Wirtschaftsförderung im Kontext des Standortmarketings

Bachelorarbeit
Wirtschaftsförderung im Kontext des
Standortmarketings: Potentiale des
Schnittstellenmanagements im Hinblick auf die
Events in der Region Heilbronn-Franken
angefertigt an der
Hochschule Harz
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Studiengang BWL / Dienstleistungsmanagement
vorgelegt von: angefertigt bei:
Louisa Luther Erstbetreuer
Matrikel-Nr.: 14030 Prof. Dr. Manschwetus
Zum Johanneshof 8 Zweitbetreuer
98574 Schmalkalden Prof. Dr. Cordes
eMail: u22362@hs-harz.de
eingereicht am: 15. Juli 2010

I. Inhaltsverzeichnis
I. Inhaltsverzeichnis I
II. Abbildungsverzeichnis III
Seite
III. Abkürzungsverzeichnis IV
1. Einleitung 1
1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung 1
1.2 Motivation und Aufbau der Arbeit 2
2. Wirtschaftsförderung 3
2.1 Begriffsbestimmung und Aufgaben der Wirtschaftsförderung 3
2.2 Herauforderungen für die Wirtschaftsförderung 5
2.3 Lösungsansätze für die Gestaltung der Wirtschaftsförderung 6
2.4 Praktische Probleme der Umsetzung 8
3. Standortmarketing 9
3.1 Begriffliche Einordnung des Standortmarketings 9
3.2 Standortmanagement-Konzept 10
3.3 Instrumente des Standortmarketings 13
3.4 Möglichkeiten und Grenzen der Charakterisierung des Standortes als Marke 15
4. Eventmanagement im Standortmarketing 18
4.1 Grundlagen und Charakteristika des Eventmarketings 18
4.2 Eventtypologien 20
4.3 Phasen der Inszenierung und Entwicklung eines Events 21
4.4 Integration des Eventmarketings in das Standortmarketing 22
5. Schnittstellenproblematik in Heilbronn-Franken 24
5.1 Standortfaktoren der Region Heilbronn-Franken 24
I

5.2 Untersuchung möglicher Schnittstellen 26
5.2.1 Events im Standortmarketing der WHF 27
5.2.2 Kernaktivitäten der betrachteten Wirtschaftsförderungsgesellschaften
und Kammern 29
5.2.3 Methodenbeschreibung der Befragung 31
5.2.4 Auswertung der Befragung 34
6. Schnittstellenmanagement 39
6.1 Schnittstellenorganisation durch Veränderungsmanagement 39
6.2 Handlungempfehlungen für das Schnittstellenmanagement in
Heilbronn-Franken 41
7. Stand der Arbeit und Ausblick 43
8. Quellenverzeichnis 45
8.1 Literaurquellen 45
8.2 Quellen aus Zeitschriften 54
8.3 Internetquellen 55
8.4 Quellen aus Interviews 61
8.5 Indirekt verwendete Quellen 61
9. Anlagenverzeichnis 62
10. Anlagen 64
11. Eigenständigkeitserklärung 104
II

II. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Mögliche Einteilung harter und weicher Standortfaktoren 4
Abb. 2 Prozess zur Entwicklung eines Standortmanagement-Konzeptes 11
Abb. 3 Dreidimensionale Typologie der Event-Marketing-Formen 20
Abb. 4 Inszenierungsphasen und Entwicklungsstufen eines Events 21
Abb. 5 Wichtige Determinanten der integrierten Kommunikationsstrategie 23
Abb. 6 Die Infrastruktur der Region Heilbronn-Franken 25
Abb 7 Fachbeiratsmitglieder der WHF 29
Abb. 8 Auswertung Frage 5. 35
Abb.9 Auswertung Frage 3.1 36
Abb.10 Auswertung Frage 3.2 36
Abb.11 Auswertung Frage 4.4 38
Abb.12 Instrumente des Veränderungsmanagements 40
Seite
III

III. Abkürzungsverzeichnis
A Bundesautobahn
Abb. Abbildung
Abs. Absatz
a.D. außer Dienst
AG Aktiengesellschaft
BPR Business Process Reengineering
ca. circa
Difu Deutsches Institut für Urbanistik GmbH
ebd. ebenda
et al. und andere
e.V. eingetragener Verein
EU Europäische Union
F.A.Z. F.A.Z. Electronic Media GmbH
FHTW Berlin Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, seit 01. April
2009: Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW Berlin)
GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts
GG Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GO Gemeindeordnung
Hannover.de Hannover.de Internet GmbH
HWK Handwerkskammer Heilbronn-Franken
IHK Industrie- und Handelskammer Heilbronn-Franken
km² Quadratkilometer
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
LHS Landeshauptstadt Stuttgart (Stabsabteilung Wirtschaftsförderung)
MarkenG Gesetz über den Schutz von Marken und sonstigen Kennzeichen
(Markengesetz)
PPP Public Private Partnership
SWF Stabsstelle Wirtschaftsförderung der Stadt Heilbronn
USP unique selling point (engl. = Alleinstellungsmerkmal)
WFG HN Wirtschaftsförderung Raum Heilbronn GmbH
IV

WFG SHA Wirtschaftsförderungsgesellschaft des Landkreises Schwäbisch
Hall mbH
WHF Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken GmbH
W.I.H. W.I.H. – Wirtschaftsinitiative Hohenlohe GmbH
WMT Wirtschaftsförderung Main-Tauber GmbH
WRS Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH
V

Einleitung
An erster Stelle sollen die Relevanz des Themas sowie die zu bearbeitende Problemstellung dar-
gestellt werden. Anschließend werden Motivation und Aufbau der Arbeit erläutert.
1.1 Relevanz des Themas und Problemstellung
Durch die wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen der letzten Jahre haben sich verschie-
dene Trends abgezeichnet. Neben der Privatwirtschaft stehen auch alle öffentlichen Rechtsstufen
vor der Herausforderung neue Konzepte für die veränderten Rahmenbedingungen zu entwickeln.
Eine Reaktion ist die Entwicklung der Region zur Instanz. Daher soll in dieser Arbeit soll der
Blick auf das stark betroffenes Politikfeld regionale Wirtschaftförderung gerichtet werden.
Der Bedeutungszuwachs der Wirtschaftsförderung bedingt eine institutionelle Ausdifferenzie-
rung, die zu unterschiedlichen Wirtschaftsförderungsinstitutionen in der öffentlichen Verwaltung
führt (vgl. Rehfeld 2004, S. 118). Die Aufgabenerfüllung wird jedoch häufig nicht strikt vertikal
delegiert, was zu Koordinationsproblemen führen kann (vgl. Rossi 1995, S. 11). Instanzen agie-
ren teilweise parallel. Die Zunahme von Schnittstellen beziehungsweise das Entstehen von Dop-
pelstrukturen können die Folge sein. Beispiele für dieses Problemfeld ist die, in Kritik geratene,
regionale Standortmarketing-Gesellschaft für Frankfurt am Main oder die Doppelstrukturen zwi-
schen der Hessen Agentur GmbH (vgl. F.A.Z. 2005) und der FrankfurtRheinMain GmbH (vgl.
F.A.Z. 2009). Beispielhaft ist ebenso die Gründung der Hannover Holding für Wirtschaftsförde-
rung, Marketing und Tourismus GmbH, um Aktivitäten der Region zu bündeln und damit Dop-
pelstrukturen abzubauen (vgl. Hannover.de 2008). Inwiefern derartige Lücken in der Abstim-
mung auch in der Region Heilbronn-Franken zu identifizieren sind, soll genauer untersucht wer-
den. Nachstehend wird diese Problematik daher vor allem auf Ebene der Kreise und Regionen
thematisiert. Dabei wird der Fokus auf das Standortmarketing beziehungsweise die Events ge-
legt, um parallel ein nicht-traditionelles Instrument der Wirtschaftsförderung als Option, Chan-
cen der Trends nutzbar zu machen, vorzustellen.
1

1.2 Motivation und Aufbau der Arbeit
Nachdem die Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken GmbH 1 elf Jahre Aktivitäten im Bereich der
Fachkräfteakquise und des Standortmarketings auf regionaler Ebene durchgeführt hat, wurden in
diesem Jahr die durchgeführten Maßnahmen evaluiert. Trotz des Erfüllungsgrades von 81,6 Pro-
zent, soll die Wirtschaftsförderung in der Region Heilbronn-Franken noch effektiver und effi-
zienter gestaltet werden. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit das Zusammen-
wirken im Bereich Events des Standortmarketings der Wirtschaft fördernden Kreise und re-
gional organisierten Institutionen beleuchtet. Ziel ist es aufzuzeigen, wo in der Zusammenarbeit
Schnittstellen erkennbar sind und daher eine Gefahr für Doppelstrukturen besteht sowie existie-
rende Doppelarbeit zu identifizieren. Ausgehend von dieser Analyse werden im Bezug auf die
betrachteten Veranstaltungsthemen Handlungsempfehlungen für die weitere regionale Gemein-
schaftsarbeit gegeben.
Die Arbeit setzt sich dabei aus zwei Hauptbestandteilen zusammen. Im ersten Teil sollen theore-
tische Grundlagen gelegt werden. So werden im zweiten Kapitel Ziele sowie traditionelle und
neue Aufgaben der Wirtschaftsförderung aufgezeigt. Im folgenden Abschnitt wird das Standort-
marketing, als ein Aufgabenfeld der Wirtschaftsförderung charakterisiert und die allgemein gül-
tigen Marketingtechniken auf die Merkmale eines Standortes angewendet. Events sowie das
Eventmarketing werden im vierten Kapitel thematisiert, wobei die Nutzung dieses Kommunika-
tionsmittels in der Wirtschaftsförderung beziehungsweise im Standortmarketing dargelegt wird.
Die praktische Umsetzung der erläuterten Theorie soll im zweiten Hauptbestandteil am Bei-
spiel der Region Heilbronn-Franken aufgezeigt werden. Dazu werden im fünften Abschnitt
Hypothesen aufgestellt, die den Rahmen für eine Expertenbefragung der WHF und deren Fach-
beiratsmitglieder bilden. Anschließend werden erst die Standortfaktoren der Region präsentiert,
worauf die Erläuterung der, von der WHF veranstalten Events sowie eine Darstellung der be-
trachteten Wirtschaftsförderer und Kammern folgt. Diese Informationen sollen das Verständnis
für die Interviews mit den Experten und die Auswertung der Befragung schärfen. Im sechsten
Kapitel werden Handlungsempfehlungen für ein Change-Management einerseits auf Basis der
Literatur, andererseits von der Verfasserin selbst aufgeführt. Sie sollen helfen die Schnittstellen
in der Zusammenarbeit zu managen und Doppelstrukturen zu beseitigen. Der Stand der Arbeit
1 Im Folgenden mit WHF abgekürzt.
2

und Ausblick fasst die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammen und gibt weitere Denkan-
stöße.
2. Wirtschaftsförderung
In diesem Kapitel soll der Begriff der Wirtschaftsförderung dargestellt werden. Es werden die
rechtlichen Rahmenbedingungen aufgezeigt, klassische Zuständigkeiten erläutert sowie neue
Aufgabenfelder geschildert.
2.1 Begriffsbestimmung und Aufgaben der Wirtschaftsförderung
Grundsätzlich erstreckt sich die Wirtschaftspolitik über mehrere Ebenen in einer Top-Down-
Pyramide (vgl. Beckmann 2005, S. 40). Diese umfasst die kommunale Ebene, die der Länder
und des Bundes bis hin zur Ebene der Europäischen Union. Abgesehen von den Kommunen ver-
folgen alle Ebenen das Ziel, einen Ausgleich zu schaffen, indem schwächere Teilräume gefördert
werden. Gemeinden beziehungsweise Regionen fokussieren hingegen ausschließlich die Stär-
kung der eigenen Wirtschaftskraft (vgl. Gärtner 2004, S. 22).
Dieser Fokus erschließt sich aus der kommunalen Selbstverwaltungsgarantie. Diese ist durch
Artikel 28 Abs. 2 GG garantiert. Alle Aufgaben der örtlichen Gemeinschaft sind somit eigenver-
antwortlich zu regeln (vgl. Frenz 2007, S. 240). Aus diesem Kontext ist abzuleiten, dass kom-
munale Wirtschaftsförderung keine Pflicht sondern eine freiwillige Aufgabe ist (vgl. Held / Mar-
kert 2001, S. 12). Dennoch ist diese Aufgabe im Laufe der Zeit zur zentralen Funktion von Wirt-
schaft und Verwaltung geworden (vgl. Wollenberg 2004, S. 637). Ein einheitliches Verständnis
des Begriffs Wirtschaftsförderung existiert in der einschlägigen Literatur jedoch nicht. An dieser
Stelle wird daher nur eine Auffassung der Begriffsbestimmung angeführt: Laut SARTOWSKI
umfasst Wirtschaftsförderung „(…) gezielte Aktivitäten und Maßnahmen der kommunalen Ge-
bietskörperschaften zur Schaffung günstiger Rahmenbedingungen für die Entwicklung wirt-
schaftlicher Unternehmen und damit zur Verbesserung der allgemeinen Lebensbedingungen“
(Sartowski 1990, S. 9).
Die Aktivitäten lassen sich in diversen klassischen Aufgabenfeldern bündeln (vgl. Beckmann
2005, S. 41). Den Rahmen für die Erfüllung der Aufgaben bilden die harten und weichen Stand-
ortfaktoren, die in Abbildung 1 aufgeführt sind (vgl. Held / Markert 2001, S.11).
3

Harte Standortfaktoren
(quantifizierbar und objektivierbar)
• Verkehrsanbindung
• Arbeitsmarkt
• Flächen-, Mietkosten
• Flächen-, Büroangebot
• Branchenkontakte
• Nähe zu Lieferanten bzw. Absatzmarkt
• Abgaben
• Fördermittel am Standort
• Umweltschutzauflagen
Abb. 1 Mögliche Einteilung harter und weicher Standortfaktoren
In Anlehnung an Balderjahn 2006; Kulke 2008, S. 146.
Weiche Standortfaktoren
(schwer quantifizierbar und objektivierbar)
unternehmensspezifisch
• Wirtschaftsklima
• Hochschulen und Forschung
• Image der Region
• Tourismus
personenspezifisch
• Wohn (-umfeld)
• Umweltqualität
• Freizeitwert
• Reize des Standortes
• Kultur
• Schule und Ausbildung
Ein Aufgabenfeld ist die Beratung und Betreuung von Existenzgründern (vgl. Beckmann 2005,
S. 41). Die Förderung endogener Potentiale in Form der Bestandspflege ansässiger Unternehmen
ist ein weiteres Betätigungsfeld. Dementsprechend werden in erster Linie persönliche Beratun-
gen sowie Hilfestellungen angeboten (vgl. Held / Markert 2001, S. 15f.). Durch verschiedene
Marketingmaßnahmen, wie Veranstaltungen oder Messen, sollen Unternehmen zur Ansiedlung
bewegt werden (vgl. Beckmann 2005, S. 41). Die Institution der Wirtschaftsförderung über-
nimmt im Idealfall die Rolle einer One-Stop-Agency. Sie wird durch den regelmäßigen Kontakt
zu Unternehmen für Firmen zum festen Ansprechpartner und bietet Hilfestellungen zur Problem-
lösung an (vgl. Hollbach-Grömig 2006, S. 121). Neben diesen indirekten Maßnahmen bestehen
mit der Festsetzung der Steuern und Gebühren unmittelbare Möglichkeiten der Förderung (vgl.
Beckmann 2005, S. 40ff). Im Zuge der Ansiedlungspolitik wird allgemein die Verbesserung der
Bedingungen am Standort fokussiert (vgl. Held / Markert 2001, S. 16). Diese Aufgaben sind in
den letzten 30 Jahren selbstverständlich geworden (vgl. Hollbach-Grömig 2006, S. 120). Inzwi-
schen hat sich das politische Umfeld jedoch verändert. Daher ist die traditionelle Aufgabendefi-
nition nicht mehr zeitgemäß (vgl. Beckmann 2005, S. 49). Die Betätigung erstreckt sich heute
weit über die „schlichte Förderung“ hinaus (vgl. Gärtner 2004, S. 20). Diese Tatsache soll im
Folgenden noch beleuchtet werden.
Das Ziel dieser Aufgaben besteht per Definition in der Verbesserung der Lebensbedingungen.
Diese äußern sich konkret im Schaffen und Sichern von Arbeitsplätzen, dem Generieren von
Steuereinnahmen, dem Ausbau positiver Standortfaktoren sowie der Sicherung der Versorgung
(vgl. ebd. , S. 22).
4

Die Zielgruppen der Wirtschaftsförderung sind somit neben Unternehmen, Verwaltung und
Wissenschaftlern auch die Einwohner (vgl. Hollbach-Grömig 2006, S. 112).
2.2 Herausforderungen für die Wirtschaftsförderung
Nachfolgend wird, wie bereits in Abschnitt 1.1 angedeutet, die Notwendigkeit der Erweiterung
traditioneller Aufgabenfelder der Wirtschaftsförderung dargestellt (vgl. Gätner 2004, S. 23).
Verschiedene Auslöser sollen aufgegriffen werden, wobei in Kapitel 2.3 Lösungsansätze für die
Bewältigung der Herausforderungen skizziert werden.
Zunächst ist in diesem Zusammenhang der demographische Wandel als ein zentraler Faktor zu
nennen. Zum einen steigt die Anzahl der Personen mit Rentenanspruch, zum anderen sinkt die
Geburtenrate. Die Ausgaben für den sozialen Bereich nehmen daher zu. Diese Aufwendungen
führen zu Einsparungen an anderen Stellen, wie der Wirtschaftsförderung (vgl. Bischoff 2007, S.
2ff). Hinzu kommt ein allgemeiner „Sparzwang“. Dieser verschlechtert die Haushaltlage der
Gebietskörperschaften zusätzlich (vgl. Stopper 2008, S. 208ff).
Des Weiteren ist in Deutschland ein wirtschaftlicher Strukturwandel zu beobachten, sodass die
Bedeutung der Forschungs- und Entwicklungsbranche wächst. Bedingt durch Outsourcing ist
damit zum Einen der zahlenmäßigen Anstieg kleiner Unternehmen und zum Anderen ein stei-
gender Fachkräftebedarf verbunden, auf den die Wirtschaftsförderung sollte (vgl. Beckmann
2005, S. 49f.). Dieser Trend fußt auf der Erkenntnis, dass Wissen wird zum wichtigen Produkti-
onsfaktor wird (vgl. Schiersmann / Thiel 2010, S. 46). Parallel zeichnet sich ein politischer
Strukturwandel ab, der durch die Europäisierung der Gesetzgebung gekennzeichnet ist (vgl. Ber-
ge 2010, S. 10).
Die Veränderung der räumlichen Strukturen im Zuge des Suburbanisierungstrends stellt eine
weitere Herausforderung dar. Der Grad der funktionalen Verflechtung zwischen Stadt und Um-
land steigt durch die Siedlungsausdehnung und führt zum Bedeutungsverlust der Kernstadt (vgl.
Jörissen / Coenen 2007, S. 121).
In enger Verbindung stehen hierbei die wachsenden Anforderungen an Infrastruktur und
kommunale Daseinsvorsorge. Die Ausdehnung der Bau- und Gewerbeflächen verlangt gleich-
zeitig Investitionen. Diese können jedoch von einer Kommune allein im Rahmen des Haushalts-
5

udgets kaum noch aufgewendet werden (vgl. Stopper 2008, S. 210). Zudem wachsen Umfang
und Häufigkeit der Steuerungsaufgaben, was die Kommunen zudem überlastet (vgl. Berge 2010,
S. 10). Ein Grund für diese Entwicklung ist die stärkere Kundenorientierung, ausgelöst durch die
Entstehung der Dienstleistungsgesellschaft (vgl. Schiersmann / Thiel 2010, S. 46).
Weiterhin sind die Wirtschaftsförderer mit den Auswirkungen der Globalisierung konfrontiert.
Unternehmen werden einerseits durch den internationalen Güteraustausch standortunabhängiger
(vgl. Schiersmann / Thiel 2010, S. 46). Andererseits konzentriert sich ihr Blick im Standortent-
scheidungsprozess nicht mehr auf eine Kommune, sondern die gesamte Region. Die, auf regio-
nale Projekte ausgelegte, Fördermittelpolitik der EU sowie des Bundes und der Länder unter-
stützen den Bedeutungszuwachs der Region außerdem. All diese Entwicklungen begründen die
Verlagerung des Standortwettbewerbs auf die regionale Ebene (vgl. Jörissen / Coenen 2007, S.
122f.). Die Region ist somit durch ihre territoriale Abgeschlossenheit gekennzeichnet (vgl. Berge
2010, S.11).
2.3 Lösungsansätze für die Gestaltung der Wirtschaftsförderung
Die Bündelung der Ressourcen auf regionaler Ebene bietet sich an, um trotz finanzieller Schwie-
rigkeiten und zusätzlichen Zuständigkeiten erfolgreich zu sein. Idealerweise sollten dabei alle
Akteure der Wirtschaftsförderung zusammenarbeiten. Dazu zählen neben den Kommunen auch
die Verbände, Kammern sowie die Gewerkschaften (vgl. Kraft 2006, S. 477). Die Zusammenar-
beit lässt sich aber auch mit privaten Unternehmen auf der Ebene eines Public Private Partners-
hip (kurz: PPP) realisieren (vgl. Icks / Richter 1999, S. 63). Öffentliche Verwaltung und private
Unternehmen gehen hier eine vertraglich geregelte Zusammenarbeit ein. Effizienzgewinne durch
einen Know-how-Gewinn beziehungsweise Outsourcing nicht hoheitlicher Aufgaben und Kos-
tenersparnisse bis zu 20 Prozent, machen das PPP attraktiv (vgl. Brandt et al. 2007, S. 167ff) 2 .
Im Rahmen der Gemeinschaftsarbeit zeichnet sich der Trend zur interkommunalen Kooperati-
on ab (vgl. Jansen 2004, S. 17). Er löst rein informelle Kooperationen ab. Dabei besteht durch §§
116 f. GO die Möglichkeit privatrechtlich oder öffentlich-rechtlich zusammenzuarbeiten (vgl.
Oebbecke 2007, S. 847). Die Kooperationen im öffentlich-rechtlichen Sektor gelten als stabile
2 Näheres bei: Brandt, A. / Bredemeier, S. / Lange, J. / Jung , H.-U. (Hrsg.) (2007),
Public Private Partnership in der Wirtschaftsförderung - Herausforderungen, Chancen und Grenzen, 1. Auflage,
Stuttgart 2007.
6

