VKD-Praxisberichte 2019

PraxisBerichte 

2019 

Zu aktuellen Fragen des Krankenhausmanagements 

Kampf ums 

Personal 

mehr ab Seite 17 

Patientensicherheit 

mehr ab Seite 51 

Projekte | | Positionen | | Perspektiven

EDITORIAL 

Montag, 

18.11.2019 

Dienstag, 


Mittwoch, 


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für den 42. Deutschen Krankenhaustag 

kostenfrei online mit Hilfe des Links 

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einer Vortrags-Veranstaltung des 

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das Einscannen vor Ort beim Deutschen 

Krankenhaustag freigeschaltet wird. 

Auftaktveranstaltung 

mit Bundesminister Jens Spahn, MdB 

12:00 - 13:30 Uhr, CCD-Ost, Raum M 

Abendveranstaltung 

„Treffpunkt Krankenhaus“ 

19:00 Uhr, Haus der Ärzteschaft 

Entscheiderfabrik 


103. VKD-Mitgliederversammlung 


6. VKD-Forum 


Abendveranstaltung „meet IT der Club“ 

ab 18:00 Uhr, MEDICA, Halle 13 

EVKM-Europatag 

09:30 - 13:00 Uhr, CCD-Ost, Raum R 

UNSERE TERMINE 

im Rahmen des 

42. Deutschen Krankenhaustages 

vom18. bis 21.11.2019 in Düsseldorf 

vkd-online.de | medica.de | 

deutscher-Krankenhaustag.de | 

entscheiderfabrik.com | eahm.eu.org 

Besuchen Sie uns auch an unserem 

Stand auf der MEDICA in 

Halle 13/ G58 - in der Nähe der 

Entscheiderfabrik! 

Welche Krankenhäuser können es sich leisten, Abwerbeprämien 

in hoher vierstelliger Summe anzubieten? 

Vermutlich die wenigsten. Mit bis zu 8.000 

Euro werden spezialisierte Pflegekräfte schon gelockt, 

den Arbeitgeber zu wechseln. Welche Krankenschwester, 

welcher Pfleger mit der erwünschten 

Qualifikation kann da nein sagen? 

Vermutlich wissen alle Krankenhaus-Führungskräfte, 

dass diese Art des Kampfes ums Personal, dieses 

gegenseitige Abwerben, keine 

Dauerlösung ist. Die Meldungen 

in den Medien über 

Stationsschließungen, Bettensperrungen, 

das Abwandern 

ganzer Teams von einem Krankenhaus 

ins andere häufen 

sich und betreffen im Grunde 

Krankenhäuser aller Träger. Personal 

fehlt an allen Ecken und 

Enden. Das hat Auswirkungen 

für die Versorgung der Patienten 

und natürlich auch gravierende 

wirtschaftliche Folgen 

für die Kliniken, die geplante 

Leistungen dann nicht erbringen, 

wichtige Neubauten nicht 

eröffnen können. 

Editorial 

Personal und Patientensicherheit – zwei Seiten einer Medaille 

Dr. Josef Düllings, 

Präsident des Verbandes 

der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands (VKD) 

Das Problem, mit dem sich 

diese Praxisberichte im ersten 

Schwerpunkt „Der Kampf ums 

Personal“ beschäftigen, ist allerdings 

nicht plötzlich vom Himmel gefallen, sondern 

hat sich über viele Jahre aufgebaut – worauf der 

VKD auch bereits seit Jahren immer wieder hingewiesen 

hat. Ernstgenommen hat das die Politik erst 

jetzt. Bisher war es ja „nur“ ein Kampf des Personals, 

das mit größtem Engagement versucht hat, trotz 

aller Schwierigkeiten die Versorgung der Patienten 

dennoch in bester Qualität zu leisten. Das geht seit 

langem so, aber es kann natürlich nicht unendlich 

lange gehen. 

Was Krankenhäuser tun, um nicht nur kurzfristig, 

sondern nachhaltig das Problem anzugehen, wie 

verschieden die Lösungsansätze sein können, davon 

berichten Autorinnen und Autoren in diesem 

Heft. Sie zeigen, dass neue Ideen, stimmige, umfassende 

Konzepte und auch eine positive Ausstrahlung 

nach innen und außen durchaus Wirkung 

haben können. 

Was die Politik aus Überzeugung des VKD tun kann 

und tun muss, wird ebenfalls - wie es unsere Art 

ist - deutlich angesprochen. Es hilft nicht weiter, 

nur die Anzahl von Pflegekräften festzulegen, die 

in dieser oder jener Abteilung 

zwingend einzusetzen sind, 

wissend, dass die Suche am 

Arbeitsmarkt ziemlich erfolglos 

sein wird. 

Der Fachkräftemangel hat viele, 

sattsam bekannte Gründe, 

die alle auch gesundheitspolitisch 

in den Blick genommen 

werden müssen. Die überbordende 

und durch immer neue 

Regelungen weiter anwachsende 

Bürokratie als erheblicher 

Zeitfresser für Pflegende 

und Mediziner etwa gehört 

wesentlich dazu. Politik, Krankenkassen, 

Gemeinsamer Bundesausschuss 

– sie alle haben 

dazu beigetragen und sollten 

hier schnellstens den Rückwärtsgang 

einlegen. Das ist 

eine Frage des Wollens und 

vor allem des Vertrauens in die Krankenhäuser. Sie 

haben dieses Vertrauen verdient! 

Gleichzeitig sind Lösungen zur Bewältigung des 

Fachkräftemangels immer auch Beiträge zur Verbesserung 

der Patientensicherheit – unserem 

zweiten Schwerpunkt in diesen Praxisberichten. 

Einen umfassenden Blick auf dieses Thema werfen 

hier die Patientenbeauftragte der Bundesregierung, 

Prof. Dr. med. Claudia Schmidtke, und die 

Vorsitzende des Aktionsbündnisses Patientensicherheit 

(APS), Hedwig François-Kettner. Während 

wir bei der Händehygiene in den Kliniken inzwi-

EDITORIAL 

INHALTSVERZEICHNIS 

schen ein gutes Stück weitergekommen sind, ist 

bei der Kommunikation mit Patienten, Angehörigen, 

aber auch der Berufsgruppen im Krankenhaus 

unter- und miteinander durchaus noch Luft nach 

oben. Und was Piloten zwingend vorgeschrieben 

ist, sollte auch in der Medizin gelten: Vor der Praxis 

und auch später immer wieder einmal ins Simulationszentrum. 

Fast schwindlig macht uns in den Krankenhäusern, 

in welch enger Taktung derzeit Gesetzentwürfe aus 

dem Haus von Gesundheitsminister Jens Spahn 

vorgelegt werden. Die ersten Auswirkungen zeigen 

sich bereits bei den Regelungen zu Pflegepersonal-Untergrenzen 

in sensitiven Bereichen. Womit 

wir künftig noch rechnen müssen, welche Interaktionen 

die ganzen Gesetze auslösen werden, ahnen 

wir allenfalls. Angekündigt sind überdies neue 

gesetzgeberische Aktivitäten für eine sektorenübergreifende 

Versorgung – eines der vermutlich 

schwierigsten Themen überhaupt, an denen wir 

uns alle schon jahrelang die Zähne ausbeißen. Den 

Versuch eines Überblicks macht das aktuelle Interview, 

mit dem wir in diesem Heft beginnen. 

Und natürlich, wie schon in den vergangenen Jahren, 

werden auch wieder Projekte der ENTSCHEI- 

DERFABRIK für Unternehmenserfolg durch optimalen 

IT-Einsatz vorgestellt. Der VKD ist hier nach 

wie vor als Mitgründer des Projektes wichtiger 

Partner. Die beteiligten Krankenhäuser gehören zu 

den Vorreitern beim Thema Digitalisierung. Diese 

ist ja ebenfalls essenziell für die Bewältigung des 

Fachkräftemangels und für die weitere Verbesserung 

der Patientensicherheit. 

Mein herzlicher Dank gilt an dieser Stelle allen 

Autorinnen und Autoren, die in ihren Beiträgen 

wichtige Erfahrungen weitergeben und so dafür 

gesorgt haben, dass die diesjährigen Praxisberichte 

wieder interessant und lesenswert sind. 

Inhaltsverzeichnis 

VKD-PRAXISBERICHTE 2019 

Das aktuelle Interview 

09 

Gesetze am laufenden Band - was ist 

die politische Strategie? 

Komplexität ist schwer beherrschbar, Folgenabschätzungen 

sind vonnöten und die Wirkung 

möglicher Interaktionen ist kaum überschaubar, 

Interview mit Dr. Josef Düllings 

Der Kampf ums Personal 

Ihr 

Dr. Josef Düllings 

17 

Es gibt nicht die eine Lösung | Der 

Fachkräftemangel ist eine komplexe strategische 

Herausforderung für das Management der 

Krankenhäuser, Rehakliniken und Einrichtungen 

der Altenpflege, Dr. Jens-Uwe Schreck 

29 

Unsere Mitarbeiter heute – und 

morgen | Strategisches Personalmanagement 

– die aktuelle Bewerberlage und die 

künftigen Herausforderungen, Redaktion 

Praxisberichte 

35 

35-Stunden-Woche bei vollem 

Gehaltsausgleich | Wie die Frankfurter 

Rotkreuz-Kliniken ihre Pflegefachkräfte stärken, 

Tina Stanzel 

46 

24 

Der Fachkräftemangel löst sich 

nicht von alleine | Ein Plädoyer für die 

Ausbildung, Oliver Neuhaus, Christian Busse 

31 

Gute Köpfe schätzen gute Kommunikation 

| Wie sich ein offensives Marketing 

auf die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern 

in Zeiten des Fachkräftemangels auswirkt, 

Sabine Loh 

41 

Damit die Integration internationaler 

Pflegefachkräfte gelingt | Sektorenübergreifendes 

Projekt erarbeitet konkrete, 

bedarfsgerechte Lösungen für den Fachkräftemangel 

in der Pflege, Prof. Dr. Beate Blättner, 

Prof. Dr. Heinrich Bollinger 

Im Kampf ums Personal „am Ende 

der Kette“ | Wir nutzen alle Möglichkeiten, 

aber Angebote müssen von den Mitarbeitern 

auch angenommen werden, Franz Hartinger 

VKD-PRAXISBERICHTE 2019 | KAMPF UMS PERSONAL - PATIENTENSICHERHEIT 4 5 VKD-PRAXISBERICHTE 2019 | KAMPF UMS PERSONAL - PATIENTENSICHERHEIT

INHALTSVERZEICHNIS 

PATIENTENSICHERHEIT 

51 

Patientensicherheit als eine gemeinsame 

Aufgabe verstehen | Vor allem die 

Kommunikation mit Patienten und Angehörigen 

ist von zentraler Bedeutung, Prof. Dr. Claudia 

Schmidtke 

57 

Wir sind nicht zum Selbstzweck da| 

Wichtigstes Instrument zur Verbesserung der 

Patientensicherheit ist das gemeinsame Lernen 

aus Fehlern, Interview mit Hedwig François- 

Kettner 

69 

Sichere Kommunikation erleben!| 

Ob Notfall oder klinische Routine: Zusammenarbeit 

durch Einsatz interaktiver Plattformen 

gezielt trainieren, Dr. Christopher Neuhaus 

54 

Ein Querschnittsthema, das alle 

Versorgungsbereiche betrifft | Im 

Zentrum des Qualitätsmanagements steht die 

Patientensicherheit, Gabriele Kirchner 

64 

Simulationstrainings sollten obligatorisch 

sein | Es geht um Kommunikation, 

Koordination und Ressourcenmanagement, 

um Vorkommnisse, für die es keine Routinen 

gibt, Redaktion 

74 

„Dolmetscher der Seele“ - SIM im 

LVR | Psychiatrische Versorgung unter Einsatz 

von Sprachmittler*innen, Monika Schröder 

ENTSCHEIDERFABRIK 

Das aktuelle Interview 

85 


bereits im 13. Projektzyklus 

| Wichtige Zukunftsthemen 

für die stationäre und vernetzte 

Gesundheitsversorgung 

100 

VKD fordert einen Masterplan 

Digitalisierung| 

Leistungserbringer, Patienten 

und Industrie müssen beteiligt 

und die Finanzierung muss abgesichert 

werden, Dr. Josef Düllings, 

Peter Asché 

102 

IMPRESSUM 

88 

Vorgestellt: Neue Ideen, Weiterentwicklungen 

und Innovationen 

89 

91 

93 

96 

98 

Kommunikation mit Mehrwert, ohne “Whats- 

App-Dilemma“ Die sichere Chat Plattform NetSfere 

unterstützt Krankenhäuser bei Kommunikationsanforderungen 

im Zuge der Digitalisierung, Franz Obermayer 

Digital Boardroom für Krankenhäuser 

Wie Entscheider in Krankenhäusern komplexe Zusammenhänge 

agil und intuitiv analysieren können, Team 

Digitalisierung der Pathologie 

Es müssen unterschiedliche Systeme konventioneller 

wie auch digitaler Art miteinander verbunden werden, 

Autorenkollektiv 

Mobilitätsanalyse: Stürzen vorbeugen mit 

künstlicher Intelligenz 

Individuelle Sturzprävention und Entlastung der Fachkräfte 

durch 3D-Gangbildanalysen per Handy-Kamera, 

Diana Heinrichs 

Entlastung der Pflege 

Notfallknopf bleibt nur noch für wirkliche Notfälle, 

Julian Nast-Kolb 

Gesetze am laufenden Band - 

WAS IST DIE POLITISCHE STRATEGIE? 

VKD-PRAXISBERICHTE 2019 | KAMPF UMS PERSONAL - PATIENTENSICHERHEIT 6

DAS AKTUELLE INTERVIEW 


Gesetze am laufenden Band – 

Was ist die politische Strategie? 

Komplexität ist schwer beherrschbar, Folgenabschätzungen sind 

vonNöten und die Wirkungen möglicher Interaktionen SIND kaum 

überschaubar 

Seit Amtsantritt von Bundesgesundheitsminister 

Jens Spahn werden in kurzer Taktung neue 

Gesetzentwürfe produziert, diskutiert und auch 

durchs Parlament gebracht. Während die Beteiligten 

und Betroffenen noch versuchen, sich 

darauf einzustellen, kündigt das Ministerium 

weitere an. Werden sie die Gesundheitsversorgung, 

speziell auch die Krankenhausversorgung, 

verbessern oder sind sie in ihren Auswirkungen 

eher kontraproduktiv? Das Interview 

mit VKD-Präsident Dr. Josef Düllings zu den Positionen 

des Managerverbandes und den Forderungen 

aus Sicht der Praxis für eine tatsächlich 

zukunftsweisende Perspektive. 

Unser Gesprächspartner 

Herr Dr. Düllings, wie fühlen Sie sich angesichts des 

Gesetze-Tsunami aus der Berliner Friedrichstraße? 

Dr. Josef Düllings: Einerseits, andererseits, würde ich 

sagen. Erfreulich ist ja, dass der Minister einerseits 

ganz offensichtlich Probleme aufgreifen und auch 

zur Lösung bringen will. Er kennt die Herausforderungen 

nicht nur aus früheren Zeiten als Gesundheitspolitiker, 

sondern sucht auch immer wieder 

selbst das Gespräch mit Praktikern, geht in Krankenhäuser, 

hört zu. Er stellt sich Diskussionen – auch 

mit uns, den Führungskräften der Krankenhäuser, 

Rehakliniken und Altenpflegeheime. Das schafft 

durchaus Vertrauen. 

Andererseits ist die Gesundheitsversorgung ein 

komplexes Thema. Wer hier Veränderungen in dieser 

Geschwindigkeit anstrebt, noch dazu mit solch 

einer Fülle neuer Gesetze, Verordnungen, Regelungen, 

kann die daraus resultierenden Folgen in der 

Praxis und auch die entstehenden Interaktionen 

kaum abschätzen – wobei die Folgenabschätzung 

von Gesetzentwürfen ohnehin ein Stiefkind der 

Gesetzgebung in Deutschland ist. Die Taktung ist 

so hoch, dass die Umsetzung ohnehin erst in den 

Anfängen steckt, ohne dass auch wir aus unserer 

Praxiserfahrung und eigenen Berechnungen heraus 

sagen könnten, was das alles für die Krankenhäuser 

tatsächlich bedeutet. 

Foto.: VKD 



der Krankenhausdirektoren Deutschlands 

(VKD) 

Haben Sie ein konkretes Beispiel parat? 

Dr. Josef Düllings: Ja, natürlich. Ganz aktuell und 

heftig diskutiert auch bei uns im Verband sind das 

Pflegepersonal-Stärkungsgesetz und die darin vorgesehene 

Ausgliederung der Pflegekosten aus dem 

DRG-System. Ein Eingriff in das hochkomplexe Finanzierungssystem, 

dessen Realisierung dem InEK, 

wie man hört, jedenfalls nicht so flott gelingen wird, 

wie zunächst angenommen, und nicht so schnell 

realisiert werden kann, wie man das vielleicht in Berlin 

erwartet hätte. Die Deutsche Krankenhausgesell- 

VKD-PRAXISBERICHTE 2019 | KAMPF UMS PERSONAL - PATIENTENSICHERHEIT 8 9 VKD-PRAXISBERICHTE 2019 | KAMPF UMS PERSONAL - PATIENTENSICHERHEIT



Das Bundesgesundheitsministerium hat den 

Krankenhausstrukturfonds für vier Jahre mit insschaft 

rechnet damit, dass kaum ein Krankenhaus 

zum 1. Januar 2020 ein Pflegebudget vereinbart 

haben wird. Insgesamt haben wir es bei diesem Gesetz 

gleich mit mehreren Problemen zu tun, die uns 

großes Kopfzerbrechen bereiten. 

Wir haben mögliche Auswirkungen auf die Krankenhäuser 

bereits in unserer Stellungnahme zum Gesetzentwurf 

deutlich gemacht. Inzwischen kann in 

den Kliniken durchgerechnet 

werden, was sie zumindest 

die vorgesehene Pauschale 

für die Übergangszeit kosten 

wird. Da kommt man auf erhebliche 

Summen, die von 

dem pauschalen Tagessatz 

in Höhe von 130 Euro pro Fall 

vielfach nicht gedeckt werden 

– ich denke da an die Geriatrie, Kinderkliniken, 

aber auch Universitätskliniken. Doch nicht nur für 

sie wird das schwierig. Es wird vorhersehbar eine 

ganze Reihe von Häusern in finanzielle Schwierigkeiten 

bringen, wenn diese Pauschale nicht aufgestockt 

wird. 

Es ist durchaus anzuerkennen, dass die Krankenhäuser 

durch eine Begrenzung der Erlösverluste von 

zwei Prozent aus der Summe von Gesamtbetrag 

und Pflegebudget geschützt werden sollen. Die 

Bemessungsgrundlage dafür soll aber das Budget 

von 2019 sein. Kosten- und Leistungssteigerungen 

werden also für 2020 nicht berücksichtigt. 

Was wir schon in unserer Stellungnahme kritisiert 

haben, ist die Tatsache, dass Assistenzpersonal, also 

die Pflegenden unterstützendes Personal, das in 

den letzten Jahren in vielen Krankenhäusern eingestellt 

wurde, im Pflegebudget nicht berücksichtigt 

ist und damit auch nicht vollständig refinanziert 

wird. Das ist ein weiterer Baustein zur Unterfinanzierung 

der Krankenhäuser und kontraproduktiv für 

die Behebung des Fachkräftemangels in der Pflege. 

Wir werden außerdem mit einem weiteren, erheblichen 

Aufwuchs an Bürokratie durch die doppelte 

Abrechnung von DRGs und Pflegebudget rechnen 

müssen. 

Im Rahmen der „Konzertierten Aktion Pflege“, 

im vorigen Sommer ausgerufen von gleich drei 

Bundesministern, wurde jetzt von den geschäftsführenden 

Vorständen der Koalitionsfraktionen 

beschlossen, dass die Pflege von Bürokratie entlastet 

werden soll… 

Erfreulich ist ja, dass der 

Minister einerseits ganz 

offensichtlich Probleme 

aufgreifen und auch zur 

Lösung bringen will. 

„ 

„ 

Dr. Josef Düllings: Das ist ja an sich auch erfreulich. 

Leider steht dem entgegen, dass zum Beispiel die 

PKMS-Kodierung mit akribischer, kleinteiliger Aufzeichnung 

pflegerischer Maßnahmen auch 2020 

weiterhin vorgegeben wird – und das, obwohl 

diese Daten für das Pflegebudget überhaupt nicht 

benötigt werden. Der Abbau von Bürokratie ist immer 

wieder versprochen worden. Das Gegenteil 

geschieht, wie wir jeden Tag in den Krankenhäusern 

erleben. Mit jedem Gesetz 

und jeder Regelung werden es 

mehr Pflichten für Ärzte und 

Pflegende – und damit verstärkt 

sich natürlich der Personalmangel 

weiter. 

Immerhin war doch erfreulich, 

dass Tarifsteigerungen 

für die Pflegekräfte von den Kassen voll refinanziert 

werden – das hat der VKD immer wieder gefordert. 

Dr. Josef Düllings: Ja, wenn es denn tatsächlich so 

wäre. Die Vorgaben zur Tarifausgleichsrate verhindern 

das bis heute. Das Geld kommt nicht vollständig 

in den Krankenhäusern an. Die Krankenkassen 

mauern bei den Budgetverhandlungen, wenn es 

etwa um Zahlungen für Mitarbeiter aus Zeitarbeitsfirmen 

geht, obwohl diese examiniert sind. 

Positiv ist dagegen, dass die Vergütungen von 

Auszubildenden in der Kinderkrankenpflege, Krankenpflege 

und Krankenpflegehilfe im ersten Ausbildungsjahr 

vollständig von den Kostenträgern 

refinanziert werden. Hier gibt es einen Anreiz, mehr 

auszubilden. 

Die Deutsche Krankenhausgesellschaft kritisiert, 

dass einerseits den Krankenhäusern gegeben 

werden soll, ihnen andererseits an verschiedenen 

Stellen „genommen“ wird. 

Dr. Josef Düllings: Ja, das Spiel kennen wir schon: 

linke Tasche, rechte Tasche. Es zeigt erneut, wie wenig 

konsequent viele Gesetzesregelungen sind, wie 

gleichzeitig auch die vom Gemeinsamen Bundesausschuss 

erarbeiteten Umsetzungsregeln den Willen 

des Gesetzgebers oft konterkarieren. 

Ein ziemliches Durcheinander… 

Dr. Josef Düllings: Ja, so sieht´s aus. Und die Krankenhäuser, 

ihre Mitarbeiter und auch die Patienten 

baden es am Ende aus. Dazu gehört außerdem das 

viel diskutierte Thema Personaluntergrenzen, die 

seit Anfang dieses Jahres für vier Bereiche gelten. 

Auch hier wieder: Das gesundheitspolitische Ziel 

ist das eine, die Umsetzung das andere. Ziel des 

Gesetzgebers ist es, durch Personaluntergrenzen 

zunächst in diesen vier pflegesensitiven Bereichen 

– Intensivmedizin, Geriatrie, Kardiologie und Unfallchirurgie 

- die Versorgung der Patienten und deren 

Sicherheit zu verbessern. Das soll dann 2020 auf alle 

Abteilungen ausgeweitet werden. Die Ausweitung 

halten wir für einen Fehler. Die Nebenwirkungen 

sind überhaupt nicht klar. 

Was zunächst auch für die Öffentlichkeit gut und 

fürsorglich klingt, ist aus Sicht der Praxis realitätsfern. 

So wurden die Vorgaben für die Besetzung 

von Intensivstationen vollkommen undifferenziert 

festgelegt. Sie gehen nicht von einer sinnvollen, 

auf die unterschiedlichsten Pflegebedarfe in diesem 

Bereich ausgerichteten Besetzung aus, die sich 

allein schon zwischen Hochleistungskliniken und 

Intensivstationen der Grund- und Regelversorgung 

logischer Weise deutlich unterscheiden. Hier wird 

bereits bei diesen augenfälligen Unterschieden alles 

über einen Kamm geschoren. Gleichzeitig verhindern 

sie einen flexiblen Personaleinsatz, der vor 

Ort möglich sein muss und effizient gesteuert werden 

muss. Diese Vorgaben sind am grünen Tisch 

gestrickt und wenig hilfreich. Gesetzgeberischer 

Korrekturbedarf ist schon jetzt erkennbar. 

Wir haben im vorigen Jahr mehrfach gefordert, 

den damaligen Verordnungsentwurf grundsätzlich 

zu überarbeiten oder ganz auszusetzen und uns 

für ein gut begründetes, wirklich praxistaugliches 

Gesamtpaket ausgesprochen, das vor allem dem 

Management auch Spielraum für hausindividuelle 

Entscheidungen lassen würde. Es gab zudem zahlreiche 

Einwände auch von unseren Verbandsmitgliedern, 

die deutlich gemacht haben, dass diese 

Vorgaben zum Teil nicht umsetzbar sind oder die 

Patientenversorgung sogar gefährden. Gewarnt 

wurde auch vor Stations- und Bettenschließungen, 

wenn die Vorgaben nicht erfüllt werden könnten. 

Das ist auch so gekommen – über Stationsschließungen 

berichten regionale Medien inzwischen 

durchaus häufig. 

Dr. Josef Düllings: Jens Spahn hat in diesem Zusammenhang 

und auch in unserer Jahrestagung, 

mehrfach erklärt, dass er damit nicht unbedingt unzufrieden 

ist. Es gehe ja um die Pflegequalität. Das 

können wir wirklich nicht nachvollziehen. Regelmäßig 

berichten lokale Medien in den Grippezeiten 

über Aufnahmestopps von Krankenhäusern. Das ist 

nicht die Gesundheitsversorgung, die Bürger sich 

wünschen und für die sie als Versicherte ihre Beiträge 

gezahlt haben. Angesichts des erheblichen Fachkräftemangels 

gerade in Pflegeberufen, der nicht 

von heute auf morgen behoben werden kann, hat 

nicht nur unser Verband vor einer willkürlichen Verknappung 

von Behandlungskapazitäten gewarnt. 

Wir haben uns zudem für den von der Deutschen 

Krankenhausgesellschaft vorgeschlagenen Ganzhausansatz 

ausgesprochen, um mit substanziellen 

Datenerhebungen und einem soliden Personalbemessungsinstrument 

eine belastbare Grundlage für 

solche Festlegungen zu schaffen. 

Was offenbar auch von der „Konzertierten Aktion 

Pflege“ aufgegriffen wurde. 

Dr. Josef Düllings: Anfang Juni wurden die Ergebnisse 

der vor einem Jahr ins Leben gerufenen Aktion 

gegen den Pflegemangel vorgestellt. Im Grunde 

bestehen sie, wenn ich das richtig sehe, erst einmal 

vor allem aus Vorhaben und Plänen. Dabei ist auch 

vorgesehen, die Pflegepersonaluntergrenzen zu 

einem Pflegepersonalbemessungsverfahren weiterzuentwickeln. 

Was wir brauchen, ist ein praxisorientiertes 

und flexibles System, das nicht einzelne 

Abteilungen, sondern die gesamte Personalausstattung 

im Blick hat. 

Angesichts der vielen Gesetze, Regelungen und Aktionen 

zur Behebung des Fachkräftemangels, nicht 

nur in der Pflege, wird aber auch deutlich, dass es im 

Grunde an einem Gesamtplan fehlt. 

Und über all den Anforderungen und Notwendigkeiten 

steht immer die Finanznot vieler Kliniken. 

Dr. Josef Düllings: Ja. Ich kann mich an kein Jahr 

in meinem Berufsleben, speziell als Geschäftsführer 

eines Krankenhausunternehmens, erinnern, in 

dem das nicht ein beherrschendes Thema gewesen 

wäre. Es gab natürlich immer bessere und schlechtere 

Zeiten für die Krankenhäuser. Aber eines durchzieht 

die Branche wie ein roter Faden, und dies seit 

Jahrzenten, nämlich das Drama der Investitionsfinanzierung, 

auch wenn es von Bundesland zu Bundesland 

Unterschiede gibt. Hier ist der Ansatzpunkt 

für viele falsche Entwicklungen in der Branche, auch 

im Personalbereich. 

VKD-PRAXISBERICHTE 2019 | KAMPF UMS PERSONAL - PATIENTENSICHERHEIT 10 11 

VKD-PRAXISBERICHTE 2019 | KAMPF UMS PERSONAL - PATIENTENSICHERHEIT



Dass die unterschiedlichen Finanzierungssysteme 

nicht kompatibel sind, habe ich bereits gesagt. Wir 

plädieren für ein eigenständiges System für diesen 

Bereich. Wichtig ist dabei, dass die enorme Unterdegesamt 

einer Milliarde Euro pro Jahr fortgesetzt. 

Kommt das den Forderungen des VKD nicht 

doch entgegen? Rund 120 kleine als bedarfsnotwendig 

eingestufte Krankenhäuser in Flächenregionen 

werden zudem mit je 400.000 Euro unterstützt. 

Dr. Josef Düllings: Der Strukturfonds – immerhin 

inzwischen nicht nur für die Schließung und Umwandlung 

von Krankenhäusern gedacht, sondern 

zum Beispiel auch auf Digitalisierungsprojekte erweitert 

– ist natürlich besser als nichts. Auch die 

Unterstützung bedarfsnotwendiger Häuser – von 

den Kassen lange Zeit blockiert – ist natürlich nicht 

abzulehnen. Aber angesichts der vor uns liegenden 

riesigen Herausforderungen ist dies politische 

Kosmetik. 

Unsere zentrale Forderung geht in eine andere, 

grundsätzliche und nicht nur temporär wirkende 

Richtung: Der Bund muss angesichts der mittlerweile 

jahrzehntelangen Misere dieser Tatsache 

„ 

Die Gesundheitsversorgung ist ein komplexes 

Thema. Wer hier Veränderungen 

in dieser Geschwindigkeit anstrebt, 

noch dazu mit solch einer Fülle neuer 

Gesetze, Verordnungen, Regelungen, 

kann die daraus resultierenden Folgen 

in der Praxis und auch die entstehenden 

Interaktionen kaum abschätzen. 

“ 

endlich ins Auge sehen und sich an der Investitionsförderung 

messbar beteiligen. Die Länder 

bringen insgesamt nicht einmal die Hälfte der 

konservativ als nötig geschätzten mehr als sechs 

Milliarden Euro dafür auf. Anfang der 1990er Jahre 

lag die Investitionsquote noch bei neun Prozent. 

Heute liegt sie bei unter drei Prozent. Wir haben 

zudem einen riesigen Investitionsstau. Viele Anlagegüter 

der Krankenhäuser sind bereits seit Jahren 

vollständig abgeschrieben, Gebäude und auch 

technische Anlagen sind nicht selten in einem maroden 

Zustand. Kein Mensch scheint sich für diese 

tickende Zeitbombe zu interessieren. Ein Ende 

der Unterfinanzierung ist nicht absehbar. Auch der 

Strukturfonds bedeutet keine Beteiligung des Bundes. 

Er finanziert sich zur Hälfte aus Mitteln des Gesundheitsfonds 

und zur anderen Hälfte aus Mitteln 

der Länder, die hier aktiv werden müssen – oder es 

auch lassen können. 

Das MDK-Gesetz wurde noch kurz vor der parlamentarischen 

Sommerpause vom Kabinett beschlossen. 

Damit wurde eine wichtige Forderung 

des VKD umgesetzt. Sind sie zufrieden? 

Dr. Josef Düllings: Ja, im Grundsatz durchaus, auch 

wenn die Fassung des Gesetzentwurfs noch verändert 

wurde – zugunsten der Krankenkassen, zu 

Lasten der Krankenhäuser. Durch die Unabhängigkeit 

des Medizinischen Dienstes von den Krankenkassen 

erwarten wir aber künftig faire Abrechnungsprüfungen. 

Dass die Kassen strittig gestellte 

Leistungen künftig nicht mehr gegen unstrittige 

aufrechnen dürfen, ist ebenfalls sehr wichtig für die 

Krankenhäuser. Der inzwischen erhebliche Anstieg 

der Prüfungen wird auf ein normales Maß begrenzt. 

Gut so! 

Dass die Krankenhäuser mit Strafzahlungen belegt 

werden sollen, wenn im Ergebnis der Prüfungen 

Rechnungen gekürzt werden, ist dagegen ein Unding 

und nirgends sonst in irgendeiner Gebührenordnung, 

etwa für Vertragsärzte, so festgelegt. Hier 

zeigt es sich wieder, das Misstrauen gegenüber den 

Krankenhäusern. 

Die neu in den Gesetzentwurf eingefügte Regelung 

zur Besetzung der Aufsichtsgremien des Prüfinstituts 

durch eine dominierende Anzahl von Kassenvertretern 

kratzt erheblich an dessen eigentlich 

angestrebter Unabhängigkeit. Das muss noch geändert 

und die Krankenhausseite paritätisch eingebunden 

werden. 

Ein Blick in die nahe Zukunft: Bundesgesundheitsminister 

Jens Spahn hat auf der VKD-Jahrestagung 

angekündigt, dass im zweiten Halbjahr 

die Diskussion um eine sektorenübergreifende 

Versorgung erheblich intensiviert wird. Eine 

Bund-Länder-Arbeitsgruppe hat dazu bereits den 

Arbeitsentwurf für ein Eckpunktepapier veröffentlicht. 

Wie sind die Positionen des VKD zu diesem 

Thema? 

Dr. Josef Düllings: Das Thema ist nicht neu – Integrierte 

Versorgung, Ambulante Spezialfachärztliche 

Versorgung (ASV) sind ja Schritte in diese Richtung. 

Der VKD war und ist offen für eine sektorenübergreifende 

Gesundheitsversorgung. Das haben wir immer 

wieder betont. 

Dass gerade in ländlichen Regionen die Realität, vor 

allem das Fehlen niedergelassener Fachärzte, sektorenübergreifendes 

Arbeiten erzwingt, ist uns allen 

bewusst. Unser Verband plädiert dafür, 

je nach den Bedingungen in einer Region, 

sektorenübergreifend Versorgung zu 

planen – eine definitive Pflicht der Bundesländer 

in Kooperation mit der Selbstverwaltung. 

Notwendig ist aus unserer 

Sicht dabei aber auch die Konzentration 

der Leistungen – ambulant wie stationär 

– an den Krankenhäusern als Anker 

der Versorgung und die Entwicklung der 

Kliniken zu Gesundheitszentren, an die 

dann auch Altenpflege und ambulante 

Pflege sowie andere Gesundheitsberufe 

andocken können. 

Die Frage ist aber nicht das Ob, sondern 

das Wie. Es geht ja neben der Bedarfsplanung 

auch um Zulassungsfragen, um 

die Honorierung der Leistungen, aber 

auch um die technischen Vernetzungsbedingungen 

und die telematische 

Infrastruktur. Das sind keine einfachen 

Herausforderungen, wie schon bei den 

Modellen zur Integrierten Versorgung 

sowie bei der von Kontrollwahn getriggerten 

Überbürokratie in der ASV erlebt. 

Besondere Knackpunkte sind für uns 

die Finanzierung und die Qualitätssicherung. 

Die Krankenhäuser mit ihrem 

komplexen System der Qualitätssicherung 

erwarten Vergleichbares auch von 

den niedergelassenen Ärzten. Im Grunde 

brauchen wir hier eine gemeinsame 

Qualitätsstrategie und eben auch sektorenübergreifende 

Qualitätsparameter, Prüfungen 

und eine gemeinsame Qualitätssicherung. Hier 

müssen sich auch die niedergelassenen Ärzte bewegen. 

Auch die Krankenkassen müssen natürlich 

ins Boot, da nach Entlassung der Patienten deren 

weitere Wege für uns eine Black Box sind. 

Ebenfalls ein sehr schwieriges Thema wird die Frage 

der Finanzierung sein, denn bisher sind Projekte 

der Integrierten Versorgung zum Beispiel meist auf 

Finanzhilfen angewiesen. Die unterschiedlichen Finanzierungssysteme 

ambulant und stationär sind 

in sich nicht kompatibel. Wie die Kompatibilität hergestellt 

werden könnte, ist eine Frage. Die Lösung 

sehe ich derzeit eher noch in weiter Ferne. Ein Test 

wäre zunächst für die ASV eine einheitliche Vergütungssystematik 

sowie möglicher Weise Hybrid- 

DRGs für die sektorenübergreifenden Elemente des 

Versorgungssystems. 

Der Abbau von Bürokratie ist immer 

wieder versprochen worden. Das Gegenteil 

geschieht, wie wir jeden Tag in den Krankenhäusern 

erleben. Mit jedem Gesetz und 

jeder Regelung werden es mehr Pflichten 

für Ärzte und Pflegende – und damit verstärkt 

sich natürlich der Personalmangel 

weiter. 

„ 

“ 

Inzwischen gibt es konkrete Vorstellungen für ein 

Gesetz zur ambulanten Notfallversorgung. Sind 

diese eine Blaupause für ein künftiges Gesetz zur 

sektorenübergreifenden Versorgung? 

Dr. Josef Düllings: Wir haben als Verband immer 

wieder betont, dass die Gestaltung der ambulanten 

Notfallversorgung ein erster Schritt in sektorenübergreifende 

Versorgungsformen sein könnte. Was jetzt 

als Vorschlag vorliegt, ist allerdings noch keine Lösung. 

Wir begrüßen sehr, dass die Politik hier tätig 

wird. Wir müssen als Verband aber auch sehr deutlich 

auf Gefahren für die Krankenhäuser hinweisen, 

die sich für die Zukunft daraus ergeben können. 




ckung aus der bisherigen Vergütung keine Fortsetzung 

findet. Außerdem ist es systemwidrig, dass die 

Vergütung dreiseitig mit den KVen zu vereinbaren 

ist, die über die Jahre eine faire Vergütung für die Kliniken 

verhindert haben. 

Die Reform der Notfallversorgung darf nicht dazu 

führen, dass der Patientenversorgung wertvolle 

Ressourcen entzogen werden. Der VKD befürchtet, 

dass mit der jetzt angestrebten Lösung genau dies 

geschieht: Aufbau von Parallelstrukturen und Aufwuchs 

von Bürokratie. 

Was wir ebenfalls grundsätzlich ablehnen, ist die 

Vorstellung, dass die Kassenärztlichen Vereinigungen 

im Rahmen der geplanten Integrierten Notfallzentren 

in unseren Häusern mitbestimmen sollen. 

Schwierig ist in diesem Zusammenhang auch die 

Frage der personellen Ausstattung. Die INZ sollen 

eigenständig agieren, das Personal aber wird naturgemäß 

vom Krankenhaus gestellt werden. Dass 

wir hier große personelle Unterstützung aus dem 

KV-Bereich erhalten werden, scheint angesichts der 

aktuellen Lage ohnehin eine Illusion zu sein. 

Als VKD müssen wir uns jedenfalls sehr konkret mit 

den möglichen Auswirkungen auf die Krankenhäuser 

beschäftigen. Wir werden uns hier nicht von der 

Lobby der niedergelassenen Ärzte das Heft aus der 

Hand nehmen lassen. 

Nicht zu vergessen ist, dass der Ausbau von Versorgungsstrukturen 

für die ambulante Notfallversorgung 

an Krankenhäusern Investitionen erfordert. 

Daher ist aus Sicht des VKD eine weitere Aufstockung 

des Strukturfonds explizit für diesen Zweck 

für alle an der stationären Notfallversorgung teilnehmenden 

Krankenhäuser notwendig. 

Was zunächst auch für die Öffentlichkeit 

gut und fürsorglich klingt, ist aus 

Sicht der Praxis realitätsfern. So wurden 

die Vorgaben für die Besetzung von 

Intensivstationen vollkommen undifferenziert 

festgelegt. 

„ 

“ 

Die Krankenhäuser haben bisher den Versorgungsauftrag 

für die ambulante Notfallversorgung 

für sich reklamiert… 

Dr. Josef Düllings: …weil sie diejenigen sind, die 

den größten und einen seit Jahren wachsenden Teil 

dieser Arbeit leisten. Um auch künftig eine flächendeckende 

Zugangsmöglichkeit für Notfallpatienten 

zu gewährleisten, muss allen Krankenhäusern, die 

bereits heute an der Notfallversorgung teilnehmen, 

der Versorgungsauftrag für die ambulante Notfallversorgung 

durch Entscheidung der Länder übertragen 

werden. 

