HI Spezial

PORTRÄTS NAMHAFTER CENTERMANAGEMENT-GESELLSCHAFTEN
FACHBEITRÄGE FÜHRENDER BRANCHENEXPERTEN
WER MANAGT
EINKAUFSCENTER
IN DEUTSCHLAND?
Ausgabe 2022/2023

PORTRÄTS NAMHAFTER CENTERMANAGEMENT-GESELLSCHAFTEN
FACHBEITRÄGE FÜHRENDER BRANCHENEXPERTEN
WER MANAGT
EINKAUFSCENTER
IN DEUTSCHLAND?
Ausgabe 2022/2023

EDITORIAL 01
Mit den richtigen Ideen
und den richtigen Leuten!
Business Insider hat am 12. Oktober 2022 geschrieben:
„Im Zuge des Niedergangs der amerikanischen Einkaufscenter
sind nur noch 700 übrig geblieben. Bald werden
es vielleicht nur noch 150 sein.“ In den 80ern waren es in
den USA übrigens noch 2.500. Was sind das, Einkaufscenter?
Eine Spezies im Aussterben? Dead Men Walking?
Die amerikanische Wikipedia spricht jedenfalls von „Ausnahmen“,
wenn es gelungen sei, Center zu spezialisierten
Shopping-Center-Formaten umzuwandeln.
Wozu bedarf es da eines Buches wie diesem, das versucht,
die Eigentümer von Einkaufscentern in Deutschland
mit den besten Managementgesellschaften zusammen zu
bringen? In dem sich zahlreiche Beiträge von Experten
der Branche finden, die zu wichtigen Aspekten Stellung
nehmen und wertvolle Anregungen geben? Nun, Einkaufscenter
werden dringend gebraucht, allerdings nur, wenn
sie lebendige Marktplätze sind. Lieblingsplätze, Plätze,
an denen man Spaß haben kann, Menschen trifft, essen
und trinken kann, einkaufen, an denen man gut unterhalten
wird, an denen man allein, mit Freunden oder der Familie
eine großartige Zeit haben kann, die einen tollen Service
bieten und wo der Kunde spürt, dass das Management
nicht fragt, was noch eingespart werden kann, sondern
welche attraktive Leistung noch dazugehören muss. Sind
sie hingegen langweilig, unattraktiv, öde, bieten sie nichts
als Bedarfsdeckung und das noch in einer Servicewüste,
dann, ja dann können sie weg.
Im Boom der 70er und 80er Jahre mag es gereicht haben,
ein Center morgens auf- und abends wieder zuzuschließen.
Heute bedarf es hochkarätiger Profis. Sie müssen
nicht nur etwas vom Einzelhandel verstehen, sondern
auch echte Gastgeber sein. Sie müssen Service ganz groß
schreiben. Sie müssen Eventmanager sein. Vor allem aber
müssen sie echte Leidenschaft besitzen. Diese Experten
sind da. Gerade Deutschland ist ein Land mit hervorragenden
Centermanagementgesellschaften.
Wir wünschen allen Eigentümern von Einkaufscentern in
Deutschland, dass sie mit Hilfe dieses Buches ihren Partner
finden und gemeinsam mit ihm ihr Center in einen Lieblingsort
verwandeln, in einen echten, lebendigen Marktplatz!
In diesem Buch finden Sie in einer Übersicht fast alle Unternehmen,
die in Deutschland Centermanagement als
Dienstleistung anbieten. Alle Unternehmen haben den
gleichen Platz, von allen gibt es die gleichen Informationen.
Die Abfolge richtet sich nach dem Alphabet. Viele
Firmen haben den Wunsch geäußert, sich ausführlicher zu
präsentieren. Dieser Teil enthält viele wertvolle Informationen,
die allerdings nicht von uns recherchiert, sondern von
den jeweiligen Unternehmen geliefert wurden. Des Weiteren
sind einige Unternehmen, die Serviceleistungen für
Einkaufscenter anbieten, mit Anzeigen vertreten.
Großen Dank schulden wir mehr als einem Dutzend Experten
der Branche für großartige Fachbeiträge, die diesem
Buch zusätzlich besonderes Gewicht verleihen. Wir
möchten stellvertretend für Alle nur einen nennen, den
Verfasser des Geleitworts zu diesem Buch, Professor Dr.
Karl-Werner Schulte, den Begründer und Doyen der Immobilienökonomie
und Träger des Awards of Excellence des
German Councils of Shopping Places. Unseren herzlichen
Dank! Auch an Sie, liebe Leserinnen und Leser dieses Buches,
das als Print erscheint, aber auch als Online-Ausgabe.
Sollten wir Fehler gemacht haben, können wir sie zumindest
in der Online-Ausgabe korrigieren. Bitte schreiben
Sie uns an redaktion@business-news-group.com.
Ihre
Thorsten Müller
Dr. Kersten Rosenau
Chefredakteur
Herausgeber

GELEITWORT 03
als Peter Fuhrmann gewonnen, geschäftsführender Gesellschafter
der SCC Shopping Center Consulting GmbH
in Düsseldorf, damals schon seit Jahrzehnten Mitglied des
ICSC International Council of Shopping Centers und Gewinner
des European und World Shopping Center Award.
Er hat mein akademisches Interesse an „Einkaufszentren“,
wie sie damals noch hießen, geweckt.
Wie mein Interesse
für Center entstand
Shopping Center kannte ich während meiner Jugend im
Sauer land und der nachfolgenden akademischen Laufbahn
an der Universität Münster nur vom Hörensagen. Es
gab sie damals kaum und Kauferlebnisse konnte ich mir
nicht leisten.
Alles änderte sich, als ich als Professor an die European
Business School in Oestrich-Winkel berufen wurde und
– nach einigen Jahren auf dem Fachgebiet Investition &
Finanzierung – eine mir bis dahin unbekannte Branche
entdeckte, mit der sich keine Wirtschaftswissenschaftliche
Fakultät einer deutschen Universität befasste: die Immobilienwirtschaft!
Nach Konsultationen mit führenden Vertretern von deutschen
und internationalen Immobilienunternehmen
startete ich im Jahre 1990 mit dem „Kontaktstudium Immobilienökonomie“,
einem berufsbegleitenden Weiterbildungsstudiengang
für Führungsnachwuchskräfte mit
i.d.R. abgeschlossenem Hochschulstudium.
Bei der Zusammenstellung der Inhalte ging ich zum einen
davon aus, dass es grundsätzlich möglich sein muss, Inhalte
der Betriebswirtschaftslehre auf Immobilienunternehmen
zu übertragen; aber mir wurde schnell klar, dass ein
interdisziplinärer Ansatz unter Einbeziehung von anderen
Fachgebieten, wie Volkswirtschaftslehre, Recht, Stadtplanung,
Architektur und Ingenieurwesen notwendig ist und
– zum anderen die Spezifika von einzelnen Immobilientypen
eine differenzierte Analyse erforderten, zum Beispiel
Shopping Center.
Als Dozent für dieses Thema habe ich keinen Geringeren
Als Peter Fuhrmann dann im Jahre 1993 den GCSC German
Council of Shopping Centers e.V. (mit)gründete, war
er beseelt von der Idee, einen Weiterbildungsstudiengang
zum Thema „Shopping Center Development & Management“
ins Leben zu rufen. So war es für ihn naheliegend,
mich dafür zu gewinnen und es dauerte nicht lange, bis
ich zu ihm sagte: „Selbstverständlich, das machen wir!“
Die Umsetzung geschah dann auch sehr zügig. Das Intensivstudium
läuft bis heute erfolgreich, mit knapp 500
Absolventinnen und Absolventen. Aufgrund meines Wechsels
an die Universität Regensburg ist die titelverleihende
Institution nicht länger die EBS, sondern die IREBS. Aus
dem „German Council of Shopping Centers GCSC“ wurde
das „German Council of Shopping Places“ (GCSP), das
Studienprogramm wurde entsprechend inhaltlich verbreitert,
der Studiengang heißt jetzt „Intensivstudium Handelsimmobilien
Asset Management“ und der Abschluss „Handelsimmobilienökonom
(IREBS/GCSP)“.
Wie daran abzulesen ist, haben sich nicht nur die Handelsimmobilien-Branche,
sondern mit ihr auch Lehre und Forschung
verändert, seit ich diese begleite. Auch und gerade
vor dem Hintergrund der jüngsten Entwicklungen in Politik,
Wirtschaft und Gesellschaft bin ich davon überzeugt, dass
Handelsimmobilien das Management vor besondere Herausforderungen
stellen. Aus meiner Sicht handelt es sich
um die komplizierteste Immobilienart und erfordert eine interdisziplinäre
Betrachtung – aus akademischer wie praktischer
Sicht.
Das vorliegende Buch zeigt nicht nur die Besonderheiten
und die aktuellen Herausforderungen des Shopping Center-Managements,
sondern stellt auch die wesentlichen
Marktplayer vor.
Daher begrüße und unterstütze ich diese Publikation und
wünsche den Herren Dr. Kersten Rosenau und Thorsten
Müller, die ich seit langem kenne, viel Erfolg.
Prof. Dr. Karl-Werner Schulte HonRICS
IREBS International Real Estate Business School
Universität Regensburg
Träger des GCSP „Award of Excellence“

INHALT 05
Inhalt
01 EDITORIAL
03 GELEITWORT
Prof. Dr. Karl-Werner Schulte
06 MANAGEMENT VON
SHOPPING CENTERN
Gestern, heute und morgen
Thorsten Müller
EXPERTENBEITRÄGE
34 Ralf-Peter Koschny /
Martin Steininger:
Herausforderung Zäsur:
Aufbruch oder fortgesetzter
Krisenmodus für Handel und
Center?
38 Maximilian Ludwig:
Die Zukunft des Centermanagements
ist modular
42 Matthias Böning:
Welche Center haben eine
Chance zu überleben?
46 Steffen Uttich / Fabian Spohn:
Auf dem Weg zum urbanen
Gewerbequartier
50 Jörg Krechky:
Shopping Center: Back to the Future
52 Jörg Wege:
Manage to Future – Frischzellenkur
für Handelsimmobilien
56 Klaus Schwitzke:
Gesellschaftliche Veränderungen
bestimmen das Ladendesign
58 Pierre Nierhaus:
Warum die Gastronomie in
Centern noch weiter an Bedeutung
gewinnen wird
60 Dr. Johannes Grooterhorst:
Wenn das Center einen Anwalt
braucht … Rechtliche Sicherheit
in unsicheren Zeiten
64 Dr. Claudia Weise:
Management von Quartieren
und Centern – Unterschiede und
Gemeinsamkeiten
68 Klaus Striebich:
Die gewachsene Bedeutung der
Center-Mieter für den nachhaltigen
Erfolg eines Einkaufszentrums
70 Jule Beck:
Gute Weihnachtsdeko steigert
Footfall und Umsatz!
74 Brigitte Schmitt:
Centermanagement gestern
und heute
78 Jutta Heusel:
Fachkräftemangel auch im
Centermanagement?
84 CM-UNTERNEHMEN
IN KURZPORTRÄTS
104 CM-PERSÖNLICHKEITEN
ÜBER MODERNES
CENTERMANAGEMENT
140 IMPRESSUM

06 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Management von Shopping Centern
gestern, heute und morgen
Wie alles begann und sich dann weiterentwickelte – ein Rückblick auf die ersten
Einkaufszentren weltweit und den Start in Deutschland sowie der Aufbau und
kontinuierliche Optimierungsprozess im Management von Centern und
Shoppingquartieren
Das Management von Shopping Centern ist so vielfältig
wie die Center selbst. Um sich damit professionell
auseinandersetzen zu können, muss erst einmal klargemacht
werden, was eigentlich ein Shopping Center
ist, wie Einkaufszentren überhaupt entstanden sind,
um dann später bestimmen zu können, was alles zu einem
professionellen Management gehört.
Die Shopping-Center-Anfänge
Agora in Athen und Passagen in Paris
Man kann sicherlich trefflich darüber streiten, wann das
erste „Einkaufszentrum“ tatsächlich gebaut wurde. Im
Wesentlichen hängt es davon ab, welche Definition von
Einkaufszentrum dieser Frage zugrunde gelegt wird. Man
könnte mit der griechischen Agora beginnen. Die Agora
in Athen verfügte beispielsweise im 2. Jahrhundert v. Chr.
über ein „Einkaufszentrum“. Das war ein zweistöckiges
Gebäude mit einer Länge von 115 Meter, in dem alle Räume
als Ladengeschäfte dienten.
Im Grunde aber gelten die „Passagen in Paris“ als die
eigentlichen Vorläufer der heutigen Einkaufszentren, wie
Professor Dr. Bernd Falk (Institit für Gewerbezentren) es
in seinem vor rund zehn Jahren erschienenen „Shopping
Center Handbuch“ beschrieb. Ihre Geschichte begann
mit einem Provisorium. Das hieß „Galeries de Bois“, befand
sich im Palais Royal und wurde 1786 im Zuge einer weitreichenden
Umbaumaßnahme des Palais errichtet. Der Herzog
von Chartres plante dieses Projekt zum einen, um den
Garten des Palais baulich zu fassen, zum anderen, um seine
durch Spekulationen und Spielschulden angegriffenen
Finanzen zu sanieren. Dazu sollten Wohnungen und Läden
auf dem Palastgelände angelegt und vermietet werden.
Allerdings bereiteten Finanzengpässe den umfassenden
Bauarbeiten ein frühzeitiges Ende. Um wenigstens die um
den Garten führenden Kolonnaden zu schließen und die
bereits gelegten Fundamente zu schützen, wurde zum Palast
hin eine provisorische Holzbaracke errichtet – die Galeries
de Bois. Es handelte sich um eine Art Doppelpassage
mit drei Ladenzeilen. Zur Galerie hin hatten die Läden
Schaufenster, die auf einer niedrigen Brüstung aufsaßen.
Davor befanden sich meist offene Kästen und freie Auslagen.
Zwischen dem Dach der Passage und den Läden
war ein umlaufendes Fensterband eingefügt, so dass die
Passage gleichmäßig ausgeleuchtet war.
Das umgebaute Palais wurde binnen kürzester Zeit zu einer
der größten Sehenswürdigkeiten der Stadt. Die Galeries
de Bois als Teil des Palais trugen nicht unerheblich
zu diesem Erfolg bei: Ihr Basar-Charakter, der Waren aller
Art an einem Ort verband, bot den Besuchern ein völlig
neuartiges Einkaufserlebnis im Gegensatz zu den damals
üblichen Märkten einzelner Handwerkszweige. Entsprechend
hoch waren die Mieten für die einzelnen Läden.
Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Galeries
de Bois sowie ihrer Nachfolger war dabei die Entstehung
eines wohlhabenden Bürgertums im Zuge der Französischen
Revolution – die Pariser Passage sollte für einige
Jahrzehnte ein wichtiger Träger des öffentlichen Lebens
werden, die Kommunikation und Konsum miteinander
verband. Die Kunden waren vor allem Privilegierte, denen
Kredit gewährt wurde. Der Ruf der Galeries de Bois war
allerdings insgesamt durchaus zweifelhafter Natur. Sie
war nachts oft überfüllt. Balzac beschreibt die Galeries de
Bois als einen Ort der Unterwelt, in dem auch Prostitution
eine große Rolle spielte. Dies war nicht zuletzt deswegen
möglich, weil der damalige Herzog sehr einflussreich war
und der Polizei den Zutritt verwehrte.
In den folgenden Jahren entstanden rund um das Palais
Royal weitere Passagen. Ihre Blütezeit hatte dieser Bautyp
in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts, in der 90 Prozent
der Pariser Passagen entstanden. In ihrer Gestaltung
wurden sie zunehmend anspruchsvoller: Sie waren auch
nachts hell erleuchtet, wiesen eine gehobene Architektur
sowie hochwertige Materialien auf und hatten zur Straße
hin meist repräsentative Eingänge.

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 07
Foto: Audrius Meskauskas – commons.wikimedia.org
Galeries Saint-Hubert in Brüssel.
Galeries Saint-Hubert & Galleria Vittorio Emanuele
Auch in anderen Städten Europas verbreitete sich der
Bautyp mehr und mehr. Zu den berühmtesten Projekten
zählen die Galeries Royales Saint-Hubert in Brüssel
(1847) und die Galleria Vittorio Emanuele II in Mailand
(1877). Mit seiner weiteren Verbreitung und der aufkommenden
Konkurrenz durch die Warenhäuser änderte sich
allerdings auch die Kunden- und Nutzungsstruktur und
damit die Exklusivität der Passage: Diese öffnete sich mit
der Zeit einem breiteren Publikum, das nun auch mittlere
und untere Bürgerschichten sowie Frauen als wichtige Besucherinnen
und Kundinnen mit einschloss.
Blickt man auf die Galeries de Bois zurück, so zeigen sich
neben der Anordnung der Läden entlang einer überdachten
Fußgängerstraße weitere Ähnlichkeiten zum heutigen
Shopping Center. So fand beispielsweise schon damals
eine Trennung von Investor (damals der Herzog) und Betreiber
statt. Vor allem die Pariser Passagen der Hochzeit
weisen darüber hinaus weitere Merkmale auf, die bis heute
zu den zentralen Erfolgsfaktoren zählen. Dazu zählt beispielsweise
die Eigenschaft einer Passage, zwei bestehende,
stark frequentierte Einkaufsstraßen miteinander zu
verbinden. Aber auch Sauberkeit und Ordnung sind nach
wie vor von großer Bedeutung, heute meist unter dem so
genannten SOS-Prinzip (Sauberkeit – Ordnung – Sicherheit)
zusammengefasst. Heute typische Merkmale wie Ankermieter
und Parkplätze sollten hingegen erst durch das
suburbane Shopping Center in den USA zum Standard
werden.
Die ersten Center in den USA
In den USA entstanden die ersten Shopping Center Anfang
des 20. Jahrhunderts. Frühe Beispiele sind der 1907
eröffnete Roland Park in Baltimore, das Country Club Plaza
in Kansas City (1922-23) und das River Oaks Center in
Houston (1937). Charakteristisch für diese Shopping Center
war im Gegensatz zum Pariser Vorläufer weniger die
Anordnung der Läden, da diese noch relativ unverbunden
nebeneinander entlang der Straße angesiedelt waren,
als vielmehr die einheitliche Planung, das abgestimmte
Management sowie die bereitgestellten Parkierungsmöglichkeiten
in unmittelbarer Nähe der Geschäfte. Alle drei
Einrichtungen wurden in statushöheren Wohngebieten errichtet
und waren auf die Versorgung der dort ansässigen
Bevölkerung ausgerichtet.
Bei dem 1931 eröffneten Highland Park nördlich von Dallas
wurden dann erstmalig die Schaufensterfronten nicht
mehr zur Straße, sondern auf einen attraktiv gestalteten
Innenhof hin ausgerichtet, womit laut dem Urban Land Institute,
das sich mit Immobilienentwicklung und Landnutzungsfragen
beschäftigt, der Prototyp der heutigen Mall
begründet wurde.

08 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Foto: IMAGO / ZUMA Wire
Southdale Center Minneapolis
Zu einem massenhaften Phänomen wurden solch einheitlich
gemanagte Center in der zweiten Hälfte des 20.
Jahrhunderts. Entscheidend hierfür war die Einbeziehung
eines Warenhauses als Hauptmieter an einem Ende der
Einkaufszeile, an der sich weitere kleine Geschäfte niederlassen
sollten. Ein komplett überdachtes, kompaktes
und sich über mehrere Ebenen erstreckendes Shopping
Center wurde schließlich erstmalig 1956 in Minneapolis mit
dem Southdale Center errichtet.
Victor Gruen – der prägende Architekt
Vater dieser Centerform war der in den 1930er Jahren aus
Wien eingewanderte Architekt Victor Gruen. Er entwickelte
das nach außen hin abgeschlossene Shopping Center
nach dem so genannten Knochenprinzip, also mit Magnetbetrieben
an den zentralen Eckpunkten der Mall, zwischen
denen die kleineren Ladeneinheiten angeordnet waren,
die nur von innen, von den Fußgängerzeilen zu betreten
waren. Gruen wollte mit seinen Projekten angesichts des
Ausmaßes und der Folgen der um sich greifenden Suburbanisierung
in den USA Zentren der Versorgung und vor
allem auch des sozialen Lebens für die Peripherien der
Städte schaffen. Im Untergeschoss des Southdale Center
verwirklichte er deswegen einen zentralen Platz (den so
genannten Garden Court mit Straßencafe, Grünpflanzen
und Kunstskulpturen) und sah weitere Dienstleistungen,
einen Kinderspielbereich und gastronomische Einrichtungen
vor. Die beiden anderen Stockwerke, in denen die
Geschäfte lagen, wurden mit Rampen verbunden, waren
aber auch von den Parkplätzen direkt erreichbar. Mit Hilfe
von Tageslichteinfall, einer angenehmen Beleuchtung und
einer sorgfältigen Innenausstattung wurde eine Einkaufsatmosphäre
geschaffen, in der sich die Besucher wohl
fühlen sollten. Der Grundstein für die Erfolgsgeschichte
der modernen Shopping Center in den USA war somit
gelegt. Die wesentlichen Prinzipien einer Mall – der Knochengrundriss,
die konsequente Innenorientierung sowie
die vollständige Überdachung – gelten bis heute als zentrale
Erfolgs- und Definitionskriterien eines Centers. Kein
anderes Konzept entwickelte sich derart rasant und effektiv
über den gesamten Kontinent und veränderte die Einzelhandelslandschaft
so nachhaltig.
Die ersten Einkaufspassagen in Deutschland
Natürlich sollte dieser Trend auch in Deutschland große
Beachtung finden. Bevor es damit in den 1960er Jahren
richtig losging, konnte man deutlich früher erste „zaghafte“
Versuche festmachen. So gab es einen ersten Vorläufer
1921 in Berlin in Form von zwei Ladenpassagen, die als Teil
des U-Bahnhofes in der neu entstandenen Siedlung „Onkel
Toms Hütte“ konzipiert wurden. 1961 folgte das Pepper
Zentrum in Berlin-Charlottenburg, das auf 5.000 qm Verkaufsfläche
30 Geschäfte unter einem Dach vereinte.
Mit der Eröffnung des Main-Taunus-Zentrums in Sulzbach
an der Stadtgrenze zu Frankfurt am Main wurde schließlich
im Jahr 1964 in Deutschland das Zeitalter des moder-

