Erfolgsfaktoren des Managements interorganisationaler Netzwerke

“TIM Working Paper Series”
Erfolgsfaktoren des Managements
interorganisationaler Netzwerke –
eine narrative Metaanalyse
Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement
Technische Universität Berlin
Prof. Dr. H. G. Gemünden
Straße des 17. Juni 135
10623 Berlin
Christoph Bogenstahl 1
Henrik Imhof
– Mai 2009 –
1 Tel.: +49 30 314 78918 / E-Mail: christoph.bogenstahl@tim.tu-berlin.de.
- 1 -

Abstract
In diesem Artikel wird ein Überblick über 43 Studien zu Erfolgsfaktoren des Managements
von interorganisationalen Netzwerken gegeben, wobei das Hauptaugenmerk sowohl der
Aktivitäten zur Planung, Steuerung und Kontrolle als auch der entsprechenden
Erfolgsbeiträge auf der Ebene des gesamten Netzwerks liegt. Es wurden Studien
ausgewählt, die den Einfluss zumindest einer Netzwerkmanagementaktivität (Auswahl der
Netzwerkpartner, Koordination und Kommunikation, Evaluation und Kontrolle sowie Aufbau
von Vertrauen) auf zumindest eine der vier Netzwerkerfolgs-Kategorien
(Innovationspotenzial, Kostensenkungspotenzial, Marktpotenzial und Netzwerkstabilität)
untersuchen. Die Studien wurden anhand der jeweils zentralen Forschungsergebnisse
zusammengefasst und qualitativ verglichen. Forschungsbedarf zeichnet sich in der
Fokussierung des interorganisationalen Netzwerks als Untersuchungsebene sowie in der
differenzierteren Erfassung des Netzwerkerfolgs ab.
1 Einleitung
Netzwerke als Form der interorganisationalen Zusammenarbeit bieten Unternehmen die
Möglichkeit zur flexiblen Kombination komplementärer Ressourcen und Prozesse und
eröffnen damit gemeinsame Innovations-, Kostensenkungs- und Marktpotenziale (Prahalad
et al. 1990; Barney 1991; Eisenhardt et al. 1996; Jones et al. 1997; Gulati 1998; Kale et al.
2002; Walter et al. 2006; Watson 2007). Doch sind mit dieser Organisationsform auch
Herausforderungen, wie die steigende Komplexität der Interaktion und Interdependenz der
Netzwerkakteure sowie die Gefahr des Abflusses von Wissen durch opportunistisches
Verhalten verbunden (Heide et al. 1990; Lusch et al. 1996; Liden et al. 1997; Gulati et al.
1998; Kale et al. 2000; Tiwana 2008). Formale und informale Aktivitäten zur Planung,
Steuerung und Kontrolle der Netzwerkaktivitäten – im Folgenden Netzwerkmanagementaktivitäten
genannt – können dazu beitragen, diese Risiken zu minimieren und die Potenziale
des Netzwerks für alle Beteiligten nutzbar zu machen (Bucklin et al. 1993; Saxton 1997;
Sherer 2003; Hoffmann 2005; Kale et al. 2007). In diesem Beitrag soll im Rahmen einer
Literaturanalyse ein Überblick über empirische Befunde zu den Erfolgsfaktoren des
Netzwerkmanagements gegeben und künftiger Forschungsbedarf aufgezeigt werden. Dazu
erfolgt zunächst eine genauere Beschreibung netzwerktypischer und –managementrele–
vanter Phänomene, bevor auf die Auswahl der Literatur und die tabellarisch aufbereiteten
Ergebnisse der Studien eingegangen wird. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung
der wichtigsten Ergebnisse und der Ableitung weiteren Forschungsbedarfs.
1.1 Netzwerktheorie
Netzwerke werden häufig als eine hybride Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie
verstanden. Einer allgemein gehaltenen Definition von Brass et al. (2004) folgend werden
- 1 -

Netzwerke jeweils durch eine Menge von Knoten (Akteure des Netzwerks) und Kanten
(Austauschbeziehung der Netzwerkakteure) abgebildet (Kogut 1988; Brass et al. 2004).
Inhalt der Austauschbeziehung zwischen den Netzwerkakteuren können Freundschaft, wie
beispielsweise in sozialen Netzwerken (Granovetter 1973; Burkhardt et al. 1990; Gulati 1995;
Burt 1997; Borgatti et al. 2003; Brass et al. 2004), Informationen, wie in Wissens- und
Forschungsnetzwerken (Tsai et al. 1998; Tsai 2001) oder auch Teilerzeugnisse und
Vorleistungen wie in Produktions- und Dienstleistungsnetzwerken sein (Heide et al. 1990;
Carr et al. 1999; Ahlert et al. 2003; Ehrmann et al. 2008; Mesquita et al. 2008). Die
Zusammenarbeit in interorganisationalen Netzwerken ist eher von kooperativer denn
kompetitiver Natur (Sydow et al. 1998), wenngleich die Unternehmen durchaus
Wettbewerber sein können (Tsai 2002; Krishnan et al. 2006). Bei Exploitationsnetzwerken
stehen eher an der Produktion von Waren und Dienstleistungen orientierte Effizienzziele im
Vordergrund, wie beispielsweise die Erschließung von Kostensenkungspotenzialen
(Lethmathe 2001; Ahlert et al. 2003). Bei Explorationsnetzwerken sind hingegen langfristige
Effektivitätsziele bedeutender, wie die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und
Markterschließung (Eisenhardt et al. 1996; Gulati et al. 2000; Ritter et al. 2004; Hoffmann
2007).
Die theoretischen Ansätze zur Erklärung der Bildung, Dynamik und Erfolgswirkung von
Netzwerken sind vielfältig und fokussieren jeweils unterschiedliche Phänomene. Die aus der
Volkswirtschaftslehre stammende Neue Institutionenökonomik liefert mit der
Transaktionskostentheorie einen Erklärungsansatz zur Bildung von Netzwerken, indem die
Minimierung der Summe aus Produktions- und Transaktionskosten dyadischer
Leistungsaustausche fokussiert werden (Coase 1937; Williamson 1975; Kogut 1988; Coase
1998; Dyer et al. 2003). Ressourcenbasierte Ansätze aus der betriebswirtschaftlichen
Strategieforschung betrachten verstärkt das Netzwerk als Ganzes und stellen die
Generierung schwer imitierbarer Wettbewerbsvorteile durch die synergetische Kombination
von Kernkompetenzen der Netzwerkakteure in den Vordergrund (Wernerfelt 1984; Barney
1991; Eisenhardt et al. 1996; Dyer et al. 1998; Lavie 2006). Die Soziologieforschung liefert
mit relationalen Ansätzen (Dyer et al. 1998; Gulati 1998) und der von der Evolutionsbiologie
beeinflussten Komplexitätsforschung (Kappelhoff 2000; Kappelhoff 2002) verstärkt Beiträge
zur Erklärung der Dynamik und selbstorganisierten autonomen Steuerung von Netzwerken
(Zahn et al. 2006).
1.2 Netzwerkerfolg
Zur Erreichung der Netzwerkziele müssen die Potenziale eines Netzwerks aufgebaut und
ausgenutzt werden: Das Innovationspotenzial berücksichtigt, inwiefern die Zusammenarbeit
mit anderen Unternehmen zu neuen Produkten, Prozessen und Verfahren führt (Cohen et al.
1990; Gemünden et al. 1996; Mowery et al. 1996). Dies kann sich in effizienteren
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Neuproduktentwicklungen oder in der Steigerung von Patentzahlen niederschlagen (Shan et
al. 1994; Powell et al. 1996; Ragatz et al. 1997). Durch die Zusammenarbeit können auch
Kostensenkungs- und Marktpotenziale aufgebaut werden, die sich durch Verbundeffekte
beispielsweise in der Verkürzung der Amortisationsdauer von Investitionen, verringerten
Produktionskosten, Reduktion der Time-to-Market sowie der Ausweitung des
Produktportfolios und der Erschließung neuer Märkte widerspiegeln (Uzzi 1996; Tan et al.
1998; Carr et al. 1999). Auch die Stabilität und Größe des Netzwerkes an sich wird als
Erfolgsdimension angesehen (Bensaou 1997; Doney et al. 1997; Agranoff 2006).
Netzwerke schaffen jedoch nicht zwangsläufig einen Mehrwert. Mehr als die Hälfte der
Unternehmenskooperationen erreicht die gesteckten Ziele nicht oder zerbricht binnen
kürzester Zeit (Huggins 2000; Shortell et al. 2000; Park et al. 2001). Gründe hierfür liegen in
den Risiken, die mit dieser Organisationsform einhergehen; beispielsweise binden
Netzwerkaktivitäten knappe organisationelle Ressourcen und Know-how, das für den Aufbau
und Erhalt von Netzwerken benötigt wird (Gulati et al. 2000; Ritter et al. 2003). In
Netzwerken droht darüber hinaus die Gefahr opportunistischen Verhaltens einzelner
Netzwerkakteure (Coase 1937; Williamson 1975). In der Abhängigkeitsbeziehung der
Netzwerkakteure liegt ebenfalls eine potenzielle Gefahr, insbesondere bei asymmetrischen
Abhängigkeiten (Pfeffer et al. 1979; Heide et al. 1990; Heide 1994). Auch bei offenkundigem
Fehlverhalten von Netzwerkpartnern bleiben die Sanktionsmöglichkeiten eingeschränkt, was
wiederum den Aufbau von Vertrauen erschwert (Poppo et al. 2002; Inkpen et al. 2004). Das
Innovationspotenzial eines Netzwerkes kann ebenfalls hinter den Erwartungen
zurückbleiben, falls das Netzwerk zu homogen zusammengesetzt ist und sich die Akteure in
„überintegrierten“ Cliquen zusammenschließen und gegenüber innovativen Impulsen
außerhalb der Netzwerkumwelt abgeschottet sind (Granovetter 1985; Uzzi 1997). Park et al.
(2001) sehen insbesondere in der Koordination der Akteure und dem Abgleich der mittelund
langfristigen Kooperationsziele die größte Hürde (Park et al. 2001).
1.3 Netzwerkmanagement
Die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaktivitäten einer koordinierenden Instanz, dem
Netzwerkmanagement, können dazu beitragen, die genannten Risiken zu berücksichtigen
und das Netzwerkpotenzial zu maximieren (Bucklin et al. 1993; Goes et al. 1997; Anand et
al. 2000; Claro et al. 2003). Im Folgenden werden erfolgsrelevante Netzwerkmanagementaktivitäten
vorgestellt, die im Rahmen des Artikels auf empirische Evidenz hin untersucht
werden sollen: die Auswahl der Netzwerkpartner, Evaluation und Kontrolle, Aufbau von
Vertrauen und Koordination und Kommunikation.
- 3 -