Basis für eine kollektive Handlungsfähigkeit. Hoheitliche Aufgaben 3 sind von der Privatisierung
ausgeschlossen. Für alle anderen Angelegenheiten ist die privatisierte Zusammenarbeit geeig-
net.Sie gilt als flexibel und autonom. Die Entscheidung ist jedoch individuell abzuwägen (vgl.
Stopper 2008, S. 212f.). Ist eine Kooperation beschlossen, bietet sie durch eine abgestimmte Pla-
nung, beispielsweise in der Verhandlung mit potentiellen Investoren, die Chance auf Effizienz-
gewinne und Kostensenkungen an (vgl. Jörissen / Coenen 2007, S. 123).
Allerdings kann es unter Umständen parallel zu einem zeitlichen Mehraufwand für die Koordi-
nierung der Tätigkeiten mit allen Akteuren kommen (vgl. Scholz 2004, S. 455). KRAFT emp-
fiehlt daher die Bestimmung eines Koordinators, der das gemeinsame Arbeiten mit allen Stellen
abstimmt, umsetzt und überwacht (vgl. Kraft 2006, S. 477f.). Fragen zur Hol- und Bringschuld
beziehungsweise. zur Sofort- oder Speicherarbeit werden von Beginn an klar definiert. Die Re-
geln können dabei mündlich oder schriftlich mitgeteilt werden, aber auch eigeninitiativ zwischen
den Aufgabenträgern geregelt werden (vgl. Bokranz / Kasten 2003, S. 84).
In diesem Zusammenhang ist das Festhalten an einer integrierten Strategie eine weitere Option,
die in Kapitel 3.2 noch thematisiert wird. Diese bedingt die Entwicklung eines strategischen
Zielkonzeptes und ein Umdenken von der individuellen hin zur Förderung zwischenbetrieblicher
Einheiten (vgl. Hamburg / Widmaier 2004, S. 99). Die wirtschaftliche Entwicklung sowie die
internationale Wettbewerbsposition der Region werden daher gestärkt (vgl. Gärtner 2004, S.
33ff).
Laut HAMBURG und WIDMAIER sollte bei der Strategieentwicklung ein besonderer Fokus auf
das Wissensmanagement gelegt werden. Sie verstehen darunter „(…) die Chance der zentralen
Sammlung und Verwaltung von Wissen und Kompetenzen (…)“ (Hamburg / Widmaier 2004, S.
99). Der damit verbundene gegenseitige Wissensaustausch zwischen den Akteuren der Wirt-
schaftsförderung kann eine effiziente Leistungsbereitstellung positiv beeinflussen (vgl. ebd. , S.
99f.). Beispielsweise werden durch die gemeinsame Initiierung von Netzwerken und Clustern
regionale Innovationspotentiale gefördert. So können die von allen Anspruchsgruppen erwarte-
ten Erfolge eher erzielt werden (vgl. Rehfeld 2006, S. 68f.).
Weiterhin bietet sich die Arbeit in Teilprojekten an, um den neuen Herausforderungen zu begeg-
nen. Kenntnisse zum Projektmanagement sind daher unerlässlich, denn die langfristigen Ziele
3 Hoheitliche Aufgaben sind per Gesetz durch das öffentliche Gemeinwesen zu erfüllen.
7

der integrierten Wirtschaftsförderung müssen in logisch durchdachte und zeitlich befristete Pro-
jekte aufgeteilt werden. Die Durchführung läuft meist in Kooperation mit weiteren Akteuren ab
(vgl. Beer 2006, S. 175ff). Regionale Netzwerke werden so parallel gefördert. Zudem erregen
Projekte das mediale Interesse und können, im Gegensatz zu den langfristigen strategischen Zie-
len, eher erreicht werden. Ergebnisorientierte Anspruchsgruppen werden so befriedigt (vgl. ebd. ,
S. 177).
Die Konzentration auf weiche Standortfaktoren ist zudem eine Option Kosten zu senken. Bei-
spielsweise ist die Entwicklung einer freundlichen Verwaltung oder die Verbesserung der Image-
faktoren einer Region durch entsprechende kommunikationspolitische Maßnahmen kostengüns-
tiger als der Bau von Straßen oder Technologiezentren (vgl. Wollenberg 2004, S. 636). Daher
bietet sich eine regionale Vermarktung des Standortes mit Betonung der weichen Standortfakto-
ren als Lösung an (vgl. Icks / Richter 1999, S. 62).
2.4 Praktische Probleme der Umsetzung
Diese theoretischen Optimierungspotentiale sind mit praktischen Problemen konfrontiert. Die
Personalstruktur der Wirtschaftsförderungsgesellschaften orientiert sich an den traditionellen
Aufgaben. Eine zusätzliche Projektarbeit ist aufgrund der entstehenden Doppelbelastung der
Mitarbeiter kaum realisierbar (vgl. Gärtner 2004, S. 34). Die kooperative Kommunikation wird
dadurch umso wichtiger. Eine Lösung kann mitunter nur das Setzen von Prioritäten beziehungs-
weise die Verlagerung der Kompetenzen an eine andere Stelle bieten (vgl. Hollbach-Grömig
2006, S. 116f.). Die Schwierigkeit der Verknüpfung klassischer und nicht-klassischer Aufgaben
wird an dieser Stelle klar (vgl. Gärtner 2004, S. 38ff).
Daneben kann auch die im öffentlichen Dienst praktizierte Personalpolitik zu Problemen füh-
ren. NOLL bemerkt in diesem Zusammenhang, dass Beamte häufig Ämter inne haben, ohne je-
doch die grundlegenden Fachkompetenzen zu besitzen. Investitionen in die Weiterbildung sind
daher unerlässlich (vgl. Noll 2006, S. 84).
Fehlt es trotz formeller Kooperation in der Praxis an der notwendigen Abstimmung, besteht die
Gefahr von Doppelarbeit (vgl. Scholz 2004, S. 455). Diese ist speziell an Schnittstellen gege-
ben, die nach BOKRANZ und KASTEN als „(…) arbeitsnotwendige Prozessübergän-
ge/Ergebnisübergaben zwischen Aufgabenträgern oder Organisationseinheiten bezeichnet.“ (Bo-
kranz / Kasten 2003, S. 84) werden.
8

Ein weiteres Praxisproblem kann die Angst um den Verlust von Handlungsspielraum sein. Dass
Einbüßen von Autonomie und Umstrukturieren traditioneller Abläufe beziehungsweise das Tei-
len eigener Ressourcen zugunsten der regionalen Entwicklung, setzt einen politischen Lernpro-
zess voraus. Denn letztendlich sind die Kooperationspartner diejenigen, die mit ihrem Verhalten
über die regionale Handlungsfähigkeit entscheiden (vgl. Stopper 2008, S. 208ff).
3. Standortmarketing
Nachfolgend wird der Bereich des Standortmarketings als eine der neuen Herausforderungen für
die Wirtschaftsförderung charakterisiert. Der Fokus wird dabei auf die Blickrichtung der Region
gelegt, sodass die unternehmerische Perspektive und somit die betriebliche Standortwahl nicht
behandelt werden. In diesem Zusammenhang wird im ersten Unterpunkt die Notwendigkeit der
Wahrnehmung dieser Aufgabe dargestellt sowie definitorische Grundlagen gelegt. Daraufhin
werden der Standortmanagementprozess und die Instrumente des Standortmarketings beleuchtet.
Schließlich soll aufgezeigt werden, inwiefern ein Standort als Produkt vermarktet werden kann.
3.1 Begriffliche Einordnung des Standortmarketings
Unternehmen als auch Standorte sind durch die weltweit zunehmenden dynamischen Entwick-
lungen immer mehr Konkurrenten ausgesetzt – es wird von einem globalisierten Hyperwettbe-
werb gesprochen. In diesem können sich nur diejenigen behaupten, die sich stets an die verän-
derten Umweltbedingungen anpassen (vgl. Bieger et al. 2006, S. 15f.). Vor einer unüberlegten
Übertragung aller klassischen Konsumgütermarketinginstrumente ist jedoch zu warnen. Standor-
te sind Träger und Objekt des Standortmarketings und dadurch vielschichtiger und komplexer als
Konsumgüter (vgl. Balderjahn 2000, S. 57f.). EBERT sieht daher insbesondere Parallelen zum
Dienstleistungsmarketing. Zur Argumentation nennt er folgende Begründungen:
• Der externe Faktor, die Zielgruppe, wird in den Leistungserstellungsprozess integriert.
• Das Produkt „Standort“ lässt sich, durch die zeitliche Verzögerung von Kauf und Inan-
spruchnahme, als Vertrauens- beziehungsweise Erfahrungsgut klassifizieren. Das emp-
fundene Risiko ist im Vergleich zu „herkömmlichen Konsumgütern“ tendenziell höher.
• Viele Komponenten des Leistungsprofils sind immateriell (vgl. Ebert 2005, S. 564).
9

Diese Ansicht teilt BALDERJAHN nur stückweise. Er sieht auch eine Verwandtschaft zum In-
dustriegütermarketing. Der Standort stellt in diesem Fall das Investitionsgut dar. Im Sinne des
Business-to-Business-Marketing tritt daher eine Organisation und somit nicht eine einzelne Per-
son als Nachfrager auf (vgl. Balderjahn 2000, S. 57ff).
Abgeleitet von diesen Charakteristika kann der Begriff des Standortmarketing zusammengefasst
werden als „(…) marktorientiertes Steuerungskonzept zur Entwicklung von Regionen. Es hat die
Gestaltung der Beziehungen zwischen Regionen und ihren Marktpartnern zum Gegenstand.“
(Manschwetus 1995, S. 39).
Im Standortwettbewerb treten daher immobile Regionen in Konkurrenz um mobile Faktoren
(vgl. Steinrücken / Jaenichen 2006, S. 213). Die Hauptziele der Regionen bestehen in der Siche-
rung einer hohen Lebensqualität und Wirtschaftskraft. Sie garantieren die Wettbewerbsfähigkeit,
die Beschäftigung sowie die Zufriedenheit und damit den Bestand der Bevölkerung. Letztlich
wird dadurch ein positives Standortimage nach innen und außen getragen (vgl. Hohn, 2006, S.
15). Hier wird deutlich, dass zwischen den Zielen des Standortmarketings, als eine Teilaufgabe
der Wirtschaftsförderung und den Zielen der Wirtschaftsförderung selbst deutliche Überschnei-
dungen erkennbar sind.
Die Akteure sind mit einer Vielzahl verschiedener Interessen konfrontiert. Diese entstammen
zum Einen der Verwaltung selbst. Andererseits führen aber auch die Kammern und Verbände,
die Bürger sowie die ansässigen Unternehmen mit den entsprechenden Gewerkschaften zu einem
Pluralismus, den es zu organisieren gilt (vgl. Balderjahn 2000, S. 60). Zusätzlich bietet das Mar-
keting, was durch Punkt 3.3 deutlich wird, eine Fülle an Mitteln und Instrumenten, die es ge-
schickt einzusetzen gilt. Eine strategische Lösung für diese Thematik wird nun erläutert.
3.2 Standortmanagement-Konzept
Die strukturierte Herangehensweise und damit die Verhinderung möglicher Interessenskonflikte
ist beispielsweise durch das Standortmanagement-Konzept möglich. Die einhergehende Koope-
ration aller Akteure kann die Wettbewerbsfähigkeit stärken und durch gemeinsame Lernprozesse
sowie Innovationen kollektiv Wissen generieren (vgl. Fischer / Pechlaner / Raich 2008, S. 26).
Dazu ist eine Reorganisation der öffentlichen Verwaltung im Zuge des Public Management not-
10

wendig, die mittels moderner Steuerungsmethoden und privatwirtschaftlicher Managementme-
thoden verwirklicht werden (vgl. Bieger et al. 2006, S. 22).
Unter dem Gesichtspunkt der drei Führungsebenen der Managementlehre kann das Stand-
ortmanagement-Konzept, wie in Abbildung 2 dargestellt, strukturiert werden. Voraussetzung ist
in jedem Fall eine konkrete Vorstellung über die Zukunft - die Entwicklung einer Vision. Durch
ein gewisses Maß Utopie kann sie eine motivierende Wirkung entfalten (vgl. Thierstein 1999).
Prozesskontrolle: Soll-Ist-Vergleich
Voraussetzung:
Vision
1. Normative Ebene
• Analysen
• Leitbild
• Oberziele
2. Strategisches Standort-
• Strategie
management
• Schaffung USP
3. Operative Ebene
• Maßnahmen
• Aktivitäten
Abb. 2 Prozess zur Entwicklung eines Standortmanagement-Konzeptes
In Anlehnung an Balderjahn 2000, S. 63ff; Bieger et al. 2006, S. 20.
Auf der ersten, der normativen Ebene, werden die Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten der
Region betrachtet (vgl. Bieger et al. 2006, S. 20). Zu diesem Zweck werden ein Leitbild sowie
Oberziele festgelegt. Das Leitbild „(…) beschreibt die Perspektiven der inneren Entwicklung
und äußeren Darstellung (…)“ (Zerres / Zerres 2000, S. 33) des Standortes. Der Nutzen für die
Bürger steht zwar im Fokus, dennoch kann ein Leitbild nur durch Akzeptanz aller Akteure „ge-
lebt“ werden. Weitere Anforderungen sind Realisierbarkeit und Individualität (vgl. ebd. , S. 33).
Diesen kann durch eine SWOT-Analyse 4 Rechnung getragen werden, wobei kritische Faktoren
und vielversprechende Vernetzungspotentiale erkannt werden (vgl. Thierstein 1999). Weiterhin
zu beachten sind gesetzliche Vorschriften sowie kulturelle Eigenheiten der Region, die die Reali-
sierbarkeit beeinflussen können (vgl. Balderjahn 2000, S. 66). Aus dem Soll-Zustand des Leit-
4 SWOT-Analyse (SWOT: strenghts-weaknesses-oportunities-threats) - näheres unter Punkt 6.2.1 und bei: Hungenberg,
H. (2004), Strategisches Management im Unternehmen – Ziele, Prozesse, Verfahren, 3. Auflage, Wiesbaden
2004.
11

ildes lassen sich folglich Ziele ableiten. Beispiele hierfür wurden bereits im vorigen Kapitel
gegeben. Empfehlenswert ist an dieser Stelle die Implementierung einer Corporate beziehungs-
weise Community Identity. Sie gibt dem regionalen Auftritt durch eine definierte Philosophie
und zu vermittelnde Imageattribute eine einheitliche Form (vgl. Wiechula 2000, S. 33). Die Ziel-
gruppen erhalten durch den damit verbundenen Identifikations- und Wiedererkennungswert ei-
nen Orientierungsrahmen (vgl. Balderjahn 2000, S. 68).
Die zweite Ebene beschreibt das strategische Standortmanagement - Erfolgspotentiale werden
erkannt und genutzt (vgl. Bieger et al. 2006, S. 20). Den Mittelpunkt bildet die Entwicklung von
Strategien zur Erreichung des Oberziels. Im Standortmarketing wird häufig die Profilierungsstra-
tegie verfolgt, um im Wettbewerb konkurrenzfähig zu sein (vgl. Balderjahn 2000, S. 69f.). Teil-
ziele definieren die Prioritäten für die zu planenden Projekte. Die Region kann sich durch eine
geschickte Auswahl ein Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb schaffen und diesen als Ansatz
für die interne und externe Kommunikation nutzen. Um diese Chance erfolgreich umzusetzen,
sollte sich den Instrumenten des Projektmanagements bedient werden. Weiterhin sind Verant-
wortlichkeiten klar abzugrenzen sowie der Informationsfluss zu definieren (vgl. Wiechula 2000,
S. 35f.).
Die letzte, die operative Ebene, beinhaltet konkrete Maßnahmen und Aktivitäten, die der Ziel-
und Leitbilderfüllung dienen. Diese werden innerhalb der Projekte strukturiert umgesetzt, wobei
der Einsatz des Marketing-Mix hilfreich sein kann (vgl. Balderjahn 2000, S. 70f.). Außenstehen-
de Experten können eine professionelle Umsetzung garantieren. Die Finanzierung der Maßnah-
men und Berater kann neben Sponsoring und durch Bereitstellung eigener Ressourcen auch über
ein PPP ablaufen (vgl. Zerres / Zerres 2000, S. 34).
In regelmäßigen Abständen sollte innerhalb der Konzepte anhand verschiedener Kriterien ein
Soll-Ist-Vergleich durchgeführt werden, sodass gegebenenfalls Korrekturen implementiert wer-
den können (vgl. Wiechula 2000, S. 37). Grundlage für diese Aussage ist die Erkenntnis, dass
das Management-Konzept kein in sich geschlossenes Projekt sondern ein sich weiterentwickeln-
der Prozess ist, der um neue Ziele oder ein verändertes Leitbild ergänzt werden kann (vgl. Zerres
/ Zerres 2000, S. 34).
12

3.3 Instrumente des Standortmarketings
Zur Ausgestaltung der operativen Ebene des Management-Konzepts stehen verschiedene Instru-
mente des Marketings zur Verfügung. Durch ihren strategischen Einsatz können die Zielgruppen
in ihrem Entscheidungsprozess zugunsten der eigenen Gebietskörperschaft beeinflusst werden
(vgl. Manschwetus 1995, S. 39ff). Im Konsumgütermarketing haben sich vier klassische In-
strumente herausgebildet – die sogenannten 4P`s:
• Promotion (Kommunikationspolitik)
• Price (Preispolitik)
• Product (Produktpolitik)
• Place (Distributionspolitik) (vgl. Balderjahn 2000, S. 136).
Das Marketingkonzept ist auf nicht-kommerzielle Organisationen, wie es die Wirtschaftsförde-
rung ist, übertragbar und kann zur Gestaltung der Kundenbeziehung beziehungsweise Marktori-
entierung eingesetzt werden. Die öffentliche Verwaltung wird somit zur unternehmerisch den-
kenden Institution, die ihre Standortfaktoren und ihr Leistungsangebot aktiv vermarktet, was in
Punkt 3.4 noch ausführlich diskutiert wird (vgl. Beckmann 2005, S. 56f.). Durch eine Kombina-
tion der Marketinginstrumente werden die Vermarktungsmaßnahmen ausgestaltet, wobei vom
Marketing-Mix gesprochen wird.
Die Kommunikationspolitik dient dem Standort zur Profilierung und Positionierung. Dazu ste-
hen verschiedene Kommunikationsmittel zur Verfügung. Eine der klassischen Formen ist die
Öffentlichkeitsarbeit, welche die Kontaktpflege zu den Medien sowie das Veröffentlichen von
Beiträgen oder Stellungnahmen umfasst. Die direkte beziehungsweise über Massenmedien ge-
streute Werbung ist eine weitere Ausprägungsform. Das dritte klassische 5 Instrument bildet die
Verkaufsförderung (vgl. Wiechula 2000, S. 38). Zu den wichtigsten Anwendungen im Bereich
der nicht-klassische - Mittel zählen das Sponsoring, Messen und Events, die auch in Form von
Seminaren, Foren oder Vorträgen mit aktiver Besucherintegration stattfinden können. Um diese
Marketinginstrumente sinnvoll zu nutzen, ist der Einsatz der Kommunikationsmittel stets in Ein-
klang mit der Corporate Identity inhaltlich und formal abzustimmen, sodass auf Seiten der Ziel-
gruppe ein widersprüchliches Erscheinungsbild vermieden wird (vgl. Balderjahn 2003, S. 140f.).
5 In der Theorie ist die Einteilung in klassische und nicht-klassische Kommunikationsinstrumente üblich. In der
Praxis hingegen werden die Begriffe above- und below-the-line verwendet.
13

Ein bedeutendes Gestaltungsmittel der Preispolitik sind Steuern und Gebühren. Dieser harte
Standortfaktor ist für die mobilen Zielgruppen ein gewichtiges Entscheidungskriterium. Ein in
der Praxis immer häufiger angewendetes Gestaltungswerkzeug sind Ansiedlungsprämien. Sie
können ihre Ausprägung in einem zeitlich befristeten Steuernachlass nach der Ansiedlungsent-
scheidung oder einer vergünstigten Bereitstellung der Gewerbefläche finden (vgl. Steinrücken /
Jaenichen 2006, S. 216). Diese aggressive Preispolitik mit „versteckten Subventionen“ ist für
den Standort lohnenswert, wenn die Aussicht der Refinanzierung über spätere Steuereinnahmen
beziehungsweise die langfristige Schaffung sicherer Arbeitsplätze realistisch ist (vgl. Beckmann
2005, S. 62).
Als Produkte stehen der Gebietskörperschaft all ihre Standortfaktoren 6 zur Verfügung. Ziel ist
es, diese in einem attraktiven Leistungsbündel zusammenzufassen. Anhand der Zielgruppenbe-
dürfnisse lassen sich bedeutungsvolle Komponenten identifizieren. Diese gilt es etwa im Rah-
men einer Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen Standortes zu untersuchen. Der Einsatz der
Haushaltsmittel lässt sich somit über die Stärkung der Stärken und die Umwandlung der Schwä-
chen zu Stärken koordinieren (vgl. Balderjahn 2000, S. 138f.).
Den Weg vom Ersteller zum Empfänger der Leistung gestaltet die Distributionspolitik. Der
Einsatz bestimmter Verkaufstechniken sowie die Gestaltung des Vertriebsweges mit Hilfe kom-
munikationspolitischer Instrumente, stehen als Gestaltungsmittel zur Verfügung (vgl. Wiechula
2000, S. 38f.). Das „geographische“ Marketinginstrument überbrückt „(…) die Distanz zwischen
der Produktion der Dienstleistung und dem Ort der Leistung (…)“ (Beckmann 2005, S. 62). Da-
bei kann der Einsatz von Leuchttürmen helfen. Am Standort angesiedelte Unternehmen mit einer
guten Reputation werden in der Argumentation als positive Imageattribute genutzt. Dieses Quali-
tätssignal wird zielgerichtet an Firmen mit ähnlicher „Leuchtkraft“ herangetragen. Gleichzeitig
kann der finanzielle Ressourceneinsatz für Unternehmensansiedlungen so gemindert werden
(vgl. Steinrücken / Jaenichen 2006, S. 219ff).
Angesichts der parallelen Struktur des Standortmarketings zum Dienstleistungs- und Industriegü-
termarketing empfiehlt BALDERJAHN die Erweiterung des Marketing-Mix auf 7 P`s durch:
• Personnel (Personalpolitik)
• Physical Facilities (Ausstattungspolitik)
• Process (Prozesspolitik) (vgl. Balderjahn 2000, S. 136).
6 Eine Übersicht zu den harten und weichen Standortfaktoren einer Region ist in Kapitel 2.1 zu finden.
14

