Beschaffung aktuell 7-8.2022

Ausgabe 7-8 | 2022 

www.beschaffung-aktuell.de 

Einkauf 

Materialwirtschaft 

Logistik 

Krankenhauseinkauf 

Energiebeschaffung 

Mit einer Strategie 

zu mehr Sicherheit 

» Seite 52 

Lieferkettengesetz 

Wie Unternehmen 

sich vorbereiten können 

» Seite 30 

China-Sourcing 

Raus aus der 

Abhängigkeit – aber wie? 

» Seite 18 

Dr. Marcell Vollmer, 

CEO, Prospitalia-Gruppe 

» Seite 14 

INTERVIEW 

Analysetools im 

C-Teile- 

Management 

» Seite 38 

Professionell. Innovativ. Einkauf.

Industrie 

Das 

Kompetenz- 

Netzwerk 

der Industrie 

17 Medienmarken für alle wichtigen 

Branchen der Industrie 

Information, Inspiration und Vernetzung 

für Fach- und Führungskräfte in der Industrie 

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Whitepaper, Webinare, Events 

Ihr kompetenter Partner für die 

Zukunftsthemen der Industrie 

2 Beschaffung aktuell » 7-8 | 2022 

Die passenden Medien für Sie 

und Ihre Branche: 

konradin.de/industrie 

media.industrie.de

» EDITORIAL 

Umdenken gefordert 

Die Abhängigkeit von China sowohl als Beschaffungs- wie auch als Absatzmarkt 

ist im vergangenen Jahrzehnt enorm gewachsen. Die schwächelnde 

Wirtschaft im Reich der Mitte, logistische Herausforderungen im Welthandel 

und geopolitische Spannungen haben zuletzt jedoch zu einem Umdenken geführt. 

Aber wie befreit man sich aus dieser Abhängigkeit? Dieser Frage geht 

unser wissenschaftlicher Berater Prof. Dr. Robert Fieten ab Seite 18 nach. 

Um zukünftig die Versorgung mit kritischen Rohstoffen – insbesondere mit 

Blick auf die Energiewende – gewährleisten zu können, wird eine stärkere 

Diversifizierung im Sourcing jedoch unumgänglich sein. Dabei kommt auch 

das neue Lieferkettengesetz zum Einsatz. Wie sich Unternehmen darauf 

vorbereiten können und wie sich der Krieg in der Ukraine auf das neue Gesetz 

auswirkt, lesen Sie ab Seite 30. 

Das sind aber nicht die einzigen Hürden, die sich aktuell für Einkaufsorganisationen 

stellen. Auch der stark gestiegene Kostendruck beschäftigt 

Einkäuferinnen und Einkäufer. Ein Treiber hierbei ist die Inflation. „Die 

heutige Management-Generation hat keine Erfahrung mit der Inflation“, sagt 

Prof Dr. Dr. Hermann Simon, Experte für Preis- und Gewinnmanagement, und 

erklärt im Interview, worauf es im Einkauf jetzt ankommt (S. 26). 

Welche Rolle Analyse-Tools inzwischen spielen – sowohl für den Einkauf als 

auch für die Lieferanten–, erläutert der geschäftsführende Gesellschafter des 

C-Teile-Spezialisten Keller & Kalmbach Dr. Florian Seidl im Gespräch mit der 

Beschaffung aktuell ab Seite 38. Welche Tools es darüber hinaus gibt und wie 

Start-ups aus dem Bereich „ProcureTech“ die Beschaffung in wichtigen 

Bereichen verändern könnten, lesen Sie ab Seite 28. 

Auch die Energieversorgung spielt weiterhin eine große Rolle in den 

Planungen der Unternehmen und der Verantwortlichen. Ab Seite 52 erfahren 

Sie, wie eine entsprechende Strategie aussehen kann und welche 

Ansatzpunkte bei der Energiebeschaffung und -effizienz wirksam sind. 

Yannick Schwab, 

Redakteur der Beschaffung aktuell 

yannick.schwab@konradin.de 

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Beschaffung aktuell » 7-8 | 2022 3 

info@lederer-online.com

» INHALT 7-8 | 2022 69. JAHRGANG 

Dr. Florian Seidl, 

geschäftsführender 

Gesellschafter, 

Keller & Kalmbach, 

im Interview. 

TITELSTORY 

Analysetools im 

C-Teile- 

Management 

» Seite 38 

Bild: Keller & Kalmbach 

MAGAZIN 

BEMI, ArGeZ-Zulieferer-Geschäftsklima und 

HWWI-Rohstoffpreisindex 08 

Stahlpreisentwicklung 

Die aktuelle Lage am Stahlmarkt 12 

MANAGEMENT 

Dr. Marcell Vollmer 

Digitalisierung der Prozesse in Kliniken 

und Pflegeeinrichtungen 14 

China-Sourcing auf dem Prüfstand 

China – vom gelobten Land zum Klumpenrisiko 18 

Herausforderungen und die Lösungen 

Next Generation Procurement – was muss 

sich im Einkauf ändern? 22 

Lokal einkaufen 

Unterstützung beim Einkauf aus der Region 25 

Prof. Dr. Hermann Simon 

Die Inflation schlagen 26 

Automatisierung, Analytik und Nachhaltigkeit 

Wie Start-ups die Beschaffung verändern 28 

Expertentipps zur Einführung des LkSG 

Wie können sich Unternehmen vorbereiten? 30 

Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

LkSG – welche Auswirkungen hat der Ukraine-Krieg? 32 

Umweltfreundlichkeit bei Textilien nachweisen 

Nachhaltige Kleidung verlangt 

transparente Wertschöpfungsketten 34 

Consulting Benchmark 2022 

Mehr Transparenz im Einkauf 

von Beratungsleistungen 36 

C-TEILE-MANAGEMENT 

TITEL 

Dr. Florian Seidl, Keller & Kalmbach 

Die Analyse wird immer wichtiger 38 

Prozessoptimierung mittels E-Procurement 

Maschinenbauer beschleunigt 

seine indirekte Beschaffung 42 

Intelligente Versorgungskonzepte 

Persönliche Schutzausrüstung von Kopf bis Fuß 44 

FUHRPARK 

Alternative Mobilitätslösung 

Diensträder erobern deutsche Flotten 46 

Fuhrpark-Einkauf 

Limits lösen keine Probleme 48 

Charging as a Service 

Ladeinfrastruktur leicht gemacht 51 

ENERGIE 

Wirksame Ansatzpunkte bei der Energiebeschaffung 

Mit einer Energiestrategie zu mehr Sicherheit 52 

Mehr Transparenz für Energiedaten 

Kein Kilowatt zu viel 54 

4 Beschaffung aktuell » 7-8 | 2022

Bild: ardasavasciogullari/stock.adobe.com 

„Um die Gesamtsituation beurteilen zu können, müssen 

Unternehmen mit dem inflationsbereinigten Umsatz und Gewinn 

kalkulieren .“ Prof. Dr. Hermann Simon. 

» Seite 26 

BETRIEB 

Sicherheitskonzepte 

Die Prüfpflicht von Regalen erfüllen 56 

Pharmazeutische Produktion 

Geschützt bei jeder Gelegenheit 58 

BME 

Rückblick: 13. BME-eLösungstage 

#skillup4digital: Digitalisierung im Einkauf 

schreitet voran 60 

KARRIERE 

Berufsbegleitendes Coaching 

Nachhaltiges Krisenwissen durch 

Mentoring-Modell etablieren 62 

Buchrezension 

Rohstoffmacht Russland 64 

Kurzrezensionen 65 

RUBRIKEN 

Editorial 03 

Inserentenverzeichnis, Vorschau, Impressum 66 

Meinung 

Neue Helden – Einkäufer und Supply Manager?! 67 

Mehrsprachige 

Katalogproduktion 

Für die Produktion Ihrer mehrsprachigen oder versionierten 

Kataloge sind wir bestens gerüstet – speziell wenn es 

um das Know-how beim Projektmanagement Ihrer hochkomplexen 

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Individuelle Tools, die perfekt auf Ihr Projekt abgestimmt sind, 

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Beschaffung aktuell » 7-8 | 2022 5 

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» MAGAZIN 

Deutschlands Abhängigkeit von Rohstoffimporten 

Anfällige Lieferketten bei neun kritischen Mineralien 

Bild: ebenart/stock.adobe.com 

Bei vielen Technologien wie Batterietechnik, 

Robotik und erneuerbaren Energien 

ist Deutschland von importierten Rohstoffen 

abhängig. „Dringender Handlungsbedarf 

für krisensichere Lieferketten 

besteht bei neun kritischen Mineralien, 

das sind Kobalt, Bor, Silizium, Graphit, 

Magnesium, Lithium, Niob, Seltene Erden 

und Titan. Hier sind mehr Bezugsquellen 

nötig, um die Lieferketten widerstandsfähiger 

zu machen“, fasst Lisandra Flach, 

Leiterin des Ifo-Zentrums für Außenwirtschaft, 

das Ergebnis einer Studie im Auftrag 

der IHK für München und Oberbayern 

zusammen. Lieferkettenstörungen 

sind laut der Studie bei den genannten 

Rohstoffen besonders problematisch, da 

alternative Quellen nur langfristig erschlossen 

werden könnten. Dies sei eine 

Lektion der jüngsten Versorgungsnotlagen 

im Zuge der Coronapandemie und 

geopolitischer Krisen wie dem Ukraine- 

Krieg. Studienautorin Flach betont, dass 

bei sieben der neun besonders kritischen 

Rohstoffe China einer der größten Anbieter 

am Weltmarkt ist, teilweise in marktdominierender 

Position. Dies spreche für 

eine schnelle Verstärkung bereits bestehender 

Handelsbeziehungen zu anderen 

Ländern, darunter Thailand und Vietnam 

für die Seltenen Erden, aber auch Argentinien, 

Brasilien, USA und Australien für 

andere kritische Rohstoffe. (ys) 

Maschinenbau in Deutschland 

Erwartungen wieder schlechter 

Managementberatung 

Consulting-Markt zeigt 

sich erholt 

Bild: Ifo-Institut 

Geschäftsentwicklung im deutschen Maschinenbau. 

Die Erwartungen der Maschinenbauer für ihr Geschäft in den kommenden 

sechs Monaten sind gesunken. Der Wert stand im Juni bei -23,3 Punkten, 

nach -17,9 im Mai. Das geht aus einer Umfrage des Ifo-Instituts hervor. 

„Der Einbruch der Erwartungen dürfte zurückzuführen sein auf die andauernden 

Materialengpässe und die Unsicherheit über die gesamtwirtschaftliche 

Entwicklung angesichts des russischen Angriffs auf die Ukraine“, sagt 

Nicolas Bunde, Branchenexperte am Ifo-Institut. Über 90 Prozent der 

Maschinen bauer meldeten einen Mangel an Vorprodukten. Auch der Fachkräftemangel 

ist wieder ein zunehmendes Problem, gaben 39 Prozent der 

Unternehmen an. Ihre Geschäftslage bewerten die Maschinenbauer etwas 

schlechter, aber immer noch positiv. Der Wert fiel auf +39,9 Punkte, nach 

+40,5. Der Auftragsbestand hat eine Reichweite von 6,5 Monaten. Die Auftragsbücher 

sind damit so voll wie nie. (ys) 

Die 20 größten Managementberatungen 

mit Hauptsitz in Deutschland erzielten im 

Geschäftsjahr 2021 ein Umsatzwachstum 

von 16,6 Prozent, so eine Lünendonk- 

Studie vom Juni. Im Geschäftsjahr 2020 

gingen die Gesamtumsätze im Mittel 

noch um 6,8 Prozent zurück – nach über 

zehn Jahren Wachstum in Folge. Die führenden 

internationalen Beratungskonzerne 

legten im Durchschnitt um 13,1 Prozent 

zu (2020: 1,6 %). Herausforderungen wie 

der Ukraine-Krieg, steigende Energie- und 

Herstellungskosten sowie die damit 

verbundene Inflation beeinflussen die 

Umsatzprognosen der führenden 

Manage mentberatungen kaum: Die deutschen 

Top 20 planen im Geschäftsjahr 

2022 ein Wachstum von 15,4 Prozent, die 

internationalen Consultants um 11,5 Prozent. 

„Die überdurchschnittlichen Wachstumszahlen 

müssen vor dem Hintergrund 

des deutlichen Umsatzrückgangs in 2020 

eingeordnet werden“, so Lünendonk-Geschäftsführer 

Jörg Hossenfelder. (ys) 


Weiterhin Staus in der Nordsee 

Leichte Entspannung im Welthandel erkennbar 

Der globale Handel zeigt eine leicht positive 

Tendenz . Das geht aus den jüngsten Daten des Kiel 

Trade Indicator hervor. Laut dem IfW Kiel steht der 

Welthandel im Juni im Vergleich zum Vormonat mit 

0,4 Prozent im Plus (preis- und saisonbereinigt). Für 

Deutschland zeigen die Werte einen Zuwachs bei 

den Importen an (+2,5 %) und eine rote Null bei den 

Exporten (-0,1 %). In der EU zeichnen sich nur 

moderate Veränderungen sowohl bei den Exporten 

(-0,5 %) als auch Importen (+0,8 %) ab. Etwas eindeutiger 

fallen die Signale der USA aus, sowohl 

Exporte (+3,2 %) als auch Importe (+1,1 %) sind mit 

einem Plus versehen. Auch für Chinas Handel sind 

die Vorzeichen bei Exporten (+1,7 %) und Importen 

(+4,0 %) positiv. Die Auswertung weist für Russland 

im Juni eine schwarze Null im Export (+0,3 %) und einen abermaligen 

Rückgang im Import (-5,8 %) aus. 

Die Staus von Containerschiffen in der Nordsee halten an und 

sind in der Tendenz steigend, über zwei Prozent der globalen 

Frachtkapazität stehen dort still und können weder be- noch 

entladen werden. Auch vor Shanghai und Zhejiang wächst die 

curecomp-Anzeige2indd.pdf - Juli 11, 2022 x 

Bild: Armin Lehnhoff/stock.adobe.com 

Warteschlange, über vier Prozent der globalen Frachtkapazität 

stecken hier fest. Auf dem Roten Meer, der wichtigsten Handelsroute 

zwischen Europa und Asien, sind über 20 Prozent weniger 

Containerschiffe unterwegs, als unter normalen Umständen zu 

erwarten wären. So groß war die Lücke zuletzt nach Ausbruch 

der Coronapandemie vor zwei Jahren. (ys) 

Die Grenze 

der Workflow-Engine 

ist die Kreativität 

des Anwenders! 

curecomp.com/clevermanage 

Warengruppenspezifizierung 

Lieferantenaudit 

Verbesserungsvorschläge 

Erstmuster- 

Prüfbericht 

Fertigungsmöglichkeiten 

Finanzdaten 

Complianceprüfung 

Vertragsabschluss 

Dokumentengenehmigung 

Kapazitätsabfrage 

Reklamationsberichte 

Maßnahmenverfolgung 

Lieferkettensorgfaltspflichtgesetz 

Risikomanagement 

Terminvereinbarung 

8D-Report 

Dokumentenaustausch 

Langzeitlieferantenerklärung 

Beschaffung aktuell » 7-8 | 2022 7

» MAGAZIN 

Einkaufsmanagerindex EMI 

Rückgang der Neuaufträge beschleunigt sich 

Das verarbeitende Gewerbe in Deutschland 

erlebte ein schwieriges Ende des 

zweiten Quartals, wie die jüngsten Umfrageergebnisse 

zeigen. Das Minus bei 

den Auftragseingängen fiel angesichts 

der stark rückläufigen Nachfrage noch 

größer aus und auch die Produktion ging 

wieder zurück. Zudem blicken immer 

mehr Firmen aufgrund der hohen Infla - 

tion, der anhaltenden Lieferprobleme und 

der sinkenden Neuaufträge pessimistisch 

in die Zukunft. Des Weiteren schwächten 

sich die Inflationsraten sowohl der Einkaufs- 

als auch der Verkaufspreise den 

zweiten Monat in Folge ab, blieben aber 

auf hohem Niveau. Ursache war, dass der 

Druck auf die Lieferketten etwas nachließ. 

Der saisonbereinigte S&P Global/ 

BME Einkaufsmanagerindex ist der nied- 

rigste Wert seit fast zwei Jahren. Über der 

Referenzlinie von 50,0 Punkten blieb der 

EMI dabei wegen der guten Indexwerte 

für Beschäftigung, Vormateriallager so- 

Bild: S&P Global/BME 

wie Lieferzeiten. Letztere verlängerten 

sich so geringfügig wie seit Februar nicht 

mehr. (ys) 

HWWI-Rohstoffpreisindex 

Kein weiterer Anstieg der Rohstoffpreise 

Der HWWI-Rohstoffpreisindex fiel im Mai im Vergleich zum Vormonat um 

durchschnittlich 2,7 Prozent. Von den drei im Gesamtindex abgebildeten 

Teilindizes sanken im Mai der Index für Industrierohstoffe um 8,2 Prozent 

und der Index für Energierohstoffe um 2,2 Prozent. Der Index für Nahrungsund 

Genussmittel stieg nur leicht um 0,3 Prozent. Die Rückgänge müssen 

vor dem Hintergrund des nach wie vor sehr hohen Preisniveaus gesehen 

werden. Der Gesamtindex liegt demnach 76,1 Prozent über dem Wert vom 

Mai 2021. Der Rohölpreis stieg im Mai gegenüber dem Vormonat wieder um 

5,8 Prozent an. Im Vergleich zum Mai 2021 ist der Index um 64,6 Prozent 

gestiegen. Auch der Kohlepreis stieg im Mai wieder an (+23,2 %) und lag 

damit um 271 Prozent über dem Wert des Vorjahreszeitraums. Der Gaspreis 

hingegen sank im Mai um 20,3 Prozent. Dieser liegt damit derzeit um 141,5 

Prozent über dem Wert von Mai 2021. (ys) 

Bild: DimaBerlin/stock.adobe.com 

ArGeZ-Zulieferer-Geschäftsklima 

Notfallplan Gas führt zu 

Verunsicherung 

Nach drei Monaten mit negativen 

Salden punkten konnte das Geschäfts - 

klima der deutschen Zulieferer im Juni 

erstmals seit Ausbruch des Ukraine-Kriegs 

mit 3,6 Punkten wieder leicht positiv abschließen, 

so das Ifo-Institut München. 

Sowohl die Bewertung der aktuellen Lage 

als auch die Erwartungen auf Sicht der 

kommenden sechs Monate fielen im Vergleich 

zum Mai leicht verbessert aus. Mit 

Abschluss der Erhebung zeigt sich aber 

mit der Verkündung der Alarmstufe des 

Notfallplans Gas eine neue Verunsicherungsspitze. 

Ein weiterer Aspekt sind die korrigierten 

Szenarien im Fahrzeugbau. Für nahezu 

alle wesentlichen Länder und Regionen 

sind die Prognosen für das laufende Jahr 

gekappt worden. Auch diese Anpassungen 

sind erst publiziert worden, nachdem die 

Umfrage größtenteils durchgeführt war. 

Laut der Arbeitsgemeinschaft Zulieferindustrie 

bleibt zu befürchten, dass es im 

Juli zu einem spürbaren negativen Rückprall 

kommen wird. (ys) 


Technologie-Wirrwarr in vielen Unternehmen 

Risikomanagement an Digitalisierung anpassen 

VERBINDUNGSELEMENTE 

& BEFESTIGUNGSTECHNIK 

Pandemie, stockende Lieferketten und der 

Krieg in der Ukraine: Vier von fünf Entscheidern 

(79 %) weltweit haben große 

Schwierigkeiten, das Risikomanagement 

den Krisen und Transformationen anzupassen. 

Zwar erhöhen 65 Prozent der 

Führungskräfte ihr Budget für neue Technologien. 

Doch es gelingt bislang nur wenigen, 

das Risikomanagement erfolgreich 

zu modernisieren und fundierte, risiko - 

basierte Strategieentscheidungen zu treffen. 

Das ist das Ergebnis der Global Risk 

Survey von PwC, für die mehr als 3500 

Führungskräfte befragt wurden. 

Um mit den derzeitigen Transformationen 

und Krisen Schritt zu halten, müssen viele 

Organisationen ihr Risikomanagement 

modifizieren. Größter Hinderungsgrund 

ist derzeit, dass das Risikomanagement 

an vielen verschiedenen Stellen im Unternehmen 

erfolgt und nicht zentral ausgewertet 

wird. 75 Prozent der Befragten gaben 

zudem an, dass verschiedene Technologien 

im Einsatz sind, die nicht miteinander 

harmonieren. Die Studie zeigt zudem, 

mit welchen Schritten Unternehmen 

ihr Risikomanagement verbessern können. 

Dazu zählt, das zuständige Team agil 

aufzustellen und sämtliche Risikoerkenntnisse 

zentral zu bündeln und auszuwerten. 

Die Mehrheit der Befragten erhöht ihre 

Investitionen in digitale Technologien. 

Drei von vier Entscheidern setzen dabei 

auf Tools zur Datenanalyse (75 %), Prozessautomatisierung 

(74 %) sowie zur Erkennung 

und Überwachung von Risiken 

(72 %). Eine wichtige Rolle bei der Erkennung 

spielen sogenannte Key Risk Indicators 

(KRI). Beispiele für solche Indikatoren 

zur Überwachung des Ransomware- 

Risikos sind Phishing-Vorkommnisse, die 

Anzahl von Sicherheitslücken, Sicherheitsprobleme 

bei E-Mails oder geleakte 

Zugangsdaten. Zu den KRIs in der Lieferkette 

könnten Qualitätsbewertungen von 

Lieferanten, Vertragsverletzungen oder 

finanzielle Kennzahlen zählen. (ys) 

Mit über 130 Jahren 

Erfahrung zählt REYHER 

zu den führenden 

Handelsunternehmen für 

Verbindungselemente 

und Befestigungstechnik 

in Europa und beliefert 

Kunden weltweit. 

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Halle 11.2 / Stand M011/L010 

Eisenwarenmesse 

25. bis 28.09.2022 

Status Quo im Mittelstand, Potenziale und Hürden 

Big-Data-Analysen haben noch Luft nach oben 

Vielen Klein- und mittelständischen 

Unternehmen fehlt es an Know-how, Zeit 

und den richtigen Technologien, um das 

Potenzial ihrer Daten zu nutzen. Das ergab 

eine Studie von Techconsult im Auftrag 

des Cloud-Anbieters Ionos. 17 Prozent 

aller untersuchten KMU schöpfen 

das Potenzial ihrer Daten nach eigenen 

Angaben voll aus. Knapp ein Viertel 

(24 %) der Befragten gibt an, bereits Big- 

Data-Analysen in der Praxis durchzuführen. 

Der Einsatz ist dabei abhängig von 

der Unternehmensgröße: fünf Prozent der 

Kleinstunternehmen mit bis zu neun Mitarbeitern 

setzen Big-Data-Analysen ein. 

Bei Unternehmen mit 50 bis 499 Mitarbeitern 

tut dies jedes Dritte (32 %). 

Besonders in Marketing, Produktion, Logistik 

und HR sehen die Befragten Potenzial. 

So sind mehr als die Hälfte aller Befragten 

(57 %) der Meinung, dass sich mit 

Big-Data-Analysen genaue Absatz- und 

Bedarfsplanungen ermitteln lassen. 48 

Prozent sehen Vorteile in der Analyse von 

Maschinendaten und Produktionsmengen 

in der Fertigung. 45 Prozent schreiben Big 

Data in der Logistik das Potenzial zu, Prozessabläufe 

zu verbessern sowie die Personaleinsatz- 

und Kapazitätsplanung zu 

steuern. HR-Mitarbeiter können überprüfen, 

ob die Mitarbeiter entsprechend ihrer 

Qualifikation eingesetzt sind oder wo es 

Optimierung bei Arbeitszeiten gibt 

(46 %). Gegen die grundsätzliche Nutzung 

von Big Data sprechen ein Mangel 

an Daten (55 %), fehlendes Know-how 

(17 %) und technische Ursachen wie veraltete 

IT-Architektur (11 %) oder zu wenig 

Rechenkraft (12 %). Wenn Daten erhoben 

werden, hakt es bei der Auswertung 

aus verschiedenen Gründen, z. B. eine 

zu geringe Datenqualität (37 %), Zeitmangel 

(26 %) oder fehlendes Personal 

mit entsprechenden Skills (19 %). (ys) 

Kanban-Behälter 

ROM | LTB 

Verwandlung vom Transportbehälter 

zum offenen 

Sichtlagerbehälter 

Geeignet für Schrägbodenund 

Fachboden-Regale 

Erhältlich in drei verschie- 

denen Abmessungen 

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» MAGAZIN 

Nachfrage nach Laderaum steigt im zweiten Quartal 

Europas Transportmarkt im Ungleichgewicht 

Bild: Timocom 

Transportdienstleister 

legen die 

ohnehin knappen 

Transportkapazitäten 

still. 

Das verschärft 

das Ungleichgewicht, 

wie das 

Timocom-Transportbarometer 

zeigt, denn der 

Transportbedarf 

auf der Straße 

ist nach wie vor 

Verhältnis von Fracht und Laderaum im deutschen Inlandsverkehr. 

hoch. Während 

die Nachfrage 

Die Wirtschaft in Europa leidet unter weiter steigt, befeuern der Fahrermangel 

hohen Energiepreisen sowie steigenden und die Transportengpässe die Preis - 

Material- und Personalkosten. Die Auswirkungen 

auf den Straßengüterverkehr: ten zu Laderaumangeboten in Europa 

spirale. Das Verhältnis von Frachtangebo- 

ist 

in einem immensen Ungleichgewicht, das 

sich im Verlauf des zweiten Quartals 

deutlich abzeichnet. Das Verhältnis von 

Frachten zu angebotenem Laderaum in 

Europa lag im Juni durchschnittlich bei 

85:15. Innerhalb Deutschlands lag das 

Verhältnis im Durchschnitt bei 89:11. 

„Wir befinden uns in einem Auftragnehmer-Markt“, 

beschreibt Gunnar Gburek, 

Head of Business Affairs bei Timocom, die 

derzeitige Situation. „Die Bedeutung, 

kurzfristig Laderaum am Spotmarkt zu 

bekommen, hat trotz höherer Kosten zugenommen. 

Alle reden von Preisen, aber 

hier zeigt sich, dass die Verfügbarkeit von 

Transportkapazitäten aktuell wichtiger ist 

als ein günstiges Angebot.“ (ys) 

Lieferkettentransparenz 

Nachhaltigkeit mit 

Data Mining im Blick 

Ecovadis, Anbieter von Nachhaltigkeitsratings, 

hat die Übernahme von Ecotrek bekanntgegeben. 

Das in Berlin ansässige 

Start-up ermöglicht die Nachhaltigkeitsüberwachung 

von Lieferanten durch ihre 

Sustainability-Data-Mining-Technologie 

(SDM). Die SDM-Lösung erweitert die 

technischen Funktionen von Ecovadis um 

eine automatisierte Datenerfassung, Prüfung, 

Analyse und Klassifizierung der 

Nachhaltigkeitsinformationen von Unternehmen. 

Dies ermöglicht intelligentere 

und schnellere Voraussagen zur Optimierung 

von Strategien für das Nachhaltigkeitsrisikomanagement 

sowie eine verbesserte 

Qualität der Ratings bei gleichzeitiger 

Steigerung der Prozesseffizienz. 

Die kombinierte Produktsuite soll ein vollumfängliches 

Angebot bieten – von der 

Risikoklassifizierung und -überwachung 

bis hin zur Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung 

von Lieferanten. (ys) 

Luft- und Raumfahrt 

Neue CPO bei Beyond Gravity 

Am 1. November 2022 übernimmt Jingyuan 

Sun als neue Chief Procurement 

Officer (CPO) das Space und Group Procurement 

sowie die Logistik des Raumfahrtzulieferers 

Beyond Gravity an weltweit 

zwölf Standorten in sechs Ländern. Sun 

legt Wert auf strategisch langfristige 

Partnerschaften und digitale Prozesse in 

der Supply Chain. Weiter wird sie sich 

auch auf die Themen Business Intelligence 

und datenbasierte Analytik fokussieren. 

Seit 2011 ist Sun in verschiedenen 

Führungsrollen im Bereich Procurement 

für das Luftfahrtunternehmen SR Technics 

tätig, zuletzt als VP Customer Account 

Management & Invoicing. 

André Wall, CEO bei Beyond Gravity, freut 

sich über den Neuzugang in der Geschäftsleitung: 

„Es war mir ein Anliegen, 

das Procurement und die Logistik enger 

miteinander zu verbinden. Mit Jingyuan 

Sun gewinnen wir eine starke und erfahrene 

Führungspersönlichkeit, die das Procurement 

und die Logistik zum Rückgrat 

unseres Wachstums werden lässt.“ Die 

neue Einkaufsleiterin spricht fließend 

Chinesisch und Englisch. Sie studierte in 

Singapur und erwarb nach ihrem Master 

of Science in Industrial & System Engineering 

einen Global Executive MBA am 

Insead in Paris. (ys) 

Bild: Beyond Gravity 


IFOY Award 2022 

Sechs Unternehmen ausgezeichnet 

Die Gewinner des IFOY Award 2022 wurden 

am 30. Juni in München ausgezeichnet. 

Den Award in der Kategorie „Special 

Vehicle“ holte sich Jungheinrich mit dem 

Doppelstock-Stapler ERD 220i. Das Fahrzeug 

setze neue Maßstäbe für einen 

sicheren , gut geschützten und dennoch 

sehr kompakten Elektrohubwagen, urteilte 

die Jury. Den Sieg in der Kategorie 

„Automated Guided Vehicle (AGV/AMR)“ 

sicherte sich Locus Robotics. Mit dem 

prämierten kollaborativen AMR (Autonome 

Mobile Roboter) sollen Einzelhändler, 

Kontraktlogistiker und Industrieunternehmen 

ihre Effizienz verbessern können. 

Insgesamt drei junge Unternehmen hatten 

sich in diesem Jahr für die Endrunde 

in der Kategorie „Start-up of the Year“ 

qualifiziert. Den Sieg trug am Ende das 

Münchner Start-up Noyes Technologies 

mit seinem automatisierten und flexiblen 

Nano-Logistiksystem 

Noyes Sto rage 

für die urbane 

Logistik davon. In 

der Kategorie „Robot“ 

siegte die Firma 

Robominds mit 

dem KI-basierten 

robobrain.Neuros, 

einem herstellerneutralen 

und 

zuverlässigen Betriebssystem 

für die 

Robotik. 

In der Kategorie „Integrated Warehouse 

Solutions“ setzte sich SSI Schäfer mit seinem 

„IKEA Project Flat Pack Picking“ 

durch. Mit Flat Pack Picking hat das Unternehmen 

eine automatisierte System - 

lösung für die sichere und volumenoptimierte 

Palettierung großer und schwerer 

Bild: IFOY Award 

Preisverleihung des IFOY Award 2022 in der BMW-Welt. 

Artikel umgesetzt. Portalroboter ermöglichen 

dabei die effiziente Handhabung 

eines heterogenen Artikelspektrums. Sieger 

in der Kategorie „Special of the Year” 

wurde in diesem Jahr Synaos mit seiner 

„Synaos IMS – Vehicle Localization“ zur 

Echtzeitlokalisierung von Transportfahrzeugen. 

(ys) 

Metallverarbeitung ist komplex 

genug. Da müssen es Ihre 

Lieferanten nicht auch noch sein. 

GMW – alles aus einer Hand. 

Die Gersfelder Metallwaren GmbH steht seit über 50 Jahren für innovative 

Fertigungslösungen von Montage- und Schweißbaugruppen, Draht- und Rohrbiegeteilen 

sowie Drehteilen. Wir begleiten Sie von Entwicklung über Prototyp 

bis Serienproduktion. GMW – alles aus einer Hand. 

www.gersfelder-metallwaren.de 


Stahlproduktion: Eine rotglühende 

Bramme wird verladen. 

Bild: StudioLaMagica/stock.adobe.com 

Stahlpreisentwicklung aktuell – eine Analyse 

Die aktuelle Lage am Stahlmarkt 

Der Krieg in der Ukraine und das Coronavirus beeinträchtigen nach wie vor die Wirtschaft 

– das gilt auch für stahlverarbeitende Unternehmen. Kommt es hier zu einem Produktionsrückgang, 

könnte das am Stahlmarkt für Entspannung sorgen. Aber auch in der Stahlherstellung 

werden rückläufige Mengen erwartet. Vorhersagen lassen sich so kaum treffen. 

Die Nachfrage im Automotiv-Bereich ist weiter 

auf äußerst geringem Niveau und wird vermutlich 

kurzfristig auch nicht ansteigen. Die ersten vier 

Monate des Jahres zeigten deutlich geringere Produktionsmengen 

als die ohnehin schon schwachen Vorjahre. 

Einerseits sorgt das für ein wenig Entspannung 

am Stahlmarkt, andererseits sollte uns das aus gesamtwirtschaftlicher 

Sicht durchaus Sorgen bereiten. 

In den anderen stahlverbrauchenden Sektoren wie 

dem Bau- und dem verarbeitenden Gewerbe oder 

auch dem Maschinen- und Anlagenbau herrscht indes 

weiterhin eine sehr gute Auftragslage (Stand 12. 

Mai 2022), die allerdings nach wie vor nicht in vollem 

Umfang umgesetzt werden kann. Bisher war das 

Kompetenzpartner 

Mehr zu den Themen Stahl und Stahlbeschaffung, 

insbesondere zu den Preisentwicklungen. 

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der allgemeinen Versorgungslage auf dem Weltmarkt 

geschuldet. Insbesondere Elektronikelemente waren 

Mangelware und führten zu Produktionskürzungen. 