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 09
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10 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
nen Shopping Centers eingeleitet. Die Idee für das Main-
Taunus-Zentrum geht auf die Initiative nordamerikanischer
Geschäftsleute zurück, die in der Geschäftsführung der
Entwicklungsgesellschaft saßen. Diese erwarb 1961 ein
Grundstück unmittelbar an der Kreuzung der Autobahn
Frankfurt-Wiesbaden mit der Bundesstraße 8, die durch
den Taunus nach Limburg führt und damit ein klassisches
Areal auf der sogenannten „Grünen Wiese“ verkörperte.
Nach den Erdarbeiten und der Fixierung einiger Mietverträge
wurde das Projekt von deutsch-schweizerischen Investoren
übernommen.
Main-Taunus-Zentrum setzte den Maßstab
Die Planung des Main-Taunus-Zentrums wurde anfangs äußerst
skeptisch betrachtet. Vor allem der in Deutschland im
Vergleich zu Nordamerika geringe Motorisierungsgrad sowie
eine andere Konsumkultur ließen Zweifel an der Übertragbarkeit
des amerikanischen Konzepts auf deutsche
Verhältnisse laut werden. Nichtsdestoweniger eröffnete das
Center im Mai 1964. Es präsentierte sich als 400 m lange,
offene Mall, deren Läden zum Teil über zwei Stockwerke
gingen. Bei der Eröffnung waren 15 Ladeneinheiten noch
nicht vermietet, was die Skeptiker erst einmal zu bestätigen
schien. Auch die Flächenproduktivität konnte mit 2.100 DM
im Jahr 1964 noch nicht überzeugen. Dies sollte sich aber
schon bald ändern.
Zu den Ankermietern zählten die fünf Kauf- und Warenhäuser
Hertie, Neckermann, C&A, GEG und Woolworth. Das
Center wurde von diesen fünf Betrieben stark dominiert, auf
sie entfielen rund 50 Prozent der gesamten Verkaufsfläche.
Als problematisch erwies sich, dass alle großflächigen
Non-food-Betriebe im südlichen Teil der Mall lagen, durchsetzt
lediglich von einigen gastronomischen Betrieben und
Fachgeschäften. Zu den Kauf- und Warenhäusern kamen
an den jeweiligen Enden der Mall als weitere großflächige
Betriebe zwei Verbrauchermärkte. Ergänzt wurde das
Einzelhandelsangebot durch eine Bowling bahn im Keller,
einen Kindergarten, ein Postamt, zwei Arztpraxen sowie
die Zweigstelle einer Bank. Umgeben war das Shopping
Center von insgesamt 3.000 kostenlosen Parkplätzen; eine
Tankstelle inklusive Schnellwaschanlage komplettierte das
Angebot.
Sehr schnell wurde das Main-Taunus Zentrum zu einem
wirtschaftlichen Erfolg: Die Besucherzahlen und Umsätze
stiegen stetig an. Laut einer Untersuchung im Jahr 1966
gehörten die Besucherinnen und Besucher in der Anfangszeit
überwiegend den mittleren und gehoberen Einkommensschichten
an – ganz ähnlich wie bei den ersten Passagen
in Paris oder den ersten Shopping Centern in den
USA. Nach der Eröffnung des Main-Taunus-Zentrums ließ
eine rasche Verbreitung von Centern in Deutschland allerdings
noch ein paar Jahre auf sich warten. Grund dafür waren
neben der anfänglichen Skepsis auch im Vergleich zu
Nordamerika strengere Planungsauflagen, die Neuansiedlungen
im Außenbereich der Stadt gewisse Schranken zu
setzen versuchten – wenn auch nur mit beschränktem Erfolg.
Seit Ende der 1960er Jahre setzte sich die Angebotsform
dann aber auch in Deutschland immer mehr durch.
Foto:MTZ
Main-Taunus-Zentrum

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 11
KLÉPIERRE
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12 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Die Besonderheiten von
Shopping Centern
Langfristige Projektentwicklungsphase
Das Shopping Center verfügt über eine Reihe von Besonderheiten:
Es handelt sich bei dieser Gewerbe- oder
Handelsimmobilie um eine langlebige und kapitalintensive
Investition. Langfristig ist auch die Projektentwicklungsphase.
Von der ersten Projektidee bis zur Eröffnung des
Centers vergehen in der Regel mehrere Jahre, manchmal
sogar mehr als ein Jahrzehnt. Erhöht wird das Investitionsrisiko
auch durch die Tatsache, das die Drittverwendungsfähigkeit
oftmals eingeschränkt ist. Bereits im Rahmen der
Planung sollte daher eine größtmögliche Nutzungsflexibilität
berücksichtigt werden, schrieb bereits vor rund zehn
Jahren Prof. Dr. Bernd Falk.
Angesichts einer hohen Komplexität sollte das Centermanagement
bereits während der Projektentwicklung eingebunden
sein, um bereits hier die Voraussetzungen für eine
effiziente und nachhaltige Bewirtschaftung zu schaffen.
Wie jedes Produkt, so unterliegt auch ein Shopping Center
einem Alterungsprozess bzw. einem Lebenszyklus. Neben
der baulich bedingten Erosion zählen u.a. Fehler in der
Objektkonzeption, Mängel im Mieter-Mix und eine veraltete
und unattraktive Einkaufsatmosphäre zu den bekanntesten
Faktoren. Diese objektbedingten Aspekte können durch
das Centermanagement z.B. im Rahmen einer Revitalisierung
direkt gestaltet und verändert werden. Nicht direkt
objektbezogene Faktoren, wie z.B. die Entstehung attraktiver
Wettbewerber oder Veränderungen im Kundenverhalten,
sind nicht auf Anhieb beeinflussbar. Erforderlich ist
vielmehr eine entsprechende Reaktion, wie die Anpassung
des Centers an die geänderten Verhältnisse.
Standortwahl ist sehr entscheidend
Als immobiles Gut ist die Wahl des Standortes von besonderer
Bedeutung. Vor einer Investition wie auch im laufenden
Betrieb eines Centers sollten Markt- und Standortanalysen
über die Standort- und Erfolgsfaktoren und deren
Veränderungen Auskunft geben. Durch die Einbindung in
das bauliche Umfeld und die sich hieraus ergebenden Restriktionen
ist die Gestaltungsfreiheit eingeschränkt.
Angesichts der Standortgebundenheit und der spezifischen
baulichen und funktionalen Besonderheiten ist jedes
Center als Unikat zu sehen. In Anbetracht dieser Tatsache
erfolgt auch eine Differenzierung in räumliche und
sachliche Shopping-Center-Teilmärkte.
Die Entwicklung und der Betrieb von Shopping Centern vollzieht
sich im Spannungsfeld privater und öffentlicher Interessen
und wird u.a. durch rechtliche Rahmenbedingungen,
städtebauliche Aspekte, die Planungshoheit der öffentlichen
Verwaltung und durch den Einfluss unterschiedlicher
öffentlicher und privater Einflussträger tangiert. Shopping
Center zählen zu den sensiblen Managementimmobilien.
Interessen und Erwartungen unterschiedlicher Partner sind
zu beachten. Neben den Investoren/Eigentümern zählen
u.a. die Mieter/Nutzer, das Center-Management, das Vermietmanagement,
das finanzierende Institut, die externen
Foto: ECE
Geduldiges Warten: Eröffnung des Alstertal-Einkaufszentrums 1970

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 13
Foto: ECE
Der inzwischen verstorbene Professor Dr. Werner Otto (ECE) bei der feierlichen Eröffnung des Franken-Centers
Dienstleister und die Besucherinnen und Besucher zu den
wesentlichen Akteuren eines Shopping Centers. Der Einsatz
eines professionellen Managements und Marketings
ist für den langfristigen Erfolg der Handelsimmobilie erforderlich.
Sowohl die Erstellung eines Centers wie auch
der laufende Betrieb erfordern eine Fülle von Ressourcen.
Nachhaltige Center-Entwicklung ist daher von fundamentaler
Bedeutung.
Die wichtigsten Erfolgskriterien
bei Shopping Centern
Shopping Center verfügen als Kooperationsform des Einzelhandels
über eine Reihe von Erfolgsfaktoren, die schon
vor vielen Jahren definiert wurden und nahezu bis heute
so gültig sind.
So beinhaltet die DNA attraktiver Center u.a.:
• einen Standort in der Nähe des Kunden- bzw.
Kaufkraftpotenzials
• die Berücksichtigung einer markt- und standortgerechten
Größe (kritische Masse)
• eine gute Erreichbarkeit (Individualverkehr,
öffentlicher Verkehr, fußläufige Erreichbarkeit)
• eine marktgerechte Positionierung und Profilierung im
Wettbewerbsumfeld
• eine attraktive und zum Konzept des Centers
passende Architektur
• die Berücksichtigung eines programmierten
Kundenlaufes
• eine adäquate vertikale und horizontale Erschließung des
Centers
• die Definition eines markt- und standortgerechten Branchen-
und Mieter-Mixes
• die Berücksichtigung starker Magnetmieter
• eine angenehme Einkaufsatmosphäre (grün,
freundlich, Kunst, Design etc.)
• die Schaffung eines Erlebniseinkaufs
• Service, Sicherheit, Sauberkeit
• eine ausreichende Anzahl von Stellplätzen
• einheitliche Öfnungszeiten
• ein professionelles Center-Management
• ein aktives Vermietmanagement
• eine permanente Marktforschung (Wettbewerb,
Besucherverhalten, Frequenzen im Center etc.)
• ein professionelles Center-Marketing (Werbung,
PR, Aktionen)
• eine kompetente Beratung der Mieter (Sortiment, Shop-
Gestaltung, Schaufenster etc.)
• eine Verknüpfung der Online und Offline-Angebote
Der langfristige Erfolg eines Centers ergibt sich aus dem
Zusammenspiel dieser Kriterien. Diese Faktoren sind permanent
zu untersuchen und zu bewerten. Trading-Down-
Effekte sind durch Maßnahmen der Revitalisierung rechtzeitig
zu begegnen. Shopping Center bieten den Kunden
und Besuchern ein inszeniertes Einkaufserlebnis in einer
attraktiven Einkaufsatmosphäre.
Ziel der Bemühungen des Managements ist die Erhaltung
bzw. Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs. Erfahrungen
aus der Praxis zeigen, dass Center in der Regel bessere
Ergebnisse erzielen als Einzelbetreiber, die es meist nicht
schaffen, einen Standortverbund aufzubauen und die
möglichen Synergieeffekte zu nutzen.

14 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Foto: ECE / Norbert Weidemann Fotodesign
CM-Leitgedanken von damals und
ihre Gültigkeit bis heute
Erst die baulichen Tatsachen schaffen
Wie einige wichtige Branchen-Akteure über Centermanagement
in der Anfangszeit dachten, geht aus verschiedenen
Veröffentlichungen in Fachmedien hervor:
So erfuhren die Leserinnen und Leser des German Council
Magazins in einem Interview mit Dr. Heinrich Kraft (damals
ECE-Geschäftsführer) im Jahr 2016, wie er den ersten
Center-Besuch seines Lebens beschrieb.
Dr. Heinrich Kraft
„Das war 1973, als ich mit der Arbeit für Werner Otto begann.
Inspiriert von Vorbildern aus Übersee hatte er sehr
schnell hintereinander sieben Center des geschlossenen
Typs gebaut. Mein erster Centerbesuch war im Alstertal-
Einkaufzentrum Hamburg. Ich war natürlich begeistert. Heute
sieht es viel moderner aus, aber schon damals war es ein
wirklich schönes Center. Einige der damaligen Center hatten
aber richtige Probleme. Sie erwirtschafteten Bardefizite.
Otto kannte die nordamerikanischen Vorbilder und sei ne
Aufbaumannschaft hatte die richtigen Standorte gefunden,
die Gebäudestrukturen gut abgebildet, doch es fehlte zu
dieser Zeit die Erfahrung im Management derartiger Immobilien.“
zahlen. Und über jeden Händler, der sich mit dem neuen
Konzept anfreundete, war man froh. Die Vermietungssituation
war eine der Ursachen für die Anfangsschwierigkeiten.“
„Todsünde“: vorzeitiges Kündigungsrecht
Kam es damals zu einer notwendigen Neustrukturierung,
wurden die geschlossenen Verträge zu einem großen Hindernis.
Sie enthielten „Todsünden“, wie vorzeitiges Kündigungsrecht,
Kündigungsschutz oder auch langfristige Optionen
für die Mieter. In den Auflösungs verhandlungen ließen
sich selbst jene ihren Weggang teuer bezah len, die zuvor
gejammert hatten. Und weil es so schwer war, über haupt
genügend Händler zu finden, ging man aus heutiger Sicht
un vorstellbare Kompromisse ein. Da wurde auf Umsatzreports
und Bei träge zur Werbegemeinschaft verzichtet oder
es wurden individuelle Öffnungszeiten und Konkurrenzschutz
zugestanden. Dr. Heinrich Kraft: „Im Frankencen ter
hatten wir zum Beispiel nur einen Schuhhändler – das tat
uns zehn Jahre lang weh. Als einen der ersten Schritte zur
Konsolidie rung schufen wir die sogenannten 'Heiligen Kühe
der Vermietung', die diese 'Todsünden' ausschlossen.“
Exzellenter Kundenservice
Für Helmut Jagdfeld, dem inzwischen verstorbenen Chef
der ehemaligen DI-Gruppe, heute Jagdfeld Real Estate,
genoss eine Sache schon immer höchste Priorität: der
Kundenservice!
Ebenfalls in einem GCM-Interview sagte er 2018: „Unsere
Erfahrung im Immobiliensegment Hotel ließ mich irgendwann
zu der Frage kom men: Womit kann ein 5-Sterne-Hotel
einem Shopping Center helfen? Antwort? Mit exzellentem
Service! Warum hat ein Einkaufszentrum nicht auch
ei nen bzw. mehrere Concièrges?
DI-Gruppe
Während in den letzten Jahren Mietzusagen den Centerneubau
antrieben, schuf man bei den allerers ten Malls erst
die baulichen Tatsachen. Dr. Kraft: „Warenhäuser waren
die wichtigsten Ankermieter, ohne deren Zusage kein Bau
begann. Im Laufe der Planung lief die weitere Vermietung
an. Wenig erfahren, wie man noch war, kam jedoch häufig
der unter Vertrag, welcher bereit war, die höchste Miete zu
Der leider viel zu früh verstorbene Helmut Jagdfeld

Centermanagement
Vermietung
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16 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Foto: LangBart – CrushPixel
Information und guter Service spielen in einem Einkaufscenter eine wichtige Rolle.
Von Kempinski kennt man die „Red Ladies“. Diese Damen
haben nur eine einzige Aufgabe: Sie sollen sich um die
Gäste kümmern! Wir haben uns gedacht, war um nutzen
wir nicht diese tolle Idee auch in den Einkaufszentren?“
Also führte die DI-Gruppe in ihren Objekten die sogenannten
Shopping-Center-Ladies ein. Helmut Jagdfeld erklärte
damals dazu: „Es geht darum, die Wünsche des Kun den
gewissermaßen von den Augen abzulesen. Das verursacht
natürlich regelmäßige Kosten, die erst einmal der Investor
trägt, aber dauerhaft sicher von überzeugten Mietern übernommen
werden.“
Nachhaltigkeit zumindest in den Köpfen
Roger Weiss, Gründer der mfi AG (heute Unibail-Rodamco-Westfield),
äußerte sich, anlässlich des 25-jährigen Bestehens
des Essener Unternehmens, über Center-Realisierung,
speziell während der Center-Boom-Zeit in den 90er
Jahren:
„Die Wende war ein Segen für unsere Branche, aber nicht
für die noch lange nicht blühenden Städte in den neuen
Bundesländern. Die Einkaufszentren, mit denen die 'Grünen
Wiesen' nach der Wende zubetoniert wurden, wa ren
überwiegend reine Zweck bauten und die Innenstädte
droh ten durch den Kaufkraftverlust zu veröden. Wir haben
uns ge fragt: Wie muss ein Shopping Center auf die Welt
reagieren, will es mehr sein als eine Ver kaufmaschine? Wie
kann es sich in den Stadtraum einfügen? Welchen Stellenwert
haben Aufenthaltsqualität und Umwelt freundlichkeit
bei einem sol chen Gebäude? Den Begriff der Nachhaltigkeit
gab es noch nicht, aber er war schon in un seren Köpfen.
Also haben wir uns in der wei ten Welt umgeschaut,
um zu ergründen, wie es die Ande ren machen und wie
ein Shopping Center an der Schwelle eines neuen Jahrtausends
aus sehen sollte. Dann war uns klar: Wir wollten
keine Standard produkte, keine Architektur von der Stange,
son dern kreative, standortbezogene Lösungen für innerstädtische
Einkaufs- und Erlebniswelten, die das Stadtbild
positiv prägen, auch der Kunst einen Raum geben und den
Besuchern eine hohe Verweilqualität bieten. Möglicherweise
auch mit multifunktionalen, bürgernahen Nut zungen,
Wohnungen, Fitness-Center, Arztpra xen und Büros.“
Foto: mfi AG
R. Roger Weiss, Gründer der mfi AG, der leider vor
einigen Jahren verstarb

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 17
Ausgerichtet auf langfristige
Zusammenarbeit
Wir vereinen starke Partner rund um gute, solide Immobilienprojekte,
Assets und Investitionen - und das auf Dauer.

18 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Zum Centermanagement gehört
immer auch die Umgestaltung
Center-Wandlung am Beispiel Forum Steglitz
Die Geschichte des Forum Steglitz in Berlin darf wohl
als exemplarisch für die erste Generation der Shopping
Center in deutschen Metropolen gelten. Als es 1970 öffnete,
ließ sich die begeisterte Menge schon 20 Minuten
vor der eigentlichen Eröffnung nicht länger zurückhalten,
überrannte die Ordner und stürmte das Center. Damals
war es eines der ersten Shopping Center in Deutschland
und wurde zum Anziehungspunkt für viele Berlinerinnen
und Berliner. Doch fünf Jahrzehnte später war das Forum
Steglitz in die Jahre gekommen und hatte nicht mehr mit
andrängenden Menschenmassen zu kämpfen, im Gegenteil.
Einst modern und am Puls des Einkaufsverhaltens, war
es mittlerweile nicht mehr auf der Höhe der Zeit.
„Dieses Problem haben heute viele Shopping Center, nicht
zuletzt weil der boomende Online-Handel mehr und mehr
Marktanteile gewinnt“, schrieb im Spätsommer 2022 Marcus
Buder, Bereichsleiter Gewerbliche Immobilienfinanzierung
bei der Berliner Sparkasse, in einem Gastbeitrag für
HI HEUTE. Bude: „Die Nachfrage nach Flächen im klassischen
stationären Einzelhandel ist gerade an weniger
zentralen Standorten deutlich gesunken, der Leerstand
zum Teil groß. Besonders in den oberen Etagen der Center
nimmt die Kundenfrequenz oftmals deutlich ab und
Geschäftsräume bleiben trotz steigender Kaufkraft zunehmend
leer. Die Häuser und ihre Eigentümer sind deshalb
gefragt, mit neuen Konzepten gegenzusteuern – zum Beispiel
mit Umnutzungen.“
Denn während die Nachfrage nach Einzelhandelsflächen
gesunken ist, ist die nach Büroflächen größer denn je: Vor
Pandemieausbruch, im Jahr 2019, lag der Leerstand in
dieser Nutzungsart in Berlin bei nur etwa 1,5 Prozent. In
zentralen Lagen waren die Mieter bereit, bis zu 40 Euro pro
Quadratmeter zu zahlen. Dies hat sich grundsätzlich auch
durch Corona nicht verändert. Der Markt kann den Bedarf
nach Büroflächen in Berlin derzeit einfach nicht decken.
Für Shopping Center mit Freiflächen kommt das wie gerufen:
In teils hervorragenden Lagen der Stadt können sie
aufstrebenden Unternehmen den nötigen Platz zum Wachsen
geben und neue Mieter an sich binden.
Buder: „Im Bemühen um Talente versuchen inzwischen
viele Arbeitgeber, ihren Mitarbeitenden kreative Arbeitsplätze
zu bieten, zu denen auch Einzelhandels-, Gastronomie-
und Dienstleistungsangebote gehören. Mit
großem Aufwand schaffen sie ihren Angestellten eine
Umgebung, die es in Shopping Centern schon längst
gibt. Hier lässt sich direkt ansetzen: Warum Handel und
Gastronomie zu den Büros tragen, wenn man doch genau
dort Büros anbieten kann, wo es diese Infrastruktur
bereits gibt?
Umnutzungen – der Fantasie sind
keine Grenzen gesetzt
Auch für um Mieter konkurrierende Coworking-Spaces
ist die Lage Shopping Center attraktiv. Teil so einer neuen
Nutzungsmischung können außerdem Supermärkte,
Arztpraxen, Erholungs- und Fitnessangebote und weitere
Dienstleister wie Frisöre sein.
Foto: Valerium Real Estate
Zukünftiges Forum Steglitz

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 19
Foto: Forum Medikum
Das zukünftige Forum Mülheim mit Forum Medikum
Zwar ist nicht jede Einzelhandelsfläche als klassischer Büroarbeitsplatz
geeignet. Für viele Flächen sind umfangreiche
Umbaumaßnahmen bei Raumaufteilung, Gebäudetiefe
und für mehr Tageslichteinfall nötig. Doch die Investition
hat viel Potential. Die Integration von Büroflächen in Einkaufszentren
könnte in Deutschland eine neue Dimension
erreichen, wenn wir von Konzernen im Silicon Valley lernen.
Neben der Nutzungsmischung kommt auch eine vollständige
Umnutzung ganzer Etagen infrage. Dabei würden alle
Handelsflächen fortan als Büroflächen genutzt werden.
Handel und Gastronomie können ergänzend, etwa im Erdgeschoss,
integriert werden. Ebenfalls vielversprechend
könnte eine Umnutzung als Gesundheitszentrum oder Ärztehaus
sein, mit Apotheken, Sanitätsanbietern und unterschiedlichen
Arztpraxen, die sich Infrastrukturen wie Wartezimmer,
Behandlungsräume oder Geräte teilen. Dieses
Konzept wurde unter anderem im Märkischen Zentrum in
Berlin mit rund 30 Arztpraxen und Gesundheitsdienstleistern
erfolgreich umgesetzt – mitfinanziert von der Berliner
Sparkasse als Konsortialpartner.
Auch deutlich weniger invasive Eingriffe können das klassische
Shopping Center wieder attraktiver machen. So
können Center etwa durch die Vergrößerung und Verbesserung
des Gastronomieangebots neu belebt werden
– vor allem bei vielen Bürobeschäftigten in der näheren
Umgebung. Mall-Betreiber können auch Sortiment-Cluster
bilden, um ihrem Publikum mehr Orientierung und sich ein
Alleinstellungsmerkmal zu verschaffen.
Marcus Buder nennt noch ein weiteres Beispiel: „So ist
auch das Tegel Quartier in der Gorkistraße gerade dabei,
sich neu zu erfinden und dem neuen Markt- und Einkaufsverhalten
anzupassen. Seit 2018 wird die in den 1970er-
Jahren entstandene Fußgängerzone nebst Markthalle
als urbane Einkaufsstraße mit integrierter Bürolandschaft
neugestaltet. Die Büroflächen wurden vergrößert. Die dort
arbeitenden Angestellten werden die Einzelhandels- und
Nahversorgungsflächen wohl deutlich beleben.
Auf diese Weise wird an Shopping-Orten aus der Not eine
Tugend und gleichzeitig entsteht Nachschub an dringend
benötigtem Büroraum für Berlin.“
Das Forum Mülheim (NRW) ist ein anderes Beispiel für
Wandlung und Neupositionierung. Im Mittelpunkt stehen
dabei neben einer deutlichen Aufwertung der Gastronomie
vor allem große Flächen für Dienstleistungen in den Bereichen
Gesundheit, Therapie und Pflege im ersten Obergeschoss.
In dieser Form und Größe ist dies ein Novum in
deutschen Shopping Centern.
Mario Schüttauf, Leiter des Portfoliomanagements bei der
Commerz Real AG und Eigentümer des Einkaufszentrums,
nahm dazu in einem HI HEUTE-Interview 2021 Stellung:
„Für den zukünftigen Schwerpunkt 'Gesundheit und Pflege'
gab es mehrere Gründe: Erstens ist es heutzutage
schwierig, höhere Frequenzen in die oberen Stockwerke
von Einkaufszentren zu bekommen. Zudem haben wir aktuell
im Handel bundesweit Überkapazitäten. Drittens stellen
wir uns seit Jahren kontinuierlich die Frage, was der

20 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Foto: NWZ
Vielfältige Einkaufszentren, wie das Frankfurter NordWestZentrum, sind für viele Menschen der „Third Place“ .
Kunde tatsächlich benötigt, was ihm im Alltag das Leben
erleichtert. Da kamen wir in Ergänzung zu den Produkten
und Services, die ja schon seit langem angeboten werden,
auch auf das Thema Medizin und – nach erster Beschäftigung
damit – auf das viel weitergreifendere Themenpaket
Gesundheit und Pflege. Hier sind nicht zuletzt durch die
Corona-Pandemie viele neue Angebote entstanden, wie
wir in zahlreichen Einzelgesprächen mit den Vertretern unterschiedlichster
medizinischer Fachdisziplinen erfahren
haben. Das Zusammenspiel auf einer größeren Fläche, wie
das Forum City Mülheim es hat, dürfte für ein breites Publikum
sehr reizvoll sein und Mehrwerte bieten.“
Ob dies auch als Blaupause für andere Center hilfreich ist?
Mario Schüttauf: „Ja, allerdings nur, wenn wichtige Voraussetzungen
erfüllt sind. Ein entscheidender Vorteil für den
ausgewählten Standort Mülheim ist seine Zentralität, zum
Beispiel durch die Nähe zum Hauptbahnhof. Aus meiner
Sicht würde unser angedachtes Konzept auf der 'Grünen
Wiese' nicht funktionieren. Sie brauchen die Frequenz. Ein
anderer wichtiger Punkt ist die Mobilität. Menschen wollen
und sollen bei Arztbesuchen ihre Wartezeit sinnvoll verbringen.
Ein multifunktionales Center bietet dazu sehr gute
Möglichkeiten.“
Schüttauf macht klar: „Natürlich könnten auch andere gut
angebundene innerstädtische Einkaufscenter große Flächen
für den Bereich Gesundheit anbieten, doch sollte bei
der Realisierung berücksichtigt werden, wie teilweise hoch
aufwändig die Akquisition ist. Hier hat man es nicht mit
Expansionsleitern großer Handelsketten, sondern mitunter
sogar mit Privatpersonen zu tun.“
Einkaufscenter mit „Third Place
Charakter“
Shopping Center schaden den Innenstädten und sie machen
den Einzelhandel in der City und der umliegenden
Region kaputt. So lauten zwei ty pische Vorurteile. Sie verkennen
allerdings, dass die Gemengelage in den Städten
und Regionen zum Teil sehr unterschiedlich ist und
Shopping Center zwar ein wichtige Rolle im Einzelhandelskonzert
einer Stadt oder Region spielen, aber eben nur
eine von mehreren. „Vielmehr müssen sich Shopping Center
erst einmal als eigene Mar ke in ihrem Umfeld behaupten
– genauso wie die Kaufhäuser, Fachmärkte, Discounter
und klassi schen kleineren Einzelhändler.“ Dies sagte vor
einigen Jahren André Schwind, Gründer und Inhalber der
Schwind Agentur für Zukunftskommunikation in Bonn. Diese
Akteure arbeiten heutzutage jedoch weniger gegeneinander
als vielmehr gemeinsam für den Standort.
Business Improvement Districts heißt das Stich wort dazu.
Schwind: „Je stärker und klarer sich also eine Shoppingmall
im Herzen der City oder ein Einkaufszentrum am Rand
der Stadt als regionale Marke positioniert, umso attraktiver
wird auch der Standort.“
Gleichzeitig üibernehmen Shopping Center mehr und mehr
die Funktionen der Innenstadt als kultureller Treffpunkt und
Marktplatz. „Die Einkaufsstätten der Zukunft bieten das,
was in modernen Gesellschaften zu verschwinden droht:
Orte, wo die Öffentlichkeit zusammen kommt“, prognostiziert
der Trendforscher An dreas Steinle und beschreibt damit
eine Ent wicklung, fur die Soziologen den Begriff „Third
Place“ gepragt haben.