Wir stehen bei der sektorenübergreifenden Versorgung 

vor einem komplexen, sicher auch von vielen 

Diskussionen begleiteten Vorhaben, das die Strukturen 

der Gesundheitsversorgung grundlegend 

verändern und das in der Umsetzung Zeit brauchen 

wird. Diese müssen wir dann gemeinsam auch nutzen, 

immer wieder Korrekturen und Anpassungen 

vorzunehmen. Ich denke nicht, dass wir von Anfang 

an ein perfektes Konzept umsetzen können. Die 

Bund-Länder-Arbeitsgruppe „Sektorenübergreifende 

Versorgung“ soll bis 2020 ihre Vorschläge veröffentlichen. 

Dann sehen wir hoffentlich klarer, was 

die Politik will – und können uns damit konstruktiv 

auseinandersetzen – wie wir es als Krankenhauspraktiker 

gewohnt sind. Was wir wollen ist klar, eine 

gute und ambulant-stationär integrierte Patientenversorgung. 

Herr Dr. Düllings, vielen Dank für Ihre 

ausführlichen Antworten. 

Der Kampf ums Personal 


DER KAMPF UMS PERSONAL 

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Es gibt nicht die eine Lösung 

Der Fachkräftemangel ist eine komplexe strategische 

Herausforderung für das Management der Krankenhäuser, 

Rehakliniken und Einrichtungen der Altenpflege 

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Pflegenotstand in deutschen 

Krankenhäusern, Rehabilitationseinrichtungen 

und Pflegeheimen. Dieses 

Problem hat es bis in den 

aktuellen Koalitionsvertrag 

der Regierungsparteien 

geschafft. Der Verband 


Deutschlands weist seit Jahren 

immer wieder auf den 

sich stetig verschärfenden 

Fachkräftemangel in Pflege 

und Medizin der stationären 

Gesundheitsversorgung hin. 

Die Geschäftsführungen sehen 

tagtäglich in ihren Häusern, 

was es bedeutet, wenn 

oft nur noch mit größter 

Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter 

die Lücken kompensiert 

werden können, die immer wieder neu 

durch Krankheit, Fluktuation, anwachsende 

Patientenzahlen und insbesondere politische 

Entscheidungen, die u.a. über die Jahre auch 

zu den enorm zugenommenen Dokumentationspflichten 

geführt haben, gerissen werden. 

Hinzu kommt der demografische Faktor, der 

sowohl Patienten als auch Mitarbeitet betrifft. 

Immer wieder finden sich in den Medien Berichte 

über katastrophale Zustände in Krankenhäusern. 

Pflegende und Ärzte beklagen massive und dauerhafte 

Überlastung. Das liest man als Geschäftsführer 

eines Krankenhauses auch dann nicht gern, wenn 

es nicht um die eigene Einrichtung geht, in der die 

Situation solchen Berichten vielleicht weniger oder 

vielleicht nur von Zeit zu Zeit entspricht. 

Einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung 

Roland-Berger zufolge, für die Vorstände und Geschäftsführer 

der 400 größten deutschen Krankenhäuser 

befragt wurden, ist deren größte Sorge der 

Autor 

Foto: VKD 

Dr. Jens-Uwe Schreck 

Geschäftsführer des Verbandes der 

Krankenhausdirektoren Deutschlands 

(VKD) 

sich verschärfende Fachkräftemangel. 

Wären die Manager 

kleinerer Häuser ebenfalls gefragt 

worden, würde das Bild 

nicht nennenswert anders, 

vielleicht sogar dramatischer 

aussehen. In der Pflege, so 

konstatiert die Studie, fehlten 

deutschlandweit rund 

20.000 qualifizierte Kräfte. Im 

vorigen Jahr haben allerdings 

nur 11.000 Fachkräfte dieser 

Berufsgruppe eine Arbeitsstelle 

gesucht. Ein leergefegter 

Arbeitsmarkt trifft auf stetig 

wachsende Anforderungen. 

Solche Aussagen kontrastieren 

natürlich mit denen der 

Krankenkassen, die meinen, es 

gebe im Vergleich mit anderen 

europäischen Ländern – gern genanntes Beispiel ist 

inzwischen Dänemark – viel zu viele Fachkräfte in 

Medizin und Pflege. Man müsse nur die Strukturen 

ändern, zentralisieren, die Zahl der Krankenhäuser 

und Klinikbetten erheblich verringern, weniger 

operieren, dann würde es das Fachkräfteproblem 

gar nicht geben. 

Fakt ist, dass in den letzten Jahren die Zahl der Fachkräfte 

in Medizin und Pflege tatsächlich angestiegen 

ist. In Deutschland arbeiten so viele Ärzte wie 

noch nie, wie die aktuelle Statistik der Bundesärztekammer 

für 2018 dokumentiert. Sie schlägt aber 

dennoch Alarm und warnt vor Engpässen. Wie der 

damalige Präsident der Bundesärztekammer, Prof. 

Frank Ulrich Montgomery, erklärte, sei der Zuwachs 

von 1,9 Prozent auf 392.402 Ärzte nicht ausreichend 

für den künftigen Versorgungsbedarf. 

Der Mangel besteht fort und verschärft sich ständig. 

Das hat natürlich nicht nur, aber durchaus auch 

strukturelle Gründe. 





>> 

Auch der VKD sieht die Notwendigkeit von Strukturveränderungen. 

Er fordert aber eine sinnvolle, 

alle Sektoren einbindende und moderierte Planung 

sowie die Finanzierung solcher aufwändigen Veränderungen 

– und den Erhalt einer guten und gut 

erreichbaren Versorgung in ländlichen Regionen, 

wie sie übrigens im Juli auch Bundesgesundheitsminister 

Jens Spahn für richtig hielt. Angesichts der 

beschlossenen Sicherstellungszuschläge für kleine 

Krankenhäuser auf dem Lande kommentierte er: 

„Ein Krankenhaus vor Ort ist für viele Bürger ein Stück 

Heimat. Es gibt ihnen Geborgenheit und Sicherheit. 

Gerade in gesundheitlichen Notlagen braucht es 

eine schnell erreichbare Versorgung vor Ort.“ 

Die Vorstellung, man zentralisiert und hat dann automatisch 

die Mitarbeiter der geschlossenen Häuser 

zur Verfügung, verkennt zudem, dass Menschen 

nicht einfach so „verschoben“ werden können. 

Wellenbewegungen 

Fachkräftemangel und Fachkräfteüberschuss in den 

Krankenhäusern wechselten sich seit Anfang der fünfziger 

Jahre in Wellenbewegungen ab. So kam es nach dem 

Krieg zu einem Boom an jungen Ärzten, der abflaute, als 

es andere Niederlassungsmöglichkeiten gab, abgelöst 

wiederum durch einen erneuten Anstieg durch Reduzierung 

der tariflichen Arbeitszeit. Vielfach waren es auch gesundheitspolitische 

Entscheidungen, die zu einem Mangel 

an Fachkräften führten – meist verbunden mit zunehmenden 

bürokratischen Pflichten, die Ärzte und Pflegende 

von ihrer eigentlichen Arbeit abhalten. Aktuell sei auf 

die Auswertung der durchschnittlichen Monatswerte im 

2. Quartal bei den Pflegepersonaluntergrenzen verwiesen. 

Laut DKG-Hauptgeschäftsführer Georg Baum in einer Pressemitteilung 

erfüllten nur vier Prozent der Krankenhäuser 

die Vorgaben nicht. Baum: „800 Krankenhäuser haben für 

2.259 Stationen 22.000 Monatsdurchschnittswerte gemeldet, 

die auf fast 700.000 Schichten basieren.“ Was für ein 

überflüssiger Aufwand an Bürokratie, die unsere Klinikmitarbeiter 

leisten müssen! 

Wer das anstrebt, ignoriert – dies sei an dieser Stelle 

nur kurz angemerkt - im Übrigen aber auch die 

enorme wirtschaftliche Bedeutung von Krankenhäusern 

für eine Region. Auch dazu gibt es Studien, 

die aber von Zentralisierungsbefürwortern offenbar 

nicht berücksichtigt werden. 

DIE EINFACHE RECHNUNG 

FUNKTIONIERT NICHT 

Ein Blick auf die aktuelle Situation und die Gründe 

dafür zeigt, dass eine so einfache Rechnung unter 

den heutigen Bedingungen nicht funktioniert. 

Es gibt sie ja auch nicht, überall die gleiche „Lage“. In 

ländlichen Regionen sind Pflegekräfte häufig weniger 

knapp als in Städten. Hingegen fehlen den Kliniken 

auf dem Lande oft die Ärzte. 

Da Pflegende in ihrer Mehrzahl Frauen sind, die aus 

den verschiedenen Gründen ihren Wohnort, wenn 

er in einer ländlichen Region liegt, nicht verlassen 

möchten oder können, sind die Belegschaften hier 

häufig stabiler als in den Städten, wo Wechsel eher 

unkompliziert verlaufen, ohne dass man umziehen 

muss, wenn der Arbeitgeber gewechselt wird. Zudem 

ist die berufliche Auswahl größer, weil es mehrere 

Krankenhäuser sowie erheblich mehr andere 

Anbieter von Gesundheitsleistungen gibt als auf 

dem Lande. 

Das Problem in ländlichen Regionen, zumal in Ostdeutschland, 

ist im Pflegebereich eher die Demografie, 

denn wenn die gegenwärtig aktiven Mitarbeiter 

in die Rente gehen, fehlt der Nachwuchs, der bereits 

in den Städten ist. Ein aufgeschobenes Problem, das 

sich u.a. auch in den über die letzten Jahre rückläufigen 

Anmeldungen für die Pflegeausbildung zeigt. 

Ärzte wiederum sind nur schwer zu bewegen, überhaupt 

aufs Land zu ziehen. Das ist schon seit vielen 

Jahren bekannt und belegt. So befragte die Universität 

Trier in einer Studie im Jahr 2010 12.500 Medizinstudenten 

nach ihren beruflichen Vorstellungen. 

Die neuen Bundesländer standen in der Beliebtheitsskala 

ganz am Ende der Attraktivitätsliste. Aber 

auch der Westerwald fand wenig Gnade vor den 

Augen der angehenden Mediziner. Ländliche Regionen 

in der Nähe größerer Städte dagegen waren 

vermutlich schon immer beliebter. Das hat sich über 

die Jahre nicht geändert. Viele Ärzte, die zum Beispiel 

in Krankenhäusern des Berliner Umlands tätig 

sind, wohnen in Berlin und pendeln täglich. 

Auch die Infrastruktur spielt in diesem Zusammenhang 

eine nicht unbedeutende Rolle. Bahn, Bus, 

schnelles Internet, Schulen und Kitas, Einkaufsmöglichkeiten, 

Restaurants und kulturelle Angebote 

sind wichtig und auf dem Lande eben oft nicht 

>> 

verfügbar. Und wenn man die Wahl hat… Für junge 

Ärzte sind zudem Kliniken in größeren Städten und 

Ballungszentren auch deshalb attraktiver, weil sie 

andere Möglichkeiten der Fortbildung sowie mehr 

Karriereoptionen bieten. 

Die wesentlichen Gründe für den aktuellen 

Fachkräftemangel seien hier kurz zusammengefasst: 

Mit der verpflichtenden Einführung der 

DRGs im Jahr 2004 ging eine Welle von 

Dokumentationsaufgaben einher, die sich 

danach stetig vergrößerte durch die Notwendigkeit, 

nun Qualität umfangreich zu 

dokumentieren, die erhebliche Arbeitszeit 

von Ärzten und auch Pflegenden bis 

heute bindet und damit mehr Personal in 

diesen Berufsgruppen erfordert. In letzter 

Zeit kamen die exzessiv angestiegenen 

Kontrollen der Medizinischen Dienste hinzu, 

der im Übrigen selbst rund 2000 Ärzte 

beschäftigt, die der Patientenversorgung 

verloren gingen. 

>> >> 

Die aus Brüssel kommende Arbeitszeitregelung 

von 2003, die auch die Bereitschaftsdienste 

in den Krankenhäusern 

betraf, hat nach einem zeitverlängernden 

Kompromiss der Arbeits- und Sozialminister 

der EU im Jahr 2008 fast schlagartig den 

Mangel an Ärzten weiter verschärft. Um 

die Regelung umzusetzen, mussten viele 

zusätzliche Ärzte eingestellt werden. 

Die Anzahl der Ärztinnen stieg auf rund 

50 Prozent der Mediziner und damit stiegen 

nicht nur die Ausfallzeiten wegen Elternzeit, 

sondern auch durch den Wunsch 

nach Teilzeitbeschäftigung. Hinzu kommen 

auch die Regelungen, die einen Einsatz 

von Schwangeren in definierten Bereichen 

ausschließen. 

>> 

Über die Jahre kamen eine Reihe gesundheitspolitischer 

Gesetze sowie in der Folge 

Regelungen des Gemeinsamen Bundesausschusses 

hinzu, die den Einsatz 

weiteren Personals quasi erzwangen und 

auch künftig weiter erzwingen. 

Die Zahl der Medizinstudienplätze wurde 

über die Jahre nicht aufgestockt, obwohl 

das sowohl Ärzteverbände als auch der 

VKD immer wieder gefordert haben. Sie 

wurde nach dem Beitritt Ostdeutschlands 

sogar zusammengestrichen.. 

Die Aufspaltung der Berufsgruppen in immer 

differenziertere Subspezialisierungen 

führte dazu, dass viele Fachkräfte nicht 

mehr generalistisch und damit flexibel eingesetzt 

werden können. 

Die bis vor zwei Jahren stetig steigenden 

Fallzahlen sowie die immer älter werdenden 

Patienten, die aufwändigere Behandlungen 

benötigen, waren weitere Gründe. 

>> >> >> >> 

Der Wunsch nach Vereinbarung von Beruf 

und Familie nicht nur bei den Frauen, sondern 

bei vielen jungen Medizinern, führte 

zu weiteren Teilzeitwünschen, so dass 

insgesamt die aktive Arbeitszeit deutlich 

weniger gestiegen ist als die Zahl der Ärzte 

und Pflegenden insgesamt. 





Nicht aus dem Auge zu verlieren ist in diesem Zusammenhang 

aber auch der Mangel an Haus- und 

Fachärzten in ländlichen Regionen, der sich natürlich 

in einer erhöhten Inanspruchnahme der Krankenhäuser, 

vor allem der Notaufnahmen, niederschlägt. 

Auch die im Jahr 2013 für den niedergelassenen Bereich 

veränderte Bedarfsplanung hat offensichtlich 

keine Wirkung gezeigt. Das Stadt-Land-Gefälle mit 

seinen eklatanten Auswirkungen auf den stationären 

Bereich auf dem Lande ist geblieben. 

Hier haben die Kassenärztlichen Vereinigungen und 

die Krankenkassen leider nichts gelernt. Wenn man 

sieht, dass deren Planungen nach wie vor vom wirklichen 

Bedarf ländlicher Regionen in erheblichem 

Maße abweichen, hat das Folgen auch für die personelle 

Ausstattung der Krankenhäuser. 

Was tut die Politik – 

und was vermeidet sie? 

Die Politik hat das Problem erkannt und im Koalitionsvertrag 

der Regierungsparteien ist es benannt 

worden. Bundesgesundheitsminister Jens Spahn 

hat mit Gesetzesinitiativen in einer Taktung reagiert, 

die schon fast unheimlich ist. Die Versuche, das komplexe 

Thema anzugehen, hat allerdings nicht nur 

Freude in den Krankenhäusern ausgelöst. 

Ein Beispiel, das allen noch zu schaffen machen 

wird, wenn hier keine grundsätzlichen Änderungen 

erfolgen, ist das Pflegepersonal-Stärkungsgesetz mit 

der Einführung eines Pflegebudgets. Wie sich dieser 

massive Eingriff in das hochkomplexe DRG-System 

insgesamt auswirkt, ist bereits absehbar. Es wird – so 

wie es jetzt umgesetzt werden soll – zu massiven 

Unwuchten innerhalb des Personals insgesamt sowie 

für die Wirtschaftlichkeit der Häuser führen. 

Die Verordnung zu den Pflegepersonal-Untergrenzen 

ist in den Krankenhäusern mehrheitlich von Anfang 

an abgelehnt worden. Hier stößt sich eine Regelung 

vom grünen Tisch mit den Notwendigkeiten 

und Bedingungen in der Krankenhauspraxis. 

Wie ein solcher Eingriff ausgehen kann, hat das 

Deutsche Krankenhausinstitut (DKI) in einer Studie 

im Auftrag der Deutschen Krankenhausgesellschaft 

am Beispiel der Umsetzung pflegerischer Strukturvorgaben 

ausgewählter Richtlinien des Gemeinsamen 

Bundesausschusses sowie zur allgemeinen 

Personalsituation in der Intensivpflege im vorigen 

„ 

Die Vorstellung, man zentralisiert und hat dann 

automatisch die Mitarbeiter der geschlossenen Häuser 

zur Verfügung, verkennt zudem, dass Menschen nicht 

einfach so „verschoben“ werden können. 

“ 

Jahr nachgewiesen. Danach hat im Jahr 2016 fast jedes 

dritte Krankenhaus Schwierigkeiten gehabt, offene 

Stellen im ärztlichen Dienst der Intensivstation 

zu besetzen – hochgerechnet seien das bundesweit 

600 arztliche Vollkraftstellen in der Intensivmedizin, 

die nicht besetzt waren. Jedes zweite Krankenhaus 

mit Intensivbereich (53 Prozent) habe in 2016 Probleme 

gehabt, offene Stellen in der Intensivpflege 

zu besetzen, so die Studie. 

Solche Personal-Untergrenzen auf sämtliche Abteilungen 

ausweiten zu wollen, wie es vom Gesetzgeber 

vorgesehen ist, gleicht einem Vabanquespiel 

mit der Versorgungssicherheit. Dass nun die Politik 

zurückrudert und zumindest für die von der Deutschen 

Krankenhausgesellschaft vorgeschlagene 

„Ganzhauslösung“ offen scheint, ist nur ein schwa- 

cher Trost. Wenn die Personaldecke zu kurz ist, wird 

es an irgendeiner Stelle immer fehlen. 

Die „Konzertierte Aktion Pflege“ gleich dreier Bundesministerien, 

gestartet im Sommer 2018, ist vermutlich 

gut gemeint, aber verliert sich auch wieder 

in Einzelaktionen. 

Wie gehen die Krankenhäuser 

mit dem Personalmangel um? 

Mit wachsendem wirtschaftlichem Druck verschärft 

sich das Problem. Fehlendes Fachpersonal bedeutet 

angesichts der neuen, stringenteren Regelungen 

für den Personaleinsatz in bestimmten Abteilungen 

auch die Schließung von Stationen oder Betten 

und damit wirtschaftliche Einbußen. Operationen 

müssen verschoben werden, Geburten werden 

verlagert, neue Bereiche, mit denen geplant wurde, 

gehen zum Teil nur verzögert in Betrieb. 

Verstärkt wird mit Zeitarbeitskräften gearbeitet, die 

nicht nur teuer, sondern die auch nicht immer, zu 

jeder Zeit und überall einsetzbar sind. Das Thema 

wurde auch in der Diskussion mit Bundesgesundheitsminister 

Jens Spahn in der VKD-Jahrestagung 

im Mai dieses Jahres in Berlin angesprochen, der es 

als Information „mitnehmen“ wollte. Grundsätzlich 

sei Zeitarbeit aus seiner Sicht aber sinnvoll. In den 

Krankenhäusern wird das nicht nur aus wirtschaftlicher 

Sicht anders gesehen. Es bringt durch die 

damit einhergehende Ungleichbehandlung auch 

Unruhe in die Belegschaften. 

Der Pflegedirektor des Universitätsklinikums Münster, 

Thomas van den Hooven, berichtete auf dem 

Hauptstadtkongress im Juni dieses Jahres in Berlin, 

dass in seinem Klinikum zu diesem Zeitpunkt 

120 von 2000 Vollzeitstellen nicht besetzt werden 

konnten, so dass rund 50 Betten geschlossen werden 

mussten und zwölf Prozent der OP-Kapazitäten 

nicht genutzt werden konnten. Auch der Vorstandsvorsitzende 

des Albertinen-Diakoniewerks aus 

Hamburg, Matthias Scheller, berichtete, dass wegen 

des Mangels an Pflegekräften Betten geschlossen 

und geplante Operationen abgesagt wurden. 

„ 

Der Fachkräftemangel ist nur ein Symptom 

für den notwendigen Strukturwandel 

in der Gesundheitsversorgung. Bei allen 

Möglichkeiten, hier aktuell gegenzusteuern, 

kann er doch grundsätzlich nicht 

unabhängig von den übrigen Herausforderungen 

betrachtet und gelöst werden. 

“ 

Inzwischen bieten manche Klinikunternehmen 

Wechselprämien zum Teil in erheblichen Größenordnungen 

an, werben also massiv Personal anderer 

Krankenhäuser ab. Das schwächt kleine Häuser 

zusätzlich. Größere Krankenhausunternehmen mit 

mehreren Standorten gehen dazu über, Springerpools 

zu bilden, um schnell Personallücken auffüllen 

zu können. 

Wie Krankenhausunternehmen auf den Fachkräftemangel 

reagieren, zeigen auch die folgenden Beiträge 

in diesem Themenschwerpunkt. 

Um dem Ärztemangel zu begegnen, gründeten 

Krankenhäuser in Brandenburg schon vor etlichen 

Jahren eine eigene Medizinische Hochschule. Auch 





die Mühlenkreiskliniken berichten in diesen Praxisberichten 

über ihr Engagement für Medizinernachwuchs 

im Rahmen einer umfangreichen und komplexen 

Personalstrategie. 

Die Ausbildungszahlen in der Pflege werden überall 

wieder angehoben. Um Rückkehrer in den Beruf 

wird geworben. Vielfach werden Mitarbeiter in Teilzeit 

angesprochen, ihre Arbeitszeit aufzustocken. 

Auch das Thema ausländische Arbeitskräfte spielt 

eine Rolle, auch wenn es sehr aufwändig und nicht 

in jedem Fall erfolgreich ist. 

Wie kommen wir aus dieser Spirale nach unten vor 

allem im Pflegebereich wieder heraus? Krankenhäuser 

nutzen bereits eine ganze Reihe von Handlungsoptionen. 

Es ist wichtig, die Ausbildung sowohl in 

Medizin als auch in der Pflege den aktuellen Bedingungen 

anzupassen. Ob sich die bereits beschlossene 

Generalisierte Pflegeausbildung tatsächlich als 

der Stein der Weisen zeigen wird, steht in den Sternen 

und wird im VKD sowohl von den Fachleuten 

aus der Altenpflege als auch der Kinderkrankenpflege 

sehr kritisch gesehen. 

Mehr Studienplätze sind notwendig, werden aber 

allenfalls mittelfristig Entspannung bringen. Es dau- 

Fazit 

Die Wohnungsmisere in manchen Gegenden, nicht 

nur mehr in den Hotspots, sondern auch in Mittelstädten, 

führt dazu, dass einige Häuser selbst Wohnungen 

schaffen und anbieten, um Personal zu 

finden und auch zu binden. So hat das Albertinen- 

Diakoniewerk in Hamburg 800 Wohnungen in seinem 

Bestand, die Pflegekräften angeboten werden 

können, wie ebenfalls auf dem Hauptstadtkongress 

berichtet wurde. 

„ 

Auch der VKD sieht die Notwendigkeit 

von Strukturveränderungen. Er fordert 

aber eine sinnvolle, alle Sektoren einbindende 

und moderierte Planung sowie die 

Finanzierung solcher aufwändigen Veränderungen 

– und den Erhalt einer guten und 

gut erreichbaren Versorgung in ländlichen 

Regionen. 

“ 

Komplexität der Herausforderungen erfordert komplexes, 

abgestimmtes Handeln 

ert deutlich länger, einen Facharzt auszubilden als 

einen Ingenieur. Daher wird kein Weg daran vorbeiführen, 

mehr ärztliche Aufgaben an andere Berufsgruppen 

zu delegieren, vor allem aber die medizinischen 

Berufe von diesem „Bürokratiemonster“ zu 

befreien. Das Medizinstudium muss zudem wesentlich 

praxisorientierter werden – wie es zum Beispiel 

in der Medizinischen Hochschule Brandenburg bereits 

erfolgreich vorexerziert wird. 

Auch wenn der Personalmangel dies deutlich erschwert 

- die Krankenhäuser müssen wieder attraktiver 

für ihre Mitarbeiter werden. Das ist eine wichtige 

Führungsaufgabe des Managements. Ein wichtiger 

Aspekt dabei ist die Unternehmenskultur. Sie zeigt 

sich nicht vor allem in Postulaten auf Papier, sondern 

im täglichen Umgang der Mitarbeiter untereinander, 

mit Patienten, Angehörigen, und dem Bild, 

das nach außen wirkt. 

Ein wichtiger Faktor in diesem Zusammenhang ist 

Verlässlichkeit. Gilt, was heute gesagt wird, auch 

morgen noch? Gilt es auch, wenn ein neuer Geschäftsführer 

kommt? Die „Verweildauer“ von Geschäftsführern 

deutscher Krankenhäuser ist im 

Schnitt kürzer als die von DAX-Vorständen. Man hat 

manchmal schon den Eindruck, dass Geschäftsführer 

von Trägern schneller ausgewechselt werden als 

Fußballtrainer. Das ist keine nachhaltige Entwicklung, 

das schafft kein Vertrauen bei den Mitarbeitern. 

Es verhindert Engagement und trübt auch für 

potenzielle Bewerber das Bild des Krankenhauses. 

Attraktivität für Mitarbeiter und Bewerber entsteht 

auch durch Chancen für diejenigen, die im Beruf 

weiterkommen wollen. „Exzellenz in der Pflege“ 

– ein gemeinsames Papier des Bundesverbandes 

Pflegemanagement, des Verbandes der Pflegedirektorinnen 

und Pflegedirektoren der Universitätskliniken 

und Medizinischen 

Hochschulen sowie des Katholischen 

Pflegeverbandes 

– veröffentlicht im Juli 

dieses Jahres, zeigt einen 

Weg, wie gut ausgebildete 

und engagierte Mitarbeiter 

gewonnen und im Krankenhaus 

gehalten werden 

können – und damit auch 

attraktiver für Patienten 

werden: durch Exzellenz in 

der Pflege. Es gehe, heißt 

es darin, um Professionalität auf der ganzen Linie, 

um Exzellenzförderung. Sicher auch dies gerade angesichts 

des Fachkräftemangels besonders schwierig, 

grundsätzlich aber notwendig. 

Die Digitalisierung der Krankenhäuser gehört zum 

notwendigen Strukturwandel und wird auch die 

Arbeit aller Berufsgruppen verändern. Eine andere 

Form des Personaleinsatzes, eine Entlastung der 

Pflegenden und der Ärzte von einem Großteil der 

bürokratischen Pflichten, besser gestaltete Prozesse 

sind die Hoffnungen, die sich damit verbinden. Damit 

das möglich wird, ist aber – und das fordert der 

VKD seit etlichen Jahren ebenfalls – ein Masterplan 

Digitalisierung sowie ein gesamtgesellschaftlicher 

Kraftakt zu deren Finanzierung notwendig. Allein aus 

Bordmitteln kann das den Häusern nicht gelingen. 

„ 

Auch wenn der Personalmangel 

dies deutlich erschwert - die Krankenhäuser 

müssen wieder attraktiver 

für ihre Mitarbeiter werden. 

Das ist eine wichtige Führungsaufgabe 

des Managements. Ein wichtiger 

Aspekt dabei ist die Unternehmenskultur. 

“ 

Gleichzeitig muss auch an die seit Jahren von den 

Bundesländern ignorierte Pflicht zu einer auskömmlichen 

Investitionsfinanzierung erinnert werden, die 

an der Personalmisere ihren erheblichen Anteil hat. 

Das Problem des Fachkräftemangels hat sich in Jahren 

– ja Jahrzehnten - aufgebaut. Es wird sich nicht 

binnen kurzem lösen lassen. Für wirklich nachhaltige 

Veränderungen ist im Grunde eine Disruption 

des gegenwärtigen Gesundheitssystems notwendig, 

die alle Bereiche einbezieht. Diese kann aber 

nicht in einer extremen Reduzierung der Krankenhausstandorte 

bestehen, wie es im Sommer die 

Bertelsmann-Stiftung ganz im Einklang mit den 

Krankenkassen forderte. Nicht nur die Versorgung 

in ländlichen Regionen würde damit angesichts der 

defizitären Zahl an Fachärzten im niedergelassenen 

Bereich zur Disposition gestellt. Auch der Mangel an 

Fachkräften wäre damit keinesfalls behoben. Abgesehen 

davon, dass so die Zahl der Patienten, die versorgt 

werden müssen, nicht sinken würde. Werden 

die Mitarbeiter der zu schließenden Häuser wirklich 

mit fliegenden Fahnen in weiter entfernte Zentren 

wechseln? Wohl kaum! 

Zu erinnern ist in diesem 

Zusammenhang an die Ergebnisse 

der Kommission 

„Gleichwertige Lebensverhältnisse“, 

veröffentlicht 

ebenfalls im Juli dieses 

Jahres, die auch den Wert 

regionaler Gesundheitsangebote 

betont – Arztpraxen, 

Krankenhäuser, 

Pflegeeinrichtungen. Das 

unterstützt auch der VKD. 

Der Fachkräftemangel ist 

nur ein Symptom für den notwendigen Strukturwandel 

in der Gesundheitsversorgung. Bei allen 

Möglichkeiten, hier aktuell gegenzusteuern, kann 

er doch grundsätzlich nicht unabhängig von den 

übrigen Herausforderungen betrachtet und gelöst 

werden. Es ist ja keine neue Erkenntnis: Stationäre 

und ambulante Versorgung müssen gemeinsam 

gedacht und geplant werden – und dies entsprechend 

den regionalen Bedingungen. Ausgebaut 

werden müssen Versorgungszentren an Krankenhäusern, 

vor allem in den ländlichen Regionen. 

Die Kosten dafür sind als gesamtgesellschaftliche 

Aufgabe zu sehen, die sich nicht nur auf die Gesundheitsversorgung 

an sich bezieht, sondern auf 

das gesamte Umfeld. Für all das brauchen wir einen 

langen Atem. 





Der Fachkräftemangel löst sich 

nicht von alleine 

Ein Plädoyer für die Ausbildung 

Fachkräfte wachsen nicht auf Bäumen. Erst recht nicht im Gesundheitswesen. 

Wer Fachkräfte ausbildet, ist im Wettbewerb um die 

besten Köpfe im Vorteil. Die Mühlenkreiskliniken sind sich dieses 

Zusammenhangs schon lange bewusst – auch zu Zeiten, als Ausbildungsaktivitäten 

von Unternehmen eher als nette Investition in 

das eigene gesellschaftliche Ansehen denn als notwendige Investition 

in die Zukunft gesehen wurden. In der härtesten Sanierungsphase 

der Mühlenkreiskliniken wurde 2010 mit der Akademie für 

Gesundheitsberufe eine Aus- und Weiterbildungseinrichtung geschaffen, 

die immer weit über den eigenen Bedarf hinaus Fachund 

Führungskräfte aus- und weitergebildet hat. Als die Landesregierung 

NRW mit der Ausweitung des Bochumer Modells den Weg 

für die Einrichtung eines Universitätsklinikums in unserer Region 

frei gemacht hat, schlugen die Mühlenkreiskliniken beherzt zu. 

Seitdem bilden wir jährlich 60 künftige Medizinerinnen und Mediziner 

aus – nicht zuletzt für unsere Zukunft. 

Der Wettbewerb um Pflegekräfte ist spätestens seit der Festsetzung 

von Pflegepersonal-Untergrenzen durch die Bundesregierung in vollem 

Gang. Aber auch in vielen anderen Berufen ist die Not groß: Medizinisch- 

Technische-Laboratoriumsassistenz, Medizinisch-Technische-Radiologieassistenz, 

Operationstechnische Assistenz, Hebammen – um nur einige 

zu nennen. Eine ganze Branche – so scheint es – hat den Bedarf an Fachkräften 

im Gesundheitswesen falsch eingeschätzt. Nicht zu vergessen 

die Ausbildungskapazitäten im ärztlichen Bereich, die Landespolitiker 

aller Couleur in den 90ern bundesweit zusammengestrichen haben. 

Das Problem hat in verschiedenen Regionen andere Schwerpunkte. Das 

Grundproblem aber bleibt: Den Kliniken und Krankenhäusern fehlen die 

Fachkräfte – überall. Metropolregionen wie Berlin, Hamburg, Köln oder 

München haben insbesondere im Bereich der Pflege Besetzungssorgen, 

ländliche Regionen – wie die unsere – kämpfen um jeden Mediziner. 

Mehr Werbung ist nur 

kurzzeitig erfolgreich 

Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten mit der Situation umzugehen: 

Man macht Werbung in eigener Sache und versucht auf Kosten anderer 

Akteure im Gesundheitswesen durch Marketingkampagnen und das 

Verteilen von scheinbaren Geschenken seine Schäfchen ins Trockene zu 

bringen. Auch wir planen eine solche Imagekampagne. Der Weg ist kurzfristig 

vielversprechend und gleichzeitig langfristig wirkungslos. Denn es 

werden alle machen. Egal an welchem Ende man an der Decke zieht, am 

Ende ist die Decke zu kurz. 

Autor 

Oliver Neuhaus 

Direktor der Akademie für 

Gesundheitsberufe der 

Mühlenkreiskliniken 

Autor 

Dipl.-Sozw. 

Christian Busse 

Leiter der Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit 

und Marketing 

sowie Pressesprecher 

der Mühlenkreiskliniken 

Foto: Sven-Olaf Stange 

Foto: privat 

>> 

Ausweitung der Ausbildungskapazitäten 

ist die nachhaltige 

Lösung 

Alternativ sorgt man durch die Stärkung der eigenen 

Ausbildungsaktivitäten selbst für den dringend 

benötigten Nachwuchs. So sehr man in der aktuellen 

Notsituation natürlich auch zur ersten Möglichkeit 

greift, so richtig ist auch, dass die dauerhafte 

Lösung des Problems einzig und allein durch die 

massive Ausweitung der Ausbildungskapazitäten 

erreicht wird. 

Akademie für Gesundheitsberufe 

Foto: Veit Mette 

Die Mühlenkreiskliniken 

(MKK) 

Die Mühlenkreiskliniken AöR sind mit mehr 

als 4.900 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und 

200.000 behandelten Patientinnen und Patienten 

an fünf Standorten im Jahr der mit Abstand größte 

Klinikverbund in OWL. Deutschlandweit sind die 

Mühlenkreiskliniken der zwölftgrößte kommunale 

Klinikkonzern. 

Seit 2016 bilden wir in Kooperation mit dem Klinikum 

Herford, dem HDZ NRW und der Ruhr-Universität 

Bochum Medizinstudierende am Medizin 

Campus OWL aus. Das Johannes Wesling Klinikum in 

Minden ist das erste Universitätsklinikum der Akutversorgung 

in OWL. Die Mühlenkreiskliniken verbinden 

sehr erfolgreich universitäre Spitzenmedizin, 

Wissenschaft und Lehre mit regionaler Grund- und 

Regelversorgung in einem ländlichen Umfeld. 

Aus diesem Grund haben die Mühlenkreiskliniken 

mit ihrer konzerneigenen Akademie für Gesundheitsberufe 

einen starken Partner für die Aus- und 

Weiterbildung aufgebaut. Die Akademie ist in der 

größten Krise des kommunalen Klinikkonzerns im 

Jahr 2010 gegründet worden. Trotz eines massiven 

und zum Teil auch schmerzhaften Spardrucks im 

Unternehmen, wurde in die Ausbildung von jungen 

Menschen investiert. Heute ist die Bildungseinrichtung 

mit mehr als 500 Auszubildenden nach den 

öffentlichen Schulen die größte Bildungseinrichtung 

im Kreis Minden-Lübbecke. Die meisten für ein 

Krankenhaus relevanten Gesundheitsberufe werden 

in der Akademie ausgebildet: von der Hebamme 

bis zur Gesundheits- und Krankenpflegeassistenz. 

Die Ausbildungskapazitäten wurden seit dem Jahr 

2015 um knapp ein Drittel sukzessive erhöht. In 

Kooperation mit der Fachhochschule Bielefeld bietet 

die Akademie zudem das Duale Studium in der 

Gesundheits- und Krankenpflege an. In vier Jahren 

können die Studierenden sowohl die klassische 

Pflegeausbildung absolvieren als auch den akademischen 

Grad Bachelor of Science erwerben. 

Viele ausgebildete 

Fachkräfte bleiben 

Die Erfahrung zeigt: Viele der bei uns ausgebildeten 

jungen Fachkräfte wollen nach ihrem Examen erstmal 

bei den Mühlenkreiskliniken bleiben. In der Regel 

unterbreiten wir heute jedem Absolventen im 

Pflegebereich ein Angebot – die meisten nehmen 

es an. Wir bieten ihnen ein attraktives Arbeitsumfeld 

in einer vertrauten Umgebung, gute Weiterbildungschancen 

und ein faires Gehalt nach dem 

TVöD. Wir sind unseren Mitarbeitern gegenüber ein 

verlässlicher Partner. 

Es kommt vor, dass junge Menschen nach einigen 

Jahren Berufserfahrung mit der Begründung kündigen, 

sie wollen mal etwas anderes sehen. Viele von 

diesen Eigengewächsen kommen dann nach einer 

unter Umständen mehrjährigen auswärtigen Tätigkeit 

mit der Begründung wieder zurück, sie wollten 

wieder in IHREM Krankenhaus arbeiten. 

Erfahrungen sammeln im 

eigenen Unternehmen 

Natürlich freut es uns, wenn Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter Erfahrungen sammeln möchten und 

über den Tellerrand der eigenen Station oder des 

eigenen Bereichs hinausschauen wollen. Doch – 





so unsere Überlegungen – müssen sie dafür das 

Unternehmen verlassen? Wir denken: Nein. Unser 

Konzern mit fünf Standorten, knapp 5000 Mitarbeitern 

und mehr als 

40 Kliniken und 

Instituten fast aller 

medizinischen 

Fachrichtungen 

bietet genügend 

E n t w i c k l u n g s - 

möglichk eiten. 

Und so wurden 

in Zusammenarbeit 

mit den Pflegedirektoren, 

der 

Personalabteilung 

und der Akademie 

für Gesundheitsberufe 

Förderkonferenzen 

und 

Traineeprogramme 

ins Leben gerufen. 

Wir gehen 

seitdem aktiv auf 

potentielle künftige 

Führungskräfte 

im eigenen Unternehmen 

zu. Wir 

diskutieren mit 

ihnen Förder- und 

Weiterbildungsmöglichkeiten. 

Diese Instrumente 

sind Teil einer 

sehr erfolgreichen 

Bindungsstrategie. Die Fluktuationsrate ist dadurch 

in den vergangenen Jahren noch einmal gesunken. 

Meilenstein Uniklinik 

Ein weiterer Meilenstein war die Aufnahme des 

Johannes Wesling Klinikums in den Verbund des 

Universitätsklinikums der Ruhr-Universität Bochum 

(RUB). Die Landesregierung NRW hatte 2014 den 

Plan entwickelt, das Bochumer Modell zu erweitern. 

Das Bochumer Modell sieht vor, dass die Studierenden 

den ersten Teil des Studiums an der Medizinischen 

Fakultät an der RUB in Bochum absolvieren 

und den zweiten Teil in verschiedenen Krankenhäusern 

in NRW, die zusammen das Universitätsklinikum 

der Ruhr-Universität Bochum bilden. Die 

Mühlenkreiskliniken bewarben sich zusammen mit 

dem Klinikum Herford in einem Bieterverfahren 

und bekamen den Zuschlag. Seit 2016 studieren 

64 Medizinstudierende an den Einrichtungen der 

Mühlenkreiskliniken. Seitdem kommen jährlich 60 

Studierende hinzu. Der erste Jahrgang ist derzeit im 

Medizinerausbildung 

Fotos: Sven-Olaf Stange 

Praktischen Jahr 

und wird Ende 

des Jahres als approbierte 

Medizinerinnen 

und 

Mediziner dem 

Arbeitsmarkt zur 

Verfügung stehen. 