Dennoch war der Stahlverbrauch auf einem ordentlichen 

Niveau. Allerdings wäre ein noch deutlich 

höheres Potenzial vorhanden gewesen. 

Belastung für die Lieferketten 

Nach wie vor wird die Versorgungslage zusätzlich 

durch die Coronasituation in China belastet: Über 

Industrie regionen und wichtige Häfen werden immer 

wieder Lockdowns verhängt. Dringend benötigte 

Waren kommen nur langsam aus dem Land. Dazu 

kommt der Russland-Ukraine-Krieg, durch den diverse 

Lieferketten noch weiter gestört werden oder 

komplett ausfallen. Daher entsteht auf Nachfrageseite 

ein enormer Auftragsüberhang. Es bauen sich 

große Backlogs an später abzuarbeitenden Aufträgen 

auf. Dies wird vermutlich dazu führen, dass die Verknappung 

am Stahlmarkt noch länger anhalten wird, 

auch wenn die Lieferketten wieder in Schwung 

kommen . Der Grund: Der Stahlbedarf ist viel zu hoch. 

Bis diese Auftragsrückstände abgearbeitet sind und 

vielleicht wieder eine halbwegs ausgeglichene Situation 

zwischen Angebot und Nachfrage entsteht, wird 

es noch lange dauern. In 2022 wird dies aus Sicht 

von Stahlkompakt wohl nicht mehr passieren. 


MAGAZIN « 

Der Außenhandel zeigte sich in den letzten Monaten 

demgegenüber sehr schwankend. Im Dezember 2021 

verzeichneten wir sogar einen Exportüberschuss. Januar 

und Februar 2022 ergaben dann Rekord-Importüberschüsse. 

Kurzfristig erwarten wir hier aber 

im Vergleich zur Produktion weniger starke Kriegseinflüsse 

auf die Importmengen. Produktionsseitig 

werden für das erste Quartal in Deutschland, aber 

auch global, schwächere Mengen erwartet. 

Der Einfluss des Krieges 

Bei den Auswirkungen des Krieges in der Ukraine sind 

verschiedene Faktoren zu betrachten: 

• Direkte Importe aus den betroffenen Ländern 

(Ukraine, Russland, Belarus), welche jetzt 

komplett wegbrechen; diese betreffen eher 

einfachere Sorten und Ausführungen. 

• Die Bedeutung der drei Länder zeigt sich, wenn 

sich der Blick vom Importanteil auf den Anteil an 

der generellen Marktversorgung in der EU richtet 

und die Vormaterialien für europäische Werke einbezogen 

werden; Importe dieser drei Länder sind 

nach Schätzung der Stahlkompakt-Partner direkt 

und indirekt für bis zu 20 Prozent der Marktversorgung 

in der EU-27 verantwortlich. 

• Zudem sind die Transportmöglichkeiten eingeschränkt: 

Speditionen und Lkw-Fahrer aus den 

betroffenen Ländern stehen nicht zur Verfügung; 

der Hafen von Odessa spielte eine wichtige Rolle 

für Importe aus Asien. 

Produktionsrückgang erwartet 

Der Einfluss des Krieges auf den Stahlmarkt ist im 

Moment nicht einheitlich abzuschätzen. In den 

stahlnachfragenden Branchen wird es wohl zu Produktionsrückgängen 

kommen. Der Stahlbedarf wird 

also sinken, was tendenziell zu niedrigeren Preisen 

und einer besseren Versorgung führt. Andererseits 

werden auch in der Stahlherstellung rückläufige 

Mengen erwartet, woraus sich tendenziell eine Verknappung 

und steigende Preise ergeben können. Wie 

hoch dieser Rückgang ausfällt, ist allerdings schwer 

einzuschätzen. 

Welcher dieser Effekte größer ist, kann nicht pauschal 

beantwortet werden. Hierfür muss der Einkauf 

sehr genau in die Marktsituation der zu beschaffen- 

Die Auftragsbücher im verarbeitenden Gewerbe sind voll. 

den Produktgruppen (Werkstoff, Format, Ausführung 

usw.) schauen. Im Ergebnis ließen sich bereits im 

März massive Preissteigerungen wahrnehmen. Dies 

ist sicherlich zum großen Teil den eingeschränkten 

Verfügbarkeiten geschuldet. Es wird aber auch ein 

„Angstzuschlag“ in den Preisen enthalten sein. Aus 

dem Markt ist zu hören, dass im Moment das Preis - 

niveau gehalten wird. „Es werden eher Projekte verschoben, 

als noch höhere Preise zu bezahlen“, so 

einer der Partner von Stahlkompakt. 

Es ist jedenfalls nicht seriös vorherzusagen, wie 

lange diese Situation anhält. Denn ... 

• ... es ist nicht genau abzusehen, wann die Lieferketten 

wieder richtig anlaufen und der genannte 

Rückstau an Aufträgen verstärkt abgearbeitet 

wird und sich so die Nachfrage erhöht. 

• ... der Aufbau alternativer Lieferquellen für ehemals 

ukrainische oder russische Vorprodukte der 

Stahlwerke ist im Gange. Aber wie lange es dauert 

und wie viele Mengen dadurch tatsächlich 

kompensiert werden können, ist unklar. 

• ... eventuell kommt es auch anders und wir 

steuern auf eine Rezession zu, weil Preise nicht 

mehr bezahlt werden können. Dann gehen die 

Stahlbedarfe möglicherweise stärker zurück. 

• ... Händler versuchen, fehlende Importmengen aus 

Russland durch Importe aus Asien zu kompensieren. 

Aber in welchem Umfang ist dies möglich und 

bis wann kommen diese Mengen bei uns an? 

• ... wie lange wird der Krieg dauern und wie lange 

werden die Sanktionen anhalten? 

Bild: Statistisches Bundesamt (Destatis) 

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MANAGEMENT » Interview 

Interview mit Dr. Marcell Vollmer, CEO der Prospitalia-Gruppe 

Digitalisierung der Prozesse in 

Kliniken und Pflegeeinrichtungen 

Seit Januar 2022 verantwortet Dr. Marcell Vollmer als CEO die Geschicke der Prospitalia- 

Gruppe, einem Einkaufsdienstleister für Kliniken, Klinik apotheken und Pflegeeinrichtungen. 

Der Top-Manager soll das Unternehmen zu einem wesentlichen Baustein für die Digitalisierung 

der deutschen Krankenhauslandschaft weiterentwickeln . 

Beschaffung aktuell: Wir beide haben 

über viele Jahre hinweg eine Reihe 

von Gesprächen geführt – bei SAP, Celonis 

und Boston Consulting. Immer 

ging es um die Steuerung von Supply 

Chains. Nun haben Sie die Gesamtverantwortung 

für eine Unternehmensgruppe 

übernommen. Das ist ein durchaus 

bemerkenswerter Karriereschritt. 

Marcell Vollmer: Dinge bewegen sich. 

Ich hätte das vor ein paar Monaten auch 

noch nicht gedacht. Ich bin davon überzeugt: 

Man muss zum richtigen Zeitpunkt 

bereit sein für neue Herausforderungen. 

Wer mich kennt, 

weiß, dass ich die Dinge mit 

ganzem Herzen und voller 

Kraft tue. Ich habe hier die 

sensationelle Möglichkeit, als 

CEO alle Bereiche zusammenzubringen, 

die ich vorher in 

unterschiedlichen Rollen bearbeitet 

habe – also etwa die Transformation 

des Einkaufs, die Umsetzung von Procure-to-Pay- 

und Post-Merger-Projekten. 

Die Gesundheitsbranche ist neu für Sie. 

Das war der Bereich Procurement auch, 

als Sie, aus dem Finanz bereich bei SAP 

kommend, dort im Jahr 2011 zum CPO 

berufen wurden. Was wird jetzt konkret 

von Ihnen erwartet? 

Vollmer: Ich habe immer Herausforderungen 

angetragen bekommen, für die es 

keine konkreten Job-Beschreibungen gab. 

Es gilt für mich jetzt, die unterschiedlichen 

Unternehmen unserer Gruppe über 


»Medienbrüche und damit 

einhergehende Datensilos sind der 

Grund für Intransparenz und 

Verschwendung wertvoller Zeit.« 

unsere eigene IT-Landschaft hinweg 

besser zu vernetzen. Wir wollen aus den 

bestehenden einzelnen Paketen wie Pro - 

curement , digitale und analytische 

Lösungen sowie Beratung ein integriertes 

Angebot für unsere Kunden schaffen. 

Wie weit ist die Digitalisierung in den 

Kliniken vorangeschritten? 

Vollmer: Die ist, wie in anderen Branchen 

und Unternehmen auch, sehr unterschiedlich 

ausgeprägt. Das Mindset in den 

Einrichtungen spielt auch hier eine große 

Rolle. Es gibt rund 1900 Krankenhäuser in 

Deutschland. Über 600 davon sind bereits 

Bild: Prospitalia 

Prospitalia-Kunden. Die unterstützen wir 

mit Einkauf, Verbrauchs- und Erlösma - 

nagement, Daten- und Informationstransfer, 

Analytik und Beratung – alles auf digitaler 

Basis. Wir sind davon überzeugt, dass 

die Digitalisierung in den Krankenhäusern 

in den kommenden Jahren einen massiven 

Schub machen wird – und wir wollen an 

verschiedenen Stellschrauben drehen, bis 

hin zur Künstlichen Intelligenz und Machine 

Learning, um die Krankenhäuser auf ihrem 

Weg zu unterstützen. Unser Ziel ist es, 

Prospitalia zu einem Baustein für die Digitalisierung 

der deutschen Krankenhauslandschaft 

zu machen. 

Dazu kombinieren wir umfangreiche 

Erfahrung im Einkaufswesen 

mit Akquisitionen im 

Bereich der digitalen und Beratungsdienstleistungen. 

Es gibt 

aber noch viele andere Bereiche, 

wo Digitalisierung für 

Mehrwert sorgen könnte, etwa Telemedizin 

oder Informationstransfer zum Patienten. 

Man könnte viele längst bekannte Daten 

nutzen und sie auch den Patienten 

verfügbar machen, alles selbstverständlich 

unter Datenschutzgesichtspunkten. Hier 

gibt es noch viel zu diskutieren und endlich 

auch entsprechend anzupacken. 

Was bietet die Prospitalia-Gruppe den 

Einrichtungen derzeit? 

Vollmer: Wir schaffen die nötige Transparenz 

für mehr Effizienz und Effektivität. 

Etabliert ist mit dem Prospitalia-Marktplatz 

eine Plattform, über die alles be- 


Dr. Marcell Vollmer ist der neue CEO der Prospitalia-Gruppe. Er verfügt über umfassende globale Führungserfahrung in den Bereichen digitale 

Transformation und Einkauf sowie eine überzeugende Erfolgsbilanz bei der nachhaltigen Umsatzsteigerung im Bereich Unternehmenssoftware. 

Bild: Prospitalia 

schafft werden kann, was ein Krankenhaus 

an Artikeln benötigt – von Herzkathetern, 

Hüftprothesen und Kniegelenken 

über medizinische Verbrauchsmaterialien 

wie Spritzen, Kanülen und Tupfern bis zu 

kapitalintensiven Produkten wie MRT-Geräten. 

Mit Wawibox in Heidelberg besetzen 

wir seit 2020 das Thema Digitalisierung 

der Warenwirtschaft in Zahnarztpraxen 

und Dentallaboren. Von Implantaten 

bis Verbrauchsmaterialien lässt sich 

über diese Plattform alles digital bestellen. 

Mit Procare Management bieten wir 

eine Plattform für Lebensmittel. Zielgruppe 

sind die Verantwortlichen für Kantinen 

in Kliniken, Seniorenheimen und in anderen 

Branchen. Wir kaufen zu den möglichst 

besten Konditionen via Plattform 

ein, berechnen die jeweiligen Speisepläne 

und können sagen, was an Mengen gebraucht 

wird bzw. was noch als Bestand 

lagerseitig vorrätig ist. Ins System fließen 

auch Angaben zu Allergien, Kalorienwerten, 

Nachhaltigkeitsfaktoren und andere 

Besonderheiten ein. Mit unserer analytischen 

Lösung für OP-Säle lässt sich ein 

komplexer Prozess überwachen und steuern, 

etwa wann Patienten ankommen, 

wann die Arbeit der Anästhesisten und 

Chirurgen beginnt, welche Materialien zu 

welchem Zeitpunkt aus dem Lager der 

Einrichtung just in time anzuliefern sind 

und was durch uns nachzubeschaffen ist. 

Ich habe gehört, dass Sie persönlich 

auch schon im OP-Saal dabei waren? 

Vollmer: Ich habe mir in Kiel am Universitätsklinikum 

Schleswig-Holstein vor Ort 

angeschaut, wie das Fallwagenkonzept 

umgesetzt und entsprechend für eine OP 

vorbereitet wird. Dann wird gescannt, 

was im individuellen Fall zusätzlich benö- 

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MANAGEMENT » Interview 

tigt wird. Unsere Lösung erfasst zudem 

Daten und Informationen in Sachen Warenlager 

und Abrechnungssystem mit den 

Krankenkassen. Wir visualisieren den gesamten 

Prozess von der Aufnahme des 

Patienten bis zu seiner Entlassung, natürlich 

unter Datenschutzgesichtspunkten. 

Aus all diesen Erkenntnissen heraus ergeben 

sich dann für uns zuweilen auch Beratungsaufgaben 

zur Optimierung, Steuerung, 

Restrukturierung oder auch den 

Einsatz von Interim-Managern. 

Was will die Prospitalia-Gruppe mit 

Ihrer Hilfe in Zukunft anstoßen? 

Vollmer: Wir überlegen generell: Wie 

lassen sich alle Einkaufsdaten mit anderen 

analytischen Informationen 

intelligent verbinden? Wir 

wollen die gesamte Erfahrungswelt 

der Patienten verbessern. 

Dazu gehört auch, 

dass medizinisches Personal 

wesentliche Informationen 

nur einmal einzugeben 

braucht. Derzeit geschieht das noch an 

diversen Orten, was unproduktiv und nervig 

für alle Beteiligten ist. Medienbrüche 

und damit einhergehende Datensilos sind 

ja der Grund für Intransparenz und Verschwendung 

wertvoller Zeit. Entscheidender 

ist aber die Frage, ob alle meine 

Gesundheitsdaten bei allen Ärzten dezentral 

lagern oder ob man sie zentral steuern 

und pflegen kann. 

Sie analysieren auch Verbräuche. Welche 

Erkenntnisse haben Sie? 

Vollmer: Ja, die können wir selbstverständlich 

benchmarken. Ein Beispiel sind 

»Wie lassen sich alle Einkaufsdaten 

mit anderen analytischen 

Informationen intelligent verbinden?« 

Anker, die bei Schulteroperationen gesetzt 

werden. Die kosten einzeln etwa 

230 Euro. Wir wissen aus Erfahrung, dass 

manche Ärzte viele Anker setzen oder immer 

die teuersten Produkte verwenden, 

obwohl preiswertere und weniger Anker 

bei gleicher Qualität verwendet werden 

könnten. Die Anzahl ist dabei natürlich 

immer in Relation zur jeweiligen Verletzung 

und der Operationsmethode zu setzen. 

Wir zeigen durch unsere analytischen 

Lösungen Tendenzen auf und generieren 

über die reinen Einkaufskosten hinaus 

Muster zu den Operationen selbst. 

Daraus können Kliniken, Praxen und einzelne 

Ärzte Schlüsse ziehen und gegebenenfalls 

ihre Behandlungsmethoden anpassen. 

Darüber hinaus können wir mit 

unseren medizinischen Doktoren die 

Fachärzte auch praktisch beraten. 

Sie verhandeln mit den Lieferanten Ihrer 

Plattformen Preise. Was geht über Bündelung 

hinaus? 

Vollmer: Wir schließen Verträge mit einem 

oder mehreren Lieferanten, zum Beispiel 

für Kanülen. Wir suchen den Supplier 

aus, verhandeln alle Preise und Rabatte 

komplett. Das entlastet den Einkauf 

auf unserer Kunden- bzw. Klinikseite. In 

manchen Fällen werden uns bestimmte 

Lieferanten auch mal vorgegeben. Das 

Angebot bilden wir via Plattform über 

Kataloge ähnlich wie bei Amazon ab. Die 

Basiskonditionen sind für alle Kunden 

meist gleich, Differenzierungen gibt es 

bei den abgenommenen Volumina. Das 

Krankenhaus weiß, was es vorher für einzelne 

Waren körbe via Ausschreibung bezahlt 

hat. Unser Vorteil ist, dass wir für 

über 600 Kunden – das sind kommunale, 

konfessionelle, privatwirtschaftliche 

Krankenhäuser und Unikliniken – Updates 

bei Standards wie eclass einpflegen, Lieferantenmanagement 

betreiben, Preise 

weiterverhandeln, Bündelungseffekte und 

Transparenz schaffen. Wir stellen auch 

sicher , dass die Daten ins ERP-System 

laufen und die Anbindung an die Lieferanten 

klappt. Unsere analytischen 

Lösungen sind Zusatzservices. 

Wie sieht Ihr Risikomanagement-System 

aus? 

Vollmer: Der Health-Sektor 

ist seit Langem streng reguliert. 

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

ist also keine große Hürde. Risiken 

sind in unserem Bereich Lieferverzögerungen. 

Wir beobachten den Markt sehr 

genau und brauchen dazu auch Echtzeitdaten 

der Lieferanten. Wir haben eine 

Cockpit-Lösung, die Verknappungen sofort 

via Dashboard anzeigt. Darüber wird 

auch informiert, ob Operationen zum geplanten 

Zeitpunkt durchgeführt werden 

können. Diese digitale Lösung haben wir 

selbst entwickelt. Bestehende Tools von 

Dienstleistern, auch die bekannten, sind 

nicht auf unsere ganz speziellen Bedürfnisse 

bzw. Anforderungen zugeschnitten. 


ist seit Januar 2022 CEO der Prospitalia-Gruppe; zuvor war er 

Partner & Director bei der Boston Consulting Group. Davor war 

er Chief Innovation Officer bei Celonis. 2005 begann er bei SAP, 

2011 wurde er hier zum SAP CPO und später zum COO sowie 

Chief Digital Officer ernannt. Vollmer studierte an der Uni Hamburg 

(Abschluss Diplom-Kaufmann BWL). Seine Dissertation 

schrieb er parallel zu seiner Tätigkeit als Manager Integration 

Projects and Sales Processes bei DHL Express in Brüssel (2005). 

Spielen für Prospitalia die kriegerischen 

Auseinandersetzungen in der Ukraine 

eine Rolle bei der Versorgung? 

Vollmer: Wir haben aus diesem Teil Osteuropas 

keine Lieferanten, die kritische 

Materialien und Produkte liefern. Allerdings 

wirken sich die gestiegenen Energiekosten 

durch den Krieg in der Ukraine 

auf alle Unternehmen und Preise aus. 

Das Interview führte Sabine Ursel, 

Journalistin . 


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©iStock.com/SDI Productions 

Einkauf digitalisieren – aber wie? 

Wir befinden uns in schwierigen Zeiten. Wer im Einkauf tätig ist, merkt das besonders. 

Vielerorts treffen veraltete Beschaffungssysteme und Personalmangel auf Lieferengpässe 

und steigende Preise. Kein Wunder also, dass Unternehmen alles an eine zügige Digitalisierung 

setzen. Doch oft wissen sie nicht, wo sie anfangen sollen. 

Kommentar von Marco Schulten, Market Director bei Proactis DACH 

Der aktuelle Digital Procurement Survey von PwC 

zeigt, dass 37 Prozent der Einkaufsabteilungen 

in der DACH-Region Kostenreduzierung für die wichtigste 

strategische Priorität halten. Gefolgt von 

18 Prozent, bei denen die digitale Transformation 

ganz oben auf der To-do-Liste steht. Tatsächlich hängen 

Kostenreduzierung im Einkauf und digitale Transformation 

unmittelbar zusammen. Prozesse werden 

automatisiert und optimiert – beides verheißt mehr 

Ressourceneffizienz. Folgerichtig haben mittlere und 

große Unternehmen in Deutschland ihre Digitalisierungsinvestitionen 

gegenüber 2021 verfünffacht, wie 

der Proactis eRecovery Report 1 zeigt. 

Priorisierung und Budgetierung sind wichtig, doch 

bei Proactis erleben wir regelmäßig, dass den Unternehmen 

nicht klar ist, wie man die Digitali sierung des 

Einkaufs am besten angeht. Dabei sind Strategie und 

Struktur das A und O, denn nur so können am Ende 

effizientes Lieferantenmanagement und reibungslose 

Betriebsabläufe das Geschäftswachstum unterstützen. 

Entsprechend helfen wir Kunden mit unseren 

SaaS-Lösungen, ihr Procurement schnell und zielgerichtet 

zu transformieren. Immer mit Fokus darauf, 

das volle Potenzial auszuschöpfen und angesichts 

begrenzter Ressourcen, steigender Preise und Fachkräftemangel 

wettbewerbsfähig zu bleiben. 

1 

https://www2.proactis.com/erecovery 

KONTAKT 

Proactis GmbH 

Brühler Straße 

53119 Bonn 

Telefon: +49 (0)228 61 950 

E-Mail: info_de@proactis.com 

www.proactis.com 


» MANAGEMENT 

China-Sourcing auf dem Prüfstand 

China – vom gelobten Land zum 

Klumpenrisiko 

Lange – wie wir heute wissen zu lange und vor allem zu blauäugig – haben die 

Top-Etagen deutscher Unternehmen mit Begeisterung auf China geblickt und sich im 

Reich der Mitte sowohl auf der Absatzseite als auch auf der Beschaffungsseite massiv 

exponiert. Sie haben dabei ausgeblendet, wie gefährlich abhängig sie ihre 

Unternehmen von China und dem Wohlwollen der autokratischen Regierung gemacht 

haben. In der Zwischenzeit hat ein Umdenken eingesetzt und die sehr starke China- 

Abhängigkeit wird mittlerweile als Klumpenrisiko erkannt. 

Führungskräfte in unserer Wirtschaft betrachteten 

lange Zeit China als ein straff organisiertes 

Land, das mit strategischer Weitsicht generalstabsmäßig 

seinen scheinbar unaufhaltsamen wirtschaftlichen 

Aufstieg plante. Das Wachstum war beeindruckend. 

Der ökonomische und auch der technologische 

Aufstieg Chinas schienen unter dem staatskapitalistischen 

System keine Grenzen zu kennen. So ist 

über die letzten zehn Jahre das Handelsvolumen zwischen 

Deutschland und China sukzessive gestiegen. 

Die Importe haben sich zwischen 2012 und 2021 von 

78 auf 141 Mrd. Euro fast verdoppelt, auch die Exporte 

stiegen im gleichen Zeitraum von 66,7 auf 103 

Mrd. Euro. 

Der angeschlagene Zustand der 

chinesischen Wirtschaft Mitte 2022 

An dieser scheinbar nicht enden wollenden Bonanza 

wollten die deutschen Unternehmen partizipieren. 

Man machte die Augen zu vor dem sich immer weiter 

entwickelnden Überwachungsstaat 

und den eklatanten Menschenrechtsverletzungen 

im 

Reich der Mitte. Leider wurden 

auch die von namhaften Ökonomen 

schon seit längerer Zeit aufgezeigten 

Schwächen des chinesischen 

Wirtschaftsmodells und 

hierbei insbesondere das schuldenfinanzierte 

Wirtschaftswachstum 

ausgeblendet. Mitte 

Prof. Dr. Robert Fieten, 

wissenschaftlicher Berater 

2022 ist Ernüchterung eingetreten. 

China schwächelt und die 

der Beschaffung aktuell, 

Köln 

chinesische Regierung greift mit 

ihrer Zero-Covid-Ideologie immer 

rigoroser in das Wirtschaftsgeschehen ein – koste es, 

was es wolle. Für Unternehmen, die mit China Geschäfte 

machen, sind dadurch Planbarkeit und Vorhersehbarkeit 

verloren gegangen. 

Nachdem China viel besser als andere Staaten durch 

die erste Covid-Welle in 2020 kam und dafür viel 

Beifall erhielt, haben die Mutationen des kleinen 

bösartigen Virus und vor allem die panischen Reaktionen 

der chinesischen Führung darauf in 2021 und 

in 2022 das Reich der Mitte massiv und möglicherweise 

dauerhaft verändert. Die Restriktionen der Lokal- 

und Zentralregierungen zur Bekämpfung der Corona-Pandemie 

drücken vor allem auf den Konsum. 

Hinzu kommen die Immobilienkrise, innerchinesische 

Lieferkettenprobleme und Stromausfälle. Im Ergebnis 

ist die Wirtschaftslage im Reich der Mitte mittlerweile 

so angespannt wie seit der Asienkrise in den 

Neunzigerjahren nicht mehr (mehr hierzu im 

Handelsblatt vom 13./14./15. Mai 2022). 

Es spricht viel dafür, dass die grandiose chinesische 

Wachstumsstory zunächst einmal vorbei ist angesichts 

der brachialen Lockdowns, der politischen 

Transition, der übermäßigen Regulierung der Tech- 

Konzerne und der schleichenden Immobilienkrise. 

China ist zurzeit nicht mehr die Konjunkturlokomotive 

der Welt. Es wird nur noch mit rund 4 Prozent 

Wirtschaftswachstum für 2022 gerechnet (Financial 

Times vom 27. Juni 2022). Dies liegt weit unter dem 

von der Regierung angestrebten Wachstum von 5,5 

Prozent. Die chinesische Binnenwirtschaft ist heute 

einem dreifachen Druck ausgesetzt: schrumpfende 

Nachfrage, Angebotsschocks und gedämpfte Erwartungen. 

Die Entwicklung des Einkaufsmanagerindex 

China zeichnet ein Bild von der Entwicklung. Ob der 

Schwenk nach oben im Mai 2022 nachhaltig ist, wird 


Bild: Mirko/stock.adobe.com 

von Experten bezweifelt. Die strikte Bekämpfung der 

Pandemie durch eine „Zero Covid“-Politik hat China 

weitgehend vom Rest der Welt abgeschottet. Zur Abschottung 

trägt aber auch bei, dass Peking mit seiner 

Initiative „Made in China 2025“ in vielen Spitzentechnologien 

unverblümt Autarkie anstrebt. Das Horrorszenario 

besteht in dem Zerfall der Welt in zwei 

große, sich feindlich gegenüberstehende Blöcke. 

Auch bei den ausländischen Unternehmen in China 

hat sich die Stimmung deutlich verschlechtert. Westliche 

Firmen klagen rund 20 Jahre nach dem Beitritt 

des Landes zur Welthandelsorganisation WTO immer 

noch über massive Subventionen für chinesische Unternehmen, 

Wettbewerbsverzerrungen durch Staatsbetriebe, 

erzwungenen Technologietransfer und den 

Diebstahl geistigen Eigentums. 

Offenbar steckt Chinas Wirtschaftsmodell tief in der 

Krise und dies hängt nicht nur mit den aktuellen 

Lockdowns, die sich zäh wieder auflösen, zusammen. 

Das chinesische Wirtschaftsmodell ist nach wie vor 

abhängig vom Export. Doch chinesische Produkte 

sind nicht mehr überall willkommen und dies nicht 

erst seit Donald Trump. Die amerikanischen Technologiesanktionen 

haben China schwer getroffen, und 

das Produktivitätswachstum nimmt ab. Doch die 

größten Probleme kommen erst noch: Die Geburtenrate 

ist mit 8,5 Geburten pro 1000 Einwohner in 

China derzeit so niedrig wie seit Jahrzehnten nicht 

mehr. Die Erwerbsbevölkerung wird daher noch 

schneller schrumpfen als befürchtet. Daraus ergibt 

sich ein Fachkräftemangel, der für steigende Löhne 

sorgt und Chinas Wettbewerbsfähigkeit gegenüber 

seinen aufstrebenden bevölkerungsreichen ostasiatischen 

Nachbarländern unterminiert. 

Im Europa beginnt in der Politik und auch in den 

Konzernzentralen ein Umdenken. Man will sich aus 

den einseitigen Abhängigkeiten von China lösen und 

sich auf der Absatz- und der Beschaffungsseite mehr 

diversifizieren. Auch China-Investitionen werden zunehmend 

kritisch auf den Prüfstand gestellt. 

Deutschlands 

Rohstoffabhängigkeit von China 

Deutschland ist bei der Versorgung mit wichtigen 

Rohstoffen auf China angewiesen. Das autokratisch 

geführte China kontrolliert seit etwa zwei Jahrzehnten 

beinahe die gesamte Wertschöpfungskette für 

Seltene Erden und hat auch eine große Bedeutung 

für Silizium. Diese Materialien sind von zentraler 

Bedeutung für die Klimawende. Deutschlands Abhängigkeit 

von vielen mineralischen Rohstoffen aus 

China ist nach Erkenntnissen des BDI bereits heute 

größer als jene von Erdöl und Erdgas aus Russland. 

Ein Lieferstopp würde die Energiewende deshalb 

Die chinesische 

Regierung greift immer 

rigoroser in das Wirtschaftsgeschehen 

ein. 

Im Bild: Das Zentralkomitee 

der Kommunistischen 

Partei 

Chinas bei einer 

Sitzung in der Großen 

Halle des Volkes in 

Peking am 13. März 

2014. 


» MANAGEMENT 

Bild: Destatis 

Bild: Statista 

Dynamische Entwicklung des Außenhandels Deutschland – China 

Entwicklung des Einkaufsmanagerindex für China 

unmittelbar und gravierend treffen. Bei den für 

Windräder benötigten Seltenen Erden oder Silizium 

für Solarzellen dominiert China den Weltmarkt. Der 

Bedarf an begehrten Mineralien und Metallen wird 

drastisch steigen. Ob Windrad, Photovoltaikanlage 

oder E-Auto-Batterie – ohne Rohstoffe wie Kobalt, 

Kupfer, Lithium und Seltene Erden geht es nicht. Und 

Deutschland ist nicht der einzige Abnehmer. EU- 

Kommissionspräsidentin Ursula von der Leyen hat 

das Problem kürzlich so auf den Punkt gebracht: „Wir 

importieren Lithium für Elektroautos, Platin für die 

Wasserstoffproduktion, Silizium für Solarmodule. 98 

Prozent der Seltenen Erden, die wir brauchen, 

kommen von einem einzigen Zulieferer – China. Und 

das ist nicht nachhaltig.“ 

Man muss konstatieren, dass die bisherige deutsche 

Rohstoffpolitik für eine Welt konzipiert wurde, in der 

die geltenden internationalen Handelsregeln durch 

alle Staaten weitgehend respektiert werden. Deutsche 

Unternehmen entwickelten auf dieser Basis ihre 

Global-Sourcing-Strategien und organisierten auf 

Effizienz, aber nicht auf Resilienz getrimmte internationale 

Lieferketten. Indessen ist der Glaube an eine 

regelbasierte Handelspolitik nicht erst durch den 

russischen Angriffskrieg in der Ukraine erschüttert 

worden. Exportzölle und Handelsbeschränkungen 

haben in den vergangenen Jahren stetig auch im 

Westen zugenommen. 

Einkäufer sorgen sich um 

China-Sourcing 

Die anhaltende Zero-Covid-Politik Chinas führt bei 

deutschen Unternehmen mit China-Geschäft zunehmend 

zu Unmut. Dies zeigte eine im Mai 2022 

durchgeführte Blitzumfrage des BME-Experten - 

kreises China (BME weekly vom 25. Mai 2022). Die 

China- Einkäufer beklagen eine signifikant gefallene 

Termintreue und werden zusätzlich belastet durch 

die hohen, in jüngster Zeit allerdings wieder etwas 

fallenden Logistikkosten. Die dramatisch gesunkenen 

Frachtkapazitäten aus China nach Deutschland und 

die Staus vor den Häfen beeinträchtigen die Warenverfügbarkeit. 

Mehr als die Hälfte der Unternehmen gab an, sich 

durch die aktuellen Reiserestriktionen nach China in 

ihren Geschäftsabläufen beeinträchtigt zu fühlen. 

Auditierungen von Lieferanten oder die Inbetriebnahmen 

von Maschinen und Anlagen wären ohne 

Beteiligung deutscher Fachkräfte nicht umsetzbar. 

Neuprojekte müssten daher verschoben oder abgesagt 

werden. Ebenfalls beklagen die Unternehmen, 

dass unter den Covid-Restriktionen der Aufbau von 

neuen Lieferantenstrukturen in China aktuell fast 

nicht möglich sei. 

Die mangelnde Planbarkeit der Materialversorgung 

aus China stellt die Unternehmen vor finanzielle 

Heraus forderungen. Um den Risiken von Produktionsausfällen 

entgegenzuwirken, wurden für Warengruppen 

aus China in den vergangenen zwei Jahren 

die Lagerbestände deutlich erhöht – je nach Warengruppe 

zwischen 30 und 70 Prozent. 

Raus aus der China-Abhängigkeit – 

aber wie? 

China-Sourcing steht abgesehen von der Rohstoffbeschaffung, 

bei der es keine Alternativen gibt, auf dem 

Prüfstand. Eine anhaltende Zero-Covid-Strategie der 

chinesischen Regierung würde zwangsweise dazu 

führen, dass alternative Beschaffungsmärkte außerhalb 

Chinas erschlossen werden müssten. Beschaffungsvolumen 

werden bereits heute innerhalb Asiens 

verlagert, ein Weg zurück würde nur sehr langsam 

umzusetzen sein. Darüber hinaus werden auch 

Produktions standorte in China und mehr noch 

Neuinvestitionen kritisch überdacht. Es spricht viel 


dafür, dass ein neues Zeitalter der systemischen 

Rivalität mit China begonnen hat. Die deutsche 

Volkswirtschaft war einer der großen Gewinner der 

Globalisierung der vergangenen drei Jahrzehnte und 

hat insbesondere vom chinesischen Aufstieg massiv 

profitiert, sich dabei aber auch gefährlich abhängig 

gemacht. Dies zu ändern, ist eine große Herausforderung, 

die ein enges Zusammenwirken von Politik und 

Wirtschaft verlangt. 