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 21
Mit Events, Aktionen und einem wachsenden gastronomischen
Angebot versuchen die Betrei ber, ihrem Center diesen
Marktplatzcharakter zu verleihen. Fachleute sind sich
längst darü ber im Klaren, dass „das Shopping Center von
morgen in erster Linie Teil einer multifunktio nalen Immobilie
in einer günstigen Lage mit einem vielfältigen Freizeitangebot
und einem guten Gastronomie-Konzept sein muss.
Denn nur so kann es den Bedürfnissen von Mietern und
Konsumenten gerecht sowie für Betreiber und Händler ein
gutes Geschaft werden.“
„Kennst du einen, kennst du alle“, dieser auf Männer gemünzte
Frauenspruch wird oft auch auf Shopping Center
angewandt. Doch Ein kaufszentren sind sich nur auf den
ersten Blick ähnlich; schaut man hinter die Fassade, entdeckt
man schnell den individuellen Charak ter. So weisen
manche Shopping Center be reits (fast) alle Merkmale einer
innerstadti schen Einkaufskultur auf.
Eine besondere Rolle im Profil und damit auch in der Kommunikation
eines Shopping Cen ters spielt das Positionierungsmerkmal
„Unterhaltung“. Wenn Shopping Center das
ganze Jahr über Events und Freizeitangebote unterschiedlichster
Art bie ten, schaffen sie eine hohe Erlebnisqualitat
und erhohen die Verweildauer. Aber nicht nur das, denn
indem Events und Aktionen sowohl die Einzelhandler im
Einkaufszentrum als auch die Kulturträger und Vereine
der Stadt und Re gion aktiv mit einbeziehen, stärken sie
außer dem nachhaltig die Identifikation der Bürger und der
Besucher mit „ihrem“ Shopping Center. Auf diese Weise
entsteht ein Einkaufszent rum mit „Third Place-Charakter“.
Hybride Malls als Chance für
Klein- und Mittelstädte
In einem Interview beschrieb Christine Hager, damals noch
Geschäftsführerin bei der Hamburger redos retail GmbH,
einen Mitte der Zehner Jahre aufgekommenen Trend zu
hybriden Centern. Sie sind eine Mischform aus einem
Shopping Center und einem Fachmarktzentrum mit einer
maximalen Größe von 15.000 qm, die dessen Merkmale
vereinen und optimieren. Händler haben erkannt, dass
Konsumenten in Fachmärkten nicht nur gezielt einkauften,
sondern sich auch einer gewissen Aufenthaltsqualität erfreuten.
Die Folge sei, dass nicht mehr so stark zwischen
klassischen Shopping- und Fachmarkt-Centern unterschieden
werde. Zusätzlich begünstigten der Expansionsdruck
sowie der Strukturwandel durch den E-Commerce
die Entwicklung hin zu Hybrid-Centern.
Hybride Malls stellen eine Chance für Klein- und Mittelstädte
dar, ihre Stadt aufzuwerten, indem sie einen Magnetpunkt
entwickeln und den Bewohnern ein Gefühl
von Shopping und Flanieren bieten, als Kombination von
Pflichteinkäufen und Freizeitaktivität. Den Bewohnern von
Klein- und Mittelstädten soll auch ein Gefühl vermittelt
werden, dass sie nicht nur schnell ihre Erledigungen abarbeiten
müssen, sondern zum Schlendern und Verweilen
eingeladen werden, mit guten und günstigen gastronomischen
Angeboten. Sie sollen nicht gezwungen sein in
die nächste Großstadt fahren zu müssen, um dieses Gefühl
erleben zu können. Auch für Bestandsobjekte bieten
sich Hybride Malls an, indem aus den Restflächen von
Foto: MEC
Hybrides Einkaufszentrum: Kronenberg Center (Essen)

CCA - Neues City Center Altona Hamburg -
Die Blickrichtung macht
den Unterschied
Das Management von Einkaufs-, Nahversorgungs- und Dienstleistungszentren
stellt seit jeher eine besondere Herausforderung im Immobiliengeschäft
da. Die BCM Center Management GmbH ist von Anbeginn an
nicht nur auf das Management und die Entwicklung von Einkaufszentren,
sondern insbesondere gemischt genutzten Immobilien in Stadtteillagen
spezialisiert. Dabei liegt der Fokus stets auf einer aktiven Integration in
das vorhandene Umfeld und die Schaffung lebendiger Quartiere, in einem
partnerschaftlichen Dialog gegenüber Mietern, Nachbarn sowie Kommunen
aus dem Fokus des Eigentümers.
Sie wollen mehr über uns erfahren? Besuchen Sie uns auf www.bcm-centermanagement.de

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 23
Foto: Sonae Sierra
Im Einkaufszentrum ALEXA (Berlin) findet jedes Jahr der Retail-Wettbewerb „First Store by ALEXA“ statt.
sich verkleinerten Handelsflächen, wie z.B. einem SB-
Warenhaus, kleinere Ladengeschäfte geschaffen werden
und diese dann durch eine Mall zu einem Einkaufszentrum
verbunden werden. Somit entsteht für den Kunden ein interessanterer
Mietermix und das Einzugsgebiet wird durch
zusätzlichen Einzelhandel und Dienstleistungen erweitert.
Mit dieser neuen Form kann darüber hinaus auch erreicht
werden, dass sich namhafte Filialisten wie H&M, Zara, dm
etc. in kleineren Städten und in für diese Firmen vorher
eher uninteressanten Märkten ansiedeln.
Retail-Wettbewerb für kreative
Start-Ups in einem Shopping Center
sammengefunden haben, wurden zahlreiche sehr kreative
und spannende Konzepte eingereicht.
An den einzelnen Standorten der Hochschulen haben verschiedenste
interdisziplinäre studentische Start-up-Teams
in intensivem Austausch mit Experten aus dem First-Store-
Team komplette Kreativkonzepte erstellt, die zur Zielgruppe
des ALEXA passen. Die drei Wettbewerbskategorien
Store, Event und Kampagne boten den Studierenden Entfaltungsspielräume
von der Produktentwicklung bis hin zu
neuen innovativen Storekonzepten, vom Fashion-Event bis
zur Kunstausstellung, von der klassischen Werbekampagne
bis zur Social-Media-Kampagne.
Der Retail-Wettbewerb „First Store by Alexa“, ein Future-
Lab für neue Konzepte im Einzelhandel, initiiert vom Freizeit-
und Einkaufszentrum ALEXA am Berliner Alexanderplatz,
wird seit 2018 jährlich durchgeführt.
Nach der erfolgreichen Academy-Edition, in der 2020/2021
in Kooperation mit der Deutsche POP viele kreative Konzepte
entstanden, findet "First Store" inzwischen mit gleich
drei Hochschulen statt. Neben Deutsche POP sind die
AMD Akademie Mode & Design und die Hochschule macromedia
mit im Spiel. Alle drei Hochschulen bieten an
mehreren deutschen Standorten verschiedenste kreative
Studiengänge an. Durch diese dreifache Kooperation mit
bedeutenden kreativen Hubs in ganz Deutschland positioniert
sich First Store noch klarer als nationaler Retail-Wettbewerb
für Young Talents. Und der Plan ging auf: Dank
des gesammelten Kreativ-Potenzials der unterschiedlichen
Studiengänge – von Fashion und Fotografie über
Design und Marketing bis Brand Management –, die sich
im Zuge des Wettbewerbs zu interdisziplinären Teams zu-
Aus einer Vielzahl erstklassiger Projektideen in allen drei Kategorien
wählt das First-Store-Team die besten fünf Formate
aus. Die studentischen Teams dürfen ihre Ideen einer hochkarätig
besetzten Jury präsentieren. Diese bewertet die
Konzepte nach den Kriterien Innovationsgrad, wirtschaftliche
Nachhaltigkeit und Kreativität des Konzepts, Qualität
der Bewerbung und Social-Media-Einbindung während der
Konzepterstellung und ermittelt daraus das Gewinnerteam.
Diesem winkt ein Preisgeld in Höhe von von 10.000 Euro.
Für die Umsetzung ihres Konzeptes im ALEXA steht den
Siegern ein Budget von bis zu 30.000 Euro zur Verfügung.
Die Einführung der „Digital Mall“
Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung im Handel
und der stark veränderten Kundenbedürfnisse gehörte die
ECE zu den ersten Managern von Einkaufszentren, die den
Ausbau ihrer Center zu digitalen Omnichannel-Plattformen
vorangetrieben haben. Mit der von ihr entwickelten „Digital

24 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Mall“ werden die Produkte der Retail-Partner in den Centern
erstmals auch online sichtbar. Konsumentinnen und
Konsumenten können sich auf der Website und App ihres
Centers jederzeit und überall in Echtzeit über das verfügbare
Angebot im Einkaufszentrum informieren, Wunschprodukte
reservieren und danach im Store vor Ort kaufen.
Die ECE reagierte damit auf veränderte Kaufgewohnheiten
und das steigende Bedürfnis nach Convenience, denn
eine Vielzahl der Kunden bereitet online ihre Einkäufe vor
und wünscht sich einen Online-Verfügbarkeits-Check für
stationäre Geschäfte.
Nach einer von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und
Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC)
veröffentlichten Studie („Store 4.0: Zukunft des stationären
Handels“) recherchieren 64% der deutschen Konsumenten
vor dem Kauf im Laden online. Digitale Endgeräte wie
Smartphones und Tablets werden somit immer häufiger
zur Kaufvorbereitung eingesetzt.
Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, herauszufinden, ob
ein gewünschtes Produkt einer bestimmten Marke in der
Lieblingsfarbe und passenden Größe im Shopping Center
verfügbar ist und in welchem Shop dieses geführt wird.
Ein Wettbewerbsnachteil gegenüber dem Online-Handel,
denn der Kunde weicht möglicherweise auf einen Online-
Shop aus, obwohl das Produkt im stationären Handel vor
Ort sofort verfügbar gewesen wäre. Außerdem muss der
Kunde auf eine kompetente Produktberatung verzichten
und bei einem Fehlkauf den Mehraufwand der Rücksendung
in Kauf nehmen.
Innovation-Lab als Trendforscher
Auch Unibail-Rodamco-Westfield ist auf diesem Gebiet ein
Vorreiter. Es war das erste Immobilienunternehmen, das
mit der Gründung von URW Lab im Jahr 2012 und URW
Link im Jahr 2015 ein Zentrum für Innovation geschaffen
hat. Das URW Lab arbeitet eng mit internen und externen
Stakeholdern zusammen, um Trends zu erforschen, neue
Ideen und Lösungen zu finden und innovative Konzepte zu
entwickeln – so wird sichergestellt, dass vielversprechende
Ideen die Ressourcen erhalten, die sie verdienen. Das
vielfältige, interdisziplinäre Team besteht aus Experten aus
den Bereichen Einzelhandel, Immobilien, Design und Digitales
sowie aus Hochschulabsolventen. Sie alle sind stark
an Innovationen interessiert und arbeiten zusammen, um
das Erlebnis in den Handelsgebäuden immer wieder neu
zu erfinden. URW Lab konzentriert sich auf die am besten
skalierbaren Projekte in unseren Einkaufszentren und Büros,
um den Besuchern und Partnern den größten Nutzen
zu bieten.
Shopper-Typen-Analyse: Kundinnen
und Kunden in die Köpfe schauen
Die ECE hat 2019 erstmals eine große, deutschlandweit
repräsentative Shopper-Typen-Analyse erstellt, die eine
präzise Segmentierung nach verschiedenen Kundengruppen
mit jeweils typischen Eigenschaften vornimmt. Es ist
die größte Analyse dieser Art in Deutschland, in diesem
Umfang und mit einem so umfassenden Ansatz: Die in
Foto: ECE
Shopping Center als Omnichannel-Hubs

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 25
Foto: ECE
2019 veröffentlichte die ECE eine große Shopper-Typen-Analyse.
Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut Kantar
TNS durchgeführte Studie baut auf den Ergebnissen aus
über 3.000 qualitativen Tiefeninterviews auf und geht weit
über die bisherigen, rein auf demographischen Daten basierten
Analysen hinaus.
Die Analyse verknüpft in einem eigens dafür entwickelten
hybriden Analyseansatz die demografischen Basisinformationen
mit Angaben über das Kaufverhalten und bringt
diese über hochkomplexe Algorithmen in Korrelation. So
deckt die Studie ein besonders breites Spektrum von
Shopping-Themen ab und kommt zu Ergebnissen, die exakter
und aussagekräftiger sind als bisherige Definitionen
von Shopper-Typen, die sich lediglich auf Faktoren wie Alter
und Einkommen bezogen und damit oft zu unscharfen
Ergebnissen geführt haben.
Ziel der Analyse ist es, mithilfe der Segmentierung die Kundengruppen
mit ihren individuellen Vorlieben und Kaufverhalten
noch besser kennenzulernen. Auf Basis dieser
Informationen kann das Unternehmen für seine Shopping
Center passgenaue Angebote für die Kunden entwickeln
und gemeinsam mit Investoren und Mietern fundierte strategische
Entscheidungen treffen. Langfristig können zum
Beispiel für einzelne Center anhand der dort überwiegenden
Shopper-Typen das Marketing, das Design oder die
Positionierung optimiert werden. Ebenso können bestimmte
Service-Angebote ausgebaut werden oder gezielt Kundengruppen
angesprochen werden, die bis dato an einem
Standort unterrepräsentiert sind. Die Analyseergebnisse
helfen damit zukünftig insbesondere auch dabei, die Shopping
Center noch stärker als serviceorientierte, kundenfreundliche
Erlebniswelten zu positionieren und in Angebot,
Mietermix und Ausstattung an den jeweiligen lokalen Kundenwünschen
auszurichten. Die ist gerade im Wettbewerb
mit dem Online-Handel ein zentrales Element. Die Erkenntnisse
aus der Analyse haben somit auch Einfluss auf Bereiche
wie die Vermietung, das Design oder die Architektur.
Es geht bei Allem um den Anspruch, die Kundinnen und
Kunden in den Mittelpunkt zu stellen und ihre Erwartungen
mit individuellen Services bestmöglich zu erfüllen. Die Ergebnisse
der Shopping-Typen-Analyse bilden die Grundlage
für diesen Ansatz: Insgesamt acht Shopper-Typen sind
darin definiert, die anhand von Kriterien wie dem Einkaufsverhalten,
persönlicher Intention und Vorlieben beim Shoppen
sowie nach Alter, Haushaltsgröße, Geschlecht und Einkommen
präzise typologisiert sind. Die Ergebnisse liefern
insbesondere auch für centerindividuelle Betrachtungen
wichtige Erkenntnisse, da die Typologien über Kundenbefragungen
mit Geo-Daten auf Postleitzahlebene verknüpft
sind. So können präzise Aussagen und Handlungsempfehlungen
für einzelne Center entwickelt werden. Unter anderem
können segmentspezifische Wachstumspotenziale im
Einzugsgebiet und zielgenaue Marketingbotschaften ermittelt
werden.
Die acht definierten Shopper-Typen umfassen im Einzelnen:
den markenorientierten Status-Shopper und den eher
verhalten agierenden Light-Shopper, den erlebnisorientierten
Experience-Shopper und den effizienten Mobile-Shopper,
den beratungsinteressierten Golden-Shopper und den

26 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
gruppendynamischen Fun-Shopper sowie den routinierten
Pragmatic-Shopper und den entspannungssuchenden
Feel-Good-Shopper. Mit ihrer Market-Research-Abteilung
führt die ECE regelmäßig umfangreiche Analysen interner
und externer Daten durch, erstellt aussagekräftige Studien
und unterstützt damit beispielsweise die Planung, Positionierung
und Weiterentwicklung von Shopping Centern.
Limbic Retail: Hirnforschung
trifft auf Konsumforschung
Der inzwischen verstorbene Helmut Jagdfeld, ehemals
Geschäftsführer der DI-Gruppe Düren (heute Jagdfeld
Real Estate) hatte allerdings noch vor der ECE sich dieses
Themas angenommen. Gegenüber HANDELSIMMOBILI-
EN HEUTE sagte er 2017 in einem Interview: „Bei der Positionierung
helfen in aller Regel keine Gutachten, sondern nur
eine intensive Auseinandersetzung mit den regionalen und
lokalen Bedürfnissen und Wertschätzungen der Menschen.
Wir setzen auf Limbic Retail – ein System, das wir gemeinsam
mit der Gruppe Nymphenburg weiterentwickelt haben.
Es geht darum, dem Shopper in den Kopf zu schauen.
Limbic Retail basiert auf wissenschaftlich allgemein anerkannten
Erkenntnissen aus der Hirnforschung, Psychologie
und Evolutionsbiologie und verknüpft diese mit empirischer
Konsumforschung. So wird Kundenverhalten exakter vorhersagbar.
Denn: Kaufentscheidungen werden zu über 90
Prozent unbewusst getroffen. Wir sind froh und glücklich,
denen mit Limbic Retail, das wir als europaweit einziger Lizenznehmer
nutzen, besser auf die Spur zu kommen.“
Innovation in Hamburg:
Personal-Live-Video-Shopping
Das hatte es bislang noch in keinem deutschen Einkaufszentrum
gegeben, was im Oktober 2018 präsentiert
wurde. Die Rede ist vom sogenannten „Personal
Live-Video-Shopping“, das die VÖLKEL COMPANY
(heute VÖLKEL Real Estate), erfolgreiches Hamburger
Centermanagement-Unternehmen, in seinem Stadtzentrum
Schenefeld an den Start brachte. Dazu mussten die
Kundinnen und Kunden nicht einmal das Einkaufszentrum
betreten. Das Center erreichte seine Kunden direkt
und live im Chat-Modus übers Netz – und konnte sie mittels
eines Einkaufsberaters vor Ort zugleich persönlich
beraten, Bestellungen aufnehmen und liefern. Gewissermaßen
ein Kundenservice à la carte.
Die nächste Stufe:
Aus Centern werden Quartiere
Wenn es um moderne neue Shopping Center geht, dann
sind es heutzutage und wohl auch in den kommenden Jahren
eher Quartiere statt klassische Einkaufszentren. Ein
Paradebeispiel dafür ist das Überseequartier in Hamburg
von Unibail-Rodamco-Westfield. Kosmopolitisch, offen
und urban, ist es kein Ort wie jeder andere. Konzipiert als
integrierter Stadtteil und zentraler Baustein der Hamburger
HafenCity, verbindet es Raum zum Leben und Arbeiten mit
attraktiven Kultur- und Freizeitangeboten sowie innovativen
Einkaufs- und Entertainmentkonzepten. Ein weiteres
Highlight wird das innovative Kreuzfahrtterminal sein.
Foto: VÖLKEL
VÖLKEL führte 2019 im Stadtzentrum Schenefeld das sogenannte „Personal Live-Video-Shopping“ ein.