Die auf Transaktionen gerichtete Struktur dieser Sonderform des Marketings bedingt neben De-
terminanten des Customer-Relationshipmarketings 7 auch die Berücksichtigung interner Kunden.
Im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes behandeln MEFFERT und BRUHN zusätzlich nur die
Personalpolitik als eigenständiges Marketinginstrument (vgl. Meffert / Bruhn 2006, S. 388).
Diese Auffassung teilt auch die Verfasserin. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird somit in den
Zielkatalog des Standortmarketings integriert. Die Identifikation der Bedürfnisse der Mitarbeiter
wird, durch die Betrachtung als interne Zielgruppe, zum Aufgabenfeld. Mittels Personalbeschaf-
fung, -Entwicklung und –Freisetzung kann eine hohe Dienstleistungsqualität in der Verwaltung
erreicht werden, was letztlich zur Zufriedenheit der externen Kunden beiträgt (vgl. ebd. , S.
623ff).
3.4 Möglichkeiten und Grenzen der Charakterisierung des Standortes als Marke
In den vorangegangen Ausführungen wurde bereits deutlich, dass viele betriebswirtschaftliche
Erkenntnisse ebenso auf Standorte übertragbar sind. Die grundlegenden Merkmale des Konsum-
güter- und Standortmarketing sind deckungsgleich. Dennoch unterscheiden sich das Konsumgut
und die Gebietskörperschaft durch verschiedene Rahmenbedingungen (vgl. Zerres / Zerres 2000,
S. 24). Daher ist zu klären, inwiefern die Anwendung der Marken- und Produktpolitik auf Stand-
orte sinnvoll erscheint.
Im § 3 Abs. 1 MarkenG wird lediglich auf unterscheidungsfähige Markierungen im Sinne eines
rechtlich geschützten Warenzeichens eingegangen. Diese Sichtweise ist jedoch nicht universell,
sodass die Markedefinition als „(…) ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür
sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Ba-
sisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.“ (Burmann /
Meffert / Koers 2005, S. 7) im Folgenden gelten soll.
Die Übertragung der Markencharakteristik auf das Standortmarketing ist dennoch kritisch zu
betrachten. Die Wirtschaftsförderung und damit das Standortmarketing sind in erster Linie Auf-
gaben der öffentlichen Hand. Da alle öffentlichen Anstrengungen allgemein unter dem Ziel der
Steigerung der Lebensqualität zusammenzufassen sind, kann ein Individuum nicht von deren
7 Das Customer-Realtionshipmarketing, (Kundenbeziehungsmarketing) beschreibt die Ausgestaltung und Pflege von
Geschäftsbeziehungen. Näheres Bei: Hippner, H. / Wilde, K. D. (Hrsg.) (2004), Management von CRM-Projekten –
Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte, 1. Auflage, Wiesbaden 2004.
15

Vorteilen ausgeschlossen werden. Öffentliche Güter stehen daher nicht unter der am Markt übli-
chen Konsumrivalität. Außerdem kann die Verwaltung im Zuge der Bereitstellung dieser Kollek-
tivgüter keine marktübliche Gegenleistung erwarten. MANSCHWETUS betont zudem, dass die
Leistungserstellung oftmals nicht Ergebnis der Kundenbedürfnisse, sondern politischer Willens-
bildung ist (vgl. Manschwetus 1995, S. 57ff). Diese Unterschiede zu Konsumgütern führen nach
HOHN dazu, dass der Standort am Markt kein Produkt anzubieten hat und daher eine Standort-
markierung nicht möglich ist. Die Heterogenität verursacht, durch Pluralität der Interessengrup-
pen, entsprechend langwierige Konsensfindungen und die Schwerfälligkeit von Entscheidungs-
prozessen, ist für Standorte typisch (vgl. Hohn 2006, S. 2ff). Klassische Produkte der Privatwirt-
schaft sind in einem weit geringeren Ausmaß mit diesen Problemen konfrontiert. Die Übertra-
gung der Markentechnik auf eine Region birgt damit die Gefahr der Homogenisierung, was de-
ren Originalität letztendlich ausblendet (vgl. Burgstahler 2003a; Burgstrahler 2003b). Der Mar-
kierungsprozess hat indessen in Hamburg zu einer Opposition ansässiger Künstler geführt. Sie
empfanden die Reduktion der Komplexität der Stadt durch die Einführung einer Marke, ähnlich
wie BURGSTRAHLER, als künstliche Identität, sodass die Stadt ihre Funktion als Gemeinwe-
sen nicht mehr gerecht wird (vgl. Kretschmer 2009). Diese Sichtweise beweist jedoch auch die
Markendefinition. Es ist gerade die historisch gewachsene einmalige Form der Heterogenität die
eine Marke charakterisiert. Die Bereitstellung eines einzigartigen Leistungsbündels und damit
eine Differenzierung werden durch die Heterogenität erst ermöglicht (vgl. Pirck 2005, S. 2). Das
Beispiel Hamburg unterstreicht dennoch den Unterschied zum Product Branding und macht eine
zentrale Herausforderung deutlich – ein Standort lebt durch seine Einwohner. Die Integration der
Bürger in den Brandingprozess ist daher Voraussetzung für den Erfolg (vgl. Stöber 2007). Spezi-
fische Standortfaktoren zu einem attraktiven, einmaligen Leistungsbündel zu vernetzen wird zur
zentralen Herausforderung (vgl. Burmann / Meffert / Koers 2005, S. 10ff).Daher verteidigt
KIRCHGEORG ebenso wie die Autorin den Standpunkt, dass die Markenführung von Standor-
ten möglich ist (vgl. Kirchgeorg 2005, S. 591).
Die sich für die regionalen Zielgruppen ergebenden, relevanten Merkmale einer Marke sind:
• Orientierungs- und Informationsfunktion: Der Suchaufwand für eine Region mit den ge-
wünschten Merkmalen sinkt.
• Prestigefunktion: Signalisieren von Gruppenzugehörigkeit und Identitätsvermittlung
• Komplexitätsreduktion: Erleichterte Bewertung und Entscheidungsfindung führen zu ei-
ner kognitiven Entlastung.
16

• Vertrauensfunktion: Scheinbar hohe Leistungsqualität reduziert das wahrgenommene Ri-
siko (vgl. Burmann / Meffert / Koers 2005, S. 10ff).
Neben den Nachfragern können auch Standortakteure selber einen potentiellen Nutzen aus den
Funktionen einer Marke ziehen:
• Absatzfunktion: Potentielle Kunden bevorzugen Marken.
• Sicherheitsfunktion: Positive Erfahrungen mit dem Markenprodukt führt zu einer hohen
und langfristigen Bindung an den Standort
• Preisfunktion: Profilierung der Marke vergrößert den preispolitischen Spielraum (zum
Beispiel Erhöhung von Abgaben und Gebühren).
• Profilierungsfunktion: Differenzierung auf dem Konkurrenzmarkt und zielgruppenspezi-
fische Marktbearbeitung über verschiedene Marken (vgl. ebd. , S. 10ff).
Zur Nutzung aller Potentiale empfiehlt sich die Zusammenfassung der Leistungsträger- und an-
gebote unter einer Dachmarke (vgl. ebd. , S. 592; Balderjahn 2004; Meffert / Bruhn 2006, S.
448). Sie ist aus dem Leitbild und dem Selbstbild der Bürger abgeleitet und bietet den Zielgrup-
pen eine affektive und kognitive Orientierung. Zudem ist eine Chance geboten, sich vom Wett-
bewerb zu differenzieren, indem beispielsweise der Dachmarkenname einen regionalen Bezug
erkennen lässt sowie einzigartige Leistungen als Kompetenzsignale für die Zielgruppen insze-
niert werden. Dies schafft inner- und außerhalb der Region Vertrauen und bildet glaubwürdige
Imageattribute (vgl. Kirchgeorg 2005, S. 592ff).
Als Markenstrategie eignet sich zum einen das Co-Branding. Das Co-Branding kombiniert
zwei Marken miteinander. Beispielsweise die einer Region mit einem Unternehmen oder die
zweier Regionen (vgl. Balderjahn 2004). Zum anderen eignen sich Markentransfer- und Tan-
demmarkenstrategien. Die Bekanntheit der Dachmarke ermöglicht, strategisch zielgruppenspezi-
fische Leistungsbündel anzubieten (vgl. Meffert / Bruhn 2006, S. 454).
Grundsätzlich beweisen die Aktivitäten im Place Branding die Etablierung der Marke in Politik.
So wurde beispielsweise auf Bundesebene die „Association for Place Branding and Public
Diplomacy“ gegründet. Das Place Branding ermöglicht eine klare Kommunikationsführung (vgl.
Schwan 2007, S. 47). Dies schafft eine unverwechselbare Marke (vgl. Tauber 2009, S. 7). Ein,
im Vergleich zu anderen Regionen, vermeintlich homogener Standort kann sich dadurch von der
Konkurrenz abheben. Dies ist eine deutliche Parallele zum Konsumgütermarketing. Um die
17

Chancen des Place Branding nutzen zu können, muss sich die Region nach außen als ganzheitli-
ches Konstrukt präsentieren. Kompromisse und Neustrukturierungen sind hier notwendig, um
ein allumfassendes politisches Denken und Handeln zu ermöglichen. Politiker nehmen in diesem
Prozess eine zentrale Vorbildfunktion ein (vgl. Hagen / Schwalm / Stamm 2006, S. 249). Die
entstehende gesamtregionale Identität schafft mit ihrer gleichzeitig höheren Standortqualität ein
Differenzierungspotential (vgl. Trommer 2006, S. 42f.). Dabei wird durch eine foregrounding-
backgrounding-Strategie versucht, die unattraktiven Facetten des Standortes auszublenden (vgl.
Stöber 2007). Um Widerstände, wie in Hamburg, zu vermeiden sollte eine konsequente Evaluie-
rung der Maßnahmen mittels eines Planungs- und Kontrollsystems stattfinden. Dadurch ist ein
ständiger Soll-Ist-Vergleich gewährleistet, der veränderten Umweltbedingungen frühzeitig auf-
deckt und weitere schritte einleitet (vgl. Eitel / Spiekermann 2007).
4. Eventmarketing im Standortmarketing
Die Charakteristika des Standortmarketings weisen deutliche Parallelen zum Dienstleistungs-
marketing auf. Aus diesem Grund eigenen sich Events für Wirtschaftsförderungsgesellschaften
gut, die Distanz zu den potentiellen Investoren zu überwinden und das ansonsten schwer vor-
zeigbare und erklärungsbedürftige Produkt Region erfahrbar zu machen (vgl. Engel 2008, S. 54).
Daher werden nun das, einen Bedeutungszuwachs verzeichnende, Kommunikationsmittel sowie
das Eventmarketing (vgl. Nufer 2006, S. 36) herausgegriffen und erläutert.
4.1 Grundlagen und Charakteristika des Eventmarketings
Die bereits mehrfach angesprochenen veränderten Rahmenbedingungen stellen auch Experten
der Kommunikationspolitik vor neue Herausforderungen (vgl. Erber 2005, S. 22; Müller 2006, S.
39ff; Nufer 2006, S. 9f.; Engel 2008, S. 26f.). Der Verdrängungswettbewerb auf Seite der Anbie-
ter führt zum Preisverfall und steigendem Marketingaufwand (vgl. Müller 2006, S. 41). Die klas-
sische Werbung wird den hohen Ansprüchen der Konsumenten nicht mehr gerecht. Der Kunde
ist nicht mehr in der Lage, die auf ihn einstürmende Flut an Informationen zu verarbeiten (vgl.
Engel 2008, S. 26f.). Dies führt zur Informationsselektion auf Kosten der klassischen Kommuni-
kationsinstrumente. Allein individuelle und exklusive Produkte können den hohen Anforderun-
gen noch gerecht werden. Diesem Wertewandel kann mit erlebnisorientierter Kommunikation
entgegengewirkt werden (vgl. Erber 2005, S. 22). Die emotionalen Botschaften bieten für den
Nachfrager einen Ausweg aus der Informationsflut und für den Anbieter Chancen auf ein hohes
18

Involvement des Rezipienten. Der Trend zur emotionalisierten Kommunikation symbolisiert die
Erlebnisgesellschaft, in die das Eventmarketing etabliert wird (vgl. Müller 2006, S. 45ff). Auf-
grund seines Neuheitsgrades und seiner Zielgruppengenauigkeit zählt es zu den nicht-klassischen
beziehungsweise below-the-line Kommunikationsinstrumenten. NUFER weist jedoch darauf hin,
dass diese Einordnung nur so lange gilt, bis sich das Instrument am Markt etabliert hat und Sätti-
gungserscheinungen auftreten (vgl. Nufer 2006, S. 9ff).
Wird nach einer eindeutigen Definition der Begriffe Event und Eventmarketing gesucht, kann
die vielfältige Verwendung dieser Begriffe Verwirrung stiften (vgl. Drengner 2008, S. 31). Aus
diesem Grund sollen die Merkmale von Events und Eventmarketing als Hinführung dienen.
Events gelten als inszenierte, aktionsorientierte und zeitlich begrenzte Ereignisse, die die Chance
bieten, einen Standort für das Publikum erlebbar zu machen (vgl. Erber 2005, S. 56). Dies kann
durch kognitive, physische und emotionale Reize ausgelöst werden (vgl. Nufer 2006, S. 21). Das
Kommunikationsmittel hat keinen Verkaufscharakter und wird von der Wirtschaftsförderungsge-
sellschaft selbst initiiert (vgl. Sistenich 1999, S. 62). Sie kann daher frei über die Gestaltung der
Inhalte entscheiden. Diese sind zumeist monothematisch, um eine homogene Zielgruppe anzu-
sprechen und somit ein höheres Teilnehmerinvolvement zu erreichen. Marketing-Events heben
sich deutlich von der Alltagswirklichkeit der Teilnehmer ab (vgl. Drengner 2008, S. 36f.). Die
als knapp empfundene Freizeit kann so außergewöhnlich genutzt werden. Dadurch kommt es Zur
Vermittlung von Erlebnissen, die Glücksmomente bei den Teilnehmern auslösen (vgl. Müller
2006, S. 52ff). Über Events kann die Gruppenzugehörigkeit ausgedrückt werden, was Grundbe-
dürfnisse, wie Wertschätzung und Stolz, befriedigt (vgl. Domning / Elger / Rasel 2009, S. 129f.).
Gleichzeitig wird durch die Teilnahme ein sozialer Nutzen gestiftet, indem ein Gefühl von Ex-
klusivität vermittelt wird (vgl. Stockmann 2007, S. 38). Diese Kennzeichen verankert BRUHN
in seiner Event-Definition: „Ein Event ist eine besondere Veranstaltung oder ein besonderes
Ereignis, das multisensitiv vor Ort von ausgewählten Rezipienten erlebt und als Plattform zur
Kommunikation von Unternehmen genutzt wird.“ (Bruhn 2005, S. 1048).
Das äquivalente Kommunikationsinstrument ist das Eventmarketing. Es ermöglicht einen un-
mittelbaren, persönlichen Kontakt mit den Zielgruppen und weist daher geringe Streuverluste auf
(vgl. Nufer 2006, S. 30). Ein gezielter Beitrag für den Erfolg der Markenstrategie kann durch
Emotionalisierung und Erleben der Facetten des Standortes geleistet werden (vgl. Sistenich
1999, S. 61). Dieser Interaktionscharakter kann die Bindung der Ortsansässigen an die Region
19

steigern beziehungsweise bei Ortsfremden für eine positive Grundeinstellung sorgen. Die poten-
tielle Imageverbesserung, das Differenzierungs sowie die Steigerung des Bekanntheitsgrades
dienen der Standortprofilierung (vgl. Busch / Fuchs / Unger 2008, S. 467). NUFER bietet daher
eine wirkungsorientierte Erläuterung des Eventmarketings an: „Event-Marketing ist ein interak-
tives sowie erlebnisorientiertes Kommunikationsinstrument, das der zielgerichteten, zielgruppen-
beziehungsweise szenenbezogenen Inszenierung von eigens initiierten Veranstaltungen sowie
deren Planung, Realisation und Kontrolle im Rahmen einer Integrierten Unternehmenskommu-
nikation dient.“ (Nufer 2006, S. 21).
4.2 Eventtypologien
Events bieten eine ganze Spannbreite an Veranstaltungsmöglichkeiten. Ein umfassendes Wür-
felmodell zur Typologisierung haben ZANGER und SISTENICH entwickelt.
Abb. 3 Dreidimensionale Typologie der Event-Marketing-Formen
In Anlehnung an Zanger / Sistenich 1996, S. 235; Nufer 2006, S. 42.
In der ersten Dimension werden die Zielgruppen betrachtet. Unternehmensinterne Zielgruppen
sind primär die eigenen Mitarbeiter, deren Zugehörigkeitsgefühl durch Erlebnisse gesteigert
werden soll. Mit dem Ziel der Kundenakquisition und –bindung werden unternehmensexterne
Zielgruppen angesprochen. Dazwischen existieren Mischformen, die beispielsweise bei Firmen-
jubiläen oder Kick-off-Events zu beobachten sind. Hier werden Mitarbeiter und Pressevertreter
beziehungsweise die gesamte Öffentlichkeit angesprochen. Für NUFER ist daher eine aus-
schließliche Zweiteilung nicht mehr zweckmäßig (vgl. Nufer 2006, S. 38ff).
Die zweite Achse bezieht sich auf die Art der Inszenierung. Während bei arbeitsorientierten
Events die Vermittlung von Informationen und Wissen im Vordergrund stehen, geht es bei frei-
zeitorientierten Events primär um die Unterhaltung und Emotionalisierung der Rezipienten. Der
rt
20

Neologismus Infotainment steht für die Verknüpfung beider Ausprägungen, in dem Informatio-
nen über ein Unterhaltungsprogramm transportiert werden (vgl. Kräher 2009, S. 14). Im Ver-
gleich zur reinen Informationsvermittlung werden so die Reize der Teilnehmer stärker aktiviert
(vgl. Erber 2005, S. 25).
Das Konzept des Eventmarketings bildet die dritte Dimension. Traditionen oder selbst ge-
schaffene Anlässe bedingen eine anlassorientierte Eventkonzeption. Um virtuelle Erlebniswelten
real erfahrbar zu machen, bemühen Unternehmen markenorientierte Eventkonzeptionen. Die
Mischung aus anlass- und markenorientierter Eventkonzeption ist durch die Verbindungen eines
Anlasses mit einer produkt- oder markenbezogenen Botschaft gekennzeichnet (vgl. Nufer 2006,
S. 41). Durch diese Systematisierung ergeben sich 27 Event-Typen (vgl. Schreiter 2009, S. 62).
4.3 Phasen der Inszenierung und Entwicklung eines Events
Der Kernbereich des Eventmarketing sind die Einzelmaßnahmen, welche entsprechend der Un-
ternehmensstrategie inszeniert werden (vgl. Kräher 2009, S. 41). Allgemein werden mit Events
Kontakt- und Kommunikationsziele verfolgt (vgl. Erber 2005, S. 66). Diese werden in verschie-
denen Phasen der Inszenierung erreicht.
Zeit
Inszenierungsphasen
Pre-Event
Force-Event
After-Event
Abb. 4 Inszenierungsphasen und Entwicklungsstufen eines Events
In Anlehnung an Erber 2005, S. 66ff; Kräher 2009, S. 41ff; Nufer 2006, S. 78ff.
Zunächst soll der Blick auf die rechte Seite der Abbildung 4 gelenkt werden. Eine Orientierung
für die Eventinszenierung bietet die Entwicklung. Innerhalb der ersten Stufe werden Ideen für
das Event gesammelt beziehungsweise gute Erfahrungen und technische Kenntnisse genutzt, um
Kreation
Konzeption
Organisation
Entwicklungsstufen
21

letztlich eine glaubwürdige und exklusive Veranstaltung anzubieten (vgl. Kräher 2009, S. 42).
Die morphologische Methode oder ein Brainstorming können helfen, eine Kreation im Sinne der
business mission 8 zu erarbeiten (vgl. Bäumer 2008, S. 15). Die festgelegten Punkte werden an-
schließend durch die Konzeption in eine sinnvolle Dramaturgie gebracht und inhaltlich ausges-
taltet. Die Grundlage für das Erreichen der gewünschten Emotionen wird so geschaffen (vgl.
Nufer 2006, S. 79). Die Organisation erstreckt sich über alle Inszenierungsphasen hinweg, wäh-
rend Kreation und Konzeption in der Pre-Event-Phase erfolgen (vgl. Kräher 2009, S. 50).
In dieser ersten Inszenierungsphase werden über Einladungen und ähnliche Marketingmaß-
nahmen Kontaktziele realisiert (vgl. Höft et al. 2005, S. 158). Die Wirtschaftsförderungsgesell-
schaft tritt mit den potentiellen Teilnehmern in Erstkontakt und versucht Spannung und Vorfreu-
de auszulösen, um sich in deren Bewusstsein zu verankern (vgl. Hillmer 2005, S. 8). In der
Force-Event-Phase wird durch die Kombination aus unterstützenden und Basismedien die ei-
gentliche Botschaft der Veranstaltung vermittelt (vgl. Erber 2005, S. 66). Virales Marketing 9 und
die Kommunikation der Leistungsfähigkeit der Veranstaltung können Kurzentschlossene zur
Teilnahme motivieren (vgl. Sachse 2004, S. 26f.). Ökonomische Ziele können am Rande erreicht
werden. Primär werden aber Verhaltensänderungen und Gedächtniswirkungen beabsichtigt. Sie
äußern sich in positiven Imageeffekten oder einer stärkeren Kundenbindung. In der zweiten Pha-
se wird durch jedoch nur der Auslöser für Kommunikationsziele geboten, wie Aufmerksamkeit
und Interaktion. Mittel- und langfristig werden diese erst in der After-Event-Phase erreicht.
Kognitiv stehen die Vermittlung und das Erinnern an Informationen zum Standort im Vorder-
grund. Affektiv positioniert sich der Wirtschaftsförderer emotional in der persönlichen Erlebnis-
welt des Rezipienten (vgl. Erber 2005, S. 67f.). Diese Wirkungen können durch Erinnerungsleis-
tungen, wie Fotos und Informationsmappen verstärkt werden (vgl. Kräher 2009, S. 51). Ein
Event kann das individuelle Markenbild der Teilnehmer dahingehend beeinflussen, dass letzte-
lich eine Standortentscheidung zum Vorteil der Region getroffen wird (vgl. Erber 2005, S. 70).
4.4 Integration des Eventmarketings in das Standortmarketing
SISTENICH bemerkt, dass weder ein Partial- noch ein Totalanspruch dem Marketinginstrument
Rechnung tragen. Diese Erkenntnis und NUFERS Definition des Eventmarketing machen
8
Die business mission definiert Werte und Normen des Standortes sowie die Beziehung zu seinen Zielgruppen. Dies
bildet den Rahmen für die Ideenfindung.
9
Virales Marketing ist das gezielte Auslösen von Mundpropaganda, um Events zu vermarkten. Näheres bei:
Langner, S. (2009), Viral Marketing – Wie Sie Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen, 3.
Auflage, Wiesbaden 2009.
22