Was ist zu tun? Die internationalen Lieferketten 

müssen neu aufgestellt und dabei stärker diversifiziert 

werden. Wo es Alternativen gibt, muss die 

Abhängigkeit von China reduziert 

werden. Gleichwohl geht 

es nicht um die völlige Entkopplung 

von China. Auf zwei 

Dinge kommt es: Erstens wird 

es für die Produktion in China 

mehr Local-for-Local-Wertschöpfungsketten 

geben 

müssen und zweitens müssen 

die neu formierten internationalen 

Lieferketten viel 

stärker auf Resilienz statt auf 

Effizienz getrimmt werden. 

Dies wird teuer und wird dauern. 

Temporäre Versorgungsstörungen 

dürften zur neuen 

Realität werden und erfordern 

ein gut entwickeltes 

Risiko management. 

Die Notwendigkeit einer 

Reduzierung der Importe von 

Vorprodukten aus China 

ergibt sich für euro päische 

Unternehmen formal schon 

aus der Anwendung des 

Liefer ketten sorg falts pflich ten - 

gesetzes (LkSG) aber in zunehmendem 

Maße auch aus 

Kostenüberlegungen, denn 

China ist schon heute kein 

Billiglohnland mehr. Indessen 

ist eine Abnabelung von 

China bei den Seltenen Erden 

– ein Feld, in dem China die 

Abhängigkeit in den bilateralen 

Handelsbeziehungen für 

seine geopolitischen Ziele instrumentalisieren 

könnte – 

kaum möglich. Hier Alternativen 

zu chinesischen Lieferanten 

zu finden, ist äußerst 

heraus fordernd. Nur die Poli- 

SEW-EURODRIVE—Driving the world 

tik kann in diesem kritischen Feld neue tragfähige 

Vereinbarungen aushandeln. Eine neue China-Politik 

wird von der Bundesregierung zurzeit entwickelt. 

Man darf darauf gespannt sein. 

Nachhaltige Sourcing-Strategien erfordern eine 

Diversifizierung der Lieferquellen. Global Sourcing ist 

nicht zu Ende, muss aber neu austariert werden. 

China bleibt auch in Zukunft wichtig für unsere 

Unternehmen , doch die Bedeutung des Landes wird 

nicht mehr ganz so groß sein wie in den vergangenen 

Jahren. 

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Im Einkauf geht es zunehmend nicht mehr nur darum, für Betriebsabläufe benötigte Rohstoffe, Waren und Produkte möglichst zum günstigsten 

Preis zu beschaffen. 

Bild: SAP Image Library 

Herausforderungen und die Lösungen 

Next Generation Procurement – 

was muss sich im Einkauf ändern? 

Vom Trend zum Erfolgsfaktor: Nachhaltigkeit wird für Unternehmen immer 

wichtiger, Resilienz ohnehin. Der Einkauf kann dabei eine Schlüsselrolle 

spielen . Allerdings erfordert dies, sowohl Technologie als auch Mindset im 

Procurement weiterzuentwickeln. 

An die offenliegenden Schwachstellen globaler 

Lieferketten und wirtschaftlicher Abhängigkeiten 

haben sich Unternehmen auch in Deutschland 

seit Beginn der Coronapandemie leidlich gewöhnt. 

Doch geht es zunehmend nicht mehr nur darum, für 

Betriebsabläufe benötigte Rohstoffe, Waren und Produkte 

möglichst zum günstigsten Preis zu beschaffen. 

Der Faktor Unternehmensverantwortung in 

puncto Nachhaltigkeit gewinnt ebenfalls stark an 

Bedeutung. Und das aus mehreren Gründen: Laut der 

repräsentativen Studie „GfK Nachhaltigkeitsindex 

Mai 2022“ sind etwa 68 Prozent der Deutschen der 

Ansicht, dass Unternehmen nachhaltig handeln sollten. 

In der „Global Investor ESG Survey“ von PwC für 

2021 geben auch die meisten Investoren (79 Prozent) 

an, bei Geldanlagen auf ESG-Aspekte (Environmental 

Social Governance) zu achten. Und gesetzliche Regelungen 

wie das neue Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

(LkSG) nehmen Betriebe in die Pflicht, mehr 

auf Mensch und Umwelt zu schauen. 

Langfristiger Erfolg ist also maßgeblich abhängig von 

beiden Parametern: von stabilen Lieferketten und 

Nachhaltigkeit. Das Procurement verfügt über die 

nötigen Hilfsmittel, um hier einen wesentlichen Beitrag 

zu leisten. 

So gelingen Transparenz und 

Nachhaltigkeit 

Doch was braucht es im Einkauf, um das Unternehmen 

nachhaltig auf die Erfolgsspur zu bringen? Zunächst 

die richtige Technologie. Beispiel LkSG: Es gilt 

ab dem 1. Januar 2023 erst für Unternehmen ab 

3000 Mitarbeitenden, ab 2024 schließlich auch für 

Firmen ab 1000 Beschäftigten. Diese Betriebe sind 

dann angehalten, ein Risikomanagement zu etablieren, 

um die Einhaltung von Menschenrechten und 


MANAGEMENT « 

Umweltschutz entlang der Lieferkette zu erfassen 

und Risiken zu minimieren. Die bindenden Mitarbeitendenzahlen 

können dabei täuschen: Wenn große 

Unternehmen ihre Supply Chain durchleuchten, müssen 

voraussichtlich auch viele kleinere Betriebe – etwa 

Zulieferer – Auskunft über ihre Nachhaltigkeit 

geben (können). Ob die Voraussetzungen dafür geschaffen 

sind, ist zumindest fraglich: Das Monitoring 

zum Umsetzungsstand des Nationalen Aktionsplans 

Wirtschaft und Menschenrechte 2016–2020 stellte 

etwa fest, dass bis vor Kurzem mehr als 80 Prozent 

der in Deutschland ansässigen Unternehmen ab 500 

Beschäftigten nicht genug auf menschenrechtliche 

Aspekte achten. 

Den Horizont erweitern, 

einheitliche Lösungen finden 

Die Digitalisierung kann Firmen respektive dem Einkauf 

hier unter die Arme greifen. ERP-(Öko-)Systeme 

wie S/4 HANA und Beschaffungslösungen wie SAP 

Ariba helfen ihnen, ihre Lieferketten inklusive der angeschlossenen 

Geschäftspartner umfassend im Blick 

zu behalten. So können sie leichter die geforderte 

Transparenz herstellen. Das System gibt zum Beispiel 

automatisch Warnungen aus, sollte ein Lieferant ein 

Risiko darstellen. Grundlage dafür bilden unter anderem 

Daten aus Nachrichten und von Behörden. 

Nachhaltigkeit ist in der Beschaffung sehr breit gefächert: 

Sie zieht sich durch nahezu alle Spend- 

Kategorien. Mal ist das Thema CO 2 in Verbindung mit 

Lieferanten besonders bedeutsam. In diesem Fall 

kommt es darauf an, die CO 2 -Bilanz von (zukünftigen) 

Geschäftspartnern möglichst auf einer zentralisierten 

Plattform zu sammeln und basierend auf diesen 

Informationen nachhaltige Entscheidungen zu treffen. 

Doch auch im Bereich 

Reise- und Ausgaben - 

management (Travel & 

Expense ) spielt die Frage der 

Nachhaltigkeit eine Rolle. 

Lediglich die billigste Reisemöglichkeit 

zu suchen, ist 

nicht mehr zeitgemäß. 

Zudem ist die Suche über 

separate Apps und Portale 

nicht sonderlich effizient. 

Der intelligente Einkauf von 

morgen setzt daher auf einheitliche 

Lösungen, die nicht 

nur sämtliche verfügbaren Verkehrsmittel bündeln 

und dabei ebenso umweltschonendere Optionen wie 

E-Scooter und Carsharing beinhalten. Die Software 

bindet auch künstliche Intelligenz (KI) ein, um jederzeit 

die optimale Route samt Beförderungsmittel zu 

ermitteln. So lassen sich Kosten, Zeitaufwand und 

Umweltbelastung reduzieren. 

Rascher und sicherer 

entscheiden 

»Der Bereich 

Procurement zeigt, an 

welchen Stellschrauben 

Unternehmen in Zukunft 

drehen können , um ihr 

Business nachhaltiger 

aufzustellen.« 

Künstliche Intelligenz ist ohnehin ein Zukunftstrend 

im Procurement und kann auch in klassischen Einkaufsprozessen 

zum Einsatz kommen. Zum einen, um 

Entscheidungen schneller, 

aber ebenso fundierter zu 

treffen. In einer volatilen 

Welt wie der heutigen sind 

Geschwindigkeit und Agilität 

Grundvoraussetzungen für 

Erfolg. Treten unvorhergesehene 

Ereignisse ein – zum 

Beispiel ein harter Lockdown 

in der Region eines wichtigen 

Zulieferers –, sind jene Unternehmen 

im Vorteil, die unmittelbar 

reagieren können. 

KI kann in solchen Fällen 

wertvolle Entscheidungshilfe bieten, indem sie entsprechende 

Daten kontinuierlich auswertet. 

Zum anderen kann smarte Technologie auch die Mitarbeitenden 

im Einkauf unterstützen. Ein wichtiger 

Aspekt, nicht zuletzt aufgrund des Fachkräfteman- 

Ellen Förster, Senior 

Vice President der SAP 

Intelligent Spend & 

Business Network , 

Mittel- und Osteuropa, 

über die neuen Anforderungen 

an den 

Bereich Procurement. 

Bild: SAP 


» MANAGEMENT 

Die Digitalisierung 

kann Firmen respektive 

dem Einkauf helfen, 

indem ERP-Systeme 

und Beschaffungs - 

lösungen Lieferketten 

inklusive der angeschlossenen 

Geschäftspartner 

im Blick 

behalten . 

gels und entsprechend unbesetzter Stellen. Guided 

Buying erleichtert es beispielsweise, Waren und 

Dienstleistungen zu beschaffen, sodass auch Personen 

außerhalb des Einkaufs dies bei Bedarf erledigen 

können. Das entlastet den Einkauf und hilft außerdem, 

Maverick Buying beziehungsweise dessen 

negative Begleiterscheinungen wie mangelnde 

Transparenz zu vermeiden. Analog dazu bietet KI-gestütztes 

Guided Sourcing dem Procurement selbst 

Vorteile: Die Algorithmen können etwa aktuell 

geltende weltweite Handelsbeschränkungen berücksichtigen 

und dem Team der Beschaffung die Entscheidungsfindung 

erleichtern. Voraussetzung für 

solche Anwendungsfälle: eine IT-Struktur, die es 

erlaubt , Daten umfassend zu erheben, und eine Softwarelösung, 

die sie effektiv auswertet und zielgerichtet 

weiterverwertet. 

Das Procurement-Mindset von 

morgen 

Es wird deutlich, wie sehr sich die Rolle des Einkaufs 

gegenwärtig ändert. Von der Nachhaltigkeit 

bis zur Resilienz: Der Einkauf kann ein Unternehmen 

maßgeblich mit formen. Doch damit das gelingt, 

muss sich auch das Mindset anpassen. So 

sieht es auch Kai Nowosel, CPO von Accenture, einem 

internationalen Unternehmen für professionelle 

Dienstleistungen. Das Unternehmen setzt einerseits 

ebenfalls auf smarte Procurement-Lösungen 

wie SAP Ariba, um den Einkauf zu optimieren. 

Andererseits betont Nowosel , dass sich die Mentalität 

ebenfalls weiterentwickeln müsse. CPOs sollten 

sich nicht nur darauf fokussieren, Kosten zu 

optimieren, sondern auch die neuartige Rolle des 

Einkaufs sowie des Unternehmens ernst nehmen 

und vorleben. Das ist auch für die zukünftige Entwicklung 

von Betrieben relevant. Denn junge Talente 

achten vermehrt auf Aspekte wie Nachhaltigkeit 

bei potenziellen Arbeitgebern. Damit gewinnt 

die Thematik im Kontext der Personalentwicklung 

an Gewicht. Für Nowosel sind Beschäftigte im Einkauf 

in Zukunft somit auch mehr Business Manager 

denn Sourcing Manager. 

Das Procurement als zentrale Geschäftseinheit: 

Dieser Trend wird sich künftig weiter verstärken. 

Zukunftsgerichtete Technologien und Herangehensweisen 

sind der Schlüssel, um ihn zum Erfolgsfaktor 

zu machen. 

Ellen Förster, SAP SE 

Bild: SAP Image Library 


Bild: Andrey Popov/stock.adobe.com 

„Lokal Einkaufen“ vereinfacht den 

Einkaufsprozess und bringt 

Einkaufsleiter mit lokalen oder 

regionalen Anbietern zusammen. 

Unterstützung beim Einkauf aus der Region 

Lokal einkaufen 

In örtliche Gemeinschaften zu investieren, hat für deutsche Geschäftskunden 

aus den Bereichen Bildung, öffentlicher Sektor, Automobilherstellung oder Bau 

und Technologie eine hohe Priorität. Aber auch bei Industrieunternehmen spielt 

die Unterstützung der lokalen Firmen eine immer stärkere Rolle. 

In einer kürzlich durchgeführten Umfrage 

von Amazon Business gaben 90 

Prozent der Führungskräfte im Beschaffungswesen 

an, dass Investitionen in lokale 

Gemeinschaften eines ihrer Beschaffungsziele 

sind. Dieses Ziel lässt sich mithilfe 

des neuen Features von Amazon 

Business leichter erreichen: Lokal Einkaufen. 

Das Feature ermöglicht es Einkaufsteams, 

Lieferanten auf Länder- oder sogar 

Stadtebene zu identifizieren, lokale Kaufentscheidungen 

zu treffen und in ortsansässige 

Unternehmen zu investieren. 

Mit Lokal Einkaufen bietet Amazon Business 

die Möglichkeit, unternehmensweite 

Vorgaben schnell umzusetzen, um den 

Einkauf in der Region zu begünstigen. Dabei 

helfen individuell einstellbare Filter zu 

Umgebung und Preisen. Alle Besteller einer 

Organisation können unter den verschiedenen 

wettbewerbsfähigen Angeboten 

die lokalen Beschaffungsoptionen sehen. 

So sorgt das Feature dafür, dass man 

den Vorgaben zum regionalen Einkauf 

nachgehen kann und einen einfachen Zugang 

zu lokalen Anbietern erhält. 

Florian Böhme, Deutschlandchef Amazon 

Business: „Die Beschaffung von Produkten 

und Dienstleistungen von ortsansässigen 

Unternehmen bietet eine große 

Chance, aber gleichzeitig bleibt es eine 

Herausforderung, bestehende Lieferketten 

zu verändern, insbesondere in größeren 

Unternehmen. Wir haben Lokal Einkaufen 

mit dem Ziel auf den Weg gebracht, 

genau das zu erleichtern. Lokal 

Einkaufen vereinfacht den lokalen Einkaufsprozess 

und bringt Einkaufsleiter 

mit lokalen oder regionalen Anbietern zusammen. 

So können sie nachhaltiger einkaufen 

und gleichzeitig die aktuellen und 

zukünftigen Compliance-Richtlinien ihres 

Unternehmens einhalten.” 

Lokal Einkaufen bietet außerdem Zugriff 

auf die Amazon-Business-Analysetools, 

so dass alle lokal getätigten Ausgaben 

leicht nachverfolgt, verwaltet und mit 

den Unternehmens- und Teamzielen verglichen 

werden können. Das gibt EinkaufsleiterInnen 

alle Informationen, die 

sie benötigen, um schnellere und strategischere 

Entscheidungen zu treffen. Mit 

Echtzeitdaten können Führungskräfte den 

Fortschritt bei der Erreichung lokaler Einkaufsziele 

vorantreiben, den Prozess optimieren, 

künftige Budgets prognostizieren 

und Richtlinien entwickeln, um die Ausgaben 

zu steuern. 

Nachhaltig einkaufen 

In Deutschland geben zahlreiche Unternehmen, 

die am ersten Rollout des Fea - 

tures teilgenommen haben, bereits bis zu 

50 Prozent ihrer Amazon-Business-Einkaufsbudgets 

über Lokal Einkaufen aus, 

wobei bestimmte Schlüsselsektoren bei 

der Nutzung dieser Funktion führend sind. 

So haben zum Beispiel die Unternehmen 

des öffentlichen Sektors in Deutschland 

ihre Ausgaben bei lokalen Anbietern während 

der ersten Einführung um mehr als 

18 Prozent erhöht. Auch andere Branchen 

wie Bildung, Bauwesen und Technologie 

machen von der Funktion Gebrauch. 

Compliance einhalten 

Zusätzlich zum vermehrten Kauf bei lokalen 

Lieferanten nutzen viele Kunden in 

ganz Europa, wie etwa Universitäten sowie 

Automobil- und Technologieunternehmen, 

die Funktionen von Amazon 

Business, so z. B. Guided Buying, das Unternehmen 

ermöglicht, ihre Ausgaben auf 

eine beliebige Anzahl von Prioritäten auszurichten. 

Oder die Anwendungsprogrammierschnittstellen 

(API) von Amazon 

Business, um zeitaufwendige manuelle 

Aufgaben zu automatisieren, sodass die 

Einkäufer mit ihren bestehenden Einkaufstools 

„Climate Pledge Friendly“-Produkte 

finden und bestellen können. Diese 

Funktionen ermöglichen es, unternehmensweite 

Beschaffungsvorgaben zu setzen. 

Das gibt die Möglichkeit, mehr Geld 

für nachhaltige Produkte auszugeben. 

(sas) 

business.amazon.de/soziale-verantwortung/lokaleinkaufen 


» MANAGEMENT 

Prof. Dr. Dr. Hermann Simon – Wertverlust des Geldes 

Die Inflation schlagen 

Die heutige Management-Generation hat keine Erfahrung mit der Inflation, sagt der 

Experte für Preis- und Gewinnmanagement, Professor Hermann Simon. Auf Einkauf 

und Vertrieb lastet dabei der größte Druck. Worauf es im Einkauf ankommt, erklärt 

Pricing-Profi Simon im Interview mit Beschaffung Aktuell. 

Herr Professor Simon, alles wird teurer 

und das sehr schnell. Was bedeutet 

Inflation für die Industrie? 

Hermann Simon: Eine Bemerkung dazu 

vorweg: In einem weit verbreiteten 

Verständnis heißt Inflation, dass Waren 

teurer werden. Genau das Umgekehrte 

passiert: Das Geld verliert an Wert. Im antiken 

Rom konnten Sie für eine Unze Gold 

genauso viel Brot kaufen wie heute. Inflation 

bedeutet also: Das Geld wird verderblich, 

man sollte sich möglichst 

schnell wieder von ihm trennen. 

Was muss sich ändern? 

Simon: Inflation betrifft nicht nur die 

Einkaufs- und Verkaufspreise, sondern 

das ganze Unternehmen. Jeder und jede 

muss verstehen, dass eine neue Zeitrechnung 

begonnen hat. Alle, angefangen bei 

der Unternehmensspitze, müssen sich Gedanken 

machen, wie sie mit der Geldentwertung 

umgehen. Erschwerend kommt 

hinzu, dass die aktuelle Manager-Generation 

mit Inflation überhaupt keine Erfahrung 

hat. Seit den 1970er-Jahren hat es 

keine vergleichbaren Preisanstiege gegeben. 

Die Schnelligkeit, mit der die Inflation 

damals und 2021 aufkam, genauso wie 

die Höhe der Preissteigerungen ähneln 

sich im Übrigen verblüffend. 

Die Inflation kam ruckartig. Welche 

Maßnahmen empfehlen Sie? 

Prof. Dr. Dr. Hermann Simon 

Simon: Beschleunigen Sie Ihre Prozesse, 

angefangen beim Vertriebsprozess, in den 

der Einkauf mit seinem Sourcing agil eingebunden 

werden muss. Normalerweise 

dauern Vertriebsprozesse Wochen, Monate, 

wenn nicht Jahre, diese Zeiträume 

muss ich verkürzen. Wenn ich heute ein 

Angebot erstelle, erhalte den Auftrag in 

drei Monaten und stelle die Rechnung einige 

Zeit später, ist das Jahr kaputt. Dann 

laufe ich der Kostenwelle hinterher, anstatt 

mich mit meinen Preisen vor die 

Welle zu setzen. Ich brauche durchgängige 

Informationssysteme, damit der Verkauf 

auf Basis der aktuellen Wiederbeschaffungspreise 

seine Angebote erstellen 

kann. Auch der Einkauf braucht klare Zielvorgaben. 

Selbst wenn die Versorgungssicherheit 

aktuell an oberster Stelle steht. 

Hermann Simon ist Gründer von Simon-Kucher & Partners. 

Der Experte für Strategie, Gewinn und Pricing ist der 

einzige Deutsche in der „Thinkers 50 Hall of Fame“ der 

wichtigsten Managementdenker der Welt. 

Inwiefern lassen sich die gestiegenen 

Kosten an die Kunden weitergeben? 

Simon: Bei einer Preissteigerung kann 

man – das zeigen unsere Umfragen – etwa 

die Hälfte auf die Kunden überwälzen, 

20 Prozent durch Kosten- und Effizienzsteigerungen 

rausholen, die restlichen 

30 Pro zent bleiben hängen. Das sind die 

Durchschnittswerte. Natürlich gibt es 

auch Gewinner und Ver lierer . Um die Situation 

meines Unternehmens beurteilen 

zu können, muss ich zudem mit dem inflationsbereinigten 

Umsatz und Gewinn 

kalkulieren. Das ver gessen viele und unterliegen 

der Geld illusion, das heißt die 

Umsätze steigen, der Gewinn auch, aber 

nur nominal, nicht real. 

Aktuell ist der Einkauf froh, wenn die 

Versorgung steht. Werden die Verhandlungen 

wieder härter? 

Simon: Wenn die Preise dauerhaft 

steigen , gerät der Verkauf unter Druck. 

Gerade im B2B-Sektor ist mit härteren 

Verhandlungen zu rechnen. Der Einkauf 

kann als Gegenleistung für die Akzeptanz 

höherer Preise Zugaben einfordern, Services, 

Beratungsleistungen, bessere Lieferbedingungen. 

Wenn ich schon nicht 

vermeiden kann, dass die Preise steigen, 

dann sollte das Unternehmen an anderer 

Stelle etwas einsparen bzw. dazugewinnen. 

Zahlungsziele werden ebenfalls interessanter. 

Auch die Skonti werden, dort, 

wo sie an Bedeutung verloren haben, zurückkommen. 

Was ist mit der Möglichkeit die steigenden 

Kosten aufzuteilen? 

Simon: Das sollte im Einkauf Teil jeder 

Verhandlung sein. Selbst wenn das ein 

oder andere Lieferrisiko verschwindet und 

die Engpässe ausgeglichen werden, bleibt 

die Geldmenge hoch, und sie lässt sich 

auch so schnell nicht zurückführen. Das 

bedeutet, wir müssen mit der Inflation 

erstmal leben. Für den Einkauf heißt das, 

dass er sich mit seinen Lieferanten auf 

neue Wege begeben und gemeinsame 

Lösungen für Kostensteigerungen suchen 

muss. Es gilt zu zusammen erarbeiten, 

wie die Mehrkosten aufgesplittet, beziehungsweise 

durch neue Konzepte ausgeglichen 

werden können. Potenziale gibt es 

immer. Der Vertrieb wird sich in diese 

Richtung bewegen müssen. Der Einkauf 

sollte das einfordern. 


Prof. Dr. Dr. Hermann Simon über die Folgen des 

Geldwertverlusts für Unternehmen. 

Bild: Schafgans dghp 

Wenn Preise monatlich erhöht werden, 

wird es dann die großen Jahresgespräche 

noch geben oder verlagert sich das 

Geschäft auf Plattformen? 

Simon: Für kleinere und mittlere Unternehmen 

wird das Zusammenfassen der 

Nachfrage über Plattformen an Bedeutung 

gewinnen, ganz klar. Die Verhandlungsmacht 

kleiner Firmen ist viel zu gering, 

als dass sich das direkte Verhandeln 

mit Lieferanten bei ständigen Preiserhöhungen 

noch lohnt. Die Inflation wird das 

Plattformgeschäft beschleunigen. Firmen 

mit einer größeren Einkaufsmacht werden 

Rahmenverträge aushandeln. Insbesondere 

für langfristige Geschäfte. Da wird sich 

eine Koexistenz entwickeln. 

Rahmenverträge enthalten zunehmend 

Preisgleitklauseln. Damit verlagert sich 

das Risiko auf das einkaufende Unternehmen. 

Wird die vertikale Rückintegration 

zum Thema? 

Simon: Das glaube ich nicht. Denn dann 

tragen die Unternehmen neben den variablen 

Kosten das Risiko der Fixkosten. 

Natürlich kann die Erhöhung der Wertschöpfungstiefe 

aus einer strategischen 

Überlegung heraus Sinn machen. Einige 

namhafte deutsche Modemarken sind 

aber zum Beispiel genau an dem Konzept 

gescheitert, den Vertrieb über eigene 

Stores abzuwickeln. Die Fixkosten sind, 

zumal bei schwankender Nachfrage, ein 

»Inflation betrifft nicht 

nur die Einkaufs- und 

Verkaufspreise, 

sondern das ganze 

Unter nehmen. Jeder 

und jede muss 

verstehen , dass eine 

neue Zeitrechnung 

begonnen hat.« 

hohes Risiko. Nicht für jedes Unternehmen 

und nicht in jedem Markt lohnt die 

Erweiterung der Wertschöpfungskette. 

Das muss man sehr genau abwägen. 

Einkauf und Vertrieb müssen intern enger 

zusammenarbeiten. Worauf kommt 

es dabei an? 

Simon: Entscheidend ist die Umstellung 

von der Preiskalkulation auf Basis historischer 

Beschaffungskosten, auf eine Preiskalkulation 

basierend auf den Wiederbeschaffungskosten. 

Bei Investitionsgütern 

ist das durchaus komplex: Auf welcher 

Stundenbasis kalkuliere ich Maschinenkosten, 

wenn der Wiederbeschaffungspreis 

der Maschine deutlich ansteigen 

wird. Buchhalterisch schreibe ich die 

Maschinen stunden auf Basis des historischen 

Anschaffungspreises ab. Anders 

sieht das für die Preisgestaltung aus. 

Was muss sich ändern? 

Simon: Für zentrale Bauteile und Erzeugnisse 

sind die Werte in Richtung der Angebotspreise 

in vielen Firmen angepasst. In 

Zeiten der Inflation müssen die Wiederbeschaffungskosten 

jedoch durchgängig für 

alle Bauteile und Materialien berücksichtigt 

werden. Das ist noch nicht überall angekommen. 

Zudem gewinnt ein weiteres 

Thema an Bedeutung: Die Schaffung stiller 

Reserven. Die Lücke zwischen Anschaffungs- 

und Wiederbeschaffungswert führt 

zu Scheingewinnen, da Abschreibungen 

nur auf die Anschaffungskosten erfolgen. 

Was ist mit Finanzinstrumenten in 

Richtung Lieferkette? 

Simon: Die Lieferkettenfinanzierung 

wird interessant, wenn ich als einkaufendes 

Unternehmen an günstigere Finanzierungskonditionen 

komme, diese an meine 

Lieferanten weitergebe und so die Lieferkette 

bzw. deren Finanzierung absichere. 

Steigen die Zinsen, wird auch dieses Instrument 

für das Working Capital Management 

an Bedeutung gewinnen. Die Kapital - 

kosten steigen mit den Zinsen und das 

hat Auswirkungen auf meine Lieferkette. 

Und die Bestände sind bald Gold wert …? 

Simon: Aber hier drückt der Zins. Wir 

werden die Ziele des Working Capital 

Management künftig außerdem sehr viel 

stärker gegen ein vernünftiges Risiko - 

management abwägen müssen. Wenn der 

halben Nation der Atem stockt, nur weil 

im Suezkanal ein Schiff quer steht, dann 

habe ich meine Lieferketten eindeutig zu 

weit ausgereizt und sollte schon allein aus 

diesen Gründen umdenken. 

Das Gespräch führte die Journalistin 

Annette Mühlberger. 

Buch-Tipp 

Die Inflation schlagen. 

Agil, konkret, effektiv 

Hermann Simon 

Campus 2022, 

Hardcover, 208 Seiten, 

30,00 € 

ISBN: 978–3593516738 


Start-ups sind der 

Katalysator für Innovation 

in der Beschaffung. 

Fokus auf Automatisierung, Analytik und Nachhaltigkeit 

Wie Start-ups die Beschaffung 

verändern 

Bild: mirsad/stock.adobe.com 

Um eine Antwort auf die Frage zu finden, warum sich die Beschaffung gerade grundlegend 

verändert, müssen wir zunächst in der Fragestellung etwas herauszoomen und 

das Gesamtbild in den Blick nehmen: ProcureTech-Start-ups per se sind nicht die 

Ursache dafür, dass sich die Beschaffung derzeit verändert, sondern vielmehr zwei 

fundamentale Entwicklungen. 

Aktuell verändern sich die makroökonomischen 

und geopolitischen Rahmenbedingungen 

rund um den Einkauf 

und die Lieferketten fundamental: Ereignisse 

wie die Coronakrise, die Blockade 

des Suez-Kanals, das Desaster in der 

Ukraine, geopolitische Spannungen, beispielsweise 

mit China, oder die zunehmende 

Relevanz des Themas Nachhaltigkeit 

auf Einkaufsentscheidungen stehen 

hier in ihrer Wirkungsmacht im Vordergrund 

und sind Treiber der Entwicklung. 

Außerdem verändern sich gerade die 

technologischen Möglichkeiten der Branche 

mit einer nie dagewesenen Schnelligkeit: 

Die großen Softwareanbieter in der 

Felix Plapperer, 

Paua Ventures 

Bild: Paua Ventures 

Beschaffung wie z. B. Coupa, Jaggaer und 

SAP Ariba wurden vor 10 bis 20 Jahren 

gegründet oder entwickelt. Seitdem gab 

es jedoch eine Reihe an großen technologischen 

Umbrüchen, welche es erlauben, 

Software um ein Vielfaches günstiger zu 

entwickeln, flexibler aufzubauen und insbesondere 

Daten viel intelligenter einzusetzen. 

Die altbewährten Systeme bieten 

in erster Linie „Prozess-Stützen“ in Form 

von „Workflow-Software“. Allerdings gibt 

es, wenn überhaupt, nur sehr wenige 

Funktionen, die das Potenzial der heute 

verfügbaren Daten nutzen, um Informationen 

intelligent zu transportieren oder 

um Entscheidungen zu automatisieren. 

Antreiber der Veränderung 

Start-ups sind also nicht die Ursache für 

die Veränderung in der Beschaffung. Sie 

sind als organisatorische Schnellboote allerdings 

ein außergewöhnlich gut geeignetes 

Vehikel, um den immensen Innovationsdruck, 

der sich in der Beschaffung 

aufgrund der angesprochenen Entwicklungen 

aufgebaut hat, in zukunftsgewandte 

Wertschöpfung umzuwandeln. 

Start-ups sind der Katalysator für Innovation 

in der Beschaffung. Datengetriebene 

ProcureTech-Start-ups könnten in den 

kommenden Monaten und Jahren vor allem 

in drei Bereichen die Branche transformieren 

und Mehrwert für Unternehmen 

generieren: 

1. Smarte Automatisierung 

Viele Unternehmer sehnen sich danach, 

repetitive operative Prozesse im Betrieb 

zu automatisieren und somit effizienter 

arbeiten zu können. Der Einsatz von RPA- 

Software wird derzeit von vielen in der 

Beschaffung als Wundermittel gesehen. 

Allerdings ist die Wirkung des Einsatzes 

dieser Software-Roboter nur oberflächlich 

und in ihrer Wirkung begrenzt, da 

diese Systeme nicht in der Lage sind, 

komplexe Abläufe intelligent zu lösen. 

Hoffnung auf einen wirklichen Schritt 

nach vorne machen Start-ups wie Keelvar 

oder Pactum mit ihrer intelligenten Automatisierungstechnologie, 

die es ermöglicht, 

(halb-)autonom mehrstufige Beschaffungsvorgänge 

in Gang zu bringen, 

zu verwalten und abzuschließen. 

2. Prädiktive Analytik 

Ähnlich wie bei der intelligenten Automatisierung 

ziehen prädiktive Analyselö- 


MANAGEMENT « 

sungen ihre Erkenntnisse aus einer Vielzahl 

von internen und externen Daten, 

um Entscheidungen in Bezug auf beschaffungsbezogene 

Fragen zu treffen. 

Zur Frage „Was soll ich von wem kaufen?“ 

bieten Start-ups wie Lhotse, Globality 

oder Fairmarkit mit ihrer Software sehr 

gute Antworten. Sie unterstützen Beschaffungsteams 

dabei, sich mit ihren 

Geschäftspartnern über den jeweiligen 

Bedarf an Produkten oder Dienstleistungen 

abzustimmen – und anschließend die 

richtigen Lieferanten zu identifizieren, 

um diesen Bedarf zu decken. 