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 27
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28 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Foto: URW
Das Westfield Überseequartier Hamburg soll im Frühjahr 2024 eröffnen.
Mit dem Mixed-Use-Projekt im südlichen Überseequartier
rückt Unibail-Rodamco-Westfield den Hafen Hamburgs näher
an die Innenstadt. Das Ziel: Ein pulsierender Treffpunkt
für Einheimische und Touristen, der laut dem Unternehmen
im Frühjahr 2024 an den Start gehen dürfte.
Um das Westfield Hamburg-Überseequartier so aufregend
und einzigartig wie möglich zu gestalten, kamen 13 anerkannte
Architektinnen und Architekten zusammen – von
Hamburg über Amsterdam bis nach Paris – um gemeinsam
an einem der spannendsten innerstädtischen Bauprojekte
Europas zu arbeiten.
URW geht es bei allem um Ganzheitlichkeit. Diese spiegelt
sich an zahlreichen Stellen in den Plänen des Unternehmens
wider: von der Fassadengestaltung über die konzeptionelle
Einbindung des Kreuzfahrtterminals als direkten
Referenzpunkt zum Hamburger Hafen bis hin zur hohen
Gewichtung von Kunst und Natur. Unterstrichen wird dies
auch von dem vorgesehenen Mietermix, der lokale Marken
ebenso wie exklusive Top Brands umfasst. Zielstellung ist
dabei, mit außergewöhnlichen Flagship-Stores und Konzepten,
die es in Hamburg noch nicht gibt, die Attraktivität
des Standorts sowie ganz Hamburgs als Einkaufsmetropole
steigern.
Auf Innovationen setzt URW auch im Bereich der Transport-
und Mobiliätskonzepte. Besonderer Wert liegt dabei
auf einer effektiven und intelligenten Verkehrsführung. Mit
unabhängigen Experten, Start-ups und Partnern bei der
Stadt wird geprüft, welche Konzepte zu E-Mobilität, zu autonom
fahrenden Bussen und Car-Sharing-Angeboten implementiert
werden können.
Ein anderes Beispiel findet sich in der bayerischen Hauptstadt.
Der Stadtteil München-Freiham ist aktuell die größte
Quartiersentwicklung Europas. Dort entsteht auch das
Stadtteilzentrum „ZAM“ (bayrisch für „gemeinsam“), das
– verteilt auf vier Baukörper – den ca. 35.000 neuen Einwohnern
Wohnen, Arbeiten, Einkaufen und Freizeitgestaltung
in unmittelbarer Nähe bietet. Alles „ZAM“ in einem
Projekt und zusammen von erfahrenen Unternehmen konzipiert
und realisiert. Das ZAM entsteht mit einer Gesamtgeschossfläche
von ca. 90.000 m². Die Bauarbeiten laufen
bereits seit Januar 2021. Das Projekt wird in enger Abstimmung
mit der Landeshauptstadt realisiert.
Es wächst dabei keineswegs allein am Reißbrett, sondern
zieht seine Zukunftsfähigkeit auch aus den Ergebnissen
verschiedener Workshops mit Bürgerbeteiligung.
Eine zeitgemäße Nahversorgung, als wichtiges Kriterium
für Lebensqualität, wurde dabei schnell als obligatorisch
identifiziert und hinsichtlich der Realisierung angemessen
berücksichtigt. Die Architekten haben das und vieles mehr
in ihrem überzeugenden Entwurf aufgegriffen. So wird ein
bedeutender Teil des Projekts aus Verkaufsflächen mit
einem vielfältigen Branchen- und Gastronomiemix entstehen.
Hohe Arkaden und großzügige Schaufensterfronten
werden künftig das neue Herzstück des Quartiers, den

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 29
Mahatma-Ghandi-Platz, säumen. Sie sollen ein Einkaufen
nach innerstädtischem Vorbild ermöglichen, mit einem vielfältigen
Branchen- und Gastronomiemix, der zum Bummeln
und Verweilen einlädt. Zahlreiche namhafte Einzelhändler
haben bereits Mietverträge unterschrieben. Mit vielen weiteren
wird aktuell verhandelt.
Potsdamer Platzes auf und macht ihn zu einem Ort der kulturellen
Begegnung. Es ist vor allem die Kombination aus
modernen Markenkonzepten und beliebten lokalen Unternehmen,
gepaart mit Events, Kultur und Kulinarik im Herzen
Berlins, die diese modernisierte Shopping Destination
auszeichnet.
Die urbane Mitte von Freiham-Nord soll einerseits das Entrée
zum gesamten Quartier bilden, andererseits gleichermaßen
lebendiger Marktplatz, attraktiver Treffpunkt und
Flaniermeile werden. Und auch die Freizeitgestaltung, unter
anderem durch ein Fitnessstudio, berücksichtigen.
Als drittes und letztes Beispiel sei die Bundeshauptstadt
genannt. Brookfield Properties hat für eine umfassende
Neugestaltung des Potsdamer Platzes gesorgt. Bis zum
Jahr 2025 soll ein grünes, fußgängerfreundliches und lebendiges
Stadtquartier mit hoher Aufenthaltsqualität entstehen.
Bei der Umsetzung arbeitet Brookfield eng mit dem
Bezirk Berlin-Mitte zusammen. Aus den einstigen Potsdamer
Platz Arkaden wurde im Spätsommer 2022 „The Playce“
– ein Wortspiel aus place – also Ort – und dem interaktiven
Aspekt play, das die Neuausrichtung der Destination
noch einmal unterstreicht. Denn mit dem neuen Namen stehen
das Erleben, Entdecken und Erfahren im Vordergrund.
Damit greift The Playce die ikonische Vergangenheit des
In der ersten Phase (September 2022) wurde der neu gestaltete
Komplex (in der Zusammrnarbeit Brookfield und
ECE) bereits eröffnet, wobei die Geschäfte in The Playce
ausdrücklich sukzessiv bis Ende März 2023 an den Start
gehen. Ergänzend dazu wird der öffentliche Raum umfassend
umgestaltet, die Fußgängerzone soll bis 2025 fertiggestellt
werden.
„Es werden sukzessiv spannende und namhafte Mieter eröffnen,
darunter das internationale Barbecue-, Lobster- und
Seafood-Konzept Big Easy, der erste Sustainability-Store
von Peek & Cloppenburg, die Food Hall der Zukunft – Manifesto
Market, Arcade-Spieleanbieter Gamestate, das beliebte
Eiscafé Caffè e Gelato sowie das Mission Play! Family
Entertainment Center von Mattel, um nur einige zu nennen.
Besucher können so das innovative und besondere Angebot
mit zahlreichen Veranstaltungen bei The Playce immer
wieder neu erleben und entdecken“, so Karl L. Wambach,
Executive Vice President Europe Brookfield Properties, Manager
des Quartiers Potsdamer Platz, im September 2022.
Foto: ISARIA
Das „ZAM“ in München-Freiham wird auch über große Shopping-Flächen verfügen.

30 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS
Foto: HEINE Architekten
Ein weiteres großes Quartiersprojekt mit viel Einzelhandel ist die „Neue Mitte Monheim“ im Rheinland.
Die bereits eröffnete Kunstaustellung von acht namhaften
nationalen und internationalen Künstlern bildet den Auftakt
zum Kulturprogramm, das von Arts Brookfield kuratiert
wird. Mit dem internationalen Filmfestival Berlinale bis hin
zu Mode-, Wellness- und Lifestyle-Events, die das ganze
Jahr über angeboten werden, wird The Playce am Potsdamer
Platz zu einer namhaften Destination in Berlin.
Wie es mit Centern und Quartieren
weitergehen wird
Abschließend noch ein Wort vom EHI Retail Institute in
Köln: Die Folgen von Corona, Ukraine-Krieg und Inflation
stellten den stationären Handel auch im Jahr 2022
vor große Herausforderungen. Investoren und Projektentwickler
sind nach den Boom-Jahren wesentlich vorsichtiger
geworden. Diesem Trend wollen sich die Betreiber
von Shopping Centern mit neuen Konzepten entgegenstellen
– wie etwa dem stärkeren Fokus auf Entertainment.
„In Zukunft ist in Deutschland insbesondere bei großen
innerstädtischen Shopping Centern und Kaufhäusern ein
erheblicher Transformationsprozess mit vielen Umstrukturierungen
zu erwarten“, sagt EHI-Handelsexperte Marco
Atzberger zu den Ergebnissen des Shopping-Center-Reports
2022.
Zum Jahresbeginn 2022 wurden in Deutschland wie schon
im Vorjahr 493 Shopping Center mit einer Mindestfläche
von mehr als 10.000 Quadratmetern betrieben. Damit
blieb die Gesamtzahl zum zweiten Mal unverändert – trotz
einer Neueröffnung in Fürth, die jedoch auf dem Gelände
eines früheren Centers erfolgte. Die Gesamtfläche stieg
nur geringfügig auf fast 16 Millionen Quadratmeter an.
Auch 2022 wurden im deutschen Shopping-Center-Markt
nur vereinzelte Projekte umgesetzt. Für die nächsten Jahre
sind dem EHI 15 Shopping-Center-Planungen bekannt
– und damit deutlich weniger als in den Planungslisten
früherer Jahre. Hinsichtlich Revitalisierungen und Umgestaltungen
von bestehenden Objekten bleibt es bei einer
deutlichen Zurückhaltung. 2021 umfasste die Liste der
Revitalisierungsprojekte noch 27 Objekte. 2022 ist die
Zahl auf 20 Objekte gesunken.
Dagegen boomt der Bau von Stadtquartieren mit gemischt
genutzten Immobilien – Mixed-Use – und hat sich
in Deutschland innerhalb eines Jahrzehnts verfünffacht. Allein
im vergangenen Jahr wurde mit dem Bau von weiteren
etwa 100 Stadtquartieren begonnen, die Wohnen, Hotellerie,
Arbeiten und Einkaufen vereinen. Quartiersentwicklungen
sind in Deutschland vor allem in Metropolen wie Berlin,
Hamburg, Nürnberg oder Frankfurt zu beobachten.
Was das zukünftige Management in den sich verändernden
Centern angeht, bringt Dirk Völkel (VÖLKEL Real Estate)
die Dinge gut auf den Punkt: „Kompetenzen jenseits
der Einzelhandelswelt und das Thinking-out-of-the-box
sowie Mut zum Risiko, unkonventionelle Lösungen vorzuschlagen
und das Rückgrat, beim Trial-and-Error Rückschläge
wegzustecken, sind gefragt. Die Veränderungen
am Markt der kommenden drei bis fünf Jahre bergen Risiken
und bieten gleichzeitig mutigen Investoren Chancen.
So war es immer und wird es immer sein. Die Antwort auf
Leerstände wird wirtschaftlich mitnichten regelmäßig sein
können, Handel gegen andere Nutzungen zu tauschen.
Wir sind weiterhin von der traditionellen Innovationsstärke
des Handels überzeugt. Standfestigkeit, Durchhalten und
kontinuierliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit starken
Händlern und Investoren werden nach dem krisenverstärkten
Umbruch auch weiterhin Renditen oberhalb
der festverzinslichen Anlagen sichern.“

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 31
Aus den Potsdamer Platz Arcaden wurde „The Playce“. Wichtiger Bestandteil ist die innovative Food-Hall
„Manifesto Market“.
Foto: Brookfield
Foto: Brookfield
Auch der Entertainment-Bereich wird für Einkaufscenter und -quartiere immer bedeutender. Im „The Playce“ in Berlin
wurde 2022 diie interaktive Spielewelt „Gamestate“ eröffnet.

32 ADVERTORIAL
Mit Mit Handels- und und Immobilienexpertise erfolgreich in in die die Zukunft.
Mit Handels- und Immobilienexpertise erfolgreich in die Zukunft.
Egal Egal ob Highstreet, ob Shopping-Center, Quartier Quartier oder oder Innenstadt – die – IPH die IPH Gruppe Gruppe bietet bietet Beratung, Management und und
Vermietung
Egal ob Highstreet,
für alle für
Shopping-Center,
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Jähnichen, Shopping-Center
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für erstklassige für ankommt,
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zukunftsfähig bleiben und was Ihr Ausgangspunkt für erstklassige Lösungen für Handelsimmobilien ist.
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beobachten Sie in Sie Welche ein Sie neues ein Punkte neues Konzept beachten Konzept für Sie, eine für wenn eine
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gemeinsam arbeiten wir die eng beste die zusammen, beste Lösung Lösung um für für
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sich für gerade qualitativ Kundenorientiert, hochwertig individuell – das – das sind und sind
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zu jetzt Retail-Angeboten. zu Türen öffnen für Genau Alternativen Genau an an die qualitativ Leitpunkte, die hochwertig an denen an denen – das sich sind sich
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dieser zu Retail-Angeboten. dieser Schnittstelle setzen Genau setzen unsere an unsere unsere die Leitpunkte, unsere Konzepte an orientieren.
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dafür ist ein aktives Konzepte dieser Schnittstelle für die für Revitalisierung
die setzen unsere unsere Konzepte orientieren.
dafür entwickelt ist ein – aktives mit Erfolg. Management
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in dafür Verbindung ist ein aktives mit einem mit Management
einem an. Konzepte Reine an. Reine Handelsflächen für die Revitalisierung
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Vorgehen in Verbindung Vorgehen im täglichen im mit täglichen einem Geschäft planvollen Geschäft heutzutage an. Reine Handelsflächen nicht nicht mehr mehr genug, sind genug, um um Wir Eggers: Wir sind sind auch auch stolz stolz darauf, darauf, dass dass
und Vorgehen und einem einem im weit täglichen weit verzweigten
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die heutzutage Menschen die nicht in die mehr in Innenstädte
die genug, um wir Wir wir vor sind Ort vor auch Ort mit stolz mit den den darauf, Menschen dass aus aus
Marktnetzwerk.
und einem weit verzweigten
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locken. oder locken. in ein Shopping-Center zu Deutschlandweit der Region zusammenarbeiten.
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Dem Kreutz: Dem stimme stimme ich zu. ich Ergänzende
zu. lokal Expertinnen lokal verankert und sind. Experten, sind. Sie kennen Sie die kennen
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Westentasche. die heimischen Unsere Märkte Unsere Konzepte wie ihre
Immobilien Obergeschossen – beispielsweise
– von Innenstadt- und Westentasche. und Ideen Ideen fördern fördern Unsere stets stets Konzepte regionale
Hotellerie, Immobilien Gesundheit, – beispielsweise
Büro, Büro, Strukturen.
und Ideen fördern stets regionale
Wir schätzen Wir schätzen vor allem vor allem Freizeitaktivitäten Hotellerie, Gesundheit, oder oder Büro,
Strukturen.
das Wir kompetente schätzen das vor und allem und gut gut Bürgerservices Freizeitaktivitäten – sorgen oder – sorgen nicht nicht nur nur
eingespielte das kompetente Team, und Team, das gut das
für Bürgerservices Frequenzen. für – Eine sorgen Eine vielfältige nicht nur
stets stets durchdacht eingespielte sowie Team, sowie konsequent das
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handelt stets handelt durchdacht und und dadurch dadurch sowie verlässlich konsequent
sehr sehr gute gute Ergebnisse erzielt. erzielt. Die Die des Mieterbesetzung des Transaktionsmanagements ist auch aus Sicht
handelt und dadurch verlässlich
ein ein
Expertinnen sehr gute Ergebnisse und und Experten erzielt. Experten der Die IPH der IPH wichtiger des Transaktionsmanagements und und risikominimierender
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agieren Expertinnen agieren proaktiv proaktiv und und Experten und bringen bringen der stets IPH stets Baustein wichtiger Baustein für und Erfolg. für risikominimierender
Erfolg. Nur Nur so lassen so lassen
neue agieren neue Ideen proaktiv Ideen und und Vorschläge und bringen mit stets mit sich Baustein sich neue neue für Strukturen Erfolg. Nur in den so in lassen den
Mehrwert neue Mehrwert Ideen an und den an Vorschläge den Tisch. Tisch. mit
Handelsimmobilien sich neue Strukturen aufbauen in den
– Mehrwert Dr. – Rainer Dr. Rainer an Krütten, den Krütten, Tisch. Geschäftsführer
und Handelsimmobilien und somit somit ein langfristig ein aufbauen stabiler stabiler
Wealthcap
– Dr. Rainer Krütten, Geschäftsführer
Cashflow und Cashflow somit durch ein durch langfristig nachhaltige
stabiler
Wealthcap
Mieteinnahmen Cashflow durch nachhaltige
erzeugen.
Mieteinnahmen erzeugen.
Die Die Stachus Stachus Passagen Passagen
Die Stachus Passagen

ADVERTORIAL 33
Handelsimmobilien und und Shopping-
Sie geben Sie geben Ihren Ihren Kunden Kunden also also ein ein
Center Handelsimmobilien Center sind sind Ihr Kerngebiet. Ihr und Shopping- Wie Wie Qualitätsversprechen.
Sie geben Ihren Kunden also ein
gehen Center gehen Sie sind sicher, Sie Ihr sicher, Kerngebiet. dass dass Ihre Ihre Konzepte Wie
Wie Qualitätsversprechen.
Wie halten halten Sie das Sie das ein? ein?
langfristig gehen Sie sicher, taugen? taugen? dass Ihre Konzepte Wie halten Sie das ein?
langfristig taugen?
Eggers: Eggers:
Eggers: Eggers:
Bei Eggers: der Bei der IPH IPH Gruppe Gruppe haben haben wir wir
Mit Eggers: Mit unseren unseren Kolleginnen und und den Bei der den Vorteil, IPH Vorteil, Gruppe dass dass wir haben wir all unsere all wir unsere
Kollegen Mit Kollegen unseren der Kolleginnen der BBE BBE Handelsberatung
und
Dienste den Dienste Vorteil, inhouse dass inhouse anbieten wir anbieten all unsere
Lars haben Kollegen haben wir der wir erstklassige BBE Handelsberatung
Lars Jähnichen
können. Dienste können. inhouse Das Das unterscheidet anbieten uns uns Lars Jähnichen
die Bereiche Handelsexperten haben wir erstklassige direkt direkt an unserer an unserer von können. von anderen anderen Das unterscheidet Wettbewerbern.
uns verantwortet die Bereiche Vermietung,
Beratung verantwortet Beratung und die und Technik. Bereiche Technik. Er ist Vermietung,
Er ist
Seite. Handelsexperten Seite. Wir Wir ergänzen direkt uns uns perfekt: an unserer perfekt: Beratung, von anderen Management Wettbewerbern.
und und
Geschäftsführer Beratung und Technik. der drei der Er drei operativen
ist
Mit Seite. Mit der Wir der Nähe ergänzen Nähe zur BBE zur uns BBE hat perfekt: hat die IPH die IPH Vermietung Beratung, Management – bei – uns bei uns alles und alles unter unter
IPH-Gesellschaften Geschäftsführer der und drei und stellt operativen stellt die
Gruppe Mit Gruppe der Nähe einen einen zur direkten BBE direkten hat Zugang die Zugang IPH einem Vermietung einem Dach. Dach. – Deshalb bei Deshalb uns müssen alles müssen unter
die
strategischen IPH-Gesellschaften Weichen Weichen und stellt die
zu Gruppe den zu den Ergebnissen einen direkten aus Zugang aus der der wir einem wir unsere Dach. unsere Kompetenz Deshalb müssen nicht nicht von von
für strategischen das für Wachstum das Weichen der IPH Gruppe.
aktuellen zu den Ergebnissen Marktforschung. aus der Dieses Dieses außen wir außen unsere zukaufen. Kompetenz Das Das sorgt nicht sorgt für von
der IPH Gruppe.
für für das Wachstum der IPH Gruppe.
Wissen aktuellen Wissen zahlt Marktforschung. zahlt natürlich natürlich auf auf unsere Dieses unsere Schnelligkeit außen zukaufen. und und Das Unabhängigkeit
sorgt für
Konzepte Wissen zahlt ein: natürlich ein: Wir Wir sind sind immer auf immer unsere in Schnelligkeit unseren in unseren Entscheidungen, und Unabhängigkeit das das
up Konzepte to up date to date ein: und Wir und können sind können immer mit mit den den können in unseren können wir Entscheidungen, wir unseren unseren Kunden Kunden das
verlässlichen up to date und Prognosen können mit der den der BBE BBE garantieren.
können wir unseren Kunden
gewissermaßen verlässlichen Prognosen in die in Zukunft die der Zukunft BBE garantieren.
blicken gewissermaßen blicken – daran – daran orientieren
in die Zukunft
Kreutz: Kreutz:
sich blicken sich unsere – unsere daran Ideen. Ideen. orientieren Wir Wir treffen treffen Ein Kreutz: weiterer Ein weiterer Pluspunkt unserer unserer
keine sich keine unsere Entscheidungen Ideen. Wir treffen aus aus dem dem Inhouse-Kompetenz: Ein weiterer Pluspunkt Wir unserer Wir stellen stellen
Bauch keine Bauch Entscheidungen heraus, heraus, sondern sondern aus wägen dem wägen sicher, Inhouse-Kompetenz: sicher, dass dass wir wir alle alle unsere Wir unsere stellen
sorgfältig Bauch heraus, ab, aktuelle ab, sondern aktuelle Trends wägen Trends Leistungen sicher, dass mit wir mit alle dem dem unsere gleichen gleichen
immer sorgfältig immer ab, Hinterkopf. im aktuelle Diese Trends Diese Qualitätsanspruch Leistungen mit dem erfüllen. gleichen erfüllen. Die Die
enge immer enge Zusammenarbeit im Hinterkopf. Diese macht macht Eigentümer Qualitätsanspruch der der Immobilien erfüllen. Die Marcus Marcus Eggers Eggers
unsere enge unsere Zusammenarbeit Konzepte langfristig
macht
vertrauen Eigentümer auf der auf unsere Immobilien
Marcus Eggers
unsere Expertise Expertise am am ist Geschäftsführer ist der IPH der IPH
zukunftssicher, unsere Konzepte darauf langfristig darauf können können sich sich Markt. vertrauen Markt. Mit auf Mit der unsere der jahrzehntelangen
Expertise am Centermanagement ist Geschäftsführer der GmbH. IPH GmbH.
unsere zukunftssicher, unsere Kunden Kunden darauf verlassen.
können sich Erfahrung, Markt. Mit die der wir die jahrzehntelangen
wir mitbringen,
Er Centermanagement hat Er sich hat sich auf das auf Center das GmbH. Center Management
unsere Kunden verlassen.
erreichen Erfahrung, wir die wir höchste wir höchste mitbringen, Qualität Qualität und Er hat und Marketing sich auf das fokussiert. Center Management
Jähnichen:
in erreichen der in Vorbereitung der wir höchste und Qualität und
und Marketing fokussiert.
Außerdem Jähnichen:
sind sind wir wir in wir in wir
Durchführung in der Vorbereitung auch auch und von von
unserem Außerdem unserem Vermietungsteam
sind wir in wir
komplexen Durchführung Transaktionsprozessen.
auch von
breit unserem breit aufgestellt. Vermietungsteam
Dank Dank unserer unserer komplexen Transaktionsprozessen.
langjährigen breit aufgestellt. Erfahrung Dank unserer am am Markt Markt Jähnichen:
haben langjährigen haben wir wir eine Erfahrung eine hohe hohe Umsetzungs-
am Markt Wir Jähnichen: Wir halten halten unser unser Qualitäts-
und haben und Vermietungskompetenz.
wir eine hohe Umsetzungs- versprechen, Wir halten unser indem indem Qualitätsversprechen,
Tag in engster in engster indem Abstimmung
wir Tag für
wir Tag wir Tag für für
Diese und Diese Vermietungskompetenz.
setzen setzen wir wir bereits bereits bei der bei der Tag
Entwicklung Diese setzen unserer wir unserer bereits Konzepte bei der mit Tag mit in unseren engster unseren Investoren Abstimmung
sowie sowie
gezielt Entwicklung gezielt ein. ein. Daher unserer Daher präsentieren Konzepte
wir wir auch mit auch unseren unseren unseren Investoren Mietpartnern sowie an an
unseren gezielt unseren ein. Kunden Daher Kunden ausschließlich
präsentieren wir den auch den Objekten unseren Objekten arbeiten. Mietpartnern arbeiten. Dabei Dabei an
Jürgen Jürgen Kreutz Kreutz
marktgerechte unseren Kunden Lösungen. ausschließlich
Das Das gehen den gehen Objekten wir wir unsere arbeiten. unsere Aufgaben
Dabei
Jürgen Kreutz
ist Experte ist Experte für Einzelhandels-
für sehr marktgerechte sehr gute gute Netzwerk, Lösungen. das das wir Das wir uns uns mit gehen mit hoher wir hoher Ernsthaftigkeit unsere Aufgaben und und
und ist Experte und Investmentthemen.
für Einzelhandelsin
sehr den in gute den vergangenen Netzwerk, Jahren das Jahren wir mit uns mit Professionalität mit hoher Ernsthaftigkeit an. an. Das Das gilt und gilt
Er und steht Er Investmentthemen.
steht für unser für unser Transaktionsgeschäft
den in den den Händlern vergangenen aufgebaut Jahren haben, mit haben, sowohl Professionalität sowohl für die für Gutachter die an. Das gilt und und
und Er steht und führt für führt die unser Geschäfte die Transaktionsgeschäft
Geschäfte der der
unterstützt den Händlern uns aufgebaut uns dabei dabei natürlich. haben,
Marktforscher sowohl für die der Gutachter der BBE BBE als und als
unterstützt uns dabei natürlich.
IPH und Transact IPH führt Transact die GmbH. Geschäfte GmbH. der
auch Marktforscher auch für uns für uns Immobilien-Profis
der BBE als
IPH Transact GmbH.
von auch von der für der IPH. uns IPH. Diese Immobilien-Profis
Diese besondere
Kombination von der IPH. Diese ist unser ist besondere unser wichtigstes
Alleinstellungsmerkmal Kombination ist unser wichtigstes – und – und Unsere Leistungen:
gleichzeitig Alleinstellungsmerkmal der der Erfolgsschlüssel – und für für Unsere Leistungen:
unsere gleichzeitig unsere Kunden. Kunden. der Erfolgsschlüssel für
unsere Kunden.
• Center • Center Management
• Center Management
Positionierung • und und Revitalisierung
• Positionierung und Revitalisierung
Vermietung • • Vermietung
Marketing • • Marketing
Transaktions-Management
• • Transaktions-Management
Ankaufsprüfung • und und Beratung Beratung
Die Die Buchholz Buchholz Galerie Galerie
• Ankaufsprüfung und Beratung
Die Buchholz Galerie