Selbstverständlich 

gehen wir nicht 

davon aus, dass alle 

64 Studierenden 

als Assistenzärzte 

bei uns anfangen 

werden. Doch die 

ersten Arbeitsverträge 

sind bereits 

geschlossen. Der 

erwartete Klebeeffekt 

beginnt Wirkung 

zu zeigen. 

Die Übernahme der Ausbildungsverpflichtung 

im Bochumer Modell ist eine 

nicht zu unterschätzende Leistung aller 

im Unternehmen beschäftigter Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter. Insbesondere 

die Ärzte und die Fachvertreter 

haben mit großem persönlichem Engagement 

die Lehrverpflichtungen übernommen. 

Hinzu kommen zusätzliche 

Forschungsvorhaben, die auch in einem 

jungen Universitätsklinikum immer breiteren Raum 

einnehmen und sowohl zeitliche als auch finanzielle 

und technische Ressourcen benötigen. 

Es gibt nur einen Weg, um einen Fachkräftemangel 

im eigenen Unternehmen mittel- und langfristig zu 

verhindern: Ausbildung und Studium. 

Es wird schwieriger – 

daher fangen wir früh an 

Kritiker unseres Wegs entgegnen uns, dass die Ausweitung 

der Ausbildungskapazitäten auch an ihre 

Grenzen stoßen wird, da immer mehr Branchen 

über einen Fachkräftemangel stöhnen und Ausbildungskapazitäten 

erhöhen. Im Grundsatz ist dieser 

Einwand berechtigt. Bislang schaffen wir es aber, 

unsere Kurse an der Akademie für Gesundheitsberufe 

durch Werbung weitestgehend zu besetzen. 

Teddy-Docs bei der Arbeit, Foto: Sven-Olaf Stange 

Dennoch sehen auch wir, dass es schwieriger wird, 

Menschen für einen Beruf im Gesundheitswesen 

zu begeistern. Aber auch hier gehen wir nicht den 

einfachen Weg einer ausschließlichen werblichen 

Aufrüstungsspirale um künftige Auszubildende. Wir 

fangen früher an. Viel früher - und zwar im Kindergarten. 

Studierende behandeln im 

Teddybär-Krankenhaus 

Unsere Studierenden bieten mit Unterstützung unseres 

Hauses beispielsweise ein Teddybär-Krankenhaus 

an. Ganze Kindergartengruppen kommen zu 

uns und bringen ihre vermeintlich verletzten Teddys 

mit. Die verletzten Teddys durchlaufen zusammen 

mit den besorgten Kindern einen liebevoll von 

den Teddy-Docs erarbeiteten Behandlungsprozess 

– von der Aufnahme, über die Röntgenabteilung 

bis hin zum OP. Mit einem Pflaster werden alle Teddys 

im Anschluss wieder entlassen. Diese Aktion 

soll den Kindern Angst vor einem eigenen Aufenthalt 

im Krankenhaus nehmen. Aber ganz häufig 

kommen Kinder so auch zum ersten Mal in einen 

ungezwungenen Kontakt zu einem (angehenden) 

Mediziner. Mehr noch, sie werden Co-Therapeut, 

weil sie bei der OP natürlich dabei sind und helfen. 

Es ist häufig der erste spielerische Kontakt der Kinder 

mit einem Beruf aus dem Gesundheitswesen. 

Erzieher haben berichtet, dass im Anschluss an den 

Besuch viele Jungen und Mädchen wochenlang 

im Kindergarten „Krankenhaus“ gespielt und dabei 

unzählige Teddybären behandelt haben. 

Vorlesungen an der Kinderuni 

Und es geht weiter. Für Grundschulkinder bieten 

die Mühlenkreiskliniken die „Kinder Universität 

Medizin“ an. Zehnmal im Jahr laden wir Kinder 

zwischen 8 und 12 Jahren zu einer einstündigen 

Vorlesung zu uns ein. Das Interesse ist überwältigend! 

Nach drei Wochen waren alle zehn über das 

Jahr verteilten Vorlesungen ausgebucht. Einmal im 

Monat treffen sich seitdem zwischen 150 und 200 

Kinder, um eine Stunde einen kindgerechten Vortrag 

über ein medizinisches Spezialthema zu hören 

– mitmachen und ausprobieren inklusive. Wer mindestens 

sechs Vorlesungen besucht hat, bekommt 

ein „Kinderdiplom“. Ein solches Diplom hängt mittlerweile 

in unzähligen Kinderzimmern. 

Bewerberfachtage und Tag der 

Gesundheitsberufe 

Wenn es dann für junge Menschen um die Berufsentscheidung 

geht, intensivieren unsere Pflegepädagogen 

der Akademie für Gesundheitsberufe 

den Kontakt zu den potentiellen Bewerberinnen 

und Bewerbern. Wir bieten allgemeinbildenden 

Schulen in der Region gezielt Bewerberfachtage 

an. Wir gehen in die Schulen. Wir berichten von unseren 

Ausbildungsberufen und den Chancen und 

Perspektiven, die die Gesundheitsbranche bietet. 

Regelmäßig besuchen darüber hinaus zahlreiche 

Schülerinnen und Schüler unterschiedlicher Schulformen 

die Akademie für Gesundheitsberufe und 





Teddy-Klinik 

Foto: Sven-Olaf Stange 

Akademie für Gesundheitsberufe 

Foto: Veit Mette 

Unsere Mitarbeiter heute – und morgen 

Strategisches Personalmanagement – die aktuelle Bewerberlage 

und die künftigen Herausforderungen 

Von einem Fachkräftenotstand könne bis jetzt 

in den Krankenhäusern der GLG Gesellschaft für 

Leben und Gesundheit nicht gesprochen werden. 

Offene Stellen werden in relativ kurzer Zeit 

wiederbesetzt. „Wir spüren jedoch, dass dies 

schwieriger wird“, sagt Andreas Gericke, Leiter 

der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit des Kommunalunternehmens. 

Foto: GLG Werner Forßmann Klinikum 

nehmen das Angebot einer ausführlichen Berufsinformation 

in Anspruch. Mit der Maßnahme sind 

über die Kreisgrenzen hinweg gelebte langjährige 

Kooperationen mit unterschiedlichen Schulformen 

entstanden. Des Weiteren führt die Akademie für 

Gesundheitsberufe neben den Berufsmessen auf 

Kreisebene regelmäßig einen „Tag der Gesundheitsberufe“ 

durch. Mit dem entwickelten Konzept mit 

zahlreichen Partnern aus dem Gesundheitswesen 

werden berufsspezifische Einblicke vermittelt und 

vielfältige Karrierewege und Spezialisierungsmöglichkeiten 

in den Gesundheitsberufen aufgezeigt. 

Dieses Konzept stößt mit bis zu 500 Teilnehmern 

immer wieder auf große Resonanz und kann als sehr 

erfolgreich bezeichnet werden. Am Tag der Gesundheitsberufe 

bieten wir seit einiger Zeit die Möglichkeit 

einer Bewerbung vor Ort mit Sofortzusage an. 

Das Konzept ist sehr erfolgreich. Bis zu 50 zum Teil 

sehr hochklassige Bewerbungen erreichen uns auf 

diesem Wege an einem Tag. 

Faszination für Berufe im 

Gesundheitswesen wecken 

Neben der direkten Berufsinformation gibt es aber 

auch den klinischen Kontakt in die Krankenhäuser. 

Für Jugendliche gibt es das P.A.R.T.Y-Programm 

der Unfallchirurgen zur Unfallverhütung. Auch hier 

laden wir Jugendliche gezielt in die Klinik ein und 

sprechen mit ihnen über Medizin. Für Abiturienten 

bieten wir beispielsweise die Übernahme einer 

Patenschaft für eine Gesundheits-AG an. In diesen 

Kursen geht es gezielt um mögliche Berufsfelder in 

Medizin oder der Pflege. Wir nutzen jede Gelegenheit, 

um mit Kindern, Jugendlichen oder jungen Erwachsenen 

in Kontakt zu kommen. Wir versuchen, 

ihnen die Faszination für einen Beruf im Gesundheitswesen 

zu vermitteln. Und der Blick in zum Teil 

begeisterte Gesichter nach solchen Veranstaltungen 

zeigt, es wirkt. 

Diese Aktivitäten sehen wir als zentrale Bausteine 

an, um künftig junge Menschen für einen Beruf in 

der Gesundheitsbranche zu gewinnen. Arbeiten in 

der Pflege, Arbeiten in der Medizin – das muss wieder 

„fly“ sein. Nur wenn wir es als Branche schaffen, 

die Faszination für Gesundheitsberufe zu vermitteln, 

werden wir künftig genügend Fachkräfte ausbilden 

und beschäftigen können. An dieser Stelle möge 

sich jeder Akteur im Gesundheitswesen selber prüfen, 

welches Bild er von der Gesundheitsbranche 

als attraktives Arbeitsfeld nach außen vermittelt. 

Dabei dürfen alte Kampflinien getrost als überholt 

gelten. Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretungen 

sitzen bei einer der entscheidenden Zukunftsfragen 

im selben Boot. Es scheint leider so, als hätten das 

einige noch nicht ganz verstanden. 

Dennoch sei, so Gericke, die Bewerberlage in einigen 

Berufsgruppen schwierig. „Rein bevölkerungsstatistisch 

ist absehbar, dass die heutige Zahl an 

Pflegefachkräften in Deutschland in fünf bis zehn 

Jahren keinesfalls mehr aufgeboten werden könne. 

Viele ältere Fachkräfte erreichten dann das Rentenalter. 

Dass Brandenburg zudem Anfang der neunziger 

Jahre die weltweit niedrigste Geburtenrate hatte, 

habe einen „Knick“ in der Bevölkerungsstruktur verursacht, 

der sich ebenfalls auswirke. 

Gemischte Erfahrungen 

Die GLG ist das Thema Fachkräftegewinnung schon 

vor vielen Jahren aktiv angegangen. Damals wurden 

35 Krankenschwestern aus dem Baltikum angeworben. 

Trotz Betreuungs- und Schulungsprogramm 

sind inzwischen aber nur noch wenige im Unternehmen. 

Viele kehrten nach Hause zurück, andere 

nutzten den Einstieg in den GLG-Krankenhäusern, 

um dann weiter nach Westdeutschland zu ziehen. 

Alles in allem, so die Erfahrung der vergangenen 

Jahre, hätten Anwerbeaktionen ausländischer Pflegefachkräfte 

nicht die Erwartungen erfüllt. 

Während es im Unternehmen nahe der polnischen 

Grenze kaum polnische Pflegekräfte gibt, arbeiten 

mehrere polnische Ärzte insbesondere im GLG 

Kreiskrankenhaus Prenzlau. Eine enge Kooperation 

besteht auch mit dem Universitätsklinikum Stettin 

bezüglich der praktischen Ausbildung von Ärzten. 

GLG Gesellschaft für Leben und 

Gesundheit mbH 

Der GLG-Verbund ist der größte Anbieter von Gesundheitsdienstleistungen 

im Nordosten Brandenburgs. 

Er umfasst fünf Krankenhäuser und eine Fachklinik für 

Rehabilitation, Medizinische Versorgungszentren mit 

Arzt- und Facharztpraxen in Eberswalde, Finowfurt, Angermünde 

und Prenzlau, ein ambulantes Rehabilitationszentrum, 

einen ambulanten Pflegedienst und eine 

Medizinservice-GmbH, außerdem Wohnstätten, Tageskliniken 

und Beratungsstellen für psychisch erkrankte 

Menschen in Angermünde, Bad Freienwalde, Bernau, 

Criewen, Eberswalde, Prenzlau, Schwedt und Templin. 

Die GLG ist zugleich der größte Arbeitgeber in der Region, 

ein wichtiger Investor und Ausbildungsbetrieb. 

Gesellschafter der GLG mbH sind die Landkreise Barnim 

(71,1 %) und Uckermark (25,1 %) sowie die Stadt Eberswalde 

(3,8 %). 

Aus der Region für die Region 

Als der effektivste Weg hat sich für die GLG bisher erwiesen, 

intensiv Pflegefachkräfte aus der Region für 

die Region zu werben und darauf die Kräfte zu fokussieren. 

Das Unternehmen hat für den Pflegebereich 

ein starkes Fachkräfte-Nachwuchsprogramm in der 

Region gestartet. Dazu gehören Kooperationsver- 





träge mit den Schulen, spezielle Praktikumsangebote, 

Aktionstage, Hilfe bei der beruflichen Orientierung. 

Schon ab der 9. Klasse gibt es Angebote für 

Patenschaften. 

Im Rahmen einer Führungskräfteklausur berichtete 

die Verwaltungsdirektorin des GLG-Martin-Gropius- 

Krankenhauses von der Umsetzung eines neuen 

Personalentwicklungskonzeptes. Hierbei ging es 

zunächst um die Fragen, welche Gründe Mitarbeiter 

haben, das Unternehmen zu verlassen, und wie neu 

eingestellte Mitarbeiter besser in Empfang genommen 

werden können. Das Ergebnis war ein ganzer 

Katalog von Ideen, die umgesetzt wurden. So gibt 

es nun u.a. die Stelle einer Mentorin für Personalmanagement. 

Foto: GLG 

GLG Agenda-Diplom Angermünde 

Dennoch ist auch das regionale Potenzial an möglichen 

Nachwuchskräften begrenzt. Die Qualität der 

Bewerbungen sinkt teilweise. Daher hat die GLG 

ihre Aktivitäten inzwischen auch auf Berlin erweitert, 

nimmt zum Beispiel an Berufsmessen teil und 

plant derzeit auch U-Bahn-Werbung. Hier steht das 

Unternehmen allerdings im Wettbewerb mit den 

hauptstädtischen Krankenhäusern. Es erweist sich 

als schwierig, Pflegekräfte aus Berlin zum Pendeln 

nach Eberswalde zu bewegen, da diese vor Ort genügend 

Angebote finden. 

Bei den Ärzten ist die Situation deutlich anders. Im 

Klinikum Barnim Werner Forßmann-Krankenhaus 

der GLG und im Martin Gropius Krankenhaus, beide 

in Eberswalde, arbeiten rund 350 Pendler aus Berlin. 

Zeitlich ist das sicher kein Problem, denn Fahrtzeiten 

können innerhalb Berlins deutlich länger sein. Vom 

Berliner Hauptbahnhof nach Eberswalde braucht 

die Bahn 35 Minuten. 

Auswirkungen aktueller 

Entwicklungen auf die 

Fachkräftesituation 

Zum vorausschauenden Handeln im Personalbereich 

gehört aber zwingend auch, die aktuellen 

Entwicklungen sowie die sich daraus ergebende 

Strategie des Unternehmens einzubeziehen. Seit 

2015 stagnieren bzw. sinken die Fallzahlen 

in deutschen Krankenhäusern. Von einer 

weiteren Expansion im Gesundheitswesen 

auszugehen ist daher der falsche 

Weg, so die Bewertung der Führungskräfte 

der GLG. 

Die Zukunft der Gesundheitsversorgung 

werde durch neue Versorgungsmodelle 

geprägt sein, durch Zentrenbildung, 

Spezialisierung, ambulant-stationäre 

Kooperationen, wie sie gerade vom Medizinisch-Sozialen 

Zentrum Uckermark 

gGmbH und dem GLG-Kreiskrankenhaus 

Prenzlau beschritten und vom Strukturfonds 

gefördert werden. Ziel ist die Umwandlung 

des Krankenhauses in ein Gesundheitszentrum 

– auch mit der Folge, 

dass weniger Pflegepersonal benötigt 

wird. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei 

auch die Telemedizin zur Einbindung des 

Standortes in die Gesamtversorgung. 

Die Digitalisierung wird zudem alle Bereiche der Gesundheitsversorgung 

und natürlich auch Berufsbilder 

verändern. 

Wie viel Personal in welchen Berufen und mit welcher 

Qualifikation die GLG künftig benötigen und 

entsprechend qualifizieren, für sich gewinnen und 

halten muss, ist eine wesentliche strategische Frage, 

ohne deren Beantwortung die Zukunft nicht gestaltet 

werden kann. Die Weichen werden in der GLG 

neu gestellt. 

Redaktion Praxisberichte 

Gute Köpfe schätzen gute Kommunikation 

Wie sich ein offensives Marketing auf die Gewinnung und Bindung 

von Mitarbeitern in Zeiten des Fachkräftemangels auswirkt 

Am Anfang stand die kreative Zerstörung und 

Neuerfindung des Marketings sowie der Kommunikationsstrategie 

an den KEM I Evang. Kliniken 

Essen-Mitte. Im Verlauf der Entwicklung 

eines neuen CD/CI-Konzeptes bemerkten wir 

die positiven Zusatzeffekte in Bezug auf die 

Mitarbeiterbindung und –gewinnung. Eine 

weitere Lektion: die neuartige und mutige Gestaltung 

führt zudem zu einer höheren Identifikation 

und sogar zu einer Motivation Bestehendes 

zu ändern, neue Ideen einzutragen und 

sich als KEM-Botschafter zu begreifen. 

Das Marketing an den KEM ist seit vielen Jahren im 

Markt etabliert und sogar mehrfach preisgekrönt. 

Dennoch haben wir im Jahr 2017, im Rahmen 

einer Fusion, entschieden, dass eine 

neue Marketing- und Kommunikationsstrategie 

wahrnehmungseffektiv und jenseits 

des Markendogmas entwickelt werden 

sollte. Der selbstgewählte Slogan lautete: 

Vergiss die Marke! Erzeuge Aufmerksamkeit! 

Und dazu besonders: Erstmals ohne jede 

Mitwirkung einer Werbeagentur. 

Die Neuerfindung des 

Marketings an den KEM I Evang. 

Kliniken Essen-Mitte 

Innerhalb von nur 14 Monaten haben wir in-house 

ein neues Corporate Design & Corporate Identity 

(CD & CI)-Konzept aufgesetzt. Das alte Logo haben 

wir ins Heute übersetzt, Farbkonzepte und typografische 

Vorgaben revidiert sowie sämtliche Printprodukte 

und die Homepage mit 22 Fachklinikseiten 

neu erfunden. Dieser kreative Zerstörungsprozess 

ließ sich nur unter Einbindung aller Chefärzte, vieler 

interessierter und engagierter MitarbeiterInnen bewältigen. 

Das Klinik-Gesicht haben wir nach 

3 Prinzipien neu modelliert: 

1 2 3 

Bild vor 

Text 

Kurzer Text vor 

Ausführlichkeit 

Konsequente 

Laienverständlichkeit 

Symbolbild tim Mossholder / Pexels 



*von ca. 2000 Kliniken 

Anz185x130_AzubiKnigge_190701.indd 1 01.07.19 12:03 

*von ca. 2000 Kliniken 

Anz185x130_AzubiKnigge_190701.indd 1 01.07.19 12:03 

>> 

„ 

Dieser kreative Zerstörungsprozess und die Neuerfindung ließen sich nur 

unter Einbindung aller Chefärzte sowie vieler interessierter und 

engagierter Mitarbeiter bewältigen. 

“ 

1 2 3 

Im Ergebnis blicken wir auf ein zukunftsorientiertes, 

bildreiches, farbintensives und frisches Design, das 

die Patienten und Mitarbeitenden gleichermaßen 

anspricht. 

Erste Überraschung - 

Mitarbeiter wollen den Dialog 

Was uns am meisten überraschte, war die plötzlich 

einsetzende Intensität, mit der die Mitarbeiter sich 

immer häufiger zu Kampagnen und Veränderungen 

des Marketings äußerten. Das war neu und hatte es 

bei dem alten Marketing nicht gegeben. 3 Beispiele 

aus dem KEM-Alltag: 

>> 

>> 

Früher hießen wir Kliniken Essen-Mitte. Jetzt 

heißen wir KEM. Im Prozess der Neuerfindung 

stellten wir nämlich anhand von Interviews fest, 

dass intern immer von den KEM gesprochen 

wurde. Auch der im letzten Jahr abgeleitete 

Claim „KEM – Kompetenz. Exzellenz. Menschlichkeit.“ 

entsprang dem Gedankenaustausch 

mit den Mitarbeitenden. 

Das neue Key Visual, die Doppelhelix: Weil die 

gen-basierte Krebsmedizin an den KEM eine 

übergeordnete Rolle spielt, haben wir uns dafür 

entschieden, mit diesem Visual zu werben – wir 

gingen von einer externen Verwendung und 

Wirkung aus. 

Dann fragten uns die ersten Mitarbeitenden plötzlich, 

ob sie die Helix als Aufkleber für ihr Auto oder in 

der Signatur nutzen dürften. Mitarbeitende schrieben 

uns, dass sie ein Helix-Plakat gesehen hätten, 

das sie gerne in ihr Büro hängen würden. Daran 

merkten wir deutlich, dass die Identifikation mit den 

KEM weiter wächst. Es wurde uns klar, dass die Veränderungen 

an den KEM, die wir zielgerichtet nach 

außen präsentierten – zum Beispiel auf Litfaßsäulen, 

Plakatwänden und in der Tageszeitung – auch innen 

mit hoher Aufmerksamkeit und Neugier verfolgt 

wurden. 

>> 

Mitarbeitende senden uns jede Woche alte Prints 

zu – von Terminblöcken über Briefbögen und Klinikbroschüren 

bis hin zu alten Flyern und Plakaten 

– mit der dringenden Bitte, diese möglichst 

schnell in das neue KEM-Design zu verwandeln. 

Darüber hinaus gab und gibt es kontinuierlich Anregungen 

und den Zuspruch „Weiter so, Marketing!“ 

Zweite Überraschung – 

Noch mehr gute Köpfe aus 

allen Richtungen wollen 

an die KEM 

Wir hatten nicht damit gerechnet, dass die 

eigenen Mitarbeiter sich derart austauschen 

und einbringen würden. Da überraschte es 

uns umso mehr, dass sogar potentielle Bewerber 

aus Medizin und Pflege - gerade in Zeiten 

des Fachkräftemangels – aktiv mit Bezug auf 

das neue Marketing auf uns zukamen, um die 

KEM näher kennen zu lernen. Das wiederum 

bestärkte uns darin, auch unsere Stellenanzeigen 

mutiger und provokanter zu gestalten. Die 

Aufmerksamkeit haben wir so also gesteigert. 

(s. Abb. 1, Stellenanzeige) 

Die neue Erscheinung der Klinik macht darüber hinaus 

auch zunehmend Gesundheitsunternehmen, 

wie Pharma, MedTech und Dienstleister, in neuer 

Weise auf uns aufmerksam. Das führt dazu, dass 

Mitarbeiter aus diesen Firmen sich bei uns vorstellen. 

War es früher so, dass insbesondere junge, karriereorientierte 

Mitarbeiter ungern im „verstaubten“ 

Kliniksektor arbeiten wollten, so wirkt unser frisches 

und außergewöhnliches Auftreten offenbar nun anziehend 

auf sie. 

Von auSSen nach innen: 

Was das Marketing auSSerhalb 

der Klinik nach innen bewirkte 

Wir entschieden uns früh, dass wir über große Werbeflächen 

im öffentlichen Raum Aufmerksamkeit erzeugen 

wollen. Wir werben daher regelmäßig – im 

Zuge aktueller Veranstaltungen und Neuerungen 

an den KEM – mit ausdrucksstarken und sehr farbintensiven 

Plakaten z. B. an Litfaßsäulen, Hauswänden, 

im Einkaufszentrum, am Bahnhof, an Cafés oder auf 

LKW. Hier übersetzen wir KEM immer wieder neu. 

Wir finden gemeinsam mit den Mitarbeitenden weitere 

Claims für die KEM, wie zum Beispiel: „KEM - Kreativ. 

Engagiert. Mutig.“ 

Wir bleiben so im Dialog mit den Mitarbeitenden 

und eröffnen einen Raum für Identifikation und Kreativität 

an den KEM. Mit unserem ungewöhnlichen 

Design fallen wir auf – im Übrigen auch den Medienvertretern. 

Aufgefallen, weil Ausgefallen: 

Medienvertreter nehmen uns 

positiv wahr 

Mittlerweile konnten wir die Medienarbeit von 

regional auf überregional und sogar national ausdehnen. 

Haben wir früher hauptsächlich regionale 

Berichterstattung initiiert, so arbeiten wir nun vorwiegend 

überregional mit Qualitätsmedien, wie 

dem WDR, ZDF und der Funke Mediengruppe bis 

hin zur Telefonaktion mit der BILD. Neue Kontakte 

haben wir auch deshalb geknüpft, weil wir präsenter 

sind und dadurch länger in Erinnerung bleiben. 

Geballte Kompetenz in 22 Fachkliniken – die Chefärzte der KEM 

provided by 

Weil smart & digital 

alleine nicht reicht. 

KEM. 

Kreativ 

Einfühlsam 

Menschlich 

in Kooperation mit TELEKOM Healthcare Solutions 

kem-med.com 

Die KEM I Evang. Kliniken Essen-Mitte gGmbH 

Jede Krankheit ist anders – Jeder Mensch auch. Modernste 

Medizin und Forschung an den KEM | Evang. Kliniken 

Essen-Mitte bedeutet insbesondere auch teamorientierte 

und kommunikationsstarke Zusammenarbeit auf 

Die Kooperation mit der T-KOM ermöglicht 

ein kreatives Spiel mit unterschiedlichen 

Corporate Designs und Corporate 

Identities, die in den KEM und außerhalb 

gleichermaßen Interesse wecken. 


Die Medizin der Zukunft – 

schon jetzt an den KEM. 

Sei dabei. 

Moderne Medizin und Forschung 

an den KEM mit 22 Fachkliniken, 

2500 KEM-Botschaftern und 

einer ausgezeichneten Zusammenarbeit 

mit erfahrenen und kreativ 

denkenden Teams. 

Läuft bei uns an den KEM. Und bei Dir? 

laeuft-bei-mir@kem-med.com 

Hotline 0201 174-13001 

kem-med.com 

So kam eine Redakteurin vor Kurzem auf uns zu, 

die den auffälligen KEM-Beileger zur genbasierten 

Krebsmedizin in der Hand hielt und berichten wollte 

(s. Grafik Flyer Gen-Basierte Medizin). Wir merken 

deutlich, dass immer dann, wenn wir eine Kampagne 

starten, uns mehr Anfragen von außen erreichen. 

Die Medien sprechen uns häufiger an, wenn 

sie über Themen berichten wollen, die wir explizit 

beworben haben. 

Unsere Gestaltung, obwohl durchaus provokant 

und klinikuntypisch, wird von Medienvertretern 

zwar durchaus kritisch hinterfragt, schlussendlich 

jedoch als überzeugend und authentisch bewertet. 

höchstem Niveau. 2500 engagierte KEM-Mitstreiter an 22 

Fachkliniken, mit 1000 Betten, an drei Klinikstandorten versorgen 

bis zu 100.000 Patienten im Jahr. 

Platz 9 

Platz 41* 

Die Medizin der Zukunft – 

schon jetzt an den KEM. 

Sei dabei. 

Moderne Medizin und Forschung 

an den KEM mit 22 Fachkliniken, 

2500 KEM-Botschaftern und 

einer ausgezeichneten Zusammenarbeit 

mit erfahrenen und kreativ 

denkenden Teams. 

Läuft bei uns an den KEM. Und bei Dir? 

laeuft-bei-mir@kem-med.com 

Hotline 0201 174-13001 

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Platz 41* 

Wir erzeugen Aufmerksamkeit und 

Neugier mit offensiver Ansprache und 

Gestaltung der Stellenanzeigen. Die 

KEM-Anzeigen sehen immer unterschiedlich 

aus (Abb. 1). 

Platz 9 



CLP_10Juli_190625_ZW_RZ.indd 1 25.06.19 12:17 



Die genbasierte Krebsmedizin 

steht an den KEM im 

Fokus. Veranstaltungen mit 

internationalen Gästen locken 

immer mehr Mitarbeiter, 

Ärzte von den KEM und 

extern sowie Patienten an. 

Unser Ziel war und ist es, durch eine radikale Neugestaltung 

– von Print über Online bis hin zu TV & Media 

– eine deutliche Steigerung der Aufmerksamkeit, 

Marktausschöpfung und Neu-Bindung von Patienten 

und Zuweisern zu erreichen. Diese Absichten 

kann man im Ergebnis quantifizieren. Zuweiser- und 

Patientenstatistiken sind die herkömmlichen Messinstrumente. 

Unsere Evaluationen zeigen, dass das 

neue Marketing greift. 

Bei Mitarbeitenden und der Neugewinnung dieser 

stellen wir qualitativ fest, dass sich eine spürbar 

höhere Resonanz und ein nachhaltiges Interesse 

„ 

Die neue Erscheinung der Klinik macht darüber hinaus 

auch zunehmend Gesundheitsunternehmen, wie 

Pharma, MedTech und Dienstleister, in neuer Weise 

auf uns aufmerksam. Das führt dazu, dass Mitarbeiter 

aus diesen Firmen sich bei uns vorstellen. 

“ 

Fazit 

Autorin 

Sabine Loh 

Unternehmenssprecherin und 

Leiterin Marketing- 

Unternehmensentwicklung 

KEM I Evang. Kliniken 

Essen-Mitte gGmbH 

an den KEM als Arbeitgeber durch die neue Marketingstrategie 

einstellte. Da wir dieses Interesse nun 

auch aus anderen Branchen erkennen, ziehen wir 

folgendes Zwischen-Fazit: 

Gute Köpfe wollen gute Kommunikation, und 

arbeiten lieber für ein attraktives Unternehmen, 

das das Gewohnte auch gerne mal gegen 

den Strich bürstet. 

35 

Stunden-Woche bei vollem Gehaltsausgleich 

Der Erfolg von Kliniken wird 

sich in der Zukunft gerade daran 

messen, wieviel qualifizierte 

Wie die Frankfurter Rotkreuz-KlinIken ihre 

Pflegefachkräfte stärken 

Fachkräfte zur Verfügung stehen. 

Deshalb müssen Krankenhäuser 

vielfältige Anreizsysteme 

schaffen, um ihre kompetenten 

Pflegefachkräfte zu halten sowie 

potentielle neue Bewerberinnen 

und Bewerber anzusprechen. 

Damit gehen Themen der Unternehmenskultur 

sowie der Unternehmensorganisation 

einher. 

Das daraus entstehende Unternehmensprofil 

muss sich dann 

vor allem durch die kontinuierliche 

Einbindung der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter und deren 

Wünsche auszeichnen. Diese 

Strategie wird in den Frankfurter 

Rotkreuz-Kliniken verfolgt, indem 

unter anderem die 35-Stunden-Woche für 

stationäre Pflegefachkräfte eingeführt wurde. 

Seit Januar 2019 hat der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken 

e.V. als vermutlich erster deutscher Klinikträger 

die 35-Stunden-Woche bei vollem Gehaltsausgleich 

Foto: Frankfurter Rotkreuz-Kliniken 

Autorin 

Tina Stanzel 

Referentin Unternehmenskommunikation 

& Pressesprecherin 

Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e.V. 

Frankfurt am Main 

für stationäre Pflegefachkräfte 

eingeführt. Wie kam es dazu und 

welche positiven Effekte werden 

erwartet? 

Deutschlandweit stehen Krankenhäuser 

gerade im Hinblick auf 

gesellschaftliche Erwartungen 

und Entwicklungen vor einer Vielzahl 

von Herausforderungen: Demografischer 

Wandel, Erhöhung 

der Patientensicherheit, zunehmende 

Regulierung der Krankenhäuser 

seitens des Gesetzgebers 

und Maßnahmen der Qualitätssicherung- 

und erfassung waren 

für Kliniken schon immer außerordentlich 

wichtige Themen, die 

zukünftig noch bedeutsamer 

werden. 

Das Krankenhausstrukturgesetz und das zu Beginn 

des Jahres in Kraft getretene Pflegepersonalstärkungsgesetz 

bilden dabei momentan den gesetzlichen 

Rahmen. Mit Sicherheit schwingt dabei von 

einigen Seiten die Hoffnung mit, dass diese umfassenden 

gesetzgeberischen Maßnahmen zu einer 





zahlreiche Maßnahmen gelingen. Eine Maßnahme 

sollte aber sein, für Pflegefachkräfte die bestmöglichen 

Arbeitsbedingungen zu schaffen. 

Gemeinsame Freude über die 35-Stunden-Woche 

Fotos: Rotkreuz-Kliniken Frankfurt am Main 

Etwas zu verändern erfordert Mut, aber vor allem 

auch Transparenz gegenüber den Angestellten. 

Konflikte zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen 

sind nicht immer ausgeschlossen, durch 

einen offenen Dialog kann und muss man sich damit 

aber auseinandersetzen. In zahlreichen Mitarbeitergesprächen 

hat sich herauskristallisiert, dass sich 

die meisten Pflegefachkräfte zunehmend mehr freie 

Zeit wünschen, um diese vor allem mit ihren Familien 

verbringen zu können. Diesem Wunsch wurde 

nun nachgegangen, indem die wöchentliche Sollarbeitszeit 

von 38,5 Stunden auf 35 Wochenstunden 

reduziert wurde – 3,5 Stunden weniger Arbeit - und 

das jede Woche. Der Grundlohn bleibt aber trotz der 

verkürzten Sollarbeitszeit gleich. 

Diese Entscheidung wurde in den Führungsgremien 

der Klinik (der Geschäftsführung und dem Vorstand 

als Aufsichtsorgan) sowie in Zusammenarbeit mit 

dem Betriebsrat erarbeitet und gefällt. 

Sabine Strobach sieht in der Einführung der 

35-Stunden-Woche ein klares Statement für die Pflege. 

„Wir, die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken, tun was für 

den Pflegeberuf und setzen mit dieser Neuerung ein 

klares Zeichen. Ich denke, dass wir mit der Einführung 

der 35-Stunden-Woche unsere Beschäftigten 

glücklich machen, und glückliche Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter sind ja die besten Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter. Ich persönlich freue mich sehr auf 

die kommende Zeit und sehe die Einführung als 

besonderes Highlight in meiner Karriere. Auch hier 

wurde deutlich: Solche Änderungen sind nur dann 

umsetzbar, wenn alle an einem Strang ziehen und 

positiv zusammenarbeiten. Und das zeichnet unsere 

Kliniken ja aus!“ Sabine Strobach ist eine der beiden 

Pflegedienstleitungen und stellvertretende Geschäftsführerin 

Personal, Pflege & Kommunikation 

der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken. 

Marktbereinigung im Gesundheitswesen führen. 

Dies alles erfolgt vor dem Hintergrund eines Fachkräftemangels, 

der zur Folge hat, dass es zunehmend 

schwieriger wird, bestimmte Fachbereiche 

zu besetzen. Schlussendlich steigen auch die Arbeitsanforderungen 

an das Pflegepersonal, das sich 

neben den immer größer werdenden Fallzahlen 

pflegeintensiver Patienten auch vermehrt mit administrativen 

und dokumentarischen Tätigkeiten im 

Klinikalltag auseinandersetzen muss. 

Unter diesen Bedingungen – und es wurden lediglich 

einige zentrale Aspekte genannt – gilt es für Kliniken, 

sich mit prägnanten Profilen zu positionieren. 

Wichtig ist es gerade dann, die Attraktivität des Arbeitgebers 

für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

sowie auch für Bewerberinnen und Bewerber zu 

steigern. Was immer deutlicher wird: Krankenhäuser 

können nur dann erfolgreich bestehen, wenn sie 

über ausreichend qualifiziertes Personal verfügen. 

Die Pflege weiter stärken 

Die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken sind inhabergeführt 

und stehen unter der Trägerschaft der Frankfurter 

Rotkreuz-Schwesternschaften. Deswegen 

gehört die Begleitung und Stärkung der Pflegefachkräfte 

seit mehr als 150 Jahren zur Unternehmenskultur 

und zum Selbstverständnis der Kliniken. Man 

ist davon überzeugt, dass die Qualität der Patientenversorgung 

vor allem mit der Zufriedenheit und 

Ausgeglichenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

zu tun hat. Aus diesem Grund ist die Stärkung 

der Pflege ein zentrales Anliegen. Dies kann durch 

Oberin Karin Schoppet, Vorstandsvorsitzende 

des Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e.V. und Oberin der 

beiden Frankfurter Rotkreuz-Schwesternschaften, 

betont: „Gerade für unser Pflegepersonal ist diese 

Neuerung ein absoluter Gewinn. Mit der Einführung 

der 35-Stunden-Woche stärken wir erneut unsere 

Attraktivität als Arbeitgeber und positionieren uns 

noch besser im Rhein-Main-Gebiet. Wir möchten 

dadurch nicht nur neue Pflegefachkräfte ansprechen, 

sondern auch unseren guten Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern sowie allen Mitgliedern der beiden 

Frankfurter Rotkreuz-Schwesternschaften etwas zurückgeben. 

Dies gibt uns die Möglichkeit, sie durch 

die geringere Arbeitszeit körperlich zu entlasten und 

ihnen auch mehr Zeit mit ihren Familien zu ermöglichen. 

Dieser Aspekt liegt uns als „berufundfamilie“- 

zertifizierter Arbeitgeber besonders am Herzen.“ 

Und auch Gunnar Sevecke, MBA, Geschäftsführer 

Finanzen & Strategie der Frankfurter Rotkreuz- 

Kliniken, sieht die Neuerung als positive Entwicklung. 

„Als inhabergeführte Kliniken durch die beiden 

Frankfurter Rotkreuz-Schwesternschaften möchten 

wir vor allem den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 






der Pflege für ihren täglichen Einsatz danken und 

das auch in wirtschaftlich eher schwierigen Zeiten. 

Persönlich freue ich mich besonders darüber, dass 

wir, die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken, den unternehmerischen 

Mut hatten, als voraussichtlich erste 

deutsche Kliniken die 35-Stunden-Woche in der 

Pflege einzuführen.“ 

Jörg Kruppke ist der Meinung, dass die Pflege vor 

allem im Hinblick auf Tarifsteigerungen in den letzten 

Jahrzehnten meist vernachlässigt wurde. „Wir in 

den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken wollen nun zeigen: 

Es geht auch anders! Ich freue mich über die 

abgeschlossene Betriebsvereinbarung und hoffe, 

den Kolleginnen und Kollegen geht es genauso wie 

mir. Die 35-Stunden-Woche bringt durch die Verkürzung 

der Arbeitszeit eine körperliche Entlastung 

bei gleichbleibendem Gehalt - es ist also keine Teilzeit. 

Wenn das mal kein deutliches Signal ist!“ Jörg 

Kruppke ist Betriebsratsvorsitzender der Frankfurter 

Rotkreuz-Kliniken. 

Und was sagen die Pflegekräfte 

zu dieser Neuerung? 

Die vorgenommenen Änderungen treffen nicht nur 

beim Führungsgremium auf positives Echo, sondern 

vor allem auch bei den Fachkräften, die unmittelbar 

davon betroffen sind. Die Kliniken beschäftigen insgesamt 

rund 300 Pflegemitarbeiterinnen und Pflegemitarbeiter, 

von denen nun mehr als die Hälfte 

von dieser Neuerung profitiert. 

Schwester Katy überlegt, nun wieder frühere 

Hobbies aufzugreifen. „Wenn man mich vor zehn 

Jahren gefragt hätte, was ich mit der gewonnenen 

Zeit mache, da hätte ich gesagt „Ich bin mit Leidenschaft 

auch Mutter und die ‚Mehr‘-Zeit gehört 

meinen Kindern.“ Nun sind meine Kinder groß und 

gehen langsam ihre eigenen Wege. Jetzt gehört die 

Zeit wieder mir. Ich habe früher sehr gern gemalt 

oder auch fotografiert und möchte damit wieder 

beginnen.“ Katy arbeitet seit 25 Jahren als Pflegekraft 

in der Klinik Rotes Kreuz und ist die Stationsleitung 

der Station 2AD. 