1.3.1 Auswahl der Netzwerkpartner
In der Aufbauphase eines Netzwerks ist die initiale Auswahl der „richtigen“ Netzwerkpartner
im Sinne der Kombination komplementärer Stärken und Kompetenzen entsprechend der
Netzwerkstrategie von entscheidender Bedeutung mit vorsteuernder Wirkung (Ritter et al.
2003; Sydow et al. 2004; Emden et al. 2006). Die Akquise von Netzwerkteilnehmern spielt
insbesondere bei Startups und KMUs eine wichtige Rolle beim Marktzugang, bei der
Gewinnung weiterer Kontakte und der Akquise komplementären Know-hows (Shan et al.
1994; Emden et al. 2006). Über den Zeitpunkt des Eintrittes der Partner in das Netzwerk
hinausgehend wird unter diesem Begriff auch der fortwährende Prozess des Ausschlusses
(De-Selektion) und der Bestätigung der Zusammenarbeit (Re-Selektion) von Netzwerkmitgliedern
zusammengefasst (Ragatz et al. 1997; Monczka et al. 1998; van Echtelt et al.
2008).
1.3.2 Koordination und Kommunikation
Die Koordination umfasst Maßnahmen zur (Vor-)Abstimmung der Aktivitäten der
Netzwerkakteure. Sydow spricht in diesem Zusammenhang auch von „Regulation“ zur
Entwicklung von Regeln und Formen der Zusammenarbeit im Netzwerk, die mittels formeller
(Verträge) und informeller Instrumente (Absprachen, Kodizes) umgesetzt werden und
dadurch ein gewisses Vorsteuerpotenzial für die Zusammenarbeit darstellen (Sydow et al.
2004). Darunter fallen auch überbetriebliche Anreizsysteme sowie das Informations- und
Wissensmanagement. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Netzteilnehmern dient,
ebenso wie der Einsatz von IT, der Verbesserung des Informationsflusses und der
Steigerung von Vertrauen (Mohr et al. 1994). Im Zuge der Literaturanalyse werden unter
Kommunikation auch Sozialisierungsmechanismen und das Konfliktlösungsverhalten
verstanden (Cousins et al. 2006; Cousins et al. 2007). Hierzu zählt insbesondere die Lösung
von Konflikten in einer Art und Weise, die die Zusammenarbeitsqualität im weiteren Verlauf
nicht nur ermöglicht, sondern teilweise sogar verbessert (Power et al. 2001; Sherer 2003;
Koza et al. 2007). Der Einsatz von Informationstechnologie (IT) in Netzwerken kann die
Kommunikationshäufigkeit und –effizienz positiv beeinflussen sowie die Koordination und
Evaluation der Netzwerkaktivitäten unterstützen (Bensaou 1997). Für den Kooperationserfolg
kann ebenfalls die Kooperationserfahrung, die Kenntnis über den Nutzen von und die
Erfahrung im Umgang mit Kooperationen relevant sein (McGee et al. 1995; Huggins 2000).
Auch die Netzwerkpflege kann sich positiv auf den Kooperationserfolg auswirken. Dabei wird
untersucht, wie viel Zeit in die Pflege des bestehenden Netzwerkes investiert wird (Shan et
al. 1994; Goes et al. 1997). Ebenfalls von Interesse ist die Frage, ob in den untersuchten
Netzwerken überhaupt eine dezidierte, zentrale Netzwerkmanagementfunktion vorliegt.
Häufig wird diese Funktion als Broker bezeichnet, wenn es sich um eine neutrale Instanz
handelt, die weniger Partikularinteressen der Netzwerkakteure als vielmehr das
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Kollektivinteresse des Netzwerks vertritt und über die notwendigen Kompetenzen und
Befugnisse verfügt, um das Netzwerk effizient zu managen. Die Brokerfunktion kann auch
durch die Netzwerkakteure selbst in Form einer dezentralen Selbstverwaltung
wahrgenommen werden (Provan et al. 1995; Kappelhoff 1999). Von Relevanz ist in dieser
Hinsicht auch die Frage, welche dieser beiden Extremformen der Ausgestaltung des
Netzwerkmanagements – zentrales Fremd- versus dezentrales Selbstmanagement – unter
Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten erfolgswirksamer ist (Sydow et al. 1998; Ehrmann
et al. 2008).
1.3.3 Evaluation und Kontrolle
Die Evaluation und Kontrolle dient der Leistungsbewertung der Netzwerkarbeit auf
Grundlage vorab vereinbarter Ziele und wird mittels formaler (überbetriebliches Controlling,
Zielvereinbarungs- und –kontrollgespräche) oder informaler Instrumente (Monitoring,
Selbstberichte) umgesetzt. Dimensionen der Evaluation können Qualität und Quantität der
erbrachten Leistungen oder auch die Effektivität und Effizienz der Zusammenarbeit sein
(Geringer et al. 1991). Der Herstellung von Leistungs- und Kostentransparenz wird als
Aufgabe des Netzwerkmanagements große Bedeutung beigemessen (Gulati 1998; Sydow et
al. 1998). Die Evaluation wird auch als notwendige Voraussetzung zur Entstehung von
Vertrauen in der Anbahnung von Unternehmenskooperationen angesehen, insbesondere bei
fehlender Kooperationserfahrung der Netzwerkpartner (Krause et al. 2007).
1.3.4 Aufbau von Vertrauen
Die in der Literatur sehr intensiv diskutierten Netzwerkmanagementaktivitäten beziehen sich
auf den Aufbau von Vertrauen. Dabei kann sich das Vertrauen sowohl auf das Vertrauen
zwischen Personen (interpersonelles Vertrauen), als auch auf das interorganisationale
Vertrauen zwischen den einzelnen Unternehmen erstrecken (Doney et al. 1997; Das et al.
1998; Brunetto et al. 2007). Interessant in diesem Zusammenhang ist das
Spannungsverhältnis von Kontrolle und Vertrauen (Provan et al. 1994; Poppo et al. 2002).
Einerseits sind formale Kontrollinstrumente für eine sinnvolle Evaluation und Regulation der
Netzwerkaktivitäten unabdingbar, andererseits kann sich eine Überbetonung negativ auf das
Vertrauen untereinander auswirken und damit beispielsweise den Austausch von tazitem
Wissen der kooperierenden Unternehmen und den langfristigen Erfolg der Zusammenarbeit
gefährden (Mohr et al. 1994; Das et al. 1998; Zaheer et al. 1998; Pansiri 2008). Die
Herausforderung für das Netzwerkmanagement besteht in der Bewältigung dieses
Spannungsverhältnisses zwischen Vertrauen und Kontrolle und geht einher mit der
Diskussion bezüglich informeller oder formeller Führung (Das et al. 1998; Bijlsma-Frankema
et al. 2004; Cousins et al. 2007). Die Wahl des Managementstils wird dabei von
verschiedenen Faktoren beeinflusst. Neben der Art des Netzwerkes spielt sein Alter und
- 5 -