Auch bei der Kalkulation der Preise und 

der Frage „Wie viel soll ich bezahlen?“ 

sind Analytik-Tools mittlerweile eine sehr 

große Hilfe für Unternehmen. Lösungen 

wie Makersite oder Costforce helfen ihren 

Beschaffungskunden bei der Einschätzung, 

welchen Preis sie zahlen sollten. Die 

Grundlage für diese Einschätzungen sind 

Bottom-up-Kostenschätzungen und aktuelle 

Benchmark-Werte. 

Auch auf die elementare Frage „Wie viel 

und wann sollte ich kaufen?“ können ProcureTech-Start-ups 

mittlerweile datenbasierte 

Antworten liefern. Eine Beschaffungsexpertin, 

die mit dem Einkauf von 

Chemikalien betraut ist, steht beispielsweise 

konstant vor der Herausforderung, 

zu entscheiden, wann sie welche Menge 

am besten einkauft. Sie muss ihre Entscheidungen 

auf der Grundlage von Faktoren 

wie Lagerbeständen, Produkthaltbarkeit, 

Produktionsplänen und Spotmarktpreisen 

punktgenau abwägen. Unternehmen 

wie GenLots oder Datapred 

ermöglichen ihr, genau dies zu tun. 

3. Nachhaltigkeit 

Gut möglich, dass das Beschaffungswesen 

schon sehr bald neben den Einsparungen 

bei den Ausgaben eine zweite, entscheidende 

KPI haben wird – und zwar eine 

nachhaltige Dimension im Blick auf die 

Einsparung umweltschädlicher Emissionen. 

Es entstehen immer mehr Procure- 

Tech-Unternehmen, die genau das ermöglichen 

– Unternehmen wie Integrity- 

Next, CarbMee oder Responsibly gehören 

mit ihren Lösungen in diesem Bereich 

derzeit zu den Vorreitern. 

Ein Markt im Wandel 

Zusammenfassend lässt sich konstatieren, 

dass aktuell im großen Maßstab ein „unbundling“ 

von Einkaufs-Software entlang 

der Wertschöpfungskette stattfindet. 

Derzeit gibt es in diesem Bereich nur eine 

Handvoll großer Unternehmen: Coupa, 

Jaggaer und SAP Ariba. Diese versuchen, 

sämtliche Prozessschritte entlang der 

Value Chain abzubilden. Mit Blick auf die 

Entwicklungen der letzten Jahre und die 

heutigen technologischen Möglichkeiten 

kratzen diese Lösungen jedoch nur an der 

Oberfläche, da sie Defizite in der Datenverarbeitung 

haben und keine wirklich intelligenten 

Tools sind. 

Schon bald werden sich aus diesem Grund 

eine Reihe neuer Unternehmen im Markt 

etablieren, die sich auf einzelne wichtige 

Schritte in der Wertschöpfungskette konzentrieren 

und dafür intelligente Software 

entwickeln. Paua Ventures hat es 

sich zum Ziel gesetzt, eines oder sogar 

mehrere dieser künftigen Vorreiterunternehmen 

in der frühen Entstehungsphase 

zu entdecken und mit entsprechender finanzieller 

Unterstützung weiter voranzubringen. 

Eine Auswahl an ProcureTech-Start-ups: 

Keelvar aus Cork (Irland) ist Vorreiter, wenn es um 

Automatisierung im Sourcing geht. „Sourcing Bots“ 

nehmen Kunden wiederkehrende Aufgaben ab und 

leisten datengetriebene Hilfe in Entscheidungsprozessen. 

Kunden wie Siemens, Microsoft, Coca Cola 

oder Novartis setzen auf Keelvar. 

Das Berliner Unternehmen Lhotse vereinfacht die interne 

Abstimmung zwischen Einkauf und Fachabteilungen 

und verhindert damit Maverick Spend im Unternehmen. 

Außerdem trifft Lhotse teil-automatisierte 

Entscheidungen, ob eine Anfrage über vorhandene 

Kataloge, bei einem Bestandslieferanten oder über eine 

Ausschreibung beschafft werden soll. 

Der SaaS-Anbieter Makersite aus München hilft Firmen 

dabei, resiliente Lieferketten zu etablieren und 

den richtigen Preis für Transaktionen festzulegen. 

Ebenfalls aus München, gibt Costforce Unternehmen 

in Echtzeit einen Überblick, wie sich unterschiedliche 

Bedürfnisse in der Beschaffung im Preis abbilden. 

Datapred aus Lausanne (Schweiz) ist spezialisiert auf 

die Märkte Energie und Rohstoffe. Die KI-getriebene 

Software analysiert Marktdynamiken und antizipiert 

Preistrends. 

IntegrityNext aus München ermöglicht es Unternehmen, 

ihre Lieferanten zu qualifizieren und zu überwachen, 

die Aspekte Nachhaltigkeit und Compliance zu 

verbessern und Reputationsverlust zu vermeiden. 

CarbMee aus Berlin unterstützt Unternehmen dabei, 

schädliche Emissionen entlang der Wertschöpfungskette 

nicht nur zu messen, sondern auch mithilfe datengetriebener 

Insights gezielt zu reduzieren. 


» MANAGEMENT 

Expertentipps zur Einführung des LkSG 

Lieferkettengesetz: Wie können 

sich Unternehmen vorbereiten? 

Weltweit machen sich Regierungen und Unternehmen für nachhaltigere Geschäftspraktiken 

stark. Immer mehr Verbraucher wollen wissen, unter welchen Bedingungen 

die gekauften Produkte hergestellt wurden und wie groß deren ökologischer 

Fußabdruck ist. Deutschland gehört zu den Ländern, die diese Verantwortung auch 

gesetzlich verankern wollen. 

Ab Januar 2023 tritt das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

in Deutschland in Kraft. Unternehmen 

mit mehr als 3000 Mitarbeitern sind dafür 

verantwortlich, dass ein bestimmtes Maß an Umwelt-, 

Sozial- und Unternehmensstandards – auch 

ESG-Standards – über die gesamte Lieferkette hinweg 

eingehalten werden. Wenige Monate vor Inkrafttreten 

des Gesetzes stellt sich die Frage: Wie fit 

sind deutsche Unternehmen? 

Laut 

einer Umfrage von 

Coupa glauben 70 

Prozent zwar, dass 

sie die Verpflichtungen 

aus dem 

neuen Lieferkettengesetz 

erfüllen 

können. Gleichzeitig 

aber können 60 Prozent nicht beurteilen, ob ihre 

direkten Lieferanten Standards in den Bereichen Umwelt, 

Soziales und Unternehmensführung auch tatsächlich 

umsetzen. Das aber ist eine Grundvoraussetzung, 

um das neue Gesetz zu erfüllen. 

Was genau kommt auf 

Unternehmen zu? 

Unternehmen müssen gemeinsam mit ihren direkten 

und indirekten Lieferanten sowie Subunternehmen 

geeignete Maßnahmen zur Einhaltung des Gesetzes 

ergreifen und diese dokumentieren. Ihre Aufgabe 

wird es sein, dafür zu sorgen, dass ESG-Standards 

eingehalten werden. Dazu müssen sie die internen 

Regelungen öffentlich zugänglich machen, um die 

Sorgfaltspflicht einzuhalten. Schließlich verpflichten 

sie sich, die ergriffenen Maßnahmen und eventuelle 

Verstöße jährlich an das Bundesamt für Wirtschaft 

und Ausfuhrkontrolle (BAFA) zu melden. Unternehmen, 

die dieser Pflicht nicht nachkommen, drohen 

Strafen, die je nach Art und Schwere des Verstoßes 

bis zu acht Millionen Euro betragen. Ab 2024 wird 

der Geltungsbereich des Gesetzes auch auf Unternehmen 

mit mehr als 1000 Beschäftigten ausgeweitet. 

Doch wie können sich Unternehmen vorbereiten? 

Zunächst müssen sich die Verantwortlichen, wie zum 

Beispiel Lieferkettenplaner und -manager, einen 

Überblick über sämtliche Lieferanten und Unterlieferanten 

verschaffen. Eine frühzeitige Überprüfung der 

Anbieter und deren 

Leistung sollte ins 

»Die Technologie des digitalen 

Zwillings nutzt künstliche 

Intelligenz , um virtuelle Modelle der 

gesamten Lieferkette eines 

Unternehmens zu erstellen.« 


einfließen. Die 

Überprüfung sollte 

auch das Risiko - 

management der 

Drittanbieter in 

Bezug auf ihre 

Lieferketten umfassen. 

Bei Vertragsabschluss können auch entsprechende 

Klauseln aufgenommen werden, die erweiterte 

Lieferkettenrisiken adressieren. 

Zu einem umfassenden Risikomanagement gehört 

dann auch die Definition von Prozessen und Präventionsmaßnahmen, 

die die gesamte Lieferkette betreffen. 

Diese sollten so gestaltet sein, dass jeder Einzelne 

im Unternehmen – inklusive Geschäftsleitung – 

diese Maßnahmen nachvollziehen kann. Weil in großen 

Unternehmen nicht immer klar eingegrenzt werden 

kann, wer alles mit der Lieferkette in Berührung 

kommt oder auch mit Fragen zu ESG in der Lieferkette 

konfrontiert wird, sollten Unternehmen idealerweise 

alle Beschäftigten schulen und für das Thema 

sensibilisieren. 

Schließlich müssen die Lieferkettenverantwortlichen 

auch sicherstellen, dass die Prozesse und Präventionsmaßnahmen 

auch konsequent eingehalten werden. 

Etwa die Hälfte der Befragten gab an, dass das 

in ihren Unternehmen eine große Herausforderung 

ist. Sind nicht alle Lieferanten aller Abteilungen er- 


Bild: Coupa 

Laut einer Umfrage von Coupa glauben 70 Prozent, dass sie die Verpflichtungen aus dem neuen Lieferkettengesetz erfüllen können. Aber 60 Prozent können 

nicht beurteilen, ob ihre direkten Lieferanten Standards in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung auch tatsächlich umsetzen. 

fasst oder auf die Einhaltung von ESG-Standards 

überprüft und Abteilungen kaufen immer noch von 

etablierten Kontakten außerhalb des Risikomanagements, 

kann das zu Verstößen führen. Umfassende 

und regelmäßige Audits und transparentere Prozesse 

können solche Fehler direkt aufdecken. 

Übergreifendes 


Eine große Herausforderung für Unternehmen ist es 

oft, an die für die Einhaltung des Gesetzes wichtigen 

Daten zu kommen. Fast alle der befragten Unternehmen 

sind davon überzeugt, dass eine stärkere branchenweite 

Zusammenarbeit und der Austausch 

wichtiger Daten über die ESG-Standards von Lieferanten 

erforderlich sind. 79 Prozent aller befragten 

Unternehmen glauben, dass sie das Lieferkettengesetz 

besser einhalten könnten, wenn wichtige ESG- 

Daten offen und sofort für alle potenziellen Käufer 

zur Verfügung stünden. Außerdem sollte die eingesetzte 

Technologie für die Einhaltung von ESG-Standards 

ausgelegt sein. Mehr als die Hälfte der Befragten 

gab an, dass der Einsatz der falschen Technologie 

ein großes Hindernis darstellt, ihre Lieferanten richtig 

zu bewerten. Es reicht also nicht, wenn irgendwo 

auf dem Server mehrere Excel-Listen liegen, die im 

Endeffekt niemand nutzt. 

Eine professionelle Software kann dabei helfen, Silos 

abzubauen und Transparenz über die gesamte Lieferkette 

hinweg zu schaffen. Die Technologie des digitalen 

Zwillings beispielsweise nutzt künstliche Intelligenz, 

um virtuelle Modelle der gesamten Lieferkette 

eines Unternehmens zu erstellen. Dies kann für die 

Simulierung von Szenarien sowie Stresstests verwendet 

werden, um die Schwachstellen zu ermitteln und 

risikoreiche Lieferanten zu identifizieren, was die Widerstandsfähigkeit 

der Lieferkette enorm verbessern 

kann. 

Transparenter Datenaustausch 

kann allen helfen 

Jedes Unternehmen, das seine Lieferkette optimieren 

und seine ESG-Verpflichtungen erfüllen möchte, 

muss einen Datenaustausch in Betracht 

ziehen. Dieser gemeinschaftsbasierte 

Ansatz hilft nicht nur, die Beschaffung 

besser zu planen. Er gibt 

auch Aufschluss darüber, wie die Lieferkette 

den ESG-Kriterien entsprechend, 

z. B. Verringerung der 

CO 2 -Emissionen, gestaltet werden 

kann und wie die ESG-Risiken von Lieferanten 

schneller bewertet werden 

können. So lassen sich auch Kompetenzlücken 

schließen und die Zusammenarbeit 

innerhalb der Lieferkette 

verbessern. 

Bild: Coupa 

Frank Cappel 

RVP EMEA Value 

Solutions Consulting, 

Coupa 


» MANAGEMENT 

Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

LkSG – welche Auswirkungen 

hat der Ukraine-Krieg? 

Zum 1. Januar 2023 tritt das Gesetz über die unternehmerischen Sorgfaltspflichten in 

Lieferketten (LkSG) in Kraft. Doch was bedeuten unvorhergesehene politische und 

wirtschaftliche Ereignisse wie der russische Angriffskrieg gegen die Ukraine für die 

Umsetzung der neuen LkSG-Pflichten? Wie können Unternehmen den Anforderungen 

bei solchen Ereignissen künftig nachkommen? 

Der Krieg in der 

Ukraine hat weit - 

reichende Auswirkungen. 

Wer Geschäfte 

mit russischen 

Unternehmen gemacht 

hat, ist jetzt gefordert. 

Auch zukünftig muss 

der Einkauf seine 

Einkaufsentscheidung 

en kritisch reflektieren, 

um leeren Containern 

vorzubeugen. 

Bild: zinkevych/stock.adobe.com 

dik an, die Unternehmen hilft, Risiken zu 

identifizieren, zu bewerten und zu priorisieren, 

um so wirksame Maßnahmen festzulegen. 

Konkret ist die Ausgestaltung der 

Risikoanalyse jedoch nicht gesetzlich festgelegt. 

Die Folge: Unternehmen müssen 

mit Blick auf ihre Zulieferer selbst eine 

strukturierte Methodik etablieren, die die 

Einschätzung von Wahrscheinlichkeit, Art 

und Schwere sowie das Einflussvermögen 

auf Risiken oder etwaige Verstöße geschützter 

Rechtspositionen erlaubt. Mittelbar 

durch die Anforderungen des LkSG 

muss auch der Einkauf seine Einkaufsentscheidungen 

künftig besonders kritisch 

reflektieren. Auf welche Risiken es an- 

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

normiert die Pflicht für Unternehmen, 

ein Risikomanagementsystem in 

ihrer Lieferkette zu etablieren. Dieses 

muss in den verschiedenen Bereichen des 

Unternehmens verankert sein, zum Beispiel 

der Compliance-Abteilung, der Personalabteilung 

und dem Einkauf. Weiterhin 

müssen Unternehmen regelmäßig und 

anlassbezogen Risikoanalysen durchführen. 

Sie sollen transparent machen, welche 

Auswirkungen nicht nur die eigenen 

Unternehmensaktivitäten auf Menschen 

und Umwelt haben – sondern die gesamte 

Lieferkette samt aller Zulieferer. Dafür 

kommt es auf eine angemessene Methokommt, 

ist abschließend in § 2 LkSG geregelt. 

Der Katalog umfasst menschenrechtliche 

Risiken wie Missachtung von Arbeitsschutz 

oder Ungleichbehandlung in 

der Beschäftigung, und umweltbezogene 

Risiken, wie die Herstellung und Verwendung 

von Quecksilber und der nicht umweltgerechte 

Umgang mit Abfällen. 

Kriege als solche sind davon nicht unmittelbar 

erfasst. Doch obwohl sie kein ausdrückliches 

Risiko im Sinne des LkSG darstellen, 

beeinflussen Kriege mittelbar die 

Menschenrechts- und Umweltlage in der 

Lieferkette. Etwa können sich aufgrund 

der Kriegssituation Prioritäten verschieben 

und lokale Gesetze, Verhaltenskodi- 


zes und Standards vernachlässigt werden. 

Wäre das LkSG bereits heute in Kraft getreten, 

wie sollten Unternehmen mit 

(un)mittelbaren Zulieferern in der Ukraine 

handeln? Zuerst wäre eine anlassbezogene 

Risikoanalyse als Reaktion oder in Vorschau 

auf die damit verbundene Veränderung 

in ihrem Geschäftsfeld empfehlenswert. 

Das LkSG unterscheidet im Umfang 

der zu ergreifenden Maßnahmen zwischen 

Tier 1 (unmittelbare) und Tier n 

(mittelbare) Lieferanten. Tier 1 stellt dabei 

strengere Sorgfaltsanforderungen und 

umfasst mit unmittelbaren Zulieferern jeden 

Vertragspartner, der zur Produktherstellung 

oder zur Erbringung der Dienstleistung 

notwendig ist – vom Rohstofflieferanten 

über den Zulieferer komplexer 

Bauteile und Komponenten bis zum IT- 

Dienstleister. Doch auch mittelbare Zulieferer 

sind zu beachten, wenn Unternehmen 

aufgrund der Kriegssituation tatsächliche 

Anhaltspunkte über eine 

Pflichtverletzung vorliegen (sog. „substantiierte 

Kenntnis“). Der Ukrainekrieg 

beherrscht aktuell die Medien und hat 

mittelbar Auswirkungen auf deutsche 

Unternehmen – eine substantiierte 

Kenntnis dürfte also grundsätzlich anzunehmen 

sein. 

Wie hätten Unternehmen 

aktuell handeln müssen? 

Im Rahmen der Risikoanalyse bei Zulieferern 

sind insbesondere die mutmaßlichen 

Menschenrechtsverletzungen und die Annexion 

ukrainischen Staatsgebiets durch 

russische Streitkräfte als Risikotreiber beachtlich, 

wenn sie das Unternehmen zum 

Beispiel durch Lieferverzögerungen beeinflussen. 

Unternehmen müssen damit 

rechnen, dass sich kriegsbedingt Risiken 

zur Missachtung des Arbeitsschutzes und 

der Koalitionsfreiheit erhöhen. Auch 

potenzielle Risiken im Hinblick auf exzessive 

Anzahl von Überstunden durch wegfallende 

Arbeitskraft entsandter Soldaten, 

könnten als erhöht eingestuft werden und 

sollten durch die Auswahl geeigneter 

Methoden identifiziert und bewertet werden. 

Auch bei der Risikoanalyse sind 

mittelbare Auswirkungen relevant: Verknappte 

Lieferkapazitäten in der Ukraine 

können dazu führen, dass die Produkti- 

onsvolumina an anderer Stelle erhöht 

werden und auch die damit einhergehenden 

Risiken steigen. Sind für die Einordnung 

und entsprechende Maßnahmen 

weitere Informationen über Produktionsstandorte 

und vom Zulieferer umgesetzte 

Maßnahmen nötig, sollten Unternehmen 

diese lieber früher als später einholen. 

Lieferanten aus der Pflicht 

nehmen? 

CocaCola, Goldmann Sachs, Ikea und 

viele weitere: Während viele Unternehmen 

ihr Russland-Geschäft bereits ohne 

gesetz liche Pflicht mit Beginn des Angriffskriegs 

stoppten, sind mit Inkrafttreten 

des LkSG künftig alle Unternehmen 

in der Pflicht, auf Basis ihrer Risikoanalysen 

geeignete Maßnahmen abzuleiten. 

Wichtig: Im rechtlichen Sinn kann der 

Krieg als höhere Gewalt oder Unmöglichkeit 

eingeordnet werden, eine grundsätzliche 

Leistungsbefreiung des Zulieferers 

wäre die Folge. Sonst gelten die Anforderungen 

des LkSG. Eine mögliche 

Maßnahme für Unternehmen könnte 

sein, Leistungen von Lieferanten in 

Kriegsgebieten nicht wie vertraglich vereinbart 

zu verlangen beziehungsweise 

abzurufen, wenn dies Beschäftigte vor 

Ort in unmittelbare Gefahr bringen 

könnte. Eine generelle Pflicht zum Abbruch 

von Geschäftsbeziehungen besteht 

jedoch nicht – sie ist das letzte 

Mittel, wenn die Rechtsverletzungen 

nicht anders beseitigt werden können. 

Die Lage bleibt weiter unübersichtlich. 

Allgemeine Umsetzungs-, Orientierungshilfen 

und Praxisleitfäden, wie die Nachverfolgung 

von Lieferketten erfolgen 

kann, wurden bereits angekündigt. Insbesondere 

für Sonderfälle macht die Volatilität 

klärende Handreichungen zur Herstellung 

von Rechtssicherheit und -klarheit 

des Bundesamts für Wirtschaft und 

Ausfuhrkontrolle dringend erforderlich, so 

auch zu Risikoanalysen im Kriegsfall. Neben 

rein rechtlichen Ausführungen sollten 

auch operative Hinweise enthalten 

sein, die Unternehmen eine gesetzeskonforme 

Implementierung des LkSG in bestehende 

Abläufe ermöglichen. 

Klärende Handreichungen 

sind vonnöten 

Bis dahin empfehlen wir, dass Unternehmen 

nach Inkrafttreten des LkSG Kriege 

und sonstige politische Umbrüche bei der 

Erfüllung ihrer Sorgfaltspflichten konsequent 

berücksichtigen. Neben den möglichen 

gesetzlichen Folgen – im Einzelfall 

etwa behördliche Kontrollen, oder die 

Durchsetzung von Zwangs- und Bußgeldern 

– sind Unternehmen auch dem öffentlichen 

Druck ausgesetzt. Die Umsetzung 

des LkSG sollte daher unter Berücksichtigung 

der geschützten Rechtspositionen 

besonders sorgfältig erfolgen. 

Die Autoren erarbeiten seit Sommer 2021 ganzheitliche 

Lösungsansätze zur Umsetzung des LkSG in PwCs 

interdisziplinären Center of Excellence und haben bereits 

umfassende Umsetzungserfahrung aus mehreren laufenden 

Projekten mit Kunden aus verschiedenen Branchen. 

• Dr. Tobias v. Tucher, LL.M. Eur, Rechtsanwalt/Partner bei 

PwC Legal, Praxisgruppe IP, IT, Commercial und Datenschutz 

• Dr. Jan Joachim Herrmann, Partner bei PwC Deutschland, 

Management Consulting Procurement 

• Felix Kesselberg, Manager bei PwC Deutschland, Management 

Consulting Procurement 

• Beate Schindlbeck, Rechtsanwältin / Senior Associate bei 

PwC Legal, Praxisgruppe IP, IT, Commercial und Datenschutz 


» MANAGEMENT 

Umweltfreundlichkeit bei Textilien nachweisen 

Nachhaltige Kleidung verlangt 

transparente Wertschöpfungsketten 

Nachhaltiger produzierte Bekleidung und Textilien sind im Mainstream angekommen. 

Eine transparente textile Wertschöpfungskette ist zwingend erforderlich, um das Ver trauen 

der Kunden zu gewinnen. Initiativen wie das U.S. Cotton Trust Protocol bieten verifizierte 

Daten, die ihre Fortschritte hinsichtlich einer nachhaltigeren Lieferkette auch für externe 

Stakeholder glaubhaft darlegen. 

Nachhaltigkeit beginnt 

bereits auf dem 

Baumwollfeld . 

Bild: Trisha Downing/Unsplash 

Über fünf Milliarden Kleidungsstücke hängen in 

Deutschlands Schränken, Tendenz steigend. 

Gleichzeitig versucht die Textilindustrie, die Mengen 

an CO 2 -Ausstoß, Wasserverbrauch und Mikroplastik 

zu senken. Denn das Bewusstsein der Konsumenten 

für ökologische Standards steigt und ist in der Mitte 

der Gesellschaft angekommen. 

Gefragt sind vor allem ganzheitliche und glaubwürdige 

Ansätze, die die Bemühungen um mehr Umweltfreundlichkeit 

nachweisen. Ein Beleg für das Interesse 

der Branche an einer nachhaltigeren Herstellung 

und umweltverträglichen Produkten sind die 

gestiegenen Bemühungen der Unternehmen um 

hochwertige Transparenzverfahren. Verantwortliche 

können aufgrund der Transparenz von Textilien und 

Kleidung über die gesamte Lieferkette hinweg beurteilen, 

wie nachhaltig ihr Produkt bezogen wurde. 

Beispielsweise in puncto Herkunft, Umweltauswirkungen, 

Hersteller und Produktionsbedingungen. 

Transparenz entscheidend für 

Glaubwürdigkeit 

Komplexe Lieferketten gehen oft mit mangelnder 

Durchsichtigkeit einher, was wiederum die Verbesserung 

der Nachhaltigkeit erschwert. Eine vollständige 

Kenntnis der Lieferkette ist aber unerlässlich, um die 

Verbindung zwischen der nachhaltigen Beschaffungspolitik 

des Unternehmens und den tatsächlichen 

Nachhaltigkeitsergebnissen aufzuzeigen. Die 

meisten Unternehmen, die nachhaltigere Baumwolle 

beziehen, arbeiten aus diesem Grund mit Zertifizierungsinitiativen 

zusammen. 

Ein Beispiel aus der Praxis für derartige Zertifizierungen 

ist die Baumwoll-Initiative „U.S. Cotton Trust 

Protocol“. Das Trust Protocol konzentriert sich auf die 

Baumwollproduktion in den Vereinigten Staaten. US- 

Baumwolle gehört bereits zu den am nachhaltigsten 

angebauten Baumwollsorten der Welt; nur wurde 

dies bis zum Jahr 2020 nicht immer adäquat erfasst 

und quantifiziert. Die Charta schafft messbare und 

verifizierbare Ziele und Messgrößen für eine nachhaltigere 

Baumwollproduktion und treibt deren kontinuierliche 

Optimierung voran. 

Belegbares Umweltengagement 

pro Einheit Wolle 

Einzelhändler können mithilfe dieser Verfahren Behauptungen 

über Produkte und Praktiken validieren 

und gegenüber den Verbrauchern kommunizieren. 

Die Konsumenten können sich so auf den nachhaltigeren 

Ursprung eines Produkts verlassen, wodurch 

ihr Vertrauen und die Bindung an den Händler oder 

die Marke steigt. Letztere profitieren durch eine erhöhte 

Glaubwürdigkeit. Lieferanten verzeichnen 


U.S. Cotton Trust Protocol 

Die Dokumentation durch das U.S. 

Cotton Trust Protocol schafft einen 

Rahmen für nachhaltiger angebaute 

Baumwolle. Sie schafft datenbasierte, 

belastbare Ziele und Messgrößen für 

eine verantwortungsvolle Baumwollproduktion 

und treibt die Optimierung 

wichtiger Nachhaltigkeitskriterien 

kontinuierlich voran. 

trustuscotton.org 

dank einer lückenlosen Transparenz ein optimiertes 

Management der Lieferkette, wodurch sich auch die 

Versorgungssicherheit erhöht. 

Die Transparenz der Lieferkette wird durch die sogenannte 

Protocol Consumption Management Solution 

(PCMS) gewährleistet, die den Mitgliedern des U.S. 

Cotton Trust Protocol die Möglichkeit gibt, sogenannte 

Protocol Cotton Consumption Units zu erhalten. 

Das System basiert auf der von den teilnehmenden 

Landwirten tatsächlich geernteten Menge an 

Rohfasern. Sobald ein Kilogramm Baumwolle den 

Entkörnungsprozess durchlaufen hat, wird die Einheit 

auf ihre Echtheit geprüft und mit einem individuellen 

Barcode in die Blockchain eingeführt. Diese 

Identifikationsnummer ist mit der Entkörnungsanlage, 

dem Klassifizierungsbüro und den Qualitätsdaten der 

Baumwolle verknüpft. Diese präzise Dokumentationsmethode 

gibt den Käufern in der gesamten 

Liefer kette die Gewissheit, dass die von ihnen erworbenen 

Produkte nicht auf dem Weg ausgetauscht 

worden sind. In jeder Phase des Verarbeitungs- und 

Lieferprozesses erfolgen eine Prüfung der Bestellung 

sowie eine Messung und Bestätigung der Menge. 

Die PCMS unterscheidet sich von vergleichbaren 

Lösungen durch die intelligente Kombination der 

Technologien der Protocol Plattform und der Textile- 

Genesis-Plattform. Auf diese Weise wird ein unübertroffenes 

Maß an Transparenz bis hin zum einzelnen 

Kleidungsstück in der Auslage erreicht. Jedes Mitglied 

der Initiative kann eine bestimmte Anzahl an 

Protocol Consumption Units anfordern, die erst mit 

dem Erwerb der entsprechenden Trust-Protocol- 

Faser eingelöst werden können. Dieses System ermöglicht 

es Marken und Einzelhändlern, ihr Umweltengagement 

in Bezug auf die sechs zentralen Nachhaltigkeitskriterien 

Landnutzung, Bodenkohlenstoff, 

Wassermanagement, Bodenverlust, Treibhausgasemissionen 

und Energieverbrauch gegenüber ihren 

Bild: Héctor J. Rivas/Unsplash 

Kunden und anderen Stakeholdern zu belegen. 

Den ökologischen Fußabdruck der Trust Protocol- 

Baumwolle messen die Verantwortlichen direkt auf 

den Baumwollfeldern. Das Trust Protocol kooperiert 

hierbei mit seinem Datenpartner Field to Market, der 

den Field Print Calculator entwickelt hat. Dank dieses 

Tools ist es möglich, den Fortschritt der Baumwollfarmer 

grafisch aufzubereiten. Die Datensätze werden 

gebündelt und den Partnerunternehmen des 

Trust Protocol für deren Nachhaltigkeitsberichte 

übermittelt. Darüber hinaus beinhaltet das Trust Protocol 

ein umfassendes Verifizierungsprogramm. Die 

Leistung der Baumwollfarmer wird anhand der Kriterien 

des Protocol überprüft und anschließend durch 

Control Union Certifications North America als unabhängigen 

Dritten verifiziert. 

Verlässliche Datenbasis 

unabdingbar 

Die erhöhte Transparenz von Textilien ist sowohl für 

Händler als auch für Produzenten eine unverzichtbare 

Grundlage für vertrauenswürdige Aussagen bezüglich 

Nachhaltigkeitsgrad, Qualität und Herkunft 

ihrer Produkte. Textil- und Modefirmen werden 

schon jetzt stark von diesen Aspekten bestimmt und 

sollten sich weiter engagieren, wenn sie langfristig 

konkurrenzfähig bleiben wollen. Neben unmittelbaren 

Wettbewerbern sind hier auch strengere staatliche 

Reglementierungen hinsichtlich Nachhaltigkeit 

zu nennen, die in den nächsten Jahren erwartet werden. 

Mehr Rücksichtnahme auf die Umwelt in die 

Geschäftsstrategie aufzunehmen, stärkt somit nicht 

nur unser Ökosystem, sondern auch die Marktposition 

der Unternehmen und bedeutet einen großen 

Schritt in Richtung Green Economy. 

Gary Adam, Präsident des U.S. Cotton Trust 

Protocol 

Jedes Endprodukt lässt 

sich dank Protocol 

Consumption 

Management Solution 

bis zu seinem Ursprung 

verfolgen. 


Bild: Sasa Kadrijevic/stock.adobe.com 

Consulting Benchmark 2022 

Mehr Transparenz im Einkauf 

von Beratungsleistungen 

Wer wünscht sich das nicht: Mehr Transparenz im Einkauf von 

Beratungs leistungen? Eine Studie verschafft hier mehr Klarheit. 

Der Einkauf von Beratungsleistungen 

unterscheidet sich in mindestens 

drei wesentlichen Aspekten gravierend 

vom Einkauf anderer Warengruppen. Erstens 

hat es der Einkauf üblicherweise 

nicht mit typischen wiederkehrenden Bedarfen 

zu tun. Zweitens wechseln die internen 

Bedarfsträger ständig. Und drittens 

sind die Leistungen meist nicht eindeutig 

spezifizierbar. Weil dazu noch ein 

schier unübersichtlicher Beschaffungsmarkt 

kommt, in dem es weder 

klare Standards, Normen oder 

Nomenklaturen gibt, steht der 

Beratungseinkauf kontinuierlich 

vor der Herausforderung 

ein Mindestmaß an Transparenz 

zu schaffen. 

Über welche Fach- oder Branchenexpertise 

eine Beratungsfirma 

verfügt, ist für potenzielle 

Kunden häufig nicht auf 

den ersten Blick erkennbar, da 

hier Branchenstandards fehlen. Die Darstellung 

der großen internationalen Beratungshäuser 

kann schnell einige Dutzend 

Leistungsbereiche, sogenannte Practices 

umfassen. Im Wesentlichen werden vier 

Beratungsfelder unterschieden: Strategy, 

Organization, Operations, Technology. 

Strategieberater unterstützen ihre Klienten 

bei der Bewältigung strategischer 

Fragestellungen. Organisationsberater 

konzentrieren sich auf die Entwicklung 

und Optimierung von Ablauf- und Aufbauorganisationen. 

Das Feld der Operations 

ist recht weit und zielt auf die Entwicklung 

und Optimierung von Abläufen 

mit konkreten qualitativen und quantitativen 

Zielen. Technologieberater decken 

vielfältige Aufgabenstellungen vor dem 

Hintergrund der fortschreitenden Digitalisierung 

ab. 

Die klassische Strategieberatung dominiert 

(über 40 %) weiterhin und wird vor 

allem nach Aufwand abgerechnet. Auch 

die Nachfrage nach Technologieberatung 

ist stark (30 %) und dürfte sowohl absolut 

als auch relativ weiter zunehmen. Hier 

»Die Rasanz, mit der Unternehmen 

heute ihren digitalen Umbau 

angehen müssen, lässt wenig Raum 

für die Reduktion jährlicher 

Beratungsausgaben .« 

Dr. Franziska Seewald, Globale Einkaufsleitung für 

Management Consulting Services bei der Siemens AG 

halten sich fixe und aufwandsbezogene 

Vergütungsmodelle in etwa die Waage. 