Schwester Andrea wird mit der nun gewonnenen 

Zeit einen Rundumschlag in ihrer Wohnung 

vornehmen. „Zu meinem 40. Geburtstag wollte ich 

mein Gästezimmer zu einem begehbaren Kleiderschrank 

und einer kleinen Bibliothek mit Leseecke 

umbauen. Gerade lese ich sehr gerne Nord- & Ostseekrimis. 

Passenderweise werde ich dieses Jahr 40 

„ 

In zahlreichen Mitarbeitergesprächen hat sich herauskristallisiert, 

dass sich die meisten Pflegefachkräfte 

zunehmend mehr freie Zeit wünschen. 

“ 

und habe nun dank der 35-Stunden-Woche endlich 

die Zeit dafür.“ Andrea arbeitet auf der Station 2AD 

der Klinik Rotes Kreuz und ist seit 19 Jahren Teil unseres 

Teams. 

Schwester Sarah plant ihre zusätzliche Zeit vor 

allem für Freunde, Familie sowie für ihren Husky- 

Mischling „Bruno“ ein. „Ich freue mich schon darauf, 

endlich wieder mehr Zeit mit meinen Liebsten zu 

verbringen. Außerdem kann ich mich so auch wieder 

mehr um Bruno kümmern und mit ihm neue 

Felder und Waldwege entdecken. Ach ja, und Zeit 

für mich zum Entspannen soll zukünftig auch nicht 

mehr zu kurz kommen.“ Sarah ist Pflegefachkraft auf 

der Station 1AD in der Klinik Rotes Kreuz und Praxisanleiterin. 

Sie ist seit 5 Jahren in unseren Kliniken. 

Schwester Amina möchte die gewonnenen 

Stunden vor allem für ihre Freunde und sich selbst 

nutzen. „Ich freue mich darauf, dass ich nun wieder 

mehr Zeit habe, um Yoga zu machen, Bücher von 

Paulo Coelho zu lesen oder auch mal ins Kino zu gehen. 

Außerdem plane ich nun endlich meinen ersten 

Kurztrip nach Berlin, um dort meine Freunde zu 

besuchen.“ Amina arbeitet seit 2018 als Pflegekraft 

auf der Station 1AD in der Klinik Rotes Kreuz. 

Finanzielle Unterstützung 

durch den Bund 

Krankenhäuser befinden sich aktuell in einem politisch 

sehr regulierten Markt, weswegen politische 

Entscheidungen von großer Bedeutung für die strategische 

Ausrichtung einer Klinik sind. 

Die deutsche Bundesregierung reagiert zunehmend 

auf den Fachkräftemangel im Gesundheitswesen 

und fördert beispielsweise die Attraktivität und die 

Ausbildung des Pflegeberufs. So werden zum Beispiel 

die Maßnahmen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement 

gestärkt sowie die Vereinbarkeit 

von Beruf und Familie gefördert. Außerdem erhalten 

Kliniken eine höhere Bezuschussung zur Ausbildung 

von Pflegefachkräften. Desweiteren soll die Digitalisierung 

in der Pflege und somit die Vereinfachung 

von dokumentarischen und administrativen Tätigkeiten 

gefördert werden. 

Vor allem das 2019 in Kraft getretene Pflegestärkungsgesetz 

wird deutsche Krankenhäuser zunehmend 

entlasten, da nun jede zusätzliche und jede 

aufgestockte Stelle in der Pflege voll und ganz von 

der Krankenversicherung finanziert wird. Diese Neuerung 

gilt auch für Pflegefachkräfte, die ihre Arbeitszeit 

von Teilzeit auf Vollzeit aufstocken möchten. 

Die Geschäftsführung der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken 

kalkuliert mit rund 550.000 Euro Zusatzkosten 

pro Jahr, die durch die Einführung der 35-Stunden- 

Woche anfallen. Das entspricht in etwa elf Fachkraftstellen, 

die deswegen auch neu geschaffen wurden 

und bis auf wenige Ausnahmen bereits besetzt sind. 

Die Neuerung ist zunächst auf zwei Jahre befristet. 

Die hohen Standards halten 

und ausbauen 

Die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken konnten bereits in 

der Vergangenheit eine hohe Arbeitgeberattraktivität 

vorweisen, die sich in der hohen Mitarbeiterzufriedenheit 

, den wenigen freien Arbeitsstellen sowie 

der Zertifizierung „berufundfamilie“ widerspiegelt. 

Die Kliniken möchten auch weiterhin die Zufriedenheit 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärken. 

Damit die Pflegefachkräfte nicht dasselbe Pensum 

wie bislang, jedoch nun in kürzerer Zeit absolvieren 

müssen, wurden bereits und werden auch zukünftig 

weitere Vollzeitkräfte eingestellt. 





Außerdem möchten die Kliniken erneut ihre hohe 

Arbeitgeberattraktivität stärken. In Bezug auf Employer 

Branding gehen die Frankfurter Rotkreuz- 

Kliniken schon seit Längerem moderne Wege. Die 

letzte Employer-Branding-Kampagne „Teamgeist 

erleben“ wurde mit mehreren Awards ausgezeichnet, 

eine weitere Arbeitgeber-Kampagne ist gerade 

in Planung. Für das Unternehmen ist klar: Die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter machen die Marke. Aus 

Beschäftigten werden Fans der eigenen Kliniken, 

die ihre Identifikation mit ihrem Arbeitgeber bis in 

die sozialen Medien hineintragen sowie sich selbst 

in die Planung und Umsetzung der Online-Inhalte 

einbringen. 

Stetig wird zudem daran gearbeitet, die Qualität der 

Patientenversorgung in den beiden Kliniken weiter 

zu steigern, was auch durch zahlreiche Institute 

überprüft wird. Auch in diesem Bereich können die 

Frankfurter Rotkreuz-Kliniken positive Zahlen vorweisen. 

Laut der größten Patientenbefragung in 

Europa würden rund 89 Prozent der Patientinnen 

und Patienten die Klinik Rotes Kreuz und die Klinik 

Maingau vom Roten Kreuz weiterempfehlen. Diese 

Qualität in der Patientenversorgung entsteht vor 

allem durch qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 

die in den beiden Kliniken beschäftigt sind. 

Rund 98 Prozent der stationären Angestellten sind 

examinierte Pflegekräfte, des Weiteren bilden die 

>> 

Frankfurter Rotkreuz-Kliniken in ihrer Krankenpflegeschule 

unter anderem auch ihre Nachwuchspflegekräfte 

selbst aus. 

Ziehen andere Krankenhäuser 

nach? 

Bereits seit 1970 treten unterschiedliche deutsche 

Gewerkschaften für eine 35-Stunden-Woche ein. 

Trotz zahlreicher Verhandlungen, Streiks und Proteste 

ist die verkürzte Arbeitszeit bei vollem Lohnausgleich 

bislang nicht weit verbreitet. 

Die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken sind vermutlich 

der erste Klinikträger in Deutschland, der die 

35-Stunden-Woche für Stationspflegekräfte eingeführt 

hat und so nehmen die beiden im Herzen 

von Frankfurt gelegenen Krankenhäuser eine 

Pionierrolle ein. Dieser Schritt wurde von Medien 

und Politikern sehr begrüßt. Es wird vermutet, dass 

andere Krankenhäuser nachziehen werden und 

dieses Thema in zukünftige Tarifverhandlungen 

mit aufgenommen wird. Die Neuerung verdeutlicht: 

Jede Klinik trägt ihre eigene Verantwortung, 

so dass stetig neu hinterfragt werden muss, was für 

das Unternehmen und vor allem für die Beschäftigten 

gut ist. 

Der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e.V. 

Der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e.V. mit seinen beiden Betriebsstätten Klinik 

Rotes Kreuz und Klinik Maingau vom Roten Kreuz liegt im Herzen der Stadt Frankfurt 

am Main und ist aktiver Teil der weltweiten Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung. 

Die Kliniken befinden sich in Trägerschaft der beiden Frankfurter Rotkreuz-Schwesternschaften 

und verfügen über Haupt- und Belegabteilungen, 300 Betten und ca. 

17.000 Fallzahlen jährlich sowie rund 600 Beschäftigte. Neben der modernen Ausstattung 

der Häuser und der exzellenten Pflege durch hoch qualifizierte Rotkreuzschwestern 

und Pflegekräfte, bieten die Häuser über den Schwerpunkt des Belegarztsystems 

den Vorteil, dass die Patienten durch niedergelassene, erfahrene Fachärzte ihrer Wahl 

behandelt werden, und zwar sowohl ambulant in der Praxis, als auch stationär in der 

Klinik. Zudem sind die Standorte seit 2013 berufundfamilie-zertifiziert und gehören 

regelmäßig zu den besten Kliniken in Frankfurt am Main. 


Damit die Integration internationaler 

Pflegefachkräfte gelingt 

Sektorenübergreifendes Projekt erarbeitet konkrete, 

bedarfsgerechte Lösungen für den Fachkräftemangel 

in der Pflege 

Neue Wege bei der Integration internationaler 

Pflegekräfte gehen die Hochschule Fulda und 

vier Träger von Versorgungseinrichtungen aus 

der Kranken- und Altenpflege: das Klinikum Fulda, 

das Herz-Jesu-Krankenhaus Fulda, die AWO 

Nordhessen und der Caritasverband für die Diözese 

Fulda e. V. Gemeinsam mit Wissenschaftlerinnen 

und Wissenschaftlern der Hochschule 

Fulda erarbeiten die prinzipiell im Wettbewerb 

stehenden Träger konkrete Lösungsansätze, 

wie die Integration internationaler Pflegekräfte 

gelingen und der Fachkräftemangel gelindert 

werden kann. Ziel ist es, durch Kooperation Lösungen 

zu entwickeln, die sowohl auf die Region 

zugeschnitten sind, als auch zur Philosophie 

der jeweiligen Einrichtung passen. Für einzelne 

Träger ist es oft schwierig, für den Integrationsprozess 

wichtige Bausteine eigenständig anbieten 

zu können. 

Die Gewinnung und Integration internationaler Pflegefachkräfte 

ist - neben der Steigerung der Attraktivität 

der Pflegeberufe und der Verbesserung der 

Arbeitsbedingungen - eine von mehreren notwendigen 

Maßnahmen, den Pflegefachkräftemangel zu 

Foto: privat Foto: Hochschule Fulda/Groß 

Autorin 

Prof. Dr. 

Beate Blättner 

Fachbereich Pflege und 

Gesundheit 

Hochschule Fulda 

Autor 

Prof. Dr. 

Heinrich Bollinger 

ehemals Professor für 

Organisationssoziologie in 

der Hochschule Fulda, nun 

Mitarbeiter im Projekt 





Foto: Hochschule Fulda/Groß 

mindern. Dies stellt die 

Pflegeeinrichtungen 

vor einige Aufgaben. 

Die Bedarfsanalyse 

in den Einrichtungen 

hat gezeigt, dass unterschiedlich 

intensive 

Vorerfahrungen 

vorhanden sind. Die 

Schwierigkeiten sind 

aber immer die gleichen. 

Die Anerkennung 

im Ausland erworbener 

Berufsabschlüsse, 

die Vermittlung von 

fremd- und fachsprachlichen 

Kenntnissen 

und die Bewältigung 

von Unterschieden in 

Qualifikationsniveaus, 

P f l e g e o rganisation 

und Pflegeverständnis, 

die auch zu Missverständnissen 

auf beiden 

Seiten führen, stellen 

erhebliche Herausforderungen 

dar. Die Einarbeitung 

internationaler 

Pflegefachkräfte ist 

eine Zusatzaufgabe für 

die bestehenden Pflegeteams, 

die ohnehin 

unter der angespannten Arbeitssituation leiden. 

Beispielsweise ist es bei einer Anwerbung von Pflegekräften 

aus Bosnien und Herzegowina eher wahrscheinlich, 

dass seitens der anerkennenden Behörde 

wesentliche Unterschiede in der Ausbildung 

festgestellt werden - es sei denn, die Pflegekräfte 

haben mindestens vier Jahre Berufserfahrung auf 

internistischen, chirurgischen oder neurologischen 

Stationen im Krankenhaus, die nicht länger als zwei 

Jahre zurückliegen. In anderen Fällen kann die Dauer 

des Anpassungslehrgangs stark variieren und bis 

zu 18 Monate betragen, mit praktischen Einsätzen 

und theoretischen Abschnitten. Bei einer praktischen 

Kenntnisprüfung müssen statt üblicherweise 

zwei bis zu vier Patientinnen oder Patienten aus unterschiedlichen 

Fachgebieten unter Prüfungsbedingungen 

versorgt werden. 

Die Hochschule Fulda 

Die Hochschule Fulda hat rund 9.500 Studierende 

in acht Fachbereichen und über 60 Studiengängen 

sowie 680 Beschäftigte, davon etwa 

160 Professorinnen und Professoren. Sie zählt 

zu den forschungsstarken Hochschulen für Angewandte 

Wissenschaften. 2016 erhielt sie als 

bundesweit erste Hochschule dieser Art das 

eigenständige Promotionsrecht für forschungsstarke 

Fachgebiete, darunter Public Health. 

Im Rahmen des Förderprogramms Innovative 

Hochschule entwickelt sie zurzeit ihre Transfer- 

Strategien weiter. Die Aus- und Weiterbildung 

von Berufen des Gesundheitswesens in derzeit 

11 Studiengängen ist einer der Schwerpunkte 

der Hochschule Fulda. Mit über 90 Mitarbeitenden 

und zahlreichen Forschungsprojekten ist 

der Fachbereich Pflege und Gesundheit eine 

tragende Säule der Hochschule. 

Länderdossiers, die Auskunft über Pflege und Pflegeausbildung 

im Land, über Besonderheiten bei der 

Anerkennung des Berufsabschlusses in Deutschland 

nach den bisherigen 

berufsrechtlichen 

Regelungen und über 

Erfahrungen mit der 

Anwerbung aus dem 

jeweiligen Land geben, 

sind eine erste Hilfestellung, 

die im Projekt sukzessive 

erarbeitet und 

in Kürze auch auf der 

Webseite des Projektes 

zugänglich gemacht 

werden. Ergänzend wird 

derzeit überlegt, inwieweit 

die gut ausgestatteten 

Simulationslabore 

des Pflegestudiums an 

der Hochschule auch 

dazu genutzt werden 

könnten, um fachspezifische 

Sprachkenntnisse 

praxisnah zu vertiefen. 

Alten- und 

Krankenpflege 

gemeinsam 

betrachten 

Internationale Pflegefachkräfte 

sind in der Regel 

in der Krankenpflege 

qualifiziert und an Hochschulen ausgebildet. In den 

meisten Staaten der Europäischen Union und in sogenannten 

Drittstaaten gibt es keine der deutschen 

Altenpflegeausbildung vergleichbare fachliche Bildung. 

Pflegekräfte übernehmen oft Aufgaben, die 

näher an den Tätigkeiten sind, die hier Ärztinnen 

und Ärzten vorbehalten sind. In vielen Staaten existieren 

zudem Besonderheiten in der Pflege, die in 

Deutschland unbekannt sind, etwa die grundpflegerische 

Versorgung von Patientinnen und Patienten 

durch Angehörige. Grundpflege ist dann weder 

Gegenstand der Ausbildung noch gehört sie zum 

Selbstverständnis der Pflege. Über das, was Pflegetätigkeit 

ausmacht, bestehen folglich ganz unterschiedliche 

Vorstellungen. Zu spüren bekommt das 

zu allererst die Altenpflege. Nicht selten fühlen sich 

die internationalen Kräfte hier nicht entsprechend 

sachverständig und in ihren Kompetenzen gewürdigt. 

Sie wechseln dann lieber in die Krankenpflege. 

Aber auch dort können sie ihr Wissen und Können 

nicht ihren Vorstellungen entsprechend einbringen. 

Ihr Unverständnis der Situation, die sie in Deutschland 

vorfinden, wird oft als sprachliches oder kulturelles 

Problem missverstanden. 

Einer der kooperierenden Träger der Altenpflege 

hat beispielsweise für sich die Konsequenz gezogen, 

nicht mehr ausgebildete Fachkräfte aus dem 

Ausland anzuwerben, sondern pflegeaffine Personen 

in Deutschland selbst auszubilden, um das hier 

übliche Pflegeverständnis zu vermitteln und zum 

Teil der beruflichen Sozialisation werden zu lassen. 

Die Erfahrungen damit lassen sich allerdings noch 

nicht abschließend bewerten. 

Wir müssen in der Versorgungspraxis zwischen Alten- 

und Krankenpflege differenzieren, der Berufsalltag 

ist ein anderer. Zugleich ist es wichtig, bei 

der Integration internationaler Pflegekräfte beide 

Bereiche im Blick zu haben. Nur dann können tragfähige 

Lösungen für die jeweiligen Einrichtungen 

mit ihren spezifischen Anforderungen und Problemen 

erarbeitet werden. Die sektorenübergreifende 

Zusammenarbeit der Versorgungseinrichtungen 

bildet daher eine wesentliche 

Grundlage 

für das Projekt und 

kann zugleich einen 

Beitrag dazu leisten, 

mit den Herausforderungen 

umzugehen, 

die mit der Umsetzung 

des neuen 

Pflegeberufegesetzes 

einhergehen, das 

am 1. Januar 2020 in 

Kraft treten soll. Eine 

engere Zusammenarbeit der kooperierenden Träger 

in der generalistischen Ausbildung wäre wohl 

zwangsläufig erfolgt; aber unser Projekt hat auch 

die Bereitschaft zur Zusammenarbeit insgesamt 

verbessert und zeigt damit willkommene Nebeneffekte. 

Die generalistische Ausbildung, also die Verbindung 

der bisher getrennten Ausbildung von Alten-, Kranken- 

und Kinderkrankenpflege, wirft zugleich neue 

Fragen auf. Wir erwarten, dass dies die Anerkennung 

von Abschlüssen internationaler Pflegefachkräfte 

erschweren wird, weil beispielsweise Inhalte 

der Altenpflege nicht zwingend Gegenstand internationaler 

Pflegeausbildungen sind. Beispielsweise 

ist in Brasilien die Pflege im Pflegeheim erst Gegenstand 

eines einjährigen Aufbaustudiums nach dem 

Bachelorabschluss. 

In den Organisationen die nötigen 

Voraussetzungen schaffen 

Zugleich geht das Projekt von der Grundannahme 

aus, dass Integration auch auf Seiten der Versorgungseinrichtungen 

Veränderungsbereitschaft erfordert. 

Ob die Integration gelingt, hängt wesentlich 

von den Gegebenheiten in den jeweiligen Einrichtungen 

ab. Integration ist nicht gleichbedeutend 

mit Anpassung an die bestehenden Arbeitsverhältnisse. 

Vielmehr setzt sie Veränderungen auf beiden 

Seiten voraus. Man muss nach Wegen suchen, die 

besonderen Kompetenzen der internationalen 

Fachkräfte sichtbar zu machen und zu verwerten. 

Sonst dominiert immer nur eine häufig an der 

Sprachkompetenz festgemachte Defizitperspektive 

auf die ausländischen Kolleginnen und Kollegen. 

Mit Fallstudien in den einzelnen Einrichtungen wird 

die Integration internationaler Pflegekräfte daher 

organisationsbezogen in den Blick genommen. 

Einzelne Aspekte des 

Integrationsgesche- 

„ 

Gelingt die Integration internationaler 

Fachkräfte, dann führt dies zu einer 

Verbesserung der Arbeitssituation des 

gesamten Teams – der Weg dahin ist aber 

weit und durchaus steinig. Entlastung 

tritt nur dann ein, wenn die Teams bereit 

und fähig dazu sind, diese Integrationsleistung 

vorweg zu erbringen. 

“ 

hens will das Projekt 

mit thematischen 

Querschnittsanalysen 

erheben und 

miteinander vergleichen, 

etwa die Form 

der Akquisition, die 

Art und Reichweite 

der Unterstützung 

beim Spracherwerb, 

die Vorbereitung des 

vorhandenen Personals 

auf die Integration oder den Umgang der Einrichtung 

mit den unterschiedlichen Erfahrungen 

der internationalen Kräfte in der Pflege sowie in ihrer 

Organisation. 

Beispielsweise zeigte sich in den Analysen eines Trägers, 

dass Einarbeitungskonzepte für neue Beschäftigte 

vorhanden sind und auch genutzt werden, 

aber kein systematisches Konzept zur Integration 

internationaler Pflegekräfte vorliegt. Ein solches 

Konzept wurde beim Träger selbst als notwendig 

erachtet, dabei wird darauf Wert gelegt, dass die 

Bestandteile eines Integrationskonzepts möglichst 

zu dem bewährten Einarbeitungskonzept passen. 

Bislang hatten Mitglieder der Belegschaft zudem 

in vielen Einzelfällen Aufgaben der sozialen Integration 

internationaler Arbeitskräfte übernommen, 

zum Beispiel Hilfe bei der Beschaffung von Hausrat, 

Stadtführungen, Hinweise auf Behörden oder 




Banken. Diese Hilfestellungen entstanden freiwillig 

oder auf Bitten der Leitungen und waren meist adhoc-Reaktionen 

auf sichtbar gewordene Bedarfe. In 

Einzelfällen war dies mit hohem persönlichem Engagement 

verbunden. Handelte es sich aber nicht 

mehr um Einzelfälle, nahm das soziale Engagement 

von Beschäftigten deutlich ab. Der einzelne Fall erscheint 

interessant, stellt eine bewältigbare Herausforderung 

dar und mobilisiert die Hilfsbereitschaft 

– er hat einen gewissen Eventcharakter. Wird Integration 

aber häufiger erforderlich und tendenziell zu 

einer Regelaufgabe, dann tritt der damit verbundene 

Arbeitscharakter stärker in den Vordergrund. 

Pflegeteams in den 

Einrichtungen vorbereiten 

In allen Fällen, in denen bei den Trägern Erfahrungen 

mit der Integration schlecht Deutsch sprechender 

Arbeitskräfte bestehen, wird darauf verwiesen, 

dass dies für die bestehende Belegschaft mit erheblichen 

Belastungen verbunden ist. Bestimmte 

Aufgaben, wie zum Beispiel die Dokumentation, 

können lange Zeit überhaupt nicht übertragen 

werden, Nachtdienste in der Regel nicht übernommen 

werden. Die Einarbeitung internationaler Pflegekräfte 

dauert insgesamt deutlich länger als die 

der hier zulande qualifizierten Kräfte – von ein bis 

zwei Jahren ist auszugehen. Der dringend erforderliche 

regelmäßige Besuch von Deutschkursen 

erfordert die Freistellung und eine entsprechende 

„ 

Für die bestehenden Pflegeteams bedeutet die Integration 

internationaler Pflegekräfte stets zusätzlichen 

Aufwand. Integration macht Arbeit, und diese Arbeit 

muss unter den meist bestehenden Rahmenbedingungen 

Personalmangel und Zeitdruck geleistet werden. 

Die Teams müssen nach Ansicht der Projektbeteiligten 

auf diese Integrationsarbeit systematisch vorbereitet 

werden, und diese Zusatzarbeit muss in irgendeiner 

Form honoriert werden. 

“ 

Foto: Hochschule Fulda/Groß 

Gestaltung von Dienstplänen. Vor allem durch solche 

Maßnahmen bedingte Dienstplanänderungen 

werden von der bestehenden Belegschaft kritisch 

gesehen. Dies alles muss berücksichtigt werden, 

und die Belastungen der Teams müssen besser aufgefangen 

werden. Demgegenüber wird die sprachliche 

und kulturelle Mittler-Funktion internationaler 

Fachkräfte bei einem sich internationalisierenden 

Klientel oft als hilfreich empfunden. 

Für die bestehenden Pflegeteams bedeutet die Integration 

internationaler Pflegekräfte also stets zusätzlichen 

Aufwand. Integration macht Arbeit, und 

diese Arbeit muss unter den meist bestehenden 

Rahmenbedingungen Personalmangel und Zeitdruck 

geleistet werden. Die Teams müssen nach 

Ansicht der Projektbeteiligten auf diese Integrationsarbeit 

systematisch vorbereitet werden, und 

diese Zusatzarbeit muss in irgendeiner Form honoriert 

werden. 

Gelingt die Integration internationaler Fachkräfte, 

dann führt dies zu einer Verbesserung der Arbeitssituation 

des gesamten Teams – der Weg dahin ist 

aber weit und durchaus steinig. Entlastung tritt nur 

dann ein, wenn die Teams bereit und fähig dazu 

sind, diese Integrationsleistung vorweg zu erbringen. 

Entscheidend ist hier, dass sowohl der Beitrag 

der in den Einrichtungen Beschäftigten als auch die 

Leistungen der internationalen Arbeitskräfte gewürdigt 

und gegenseitiger Respekt wie gegenseitige 

Anerkennung gefördert werden. 

Zum Projekt 

Das Projekt „Integration Internationaler Pflegekräfte“ 

ist eines von zehn Umsetzungsprojekten 

des „Regionalen Innovationszentrums Gesundheit 

und Lebensqualität Fulda“ (RIGL-Fulda). Das 

RIGL-Fulda ist das bislang größte Transferprojekt 

der Hochschule Fulda, die eine der wenigen „Innovativen 

Hochschulen“ in Deutschland ist und 

durch die gleichnamige Bund-Länder-Initiative 

gefördert wird. Knapp zehn Millionen Euro stehen 

dem RIGL-Fulda bis Ende 2022 zur Verfügung. 

Mehr Informationen 

zum Projekt „Integration 

Internationaler Pflegekräfte“: 

https://hs-fulda.de/rigl-fulda/intip 

Mehr Informationen zum RIGL-Fulda: 

https://hs-fulda.de/rigl-fulda 

Fachlicher Kontakt: 

Prof. Dr. Beate Blättner 

Fachbereich Pflege und Gesundheit 


E-Mail: Beate.Blaettner@pg.hs-fulda.de 

Prof. Dr. Matthias Klemm 

Fachbereich Sozial- und Kulturwissenschaften 


E-Mail: Matthias.Klemm@sk.hs-fulda.de 

Gemeinsam mit den Kooperationspartnern wird 

der Versuch unternommen, einrichtungsspezifische 

Lösungen für die Vorbereitung und die 

Unterstützung der Pflegeteams und ihrer Integrationsarbeit 

zu erarbeiten. „Integration“ hat aus 

Sicht des Projekts selbst den Charakter eines Projekts, 

das geplant und strukturiert werden muss, 

indem Zuständigkeiten definiert und ein Zeitplan 

mit Meilensteinen und Evaluierungszeitpunkten 

entwickelt werden müssen. Für das einzelne Pro- 

jekt muss geklärt werden, welche konkrete Unterstützung 

das Integrationsteam erfahren, bzw. 

wie eine Entlastung gewährleistet und in welcher 

Weise die zusätzliche Integrationsarbeit honoriert 

werden kann. Unabdingbar für das Gelingen 

des Projekts ist unter anderem die enge Zusammenarbeit 

mit den Personalverantwortlichen sowie 

der jeweiligen Beschäftigtenvertretung. 

Versorgungsmängel nicht 

verschieben 

Auch ethische Fragestellungen sind dem Projekt 

wichtig: Wenn qualifiziertes Pflegepersonal aus 

anderen Ländern angeworben wird, besteht das 

Risiko, dass Versorgungsmängel nur zwischen 

Staaten verschoben werden und die sozial ungleiche 

Verteilung von Gesundheitschancen 

zwischen Ländern verstärkt wird. Das wäre aus 

Public Health Sicht ethisch nicht zu vertreten. Die 

Bedingungen der Arbeitskräftevermittlung müssen 

ebenso betrachtet werden. Das Spektrum 

reicht von seriösen Angeboten bis hin zu Formen 

modernen Menschenhandels. 

Zeitplan 


Das Projekt hat eine Laufzeit bis Ende 2022. Die 

sukzessive erreichten Erkenntnisse werden der 

Fachöffentlichkeit in Form von Publikationen 

oder Fachtagungen vorgestellt. 





Im Kampf ums Personal 

„am Ende der Kette“ 

Interview mit Franz Hartinger, Vorsitzender 

der VKD-Fachgruppe Pflegeeinrichtungen 

Wir nutzen alle Möglichkeiten, aber Angebote müssen von den 

Mitarbeitern auch angenommen werden 

Mehr noch als die Krankenhäuser kämpfen die 

Pflegeeinrichtungen mit dem Problem und den 

Auswirkungen des Fachkräftemangels. Die Politik 

in Bund und Ländern hat dieses Thema nun 

aufgegriffen. Mit dem Pflegestärkungsgesetz 

werden der Altenpflege u.a. 13.000 neue Stellen 

versprochen. Obwohl deutlich mehr Pflegende 

fehlen, klingt das schon einmal gut. Die 

Mitglieder der VKD-Fachgruppe Pflegeeinrichtungen 

sehen zwar den guten Willen der Politik, 

ihre Erfahrungen aus der Praxis lassen sie 

allerdings deutlich skeptischer auf die schon 

sichtbaren sowie vorhersehbaren Auswirkungen 

blicken. Das Interview dazu mit Franz Hartinger, 

Vorsitzender der VKD-Fachgruppe Pflegeeinrichtungen 

zum Thema „Der Kampf ums 

Personal“ und den Befürchtungen des Managements 

für die Zukunft. 

Herr Hartinger, die Politik versucht, mit Gesetzen 

die Situation im Personalbereich auch der Altenpflege 

zu verbessern. Macht Sie das optimistisch? 

Franz Hartinger: Natürlich ist das erst einmal zu würdigen. 

Gutes Personal ist das Maß aller Dinge. Die 

Pflegeheime befinden sich hier sozusagen am Ende 

der Kette – und das schon sehr lange. Wir stehen im 

Wettbewerb um Personal nicht nur mit den Krankenhäusern, 

Pflegetagesstätten und ambulanten 

Pflegediensten, sondern zusätzlich mit Rehabilitationseinrichtungen, 

die sich inzwischen auch auf die 

Versorgung demenziell erkrankter Patienten spezialisiert 

haben. Sie alle benötigen qualifizierte Altenpflegekräfte. 

Hinzu kommt, dass inzwischen Zeitarbeitsfirmen 

massiv in den Pflegemarkt eingestiegen sind. Sie 

werben ihrerseits mit Prämien Fachkräfte in den Heimen 

ab. Aktuell ist die Situation also alles andere als 

rosig. 

Wie sieht Ihre Fachgruppe das Sofortprogramm 

Pflege von Bundesgesundheitsminister Jens 

Spahn? 

Franz Hartinger: Einerseits ist es zu begrüßen, dass 

sich die Politik endlich des Themas annimmt. Allerdings 

ist gut gedacht nicht immer auch gut 

gemacht. Unsere Befürchtung ist, dass künftig 

Fachkräfte aus den Altenheimen sogar von den 

Krankenhäusern abgeworben werden, weil dort 

jetzt jede neu eingestellte Pflegekraft voll finanziert 

wird. Krankenhäuser werben sich zum Teil mit hohen 

Prämien ja auch untereinander Personal ab. Damit 

könnte sich im Endeffekt unser Personalmangel 

noch weiter verschärfen. 

Die 13.000 neuen Stellen für die Altenpflege – 

eine Luftnummer? 

Franz Hartinger: So krass würde ich das nicht formulieren. 

Aber wir wissen alle, dass diese Fachkräfte 

einfach nicht vorhanden sind. Natürlich können 

wir versuchen, aus Teilzeitstellen Vollstellen zu machen 

– das erfordert bei unseren Mitarbeiterinnen 

aber schon sehr viel Überzeugungskraft. Die meisten 

arbeiten bewusst verkürzt, weil sie Zeit zur eigenen 

Regenerierung und für ihre Familien brauchen. 

Auch auf allzu viele Rückkehrer in den Beruf können 

wir nicht hoffen, so lange die Bedingungen so 

schwierig sind. Das wird erst gelingen, wenn sich die 

Lage insgesamt verbessert hat. 

Hier beißt sich wohl die Katze in den Schwanz? 

Franz Hartinger: Meine aktuellen persönlichen Erfahrungen 

in der Personalakquise sind bestimmt noch 

ausbaufähig, so dass ich inzwischen dazu übergehe, 

bereits vorhandene und motivierte Mitarbeiter zu 

Pflegefachkräften zu qualifizieren bzw. bereits qualifizierte 

ausländische Mitarbeiter ohne entsprechende 

Sprachkenntnisse auf Kosten des Unternehmens 

sprachlich weiterzubilden, um die erforderliche B 2 

Qualifizierung im sprachlichen Bereich vorzuweisen 

und dadurch den Fachkraftstatus anerkannt zu bekommen. 

Darüber hinaus versuchen wir natürlich, Teilzeitbeschäftigte 

zumindest temporär für eine Anhebung 

der Arbeitszeit zu gewinnen und auch früheren 

Mitarbeitern, die in längeren Erziehungszeiten sind, 

Hilfestellungen z. B. für Plätze in Kinderkrippen, -gärten 

etc. zu bieten oder Nachmittagsbetreuungsplätze 

für jüngere Schulpflichtige zu ermöglichen. Das 

alles sind Angebote, die aber auch angenommen 

werden müssen. Das Interesse daran ist leider oft 

sehr gering. 

Das heißt, auch die neuen Zuschüsse für familienfreundliche 

Angebote gehen ins Leere? 

Franz Hartinger: So gut wie, würde ich sagen. Der 

Anteil an Teilzeitarbeit ist sehr hoch, auch weil der 

Anteil der Frauen in der Altenpflege rund 85 Prozent 

beträgt. Sie organisieren weitgehend das Familienleben 

und arbeiten vor allem auch deshalb verkürzt. 

Aber natürlich ist das Management gefordert, eine 

Arbeitsatmosphäre zu fördern, in der sich die Mitarbeiter 

wohl fühlen, ihnen auch berufliche Entwicklungsmöglichkeiten 

zu eröffnen, ihnen vor allem 

auch planbare Arbeitszeiten zu ermöglichen. Dass 

dies nicht immer einfach ist, weiß ich. 

In Politik und Medien wird oft auch die schlechte 

Bezahlung der Pflegenden in der Altenpflege als 

wichtiger Grund für den Personalmangel genannt. 

Franz Hartinger: Das kann man sicher als einen 

Grund sehen, wobei sich gerade hier in jüngster Zeit 

doch einiges verändert hat. Laut Agentur für Arbeit 

steigen die Gehälter in der Altenpflege schon seit 

2017 sogar schneller als in anderen Branchen. Hinzu 

kommt, dass sich die Bezahlung zum Teil deutlich 

je Region und Träger unterscheidet. Hier ergibt sich 

kein einheitliches Bild. 

Angesichts des Mangels an Pflegekräften - deutschlandweit 

sind nur 3.000 arbeitslose Altenpflegefachkräfte 

bei 14.400 gemeldeten offenen Stellen 

registriert – ist das Ende der Fahnenstange bei den 

Gehältern aber sicher noch nicht erreicht. 

Die Politik strebt eine Allgemeinverbindlichkeit 

für die Tarife in allen Pflegeeinrichtungen an in der 

Hoffnung auf bundesweite Gehaltssteigerungen. 

Franz Hartinger: Das ist umstritten, weil hier auch 

Verfassungsrechte und das Tariffreiheitsgesetz tangiert 

werden, aber auch die Rechte der Kirchen. 

Die privaten Heimbetreiber plädieren dafür, diese 

Frage dem Wettbewerb zu überlassen. Wir haben 

dieses Thema in unserer Fachgruppe noch nicht 

grundsätzlich diskutiert. Inzwischen wurde der gesetzliche 

Mindestlohn neu festgelegt. Mit den dabei 

festgelegten Beträgen lässt sich erahnen, wie wenig 




für die Leistungen der Altenpflege zumindest in Teilbereichen 

bezahlt wird oder wurde. 

Kann die Digitalisierung auch in der Altenpflege 

ein Beitrag zur Behebung des Fachkräftemangels 

sein? 

Franz Hartinger: Das kann sie. 

Die Altenpflege ist hier sicher 

weiter als mancher denkt. In 

den Einrichtungen unserer 

Kolleginnen und Kollegen der 

Fachgruppe wird zwischenzeitlich 

durchgehend digital 

dokumentiert und in gleicher 

Weise die Pflegeplanung 

durchgeführt. Ich denke, das 

ist auch in den meisten anderen 

Pflegeheimen bereits der 

Fall. Es sorgt für mehr Transparenz 

und Sicherheit. Alle relevanten 

Informationen über 

den Bewohner stehen allen 

am Pflege- und Betreuungsprozess 

Beteiligten uneingeschränkt 

zur Verfügung. 

Unter Beachtung des Datenschutzes 

ist diese Strukturierte 

Informations-Sammlung 

(SIS) auch ein guter Baustein 

für eine bessere Zusammenarbeit 

der Einrichtungen mit den behandelnden 

niedergelassenen Ärzten. Und z. B. mit dem Einsatz 

von Telecare sehe ich gute Entlastungsmöglichkeiten 

für Pflegekräfte. 

…und Robotik? 

Franz Hartinger: Grundsätzlich wäre Robotik als Assistenz 

und zum Beispiel zur Übernahme von Routinearbeiten, 

zur physischen Entlastung der Pflegenden 

oder als automatisierte Pflegewagen in der 

Altenpflege eine gute Sache. Zumal sich dadurch 

vermutlich auch jüngere Menschen angesprochen 

fühlen würden, sich für einen Beruf in der Altenpflege 

zu interessieren. Hier haben wir aber gerade in 

unserer VKD-Jahrestagung im Mai in Berlin in einem 

Vortrag gehört, dass solche Systeme bisher nur selten 

Marktreife erlangt haben und allenfalls – etwa 

Pflegewagen – im Modell erprobt wurden. Humanoide 

Roboter für bestimmte Tätigkeiten gibt es 

natürlich bereits, die in Pflegeeinrichtungen aber 

bisher nach meiner Kenntnis nur als Test eingesetzt 

wurden, wobei klar sein muss, dass sie die eigentliche 

Pflegearbeit und die Zuwendung zu den Bewohnern 

nicht ersetzen können und auch nicht ersetzen 

dürfen. 

Die Pflegeversicherung unterstützt einmalig 

eine vierzigprozentige Ko-Finanzierung zur Anschaffung 

von digitalen Ausrüstungen mit bis zu 

12.000 Euro – insgesamt können 30.000 Euro je 

Einrichtung finanziert werden. Bringt das die Digitalisierung 

voran? 

Franz Hartinger: Es hilft sicher, aber jeder weiß, wie 

teuer Hard- und Software sowie die für den Betrieb 

notwendige Infrastruktur sind. Insofern: Eher ein 

Tropfen auf den heißen Stein. Aber alles hilft ja. 

Eine letzte Frage bezieht sich auf die Ankündigung 

aus Nordrhein-Westfalen, in Krankenhäusern 

auch Kurzzeitpflege anzubieten. Wie bewerten 

sie diese Initiative? 

Franz Hartinger: Seit Januar 2016 gibt es bereits die 

Rechtsvorschrift des § 39 c SGB V. Mit dieser Vorschrift 

erhalten Versicherte einen Leistungsanspruch 

auf Kurzzeitpflege zu Lasten der Gesetzlichen Krankenversicherung. 

Sie soll den Versicherten dann die 

Möglichkeit einer Kurzzeitpflege bieten, wenn eine 

Kurzzeitpflege aus der Sozialen Pflegeversicherung 

nach dem SGB XI nicht möglich ist, weil z. B. der aktuelle 

Hilfebedarf nicht über die Dauer von wenigstens 

sechs Monaten hinausgeht und es damit zu 

keinem Pflegegrad kommt. 

In Bayern ist mir kein Vertrag nach § 132 SGB V zur 

Erbringung von Leistungen nach § 39 c SGB V bekannt. 

Ob es an fehlenden räumlichen Möglichkeiten 

in Krankenhäusern oder am auch dort vorherrschenden 

Pflegepersonalmangel liegt, kann ich 

nicht beurteilen. Zur Entlastung der Krankenhäuser 

wäre die Verlagerung der Kurzzeitpflege in eine stationäre 

Pflegeeinrichtung durchaus möglich. 