seine Reife eine wesentliche Rolle. Wird in frühen Phasen des Netzwerkes zu einem
formellen Management geraten, da Verhaltensmuster noch unbekannt sind und das
Vertrauen zwischen den einzelnen Partner noch nicht aufgebaut werden konnte, so sollte mit
dem Reifen des Netzwerks der Übergang zu einem eher informellen, vertrauensbasierten
Management versucht werden.
2 Metaanalyse
2.1 Literaturauswahl
Die Literaturrecherche wurde mit Hilfe gängiger Datenbanken wie JSTOR und Blackwell
durchgeführt. Artikel wurden zunächst mittels Schlagwortsuche gesucht. Um die Aktualität zu
gewährleisten, wurden lediglich Studien der letzten 15 Jahre berücksichtigt. Ausgehend von
den dadurch erzielten Ergebnissen wurden über Quellenverweise und ergänzender
Vorwärtssuche mit dem ISI Web of Knowledge weitere Studien identifiziert. Die so
gefundenen Artikel stammen mehrheitlich aus hochrangigen Fachzeitschriften, wie dem
Academy of Management Journal, dem Administrative Science Quarterly, dem Journal of
Marketing, dem Journal of Operations Management, dem Journal of Product Innovation
Management, dem Journal of Retailing, Organization Science und dem Strategic
Management Journal.
Die auf diese Weise erhaltenen Publikationen wurden anschließend anhand des Abstracts
weiter untersucht. Lediglich jene Studien, die sowohl eine der genannten
Netzwerkmanagementaktivitäten als auch den Netzwerkerfolg – global oder in Form der
beschriebenen Netzwerkpotenziale – untersuchen, wurden weiter analysiert (Schema s.
Abbildung 1).
Netzwerkmanagement‐
aktivitäten
• Auswahl der
Netzwerkpartner
• Koordination und
Kommunikation
• Evaluation und
Kontrolle
• Aufbau von Vertrauen
- 6 -
Netzwerkerfolg
• Innovationspotenzial
• Kostensenkung /
Zeitvorteil
• Marktperspektive
• Netzwerkgröße /
Stabilität
Abbildung 1: Auswahlkriterien der Literaturauswahl. Lediglich jene Studien, die sowohl eine der
genannten Netzwerkmanagementaktivitäten als auch zumindest einen Teilaspekt des Netzwerkerfolgs
untersuchen, wurden weiter analysiert.

Am Ende dieses Auswahlprozesses wurden 43 Studien identifiziert, die in die vergleichende
Literaturanalyse eingingen. Unterschieden wurden die untersuchte Branche, die
Unternehmensgröße (Großunternehmen, mittelständische Unternehmen, Kleinunternehmen
und Startups), das Land, der Netzwerktyp (operative Netzwerke, strategische Netzwerke und
soziale Netzwerke), die Betrachtungsebene (globaler Netzwerkerfolg oder Erfolg einer
Dyade), das Studiendesign (Quer- oder Längsschnittbetrachtung), die Befragungsmethode
(Interviews, Fragebögen oder Case Studies) und die Anzahl der Informanten (Einzel- oder
Mehrinformantendesign).
Die meisten der 43 Studien sind industrieübergreifend ausgelegt (22), die restlichen
befassen sich mit spezifischen Branchen, darunter das Gesundheitswesen (5) die
Automobilindustrie (5), die Biotech- und Chemiebranche (3) sowie die Computer- und
Elektrobranche (4). Bezüglich der Größe der Netzwerkakteure werden neben Unternehmen
unterschiedlicher Größe (17) und öffentlichen Netzwerken (3) auch Startups (3), KMUs (11),
und Großunternehmen (10) untersucht. Der Großteil der Studien stammt aus den USA (25).
Die restlichen Studien verteilen sich auf Australien (3), Finnland (1), Großbritannien (3),
Holland (1), Japan (2), Korea (1), das gesamte Nordamerika (3) sowie weltweite Studien (4).
Die meisten Studien betrachten strategische Netzwerke (31) und nutzen Fragebögen (28)
sowie Schlüsselinformanten (35) in einer Querschnittsbetrachtung (34). Die Mehrzahl der
Studien untersuchen nur eine der vorgestellten Netzwerkmanagementaktivitäten (18), die
restlichen untersuchen zwei (16), drei (8) oder alle (2). Eine Kurzübersicht der Studien mit
Studiendesign und untersuchten Netzwerkmanagementaktivitäten sowie den
entsprechenden Erfolgsbeiträgen findet sich in der folgenden Tabelle 1. Die
Kurzzusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse findet sich im Anhang.
- 7 -

Tabelle 1: Kurzübersicht über die ausgewählten Studien.
(Unternehmensgröße: Ö = Öffentlicher Sektor; S = Startups; KMU = Kleine und mittelständische Unternehmen; G = Großunternehmen; div. = verschiedene;
Netzwerktyp: ON = Operatives Netzwerk; SN = Strategisches Netzwerk; Betrachtungsebene: DY = Dyade; GL = Global; Befragungsmethode: F = Fragebogen; I =
Interview ; CS = Case Study; Ko = Kombinationen; Anzahl der Informanten: S = Single; M = Multi; Studiendesign: Q = Querschnittsbetrachtung; L =
Längsschnittbetrachtung; Netzwerkmanagement: "x" = Faktor wurde untersucht und hat einen Einfluss auf den Erfolg; "(x)" = Faktor wurde untersucht und hat keinen
Einfluss auf den Erfolg; Netzwerkerfolg: "+" = positiver Einfluss auf den Erfolg; "0" = kein Einfluss auf den Erfolg; "-" = negativer Einfluss auf den Erfolg).
1
2
3
4
5
6
7
# Studie Industrie Land
Agranoff
(2006)
Bazzoli et
al. (1998)
Bensaou
(1997)
Bensaou
(1997)
Brunetto et
al. (2007)
Bucklin et
al. (1993)
Carr et al.
(1999)
Cousins et
al. (2006)
Öffentlicher
Sektor
Gesundheitswesen
Studiencharakteristika Netzwerkmanagement Netzwerkerfolg
Unt.größe
Netzwerktyp
Betrachtungsebene
Stichprobenumfang
(n)
Befragungsmethode
- 8 -
Informant
Studiendesign
Auswahl der
Partner
Koordination und
Kommunikation
Evaluation und
Kontrolle
Aufbau von
Vertrauen
Global
Innovationspotenzial
Kostensenkung /
Zeitvorteil
MarktperspektiveNetzwerkstabilität/-größe
USA Ö ON GL 14 CS M L x x + +
USA Ö ON GL 6 CS M Q x x +
Automobilindustrie
USA div. SN GL 137 I S Q x +
Automobilindustrie
Japan div. SN GL 301 I S Q x +
Industrieübergreifend
Computerindustrie
Industrieübergreifend
Industrieübergreifend
Australien
KMU ON GL 158 Ko S Q x + +
USA div. ON DY 98 F S Q x x x +
USA div. SN DY 571 F S Q x x x + + + +
Großbritannien
G SN DY 142 F S Q x x x + + +

8
9
10
11
12
13
14
# Studie Industrie Land
Cousins et
al. (2007)
Doney et
al. (1997)
Dyer et al.
(2003)
Field et al.
(2008)
Goes et al.
(1997)
Handfield
et al.
(2002)
Hartley et
al. (1997)
15 Huggins
(2000)
Johnston
16 et al.
(2004)
Koza et al.
17
(2007)
18
Krause et
al. (1997)
Industrieübergreifend
Industrieübergreifend
Automobilindustrie
Finanzdienstleistungen
Gesundheitswesen
Studiencharakteristika Netzwerkmanagement Netzwerkerfolg
Großbritannien
Unt.größe
Netzwerktyp
Betrachtungsebene
Stichprobenumfang
(n)
Befragungsmethode
- 9 -
Informant
Studiendesign
Auswahl der
Partner
Koordination und
Kommunikation
Evaluation und
Kontrolle
Aufbau von
Vertrauen
Global
Innovationspotenzial
div. SN DY 111 F S Q x x + +
Kostensenkung /
Zeitvorteil
MarktperspektiveNetzwerkstabilität/-größe
USA div. ON DY 210 F S Q (x)/x 0 0 +
USA,
Japan,
Korea
IndustrieübergreifendNordamerika
Industrieübergreifend
Industrieübergreifend
G SN DY 344 F S Q x + +
USA div. ON DY 108 F S Q x (x) +
USA KMU SN GL 388 I M L x +
div. ON DY 97 F S Q x x +
USA KMU SN DY 79 F S Q x (x) +/0 +/0
Großbritannien
KMU ON GL 4 CS M Q x x +
Industrieübergreifend
USA div. SN DY 164 F M Q x +
Handel NordamerikaIndustrieNordübergreifendamerika
G ON DY 282 F M L x +
G SN DY 527 F S Q x x +

19
20
21
22
# Studie Industrie Land
Krause et
al. (2007)
Krishnan et
al. (2006)
Lee et al.
(1999)
Li et al.
(2006)
23 Littunen
(2000)
24
25
26
McGee et
al. (1995)
Mohr et al.
(1994)
Monczka et
al. (1998)
27 Pansiri
(2008)
28
29
30
Parise et
al. (2003)
Powell et
al. (1996)
Power et
al. (2001)
Automobilindustrie
Industrieübergreifend
Industrieübergreifend
Industrieübergreifend
Industrieübergreifend
Industrieübergreifend
Computerindustrie
Industrieübergreifend
Studiencharakteristika Netzwerkmanagement Netzwerkerfolg
Unt.größe
Netzwerktyp
Betrachtungsebene
Stichprobenumfang
(n)
Befragungsmethode
- 10 -
Informant
Studiendesign
Auswahl der
Partner
Koordination und
Kommunikation
Evaluation und
Kontrolle
Aufbau von
Vertrauen
Global
Innovationspotenzial
USA G SN DY 352 F M Q x (x) x + +
weltweit G SN DY 126 F S Q x +
Korea KMU SN DY 74 I S Q x x +
Kostensenkung /
Zeitvorteil
USA div. SN DY 196 F S Q x + +
Finnland S SN GL 129 F S L (x) (x) 0
USA S SN GL 210 F S Q x +
USA KMU SN DY 102 F S Q x x + +
MarktperspektiveNetzwerkstabilität/-größe
weltweit G SN DY 77 F S Q x x x x + + + +
Tourismus Australien
KMU SN DY 117 F S Q x x x + + +
Industrieübergreifend
weltweit div. SN GL 200 I S Q x x x x + +
Biotechnologie
Industrieübergreifend
USA div. SN GL 225 I S Q x x + +
Australien
KMU ON GL 962 F S Q x x + + +