deutlich, dass auch für den Eventerfolg eine integrierte Kommunikationsstrategie vorteilhaft
ist (vgl. Sistenich 1999, S. 60f.). Einerseits wird eine Veranstaltung stets über den strategischen
Einsatz anderer Marketinginstrumente kommuniziert (vgl. Manschwetus 1995, S. 39). Anderer-
seits integriert sich das Eventmarketing selbst als Subinstrument in andere Kommunikationsin-
strumente (vgl. Kerkmann 2007, S. 39). Ein ganzheitlicher Marketingansatz erfordert die Integ-
ration des Events in die bestehende Erlebnispositionierung des Standortes, während die Veran-
staltung organisatorisch selbstständig bleibt. Daher ist eine top-down Planung der Events emp-
fehlenswert (vgl. Sistenich 1999, S. 66ff). Deshalb soll Abbildung 5, anlehnend an Kapitel 3.2,
aufzeigen, welche Determinanten für einen einheitlichen Marketingauftritt im Hinblick auf
Events besonders zu berücksichtigen sind. Daneben werden die positiven Effekte genannt.
Determinante im
Integrationsprozess
Inhaltliche Abstimmung
der eingesetzten
Kommunikationsinstrumente
Zeitliche Abstimmung der
eingesetzten Kommunikationsinstrumente
Formale Abstimmung der
eingesetzten Kommunikationsinstrumente
Mitarbeiter
Rezipienten
Organisation
Budgetierung
durch Vernetzung:
-Synergieeffekte
-Lernerfolg
-Einsparungspotentiale
-Glaubwürdigkeit bzw. Widerspruchsfreiheit
durch Affinität zwischen Event und Region:
-Multiplikatoreffekt
-Standort prägt sich in das Gedächtnis ein
durch kurz-, mittelfristige Abstimmung der
Einzelmaßnahmen:
-Kontinuität beim Einsatz der Instrumente
-intensivere Wirkung des Events
Gestaltung und Vorteile
durch Corporate Design:
-Verstärkung der Gedächtniswirkung
-Rezipient erkennt roten Faden im Marktauftritt
-Maßnahmen intensivieren sich gegenseitig
Widerstände verhindern durch:
-taktische Koordination der Einzelmaßnahmen
Aktivierung aller Sinne / Erinnerungsvermögen schaffen durch:
-Spannungsbogen durch die Dramaturgie erzeugen
-Event Rahmen geben
-Mischung aus alten und neuen Informationen
Identifikation von Wechselbeziehungen der Kommunikationsinstrumente:
-Substitutions-, Konkurrenzeffekte vermeiden
-komplementäre Effekte fördern
-durch Interpendenzen im Marketing-Mix ist der Eventerfolg schwer isoliert messbar
-Beurteilung der Ergebnisqualität aber durch Teilnehmer möglich (z.B. Beschwerdemanagement
einrichten)
Abb. 5 Wichtige Determinaten der integrierten Kommunikationsstrategie
In Anlehnung an siehe Literaturquellen.
Literaturquellen
vgl. Bruhn 2007, S. 243
vgl. Kräher 2009, S. 25
vgl. Erber 2005, S. 103
vgl. Bruhn 2007, S. 244
vgl. Erber 2005, S. 96ff
vgl. Bruhn 2007, S. 244
vgl. Erber 2005, S. 92
vgl. Domning / Elger / Rasel
2009, S. 112
vgl. Bäumer 2008, S. 26
vgl. Nufer 2006, S.155
vgl. Sachse 2004, S. 27
Letztlich können Wirtschaftsförderer durch geschickte Kombination kommunikationspolitischer
Maßnahmen sowie die Integration wichtiger Determinanten Events effektiv nutzen, um auf den
gesellschaftlichen Erlebnistrends zu reagieren (vgl. Busch / Fuchs / Unger 2008, S. 467). Zudem
dient der Mix der Marketinginstrumente der Vermarktung des Leistungsbündels der Region, was
ausschlaggebend für Standortentscheidungen ist. Daher sind Events bedeutender Teil des Stand-
ortmanagement-Konzepts sowie der integrierten Strategie.
23

5. Schnittstellenproblematik in Heilbronn-Franken
Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten theoretische Grundlagen für das Verständnis der
Durchführung von Events im Standortmarketing durch Wirtschaftsförderungsgesellschaften ge-
legt wurden, sollen diese Erkenntnisse nun auf ein Praxisbeispiel angewendet werden. In der
Agenda wird, nach einer Darstellung der Region Heilbronn-Franken, der Fokus auf die Events
der WHF gelenkt. Anschließend werden die betrachteten Akteure vorgestellt, woraufhin die Un-
tersuchung folgt. Hierbei wird ein Interviewleitfaden dazu beitragen, die Zielsetzungen sowie die
durchgeführten Events im Standortmarketing der Wirtschaftsförderer und Kammern in Heil-
bronn-Franken näher zu beleuchten. Die Erkenntnisse werden daraufhin in eine Matrix übertra-
gen, die möglicherweise Doppelarbeiten und damit einen Bedarf des intensiveren Managements
von Schnittstellen offen legt.
Für diese Untersuchung sollen folgende Hypothesen eine Orientierung geben:
1. Die Zielgruppen der Befragten differieren.
2. Alle betrachteten Wirtschaftsförderer und Kammern fokussieren im Rahmen ihrer Veran-
staltungen die gleichen Themen.
3. Die Teilnehmer der Events der Wirtschaftsförderer werden aktiv integriert.
4. Die Fachbeiratsmitglieder empfinden die Doppelarbeit als positiv.
5. Die Fachbeiratsmitglieder der WHF wünschen sich eine stärkere Abstimmung.
5.1 Standortfaktoren der Region Heilbronn-Franken
Zentral in der Europäischen Union und Teil der Metropolregion 10 Stuttgart liegt im Norden Ba-
den-Württembergs die Region Heilbronn-Franken (vgl. WHF 2010k). Sie ist mit 4.765 km² (vgl.
Regionalverband Heilbronn-Franken 2010a) die größte der zwölf Regionen des Bundeslandes
(vgl. Mandel 2009, S. 36). Sie setzt sich hierbei aus den Landkreisen Hohenlohe, Main-Tauber,
Schwäbisch Hall und Heilbronn sowie dem Stadtkreis Heilbronn zusammen (vgl. Wolter 2004,
S.5). Die Einwohnerzahl dieser Region beträgt derzeit etwa 885.355 (vgl. Statistisches Lan-
desamt Baden-Württemberg 2009). Bei einer Arbeitslosenquote von etwa 5,3 Prozent im Juni
2010 (vgl. Agentur für Arbeit Heilbronn 2010) weist die Region zum 30. Juni 2009 einen Wert
10 Eine Metropolregion ist eine große Stadtregion, die durch die angesiedelten Unternehmen grenzüberschreitend
strategisch vernetzt ist (vgl. Wolf 2008, S. 47f.; Berge 2010, S.4f.).
24

von 323.142 sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmern auf (vgl. Statistisches
Landesamt Baden-Württemberg 2010).
Diese Daten sind Abbild für die wirtschaftliche Situation der Region. Sie gilt als eine der dy-
namischsten im Land. Besonders in den Branchen Automobil-, Verpackungsmaschinen- und
Ventilatorenindustrie, der Montage- und Befestigungstechnik, der Holz- und Glasindustrie, aber
auch in der Nahungsmittelindustrie finden sich in der Region erfolgreiche Unternehmen. Häufig
zählen sie zu den drei bedeutendsten Firmen weltweit, daher wird die Region auch als „Region
der Weltmarktführer“ bezeichnet. Exemplarisch hierfür sind die Firmen ebm-papst in Mulfingen,
das Audi Werk in Neckarsulm und die Würth AG in Künzelsau zu nennen (vgl. Kirchner 2008,
S.14ff). Grund hierfür sind unter anderem die Cluster im Bereich Mobilität und Prozesstechno-
logie. Die angesiedelten Unternehmen üben dabei eine Magnetwirkung auf die Firmen dieser
Wirtschaftszweige aus, die aktuell einen Standort suchen. (vgl. Wolter 2004, S. 13). Cluster sind
daher (vgl. Rehfeld 2004, S. 120). Ergebnis makroökonomischer Entwicklungen Andererseits
profitiert die Region von ihrer Infrastruktur.
Abb. 6 Die Infrastruktur der Region Heilbronn-Franken
In Anlehnung an Regionalverband Heilbronn-Franken 2010b.
Die Region wird, wie in Abbildung 6 dargestellt, von den Autobahnen A3, A6, A7 und A 81
durchquert. Daneben bietet auch das Schienennetz die Möglichkeit des Transports (vgl. WHF
2010g). „Für den Personenverkehr stehen neben dem gut ausgebauten regionalen Straßennetz die
regionalen Schienenstrecken (…) zur Verfügung.“ (Hein 2008, S. 68). Für Massenfrachten bie-
ten der Mainhafen Wertheim und der Neckarhafen Heilbronn eine logistische Lösung. Die Ver-
kehrlandeplätze in Schwäbisch Hall und Niederstetten sowie die Flughäfen des Umlandes in
25

Stuttgart, Nürnberg und Frankfurt am Main stellen eine weitere Option für den Geschäftsreise-
verkehr sowie zur Beförderung der erzeugten Güter dar (vgl. WHF 2010g).
Zur optimalen Versorgung der Bevölkerung dienen neben dem Oberzentrum Heilbronn weitere
acht Mittelzentren (vgl. Stadt Heilbronn 2010). Sie sind Konzentrationspunkte von Bildung, For-
schung und Konsum. Als bedeutsame Institutionen sind hier die Hochschule Heilbronn sowie die
Duale Hochschule Mosbach und die Hochschule für Gestaltung in Schwäbisch Hall zu nennen.
Des Weiteren befinden sich in Abstatt und Untergruppenbach Forschungs- und Entwicklungs-
zentren (vgl. WHF 2010h).
Neben der Vermittlung von Humankapital schafft die Region mit zahlreichen kulturellen Ange-
boten auch Freizeitmöglichkeiten. Bekannte Ausflugsziele sind das Unesco-Welterbe Limes, das
Langenburger Schloss oder das Kloster Bronnbach. Kulturell bieten Theater, Museen und das
Württembergische Kammerorchester Interessierten ein breites Programm. Zudem ist die Natur
ein touristischer Anziehungspunkt (vgl. Hein 2008, S. 69). Sie bietet Sportmöglichkeiten auf
Rad- und Wanderwegen sowie in und an Badeseen. Noch heute sind drei Prozent aller sozialver-
sicherungspflichtig Beschäftigten der Region in der landwirtschaftlichen Produktion beschäftigt.
Schwerpunkte liegen im Ackerbau, der Viehzucht, der Forstwirtschaft sowie im Wein- und
Obstanbau (vgl. Mandel 2009, S. 36). Für die Wirtschaftsförderer beziehungsweise Kammern
der Region gilt es daher, diese gegebenen Standortfaktoren auszubauen und zu vermarkten.
5.2 Untersuchung möglicher Schnittstellen
Die WHF ist für das regionale Standortmarketing in Heilbronn-Franken zuständig. Im Rahmen
einer integrierten Strategie ist es notwendig alle Maßnahmen der Institutionen der Wirtschafts-
förderung regional abzustimmen. Anknüpfend an die Abschnitten 2.3 und 4.4 wird im Folgenden
eine Untersuchung durchgeführt, die mögliche Defizite der Anpassung aufdeckt.
Nachstehend werden die Events der WHF genauer betrachtet. Daraufhin werden die Gesellschaf-
ter der WHF fokussiert, die gleichzeitig die zu untersuchenden Institutionen darstellen. Die Aus-
nahme bildet hier der Regionalverband Heilbronn-Franken, da dieser ausschließlich für die
Raumplanung in der Region verantwortlich ist (vgl. Schoch 2009, S. 290).
Folglich werden die Inhalte der Veranstaltungen der WHF als Vergleichskriterien genutzt, um
mögliche Überschneidungen mit Events der Gesellschafter offen zu legen.
26

5.2.1 Events im Standortmarketing der WHF 11
Ein Hauptfeld der Arbeit der WHF ist die Organisation, Planung und Durchführung von Veran-
staltungen. In den Jahren des Bestehens wurden verschiedene Formate und Themen erprobt.
Etabliert haben sich dabei folgende Events:
• StandortDialog: Heilbronn-Franken
• GlobalForum: Heilbronn-Franken
• EuropaForum: Heilbronn-Franken
• StandortFocus: Heilbronn-Franken und
• das Strategietreffen der Weltmarktführer.
Die Veranstaltungsreihe StandortDialog: Heilbronn-Franken fand im Jahr 2007 zum ersten
Mal statt. Dabei werden die Unternehmer der Region eingeladen, zu einem aktuellen Thema der
regionalen Wirtschaftsförderung Vorträge von Experten anzuhören und anschließend darüber zu
diskutieren. Die WHF möchte dadurch die Firmenvertreter zu einem Erfahrungsaustausch anre-
gen, um so das regionale Unternehmernetzwerk zu unterstützen sowie die Dynamik und Wachs-
tumskraft Heilbronn-Frankens voranzutreiben (vgl. WHF 2010b). Dementsprechend orientiert
sich das Event an einer regionsinternen Zielgruppe aus Unternehmern, Politikern und Vertretern
der Kommunen beziehungsweise Hochschul- und Forschungseinrichtungen (vgl. WHF 2010a).
Das GlobalForum: Heilbronn-Franken fand seit 2009 bereits viermal statt. Der Veranstal-
tungstitel wird hier jeweils um die Nation ergänzt, welches während der Informationsveranstal-
tung im Mittelpunkt steht. Bisher wurden Frankreich, Russland, Indien und Italien thematisiert.
Dabei basiert die Kooperation auf einer Partnerschaft mit einer ähnlich strukturierten Region wie
Heilbronn-Franken (vgl. Schoch 2008, S. 71). Das Programm des Events wird zum einen durch
Vorträge in- und ausländischer Experten gestaltet, die in erster Linie über Besonderheiten in den
Bereichen Steuern und Recht des entsprechenden Landes referieren. Zum anderen wird aufge-
zeigt, was bei der Fachkräfteakquise und der interkulturellen Kommunikation mit den ausländi-
schen Partnern zu beachten ist (vgl. WHF 2010c). Ziel ist es, die regionalen Firmen auf die un-
ternehmerischen Expansionsmöglichkeiten in der Partnerregion des betrachteten Staates auf-
merksam zu machen (vgl. WHF 2010d). Sind Betriebe an einer Expansion im Ausland interes-
11 Die ohne Quellennachweis versehenen Angaben stammen aus einem persönlichen Interview mit Herrn Schoch,
Geschäftsführer der WHF. Das detaillierte Interview ist im Anlage 10.1.1 zu finden.
27

siert, so tritt die WHF als erster Ansprechpartner auf und vermittelt die Interessierten an die zu-
ständigen Stellen. Die WHF positioniert sich so in Belangen der Wirtschaftsförderung als „Dach
der Region“ (vgl. Schoch 2009, S. 289).
Eine neue Veranstaltung ist das EuropaForum: Heilbronn-Franken. In Zusammenarbeit mit
dem Europabüro Wolpertshausen soll dieses Event regionale Firmen, Gemeinden und Bürger
ansprechen. Den Anlass zur Durchführung bieten die strukturellen Veränderungen innerhalb der
Europäischen Union (vgl. WHF 2010f). Der Zielgruppe „ (…)das Thema Europa transparent zu
gestalten und Ansprechpartner in der Region zu benennen“ (WHF 2010e) wurde zum Anliegen.
Um dies zu erreichen, diente der Impulsvortrag von Ministerpräsident a.D. Erwin Teufel als An-
stoß zur Diskussion von Vertretern aus Politik und Wirtschaft (vgl. WHF 2010f).
Der seit 2007 durchgeführte StandortFocus: Heilbronn-Franken ist inzwischen fester Bestand-
teil des Veranstaltungsprogramms der WHF. Dieses Event ist nach außen gerichtet und findet
deshalb in der jeweiligen Partnerregion statt. Zielgruppe sind die ausländischen Vertreter aus
Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Während des Programms wird die Gastregion, aber auch
Heilbronn-Franken vorgestellt. Dadurch soll der internationale Bekanntheitsgrad der Region
gesteigert werden und den Unternehmen Heilbronn-Franken als attraktiver Expansionsmarkt
vorgestellt werden (vgl. WHF 2010i). Allgemein besteht das Ziel somit im Aufbau von Netz-
werken zu öffentlichen und privatwirtschaftlichen Institutionen. Bei der Partnerauswahl wird auf
Gemeinsamkeiten Wert gelegt, damit sie sich unterstützden auf die Ziele der WHF auswirken
(vgl. Schoch 2009, S. 291). Der StandortFocus ist daher als regional-externes Äquivalent zum
GlobalForum zu verstehen.
Bereits drei Mal fand das Strategietreffen der Weltmarktführer in der Mulfinger Jagstmühle
statt (vgl. WHF 2010l). Ausgangspunkt für die Veranstaltung ist die Tatsache, dass in Heilbronn-
Franken überproportional viele Weltmarktführer ihren Stammsitz haben (vgl. Venohr 2010, S.
122). So werden vor allem die Geschäftsführer dieser erfolgreichen Unternehmen eingeladen.
Eine Regionalpräsentation bildet den Auftakt der Veranstaltung, an die sich Vorträge zu gegen-
wärtigen Wirtschaftsthemen anschließen. Diese geben den Anstoß zu einer abschließenden Dis-
kussionsrunde (vgl. WHF 2010j).
28

5.2.2 Kernaktivitäten der betrachteten Wirtschaftsförderungsgesellschaften und Kammern
Mit dem Ziel, einen Einblick in die Arbeit der Wirtschaftsförderer und Kammern der Region zu
geben und damit das Verständnis für die Durchführung spezifischer Events der Wirtschaftsförde-
rer zu schärfen, sollen nun die allgemeinen Betätigungsfelder der Institutionen kurz erläutert
werden. Eine Übersicht der Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Institutionen des
Standortmarketings und der WHF bietet Abbildung 7.
Abb 7 Fachbeiratsmitglieder der WHF
In Anlehnung an Schoch 2009, S. 289.
Wirtschaftregion Heilbronn-Franken GmbH
Verbände und Kammern Stadt- und Landkreise
• Regionalverband Heilbronn-Franken
• Handwerkskammer Heilbronn-
Franken
• Industrie- und Handelskammer
Heilbronn-Franken
• Wirtschaftsförderung Raum
Heilbronn
• Wirtschaftsförderung Main-
Tauber
• W.I.H. Wirtschaftsinitiative
Hohenlohe
• Wirtschaftsförderungsgesellschaft
Schwäbisch Hall
• Stabsstelle Wirtschaftsförderung
Stadt Heilbronn
Die Wirtschaftsregion Heilbronn-Franken GmbH (WHF) fungiert als „Marketingabteilung“
der Region (vgl. Schoch 2009, S. 290). Aus diesem Grund sind neben dem Regionalverband
Heilbronn-Franken alle in diesem Kapitel vorgestellten Wirtschaftsförderungsgesellschaften Ge-
sellschafter der WHF (vgl. Schoch 2008, S. 70). Die Aufgaben der WHF werden somit im Fach-
beirat und innerhalb der Gesellschafterversammlung gemeinsam abgestimmt. Dabei haben sich
die Tätigkeitsfelder, Standortmarketing und Fachkräfteakquise herauskristallisiert. Innerhalb
dieser werden verschiedene Maßnahmen ergriffen (vgl. Schoch 2009, S. 287ff), wobei die
Events im Standortmarketing in Kapitel 5.2.1 genauer vorgestellt werden.
Ein sehr breites Leistungsspektrum kennzeichnet die Industrie- und Handelskammer Heil-
bronn-Franken (IHK). Sie ist die Interessensvertretung aller Gewerbetreibenden der Region
gegenüber Politik und Behörden, mit Ausnahme der Handwerker. Neben hoheitlich delegierten
Selbstverwaltungsaufgaben, werden Themen wie Recht und Steuern, Umweltschutz, Unterneh-
mensberatungen und -kooperationen sowie Förderung von Existenzgründern, Innovationen be-
ziehungsweise Aus- und Weiterbildung behandelt (vgl. IHK 2010).
29

Die Stimmen der Handwerker der Region in einer Institution zu bündeln, ist das Ziel der Hand-
werkskammer Heilbronn-Franken (HWK). Sie sieht sich als aktiven Dienstleister mit drei
Schwerpunktthemen (vgl. HWK 2010). Zunächst leistet die HWK Öffentlichkeitsarbeit und ver-
tritt ihre Mitglieder gegenüber der Politik. Weiterhin nimmt die HWK eine soziale Verantwor-
tung wahr. So wird im eigenen Bildungs- und Technologiezentrum eine Plattform für Aus- und
Weiterbildung geschaffen. Der dritte Schwerpunkt liegt in der Beratung. Hier wird ein breites
Spektrum abgedeckt, das von Gesprächen mit Existenzgründern über Rechtsberatung bis hin zu
Informationen zum betrieblichen Umweltschutz reicht (vgl. Priemer 2010).
Für die Verbesserung der Infrastruktur im Hohenlohekreis sieht sich die Wirtschaftsinitiative
Hohenlohe (W.I.H.) zuständig. Daneben fällt auch allgemein die Förderung der Wirtschaft in
ihren Aufgabenbereich. In Verbindung mit der Beratung angesiedelter und ansiedlungswilliger
Firmen beziehungsweise Existenzgründer dient der Gewerbeflächenkatalog als Informationsme-
dium zur Standortwahl. Zusätzlich werden mittels Standortmarketingmaßnahmen die Vorteile
des Kreises beworben. Auch Informationsveranstaltungen und die Vermittlung von Förderpro-
grammen zählen zu den Aufgaben der W.I.H. (vgl. W.I.H. 2010).
Mit dem Ziel, für Arbeitnehmer und Unternehmer die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu
schaffen, sieht sich die Wirtschaftsförderungsgesellschaft Schwäbisch Hall (WFG SHA) be-
auftragt. Die Beratung der Unternehmen und die gemeinsame Erarbeitung von Strategiekonzep-
ten soll die Branchenvielfalt im Landkreis erhalten, was die wirtschaftliche Entwicklung sichert.
Dieses Bestreben wird durch die Vermittlung von Förderprogrammen und Projektarbeiten unter-
stützt. Das Standortmarketing nach innen und außen ist eine weitere Aufgabe der WFG SHA.
Diese wird unter anderem durch die Messebeteiligungen und der Durchführung von Veranstal-
tungen sowie der Initiierung internationaler Netzwerke erfüllt (vgl. WFG SHA 2010).
Bei der Wirtschaftsförderung Main-Tauber (WMT) spielt ebenfalls das Standortmarketing
eine zentrale Rolle. Die Aktivitäten innerhalb dieses Schwerpunktes reichen von Messebeteili-
gungen über das Ausschreiben von Preisen beziehungsweise Initiieren von Events bis hin zur
Publikation aktueller Informationen des Landkreises via Internet-Newsletter. Beratungstätigkei-
ten stellen eine weitere Hauptaufgabe der Arbeit dar. Innerhalb dieser werden Förderungs- und
Finanzierungsmöglichkeiten aufgezeigt sowie Situationsanalysen durchgeführt und dementspre-
chend Maßnahmen eingeleitet (vgl. WMT 2010).
30