Noch immer sind die meisten Unternehmensberatungen 

streng hierarchisch organisiert. 

Das liegt auch an dem typischen 

Karrierekonzept, das auch als „Up 

or Out“ bzw. „Grow or Go“ bekannt ist. 

Beratungen müssen, damit möglichst viele 

talentierte Nachwuchskräfte gewonnen 

werden können, steile Karrierepfade 

und strenge Auswahlkriterien etablieren. 

Da es im Markt aber keinen Standard für 

die einzelnen Rangstufen bzw. Grades 

gibt, herrscht ein hohes Maß an verwirrender 

Unordnung. Immerhin lassen sich 

die einzelnen Stufen der meisten Beratungsfirmen 

in drei Hauptgruppen einordnen: 

Berater, Manager, Partner. Diese 

Systematik erinnert an militärische Laufbahngruppen 

der Mannschaften, Unteroffiziere 

und Offiziere und erfüllt einen 

ähnlichen Zweck, Klarheit in den Aufgaben 

und der Kommandostruktur. Gleichzeitig 

sollen Rangbezeichnungen wie „Senior 

Manager“ oder „Principal“ den potenziellen 

Kunden ein Qualitätssignal 

senden. 

Der Consulting Benchmark 

2022 der Apadua GmbH zeigt, 

dass eine Person mit höchster 

Seniorität (hier Partner) im 

Durchschnitt mehr als doppelt 

so teuer ist, wie die Person der 

niedrigsten Seniorität (hier 

Consultant). Auch sind gelegentlich 

pauschale Tagessätze, 

sogenannte Blended Rates zu 

beobachten. Diese verschleiern 

die Preise der einzelnen Ränge, können 

aber mit einfachen Mitteln entschlüsselt 

werden. 

Die typische hierarchische Struktur von 

Unternehmensberatungen widerspiegelt 

sich auch im Staffing von Kundenprojekten. 

Die untersuchten Daten bestätigen 

die Erwartung, dass die Anzahl der auf 

das Projekt allokierten Personentagen mit 

steigender Seniorität abnimmt. Jedoch ist 

auch zu beobachten, dass hoch intensive 

Projekte, mit vielen allokierten Ressourcen 

in verhältnismäßig kurzer Zeit, überdurchschnittlich 

senior besetzt werden. 

Strategieprojekte weisen deutlich kürzere 


MANAGEMENT « 

Projektlaufzeiten als Technologieprojekte. 

Interessant ist, dass die langen Technologieprojekte 

eher an diversifizierte und generalistische 

Beratungsfirmen vergeben 

werden und kürzere Projekte eher an Spezialisten. 

Dies dürfte auch mit der Größe 

der typischen Firmen der drei Beratertypen 

Spezialist, Diversifiziert und Generalist 

zusammenhängen. 

Die Form der Leistungserbringung in der 

Unternehmensberatung wandelt sich sehr 

stark. Hier wirkt die Corona-Pandemie als 

Katalysator der Digitalisierung und Virtualisierung 

der Branche. Dies birgt Chancen 

und Risiken für die Branche. Wenn 

das Projektteam nicht mehr vor Ort arbeiten 

muss, kann die Beratung den Pool 

möglicher Projektressourcen zumindest 

theoretisch stark internationalisieren. So 

können möglicherweise bessere und 

günstigere Ressourcen eingesetzt werden, 

ohne dass die Qualität der Dienstleistung 

darunter leidet. So wird nicht nur der 

Engpass geeigneten Personals im 

deutschsprachigen Raum kompensiert, 

sondern werden sogar Personalkosten gesenkt. 

Die Frage ist, ob die Kunden tatsächlich 

im „People Business“ Unternehmensberatung 

dauerhaft abwesende Projektteams 

akzeptieren werden. 

Die Digitalisierung und Virtualisierung 

von Beratung verändern die Profile des 

benötigten Personals. Wenn Kunden vermehrt 

Unterstützung in digitalen Fragestellungen 

benötigen, werden von den 

Mitarbeitenden der Beratungen entsprechende 

Kompetenzen erwartet [Kreutzer/ 

Hartmann/Kaufmann, Consulting nach 

Corona, Harvard Business Manager März 

2022]. Auch die Beratung aus der Distanz 

dürfte andere Skills erfordern als das Arbeiten 

vor Ort. 

Für den Auftraggeber und den Einkauf ergeben 

sich hierdurch ebenfalls neue 

Handlungszwänge. So galt es beispielsweise 

für 2020 und die Folgejahre, die 

Personentagessätze weiter aufzuschlüsseln 

und Spesen bzw. Reiseaufwände 

transparent zu machen. Inwiefern es Auftraggebern 

in der Breite gelang, die sich 

aus dem plötzlichen Rückgang der Reisetätigkeiten 

ergebenen zusätzlichen Gewinne 

der Beratungen zurückzuholen ist 

bisher nicht bekannt. 

Verteilung der Verhandlungsergebnisse 

und erzielte 

Kosteneffekte 

Durchschnittliche Personentagessätze je Rang 

Aufgrund der üblicherweise sehr komplexen, 

durch unterschiedliche Anbieter vorgestellten 

Projektalternativen ist die Auswahl 

von Beratungsunternehmen zur Projektbegleitung 

kein rein ökonomischer 

Vorgang. Neben objektiven Informationen 

sind auch eine Vielzahl subjektiver Eindrücke 

in der Entscheidungsfindung zu 

berücksichtigen. Da in Deutschland etwa 

32% aller Beratungsprojekte durch den 

Kunden im Nachhinein als nicht zufriedenstellend 

gewertet werden [Fink/Knoblach, 

Management Consulting 2021], ist 

eine gut durchdachte Angebotsbewertung 

angebracht. Hierzu hat sich die 

Nutzwertanalyse bewährt. Hierbei werden 

die zahlreichen Auswahlkriterien untereinander 

gewichtet und durch einzelne 

Entscheidungsträger oder Gremien standardisiert 

bewertet. Der Benchmark zeigt, 

dass in der großen Mehrheit der Fälle (etwa 

70 %), eine Entscheidung zugunsten 

jenes Anbieters fällt, der das qualitativ 

Bild: Apadua GmbH, Consulting Benchmark 2022 

Teamstrukturen nach Rang und Projektphasen in 

Angeboten nach Aufwand 

beste Konzept vorgestellt hat, ohne dass 

dieses auch das günstigste war. 

Vor dem Hintergrund der hohen Unzufriedenheitsrate, 

ist es opportun zuerst die 

beste Alternative zu identifizieren und 

dann den Preis zu verhandeln. Hierbei 

wird dann in der Praxis in etwa einem 

Drittel der Fälle mit mehr als einer Firma 

verhandelt. Diese Verhandlungen gehen 

oft nicht nur auf die reinen Personentagessätze, 

sondern auch auf die Projektspezifikation 

selbst ein. 

Die internen Bedarfsträger zu verstehen, 

sie bei der Vorbereitung von Ausschreibungen 

von Projekten mit sehr guten 

Marktkenntnissen und durch bewährte 

entscheidungstheoretische Ansätze bei 

der finalen Auswahl der passenden Beratungsfirma 

zu begleiten, ist der Schlüssel 

zum erfolgreichen Einkauf von Beratungsleistungen. 

Georg Vider, Apadua 




TITEL » C-Teile-Management 


Dr. Florian Seidl ist geschäftsführender 

Gesellschafter der Keller & Kalmbach GmbH. 

Dr. Florian Seidl, geschäftsführender Gesellschafter, Keller & Kalmbach, im Interview 

Die Analyse wird 

immer wichtiger 

Seit 1979 ist Dr. Florian Seidl Geschäftsführer der Keller & Kalmbach 

GmbH. Wie er die letzten Jahre erlebt hat und wie moderne Analyse- 

Tools sowohl dem C-Teile-Spezialisten als auch seinen Kunden dabei 

helfen, den derzeitigen Herausforderungen zu begegnen, erzählt er im 

Gespräch mit der Beschaffung aktuell. Dabei standen auch die 

Impressum: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) 

Themen Frankfurter Nachhaltigkeit Straße 27, 65760 und Eschborn, Digitalisierung Tel. 06196 5828-0, auf Fax der –299, Agenda. 

E-Mail: info@bme.de, Internet: www.bme.de 


Beschaffung aktuell: Herr Dr. Seidl, Keller & 

Kalmbach hat neun Standorte in Deutschland und 

ist international an neun weiteren vertreten. Wie 

erleben Sie diese volatilen Zeiten? 

Dr. Florian Seidl: Gesamtwirtschaftlich befinden 

wir uns in einer schwierigen Gemengelage. Der Umgang 

mit enormen Preissteigerungen auf dem Markt 

für Verbindungs- und Befestigungstechnik sowie die 

Aufrechterhaltung einer stabilen Lieferkette sind für 

uns die größten Herausforderungen. Wenn man unsere 

Kundensegmente in Deutschland näher betrachtet, 

so kann man sagen, dass die Auftragslage in der 

Automobilindustrie zwar gut ist, die Teileverfügbarkeit 

aber hier ein großes Problem darstellt – sei es die 

Chipkrise, die uns seit Monaten begleitet oder der 

Ausfall von Bordnetzproduzenten durch den Ukrainekrieg. 

Das führt zu Produktionsausfällen und das 

spüren auch die Zulieferer. Zudem ist bei der Weitergabe 

von unumgänglichen Preisanpassungen an 

Kunden für uns alle Fingerspitzengefühl in der Kommunikation 

gefragt. Positiv ist für uns, dass die Auftragslage 

in einer unserer Fokusbranchen, dem Maschinenbau, 

bis ins Jahr 2023 sehr gut ist. Unsere 

Kunden sind hier sehr positiv gestimmt. Auch im 

Hinblick auf die Bahnindustrie, die wir ebenfalls versorgen, 

blicken wir mit Zuversicht in die Zukunft. 

Inwiefern spüren Sie die Auswirkungen des Krieges 

in der Ukraine auf Ihr Geschäft? 

Seidl: Wir haben vor fünf Jahren mit der Versorgung 

unserer Industriekunden in Russland begonnen 

und haben für die lokale Betreuung einen Standort in 

Jekaterinburg eröffnet. Die durch den Ukrainekrieg 

erlassenen Sanktionen haben dazu geführt, dass wir 

unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Russland 

nicht unterstützen können und sie aktuell auf sich 

alleine gestellt sind. Zudem sorgt der Krieg einkaufsseitig 

für steigende Energie- und Rohstoffpreise und 

führt zum Teil zu weiteren Ressourcenengpässen, 

z. B. bei Eisenerz, Nickel oder im Rohstahlbereich. 

Welche Art von Gütern beschaffen Sie und wo liegen 

Ihre Einkaufsmärkte? 

Seidl: Wir versorgen unsere Industriekunden weltweit 

mit Verbindungselementen, die wir nicht nur 

genormt einkaufen, sondern auch für spezifische Anforderungen 

in Form von Sonder- und Zeichnungsteilen 

produzieren lassen. So lassen wir Dreh- und 

Frästeile, Stanz- und Biegeteile sowie Fließpressund 

Kunststoffteile in allen Werkstoffen, Güteklassen 

und mit jeder Oberfläche bzw. Beschichtung herstellen. 

Daneben beliefern wir unsere Kunden mit Befestigungstechnik, 

Werkzeugen, Industriebauteilen und 

einer großen Palette an weiteren C-Teilen wie beispielsweise 

chemisch-technische Produkte. Unsere 

Beschaffungsmärkte befinden sich in Europa und 

Asien. Durch die Lieferengpässe, die mit der Ukrainekrise 

zusammenhängen, sowie die Einführung der 

Anti-Dumping-Zölle auf Verbindungselemente aus 

China haben wir unser Lieferantenportfolio erweitert 

und Partner in anderen Ländern gefunden, die unsere 

hohen Qualitätsstandards abbilden können. In Anbetracht 

der sehr langen Lieferzeiten aus Fernost haben 

wir auch neue Beschaffungsquellen in Osteuropa 

aufgebaut. Diese liefern schneller, aber nicht zu den 

preislich günstigen Konditionen wie Fernost. 

Wie sehr waren Sie von Engpässen betroffen? Und 

welche Auswirkungen hatte das auf Ihre Kunden? 

Seidl: Covid-bedingt gibt es noch immer Störungen 

der weltweiten Lieferketten, die sich durch die Entwicklungen 

in China weiter verstärkt haben – der 

Lockdown in Shanghai hat zu einem Frachtschiffstau 

im größten Hafen der Welt geführt. Wir arbeiten allerdings 

eng mit unseren Partnern in China zusammen 

und haben Verschiffungen unserer Ware teilweise 

auf andere Häfen verlegt. Daneben führen die 

Anti-Dumping-Zölle auf Stahlschrauben und Stahlscheiben 

zu einer weiteren Verknappung der für Europäer 

nutzbaren Produktionskapazitäten, was die 

Preise noch einmal in die Höhe treibt. Insgesamt 

stellen wir fest, dass Einschränkungen und Verknappung 

aber zu neuen Ideen und innovativen Lösungen 

führen können. So haben wir unsere Strategie hinsichtlich 

der Bezugsquellen für Produkte tiefgreifend 

überarbeitet und, wie schon erwähnt, neue Lieferanten 

aufgebaut. So bleiben wir handlungsfähig und 

können zielgerichtet in die Supply Chain eingreifen. 

Zudem haben wir die Digitalisierung in den vergangenen 

Monaten mit Hochdruck vorangetrieben und 

setzen auf tiefgreifende datenbasierte Analysemöglichkeiten, 

um verschiedene Szenarien zu simulieren 

und Lieferengpässen und -verzögerungen vorzubeugen. 

So konnten wir unsere Kunden zu jeder Zeit zuverlässig 

versorgen. In Gesprächen signalisieren sie 

immer wieder, dass sie den Einsatz unserer Advanced 

Analytics Tools als sehr hilfreich wahrnehmen, da dadurch 

frühzeitig eingegriffen wird, wenn absehbare 

Engpässe auftreten. Zum Beispiel auf Basis von Prognosen, 

die sich in die falsche Richtung entwickeln. 

Wie haben sich die Einkaufspreise für Keller & 

Kalmbach entwickelt? Inwieweit müssen Sie diese 

an Ihre Kunden weitergeben? 


TITEL » C-Teile-Management 

Beim Linewalk sehen 

sich Spezialisten die 

Montageabläufe 

genau an und finden 

Ansatzpunkte für 

Kostenreduzierungen 

sowie Montagezeit - 

verringerungen. 

Seidl: Neben den Auswirkungen der Bezugsquellenanpassungen 

für einige Artikel und Produktbereiche 

gibt es noch weitere wichtige Faktoren, die sich 

preissteigernd auswirken. Da sind vor allem die gestiegenen 

Preise für das Vormaterial zu nennen. Der 

Materialpreisindex des DSV für Walzdraht, der für die 

Produktion von Schrauben benötigt wird, hat sich innerhalb 

eines Jahres fast verdoppelt, die entsprechenden 

Produkte sind damit bis jetzt um über 25 

Prozent teurer geworden. Bei Edelstahl sieht es ähnlich 

aus. Dazu kommen die gestiegenen Energiekosten, 

mit denen wir alle konfrontiert werden, und die 

Verpackungskosten, die sich seit Beginn der Pandemie 

um über 60 Prozent verteuert haben. Das betrifft 

nicht nur Kartonagen, sondern auch Umverpackungen, 

Europaletten und weitere Materialien. Dazu 

kommt, dass sich die Preise für Containertransporte 

aus Asien im Schnitt vervierfacht haben! Was all unsere 

Standorte eint ist die Herausforderung, mit den 

enormen Preissteigerungen umzugehen. Wir müssen 

natürlich die Preiserhöhungen bei unseren Kunden 

durchsetzen, um die Existenz der Firma zu sichern 

und nicht in eine gefährliche Schieflage zu geraten. 

Gleichzeitig stehen wir unseren Kunden beratend zur 

Seite, um Einsparpotenziale aufzudecken. Zum einen 

bieten wir gemeinsame Produktionsbegehungen, die 

sogenannten Linewalks, zum anderen implementieren 

wir C-Teile-Management-Lösungen zur ganzheitlichen 

Supply-Chain-Optimierung, mit denen 

hohe Prozesskosteneinsparungen einhergehen. 

Haben Sie etwas unternommen, um den Einkauf 

bzw. die Logistik resilienter aufzustellen? 


Seidl: Wie schon erwähnt, haben wir den Digitalisierungsgrad 

in unserem Unternehmen maßgeblich 

erhöht, um entsprechend effizient zu agieren. Vor allem 

aber auch, um valide Forecasts für die Zukunft 

erheben zu können. Im Einkauf haben wir die Märkte 

intensiv im Blick und können durch den engen Austausch 

mit Partnern schnell einschreiten, wenn sich 

Marktgegebenheiten verändern. Selbstverständlich 

führen wir darüber hinaus Risikoanalysen durch und 

agieren aktiv, wenn sich Parameter verändern, wie 

das beispielsweise bei der Anpassung unserer Beschaffungsquellen 

notwendig wurde. Sehr viele Produkte 

haben wir auch auf einen Dual- oder Multi- 

Source-Ansatz umgestellt. Als großen Meilenstein 

ordnen wir die Entwicklung und den Einsatz unserer 

Advanced Analytics Tools ein, mit denen wir z. B. 

Forecastzahlen, die uns unsere Kunden mitteilen, 

prüfen und analysieren können. Falls wir einen Fehler 

identifizieren, muss dieser behoben werden, sonst ist 

ein Einspielen der Daten in unser System nicht möglich. 

Ein anderes Tool simuliert die Bestandsverläufe 

mittels Szenarioplanung, um kritische Bestandsverläufe 

im Voraus zu identifizieren. Wir haben mittlerweile 

eine Fülle an Werkzeugen im Einsatz, die verschiedene 

Bereiche fokussieren. Sie sind intuitiv und 

modular aufgebaut und geben uns in Echtzeit einen 

Einblick in unsere Datenwelt. Aus unserer Sicht lohnt 

es sich, Kompetenzen in diesem Bereich aufzubauen, 

denn die Erkenntnisse, die uns die Datenanalysen liefern, 

sind unbezahlbar. Letztlich geht es immer um 

die Versorgungssicherheit unserer Kunden. 

Wie geht Keller & Kalmbach das Thema Nachhaltigkeit 

an? Wie unterstützen Sie Kunden hierbei? 

Seidl: Wir verfolgen ein striktes Nachhaltigkeitskonzept, 

indem wir unseren CO 2 -Ausstoß in vier Jahren 

um 25 Prozent gesenkt haben und daran arbeiten, 

bis 2030 CO 2 -neutral zu werden. Unser größter 

Energieverbraucher ist das Zentrallager Hilpoltstein. 

Dies wurde schon 2008 bewusst ohne fossile Brennstoffe 

für Heizung etc. geplant. Vielmehr wird mit 

Wärmepumpentechnik Energie in unserem eine Million 

Liter umfassenden Sprinklertank gespeichert, die 

im Winter zum Heizen und im Sommer zur Kühlung 

der Büroräume verwendet wird. Die Regalbediengeräte, 

die teilweise bis zu 40 Meter hoch sind und viele 

Tonnen bewegen, gewinnen auf ihren Abwärtsbewegungen 

Energie zurück. Für 2022 haben wir die 

Erweiterung unserer vorhandenen Photovoltaik-Anlage 

(50 kWp) an unserem Logistikstandort Hilpoltstein 

auf 800 kWp beauftragt. Wir setzen an zahlreichen 

Stellen an, um unseren Teil dazu beizutragen, 

verantwortungsvoll mit Ressourcen umzugehen. Uns 


ist es aber wichtig, dass wir diesen Aktionsplan auch 

um soziale Rechte ergänzen, das heißt den Umgang 

mit Mitarbeitern und die Achtung der Menschenrechte 

einschließlich der Kriterien der Arbeitnehmerrechte 

und der sozialen Verantwortung von Unternehmen 

in den Wertschöpfungsketten unserer Vorlieferanten. 

Wir haben jüngst einen Nachhaltigkeitsreport 

veröffentlicht, in dem wir Einblicke in unsere 

Aktivitäten ermöglichen. Unser Geschäftsmodell ist 

zudem gelebte Nachhaltigkeit, denn C-Teile-Logistik 

reduziert die Transportkosten dramatisch. 

Wie genau kann C-Teile-Logistik nachhaltig die 

Transportkosten reduzieren? 

Seidl: Die Emissionen der Lieferkette eines Unternehmens 

sind laut SAP-Vorstand Saueressig im 

Durchschnitt mehr als fünfmal so hoch wie dessen 

direkte Emissionen. Das Geschäftsmodell von Keller 

& Kalmbach leistet eine wesentliche Optimierung der 

Lieferkette unserer Kunden. Es reduziert Komplexität, 

vermeidet eine große Zahl von Transaktionen und 

hilft, Verwaltungs- und Transportvorgänge durch die 

Bündelung im C-Teile-Management drastisch zu reduzieren. 

Das Ziel einer C-Teile-Logistik – wie z. B. 

einer Kanban-Belieferung – ist, diese Kosten der Beschaffung 

erheblich zu reduzieren. Das bedeutet, 

dass nicht nur die internen Prozesse und die Kapitalbindungskosten 

sinken, sondern vor allem auch die 

Anzahl der Transporte reduziert wird. Die Bündelung 

der Produkte erfolgt beim C-Teile-Logistiker, der diese 

lagert und in festgelegten Intervallen in oder an 

die Produktion liefert. D. h. wenn ein Kunde für 100 

Artikel 10 Lieferanten hat, die im Schnitt jede Woche 

einen oder mehrere Artikel liefern, fallen im Zeitraum 

von 12 Wochen 120 Transportvorgänge, Wareneingänge 

etc. an. Wenn ein C-Teile-Logistiker wöchentlich 

gebündelt liefert, fallen für den Kunden genau 

50 Liefervorgänge an und aufgrund der größeren Lagerhaltung 

des C-Teile-Logistikers bei viermaliger 

Lieferung durch die Lieferanten 30 Vorgänge. Insgesamt 

sind es also 80 Liefervorgänge anstelle von 120. 

aus. Die Teile beschaffen wir von über 3000 Lieferanten 

und überwachen diese Bestellungen, bis sie in 

unserem Zentrallager eintreffen. Um Entscheidungen 

auf einer validen Datenbasis treffen zu können, haben 

wir mit dem Einsatz von Advanced Analytics begonnen. 

Damit sind wir in der Lage, die Dispositionsparameter, 

Lieferzeiten und Bedarfsprognosen automatisch 

an die aktuelle Situation anzupassen – und 

das i. d. R. völlig automatisch. Unsere Analysetools 

sind aus dem Tagesgeschäft nicht mehr wegzudenken 

und unterstützen auch unsere Mitarbeiter im 

Kundenkontakt maßgeblich. Industriekunden versorgen 

wir mit C-Teile-Logistiklösungen und erkennen 

sofort, wenn Anpassungen bei den Bedarfen notwendig 

sind – meist bevor uns das aktiv kommuniziert 

wird. Um unseren Kunden den Zugang zu Forecasts 

zu ermöglichen, planen wir die Integration in unsere 

neue Plattform Logtopus. Die Einsatzmöglichkeiten 

sind vielfältig, so können auch Drittlieferanten eingebunden 

werden oder interne logistische Prozesse. 

Ziel ist die automatisierte Supply Chain, die auch 

Sondereinflüssen und Schwankungen standhält. 

Sie sprachen den Einsatz von Advanced Analytics 

an. Welche Rolle spielt künstliche Intelligenz für 

Sie jetzt und in Zukunft? 

Seidl: Die digitale Transformation schreitet voran. 

Es gilt, Daten zu sammeln und mit Kunden und Lieferanten 

regelmäßig auszutauschen, auszuwerten und 

gezielte Aktivitäten abzuleiten. In unserem Fall sieht 

das konkret so aus: Wir haben über 200.000 aktive 

Teile. Ungefähr 50 Disponenten disponieren diese 

Teile und lösen jährlich ca. 160.000 Bestellpositionen 


Die C-Teile-Logistik 

mit Keller & Kalmbach 

reduziert Verwaltungsund 

Transport - 

vorgänge. 


Bild: KTR 

Mitarbeitende können 

über die Plattform 

selbstständig und 

anhand von Lieferantenkatalogen 

und verhandelten 

Sortimenten 

Produkte bestellen. 

Prozessoptimierung mittels E-Procurement 

Maschinenbauer beschleunigt 

seine indirekte Beschaffung 

Experten und auch die mittelständischen Unternehmen selbst sind sich einig, 

dass man heute um Digitalisierung nicht mehr herumkommt. Doch das „Was“ 

und „Wie“ liefert oft mehr Fragen als Antworten. Dass es sich lohnt, 

digitalisierte Arbeitsweisen weiter auszubauen und tägliche Routinen auf die 

Prozess beschleunigung hin zu hinterfragen, zeigt KTR Systems. Seit 2019 stellt 

das Maschinenbauunternehmen neben vielen Bereichen auch die 

Einkaufsabteilung digital auf. 

Als Hidden Champion wird ein Unternehmen bezeichnet, 

das in der breiten Öffentlichkeit kaum 

bekannt ist, doch in der jeweiligen Branche als 

Marktführer auftritt. So auch die KTR Systems GmbH, 

welche das Forschungszentrum Mittelstand in seiner 

Studie 2021 als eine dieser verborgenen Marktgrößen 

in NRW ausmachte. Der westfälische Maschinenbauer 

ist spezialisiert auf die Herstellung von Antriebskomponenten, 

Bremssystemen, Hydraulikkomponenten 

sowie Kühlsystemen. 

Auf der Suche nach Effizienz im 

Einkauf 

Bis vor zwei Jahren wickelte die KTR-Einkaufsabteilung 

die Beschaffung über die Online-Marktplätze 

und digitalen Portale ihrer Lieferanten ab. Eine tatsächliche 

Optimierung der Arbeitsabläufe war das jedoch 

kaum, denn der Beschaffungsprozess durchlief 

immer noch die aufwendigen analogen Verwaltungsstufen. 

Zudem kauften manche Mitarbeitenden unkontrolliert 

am Einkauf vorbei ein. Chris Trommer, 

Einkaufsleiter bei KTR Systems: „Trotz erzielter Prozessoptimierungen 

nahm insbesondere der Bestellablauf 

indirekter Bedarfe immer noch zu viel Zeit und 

Ressourcen in Anspruch. Daher haben wir 2019 begonnen, 

nach Lösungen zu suchen, wie wir die Abwicklung 

indirekter Bedarfe nachhaltig optimieren 

können.“ Ein von Studenten der WHU besetztes Projektteam 

erarbeitete einen auf KTR zugeschnittenen 

Soll-Prozess. Die verschiedenen Bezugsquellen sollten 

dabei in einer Lösung zentral zusammengefasst, 

jedoch von den KTR-Nutzern dezentral genutzt werden 

können. 

Schlussendlich fiel die Entscheidung auf die E-Procurement-Plattform 

Simple System. Die Münchener 

Beschaffungsexperten stellen mit ihrem Portal so- 


C-TEILE-MANAGEMENT « 

wohl einkaufenden Unternehmen als auch Lieferanten 

einen neutralen digitalen Marktplatz zur Verfügung, 

auf dem diese unmittelbar miteinander Geschäfte 

abschließen können. „Wir haben uns vor allem 

wegen der guten Beratung im Vorfeld für Simple 

System entschieden. Aufgrund unserer Unternehmensstruktur 

benötigten wir für die indirekte Beschaffung 

besondere Funktionen“, so Trommer. 

Anerkennung autarker 

Bestellprozesse 

Zu Beginn der Einführungsphase Ende 2019 gab es in 

der KTR-Belegschaft durchaus Skepsis gegenüber der 

Prozessveränderung, erinnert sich Trommers Mitarbeiterin 

Olga Holthaus, die für den Bereich der indirekten 

Beschaffung zuständig ist: „Einige befürchteten 

anfangs, dass sie neben ihrem Job jetzt noch die 

Aufgaben der Einkaufsabteilung übernehmen sollen. 

Aber das stimmte so natürlich nicht.“ 

Mit Simple System sollten demnach Mitarbeitende 

an Schlüsselbedarfsstellen befähigt werden, selbstständig 

über die Plattform und anhand von abgestimmten 

Lieferantenkatalogen und verhandelten 

Sortimenten Waren und Produkte zu bestellen, ohne 

zuvor Anträge bei der Einkaufsabteilung einreichen 

zu müssen. Diese verhandelt nun lediglich noch die 

Konditionen und kann bei Unregelmäßigkeiten im 

Bestellverhalten eingreifen. „An den Endgeräten 

brauchen die User weder VPN noch SAP-Schnittstelle“, 

so Holthaus. „Während des Auftragsvorgangs 

wird über die Plattform automatisch mithilfe des 

Simple System Cockpit eine technische Kopie der Bestellung 

im SAP für die Rechnungsprüfung angelegt. 

Das erhöht die Usability im Betriebsalltag massiv und 

hat schnell zu einer breiten Akzeptanz in der Belegschaft 

geführt.“ 

Ein weiterer Grund für die Entscheidung war das große 

Lieferantenangebot. „Einige unserer Lieferanten, 

Bild: KTR 

mit denen wir schon seit Langem in einer Geschäftsbeziehung 

stehen, waren bereits auf dem Marktplatz. 

Das hat die Transformation natürlich erleichtert“, 

schildert Holthaus. Doch auch die Beziehungen zu 

anderen Lieferanten, die noch nicht auf der E-Procurement-Plattform 

vertrieben haben, konnten aufrechterhalten 

werden. 

„Im Gespräch mit unseren Lieferanten verspürten wir 

teilweise eine Unsicherheit, was ein Umstieg auf den 

Simple-System-Marktplatz für unsere Geschäftsbeziehung 

bedeutet“, erläutert Trommer. „Wir haben 

von Anfang an klargestellt, dass wir die Geschäfte 

fortsetzen möchten und so haben sich einige dazu 

entschieden, auf Simple System aktiv zu werden. Gerade 

die einfache Katalogerstellung auf der Plattform 

läuft sehr intuitiv und ist schnell umsetzbar, loben 

unsere Geschäftspartner.“ 

Wertvolle Zeit für wichtige 

Aufgaben 

Im November 2021 wurde die technische Implementierungsphase 

bei KTR Systems offiziell abgeschlossen. 

Seitdem werden bereits etwa ein Drittel der indirekten 

Beschaffungsvorgänge über das Portal abgewickelt, 

Tendenz stark steigend. Die Produktgruppen 

reichen aktuell von Hand- und Messwerkzeugen 

über PSA (persönliche Schutzausrüstung) und Hilfsbetriebsstoffe 

bis hin zu klassischen Büromaterialien 

und Betriebs- und Geschäftsausstattung. Derzeit 

umfasst das über die Plattform abgewickelte Bestellvolumen 

knapp 100.000 Euro. 

Erklärtes Ziel für die kommenden Monate ist eine 

Aufstockung auf mindestens zwei Drittel und das 

Onboarding weiterer Lieferanten. „Unser Plan einer 

Prozessverschlankung und Ablaufoptimierung ging 

schon jetzt voll auf. All diese selbstständigen Bestellungen 

kommen bei uns im Einkauf heute schon gar 

nicht mehr an. Der Prozess läuft vollkommen automatisiert 

über die Verantwortlichen der Abteilungen“, 

freut sich Holthaus, die ihren Job in Teilzeit aus 

dem Homeoffice stemmen kann. Aufgrund der wegfallenden 

Verwaltungsaufgaben spart KTR über alle 

Abteilungen hinweg pro Bestellung etwa eine Stunde 

Arbeitszeit. „Das ist wertvolle Zeit, die wir für das 

Onboarding neuer Lieferanten und das Führen wichtiger 

Preisverhandlungen nutzen. Letztlich auch dazu, 

Investitionen voranzubringen“, zieht Trommer zufrieden 

sein Fazit. (ys) 

Chris Trommer, Einkaufsleiter 

bei KTR Systems, und seine 

Mitarbeiterin Olga Holthaus. 


» C-TEILE-MANAGEMENT 

Dank der 24-Stunden-Warenverfügbarkeit 

der Automaten stehen den Mitarbeitenden 

von Elster alle Hilfs- und Betriebsstoffe 

rund um die Uhr zur Verfügung. 

Bild: Elster 

Intelligente Versorgungskonzepte 

Persönliche Schutzausrüstung 

von Kopf bis Fuß 

Professioneller Arbeitsschutz erweist sich in vielen Arbeitsumgebungen als 

unabdingbare Voraussetzung für sicheres und rechtskonformes Arbeiten. Der 

Messtechnikspezialist Elster setzt hier auf Systeme von Würth Industrie Service. 

Diese sollen dem Anwender eine sichere, automatisierte und bedarfsgerechte 

Versorgung mit persönlicher Schutzausrüstung (PSA) bieten. 

Für die Mitarbeitenden der Elster GmbH spielt die 

persönliche Schutzausrüstung insbesondere in 

den Bereichen Hand-, Augen-, Gehör-, Atem- sowie 

Kopfschutz eine bedeutende Rolle. Auch die Bereitstellung 

von Sicherheitsschuhen in verschiedenen Sicherheitsklassen 

sowie passende Arbeitsbekleidung 

sind wichtig. Das Unternehmen ist Teil der Honeywell-Gruppe 

und Anbieter von Gas-Messtechnik und 

-Druckregelung sowie von elektronischen Systemen 

und modularen Gasstationen. Die Würth Industrie 

Service GmbH & Co. KG trägt mit einem Team aus 

TÜV-zertifizierten PSA-Fachkräften zur Auswahl eines 

geeigneten Arbeitsschutzsortiments und den 

entsprechenden Systemen bei. So deckt Elster bereits 

seit 2016 mit einem zentralen Schuhlager vor Ort 

seinen regelmäßigen Bedarf an Sicherheitsschuhen. 