Vielleicht ist es aber auch ein regionales Problem. 

Das geforderte Entlassmanagement ist sicher dort 

leichter umzusetzen, wo niedergelassene Ärzte und 

ambulante Pflegedienste die Möglichkeiten haben, 

notwendige Versorgungen zu übernehmen. Fehlen 

diese Möglichkeiten oder sind die Patienten zu weit 

davon entfernt, wäre eine weit gefasste Regelung 

für eine individuelle Versorgung nicht nur wünschenswert, 

sondern dringend notwendig. 

Herr Hartinger, vielen Dank für das Gespräch. 




Autorin 

Prof. Dr. med. 

Claudia Schmidtke 

MdB, Patientenbeauftragte 

der Bundesregierung 

„ 

Meine langjährige Tätigkeit als 

Herzchirurgin in leitender Position 

hat mich zudem in meiner Auffassung 

bestätigt, dass vor allem die 

Kommunikation mit Patienten und 

deren Angehörigen von zentraler 

Bedeutung für die Patientensicherheit 

ist. 

“ 

Patientensicherheit als eine gemeinsame 

Aufgabe verstehen 

Vor allem die Kommunikation mit Patienten und Angehörigen ist 

von zentraler Bedeutung 

Patientensicherheit ist eine der tragenden Säulen 

unserer Gesundheitsversorgung. Patientinnen 

und Patienten müssen sich auf die Sicherheit 

ihrer Behandlung verlassen können – sei es 

im ambulanten oder stationären Bereich. Allerdings: 

Fehler geschehen. Auch im Gesundheitswesen. 

Das gilt es anzuerkennen und sich bewusst 

zu machen, dass im Gesundheitswesen 

Fehler zu unerwünschten Ereignissen in der 

Behandlung der Patientinnen und Patienten 

führen können. Patientensicherheit bedeutet 

daher für mich nicht nur den anzustrebenden 

Idealzustand der Vermeidung unerwünschter 

Behandlungsergebnisse. Patientensicherheit 

steht für mich auch für die Fähigkeit beteiligter 

Akteure, Fehler offen zu kommunizieren und 

kontinuierlich aus ihnen zu lernen, damit Patientinnen 

und Patienten sicher versorgt werden. 

In den vergangenen Jahren ist in diesem Sinne 

für die Patientensicherheit vieles geschehen: OP- 

Checklisten, Maßnahmen zur Vermeidung von Patientenverwechslungen 

und zur Verbesserung der 

Hygiene sind in Krankenhäusern genauso alltäglich 

geworden wie ein patientenorientiertes Beschwerdemanagement, 

Fehlermeldesysteme oder ein einrichtungsinternes 

Qualitätsmanagement – um nur 

einige Beispiele zu nennen. Als wichtiger Impulsgeber 

hat sich dabei das Aktionsbündnis Patientensicherheit 

e. V. (APS) erwiesen, in dem sich seit 2005 

eine Vielzahl von Akteuren, unter anderem Vertreter 

aller Gesundheitsberufe und -institutionen, Patientenorganisationen, 

zu einem gemeinsamen Netzwerk 

mit dem Ziel zusammengeschlossen haben, 

die Patientensicherheit in Deutschland weiter zu 

verbessern. 

Mit dem im letzten Jahr vorgelegten Weißbuch „Patientensicherheit“ 

hat das APS erneut unter Beweis 

gestellt, wie wichtig es als Ideengeber im Gesundheitswesen 

ist. Insbesondere die von Prof. Matthias 

Schrappe vorgestellte Definition Patientensicherheit 

geht mit einem erweiterten Begriffsverständnis 

neue Wege: 

51 




>> 

>> 

>> 

„Patientensicherheit ist das aus der Perspektive der 

Patienten bestimmte Maß, in dem handelnde Personen, 

Berufsgruppen, Teams, Organisationen, Verbände 

und das Gesundheitssystem 

einen Zustand aufweisen, in dem unerwünschte 

Ereignisse selten auftreten, Sicherheitsverhalten 

gefördert wird und Risiken beherrscht werden, 

über die Eigenschaft verfügen, Sicherheit als 

erstrebenswertes Ziel zu erkennen und realistische 

Optionen zur Verbesserung umzusetzen, 

und 

in der Lage sind, ihre Innovationskompetenz in 

den Dienst der Verwirklichung von Sicherheit 

zu stellen.“ (Zitiert nach M. Schrappe, APS-Weißbuch 

Patientensicherheit, Berlin 2018, S. 524). 

Das Weißbuch geht darüber hinaus noch auf zwei 

weitere wesentliche Faktoren ein: Patientensicherheit 

kann noch so gut definiert, konkrete Maßnahmen 

können noch so gut geplant und erprobt sein; 

das praktische Gelingen hängt letztlich immer auch 

von der Bereitschaft aller Beteiligten vor Ort ab, das 

Konzept der Patientensicherheit mit Leben zu füllen 

und dabei auch die Patientinnen und Patienten aktiv 

einzubinden. Ich bin davon überzeugt, dass es zu 

dieser Sicherheitskultur auf allen Ebenen keine sinnvolle 

Alternative gibt. Die Patientensicherheit muss 

als eine gemeinsame Aufgabe aller verstanden werden. 

Das ist eine tägliche Herausforderung für uns 

alle, eine Aufgabe, die Enthusiasmus und Ausdauer 

erfordert. 

Meine langjährige Tätigkeit als Herzchirurgin in leitender 

Position hat mich zudem in meiner Auffassung 

bestätigt, dass vor allem die Kommunikation 

mit Patienten und deren Angehörigen von zentraler 

Bedeutung für die Patientensicherheit ist. Viele 

patientensicherheitsrelevante Vorfälle wären durch 

gelingende Kommunikation zu vermeiden. Mein 

persönlicher Anspruch war es immer, 

meine Patienten und ihre Angehören 

einzubeziehen und jeden Behandlungsschritt 

mit ihnen zu besprechen. 

Als Patientenbeauftragte werbe ich 

daher für das Modell der partizipativen 

Entscheidungsfindung als Form der Kommunikation 

auf Augenhöhe zwischen Patient und Arzt sowie 

allen anderen Gesundheitsfachkräften. Ziel muss es 

sein, den mündigen Patienten als informierten Manager 

seiner eigenen Gesundheit wahrzunehmen, 

die relevanten Informationen auszutauschen und 

gemeinsam über eine angemessene Behandlung zu 

diskutieren und zu entscheiden. Dazu gehört auch, 

die Patienten und ihre Angehören durch entsprechende 

Anleitung und patientenverständliche Informationen 

in die Lage zu versetzen, zu ihrer eigenen 

Sicherheit beitragen zu können, beispielsweise 

durch richtige Verhaltensweisen im Krankenhaus 

oder nach der Entlassung. 

In diesem Sinne sollte es das Ziel sein, den zukünftigen 

Ärztinnen und Ärzten bereits während des 

Studiums die notwendigen Kompetenzen mit auf 

den Weg zu geben, um sie auf die kommunikativen 

Herausforderungen des Arztberufes vorzubereiten. 

Ich begrüße daher ausdrücklich, dass sowohl der 

Masterplan Medizinstudium 2020 als auch die Empfehlungen 

der begleitenden Expertenkommission 

eine Weiterentwicklung patientenbezogener Unterrichtsformate, 

insbesondere eine stärkere Vermittlung 

der ärztlichen Gesprächsführung, empfehlen, 

um die Arzt-Patienten-Kommunikation weiter zu 

verbessern. Gute Anregungen dafür gibt es bereits: 

Die Universität zu Lübeck setzt zum Beispiel im Rahmen 

des Medizinstudiums einen Lehrschwerpunkt 

im Bereich Kommunikation, um den angehenden 

Ärztinnen und Ärzten die notwendigen Kompetenzen 

für eine optimale ärztliche Gesprächsführung 

zu vermitteln. Auch die Berliner Charité bietet den 

Medizinstudierenden das Erlernen der ärztlichen 

Gesprächsführung und den Umgang mit schwierigen 

Gesprächssituationen in einem Kleingruppenlehrformat 

„Kommunikation, Interaktion und 

Teamarbeit“ mit Hilfe von Schauspielpatienten und 

Rollenspielen an. 

Wenn die Patientensicherheit als eine gemeinsame 

Aufgabe verstanden werden soll, kommt selbstverständlich 

auch der Gesundheitspolitik bei der 

Förderung der Patientensicherheit eine besondere 

Verantwortung zu. Diese Verantwortung nimmt diese 

Bundesregierung ernst. Im Koalitionsvertrag wurde 

diese Priorität entsprechend festgehalten: 

„Das Patientenwohl ist für uns entscheidender 

Maßstab für gesundheitspolitische Entscheidungen, 

die Patientenorientierung ist unser Leitbild für 

das Gesundheitswesen.“ 

In den ersten eineinhalb Jahren dieser Bundesregierung 

wurde eine Vielzahl an Maßnahmen umgesetzt 

bzw. angestoßen, die Ausdruck dieser Prioritätensetzung 

sind. So hat beispielsweise Bundesgesundheitsminister 

Jens Spahn sofort nach Amtsantritt die 

Schirmherrschaft über das APS übernommen und 

damit ein deutliches Signal gesetzt. Ich möchte hier 

einige Maßnahmen beispielhaft herausgreifen, die 

zur Stärkung der Patientensicherheit beitragen werden. 

Zum 1. Januar 2019 wurden Pflegepersonaluntergrenzen 

für diejenigen Krankenhausbereiche eingeführt, 

in denen ein Zusammenhang zwischen 

der Pflegepersonalausstattung und dem Auftreten 

unerwünschter Ereignisse besonders ersichtlich ist. 

Krankenhäuser, die dagegen verstoßen, werden 

sanktioniert. Die Selbstverwaltung ist gesetzlich beauftragt, 

die Pflegepersonaluntergrenzen weiterzuentwickeln 

und auf weitere Bereiche auszuweiten. 

Im Juni dieses Jahres wurde das Gesetz für mehr Sicherheit 

in der Arzneimittelversorgung vom Deutschen 

Bundestag verabschiedet. Damit wird unter 

anderem das elektronische Rezept vorangetrieben. 

Sicherheitsvorgaben für die Qualität von Arzneimitteln 

sowie die Test- und Kontrollverfahren werden 

verbessert, Möglichkeiten für Regressansprüche 

erweitert. Ein weiterer Aspekt – von besonderer 

Bedeutung in einem globalisierten Markt – ist, dass 

mehr Anreize und Kontrollmöglichkeiten zugunsten 

hoher Qualität eingeführt und damit Sicherheitslücken 

geschlossen werden. Und dieses Gesetz 

ist nur ein Teil eines Pakets für mehr Arzneimittelsicherheit. 

Andere Elemente sind unter anderem ein 

obligatorischer Medikationsplan für alle gesetzlich 

versicherten Patientinnen und Patienten, die drei 

oder mehr verschreibungspflichtige Medikamente 

einnehmen, und zukünftig eine digitale Version dieses 

Medikationsplans. 

Mehr Patientensicherheit wird auch das neu zu errichtende 

Implantateregister bringen. Wir brauchen 

ein solches Register, um Transparenz über die Haltbarkeit, 

die Qualität der Produkte und den Versorgungprozess 

zu erhalten. Das wird – und davon bin 

ich auch als Ärztin überzeugt – die Sicherheit und 

Qualität der Implantate und damit auch der medizinischen 

Versorgung in den Kliniken verbessern. Das 

Register wird uns sagen, wie die Operationsergebnisse 

in der Praxis sind, und helfen, Mängel bei den 

Produkten oder in der Versorgung frühzeitiger zu 

erkennen und zu beseitigen. 

Als Patientenbeauftragte werbe ich für 

das Modell der partizipativen Entscheidungsfindung 

als Form der Kommunikation 

auf Augenhöhe zwischen Patient 

und Arzt... 

„ 

“ 

Die von Bundesgesundheitsminister Jens Spahn 

angekündigte Diskussion über die Qualität im Gesundheitswesen, 

bei der auch die Fragen nach einer 

Mindestanzahl und Qualität bei bestimmten 

Operationen thematisiert werden soll, kann ebenfalls 

dazu beitragen, die Sicherheit und die Transparenz 

der stationären Versorgung im Sinne der Patientinnen 

und Patienten zu verbessern. 

Transparenz und Sichtbarkeit ist für die Förderung 

der Patientensicherheit elementar. Aus diesem 

Grund freue ich mich umso mehr, dass die Weltgesundheitsversammlung 

als Beschlussgremium der 

Weltgesundheitsorganisation (WHO) beschlossen 

hat, den 17. September – das Datum des 2015 vom 

APS mit den deutschsprachigen Partnerorganisationen 

ins Leben gerufenen Internationalen Tags der 

Patientensicherheit – nun auch zum jährlichen Welttag 

der Patientensicherheit zu ernennen. Alle Akteure 

im Gesundheitswesen sind aufgerufen, sich vor 

Ort mit eigenen Aktionen zur Patientensicherheit 

zu beteiligen. Der Welttag der Patientensicherheit 

soll allen ins Bewusstsein rufen, wie wichtig es ist, 

sich täglich für die sichere Versorgung der Patienten 

einzusetzen. Von diesem Welttag wird alljährlich 

ein starkes Signal ausgehen, dass das Besondere an 

Patientensicherheit deutlich macht: Sie betrifft alle 

Beschäftigten im Gesundheitswesen, alle Patienten, 

alle Staaten. 

VKD-PRAXISBERICHTE 2019 | KAMPF UMS PERSONAL - PATIENTENSICHERHEIT 52 

53 




Patientensicherheit ist ein Querschnittsthema, 

das alle Bereiche der Gesundheitsversorgung 

betrifft. Wir verfügen hier in Deutschland über 

eines der besten Gesundheitssysteme der Welt. 

Aber bei allen Anstrengungen, die vor allem 

auch in Krankenhäusern für die Sicherheit der 

Patienten unternommen werden, gibt es in dieser 

Hinsicht noch viel zu tun. Das betrifft die 

Gestaltung von Prozessen und Strukturen, die 

Einführung moderner Technik, die Digitalisierung 

und Vernetzung ebenso wie das Handeln 

der hier tätigen Menschen. Vor allem geht es 

aber um ein Klima, das die Sicherheit der Patienten 

immer und bei allem im Blick hat – und 

damit um eine originäre Aufgabe der Führung. 

Ein Querschnittsthema, das 

alle Versorgungsbereiche 

betrifft 

Im Zentrum des 

Qualitätsmanagements steht 

die Patientensicherheit 

Foto: VKD 

Autorin 

Gabriele Kirchner 

bis März 2019 Geschäftsführerin 

des Verbandes der 

Krankenhausdirektoren 

Deutschlands (VKD) 

Beste Qualität der Behandlung, wie sie von Patienten 

in deutschen Krankenhäusern erwartet wird, bedeutet 

auch ein hohes Maß an Patientensicherheit. 

Sie ist daher Zentrum und Kern aller Bemühungen 

im Qualitätsmanagement und bei der Umsetzung 

von Maßnahmen zur Qualitätssicherung in den 


Die Krankenhäuser haben in den vergangenen Jahren 

eine Fehlerkultur implementiert, die neben dem 

wichtigen Risikomanagement zahlreiche Maßnahmen 

beinhaltet, wie etwa Critical Incident Reporting 

Systeme oder Simulationstrainings, wie sie auch auf 

den folgenden Seiten vorgestellt werden. Systematisch 

wird an weiteren Verbesserungen gearbeitet. 

Seit vielen Jahren stellen sich die Kliniken regelmäßig 

der Überprüfung ihrer Qualität - sowohl der 

gesetzlich vorgeschriebenen externen Kontrollen 

als auch in bestimmten Bereichen durch die medizinischen 

Fachgesellschaften. Die Ergebnisse werden 

transparent öffentlich dargestellt. Transparenz 

schafft Vertrauen. 

Personal als ein 

wesentlicher Faktor 

Ganz entscheidend für die Patientensicherheit ist 

der Einsatz gut ausgebildeter Fachkräfte vor allem in 

Medizin und Pflege, in Assistenzberufen ebenso wie 

in medizintechnischen Berufen, aber auch in sogenannten 

patientenfernen Berufen. Es gibt Studien, 

die deutlich zeigen, dass die Anzahl der Patienten, 

die eine Pflegekraft versorgt, einen wichtigen Unterschied 

für die Patientensicherheit macht. 

Zeit ist dabei ein wichtiger Faktor, der den Unterschied 

zwischen Sicherheit und Unsicherheit macht. 

Zeit für Zuwendung und Kommunikation vor allem. 

Die Krankenhäuser 

werden aus den bekannten 

Gründen 

nicht von heute auf 

morgen mehr Personal 

finden. Die Mitarbeiter, 

die heute in 

den Kliniken arbeiten, 

können aber mehr Zeit für ihre eigentliche Arbeit 

am Patienten aufbringen, wenn Prozesse besser 

gestaltet werden, wenn weniger bürokratische Aufgaben 

zu erledigen sind und wenn durch die Digitalisierung 

Informationen schneller und sicherer 

verfügbar sind, Doppeluntersuchungen wegfallen, 

Anamnesen nur einmal stattfinden müssen. 

Mehr Sicherheit entsteht auch dadurch, dass die 

Patienten verstehen und nachvollziehen können, 

was Ärzte ihnen vorschlagen, sich entsprechend 

verhalten, ihre Medizin so einnehmen, wie es notwendig 

ist, um gesund zu werden. Wichtig ist aber 

auch, dass sie sich in unserem Gesundheitssystem 

wirklich zurechtfinden, dass sie wissen, wo sie Hilfe 

finden. 

Realität nicht ausblenden 

Kontraproduktiv und der Patientensicherheit leider 

nicht förderlich sind allerdings Versuche, unter dem 

Deckmantel der Qualitätsverbesserung strukturelle 

Bereinigungen und damit Leistungsbeschränkungen 

auf kaltem Weg zu erzwingen. Aktuelles Beispiel 

ist hier die Krankenhausstudie der Bertelsmann- 

Stiftung, der zufolge rund 600 zentral gelegene 

Krankenhäuser für die Versorgung ausreichen würden 

– mit dem angeblichen Ziel, die Qualität und 

die Sicherheit der Patienten zu verbessern. In dieser 

Studie wird die Versorgungsrealität, wie sie auch 

von der Bevölkerung als Teil der Daseinsvorsorge 

des Staates und als Teil der persönlichen Sicherheit 

erwartet und gewünscht wird, ausgeblendet. Der 

VKD lehnt die Intentionen dieser Studie vehement 

ab und hat sich eindeutig auch für eine flächendeckende 

Krankenhausversorgung in der Zukunft 

positioniert. Das ist nicht nur ein wichtiger Aspekt 

gleichwertiger Lebensverhältnisse, es ist auch wichtig 

für die Sicherheit im Fall einer Grippeepidemie 

oder von Katastrophen und Massenunfällen. 

Wie überhaupt Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung 

nicht im luftleeren Raum umgesetzt werden 

können. Die Festlegung von Mindestpersonalbesetzungen 

für definierte Abteilungen und Zeiten 

durch die Politik führt eben nicht unbedingt 

zu einer Verbesserung 

„ 

Zeit ist ein wichtiger Faktor, der den 

Unterschied zwischen Sicherheit und 

Unsicherheit macht. Zeit für Zuwendung 

und Kommunikation vor allem. 

“ 

der Patientensicherheit, 

wenn das zusätzlich 

benötigte Personal 

am Arbeitsmarkt 

nicht verfügbar ist. Es 

verschlechtert allenfalls 

sogar die Versorgungssituation, 

wenn dadurch Abteilungen oder 

Betten geschlossen werden, weil das Management 

den Personaleinsatz nicht mehr flexibel je nach tatsächlicher 

Notwendigkeit steuern kann. 

Die Festlegung von Mindestmengen für bestimmte 

Behandlungen kann unter bestimmten Voraussetzungen 

der Patientensicherheit dienen. Das ist auch 

für den VKD keine strittige Frage. Gerade wenn es 

um komplexe Leistungen geht, für die Erfahrung 

von Ärzten und Pflegenden ebenso wichtig ist wie 

die entsprechende medizintechnische Ausrüstung, 

ist in der Regel eine stabil gute Qualität zu erwarten. 

Aber auch festgeschriebene Mindestmengen können, 

wie wir ebenfalls wissen, ihre Qualitätsgrenzen 

haben. Nicht immer ist viel gleich gut und besonders 

viel kann in schlecht umschlagen. Willkürlich 

gesetzte Grenzen bewirken allenfalls sogar eine Veränderung 

des Versorgungsauftrags und gefährden 

eventuell das Krankenhaus als Ganzes, reißen damit 

ein Loch in das Versorgungsnetz einer Region – mit 

negativen Folgen für die Patientensicherheit. 


55 




Wir sind nicht zum Selbstzweck da 

Wichtigstes Instrument zur Verbesserung der Patientensicherheit 

ist das gemeinsame Lernen aus Fehlern 

Interview mit Hedwig François-Kettner, Vorsitzende des Aktionsbündnisses 

Patientensicherheit (APS) 

Was passiert nach der 

Entlassung des Patienten? 

Patientensicherheit endet nicht an der Krankenhaustür. 

Der Gesetzgeber hat den Häusern hier ein 

verpflichtendes Entlassungsmanagement auferlegt. 

Leider können die Krankenhäuser die Qualität 

der Leistungen im niedergelassenen Bereich nicht 

wirklich einschätzen – was umgekehrt durchaus 

sehr gut möglich ist. Angesichts der demnächst zu 

erwartenden Diskussionen um eine sektorenübergreifende 

Versorgung muss hier dringend gefordert 

werden, dass auch die Vertragsärzte gesetzlich zur 

strukturierten Qualitätsberichterstattung verpflichtet 

werden. 

Leider können die Krankenhäuser die 

Qualität der Leistungen im niedergelassenen 

Bereich nicht wirklich einschätzen 

– was umgekehrt durchaus 

sehr gut möglich ist. 

„ 

“ 

Sektorenübergreifende Qualitätssicherung ist ein 

absolutes Muss für eine Versorgungskette, wie Patienten 

sie sich wünschen. Sie müssen sich darauf verlassen 

können, dass sie beim niedergelassenen Arzt 

ebenso wie im Krankenhaus, in der Rehaklinik oder 

im Pflegeheim eine Versorgung in vergleichbarer 

Qualität erhalten. Diese muss transparent dargestellt 

und strukturiert veröffentlicht werden. 

Unabdingbar ist zudem eine sektorenübergreifende 

digitale Patientenakte – ein Projekt, das auch die Politik 

vorantreibt. Damit werden wir auch beim Thema 

Arzneimittelsicherheit wirklich weiterkommen 

– hier gibt es im Sinne der Patientensicherheit noch 

viel zu tun. 

Wer sich das Thema Patientensicherheit auf 

die Fahne geschrieben hat, braucht einen langen 

Atem. Den beweist das Aktionsbündnis 

Patientensicherheit (APS) seit 15 Jahren. Viele 

Menschen werden es vor allem mit der überaus 

erfolgreichen „Aktion Saubere Hände“ verbinden. 

Inzwischen wurden aber zahlreiche weitere 

Aspekte der Patientensicherheit bearbeitet. 

Ein ganzheitlicher Ansatz prägt die Arbeit des 

APS und seiner inzwischen zahlreichen Unterstützer. 

Das Interview mit Hedwig François- 

Kettner, der Vorsitzenden des APS. 

Frau François-Kettner, sicher kann man sagen, 

dass die Arbeit des APS dem Bohren dicker Bretter 

gleichkommt. Rund 15 Jahre Engagement für 

die Verbesserung der Patientensicherheit. Wie 

erfolgreich war sie? 

Hedwig François-Kettner: Unsere Arbeit – getragen 

vor allem von freiwilligen Unterstützern aus allen 

Berufsgruppen des Gesundheitswesens – war erfolgreich. 

Wir haben schon viel erreicht. Wir haben 

vor allem erreicht, dass dieses wichtige Thema in 

allen Bereichen, in denen Patienten behandelt und 

versorgt werden, einen deutlich höheren Stellenwert 

erlangt hat. Das lässt sich noch nicht unbedingt 

immer an konkreten Zahlen festmachen und 

es bleibt noch immer viel zu tun, aber wir sind gut 

vorangekommen. 

Es begann mit der Aktion zur Händehygiene, die 

in vielen Krankenhäusern aufgegriffen wurde. 

Hedwig François-Kettner: In Bezug auf die „Aktion 

Saubere Hände“ lassen sich die folgenden Erfolge 

feiern: Es engagieren sich 900 zahlende, teilnehmende 

Krankenhäuser, seit elf Jahren ist es eine der 

am längsten laufenden und größten Kampagnen 

zur Händedesinfektion im Gesundheitswesen – 

und zwar weltweit! Viele Aspekte der Aktion wurden 

in den klinischen Alltag und auch in offizielle Empfehlungen, 

zum Beispiel der KRINKO, übernommen. 

Als Ergebnis gibt es u. a. seit elf Jahren eine kontinuierliche 

Steigerung des Verbrauchs an Händedesinfektionsmitteln 

auf den Stationen. In 422 Kranken- 

Foto: Jens Schneemann 


57 


„ PATIENTENSICHERHEIT 

Man kann sagen, dass die „Aktion Saubere Hände“ 

bei den Krankenhäusern inzwischen fast allein läuft. 

Große Defizite sehen wir allerdings in den ambulanten 

Bereichen, auf die wir uns daher jetzt deutlich stärker 

konzentrieren. 

“ 

häusern wurden im vorigen Jahr freiwillig auf 1.907 

Stationen direkte Beobachtungen zur Umsetzung 

der Händedesinfektion im klinischen Alltag als Instrument 

zur Verbesserung der Patientensicherheit 

durchgeführt. 

Man kann sagen, dass die „Aktion Saubere Hände“ 

bei den Krankenhäusern inzwischen fast allein 

läuft. Große Defizite sehen wir allerdings in den 

ambulanten Bereichen, auf die wir uns daher jetzt 

deutlich stärker konzentrieren. 

Immer neue Themen wurden dann angepackt. 

Gab es eine Vorstellung, einen Plan dafür, welche 

Themen in welcher Reihenfolge angegangen 

werden sollten? 

Hedwig François-Kettner: Was die Planung der 

einzelnen Themen betrifft, die wir intensiver bearbeiten, 

so reagieren wir hier intensiv vor allem auf 

Hinweise aus der Praxis und den Fachgesellschaften. 

Fast alle kommen also von außen und werden 

vor der Bearbeitung daraufhin geprüft, ob eine 

entsprechende Handlungsempfehlung der Patientensicherheit 

dient. Das ist die einzige Zielsetzung. 

Bei allen Handlungsempfehlungen prüfen wir die 

Relevanz, schauen, ob es Erfahrungswerte gibt, 

führen eine seriöse Literaturrecherche durch und 

legen Leitlinien zugrunde, wenn es diese gibt. 

Auch bei schwierigen Themen – zum Beispiel die 

Gruppe ambulant versorgter intensivpflichtiger Patienten 

betreffend – sind wir durchaus unerschrocken, 

wenn es der Patientensicherheit dient. Dafür 

muss eigentlich jedes Mittel recht sein. Wir unternehmen 

das, was andere nicht tun. 

Die derzeit insgesamt zehn interdisziplinären und 

multiprofessionellen Arbeits- und Expertengruppen 

unseres Vereins, an denen sich bis zu 250 ehrenamtliche 

Akteure beteiligen, beschäftigen sich 

mit einer ganzen Reihe von konkreten Projekten 

und beteiligen sich auch an Trainings, die wir anbieten. 

Sie arbeiten derzeit u.a. an den Themen 

Außerklinische Intensivversorgung (AIV), Arzneimitteltherapiesicherheit, 

CIRS im ambulanten Sektor, 

Digitalisierung und Patientensicherheit, Medizinprodukte 

assoziierte Risiken, Sepsis und weiteren. 

Das Spektrum ist weit gefächert. 

Die Arbeitsgruppen tagen regelmäßig. Ihre Ergebnisse 

werden in Form von Handlungsempfehlungen 

– das sind Anleitungen zur Umsetzung von 

Sicherheitsstrategien – und zusammen mit Begleitdokumenten 

wie Infoflyern und Hintergrundbroschüren, 

veröffentlicht. Hinzu kommen Patienteninformationen 

und weitere Publikationen, die den 

Einrichtungen im Gesundheitswesen, den Patienten 

und Angehörigen kostenlos zur Verfügung gestellt 

werden. 

Woher kommt das Geld dafür – und für die Aktivitäten 

des APS? 

Hedwig François-Kettner: Das APS finanziert seine 

Projekte und Aktivitäten zu einem Drittel aus 

Mitgliedsbeiträgen, zu einem weiteren Drittel aus 

Spenden und zum letzten Drittel aus Projektfinanzierungen 

– insgesamt operiert das Aktionsbündnis 

vollständig unabhängig. Es gibt einen entsprechenden 

Leitfaden für die Arbeitsgruppen. Bei Veröffentlichungen 

erhalten wir Unterstützung. So hat das 

Bundesgesundheitsministerium die Handlungsempfehlungen 

der vergangenen Jahre in englische 

Sprache übersetzen lassen. 

Auch die Jahreskonferenzen des APS thematisierten 

immer ganz bestimmte Aspekte 

der Patientensicherheit. In diesem Jahr 

ging es aber nicht um ein solches Fachthema 

mit allen seinen Facetten, sondern um 

einen ganzheitlichen Ansatz. Es ging um 

„Sicherheitskultur auf allen Ebenen“. Aus 

der Erfahrung heraus, dass sich doch noch 

zu wenige Menschen im Gesundheitswesen 

mit dem Thema beschäftigen? 

Hedwig François-Kettner: Patientensicherheit 

muss Anliegen aller sein, muss im klinischen 

und pflegerischen Alltag zur Selbstverständlichkeit 

werden. Das beginnt natürlich 

schon beim Management. Ehrlich gesagt: Auch aus 

meiner eigenen Erfahrung heraus weiß ich, dass sie 

dort bereits vielfach nicht den Stellenwert hat, der 

ihr zukommen müsste. Es geht uns darum, alle Bereiche 

– ambulant wie stationär - einzubeziehen, 

also tatsächlich auch um eine prägende Kultur, der 

sich alle verpflichtet fühlen. 

Bisher haben wir in der Praxis eine separate Betrachtung 

der eigenen Handlungsfelder - auch in 

den Vorständen. Die Vielfalt muss bereits hier abgebildet 

werden, damit 

die verschiedenen Perspektiven 

eingebracht 


Wir haben vor allem erreicht, dass 

dieses wichtige Thema in allen Bereichen, 

in denen Patienten 

behandelt und versorgt werden, 

einen deutlich höheren Stellenwert 

erlangt hat. 

„ 

“ 

Was die Berufsgruppen 

betrifft, so agieren sie 

noch immer traditionell 

eher nebeneinander. 

Separiertes Lernen 

aber ist nicht sinnvoll – weder im Vorstand noch 

innerhalb der einzelnen Berufsfelder. Wir müssen 

die Bedeutung von Teamlernen verstehen, in das 

jeder seine Kompetenzen einbringt. Dafür gibt es 

bereits Modellprojekte, etwa in der Heidelberger 

Universitätsklinik. 

Das APS fordert zudem einen speziell für die Patientensicherheit 

Beauftragten. Wäre das nicht 

eigentlich die Aufgabe des Risikomanagers? 

Hedwig François-Ketter: Nein. Es geht hier darum, 

sämtliche Strukturen in die Betrachtung einzubeziehen. 

Patientensicherheit muss zur Chefsache 

werden. Daher muss dann auch die für Patientensicherheit 

verantwortliche Person im TOP-Management 

verankert sein. Sie hat die Aufgabe, Prozesse 

innerhalb des Unternehmens zu bewerten und 


dafür zu sorgen, dass sie kontinuierlich im Sinne 

der Patientensicherheit verbessert werden sowie 

Transparenz nach innen und außen hergestellt 

wird. Eine komplexe Aufgabe also. Die Zahl der vermeidbaren 

Patientenschäden ist immer noch groß 

– trotz allen Engagements. 

Die Zahlen scheinen sich in den vergangenen 

Jahren tatsächlich nur wenig verändert zu haben. 

Rund 800.000 unerwünschte Ereignisse werden 

in jedem Jahr angenommen – wie kommt diese 

Zahl zustande – und welche Ereignisse stehen 

dabei an vorderer Stelle? 

Hedwig François-Kettner: Nach wie vor sind Infektionen, 

unerwünschte Arzneimittelereignisse, 

diagnostische Fehler, wie zu spät erkannte Sepsis, 

Dekubitus, Stürze, prioritär ursächlich. Infektionen 

insgesamt gehen nicht zurück, aber bei den Nosokomialen 

Infektionen erkennen wir eine durchaus 

erfreuliche Entwicklung – auch wenn es natürlich 

immer noch besser sein könnte. 

Die Validität internationaler und nationaler Studien 

sowie systematischer Reviews ist heute im 

Vergleich zu 2006/ 2008 gut. Serielle Untersuchungen 

in den Niederlanden 

wie auch geprüfte 

Interventionsstudien 

zeigen epidemiologische 

Ergebnisse, die für 

Deutschland als Näherung 

beschrieben werden. 

Danach liegen unerwünschte 

Ereignisse bei fünf bis zehn Prozent – das 

sind 400.000 bis 800.000 Fälle. Vermeidbar sind davon 

zwei bis vier Prozent, die Behandlungsfehler 

machen ein Prozent aus. Vermeidbare Todesfälle 

betrafen 20.000 Patienten oder 0,1 Prozent. 

Sehen Sie seit Gründung des APS in 2005 Veränderungen 

- nicht nur Aktionen in Kliniken und 

bei niedergelassenen Ärzten? Wo sehen Sie generell 

Verbesserungen? 

Hedwig François-Kettner: Wir erheben keine Zahlen. 

Daher sind Verbesserungen schwer nachweisbar. 

Erfreulicherweise erkennen wir bei den Krankenhäusern 

dennoch positive Entwicklungen. Eine 

aktuelle Evaluation unserer Handlungsempfehlungen 

dokumentiert hier durchaus Fortschritte. Von 

769 befragten Krankenhäusern gaben knapp 90 


59 




Quelle: APS 

Prozent an, externe Handlungsempfehlungen zu 

nutzen, 80 Prozent gaben an, dass sie die Produkte 

des APS kennen. Und es wurden 33 neue Anregungen 

für weitere Handlungsempfehlungen gegeben. 

Viele Einrichtungen warten auf unsere Empfehlungen, 

vor allem, weil sie pragmatisch und praxisbezogen 

sind. Was wir sehr gern hätten, wäre ein 

jährliches Monitoring. Vielleicht könnten wir das 

gemeinsam mit dem VKD auf den Weg bringen. 

Jahreskonferenz des APS – Hedwig François-Kettner im Gespräch 

Das Aktionsbündnis wird seinem Namen sehr 

gerecht – es geht im Zusammenhang mit den 

Themen immer auch um Aktionen. 

Hedwig François-Kettner: In unseren Jahreskonferenzen 

– die 14. fand im Mai dieses Jahres statt 

– diskutieren wir intensiv wichtige Themen – sowohl 

im Plenum als auch in vielen Workshops und 

Sessions. Auch dieses Mal haben wir wieder unseren 

Preis für Patientensicherheit an Projekte verliehen, 

die wir nicht nur interessant und wichtig 

finden, sondern von denen wir auch hoffen, dass 

sie viele Nachahmer finden. Wir freuen uns auch 

sehr darüber, dass die WHO im Mai beschlossen 

hat, den von uns initiierten Internationalen Tag 

der Patientensicherheit als Welttag der Patientensicherheit 

auszurufen – jeweils zum 17. September. 

Im letzten Jahr beteiligten sich daran in 

Deutschland schon über 600 Institutionen und 

Krankenhäuser mit Aktionen, Fortbildungen, Tagen 

der offenen Tür. 

Welche Kampagnen waren bisher am erfolgreichsten? 

Am stärksten präsent scheint in den 

Krankenhäusern nach wie vor die „Aktion Saubere 

Hände“ zu sein – vielleicht, weil sie alle Bereiche 

und Berufe nebst 

Patienten und Besucher 

betraf. 

Foto: APS 

Hedwig François-Kettner: 

In Deutschland konnte 

in den vergangenen Jahren, 

wie bereits erwähnt, 

ein Erfolg in Bezug auf 

die Reduktion nosokomialer 

Infektionen erreicht 

werden. Im internationalen 

Vergleich stehen wir 

schon ganz gut da. Wichtig 

sind hierbei jedoch 

die Maßnahmen, die an 

unterschiedlichen „Stellschrauben“ 

ansetzen, damit 

nosokomiale Infektionen 

reduzieren und die 

Sicherheit der Patienten 

verbessern. Die Vielfältigkeit 

der eingesetzten 

Maßnahmen führt zum 

Erfolg. 

Wie binden Sie Patienten 

in die Arbeit des APS ein? 

Hedwig François-Kettner: Wir beziehen Patientenvertreter 

obligatorisch in unsere Arbeit mit ein. Im 

APS-Vorstand waren sie von Beginn an immer auch 

dabei. Wir wollen, dass Patienten souveräner werden. 

Deshalb geben wir spezielle Empfehlungen 

für sie heraus, die ihnen helfen sollen, eigenes Verhalten 

entsprechend einzusetzen. 

Einmal im Jahr organisieren wir Patientenworkshops 

und bitten zuvor Patienten, die ihnen wichtigen 

Themen zu benennen. In diesem Jahr war es 

das Entlassmanagement, das leider in vielen Krankenhäusern 

nicht gelebt wird. Ich habe schon 1995 

am ersten Expertenstandard dazu mitgearbeitet. 

Noch immer sind wir hier in der Praxis nicht so weit 

gekommen, wie erhofft und wie notwendig wäre. 

Es ist allerdings nicht ganz einfach, Patienten einzubinden, 

denn diejenigen, die dazu bereit wären, 

sind häufig bereits mit ihrem eigenen Krankheitsbild 

in Selbsthilfegruppen aktiv. Wir versuchen, ihnen 

die ehrenamtliche Arbeit zu erleichtern, indem 

wir ihnen z. B. die Reisekosten erstatten, wenn sie 

zu unseren Arbeitsgruppen kommen. Wir schicken 

unsere Ergebnisse aber auch an entsprechende 

Patientengruppen mit der Bitte zu prüfen, ob aus 

ihrer Sicht noch andere Aspekte eine Rolle spielen. 

Der informierte Patient – von ihm ist immer wieder 

die Rede. Gute Kommunikation ist aber ein 

schweres Thema, gerade auch für Ärzte. Am Ende 

geht es immer auch um Vertrauen. Könnte man 

sagen, Patientensicherheit in allen Bereichen, gut 

kommuniziert, schafft Vertrauen bei den Patienten 

und damit ein Verhältnis auf Augenhöhe? 

Hedwig François-Kettner: Vertrauen entsteht durch 

Transparenz, durch ein entsprechendes Verhalten 

gegenüber Patienten und Angehörigen, durch 

eine offene, klare Kommunikation. 

In anderen Ländern ist das Verhältnis von Patienten 

und Medizinern schon anders als hierzulande. 

In der Meo-Klinik in Minnesota zum Beispiel sitzen 

Ärzte und Patienten sich nicht gegenüber, sondern 

nebeneinander. Schon damit beginnt eine andere 

Form des Umgangs, die Vertrauen schafft. In kleinen 

Videos werden wichtige Informationen und 

Vorgehensweisen erläutert. Die Patienten bekommen 

ihre Rechnungen und können diese überprüfen. 

Natürlich – wenn jemand schwer krank ist, 

müssen andere für ihn handeln. Das muss aber immer 

mit Respekt geschehen. Hier können wir bei 

uns noch sehr viel tun. 

Wir haben im vergangenen Jahr eine neue Broschüre 

„Reden ist der richtige Weg“ herausgegeben, 

für die Patienten die Gliederung erarbeitet 

haben. Wir wollen erreichen, dass Patienten hinterfragen, 

was Ärzte und Pflegende sagen und tun, 

dass sie selbst Verantwortung übernehmen. 