Für die Sicherung der Wirtschaftlichkeit setzt sich die Wirtschaftsförderung Raum Heilbronn
(WFG HN) ein. Der Fokus liegt in dieser Gesellschaft insbesondere im Gedankenaustausch mit
Unternehmen. Das Serviceangebot umfasst Informationen zu Finanzierungshilfen, eine Gewer-
beflächendatendank sowie den Technologie-Transfer. In Verknüpfung mit Standortmarketing-
maßnahmen richten sich die Aktivitäten sowohl an ansässige Unternehmer als auch an potentiel-
le Investoren. Eine vertrauensvolle Basis wird dabei in persönlichen Gesprächen und kontinuier-
licher Kontaktpflege geschaffen (vgl. WFG HN 2010).
Die Stabsstelle Wirtschaftsförderung 12 (SWF) bearbeitet drei Hauptaufgabenfelder. Dazu zäh-
len die Bestandssicherung, die Standortentwicklung und das Standortmarketing. Hinzu kommt
die Abstimmung und Koordination mit anderen Wirtschaftsförderungs- und Marketinggesell-
schaften der Region sowie die Aufgabenerfüllung des Einheitlichen Ansprechpartners im Sinne
der EU-Dienstleistungsrichtlinie. Im Rahmen der täglichen Arbeit sucht die Stabsstelle stets den
persönlichen Kontakt zu Heilbronner Unternehmen und initiiert Projekte. Alle Maßnahmen ste-
hen dabei unter dem Fokus Heilbronn als urbane, dynamische und moderne Stadt zu präsentie-
ren, die dem Strukturwandel positiv begegnet.
5.2.3 Methodenbeschreibung der Befragung
Zur Identifikation der Schnittstellen im Standortmarketing der Wirtschaftsförderer und Kammern
in Heilbronn-Franken wurden bereits in Kapitel 5. Hypothesen aufgestellt, die der Untersuchung
einen Rahmen geben. Um diese belegen beziehungsweise widerlegen zu können, wird das Wis-
sen von Experten zu diesem Thema genutzt. Entsprechend dem Untersuchungsziel handelt es
sich dabei um die Fachbeiratsmitglieder 13 der WHF. Im Zusammenhang mit der Untersuchung
nehmen sie eine besondere Stellung ein (vgl. Gläser / Laudel 2009, S. 13). Sie vertreten einer-
seits ihre Institution und sind andererseits über die Aktivitäten der WHF im Bilde. Deshalb wer-
den die Fachbeiratsmitglieder einzeln um einen Termin für ein leitfadengestütztes Experteninter-
view gebeten. 14
Ein leitfadengestütztes Experteninterview bringt den Vorteil mit sich, dass der vorbereitete
Leitfaden nur den groben Rahmen für den Verlauf des Interviews vorgibt. Dadurch kann der
12 Die folgenden Aussagen stammen aus einen persönlichen Gespräch mit Herrn Billek, Leiter der Stabsstelle. Das
detaillierte Interview ist im Anlage 10.1 2 zu finden.
13 Der Fachbeirat setzt sich aus sachkundigen Personen zusammen, die von den Gesellschaftern entsendet wurden.
Seine Aufgabe ist es, die Geschäftsführung der WHF beratend zur Seite zu stehen (in Form von Anregungen und
Empfehlungen) (vgl. Schoch 2008, S. 70f.).
14 In Anlage 10.2.1 befindet sich der Leitfaden.
31

Interviewleiter je nach Verlauf des Gesprächs, flexibel auf den Befragten eingehen (vgl. ebd. , S.
42). Durch die soziale Interaktion besteht die Vermutung, dass der Experte die Bedeutung der
Befragung höher bewertet, somit intensiver über seine Aussage nachdenkt und folglich ehrlich
antwortet (vgl. Mummendy / Gran 2008, S. 49). Der Gesprächsleitfaden erhält durch die Eintei-
lung in die Bereiche
• Statistische Datenerfassung
• Allgemeine Fragen
• Standortmarketing (optional mit Zusatzitems zu den Events)
• Doppelstrukturen und
• Anonymität eine Grobstruktur.
Das Interview findet während eines persönlichen Treffens statt. Im Vorfeld kommt es während
der telefonischen Terminabsprache zum ersten Kontakt zwischen den Gesprächspartnern. Aus
diesem Grund wird auf ein, in der Literatur empfohlenes Deckblatt mit Informationen zur Unter-
suchung verzichtet (vgl. Borg 2000, S. 108; Kirchhoff et al. 2003, S. 29). Stattdessen ist dem
Gesprächsleitfaden ein kurzer Einleitungstext beigefügt, der die prägnanten Fakten für die Be-
fragung enthält.
Die statistische Datenerfassung stellt sicher, dass die Angaben somit auch im Nachhinein noch
nachvollzogen werden können, indem etwa der Ansprechpartner bei Rückfragen wieder kontak-
tiert werden kann. Gleichzeitig stellen diese Faktfragen „Eisbrecherfragen“ dar, die problemlos
zu beantworten sind (vgl. Kirchhoff et al. 2003, S. 21; Kromrey 2009, S. 358). Die Option, diese
Fragen zum Schluss des Gesprächs zu stellen, wurde daher nicht genutzt. Die Items nach der
Mitarbeiterzahl im Standortmarketing als auch nach dem Bestehen der Institution sind somit
angeführt, um einen leichteren Einstieg in das Interview zu ermöglichen (Kirchhoff et al. 2003,
S. 20f.). Sie werden in der Auswertung eine untergeordnete Rolle spielen.
Im zweiten Teil folgen allgemeine Fragen. Zuerst werden die Experten in einer offenen Frage
gebeten, Aussagen zu den Zielen der Institution zu treffen (vgl. Hüttner / Schwarting 2002, S.
101). In der Auswertung soll dadurch deutlich werden, welche unterschiedlichen Ziele die ein-
zelnen Wirtschaftsförderer verfolgen. Das Item zur Zielgruppe zeigt auf, ob eine scheinbar dop-
pelt durchgeführte Veranstaltung tatsächlich in beiden Fällen die gleiche Zielgruppe und damit
eine Überschneidung aufweist.
32

Der dritte Bereich untersucht das Standortmarketing der Institution näher. Ausgehend von den
Schwerpunkten, die innerhalb einer ersten Recherche der Verfasserin zu den untersuchten Insti-
tutionen, ergeben sich die Antwortmöglichkeiten für diese geschlossene Frage (vgl. ebd. , S.
103). Ist es zutreffend, dass der befragte Wirtschaftsförderer auch ein von der WHF bearbeitetes
Themengebiet angibt, werden in diesem Fall zusätzliche Items in das Interview eingebaut. Der
Interviewer informiert sich zudem im Vorfeld über die Institution und deren Veranstaltungen
(vgl. Gläser / Laudel 2009, S. 149), um dem Experten möglicherweise durch Beispiele eine Er-
innerungshilfe zu bieten (vgl. Mummendy / Gran 2008, S. 55).
Die Zusatzitems 15 umfassen einen Fragenkatalog, der entsprechend der Anzahl, der in Item 3.1
gesetzten Kreuze abgefragt wird. Die Fragen orientieren sich dabei an NUFERS Dimensionen
der Eventmarketing-Strategie (vgl. Nufer 2007, S. 71). Nach der formalen Frage nach dem Titel
des Events, wird der Experte nach detaillierten Informationen der Veranstaltung gefragt. Da-
durch soll deutlich werden, inwiefern innerhalb der Veranstaltungen in Heilbronn-Franken die
gleichen Schwerpunkte eine Rolle spielen, zu welchen Themen und aus welchem Beweggrund
das Events stattfindet beziehungsweise welche Ziele erreicht werden sollen. In Abstimmung mit
den allgemeinen Fragen können anschließend Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die
Items zur Herkunft der Zielgruppe und Dauer sowie Häufigkeit der Durchführung sind als ge-
schlossene Faktfragen formuliert. Die Klassifizierung ergibt sich hier ebenfalls aus den vorange-
gangen Recherchen der Verfasserin (vgl. Kirchhoff et al. 2003, S. 20f.).Die Anzahl der Teilneh-
mer wird in einer offenen Frage artikuliert, wobei die Experten gebeten werden einen Richtwert
oder Zahlenbereich anzugeben. Wie die Finanzierung beziehungsweise Refinanzierung des
Events organisiert ist, klärt das darauf folgende Item. Aussagen zu Teilnahmegebühren und För-
derungen werden an dieser Stelle getroffen. Informationen zur Besucherintegration werden durch
eine offene und eine geschlossene Frage eingeholt. Die geschlossene Frage zeigt auf, ob die
Teilnehmer aktiv oder passiv an der Veranstaltung beteiligt werden. In der sich anschließenden
offenen Frage werden detaillierte Informationen zur Art und Weise der Integration geklärt.
Nachdem sich das Fachbeiratsmitglied schon gedanklich näher mit dem Thema Veranstaltungen
im Standortmanagement auseinander gesetzt hat, wird gebeten, im Bereich Doppelarbeit Urteile
abzugeben. Durch den Kontext sind die kognitiven Informationen bereits verfügbar (vgl. Mum-
mendy / Gran 2008, S. 43). Zuerst soll eine Aussage dazu getroffen werden, inwieweit eine
Doppelarbeit im Bereich der Wirtschaftsförderung in Heilbronn-Franken besteht. Sollte diese
15 In Anlage 10.2.2 befinden sich die Zusatzitems.
33

Frage mit nein beantwortet werden, so fallen die Fragen 4.2 und 4.3 weg. Andernfalls wird in der
folgenden offenen Frage genauer nach diesen Stellen gefragt. Dabei ist angedacht, dass der Ex-
perte Aussagen darüber trifft, bei welchen Veranstaltungen beziehungsweise zwischen welchen
Institutionen eine Doppelarbeit auftritt. Zudem wird er gebeten Lösungsvorschläge zu unterbrei-
ten. Sollte sich in der Auswertung zeigen, dass in Frage 4.2 häufig die gleichen Aussagen getrof-
fen wurden und in Frage 4.3 die Doppelarbeit negativ bewertet wurde, lässt sich ein dringender
Handlungsbedarf schlussfolgern. Abschließend werden in Item 4.4 alle Experten angehalten eine
Aussage zu treffen, die den Bedarf einer engeren Zusammenarbeit offen legt. Die lässt gleichzei-
tig eine ´Tendenz zur Handlungsbereitschaft ablesen. Diese anspruchsvolleren Fragen werden
bewusst im hinteren Teil des Interviews gestellt. Unterdessen hat sich zwischen Interviewleiter
und Befragtem ein Vertrauensverhältnis aufgebaut, welches die Antwortwahrscheinlichkeit er-
höht. Sollte das Fachbeiratsmitglied trotzdem das Interview abbrechen, sind zumindest die vor-
hergehenden Informationen verwendbar (vgl. ebd. , S. 50).
Die letzte Frage bezieht sich auf die Anonymität. Wünscht das Fachbeiratsmitglied, dass seine
Angaben anonym bleiben, so wird in den folgenden Erläuterungen nur die Institution genannt.
An dieser Stelle sei bemerkt, dass diese Untersuchungsmethode auch Nachteile mit sich bringt.
Generell wird der Befragte vom Setting des Interviews und seiner sozialen Kognition beeinflusst.
Zudem wirken sich Reihenfolge, Formulierung und Skaleneinteilung – kurz die gesamte Gestal-
tung des Leitfadens - auf die Beantwortung der Items aus (vgl. ebd. , S. 39ff). Weiterhin sind die
Kernfragen offen formuliert. Sie bergen die Gefahr einer Multidimensionalität und sind stark
vom Ausdrucksvermögen des Befragten abhängig (vgl. Hüttner / Schwarting 2002, S. 101).
5.2.4 Auswertung der Befragung
Dieses Kapitel enthält die wichtigsten Ergebnisse der Umfrage und gibt Aufschluss, inwiefern
die in Abschnitt 5. getroffenen Behauptungen 16 zutreffend sind.
Zum leichteren Verständnis wird an dieser Stelle mit der Auswertung des fünften Bereichs des
Interviews begonnen.
16 In Anlage 10.3 befindet sich die gesamte Auswertung.
34

Institution
WHF
IHK
HWK
W.I.H.
WFG SHA
WMT
SWF
Abb. 8 Auswertung Frage 5.
Anonymität gewünscht?
nein
ja
nein
nein
nein
nein
nein
Ansprechpartner
Herr Schoch
---
Herr Gmyrek
Frau Klinger
Herr Wahl
Herr Lauterwasser
Herr Billek
Wie in Abbildung 8 zu erkennen ist, wollte nur das Fachbeiratsmitglied der IHK nicht nament-
lich genannt werden. Alle anderen Experten sind mit der Veröffentlichung der getroffenen Aus-
sagen in ihrem Namen einverstanden. Es fällt auf, dass die WFG HN in der obigen Tabelle nicht
aufgeführt ist. Grund hierfür ist, dass im Befragungszeitraum die Stelle des Geschäftsführers
nicht besetzt war. Die WFG HN fällt somit aus der Auswertung heraus.
Die Auswertung der statistischen Daten ergibt auf Seiten der Mitarbeiterzahlen den Institutio-
nen ein Mittelwert 17 von 3,7 Personen im Standortmarketing. Diese Zahl unterstreicht die in Ka-
pitel 2.4 getroffene Aussage, dass wirtschaftsfördernde Institutionen über ein geringes Personal-
kontingent verfügen. Anzumerken ist an dieser Stelle, dass die IHK keine Angestellten im Be-
reich Standortmarketing beschäftigt, da dies nach eigener Aussage Aufgabe anderer Institutionen
sei. Daher entfallen gleichzeitig die Fragen zum dritten Abschnitt. Der Wert selbst ist zudem
auffällig. Er ergibt sich aus der Tatsache, dass beispielsweise bei der W.I.H. das Personal nicht
zu 100 Prozent mit der Aufgabe der Wirtschaftsförderung betraut ist, sondern die Arbeitsverträge
einen Zeitaufwand von 80 Prozent vorgeben.
Werden im Abschnitt allgemeine Fragen die Ziele der jeweiligen Institution betrachtet, fallen
hier einige Überschneidungen auf. Diese sind dadurch zu begründen, dass alle Organisationen,
direkt mit der Aufgabe der Wirtschaftsförderung betraut sind. Daher verfolgen, abgesehen von
der WHF, alle untersuchten Einrichtungen das Ziel der Unternehmensberatung- und Förderung,
wobei IHK und HWK dabei in erster Linie ihre Mitgliedsunternehmen fokussieren. Weiterhin
besteht eine weitgehende Übereinstimmung beim Ziel des Standortmarketings, welches alle rei-
nen Wirtschaftsförderer verfolgen. Ausgehend von der Definition des Standortmarketings in Ka-
pitel 3.1 ist zu diskutieren, inwiefern das Standortmarketing nicht schon selbst Ziele, wie die
Unterstützung von Existenzgründern oder die Technologieförderung, beinhaltet. Daher ist zu
17 Alle Mittelwerte und Durchschnittswerte bezeihen sich auf das arithmetische Mittel.
35

vermuten, auch die WHF mit Unternehmensberatung- und Förderung beschäftigt ist. Die Be-
trachtung der Zielgruppen legt offen, dass alle Befragten die ansässigen Unternehmen fokussie-
ren, wobei diese bei den kreisweiten Wirtschaftsförderern differieren. Die weiteren Zielgruppen
der Institutionen unterscheiden sich ebenfalls. So nennen beispielsweise IHK und HWK ihre
Mitglieder und die WFG SHA neben internen Firmen und externen Investoren sowie Multiplika-
toren auch Touristen, Existenzgründer und Bürger. Die erste Hypothese „Die Zielgruppen der
Befragten differieren.“ ist daher zu bejahen.
Der Abschnitt Standortmarketing zeigt im ersten Teil auf, ob die Fachbeiratsmitglieder zu den
gleichen Themen Events veranstalten, wie die WHF.
Clustermanagement
Weltmarktführer
Demographischer Wandel
Eventthema
Erneuerbare Energien / Umweltschutz
Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
Global Networking / überregionale Partnerschaften
Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder
Abb. 9 Auswertung Frage 3.1
WHF
x
x
x
x
x
x
IHK
HWK
x
x
x
x
Institution
x
WFG SHA
Abbildung 10 zeigt, dass die WHF ausschließlich beim Thema Weltmarktführer alleiniger Initia-
tor von Veranstaltungen ist. Alle anderen Themen werden auch von mindestens einer anderen
befragten Einrichtung durchgeführt.
Clustermanagement
Weltmarktführer
Demographischer Wandel
Eventthema
Erneuerbare Energien / Umweltschutz
Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
Global Networking / überregionale Partnerschaften
Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder
Abb. 10 Auswertung Frage 3.2
WHF
IHK
HWK
W.I.H.
Institution
x
x
x
x
x
WFG SHA
Diese potentiellen Doppelarbeiten wurden durch die Anwendung der Zusatzitems genauer be-
trachtet. Anhand verschiedener Kriterien, wurden 18 Events genauer untersucht, woraus sich
W.I.H.
WMT
x
x
x
WMT
SWF
x
SWF
36

eine überarbeitete Tabelle (Abbildung 11) ergibt. 18 Die zweite Hypothese „Alle betrachteten
Wirtschaftsförderer und Kammern fokussieren im Rahmen ihrer Veranstaltungen die gleichen
Themen.“ ist somit nicht korrekt. Auffällig dabei ist, dass alle Befragten nahezu ausschließlich
Events durchführen, die im Kontext der in Abschnitt 4.2 vorgestellten Eventtypologie, folgen-
dermaßen zu kategorisieren sind:
• Anlass- und markenorientiert: Aktuelle Themen der Wirtschaft werden als Anlass ge-
nutzt, um den eigenen Standort zu präsentieren.
• Unternehmensextern: Die Veranstaltungen richten sich an die Anspruchsgruppen in-
und außerhalb der Region beziehungsweise des Landkreises.
• Infotainment: Grundsätzlich sollen über das Event Informationen transportiert werden;
durch eine aktive Integration der Eventkonsumenten wird die freizeitorientierte Dimensi-
on in die Veranstaltung integriert.
Die Besucherintegration läuft dabei immer nahezu gleich ab. Es werden Impulsvorträge zu ei-
nem spezifischen Themengebiet präsentiert. Im Anschluss daran können innerhalb einer Diskus-
sionsrunde Fragen gestellt und Anregungen gegeben werden. Das daraufhin häufig folgende ge-
meinsame Essen wird zusätzlich für Einzelgespräche genutzt. Die Behauptung, dass die Teil-
nehmer der Events der untersuchten Organisationen aktiv integriert werden, ist daher zu bejahen.
Im Durchschnitt besuchen 46,7 Rezipienten ein Standortmarketing. Die Betrachtung der Mittel-
werte je untersuchte Institution legt jedoch große Schwankungen offen. So besuchen 108,8 Per-
sonen Veranstaltungen der WFG SHA und nur 23,3 konsumieren Events der WMT. Die Teil-
nehmer stammen dabei nahezu ausschließlich aus dem jeweiligen Kreis oder der Region und
finden in einem Turnus von ein bis fünfmal jährlich statt.
Für die Beurteilung der vierten und fünften Hypothese wird nun noch die Auswertung des Be-
reichs Doppelarbeit des Interviewleitfadens betrachtet. Die Ergebnisse der ersten Frage ergibt,
dass über die Hälfte der befragten Experten – 57,1 Prozent – zu der Einschätzung kommen, dass
es im Bereich der Wirtschaftsförderung in der Region zu einer Doppelarbeit kommt. Herr Lau-
terwasser und Herr Billek sehen jeweils Überschneidungen in der Arbeit der SWF und der WFG
HN, da sich beide Einrichtungen für den Raum Heilbronn verantwortlich fühlen. Die IHK
glaubt, dass durch eine engere, prozessuale, themenweise Abstimmung mit der WHF Doppelar-
beiten zu vermeiden sind. Insbesondere sind hier die Themen Energie, Umwelt und Außenwirt-
schaft sowie die bereitgestellten Zeitschriften Wachstumsimpulse der WHF und w.news der IHK
18 In Kapitel 6.2 finden sich detaillierte Erläuterungen für diese Einschätzung.
37

zu diskutieren. Die HWK wünscht sich allgemein eine engere Abstimmung zwischen den Wirt-
schaftsförderungsgesellschaften und erkennt vor allem bei IHK, WHF und WFG HN eine Dop-
pelarbeit im Hinblick auf die Messe Expo Real. Herr Billek sieht einerseits die Arbeit der WHF
in den Bereichen Weltmarktführer und EU-Förderung als problematisch, da diese nach seiner
Meinung das Thema Bestandspflege betreffen und daher Aufgabe der Wirtschaftsförderer der
Kreise sind. Zudem sieht die SWF eine Doppelarbeit in der Gewerbeflächenvermarktung der
Wirtschaftsförderer. Herr Billek merkt hier allerdings an, dass an dieser Stelle kein Handlungs-
bedarf bestehe, da alle Wirtschaftsförderer im Bezug auf dieses Thema in gegenseitiger Konkur-
renz stehen und daher die Doppelarbeit eine logische Konsequenz der Bemühungen aller Wirt-
schaftsförderer um Investoren sei. Die vierte Hypothese ist daher nicht korrekt, die Befragten
haben an keiner Stelle die Doppelarbeit als ausschließlich positiv bewertet.
Die Verfasserin teilt die Auffassung der Befragten zum Thema Doppelarbeit nur stückweise.
Kapitel 6.2 macht deutlich, dass zumindest im Standortmarketing keine Doppelarbeit zu erken-
nen ist. Vielmehr hat die Autorin den Eindruck einer kooperativen Zusammenarbeit gewonnen,
in der Zuständigkeiten und Zielgruppen klar abgegrenzt sind. Es fällt auf, dass häufig der inter-
viewte Experte Doppelarbeiten vor allem zwischen anderen Institutionen erkennt. Aus diesen
Gründen ist es empfehlenswert auf Basis dieser Interviews gemeinschaftliche Dialoge zu führen.
Diese sollten genutzt werden, um Vorurteile gegenüber anderen Wirtschaftsförderern bezie-
hungsweise Kammern abzubauen und Missfallen in der Abstimmung klar anzusprechen.
In der vierten Frage zum Thema Doppelarbeit haben noch einmal alle Interviewten eine Aussage
zum Thema engere Zusammenarbeit zu treffen.
Institution
WHF
IHK
HWK
W.I.H.
WFG SHA
WMT
SWF
% (für ja)
Abb. 11 Auswertung Frage 4.4
prinzipiell engere Abstimmung?
ja
ja
ja
ja
ja
ja
ja
100,00
realisierbar?
nein
nein
nein
57,14
*Begründung, wenn aus Sicht des Befragten eine engere Abstimmung nicht realisierbar ist
ja
ja
ja
ja
Begründung*
nicht vorhandener Wille
aller Beteiligten
zusätzlicher Zeitaufwand
zusätzlicher Zeitaufwand
Die Abbildung 11 macht deutlich, dass alle Befragten, prinzipiell eine engere Abstimmung in der
Zusammenarbeit als positiv erachten. Die fünfte Behauptung ist daher als korrekt zu bewerten.
38