Dabei haben die Mitarbeitenden Zugriff auf ein breites 

Sortiment in verschiedenen Größen. Die Schuhe 


können vor Ort anprobiert und direkt mitgenommen 

werden. Das Erfassen des jeweiligen Mitarbeitenden, 

der Kostenstelle und des Artikels sowie die Nachbestellung 

erfolgen automatisiert mit einem Barcode- 

Scanner in Kombination mit dem Barcode-Katalog. 

Seit 2018 setzt das Unternehmen in seiner Betriebswerkstatt 

am Standort Mainz-Kastel auch auf die 

Orsy-Regalsysteme der Würth Industrie Service. Mithilfe 

unterschiedlicher Regalkomponenten, die individuell 

kombinierbar sind, können Artikel wie Klebebänder, 

Putzpapiere oder auch Reinigungsmittel bedarfsgerecht 

gelagert und bereitgestellt werden. Mit 

den intelligenten Orsymat-Ausgabesystemen kümmert 

sich die Würth Industrie Service um die Belieferung, 

die Lagerung und Bevorratung sowie die vollautomatische 

Nachbestückung von Hilfs- und Betriebsstoffen. 

Dank intelligenter Versorgungslösungen 

können die Artikel rund um die Uhr bedarfsorientiert 

und direkt am Verbrauchsort zur Verfügung 

gestellt werden. 

Entnahmesysteme im Einsatz 

Zur Einzelentnahme von Arbeitsschutzartikeln nutzt 

der Messtechnikspezialist verschiedene Orsymat-Automatenmodelle 

wie den Klappenautomat FP, den 

Spiralautomat HX oder auch den Rotationsautomat 

RT. In allen Modellen werden überwiegend Hilfs- und 

Betriebsstoffe wie Handschuhe, Brillen, Gehörschutzkapseln 

oder auch Werkzeuge wie Sicherheitsmesser 

bereitgestellt. Im Orsymat FP werden durch 

die unterschiedlichen Klappengrößen zudem große 

Artikel wie Schutzhelme gelagert. Für die Umsetzung 

von Hygienemaßnahmen setzt Elster auf das erweiterte 

Sortiment bei Arbeitsschutz- und 

Hygieneprodukten in Kombination mit 

dem Orsymat RT. Der Rotationsautomat 

dient dabei zur Lagerung und Bereitstellung 

verschiedener Hygieneartikel sowie 

Besucher-Kits, bestehend aus Masken, 

Westen und Handschuhen. 

Das System kümmert sich durch die volle 

Bestandsübersicht um eine vollautomatische 

Nachbestellung der entnommenen 

Artikel und ermöglicht die Übersicht über 

Verbräuche und Kosten. Zudem ist die Lagerung 

gesichert und Schwund kann 

durch die zugriffsgesicherte Berechtigung 

minimiert werden. „Unsere Beschäftigten 

können ihre Schutzausrüstung und sonstige 

Verbrauchsmaterialien direkt vor Ort 

mithilfe ihrer Mitarbeiterkarte per RFID 

entnehmen. Völlig selbständig und ohne 

Abhängigkeit von einer zentralen Materialausgabestelle. 

Dank der 24-Stunden- 

Bild: Würth Industrie Service 

Warenverfügbarkeit stehen unseren Mitarbeitenden 

alle Hilfs- und Betriebsstoffe rund um die Uhr zur 

Verfügung“, so Luigi Genna, Sr. Logistics Supervisor & 

Head of Logistics bei Elster. 

Wiegezellen vereinfachen Ausgabe 

Nun wird in Mainz-Kastel auch das jüngste Automatensystem 

Orsymat WGT zur Ausgabe der persönlichen 

Schutzausrüstung implementiert. Das Wiegesystem 

erkennt Artikelentnahmen aufgrund von integrierten 

Wiegezellen, bei welchen das Gewicht des 

eingelagerten Artikels hinterlegt ist. Durch den Einsatz 

dieser Technologie können einzelne Artikel, unabhängig 

von der Verpackungseinheit entnommen 

werden. Zudem besteht die Möglichkeit, mehrere Artikel 

gleichzeitig aus dem Automaten zu entnehmen. 

Nach der Entnahme wird der Automat geschlossen 

und dieser zählt vollautomatisch den Bestand im Inneren 

und behält so die Übersicht. Im Anschluss werden 

die Artikeldaten, die Bezeichnung und die entsprechende 

Entnahmemenge automatisiert an das 

Würth-System übertragen und eine logistisch optimierte 

Nachbestückung ausgelöst. „Dank der hohen 

Flexibilität des Systems kann frühzeitig auf variierende 

Bedarfe und Mengen, zum Beispiel bei Auftragsspitzen, 

reagiert werden“, erläutert Genna. 

Insgesamt werden bei Elster die mechanische Fertigung, 

die Betriebswerkstatt und der Empfang im Bereich 

Persönliche Schutzausrüstung am Standort 

Mainz-Kastel von Würth Industrie Service betreut. 

Dabei stehen dem Kunden die Mitarbeitenden aus 

den Bereichen „CPS Safety Arbeitsschutz“ sowie „Digitale 

Versorgungssysteme“ beratend zur Seite. (ys) 

Das Wiegesystem WGT 

erkennt Artikelentnahmen 

aufgrund von integrierten 

Wiegezellen. 


» FUHRPARK 

Alternative Mobilitätslösung 

Diensträder erobern deutsche Flotten 

Das neue E-Bike, Mountainbike oder Lastenfahrrad gesponsort durch den 

Arbeitgeber? Das wird mit Dienstrad-Leasing möglich. Aufgrund der wachsenden 

Beliebtheit bieten immer mehr deutsche Unternehmen ihren Mitarbeitenden – 

über den klassischen Firmenwagen hinaus – neue alternative Mobilitätslösungen. 

Das Dienstrad wird als sportliche und 

nachhaltige Alternative zum klassischen 

Firmenwagen immer gefragter. 

Durch das steigende Umweltbewusstsein, 

den zunehmenden Verkehr in deutschen 

Innenstädten sowie den höheren Stellenwert 

der Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden 

gewinnt das dienstlich genutzte 

Zweirad an Beliebtheit. Besonders 

interessant werden Diensträder für Mitarbeitende 

in stark besiedelten Umgebungen. 

Das Zweirad bietet dabei eine entspannte 

Art der Mobilität, frei von Stress 

durch zeitraubende Staus in der Rushhour 

und lange Parkplatzsuchen. Zu den weiteren 

ausschlaggebenden Gründen für die 

Wahl eines solchen Gefährts sprechen neben 

der Möglichkeit einer unbegrenzten 

Privatnutzung auch ein umfassender 

Rundumschutz, bei dem Services wie 

Wartung und Diebstahlversicherung in 

der Leasingrate inkludiert sind. 

Wie funktioniert das 

Dienstrad-Leasing? 

Ob Fahrrad, E-Bike oder Pedelec – im ersten 

Schritt wählt der Mitarbeitende sein 

Wunschfahrrad aus. Einzelne Ausstattungsmerkmale 

sind dabei individuell mit 

dem Arbeitgeber zu verhandeln. Das 

Dienstrad wird dem Mitarbeitenden dabei 

genau wie ein Dienstwagen über einen 

bestimmten Zeitraum für die Nutzung zur 

Verfügung gestellt, wobei dieses sowohl 

für dienstliche als auch für private Zwecke 

genutzt werden kann. Während im 

Schnitt nur rund zehn Prozent aller Mitarbeitenden 

dienstwagenberechtigt sind, 

können Unternehmen jedem ihrer Mitarbeitenden 

ein Firmenfahrrad anbieten. 

Die Laufzeit beträgt dabei 36 Monate. 

Grundsätzlich sind die Art des Rades und 

die Nutzung des Fahrrads vor allem von 

den vertraglichen Vereinbarungen des Arbeitgebenden 

abhängig. 

Besonders attraktiv wird Dienstrad-Leasing 

durch die vorteilhafte Gehaltsumwandlung. 

Die Leasing-Rate wird dabei 

direkt vom Bruttogehalt des Arbeitnehmenden 

abgezogen. So kann der Arbeitnehmende 

sich bis zu 40 Prozent gegen- 

Bild: Kara/stock.adobe.com 

Das Fahrrad bietet 

besonders in urbanen 

Umgebungen eine 

staufreie Art der 

Mobilität. 


über dem Direktkauf sparen. Die Voraussetzung 

hierfür ist jedoch, dass dies arbeitsrechtlich 

erlaubt ist. Die Leasing - 

kosten sind dabei abhängig von dem Wert 

des ausgewählten Fahrrads und weiteren 

Aufwendungen für zusätzliche Leistungen 

wie Versicherungen, Reparaturen, Wartungen. 

Daraus ergibt sich ein bestimmter 

Ratenbeitrag, der monatlich automatisch 

vom Bruttogehalt des Mitarbeitenden abgezogen 

wird und etwa zwischen 30 und 

100 Euro liegt – je nach Modell kann er 

jedoch auch deutlich höher liegen. 

Kaufoption im Vertrag ausschließen 

Die Kaufoption für den Arbeitnehmer sollte im Leasingvertrag 

immer ausgeschlossen werden. Grund dafür ist, dass das Finanzamt 

ansonsten den Mitarbeitenden statt des Arbeitgebers als 

wirtschaftlichen Leasingnehmer betrachten kann, wodurch eine 

Nachzahlung von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen 

droht. Nichtsdestotrotz kann der Nutzer das Rad nach Ablauf der 

Leasingdauer zu einem günstigen Preis erwerben – er hat nur 

keinen vertraglichen Anspruch auf die Übernahmemöglichkeit. 

Steuern und private 

Nutzung 

Das Dienstrad bleibt steuer- und sozialversicherungsfrei, 

sofern der Arbeitgebende 

das Fahrrad zusätzlich zum vereinbarten 

Gehalt gewährt sowie die Kosten 

vollständig übernimmt. Das Angebot eines 

Firmenfahrrads eignet sich daher sehr 

gut als Alternative zur Gehaltserhöhung. 

Seit 2012 gilt das Dienstrad steuerlich 

gesehen als gleichwertige Alternative 

zum Firmenwagen. Möchte der Mitarbeitende 

das Firmenfahrrad darüber hinaus 

privat nutzen, so gilt seit Januar 2020 die 

1-Prozent-Regelung. Das bedeutet, dass 

ein Prozent des Listenpreises als geldwerter 

Vorteil zu versteuern ist. 

Für Fahrräder und E-Bikes, die schneller 

als 25 km/h fahren und zwischen 2019 

und 2021 angeschafft wurden, gilt jedoch 

eine Ausnahme: Diese Zweiräder sind lediglich 

mit 0,5 Prozent des Listenpreises 

zu versteuern. Auch die volle Pendlerpauschale 

kann bei einem Dienstrad geltend 

gemacht werden. So können Mitarbeitende 

30 Cent pro Kilometer Entfernung in 

ihrer Steuererklärung absetzen. 

Servicepakete ermöglichen 

sorgloses Radeln 

Diebstahl, Unfall, Instandhaltung – all das 

sind Themen, über die sich Mitarbeitende 

keine Gedanken machen müssen. So ist 

das Dienstrad im abgeschlossenen Zustand 

während der gesamten Leasinglaufzeit 

24 Stunden am Tag zum Neuwert 

versichert. In den meisten Fällen umfasst 

der Schadenschutz sogar noch weitere 

Absicherungen wie Diebstahl und Totalverlust, 

Bedienungsfehler oder einfache 

Fahrlässigkeit, Unfälle oder Vandalismus 

sowie Schäden am Motor oder Akku. Darüber 

hinaus ist es möglich, das dienstlich 

genutzte Fahrrad auch in regelmäßigen 

Abständen warten zu lassen. Die Höhe der 

abgesicherten Instandhaltungskosten ist 

je nach individuellem Bedarf zu ermitteln 

und hinzu zu buchen. 

Generell hat jeder Arbeitgebende die 

Möglichkeit, seinen Mitarbeitenden ein 

Dienstrad anzubieten. Immer mehr Unternehmen 

haben die Vorteile der alternativen 

Mobilitätslösung bereits erkannt. Für 

den Fall, dass der eigene Arbeitgebende 

noch kein Firmenfahrrad anbietet, lohnt 

es sich nachzufragen, da viele dem 

Dienstfahrrad gegenüber sehr aufgeschlossen 

sind. Auf Arbeitnehmerseite 

trägt das erweiterte Mobilitätsangebot zu 

einem verbesserten Image sowie einer gesünderen 

Belegschaft bei – also eine 

Win-win-Situation für beide Seiten. Dank 

der vorteilhaften Gehaltsumwandlung ist 

das Firmenfahrrad für Mitarbeitende eine 

oft kostengünstige Möglichkeit, ein hochwertiges 

Fahrrad zu erwerben. Hinzu 

kommt, dass das Dienstrad unbegrenzt 

auch für private Zwecke genutzt werden 

kann und in jedem Fall eine sinnvolle und 

nachhaltige Ergänzung zum Firmenwagen 

sein kann. 

In fünf Schritten zum Dienstrad 

1. Registrierung der Mitarbeitenden über Link oder 

Firmenwebsite. 

2. Berechtigungsprüfung und Freigabe durch Arbeitgeber. 

3. Auswahl und Bestellung des persönlichen 

Wunschfahrrads über einen Bestellcode. 

4. Unterzeichnung einer Zusatzvereinbarung zum 

Arbeitsvertrag (Überlassungsvertrag). 

5. Abholung des Wunsch-Dienstrads beim Fachhändler. 

Eva Rothe 

ist Commercial 

Director bei Arval 

Deutschland. 

Bild: Arval 


» FUHRPARK 

Bild: thebigticket20/stock.adobe.com 

Aufgrund der Lockdowns haben 

Dienstwagen häufig viel weniger 

auf dem Tacho als vertraglich 

vereinbart. 

Fuhrpark-Einkauf 

Limits lösen keine Probleme 

Die Pandemie hat den Einkauf vor ungeahnte Probleme gestellt. Es mangelt an 

Fahrzeugen und die Kosten steigen massiv. Verantwortlich sind nicht nur fehlende 

Halbleiter, sondern auch ungünstige Leasingverträge. Gibt es Alternativen? 

Die Pandemie hat es gegeben, nun droht sie es 

wieder zu nehmen: den Paketdiensten das gute 

Geschäft. Noch Ende 2021 freute sich die Branche 

über einen „durchweg anhaltenden Boom“. Nun 

mangelt es ausgerechnet Corona-bedingt an den 

wichtigsten Betriebsmitteln: an Fahrzeugen. Rund 

135.000 Pkw und leichte Nutzfahrzeuge bringen allein 

die Mitgliedsunternehmen des Bundesverbandes 

der Kurier-Express-Dienste (BdKEP) auf die Straße. 

Davon wird bei Auslaufen der Leasingverträge jährlich 

ungefähr ein Drittel ausgetauscht. Aufgrund der 

Produktionsengpässe in der Automobilindustrie fehlt 

auf absehbare Zeit der Ersatz. „Schon heute steigen 

die Lieferzeiten auf bis zu zehn oder mehr Monate. 

Die Anzahl an vorrätigen Lagerfahrzeugen ist bei 

Händlern um 90 Prozent und mehr gesunken“, berichtet 

der BdKEP-Vorsitzende Andreas Schumann 

aus der jüngsten Mitgliederbefragung. Ein solcher 

Verkäufermarkt ist für professionelle Einkäufer die 

schlechteste aller denkbaren Voraussetzungen. Sie 

sitzen am kürzeren Hebel und müssen einiges einstecken. 

Nicht nur, dass die Preise für Neu- und Gebrauchtwagen 

zu Jahresbeginn einen nie dagewesenen 

Höchststand erreichten. Es zeichnet sich laut 

Schumann ab, dass Fahrzeuge bevorzugt an die profitabelsten 

Kunden veräußert werden. „In dieser Situation 

zeigen sich einmal mehr die Vorteile einer 

strategischen Einkaufsbündelung. In welcher Form 

auch immer sie stattfindet: Am besten ist sie hersteller- 

und bankenunabhängig“, so Majk Strika, Ge- 


schäftsführer von Holman in Deutschland (ARI Fleet), 

einem weltweit führenden Spezialisten für automobile 

Dienstleistungen. 

Schweigen ist Gold 

Wie „Minderkilometer“ 

die Kosten erhöhen 

Ursprünglicher Leasingvertrag: monatliche 

Rate 500 Euro, Laufzeit 36 Monate, 

vereinbarte Laufleistung 120.000 Kilometer, 

12 Cent je Mehrkilometer, 

Erstattung von 4 Cent je Minderkilometer, 

Deckelung bei 7500 Kilometer. 

Mehr- oder Minderkilometer: Hat das 

Auto am Ende 140.000 auf dem Tacho, 

werden 2400 Euro nachberechnet; die 

Leasingrate beträgt 14,5 Cent je Kilometer. 

Dem gegenüber werden für 

20.000 Minderkilometer nur 300 Euro 

erstattet; die Leasingrate pro Kilometer 

beträgt 17,7 Cent. Mehr noch: Stellt man 

ein nicht benötigtes Fahrzeug in die 

Garage, hat man am Ende 17.700 Euro 

bezahlt und gibt der Leasingfirma ein 

fast nagelneues Auto zurück. 

Viele Leasinggeber gestatten ihren Kunden großzügigerweise, 

Fahrzeuge nach Auslaufen der Verträge 

weiterzufahren. Die „stillschweigende Verlängerung“ 

ist eine langjährig geübte Praxis. Sie basiert auf Paragraf 

545 des Bürgerlichen Gesetzbuchs, in dem es 

heißt: „Setzt der Mieter nach Ablauf der Mietzeit den 

Gebrauch der Mietsache fort, so verlängert sich das 

Mietverhältnis auf unbestimmte Zeit, sofern nicht eine 

Vertragspartei ihren entgegenstehenden Willen 

innerhalb von zwei Wochen dem anderen Teil erklärt.“ 

So lässt sich die schwierige Situation zwar auf 

bequeme Art lösen. Doch das Stillschweigen ist Gold 

– für den Leasinggeber. Die Leasingrate fließt in gleicher 

Höhe weiter, obwohl das Fahrzeug im Laufe der 

Jahre an Wert verloren hat, die Rate deshalb niedriger 

ausfallen müsste und die Abnutzung um ein Vielfaches 

geringer ist. Der Kunde zahlt für den Wert eines 

Neufahrzeugs, bei dem es sich tatsächlich um ein 

„Gebrauchten“, womöglich mit 120.000 Kilometern 

auf dem Tacho und allerlei Gebrauchsschäden handelt. 

Für die wird er, wenn er das Fahrzeug endlich 

zurückgeben kann, dann noch einmal zur Kasse gebeten. 

Zurzeit besteht allerdings das Risiko, dass sich 

der Leasinggeber auf eine stillschweigende Verlängerung 

gar nicht einlässt und das Fahrzeug einzieht, 

um es auf den brummenden Gebrauchtwagenmarkt 

zu werfen. Oder aber er fordert eine höhere Rate. 

Schumann: „Es zeichnet sich ab, dass die Steigerungen 

100 Prozent betragen könnten.“ 

Weniger fahren, mehr zahlen 

Was auch immer passiert: Es verschlechtert sich die 

wichtigste betriebswirtschaftliche Kennzahl im Fuhrpark: 

die Kosten pro Kilometer. Dies geschieht Corona-bedingt 

aber noch auf eine ganz andere Weise. 

Aufgrund der Lockdowns haben Dienstwagen viel 

weniger auf dem Tacho als vertraglich vereinbart. 

„Wir sehen sogar Fälle von 50.000 bis 100.000 Minderkilometer 

wenige Monate vor Vertragsende“, so 

Ilona Janssen, Senior-Partnerin der Beratungsgesellschaft 

für Kostenmanagement Expense Reduction 

Analysts. Minderkilometer werden bei der Endabrechnung 

erstattet. Allerdings ist es oft nur ein Drittel 

von dem, was für zu viel gefahrene Kilometer 

nachberechnet würde, wodurch sich das Ergebnis 

ebenfalls verschlechtert (siehe Kasten). 

Ein Geschäftswagen ist dann am wirtschaftlichsten, 

wenn das vereinbarte Kilometerlimit voll ausgenutzt 

wird, und das war vor der Pandemie meistens der 

Fall. Deshalb drehten sich die Vertragsverhandlungen 

vor allem um die Finanzierungsrate. Für die Eventualitäten 

im Kleingedruckten hat sich dagegen kaum 

jemand interessiert. Dabei weisen Experten schon 

seit Langem darauf hin, dass der Wertverlust pro 

Mehrkilometer nicht in so starkem Maße vom Wertgewinn 

pro Minderkilometer abweiche. „Einen niedrigeren 

Satz sollten Sie gar nicht akzeptieren“, so der 

ADAC. Der Bundesverband Fuhrparkmanagement rät 

dazu, bei künftigen Verträgen die wesentlichen Aspekte 

kritisch zu hinterfragen. 

Eine Rekalkulation vereinbaren 

Wer sich für einen Kilometervertrag entscheidet, 

sollte in jedem Fall auf die Möglichkeit einer Rekalkulation 

bestehen. Dabei wird, wenn sich eine geringere 

Laufleistung abzeichnet, der Vertrag so geändert, 

als wäre er beispielsweise für 100.000 statt für 

150.000 Kilometer abgeschlossen worden. Abzüglich 

einer Bearbeitungsgebühr wird die Erstattung auf die 

Raten der Restlaufzeit angerechnet. Einige Leasinggesellschaften 

bieten diese Möglichkeit an. „Flottenverträge 

müssen diesen Punkt aber klar und fair regeln; 

sonst fällt der Vorteil eher mager aus“, betont 

Kostenmanagerin Janssen. Bei einem Full-Service- 

Leasing könne man die Dienstleistungsanteile kündigen, 

falls der Vertrag dies zulasse. Ebenso sollte für 


» FUHRPARK 

Ein Geschäftswagen ist dann am wirtschaftlichsten, wenn das 

vereinbarte Kilometerlimit voll ausgenutzt wird. 

den Fall, dass ein Fahrzeug länger gefahren wird als 

vereinbart, eine kundenfreundliche Regelung getroffen 

werden. Das systemische Ungleichgewicht zwischen 

Mehr- und Minderkilometern wird aber auch 

dadurch nicht beseitigt. 

Alternativen beim Leasing 

Dem Prinzip des Leasings, nur für das zu zahlen, was 

man tatsächlich nutzt, würden viele Kilometer- und 

Laufzeit-bezogene Leasingverträge nicht gerecht, so 

Majk Strika von Holman. Bei diesen auch als „geschlossen“ 

bezeichneten Verträgen basiere die Finanzierung 

auf kalkulatorischen Restwerten, verschiedenen 

Gebühren und festgelegten Limits. Diese Parameter 

sowie die davon abgeleiteten Mehr- und Minderkilometer-Sätze 

bilden weder den tatsächlichen 

Gebrauch noch das reale Marktgeschehen ab. Die 

Pandemie und der Effekt „Weniger fahren, mehr zahlen“ 

habe den Systemfehler deutlich vor Augen geführt. 

Ein geschlossener Vertrag sei sozusagen Topdown 

nach der maximalen Gewinnerwartung der 

Leasinggesellschaft kalkuliert. Und die treffe meistens 

ein, egal, in welchem Zustand man ein Fahrzeug 

am Ende der Laufzeit zurückgebe. Leasing werde 

fälschlicherweise mit dieser speziellen Variante 

gleichgesetzt. Dabei biete es noch ganz andere Möglichkeiten 

im Rahmen „offener“ Vertragsmodelle. 

Flexibel agieren 

Diese verbinden Elemente eines Leasings mit denen 

eines Kaufs. Der Leasingnehmer nutzt den PKW oder 

Transporter ohne Limits voll flexibel. Die Rate deckt 

Bild: Songwut Pinyo/stock.adobe.com 

ähnlich einem Darlehen den reinen Finanzierungsaufwand 

ab. Experte Strika: „Nach drei Monaten 

kann er den Vertrag jederzeit durch Ablösung der 

Restschuld kündigen. Das Fahrzeug gehört dann ihm. 

Er fährt es weiter oder verkauft es zu einem günstigen 

Zeitpunkt.“ Den richtigen Zeitpunkt für die Veräußerung 

abzupassen, kann lukrativ sein. Beispielsweise 

lag der Gebrauchtwagenpreis im November 

2021 laut dem ADAC-Marktbericht um durchschnittlich 

3.726,00 Euro beziehungsweise 10 Prozent über 

dem Vorjahresmonat. Bei einem klassischen Full-Service-Vertrag 

fließt der Vermarktungsgewinn allein 

der Leasinggesellschaft zu. Die Nachfrage nach Finanzierungsleasing-Modellen 

ist laut dem Bundesverband 

Deutscher Leasing-Unternehmen e. V. allein 

im Jahr 2019 um 47 Prozent gestiegen. Zu jener Zeit 

war Corona zwar noch kein Thema. Aber immer mehr 

Unternehmen erkennen, dass die Wirtschaft volatiler 

wird, dass sich Geschäftsmodelle ändern und mit ihnen 

auch die Anforderungen an die Mobilität. 

Der Markt fordert Veränderungen 

Neben dem Wunsch nach mehr Flexibilität gewinnt 

der Fahrzeugkauf oder -besitz und damit die Möglichkeit, 

die wirtschaftlichen Vorteile voll selbst nutzen 

zu können, an Stellenwert. Der Gedanke, mit dem 

Fahrzeug in den eigenen Büchern selbst einen Restwert 

in der Hand zu haben, scheint wieder an Auftrieb 

zu gewinnen. „Es sind vor allem größere Flotten 

ab 50 Fahrzeugen, welche die selbst verwaltete Flotte 

im eigenen Besitz wieder als Vorteil entdeckten. 

Mittlerweile sind dies schon wieder 30 Prozent der 

Unternehmen in diesem Segment“, heißt es in der 

Leasing-Analyse 2021 von Dataforce, der führenden 

auf gewerbliche Mobilität spezialisierten Marktforschungsgesellschaft. 

Für welches Modell man sich 

entscheidet, ist allerdings keine ideologische Frage. 

„Es kommt immer auf den Einzelfall an. Für kleinere 

Unternehmen ohne eigenes Fuhrparkmanagement 

kann ein Leasing mit Service-Komponenten durchaus 

sinnvoll sein. Ab 100 Fahrzeugen lohnt es sich, auf 

die Finanzierungs- und Unterhaltungskosten aktiv 

Einfluss zu nehmen“, so Holman-Experte. Die Entkoppelung 

beider Bereiche schaffe die dafür notwendige 

Transparenz. 

Auch der mit Flexibilitätsvorteilen werbende Vermietungsmarkt 

bleibt von der aktuellen Entwicklung 

nicht verschont. BdKEP-Geschäftsführer Schumann: 

„Günstige und planbare Langzeitmieten werden 

nicht mehr abgeschlossen. Fahrzeuge werden tages-, 

wochen- oder monatsweise vermietet – zum Tagespreis. 

Manfred Godek, PR-Berater und Journalist 


Charging as a Service 

Ladeinfrastruktur leicht 

gemacht 

Insgesamt ist der Elektrifizierungsgrad von Firmenflotten trotz Nachhaltigkeitszielen 

und Corporate Social Responsibility immer noch niedrig. Dennoch setzt bereits eine 

zunehmende Zahl von Unternehmen auf Elektrifizierung und steht vor der Aufgabe, die 

entsprechende Ladeinfrastruktur anzubieten. Mit der richtigen Planung und Umsetzung 

müssen Flottenmanager nicht vor Aufwand und Kosten zurückschrecken. 

Gründe, sich im Fuhrpark mit dem 

Thema E-Mobilität auseinanderzusetzen, 

gibt es genug: Neben Umweltaspekten 

wie C0 2 -Reduktion und nachhaltiger 

Unternehmensausrichtung sind 

es die Möglichkeiten, Steuervorteile zu 

nutzen und Subventionen auszuschöpfen, 

die eine E-Firmenflotte wirtschaftlich interessant 

machen. Darüber hinaus zahlt 

Elektroladen am Parkplatz auch auf die 

Mitarbeiterzufriedenheit, ein positives 

Image und die Attraktivität als Arbeitgeber 

ein. Wer möchte nicht auf dem neuesten 

technologischen Stand sein und bei 

Kunden und Belegschaft entsprechend 

wahrgenommen werden? 

Der Umstieg auf Elektromobilität steht 

und fällt mit einem individuell zugeschnittenen 

Ladekonzept. Der erste 

Schritt ist eine umfassende Bestandsaufnahme 

und Analyse der Anforderungen 

an die zukünftige Ladeinfrastruktur durch 

zertifizierte Energie- und E-Mobilitätsberater. 

Dabei werden die baulichen und 

elektrotechnischen Gegebenheiten geprüft 

und die gebäudetechnischen Herausforderungen 

analysiert. Zentrale Fragen 

sind dabei die Energieversorgung und 

das Lastmanagement ebenso wie der 

Brandschutz. Dabei sollte unbedingt der 

zukünftige Bedarf mit im Blick behalten 

und ein Ladekonzept installiert werden, 

das langfristig wirtschaftlich ist. 

Elektrische Firmenflotte im 

Mietmodell als Flatrate 

Mit Servicemodellen wie beispielsweise 

dem Charging-as-a-Service-Angebot von 

Chargeone holen sich Flottenmanager die 

Bild: Chargeone 

In den deutschen Fuhrparks hält die Elektromobilität Einzug – mit steigender Tendenz. 

Expertise eines erfahrenen Elektrofachbetriebs 

ins Haus und haben gleichzeitig ihre 

Kosten im Griff, so das Unternehmen. 

Das Mietmodell für Ladeinfrastruktur 

deckt mit einer monatlichen Flatrate Miete 

und Betrieb von Ladesäulen im Komplettangebot 

ab, inklusive Telefonhotline 

im Notfall. Die Abrechnung des Ladestroms 

kann in das Buchhaltungssystem 

integriert werden. Vor allem muss sich die 

Ladeinfrastruktur aber auch nahtlos in 

den betriebseigenen Workflow und die 

Abrechnung integrieren lassen. 

Doch nicht nur deshalb soll Charging as a 

Service laut Chargeone das Modell der 

Zukunft sein: In Zeiten steigender Nachfrage 

nach Ladeinfrastruktur werden die 

Beschaffung von Ladesäulen und die Installation 

vor Ort immer mehr zum Engpass. 

Hier können Partner mit Elektroexpertise 

helfen, die auf ihre Erfahrung aus 

einer Vielzahl von E-Mobility-Projekten 

zurückgreifen können, genügend Ladesäulen 

auf Vorrat haben und mit ihrem 

Team vor Ort sind. Mit rund 500 Mitarbeitern 

und 5000 Ladepunkten im Lager ist 

Chargeone für den Ausbau der Ladeinfrastruktur 

von Unternehmen laut eigenen 

Angaben gut aufgestellt. (ys) 


Die Steigerung der Energieeffizienz 

bietet Potenzial für 

Kostenreduzierungen. 

Bild: Olivier Le Moal/stock.adobe.com 

Wirksame Ansatzpunkte bei Energiebeschaffung und -effizienz 

Mit einer Energiestrategie zu 

mehr Sicherheit 

Die Preisentwicklung an den Energiemärkten hat für viele Unternehmen bereits 

existenzielle Ausmaße angenommen. Doch hat sich diese Situation seit Beginn 

des Kriegs in der Ukraine nochmals deutlich verschärft: Die Frage ist nicht mehr 

nur, wie viel Unternehmen für Energie bezahlen müssen, sondern vielmehr wie 

sie dauerhaft die Versorgung mit Energie sicherstellen können. 

Dr. Wolfgang Hahn, 

Geschäftsführer der 

Energie Consulting 

GmbH (ECG) 

Nicht zuletzt mit der Ausrufung der Warnstufe 2 

des Notfallplans Gas aufgrund der Lieferkürzungen 

von russischem Erdgas ist das Worst-Case- 

Szenario einer Gasmangellage und entsprechender 

staatlicher Maßnahmen wieder ein Stück näher gerückt. 

Umso besorgter schauen viele Unternehmen 

auf die Versorgungslage in der kommenden Wintersaison 

und darüber hinaus. 

Die Politik hat zwar mehrere Weichenstellungen 

vorgenommen, um die Abhängigkeit 

von russischem Gas zu beenden. 

Bild: ECG 

Allerdings dürfte allen aufmerksamen Beobachtern 

inzwischen klar geworden sein, 

dass die Effekte dieser Maßnahmen eher 

eine mittel- oder langfristige Perspektive 

besitzen. Das Gebot der Stunde ist deshalb, 

nicht auf die Politik zu warten, sondern 

selbst die Initiative zu ergreifen. Der 

erste Schritt besteht nun darin, die eigene 

Energiebeschaffung auf den Prüfstand zu 

stellen. Wichtig ist, diese nicht auszusetzen, 

sondern strukturiert vorzugehen. Dabei empfiehlt 

es sich, das Risiko hoher Preise auf mehrere 

Stromhandelstage zu streuen und in Tranchen einzukaufen. 

Allerdings sollte dabei in der aktuellen Situation 

die Absicherung stärker im Vordergrund stehen 

als bisher, während dennoch Spielraum für den späteren 

Kauf von Teilmengen bestehen bleibt. 