Die Generation, die nach uns kommt, mein Sohn 

zum Beispiel, geht schon völlig anders an die Sache 

heran, hinterfragt tatsächlich Aussagen von 

Ärzten, informiert sich im Internet. Es ist nur eine 

Frage der Zeit, dass dies der Normalfall wird. 

Das Aktionsbündnis 


Das Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. wurde 

im April 2005 als gemeinnütziger Verein gegründet. 

Es setzt sich für eine sichere Gesundheitsversorgung 

ein und widmet sich der Erforschung, Entwicklung und 

Verbreitung dazu geeigneter Methoden. Die Grundregeln 

der Vereinsarbeit lauten: Glaubwürdigkeit durch 

Unabhängigkeit, Bündelung von Fachkompetenzen, 

Multidisziplinäre Vernetzung, von der Praxis für die 

Praxis. Träger des APS sind Vertreter der Gesundheitsberufe, 

ihrer Verbände und der Patientenorganisationen, 

deren Ziel es war, eine gemeinsame Plattform zur 

Verbesserung der Patientensicherheit in Deutschland 

aufzubauen. International besteht Interaktion mit den 

Schwesterorganisationen für Patientensicherheit. 

Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V., 

Am Zirkus 2, 10117 Berlin, 

Tel: +49 (0)30 3 64 28 16 0, 

Fax: +49 (0)30 3 64 28 16 11, 

info@aps-ev.de 

Inzwischen arbeiten in den Krankenhäusern 

auch Ärzte und Pflegende aus anderen Ländern. 

Gleichzeitig kommen Patienten, die nur wenig 

oder gar nicht deutsch sprechen. Sie bringen zudem 

eine andere Vorstellung von Gesundheitsversorgung 

mit. Verständnisschwierigkeiten sind 

vorprogrammiert. Ein Thema für das APS? 

Hedwig François-Kettner: Unbedingt. Die Kommunikation 

mit ausländischen Patienten ist ein Thema 

für sich. Sprachbarrieren erschweren oder verhindern 

gar eine fehlerfreie Diagnostik, Patienten verstehen 

die veranlasste Therapie nicht. Wir haben 

das bereits in unserer Jahreskonferenz 2017 be- 

>> 


61 



rücksichtigt. Es ging damals um das wichtige Thema 

Kommunikation. Bisher sind die Bemühungen 

in Deutschland allerdings noch eher kommerziell 

und nicht einheitlich. 

In Österreich gibt es zum Beispiel einen zentralen 

Dolmetscherpool, eine nationale Plattform, 

die Übersetzungen in 70 Sprachen ermöglicht. 

Wenn ein ausländischer Patient zum Arzt kommt 

und weder er noch der Arzt verstehen ein Wort, 

kann innerhalb von fünf bis zehn Minuten ein 

Dolmetscher per Video dazugeschaltet werden. 

Ein Dolmetscherdienst wie in Österreich, dessen 

Das Aktionsbündnis hat 28 Forderungen für 

mehr Patientensicherheit aufgestellt und daraus 

zunächst sieben in seinem APS-Weißbuch veröffentlicht. 

Weitere sollen folgen. In diesem Zusammenhang 

stellt sich auch die Frage, ob es immer 

gesundheitspolitischer Interventionen bedarf, 

die darin u. a. gefordert werden. 

Hedwig François-Kettner: Immer ist das sicherlich 

nicht notwendig, bei bestimmten Themen aber 

dennoch. Unsere zunächst sieben veröffentlichten 

Forderungen betreffen die verbindliche Einsetzung 

von Beauftragten für Patientensicherheit in den 

„ 

Auch bei schwierigen Themen – zum Beispiel die Gruppe ambulant 

versorgter intensivpflichtiger Patienten betreffend – sind wir durchaus 

unerschrocken, wenn es der Patientensicherheit dient. Dafür muss eigentlich 

jedes Mittel recht sein. Wir unternehmen das, was andere nicht 

tun. 

“ 

Dolmetscher auch alle vereidigt sind, wäre auch 

für Deutschland eine sehr gute zentrale Lösung. 

Das APS meint, Patientensicherheit sei erlernbar. 

Das müsste ja schon in der Ausbildung beginnen. 

Hedwig François-Kettner: Stimmt. Wir haben deshalb 

einen Lernzielkatalog erarbeitet, in dem das 

Thema ausführlich beschrieben ist, diesen beim 

Medizinischen Fakultätentag (MFT) vorgestellt 

und in die zu aktualisierenden Curricula eingebracht. 

Unsere Analyse der Ausbildungsinhalte für 

die deutschen Gesundheitsfachberufe hatte zuvor 

deutliche Defizite in Bezug auf Fragen der Patientensicherheit 

ergeben. Das Aktionsbündnis ist 

Mitglied beim Institut für medizinische und pharmazeutische 

Prüfungsfragen IMPP und u.a. Initialgeber 

für Prüfungsfragen. 

Das Institut für medizinische und pharmazeutische 

Prüfungsfragen (IMPP) hat unsere Prüfungsfragen 

zur Kommunikation mit aufgenommen. Die Studiengänge 

sind verpflichtet, dazu Seminare abzuhalten, 

das freut mich sehr. Auch für die Pflegeausbildung 

sollte das Standard werden. 

Gemeinsam mit der Kommunikationswissenschaftlerin 

Frau Prof. Hannawa haben wir zudem ein Innovationsprojekt 

initiiert. Unser Ziel ist es, für die inzwischen 

Hunderte Kommunikationsseminare ein 

Programm zu geeigneten Kommunikationsformen 

aufzulegen, das auch zertifiziert werden kann. 

Krankenhäusern, die Verbesserung der Hygiene in 

allen Bereichen des Gesundheitswesens, die verpflichtende 

Teilnahme an Fehlermeldesystemen, 

ein verbindliches Implantate-Register, die Einbeziehung 

des Themas Patientensicherheit in die Aus-, 

Fort- und Weiterbildung der Gesundheitsberufe, 

die Einbeziehung der Patienten und Angehörigen 

als aktive Partner sowie regelmäßige Patienten- und 

Angehörigenbefragungen. Bei deren Umsetzung 

bauen wir tatsächlich auch auf den Gesetzgeber. 

Einige Forderungen sind bereits so gut wie erfüllt. 

Die Bundesregierung hat ein verbindliches Implantate-Register 

auf den Weg gebracht. Fehlermeldesysteme 

gibt es bereits seit etlichen Jahren. 

Hedwig François-Kettner: Die Beteiligung daran 

ist aber leider bisher nicht sehr gut, weil sie nicht 

verpflichtend ist. CIRS könnte besser laufen – aber 

auch hier hängt es eben sehr stark von den Vorgesetzten 

ab. Das ist eine Sisyphosarbeit, die an der 

Spitze oft gar nicht wahrgenommen wird. Die damit 

Beauftragten haben oft keine eigenen Ressourcen 

für diese Aufgabe. Kaum jemand interessiert 

sich dafür. Deshalb brauchen wir die Beauftragten 

für Patientensicherheit, damit das Thema im Top- 

Management ankommen wird. Es ist auch wichtig, 

dass der Aufsichtsrat einmal im Jahr informiert wird. 

Erfreulich ist, dass das Land Hessen jetzt den ersten 

Beauftragten für Patientensicherheit installiert hat. 

Auch bei der TK gibt es ihn inzwischen. Man muss 

auch als Konzernchef danach fragen, wie sich die 

Infektionsraten und die Zahl der Todesfälle entwickeln, 

deren Ursachen unerwünschte Ereignisse 

oder Fehler sind. 

Patientenbefragungen werden ja vielfach in den 

Krankenhäusern schon durchgeführt. 

Hedwig François-Kettner: Grundsätzlich ja. Und 

das ist natürlich sehr erfreulich. Die Frage ist aber 

immer auch, ob das regelmäßig und auch professionell 

geschieht. Wir führen alle fünf Jahre gemeinsam 

mit dem Institut für Patientensicherheit 

in Bonn eine entsprechende Studie durch – suchen 

aber auch noch Unterstützung dafür. Die erste Studie 

hat die Situation 2010 mit 2015 verglichen. Danach 

haben 2015 schon 80 Prozent der Krankenhäuser 

angegeben, selbst Patientenbefragungen 

durchzuführen – zuvor waren es 40 Prozent. Damit 

können wir auch zeigen, was diese Befragungen 

bewirken. Wir brauchen aber auch einen Dialog 

dazu mit den Häusern. 

Sie haben eingangs auch auf den wirtschaftlichen 

Effekt der Patientensicherheit 

verwiesen. Ist dieser bezifferbar? 

Hedwig François-Kettner: Die 

OECD hat mehrere Studien 

durchgeführt, die deutlich zeigen: 

Wenn eine Einrichtung 

strategisch Aspekte der Patientensicherheit 

einführt, 

können 15 Prozent der Kosten 

gespart werden, weil 

vermeidbare Fehler deutlich 

reduziert werden. Das wären 

mehr als 50 Milliarden Euro 

im Jahr in den deutschen 


Fünfzehn Prozent Budgeteinsparungen 

– was braucht das 

Management denn eigentlich 

noch?! Der wichtigste Gedanke 

ist aber immer: Wir sind nicht zum 

Selbstzweck da, sondern für die Patienten. 

Frau François-Kettner, 

herzlichen Dank für das Gespräch. 

„ 


Patientensicherheit muss zur Chefsache 

werden. Daher muss dann auch die für 

Patientensicherheit verantwortliche 

Person im TOP-Management verankert 

sein. 

“ 

Der Tipp: 

Das APS-WeiSSbuch Patientensicherheit: 

Wegweiser für zentrale Verbesserungen 

der Patientenversorgung 

Knapp 20 Jahre nach Erscheinen von „To Err Is Human“ 

hat das Aktionsbündnis Patientensicherheit mit dem 

„Weißbuch“ eine grundlegende Analyse der Situation 

und konkrete Forderungen zur Verbesserung der Patientensicherheit 

vorgelegt. Der Autor, Prof. Dr. Matthias 

Schrappe, war Gründungsvorsitzender des APS und hat 

nicht nur die theoretischen Grundlagen, die Erhebungsmethodik, 

die Daten zur Häufigkeit und die ökonomischen 

Implikationen aufgearbeitet, sondern daraus auch 

ein innovatives Konzept entwickelt, das als Basis für die 

weitere praktische Entwicklung und die gesundheitspolitische 

Bewertung des Themas dienen kann. 

„APS-Weißbuch Patientensicherheit: Wegweiser für zentrale 

Verbesserungen der Patientenversorgung“, MWV 

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Paperback, 

ISBN: 978-3-95466-410-8, 64,95 Euro 


63 




Simulationstrainings sollten 

obligatorisch sein 

Es geht um Kommunikation, Koordination und Ressourcenmanagement, 

um Vorkommnisse, für die es keine Routinen gibt 

viele dieser Übungen Sinn. Dabei werden sie gefilmt. 

Im Anschluss erfolgt eine ausführliche Nachbesprechung. 

Das Video hilft dabei, sich an Schlüsselsituationen 

genau zu erinnern. Es geht um Kommunikation, 

Koordination und Ressourcenmanagement, 

um die eigenen Reaktionen in der simulierten Krisensituation. 

Sich auf diese Weise auf seltene Vorkommnisse vorzubereiten, 

ist in einigen anderen Branchen selbstverständlich. 

Piloten, Menschen, die auf Ölplattformen 

oder in Atomkraftwerken arbeiten, absolvieren 

regelmäßig Simulationstrainings. Ohne daran teilgenommen 

zu haben, darf ein Pilot gar nicht ins Cockpit. 

Das Helios Klinikum Erfurt 

Das Helios Klinikum Erfurt – eines von 86 Krankenhäusern 

des Helios-Konzerns Deutschland - ist ein Krankenhaus 

der Maximalversorgung mit rund 3.000 Mitarbeitern. 

>> 

Mit knapp 1.300 Betten ist es das größte Krankenhaus 

der Region. Jährlich werden etwa 55.000 stationäre Patienten 

behandelt. Täglich finden rund 85 Operationen 

statt. Mehr als 30 Fachbereiche und Institutionen arbeiten 

unter einem Dach zusammen. 

Im Simulationszentrum des Helios Klinikums Erfurt 

Fotos: Helios Klinikum Erfurt 

Zwölf Organzentren unter dem Dach des Onkologischen 

Zentrums wurden für ihre ausgezeichnete Arbeit 

von der Deutschen Krebsgesellschaft zertifiziert. Das 

Klinikum ist Akademisches Lehrkrankenhaus des Universitätsklinikums 

Jena. 

Im Simulationszentrum des Helios Klinikums 

Erfurt trainieren Teams für den Ernstfall im OP 

und für Notfallsituationen. Es geht dabei u.a. 

um Reaktion und Verhalten von Teams in Situationen, 

die in der klinischen Praxis selten 

auftreten, aber schwerwiegende Folgen haben 

können, wenn nicht richtig reagiert wird. Es 

sind dennoch realitätsnah und schlüssig gestaltete 

Ereignisse, in denen es vor allem um 

OP-Techniken, Krisenfälle im OP und kritische 

Situationen in der Notaufnahme geht. 

Bisher sind im Helios Klinikum Erfurt vor allem Ärzte 

und Pflegende aus der Intensivmedizin, der Notfallmedizin, 

Anästhesie und Gastroenterologie sowie 

aus dem Rettungsdienst in die Simulationstrainings 

einbezogen. Für Anästhesisten, Anästhesiepflegekräfte 

und Intensivmediziner ist ein Training im Jahr 

verpflichtend. In der Regel nehmen berufsübergreifende 

Teams teil – so, wie sie auch im Klinikalltag 

zusammenarbeiten. 

Simuliert werden seit dem vorigen Jahr aber auch 

Notfälle aus dem Bereich der Geburtshilfe. Für andere 

Fächer – etwa die Chirurgie und die Radiologie 

– werden zudem auch bestimmte Fertigkeiten 

trainiert, etwa für die Gastroskopie. Alle können an 

einem Training teilnehmen – es ist ein Angebot, wie 

man es so bisher nur selten im Markt bekommen 

kann – ein Angebot, das auch Teams aus anderen, 

nicht zu Helios gehörenden Krankenhäusern nutzen 

können. 

Nur gemeinsam macht das 

Training Sinn 

Die trainierenden Gruppen bestehen in der Regel 

aus sechs bis zehn Personen. Ideal sind acht. Eine 

Gruppe zur Versorgung von Schwerverletzten, die 

aus sehr unterschiedlichen Berufsgruppen besteht, 

kann aber auch 16 Personen umfassen. 

Die Teams erhalten spezifische Aufgaben und lösen 

diese auch im Team, denn nur gemeinsam machen 

Die Menschen, die hier im simulierten OP trainieren, 

sind selbst Experten im klinischen Alltag. Sie werden 

in ihrer Praxis aber auch immer wieder knifflige Entscheidungen 

treffen – ausgelöst durch manchmal 

anscheinend kleine Dinge - die aber zu gravierenden 

Auswirkungen führen können, von denen für einen 

Patienten sehr viel abhängt. Wenn das passiert, 

kann bei den Beteiligten viel Stress entstehen, mit 

allen möglichen ebenfalls negativen Folgen. 

Natürlich können solche Ereignisse auch in einem 

Seminar theoretisch geschildert und die notwendigen 

Entscheidungen und Reaktionen erläutert 

werden. Solche Situationen aber selbst trainiert zu 

haben, Vorkommnisse, für die es keine Routinen 

gibt, mit denen also kaum jemand Erfahrung haben 

kann, hat einen vollkommen anderen, nachhaltigeren 

Effekt. Hinzu kommt die Nachbesprechung anhand 

der soeben gemachten Erfahrung, in der die 

Instrukteure auch die Fragen der Teilnehmer beantworten. 

Was braucht man für die 

Einrichtung eines 

Simulationszentrums? 

Der Aufwand zur Einrichtung und zum Betrieb eines 

Simulationszentrums ist durchaus groß. Bau, Einrichtung, 

Equipment, Freistellungen des Personals, das 

liegt im siebenstelligen Bereich. Ein nachgestellter 

OP-Saal wird mit echtem Equipment eingerichtet. 

Die Teams arbeiten mit echten Materialien. Ein elektronisch 

steuerbarer „Dummy“ kann in bestimmten 

Grenzen Reaktionen eines Patienten simulieren, die 

Augen öffnen, der Puls kann gefühlt werden. 

Die Trainer sitzen hinter einer Glasscheibe und geben 

verschiedene Reaktionen ein. Sie simulieren 

zum Beispiel eine Veränderung des Herzschlags. 

Für die Personen, die im nachgestellten OP agieren, 

wirkt das alles beinahe echt. Das gesamte Training 

im OP wird gefilmt. 


65 




Die Trainer – ausgewählte 

Experten aus dem Klinikum 

„Die Trainer im Erfurter Simulationszentrum müssen 

über eine besondere fachliche Expertise und viel 

Erfahrung verfügen“, betont Dr. Beate Lenk, Leiterin 

des Bildungszentrums sowie des dazu gehörenden 

Simulationszentrums am Helios Klinikum Erfurt. Es 

müsse fachlich aber auch menschlich passen. Ein 

Trainer-Team besteht immer aus einem erfahrenen 

Fach- oder Oberarzt, einer Pflegekraft und einem 

Techniker. Alle haben einen Kommunikationskurs 

absolviert. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern, 

die zum 

Training kommen, 

müsse klar 

und ohne Vorwurf 

sein, betont 

die Ärztin. 

Das Interesse 

gerade auch 

bei erfahrenen 

Mitarbeitern, als 

Instrukteur im 

Simulationszentrum 

ihr Wissen 

weiterzugeben, 

sei groß. Gleichzeitig 

würden 

Foto: Helios Klinikum Erfurt 

auch die Trainer selbst sehen, wo überall Fehler entstehen 

könnten. 

Viele der Mitarbeiter des Kernteams im Simulationszentrum 

arbeiten hier mit einem Stellenanteil zwischen 

zehn und vierzig Prozent, für den sie in der 

Klinik freigestellt werden. So ist Dr. Lenk zum Beispiel 

ebenfalls zu 50 Prozent als Anästhesistin tätig. 

Welche kritischen Situationen 

werden trainiert? 

„Eine wichtige Quelle dafür, was trainiert werden 

sollte, sind Erfahrungen aus der Aus- und Weiterbildung 

von Ärzten und Pflegenden. Außerdem fließen 

aus der Abteilung Patientensicherheit und aus 

den medizinischen Fachgruppen Anregungen ein. 

Probleme, die im CIRS gemeldet werden, können 

ebenfalls Anlässe für Trainings sein. Wichtig sei aber 

immer auch, die Mitarbeiter zu fragen, wo sie selbst 

Bedarf sehen und auf die Wünsche der Abteilungen 

einzugehen“, so Dr. Lenk. 

Da zu einem sicheren Arbeiten auch Strukturen, 

Standards und Material gehören, leistet das Zentrum 

hier ebenfalls Beratungsarbeit. 

Die Trainings verändern auch 

die Kommunikation im Team 

Kommunikation ist generell ein wichtiger Aspekt 

der Patientensicherheit. Dr. Beate Lenk: „Wir konnten 

u.a. feststellen, dass sich die Teamkommunikation 

zwischen Pflegenden und Ärzten sowie untereinander 

durch die gemeinsamen Trainings komplett 

verändert hat.“ Ausländische Studien zeigten zudem, 

dass sich Komplikationsraten 

und Sterblichkeit 

unterscheiden 

würden, je nachdem, 

ob ein Team regelmäßige 

Trainings durchgeführt 

hat oder nicht. 

In Deutschland sei diese 

Art von Fortbildung 

im Vergleich zu anderen 

Ländern leider 

nicht vorgeschrieben. 

„Bei uns gibt es bisher 

keine Verpflichtung, 

bestimmte Handlungen 

zunächst zu trainieren und erst dann in der 

echten medizinischen Praxis zu arbeiten. Hier muss 

aus meiner Überzeugung ein Umdenken stattfinden. 

Hilfreich wäre zudem, wenn das Thema Qualität 

mit konkreten Themen des Simulationstrainings 

generell verknüpft wäre“, so die Leiterin des Erfurter 

Simulationszentrums. 

Hier wird derzeit auch an neuen Techniken gearbeitet 

– an einem Podcast und an videogestützten 

Debriefings. Das Zentrum hat auch Expertise, was 

Lehrfilme betrifft. Dafür muss dann im „echten“ OP 

nicht gestört werden. Als Grundlage für Lehrfilme 

können u.a. Empfehlungen der Fachgesellschaften 

dienen. Die Inhalte können an den Bedarf des jeweiligen 

Auftraggebers angepasst werden. Das muss 

nicht OP oder Intensiv sein. Anpassungen sind auch 

für Normalstationen oder Ambulanzen möglich. 

Redaktion Praxisberichte 

Polytraumatag – jeder Handgriff, jede Aktion wird im Team trainiert 

Übung für den Ernstfall 

Abläufe und Personal im simulierten Ausnahmezustand 

Katastrophenübung Ende September vorigen 

Jahres in Erfurt. 24 teils schwerstverletzte Personen 

mussten innerhalb einer Nacht im Helios 

Klinikum infolge eines Sprengstoffanschlags 

versorgt werden. Das Szenario war Teil einer 

Übung von Einsatzkräften der Feuerwehr, der 

Rettungsdienste und des Katastrophenschutzes 

der Landeshauptstadt Erfurt sowie angrenzender 

Landkreise am Erfurter Hauptbahnhof. 

„Durch das wirklichkeitsnahe Agieren wollten wir 

unsere Abläufe und unser Personal im Ausnahmezustand 

erproben“, so der Ärztliche Direktor Prof. 

Dr. med. Dirk Eßer. Seine erste Einschätzung in den 

frühen Morgenstunden: „Wir sind für den Ernstfall 

gerüstet und haben viel gelernt.“ 

In Wellen wurden über die Rettungsdienste insgesamt 

drei leicht verletzte, zehn schwer verletzte 

und elf akut vital bedrohte Personen ins Klinikum 

gebracht. Neben Verbrennungen und Kopfverletzungen 

wiesen einige Patientendarsteller auch ein 

Polytrauma auf. „Wir wussten zwar, wann die Krankenhausübung 

stattfindet, nicht jedoch, was die 


Patienten für Beschwerden aufweisen“, so der Ärztliche 

Direktor weiter. „Im Vorfeld haben wir unsere 

Abläufe überprüft und unsere Teams allgemein auf 

die Gefahrenlage vorbereitet.“ 

Prof. Eßer: „Wir haben uns bewusst für die maximal 

vertretbare Anzahl an Verletzten entschieden, um 

unsere Organisation unter Extrembedingungen zu 

testen. Im Notfall müssen alle Kräfte mobilisiert werden.“ 

Zur Normalbesetzung wurden für die Übung 

etwa 450 Mitarbeiter des Helios Klinikums Erfurt 

alarmiert. Etwa 60 Fachärzte, Pflegekräfte und weitere 

Helfer eilten innerhalb der ersten Stunde nach 

Auslösung des Alarms ins Klinikum, um zu helfen. 

Bei einem Katastrophenfall mit vielen Schwerverletzten 

greift ein vorher definierter Alarm- und 

Einsatzplan. Aus einigen Fachbereichen werden 

so viele Mitarbeiter wie möglich in die Klinik gerufen. 

Dazu gehören Ärzte aller operativen Fächer, 

Anästhesisten, Intensivmediziner, das Personal der 

Notaufnahme, Radiologie und der Operationssäle. 

Außerdem müssen in kürzester Zeit Behandlungsplätze 

vorbereitet, Liegen und medizinisches Gerät 

herbeigeschafft werden. 


67 




Sichere Kommunikation erleben! 

Prof. Dr. med. Dirk Eßer 

Ärztlicher Direktor des 

Helios Klinikums Erfurt 

>> 

„ 


Die nächtliche Übung, Szenarien im 

Simulationszentrum und ein breites 

Spektrum an jährlichen Fort- und Weiterbildungen 

dienen dazu, das Klinikpersonal 

auf Ausnahmesituationen gezielt 

vorzubereiten und Mechanismen 

einzuspielen. Das Szenario der Stadt war 

eine große Chance, unter verschärften 

Bedingungen zu trainieren. Wir wollten 

sehen, wie die Arbeit in der Notaufnahme 

und Überleitung in die einzelnen 

Behandlungsteams, insbesondere an 

den Schnittstellen Ambulanz, OP und 

Radiologie, klappt. Das erste Fazit fällt 

positiv aus. Vieles war intuitiv richtig. An 

manchen auf dem Papier klar definierten 

Abläufen müssen wir weiter arbeiten. 

“ 

Helios: Simulationstrainings 

verbessern Patientensicherheit 

In den vergangenen drei Jahren hat das Unternehmen 

Helios mit einem Investitionsvolumen von rund 

zwei Millionen Euro Simulationszentren in Erfurt, 

Krefeld und Hildesheim aufgebaut. Mehr als 3.000 

Ärzte und Pflegekräfte wurden hier seit Anfang 2016 

trainiert. Damit führt das Krankenhausunternehmen 

die meisten Simulationstrainings für seine Mitarbeiter 

in Deutschland durch. Die Überzeugung: Durch 


„ 

Dr. med. Beate Lenk 

Leiterin des Bildungszentrums 

und des Simulationszentrums, 

Verantwortliche 

für den Katastrophenschutz 

des Helios Klinikums Erfurt 

Bei dieser Katastrophenübung ging es 

vor allem um Prozesse. Ein wesentliches 

Ergebnis war, dass ein starker Teameffekt 

entstanden ist, der auf das gesamte 

Haus ausgestrahlt hat. Die Beteiligten 

haben sicher für lange Zeit eine bildliche 

Erinnerung an das Ereignis und sind 

deutlich optimistischer, dass sie solche 

Situationen gemeinsam meistern können. 

Aber es stehen nach einer solchen 

Übung natürlich auch Nachfolgeschritte 

an. Wir haben unser Hauskonzept getestet 

und können in der Fortbildung nun 

im Detail darauf eingehen. 

“ 

>> 

Simulationstrainings kann die Patientenversorgung 

und -sicherheit verbessert werden. Das Simulationszentrum 

des Erfurter Klinikums ist für die Helios Kliniken 

in den Regionen von Stralsund bis München 

zuständig. Dazu finden Trainings für nicht zu Helios 

gehörende externe Krankenhäuser und Einzelpersonen 

statt. 

Ob Notfall oder klinische Routine: Zusammenarbeit durch Einsatz 

interaktiver Plattformen gezielt trainieren 

Nicht nur im Notfall, sondern auch im klinischen 

Alltag ist effiziente und sichere Kommunikation 

von höchster Bedeutung. Sie ermöglicht 

gute Teamarbeit, ist unerlässlich für interdisziplinäre 

und interprofessionelle Koordination 

und spielt eine bedeutende Rolle bei Entscheidungsfindungsprozessen. 

Umso wichtiger ist 

daher das kontinuierliche und gezielte Training 

von Kommunikation im geschützten Rahmen. 

Am Universitätsklinikum Heidelberg trainieren 

Mitarbeiter der Klinik für Anästhesiologie im 

eigenen Simulationszentrum, wie Werkzeuge 

für sichere Kommunikation optimal eingesetzt 


„Aber das habe ich doch gesagt“ ist wahrscheinlich 

einer der am häufigsten gehörten Sätze in deutschen 

Kliniken – doch er fällt immer dann, wenn 

die Kommunikation bereits schief gelaufen ist. Die 

Bedeutung von Kommunikation im Alltag kann 

nicht genug herausgestellt 

werden, ist sie doch integraler 

Bestandteil jeglicher Zusammenarbeit 

in der Patientenversorgung. 

Sie betrifft alle 

klinischen Bereiche, von der 

Organisation der Stationsarbeit 

in der Routineversorgung 

bis hin zur Koordination einer 

komplexen Notfallsituation im 

OP. Doch während moderne 

Ausbildungskonzepte für Medizinstudenten 

und Pflegekräfte 

bereits Kommunikation 

mit Patienten schulen und 

trainieren (meistens durch Einsatz 

von Schauspielpatienten), 

bleibt die interprofessionelle 

und interdisziplinäre Kommunikation 

als zentraler Aspekt 

erfolgreicher Teamarbeit häufig 

„learning by doing“ – und 

Foto: privat 

Autor 

Dr. med. Christopher Neuhaus, 

Klinik für Anästhesiologie, 

Universitätsklinikum Heidelberg 

damit dem Zufall überlassen. Die Resultate sind 

vielfältig und nicht selten frustrierend für alle Beteiligten: 

Abläufe stocken, Organisation ist redundant 

und zeitraubend, die Arbeitsbelastung steigt 

und im schlimmsten Fall entstehen Situationen, in 

denen die Patienten- oder Mitarbeitersicherheit 

gefährdet wird. 

Konzepte für sichere 

Kommunikation 

Der tägliche Umgang mit hohen Risiken und eine 

geringe Systemtoleranz für Fehler haben in sog. 

„high-consequence industries“ (z. B. Nuklearindustrie, 

Luftfahrt, petrochemische Industrie, Schiffahrt, 

etc.) zur Entwicklung einer Vielzahl von Werkzeugen 

geführt, die bestimmte Bereiche der Kommunikation 

optimieren und standardisieren. Ziel dabei ist 

jeweils die möglichst verlustfreie Weitergabe von 

Informationen bei der Verfolgung eines gemeinsamen 

Ziels. Auch die Erstellung einer gemeinschaftlich 

geteilten Vorstellung der aktuellen Situation, ein 

sogenanntes „mentales Modell“, 

wird durch Kommunikation ermöglicht 

und angestrebt. Unterschiedliche 

Eindrücke, Sachstände 

und Ansichten einzelner 

Teammitglieder werden durch 

Kommunikation angepasst, 

harmonisiert und zu einem 

kollektiven Verständnis zusammengefügt. 

Darüber hinaus 

bieten Werkzeuge bestimmte 

Formate, die gemeinsame 

Konventionen festlegen und 

typische Störgrößen wie Emotionalität 

und Beziehungen, 

aber auch Hierarchie, in den 

Hintergrund treten lassen. 

In der Medizin immer häufiger 

angetroffene Konzepte sind 

unter anderem die Zwei-Wege-Kommunikation, 

verschiedene 

strukturierte Briefings 

(z. B. vor Narkoseeinleitung, zur Patientenübergabe, 

als interdisziplinäres „Time-Out“ im OP), oder das 

„10-for-10“ Prinzip (s. Infokasten 1). 


69 




>> 

Anforderungen an die ideale 

Trainingsplattform 

Um den Trainingsanforderungen des Klinikalltags gerecht 

zu werden, muss eine Plattform eine Vielzahl 

von Eigenschaften aufweisen. Insbesondere bei 

Infokasten 1 

Beispiele für Werkzeuge 

„sicherer“ Kommunikation 

2-Wege-Kommunikation: Dieses häufig auch 

als „Sender-Empfänger“-Modell beschriebene 

Werkzeug versucht, durch klare Adressierung des 

Empfängers durch den Sender und ebenso Rückmeldung 

über den Nachrichtenerhalt durch den 

Empfänger den Informationsverlust zu minimieren, 

insbesondere in dynamischen Situationen mit 

vielen Störfaktoren wie Lärm, Ablenkung, Mehrfachbelastung 

etc. 

„10-for-10“: Dieses Prinzip betont das Sicherstellen 

der Aufmerksamkeit aller Teammitglieder 

für einen kurzen Zeitraum („10 Sekunden“), um 

dann durch gezielte Kommunikation im Team die 

Arbeitsabläufe und Handlungen der darauf folgenden 

„10 Minuten“ zu koordinieren. Insbesondere 

in dynamischen Situationen (z. B. bei der Schockraumversorgung 

eines kritisch kranken Patienten) 

können Teams auf diese Weise sicherstellen, dass 

Prioritäten immer wieder neu gesetzt werden und 

das gemeinsame Handeln optimal auf die Anforderungen 

der jeweiligen Situation adaptiert werden 

kann. 

der Konzeption von Schulungen ist ein profundes 

Wissen über Möglichkeiten und Limitationen der 

unterschiedlichen Systeme notwendig, um mit der 

kostbaren Ressource „Trainingszeit“ optimal wirtschaften 

und möglichst effektiv trainieren zu können. 

Wichtige Charakteristiken sind unter anderem: 

¼¼ 

Hohe, modellierbare Dynamik: Hierdurch 

können Kommunikations- und Entscheidungsfindungsprozesse 

unter Zeitdruck 

und Stress trainiert werden. Variable Dynamik 

ermöglicht dabei das schrittweise Heranführen 

an reale Arbeitsbedingungen und stellt 

den entscheidenden Schritt von reiner Schulung 

zu systematischem Training sicher. 

¼¼ 

Niedrige Komplexität für Anwender 

und Trainer: Simulatoren und Trainingsplattformen 

sollten möglichst leicht zu bedienen 

sein. So kann in der zur Verfügung stehenden 

Zeit mehr effektiv trainiert werden, da 

weniger Zeit für Erklärungen und Einführungen 

in das System aufgewandt werden muss. 

Gleichzeitig erleichtert dies die Einarbeitung 

neuer Trainer und Erweiterung des Instruktorenstammes 

für eine höhere Flexibilität in der 

Planung. 

¼¼ 

Universelle Einsetzbarkeit: Mobile Trainingsplattformen 

ermöglichen die Gestaltung 

eines flexiblen und auf den jeweiligen Arbeitskontext 

angepassten Trainingsprogramms. 

Während z. B. hochkomplexe Patientensimulatoren 

mit realistischer Nachbildung einer 

Vielzahl von Körperfunktionen (Atmung, Lungenfunktion, 

Gefäßsystem, etc., sog. „Full-Scale-Simulatoren) 

teilweise hohe Anforderungen 

an bauliche Gegebenheiten stellen und daher 

ortsgebunden fest installiert sind, können Modelle 

mit nur minimal weniger Realitätsgrad 

problemlos an jeden beliebigen Trainingsort 

transportiert werden. Dies ermöglicht ein Training 

in der gewohnten Arbeitsumgebung der 

Teilnehmer, wodurch einerseits der Transfer 

der Inhalte in den Arbeitsalltag erleichtert und 

andererseits die Relevanz und Anwendbarkeit 

neuer Kommunikationsstrategien für die Teilnehmer 

sichtbar wird. 

Abstraktion als 

didaktisches Mittel 

Für das Erlernen neuer Kommunikationsstrategien 

kann es erfolgversprechend sein, unterschiedliche 

Abstraktionsniveaus einzusetzen. Die Simulation einer 

Reanimationssituation auf Station mit einem Patientensimulator 

(Plattform niedriger Abstraktion) 

kann optimal dafür eingesetzt werden, den Einsatz 

neuer Werkzeuge in der reellen Arbeitsumgebung 

unter Zeitdruck und verschiedenen Zielkonflikten 

zu trainieren. Hierbei können auch besonders 

emergente Phänomene, also nicht vorhersehbare 

Resultate von Interaktionen in dynamischen Situationen, 

aufgedeckt und Werkzeuge kritisch auf ihre 

Anwendbarkeit geprüft werden. Typische Beispiele 

hierfür sind Briefings in zeitkritischen Situationen 

oder die Integration neuer Checklisten in bestehende 

Arbeitsprozesse. Derartige Trainings stellen 

aufgrund der inhaltlichen Komplexität jedoch hohe 

Anforderungen an die Ausbilder und das zugrunde 

liegende Trainingskonzept. Da im selben Kontext 

nicht nur kommunikative, sondern auch fachliche 

Aspekte trainiert werden können, besteht die Gefahr, 

dass diese aufgrund der Vertrautheit mit medizinischen 

Inhalten stärker betont werden, und die 

Diskussion um „soft skills“ in 

den Hintergrund gerät. 

Einen radikal anderen Ansatz 

stellt daher der vorherige 

Einsatz abstrakter Trainingsplattformen 

zur Vermittlung 

Abstrakte Plattformen 

Foto: Fa. InterPersonis GmbH 

„ 

Ein regelmäßiges und 

zielgerichtetes Training 

von Kommunikation in 

Hochrisikobereichen ist 

von großer Bedeutung für 

die Sicherstellung aller 

nachgeschalteten Teamprozesse 

in komplexen 

„ 

Arbeitsumgebungen. 

kommunikativer Werkzeuge 

dar. Hier übernehmen die 

Teilnehmer in einem spielerischen 

Umfeld ungewohnte, 

fachfremde Rollen (wie z.B. 

die Steuerung eines Kraftwerkes 

oder die Koordination des 

Werksverkehrs einer Automobilfabrik). 

Hierbei wird gezielt 

die Kommunikation in den 

Fokus der Simulation gerückt; ein „Abdriften“ in 

inhaltlich-fachliche Diskussionen ist für alle Beteiligten 

unmöglich. Zusätzlich zu kommunikativen 

Inhalten können weitere Aspekte in die Trainings 

integriert werden, wie z.B. Entscheidungsfindung 

im Team, taktische oder betriebswirtschaftliche 

Überlegungen, oder adaptives Handeln bei unerwarteter 

Dynamik. Darüber hinaus können Formate 

erweiterter Kommunikationsprozesse, wie z.B. 

Feedback, losgelöst von fachlichen oder inhaltlichen 

Differenzen erlernt werden. Eine derartige 

Vermittlung stellt die optimale Grundlage für einen 

Transferprozess dar, der sich in weiterführenden 

Trainingseinheiten konkreter am Arbeitsumfeld der 

Teilnehmer orientiert. 

Die wichtigste Voraussetzung für erfolgreiches 

Kommunikationstraining ist 

neben der Wahl einer geeigneten 

Plattform die klare 

Definition der zu Grunde 

liegenden Lernziele. Nur 

die präzise Formulierung 

eines Erwartungshorizontes 

ermöglicht die Konzeption 

passender Szenarien. 

Eine wichtige Quelle hierfür 

liefern abteilungsinterne 

Zwischenfallmeldesysteme 

(Critical Incident Reporting 

Systems, CIRS), da dort gehäuft 

berichtete Problemfelder 

in die Trainingskonzeption 

mit aufgenommen werden können. 

Die Simulationswoche am Universitätsklinikum 

Heidelberg 

Zur Standardisierung der Trainingsinhalte und Optimierung 

von Kommunikation im Team führt die 

Klinik für Anästhesiologie des Universitätsklinikums 


71 




Infokasten 2 

>> 

Mitarbeiterstimmen 

„Teilnahme der OÄ absolut wichtig, da diese 

ein elementarer Teil der Kommunikationsstruktur 

und -kultur sind, sowie die realitätsnahe Rückfallebene 

und Expertenrat darstellen.“ 

„Sehr gut immer im interdisziplinären Team trainieren.“ 

„Die Teilnahme der Oberärzte macht die 

Szenarien realistischer.“ 

Heidelberg seit 2017 eine „Simulationswoche“ 

durch. Dieser Rahmen bietet die Möglichkeit, in 

einer konzertierten Aktion im Laufe einer Woche 

bis zu 200 Mitarbeiter für fünf Stunden einheitlich 

in Teamkommunikation zu schulen und dabei 

thematische Schwerpunkte zu setzen. Von großer 

Bedeutung ist dabei die Interprofessionalität der 

Trainings, d.h. ein Zusammenarbeiten zwischen 

Pflegekräften und Ärzten wie in der Realität. Auch 

reelle hierarchische Strukturen des Klinikalltags 

werden in den Trainings abgebildet, damit die 

Kommunikation sowohl horizontal als auch vertikal 

erlebt, besprochen und trainiert werden kann. So 

betreuen Oberärzte mehrere Simulationen parallel 

und erleben in geschütztem Rahmen den Umgang 

mit Zielkonflikten, Priorisierung, Koordination multipler 

Handlungsstränge und den dafür erforderlichen 

Kommunikationsformen. 

Diese Trainingsform wird von den meisten Teilnehmern 

als angenehm empfunden oder sogar 

begrüßt, und die Angst davor, sich vor dem Vorge- 

Training an Full-scale Simulatoren 

Foto: Heidelberger Anästhesie- und Notfallsimulationszentrum 

setzten zu blamieren, kann in der Simulation ausgeräumt 

werden: 95 Prozent der Mitarbeiter gaben 

an, dass die Integration verschiedener Hierarchien 

neutral den Alltag widerspiegele oder sich sogar 

positiv auf das Teambuilding auswirke. Auch das 

gemeinsame Nachbesprechen (Debriefing) in der 

Gruppe wird als positiv empfunden. 