Allerdings halten Frau Klinger und Herr Lauterwasser aufgrund des zusätzlichen Zeitaufwandes
das Vorhaben für nicht umsetzbar. Herr Schoch merkt an, dass zwar grundsätzlich ausreichend
Plattformen und Anlässe zur Abstimmung gegeben sind, diese aber in erster Linie den Willen
aller Beteiligten voraussetzt.
6. Schnittstellenmanagement
Der folgende Punkt vermittelt einerseits theoretische Grundlagen zum Veränderungsmanage-
ment und wird andererseits noch einmal die Auswertung der Zusatzitems des Interviewleitfadens
thematisieren.
6.1 Schnittstellenorganisation durch Veränderungsmanagement
Auf Basis der Literatur werden nachstehend Konzepte des Veränderungsmanagements sowie
entsprechende Instrumente kurz vorgestellt. Neben den folgenden Instrumenten können auch die
in Kapitel 2.3 vorgestellten Lösungsansätze als Optionen hinzugezogen werden. Deren Einsatz
kann beitragen, die Zusammenarbeit der Wirtschaftsförderer und damit auch das Schnittstellen-
management zu optimieren. Die Ausführungen sind unter der Maxime zu verstehen, dass bei den
betrachteten Institutionen Einigkeit über einen Handlungsbedarf herrscht.
Ein besonders radikales Konzept ist das Business Process Reengineering (BPR). Die Leitidee
ist es, völlig neue Strukturen zu implementieren, um den Bedürfnissen von Kunden und Mitar-
beitern besser Rechnung tragen zu können. Zu diesem Zweck wird der Arbeitsablauf prozessori-
entiert ausgerichtet. Klar abgegrenzte Funktionsbereiche werden von einer ganzheitlich integra-
tiven Organisation abgelöst, in der die Mitarbeiter weit reichende Befugnisse erhalten (vgl. Sla-
manig 2003, S. 5ff). Dieses Empowerment der Führungsebene bietet ein Kosten- und Zeiteinspa-
rungspotential sowie die Möglichkeit zur Verbesserung der Servicequalität der Wirtschaftsförde-
rungsgesellschaft (vgl. Marek 2010, S. 76).
Eine vergleichbar radikale Philosophie verfolgt strategisches Redesign. Hier wird in einem
Top-down-Prozess das Unternehmen organisatorisch an das Umfeld angepasst. Im Unterschied
zum BPR sind hier die Mitarbeiter zu Beginn des Prozesses stark in die Strategiediskussionen
integriert, sodass eine hohe Akzeptanz und geringere Widerstände gewährleistet sind (vgl. Kraus
/ Becker-Kolle / Fischer 2006, S. 24).
39

Der Vorteil der Implementierung einer lernenden Organisation ist die Kontinuität. Diese Stra-
tegie richtet die Infrastruktur der Wirtschaftsförderer auf einen vereinfachten Lernprozess aus,
damit die Betroffenen zum Lernen motiviert werden. Ziel dieser Umstrukturierung ist es, Wissen
regional verfügbar zu machen. Das Wissen der Wirtschaftsförderung ist dadurch vom Indivi-
duum unabhängiger (vgl. ebd. , S. 34ff).
Die, aus Sicht der Verfasserin in Heilbronn-Franken, am besten geeignete Veränderungsstrategie
ist die Organisationsentwicklung. Im Fokus steht bei diesem Konzept die Modifizierung von
Handlungsmustern und Einstellungen. Alle Beteiligten werden so intensiv wie möglich in die
Gestaltung der Prozessarchitektur einbezogen, indem ausgewählte Mitarbeiter von den Aufgaben
des Tagesgeschäfts entlastet werden und zudem an der Prozessgestaltung arbeiten. So wird Ak-
zeptanz geschaffen und Widerstände abgebaut. Probleme in der praktischen Umsetzung in Heil-
bronn-Franken können aufgrund des hohen Zeitaufwandes, der notwendigen Personalfreistellung
sowie den fehlenden Erfahrungswerten mit organisatorischen Lernprozessen entstehen (vgl.
Schiersmann / Thiel 2010, S. 30ff). Letztendlich sollten aber sowohl der Fachbeirat als auch die
Gesellschafter gemeinsam entscheiden, welcher Change-Prozess als effizient und praktizierbar
erachtet wird, um das Schnittstellenmanagement zu optimieren. Hilfreich kann hier im Vorfeld
eine umfangreiche Evaluierung aller Optionen sein.
Instrument
Benchmarking: Die Schwächen der Wirtschaftsförderung in Heilbronn-Franken werden identifiziert und durch die
Anpassung der Umgebung von Best Practice Beispielen an die individuellen Gegebenheiten versucht, die eigenen
Prozesse zu verbessern sowie die Leistungsfähigkeit zu steigern.
SWOT-Analyse: In die individuellen Stärken und Schwächen werden die Chancen und Risiken der Umwelt im
Rahmen einer Portfolioanalyse einbezogen. Somit kann aus dem Ist- ein Soll-Konzept entwickelt werden.
Organisationsdiagnose: Durch die persönliche Befragung aller Betroffenen kann die tatsächliche Organisation der
regionalen Wirtschaftsförderung beschrieben werden. Die hier identifizierten Probleme bieten gleichzeitig den
Ausgangspunkt für Veränderungen.
Strategieentwicklung: Der Optimierungswunsch bildet den Anstoß für die Positionierung des Wirtschaftsförderers
am Markt und die Schaffung eines einmaligen Leistungsspektrums, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren.
Interventionsdesgin: es lenkt alle Change-Maßnahmen, indem feste Regelungen zum Eingreifen in den
Veränderungsprozess vereinbart werden.
Kommunikationsmatrix: Das Informationsschema definiert Informationsflüsse sowie den Grad der Betroffenheit
bzw. Einflussnahme einer Person in einem Projekt oder Prozess.
TCP-Matrix: Durch die Gegenüberstellung technischer, politischer und kultureller Aktionsfelder mit den
Instrumenten des Managements werden bedeutsame Veränderungen im Prozess erfasst sowie hinderliche Faktoren
identifiziert.
Balanced Scorecard: Monetäre und nichtmonetäre Größen werden in ein integriertes Kennzahlensystem übertragen,
welches die Leistungssektoren Kosten, Zeit, interne Prozesse und Mitarbeiterqualität umfasst. Diese
mehrdimensionale Kennzahlenrechnung kann einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützen.
Abb. 12 Instrumente des Veränderungsmanagements
In Anlehnung an siehe Literaturquellen.
Quelle
vgl. Siebert / Kempf
2008, S. 8
vgl. Wiesner / Sponholz
2007, S. 49
vgl. Wandtke 2010, S.
8f.
vgl. Müller-Spanka /
Wagner 2003, S. 15f.
vgl. Kraus / Becker-
Kolle / Fischer 2006, S.
217
vgl. Kuster et al. 2008,
S. 174f.
vgl. Kraus / Becker-
Kolle / Fischer 2006, S.
221f.
vgl. Niven 2009, S. 17;
vgl. Keuper, 2001, S.
283f.
40

Die oben stehende Abbildung 12 verdeutlicht, in Ergänzung zu Kapitel 2.3, stichwortartig einige
Instrumente, die den regionalen Change-Prozess unterstützen können.
6.2 Handlungsempfehlungen für das Schnittstellenmanagement in Heilbronn-Franken
Werden die durchgeführten Experteninterviews als Organisationsdiagnose der regionalen Wirt-
schaftsförderung betrachtet, so kann das Instrument als ein Schritt - der im vorigen Kapitel emp-
fohlenen Organisationsentwicklung - gewertet werden. Daher soll nun noch einmal genauer auf
die Schnittstellen des dritten Abschnittes des Interviewleitfadens eingegangen werden, sodass die
Einschätzungen der Abbildung 11 verständlich werden 19 . Zusätzlich werden in jedem Bereich
von der Verfasserin Handlungsempfehlungen für die Organisationsentwicklung im Bereich
Events gegeben.
Im Bereich Clustermanagement hat die WFG SHA das Projekt Packaging Valley ins Leben
gerufen, wobei Veranstaltungen wie die Packaging Valley Days initiiert werden. Zudem führt
die WMT Workshops zum Gesundheitscluster beziehungsweise Produktion und Logistik durch.
Auch die SWF initiiert Workshops im Bereich Kreativwirtschaft. Daneben sieht die WHF in
diesem Trendthema ein Mittel für das Global Networking. Der Aufbau von Partnerschaften zu
Regionen weltweit wird durch gemeinsame Cluster erleichtert. Dies sichert die regelmäßige
Durchführung von Events, wie das GlobalForum oder der StandortFocus, bei denen die WHF die
Vorteile der Region präsentieren kann. Eine deutliche Überschneidung ist hier somit nicht er-
kennbar. Die Wirtschaftsförderer fokussieren jeweils in ihrem Kreis ein anderes Cluster. Die
WHF dient in diesem System als Schnittstelle zwischen Kreis- und Landesebene. Sie bündelt die
Cluster regional Ebene und kommuniziert sie an die zuständige Stelle in Stuttgart. Diese Organi-
sation hat sich bisher bewährt und sollte aus diesem Grund beibehalten werden. Die Kompeten-
zen des Clustermanagements liegen damit bei den Wirtschaftsförderern der Kreise. Die WHF
bündelt diese Potentiale und für die Vermarktung Heilbronn-Frankens und entwickelt so einen
gesamtregional wichtigen Standortfaktor.
Zum Thema demographischer Wandel werden in der Region ebenfalls mehrere Veranstaltun-
gen angeboten. Neben der WHF, die das Thema zuweilen im StandortDialog bearbeitet, veran-
stalten die W.I.H. und die WFG SHA veranstalten eigene Events zu diesem Schwerpunkt. Hier
sind starke Überschneidungen erkennbar. Allerdings sind fokussieren beide Veranstalter Ziel-
19 Zudem sei nochmals auf die in Anlage 10.3.3 enthaltene Auswertung des Abschnittes Standortmarketing verwie-
sen.
41

gruppen aus ihrem Landkreis, sodass hier keine Doppelarbeit besteht. Zudem führt auch Herr
Gmyrek eine Veranstaltung zu diesem Thema durch. Allerdings sei hier bemerkt, dass die HWK
ausschließlich Handwerker fokussiert. Daher ist es allgemein sinnvoll ein Event zum gleichen
Thema im Landkreis anzubieten, zu dem auch Nicht-Handwerker eingeladen werden können.
Folglich gibt es keine Überschneidungen zwischen Veranstaltungen der HWK und anderen be-
trachteten Institutionen, sodass in der HWK-Spalte in Abbildung 11 alle Kreuze für eine poten-
tielle Doppelarbeit wegfallen. Somit ist auch in diesem Themenbereich kein Anlass zu einem
intensiveren Schnittstellenmanagement gegeben.
Ähnlich engagiert ist die WFG SHA mit dem Projekt energieZENTRUM im Bereich Erneuer-
bare Energien und Umweltschutz. Daneben bearbeitet auch die WMT das Thema im Rahmen
von ECOfit. Dennoch ist auch hier keine Doppelarbeit zu identifizieren, da die Wirtschaftsförde-
rer jeweils Zielgruppen innerhalb ihres Landkreises ansprechen möchten. Dabei kann das sinn-
voll sein das energieZENTRUM stärker regional zu nutzen. So kann das Expertenwissen der
Einrichtung genutzt werden. Die Wirtschaftsförderer können bei Bedarf stets das Zentrum nut-
zen und Kosten externer Spezialisten einsparen. Die WHF hingegen bearbeitet das Thema nur
punktuell - bisher im Zusammenhang mit dem GlobalForum. Es wird versucht von den ansässi-
gen Unternehmen dieser Branche zu profitieren, indem diese zur Kontaktanbahnung mit poten-
tiellen Partnerregionen genutzt werden. Eine Überschneidung ist somit auch hier nicht erkenn-
bar.
Im Rahmen der regionalen Strukturentwicklung und Netzwerkarbeit ist zu berücksichtigen,
dass regionale Cluster auch ein Ergebnis von Netzwerkarbeit sein können. Daher sind alle unter
dem ersten Kriterium genannten Events auch hier zutreffend. Zudem führt die WHF zu diesem
Thema die Veranstaltungsreihe StandortDialog durch. Die Strukturentwicklung ist im eigentli-
chen Sinne Aufgabe jedes Wirtschaftsförderers. Da sich die Frage aber in erster Linie auf die
Region bezieht, ist ein Engagement der WHF auch im Zuge des Ausbaus der Dachmarke emp-
fehlenswert. Für ein effektives Arbeiten ist es daher sinnvoll, dass die Wirtschaftsförderer in
ihrem Kreis versuchen, Netzwerke durch persönliche Gespräche und Beratungen der ansässigen
Unternehmen zu fördern. Die WHF sollte parallel, wie bereits im Bereich Clustermanagement
praktiziert, Vernetzungen auf regionaler Ebene initiieren.
Eine gesamtregionale Lösung ist für Global Networking und überregionale Partnerschaften
beziehungsweise bei der Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder sinnvoll. Ab-
42

stimmungsbedarf besteht in diesen Punkten mit einem Projekt der WFG SHA – das Europabüro
Wolpertshausen. Diese Einrichtung ist für alle Angelegenheiten verantwortlich, die in Zusam-
menhang mit der EU stehen. Durch die Zusammenarbeit im Rahmen des EuropaForums symbo-
lisiert, dass es zwischen WHF und WFG SHA bereits zur Abstimmung kam. Den engen Kontakt
gilt es aufrecht zu erhalten, um diese Themen vor allem für das internationale Standortmarketing
zu nutzen.
Hier sei angemerkt, dass es für eine strategische Organisationsentwicklung nicht ausreichend ist,
nur die Zusammenarbeit im Bereich Event beziehungsweise Standortmarketing zu optimieren.
Für ein erfolgreiches Change-Management ist eine ganzheitliche Betrachtung der Zusammenar-
beit notwendig. Deren Lösung kann, wie bereits angemerkt, ein regionales Dachmarkenkonzept
sein. Durch die regionale Bündelung von Ressourcen lassen sich verfügbare Leistungsfähigkei-
ten ausschöpfen und Synergieeffekte nutzen. Gleichzeitig wird eine Plattform für innovative
Ideen geschaffen. Gemeinsame Zielvereinbarungen und feste Zuständigkeiten minimieren zudem
Schnittstellen und verhindern dadurch Doppelarbeit. Das entstehende Potential für die Freiset-
zung von Ressourcen kann wiederum anderweitig eingesetzt werden.
7. Stand der Arbeit und Ausblick
In der vorliegenden Arbeit wurde verdeutlicht, dass aufgrund diverser Trends das Aufgaben-
spektrum der Wirtschaftsförderung wächst. Die öffentliche Hand reagiert hierauf mit der Schaf-
fung zusätzlicher Institutionen, die im Ergebnis häufig unkoordiniert nebeneinander auf gleicher
Rechtsstufe arbeiten. Die Lösung kann die strategische Bündelung der Akteure auf einer höheren
Ebene sein (vgl. Rehfeld 2004, S. 118f.).
Inwiefern die strategische Koordinierung im Bereich der Events des Standortmarketings in der
Region Heilbronn-Franken verläuft, wurde genauer betrachtet. Durch die hohe Qualität der Zu-
sammenarbeit konnten hier nur wenige Ansatzpunkte für ein besseres Schnittstellenmanagement
dargestellt werden. Anzumerken ist, dass nicht alle Fachbeiratsmitglieder der WHF interviewt
werden konnten. Zudem kann eine Ausdehnung des Expertenkreises auf die Gesellschafter oder
bedeutende Unternehmer der Region möglicherweise einen größeren Handlungsbedarf identifi-
zieren. Die Implementierung einer regelmäßigen Befragung der Anspruchsgruppen der Region
ist daher empfehlenswert, um die Zusammenarbeit zu optimieren. Weitere Empfehlungen lassen
sich anhand von Best Practice Beispielen ausmachen. In Stuttgart wurde zwischen WRS und
43

LHS eine Vereinbarung getroffen, die in allen Aufgabenbereichen Schnittstellen und Zuständig-
keiten exakt definiert. In Form von projektbezogenen Kooperationen wird weiterhin der einheit-
liche Gesamtauftritt gefördert. Ein gemeinsamer Projektleiter trägt zusätzlich zur Zielerreichung
bei (vgl. Rogg / Vogt 2007). In Berlin wurde ein Frühwarnsystem im Bereich Bestandpflege
implementiert, welches ebenfalls Vorbildcharakter hat. Dabei werden zu definierten Indikatoren
Informationen aus statistischen Berichten gesammelt. In Zusammenarbeit mit der FHTW Berlin
nutzen die Wirtschaftsförderer deren Sachverstand und werten die aufbereiteten Daten aus.
Maßnahmen werden dann entsprechend eingeleitet. (vgl. Kayser 2006).
Letztlich wird die Vernetzung der Akteure mittels eines integrierten Managements eine effektive
Methode sein, mit den geringen Mitteln auszukommen (vgl. Wolf 2008, S. 48; Sturm 1998).
Gemeinsam definierte Oberziele können so in Teilzeilen an die Kreise kommuniziert werden.
Ein einmaliges regionales Profil (USP) kann so geschaffen werden (vgl. Rehfeld 2004, S. 120).
Das Place Branding kann ferner zur internationalen Konkurrenzfähigkeit beitragen (vgl. Berge
2010, S. 6). Durch die parallel steigende Transparenz und Partizipation werden Ressourcen und
Information an einer Stelle konzentriert, was die Selbsthilfekraft fördert (vgl. Grasnick 2007, S.
116). Somit liegt es am Willen der Akteure die lokale Mentalität für eine regionale Handlungsau-
tonomie aufzugeben (vgl. Difu 2004).
44

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8.4 Quellen aus Interviews
Billek, B. (2010),
Interview zum Thema Kernaktivitäten der Stabsstelle Wirtschaftsförderung der Stadt Heilbronn,
Heilbronn 12.05.2010
Schoch, S. (2010),
Interview zum Thema Informationen zu den Tätigkeitsfeldern und zur Funktion der WHF,
Heilbronn 12.05.2010
8.5 Indirekt verwendete Quellen
Hippner, H. / Wilde, K. D. (Hrsg.) (2004),
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Langner, S. (2009),
Viral Marketing – Wie Sie Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen, 3.
Auflage, Wiesbaden 2009
61

9. Anlagenverzeichnis
10. Anlagen 64
10.1 Interviews 65
10.1.1 Interview mit Herrn Schoch 65
10.1.2 Interview mit Herrn Billek 68
10.2 Experteninterview 70
10.2.1 Interviewleitfaden 70
10.2.2 Zusatzitems 72
10.3 Auswertung des Experteninterviews 73
10.3.1 Statistische Datenerfassung 73
10.3.1.1 Auswertung 1.4 73
10.3.1.2 Auswertung 1.5 74
10.3.2 Allgemeine Fragen 75
10.3.2.1 Auswertung 2.1 75
10.3.2.2 Auswertung 2.2 77
10.3.3 Standortmarketing 78
10.3.3.1 Auswertung 3.1 78
10.3.3.2 Angaben zu 3.2 79
10.3.3.2.1 WHF 79
10.3.3.2.2 HWK 84
10.3.3.2.3 W.I.H. 88
10.3.3.2.4 WFG SHA 89
10.3.3.2.5 WMT 93
10.3.3.2.6 SWF 96
62
Seite

10.3.3.3 Teilauswertung 3.2 97
10.3.3.4 Auswertung 3.2 99
10.3.4 Doppelarbeit 100
10.3.4.1 Auswertung 4.1 100
10.3.4.2 Auswertung 4.2 100
10.3.4.3 Auswertung 4.3 101
10.3.4.4 Auswertung 4.4 101
10.3.4.5 Ergebnisse Doppelarbeit 102
10.3.5 Anonymität 103
63