Stellschrauben für geringere 

Energiekosten 

Mittel- und langfristig birgt die Steigerung der Energie- 

und Ressourceneffizienz oftmals noch erhebliches 

Potenzial für Kostenreduzierungen. Dies betrifft 

zum Beispiel eine genaue Untersuchung von möglichen 

Einsparungsmöglichkeiten im Betrieb oder die 

Investitionen für neue sparsame Maschinen und Anlagen. 

Zwar sind derlei Maßnahmen mit Investitionen 

verbunden, die in der aktuell unsicheren Situation 

schwierig erscheinen. Doch wer möglichst zügig 

das Thema Energieeffizienz angeht, schafft die 

Grundlage, um dauerhaft unabhängiger von der 


ENERGIE « 

Preisentwicklung an den Energiemärkten zu werden 

und die eigene Versorgung abzusichern. 

Grundlage dafür ist die kompetente Erstellung eines 

Carbon Footprint, der auf verschiedenen Ebenen klima- 

und damit kostenrelevante Verbesserungspotenziale 

im Unternehmen eindeutig identifiziert. Er 

zeigt, wo sich die Hot-Spots der im Unternehmen erzeugten 

CO 2 -Emissionen befinden und welche Gebiete 

sich für eine Reduzierung besonders anbieten. 

Davon lassen sich konkret mögliche Reduktionsmaßnahmen 

für das jeweilige Unternehmen ableiten. 

Wobei ebenfalls gilt, dass diese hinsichtlich ihrer potenziellen 

Kosten unbedingt vorab zu prüfen sind. 

Mehr Energie- und 

Ressourceneffizienz 

Unternehmen steht heute ein breites Spektrum an 

Maßnahmen zur Verfügung, um die eigene Energieund 

Ressourceneffizienz zu steigern. Um die wesentlichen 

Punkte zu skizzieren: 

• Erneuerbare Energien: Einkauf von Ökostrom, Eigenerzeugung 

etwa per Photovoltaik- und Windkraftanlagen, 

Erwerb über Green Power Purchase 

Agreements, Nutzung von Biogas oder Ökogas. 

• Energieeffizienz: Einführung Energiemanagementsystem 

nach ISO 50001 oder ISO 50005 zur Betrachtung 

der Energieverbräuche im Unternehmen, 

Verhindern von Stillstands- und Leerlaufzeiten 

von Anlagen, Behebung von Leckagen, Optimierung 

der Steuerung von Prozessen, Absenkung 

von Druck- und Temperaturniveaus, Verbesserungen 

bei Brennstoffnutzung und Wärmeerzeugung. 

• Ressourceneffizienz: Reduzierung von Abfallmengen, 

Erhöhung von Recyclingquoten, Verwendung 

alternativer Rohstoffe, Überprüfung von Transportwegen, 

um eigene Verbräuche zu reduzieren. 

• Elektromobilität: Sukzessiver Austausch des konventionellen 

Fuhrparks gegen Elektrofahrzeuge, 

Nutzung eigenerzeugter Energie zum Laden. 

• Kompensationsmaßnahmen: Ausgleich nicht vermeidbarer 

Emissionen im Betrieb als Bestandteil 

eigener Dekarbonisierungsaktivitäten. 

Nutzung der Fördertöpfe 

Den potenziellen Investitionen steht eine ganze Reihe 

an Fördermöglichkeiten gegenüber. Diese können 

die Amortisation auf einen betriebswirtschaftlich attraktiven 

Zeitraum verkürzen. Vor einer Investition 

lohnt also stets der Blick in die geeigneten Fördertöpfe 

von Bund und Ländern. Wesentlich ist in diesem 

Zusammenhang das Bundesamt für Wirtschaft 

und Ausfuhrkontrolle, kurz: BAFA. Es bietet fünf Fördermodule 

für die Energie- und Ressourceneffizienz. 

Diese betreffen Neu- und Ersatzanschaffungen etwa 

Häufig übersehen: 

Die Energienebenkosten 

Die Betrachtung der Energienebenkosten eröffnet 

zusätzliche Einsparungspotenziale. So können sich 

Unternehmen unter bestimmten Voraussetzungen einen 

Teil der Stromsteuer erstatten oder komplett 

entfallen lassen. Für das produzierende Gewerbe 

reicht das Spektrum von einer etwa 25-prozentigen 

Entlastung über einen Spitzenausgleich bis zur vollständigen 

Befreiung von der Stromsteuer bei der 

Herstellung bestimmter Materialien sowie der Anwendung 

spezifischer chemischer Verfahren. 

Auch der Blick auf das Netznutzungsentgelt kann interessant 

sein: Unternehmen, die bestimmte Verbrauchsprofile 

nachweisen, können ein individuelles 

Entgelt vereinbaren. Dies ist der Fall etwa bei einer 

atypischen Netznutzung mit hohen Verbräuchen außerhalb 

der Hochlastzeiten oder bei einer besonders 

intensiven oder singulären Nutzung. Die mögliche 

Reduzierung des Netznutzungsentgelts beläuft sich 

dabei auf bis zu 90 Prozent. Darüber hinaus kommt 

eine Entlastung auch bei einer gewissen Stromkostenintensität 

in Betracht. 

für Querschnittstechnologien wie Motoren, Pumpen 

oder Druckluftanlagen, für Prozesswärme aus Erneuerbaren 

Energien, für Sensorik und Energiemanagement, 

für die Optimierung von Anlagen und Prozessen 

und sogar für die Erstellung von Transformationskonzepten 

hin zu mehr Klimaneutralität. Üblich 

sind insgesamt Förderquoten von 40 bis 60 Prozent 

der Kosten. Zusätzlich bietet die BAFA eine Bundesförderung 

für effiziente Gebäude (BEG). Übrigens: 

Die Einführung eines Energiemanagements nach DIN 

ISO 50001 wird nicht gefördert, ist oftmals aber 

sinnvoll, um überhaupt Einsparpotenziale zu identifizieren 

– deren Umsetzung wiederum förderfähig ist. 

Zudem ist solch ein System Voraussetzung für Entlastungen 

etwa bei den Energienebenkosten. 

Energiebeschaffung sowie Energieeffizienz verlangen 

eine umsichtige Herangehensweise. Und das Thema 

Investitionen kommt momentan für viele Unternehmen 

sicherlich zur Unzeit. Doch sowohl auf kurzer 

wie auf langer Sicht liegen die Vorteile auf der Hand, 

insbesondere in energieintensiven Branchen: Mit einem 

substanziell untermauerten Beschaffungs- und 

Optimierungsprozess können sich Unternehmen zukunftssicher 

aufstellen und auch perspektivisch entstehende 

Kosten im Ansatz vermeiden. 


Bild: Bosch 

Fabian Bucksch (l.) betrachtet gemeinsam mit Andreas Theis und Arne Köngeter (r.) den energetischen Wertstrom. 

Mehr Transparenz für Energiedaten 

Kein Kilowatt zu viel 

In Echtzeit ermöglicht eine Plattform von Bosch den Blick ins Innere von 

Industriemaschinen. Die Daten aus der Überwachung nutzt der Konzern in der 

eigenen Produktion, um Abschaltzeiten von Anlagen zu optimieren und so den 

Energieverbrauch zu senken. Mit Unterstützung der Plattform spart das Werk 

in Homburg jährlich mehrere Millionen Euro. 

Wenn am Montagmorgen im Saarland in den 

Homburger Werkshallen die Maschinen 

hochfahren, kann Fabian Bucksch in seinem Büro dabei 

zusehen. Ein Lämpchen nach dem anderen leuchtet 

auf seinem Bildschirm auf. Mit einem Blick erfasst 

er, ob es irgendwo Anlaufprobleme gibt. Im 

Stand-by-Modus verbrauchen sie nur noch ein Fünftel 

dessen, was sie vor fünf Jahren benötigten. „Wir 

haben unser Abschaltmanagement stark verbessert“, 

sagt der Energieexperte. Dazu beigetragen haben 

Anleitungen für die Mitarbeiter, wie sie die Maschinen 

an- und abschalten sollen, aber auch technische 

Eingriffe. „Allein dadurch spart das Werk jährlich 

mehr als 1,2 Millionen Euro.“ 

Das optimierte Abschaltmanagement ist nur eine von 

vielen Energiesparmaßnahmen, die den Verbrauch im 

Werk um knapp elf Millionen Euro drücken konnten. 

Abgeleitet wurden sie mithilfe der Energy Platform, 

einer Software, die umfängliche Informationen darüber 

liefert, wie viel Energie welche Maschine zu welchem 

Zeitpunkt verbraucht. Die Plattform lässt tief 

ins Konsumverhalten der Anlagen blicken. „Durch 

Ober- und Untergrenzen, aber auch durch Vergleiche 

zwischen den Maschinen können wir sofort erkennen, 

welche unnötig viel Energie verbrauchen oder 

welche schlecht ausgelastet sind“, sagt Bucksch. Eine 

ständige Überwachung sei nicht erforderlich: Bei Abweichungen 

sendet die Plattform eine Nachricht an 

den zuständigen Mitarbeiter. 

Von der einzelnen Maßnahme zur 

Plattform 

Entstanden ist die Energy Platform als logische Konsequenz: 

„Wir haben 2007 mit einzelnen Sparmaßahmen 

angefangen und dann schrittweise und systematisch 

das große Potenzial erarbeitet“, erzählt 

Bucksch, der heute mit einem Energieteam aus 14 

Mitarbeitern die Energieeffizienz des Werks Homburg 

verbessert. Hintergrund ist, dass das Homburger 

Werk mit einem sehr hohen Energieverbrauch umge- 


ENERGIE « 

hen muss. Um den Verbrauch zuordnen zu können, 

wurden alle Maschinen mit Sensoren aufgerüstet. 

Die gemessenen Daten werden in der Energy Platform 

aufbereitet und übersichtlich dargestellt. 

Inzwischen überwacht Bosch den eigenen Verbrauch 

an mehr als 90.000 Datenpunkten mit der intelligenten 

Lösung. In Homburg sind über die Plattform gut 

10.000 Datenpunkte vernetzt. Hier konnten bereits in 

den ersten beiden Jahren der CO 2 -Ausstoß um 12 

Prozent gesenkt werden. Das Bosch-Werk Blaichach 

nutzt das System, um Energie- und Produktionsdaten 

an über 1000 Datenpunkten zu erfassen. Mithilfe der 

Lösung wurden die Energiekosten bei Maschinen im 

Bereich Druckluft um bis zu 40 Prozent reduziert. 

Den Puls der Maschine messen 

An diesem Morgen sieht sich Bucksch mit seinen 

Kollegen den Druckluftverbrauch vier neuer Schleifmaschinen 

an. Über den Vergleich bestimmter Kennzahlen 

erkennen sie, dass eine der Maschinen mehr 

Druckluft benötigt als die anderen. „Das deutet auf 

eine Leckage hin“, sagt Bernhard Kohl aus dem Energieteam. 

„Ohne die Energy Platform hätten wir die 

undichte Stelle vermutlich erst bei der nächsten 

Wartung entdeckt.“ Sie erfahren aber noch mehr 

über den Zustand der Maschine. „An dem Profil der 

Kennzahlen können wir auch ablesen, wie hoch der 

Verschleiß der Bauteile ist“, erklärt Andreas Theis, der 

die Abteilung Technische Funktionen leitet. Der Instandhalter 

wechselt daher Bauteile nicht mehr präventiv 

nach festgelegten zeitlichen Intervallen aus, 

sondern „prädiktiv, also zustandsorientiert“, wie 

Theis erklärt. „Um die Instandhaltungskosten auf ein 

Best-Case-Minimum zu senken.“ Für die Instandhalter 

ist diese Alarmfunktion hilfreich. Muss etwa die 

Spindel in der Schleifmaschine ausgetauscht werden, 

informiert die Energy Platform die Mitarbeiter rechtzeitig. 

„Dadurch sparen wir uns den Kauf einer neuen 

Spindel und verhindern Qualitätsmängel sowie wochenlangen 

Maschinenstillstand.“ 

Im Abschaltmanagement liegt das größte Sparpotenzial. 

Bild: Bosch 

Bernhard Kohl (r.) zeigt Fabian Bucksch einen Fehler auf dem Monitor einer 

Schleifmaschine. 

Seit 2013 vertreibt die Bosch-Tochter Energy and 

Building Solutions die Plattform – und das Homburger 

Werk ist nicht nur der erste und größte Kunde, 

sondern laut Konzernangaben zudem Vorreiter für 

weitere Anwendungsfälle. „Auch bei der Applikation 

der Software beim externen Kunden wird das Energieteam 

aus Homburg hinzugezogen“, erklärt 

Bucksch. „Auf Wunsch führen wir sogar technische 

Eingriffe in unserer Werkstatt durch.“ 

Potenziale im Lastenmanagement 

Im Homburger Werk sind mehr als 15 Prozent der 

3600 Maschinen im Werk mit der Plattform verbunden. 

„Als Nächstes wollen wir unsere Produktion mit 

der Energiezentrale des Werks vernetzen“, sagt 

Bucksch. Auf Grundlage dieser Daten könne man das 

Lastenmanagement verbessern. Der Energieexperte 

gibt ein Beispiel: „Wenn montagmorgens alle Maschinen 

hochfahren, entsteht eine Spitzenlast, die 

sich unser Übertragungsnetzbetreiber teuer bezahlen 

lässt. Prognostiziert die Plattform diese, kann sie von 

uns gekappt werden, indem wir den Bezug unserer 

Energie gezielt steuern.“ Die Grundlast konnte innerhalb 

von fünf Jahren auf bis zu 30 Prozent abgesenkt 

werden. 

Bei ihren Abteilungsleitern läuft das Energieteam offene 

Türen ein. „Viele Firmen haben das Thema noch 

nicht auf dem Bildschirm“, beobachtet Arne Köngeter, 

der die Fertigung in Werk 1 verantwortet. Dabei 

seien die klassischen Einsparmöglichkeiten durch 

Automatisierung oder Personalkürzungen weitgehend 

ausgereizt – während Energie immer teurer 

werde. Die Mitarbeiter des Werks sind dafür längst 

sensibilisiert. „Bei uns wird auch nach dem Aufenthalt 

in den Personalräumen das Licht immer ausgeknipst“, 

sagt Köngeter abschließend. (ys) 

Bild: Bosch 


» BETRIEB 

Welche Regalformen wann, wie und von wem geprüft werden müssen 

Die Prüfpflicht von Regalen erfüllen 

Regale stehen in Lagern, Verkaufsräumen und Archiven. Werden sie gewerblich 

genutzt, muss ihre Sicherheit durch Prüfungen nachgewiesen, gewährleistet 

und dokumentiert werden. Mit einem Software-Tool können Unternehmen ihren 

Prüfpflichten leichter nachkommen und gleichzeitig Transparenz schaffen. 

Regale kommen nicht 

nur in Lagern zum 

Einsatz, sondern z. B. 

auch in Verkaufs - 

räumen, Werkstätten 

und in Bibliotheken 

oder Archiven. Eine 

Prüfung stellt sicher, 

dass für Menschen 

keine Gefahr ausgeht. 

Ein kleiner Schaden wie eine lose Schraube oder 

eine nicht sachgerechte Installation kann unbemerkt 

dazu führen, dass ein Regal instabil wird und 

eine Ereigniskaskade in Gang setzt: Kommt es zum 

Worst Case und ein Regal stürzt ein, sind nicht nur 

Menschenleben in akuter Gefahr, auch die Sachschäden 

können immens sein. Nicht zuletzt erlischt der 

Versicherungsschutz, wenn ein Unternehmen nicht 

nachweisen kann, dass es seinen Schutzverpflichtungen 

nachgekommen ist. 

Verschiedene Vorschriften regeln, welche gewerblichen 

Regale geprüft werden müssen, wann die Inspektionen 

fällig sind und wer sie ausführen darf: § 5 

des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) schreibt die 

Pflicht des Arbeitgebers zur Beurteilung der Arbeitsbedingungen 

vor, die Betriebssicherheitsverordnung 

(BetrSichV) legt eine Gefährdungsbeurteilung fest, 

die DIN EN 15635 legt den Umfang als auch den Ablauf 

der Kontrollen fest, die berufsgenossenschaftliche 

Regel DGUV 108-007 (BGR 234) sieht Maßnahmen 

zur Schadensbeseitigung vor und die DGUV-Information 

208-043 enthält weitere Informationen 

zur Sicherheit von Regalen. Demnach müssen Regale 

einer regelmäßigen Sichtkontrolle unterzogen und 

alle zwölf Monate von fachkundigem Personal geprüft 

werden. Die Häufigkeit der Inspektion legt der 

Lagerverwalter mit einer Risikoanalyse fest – in der 

Regel erfolgt sie wöchentlich. Gemäß DIN EN 15635 

sind Unternehmen außerdem verpflichtet, Schäden 

sofort an den Sicherheitsbeauftragten zu melden, ein 

Schadensprotokoll zu führen und die Ursachen zu ermitteln 

bzw. Präventionsmaßnahmen einzuleiten. 

Prüfpflicht gewährleistet Sicherheit 

Unter die Prüfpflicht fallen unter anderem Einfahrregale, 

Fachbodenregale und Palettenregale, aber auch 

Durchfahr- und Durchlaufregale, Kragarmregale und 

Mehrgeschossregale sowie kraftbetriebene Regale. 

Besonders wichtig ist der Fokus auf Schwerlastregale, 

die Fachlasten – also die Belastung im einzelnen 

Bild: Drazen/stock.adobe.com 


Regalfach – von bis zu vier Tonnen tragen können. 

Fachlast und Feldlast – das maximale Gewicht, das 

ein Regal tragen kann – werden am Regal selbst ausgewiesen. 

Die verschiedenen Regalformen kommen nicht nur in 

Lagern und der Intralogistik zum Einsatz, sondern 

auch in Verkaufsräumen, Werkstätten und in Bibliotheken 

oder Archiven. Durch die Prüfpflicht soll sichergestellt 

werden, dass Regale korrekt aufgebaut, 

gesichert und gekennzeichnet sind. Sichere Regale 

sind auch dann besonders wichtig, wenn Automaten 

Lagerware herausholen oder einsetzen oder wenn 

Flurförderfahrzeuge wie Gabelstapler im Einsatz sind. 

Die Prüfung stellt sicher, dass für Mitarbeiter, aber 

auch Kunden keine Gefahr ausgeht. 

Bei der wöchentlichen Sichtkontrolle wird jedes Regal 

begutachtet und die Prüfung dokumentiert. Dabei 

wird unter anderem kontrolliert, ob das Regal gemäß 

der Montageanleitung aufgebaut wurde, ob das 

Regal lotrecht steht, ob Schäden – auch an den 

Schweißnähten – erkennbar sind, ob die Sicherungen 

in gutem Zustand oder ob die Lasten gleichmäßig 

verteilt sind und die Maximalbelastung nicht überschritten 

wird. Diese Prüfung nimmt vor allem jene 

Regale in den Fokus, bei denen Schäden zu erwarten 

sind. Die jährliche Prüfung hat die gleichen Inhalte, 

allerdings ist ihr Umfang deutlich größer, da sie alle 

Elemente umfasst. Hier werden unter anderem die 

Belastungsschilder und Kennzeichnungen mit dem 

tatsächlichen Regalaufbau verglichen, die Regale begutachtet 

und gemäß den Herstellervorgaben kontrolliert. 

Ebenso wird die Einhaltung der Vorschriften 

der Berufsgenossenschaft nach DGUV Regel 108-007 

kontrolliert. Schäden werden markiert, dokumentiert, 

analysiert und ihre Auswirkungen auf die Sicherheit 

sowie die Ursachen eingeschätzt, eine Planung zur 

Beseitigung der Mängel sowie Regeln für die Schadensvorbeugung 

aufgesetzt. Jede Prüfung schließt 

mit einem Inspektionsprotokoll mit Beurteilung aller 

Schäden ab. Das geprüfte Regal erhält eine Plakette. 

Die Erfahrung zeigt, dass vor allem die unteren Bereiche 

der Regalsysteme Schäden nehmen – etwa 

durch Kontakt mit einem Gabelstapler – und die Stabilität 

der Konstruktion gefährden. 

Im Falle von Mängeln und Schäden erfolgt die Einteilung 

in drei Gefahrenstufen: Im grünen Bereich müssen 

die betroffenen Teile gekennzeichnet und überwacht 

werden, im Bereich Orange finden sich die gefährlichen 

Beschädigungen, die dann beseitigt werden, 

wenn das betroffene Regal entladen ist. Schäden 

der Gefahrenstufe Rot erfordern eine sofortige 

Sperrung des Regals für den Betrieb und eine Entlastung. 

Nach der Reparatur muss ein Standsicherheitsnachweis 

vorgehalten werden. 

Die wöchentliche Sichtkontrolle kann eine befähigte 

Person des Betriebs durchführen, die nach der Betriebssicherheitsverordnung 

instruiert und gemäß 

DIN EN 15635 geschult wurde. Die jährliche Prüfung 

wird meist von einem externen Experten durchgeführt 

– von einem ausgebildeten Regalprüfer des 

Verbands für Lagertechnik und Betriebseinrichtungen. 

Er hat ein Zertifikat und Kenntnis der Gesetze, 

europäischen Normen, Vorschriften, Verordnungen 

und Regeln der Berufsgenossenschaften. Die Technische 

Regel für Betriebssicherheit (TRBS) 1203 definiert 

die notwendigen Qualifikationen von Regalprüfern. 

Dazu gehören unter anderem eine abgeschlossene 

Berufsausbildung, Berufserfahrung sowie Weiterbildung. 

Software-Tool bietet Unterstützung 

Für Unternehmen sind all diese Prüfpflichten also mit 

erheblichem Aufwand verbunden – damit sie schnell 

und sicher erledigt werden können, bietet sich ein 

Softwaretool für die Wartungsplanung an. Hierbei 

verschaffen zum Beispiel Unterkategorien schnell einen 

Überblick über die verschiedenen Arten der Regale 

– ortsfest, beweglich oder sonstige lagertechnische 

Einrichtungen. Checklisten ermöglichen darüber 

hinaus den Überblick über Fristen und Vorschriften. 

Die Dokumentation der wöchentlichen Sichtprüfungen 

samt der Erfassung eventueller Schäden und deren 

Behebung erfolgt in der Software – ebenso die 

digitale Ablage. Damit kann leicht ein betriebliches 

Prüf- und Dokumentationssystem für Regale eingeführt 

werden. 

Die Umsetzung der Prüfungen kann durch eine App 

für Mobilgeräte weiter erleichtert werden: Mit dem 

Smartphone kann der Sicherheitsbeauftragte die 

Prüfprotokolle direkt vor dem Lagersystem ausfüllen. 

Import und Export der Daten erfolgt einfach per 

E-Mail oder Filehosting. Eine App macht die Überprüfung 

der Regale also noch einfacher und erleichtert 

die professionelle Dokumentation der Inspektion, 

Wartung, Instandsetzung und Gefährdungsbeurteilung 

von Regalsystemen nach DIN EN 15635. 

Die gesetzeskonforme Regalprüfung gewährleistet 

den Arbeitsschutz und damit die Sicherheit von Mitarbeitern 

und Kunden. Bei dieser wichtigen Aufgabe 

ist ein Wartungsplaner als Praxissoftware für Lagersicherheit 

das ideale Tool. Er verschafft einen Überblick 

und ermöglicht die leichte Umsetzung der gesetzlichen 

Anforderungen. So wird keine wichtige 

Regalprüfung oder Wartung mehr verpasst. 

Ulrich Hoppe, Experte für Wartungsplanung 


» BETRIEB 

Schutzeinhausung für die pharmazeutische Produktion 

Geschützt bei jeder Gelegenheit 

Ob Schutzzäune für automatisierte Fertigungsprozesse, Maschineneinhausungen 

aus Acrylglas für die Produktion von Pharmazeutika oder durchsichtige 

Trennsysteme als Hygieneschutz für Empfangstresen oder Kassenbereiche – das 

normgerechte Schutz- und Abtrennsystem von Rose+Krieger soll höchste 

Ansprüche hinsichtlich Sicherheit, individuellem Design und Funktionalität erfüllen. 

Die Herstellung von Medikamenten 

unterliegt besonders scharfen Vorschriften 

hinsichtlich Hygiene, Räumlichkeiten, 

Ausrüstung, Dokumentation und 

Kontrolle. Produziert wird unter Reinraumbedingungen, 

die Fertigungsanlagen 

müssen entsprechend hohen Anforderungen 

genügen. Das gilt auch für die jüngste 

Entwicklung der Spilker GmbH: Das 

Unternehmen aus Leopoldshöhe in Ostwestfalen 

fertigt neben Rotationswerkzeugen 

und Stanzblechen für die Druck-, 

Etiketten-, Automobil-, Pharma- und Verpackungsindustrie 

auch komplette Lösungen 

für rotative Stanz- und Konfektionierungsprozesse 

inklusive aller Dienstleistungen 

des Sondermaschinenbaus. 

Für die Produktion von Schmerzpflastern 

konzipierte Spilker eine Rotationsmaschine, 

die unterschiedliche Spende-, Stanzund 

Laminierprozesse mit dem Vorgang 

des rotativen Siegelns kombiniert. Dabei 

werden die von einer Rolle einlaufenden 

Pflaster zunächst vereinzelt und mit einem 

Einschnitt zum leichteren Öffnen der 

einzelnen Pflaster versehen. Anschließend 

erfolgt die luftdichte Verpackung der Einzelpflaster 

durch das Versiegeln. Ein essenzieller 

Teil der Anlage sollte eine 

Schutzeinhausung werden, welche die 

Einhaltung der zahlreichen Vorschriften 

garantieren und gleichzeitig Wünsche 

nach einer guten Zugänglichkeit über die 

gesamte Maschinenlänge und einem hohen 

Lichteinfall erfüllen musste. 

Bei der Suche nach einem geeigneten Zulieferer 

für diese Einhausung lernte Spilker 

auf einer Messe das Schutz- und Abtrennsystem 

sowie die Lineartechnik der 

RK Rose+Krieger GmbH kennen. Das Unternehmen 

entwickelte nach den Spilker- 

Vorgaben ein Gesamtkonzept für eine 

exakt auf die Maschine und den Platzbedarf 

zugeschnittene Verkleidung, welche 

die Anforderungen der pharmazeutischen 

Produktion erfüllt. Basis für die durchsichtige 

Maschineneinhausung ist der 

Baukasten des RK-Schutzzaunsystems 

aus verschiedenen Aluminiumklemmprofilen, 

Flächenelementen aus Wellengitter, 

Polycarbonat, Acrylglas oder Trespa sowie 

den passenden Klemmleisten und Stellfüßen 

zur festen Verankerung der Aluminiumprofilpfosten 

auf dem Boden. Für die 

sichere Verbindung der Schutzzaunelemente 

an den Pfosten sorgen Click-and- 

Safe-Verbindungselemente. Sie erleichtern 

im Bedarfs- oder Wartungsfall den 

Austausch der einzelnen Felder. 

Die Maschineneinhausung 

Rose+Krieger kombinierte für Spilker hell 

eloxierte Aluminiumprofile des Blocan- 

Profilsystems mit Konstruktionsprofilen in 

unterschiedlichen Baugrößen und mit 

Verbindungsadaptern, Anschlussplatten, 

Knotenwinkeln und Stellfüßen ohne Fundamentwinkel. 

Die Blocan-Profile bilden 

das Grundgestell der 3,5 Meter langen 

und rund 1,5 Meter tiefen Maschinenverkleidung. 

Die freie Zugänglichkeit der Maschine 

über die gesamte Länge gewährleisten 

vollständig verschiebbare Falttüren. Der 

Hersteller fertigte sie aus Aluminium- 

Rahmenprofilen – ebenfalls hell eloxiert – 

und entsprechenden Eckverbindern. Jede 

Tür verfügt über einen ein Meter langen 

Stangengriff zum leichten Öffnen und 

zwei Magnete für die Arretierung. Zwei 

Falttüren sind an einem verschiebbaren 

Pfosten aus Aluminiumprofilen montiert. 

Der Pfosten wird über eine Rollführung 

bewegt und mittels Hebelstangenverschluss 

arretiert. Er erlaubt das komplette 

Öffnen der Maschineneinhausung. Bei 

geöffneter Schutztür stoppt die Maschine 

umgehend. Dafür sorgen Magnetkontakte 

am Ende der Einhausung zusammen mit 

der Maschinensteuerung: Die Magnete sichern 

die Türe in ihrer Position und geben 

beim Öffnen ein Signal an die Steuerung. 

Sechs Millimeter starke Acrylglasscheiben 

mit einem zweiteiligen Einfassprofil bilden 

die Flächenelemente der Türen sowie 

der feststehenden Seitenteile und oberen 

Abdeckung der Schutzeinhausung. Sie 

sorgen für eine gute Sicht auf die Maschine 

sowie einen hellen Innenraum. 

Für den Schutz vor Verschmutzung und 

eine hohe Reinigungsfähigkeit der Einhausung 

wurden die Aluminiumteile eloxiert, 

die Stahlteile gepulvert oder lackiert 

und die Führungswellen der Lineareinheiten 

hartverchromt. Zusätzlich deckte das 

Unternehmen alle offenen Nuten der 

Ein Magnetkontakt sichert die Falttüre in ihrer 

Position. 

Bild: Rose+Krieger 


Die Falttüren der 

Schutzeinhausung sind 

an einem über eine 

Rollführung verschiebbaren 

Pfosten aus 

Aluminiumprofilen 

montiert. Flächen - 

elemente aus Acrylglas 

oder Polycarbonat 

bieten Sicherheit und 

optimale Sicht. 

Bild: Rose+Krieger 

Konstruktionsprofile mit Kunststoffabdeckprofilen 

ab. 

Die gesamte Verkleidung wurde zunächst 

zwecks Abnahme bei Rose+Krieger montiert, 

anschließend abgebaut, transportgerecht 

vormontiert bei Spilker angeliefert 

und dort an der Maschine erneut aufgebaut. 

Beim Kunden übernahm Spilker 

dann die bauseitige Anbindung der Einhausung 

zusammen mit dem Aufbau der 

eigentlichen Produktionsanlage. „Von der 

Firma RK Rose+Krieger erhielten wir nicht 

nur ein Angebot für die Einhausung, sondern 

es wurde für uns ein detailliertes 

Konzept entwickelt, vorab als 3D-Entwurf 

präsentiert und genau auf die Anforderungen 

der Maschine abgestimmt“, resümiert 

Simon Willmann, zuständiger Projektleiter 

bei Spilker. 

Normkonformität geprüft 

nen Angaben die Normkonformität des 

Schutz- und Abtrennsystems nachgewiesen 

werden kann. Schließlich gilt es nach 

der Norm, nicht mehr nur zu begründen, 

warum das Schutzzaunsystem einen definierten 

Abstand zur Maschine einzuhalten 

hat und wie groß dieser sein muss. 

Gemäß der überarbeiteten Norm muss der 

Hersteller jetzt auch belegen, wie das jeweilige 

Schutzsystem auf einwirkende 

Kräfte reagiert. 

Dieser Nachweis kann über eine Pendelprüfung 

erbracht werden, deren Bedingungen 

ebenfalls die Norm vorgibt. Dabei 

wird festgehalten, wie sich das 

Schutz- und Abtrennungssystem beim 

Einwirken einer bestimmten kinetischen 

Energie verhält. Aus den Prüfergebnissen 

ergeben sich die erforderlichen Abmessungen 

und Ausführungen des Schutzund 

Abtrennungssystems. Biegt sich das 

System beispielsweise um insgesamt 

200 mm durch, sollte der Mindestabstand 

zur Maschine nach DIN ISO 13857 

plus 200 mm sein. Rutscht das Wellengitter 

oder ein anderes Flächenelement 

bei der Prüfung aus dem Rahmen, 

Auch darauf, dass die Maschineneinhausung 

die Maschinenrichtlinie 2006/42/EG 

und die Norm EN ISO 14120:2015 (D) erfüllt, 

kann sich Spilker verlassen. Denn die 

Mindener Spezialisten entwickelten eigens 

eine Prüfmethode, womit laut eigekommt 

dies dem Versagen der Abtrennvorrichtung 

gleich. Sie wäre damit maximal 

zur Abtrennung von Bereichen ohne 

Gefährdung beweglicher Teile einsetzbar. 

Barriere gegen Infektion 

Für das jüngste Produkt aus dem Schutzzaun-Portfolio 

ist der Nachweis der 

Normkonformität nicht erforderlich. Der 

Hygieneschutz aus problemlos zu reinigenden 

Aluminiumprofilen und Trennscheiben 

aus klarem Polycarbonat bildet 

eine stabile und wirkungsvolle Barriere 

gegen eine Tröpfcheninfektion, muss aber 

nicht vor beweglichen Teilen schützen. 

Das variabel montierbare System umfasst 

fünf grundsätzliche Varianten: Thekenaufsteller, 

freistehende Ständer sowie 

Trennelemente für die Tresen-, Wandoder 

Deckenmontage. Auf Basis dieses 

modularen Baukastens lassen sich auch 

große Trennsysteme für Kassenbereiche 

und Großraumbüros schnell und einfach 

realisieren. 

Bernd Klöpper, Leiter Marketing, 

RK Rose+Krieger GmbH 


» BME AKTUELL 

Rückblick: 13. BME-eLÖSUNGSTAGE 

#skillup4digital: Digitalisierung im Einkauf schreitet voran 

„#skillup4digital“ war das zentrale Motto 

der 13. BME-eLÖSUNGSTAGE vom 31. 

Mai bis 1. Juni in Düsseldorf. Das BME- 

Top-Event wartete mit einer neuen Location 

auf. Im Areal Böhler diskutierten 

namhafte Referent:innen aus Wissenschaft 

und Wirtschaft mit rund 1.000 

Teilnehmenden über die Rolle des digitalen 

Einkaufs in einer sich dramatisch verändernden 

Geschäftswelt. 