Konsequenterweise erfolgt die Trainingsplanung 

analog zu sonstigen Prozessen des klinischen Alltags. 

Die Mitarbeiter werden lediglich statt für einen 

normalen OP-Arbeitsplatz an den simulierten 

Arbeitsplatz eingeteilt. Jedem Mitarbeiter wird 

die Teilnahme freigestellt, dies wurde in der Vergangenheit 

jedoch nur vereinzelt in Anspruch genommen. 

Die Mitarbeiterstimmen aus anonymen 

Feedback-Befragungen zeigen dagegen, wie eindrücklich 

derartige Trainingsformen sowohl Kommunikationsprozesse, 

als auch Teamarbeit und 

soziales Miteinander am Arbeitsplatz beeinflussen 

können (s. Infokasten 2). 

Fazit 

„Ich fand es sehr gut! Ich fand sehr interessant, 

wie schnell die Oberärzte die Situation eingeschätzt 

haben, ob sie jetzt die Teamführung übernehmen 

oder ob sie in anderer Hand bleiben kann. 

Aus meiner Sicht ist es eine Bereicherung und ich 

denke, dadurch bekommen auch die OÄ Rückmeldung 

über Verhalten, was man anders machen 

könnte, um ein besseres Miteinander zu schulen.“ 

Ein regelmäßiges und zielgerichtetes Training von Kommunikation in Hochrisikobereichen ist von großer 

Bedeutung für die Sicherstellung aller nachgeschalteten Teamprozesse in komplexen Arbeitsumgebungen. 

Der Einsatz verschiedenster Plattformen bietet die Möglichkeit, Konzepte nicht nur theoretisch zu lernen, 

sondern deren Wirksamkeit zu erleben und schrittweise auf die Herausforderungen des Alltags anzuwenden. 

Derartige Trainingsformen stellen eine wichtige Ergänzung zu bestehenden, medizinisch-fachlichen 

Fort- und Weiterbildungsangeboten dar. 


73 




„Dolmetscher der Seele“ - SIM im LVR 

Psychiatrische Versorgung unter Einsatz von 

Sprachmittler*innen 

Der Landschaftsverband Rheinland (LVR) setzt 

sich im Bereich der psychiatrischen Versorgung 

bereits seit fast zwei Jahrzehnten für die interkulturelle 

Öffnung seiner Regeldienste ein. 

Für psychisch erkrankte Migrant*innen, insbesondere 

traumatisierte Flüchtlinge, sind eine 

unzureichende sprachliche Verständigung und 

kulturelle Differenzen die größten Zugangsbarrieren 

zu einer bedarfsgerechten Behandlung 

und Unterstützung. Durch die Bereitstellung 

von Fördergeldern ermöglicht der LVR den Einsatz 

von Sprach- und Integrationsmittler*innen 

(SIM) in den LVR-Kliniken sowie den Sozialpsychiatrischen 

Zentren (SPZ) des Rheinlands. 

Im Bereich der psychiatrisch/ psychosomatisch/ 

psychotherapeutischen Versorgung setzt sich der 

LVR bereits seit fast zwei Jahrzehnten für die interkulturelle 

Öffnung seiner Regeldienste ein. Bereits 

seit Anfang der 2000er Jahre wurde die bedarfsgerechte 

Versorgung psychisch erkrankter Menschen 

mit Zuwanderungs- und Fluchtgeschichte als zentrales 

Thema definiert. 

Interkulturelle Öffnung im 

LVR-Klinikverbund 

Die interkulturelle Öffnung bzw. die Kultursensibilität 

von Gesundheitseinrichtungen zielt darauf ab, 

Menschen unabhängig von ihrer kulturellen oder 

religiösen Prägung und trotz bestehender Sprachbarrieren 

einen gleichberechtigten Zugang zu den 

Versorgungsleistungen der Regeldienste zu ermöglichen 

und für eine gleichwertige Qualität in 

Behandlung, Beratung und Betreuung zu sorgen 

(in Anlehnung an Erim 2009, vgl. auch Schröder & 

Joksimovic 2017). 

Um in den neun psychiatrischen Kliniken des LVR- 

Klinikverbunds (Bedburg-Hau, Bonn, Düren, Düsseldorf, 

Essen, Köln, Langenfeld, Mönchengladbach 

und Viersen) Zugangsbarrieren abzubauen, 

wurden verschiedene Maßnahmen ergriffen. In einem 

wesentlichen Schritt wurden 2006 - deutschlandweit 

bis heute einzigartig - in allen LVR-Kliniken 

Integrationsbeauftragte benannt, die den Prozess 

der interkulturellen Öffnung verantwortlich mitgestalten. 

Darüber hinaus stellt der LVR-Klinikverbund im 

Rahmen des langjährigen Förderprogramms zur 

„Verbesserung der migrantensensiblen psychiatrisch-psychotherapeutischen 

Versorgung“ für die 

Konzeptionalisierung und Umsetzung kultursensibler 

Maßnahmen im Bereich der LVR-Kliniken 

jährlich Haushaltsmittel zur Verfügung, so dass auf 

diese Weise ein Anreiz geschaffen wurde, zielgruppenspezifische 

Behandlungs- und Hilfsangebote zu 

entwickeln. Vor allem durch die Einrichtung spezieller 

Angebote, wie z. B. muttersprachliche Sprechstunden 

und inter-/transkulturelle Ambulanzen 

bzw. Migrantenambulanzen wird Patient*innen 

mit Zuwanderungs- und Fluchtgeschichte seither 

der Zugang in die Regelversorgung der LVR-Kliniken 

erleichtert. 

Seit 2008 werden jährlich inhaltliche Themenschwerpunkte 

festgelegt, die durch das genannte 

Förderprogramm finanziell ausgestattet werden. 

Der Einsatz von SIM in den LVR-Kliniken als Möglichkeit 

zum Abbau von sprachlichen und kulturellen 

Barrieren wurde als ein zentraler Schwerpunkt 

bereits 2013 identifiziert und seither durchgehend 

gefördert. 

Das klinikübergreifend tätige LVR-Kompetenzzentrum 

Migration 1 unterstützt und begleitet die 

jeweiligen Schwerpunkte durch entsprechende 

Fortbildungen, Fachtagungen, Publikationen, Informationsmaterialen 

und Handlungshilfen sowie 

versorgungsbegleitende Forschungsprojekte und 

trägt zur Bewusstseinsbildung, zur Bündelung von 

Kompetenzen und zum Wissenstransfer im LVR- 

Klinikverbund bei. 

Die jährliche Festlegung der Förderschwerpunkte 

erfolgt durch die Koordinierungsgruppe des 

LVR-Kompetenzzentrums, angepasst an aktuelle 

Herausforderungen im Zusammenhang mit der 

Versorgung psychisch kranker Migrant*innen. Die 

Koordinierungsgruppe trifft sich in der Regel zweimal 

pro Jahr und besteht aus den Leiter*innen 

und Mitarbeitenden des Kompetenzzentrums, den 

Sprecher*innen der Integrationsbeauftragten sowie 

Vertreter*innen der LVR-Klinikverbundzentrale. 

Zugangsbarrieren in der 

Versorgung psychisch kranker 

Menschen mit Zuwanderungsund 

Fluchtgeschichte 

Migrant*innen weisen grundsätzlich höhere 

Prävalenzraten für psychische Erkrankungen 

auf. Aktuelle Studien 

(z. B. Bozorgmehr, Mosenpour et al. 2016; 

Schröder, Zok & Faulbaum 2018) zeigen 

zudem, dass Traumafolgestörungen bei 

geflüchteten Menschen im Vergleich zur einheimischen 

Bevölkerung wie auch zu sog. „freiwilligen“ 

Migrant*innen verstärkt auftreten. Gerade die 

Versorgung psychisch kranker, oftmals 

traumatisierter Flüchtlinge stellt Einrichtungen 

der Regelversorgung vor 

besondere Herausforderungen, so 

auch die LVR-Kliniken. 

Von Seiten des Städte- und Gemeindebunds 

(StGB) Nordrhein-Westfalen 

sowie vom Deutschen Krankenhausinstitut 

(DKI) werden der Umgang mit traumatisierten 

Geflüchteten und ihre psychosoziale Betreuung 

zunehmend als ein dringliches Problem benannt 

(StGB NRW-Mitteilung 3 4/2018 vom 18.06.2018: 

„Hohe Belastung durch Flüchtlings-Integration“; 

DKI-Psychiatrie-Barometer 2017/2018). 

Neben den sprachlichen und kulturellen Differenzen 

als stärkste Zugangsbarrieren werden erhöhte 

Aufwände (z. B. zeitlicher Aufwand, finanzielle 

Mehrbelastungen, Überlastung bzw. stärkere Frequentierung 

der Psychiatrischen Instituts- oder 

Notfallambulanzen, bürokratisierte Prozesse bei der 

Zusammenarbeit mit Behörden sowie ein erhöhtes 

Belastungsniveau der Mitarbeitenden (u. a. stärkere 

psychische Belastungen) als die zentralen Herausforderungen 

beschrieben und - unter anderem - die 

Wichtigkeit des Einsatzes sowie die Finanzierung 

qualifizierter SIM bzw. Dolmetscher*innen betont. 

Einsatz von SIM in der psychiatrischen 

Behandlung 

Qualifikation von SIM 

Dolmetschen im psychiatrischen Versorgungskontext 

stellt aus unterschiedlichen Gründen eine Herausforderung 

dar. Um hier in den LVR-Kliniken eine 

Autorin 

Dipl.-Psych. Monika Schröder 

Landschaftsverband Rheinland 

(LVR) Dezernat 8 -Klinikverbund 

und Verbund der Heilpädagogischen 

Hilfen Fachbereich 84 

-Planung, Qualitäts-und Innovationsmanagement 

Abt. 84.20 

(Psychiatrische Versorgung) 

1 

https://klinikverbund.lvr.de/de/nav_main/frfachpublikum/lvr_kompetenzzentrum_migration/lvr_kompetenzzentrum_migration.html 


75 




möglichst gleichbleibende und gute Qualität zu 

erreichen, wurde direkt zu Beginn der Förderung 

in 2013 festgelegt, dass in dem sensiblen Arbeitsfeld 

der Psychiatrie und Psychosomatik auf entsprechend 

qualifizierte Fachleute zurückzugreifen 

ist, da nicht nur sprachliche Hürden überwunden 

werden müssen, sondern auch kulturelle Aspekte 

eine große Rolle spielen können. Die Auszahlung 

der Fördergelder an die LVR-Kliniken wurde daher 

an den Nachweis des Einsatzes professioneller SIM 

gekoppelt. 

Der LVR 

Der LVR arbeitet als Kommunalverband mit rund 

19.000 Beschäftigten für die 9,6 Millionen Menschen 

im Rheinland. Die 13 kreisfreien Städte und die zwölf 

Kreise im Rheinland sowie die Städte Region Aachen 

sind die Mitgliedskörperschaften des LVR. 

Mit seinen 41 Schulen, zehn Kliniken, 19 Museen 

und Kultureinrichtungen, drei Heilpädagogischen 

Netzen, vier Jugendhilfeeinrichtungen und 

dem Landesjugendamt erfüllt der LVR Aufgaben, 

die rheinlandweit wahrgenommen werden. Er ist 

Deutschlands größter Leistungsträger für Menschen 

mit Behinderungen und engagiert sich für Inklusion 

in allen Lebensbereichen. „Qualität für Menschen“ ist 

sein Leitgedanke. 

SIM können als eine Art „Brückenbauer“ zwischen 

Menschen mit Flucht- und Zuwanderungsgeschichte 

und Fachpersonal im Gesundheits-, Bildungs- 

und Sozialwesen verstanden werden. Ihre 

Arbeit zielt auf den Abbau von sprachlichen und 

soziokulturellen Verständigungsbarrieren ab und 

ermöglicht so eine effektive Zusammenarbeit. SIM 

nehmen an einer mindestens zwölf Monate umfassenden 

bundeseinheitlichen Qualifizierung teil, 

welche nach einer externen Prüfung mit einem 

entsprechenden Zertifikat abschließt. 

Inhalte der Qualifizierung sind unter anderem 

Dolmetschtraining, interkulturelle Kommunikation 

und soziokulturelle Sensibilisierung, fachspezifisches 

Deutsch, Gesundheitswesen und psychosoziale 

Versorgung/Beratung, etc. Neutralität, 


Transparenz, professionelle Distanz und Schweigepflicht 

werden als Handlungsleitlinien vermittelt. 

Aufgrund der eigenen Migrationserfahrung sind 

SIM vertraut mit der Kultur des Herkunftslandes 

sowie mit länderspezifischen Unterschieden, z. B. 

in der medizinischen und sozialen Versorgung. Bei 

Bedarf können sie daher in soziokulturell sensiblen 

Fragen vermitteln und Behandler*innen mit 

ihrem Wissen zur Verfügung stehen (zum Beispiel 

im Umgang mit psychischen Erkrankungen in der 

Herkunftskultur, in Bezug auf Geschlechterrollen, 

religiöse Aspekte, etc.). Soziokulturell bedingte 

Missverständnisse können so leichter vermieden 

bzw. aufgeklärt werden, was einen wichtigen Beitrag 

zur Verbesserung der Behandlungsqualität 

leisten kann. 

Beispielhaft sollen mit SprInt Wuppertal und Essen 2 , 

Intermigras Düsseldorf 3 und bikup Köln 4 an dieser 

Stelle drei Anbieter von SIM genannt werden, mit 

denen aufgrund des steigenden Auftragsvolumens 

erstmals im Jahr 2015 durch den LVR-Fachbereich 

Zentraler Einkauf eine Rahmenvereinbarung geschlossen 

wurde und die die genannten Qualitätskriterien 

erfüllen. 

Finanzierung des Angebots 

Durch die zweckgebundene Bereitstellung von 

Fördergeldern aus dem Förderprogramm zur „Verbesserung 

der migrantensensiblen psychiatrischpsychotherapeutischen 

Versorgung“ ermöglicht 

der LVR seit 2013 den flächendeckenden Einsatz 

von SIM in seinen psychiatrischen Kliniken. 

Speziell für die Behandlung von Flüchtlingen sind 

darüber hinaus seit 2015 für den LVR-Klinikverbund 

weitere Haushaltsmittel aus den LVR-Flüchtlingshilfen 

vorgesehen. Seit 2017 wird gleichermaßen 

der Einsatz von SIM im Rahmen der gemeindepsychiatrischen 

Versorgung in den Sozialpsychiatrischen 

Zentren (SPZ) des Rheinlands 5 gefördert. 

Hiermit übernimmt der LVR im Bereich der psychiatrischen 

Versorgung Vorreiterfunktion, denn 

derzeit werden SIM in Deutschland im Vergleich 

zu anderen europäischen Ländern noch deutlich 

seltener eingesetzt. Nicht zuletzt ist dies auch 

eine Frage der in der Regel ungeklärten Finanzierung: 

Die Kosten für Dolmetscher*innen bzw. 

SIM werden nur in wenigen Fällen von Sozialamt, 

2 

https://www.sprachundintegrationsmittler.org/sprach-und-integrationsmittlung/, https://www.sprint-essen.de/ 

3 

https://www.intermigras.de/ 

4 

https://www.bikup.de/bikup-sprachmittlerpool/ 

5 

https://www.lvr.de/de/nav_main/kliniken/verbundzentrale/frderundmodellprojekte/frderprogramme/sim_foerderung_im_spz/ 

sim_foerderung_im_spz_1.jsp 

Jugendamt oder Jobcenter übernommen. Die Beantragung 

ist meist langwierig und kompliziert 

und überfordert die oft schwer psychisch kranken 

Patient*innen. 

Das im Juli 2016 verabschiedete Integrationsgesetz 

sieht die - im Referentenentwurf noch enthaltene 

und von Fachverbänden (z. B. Bundespsychotherapeutenkammer, 

Bundesärztekammer) 

und Fachleuten ausdrücklich geforderte - Kostenübernahme 

für Dolmetschereinsätze durch die 

Krankenkassen zur Gewährleistung einer bedarfsgerechten 

medizinischen Versorgung weiterhin 

nicht vor. Die Finanzierung von professioneller 

Sprachmittlung bleibt also eine große Hürde. Die 

beschriebene zweckgebundene Bereitstellung 

von Fördermitteln für SIM zur Versorgung psychisch 

kranker Menschen mit Flucht- und Zuwanderungsgeschichte 

durch den LVR bedeutet daher 

für die Mitgliedskörperschaften, d.h. Städte und 

Kreise im Rheinland sowie die Städteregion Aachen, 

eine finanzielle Entlastung. 

Fachliche Voraussetzungen für den 

Einsatz von SIM 

Auch heute noch stehen Behandler*innen in psychiatrischen 

und psychosomatischen Arbeitsfeldern 

dem Einsatz von SIM bzw. Dolmetscher*innen 

zum Teil skeptisch gegenüber. Aufgrund der aktuellen 

Versorgungssituation erscheint es jedoch 

deutlich zielführender, sich nicht mit dem „ob“, 

sondern mit dem „wie“ eines solchen Settings auseinanderzusetzen. 

77 

sen sowie durch Training bzw. Übung, zudem sollte 

die Aufmerksamkeit für typische Fehlerquellen 

gegeben sein (vgl. hierzu z. B. Thompson et al. 

2013). Behandler*innen müssen nach Hadziabdic, 

Albin & Hjelm (2014) zudem dafür sensibilisiert 

werden, dass Patient*innen sich häufig „behindert“ 

fühlen, wenn sie auf SIM angewiesen sind, sie sich 

unsicher fühlen, ob richtig übersetzt wird und die 

Intimität zum therapeutischen Team als reduziert 

erlebt wird. Daher kann - je nach vorliegendem 

Störungsbild - nicht allen Patient*innen ein solches 

Behandlungssetting ohne weiteres zugemutet 

werden. 

Um vor dem Hintergrund dieser Studienlage 

eine ausreichende Sicherheit für Patient*innen 

und Mitarbeitende in diesem speziellen Versorgungskontext 

zu gewährleisten, wurden im Jahr 

2014 zunächst in allen LVR-Kliniken umfassende 

Informationsveranstaltungen zum Einsatz von 

SIM durch das LVR-Kompetenzzentrum Migration 

angeboten. In den meisten Kliniken erfolgten im 

Jahr danach in einem zweiten Schritt vertiefende 

„In House“-Schulungen für einzelne Abteilungen 

bzw. Teams. Bis zum jetzigen Zeitpunkt besteht 

für jede*n Mitarbeiter*in die Möglichkeit, sich bei 

allen Fragen rund um den Einsatz von SIM telefonisch 

oder per Email an das LVR-Kompetenzzentrum 

Migration zu wenden und zeitnah Unterstützung 

zu erhalten. 

Auf der Homepage des Kompetenzzentrums stehen 

zudem etliche Informationsmaterialien und 

SIM können als eine Art „Brückenbauer“ zwischen 

Menschen mit Flucht- und Zuwanderungsgeschichte und 

Fachpersonal im Gesundheits-, Bildungs- und Sozialwesen 

verstanden werden. Ihre Arbeit zielt auf den Abbau 

von sprachlichen und soziokulturellen Verständigungsbarrieren 

ab. 

„ 

„ 

Studien belegen, dass eine psychotherapeutische 

Versorgung von Flüchtlingen unter Hinzuziehung 

von SIM keinesfalls als Therapie zweiter Wahl anzusehen 

ist (z. B. Brune, Eiroá-Orosa et al. 2011). Allerdings 

sollten Fachkräfte für das spezielle Setting 

„zu Dritt“ geschult werden. Ebenso wie bei anderen 

ärztlichen/ therapeutischen Fertigkeiten erhöhen 

sich Sicherheit und Selbstbewusstsein durch 

die Vermittlung von spezifischem Handlungswis- 

Handlungshilfen zum Download bereit wie Leitfäden, 

Flyer oder die sogenannte LVR-“SIM-Karte“ 

(s. Abb. 1), die bereits in der 5. Auflage erschienen 

ist und für mittlerweile zwei Behandlungskontexte 

(Kliniken und SPZ) vorliegt. Die LVR-“SIM-Karte“ 

wird den Mitarbeitenden auch laminiert in einem 

praktischen Format für die Kittel- bzw. Hosentasche 

zur Verfügung gestellt und informiert über 

die wichtigsten Regeln zum Einsatz von SIM im Be- 




handlungssetting. Beispielhaft aufgeführt: Durchführung 

eines Vor- und Nachgesprächs mit den 

SIM, Hinweise zur Schweigepflicht, zur Form der 

Übersetzung, etc. 

Die entsprechenden Flyer enthalten gebündelte 

und auf den konkreten Arbeitskontext abgestimmte 

Informationen für den Einsatz von SIM, unter anderem 

die Beschreibung der jeweils zu berücksichtigenden 

Bestell- und Abrechnungsmodalitäten 

sowie Informationen zu den SIM-Anbietern, mit 

denen aktuell eine Rahmenvereinbarung besteht. 

Über die entsprechenden Emailverteiler werden 

die Mitarbeitenden der Kliniken durch die Integrationsbeauftragten 

und das Kompetenzzentrum Migration 

regelmäßig über eigene wie auch externe 

Veranstaltungen und relevante Hintergrundinformationen 

auf dem Laufenden gehalten. 

mals im Haushaltsjahr 2017 gemäß Beschluss der 

Landschaftsversammlung des LVR vom 21.10.2016: 

„...In unseren Kliniken werden auch viele 

geflüchtete und zugewanderte Menschen behandelt. 

Im Rahmen der Nachsorge bedarf es 

intensiver Beratung. Diese wird vornehmlich 

von den SPZ durchgeführt. Allerdings kommt 

es hierbei immer wieder zu Sprachbarrieren, 

die durch die Unterstützung der Beratungen 

durch sog. Sprachmittler erheblich reduziert 

werden können. Um eine optimale Beratung 

der betroffenen Menschen gewährleisten zu 

können, sollen bedarfsabhängig jedem Sozialpsychiatrischem 

Zentrum/Sozialpsychiatrischen 

Kompetenzzentrum Migration (SPZ/ 

SPKoM) Mittel zur Verfügung gestellt werden, 

die eine Finanzierung der Sprachmittler 

auf Honorarbasis ermöglicht (max. 8.000 

Euro/SPZ)...“ 

Im Jahr 2017 wurden die Finanzmittel innerhalb der 

gemeindepsychiatrischen Versorgung zunächst 

und überwiegend für die genannten Schulungsund 

Informationsveranstaltungen der SPKoM in 

den Versorgungsregionen der SPZ sowie zur Erstellung 

von mehrsprachigen Informationsbroschüren 

eingesetzt. Im Jahr 2018 konnte ein deutlicher 

Anstieg der SIM-Einsätze in den SPZ verzeichnet 

werden. In vielen Gesprächen mit Vertreter*innen 

der SPZ und SPKoM zeigte sich jedoch, dass durch 

den deutlich erhöhten Zulauf nunmehr die Mitarbeitenden 

oft an ihre Grenzen gelangen, sei es 

aufgrund zeitlicher Ressourcen als auch durch fehlende 

interkulturelle (Beratungs-)Kompetenzen. 

Daher wurde von Seiten der Klinikverbundzentrale 

und den SPKoM für die SPZ ein umfangreiches Unterstützungs- 

und Qualifizierungsangebot für dieses 

besondere Beratungssetting konzipiert, das ab 

Mitte 2019 durchgeführt wird. 

Einsatzzahlen: LVR-Klinikverbund und 

Gemeindepsychiatrie 

Nach nunmehr über fünf Jahren als Förderschwerpunkt 

hat sich das Setting in den LVR-Kliniken als 

Behandlungsroutine etabliert: Die Möglichkeit, SIM 

einzusetzen, ist grundsätzlich bei den LVR-Mitarbeitenden 

bekannt und wird zunehmend genutzt. 

Abb. 2 zeigt, dass die Anzahl der SIM-Einsätze von 

570 im Jahr 2013 ansteigt bis auf etwa 5.300 im Jahr 

2018. Die hierfür jährlich verausgabten Haushaltsmittel 

wuchsen im gleichen Zeitraum über alle LVR- 

Kliniken von etwa 6.500 € auf 490.000 € (Angaben 

des LVR-Fachbereichs Zentraler Einkauf ). 

Der Einsatz von SIM erfolgt zu ca. 90 % bei 

Patient*innen mit Fluchtgeschichte. Nach Auswertung 

des LVR-Fachbereichs 84 wurden im gesamten 

Jahr 2018 ca. 2.000 Patient*innen mit Fluchtgeschichte 

behandelt, davon etwa 600 stationär 

und 1.400 ambulant. Die Anzahl der Fälle lag bei 

ca. 3.800, davon 800 stationär und 3.000 ambulant 

(Auswertung durch den Fachbereich 84). 

Anzahl der SIM-Einsätze in den LVR-Kliniken seit 2013 

Eigene Auswertung auf Grundlage der Angaben der LVR-Kliniken und 

des LVR-Fachbereichs Zentraler Einkauf (Abb. 2) 

5.300 

3.500 

4.200 

570 

1.100 

1.920 

LVR-SIM-Karte für die Kitteltasche (Abb.1) 

Besonderheiten des SIM-Einsatzes in der 

auSSerklinischen Versorgung 

Nicht zuletzt aufgrund der positiven Erfahrungen 

mit dem Einsatz von SIM in den LVR-Kliniken erfolgte 

eine Förderung des Einsatzes von SIM in den 

insgesamt 71 SPZ sowie den sieben Sozialpsychiatrischen 

Kompetenzzentren Migration (SPKoM) erst- 

Wie im Bereich der LVR-Kliniken wurden auch hier 

Schulungen für die Mitarbeitenden der SPZ zum 

Einsatz von SIM wie auch zur Arbeit mit traumatisierten 

Flüchtlingen insgesamt angeboten. Diese 

erfolgten durch die SPKoM als Fachstellen für die 

interkulturelle Öffnung des gemeindepsychiatrischen 

Versorgungsbereichs in Kooperation mit 

dem LVR-Kompetenzzentrum Migration. 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

Quelle: Angaben auf Grundlagen von Angaben der LVR-Kliniken und des LVR-Fachbereichs zentraler Einkauf 

„ 

Die weiterhin grundsätzlich fehlende Refinanzierungsmöglichkeit 

von SIM-Kosten muss an dieser Stelle ausdrücklich als 

eines der größten Probleme bei der Versorgung von psychisch 

erkrankten Menschen mit Zuwanderungs- 

„ 

und Fluchtgeschichte 

genannt werden. 

2018 


79 




Anzahl der Klient*innen in den SPZ, bei denen ein SIM-Einsatz 

erfolgte (nach Herkunftsland bzw. Sprache im Jahresvergleich 

2017/2018, eigene Auswertung LVR-FB 84) (Abb. 3) 

Herkunftsländer/Sprachen 

Syrien 27 27 53 44 

Afghanistan 7 5 33 29 

Irak 9 8 17 15 

Iran 5 4 15 13 

Türkei 5 2 11 5 

GUS-Staaten (russische Föderation) 10 9 16 9 

EX-Jugoslawien (Kroatien, Serbien, 

Slowenien, Bosnien, Kosovo, Mazedonien) 

1 1 18 16 

Albanien 6 6 15 14 

Polen 1 0 1 0 

Aserbeidschan 2 2 2 2 

Armenien 0 0 7 6 

Maghreb-Staaten (Tunesien, Algerien, 

Marokko) 

Ostafrika (Eritrea, Äthiopien, Dschibuti, 

Somalia, Kenia, Tansania) 

Anzahl Klient*innen 

2017* 2018 

davon 

F Status 

3 1 10 7 

3 2 18 16 

Westafrika (Guinea, Ghana etc.) 3 1 7 7 

Bangladesch 1 1 2 1 

Pakistan 1 0 2 2 

Französisch 1 1 5 2 

Kurdisch 0 0 1 1 

Sonstige 0 0 17 11 

* 3. und 4. Quartal 2017 Gesamt: 85 70 250 200 

F-Status = Flüchtlingsstatus bzw. (langfristig) ungesicherter Aufenthaltsstatus 

davon 

F Status 

Auch in der gemeindepsychiatrischen 

Versorgung der SPZ 

des Rheinlands sind die Einsatzzahlen 

seit dem Beginn 

der Förderung Anfang 2017 

deutlich gestiegen. Insgesamt 

wurden für Schulungsmaßnahmen 

einschließlich SIM- 

Einsätze in den SPZ bis Ende 

2017 ca. 17.000 Euro abgerufen. 

Die Anzahl der Einsätze 

stieg von 137 im Jahr 2017 auf 

730 im Jahr 2018, hierfür wurden 

ca. 76.000 Euro benötigt. 

Es wurden 250 Personen (ca. 

80% mit Flüchtlingsstatus) beraten. 

35% aller Personen, die 

unter Zuhilfenahme eines SIM 

in den SPZ versorgt wurden, 

kamen aus Syrien oder Afghanistan 

(s. Abb. 3). 

„ 

Von Seiten des Städteund 

Gemeindebunds 

(StGB) Nordrhein-Westfalen 

sowie vom Deutschen 

Krankenhausinstitut 

(DKI) werden der Umgang 

mit traumatisierten 

Geflüchteten und ihre 

psychosoziale Betreuung 

zunehmend als ein dringliches 

Problem 

„ 

benannt. 

Auch nach wochenlanger stationär-psychiatrischer 

Behandlung von Patient*innen mit Zuwanderungsund 

Fluchtgeschichte kann es vorkommen, dass in 

Bezug auf die biographische Anamnese wie auch 

das Störungsbild von Behandlerseite angemerkt 

wird, dass die Erhebung der entsprechenden Informationen 

„aufgrund von Sprachbarrieren nicht 

möglich gewesen sei“. Zum Dolmetschen werden 

Bekannte, Ehepartner und sogar minderjährige 

Kinder hinzugezogen; auch der situationsbedingte 

Einsatz von Küchen- oder Reinigungspersonal ist 

weiterhin keine Seltenheit. 

Der LVR-Klinikverbund hat sich - nicht zuletzt aus 

Gründen der Patientensicherheit - bereits vor sechs 

Jahren entschieden, das kultursensible Dolmetschen 

im psychiatrischen Versorgungskontext zu 

professionalisieren und entsprechend finanziell zu 

fördern, aber auch durch notwendige Schulungen 

und Unterstützungsstrukturen zu begleiten. Der 

Einsatz von SIM in der Behandlung wird im LVR- 

Klinikverbund, aber auch in der gemeindepsychiatrischen 

Versorgung mittlerweile als eine wichtige 

Möglichkeit gesehen, sprachliche und kulturelle 

Barrieren abzubauen. 

Bozorgmehr K., Mohsenpour A., et al. 

(2016). Systematische Übersicht und „Mapping“ 

empirischer Studien des Gesundheitszustands 

und der medizinischen Versorgung 

von Flüchtlingen und Asylsuchenden in 

Deutschland (1990–2014). Bundesgesundheitsblatt-Gesundheitsforschung-Gesundheitsschutz, 

59(5), 599-620 

Brune, M., Eiroá-Orosa, F.J., Fischer-Ortman, 

J., Delijaj, B. und Haasen, C. (2011) Intermediated 

communication by interpreters 

in psychotherapy with traumatized refugees 

International Journal of Culture and Mental 

Health, Volume 4, Issue 2, p. 144-151 

Fazit 

Literatur 

Erim, Y. , Hrsg. (2009). Klinische Interkulturelle 

Psychotherapie. Ein Lehr- und Praxisbuch.Verlag 

W. Kohlhammer, Stuttgart 

Hadziabdic, E., Albin, B. & Hjelm, K. (2014). 

Arabic-speaking migrants´ attitudes, opinions, 

preferences and past experiences concerning 

the use of interpreters in healthcare: 

a postal cross-sectional survey. BMC Research 

Notes, 7-71. 

Schröder, H., Zok, K. & Faulbaum, F. (2018). 

Gesundheit von Geflüchteten in Deutschland 

- Ergebnisse einer Befragung von Schutzsuchenden 

aus Syrien, Irak und Afghanistan. 

WIdo Monitor 15:1, 1-20. 

Die SIM-Einsatzzahlen zeigen, dass die „Behandlung 

zu Dritt“ nach anfänglicher Skepsis mittlerweile 

etabliert ist - mit entsprechend positiven Rückmeldungen 

aus dem Kreis der Mitarbeitenden. Weitere 

Möglichkeiten, die Verständigung mit Patient*innen 

zu gewährleisten, werden im LVR-Klinikverbund in 

der gezielten Nutzung vorhandener muttersprachlicher 

und fremdsprachiger Kompetenzen gesehen. 

In Ausnahmefällen kann auf Mitarbeitende zurückgegriffen 

werden, die sich im Rahmen klinikinterner 

Fremdsprachenlisten für Ad-hoc-Dolmetschen 

zur Verfügung stellen. Allerdings konnte durch die 

Aufnahme eines Anbieters für telefonisches Dolmetschen 

in den SIM-Pool des LVR im Jahr 2017 das 

bisherige Angebot um einen wichtigen Baustein 

erweitert werden: die rasche Verfügbarkeit eines 

professionellen Dienstleisters ohne Wartezeit für 

akute psychiatrische Notfallsituationen. Darüber hinaus 

werden die technischen Umsetzungsmöglichkeiten 

für das Videodolmetschen als weitere sinnvolle 

Ergänzung der Angebotspalette von LVR-Seite 

zurzeit geprüft. 

Die weiterhin grundsätzlich fehlende Refinanzierungsmöglichkeit 

von SIM-Kosten muss an dieser 

Stelle ausdrücklich als eines der größten Probleme 

bei der Versorgung von psychisch erkrankten Menschen 

mit Zuwanderungs- und Fluchtgeschichte 

genannt werden. 

Schröder, M. & Joksimovic, L. (2017). Institutionelle 

Einflüsse auf die psychotherapeutische 

Arbeit mit geflohenen Menschen. In 

M. Borsca, C. Nikendei (Hrsg.), Psychotherapie 

nach Flucht und Vertreibung: Eine praxisorientierte 

und interprofessionelle Perspektive 

auf die Hilfe für Flüchtlinge (S. 65-72 pp). Georg 

Thieme Verlag. 

Thompson, D. A., Hernandez, R. G., Cowden, 

J. D., Sisson, St. D., Moon, M. (2013). 

Caring for Patients With Limited English 

Proficiency: Are Residents Prepared to Use 

Medical Interpreters? Academic Medicine 

Oct;88(10):1485-1492 

>> 


81 


30 SEPTEMBER - 2 OCTOBER 2020 

2 9 T H 

E A H M 

C O N G 

R E S S 

B U D A P E S T , H U N G A R Y 

S A V E T H E D A T E ! 

Der 29. Kongress der Europäischen Vereinigung der 

Krankenhausmanager wird vom 30. September bis 

2. Oktober 2020 in Budapest, Ungarn, stattfi nden. 

HAUPTTHEMEN: 

• lnnovative, Virtual, Smart – Future Technologies 

• Hospitals Go Green 

• Doctor Who – New Roles in Health Care 

Der Kongress wird im Budapest Marriott Hotel ausgerichtet. 

Weitere Informationen fi nden Sie unter: 

www.eahm.eu.org 

VERANSTALTER 

Association of Economic Managers of Health 

Institutions (EGVE) 

E-Mail: egve@egve.hu 

Web: www.egve.hu 

Der VKD ist auch dabei! 

Wir freuen uns, Sie im Jahr 2020 in Budapest begrüßen zu dürfen!




bereits im 13. Projektzyklus 

Wichtige Zukunftsthemen für die stationäre und vernetzte 

Gesundheitsversorgung 

Mit fünf neuen Digitalisierungsprojekten hat 

Anfang Februar in Düsseldorf der diesjährige 

Zyklus der ENTSCHEIDERFABRIK für Unternehmenserfolg 

durch optimalen IT-Einsatz begonnen. 

Bereits zum 13. Mal wurden im Rahmen des 

Entscheider-Events in Düsseldorf aus zwölf Projektvorschlägen 

von den Teilnehmern aus den 

Führungsebenen der Krankenhäuser die fünf Digitalisierungsthemen 

des Jahres ausgewählt. Vorangegangen 

war, wie in jedem Entscheiderevent, 

die Vorstellung der Ergebnisse aus den fünf Schlüsselthemen 

des vorigen Jahres. 

Die in Düsseldorf zur Bearbeitung in diesem Jahr 

ausgewählten Projekte sind wieder hoch aktuell. 

Das Format ENTSCHEIDERFABRIK zeigt erneut, wie 

etabliert es in der Krankenhauslandschaft und der 

IT-Welt ist. Auch in diesem Jahr wurden wieder 

wichtige Zukunftsthemen aufgegriffen, die für die 

stationäre und vernetzte Gesundheitsversorgung 

sowie für die Patienten eine große Rolle spielen. 

Inzwischen haben die Projektgruppen aus 19 Krankenhäusern, 

IT-Firmen und Beratern gemeinsam an 

den als besonders wichtig für die Krankenhäuser 

erachteten Themen gearbeitet. 

Die 12 Finalisten 2019 

Optimierung des krankenhausweiten 

Patientendurchlaufs mittels künstlicher 

Intelligenz 

01 02 

Industrie: Dr. R. Gross, Founding Partner 

& Chief Scientists, Blue Panda 

Klinik: PD Dr. C. Strey, Chefarzt der Klinik 

für Allgemein-, Viszeral- und Gefäßchirurgie, 

DIAKOVERE Friederikenstift 

Digitalisierung 

im MDK-Prozess 

Industrie: C. Nemtut, Vertrieb, OINK 

03 

Wie intelligente Anrufassistenten das 

Serviceerlebnis des Patienten wandeln 

und den Einsatz von Kundendienst- 

Ressourcen im Gesundheitswesen 

optimieren 

Industrie: S. Elsner, Sales Manager 

DACH, Audiocodes 

Klinik: L. Zimmermann, SAP Projektmanagerin, 

Universitätsklinikum Düsseldorf 

04 

Digitalisierung der Pathologie – vollumfänglicher 

elektronischer Workflow 

mit allen fallrelevanten histologischen 

Objektträgern zur digitalen und damit 

ortsunabhängigen Befundung 

Industrie: J. Dettmann, 

Account Manager DACH, SECTRA 

Klinik: Uni.-Prof. Dr. R. Büttner, 

Geschäftsführender Direktor 

Pathologie, Universitätsklinikum Köln 


85 




KI Marktplatz 

05 06 

Industrie: M. Kremers, Business Development, 

VISUS 

Klinik: PD Dr. F. Nensa, Oberarzt Radiologie, 

Universitätsklinikum Essen 

Archivar 4.0 

07 08 

Industrie: H. Zehrer, Produktmanagement 

Archivar 4.0, DMI 

Next Generation Kommunikation am 

Krankenbett 

Industrie: P. Schmelter, Geschäftsführer, 

BEWATEC 

Klinik: G. Woditsch, GB IT, Leiter Klinische 

Systeme 

Themen-Pate: Dr. C. Hoppenheit, stellv. 