31
32
33
# Studie Industrie Land
Provan et
al. (1995)
Ragatz et
al. (1997)
Rai et al.
(1996)
34 Saxton
(1997)
35
Shan et al.
(1994)
36 Sherer
(2003)
37
Shortell et
al. (2002)
38 Takeishi
(2001)
39
40
41
42
Tan et al.
(1998)
Tan et al.
(1999)
Thomas et
al. (1993)
van Echtelt
et al.
(2008)
Gesundheitswesen
Industrieübergreifend
IT-Industrie
Chemische
Industrie
Biotechnologie
Industrieübergreifend
Gesundheitswesen
Automobilindustrie
Industrieübergreifend
Industrieübergreifend
Studiencharakteristika Netzwerkmanagement Netzwerkerfolg
Unt.größe
Netzwerktyp
Betrachtungsebene
Stichprobenumfang
(n)
Befragungsmethode
- 11 -
Informant
Studiendesign
Auswahl der
Partner
Koordination und
Kommunikation
Evaluation und
Kontrolle
Aufbau von
Vertrauen
USA Ö ON GL 4 CS M L x x +
USA KMU SN DY 60 I S Q (x) x x x +
USA div. SN DY 70 F S Q x x x +
weltweit G SN DY 98 F S L x +
USA S SN GL 64 Ko M L x +
USA KMU ON GL 71 F S Q x x x +
USA KMU ON GL 25 CS M L x x +
Japan G SN GL 45 F S Q x + +
Global
Innovationspotenzial
Kostensenkung /
Zeitvorteil
USA div. SN DY 313 F S Q x x + + +
USA div. SN DY 313 F S Q x x + +
GesundheitswesenElektro-
USA div. SN GL 3 CS M L x +
industrie Holland G SN DY 8 CS M L x x x +
MarktperspektiveNetzwerkstabilität/-größe

43
# Studie Industrie Land
Zaheer et
al. (1998)
Studiencharakteristika Netzwerkmanagement Netzwerkerfolg
Unt.größe
Netzwerktyp
Betrachtungsebene
Stichprobenumfang
(n)
Befragungsmethode
Informant
Studiendesign
Auswahl der
Partner
Koordination und
Kommunikation
Evaluation und
Kontrolle
Aufbau von
Vertrauen
Elektroindustrie
USA div. SN DY 153 F S Q x +
- 12 -
Global
Innovationspotenzial
Kostensenkung /
Zeitvorteil
MarktperspektiveNetzwerkstabilität/-größe

2.2 Ergebnisse
Lediglich eine der 43 ausgewählten Studien stellt gar keine Erfolgswirkung der klassifizierten
Netzwerkmanagementaktivitäten fest (Littunen 2000), während die restlichen Studien
Erfolgsbeiträge auf zumindest einer (25), beziehungsweise zwei (12), drei (4) oder vier (2)
Ebenen konstatieren. Im Folgenden werden die Studienergebnisse anhand der untersuchten
Netzwerkmanagementaktivitäten und deren Erfolgswirkungen detaillierter vorgestellt.
2.2.1 Auswahl der Netzwerkpartner
Der Einfluss der Selektion der Netzwerkpartner auf den Netzwerkerfolg wird in elf Studien
untersucht. Dabei stellen lediglich zwei Studien keinen positiven Einfluss auf den Erfolg fest
(Ragatz et al. 1997; Littunen 2000). Littunen (2000) begründet dies damit, dass eher interne
Netzwerke, forciert durch Teambildung, die Überlebenschancen eines Startups erhöhen als
externe (Littunen 2000). Ragatz et al. (1997) erklären den mangelnden Einfluss mit den sehr
ähnlichen Selektionsprozessen in den untersuchten Unternehmen. Die Art der Auswahl der
Zulieferer trägt damit wenig zur Erklärung der Varianz im Netzwerkerfolg bei (Ragatz et al.
1997). Die Ergebnisse der anderen Studien beleuchten den Einfluss der Partnerselektion
sowohl zu Beginn der Partnerschaft (Bucklin et al. 1993; Rai et al. 1996; Monczka et al.
1998; Sherer 2003; van Echtelt et al. 2008) als auch im Sinne der kontinuierlichen Re-
Selektion im Laufe der Partnerschaft (Monczka et al. 1998; Carr et al. 1999; Parise et al.
2003). Es wird einhellig betont, dass die Wahl der Partner einen wesentlichen Einfluss auf
den späteren Erfolg hat. Dabei sollte die Auswahl auf Basis mehrerer Parameter erfolgen.
Neben Qualitäts- und Preismerkmalen des Partners sollte vor allem der Partner-Fit
berücksichtigt werden: Unterscheiden sich Unternehmenskultur, strategische Ausrichtung
und Werte der Unternehmen zu stark, ist die Basis für eine erfolgreiche Partnerschaft nicht
gegeben (Bucklin et al. 1993; Rai et al. 1996; Monczka et al. 1998; Sherer 2003; van Echtelt
et al. 2008). Die sich wiederholenden Re-Selektionsprozesse basieren auf der
kontinuierlichen Bewertung der Netzwerkpartnerschaft (Monczka et al. 1998; Carr et al.
1999) und ermöglichen langfristigere und erfolgreichere Beziehungen (Carr et al. 1999). In
diesem Rahmen hat sich die Betrachtung des gesamten Portfolios an Beziehungen als
bedeutend erwiesen (Monczka et al. 1998; Parise et al. 2003). Hierbei kann die Betrachtung
von Gruppen von Beziehungen Schwächen im Management des gesamten Netzwerkes
aufzeigen (Parise et al. 2003).
2.2.2 Koordination und Kommunikation
Insgesamt 32 Studien betrachteten den Einfluss von Koordination und Kommunikation auf
den Erfolg des Netzwerkes. Zwei davon stellen fest, dass die Koordination keinen Einfluss
auf den Erfolg hat (Lee et al. 1999; Field et al. 2008). Während Field et al. (2008) den
generellen Einfluss nicht in Frage stellen, sondern lediglich argumentieren, dass sich
- 13 -

Aufwand und Nutzen die Waage halten (Field et al. 2008), stellen Lee et al. (1999) fest, dass
die Koordination ausschließlich das Vertrauen zwischen den Partnern stärkt (Lee et al.
1999). Dadurch würde zwar die Partnerschaftsqualität gesteigert, ein direkter Einfluss auf
den Erfolg ließe sich in dieser Studie jedoch nicht feststellen. Einige Studien stellen
allgemein einen positiven Einfluss der Koordination fest, ohne näher darauf einzugehen
(Mohr et al. 1994; Carr et al. 1999; Tan et al. 1999). Monczka et al. (1998) beobachten eine
positiven indirekten Einfluss der Koordination. Erfolgreiche Partnerschaften entstünden durch
eine hohe Vernetzung der Aktivitäten, welche einen erhöhten Koordinationsaufwand
zwischen den Partnern induziert. Daraus kann zusätzliches Vertrauen erwachsen, zunächst
in die Fähigkeiten des Partners und später in die gesamte Beziehung (Monczka et al. 1998).
Takeishi (2001) stellt die Koordination der internen Prozesse mit den Partneraktivitäten als
Erfolgsfaktor im Rahmen der kooperativen Neuproduktentwicklung mit Zulieferern heraus
(Takeishi 2001). Ebenso sehen Parise et al. (2003) die Notwendigkeit, die
Unternehmensstrategie und die Allianzstrategie in Einklang zu bringen, um zusätzlichen
Nutzen zu generieren (Parise et al. 2003).
Der Einsatz von IT als Maßnahme zur interorganisationalen Kommunikations- und
Informationsunterstützung wird explizit in sechs Studien untersucht. Field et al. (2008),
stellen die bei Finanzdienstleistungen keine Erfolgswirksamkeit des IT-Einsatzes fest, was
mit der hohen Bedeutung von persönlichem und vertrauensvollem Kontakt bei komplexen
Dienstleistungen im Vergleich zu besser standardisierbaren Prozessen in produzierenden
Industrien begründet wird (Field et al. 2008). Bensaou (1997) stellt in seiner Studie fest, dass
der Nutzen des IT-Einsatzes bei Zuliefernetzwerken in der Automobilbranche durch die
besseren Kontroll- und Monitoringmöglichkeiten auf der einen und die besseren
Koordinationsmöglichkeiten nichtstrukturierter Aufgaben auf der anderen Seite,
beispielsweise beim Design, positiv auf die Netzwerkstabilität und –größe wirkt. Ein hohes
Maß an Kooperationsbereitschaft unter den Partnern wird dabei als Grundvoraussetzung für
den erfolgreichen IT Einsatz angesehen (Bensaou 1997). Ähnlich argumentiert Sherer
(2003), dass grundsätzlich der Bedarf für die Unterstützung von Netzwerkprozessen durch IT
besteht, eine wichtige Voraussetzung für die Nutzung und damit die Erfolgswirksamkeit
jedoch das Vertrauen unter den Partnern ist (Sherer 2003). Monczka et al. (1998) stellen
heraus, dass Lieferzeiten in Zuliefernetzwerken durch die Verbesserung des
Informationsaustausches mittels interorganisationaler IT reduziert werden kann (Monczka et
al. 1998). Ragatz et al. (1997) heben insbesondere die Verbesserung der Kommunikation
und die damit verbundene Steigerung des Erfolgs bei der Zusammenarbeit in
Neuproduktentwicklungsprozessen hervor (Ragatz et al. 1997).
Der positive Einfluss eines Brokers wird in drei Studien beschrieben (Provan et al. 1995;
Huggins 2000; Sherer 2003). Bei Sherer (2003) trägt der Broker indirekt zum Netzwerkerfolg
- 14 -

