />
stark ausgeprägt wie bei einem <strong>Private</strong>-<br />
<strong>Equity</strong>-Gesellschafter.“<br />
Zu hohe Reporting-Anforderungen<br />
Auch die Entscheidungswege werden in<br />
der Regel deutlich verkürzt. Die Managementteams<br />
erhalten beim Finanzinvestor<br />
einen zentralen Ansprechpartner,<br />
der für das Portfoliounternehmen<br />
und dessen Performance verantwortlich<br />
ist. „Einmal im Monat treffen wir uns<br />
mit unserem Eigentümer zu einem<br />
Jour fixe“, berichtet Borsig-Chef Konrad<br />
Nassauer. „Aber viele Entscheidungen<br />
werden auf dem kurzen Dienstweg dazwischen<br />
angebahnt oder getroffen.“<br />
Entweder am Telefon oder im Rahmen<br />
eines spontanen Treffens – vom Capiton-Sitz<br />
in Berlin-Charlottenburg sind<br />
es nur 20 Taxi-Minuten zum Borsig-Gelände<br />
in Tegel.<br />
Neben Nassauer haben auch die<br />
meisten anderen befragten Manager angegeben,<br />
dass <strong>Private</strong>-<strong>Equity</strong>-Gesellschafter<br />
deutlich entscheidungsfreudiger<br />
als ihre früheren Eigentümer seien.<br />
Doch auch hier kommen sie zu einer<br />
differenzierten Einschätzung. „Die verbesserten<br />
Entscheidungswege und die<br />
neu verteilten Zuständigkeiten haben<br />
unser Unternehmen zwar schneller<br />
und beweglicher gemacht“, sagt ein Geschäftsführer.<br />
„Aber dieser Zeitgewinn<br />
wird durch die übertriebenen Reporting-Anforderungen<br />
zum Teil wieder<br />
zunichte gemacht.“<br />
Mit dieser Einschätzung ist er nicht<br />
allein: Die meisten Top-Manager loben<br />
zwar die neuen Möglichkeiten und die<br />
höhere Geschwindigkeit, aber dass ihr<br />
Finanzinvestor über deutlich mehr<br />
Details informiert werden möchte als<br />
der frühere Eigentümer, wird von vielen<br />
Geschäftsführern als Kehrseite von<br />
<strong>Private</strong> <strong>Equity</strong> kritisiert. Das trockene<br />
Resümee eines interviewten Geschäftsführers:<br />
„Gesellschafter sind immer<br />
problematisch.“<br />
michael.hedtstueck@finance-magazin.de<br />
<strong>FINANCE</strong>-Studien<br />
<strong>Private</strong> <strong>Equity</strong><br />
im Mittelstand<br />
Wie verändern Finanzinvestoren<br />
deutsche Unternehmen?<br />
Die Studie wird herausgegeben von<br />
<strong>FINANCE</strong>, Lincoln International und der<br />
Deutschen Beteiligungs AG. Juli 2007,<br />
56 Seiten, DIN A4 hoch, 38 Euro.<br />
Sie kann bezogen werden über:<br />
FINANCIAL GATES GmbH<br />
Mainzer Landstraße 199<br />
60326 Frankfurt am Main<br />
Telefon: 0 69 / 75 91 - 21 29<br />
Telefax: 0 69 / 75 91 - 19 66<br />
E-Mail: s.nell@faz-institut.de<br />
➜<br />
September | 2007 <strong>FINANCE</strong>