10. Anlagen
64

10.1 Interviews
10.1.1 Interview mit Herrn Schoch
Interview mit Herrn Steffen Schoch, Geschäftsführer der Wirtschaftsregion Heilbronn-
Franken GmbH, am 12.05.2010
Luther: Guten Tag Herr Schoch, ich freue mich, dass Sie sich Zeit nehmen, um mir einige Fra-
gen zu Ihrer Arbeit und der Region zu beantworten. Deshalb möchte ich zu allererst wissen, wor-
in Sie persönlich die Stärken Heilbronn-Frankens sehen?
Schoch: Aus meiner Sicht ist hier zum einen die Lage der Region hervorzuheben. Heilbronn-
Franken, als Teil der Metropolregion Stuttgart, ist inmitten der „blauen Banane“ gelegen, die die
wirtschaftsstarken Regionen Europas umrahmt. Zudem profitiert Heilbronn-Franken auch von
den angrenzenden Metropolregionen Rhein-Neckar, Rhein-Main, München und Nürnberg. Zum
anderen sehe ich die wirtschaftliche Struktur, mit einer Vielzahl inhabergeführter Unternehmen,
worunter sich viele Weltmarktführer bzw. Hidden Champions finden lassen, als Stärke an. Diese
sind in Netzwerken organisiert, um neben den Forschungseinrichtungen eine weitere Basis für
die Entstehung neuen Wissens zu schaffen. Natürlich sind daneben die Menschen, die in der Re-
gion leben, nicht zu vergessen. Sie zeichnen sich durch Fleiß, Ehrgeiz und nicht zuletzt durch
eine hohe Ausbildungsquote aus. Dies alles führt dazu, dass Heilbronn-Franken eine Region mit
hoher Lebensqualität ist.
Luther: Das „Hoheitsgebiet“ der WHF gilt als das größte in Baden-Württemberg. Betrachtet
man die historische Entwicklung der Landkreise, lässt sich kaum eine Verknüpfung erkennen,
die auf diese Zusammenarbeit schließen lässt - was war der Beweggrund für diesen Zusammen-
schluss?
Schoch: Als Ergebnis der Verwaltungsreform in Baden-Württemberg 1970er Jahren entstanden
12 Regionen. Territorial besteht die Region also schon seit über 30 Jahren, wobei sie damals nur
als Region „Franken“ betitelt wurde. In der 1980er Jahren wurden Überlegungen zu einer weite-
ren Reform angeregt. Inhaltlich sollten einige Verantwortungsbereiche der Kommunen und
Landkreise auf die regionale Ebene übertragen werden. Somit befürchteten die Landräte, dass
ihre politische Ebene bald Geschichte sein könnte. Sie wandten sich an die IHK, die sich darauf-
65

hin für die Gründung einer regionalen GmbH einsetzte – die heutige Wirtschaftsregion Heil-
bronn-Franken. Sie wurde per Gesellschaftsvertrag beauftragt, sich für die Wirtschaftsförderung,
das Standortmarketing, die Förderung der Infrastruktur in der Region einzusetzen sowie die Tou-
rismusarbeit zu übernehmen.
Luther: Heilbronn-Franken ist im Grunde eine von der Politik geschaffene Region. Stand der
Name „Heilbronn-Franken“ dabei von Anfang an fest oder standen mehrere Bezeichnungen zur
Auswahl?
Schoch: Wie bereits angesprochen, resultiert der Name zum Teil aus den Verwaltungsreformen.
„Franken“ ist seit der Römerzeit ein Begriff für die Region. Bei der Gründung der WHF kam es
aber zu Überlegungen, dass „Franken“ zweideutig wirken könnte, da Verwechslungen mit dem
bayerischen Franken nicht ausgeschlossen werden können. Des Weiteren sollte Heilbronn als
Oberzentrum der Region herausgestellt werden, sodass der Name „Heilbronn-Franken“ schließ-
lich per Landtagsbeschluss verabschiedet wurde.
Luther: Der Name hat also schon eine lange Tradition, verhält es sich mit dem Logo für die
Region ähnlich?
Schoch: Nein, nach der Gründung der WHF wurde eine Werbeagentur beauftragt, Vorschläge
für das Logo zu gestalten. Nunmehr elf Jahre besteht das Logo so – der orange Kreis steht für
das Oberzentrum Heilbronn, die rote, grüne, blaue und gelbe „Viertel“ stehen für die anderen,
der Region zugehörigen Landkreise, Main-Tauber, Schwäbisch Hall, Hohenlohe und Heilbronn.
Luther: Das Logo lässt demnach schon erkennen, dass die WHF eine Art Dach über die Land-
kreise bildet. Kann die Arbeit der WHF somit als „Agentur für das Place Branding der Region“
zusammengefasst werden?
Schoch: Prinzipiell ja, wobei ich die Bezeichnung „Hüter der Marke Heilbronn-Franken“ bevor-
zuge.
Luther: Mit welchen Schwerpunktaktivitäten wird die WHF diesem Titel gerecht?
66

Schoch: Im Laufe der Zeit haben sich die Bereiche Standortmarketing und Fachkräfteakquise als
Kernpunkte unserer Arbeit herauskristallisiert.
Luther: Die WHF bearbeitet demnach zwei Schwerpunkte. Lassen Sie mich nun genauer auf die
Aktivitäten im Bereich Standortmarketing eingehen, welche Events werden hier veranstaltet?
Schoch: Hier haben sich das GlobalForum, der StadortFocus, der StandortDialog sowie das Eu-
ropaForum und das Strategietreffen der Weltmarktführer etabliert.
Luther: Welche Themen spielen aktuell bei den Veranstaltungen eine besondere Rolle?
Schoch: Ein Kernthema unserer Arbeit ist die Verknüpfung von Akteuren. Einerseits auf der
unternehmerischen Seite, wobei wir auf eine branchenbezogenen Austausch abzielen, der letzt-
endlich zur Herausbildung von Clustern führt. Zudem ist hier die bestehende qualitätsbezogene
Verbindung anzumerken. Sie bietet uns eine breite Basis, das Thema „Weltmarktführer“ zu fo-
kussieren. Schließlich verbindet all diese Unternehmen das Ziel qualitativ hochwertige Produkte
herzustellen, was für uns wiederum Grundlage zur Ausprägung eines USP bietet. Andererseits ist
für uns der Austausch im Bereich Verwaltung bedeutsam. Hierunter fällt der Austausch mit den
Fachbeiratsmitgliedern der WHF, aber auch der internationale Erfahrungsaustausch mit anderen,
ähnlich strukturierten Regionen.
Innerhalb dieser Kontakte besteht für uns zudem die Möglichkeit expansionswilligen Unterneh-
mern, vor allem aus dem Bereich KMU bzw. Hidden Champions, Optionen zur Internationalisie-
rung aufzuzeigen.
Weiterhin wollen wir die Firmen für Zukunftsthemen, wie den demographischen Wandel, Um-
weltschutz und Erneuerbare Energien sensibilisieren.
Luther: Den Punkt „interne Struktur“ haben Sie eben bereits kurz angesprochen, hierauf möchte
ich noch einmal näher eingehen: Auf welche Weise wird der Informationsfluss mit den Gremien
sichergestellt?
Schoch: Hier finden in einem regelmäßigen Zyklus Sitzungen statt, die die Kommunikation un-
tereinander sicherstellen.
67

10.1.2 Interview mit Herrn Billek
Interview mit Herrn Bernd Billek, Stabsstelle Wirtschaftsförderung der Stadt Heilbronn,
am 12.05.2010
Luther: Guten Tag Herr Billek, ich freue mich, dass Sie sich Zeit nehmen, um mir einige Fragen
zu Ihrer Arbeit zu beantworten. Die erste Frage bezieht sich auf die Ziele und Tätigkeiten der
Stabsstelle – welche sind die Hauptarbeitsfelder Ihrer Arbeit?
Billek: Grundsätzlich lässt sich unsere Arbeit in drei Handlungsfelder gliedern. Das erste bildet
die Bestandspflege. Hierunter fällt aus meiner Sicht die Arbeit als Verwaltungslotse, der sich
auch um Belange, wie Parkplätze in der Stadt oder Anlaufstellen für Kinderbetreuung, kümmert
sowie bei EU-Förderanträgen unterstützt. Zudem agiert die Stabstelle entsprechend der EU-
Dienstleistungsrichtlinie seit November 2009 als Einheitlicher Ansprechpartner. Das zweite Feld
bildet die Standortentwicklung. Dabei ist vor allem die wirtschaftsnahe Infrastruktur angespro-
chen. Darunter fallen verschiedene Projekte, wie der Bau des Hubschrauberlandeplatzes, die
Schaffung zusätzlicher Plätze in Kindertagesstätten oder auch die Bereitstellung einer schnellen
VDSL-Internetverbindung. Zum dritten ist der Bereich Standortmarketing eines unserer Ar-
beitsaufgaben. Dazu zählen aus meiner Sicht Präsentationen, Onlinemarketing und die Vermark-
tung des Stadtkreises Heilbronn.
Hinzu kommen Aufgaben der Koordination. Wir sind Gesellschafter der WFG HN und im Fach-
beirat der WHF. Zusätzlich müssen wir unsere Tätigkeiten in enger Abstimmung mit dem City-
Marketing Heilbronn koordinieren.
Zusammenfassend ist die positive Gestaltung des Strukturwandels in Heilbronn mein Ziel, um
die Stadt als urban, dynamisch und modern zu positionieren.
Luther: Welche konkreten Maßnahmen erbringen Sie im Rahmen Ihrer Handlungsfelder?
Billek: Im Bereich Bestandspflege besuche ich, zum Teil mit anderen Vertretern der Verwal-
tung, regelmäßig die Unternehmen Heilbronns. Ziel ist es hier den Kontakt zu halten und gege-
benenfalls über Probleme zu sprechen beziehungsweise gemeinsam Lösungswege zu skizzieren.
68

Die Arbeitsnehmerseite bedienen wir durch Treffen mit den Betriebsratsvorsitzenden. Weiterhin
versuchen wir punktuell Unternehmen zusammen zu bringen. In Zusammenarbeit mit der IHK
informieren wir Unternehmen über aktuelle Projekte. Eine passive Rolle übernehmen wir, indem
wir versuchen ständig telefonisch erreichbar zu sein, falls es Probleme gibt.
Die Standortentwicklung ist in erster Linie auf die Projektumsetzung beschränkt. In diesem
Rahmen führen wir beispielsweise Unternehmensbefragungen durch. Derzeit läuft eine Mach-
barkeits- und Potenzialanalyse im Bereich Kreativwirtschaft. Unser Ziel ist es die Unternehmer
dieser Branche zu vernetzen und ein Cluster zu initiieren, um das Image der Branche und Heil-
bronns zu verbessern.
Der Bereich Standortmarketing wird bei uns vor allem durch die Zusammenarbeit mit der WFG
HN, beispielsweise zum „Projektentwicklertag“, abgedeckt. Im Bereich Messen nehmen wir, wie
alle Wirtschaftsförderungsgesellschaften der Region, an der Expo real in München teil.
Luther: Bieten Sie neben diesen Dienstleistungen innerhalb der Handlungsfelder weitere Leis-
tungen an?
Billek: Grundsätzlich nehmen wir neben den genannten Punkten ehr eine passive Rolle ein und
werden bei individuellen Problemen aktiv. Einerseits können wir personell nicht mehr leisten,
andererseits bieten die anderen Wirtschaftsförderungsgesellschaften, wie IHK oder WFG HN,
weitere Dienstleistungen an, die wir dementsprechend nicht zusätzlich bearbeiten. Dies würde zu
überflüssigen Doppelstrukturen führen. Aus diesem Grund versuchen wir mit dem Verwaltungs-
lotsen und der internen Abstimmung mit den anderen Fachämtern andere Leistungen zu erbrin-
gen.
Luther: Meine letzte Frage bezieht sich auf die Finanzierung der Stabstelle – wer sind Ihre
Geldgeber?
Billek: Die Stabstelle wird zu 100 Prozent von der Stadt getragen, da wir sozusagen ein Amt und
damit Teil der Verwaltung sind.
69

10.2 Experteninterview
10.2.1 Interviewleitfaden
Interviewleitfaden zur Bestandsaufnahme der Events in der
Wirtschaftsförderer und Kammern in Heilbronn-Franken
Ich bin Studentin an der Hochschule Harz und schreibe derzeit meine Bachelorthesis zum Thema
„Wirtschaftsförderung im Kontext des Standortmarketings: Potentiale des Schnittstellenmanagements im
Hinblick auf die Events in Heilbronn-Franken“. Dazu möchte ich Ihre fachkundige Meinung einholen und würde
mich freuen, wenn Sie sich die Zeit nehmen um mir einige Fragen zu beantworten. Ich versichere Ihnen, dass
keine persönlichen Informationen an Dritte weitergegeben werden.
1. Statistische Datenerfassung
1.1 Name der Institution: ………………………………………………………
1.2 Gesprächspartner: ………………………………………………………
1.3 Datum: …………………
1.4 Seit wie vielen Jahren besteht Ihre Institution in dieser Form? ………………...
1.5 Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie im Bereich Standortmarketing? …………… Personen
2. Allgemeine Fragen
2.1 Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrer Arbeit?
2.2 Was sind Ihre Ziel- bzw. Anspruchsgruppen?
3. Standortmarketing
3.1 Zu welchen Themen führen Sie im Bereich Standortmarketing Events durch?
Clustermanagement Erneuerbare Energien / Umweltschutz
70

Weltmarktführer Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
Demographischer Wandel Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder
Global Networking / überregionale Partnerschaften
���� bei potenzieller Doppelarbeit: 3.2 Zusatzitems
4. Doppelarbeit
4.1 Glauben Sie, dass es im Bereich der Wirtschaftsförderung (inkl. der Mitarbeit durch die Kammern) in der
Region zu Doppelarbeit kommt?
Ja. Nein. (weiter bei 4.4)
4.2 Wenn ja, wo genau?
4.3 Wo ist die Doppelarbeit sinnvoll bzw. wie sollte sie beseitigt werden?
4.4 Denken Sie, dass die Arbeit Wirtschaftsförderungsgesellschaften und Kammern
auf regionaler Ebene eine noch engere Zusammenarbeit erfordert?
5. Anonymität
Wünschen Sie, dass Ihre Aussagen anonym bleiben und somit im Bezug auf Ihre Institution verallgemeinert
werden?
Ja. Nein.
Vielen Dank!
71

10.2.2 Zusatzitems
Potenzielle Überschneidung
Veranstaltungstitel
Inforationen zur Veranstaltung
(Anlass, Funktion, Ziele,
Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
durch:
1 - 2 mal pro Jahr 3 - 5 mal pro Jahr 6 - 12 mal pro Jahr 13 - 20 mal pro Jahr
Zielwert (wenn Event bisher einmalig)
aktiv passiv
3.2 Zusatzitems Events
Zielgruppenherkunft Landkreis Region
Baden-Würrtemberg
Teilnehmerzahl (Richtwert)
Häufigkeit der Durchführung
Dauer
(Re-) Finanzierung
Besucherintegration
Abendveranstaltung 1/2 Tag 1 Tag
Deutschland international
länger
variiert
72

10.3 Auswertung des Experteninterviews
10.3.1 Statistische Datenerfassung
10.3.1.1 Auswertung 1.4
Seit wie vielen Jahren besteht Ihre Institution in dieser Form?
Institution Jahre
WHF 12
IHK 155
HWK 110
W.I.H. 10
WFG SHA 14
WMT 4
SWF 4
Ergebnis:
Durchschnitt: 44,14285714 Jahre
Durchschnitt reine Wirtschaftsförderder: 8,8 Jahre
Durchschnitt Kammern: 132,5 Jahre
73

10.3.1.2 Auswertung 1.5
Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie im Bereich Standortmarketing?
Institution
SWF
WMT
WFG SHA
W.I.H.
HWK
IHK
WHF
Institution Anzahl Mitarbeiter
WHF 2
IHK 0
HWK 10
W.I.H. 1,55
WFG SHA 8
WMT 3
SWF 1,5
1.5 Anzahl Mitarbeiter
0 2 4 6 8 10 12
Personen
Anzahl Mitarbeiter
Ergebnis:
Durchschnitt - Wirtschaftsförderer und Kammer 3,721428571 Mitarbeiter
74

10.3.2 Allgemeine Fragen
10.3.2.1 Auswertung 2.1
Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrer Arbeit?
WHF
IHK
HWK
W.I.H.
- nationales und internationales Standortmarketing für die Region Heilbronn-Franken
- Fachkräftegewinnung
- Erfüllung vom Staat übertragener, hoheitlicher Aufgaben (z.B. Bereich Ausbildung)
- somit grundsätzlich Selbstverwaltungsorganisation
- Interessenvertretung der Mitglieder
- Service- und Dienstleistungsaufgaben (z.B. Existenzgründung, Finanzierung, Förderprogramme, Unternehmensnachfolge)
- generelle Unternehmensberatung - alle Themen mit denen ein Selbstständiger konfrontiert ist
- Beratung bei Existenzgründung
- Beratung zur Gewerbeförderung mit Schwerpunkt Finanzierung
- Beratung zum Thema Gewerbesteuer
- Beratung zur Unternehmensnachfolge
- Standortmarketing
- Landkreis nach außen bakannt machen
- Erfüllung der Pflichtaufgaben der Wirtschaftsförderung
- Ansiedlung bzw. Bestandspflege von Unternehmen
- Schaffung bzw. Erhaltung von Arbeitsplätzen
- Expansionsberatung für Unternehmen
- Unternehmensnachfolgeberatung
- Innovations- und Technologieförderung
- Beobachtung der wirtschaftlichen und arbeitsplatzpolitischen Entwicklungen
- Kontaktpflege zu Interessensvertretern
- Förderung und Verbesserung der Wirtschafts- und Sozialstruktur
75

WFG SHA
WMT
SWF
- Unterstützung der Wirtschaftsförderungsaktivitäten der Städte und Gemeinden
- Beratung der Unternehmen sowie Motivation zur Expansion
- Unterstützung von Existenzgründern
- Information über öffentliche Finanzierungshilfen
- Standortmarketing und Ansiedlung neuer Unternehmen
- Projektträger für Fördermaßnahmen
- Technologietransfer
- Tourismusförderung
- Messen und Veranstaltungen
- Koordinierung von behördlichen Genehmigungsverfahren
- Standortmarketing
- Bestandspflege und Innovationsförderung der Unternehmen
- Vergabe des Innovationspreises
- Unterstützung der Konversionsstandorte
- Erleichterung der Genehmigungsverfahren
- Aufbau von Netzwerken
- Zusammenarbeit mit öffentlichen Institutionen
- zusätzliche Aufgaben (Übertragen durch das Landratsamt):
- Betreuung und Förderung von LER
- LEADER (Programm zur Förderung des ländlichen Raumes)
- Breitbandförderung
- Stellung des EU-Beauftragten (zur Information über Förderprogramme)
- Einheitlicher Ansprechpartner
- Bestandspflege
- Erfüllung der EU-Dienstleistungsrichtlinie (Einheitlicher Ansprechpartner)
- Gestaltung des Strukturwandels
- Standortentwicklung
- Standortmarketing
- Koordinierung der Zusammenarbeit mit anderen Wirtschaftsförderungsgesellschaften
76

10.3.2.2 Auswertung 2.2
Was sind Ihre Ziel- bzw. Anspruchsgruppen?
WHF
IHK
HWK
W.I.H.
WFG SHA
WMT
SWF
- Intern:
- Gesellschafter
- Kommunen
- regionale Meinungsbildner
- Bürger
- Extern:
- Fachkräfte (in erster Linie Akademiker)
- potenzielle Investoren
- Medien bzw. Meinungsbildner
- Hochschullehrer
- Releestellen bzw. Mulitplikatoren im Ausland
- alle Mitglieder
- diese sind, mit Ausnahme der Handwerker, alle Gewerbetreibenden
der Region:
- Industriegewerbe
- Handelsgewerbe
- Dienstleistungsgewerbe
- Interessenvertretung bzw.- Aufsichtsbehörde für Handwerker und deren
Angestellte
- Eintragung meisterpflichtiger Berufe
- Unternehmen in- und außerhalb des Landkreises
- Bürger
- Unternehmen in- und außerhalb des Landkreises
- Mulitplikatoren in den Partnerregionen
- Touristen
- Existenzgründer
- Bürger
- ansässige Unternehmen
- Investoren (Unternehmen, Berater, Multipliatoren)
- Fachkräfte
- Existenzgründer
- Unternehmen, in erster Linie innerhalb des Landkreises
- Investoren
- Projektentwickler
- intererne Verwaltung
77

10.3.3 Standortmarketing
10.3.3.1 Auswertung 3.1
Zu welchen Themen führen Sie im Bereich Standortmarketing Events durch?
Institution
Eventthema WHF IHK HWK W.I.H. WFG SHA WMT SWF
Clustermanagement x x x x
Weltmarktführer x
Demographischer Wandel x x
Erneuerbare Energien / Umweltschutz x x x x
Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit x x x
Global Networking / überregionale Partnerschaften x x x
Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder x x
78

10.3.3.2 Angaben zu 3.2
10.3.3.2.1 WHF
Anhaltspunkt
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
a)
> Global Networking / überregionale Partnerschaften
> Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder (im Zusammenhang mit internationalem Standortmarketing)
StandortFocus: Heilbronn-Franken
> ausländischen Unternehmen Expansionsmöglichkeiten aufzeigen
> mit Institution der Partnerregion im Austausch bleiben, um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen
> Unternehmensnetzwerke initiieren
> neue Märkte eröffnen
> über Region informieren
> ausländische Vertreter der entsprechenden Region
> Vertreter aus Politik, Forschung, Kommunen, Unternehmen und Hochschulen
Zielgruppenherkunft international
Teilnehmerzahl 50
Häufigkeit 2 - 5 mal pro Jahr
Dauer 1/2 Tag
(Re-) Finanzierung WHF
Besucherintegration aktiv: durch Diskussionen und individuelle Gespräche / Firmenbesichtigungen / Messebeteiligungen
79

)
Anhaltspunkt > Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
EuropaForum: Heilbronn-Franken
> Anlass: Wandel in der EU; insbesondere Auswirkungen auf wirtschaftlicher Ebene
> Transparenz über Förderprogramme und das Thema Europa insgesamt schaffen --> Ansprechpartner nennen
> Netzwerke auf europäischer Ebene erstellen
> innerhalb der Region zum Erfahrungsaustausch anregen (wer ist in welchem Programm und hat gute / schlechte Erahrungen
gemacht)
> Europamüdigkeit beseitigen
> Fördermittel in die Kommunen und Unternehmen der Region holen
> Unternehmen und Kommunen informieren, was von der EU erwartet werden kann
> Vertreter aus Unternehmen und Kommunen
> Gründerzentren, die die gewonnen Informationen an Existenzgründer kommunizieren
> an der Europapolitik interessierte Bürger
> EU-Beratungsstellen
Zielgruppenherkunft Region
Teilnehmerzahl 25-50
Häufigkeit Ziel: 2 mal pro Jahr
Dauer 1/2 Tag
(Re-) Finanzierung
> 15 Euro Teilnahmegebühr
> WHF und deren Partner
Besucherintegration aktiv: durch Diskussionen sowie einem Ausstellung-, Messebereich
80

Anhaltspunkt
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
c)
> Weltmarktführer
Strategietreffen der Weltmarktführer
> Stärken der Region herausstellen
> "Community der Weltmarktführer" in der Region etablieren
> aus dem vorhandenen Wissen der verschiedenen Unternehmen branchenübergreifende Stärken kreiieren -->
Netzwerke schaffen
> über aktuelle wirtschaftliche Themen informieren sowie die Unternhemen mit den Herausforderungen der Zukunft
konfrontieren und sie dafür rüsten --> Impulse geben
> Unternehmensvertreter und Geschäftsführer der erfolgreichen Weltmartführer der Region
> ausgewählte Meinungsbildner der Region
> bundesweite Medienvertreter
Zielgruppenherkunft Region
Teilnehmerzahl 70 - 100
Häufigkeit 2 mal pro Jahr
Dauer Abendveranstaltung
(Re-) Finanzierung
> WHF
> Sponsoren
Besucherintegration aktiv: durch Diskussionen
81

Anhaltspunkt
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
d)
> Global Networking / überregionale Partnerschaften
> je nach Veranstaltungstitel auch: Erneuerbare Energien / Umweltschutz; Clustermanagement
> Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder (im Zusammenhang mit internationalem Standortmarketing)
GlobalForum: Heilbronn-Franken
> Austausch internationaler Themen
> Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder
> Tipps zur erfolgreichen Marktbearbeitung (rechtliche und steuerliche Hinweise, Informationen zur Mitarbeiterakquise)
> Sensibilisierung für das Thema interkulturelle Kompetenzen
> Fokussierung eines aktuellen Themas, zu dem Heilbronn-Franken und die Partmerregion eine Affinität aufweisen,
z.B.: Energiewirtschaft oder Clustering
> Geschäftsführer, Vorstände, entsprechende Mitarbeiter regionaler Unternehmen
> an einer Expansion interessierte Unternehmer
Zielgruppenherkunft Region
Teilnehmerzahl 15 - 25
Häufigkeit 2 - 5 mal pro Jahr
Dauer 1/2 Tag
(Re-) Finanzierung
> 45 Euro Teilnahmegebühr
> WHF
Besucherintegration aktiv: durch Diskussionen und Einzelgespräche
82