ei, indem er durch informelle koordinierende Aktivitäten, wie der Organisation von Treffen
oder der Vermittlung in Konfliktsituationen, Vertrauen und Beziehungsqualität fördert (Sherer
2003). Auch Huggins (2000) betont die indirekten Erfolgsbeiträge des Brokers, der
beispielsweise durch Projektinitiierungen die informelle Bande zwischen den Unternehmen
fördern und aktivieren soll (Huggins 2000). Provan et al. (1995) stellen in ihrer qualitativen
Studie über medizinische Versorgungsnetzwerke fest, dass Netzwerke mit hohem
Zentralisierungsgrad und Machtbündelung effektiver arbeiten. Sie begründen dies damit,
dass eine zentrale Stelle die Arbeit im gesamten Netz besser koordinieren und als
Gatekeeper effektiver öffentliche Mittel für das Netz akquirieren kann (Provan et al. 1995).
Mehr als die Hälfte der Studien (28) untersuchen die Kommunikation zwischen den Partnern.
Abgesehen von Hartley et al. (1997) stellen alle Studien ein positiven Erfolgszusammenhang
fest (Hartley et al. 1997). Die übrigen Studien unterscheiden sich in der Grundaussage nur
geringfügig voneinander. Während einige die Kommunikation nur global als eines von vielen
Managementaktivitäten untersuchen (Bazzoli et al. 1998; Tan et al. 1998), untersuchen
andere Autoren konkrete Kommunikations- und Konfliktlösungsmaßnahmen, wie
regelmäßige Telefonate sowie formelle und informelle Meetings (Mohr et al. 1994; Monczka
et al. 1998; Koza et al. 2007). Durch die gezielte, wiederholte Kommunikation in geplanter
und ungeplanter Form (Krause et al. 2007) erhöhen sich die Quantität und die Qualität der
ausgetauschten Informationen (Mohr et al. 1994), die die Basis für die erfolgreiche
Zusammenarbeit legen (Monczka et al. 1998). Dies zeigt sich insbesondere bei der
Einbeziehung von Zulieferern im Zuge der Produkt- und Prozessentwicklung (Ragatz et al.
1997). Ergänzend verbessert eine etablierte Kommunikationskultur Partnerschaftsattribute
wie das Vertrauen (Lee et al. 1999; Li et al. 2006), was die Sozialisierung zwischen den
Partnern begünstigt (Cousins et al. 2007). Dadurch erhöht sich der Erfolg der
Partnerschaften und es können langfristigere Partnerschaften aufgebaut werden (Cousins et
al. 2006). In Bezug auf das Konfliktmanagement werden gemeinschaftliche und integrative
Ansätze (Thomas et al. 1993) unter Vermeidung zu „harter Worte“ (Monczka et al. 1998)
empfohlen. Werden Konflikte nicht offen und gemeinschaftlich ausgetragen, werden die
Langlebigkeit der Zusammenarbeit (Mohr et al. 1994) und letztlich auch deren Erfolg
gefährdet (Bucklin et al. 1993).
2.2.3 Evaluation und Kontrolle
Der Einfluss der Evaluation beziehungsweise Kontrolle der Netzwerkpartner wird in 14
Studien untersucht. Stellen Krause et al. (1997) noch einen Einfluss fest (Krause et al. 1997),
so argumentieren Krause et al. (2007) in ihrer neuen Studie, dass es das soziale Kapital in
der Beziehung sei, welches den Erfolg der Partnerschaften bedingt und nicht von der
Evaluation der Partner beeinflusst wird (Krause et al. 2007). Van Echtelt et al. (2008) weisen
darauf hin, dass die Evaluation schon frühzeitig erfolgen muss (van Echtelt et al. 2008). Dies
- 15 -

ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn noch keine Kooperationserfahrung mit einem
Partner vorliegt (Rai et al. 1996). Die Ziele sollten hierbei eingangs gemeinsam festgelegt
werden, um spätere Konflikte bei der Performance-Messung zu umgehen (Ragatz et al.
1997). Die Vermeidung von Konflikten wird auch durch Feedback nach der Evaluation
gefördert (Krause et al. 1997). Im Anschluss muss die Evaluation dann beibehalten werden,
um den Verlauf der Zusammenarbeit lenken zu können. Abweichungen von der geplanten
Vorgehensweise können so früh erkannt werden. Durch die regelmäßige Evaluation wird die
Basis für eine langfristige und durch die resultierende Nähe der Partner erfolgreichere
Zusammenarbeit geschaffen (Carr et al. 1999; Shortell et al. 2002; van Echtelt et al. 2008).
Dies kann beispielsweise durch die Etablierung eines Zertifizierungsprogramms erreicht
werden, welches regelmäßig die Performance kontrolliert und die Erwartungen deutlich
formuliert (Tan et al. 1998; Tan et al. 1999). Cousins und Lawson (2007) stellen fest, dass
unterschiedliche Parameter bei der Evaluation einen unterschiedlichen Einfluss auf den
Erfolg haben können. So schätzen sie die Kontrolle des Technologietransfers zwischen den
Unternehmen als erfolgswirksam ein, während sie dies bei der Kontrolle der
Kommunikationsintensität nicht tun (Cousins et al. 2007). Generell sollte die Evaluation der
Zielerreichung nicht nur auf die operative Ebene beschränkt sein. Eine Berücksichtigung der
strategischen Perspektive ist ebenso von Bedeutung (van Echtelt et al. 2008); auch kann die
Evaluation mit Hilfe eines Portfolioansatzes den Erfolg fördern (Parise et al. 2003). Pansiri
(2008) weist darauf hin, dass es insbesondere bei KMUs nötig sei, eine informelle Kontrolle
der Partner zu etablieren, da eine formelle Kontrolle für diese zu aufwendig und somit nicht
realisierbar sei (Pansiri 2008). Provan et al. (1995) argumentieren, dass die Kontrolle nicht
durch Intermediäre erfolgen sollte, da diese dann wiederum kontrolliert werden müssten
(Provan et al. 1995).
2.2.4 Aufbau von Vertrauen
Insgesamt beschäftigten sich 29 Studien mit dem Einfluss des Vertrauens auf den
Netzwerkerfolg. In den Studien von Cousins et al. (2006) und Dyer und Chu (2003) wird eine
Verbesserung des Informationsflusses durch das Vertrauen festgestellt, was zu einer
Verbesserung der Performance führt (Dyer et al. 2003; Cousins et al. 2006). Ein weiterer
Aspekt wird von Brunetto et al. (2007) und Krishnan et al. (2006) beleuchtet. Sie weisen auf
den wesentlichen Einfluss des Vertrauens bei Entscheidungsfindungsprozessen in
Unternehmen hin (Krishnan et al. 2006; Brunetto et al. 2007). Durch das Vertrauen in die
Partner werden sich bietende Kooperationsmöglichkeiten eher wahrgenommen, da die
Abschätzung von Risiko gegen Nutzen günstiger ausfällt (Brunetto et al. 2007). Jedoch birgt
dies auch die Gefahr, unbedacht zu handeln und Risiken zu unterschätzen (Krishnan et al.
2006). Field et al. (2008) stellen fest, dass das Vertrauen in der Dienstleistungsindustrie von
großer Bedeutung sei, da nur bedingt mittels konkreter Spezifikationen gearbeitet werden
- 16 -