Vorstandsvorsitzender, Universitätsklinikum 

Münster 

09 10 

SAP Digital Boardroom für Krankenhäuser 

– wie Entscheider komplexe 

Zusammenhänge agil und intuitiv 

analysieren können 

Industrie: D. Litfin, Key Account Manager, 

SAP Deutschland 

Industrie: Dr. A. Orth, Vorsitzender- 

Geschäftsführer, PlanOrg Informatik 

GmbH 

Klinik: A. Schultze, Leiter Kaufmännisches 

Controlling, Universitätsklinikum 

Bonn 

11 12 

Fallakte Plus: Auf zu neuen Welten – 

Aktive Einbeziehung 

der Pflege in die 

Gesundheitstelematik 

Industrie: C. Fehlen, Vice President, CGM 

Klinik: A.-C. Weiergräber, Projektmanagerin 

IT 

Themen-Pate: P. Asché, Kaufm. Vorstand, 

Uniklinik der RWTH Aachen 

Predictive Analytics für den 

Behandlungspfad 

Industrie: Dr. P. Glößner, Senior Manager, 

d-fine 

Klinik: Dr. V. Saßmann, Oberarzt und 

Facharzt für Anästhesiologie, 

St. Marien-Krankenhaus, Siegen 

Konzeption und Aufbau sowie sicherer 

Betrieb, Prüfung und Mitwachsen der 

unterbrechungsfreien Stromversorgung 

für Rechenzentren, IT-Strukturen und 

komplexe Netze im Krankenhaus 

Industrie: C. Brüning, Geschäftsführer, 

CoSolvia Krankenhaustechnik 

Klinik: T. Dehne, Geschäftsbereichsleiter IT 

Themen-Pate: H. Jeguschke, Vorstand/ 

Kfm. Direktor, Universitätsmedizin Rostock 

Kommunikation mit Mehrwert ohne 

WhatsApp-Dilemma, Freiraum für selbstbestimmte 

Interaktion, eingebunden in 

den klinischen Alltag, gesetzeskonform, 

praktikabel, sicher, vollständig 

Industrie: F. Obermayer, Regional Vice 

President Europe, Infinite Convergence 

Solutions 

Industrie: M. Schmitz, Vertriebsdirektor 

AgemoMed 

Klinik: S. Wiesner, Bereichsleiter IT, 

St. Augustinus Kliniken 

Themen-Pate: M. Richter, Geschäftsführer, 

St. Augustinus Kliniken 

Die 

5 

Die 

Digitalisierungsthemen 

2019 

1. Kommunikation mit Mehrwert ohne Whats- 

App Dilemma, Freiraum für selbstbestimmte 

Interaktion, eingebunden in den klinischen Alltag, 

gesetzeskonform, praktikabel, sicher, vollständig 

2. SAP Digital Boardroom für Krankenhäuser – 

wie Entscheider komplexe Zusammenhänge 

agil und intuitiv analysieren können 

3. Digitalisierung der Pathologie – vollumfänglicher, 

elektronischer Workflow mit allen fallrelevanten 

histologischen Objektträgern zur digitalen 

und damit ortsunabhängigen Befundung 

4. Konzeption und Aufbau sowie sicherer Betrieb, 

Prüfung und Mitwachsen der unterbrechungsfreien 

Stromversorgung für Rechenzentren, 

IT-Strukturen und komplexe Netze im Krankenhaus 

5. Archivar 4.0 und die Unterstützung des digitalen 

Wandels durch interoperable Archivierung 

intelligenter Patienten-Akten 

ENTSCHEIDERFABRIK – 

ein Win-Win-Projekt 

Die ENTSCHEIDERFABRIK überzeugt in den Krankenhäusern 

durch die Möglichkeit, Digitalisierungsprojekte 

kostenlos zu erproben. Die beteiligten Firmen 

wiederum können ihre Lösungen in der Praxis 

gemeinsam mit künftigen Nutzern testen und weiter 

verbessern. Eine optimale Win-Win-Situation. 

Auch nicht beteiligte Kliniken profitieren, weil der 

strukturierte Erprobungsprozess sehr transparent 

gestaltet wird und die Ergebnisse in Workshops 

und Seminaren sowie im Rahmen des Deutschen 

Krankenhaustages im November in Düsseldorf ausführlich 

dargestellt werden. 

Gemeinsam erproben Krankenhäuser, Firmen und 

Beratungsunternehmen im Rahmen der jährlichen 

IT-Schlüsselthemen neue Lösungen, Konzepte, Systeme. 

Alle haben den Nutzen davon. In den Kliniken 

erfolgt der Praxistest, die Firmen erkennen Verbesserungsnotwendigkeiten. 

Berater bringen ihr 

Projekt-Knowhow ein. Auch nicht direkt beteiligte 

Kliniken profitieren davon. Erfahrungsaustausch 

sieht der VKD als wichtige Verbandsaufgabe. 

Die Zusammenführung aller Partner im Rahmen 

der ENTSCHEIDERFABRIK gelingt durch das Konzept 

des Entscheider-Zyklus aus Entscheider-Event, 

Sommer-Camp und Ergebnis-Veranstaltung sowie 

inzwischen zahlreicher weiterer Veranstaltungen 

und Workshops, die sich über das Jahr mit den Projektthemen 

beschäftigen. 

Die Entscheiderfabrik führt inzwischen 33 fördernde 

Verbände und von diesen gewählte Berater, 

mehr als 800 Klinikstandorte sowie mehr als 100 

Industrie-Unternehmen zusammen. 

>> 


87 




Projekt 1 

Kommunikation mit Mehrwert, ohne 

“WhatsApp-Dilemma“ 

Die sichere Chat-Plattform NetSfere unterstützt Krankenhäuser 

bei Kommunikationsanforderungen im Zuge der Digitalisierung 

Vorgestellt: Neue Ideen, 

Weiterentwicklungen und Innovationen 

Viele Projekte wurden für den Wettbewerb 2019 

eingereicht, 12 kamen in die Endrunde, fünf wurden 

ausgewählt. Hinzu kamen drei Projekte aus 

dem Wettbewerb um den Start Up und Young 

Professional Preis. 

Fünf Projekte – drei der fünf Digitalisierungsprojekte 

2019 sowie zwei der Start Ups - werden im 

Folgenden ausführlicher vorgestellt. 

Die Digitalisierung und Mobilisierung von Prozessen 

im Gesundheitswesen ist in aller Munde. 

Bei der notwendigen Vernetzung von Systemen 

untereinander sowie von Mensch zu Mensch 

und Mensch zu Maschine wird die Komponente 

der mobilen Kommunikation immer wichtiger. 

Traditionelle Kommunikationsformen 

wie Email stoßen dabei an ihre Grenzen, aber 

Lösungen wie WhatsApp passen nicht in die 

Unternehmensstruktur. Benötigt wird für die 

neuen Anforderungen eine moderne Kommunikationsplattform, 

die nicht nur Menschen, 

sondern auch Applikationen in sichere und 

richtlinienkonforme Kommunikation einbindet, 

um sektorenübergreifend Mehrwerte zu 

generieren. 

Die Mitglieder der ENTSCHEIDERFABRIK mit ihren 

über 800 Klinik-Standorten bekräftigen den 

Bedarf nach mehrwertstiftender Kommunikation 

und haben dazu die Chat-Plattform NetSfere 

auf Platz 1 der „Digitalisierungsthemen der Gesundheitswirtschaft 

2019“gewählt. 

Bereits 2018 ist NetSfere zusammen mit zahlreichen 

Klinikpartnern angetreten, um erfolgreich das sogenannte 

WhatsApp-Dilemma zu beseitigen. 

Das doppelte Dilemma 

Es ging darum, die Verwendung von unsicheren 

Chat-Apps wie WhatsApp im dienstlichen Einsatz 

zu ersetzen. 2019 wird diese Integration der Kommunikationsplattform 

mit den klinischen Systemen 

fortgeführt. Außerdem haben sich weitere Kliniken 

dem Projekt angeschlossen, um hiervon zu profitieren 

und auch das Risiko von Datenverlusten und 

Verstößen gegen die EU-Datenschutz-Grundverordnung 

sowie den damit verbundenen empfindlichen 

Strafen zu vermeiden. 

Aufgrund der gestiegenen Anforderungen an die 

Kommunikation im Zuge der Digitalisierung besteht 

noch ein weiteres Dilemma: Krankenhäuser 

benötigen eine Chat-Plattform, die mit klinischen 

und nicht-klinischen Systemen verbunden werden 

kann, um Workflows zu verbessern und zu 

beschleunigen. Weder vorhandene Email-Systeme 

noch WhatsApp & Co können dies liefern. 

Somit bringt der Einsatz von WhatsApp im dienstlichen 

Gebrauch nicht nur Risiken beim Datenschutz, 

sondern verhindert auch noch die Chancen, die 

sich durch intelligente Kommunikationsvernetzung 

im Zuge der Digitalisierung ergeben. 


89 




Kommunikation mit Mehrwert 

über NetSfere 

Foto: Digital Boardroom Team 

Projekt 2 

>> 

Um das beschriebene doppelte Dilemma zu beseitigen, 

also Risiken zu minimieren und Chancen zu 

nutzen, sollten Krankenhaus-Verantwortliche eine 

zentrale, sichere Kommunikationsplattform einführen, 

die sektorenübergreifend ist, bei Bedarf Patienten 

einbindet und über Schnittstellen zu Systemen 

im klinischen Umfeld verfügt. Bereits im Entscheiderzyklus 

2018 wurde die sichere Kommunikation 

unter Mitarbeitern von Kliniken per Netsfere eingeführt. 

Zum weiteren Ausbau der Lösung haben sich 

die Beteiligten für 2019 eine stärkere Einbindung in 

die pflegerischen und medizinischen Prozesse vorgenommen. 

Zudem versprechen sich Kliniken mit 

einer Sektoren- und Applikations-unabhängigen 

Chat-Plattform Produktivitätszuwächse, da man 

Kommunikationsstränge an den Klinik-Prozessen 

ausrichten und ausgetauschte Daten ereignisbezogen 

archivieren kann. 

Mehrwerte generiert NetSfere auch durch Bildung 

von Technologiepartnerschaften und Kopplung 

von Lösungen über die NetSfere API. In diesem 

Zuge wird derzeit eine Reihe von Applikationen an 

Die Infinite Convergence 

Solutions 

Infinite Convergence Solutions bietet Messagingund 

Mobilitätslösungen der nächsten Generation 

für öffentliche Einrichtungen und Unternehmen, 

darunter eine Enterprise Messaging Services-Suite, 

eine sichere mobile Kommunikationslösung über 

den eigenständigen Dienst NetSfere, sowie SMS-, 

MMS- und RCS-Lösungen. Die Technologie des Unternehmens 

unterstützt 400 Millionen Anwender 

weltweit und übermittelt jährlich über eine Billion 

Nachrichten. Infinite Convergence Solutions beschäftigt 

ca. 200 Mitarbeiter verteilt auf Niederlassungen 

in den USA, Deutschland, Indien und Singapur. 

Autor 

Franz Obermayer 

Vice President Europe 

NetSfere /Infinite Convergence Solutions 

Email: franz.obermayer@infinite.com 

NetSfere angeschlossen, zum Beispiel aus den Bereichen 

Connected Care, klinische Dokumentation 

und klinische Archive, Alarmierung, Diktat und medizinische 

Spracherkennung. Zudem bietet NetSfere 

Administratoren die Möglichkeit, klinikspezifische 

Applikationen in Eigenregie zu integrieren, um 

darüber zum Beispiel Schichtpläne oder Intranetinhalte 

zu verteilen. 

Wiederwahl zum “Digitalisierungsthema 

der Gesundheitswirtschaft 

2019“ 

Nach der Wahl zum “Digitalisierungsthema der Gesundheitswirtschaft 

im Jahr 2018“ wurde NetSfere 

im Februar 2019 wieder auf Platz 1 gewählt. Diese 

Wiederwahl zeigt, welch großes Potenzial in der 

neutralen Chat-Plattform NetSfere liegt. 

Im Rahmen der Entscheiderfabrik beteiligen sich 

folgende acht Krankenhäuser am Projekt, um klinikspezifische 

Anwendungsfälle zu realisieren: Vestische 

Caritas-Kliniken, Westpfalz-Klinikum, Kliniken 

Nordoberpfalz, Ategris, Elisabeth-Krankenhaus Essen, 

Kinderheilanstalt Auf Der Bult, Unfallkrankenhaus 

Berlin, St. Augustinus-Kliniken. 

Unterstützt wird das Projekt durch Beratung von Dr. 

Andreas Zimolong von Synagon und von den Technologiepartnern 

Bewatec und agemomed. 

Den Fortschritt präsentiert das Projektteam auf dem 

Deutschen Krankenhaustag am 19. November 2019 

und auf dem Entscheiderevent am 12. Februar 2020. 

www.netsfere.de 

Quelle NetSfere 

Digital Boardroom für Krankenhäuser 

Wie Entscheider in Krankenhäusern komplexe Zusammenhänge 

agil und intuitiv analysieren können 

Die grundsätzliche Idee des SAP-Digital 

Boardrooms – auf deutsch digitaler Konferenzraum 

– ist es, essentielle Entscheidungshilfen 

mit nur wenigen Klicks und optimal aufbereitet 

zur Verfügung zu stellen. 

In „der Industrie“ sind das etwa Unternehmenskennzahlen 

wie Umsatz, Gewinn, Pipeline, kombiniert 

mit aktuellen Marktdaten und Trendinformationen. 

Gewünscht wird hier von den Entscheidern in 

Unternehmen, dass sich mithilfe von Analyse- und 

Simulationswerkzeugen historische Daten in jeder 

gewünschten Detailtiefe umfassend auswerten 

lassen, aber auch, dass sich unterschiedliche Zukunftsszenarien 

und deren Auswirkungen einfach 

verproben lassen. So wird der Digital Boardroom als 

Entscheidungs-Cockpit für Fachbereiche und Führungskräfte 

genutzt. 

Neben Daten aus den unterschiedlichsten unternehmens-internen 

Systemen, sollen auch allgemeine 

Informationen über den Wettbewerb oder das 

Marktumfeld, etwa Währungskurse oder Rohstoffpreise 

aus unternehmens-externen Datenquellen, 

hinzugezogen werden. In den Entscheider-Konferenzen, 

wie beispielsweise Vorstandssitzungen, 

wird der Digital Boardroom so quasi als eine Art 

360°-Sicht auf alle Bereiche des Unternehmens genutzt. 

Vom Berichten zum Analysieren 

und Entscheiden 

Der Chief Controlling Officer eines Dax-Konzernes 

formulierte das so: „Der SAP Digital Boardroom dient 

uns als zentrales Medium für unsere Vorstands- und 

Aufsichtsratsmeetings, um Analysen direkt und in 

Echtzeit aus dem System zu erstellen. Anhand seiner 

funktionalen Komponenten konnten wir den 

statischen Zustand des bisher gelebten Berichtswesens 

überwinden. Durch die Verbindung von Vergangenheitswerten, 

aktuellen Ist- und Plan-Zahlen 

sowie externen Datenquellen stellen wir eine vorausschauende 

Unternehmenssteuerung sicher.“ 

Besonders hervorgehoben werden soll an dieser 

Stelle der genannte „statische Zustand des bisher 

gelebten Berichtswesens“. 

Die Entscheider am innovativen Universitätsklinikum 

Bonn haben sofort erkannt, dass die Chancen 

und Möglichkeiten des Digital Boardrooms nicht 

nur „in Industrie-Unternehmen“ nutzenstiftend 

zum Einsatz kommen können, sondern dass auch 

Organisationen in der Gesundheitsversorgung; wie 

Kliniken und Krankenhäuser, in den Meetings ihrer 

Entscheider-Gremien von den Funktionalitäten profitieren 

können. Insbesondere in den heutigen Zei- 


91 




Foto: Digital Boardroom Team 

Projekt 3 

Die Komponenten für die 

Digitalisierung in der Pathologie 

(Abb. 1) 

Digitalisierung der Pathologie 

Im digitalen Konferenzraum 

Es müssen unterschiedliche Systeme konventioneller wie auch 

digitaler Art miteinander verbunden werden 

ten von „Big Data“ (gerade in Kliniken sind Volumen, 

Geschwindigkeit und Vielfalt von Daten extrem 

hoch) und im Zuge der Digitalisierung sind knackige 

und effiziente Managementsysteme gefragt. 

Die erwähnte Vielfalt der Daten spiegelt auch die 

Vielfalt der Entscheider mit ihren unterschiedlichen 

Schwerpunkten und Bewertungskriterien in den 

Kliniken wieder. In einem Klinikum, wie dem Bonner 

Universitätsklinikum, sind hier neben den kaufmännischen 

Entscheidern besonders die Fachbereiche, 

das heißt die Klinik- und Institutsleitungen sowie 

die Pflegedienstleitung, in den Konferenzen und 

Meetings damit befasst, das gesamte Unternehmen 

optimal, zielgerichtet und zukunftsorientiert 

zu steuern. 

Damit scheint gerade im Bereich der Kliniken die 

von der Industrie erhobene Forderung, vom statischen 

Zustand des bisher gelebten Berichtswesens 

mithilfe moderner Analyse- und Simulationswerkzeuge 

zu einem agilen und interaktiven Entscheidungscockpit 

zu kommen, noch deutlich stärker 

nachvollziehbar. 

In einem Pilot-Projekt wird aktuell unter Berücksichtigung 

der Daten-Vielfalt und der Besonderheiten 

im Klinikums-Umfeld beleuchtet, welche Fragestellungen 

(zum Beispiel auf Basis von Daten-Korrelationen) 

mit welchen Werkzeugen agil beantwortet 

werden können. Es wird auch erwartet, dass die 

neuen Möglichkeiten von den Entscheidern genutzt 

werden, um innerhalb der Sitzungen neue, 

weitreichendere analytische und hypothetische 

Überlegungen ad hoc zu verproben. Auch dieser 

Aspekt soll im Projekt besonders berücksichtigt 

werden. 

Digital Boardroom Team 

Die Digitalisierung in der Pathologie steht in 

Deutschland – im Vergleich zu anderen europäischen 

Ländern - noch am Anfang. An vielen pathologischen 

Instituten wächst aber der Druck, 

bei steigenden Fallzahlen und somit höherem 

Probenaufkommen, diese mit hoher Qualität 

und geringer Fehlerrate zu bearbeiten, und die 

Zeit bis zur Befunderstellung möglichst kurz zu 

halten. 

Die Anwendung digitaler Verfahren wirft sowohl 

technische wie rechtliche Fragen auf und bedingt 

eine Umstrukturierung des Arbeitsablaufes und 

eine Optimierung der Arbeitsprozesse. Es können 

nicht alle Arbeitsschritte automatisiert werden, somit 

sind Medienbrüche im Workflow (konventionell 

/ digital) noch nicht vermeidbar, sollten aber minimiert 

werden. 

In Abb. 1 sind schematisch die Komponenten für 

die Digitalisierung in der Pathologie dargestellt. 

Dabei müssen unterschiedliche Systeme konventioneller 

wie auch digitaler Art miteinander verbunden 

werden. Dies lässt sich in diesem komplexen 

Umfeld nur durch Mindestanforderungen an die 

Systeme und Hersteller und durch Standardisierung 

sowie Interoperabilität umsetzen. 

Dafür müssen in jeder Klinik diverse Voraussetzungen 

geschaffen werden, wie z. B.: 

1. Einführung eines Pathologie-Informationssystems 

zur Verwaltung der Patientendaten, 

Proben und Objektträger sowie Erstellung der 

Befunde 

2. Digitalisierung der Objektträger über einen 

eindeutigen Barcode durch hoch performante 

Präparate-Scanner 

3. Einführung von digitalen Arbeitsplätzen für virtuelle 

Mikroskope mit Schnittstelle zum Pathologie-Informationssystem 

4. Archivierung der digitalen Objektträger für 

mindestens zehn Jahre unter Berücksichtigung 

der extrem hohen Bildmengen und möglicher 

Kompressionen 


93 




Junge Unternehmen mit 

interessanten Geschäftsideen 

Erneut fand im Rahmen der ENTSCHEIDERFABRIK im vorigen Jahr ein Wettbewerb um den Start Up und 

Young Professional Preis statt. Dabei geht es um junge Unternehmen, die relativ neu am Markt sind und 

interessante Geschäftsideen für Kliniken und Pflegeheime entwickelt haben. Ziel dieses Wettbewerbs ist 

es, innovativen Start Up Unternehmen und Young Professionals den Zugang zum Erfolgskonzept der ENT- 

SCHEIDERFABRIK zu erleichtern. Das Querdenken gerade junger, innovativer Unternehmen wird auch – so 

die Hoffnung - die Kreativität von am Markt bereits etablierten Firmen anregen. Es geht um Austausch, 

Networking und den Nutzen, den alle Beteiligten daraus ziehen können. 

Erstes Treffen der Projektteilnehmer bei Sectra in Köln. 

Die Gewinner des Start Up und Digitalisierungspreises 2018. Die Jury, bestehend aus Persönlichkeiten von 

Kliniken, Industrie und Beratung, wählte aus den Protagonisten die besten drei Ideen/Projekte. 

>> 

>> 

Die Teilnehmer im Projekt sind sich einig, dass die 

Digitalisierung durch Mindestkriterien und durch 

standardisierte Verfahren erreichbar ist. Dazu gehören 

z. B.: 

Die Bilderstellung und -speicherung sowie die befund- 

und textbasierte Speicherung von Dokumenten 

hat zwingend nach dem DICOM-Standard zu 

erfolgen 

Die Interoperabilität der unterschiedlichen Systeme 

im Prozess ist durch ein spezielles IHE-Profil zu gewährleisten 

(IHE = Integrating the Healthcare Enterprise) 

Es ist im Projekt zu diskutieren, ob Präparate-Scanner 

und virtuelle Mikroskope (Viewer) als in-vitro- 

Diagnostika im Sinne des Medizinproduktegesetzes 

(MPG) betrachtet werden müssen. 

Die Zielsetzung 

Die Teilnehmer planen, die Digitalisierung mit den 

beteiligten Firmen in ihrer Klinik im Rahmen definierter 

Use Cases umzusetzen. 

Autoren 

Prof. M. Andrulis, 

Pathologie Klinikum Ludwigshafen, 

B. Binder, 

IT Med. Applikationen, Universitätsklinikum 

Köln, 

J. Dettmann, 

Sectra Medical Systems GmbH Köln 

K. de Fries, 

Sectra Medical Systems GmbH Köln 

G. Günyak, 

IT Klinikum Ludwigshafen 

A. Henkel, 

IT Klinikum rechts der Isar der TU München 

S. Klein, 

Pathologie, Universitätsklinikum Köln 

E. Klopp, 

Hamamatsu Photonics München 

M. Mollenhauer, 

Pathologie Technische Universitätsklinikum 

München 

>> 

Foto Entscheiderfabrik 

v.l.n.r. M. Schindzielorz, I. Horak, D. Heinrichs, J. Nast-Kolb, Dr. C. Dujat und Dr. 

P.-M. Meier 

Die Projekte: 

1. Mit Data Science das Entlassmanagement 

und die Pflege vernetzen: 

Sturzprävention powered by 

AI; D. Heinrichs, CEO, Lindera 

2. Vivy - Deine Gesundheitsassistentin. 

Die digitale Revolution im 

Gesundheitswesen geht vom Patienten 

aus; I. Horak, Chief Market 

Access Officer, Vivy 

3. Entlastung der Pflege im Krankenhausalltag 

durch digitale 

Kommunikation; J. Nast-Kolb, 

CEO, Cliniserve 

K. Steiger, 

Pathologie Technische Universität 

München 

F. Tröster, 

IT Klinikum rechts der Isar der TU München 

C. Vosseler, 

Vosseler Consulting-Coaching-Training 

Mönchengladbach 

Foto Medica 

Areal der ENTSCHEIDERFABRIK auf 

der MEDICA 2018 in Düsseldorf 


95 




Projekt 4 

Mobilitätsanalyse: Stürzen vorbeugen mit 

künstlicher Intelligenz 

Individuelle Sturzprävention und Entlastung der Fachkräfte 

durch 3D-Gangbildanalysen per Handy-Kamera 

Stürze sind ein gesellschaftliches Tabuthema. 

Dabei stürzt etwa jeder dritte ältere Mensch 

über 65 einmal im Jahr, bei den über 80-Jährigen 

ist es sogar jeder zweite. Das ist nicht nur 

ein großes Risiko für die Gesundheit der Senioren 

und eine Herausforderung für die Angehörigen, 

sondern auch für Pflegeeinrichtungen. 

Digitale Lösungen wie die Lindera Mobilitätsanalyse 

schaffen Abhilfe, indem sie die Prävention 

von Stürzen unterstützen und Pflegefachkräfte 

entlasten. Lindera ist Gewinnerin des 

Start-Up-Wettbewerbs 2018. 

Wer mit einer Fraktur im Krankenhaus liegt, hinterlässt 

in seiner Pflegeeinrichtung ein leeres Bett 

ohne Kostenerstattung, zusätzlichen Dokumentationsaufwand 

und Kostenforderungen von Krankenkassen. 

Folgen von Stürzen bei Senioren sowie 

die Aufwände für Reha- und Physiotherapien sind 

einer der größten Kostenblöcke für Versicherungen. 

Sturzprävention kann mehr als 50 Prozent der Folgekosten 

senken – dennoch beruhte sie bisher auf 

einer analogen, rein subjektiven Einschätzung. 

Digitale geriatrische Assessments: 

drei einfache Schritte 

zur präzisen Gangbildanalyse 

Wir haben Lindera im Januar 2017 gegründet, 

um mittels moderner Technologie das individuelle 

Sturzrisiko älterer und in ihrer Mobilität eingeschränkter 

Personen zu reduzieren – gemäß Expertenstandard 

und Strukturmodell. Das Resultat 

ist der Lindera Mobilitätstest, ein CE-zertifiziertes 

Medizinprodukt der Klasse I. Mit ihm wird es zum 

ersten Mal möglich, die 3D-Gangbewegung mit einer 

einfachen Handy-Kamera aufzunehmen und zu 

analysieren: 30-sekündiges Video vom gehenden 

Menschen aufnehmen, einen psycho-sozialen Test 

in der Lindera-App ausfüllen, Analyse und Vorschläge 

für Präventionsmaßnahmen erhalten – fertig. 

So können Pflegefachkräfte präzise, objektive Bewegungsanalysen 

ganz einfach mit einem Handy 

durchführen – an Ort und Stelle. 

Zukunftstechnologien für die 

Pflege – und weitere 

medizinische Bereiche 

Was für den Nutzer sehr einfach ist, basiert im Hintergrund 

auf künstlicher Intelligenz: Wir nutzen 

Machine Learning, um das diagnostische Auge 

des Arztes und der Pflegefachkraft digital zu übersetzen. 

Nach 40 Jahren analogen geriatrischen Assessments 

ist es uns mit diesen Technologien gelungen, 

eine Gangbildanalyse via Handy-Kamera 

vorzunehmen und das geballte Wissen der Geriatrie 

anzuwenden. Davon profitieren nicht nur Senioren 

und ihre Familien, sondern auch Pflegekräfte und 

Versicherungen: Wir helfen, Stürzen vorzubeugen, 

systematisieren die Dokumentation der Pflege, verringern 

Kosten und entlasten Angehörige wie Fachkräfte. 

Neben der Pflege bietet Lindera 3D-Motion-Tracking-Technologie 

auch für andere medizinische 

Anwendungsfelder großes Potenzial. Wir möchten 

damit weltweite Standards für die Sturzprävention, 

orthopädische Assessments und für die Begleitung 

von Reha- und Physiotherapien setzen – im Sinne 

von Patienten, Angehörigen 

und Fachkräften. 

Autorin 

Diana Heinrichs 

CEO und Gründerin 

von Lindera 

Eine präzise, objektive 

Bewegungsanalysen an Ort und Stelle. 

Foto: Lindera 

Foto: Lindera 


97 




Projekt 5 

Cliniserve GmbH 

Gegründet am Center for Digital Technology & Management 

(CDTM) im Herzen Münchens, ist die Cliniserve 

GmbH mit seiner Lösung Cliniserve System 

in der ganzen DACH-Region im Einsatz. Im Jahr 2017 

gestartet, wurde das erste Produkt 2018 marktreif. 

Inzwischen ist es in 12 Kliniken in Deutschland und 

Österreich im Einsatz. Aktuell wird der Markteintritt 

in die Schweiz und nach Finnland vorbereitet. 

>> 

https://cliniserve.de 

Systemgrafik (Abb. 2) // Abbildung: Cliniserve GmbH 

Cliniserve bietet ein System zur Entlastung der 

Pflege im Alltag. Ziel ist, dass Pflegende sich nur 

noch um die eigentliche Pflege kümmern und 

alles andere durch Software automatisiert oder 

an andere Personalgruppen delegiert wird. 

Entlastung der Pflege 

Notfallknopf bleibt nur noch für wirkliche Notfälle 

Fachpflegepersonal ist auf dem Arbeitsmarkt nur 

noch schwer zu finden. Umso ärgerlicher ist es, 

dass Pflegekräfte laut einer Studie nur noch 15 

Prozent ihrer Zeit für die Pflege des Patienten aufwenden 

können (s. Abb. 1). Stattdessen verbringen 

sie viel Zeit mit Tätigkeiten, die durch digitale Prozesse 

automatisiert oder 

von anderen Mitarbeitern 

übernommen werden 

könnten. 

Einer der Gründe hierfür 

ist die „Klingel“, die vom 

Patienten als einziger 

Kommunikationskanal zur 

Pflege überwiegend für 

nicht-dringliche Anfragen 

Studie 1 : Wofür wenden Pflegekräfte 

ihre Arbeitszeit auf? 

[Fiedler, K. M., Weir, P. L., van 

Wyk, P. M., & Andrews, D. 

M. (2012). Analyzing what 

nurses do during work in a 

hospital setting: a feasibility 

study using video. Work, 43, 

515–523.] – Grafische Aufbereitung 

-> Cliniserve GmbH 

(Abb. 1) 

verwendet wird. Sie ist Umfragen zu Folge einer der 

Hauptstressfaktoren für die Pflegenden. 

Grundidee des Einstiegsprodukts von Cliniserve 

ist es daher, Patienten die Möglichkeit zu geben 

ergänzend zur Lichtrufanlage mit dem eigenen 

Smartphone Anfragen an die Pflege zu schicken. 

Dadurch kann das Pflegepersonal Anfragen priorisieren, 

kann gleich das eventuell benötigte Material 

beim Gang ins Patientenzimmer mitnehmen und 

spart sich so auch doppelte Laufwege. Eine zusätzliche 

Entlastung ist, dass nicht pflegerelevante Anfragen 

automatisch an das Servicepersonal delegiert 


In einzelnen Kliniken stellt Cliniserve bereits Signale 

der Lichtrufanlage digital in der Pflege-App dar 

und bietet so einen mobilen Pflege-Assistenten für 

alle Patientenanfragen. Der digitale Assistent unterstützt 

die Mitarbeiter auch intern, indem Logistikprozesse 

und interne Kommunikationsstränge 

mobil, vom Point-of-Care aus, angestoßen werden 

können. Das vermeidet unnötige Kommunikationszeiten 

über das Telefon sowie Laufwege zum 

Stations-PC. 

Das System (s. Abb. 2) ist inzwischen in zwölf Kliniken 

in Deutschland und Österreich im Einsatz. 

Eine Untersuchung im Rahmen eines kommerziellen 

Einsatzes zeigte, dass Cliniserve 20 Minuten pro 

Pflegemitarbeiter und Tag spart - Zeit die für den 

direkten Patientenkontakt oder auch dringend benötigte 

Pausen genutzt werden kann. Im Rahmen 

einer Studie mit der Ludwig-Maximilians-Universität 

München (LMU) wurde zudem wissenschaftlich 

belegt, dass Patienten und Pflegekräfte diese Art 

der Kommunikation sehr schätzen. 

Autor 

Julian Nast-Kolb 

Geschäftsführer 

Cliniserve GmbH 

Das System kann ohne Risiko getestet werden, da 

der Nutzungsvertrag monatlich kündbar und lediglich 

eine Lizenzgebühr zu zahlen ist. 

Ein besonderer Vorteil: Das System verarbeitet keine 

personenbezogenen Daten und muss daher im 

ersten Schritt nicht in die Bestands-IT integrieren. 

Da auch die vier bis fünf Smartphones pro Station 

für die Pflegekräfte von Cliniserve gemietet werden 

können, ist ein Start ohne Belastung der IT jederzeit 

möglich. 

Der digitale Assistent von Cliniserve bietet eine einfach 

umzusetzende Möglichkeit, die Stationsarbeit 

zukunftsfähig zu machen und die Mitarbeiter vom 

ersten Tag an zu entlasten. 

Copyright: Cliniserve GmbH 


99 




VKD fordert einen Masterplan 

Digitalisierung 

Leistungserbringer, Patienten und Industrie müssen beteiligt und 

die Finanzierung muss abgesichert werden 

Der Verband der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands (VKD) gehört zu den Gründern 

der ENTSCHEIDERFABRIK und begleitet das Zukunftsprojekt 

seitdem aktiv. Er engagiert sich 

seit vielen Jahren für das Thema Digitalisierung 

und hat sich explizit dazu auch in der gesundheitspolitischen 

Diskussion geäußert. 

Der VKD plädiert bereits seit längerem für einen 

Masterplan Digitalisierung des Gesundheitswesens, 

der zeitliche Umsetzungsschritte definiert, Leistungserbringer, 

Patienten, aber auch die Industrie 

beteiligt, die Prozesse transparent gestaltet und mit 

der notwendigen Finanzierung absichert. Das wäre 

eine in ihrer Gesamtheit stimmige Lösung. 

„In den Krankenhäusern weiß man, welchen Nutzen 

eine flächendeckende Digitalisierung in vielerlei 

Hinsicht bringen würde“, sagte Peter Asché, Vizepräsident 

des Verbandes der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands und zuständig für das Thema IT, zum 

Digitale Versorgung-Gesetz, das sich vorrangig auf 

den niedergelassenen Versorgungsbereich bezieht. 

Berücksichtigt werden müsse, dass die Einführung 

einer digitalen Patientenakte für die Krankenhäuser 

– im Koalitionsvertrag ebenfalls bis 2021 vorgesehen 

– deutlich komplexer und umfangreicher sei, 

als die Anbindung der Krankenhäuser an die elektronische 

Patientenakte im niedergelassenen Bereich. 




Deutschlands VKD 

Während für die elektronische Patientenakte im ambulanten 

Bereich vom Ministerium Kosten in Millionenhöhe 

veranschlagt werden – zu zahlen von 

den Krankenkassen – geht es für die Krankenhäuser 

um deutlich höhere finanzielle Belastungen. Woher 

dieses Geld kommen soll, ist angesichts völlig unzureichend 

von den Bundesländern bereitgestellten 

Investitionsfördermitteln überhaupt nicht klar. 

Der VKD verweist auf internationale Erfahrungen, 

etwa aus den USA, die zeigen, dass dafür in 

Deutschland etwa 10 Milliarden Euro, verteilt über 

fünf Jahre, aufgebracht werden müssten. Nur so 

wird der stationäre Bereich zügig Anschluss auch 

an internationale Entwicklungen finden. 

Auch beim Entscheiderevent in Düsseldorf betonte 

VKD-Präsident Dr. Josef Düllings, wie wichtig die 

Digitalisierung der Krankenhäuser zur Bewältigung 

der aktuellen Herausforderungen in der Gesundheitsbranche 

ist. Dazu gehöre auch die Gestaltung 

des notwendigen Strukturwandels ebenso wie die 

Peter Asché, 

Vizepräsident des Verbandes 


Deutschlands VKD 

Sicherung einer flächendeckenden ambulanten 

Versorgung, die ohne Verlagerung der Zuständigkeiten 

für die ambulante Notfallversorgung und 

die fachärztliche Versorgung auf die Krankenhäuser 

nicht möglich sein werde. 

Dr. Düllings: „Wir brauchen eine Digitalisierung zum 

Smart Hospital. Die treibende Kraft der Digitalisierung 

in der Gesellschaft ist das Individuum. Dies 

wirkt sich auch innerhalb des Krankenhauses auf 

die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander 

und auf die Kommunikation mit dem Patienten 

aus. Im Außenverhältnis meint Smart Hospital den 

vom Patienten jeweils individuell freigegebenen 

Datenfluss zwischen Krankenhaus, Arztpraxen, Pflegediensten, 

Pflegeeinrichtungen, Apotheken und 

weiteren Gesundheitsdienstleistern.“ 

Die Digitalisierung zum Smart Hospital und der Aufbau 

eines digitalen Netzes in einer Region ist nach 

Überzeugung des VKD eine Infrastrukturmaßnahme 

vergleichbar mit dem Ausbau des Straßennetzes. 

VKD-PRAXISBERICHTE 2019 | KAMPF UMS PERSONAL - PATIENTENSICHERHEIT 

100 101 


IMPRESSUM 

IMPRESSUM 

HERAUSGEBER 

Verband der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands e.V. 

Geschäftsstelle 

Oranienburger Straße 17 

D-10178 Berlin 

www.vkd-online.de 

NEUE HERAUSFORDERUNGEN BRAUCHEN NEUE LÖSUNGEN: 

DIE HEALTH CARE PROGRAMME DER SMBS 

Redaktion 

Angelika Volk 

Redaktionsbüro Wirtschaft 

und Wissenschaft 

Bad Harzburg 

kontakt@angelika-volk.de 

SATZ/Layout 

3MAL1 GmbH 

Ehrlichstraße 7 

10318 Berlin 

www.3-mal-1.de 

info@3-mal-1.de 

ANZEIGENGESTALTUNG 

Christin Holldack 

VKD-Geschäftsstelle 

DRUCK UND VERARBEITUNG 

Vesterdruck GmbH 

D-47167 Duisburg 

www.vesterdruck.de 

AUFLAGE: 

3.000 

SCHUTZGEBÜHR 

14,90 € 

ISBN: 978-3-00-063659-2 

Der Bereich des Health Care Managements 

entwickelt sich so dynamisch wie kaum ein anderer. 

Das sind die Mega-Trends der kommenden Jahre: 

• Internet und Digitalisierung fördern die 

Mündigkeit der Patienten, die nun aktiv 

zwischen Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen 

auswählen. 

• Reforminitiativen und Kostenziele führen zur 

Zusammenlegung und auch Neustrukturierung 

von Gesundheitseinrichtungen. Prozesse sind 

zu optimieren und neu zu gestalten. Das Wettbewerbsumfeld 

ändert sich radikal. Die Unternehmen 

müssen sich hier neu positionieren. 

• Der demografische Wandel ist eine Herausforderung, 

der sich das Gesundheitsmanagement 

mit neuen Ideen und innovativen Ansätzen für 

die Versorgung der zunehmenden Anzahl älterer, 

oft pflegebedürftiger Menschen stellen 

muss. Die Strategie der einzelnen Unternehmen 

ist daran anzupassen. 

Die SMBS – die Business School der Universität 

Salzburg – bietet basierend auf diesen Trends sowie 

dem generellen Anspruch, die strategische 

Sichtweise im Gesundheitsbereich zu stärken, berufsbegleitende, 

universitäre Ausbildungen an: 

• den universitären Lehrgang für Health Care 

Management, der in zwei Semestern alle wichtigen 

Inhalte zu Ökonomie, Controlling in Gesundheitsbetrieben, 

Health Care Marketing 

und auch Qualitätsmanagement vermittelt, 

• das MBA Studium, das über diese Inhalte hinaus 

auch noch die betriebswirtschaftlichen und 

führungsspezifi schen Kompetenzen der Studierenden 

nachhaltig stärkt. 

Inhalte der Module 

• General Management 

• Strategisches und operatives Management 

• Gesundheitswesen und Sozialversicherung 

• Gesundheitsökonomie und Finanzierung 

• Qualiätsmanagement und Ethik 

• Organisationslehre 

• Projektmanagement 

• Krisenkommunikationsmanagement 

• Rechtliche Grundlagen 

• Die Rechtsstellung der Führungskraft 

• Rechnungswesen 

• Controlling 

• Finanzierung 

• Personalmangement u. Employer Branding 

• Prozessmanagement 

• Marketing 

• Leadership 

• Soziale Kompetenzen 

Anmeldung und Organisation: 

Susanne Matzat 

LVR-Klinik Langenfeld 

Tel-Nr.: +49 (0)2173 102-1001 

E-Mail: susanne.matzat@lvr.de 

SEMESTERSTART: SEPTEMBER 2020 

Teilnehmer, die sich über den VKD bei den 

Universitätslehrgängen anmelden, erhalten eine 

Ermäßigung in Höhe von 10 % auf den Lehrgangspreis. 


www.smbs.at | www.vkd-online.de/weiterbildung

116 Jahre 

... und kein bisschen leise! 

Gründungstag: 5. Juli 1903 

Gündungsort: Dresden 

Verband der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands e.V. 

Oranienburger Straße 17 

10178 Berlin 

www.vkd-online.de 

ISBN: 978-3-00-063659-2

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