Veranstaltungstitel
e)
Anhaltspunkt > Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
StandortDialog: Heilbronn-Franken
> Wettbewerbsfähigkeit der Region aufrecht erhalten
> Themen der regionalen Wirtschaftsförderer diskutieren
> Plattform initiieren, die die Möglichkeit bietet, die Arbeit der WHF auf regionaler Ebene zu kommunizieren -->
anhand von Themen der alltäglichen Arbeit
Veranstaltungsnachfrager
> Vertreter aus: Politik, Forschung, Kommune, Hochschulen, Unternehmen
Zielgruppenherkunft Region
Teilnehmerzahl 70 - 100
Häufigkeit einmal pro Jahr
Dauer 1/2 Tag
(Re-) Finanzierung WHF
Besucherintegration aktiv: durch Diskussionen und Einzelgespräche
83

10.3.3.2.2 HWK
a)
Anhaltspunkt > Erneuerbare Energien / Umweltschutz
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
abhängig vom Themenschwerpunkt: Ecoplus, Asbestfrei Bauen, Fotovoltaik
> Informationen zur aktuellen Marktentwicklung und zukünftigen Trends geben
> Möglichkeiten zur Strom-, Wärmerückgewinnung etc. aufzeigen
> Gewerbeförderung
> Handwerker
Zielgruppenherkunft Region
Teilnehmerzahl 25 - 50
Häufigkeit 2 - 5 mal pro Jahr
Dauer Abendveranstaltung
(Re-) Finanzierung HWK
Besucherintegration aktiv: durch Diskussionsrunde vor Ort und bei Bedarf in der Folge Einzelberatungen
84

Anhaltspunkt
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
Zielgruppenherkunft
b)
> Demographischer Wandel
Barrierefreies Bauen
> Unternehmer für die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter sensibilisieren
> Möglichkeiten aufzeigen, wie betriebliche Prozesse optimiert werden können, um den Mitarbeitern das Arbeitsleben
zu erleichtern
> Handwerker
Region
Teilnehmerzahl 20 - 60
Häufigkeit 1 - 2 mal pro Jahr
Dauer Abendveranstaltung
(Re-) Finanzierung HWK
Besucherintegration aktiv: durch Diskussionsrunde vor Ort und bei Bedarf in der Folge Einzelberatungen
85

c)
Anhaltspunkt > Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
Veranstaltungstitel Workshops deren Titel sich nach dem Themenschwerpunkt richtet
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass, > Zielgruppen zum Erfahrungsaustausch und zur Zusammenarbeit bringen
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
> Innung, Unternehmerfrauen, Fachverband, junge Handwerker
Zielgruppenherkunft Region
Teilnehmerzahl bis 15
Häufigkeit 2 - 5 mal pro Jahr
Dauer Abendveranstaltung
(Re-) Finanzierung HWK
Besucherintegration aktiv: durch Diskussionen
86

d)
Anhaltspunkt > Global Networking / überregionale Partnerschaften
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
Wirtschaftsdelegationsreisen zur Außenwirtschaft und Exportberatung mit einem Themenschwerpunkt, nach dem
sich der Titel richtet
> in Kooperation mit Handwerk international und allen Handwerkskammern Baden-Württembergs
> die Teilnahme an der Reise wird ausgeschrieben, wobei eine Veranstaltung stattfindet, bei der Informationen über
rechtliche und steuerrechtliche Besonderheiten der Zieldestination gegeben werden, daraufhin findet die einwöchige
Reise statt, wobei es zu Kooperationsgesprächen und Firmenbesichtigungen kommt, daran schließt sich eine Folgeberatung
an
> Handwerker
Zielgruppenherkunft Bundesland
Teilnehmerzahl 15 - 25
Häufigkeit maximal 2 mal pro Jahr
Dauer 1 Woche
(Re-) Finanzierung
> 3.000 - 5.000 Euro Teilnehmergebühr
> Bezuschussung durch das Wirtschaftsministerium der Landesförderung
Besucherintegration aktiv: durch Firmenbesichtigungen und Kooperationsgespräche
87

10.3.3.2.3 W.I.H.
Anhaltspunkt > Demographischer Wandel
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
Demografie Exzellenz - Unternehmen im demografischen Wandel - Herausforderungen und Chancen
> Herausforderungen und Chancen des demographischen Wandels
> Entwicklung des Wettbewerbs um Auzubildene
> Anforderungen an das Personalmanagement
> Umgang mit der veralternden Belegschaft
> Sensibilisierung und Motivation zur Folgeberatung mit einem Demografiecheck
> Unternehemen, Personalverantwortliche von KMU, sonstig Interessierte
Zielgruppenherkunft Landkreis
Teilnehmerzahl 50
Häufigkeit bisher einmalig
Dauer 1/2 Tag
(Re-) Finanzierung
> W.I.H.
> Unterstützung durch Europäischen Sozialfond
Besucherintegration aktiv: durch Fragerunden und Diskussionen
88

10.3.3.2.4 WFG SHA
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
a)
Anhaltspunkt > Clustermanagement
Packaging Valley Days (Lebensmittel, Gesundheitsmanagement, Holzindustrie)
> Aufbau einer Interessensgemeinschaft für Verpackungsmaschinenbauern
> weltweit auf das Cluster aufmerksam machen
> Impulsvorträge und anschließende Firmenbesichtigungen
> Unternehmer der Verpackungsbranche und deren Kunden
Zielgruppenherkunft Landkreis
Teilnehmerzahl 70 - 80
Häufigkeit 2 -5 mal pro Jahr
Dauer Abendveranstaltung
> Teilnahmegebühren
(Re-) Finanzierung > Mitgliedsbeiträge
> Clusterförderungsprogramm der EU und des Landes Baden-Württemberg
Besucherintegration aktiv: durch moderierte Podiumsdiskussion, Best Practice Beispiele
89

Anhaltspunkt
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
b)
> Demographischer Wandel
> Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
RegioBiz - Die Demographie-Initiative für Unternehmen in der Region
> Unterstützung bei der Bewältigung des demographischen Wandels
> Aufbau eines Netzwerkes zum Erfahrungsaustausch
> Durchführung von Veranstaltungen, Seminaren, Workshops bzw. Beratungsangebote
> KMU, kommunale Vertreter
Zielgruppenherkunft Landkreis
Teilnehmerzahl 120
Häufigkeit 6 - 12 mal pro Jahr
Dauer länger
> Teilnahmegebühr (Kosten für Catering decken)
(Re-) Finanzierung > Unterstützung durch Europäischen Sozialfond, Mitteln des Landeswirtschaftsministeriums
> gemeinsame Finanzierung mit den Partnern
Besucherintegration aktiv: durch Best Practice Beispiele
90

Anhaltspunkt
c)
> Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder
> Global Networking / überregrionale Partnerschaften
Veranstaltungstitel Projekt: EUROPA büro Wolpertshausen
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
> über Organe, Politik, Fördermöglichkeiten und aktuelle Themen der EU informieren
> innerhalb des Projektes Beratungen, Veranstaltungen und Sprechtage
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
> alle Bürger (--> Schüler, Unternehmer, Angestellte,…)
Zielgruppenherkunft Deutschland
Teilnehmerzahl je nach Veranstaltungstyp: 10 - 120
Häufigkeit 10 - 15 mal pro Jahr
Dauer variiert je nach Veranstaltungstyp
(Re-) Finanzierung
> Teilnahmegebühr (Kosten für Catering decken)
> zu 50 Prozent gefördert
Besucherintegration aktiv: durch Diskussionsrunden
91

Anhaltspunkt
Veranstaltungstitel
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
d)
> Erneuerbare Energien / Umweltschutz
Projekt: energieZENTRUM Wolpertshausen
> Veranstaltungen zum Thema Energie im Energiezentrum durchführen
> Beratung zum Thema regenerative Energien und Energieeinsparung
> Privatleute, Kommunen, Unternehmen, Landwirte
Zielgruppenherkunft Landkreis
Teilnehmerzahl je nach Veranstaltungstyp: 50 - 300
Häufigkeit 10 - 20 mal pro Jahr
Dauer variiert je nach Veranstaltungstyp
> Energiezentrum selber und damit WFG SHA
(Re-) Finanzierung > Förderung durch die Europäische Union, das Land Baden-Württemberg, EnBW, Bausparkasse Schwäbisch Hall
Gemeinde Wolpertshausen und Europäischer Sozialfond
Besucherintegration aktiv: durch Fragerunden
92

10.3.3.2.5 WMT
a)
Anhaltspunkt
> Clustermanagement
> Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
Veranstaltungstitel Workshop Gesundheitswesen
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
> Unternehmen zur Mitarbeit im Netzwerk motivieren
> Unterstützungsangebote vorstellen
> individuelle Bedürfnisse abfragen
> Vernetzung der Fachkräfte
> Motivation zur Weiterbildung und Lobbyarbeit
> Krankenhäuser, Ärzte, Pflegedienste, Hochschulen, Kur- und Rehakliniken, Pflegeheime
Zielgruppenherkunft Region
Teilnehmerzahl 25 - 30
Häufigkeit 1 - 2 mal pro Jahr
Dauer 1/2 Tag
(Re-) Finanzierung > WMT
Besucherintegration aktiv: durch gemeinsame Ausarbeitungen, Diskussionen, Moderation
93

)
Anhaltspunkt
> Clustermanagement
> Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
Veranstaltungstitel Workshop Logistik und Produktion
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
> Unternehmen zur Mitarbeit im Netzwerk motivieren
> Unterstützungsangebote vorstellen
> individuelle Bedürfnisse abfragen
> enge Zusammenarbeit mit Hochschulen
> Fachvorträge, die zum Erfahrungsaustausch anregen
> Unternehmen der Branche, Hochschulen
Zielgruppenherkunft Region
Teilnehmerzahl 25 - 30
Häufigkeit 1 - 2 mal prp Jahr
Dauer 1/2 Tag
(Re-) Finanzierung > WMT
Besucherintegration aktiv: durch gemeinsame Ausarbeitungen, Diskussionen, Moderation
94

Anhaltspunkt
c)
Veranstaltungstitel ECOfit
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
> Erneuerbare Energien / Umweltschutz
Zielgruppenherkunft Landkreis
Teilnehmerzahl bis 15
Häufigkeit bidsher einmalig
Dauer 1/2 Tag
(Re-) Finanzierung WMT
Besucherintegration aktiv: durch Fragerunde
> Informationen zum Förderprogramm ECOfit
> Akquisition von Projektpartnern für eine anschließende zweitägige Umweltschutzberatung
> Informationen zu betrieblichen Umweltschutzmaßnahmen, Energie- und Kosteneinsparung
> Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen
> Unternehmer des produzierenden und des Dienstleistungsgewerbes, Verwaltungen, Institutionen
95

10.3.3.2.6 SWF
Anhaltspunkt > Clustermanagement
Veranstaltungstitel Workshop Kreativwirtschaft
Informationen zur
Veranstaltung (Anlass,
Ablauf, Ziele, Themen)
Zielgruppe/
Veranstaltungsnachfrager
> die Kreativen werden befragt, um aus deren Sicht eine Stärken- / Schwächenanalyse von Heilbronn durchzuführen
> mit Hilfe von Veranstaltungen werden Clusterinitiativen geschaltet
> Ziel ist es, ein kreatives Milieu zu schaffen
> Unternehmer aus der Kreativwirtschaft
> teilweise weitere Vertreter aus anderen Branchen, wie Forschung und Entwicklung
Zielgruppenherkunft Stadtkreis
Teilnehmerzahl bis 15
Häufigkeit 6-12 mal pro Jahr
Dauer Abendveranstaltung
(Re-) Finanzierung > SWF und gegebenenfalls deren Partner
Besucherintegration aktiv: durch regen Austausch
96

10.3.3.3 Teilauswertung 3.2
Wirschaftsförderer /
Kammer
10.3.3.2.1 WHF
10.3.3.2.2 HWK
Durchschnitt Herkunft Zielgruppe
a) 50 international 3 - 5 0,5
b) 25 - 50 Region bisher einmalig 0,5
c) 5 70 - 100 55
Region 1 - 2 Abend
d) 15 - 20 Region 3 - 5 0,5
e) 70 - 100 Region 1 - 2 0,5
a) 25 - 50 Region 3 - 5 Abend
b)
c)
4
20 - 60
bis 15
28,125
Region
Region
1 - 2
3 - 5
Abend
Abend
d) 15 - 25 Baden-Württemberg 1 - 2 länger
10.3.3.2.3 W.I.H. --- 1 50 50 Landkreis bisher einmalig 0,5
10.3.3.2.4 WFG SHA
10.3.3.2.5 WMT
Code
Anzahl
Veranstaltungen Teilnehmer
Häufigkeit Dauer
a) 70 -80 Landkreis 3 - 5 Abend
b)
c)
4
120
10 - 120
108,75
Landkreis
Deutschland
6 - 12
13 - 20
länger
variiert
d) 50 - 300 Landkreis 13 - 20 variiert
a) 25 - 30 Region 1 - 2 0,5
b) 3 25 - 30 23,333
Region 1 - 2 0,5
c) bis 15 Landkreis bisher einmalig 0,5
10.3.3.2.6 SWF --- 1 Ziel: bis 15 15 Landkreis Ziel: 6 -12 Ziel: Abend
97

Ergebnisse:
Summe: 18 Mittelwert gesamt:
46,701
Herkunft der
Zielgruppe
Anzahl
Events
Dauer des Events
Anzahl der
Nennungen
Landkreis* 6 Abend 6
Region 9 0,5 Tag 8
Baden-Württemberg 1 1 Tag 0
Deutschland 1 länger 2
international 1 variiert 2
Summe 18 Summe 18
* Landkreis bezieht sich auch auf den Stadtkreis Heilbronn
Häufikeit des Anzahl der
Events pro Jahr Nennungen
1 - 2 6
3 - 5 5
6 - 12 2
13 - 20 2
Zielwert / bisher
einmalig
3
Summe 18
98

10.3.3.4 Auswertung 3.2
Ergebnis:
3.2 Sich in Abstimmung mit den Zusatzitems ergebende kritische Stellen
Institution
Eventthema WHF IHK HWK W.I.H. WFG SHA WMT SWF
Clustermanagement
Weltmarktführer
Demographischer Wandel
Erneuerbare Energien / Umweltschutz
Regionale Strukturentwicklung / Netzwerkarbeit
Global Networking / überregionale Partnerschaften
Unterstützung beim Markteintritt in andere Länder
99

10.3.4 Doppelarbeit
10.3.4.1 Auswertung 4.1
Glauben Sie, dass es im Bereich der Wirtschaftsförderung (inkl. der Mitarbeit durch die
Kammern) in der Region zu Doppelarbeit kommt?
Institution Doppelarbeit existiert?
WHF nein
IHK ja
HWK ja
W.I.H. nein
WFG SHA nein
WMT ja
SWF ja
Ergebnis:
57,14 Prozent der Befragten in der Region glauben, dass es in der Region Heilbronn-Franken zu
einer Doppelarbeit kommt.
10.3.4.2 Auswertung 4.2
Wenn ja, wo genau?
Institution
IHK
HWK
WMT
SWF
Stelle der Doppelarbeit
> zwischen IHK und WHF kommt es in den Bereichen Energie, Umweltschutz und
Außenwirtschaft zu einer Doppelarbeit
> gezielte wirtschaftsliche Informationen für Mitglieder werden teilweise ebenfalls
doppelt angeboten (z.B. Wachstumsimpulse und w.news)
> beim gemeinsamen Messeauftritt zur Expo Real kam es zur Doppelarbeit zwischen
IHK und WFG HN bzw. WHF
> IHK und HWK erfüllen einen politischen Auftrag, diese "Uraufgaben" der
Kammern und Verbände versuchen nun WFG HN und WHF ebenfalls zu bearbeiten
> generell sind aber nahezu keine Doppelarbeiten erkennbar
> zwischen SWF und WFG HN kommt es im Bereich Standortmarketing und Unternehmesansiedlung
zu einem Wettbewerb
> WMT und WHF stehen beide in Kontakt zur FH Aschaffenburg
> bei der Gewerbeflächenvermarktung kommt es zwischen SWF und WFG HN zu
einer Doppelarbeit
> WFG HN, SWF und WHF sind alle gleichzeitig erster Ansprechpartner für Unternehmen
im Raum Heilbronn
> das Thema Weltmarktführer gehört dem Bereich Bestandspflege an und ist daher
der Aufgabenbereich der Wirtschaftsförderungsgesellschaften, nicht der WHF
> das Thema EU-Förderung sollte ebenfalls nur von den Wirtschaftsförderungsgesellschaften
und nicht von der WHF bearbeitet werden
100

10.3.4.3 Auswertung 4.3
Wo ist die Doppelarbeit sinnvoll bzw. wie sollte sie beseitigt werden?
Institution
IHK
HWK
WMT
SWF
Doppelarbeit sinnvoll / nicht sinnvoll
> eine allgemeingültige Aussage ist schwer zu treffen
> themenweise Abstimmung daher sinnvoll
> durch Diskussionen und Gespräche kann ein Prozess initiiert werden, dessen
Ergebnis Aussagen trifft, ob die IHK oder die WHF eine Aufgabe wahrnehmen soll
bzw. ob sie parallel erfüllt wird
> die HWK und Wirtschaftsförderungsgesellschaften sollten sich intensiv abstimmen
> zwischen den Kammern hingegen besteht kein Handlungsbedarf
> im Bezug auf die FH Aschaffenburg sollten sich die WMT und die WHF ergänzen,
um eine Doppelarbeit zu vermeiden und sich als Einheit zu präsentieren
> im Rahmen der Gewerbeflächenvermarktung stehem alle Wirtschaftsförderungsgesellschaften
im Wettbewerb, eine Beseitigung der Doppelarbeit ist daher weder
möglich noch sinnvoll
10.3.4.4 Auswertung 4.4
Denken Sie, dass die Arbeit Wirtschaftsförderungsgesellschaften und Kammern auf regionaler
Ebene eine noch engere Zusammenarbeit erfordert?
Institution
WHF
IHK
engere Zusammenarbeit
> ja, die Beschaffenheit der Plattformen und die Häufigkeit der Treffen sind zwar
ausreichend, dennoch scheint nicht bei allen der Wille für eine engere Zusammenarbeit
vorhanden zu sein
> zukünftig sollte versucht werden die Themen noch mehr auf regionaler Ebene zu
präsentieren
> grundsätzlich ist die Arbeit schon sehr gut und eng
> in den Bereichen Kommunikation und Abstimmung besteht am ehesten Bedarf
> diese Verbesserungen können aber nicht im Schnellverfahren herbeigeführt werden,
sondern müssen mit Blick auf eine Effiziensteigerung und ein optimales Maß
gestaltet werden
> der Fachbeirat ist für alle Angelegenheiten dieser Frage eine mögliche Plattform
> somit kann die Informationsüberlastung gemindert werden, sodass durch weniger
Terminfülle und mehr Zeit die Effinzienz der Arbeit steigt
> denkbar ist ein Ampelsystem bei E-Mails und Post zwischen den Fachbeiratsmitgliedern,
dessen Systematisierung in dringende (rot), wichtige (orange) und lediglich
informative (grün) Nachrichten sofort eine Einstufung mitliefert
> der Geschäftsführer der WHF sollte öfter kritisch prüfen, ob die Weiterleitung von
Informationen sinnvoll ist bzw. wann die Meinung aller Fachbeiratsmitglieder tatsächlich
notwendig ist
> es sollte genau abgestimmt werden, wer welche Aufgaben übernimmt, hier ist aber
101

HWK
W.I.H.
WFG SHA
WMT
SWF
schon eine Verbesserung erkennbar
>theoretisch wäre eine engere Zusammenarbeit positiv, allerdings ist diese durch den
zusätzlichen zeitlichen Aufwand nicht umsetzbar
> die Wirtschaftsförderungsgesellschaften sollten ihre bilaterale Zusammenarbeit
nach Möglichkeit noch intensivieren
> dabei ist der regelmäßige Kontakt positiv zu bewerten
> über die Plattformen wird ein guter und konstruktiver Austausch ermöglicht
> ein Ausbau des Kontaktes ist aufgrund der zeitlichen Dimension nicht realisierbar
> die Zusammenarbeit fußt daher auf einem Vertrauensverhältnis
> da die WHF nur die "regionale Klammer" der Wirtschaftsförderung bildet, sollten
die Wirtschaftsförderungsgesellschaften der Landkreise bei entsprechenden Themen
stärker einbezogen werden
> hier bieten beispielsweise die Redaktionsthemen der "Wachstumsimpulse",
Veranstaltungen sowie Unternehmensführungen mit Hochschullehrern bzw.
Studenten eine Option
> dadurch präsentiert die WHF die Wirtschaftsförderungsgesellschaften
nach außen und sorgt neben einem einheitlichen Auftritt für die Schaffung
eines positiven Images
> die allgemeine Abstimmung über gemeinsame Aktionen und Präsentationen kann
weiter optimiert werden
10.3.4.5 Ergebnisse Doppelarbeit
Ergebnis:
Folgende Wirtschaftsförderer / Verbände bzw. Kammern wünschen sich eine engere Abstimmung
Institution prinzipiell engere Abstimmung? realisierbar? Begründung*
WHF ja nein
nicht vorhandener Wille
aller Beteiligten
IHK ja ja
HWK ja ja
W.I.H. ja nein zusätzlicher Zeitaufwand
WFG SHA ja ja
WMT ja nein zusätzlicher Zeitaufwand
SWF ja ja
% (für ja) 100,00 57,14
*Begründung, wenn aus Sicht des Befragten eine engere Abstimmung nicht realisierbar ist
102

10.3.5 Anonymität
Wünschen Sie, dass Ihre Aussagen anonym bleiben und somit im Bezug auf Ihre
Institution verallgemeinert werden?
Institution Anonymität gewünscht? Ansprechpartner
WHF nein Herr Schoch
IHK ja ---
HWK nein Herr Gmyrek
W.I.H. nein Frau Klinger
WFG SHA nein Herr Wahl
WMT nein Herr Lauterwasser
SWF nein Herr Billek
103

11. Eigenständigkeitserklärung
Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit bisher bei keiner anderen Prüfungsbe-
hörde eingereicht, sie selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen
und Hilfsmittel benutzt sowie Zitate kenntlich gemacht habe.
Heilbronn, den 12.Juli 2010
……………………………………………………
Louisa Luther
104