könne (Field et al. 2008). Doney et al. (1997) konnten den angenommenen Einfluss von
Vertrauen auf die Partnerwahl in Zulieferbeziehungen zwar nicht nachweisen, dafür einen
positiven Effekt auf die Langfristigkeit der Beziehung. Sie unterscheiden interpersonelles und
interorganisationales Vertrauen und zeigen auf, dass das eine auf das andere übertragen
werden kann und den Aufbau langfristiger Beziehungen begünstigt (Doney et al. 1997). Auch
Monczka et al. (1998) und Zaheer et al. (1998) vertreten diesen Standpunkt und stellen
einen direkten erfolgswirksamen Zusammenhang (Monczka et al. 1998) sowie eine indirekte
Wirkung über die Verbesserung der Verhandlungsqualität und Reduktion der Konflikte
(Zaheer et al. 1998) fest. Diese Meinung wird von einigen weiteren Studien unterstützt
(Bensaou 1997; Dyer et al. 2003; Johnston et al. 2004; Cousins et al. 2006). Bensaou (1997)
stellt fest, dass das interorganisationale Vertrauen die Kooperation fördert, was wiederum in
einer positiven Wechselwirkung das Vertrauen fördert (Bensaou 1997). Dieser Effekt wird
auch von Dyer u. Chu (2003) und Ragatz et al. (1997) beobachtet: Je erfolgreicher eine
Beziehung ist, desto mehr Vertrauen wird im Laufe der Zeit zwischen den Partnern
akkumuliert (Ragatz et al. 1997; Dyer et al. 2003; Sherer 2003). Huggins (2000) und Krause
et al. (2007) stellen fest, dass das soziale Kapital positiv durch Ähnlichkeiten der
Unternehmen, wie gemeinsame Werte und Ziele der Partner, beeinflusst wird. Cousins und
Lawson (2007) verwenden in ihrer Studie den Begriff des Beziehungskapitals, welches sich
im Laufe der Zeit auf der Basis von für Sozialisierungsmechanismen entwickelt und zum
Beziehungserfolg beiträgt (Cousins et al. 2007). Lee und Kim (1999) verwenden den Begriff
der Partnerschaftsqualität, zu der neben Vertrauen als Hauptkomponente noch das
Commitment, das gemeinsame Geschäftsverständnis, eine faire Risiko-/Gewinnverteilung
und Zielkomplementarität beitragen (Lee et al. 1999). Zum Aufbau von Beziehungsqualität
wird ein offener und direkter Kommunikationsstil empfohlen, wie beispielsweise direkte,
persönliche Gespräche (Krause et al. 2007). Der Einfluss der Pflege bestehender Netzwerke
auf den Erfolg wird in sieben Studien untersucht (Shan et al. 1994; McGee et al. 1995;
Powell et al. 1996; Goes et al. 1997; Littunen 2000; Power et al. 2001; Agranoff 2006). Dabei
wird in allen Studien ein wesentlicher Einfluss auf den Netzwerkerfolg, insbesondere den
Innovationserfolg, festgestellt. Shan et al. (1994) weisen diesen Zusammenhang anhand von
Patenten für Biotechnologie-Startups nach (Shan et al. 1994). Auch McGee et al. (1995)
stellen bei Startups die aktive und gezielte Einbeziehung externer Ressourcen im Rahmen
einer kooperativen Strategie als Erfolgsfaktor fest (McGee et al. 1995), während Littunen
(2000) keinen positiven Einfluss auf die Überlebenswahrscheinlichkeit von Start-Ups
feststellen kann (Littunen 2000). Goes und Park (1997) zeigen, dass Krankenhäuser, die in
Kooperationsverbünden agieren, innovativer sind (Goes et al. 1997). Die Größe des
Netzwerkes hat einen positiven Effekt auf die Entwicklung von Innovationen (Power et al.
2001; Parise et al. 2003).
- 17 -

3 Zusammenfassung
In diesem Artikel wurde ein Überblick über 43 Studien zu Erfolgsfaktoren des Managements
von Netzwerken gegeben. Die untersuchten Netzwerkmanagementaktivitäten wurden in die
Bereiche Auswahl der Netzwerkpartner, Koordination und Kommunikation, Evaluation und
Kontrolle sowie Aufbau von Vertrauen eingeteilt und den jeweils untersuchten
Erfolgsbeiträgen in den Bereichen Innovationspotenzial, Kostensenkungspotenzial,
Marktpotenzial und Netzwerkstabilität hinsichtlich der Wirkungsweise gegenübergestellt. Die
zentralen Aussagen und Befunde der Studien wurden zusammengefasst und mögliche
Ansatzpunkte für weitere Forschung aufgezeigt.
Es wird deutlich, dass die Einflüsse der Netzwerkmanagementaktivitäten auf den Erfolg
eines Netzwerkes vielschichtig sind und die Erfolgswirkungen miteinander in
Wechselwirkung stehen. Dabei spielt sowohl die Betrachtungsebene (interpersonell vs.
interorganisational) und die Komplexität der Interaktion (Exploration vs. Exploitation) sowie
die Messung des Netzwerkerfolgs eine wichtige Rolle.
Lediglich zwei der 43 Studien decken das gesamte Spektrum der Netzwerkmanagementaktivitäten
ab und nur eine Studie untersucht den Netzwerkerfolg in allen Kategorien. Aus
erhebungsökonomischen Gründen werden häufig vereinfachend Dyaden untersucht und der
Netzwerkerfolg aus der Sicht eines fokalen Unternehmens konzeptionalisiert (26 Studien).
Die Erfolgsmessung erfolgt mehrheitlich anhand einfacher Kennzahlen und ausnahmslos
aus der Sicht eines Schlüsselinformanten. Hier müsste die Messung des Netzwerkerfolgs
differenziert nach den verschiedenen Netzwerkakteuren erfolgen. Die Mehrheit der
untersuchten Netzwerke ist primär exploitativ orientiert, der Fokus liegt auf der
Effizienzsteigerung eines dominierenden Unternehmens. Dies trägt dem Netzwerkgedanken
offenkundig wenig Rechnung.
Nur wenige Studien beschäftigen sich mit dem Aufbau und dem erfolgreichen Management
homogener, polyzentrischer Netzwerke. Insbesondere ist die Frage noch weitgehend
ungeklärt, unter welchen Bedingung in Netzwerken eine Zentralisierung von
Managementfunktionen mit entsprechend festgelegten Verfügungsrechten in Form von Überund
Unterordnungsverhältnissen erfolgswirksam ist; oder ob eher die dezentrale
Selbststeuerung der Akteure im Sinne einer Heterarchie von Vorteil ist; oder ob es eher auf
das komplementäre Zusammenspiel von Selbst- und Fremdregulation im Rahmen einer
Kontextsteuerung ankommt. Auch gibt es noch wenig Befunde zur Beantwortung der Frage,
inwiefern sich die Komplexität des Netzwerkzwecks auf die Ausgestaltung der
interorganisationalen Zusammenarbeit auswirkt. Überraschend wenige Studien (7) befassen
sich mit dem Management von Dienstleistungsnetzwerken, obwohl gerade hier der
Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufwand besonders hoch ist, insbesondere im Fall von
komplexen Dienstleistungen, wie Finanz- oder Gesundheitsdienstleistungen.
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- 23 -

Anhang
Tabelle 2: Kurzzusammenfassung der ausgewählten Studien.
# Studie Netzwerkart Analyseart Datensatz Ergebnisse
1 Agranoff
(2006)
2 Bazzoli et
al. (1998)
3 Bensaou
(1997)
4 Brunetto
et al.
(2007)
5 Bucklin et
al. (1993)
Kooperation des privaten
und öffentlichen
Sektors in den
USA
Kooperation von öffentlichen
und privaten
Einrichtungen zur
Traumatherapie in
den USA
Dyadische Beziehungen
der Hersteller
in den USA und Japan
zu den Zuliefe-
rern
Netzwerke von KMU
in Australien
Marketingallianzen
von Mittelständischen
und großen Unternehmen
in den USA
Multiple Case
Study mit Managern
im privaten
und öffentlichen
Sektor.
Multiple Case
Study
Interviews mit Verantwortlichen
der
Beziehungen beim
Hersteller
Interviews und
Fragebögen mit
den Eigner und
Managern der
Unternehmen
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
14 Fälle Öffentliche Netzwerke unterscheiden sich wesentlich untereinander.
Kommunikation und Koordination ist für die Schaffung
von Mehrnutzen wichtig. Der Mehrnutzen für die Netzwerkakteure
liegt im Informationsaustausch mit anderen und dem
Lernen, wie man erfolgreich kooperiert. Das im Netzwerk Gelernte
wird in die eigene Organisation transferiert.
6 Fälle Um die Netzwerke koordinieren und damit erfolgreich gestalten
zu können, bedarf es keiner formellen Koordination sondern
eher einer Kommunikation und Vermittlung von Werten, die
gegenseitiges Vertrauen schafft. Zentralität des Managements
ist von Vorteil, insbesondere wenn mit der Ressourcenallokation
verbunden.
137 Interviews
in den USA
und 307 Interviews
in Japan
158 Fragebögen
und anschließend
6
Interviews
Neben Eigenschaften der Beziehungen, haben auch der Einsatz
von IT-Technologie als auch Vertrauen in den Partner
unterschiedlich starken Einfluss auf den Erfolg. Der Einfluss
beider ist in Japan deutlich stärker ausgeprägt.
Vertrauen moderiert die Bereitschaft von Jungunternehmern,
sich aktiv in Netzwerken zu engagieren und dessen Potenziale
zu erschließen (Exploration und Exploitation). Das
„Netzwerken“ muss erst gelernt werden. Die Autoren
bezeichnen daher die untersuchten Netzwerke als
"embryonalen" Vorläufer von explorativen Netzwerken. Diese
finden sich sowohl in Innovationen als auch in der
Marktperspektive wieder.
98 Fragebögen Die gezielte Auswahl der Partner und Projekte, sowie eine
ausgeprägte Kommunikation zur Reduktion von Machtungleichgewichten
zwischen den Akteuren verbessern die wahrgenommene
Effektivität der Marketing-Allianzen.