„Rund 800 Tage nach Beginn des ersten 

Lockdowns in Deutschland erhalten die 

Teilnehmenden aus Einkauf, Logistik und 

Supply Chain Management auf der größten 

deutschsprachigen Fachmesse für 

eSolutions und eProcurement erstmals 

wieder die Möglichkeit zum direkten Meinungs- 

und Erfahrungsaustausch. Deshalb 

steht ‚skillup4digital‘ an beiden Veranstaltungstagen 

im Mittelpunkt unseres 

Events“, sagte BME-Vorstandsvorsitzende 

Gundula Ullah im Rahmen der Eröffnung 

der 13. BME-eLÖSUNGSTAGE. Das Motto 

spiegele den Spirit wider, den der BME 

den Teilnehmenden mit auf den Weg geben 

möchte: die Einstimmung auf die 

neue Next Level Digitalisation für Einkauf 

und Supply Chain – und das sowohl von 

technischer als auch struktureller Seite. 

Die Vorstandsvorsitzende des Einkäuferverbandes 

erinnerte daran, dass am 22. 

März 2020, dem ersten Tag des Corona- 

Lockdowns in Deutschland, viele Einkäufer:innen 

„praktisch über Nacht mit der 

Frage konfrontiert wurden, wie sie ihre 

Beschaffungsprozesse angesichts der 

neuen Herausforderung künftig regeln 

sollen. Digitalisierung und Automatisierung 

werden seitdem trotz einiger Anfangsschwierigkeiten 

als zentrale Stellhebel 

in den meisten Unternehmen genutzt“, 

blickte Frau Ullah zurück. Das ergaben 

auch zahlreiche BME-Umfragen. 

Danach treiben sowohl Konzerne als auch 

KMU die Digitalisierung und Automatisierung 

ihrer Geschäftsprozesse zügig voran. 

„IT ist mittlerweile von einem 

Bereichsthema zu einem Geschäftsführungsthema 

geworden. 

Allerdings entwickeln die 

Unternehmen bei der erfolgreichen 

Implementierung ein 

unterschiedliches Tempo. Unser 

zweitägiges Event in Düsseldorf 

mit seinen über 100 

Partnern und Ausstellern sowie 

den mehr als 50 Vorträgen 

bietet dafür interessante innovative 

Lösungsmöglichkeiten“, 

informierte BME-Hauptgeschäftsführerin 

Dr. Helena 

Melnikov. 

Die Covid-19-Pandemie habe einen digitalen 

Lernprozess eingeleitet, der nicht 

nur den Einkauf betroffen habe, sondern 

auch dessen Lieferanten. „Die Corona- 

Krise zeigte aber auch, wie fragil die internationalen 

Lieferketten sind und wie 

wichtig das Ineinandergreifen ihrer einzelnen 

Glieder ist, fügte Frau Melnikov 

hinzu. Der am 24. Februar begonnene Angriffskrieg 

der Russischen Föderation gegen 

die Ukraine habe das einmal mehr 

und auf dramatische Weise gezeigt. 

Gegenwärtig gebe es eine Bewegung – 

weg von der Globalisierung und hin zu 

mehr geschäftlichen Aktivitäten vor der 

eigenen Haustür. Es sei nicht mehr die 

wichtigste Frage, wie viel das Produkt 

koste, sondern wo und unter welchen 

Umweltbedingungen es gefertigt werde. 

Das bringe den Einkauf von einer jahrzehntelang 

gelebten DNA der Effizienz 

hin zur Resilienz und zur Nachhaltigkeit. 

„Hilfestellung gibt das am 1. Januar 2023 

in Kraft tretende Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

zur Vermeidung von Menschenrechts- 

und Umweltrechtsverletzungen 

in globalen Wertschöpfungsketten“, 

betonte Frau Ullah. Der Einkauf 

spiele hierbei eine Schlüsselrolle und trage 

enorme Verantwortung. 

BME-Vorstandsvorsitzende Gundula Ullah (l.) und BME- 

Hauptgeschäftsführerin Dr. Helena Melnikov (r.) eröffneten die 

13. BME-eLÖSUNGSTAGE in Düsseldorf. 

Sowohl in den Redebeiträgen des Plenums 

als auch in der anschließenden Podiumsdiskussion 

wurde deutlich, dass es 

für den Einkauf heute nicht mehr nur um 

den Einsatz digitaler Tools und eLÖSUN- 

GEN geht, sondern um die ganzheitliche 

Betrachtung der Einkaufsorganisation auf 

dem Weg zum Einkauf 4.0. Deshalb ist die 

digitale Standardisierung und Automatisierung 

der Beschaffungsprozesse das 

Gebot der Stunde. 

Konsens herrschte unter den Teilnehmenden 

der Fachforen, Workshops, Round Tables 

und Solution Foren auch darüber, 

dass die Automatisierung operativer Prozesse 

im Einkauf enorm viel Zeit für die 

wertschöpfenden Aufgaben spart. Moderne 

Technologien wie beispielsweise 

Künstliche Intelligenz können maßgebliche 

Erleichterungen bringen. 

Zu den Highlights gehörte die Verleihung 

des BME-Awards „Excellence in eSolutions 

2022“ an die Edscha Holding GmbH. 

Edscha erhielt die BME-Auszeichnung für 

die Erarbeitung einer elektronischen Lösung 

zur Effizienz- und Transparenzsteigerung 

seines globalen Einkaufs mittels 

digitaler Transformation. 

Save the Date: Die 14. BME-eLösungstage 

finden vom 23. bis 24. Mai 2023 im Areal 

Böhler in Düsseldorf statt. 

Bild: Anne Wirtz/BME e.V. 

Impressum: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) 

Frankfurter Straße 27, 65760 Eschborn, Tel. 06196 5828-0, Fax –399, 

E-Mail: info@bme.de, Internet: www.bme.de 


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» KARRIERE 

Bild: zinkevych/stock.adobe.com 

Einen langfristigen Effekt erzielen berufsbegleitende Coachingprogramme, die das Wissen in kleinere Bausteine aufteilen. 

Berufsbegleitendes Coaching in der Beschaffung 

Nachhaltiges Krisenwissen durch 

Mentoring-Modell etablieren 

Die massiv gestörten Lieferketten versetzen den Einkauf in den Krisenmodus. Viele Unternehmen 

stellen deshalb externe Berater ein – die die Probleme kurzfristig auch oft lösen können. 

Langfristig ist es aber sinnvoller, die eigenen Mitarbeiter zu befähigen. Mit Seminaren, die 

innerhalb weniger Tage die Teilnehmer mit Inhalten und Wissen überladen, gelingt das aber 

nicht. Ein nachhaltiger Wissenstransfer findet vielmehr mit einem Coaching über einen 

längeren Zeitraum und parallel zum Arbeitsalltag statt. 


Weil sie für den Krisenmodus nicht 

gerüstet sind, sind viele Mitarbeit 

im Einkauf in der aktuellen Situation oft 

überfordert. Unternehmen setzen daher 

auf externe Einkaufsberater und kaufen 

sich deren Expertise ein. Teils zu einem 

hohen Preis: Berater fangen bei rund 

1000 Euro Tageshonorar an, spezialisierte 

Berater verlangen oftmals das doppelte 

oder mehr. 

Unternehmen erzielen mit solchen Projekten 

zwar schnell gute Ergebnisse, weil 

sie von der Erfahrung und dem Netzwerk 

des Beraters profitieren – aber auch nur 

einmalige. Für jedes weitere Projekte 

muss dann wieder viel Geld investiert 

werden. Zudem schwingt immer eine gewisse 

Unsicherheit mit: Der Nutzen externer 

Beratung ist nicht sofort monetär 

greifbar, welches Ergebnis das 

Projekt erzielt, kann kaum vorhergesehen 

werden. Einige 

Berater bieten ihre Leistung 

zwar auch auf Erfolgsbasis an; 

da sich der Erfolg jedoch nur 

bei Einsparungsprojekten gut 

messen lässt, ist dieses Honorarmodell 

nicht für alle Projekte 

geeignet. Zudem nehmen 

solche Berater nur Projekte an, 

deren Projektvolumen mindestes 

bei einer halben Million Euro liegt – 

und verlangen im ersten Jahr oftmals 

50 Prozent der erzielten Einsparungen 

des ersten Jahres als Entlohnung. 

Einen langfristigen und nachhaltigen Effekt 

erzielen Unternehmen vielmehr, 

wenn sie ihre eigenen Mitarbeiter zu Experten 

ausbilden. Etliche Seminare versprechen 

genau das, versuchen innerhalb 

kurzer Zeit möglichst viel Wissen zu vermitteln. 

Das Problem dabei: Die Teilnehmer 

können die Fülle an Inhalten gar 

nicht innerhalb weniger Tage aufnehmen 

und viel Wissen geht deshalb direkt wieder 

verloren. Zusätzlich fallen die Mitarbeiter 

während des Seminars im Unternehmen 

aus – vieles bleibt liegen, was 

nach der Schulung erst wieder aufgearbeitet 

werden muss. Bis sie das neu Gelernte 

dann endlich anwenden können, 

haben sie die meisten Seminarinhalte 

schon wieder vergessen. Und selbst wenn 

noch etwas Theorie hängen geblieben ist, 

werden die Mitarbeiter mit der praktischen 

Umsetzung allein gelassen. Einen 

nachhaltigen Effekt haben solche Weiterbildungen 

daher eher nicht. 

Abhilfe schafft ein Modell der Weiterbildung 

im Einkauf: Ein berufsbegleitendes 

Coaching und Mentoring über mehrere 

Monate hinweg. Anstatt die Teilnehmer 

innerhalb weniger Tage mit Inhalten zu 

überfrachten, finden über die Dauer eines 

solchen Programms hinweg unzählige 

kürzere Schulungen statt, entweder als 

Videosequenz on demand oder als Live- 

Coaching. Das Wissen wird so in leicht 

verdaulichen Häppchen vermittelt und 

kann deshalb langfristig abgespeichert 

werden. Zusätzlich sollten die Teilnehmer 

jederzeit die Möglichkeit haben, individuelle 

Fragen unkompliziert per Mail oder 

»Langfristig ist es sinnvoll, die 

eigenen Mitarbeiter zu befähigen. 

Ein nachhaltiger Wissenstransfer 

findet mit einem Coaching über 

einen längeren Zeitraum und 

parallel zum Arbeitsalltag statt.« 

Sprachnachricht an die Coaches zu stellen. 

Tut sich im Arbeitsalltag ein Problem 

auf, erhalten die Teilnehmer dann direkt 

Hilfe vom Experten und werden auf diese 

Weise über Monate hinweg aktiv unterstützt. 

Findet das Programm berufsbegleitend 

statt, hat dies auch den Vorteil, dass die 

Mitarbeiter nicht tagelang am Arbeitsplatz 

fehlen, von anderen Kollegen demnach 

nicht ersetzt werden oder ihre Arbeit 

nach dem Seminar nachholen müssen. 

Auch Reisekosten fallen weg. Viel gewichtiger 

ist aber der Umstand, dass das 

Wissen nicht theoretisch in einer externen 

Schulung vermittelt wird, sondern direkt 

in der Arbeitsumgebung und im Alltag 

des Teilnehmers. Anstatt dass die Teilnehmer 

tagelang nur als Zuhörer in einem 

Seminar sitzen und höchstens in konstruierten 

Situationen mal zur Anwendung 

angeregt werden, lernen sie direkt an ihrem 

Arbeitsplatz und können das Gelernte 

im Anschluss unmittelbar anwenden. Der 

Lerneffekt ist auf diese Weise deutlich 

höher und nachhaltiger. Im Idealfall animiert 

der jeweilige Baustein direkt zur 

Umsetzung in die Praxis, vermittelt also 

konkrete Arbeitsaufgaben und Tipps. 

Zudem können sich die Teilnehmer solch 

gestaltete Kurse selbst einteilen: Sie 

schauen sich etwa eine Videosequenz an 

oder bearbeiten ein Kapitel im Workbook 

dann, wenn sie auch Zeit dafür haben 

oder sie inhaltlich gerade am besten zu 

ihrer Arbeit passt. Die Teilnehmer sollten 

darüber hinaus regelmäßig Rückmeldungen 

zu ihren Zwischenergebnissen erhalten; 

dann können sie ihre Arbeitsweise 

bei Bedarf anpassen und weiter in die 

richtige Richtung lenken. 

Externe Einkaufsberater helfen Unternehmen 

zwar bei der Lösung kurzfristiger 

Probleme, sind aber 

auch teuer und erzielen keinen 

Wissenstransfer ins Unternehmen. 

Auf Dauer günstiger und 

nachhaltiger ist es, die eigenen 

Mitarbeiter zu befähigen. 

Mit klassischen Seminaren 

wird das schwierig bis unmöglich, 

weil sie innerhalb kurzer 

Zeit zu viele Inhalte vermitteln 

und fernab des Arbeitsalltags 

der Teilnehmer stattfinden. Einen langfristigen 

Effekt erzielen hingegen berufsbegleitende 

Coachingprogramme, die das 

Wissen in kleinere Bausteine aufteilen. 

Die Teilnehmer lernen direkt am Arbeitsplatz, 

können das Gelernte auf diese Weise 

direkt anwenden – und erzielen höhere 

und nachhaltige Lerneffekte. 

Ein solch neues, berufsbegleitendes Weiterbildungsformat 

bietet die Arness Academy 

an: Über sechs Monate hinweg finden 

24 Sitzungen statt, zudem erhalten 

die Teilnehmer schriftliche Unterlagen in 

Form eines Workbooks. Rund 10.000 Euro 

kostet dieses Coaching, ist also günstiger 

als eine externe Einkaufsberatung – und 

hat einen langfristigeren Effekt. Das 

Coaching richtet sich an Unternehmer, 

Einkaufsleiter oder Gruppenleiter im Einkauf. 

www.arness.eu 

Julia Kowal, Journalistin 


» BÜCHER 

Bild: Böhlau Verlag 

Wie sicher ist unsere Energieversorgung? 

Europa und Russland 

Das vorliegende Buch, das vom Direktor des Center for Eastern European 

Studies der Universität Zürich verfasst wurde, analysiert fundiert, wie Russland 

zur Rohstoffmacht wurde und Deutschland und Europa in eine gefährliche 

Abhängigkeit gerieten. Der Autor zeigt auf, wie der Energiehandel mit der 

Sowjetunion bzw. später mit Russland auch immer im politischen Kontext stand. 

Rohstoffmacht 

Russland . Eine globale 

Energiegeschichte. 

Jeronim Perovic. 

Böhlau Verlag, Köln 

2022, 264 Seiten, 

39 Euro, ISBN: 

9783412524425 

Prof. Dr. Robert Fieten 

wissenschaftlicher 

Berater der 

Beschaffung aktuell, 

Köln 

Jeronim Perovic hat als Historiker 

mit einem Faible für Wirtschaft 

ein Anliegen: Er will in seinem Buch 

aufzeigen, dass die Energiegeschichte 

die Dynamik der Ost-West-Beziehungen 

weit stärker beeinflusst hat, 

als bisher bewusst und bekannt war. 

Nach seiner 

wohl begründeten 

Einschätzung 

ist 

ein genauer 

Blick auf den 

Umgang Russlands 

mit seinem 

Rohstoffreichtum insbesondere 

im Bereich der Energie von zentraler 

Bedeutung, um den Entwicklungsweg des Landes 

und sein außenpolitisches Verhalten in Vergangenheit 

und Gegenwart zu verstehen. 

Der Schweizer Autor zeigt auf, wie die Entwicklung 

der russischen Energiewirtschaft in den letzten einhundert 

Jahren parallel zu einer immer engeren 

energetischen Verflechtung mit der Welt und insbesondere 

mit Europa, dem wichtigsten Absatzmarkt 

nicht nur für russische Energie, sondern auch für andere 

natürliche Rohstoffe, verlief. Dabei bietet er einen 

Längsschnitt durch die Geschichte 

von Lenin bis Putin. 

Perovic legt dar, wie die Sowjetunion in 

Zeiten des Kalten Krieges das Thema Exporte 

von Öl und Erdgas sehr pragmatisch 

und damit für die europäischen Abnehmer 

berechenbar anging. Dies hat sich 

leider im Zuge der aktuellen Eskalation 

völlig geändert. Die Sowjetunion war zur 

Kooperation mit dem Westen bereit, denn 

sie brauchte Devisen aus dem Export von 

Öl und Gas. Sie brauchte auch Röhren 

und moderne Fördertechnik aus dem 

Westen, um ihre Rohstoffquellen in Sibirien 

zu erschließen. Es war die Zeit großer 

»Ein unbedingt lesenswertes 

politisches 

Buch, das zur richtigen 

Zeit kommt.« 

Abkommen wie etwa des 1970 abgeschlossenen Erdgas-Röhren-Vertrages 

mit der Bundesrepublik 

Deutschland. Im Oktober 1973 floss erstmals „rotes“ 

Gas aus der Sowjetunion in die Bundesrepublik. Es 

entwickelte sich eine starke und – wie wir heute 

sehen – nur schwer aufzulösende wechselseitige Abhängigkeit 

zwischen beiden Seiten. 

Turbulenzen gab es dann in 

den „wilden 1990er-Jahren“. 

Die russische Energiewirtschaft 

ging in die Privatisierung; 

Oligarchen nutzten für 

sich die Gunst der Stunde. Unter 

Putin fand dann die Rückkehr 

des Staates statt und 

Energielieferungen wurden zur politischen Waffe. 

Energie und Macht dank Energie spielten wieder eng 

zusammen. Das Putin-Regime nährt sich bis heute 

aus den Milliarden-Einnahmen, die aus dem Verkauf 

von Öl, Gas und anderen fossilen Energieträgern erzielt 

werden. 

Wechselseitige Abhängigkeit 

Trotz aller Bekenntnisse zur Abkehr von fossilen 

Energieträgern sind die europäischen Wirtschaften 

noch immer auf Öl, Gas und Kohle angewiesen. Bei 

deren Import ist Europa nach wie vor abhängig von 

denjenigen Staaten, die diese Vorkommen besitzen. 

Auf der anderen Seite – und dies sollte man in der 

aktuellen Aufregung nicht vergessen – haben die 

ressourcenreichen Staaten wie auch Russland ein 

massives Interesse daran, bestehende Abhängigkeiten 

zu wahren, um ihre Rohstoffe auch in Zukunft 

möglichst gewinnbringend verkaufen zu können. In 

der aktuellen, total verfahrenen Situation ist diese 

wechselseitige Abhängigkeit der seidene Faden, an 

dem die (trügerische?) Hoffnung auf eine Rückkehr 

der Vernunft der russischen Politik hängt. 

Fazit: Ein unbedingt lesenswertes politisches Buch, 

das zur richtigen Zeit kommt und unseren Unternehmen 

klar vor Augen führt, in welchem Spannungsfeld 

sie ihre Versorgungsstrategien entwickeln müssen. 


BÜCHER « 

Bild: Hanser 

Bild: Herder 

Bild: Springer 

Forschung des Berufslebens 

Matthias Sutter, Direktor am Max-Planck- 

Institut und gefragter Redner, präsentiert 

in diesem Buch locker, verständlich und 

sehr unterhaltend aktuelle verhaltensökonomische 

Erkenntnisse aus dem Berufsleben 

und hilft dabei Laien, aber auch HR- 

Experten den „menschlichen Faktor“ besser 

zu verstehen. In 50 Kapiteln befasst er 

sich mit sehr vielfältigen Aspekten der Berufswelt. 

So analysiert er in einem die Ergebnisse 

methodisch einwandfreier Studien, 

welche Vor- und Nachteile das Homeoffices 

für Unternehmen und deren Mitarbeiter 

untersuchten. In einem anderen 

zeigt er auf, warum zu hohe monetäre Anreize 

oft eine Belastung darstellen und das 

Gegenteil von dem bewirken, was sie wollen: 

bessere Entscheidungen treffen. Dabei 

schöpft Sutter aus seiner eigenen Forschungsarbeit, 

nutzt aber auch die Ergebnisse 

seiner weltweiten Kollegen. „Dieses 

Buch ist ein hervorragendes Beispiel für 

Wissenstransfer aus der Grundlagenforschung 

heraus. Matthias Sutter gelingt es 

auf höchst anschauliche Art und Weise, 

die Ergebnisse seiner Forschungsarbeit in 

alltagstaugliches Wissen zu übertragen.“ 

(Prof. Dr. Martin Stratmann, Präsident der 

Max-Planck-Gesellschaft). Deswegen von 

mir eine klare Lese-Empfehlung. (sas) 

Der menschliche Faktor 

oder worauf es im Berufsleben ankommt . 

50 verhaltensökonomische Erkenntnisse 

Matthias Sutter, 

Carl Hanser Verlag, München, 2022. 

Fester Einband, 288 Seiten, 29,99 € 

ISBN: 978–3–446-47313–3 

Geldpolitik und die Folgen 

Die Inflation liegt auf dem höchsten Wert 

seit Jahrzehnten. Und es ist nicht aus - 

geschlossen, dass sie sich in Wellen 

weiter aufschaukelt. Hans-Werner Sinn 

analysiert die europäische Geldpolitik und 

warnt eindringlich vor den Folgen. In 

seinem Buch setzt er dort an, wo sein 

Bestseller „Der Corona-Schock“ endete: 

die Finanzierung des Euroraums aus der 

Drucker presse hat in der Finanz- und 

Corona krise ungeheure Ausmaße 

angenommen . 

Der bekannte deutschsprachige Ökonom 

warnt eindringlich vor den Gefahren der 

massiven Ausweitung der Geldmenge, die 

aus dem europäischen Traum von 

gemeinsamen Frieden und Wohlstand 

einen Albtraum machen könnte. 

Sinn hat dieses Buch bereits im vergangen 

Jahr geschrieben. Umso erschreckender 

ist die Aktualität seiner Warnungen. 

Für Hans-Werner Sinn ist klar: Europa 

muss schleunigst wieder auf den Pfad 

einer soliden Geldpolitik zurückkehren. 

Nur dann kann das Vertrauen in den Euro 

bestehen bleiben und der europäische 

Traum von Wohlstand und Frieden gerettet 

werden. 

Die wundersame Geldvermehrung 

Staatsverschuldung, Negativzinsen, 

Inflation 

Hans-Werner Sinn 

Verlag Herder, 2021 

Gebunden, 432 Seiten, 28,00 € 

ISBN: 978–3–451–39127–9 

Nachhaltigkeit bei Events 

Dieses Buch bietet einen grundlegenden 

Überblick zur Definition und Umsetzbarkeit 

von Nachhaltigkeit in der Eventbranche. 

Die Autoren, Experten und Praktiker 

aus der Branche, ermöglichen einen praxisnahen 

Einstieg in das Thema. Einer der 

Co-Autoren ist Stefan Lohmann, Experte 

für Live Entertainment und Nachhaltigkeit 

und Mit-Initiator der Initiative „16 Steps 

bis 2025 – Für eine klimaneutrale Veranstaltungswirtschaft“. 

Der Klimawandel 

zwingt zum Umdenken auch in der Eventbranche 

mit seinen vielfältigen Akteuren. 

Neue Konzepte und Handlungsweisen 

müssen definiert, erprobt und auf ihre 

Eignung getestet werden. Dabei geht es 

um ein tiefergehendes Verständnis, was 

Nachhaltigkeit für Messen, Kongresse und 

Events bedeutet. Ebenso wichtig ist die 

konkrete Umsetzung: Welche Methoden 

und Instrumente klimaschonender Handlungsweisen 

lassen sich für die Mice- 

Branche ableiten. Die AutorInnen dieses 

Buches beschreiben modellhaft einen Prozess 

des nachhaltigen ökologischen und 

ökonomischen Handelns. Viele Praxis - 

beispiele veranschaulichen, wie der Weg 

zum nachhaltigen Event aussehen kann. 

Praxis-Guide für Nachhaltigkeit in 

der Eventbranche 

Konzepte und Beispiele für Veranstaltungen 

mit ökologischer und ökonomischer 

Ausrichtung 

Hrsg: Thorsten Knoll, Stefan Luppold 

Springer Gabler, 2022. 

Softcover, 349 Seiten, 49,99 € 

ISBN: 978–3–658–36577–6 


INSERENTENVERZEICHNIS 

IMPRESSUM 

F. Reyher Nchfg. GmbH & Co., Hamburg 9 

Bild: Hoffmann Group 

Gersfelder Metallwaren GmbH, Gersfeld 11 

Gütegemeinschaft Paletten e.V., Münster 13 

Lederer GmbH, Ennepetal 3 

proALPHA Business Solutions GmbH, Weilerbach 7 

proactis Germany, Bonn 17 

RCT Reichelt Chemietechnik GmbH + Co., Heidelberg 15 

SEW-EURODRIVE GmbH & Co. KG, Bruchsal 21 

VORSCHAU 

INTERVIEW 

In den vergangenen fünf Jahren hat der 

OMV-Einkauf einen Wandel vollzogen 

und ist zu einem geschätzten Partner im 

gesamten Unternehmen geworden. CPO 

Klaus Blachnik und Martin Traxl, Head of 

Strategy & Digitalization in Procurement, 

berichten über ihre Erfahrungen bei 

dieser ganzheitliche Transformation. 

TITELSTORY 

Borries Schüler (r.), 

Vorstand Product Management 

& Engineering, 

und Markus Decker, Prozessberater 

eBusiness, 

von der Hoffmann Group, 

über Potenziale in der 

Beschaffung . 

PLATTFORMEN 

Fertigungsplattformen können mit einem 

breiten Lieferantenangebot Anwendern 

dabei helfen, aktuelle Hürden in den 

Liefer ketten zu meistern. Wir geben 

einen Überblick über die verschiedenen 

Systeme , ihre Anwendungsgebiete und 

Besonderheiten. 

Das Magazin für Einkauf, Material wirtschaft und Logistik 

ISSN 0341–4507 

Herausgeberin: Katja Kohlhammer 

Verlag: Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH 

Ernst-Mey-Straße 8, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Geschäftsführer: Peter Dilger 

Verlagsleiter: Peter Dilger 

Chefredakteur: 

B. A. Alexander Gölz (ag), Phone +49 711 7594–438 

Ernst-Mey-Straße 8, 70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Redaktion: 

Dipl.-Ing. (FH) Sabine Schulz-Rohde (sas), 

Phone +49 711 7594–252; 

Yannick Schwab (ys), Phone +49 711 7594–537 

Korrespondent: 

M.A. Nico Schröder (sc), Phone +49 170 6401879 

Freie Mitarbeit: 

Ass. Jur. Ulrike Dautzenberg, RA Anja Falkenstein, 

Dipl. Ing. (FH) Michael Grupp, M.A. Annette Mühlberger, 

M.A. Sabine Ursel 

Fachliche Beratung: Prof. Dr. Robert Fieten 

Redaktionsassistenz: 

Daniela Engel, Phone +49 711 7594–452, 

Fax –1452, E-Mail: daniela.engel@konradin.de 

Layout: Jennifer Martins, Phone +49 711 7594–262 

Gesamtanzeigenleitung: 

(Verantwortlich für den Anzeigenteil) 

Joachim Linckh, Phone +49 711 7594–565 

Auftragsmanagement: 

Matthias Rath, Phone +49 711 7594–323 

Leserservice: Beschaffung aktuell, Phone +49 711 7252–209, 

E-Mail: konradinversand@zenit-presse.de 

Erscheinungsweise: 9 x jährlich 

Bezugspreis jährlich: Inland 160,20 € inkl. MwSt. und 

Versandkosten; Ausland 165,15 € inkl. Versandkosten; 

Einzelheft Inland: 17,90 € inkl. MwSt. und Versandkosten. 

Einzelheft Ausland: 18,40 € inkl. Versandkosten. 

Für Schüler, Studenten und Auszubildende gegen Nachweis: 

Inland 80,10 € inkl. MwSt. und Versandkosten, 

Ausland 85,05 € inkl. Versandkosten. 

Bestellungen beim Verlag oder beim Buchhandel. Sofern das 

Abon nement nicht für einen bestimmten Zeitraum ausdrücklich 

bestellt war, läuft das Abonnement bis auf Widerruf. 

Bezugszeit: Das Abonnement kann erstmals vier Wochen 

zum Ende des ersten Bezugsjahres gekündigt werden. Nach 

Ablauf des ersten Jahres gilt eine Kündigungsfrist von jeweils 

vier Wochen zum Quartalsende. Bei Nichterscheinen 

aus technischen Gründen oder höherer Gewalt entsteht kein 

Anspruch auf Ersatz. 

Die Mitglieder des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf 

und Logistik e.V. ( BME ) und des ÖPWZ erhalten die Zeitschrift 

„Beschaffung aktuell“ im Rahmen einer Kooperation. 

Auslandsvertretungen: Großbritannien: Jens Smith Partner - 

ship, The Court, Long Sutton, Hook, Hamp shire, RG29 1TA, 

GB, Phone 01256 862589, Fax 01256 862182, E-Mail: 

jsp@trademedia.info; USA, Kanada: D.A. Fox Advertising 

Sales, Inc., Detlef Fox, 5 Penn Plaza, 19th Floor, New York, NY 

10001, Phone +1 212 89 63 881, Fax +1 212 62 93 988, 

E-Mail: detleffox@comcast.net 

Druck: 

Konradin Druck, Kohlhammerstraße 1–15, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Printed in Germany 

© 2022 by Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH, 

Leinfelden-Echterdingen 

Beschaffung aktuell 09/2022 erscheint am 30.08.2022 


MEINUNG « 

Neue Helden – Einkäufer und 

Supply Manager?! 

Die Aussichten für unsere Wirtschaft sind mit Blick auf die zweite 

Jahreshälfte 2022 leider alles andere als rosig. So hat das 

Münchner Ifo-Institut im Juni nicht überraschend seine Konjunkturprognose 

für die deutsche Wirtschaft erneut gesenkt. 

Das Bruttoinlandsprodukt wird nach Einschätzung der Münchner 

Ökonomen in diesem Jahr allenfalls um 2,5 Prozent zulegen, 

schwächer als die noch im März erwarteten 3,1 Prozent. Noch 

skeptischer ist der BDI, der mit einem Wirtschaftswachstum von 

nur noch 1,5 Prozent rechnet. Nach seiner Einschätzung brennt 

es lichterloh. 

Nach zwei Corona-Jahren steht die deutsche Wirtschaft immer 

noch schwächer da als vor Beginn der Pandemie. Es besteht die 

leider keineswegs unrealistische Gefahr, dass die Weltwirtschaft angetrieben durch 

Russlands Überfall auf die Ukraine in einen perfekten Sturm gerät, wie es kürzlich der 

renommierte US-Ökonom Kenneth Rogoff diagnostizierte. Er meint damit die gleichzeitige 

Rezession in Europa, China und den USA, die in eine Stagflation – eine Verbindung 

von hoher Teuerung und niedriger wirtschaftlicher Dynamik – einmündet. 

Eine nicht enden wollende hohe Inflation, wie wir sie hierzulande seit mehr als vierzig 

Jahren nicht mehr erlebt haben, bremst die Konjunktur. Für die Einkäufer in den Unternehmen 

belastend ist der Rekordanstieg der Erzeugerpreise im Mai um 33,6 % im 

Vergleich zum Vorjahresmonat. Unter den Erzeugerpreisen sind besonders gestiegen die 

für Erdgas um 148 Prozent, Heizöl um 96 Prozent, Kraftstoff um 49 Prozent sowie 

Dünge mittel und Zeitungspapier um 111 Prozent und 

Getreideerzeugnisse um 45 Prozent. Nach wie vor 

»Für die Einkäufer und 

Supply Manager kommt es 

in diesen Zeiten auf fünf 

Strategien an.« 

gibt es flächendeckend Lieferengpässe, auch bedingt 

durch Arbeiterlosigkeit. Die Reduzierung des Verbrauchs 

vor allem bei Gas ist daher das Gebot der 

Stunde. Aber auch für die privaten Haushalte wird es 

immer ungemütlicher wegen drastisch steigender 

Verbraucherpreise. Die Bildzeitung brachte dies 

treffend zum Ausdruck mit der Headline „Normales Essen wird zum Luxus“. Glücklicherweise 

sind wenigstens die Aussichten für den Arbeitsmarkt derzeitig noch günstig. Die 

Zahl der Arbeitslosen dürfte laut Ifo- Institut in diesem Jahr von 2,6 auf 2,3 Millionen 

sinken. 

Ob die Einkäufer in unserer Industrie den vorsichtigen Optimismus (oder besser das 

wishful thinking) der Ifo-Forscher teilen, dass es in der zweiten Jahreshälfte zu einem 

allmählichen Rückgang der Rohstoffpreise ebenso wie der Lieferengpässe kommen 

werde, darf bezweifelt werden. Die Einkäufer und Supply Manager werden auch 

weiterhin sehr gefordert sein, um für die notwendige Verfügbarkeit und Resilienz zu 

sorgen. Für sie kommt es in diesen Zeiten auf fünf Strategien an: Reduzierung der 

Bedarfe/ Verbräuche, Erhöhung der Material- und Energieeffizienz, Forcierung der 

Kreislaufwirtschaft, Umgang mit Allokation durch geschicktes Verhandeln über Liefermengen 

und -termine und vor allem um Cost Avoidance durch Abwehr von ungerechtfertigten 

Preiszuschlägen. Die Einkäufer und Supply Manager müssen im perfekten 

Sturm zu den neuen Helden werden! 

Prof. Dr. 

Robert Fieten, 

wissenschaft - 

licher Berater der 

Beschaffung 

aktuell , Köln 


Industrie 

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Beschaffung aktuell 7-8.2022

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