34 EXPERTENBEITRÄGE
Ralf-Peter Koschny
und Martin Steininger
Herausforderung Zäsur:
Aufbruch oder
fortgesetzter Krisenmodus
für Handel und Center?
„Wandel“ ist für das, was Weltwirtschaft und Weltpolitik gerade erleben, der falsche Begriff. Er ist zu
klein, um das Geschehen und das Geschehene zu erfassen. Er klingt zu harmlos, um die Wucht der
Ereignisse einzufangen. Krieg, Inflation, Zinsen und Rezessionsängste: Die Weltwirtschaft ist derzeit
so fragil, wie seit der Finanzkrise nicht mehr; sie droht zudem in politische Blöcke zu zerfallen,
die sich argwöhnisch belauern und gegenseitig abschotten. Diese Entwicklung ist ökonomisch teuer
– gerade für eine offene Volkswirtschaft wie die deutsche und in Zeiten rapiden technologischen
Fortschritts. Außerdem ist sie politisch riskant – das zeigt die historische Erfahrung. Und sie läuft
der Einsicht zuwider, dass die Lösung der großen globalen Probleme – allen voran die Klimakrise
– globale Zusammenarbeit erfordert. „Zäsur“ trifft es schon eher, was die Fundamente, auf denen
unsere Nachkriegsordnung beruhte, nun brüchig werden lässt.
Politik und Gesellschaft werden intensiver – und kontroverser
– als bisher debattieren müssen, welche Aufgaben
prioritär und welche nachrangig sind. Insofern
stehen Verteilungskonflikte an – zwischen verschiedenen
Staatsaufgaben, der Zuteilung entsprechender Finanzmittel
und der Verteilung der damit verbundenen
Lasten, auch im Handel. Der Staat wird nicht sämtliche
Widrigkeiten kompensieren können. Er wird sein
Hauptaugenmerk auf den sozialen Ausgleich legen,
damit die gesellschaftlichen Fliehkräfte nicht weiter
erstarken. Aber die Verteilungsspielräume werden
maßgeblich von den Herausforderungen in Anspruch
genommen, die sich aus den eingangs skizzierten
Rahmenbedingungen ergeben.
„Wenn der Himmel einstürzt, sind alle Spatzen tot“, kann
analog zu einer Zäsur bedeuten, dass einerseits das Ereignis
für die Spatzen von zentraler Bedeutung sei, was
für die Fische nebensächlich erscheinen mag, andererseits
sind immer noch größere Katastrophen denkbar
als die aktuelle oder was für die Spatzen eine Tragödie
ist, kann für den Bauern, dessen Saat sie fressen, eine
Wohltat sein. Wahrscheinlich ist es aber wie immer: Die
eine, allein wahre Interpretation gibt es nicht. Die Facetten
und Auswirkungen der aktuellen Veränderungen
sind deswegen auch für den Handel mannigfaltig.
Wirtschaftsinstitute sprechen nicht immer mit einer Stimme,
jedoch bewirkten die Verwerfungen auf den Energiemärkten
bei der Branche der Auguren ein einheitliches
Bild einer Stagflation in den kommenden Quartalen:
Auch ohne den geopolitischen Konflikt um die Ukraine
ist die Inflation bereits davor gekommen, um zu bleiben,
das Wirtschaftsvertrauen wurde zusehends durch das
gegenseitige Sanktions-Pingpong belastet sowie die
hohe Ungewissheit über die restriktivere Geldpolitik legte
sich wie Mehltau auf die Konjunktur. Die heimische
Nationalökonomie dürfte in 2022 noch um 1,5 Prozent
zulegen, bevor in 2023 eine Reduktion der Wirtschaftsleistung
zu erwarten ist.

EXPERTENBEITRÄGE 35
Während die hohe Inflation die Entwicklung der Realeinkommen
dämpft, sollten die Einkommensdynamik und
die steuerlichen Entlastungen belebend wirken. Ausgehend
von den sehr hohen Werten in der Coronakrise,
dürfte die Sparquote wieder auf normale Werte von 11
Prozent fallen. Der private Konsum bleibt somit in 2022
eine wesentliche Konjunkturstütze. Für 2023 sind die
Auguren pessimistischer: Die anhaltend hohe Inflation
dürfte die Kaufkraft der privaten Haushalte schmälern
und den privaten Konsum merklich dämpfen; ein Szenario,
was sich aus den eingetrübten Umfrageergebnissen
zu den Geschäftserwartungen im Einzelhandel ableiten
lässt.
Soweit die Theorie, die Praxis zeigt aktuell ein anderes
Bild: Das unerwartete klare Plus des BIP in Q3/2022
von 0,3 Prozent sowie der Anstieg der Einzelhandelsumsätze
im September um 0,9 Prozent (zum Vormonat,
real) deuten darauf hin, dass die hohen Inflationsraten
derzeit vielleicht sogar beim Konsum unterstützend
wirken. Nach dem Motto, „lieber jetzt kaufen, bevor
es teurer wird“ stützt der Konsum die Konjunktur und
liefert ein fatales Signal an die Währungshüter, dass
die Konsumenten nicht darauf setzen würden, dass die
Inflationsraten bald kleiner ausfallen werden. Erhebungen
der EZB unter Verbrauchern im Euroraum kommen
zum selben Ergebnis: Auf Sicht von drei Jahren werden
weiterhin Teuerungsrate von über drei Prozent erwartet,
die klar die Zielmarke (und Prognose) der Notenbank
übertreffen. Hohe Inflationszahlen und Sorgen um die
Energiepreise: Dass die Konsumerwartungen derzeit
eher getrübt sind, ist keine Überraschung – jedoch fällt
nun mit den Regierungsplänen zu den Gas- und Strompreisen
ein großer Belastungsfaktor weg. Anreize zur
Senkung der Sparquote liefert weiterhin die Inflation,
bspw. würde eine Senkung der gesamtwirtschaftlichen
Sparquote um zwei Prozentpunkte ein zusätzliches
Konsumpotential von ca. 40 Mrd. Euro freisetzen.
Ist das Glas halb voll oder halb leer – oder doch voll?
Unsere mittelfristigen Schätzungen zum Produktionspotenzial
kommen zum Ergebnis, dass das Wachstum
nicht nachhaltig beeinträchtigt wird. Wegen des vorübergehend
geringeren Wachstums ist das Niveau zwar
niedriger, als es ohne die Krisen zu erwarten gewesen
wäre. Der Wachstumsbeitrag des Arbeitsvolumens wird
aufgrund des demographischen Wandels tendenziell
abnehmen, der Beitrag des technischen Fortschritts dagegen
zunehmen. Der Arbeitsmarkt entwickelt sich konstant
robust: Knappheit trifft auf Krise. Die Unternehmen
behalten ihre Arbeitskräfte, sie fahren nur ihre Einstellungspläne
temporär zurück. Die Arbeitslosigkeit wird
derzeit größtenteils durch die Zuwanderung aus der Ukraine
geprägt. Die Fluchtzuwanderung erhöht schlagartig
das Arbeitskräftepotenzial und damit zunächst die
Arbeitslosigkeit wie auch – stärker zeitverzögert – die
Beschäftigung. Der für den Handel relevante Effekt ist
die Migration von knapp 0,9 Millionen Personen aus der
Ukraine nach Deutschland. Die ungeplante Migration
stimuliert signifikant die Konsumnachfrage.
Aus der volkswirtschaftlichen Sicht kann im Hinblick auf
die Einkommen also keine Entwarnung gegeben werden,
dennoch besteht kein Grund in Depression zu verfallen,
dagegen sprechen hohe Sparquoten, Zuwanderungen
mit mittelfristig positiver Auswirkung und vergleichsweise
geringe Arbeitslosigkeit. Somit sind die Fundamentaldaten
nicht zusammengebrochen, sondern geben
Anlass zum Nachdenken und zur Neukonzeption.
„Revitalize or die!“ – Das Motto ist weiterhin gültig.
Deutschland ist im Erlebnisfieber. Auch wenn es für die
Verbraucher wirtschaftlich schwierig ist, am Urlaub und
in der Freizeit wird zuletzt gespart. Für Handel und Center
heißt dies, dass ein Konsumtempel alleine noch kein
Rettungsanker in der Zäsur ist. Hohe Werte bei Kundenservice,
beim Entertainment- und Erlebnisfaktor sowie
bei Orientierung und Convenience begünstigen die
Metamorphose von Shopping Center zu Lifestyle Hubs:
Orte, wo man sich mit Freunden und Kollegen trifft, wo
man arbeitet, wo man sich zuhause fühlt, wo man isst
und einkauft – kurz gesagt: Orte, an denen man seinen
Alltag verbringt.
Einkaufen allein reicht nicht aus – der Einkaufsort muss ein
Trefffpunkt sein für Freunde und Kollegen, inklusive Kundenservice
und Entertainment.
Foto: bulwiengesa

36 EXPERTENBEITRÄGE
Einkaufen wird an diesen Lifestyle Hubs zur Nebensache.
Denn die zukünftigen Konsumenten wollen mehr:
Shopping braucht Sinn. Der Aufenthalt im Center wird
zum Kurztrip vom Alltag.
Shopping Center sind auf Hochfrequenzen ausgelegt,
d.h. sie sind im Regelfall sehr gut erreichbar,
verfügen über effiziente Infrastruktur zum Management
großer Besucherströme. Das bietet natürlich
Vorteile in Zeiten des demographischen Wandels.
Denn Center bieten Sauberkeit, Ordnung/Orientierung,
Sicherheit und sind barrierefrei. Damit werden
sie für eine alternde Gesellschaft ideale Orte, um
zahlreiche Dienstleistungen – auch Gesundheitsleistungen
– an einen Ort gebündelt anzubieten.
Das heißt letztlich aber auch einen Umbau im Angebots-
und Sortimentsmix. Verstärkung des Angebots
von Waren des täglichen Bedarfs (vor Jahren
bereits eingeleitet), Reduktion des Angebots an
Waren des modischen Bedarfs in der Breite, aber
dafür konzentrierter für spezifische Kundengruppen
bzw. Bedarfsgruppen, Ergänzung von Gesundheitsdienstleistungen,
Bürgerbüros und Büros der Verwaltungen,
Finanzdienstleistungen, Konzentrationen
diverser Mobilitätsangebote wie Car Sharing,
Fahrradstationen etc. Das Shopping-Center kann
also perspektivisch der Ort sämtlicher Waren- und
Dienste-Angebote sein.
Zur Person
Ralf-Peter Koschny ist Dipl. Ing. Stadtplanung.
Als Sprecher des Vorstandes der
bulwiengesa AG verantwortet er die Bereiche
Geschäftsfeldentwicklung, Analyse
und Konzepte, Portfoliobewertung
und -transaktion sowie Einzelhandelsund
Freizeitimmobilien. Sein Bürositz
ist Hamburg.
Seit 2019 hält Ralf Koschny den ULI Local
Chair für Hamburg. Neben seinem
Engagement im ULI pflegt er langjährige
Mitgliedschaften in zahlreichen nationalen
und internationalen Verbänden
und Vereinigungen, wie dem German
Council of Shopping Places, dem International
Council of Shopping Centers
und den Counselors of Real Estate. Koschny
ist außerdem Fellow in der Royal
Institution of Chartered Surveyors
(FRICS).
Die Shopping Center treten damit als baulich kompaktes
Gebilde in Konkurrenz zu den eher flächig orientierten Innenstädten
(mehrgeschossige Nutzungen sind auf dem
Rückzug, publikumsbezogenen Nutzungen belegen die
EG-Lagen, was zwangsläufig längere Wege zwischen
verschiedenen Nutzungen bedeutet). Hier können viele
Shopping-Center ein Convenience-Versprechen einlösen:
Kurze Wege, die bei Mehrgeschossigkeit bequem
per Rolltreppe oder Aufzug zurückgelegt werden können
und das wetterunabhängig.
Martin Steininger ist als Chefvolkswirt
bei der bulwiengesa AG für die Bereiche
Volkswirtschaftslehre, Regionalökonomie,
Statistik und Ökonometrie
verantwortlich. Sein Bürositz ist München.
Seit 2008 arbeitet er ebenfalls
als Research Associate an der Technischen
Univisität München (Lehrstuhl
für Volkswirtschaftslehre) und am Institut
für Politische Wissenschaft an der
RWTH Aachen.
Martin Steininger pflegt Mitgliedschaften
in verschiedenen nationalen und
internationalen wissenschaftlichen Vereinigungen
und ist für zahlreiche wissenschaftliche
Zeitschriften als Gutachter
tätig. Geschätzt werden seine
Aufsätze in Fachzeitschriften, seine Medienberichte
sowie seine aktive Teilnahme
an Fachveranstaltungen.

EXPERTENBEITRÄGE 37
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38 EXPERTENBEITRÄGE
Maximilian Ludwig
Die Zukunft des
Center-Managements
ist modular
Shopping Center befinden sich seit vielen Jahren im Umbruch. Die Corona-Pandemie hat diesen
Umbruch nicht ausgelöst, allerdings nochmals erheblich beschleunigt. Viele Center müssen
ihren Mietermix deutlich ändern. Damit ändern sich auch die Anforderungen an das Centermanagement.
Es muss die unterschiedlichen Nutzungsarten und Mieterbranchen besser
verstehen. Dabei sind Generalisten gegenüber Spezialisten oftmals im Vorteil. In jedem Fall
erfordert der Wandel eine neue und intensivere Form der Zusammenarbeit.
Die Verschiebung großer Umsatzanteile vom stationären
Einzelhandel in Richtung E-Commerce stellt viele Shopping
Center vor große Herausforderungen. Insbesondere
der Rückgang im umsatzstarken und margenträchtigen
Textilhandel im mittleren Preissegment – früher oftmals
wichtige Ankermieter mit entsprechend großen Flächen
– ist für viele Center ein herber Schlag. Auch die Diskussion
um die Zukunft der mit Abstand größten deutschen
Kaufhauskette spricht dafür, dass traditionelle Verkaufsflächen-Konzepte
immer dringlicher zu überdenken sind.
DER NUTZUNGS- UND MIETERMIX
WIRD IMMER HETEROGENER
Welche neuen Konzepte dabei langfristig erfolgreich
sein werden, wird sich erst noch zeigen und hängt auch
stark von der jeweiligen Positionierung des Centers und
seiner Umgebung ab. In dichter besiedelten urbanen
Lagen beispielsweise erscheint eine Ausrichtung auf
Nahversorger wie Drogerie- und Supermärkte, Dienstleistungen
rund um den täglichen Bedarf wie Fitnessstudios
sowie Gastronomie erfolgversprechend. Der Food-
Court kann zum wichtigen Anlaufpunkt werden, wenn es
viele Büros in der näheren Umgebung gibt.
Auch mit der Umnutzung der Obergeschosse, beispielsweise
für innerstädtische Logistik, Coworking,
Hotellerie oder sogar die Umwandlung in Wohnflächen,
werden derzeit Erfahrungen gesammelt. Die Real I.S.
AG hat beispielsweise das „Forum Steglitz“ in Berlin als
modernes Mixed-Use-Center mit Nahversorgungsfokus
neu positioniert und dabei in den oberen Etagen durch
Umnutzung mehr als 10.000 Quadratmeter stark nachgefragte
Gewerbefläche für Büros geschaffen.
Andere Konzepte sehen Pop-up-Stores, einen Fokus auf
Nachbarschaftsangebote oder eine starke Ausrichtung
auf Entertainment vor. In jedem Fall wird der Sortimentsmix
deutlich bunter und der Mietermix deutlich heterogener.
Damit steigen jedoch auch der Komplexitätsgrad
des operativen Managements und die Anforderungen,
die Investoren an ein modernes Management und die
Center Manager selbst stellen.
Gefordert werden sowohl ein gutes Verständnis hinsichtlich
eines langfristig erfolgreichen Gesamtkonzepts als
auch – und das dürfte sich in Zukunft als die noch größere
Herausforderung herausstellen – eine breit gefächerte
Expertise für die einzelnen Nutzungsarten sowie ein

EXPERTENBEITRÄGE 39
tieferes Verständnis für die einzelnen Geschäftsmodelle,
die in einem Center vertreten sind beziehungsweise sein
können oder sollten. Das beginnt bei der passenden
Vertragsgestaltung, geht über die enge Einbindung in
gemeinsame Center-Aktivitäten und das aufmerksame
Begleiten der Geschäftsentwicklung, um zum Beispiel
frühzeitig auf etwaigen Flächenanpassungsbedarf vorbereitet
zu sein, und endet bei der gemeinsamen Identifikation
von Entwicklungsoptionen sowohl des Mieters
als auch des Shopping Centers in seiner Gesamtheit.
GENERALIST ODER SPEZIALIST?
Um ein tiefes Verständnis für die unterschiedlichsten Geschäftsmodelle
in der heterogenen Mieterstruktur eines
modernen Centers zu gewährleisten, bedarf es eines sehr
breit aufgestellten Verwalters im Centermanagement, der
die Sorgen und Nöte beispielsweise eines Nahversorgers,
eines Textileinzelhändlers, eines Büronutzers, eines Gastronomen
und eines Kinobetreibers – alles unter einem
Dach – kennt und versteht und gleichzeitig alle Stufen der
Wertschöpfungskette durchdringt.
Die Praxis zeigt, dass solche Generalisten noch selten
sind. Die größere Expertise bringen in der Regel
Spezialisten für die einzelnen Themen im breit gefächerten
Center-Spektrum mit. Doch mit dieser Feststellung
und den Konsequenzen daraus geht ein tiefgreifender
Wandel im Center-Management einher:
Entweder der Manager beschäftigt eigene Spezialisten
für die verschiedenen Nutzeranforderungen oder
diese müssen extern hinzugezogen werden. Diese
Entwicklung erfordert ein neues Verständnis von der
Zusammenarbeit – sowohl vertikal, also zwischen Investor
beziehungsweise Asset-Manager und Center-
Management, als auch horizontal, also zwischen den
einzelnen Spezialisten im Center-Management untereinander.
Hinzu kommt, dass sich der Wandel immer weiter beschleunigt.
Moden kommen und gehen immer schneller.
Damit können sich auch die Anforderungen an den
Center-Manager rasch verändern, gerade dann, wenn
es sich um Spezialisten handelt. Der ideale Dienstleister
von heute muss deswegen nicht fünf Jahre später
zwangsläufig immer noch der beste Kandidat sein.
Deshalb werden auch Wechsel immer häufiger und die
Vertragslaufzeiten kürzer. Dies könnte zur Folge haben,
dass in Zukunft einige Center Manager ihren Leistungskatalog
modular aufbauen und mit den Investoren und
Asset-Managern Verträge über bestimmte und klar umrissene
Dienstleistungen mit überschaubaren Laufzeiten
abschließen werden, statt als eine Art Generalunternehmer
über eine Dauer von zehn Jahren alles pauschal
aus einer Hand abzudecken.
MODULARER LEISTUNGSKATALOG
ERFORDERT MENTALITÄTSWANDEL
Allerdings sind die Anforderungen und Prozesse in einem
breit aufgestellten Shopping Center so vielschichtig
und komplex, dass von einem sich selbst regelnden System
unabhängiger Spezialisten kein nachhaltiger Erfolg
zu erwarten ist. Dafür gäbe es viel zu viele Schnittstellen,
zu viel Intransparenz und somit zu viele Reibungsverluste.
An einem effizient arbeitenden Generalisten, der
Spezialisten gezielt dort einsetzt und steuert, wo es sinnvoll
ist und wo sie seine Kompetenzen ergänzen können,
führt deshalb kein Weg vorbei.
Für den Investor bzw. seinen Asset-Manager bringt
diese Aufstellung den Vorteil, dass er nicht selbst nach
Dienstleistern suchen, zahlreiche Verträge abschließen
und im Auge behalten und einen reibungslosen Ablauf
organisieren muss. Gleichzeitig stellt das zuständige
CenterManagement durch die gezielten Einzelvergaben
größtmögliche Kompetenz in Spezialbereichen zur Verfügung
– und stellt diesbezüglich auch Transparenz her.
Voraussetzung ist allerdings, dass sich das Centermanagement
im Klaren darüber ist, wann externe Expertise
gefragt ist und wann nicht.
Zur Person
Maximilian Ludwig (MRICS) ist seit 2014
für die Real I.S. Gruppe tätig, zunächst als
Director Asset Management und seit 2017
als Head of Asset Management Living, Retail
& Logistics. Zuvor war der Immobilienökonom
Leasing Manager bei Bilfinger
Real Estate und Senior Asset Manager bei
Everest Capital Management. Weitere Stationen
waren Jones Lang LaSalle Hotels,
TREUGAST Hospitality Solutions Group
und Marriott International.