# Studie Netzwerkart Analyseart Datensatz Ergebnisse
6 Carr et al.
(1999)
7 Cousins
et al.
(2006)
8 Cousins
et al.
(2007)
9 Doney et
al. (1997)
10 Dyer et al.
(2003)
11 Field et al.
(2008)
Zuliefernetzwerke
von Unternehmen
unterschiedlicher
Größe in den USA
Zuliefernetzwerke
von Unternehmen
verschiedener Größe
in Großbritannien
Zuliefernetzwerke
von Großunternehmen
in Großbritannien
Zuliefernetzwerke
von Unternehmen
unterschiedlicher
Größe in den USA
Zuliefernetzwerke
verschiedener großer
Unternehmen in Japan,
Korea und den
USA
Dyadische Beziehungen
bei Finanzdienstleistungsprozessen
in den USA
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
im Einkauf
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
Fragebögen an die
verantwortlichen
Manager der Unternehmen
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
im Einkauf
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
Fragebögen an die
Manager der
Dienstleistungsanbieter
571 Fragebögen
111 Fragebögen
142 Fragebögen
210 Fragebögen
344 Fragebögen
108 Fragebögen
Der Einkauf der Unternehmen sollte strategisch ausgerichtet
sein. Durch Evaluation werden bessere und längerfristige Beziehungen
zu Schlüsselzulieferern aufgebaut, die auch erfolgreicher
sind.
Der Erfolg der Beziehung wird durch den Aufbau von Beziehungskapital
erhöht. Um die Beziehung zu verbessern, eignen
sich informelle Ansätze, während formelle Ansätze die Rahmenbedingungen
für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit
schaffen.
Sozialisierungsmechanismen und Leistungskontrolle der Zulieferer
erhöhen den Integrationsgrad der Zulieferer, der wiederum
den Beziehungserfolg, insbesondere bei gemeinsamen
Neuproduktentwicklungen, steigert. Sozialisierungsmechanismen
haben darüber hinaus eine direkte Erfolgswirkung.
Interpersonelles wird auf interorganisationelles Vertrauen
übertragen. Das Vertrauen in den Zulieferer bzw. den Manager
des Unternehmens wirkt positiv auf die Langfristigkeit der Zusammenarbeit,
spielt aber keine Rolle bei der Auswahl des
Zulieferers. Vertrauen wird als "Order-Qualifier" bei der Partnerwahl
angesehen, "Order-Winner" Kriterien beziehen sich
auf Leistungs- und Kostendaten.
Die Vertrauenswürdigkeit des Zulieferers wirkt positiv auf den
Kooperationserfolg durch Reduktion der Transaktionskosten
und Steigerung des Informationsaustauschs in der Beziehung.
Beziehungsattribute (Kooperation und Commitment) haben
einen positiven Einfluss auf den wahrgenommenen Beziehungserfolg,
während operative Koordinationsinstrumente (Koordination,
IT-Einsatz und Feedbackgespräche) keinen Einfluss
haben.

# Studie Netzwerkart Analyseart Datensatz Ergebnisse
12 Goes et
al. (1997)
13 Handfield
et al.
(2002)
14 Hartley et
al. (1997)
15 Huggins
(2000)
16 Johnston
et al.
(2004)
17 Koza et
al. (2007)
18 Krause et
al. (1997)
Netzwerke von Krankenhäusern
in den
USA
Zuliefernetzwerke
von Unternehmen
unterschiedlicher
Größe in Nordame-
rika
Zuliefernetzwerke
von KMUs in den
USA mit Fokus auf
Produktentwicklun-
gen
Formelle und informelleIndustrienetzwerke
von KMUs in
Großbritannien
Zuliefernetzwerke
von Unternehmen
unterschiedlicher
Größe in Nordame-
rika
Ein Großunternehmen
und sein Versorgungsnetzwerk
in
ganz Nordamerika
Zuliefernetzwerke
nordamerikanischer
Großunternehmen
Interviews mit Managern
der Krankenhäuser
Fragebögen an
Einkaufs-Manager
der Unternehmen
Fragebögen an die
Ingenieure und
Manager der Unternehmen
Interviews bei
388 Krankenhäusernbinnen
zehn Jah-
ren
Case Studies Daten von vier
Netzwerken
Fragebögen an
Einkaufs-Manager
(Kunde) und an
dessen Zulieferer
Fragebögen an
Kunde und dessen
Zulieferer
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
im Einkauf
Interorganisationale Vernetzungen (strukturell, administrativ,
ressourcenbezogen) zu anderen Krankenhäusern und anderen
Organisationen und Verbänden führen zu einer höheren Anzahl
an Dienstleistungsinnovation.
97 Fragebögen Vertrauen in die Zulieferer erhöht deren Verlässlichkeit unabhängig
davon, ob das Unternehmen viel oder wenig Kontrolle
über den Zulieferer hat. Zum Vertrauensaufbau sollte der Zulieferer
beziehungsspezifische Investitionen tätigen; Verträge
wirken indes nicht vertrauensaufbauend.
79 Fragebögen Schnittstellenmanagement zwischen Zulieferer und Unternehmen
durch starke Kommunikation, Vertrauen in und Verantwortung
für den Zulieferer, zeigten keinen positiven Einfluss
auf die Termintreue. Vielmehr entscheidend ist die Selektion
164 Fragebögen
282 Fragebögen
527 Fragebögen
technologisch kompetenter Zulieferer.
Formelle Netzwerke erweisen sich als erfolgreicher, entstehen
aber am effektivsten aus informellen Netzwerken. Des Weiteren
sind vorherige Kontakte und das dadurch entstandene
Vertrauen erfolgsfördernd.
Durch kooperatives Verhalten des kaufenden Unternehmens
und stärkere Einbindung des Zulieferers erhöht sich der wahrgenommene
Erfolg der Beziehung. Einzelne kooperative Tätigkeiten
wie gemeinsame Verantwortung bei der Problemlösung
zeigen jedoch keinen positiven Einfluss.
Unterschiede treten im Kommunikationsverhalten auf, je nachdem
ob die Beziehung in der Vergangenheit kommunikativ
oder konfliktär, bzw. bürokratisch oder vertrauensbasiert geführt
wurde. Dies beeinflusst sowohl den finanziellen als auch
den subjektiven Erfolg der Beziehung. Eine kommunikative,
vertrauensbasierte Führung wird empfohlen.
Im Vergleich der überdurchschnittlich mit der unterdurchschnittlich
erfolgreichen Hälfte der Beziehungen der Unternehmen
zeigt sich, dass erfolgreiche stärker auf Evaluation,
Kommunikation und Einbindung der Zulieferer setzen.

# Studie Netzwerkart Analyseart Datensatz Ergebnisse
19 Krause et
al. (2007)
20 Krishnan
et al.
(2006)
21 Lee et al.
(1999)
22 Li et al.
(2006)
23 Littunen
(2000)
24 McGee et
al. (1995)
25 Mohr et
al. (1994)
Zuliefernetzwerke
von Großunternehmen
in den USA,
dabei dyadische Beziehungen
zu geförderten
Zulieferern
Internationale Allianzen
mit einem besonderen
Fokus auf
Indien
Outsorcingprojekte
im Bereich der Informationssysteme
von
KMUs in Korea
Zuliefernetzwerke,
Organisationen und
deren Kunden in den
USA
Soziale Netzwerke
und Kooperationen
von Startups in Finnland
Kooperationen von
Startups in hochtechnologischen
Branchen in den USA
Beziehungen mittelständischer
Hersteller
zu ihren Händlern in
den USA
Fragebögen an die
beteiligten Managern
des Unternehmens
und der
Zulieferer
Fragebögen an
Manager der Unternehmen
Interviews mit Managern
der outsourcendenUnternehmen
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
Fragebögen Gründer
(T1) und
überlebende Unternehmen
nach
sechs Jahren (T2)
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
352 Fragebögen
126 Fragebögen
Das soziale (Ziele, Werte, Vertrauen) und strukturelle Kapital
(Kommunikation und Evaluation) einer Beziehung wirken positiv
auf den Erfolg (Kosten, Qualität und Flexibilität). Dabei wirken
beide Arten unterschiedlich auf die genannten Bereiche.
Das in der Beziehung aufgebaute soziale Kapital beeinflusst
den Erfolg der Partnerschaften und wird nicht negativ von der
Evaluations- oder Kontrollmaßnahmen beeinflusst.
Untersuchung der moderierenden Wirkung von Verhaltens-
und Umfeldunsicherheiten auf die Beziehung zwischen Vertrauen
und Erfolg. Vertrauen erhöht den Erfolg der Allianzen
stärker bei hoher Unsicherheit bezüglich des Partnerverhaltens
(hohe Interdependenz, hohe Konkurrenz) als bei hoher Um-
feldunsicherheit (geringe Stabilität und Vorhersehbarkeit).
74 Interviews Der Erfolg des Outsourcings ist wesentlich von der Qualität der
Beziehung beeinflusst. Diese kann durch Faktoren wie das
gemeinsame Geschäftsverständnis, eine faire Risiko-
/Gewinnverteilung und Zielkomplementarität verbessert wer-
196 Fragebögen
118 Firmen mit
mehreren Interviews
über
die Jahre
210 Fragebögen
102 Fragebögen
den.
Management der Zuliefernetzwerke (SCM) insbesondere durch
Informationsaustausch (qualitativ und quantitativ) kann den
Erfolg des Unternehmens erhöhen. Bezugskosten werden re-
duziert und Wettbewerbsvorteile werden erzielt.
Neben anderen Effekten hängt der Erfolg von Startups hängt
eher von internen (Teambildung) als externen Netzwerken ab.
Dabei ist die Auswahl der richtigen Projekte und Gruppen entscheidend
für den Erfolg.
Start-Ups, die kooperativ arbeiten schneiden im Vergleich besser
ab. Dabei spielt die Erfahrung des Managementteams eine
wesentliche, moderierende Rolle.
Koordination, Kommunikation und Konfliktlösungsverhalten
sowie gegenseitiges Vertrauen beeinflussen den finanziellen
und wahrgenommenen Netzwerkerfolg der untersuchten Hersteller-Händler
Dyaden positiv.

# Studie Netzwerkart Analyseart Datensatz Ergebnisse
26 Monczka
et al.
(1998)
27 Pansiri
(2008)
28 Parise et
al. (2003)
29 Powell et
al. (1996)
30 Power et
al. (2001)
31 Provan et
al. (1995)
Zuliefernetzwerke
von Großunternehmen
weltweit
Netzwerke der Tourismusunternehmen
in den Bereichen
Transport, Unterkunft
und anderen Betrei-
bern in Australien
Verschiedene Netzwerkeunterschiedlicher
Unternehmen
unterschiedlicher
Branchen weltweit
Netzwerke einzelner
Unternehmen in der
Branche in den USA
Zuliefernetzwerke
von KMUs in Australien
Öffentliche Netzwerke
bei der Behandlung
von Geisteskrankheiten
in den
USA
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
Interviews und
Fragebögen mit
Verantwortlichen in
den Unternehmen
Interviews bei den
Unternehmen
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
Case Studies vergleichbarerNetzwerke
in vergleichbarenGemeinden
77 Fragebögen Eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst den Erfolg der Zusammenarbeit
in langfristigen Lieferantenbeziehungen. Positiv wirken
insbesondere vertrauensbildende Maßnahmen wie Kommunikation
und gemeinsame Aufgabenkoordination. Konflikte
sollten weder übergangen noch drastisch gelöst werden. Die
formale Evaluation der Zulieferer wurde ebenfalls als Erfolgs-
117 Fragebögen
200 Interviews
in 35 Unternehmen;
150
Fragebögen in
22 dieser Un-
ter-nehmen
225 interviewte
Unternehmen
in den Jahren
1990-1994
962 Fragebögen
4 Case Studies
über einen
Zeitraum von
gut einem Jahr
treiber identifiziert.
Vertrauen, Einsatz, Kompatibilität und Kontrolle zeigen positive
Einflüsse auf den Erfolg der Tourismus-Dienstleistungsnetzwerke.
Sie beeinflussen unterschiedlich stark die Zufriedenheit,
den finanziellen Erfolg und den Wissensaustausch.
Ein Portfolio-Ansatz wird entwickelt, der die Gesamtheit aller
Beziehungen eines Unternehmens, anstatt einzelner, betrachtet.
Dabei werden erfolgreiche Netzwerke durch Kommunikation
und Koordination, aber auch durch Evaluation und Selektion
gekennzeichnet.
Innovationen und Reputation, sowie Marktanteile erwachsen
aus Kooperationen. Daher führen Netzwerkaktivitäten und
Partnerakquise zu mehr Erfolg für die untersuchten Biotech-
Unternehmen. Hochkomplexes Wissen ist alleine nicht zu ge-
nerieren.
Unternehmen, die sich stark in Netzwerken engagieren ("agile
Unternehmen") kombinieren harte und weiche Managementstile,
von Kommunikation bis zum IT-Einsatz und erzielen somit
bessere Ergebnisse als weniger agile Unternehmen. Der Erfolg
stellt sich bei dem Markt-, dem Kostensenkungs- und dem In-
novationspotenzial ein.
Effektive Netzwerke im Gesundheitswesen zeichnen sich insbesondere
durch direkte, nichtfragmentierte, externe Kontrolle,
hohe Zentralität und Stabilität aus.

# Studie Netzwerkart Analyseart Datensatz Ergebnisse
32 Ragatz et
al. (1997)
33 Rai et al.
(1996)
34 Saxton
(1997)
35 Shan et
al. (1994)
36 Sherer
(2003)
37 Shortell et
al. (2002)
38 Takeishi
(2001)
Rolle der Zuliefernetzwerke
bei der
Neuprodukt-entwicklung
in KMUs in den
USA
Kooperationen von
Unternehmen verschiedener
Größe in
den USA
Dyadische, strategische
Allianzen mit
verschiedensten
Zielen
Kooperationen von
Startups mit anderen
Unternehmen und
Instituten in den USA
Netzwerken von
KMUs des produzierenden
Gewerbes in
den USA
Kooperation von öffentlichen
und privaten
Einrichtungen in
den USA
Dyadische Produktentwicklungskooperation
von Großunternehmen
mit Zulieferern
in Japan
Betrachtung dyadischerBeziehungen
mit Managern
der KMUs
Einleitende Interviews,
dann Fragebögen
an die
Manager der Un-
ternehmen
Zweistufige Fragebogenbefragung
der Manager der
Unternehmen
Analyse einer Datenbank
der Branche
gestützt von
Interviews und
Fragebögen
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
Multiple Case
Study
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
60 Interviews Zur erfolgreichen Beteiligung der Zulieferer bei der Neuproduktentwicklung
bedarf es Kommunikation, Informationsaustausch,
Vertrauen und Evaluation.
5 Interviews,
70 Fragebögen
Insbesondere die Selektion und beständige Evaluation der
Partner fördert den Erfolg der Kooperationen. Intensive Kommunikation
ist ebenso erfolgswirksam.
98 Fragebögen Neben der Reputation der Partner und ihrer strategischen Ähnlichkeit
beeinflusst auch das Vertrauen untereinander den Erfolg
der Allianzen. Partnererfahrung beeinflusst interessanter-
64 Unternehmen
71 Fragebögen
von unterschiedlichen
Unternehmen
weise den langfristigen Allianzerfolg nicht.
Kooperationen mit Instituten und Industriepartnern machen
sich für Startups in Form von mehr Patenten bezahlt; wobei die
Netzwerkzentralität eine entscheidende Rolle spielt. Weder die
Größe des Start-Ups noch die Patentzahl beeinflussen die
Netzwerkaktivitäten.
Neben Eigenschaften der Netzteilnehmern und somit deren
Auswahl, beeinflussen Einsatz und Zuversicht sowie das Vorhandensein
eines Intermediärs und IT-Einsatz den Erfolg der
Netzwerke positiv.
25 Cases Um die Kooperation von öffentlichen und privaten Einrichtungen
im Gesundheitswesen erfolgreich zu gestalten, bedarf es
eines strukturierten Managements. Dabei erweisen sich Kommunikation,
Koordination und Evaluation des Netzwerkes als
stark förderlich.
45 Fragebögen Für erfolgreiche Kooperation ist die Kommunikation und Koordination
der wichtigste Einflussfaktor. Erfolgskritisch für die
kooperative Neuproduktentwicklung ist die Koordination der
internen Prozesse mit den Partneraktivitäten.

# Studie Netzwerkart Analyseart Datensatz Ergebnisse
39 Tan et al.
(1998)
40 Tan et al.
(1999)
41 Thomas
et al.
(1993)
42 van Echtelt
et al.
(2008)
43 Zaheer et
al. (1998)
Zuliefernetzwerke
von Unternehmen
unterschiedlicher
Größe in den USA
Zuliefernetzwerke
von Unternehmen
unterschiedlicher
Größe in den USA
Kooperationen von
Krankenhäusern untereinander,
mit Ärzten
oder Dachorgani-
sationen in den USA
Beziehungen eines
Herstellers von Kopierern
und Druckern
in Holland zu seinen
Lieferanten bei der
Neuentwicklungen
Zuliefernetzwerke
von Unternehmen
unterschiedlicher
Größe in den USA
Fragebögen an
Qualitätsmanager
und Vizepräsidenten
der Unter-
nehmen
Fragebögen an
Qualitätsmanager
und Vizepräsidenten
der Unter-
nehmen
Multiple Case
Study
Case Studies einzelnerLieferantenbeziehungen
Fragebögen an die
Manager der Unternehmen
313 Fragebögen
313 Fragebögen
Durch Evaluation der Zulieferer bezüglich der Qualität können
starke positive Erfolge in Bezug auf den Markt und die Kosten
erzielt werden. Es wird empfohlen, Einkaufs- und Qualitätssicherungssysteme
zur umfassenden Lieferantenbewertung zu
integrieren.
Das Konzept des Artikels von 1998 wird erneuert und um das
Kundenmanagement erweitert. Erst durch die komplette Verzahnung
der gesamten Wertschöpfungskette kann der Netzwerkerfolg
maximiert werden.
3 Cases Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist der Informationsaustausch
zum Abbau von Unsicherheiten und gegenseitigen
Vorbehalten essentiell. Das Management muss daher den Informationsfluss
durch die Schaffung entsprechender Strukturen
8 parallel
verblaufende
Case Studies
107 Fragebögen
fördern.
Um Innovation mit den Zulieferern erfolgreich zu erarbeiten
bedarf es zweier Managementperspektiven, bzw. strategischer
und operativer Managementmethoden. Der Allianz-Erfolg sowohl
lang- als auch kurzfristig zu evaluieren.
Vertrauen hat einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg. Jedoch
muss unterschieden werden zwischen interpersonellem
und interorganisationellem Vertrauen, Diese wirken getrennt
und unterschiedlich auf den Erfolg.