„White Angels“ auf Stelzen
sorgen zur Adventszeit
im Münchner CityQuartier
FÜNF HÖFE für himmlische
Feststimmung.
Beflügelnde Konzepte
für lebendige Center
Die B&L Gruppe steht seit über vier Jahrzehnten
für kreatives und innovatives Centermanagement.
FÜNF HÖFE – Premium
Shoppingquartier im Herzen
von München
Seit über 50 Jahren ist die Hamburger
B&L Gruppe einer von Deutschlands
erfolgreichsten Projektentwicklern
mit rund 185 realisierten Projekten
zwischen Ostseeküste und Bodensee.
Nationale Bekanntheit erlangte
sie unter anderem durch die Entwicklung
von innovativen Shoppingcentern,
deren Management sie auch selbst
übernahm. Dieses über Jahrzehnte
gewonnene Know-how bietet die B&L
Property Management GmbH seit rund
zehn Jahren auch als Dienstleistung
für Dritte an. Die Mandate für aktuell
drei Center (siehe rechts) beinhalten
Full-Service von der Buchhaltung über
die technische Betreuung bis hin zum
Centermanagement vor Ort.
Jedes Center wird mit einem maßgeschneiderten
Konzept betreut, in
dem Lokalkolorit, Besucherstruktur
und das Potenzial des Umfelds
berücksichtigt werden. Neben einer
partnerschatlichen Mieterbetreuung
zeichnet sich die Arbeit des Centermanagements
vor allem durch eine
durchdachte Eventkultur aus. Immer
wieder werden die überdachten Einkaufsmeilen
zu einer urbanen Bühne
und zum Stadtgespräch: Sei es mit
spektakulären Inszenierungen wie
Vertikalbalett oder überlebensgroßen
"White Angels", die zur Weihnachtszeit
durch die Mall wandeln, sei es durch
Theater- und Filmfeste oder durch
die Verwandlung des Centers in eine
Kunsthalle. Das Ergebnis: Signifikanter
Anstieg der Besucherzahlen,
lokale Berichterstattung und Zugewinn
neuer Kunden. Auf diese Weise
bleiben die durch die B&L Property
Management GmbH betreuten Center
relevante urbane Marktplätze in ihrer
jeweiligen Community und Publikumsmagneten
für alle Altersgruppen.
DAS ES! – Esslingens
Shopping-Adresse
Nummer Eins
KRÖPCKE CENTER –
Einkaufstempel in
Hannovers bester Lauflage

SHOPPINGCENTER SIND MASSARBEIT
Ein Shoppingcenter muss perfekt passen – zum Standort, zu seinen Nutzern
und zu wechselnden gesellschaftlichen Trends. Wichtiger als seine Größe sind
dabei ein attraktiver Mietermix, eine hohe Verweilqualität sowie durchdachte
Veranstaltungskonzepte für ein breites Publikum.
Seit über 40 Jahren setzen wir beim Management von Shoppingcentern auf
maßgeschneiderte Lösungen anstatt auf Konzepte von der Stange. Unsere
ganzheitliche Arbeitsweise berücksichtigt die Bedürfnisse von Marken, Mietern,
Gemeinden und Konsumenten gleichermaßen. Von diesem Erfolgsrezept
profitieren die von uns betreuten Center FÜNF HÖFE in München, dAS ES! in
Esslingen und das KRÖPCKE CENTER in Hannover.
www.bl-gruppe.de

42 EXPERTENBEITRÄGE
Matthias Böning
Welche Center
haben eine Chance
zu überleben?
Neulich parkte ich auf dem Parkdeck der Köln Arcaden, um das nahegelegene Archiv der Stadt
Köln aufzusuchen. Ich genoss noch schnell einen Cappuccino bei Kamps. Dabei schoss mir
die Entwicklungszeit der Arcaden um 2014 durch den Kopf. Ist das Center auch heute noch
erfolgreich und wird es die Pandemie, den Ukraine-Krieg mit den Auswirkungen auf Energie
und Inflation sowie die Veränderungen des Handels überstehen? Ein ganz klares Ja!
Über Zahlen und Daten verfüge ich nicht mehr, aber
erkennbar war der Traffic an dem Donnerstagmorgen
im Oktober gut. Das Einzugsgebiet ist seit 2014 durch
die Wohn-, Büro- und Gewerbebebauung auf dem Gelände
der ehemaligen chemischen Fabrik Kalk immer
größer geworden; es ist die Einkaufsdestination im
Kölner Osten, denn die Fahrt mit der KVB Bahn in die
Innenstadt von Köln nervt. Die dreigeschossigen Parkplätze
sind niveaugleich mit den Einzelhandelsflächen
– ideal, denn jeder Kunde liebt kurze Wege. Der damalige
Traum, die Hochgarage wegen der Überhöhe
später als Center weiter auszubauen, wird aber kaum
realisiert werden. Heute würde man einiges anders entwickeln.
Die Mini-Gastronomiezeile im Untergeschoss
ist kein richtiger Food Court und hat keine Außenanbindung;
den Platz um den alten Leuchtturm zum Park
und Parkplatz hätte man nutzen sollen. Aber immerhin
TK Maxx, Bershka von Inditex und Monki von H&M sind
da und bedienen „ihr“ Publikum.
Ein Leerstand von 10 Läden bei 110 verbleibenden
ist kein Beinbruch. Mieten und Nebenkosten mögen
wie überall unter Druck geraten sein, aber der Standort
mit klassischem Shopping-Center-Sortiment lebt –
auch wenn ich nicht der Kunde bin, der angesprochen
wird. Allen Anderen, die man in Kalk, Portz oder in der
Tram trifft, gefällt es. Der Köder muss eben dem Fisch
schmecken und nicht dem Angler.
WAS HEISST DAS NUN FÜR DIE BRANCHE?
WELCHE CENTER WERDEN ES SCHAFFEN?
GIBT ES INDIKATOREN?
Der Kampf um den Kunden ist groß. Der Online-Handel
hat durch die Pandemie einen nachhaltigen und unumkehrbaren
Schub erhalten, auch wenn ich glaube,
dass – wie früher beim Einzug der Discounter in den
Lebensmittelbereich – nun eine Stabilität zwischen Online
und Offline entsteht. Die Folge ist: Es gibt zu viele
Handelsflächen in Deutschland und das Sterben dauert
wie bei der Kohle und der Deutschen Bauindustrie
zu lange – Jede(r) sieht es bei den Kaufhäusern.
Andererseits, der Trend zum Einkaufen und Wohlfühlen
im eigenen Veedel, Quartier oder Kleinstadt vor Ort geht
weiter. Die Rü in Essen, die Schloßstraße in Mülheim-
Saarn, die Hauptstraße in Rodenkirchen, die Dürener
Straße in Köln und viel andere machen es vor – Shared
Space für Autos, Fahrräder und Fußgänger mit Stopoder
Kurzparkmöglichkeiten vor Shops und Restaurants,

EXPERTENBEITRÄGE 43
gesehen und gesehen werden, das Urprinzip stirbt nicht
aus; es sucht sich seinen Platz – und wenn es diesen
in der Stadt nicht gibt, dann ist das die Chance für das
Überleben eines Centers.
DIE PLATZHIRSCHE
Ein modernisiertes Center, wie der Ruhr Park in Bochum
(am Autobahnkreuz Bochum/Dortmund), präsentiert mit
seinen modernen, hohen Fassaden eine große Handelsund
Gastronomiepalette (32 Gastroeinheiten u.a. mit
L’Osteria und The Ash). Parkgebührenfrei, sticht dieses
tradierte, offene Center mit viel Grün die Innenstädte im
östlichen Ruhrgebiet aus.
Eine Insolvenz von Galeria ist hier eine zusätzliche Chance
denn ein Problem. Ein- oder maximal zweigeschossig wie
das CentrO in Oberhausen, das Pendant im westlichen
Ruhrgebiet, die pure Größe und als Westfield geadelt,
deckt der zweite Platzhirsch das vollständige Angebot
mit internationalen Spitzenmarken wie Apple, Abercombie
& Fitch, Hollister, mehreren Marken der Inditex- und
H&M Gruppe und der deutschen Textilkaufhäusern ab.
Die Verweilqualität von der Außengastronomie über Veranstaltungs-Arena,
Multiplex und 3D-Kino bis hin zum
Gasometer ergänzen das Handelsangebot und machen
das CentrO zu der Vorzeigedestination der Branche.
Schwierig hingegen ist das Rhein-Ruhr-Zentrum in Mülheim
– die Erreichbarkeit von Essen ist trotz Sichtbarkeit
von der A 40 kompliziert, zu lange liegt das RRZ
im Dornröschenschlaf ohne Weiterentwicklung. Galeria
– der ehemalige Karstadt – zu groß. Es fehlt alles, was
das Centro und der Ruhrpark zu bieten haben. Der Dinosaurier
taumelt im „Survival of the Fittest“. Ich befürchte
Schlimmes für den Standort.
Angebote des täglichen Bedarfs sind wichtiger denn
je, aber das CentrO oder das Main-Taunus-Center in
Frankfurt machen es vor: Es funktioniert auch ohne Lebensmittelanker,
wenn eine zugkräftige Freizeit-Komponente
oder ein dominantes modisches Angebot die
Konkurrenz-Standorte, wie die nahgelegen Innenstadt,
aussticht. Natürlich gilt auch hier: Je leichter der Standort
zu erreichen ist, desto resilienter ist er.
ERFOLGREICH GEHT AUCH EINE NUMMER
KLEINER: DAS HYBRID CENTER
Den Hut ziehe ich vor den Citti-Parks. Meine Heimatstadt
Kiel hat so ein Exemplar, welches aus dem Großhandelsunternehmen
Bartels & Langness als C&C Markt
1972 mit einem Hypermarkt oder SB Warenhaus hervorging.
Ich meine mich noch daran zu erinnern, dass wir
seinerzeit stolz waren, eine Einkaufskarte als Zutritt zu
haben – ähnlich wie bei Metro heute.
Der Citti Markt Kiel ist zum Hybridcenter mutiert, hat
immer noch einen Lebensmittel-Supermarkt als Anker,
mit respektablem 14.000 qm und einem riesigen Qualitätsangebot
(Gosch) und hat sich auf zwei Etagen zum
gehoben Fachmarktcenter mit Marken wie Media Markt,
H&M, Deichmann, Douglas etc. erweitert. Zudem liegt
es verkehrsgünstig direkt am Kieler Ring, hat eine eigene
Bahnstation – !!! – und selbstverständlich 3.200
kostenfrei Parkplätze mit Billig-Tankstelle. Das logische
Resultat: Bestnoten beim jährlichen SC-Report der Immobilien
Zeitung.
Hybrid Center bieten mit dem großen Nahversorgungsbereich,
kostenfreiem Parken und hervorragender Anbindung
für öffentlichen und individuellen Nahverkehr
den USP des guten stationären Handels: ich bekomme
Vieles frisch, einfach und sofort.
DER KLASSIKER
Diese Vorzüge bediente einst auch das SB-Warenhaus.
Mittlerweile jedoch kann das ein Center mit einem Cluster
aus Lebensmittel-Verbrauchermarkt, Discounter, Drogeriemarkt,
Bio oder türkischem Supermarkt, ergänzt um
die wichtigsten Shopping Center-Läden, besser.
Besonders gut funktioniert dies bei den Stadtteilzentren
mit S- oder U-Bahn-Anschluss und einem für
die Einwohner des Kiezes fußläufig zu erreichenden
Center. Nehmen Sie die eingangs angesprochenen
Köln Arcaden oder besser noch die Pasing Arcaden
in München, mit Wohnen auf dem Dach, ICE Bahnhof
und Einfahrt direkt von der Umgehungsstraße. Außenplätze
zum „Sehen und Gesehen-Werden“ sind auch
hier ein Muss. Kostenfreie oder sehr günstige Parkgebühren
für die ersten zwei bis drei Stunden sind ebenso
Pflicht. Aber Vorsicht: Muss der Kunde lange Wege
gehen, bleibt er lieber gleich zu Hause und sucht sich
die Ware bei Amazon. Deshalb ist jedes Geschäft,
dass nicht in der absoluten Lauflage liegt, gefährdet.
Zunehmende Leerstände des centerüblichen ersten
Obergeschosses zeigen es. Das heißt nicht, dass das
Center in Gänze nicht überlebt, aber dauerhaft florieren
wird wohl häufig nur das Erdgeschoss und das
UG mit Nahversorgungscharakter.

44 EXPERTENBEITRÄGE
DIE WIE EIN CENTER GEMANAGTE STRASSE
ODER INNENSTADT
Der Traum jedes Stadtentwicklers und jedes Bürgermeisters
wird gerade in Monheim am Rhein realisiert.
Alle oben genannten Prinzipien werden erfüllt: Hohe Visibilität
der Händler, ein Mix aus Handel, Gastronomie,
Freizeit bis in den späten Abend, Hotelerie, Büros. Ausschließlich
erdgeschossige Handelslagen mit optimalen
Zuschnitten und Größen, einheitliche Öffnungszeiten,
drei Stunden kostenfreies Parken ohne Schranken, beste
öffentliche Verkehrsanbindung, nach Süd-Westen
ausgerichtete Außengastronomie und ein Management,
dass Feste organisiert und dafür sorgt, dass das einmal
Erreichte bewahrt und sogar ausgebaut wird.
WIE GEHT DAS?
Wir haben die fünf wesentlichen Erfolgsfaktoren identifiziert:
• eine glaubwürdige und authentische Story des
Standortes
• Handels-,Gastronomie- und Freizeitkonzepte
immer vom Nutzer/Mieter her denken
• Eigentumsverhältnisse in einer Hand
• eine einzelhandelsfreundliche Stadtpolitik
• ein kompetentes Umsetzungsteam
Der Zugriff auf die Grundstücke und/oder Geschäfte ist
notwendige Voraussetzung.
Dem Bedürfnis der Bevölkerung um Ihren Kirchturm zu
leben, zu shoppen und zu genießen ist gerade wegen
der Brisanz aus Homeoffice versus Chaos auf dem Weg
zum Arbeitsplatz und dem permanenten Online Leben
ungebrochen.
Man muss das Versprechen nur erfüllen können.
Zur Person
Matthias Böning, geboren am 17.
September 1956 in Kiel, heutiger geschäftsführender
Gesellschafter von
BöningGlatzel Real Estate, ist studierter
Bauingenieur, Vorstandsmitglied
des Kulturkreises der deutschen
Wirtschaft, Leiter des Gremiums Architektur
und hat einen Lehrauftrag
an der Bergischen Universität Wuppertal
im Studiengang Real Estate
Management.
Matthias Böning leitete in der mfi AG
als COO das Planungs- und Projektmanagement,
baute anschließend als
CEO ein Immobilienportfolio von zwei
Milliarden Euro auf und veräußerte
einen Großteil der Firmenanteile an
Perella Weinberg und Partner sowie
darauffolgend an Unibail-Rodamco.
Foto: URW
Das Westfield Centro – Vorzeigedestination der Branche.

EXPERTENBEITRÄGE 45

46 EXPERTENBEITRÄGE
Steffen Uttich
und Fabian Spohn
Auf dem Weg zum
urbanen Gewerbequartier
Shopping Center bleiben für Investoren attraktiv, wenn sie sich von der Monokultur Einzelhandel
verabschieden.
Noch vor 20 Jahren war die Welt des deutschen institutionellen
Immobilieninvestors eine Welt aus Schubladen:
Schublade auf, Nutzungsart rein, Schublade zu. Sortenrein
war dann der Portfolioschrank sortiert nach Wohnen,
Büro, Einzelhandel, Hotel. Manchmal fand sich sogar so
etwas Exotisches wie Logistik darin. Eine Mischung war
auf Objektebene jedenfalls nicht vorgesehen. Am besten
ein Mieter mit einer Nutzung in einem Gebäude – das
machte die Investition übersichtlich. Die Gewichtung der
einzelnen Nutzungsarten auf Portfolioebene war für den
Investor eine strategische Entscheidung, die er bitteschön
selbst treffen wollte.
Spätestens mit den Verwerfungen, die die Finanzkrise
2008 auch für den Immobilienmarkt mit sich brachte,
war dieses Vorgehen nicht mehr zeitgemäß. Das Wunder
der Risikostreuung fand langsam aber stetig seinen
Weg von der Wertpapier- hinüber zur Immobilienanlage.
Denn es ist das einzelne Objekt, welches letztlich über
den Anlageerfolg entscheidet. Und deshalb sollte schon
dort die Risikostreuung schon ansetzen. Risikostreuung
in der Immobilienanlage bedeutet also, viele Mieter mit
unterschiedlichen Nutzungsarten unter ein Dach zu bringen.
Multi-Tenant/Multi-Use lautet das Erfolgsrezept,
dass zwei wesentliche Zutaten verlangt: drittverwendungsfähige
Flächen und einen Objektmanager, der mit
vielen Mietern und verschiedenen Nutzungsarten umgehen
kann. Im Ergebnis bekommt der Investor, was er
erwartet: Stabile Mieteinnahmen und damit eine stabile
Verzinsung seines eingesetzten Kapitals.
Es ist dieses Wunder der Risikostreuung, das vielen innerstädtischen
Shopping Centern in den nächsten Jahren
ihren Status als etabliertes Anlageobjekt für institutionelle
Investoren retten kann. Natürlich wird es auch
künftig die Einkaufstempel geben, die durch ihre Lage
und Reputation mit einer hohen Kundenfrequenz weiterhin
funktionieren. Aber das werden nur wenige sein.
Der Großteil ist den Herausforderungen durch den Online-Handel
und veränderte Konsumgewohnheiten nicht
mehr gewachsen. Für deren heutige Eigentümer gilt: sie
müssen ihre Shopping Center neu erfinden.
Das klingt schwieriger als es ist. Denn eigentlich sind
es nur zwei Stellschrauben, an denen gedreht werden
muss. Die erste ist die Öffnung der Shopping-Center-
Flächen – übrigens inklusive der teilweise überdimensionierten
Parkflächen – für andere Nutzungsarten. Statt
der Monokultur Einzelhandel mit einem Feigenblatt Gastronomie
kann so ein buntes Quartier entstehen, in dem
das ursprüngliche Mieter-Zielpublikum allenfalls noch
die Hälfte oder weniger der heutigen Fläche belegt. Den
Rest können zum Beispiel City-Logistiker, Handwerker
mit ihren Werkstätten, Bildungseinrichtungen, Mediziner
mit Laboren und nicht zuletzt Kreativunternehmen füllen.
Eine solche Objektstrategie kann ungeahnte Potentiale
erschließen. So ist etwa davon auszugehen, dass die
benachbarten Viertel durch die Verbindung von Arbeitsplätzen
und Wohnorten belebt werden. Die horizontale
Integration ermöglicht die Umsetzung flexibler Arbeits-

EXPERTENBEITRÄGE 47
zeit- und Familienkonzepte, ohne lange Pendelzeiten.
Gleichzeitig kann durch die anderen Nutzungsarten neuer
Publikumsverkehr generiert werden, der die Handelsund
Gastronomieflächen belebt und die nötigen Umsätze
ermöglicht. Zu besichtigen ist dieser Ansatz schon in
Bochum, wo mit der Ansiedelung von urbaner Produktion
aus der Not eine Tugend gemacht wird. Bei einem
solchen Konzept können heutige Shopping Center eine
zentrale Rolle spielen, wenn sie unter einem Dach die
Produktion und den Vertrieb lokal hergestellter Waren
verbinden.
Die Kunst besteht darin, diesen Wandel zum Multi-Tenant/Multi-Use-Objekt
wirtschaftlich zu gestalten. Die
Business-Pläne dürften dafür jedoch angesichts der andauernden
Preiskorrektur im Shopping Center-Segment
immer mehr Luft hergeben. Ein vermietetes Multi-Use-
Center kann für Investoren weiterhin attraktive Renditen
erzielen, selbst wenn die Mieterträge auf einem niedrigeren
Niveau als bei der ursprünglichen Nutzung liegen.
So sinken mit dem Leerstand etwa die daraus resultierenden
Nebenkosten, die ansonsten der Vermieter tragen
muss. Wird die Abwärtsspirale aus Leerstand und
mangelhafter Frequentierung durch einen neuen Nutzungsmix
unterbrochen, potenziert sich die Vorteilhaftigkeit.
Werden beispielsweise in einem Center auf vielfältig
nutzbaren Flächen Mieten von 15 Euro pro Quadratmeter
ein Jahr lang durchgängig erwirtschaftet, ist das profitabler
als ein Leerstand von sechs Monaten auf einer
durchschnittlich für 30 Euro pro Quadratmeter vermieteten
Fläche. Können hochwertige Dienstleistungen wie
etwa Ärzte und Labore angesiedelt werden, ist sogar ein
noch höheres Mietniveau zu erwarten. Orientiert sich der
Ausbau der Multi Use-Flächen zudem an einer möglichst
hohen Drittverwendungsfähigkeit, können die Kosten für
künftige Meterausbauten niedriger angesetzt werden –
war mehr Spielraum für die Handelsflächen lässt, deren
Verbleib im Center gewünscht ist. Hinzu kommen positive
Effekte für Nachhaltigkeit, Finanzierung, Bewertung
und Exit-Preis.
Die zweite Stellschraube betrifft das Objektmanagement.
Ein erfolgreiches Asset und Property Management
von Shopping Centern war schon immer eine ganz eigene
Kunst. Die Balance zu halten aus der richtigen Ladenmischung
und den maximal erzielbaren Mieten bei
möglichst geringem Leerstand, ist ein smartes Geschäft.
Aber es ist ein Geschäft von gestern. Hier Verständnis
dafür zu entwickeln, dass neue Fertigkeiten benötigt werden,
kann sich als hohe Hürde erweisen. An der Stelle
des bisherigen Einzelhandelsvermietungskünstlers sind
die Fähigkeiten eines Community-Managers gefragt, der
sich auf die Besonderheiten ganz unterschiedlicher Nutzer
einstellen kann.
Wie in einem klassischen Gewerbepark gilt es, die
Bedürfnisse der Mieter jederzeit im Blick zu behalten,
ideale Flächen für die jeweiligen Zwecke bereitzustellen
sowie auf Veränderungen im Betrieb während
der Mietzeit einzugehen. Bei der Nachvermietung
ist der angemessene Umgang mit Mietinteressenten
jenseits der hoch professionalisierten Expansionsabteilungen
aus dem Einzelhandel gefragt. Hier
lässt sich aus dem Betrieb von Co-Working-Flächen
einiges übertragen, vor allem aber aus dem Light-Industrial-Marktsegment.
Es wäre deshalb keine große
Überraschung, wenn sich demnächst Light-Industrial-Spezialisten
mit ihrer Erfahrung im Management
unterschiedlicher Nutzungsarten auf dem Shopping
Center-Markt tummeln. Zwei Marktsegmente, die
noch vor wenigen Jahren Lichtjahre voneinander
entfernt schienen.
Vielleicht verlieren einige Shopping Center im Zuge dieses
Wandels ihre heutige Bezeichnung – heißen dann
möglicherweise Urbanes Stadtquartier oder Urban
Commercial Campus. Die gute Nachricht lautet aber für
die heutigen Eigentümer, dass sich mit ihrem Bestand
etwas machen lässt. Ein Abriss ist nicht notwendig. Vielmehr
wird dem Gebot der Nachhaltigkeit gefolgt, graue
Emissionen zu vermeiden, indem mit der Substanz gearbeitet
wird. So sind die heutigen Shopping Center eine
viel nachhaltigere Geldanlage, als dies zum Zeitpunkt
ihrer Errichtung noch den Anschein hatte.
Zur Person
Steffen Uttich ist Geschäftsführer und
Fabian Spohn Senior Portfolio Manager
bei INBRIGHT Investment. Der Fokus
des Unternehmens mit Sitz in Berlin
liegt auf Light-Industrial-Immobilien
in wirtschaftsstarken Regionen in ganz
Deutschland.
Uttich war einige Jahre vor seiner Tätigkeit
bei INBRIGHT Redakteur bei der
FAZ, verantwortete dort zeitweilig auch
das Immobilien-Ressort.

48 ADVERTORIAL
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Betreuung. Ein Interview mit Geschäftsführer
Mario Zanolli.
Was sind aktuell die größten Herausforderungen?
Mario Zanolli: Diese sind zahlreich und fangen bei der
2022 deutlich gestiegenen Inflation und einer massiven
Erhöhung der Verbrauchskosten an. Weiter geht es mit
einer spürbaren Konsumzurückhaltung und veränderten
Marktgegebenheiten (z.B. sinkende Miet-Laufzeiten und
veränderte Nebenkosten), die zu einer Anpassung des
Branchenmixes und der Flächenstrukturen (Mixed-Use-
Ansatz mit Umnutzung von Teilbereichen sowie einer
Center-Weiterentwicklung unter Berücksichtigung von
Standort und Wirtschaftlichkeit) führen. Außerdem blicken
wir auf tendenziell sinkende Besuchshäufigkeit in einigen
Centern und Innenstädten. Zeitgleich gibt es stabile
Frequenzentwicklungen in klassischen Fachmarkt- bzw.
fachmarktorientierten Centern, aber auch Investitionsbedarf
durch ESG-Anforderungen sowie eine Änderung
im Käuferverhalten durch Online-Shopping. Mangelnde
Standards in der Branche behindern zudem dringend
auszubauende digitale Prozesse wie Reportings, den
Schnittstellen zwischen Softwarelösungen.
Digitalisierung von Prozessen, den Ausbau und die ständige
Weiterbildung der Teams aus Management, Leasing
und Technik. Denn: Wir verfügen über Expertenwissen
auch außerhalb des klassischen Retail-Ansatzes.
Wie sieht die Zukunft der Einkaufszentren aus?
Mario Zanolli: Es gibt eine Marktkonsolidierung. Die Retailflächen
werden immer weiter reduziert, das Mietniveau
sinkt tendenziell. Pop-Up-Stores sind gefragt – hierdurch
gibt es einen schnelleren Wechsel bei den Mietern. Die
Kunden haben aber gleichzeitig eine höhere Erwartungshaltung
an das Angebot. Man muss die Vernetzung
online und offline im Blick behalten: Center richten
sich noch stärker auf die Bedürfnisse der Kunden aus.
Sie fragen sich: Was braucht Kunde und Kundin – auch
außerhalb von Einzelhandelssortimenten – an einem gut
zu erreichenden Standort? Das Center ist außerdem ein
kommunikativer Treffpunkt für das Umfeld – nicht nur zum
Shoppen!
Was macht VÖLKEL Real Estate schon heute?
Mario Zanolli: In allen Objekten setzen wir die Entwicklungsansätze
um, damit sie zu echten Zentren für alle
Bedürfnisse der Kunden mit Blick auf Handel, Dienstleistung,
Gastronomie, Gesundheit, Arbeit und Wohnen
werden. VÖLKEL hat eine intensive und stetige Auseinandersetzung
mit den Positionierungen seiner Objekte.
Wie ist VÖLKEL dafür gerüstet?
Mario Zanolli: VÖLKEL hat frühzeitig Strategien für eine
weitere positive Entwicklung der Objekte entwickelt. Außerdem
wissen wir, wie man Sondersituationen aktiv begegnet
– zum Beispiel durch unseren „Gasnotfallplan“.
Wir sind für unser pro-aktives kaufmännisches und technisches
Management bekannt und bleiben eng am Mieter
und Investor. Außerdem beraten wir die Investoren,
um Objekte im Rahmen der Business-Pläne technisch
up-to-date zu halten bzw. zu entwickeln. Die ESG relevanten
Maßnahmen, wie Verbrauchsreduzierung durch
energiesparende GLT-Steuerungssysteme, haben wir
genauso im Blick wie Frequenz- und Kundenanalysen,
Der Kauf Park Göttingen wird seit 2019 von VÖLKEL Real
Estate GmbH im Full-Service gemanagt.

ADVERTORIAL 49
Mario Zanolli, Geschäftsführer Centermanagement
Wir etablieren langfristige Strategien. Eine intensive Zusammenarbeit
mit den Mietern auf Augenhöhe ist uns
wichtig. Wir setzen effizienzsteigernde Digitalisierungsprojekte
um, arbeiten zusammen mit PropTechs und setzen
energiesparende Programme in der GLT-Steuerung
ein. Außerdem kümmern wir uns um die Ausweitung der
Frequenzanalysen innerhalb der Malls und die Verbesserung
der Reportings für eine optimierte Steuerung – z.B.
durch den verstärkten Einsatz von visualisierten Daten
auf Grundrissen. Wir stehen für eine effiziente Marketingplanung
und eine ständige Prüfung auf messbaren Erfolg.
Deshalb ist eine Intensivierung der Mitarbeiterschulungen
in allen Bereichen Pflicht.
Was planen Sie für die Zukunft?
Mario Zanolli: Wir wollen unsere Marktposition u. a. durch
den Ausbau des Bereichs Strategische Beratung für Investoren
stärken – z. B. bei Fragen der strategischen
Neupositionierung von Objekten und Prozessen zu deren
Umsetzung. Wir planen Workouts für Banken, ebenso
wie die Übernahme des Transaktionsmanagements unter
Beisteuerung wertschöpfender Konzepte, außerdem den
Ausbau der Revitalisierungsaufträge und stehen als Problemlöser
für Investments in Schieflage zur Verfügung.
Aus Überzeugung, einen Beitrag leisten zu können und
zu wollen, ist es unser Ziel, die Leistungen im Bereich
ESG auszubauen. Das Shopping-Center-Management
bleibt die Basis und soll sich zu einem Shopping-Places-
Management weiterentwickeln. Außerdem blicken wir auf
den Bereich Übernahme und Umnutzung. Hier wollen wir
Objekte über den klassischen Retail-Ansatz hinaus „fit
machen“. Vor dem Hintergrund unseres gesammelten
Expertenwissens denken wir an zusätzliches Management
von Synergien schaffenden, anderen gewerblichen
Asset-Klassen. Last but not least arbeiten wir weiter an
Standardisierung und Automatisierung.
Wie ist VÖLKEL für die Zukunft gerüstet?
Mario Zanolli: Als erfahrenes Unternehmen im Bereich
Revitalisierung sind für uns schwierige Bedingungen für
Objekte bzw. Investments nicht neu. Wir sind in der Lage,
solche Herausforderungen professionell zu meistern.
Unser einschlägiges Fachwissen, die Methodensicherheit,
eine analytische Denkweise mit der folgerichtigen
Handlungsempfehlung und hohen Umsetzungssicherheit
bieten gerade jetzt unseren Auftraggebern das Fundament
für ihren Erfolg. Durch die breite und tiefe Kompetenz
aus einer Hand sind wir unabhängig von Dritten.
Unser stetig steigender Grad an Digitalisierung schafft
Raum für die Konzentration auf das Wesentliche; wir
optimieren kontinuierlich weiter. Wir sind als lernende
Organisation bestens gerüstet. Jeder Investor findet in
uns einen verlässlichen Partner. Denn wir arbeiten Handin-Hand
auf der Basis abgestimmter Ziele und Strategien.
Gerade in schwierigen Phasen wissen wir uns zu beweisen.
Deutsche und internationale Investoren stellen uns
durch langjährige Zusammenarbeit ein gutes Zeugnis
aus!

50 EXPERTENBEITRÄGE
Jörg Krechky
Shopping Center:
Back to the Future
Jahrelang galten Shopping Center als Investors´ Darling und waren ein Muss im Immobilienportfolio
– doch die Zeiten als begehrtes Investment-Objekt sind passé. Nur unter besonderen
Rahmenbedingungen findet diese Assetklasse Akzeptanz bei den Investoren.
Dies ist zunächst nichts Neues, denn schon vor der Abschwungphase am Immobilienmarkt
und vor der Pandemie sahen Investoren vermehrt Risiken bezogen auf Branchen, die im E-
Commerce-Boom Federn gelassen haben. Begonnen hat jedoch alles mit einem uniformen
Handelsbesatz in deutschen Centern und mit einem Verkaufsflächenüberhang. Zeit für eine
Bestandsaufnahme.
Die Frage nach der Zukunft des stationären Einzelhandels
ist allgegenwärtig. Das Bild, das in den Debatten
und Beiträgen zu dieser Frage gezeichnet wird, hat sich
in den letzten Jahren zunehmend verdüstert. So rennt
die Branche seit Beginn der Pandemie von einer Krise
in die nächste. Dieser zunehmend pessimistische Blick
steht im Kontrast zur Umsatzentwicklung der letzten
Jahre. Um durchschnittlich knapp 4 % pro Jahr legte
der Umsatz im stationären Einzelhandel seit 2016 hierzulande
zu. Eine derart wachstumsstarke Periode gab
es letztmals vor dreißig Jahren. Doch der Widerspruch
ist nur ein scheinbarer, nicht nur weil das eine ein
Blick zurück, das andere ein Blick nach vorn ist. Hinzu
kommt: Der stationäre Einzelhandel leidet unter einem
strukturellen Problem, das durch die gute Konjunktur
zwar abgemildert, aber nicht gelöst wurde. Die Coronakrise
hat allerdings schlagartig aufdeckt, was bislang
nur punktuell sichtbar wurde: Es gibt in Deutschland zu
viel Verkaufsfläche – nicht nur lokal begrenzt, sondern
flächendeckend. Dieser Flächenüberhang ist, wie hoch
auch immer er konkret sein mag, ungleich verteilt und
von vielen Faktoren abhängig. Dazu zählen etwa die
Bevölkerungs- und Kaufkraftentwicklung im Einzugsgebiet,
die Anziehungskraft des Mikrostandortes und der
konkrete Mieter- bzw. Branchenbesatz einer Immobilie.
Unabhängig von der spezifischen Ausprägung dieser
Faktoren dürften aber praktisch alle Regionen, Lagen
und Marktsegmente betroffen sein. Die mutmaßlich einzige
Ausnahme ist noch der Lebensmitteleinzelhandel
bzw. das gesamte Nahversorgungssegment.
Shopping Center: Die besonders Exponierten
Ein Segment, das sich in den kommenden Jahren mit einem
überdurchschnittlich stark ausgeprägten Überhang
an Verkaufsfläche konfrontiert sehen dürfte, sind Shopping
Center. Hierfür sprechen vor allem zwei Gründe:
Erstens nahm die Verkaufsfläche in Shopping Centern
in den vergangenen zwei Dekaden um etwa zwei Drittel
zu und damit weit stärker als im Einzelhandel insgesamt.
Auch wenn es an belastbaren Daten fehlt, deutet das
verfügbare Zahlenwerk zumindest darauf hin, dass die
Einzelhandelsumsätze in Shopping Centern zwar stärker
gestiegen sind als am Gesamtmarkt, allerdings nicht
im selben Tempo wie das Flächenwachstum. Folglich
ist die Flächenproduktivität mutmaßlich auch in diesem
Segment in den letzten zwei Jahrzehnten gesunken.
Zweitens sind in Shopping Centern gerade jene Branchen
überrepräsentiert, deren stationäre Umsätze sich
in den letzten Jahren besonders schwach entwickelten.

EXPERTENBEITRÄGE 51
Das gilt vor allem für das Bekleidungssegment, wo die
Umsätze zuletzt schrumpften.
Die Gegenmittel: Repositionierung und Umwidmung
Doch struktureller Verkaufsflächenüberhang ist keineswegs
gleichzusetzen mit dauerhaftem Leerstand. Für
viele Flächen gibt es Alternativnutzungen und verglichen
mit zum Beispiel Fußgängerzonen ist die Repositionierung
eines Shopping Centers aufgrund des zentralen
Managements einfacher umzusetzen.
Viele Eigentümer haben entsprechende Maßnahmen
ergriffen, zu sehen etwa an dem in den letzten Jahren
stark gestiegenen Gastronomieanteil, dem Aufkommen
von Pop-up Stores und ähnlichen Entwicklungen.
Übergeordnetes Ziel all dieser Maßnahmen ist es
letztlich, dem Besucher ein Erlebnis zu bieten, das
über das reine Einkaufen hinausgeht. Letzteres bildet
aber auch nach einer Repositionierung immer
noch den Kern eines Centers. Die Repositionierungsmaßnahmen,
egal ob in Form von Foodhall,
Ausstellungsfläche oder Achterbahn, sollen Frequenz
und Verweildauer erhöhen und dem verbliebenen
Einzelhandel so mehr und ausgabefreudigere
Kunden zuführen.
Für viele Center ist das auch eine Strategie, die Erfolg
verspricht. Für manche Center aber ist es im besten Fall
eine lebensverlängernde Maßnahme, manchmal aber
auch eine vertane Chance für eine grundlegende Repositionierung
weg vom Einzelhandel als Kern der Immobilie.
Gerade für jene Center, die bereits heute strukturelle
Leerstände aufweisen und die sich mit weiter schwindenden
Umsätzen konfrontiert sehen, ist eine Umwidmung
womöglich die bessere Option als ein Feintuning. Angesichts
der hier skizzierten strukturellen Entwicklungen
dürfte dies für einen großen Teil der deutschen Center-
Landschaft gelten. So müssen sich unserer Auffassung
nach etwa 80 % der 493 Shopping Center in Deutschland
mit dem Thema Repositionierung in den nächsten Jahren
auseinandersetzten – wenngleich Umfang und Ausmaß
der erforderlichen Maßnahmen stark variieren dürfte.
Was heißt das nun für Bestandshalter und Investoren
von Shopping Centern?
Die gute Nachricht ist: Auch für umfangreiche Repositionierungen
gibt es ein reichhaltiges Bündel an
Optionen. Gerade innerstädtischen Centern sind aufgrund
ihrer Lage kaum Grenzen gesetzt. In den meisten
Städten besteht bei praktisch allen anderen Nutzungen
ein Flächenmangel – angefangen bei Wohnen
mit all seinen Ausformungen, über Behörden, bis hin
zu Logistik. Aufgrund dieses Mangels sind die Mieten
in diesen Segmenten anders als im Einzelhandel
in den letzten Jahren teils kräftig gestiegen, so dass
sich die marktseitigen Rahmenbedingungen für eine
Umwidmung von Einzelhandelsflächen fundamental
verbessert haben. So könnte sich die Umwidmung von
Einzelhandelsfläche in immer mehr Fällen rechnen und
unter Umständen gilt das selbst dann, wenn noch gar
kein Leerstand zu verzeichnen ist. Vielerorts dürften die
Mieten für andere Nutzungen inzwischen so viel höher
als die erzielbaren Einzelhandelsmieten sein, dass eine
Umwidmung trotz Umbaukosten zu einer höheren Rentabilität
der Immobilie führt. Da die Kaufpreisfaktoren
inzwischen für die meisten Nutzungen höher sind als
für Shopping Center, profitiert der Kapitalwert ohnehin.
Doch Repositionierung ist nicht gleich Repositionierung.
Menschen werden auch künftig Orte, Innenstädte
und Shopping Center so nutzen, wie sie es möchten.
Soll heißen: Die Maßnahmen an einem Standort lassen
sich auf einen anderen kaum übertragen. Individuelle
Konzepte entlang der Bedürfnisse von Nutzern sind
also gefragt. Klingt einfach? Ist es nicht! Doch mit dem
richtigen, zum Standort passenden Mix lassen sich auf
diese Weise überdachte Quartiere kreieren, in denen
sich nicht nur die Nutzer im Center gegenseitig stärken,
sondern die auch die Nutzungen in der Nachbarschaft
in die Kopplungsketten einbeziehen. Im Idealfall erfährt
so die gesamte Mikrolage eine Aufwertung.
Zur Person
Jörg Krechky leitet bei Savills seit 2015
das deutschlandweite Investmentgeschäft
mit Handelsimmobilien als Head
of Retail Investment Germany. Er führt
ein achtköpfiges Team an den Standorten
Hamburg und Frankfurt. Seit September
2018 ist er zudem Chairman des
europäischen Retail Investment Board.

52 EXPERTENBEITRÄGE
Jörg Wege
Manage to Future –
Frischzellenkur für
Handelsimmobilien
Die Welt der Handelsimmobilien war schon immer im Wandel. Doch der Transformationsprozess,
den die Branche aktuell durchläuft, ist komplexer und tiefgreifender. Es verändert
sich nicht nur eine Assetklasse, sondern unsere Gesellschaft und die Art und Weise, wie
wir leben, arbeiten und konsumieren. Treiber dieser Entwicklung sind unter anderem starke
Trends, wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung und New Local.
Insellösungen können Handelsstandorte daher nur kurzfristig
ein wenig Luft in diesem Veränderungsprozess verschaffen.
Gefragt sind heute übergreifende, standortindividuelle
und vor allem nachhaltige Gesamtkonzepte, um
eine Handelsimmobilie fit für die Zukunft zu machen. Handelsstandorte
von heute müssen sich nachfragegerecht
präsentieren. Shopping, Gastronomie und Entertainment
reichen da oft nicht mehr für den Erfolg. Ergänzt wird das
Kerngeschäft inzwischen zunehmend durch andere Nutzungsvarianten
wie Büro, Hotel, Logistik und Wohnen. Ein
Mixed-Use-Ansatz, der etwa das klassische Fachmarktzentrum
immer mehr in Richtung eines Quartiers zum Leben
und Arbeiten transformiert.
Viele sprechen derzeit von ESG und denken dabei an Photovoltaik
und Energieeffizienz, fokussieren also stark auf
das „E“. Durchaus richtige Ansätze für eines der zentralen
Themen unserer Zeit, die Klimaneutralität von Gebäuden.
Aber um diese klimaschützenden Projekte auch nachhaltig
umzusetzen, benötigen die meisten Handelsimmobilien
eine Frischzellenkur, die deutlich über ESG hinaus geht.
Das kann ein Refurbishment sein, vielfach wird aber auch
eine große Veränderung, ein Redevelopment, nötig. Nur
so lässt sich eine Immobilie an den sich veränderten Anforderungen
eines Standorts ausrichten und an neue Verordnungen
und Gesetze anpassen. Allein darin ist schon
ein wichtiger Aspekt von Nachhaltigkeit enthalten, der
Erhalt von Bausubstanz und damit die Nutzung der darin
verbauten grauen Energie. Zudem leistet eine funktional
sinnvolle, städtebauliche Verdichtung einen nicht minder
wichtigen Beitrag zur Reduzierung des Verbrauchs bisher
unbebauter Flächen, was in der aktuellen Diskussion stark
vernachlässigt wird. Um es deutlich zu sagen: Klimaschutz
ist wichtig und elementar, aber eben auch vielschichtig. Er
wird aber erst dann zum Erfolgsfaktor, wenn er fester Bestandteil
einer übergreifenden, individuellen Immobilienstrategie
der Investoren und Betreiber ist.
Ein Lösungsansatz könnte eine standort- und objektbezogene
Entwicklungs-Roadmap sein. Dabei wird auf Basis
einer fundierten Datengrundlage zum Standortumfeld und
zum Objekt unter Berücksichtigung der Anlagestrategie
des Eigentümers zunächst ein ganzheitliches Ziel für jeden
einzelnen Handelsstandort entwickelt. Ausgehend von
diesem Ziel werden konkrete Maßnahmenpakete definiert,
die zur Zielerreichung beitragen. Entscheidender Faktor ist
dabei selbstverständlich auch der angestrebte Zeitpunkt
der Finalisierung, da dieser den zur Verfügung stehenden
Zeitraum für die Umsetzung bestimmt.
Als erfahrener Bertreiber von Handelsimmobilien kann
die MEC dabei die Maßnahmen interdisziplinär aufeinander
abstimmen und so helfen, positive Synergien zu heben.
Mit der langjährigen Erfahrung in der Stadtplanung
und Projektentwicklung werden dabei auch mögliche
Potenziale aus Stadt- oder Quartiersentwicklung schon in
der frühen Konzeptionsphase berücksichtigt, hinsichtlich
der Realisierungs- und Genehmigungsfähigkeit geprüft
und auf wirtschaftliche Machbarkeit untersucht. Die Umsetzung
der Maßnahmen liegt dann in den Händen des

EXPERTENBEITRÄGE 53
frühzeitig im Planungsprozess beteiligten, örtlichen Standortmanagements,
je nach Projektumfang und -komplexität
ergänzt um interne und externe Spezialisten. Es gibt
also keine Standardlösungen, sondern nur den passend
geschneiderten Maßanzug für jede einzelne Handelsimmobilie.
Die Vorteile einer solchen ganzheitlichen Vorgehensweise
sind klar: Mögliche Streckung der individuellen
Maßnahmen auf einen konkret definierten Zeitplan. Im Idealfall
ist dabei zu jedem Zeitpunkt bekannt, wo die Immobilie
aktuell steht. Selbst im Falle einer Transaktion vor Zielerreichung
ist somit erkennbar, welches konkrete, finale Ziel
verfolgt wird und welche Ergebnisse erreicht wurden bzw.
welche Maßnahmen noch offen sind. Eine derartige Transparenz
dürfte etwa das geforderte ESG-Reporting deutlich
unterstützen.
Neben strategischer und technischer Immobilienkompetenz
kommt aber noch ein weiterer Faktor hinzu,
um Handelsimmobilien fit für die Zukunft zu machen
– Augenhöhe zwischen den einzelnen Akteuren! Um
es plakativ zu sagen: Blaumann und Nadelstreifen
gehören an einen Tisch, um mit vereinter Fachkompetenz
die großen Herausforderungen gemeinsam zu
meistern, denen wir uns stellen müssen. Alte Denkund
Handlungsmuster müssen endlich aufgegeben
werden.
Es ist an der Zeit, die tradierten Trennungen zwischen den
beteiligten Fachdisziplinen auch hinsichtlich der vermeintlichen
hierarchischen Struktur über Bord zu werfen. Bislang
gab es eine klare Hierarchie im Management von Handelsimmobilien,
vom Asset-Manager, über den Property-Manager
bis zum Facility-Manager. Wir müssen zeitgemäße und
nachhaltige Immobilien aber als Mannschaftssport verstehen.
Es gibt also keine Vordenker und Nachunternehmer,
sondern nur das interdisziplinäre Team für die Zukunft von
Handelsstandorten, das für die „Fitnesskur“ eines Standorts
gesamtverantwortlich ist. Dazu gehören die Finanzwirtschaft
und damit auch das Assetmanagement auf das
gleiche Spielfeld und in das gleiche Team wie das Propertyund
Facility Management. Jeder Akteur ist ein Spezialist auf
seiner Spielerposition und stärkt so den Erfolg der Mannschaft.
Noch effektiver wird es, wenn die Schnittstellen im
Team durch Mitspieler wie die MEC verringert werden, die
durch ihr Geschäftsmodell interdisziplinär verschiedene
Positionen in diesem Match spielen können.
Welches Fazit lässt sich ziehen? Wo steht die Handelsimmobilienbranche
gerade? Die Komplexität von Refurbishments
und Redevelopment-Projekten, von der Planung
bis zur Umsetzung, ist hoch und steigt mit den sich immer
mehr verändernden Rahmenbedingungen weiter an. Mit
Blick auf die Erreichung der allgemeinen Klimaziele bietet
das derzeitige Momentum die Chance einen wesentlichen
Anteil der nötigen energetische Maßnahmen jetzt als maßgeblichen
Teil der neuen strategischen Ausrichtung eines
Handelsstandorts durchzuführen. Die Berücksichtigung
städtebaulicher Verdichtungspotenziale von Handelsstandorten
in zwischenzeitlich über Jahrzehnten stark veränderten
Nachbarschaften, bietet vielfach große Potenziale,
die allerdings aufwendig und nur mittel- bis langfristig zu
heben sind.
Die Frage der Eigentümer nach der Finanzierbarkeit der
nötigen Investitionen für diese komplexen Maßnahmen wird
bei steigender Wirkung der EU-Taxonomie über den Immobilienwert
beantwortet werden. Diese Entwicklung zeichnet
sich bereits heute ab. Mit der aktuellen Zinsentwicklung
baut sich gegenwärtig allerdings eine zusätzliche Last auf.
Gute Erfolgschancen bietet ein strukturiertes und zielgerichtetes
Handeln im Umgang mit Bestandsimmobilien.
Empfehlenswert ist ein objektbezogenes mittel- bis langfristiges
Maßnahmenprogramm auf Basis solider Objekt- und
Standortkenntnisse mit einem konkreten Zielbild vor Augen.
Idealerweise sollte es gelingen, dabei zu allen Aspekten zu
jeder Zeit den Zielerreichungsgrad zu kennen.
Bei einer derartigen Verfahrensweise verliert auch die EU-
Taxonomie ihren Schrecken, denn auch sie folgt dem Gedanken
der stetigen Verbesserung hinsichtlich der ESG-
Kriterien.
Insgesamt ist ein Refurbishment oder ein Redevelopment
eine komplexe Entwicklungs- und Managementaufgabe mit
hohen Anforderungen an ein interdisziplinäres Spezialisten-
Team mit Erfahrung bei der Umsetzung solcher Maßnahmen.
Ohne die Wichtigkeit der Klimadiskussion in Frage zu
stellen, geht es dabei aufgrund der vielfältigen Veränderungen
in unserer Gesellschaft beim aktuellen und notwendigen
Refurbishment und Redevelopment nicht nur um „Manage
to Green“, sondern vielmehr um „Manage to Future“.
Zur Person
Jörg Wege ist Head of Strategic
Development M&A und Prokurist
bei MEC METRO-ECE Centermanagement.

54 ADVERTORIAL
Familienunternehmen mit
der Brille des Eigentümers
Als vollintegrierte Immobilien-Firma, Retail- und Hospitality-Immobilien-
Als vollintegrierte Immobilien-Firma, Retail- und Hospitality-Immobilien-
Eigentümer und Wertschöpfer in Familienhand entwickelt und managt die
Eigentümer und Wertschöpfer in Familienhand entwickelt und managt die
Jagdfeld Real Estate (JRE) mit Sitz in Düren ein breit gefächertes Portfolio
Jagdfeld Real Estate (JRE) mit Sitz in Düren ein breit gefächertes Portfolio
rund um Retail, Living, Office und Hotel.
rund um Retail, Living, Office und Hotel.
Seit über 40 Jahren entwickelt,
realisiert Seit über und 40 Jahren managt entwickelt, die JRE
als realisiert Teil der und Jagdfeld managt Gruppe die JRE mit
großer als Teil der Freude Jagdfeld erfolgreich Gruppe Einzelhandels-,
großer Freude Büro-, erfolgreich Hotel- und Ein-
mit
Wohnimmobilien. zelhandels-, Büro-, Mehr Hotel- als und 800
Objekte Wohnimmobilien. mit einem Mehr Volumen als 800
von Objekte über mit fünf einem Milliarden Volumen Euro
wurden von über seither fünf Milliarden verwirklicht Euro und
verwaltet. wurden seither Aktuell verwirklicht betreuen 200 und
Spezialisten verwaltet. Aktuell Immobilien betreuen im Wert 200
von Spezialisten mehr als Immobilien 2,5 Milliarden im Euro Wert
auf von einer mehr Gesamtfläche als 2,5 Milliarden von Euro über
720.000 auf einer Gesamtfläche 2 von über
720.000 m 2 .
In Zusammenarbeit mit renommierten
In Zusammenarbeit Architekten mit entstehen renommierten
Architekten Standortkonzepte entstehen
individuelle
für individuelle Handel, Wohnen, Standortkonzepte Büro und
Hotel für Handel, singulär Wohnen, oder Büro als Mixed- und
Use-Projekt. Hotel – singulär Die oder JRE setzt als Mixed- diese
aus Use-Projekt. einer Hand Die komplett JRE setzt um. diese Die
ganzheitlichen aus einer Hand Projektentwicklungslösungen
ganzheitlichen für Projektentwick-
unter anderem
komplett um. Die
Shoppingcenter, lungslösungen für Fachmarktzentren,
Shoppingcenter, Wohnimmobilien Fachmarkt-
und
unter anderem
Studentenwohnheime zentren, Wohnimmobilien orientieren und
sich Studentenwohnheime punktgenau an den orientieren Bedürfnissen
sich punktgenau der relevanten den Zielgruppe Bedürf-
Jagdfeld
JRE-Geschäftsleitung: Benedikt Jagdfeld, Christoph Stoll und Maximilian
JRE-Geschäftsleitung:
(von links).
Benedikt Jagdfeld, Christoph Stoll und Maximilian
Foto: JRE
nissen der relevanten Zielgruppe Jagdfeld (von links).
Foto: JRE
im Einzugsgebiet. Die JRE schafft
und im Einzugsgebiet. managt so die Die Marktplätze JRE schafft
von und morgen, managt so mit die Nahversorgung
Marktplätze
und von morgen, Community mit Services. Nahversorgung Dabei
hilft und dem Community Unternehmen Services. das Dabei innovative
hilft dem Neuromarketing-Entscheidungs-Instrumenvative
Neuromarketing-Ent-
LIMBIC ® Es scheidungs-Instrument verknüpft neueste Erkenntnisse
LIMBIC ® .
Unternehmen das inno-
der Es verknüpft Hirnforschung, neueste Psychologie Erkenntnisse
und der Hirnforschung, Evolutionsbiologie Psychologie mit der
empirischen und Evolutionsbiologie Konsumforschung mit der
und empirischen unterstützt Konsumforschung
die Motiv-, Emotions-
und Zielgruppensegmentierung.
unterstützt die Motiv-, Emotionsund
Zielgruppensegmentierung.
Im Bereich Shoppingcenter und
Fachmarktzentren Im Bereich Shoppingcenter ist die JRE und der
deutschlandweit Fachmarktzentren einzige ist die Lizenznehmer,
deutschlandweit der dieses einzige Instrument Lizenz-
JRE der
erfolgreich nehmer, der zur dieses Immobilienentwicklung
erfolgreich und zur -revitalisierung
Immobilienent-
Instrument
anwendet. wicklung und Als -revitalisierung
schnell wachsendes
Familienunternehmen anwendet. Als schnell wachsendes
bietet die
JRE Familienunternehmen eine hohe Leistungstiefe bietet die
Forum Köpenick: Projektentwicklung, Asset-, Property-, Center Management
entlang JRE eine der hohe gesamten Leistungstiefe Wertschöp-
Forum
und
Köpenick:
Transformation.
Projektentwicklung, Asset-, Property-, Center Management
und Transformation.
Foto:
Foto: JRE entlang der gesamten Wertschöp-
JRE

ADVERTORIAL 55
fungskette. Das ermöglicht
großen fungskette. Weitblick Das ermöglicht selbst in
hochkomplexen großen Weitblick Assets. selbst in
Die hochkomplexen Seniorgeführten Assets. und
-besetzten Die Seniorgeführten interdisziplinären und
Teams -besetzten verfügen interdisziplinären
über langjährige
Branchenerfahrung.
Teams verfügen über langjährige
Proaktives Branchenerfahrung. unternehmerisches
Handeln Proaktives aufgrund unternehmerisches
von Eigenbe-
Handeln aufgrund von Eigenbe-
teiligungen an den verwalteten
Immobilien teiligungen prägen an den die verwalteten Dienstleistungen
Immobilien der prägen JRE. die Dienstleistungen
Unternehmen der JRE. begleitet
Das
und Das Unternehmen gestaltet professionell begleitet die
Transformation und gestaltet professionell in der Immobilienbranche
Transformation und in konzipiert der Immobi-
und
die
realisiert lienbranche die und Quartiersentwicklung
realisiert von die morgen. Quartiersentwick-
konzipiert und
lung von morgen.
Leistungen Retail
Leistungen Retail
Projektentwicklung
Projektentwicklung
Asset Management
Asset Management
Property Management
Property Management
Revitalisierung
Revitalisierung
Leasing Management
Leasing Management
Center Management
Center Management
Marketing PR
Marketing & PR
Gebäudemanagement
Gebäudemanagement
Parkhausmanagement
Parkhausmanagement
jagdfeld-realestate.de
jagdfeld-realestate.de
Adlon Berlin: Projektentwicklung, Fondssyndikation, Asset-, Propertyund
Adlon
Gebäudemanagement.
Berlin: Projektentwicklung, Fondssyndikation,
Foto: Patzschke
Asset-, Property-
Architektur
und Gebäudemanagement.
Foto: Patzschke Architektur
Mixed-Use-Projekt: Plaza Frankfurter Allee Berlin – Büro- u. Geschäftshaus
mit
Mixed-Use-Projekt:
privater Hochschule:
Plaza
Projektentwicklung,
Frankfurter Allee Berlin
Asset-,
– Büro-
Property-,
u. Geschäftshaus
Gebäudemanagement.
mit privater Hochschule: Projektentwicklung, Asset-, Property-, Gebäudemanagement.
Foto:
Foto: JRE
JRE
Marktplätze von morgen entwickeln:
NETTO
Marktplätze
Markt
von
in Titz-Rödingen.
morgen entwickeln:
NETTO Markt in Titz-Rödingen.
Foto: JRE
Foto: JRE

56 EXPERTENBEITRÄGE
Klaus Schwitzke
Gesellschaftliche
Veränderungen
bestimmen das
Ladendesign
Die Zeit der einheitlichen Gestaltungstrends ist vorüber – die neuen Megatrends führen zu
unterschiedlichen Gestaltungsansätzen.
1. Wirtschaftliche Verhältnisse spalten die
Gesellschaft
Zwei Teile der Gesellschaft mit unterschiedlichem Konsumverhalten
stehen sich gegenüber: die Zielgruppe,
die preisbewusst einkauft, wie z.B. junge Familien, die
den reinen Bedarf decken oder der/die Alleinstehende
auf der Suche nach neuesten Trends zu erschwinglichen
Preisen. Einzelhandelskonzepte, die nach Preisführerschaft
streben, bedienen diese Kundenerwartung und
das wirkt sich auf die Ladengestaltung aus. Es wird alles
weggelassen, was nicht nötig ist. Das Design wird von
Funktion und Kosten getrieben. Inszenierung: Fehlanzeige!
Onlinehandel und Omnichannel spielen dabei eine
untergeordnete Rolle. Die Differenzierung findet in diesen
Einzelhandelsformaten durch graphisch-kommunikative
Elemente (Bildsprache, Merchandisingtechnik, Farbigkeit,
Schriften) statt. Die Effizienz bestimmt das Design.
Zum anderen wird die Zielgruppe der Erlebniskäufer anspruchsvoller.
Hier gilt die Leitidee: entdecken, inspirieren,
unterhalten – als Marktprinzip oder Einkaufsstraßen
mit kleinen Läden. Nachhaltige Erfahrungen und individualisierte
Services beindrucken die Kund:innen. Die Gestaltung
muss einzigartig und einprägsam sein. Die Klaviatur
reicht von der galerieartigen Inszenierung (Gentle
Monster) über das Zelebrieren von Genuss (Starbucks
Roastery) bis hin zu Hospitality-Formaten (Restoration
Hardware). Der Exklusivität und dem Streben nach Einzigartigkeit
werden keine Grenzen gesetzt. Marke und
Storytelling ist King!
2. Demographischer Wandel verlangt neue
Antworten
Die älterwerdende Gesellschaft wird den Handel spürbar
verändern und zu einer Verknappung von Fachkräften
führen. Effizienzgetriebene Einzelhandelsformate werden
den Einsatz von Mitarbeiter:innen weiter reduzieren. Erste
Restaurantketten demonstrieren es – mit Kochrobotern.
Läden ohne Personal werden unsere Handelslandschaft
prägen. Sensorik wird bei der Planung eine immer größere
Rolle spielen. Die Automatisierung der Warenbeschaffung
und -bestückung hält Einzug. Der Check-out wird
als Teil eines nahtlosen Einkaufserlebnisses ohne Kassen
oder Self-Scan-Stationen stattfinden. Die Orientierung,
Produktinformation und Bewertung von Produkteigenschaften
werden virtuell bereitgestellt.
Wir treffen allerdings auch auf eine relevante Zielgruppe,
die aus dem Berufsleben ausgeschieden ist und Konsumbudget
und Zeit hat. Sie wünscht sich eine angenehme
Begegnungsstätte mit besonderer Atmosphäre, mit
exzellentem Service und Veranstaltungen zum Mitmachen.
Die menschliche Interaktion ist das, was den Einkauf
zum Erlebnis macht. Mit mehr Personal, die diesen
Ansprüchen gerecht werden. Der Kampf um Talente mit
sozialer Kompetenz verschärft sich. Auch hier muss De-

EXPERTENBEITRÄGE 57
sign dem Rechnung tragen und dem Mitarbeiter eine adäquate
Bühne bieten.
3. Die 1A-Lage hat ausgedient
Der Laden als Informationsquelle ist nicht mehr erste
Wahl. Die Konsument:innen informieren sich heute über
Social Media und Onlineplattformen. Damit wird ein steigender
Anteil der Einkäufe online getätigt. Mit der Folge,
dass Frequenzen in den klassischen Einkaufslagen
weiter abnehmen werden. Die neuen Hochfrequenzlagen
sind Verkehrsknotenpunkte oder frequenzstarke
Fachmarktzentren, für Convenience-Konzepte oder
Discountmärkte bieten sie eine neue Heimat. Das Design
wird Bequemlichkeit und Zeitersparnis Rechnung
tragen. Hier sind ein klares Profil, gute Orientierung und
einfache Abläufe das Erfolgsrezept.
Die Lagen für Erlebniskonzepte werden sich ausdifferenzieren
und z.T. in Stadtquartiere abwandern. Die
gestalterische Ausformulierung des lokalen Charakters
wird wichtiger und anspruchsvoller. Es entstehen:
regionale Konzepte, die sich jeglicher digitalen
Technik, mit Ausnahmen der Social Media Aktivtäten,
enthalten und sich durch den persönlichen Charakter
profilieren sowie Omnichannel-Konzepte, die den Laden
zum Ort der Begegnung, der Erfahrung und der
Services (Showrooming) machen und der eigentliche
Kaufabschluss online stattfindet. Diese Storeformate
bieten viel Raum, Atmosphäre und Inspiration.
5. Individualisierung – Endstation Sehnsucht
Wir haben zwei Jahrzehnte der Globalisierung hinter
uns – geprägt von Reisetätigkeit und Digitalisierung.
Wir essen Sushi, tanzen Tango und reisen die Bilder
ab, die uns per Algorithmus zugespielt werden. Das hat
zu einer globalen Ästhetik geführt, die unser aller Konsumverhalten
harmonisiert hat. Ist die Sehnsucht nach
dem Fremden und der Einzigartigkeit übersättigt? Der
Wunsch nach Regionalität, nach Heimat, nach Vertrautem
wird zum neuen Sehnsuchtsort. Slow Retail hat viele
Ausprägungen. Der Erfolg von Hofläden ist eine Spielart
davon. Wiederverwendung, Improvisation, Nutzung von
bestehenden Materialien bestimmen das Design. Auch
andere Einzelhandelsformate spiegeln den Heimatgedanken
wider und sind an ihren lokalen Standorten erfolgreich:
Läden für Kultureinrichtungen, Fanshops etc.
Diese Orte müssen gestaltet werden - authentisch, nahbar,
vertrauensvoll mit einer klaren Haltung. Individualität
statt Reproduktion.
4. Umweltkrise und nachhaltiges Wirtschaften
Nachhaltiges Storedesign hat uns der Lebensmitteleinzelhandel
auf der grünen Wiese vorgemacht – als eigener
Immobilienentwickler. Dazu gibt es keine Alternative,
denn getrieben durch EU-Richtlinien verlieren die nicht
ESG-gerechten Immobilien an Wert. Zertifizierte Nachhaltigkeitsprojekte
(LEED, DGNB, BREEAM etc.) ändern
nichts daran, dass in der Regel immer noch erst gebaut,
dann abgerissen und schließlich entsorgt wird. Wir müssen
zu einem völligen Umdenken kommen. Nicht nur
recyclen, sondern die Wiederverwertung aller Materialien
im Sinne einer echten Kreislaufwirtschaft muss umgesetzt
werden. Der nachhaltige Materialeinsatz fordert
eine andere Gestaltung. In Planungsprozessen wird bei
der Gestaltung von Läden ein digitaler Zwilling entstehen,
der Materialeinsatz und Wiederverwertbarkeit dokumentiert.
Bauen ist der größte Verursacher von CO 2
Emission – Bauen für Einzelhandel muss hier seinen
Beitrag leisten.
Zur Person
Klaus Schwitzke, geboren 1959, studierte
in Kaiserslautern Design und Innenarchitektur.
Nach dem Studium zog
es den Diplom-Designer zur Fashionmarke
Esprit, wo er als Abteilungsleiter
die Bereiche Architektur, Visual
Display und Facility Management verantwortete.
Im Jahr 1991 trat er als
Partner in das von seinem Bruder Karl
gegründete Architekturbüro Schwitzke
& Partner ein. Heute verantworten beide
als geschäftsführende Gesellschafter
der Schwitzke GmbH – Architekten,
Designer, Generalunternehmer – die
Entwicklung, Gestaltung und Realisierung
erfolgreicher Markenpersönlichkeiten.

58 EXPERTENBEITRÄGE
Pierre Nierhaus
Warum die Gastronomie
in Einkaufscentern noch
weiter an Bedeutung
gewinnen wird
Vor 15 Jahren habe ich prognostiziert, dass der Besuch
einer Einkaufsmall oder eines Shopping Centers das
„neue Ausgehen“ ist. Damals noch kritisch beäugt, sieht
man in jüngster Zeit, wie die prozentualen Flächen der
Gastronomie überall steigen. Die Menschen heute erwarten
ein Erlebnis, wenn sie in einer Innenstadt oder in einem
Center einkaufen.
Gerade die Corona Pandemie hat gezeigt, dass schnell
und billig online machbar ist. Aber wenn ich etwas erleben
möchte, wenn ich mein Einkaufserlebnis genießen
möchte, wenn ich dabei Menschen treffen möchte und
daraus einen schönen Nachmittag oder Abend mache
oder eine gute Zeit mit meiner Familie, meinen Freunden,
meiner Freundin, dann bedarf es des Einkaufens und des
gastronomischen Erlebnisses in Verbindung.
Die Sehnsucht nach Erlebnissen merken wir in allen Branchen.
Es verbinden sich Kunst, Shopping, Einkaufen,
Kultur generell zu einem neuen großen Wert. Daraus wird
ein Lifestyle-Ganzes. In der Pandemie haben wir gesehen,
mit toten Innenstädten, mit leeren Geschäften, (weil
Menschen die Maske in einer Mall nicht komplett tragen
wollten) und geschlossener Gastronomie, dass das Einkaufserlebnis
gleich Null war.
Viele Kollegen aus dem Einzelhandel (aber auch aus dem
Bereich des Wellness, der Friseure, die ja teilweise offen
hatten) sagten, ohne Gastronomie gehen die Menschen
gar nicht erst in die Innenstadt.
Damit sind wir bei einem weiteren Punkt: Die Innenstädte
durchleben einen Wandel. Die großen Flächen der Textiler
sind nicht mehr so notwendig wie früher. Immer mehr Flächen,
die man früher der Gastronomie nicht gegönnt hat,
werden frei. Hier dreht es sich darum, geschickte Centerpolitik
zu machen, aber auch geschickte Innenstadt-Politik.
Das ist ein sehr schwieriges Unterfangen, weil natürlich
jeder für sein Objekt – gerade in den Innenstädten – die
höchste Rendite haben will und die wenigsten Probleme.
Hier ist Gastronomie nicht unbedingt im positiven Licht.
Es wandelt sich aber, weil wir durch die Pandemie immer
mehr professionelle Gastronomie bekommen haben – immer
mehr Systeme, die genau wissen, was sie tun und
was sie erwarten. Zum Beispiel, dass die Toilettenanlage
in ihrer Nähe ist, dass sie nicht an allen Nebenkosten beteiligt
werden, dass sie möglicherweise einen Außenzugang,
eine gute Sichtbarkeit und noch einen Bereich mit
Außenbestuhlung haben.
Das gilt es bei der Konzeption eines Gesamtobjektes – ob
es ein Innenstadtbereich ist, eine Mall oder ein modernes
Kaufhaus – zu berücksichtigen. Diese Bewegungen sehen
wir in fortschrittlichen Städten, aber auch in fortschrittlichen
neuen Kaufhäusern und Malls, ganz weit voran
zum Beispiel im L&T Osnabrück oder auch im Breuninger
Stuttgart – und sicher bald auch mit neuen Konzepten in
anderen Städten.
Gastronomie ist auch der Klebstoff der Gesellschaft. Essen
verbindet, Essen überwindet Nationalitäten, Sprachschwierigkeiten.
Und: Gastronomie ist auch ein Beruf
mit großer Diversität, mit großer Offenheit und mit der
Möglichkeit, auch fremdsprachigen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern einen tollen Einstieg zu ermöglichen. Das
Thema der Personalknappheit wird uns noch einige Zeit
verfolgen.

EXPERTENBEITRÄGE 59
Wichtig ist, dass die Objekte nicht nur versorgen und Erlebnis
bieten, sondern auch Emotionen und Gastfreundschaft.
Dies ist der Grund, warum ich wiederkommen
möchte, nicht nur in die Gastronomie, sondern auch zum
Einkaufen.
Ich glaube – allen anderen Prognosen zum Trotz – Gastronomie
in Zukunft wird stärker sein denn je zuvor! Möglicherweise
mit anderen Playern und mit anderen Konzepten.
Gastronomie bzw. das Außer-Haus-Essen wird immer
wichtiger, immer populärer und immer weniger
Menschen kochen daheim bzw. tun es nur dann,
wenn Freunde zu Besuch sind. Auch dann braucht
man einen schön gedeckten Tisch, braucht man
Anregungen durch gute Kochbücher. Das alles sind
Dinge, die sich wieder mit dem Einkaufen verbinden
lassen. Also zusammenfassend: Essen außer Haus
und gute Gastronomie werden in Zukunft stärker
sein mit anderen Konzepten und anderen Playern.
Einkaufen, Gastronomie und Kultur passen wunderbar
in den Gesamtbereich Lifestyle, ergänzen sich
und werden eine großartige Zukunft haben.
Das Centermanagement sollte unbedingt die Belange
und Erfordernisse der Gastronomie berücksichtigen –
beginnend in der Bauphase, denn hier hängen manchmal
sehr komplexe Installationsmaßnahmen (gerade in
Bezug auf Abluft, Fettabscheider oder ähnlichem) im
Raum und diese Dinge müssen bei der Planung schon
von vornherein berücksichtigt werden.
Ganz entscheidend ist die Platzierung innerhalb des
Centers sowie die Wegeführung, aber auch die Sichtbarkeit
und Außenplätze.
Gastronomie bringt Leben und Kommunikation in die
Center. Oft auch ergänzt mit Entertainment, wie zum
Beispiel im sehr vorbildlichen und zum dritten Mal renovierten
Westfield London, wo es auch Kinos, Hotels
und sogar eine Spielbank gibt. Fast ähnlich wie in dem
Flagship der ECE-Gruppe „Foodtopia“ (MyZeil, Frankfurt),
wo es neben einem großen Kinderbereich auch die
luxuriösen Astor-Kinos gibt.
Zur Person
Pierre Nierhaus ist Trend- und
Change- Experte für die Hospitalityund
Lifestylebranche. Seine 25-jährige
Erfahrung als Unternehmer und
internationaler Gastroexperte bündelt
er in seinem Tätigkeitsspektrum
als Konzeptentwickler, Innovationsund
Unternehmenscoach, Trendfachmann,
Keynote-Speaker, Fachbuchautor
und Gastdozent.
Pierre Nierhaus beobachtet und bereist
regelmäßig die 30 inspirierendsten
Metropolenweltweit.
Das Gastronomie Leben in die Center bringt, zeigt das Foodtopia im My Zeil in Frankfurt.
Foto: ECE

60 EXPERTENBEITRÄGE
Dr. Johannes Grooterhorst
Wenn das Center
einen Anwalt braucht ...
Rechtliche Sicherheit in unsicheren
Zeiten
Nach ersten Anfängen in den 60er Jahren hat sich seit gut 30 Jahren in Deutschland eine
Shopping-Center-Industrie entwickelt, in die für Zwecke dieses Beitrages Fachmarktzentren,
Stadtgalerien und einheitlich verwaltete sonstige Einzelhandelsagglomerationen eingeschlossen
werden. Parallel zu diesem Trend hat sich die klassische Hausverwaltung in ein komplexes
Centermanagement gewandelt. Diese Entwicklung ging einher mit einer hohen Professionalisierung
und Verdichtung der Kautelarpraxis für die Ausgestaltung der Dienstleistungsverträge
für Shopping Center einschließlich einer Professionalisierung des gewerblichen Mietrechts.
Shopping Center sind in hohem Maß Betreiberimmobilien,
deren Erfolg von der Professionalität der Dienstleister
des Eigentümers abhängt. Zu diesen zählen Portfolio-,
Asset-, Property- und Facility-Manager sowie Vermieter.
Im Mittelpunkt steht jedoch das Centermanagement vor
Ort, wobei die Center Manager häufig auch Teile der vorstehenden
Funktionen mit wahrnehmen. Zunächst muss
der Eigentümer daher für sich eine individuell saubere
Matrix aufsetzen, indem er die vorstehenden Funktionen
einem oder mehreren Dienstleistern zuordnet und deren
Aufgaben in den Leistungsbeschreibungen der entsprechenden
Dienstleistungsverträge klar abbildet, damit im
gesamten Leistungsspektrum keine Lücken entstehen,
aber auch Überschneidungen und ein Kompetenzgerangel
unter den verschiedenen Disziplinen vermieden
werden.
Aus der Sicht des Centerbetriebs steht der Center Manager
(CM) im Mittelpunkt der Dienstleister. Er organisiert
für den Eigentümer den Erfolg des Centers in der
Außenwelt und andererseits die interne Umsetzung des
Vermietungskonzeptes. Insbesondere liefert er die Daten
für die zeitnahe Verkehrswertermittlung und für die Informationserwartungen
des Marktes und der Kapitalgeber.
Von zentraler Bedeutung für den Center Manager wie
für den Eigentümer ist die saubere Definition der Leistungspflichten
des CM. Für den Eigentümer sichert der
Leistungskatalog eine vollständige Leistungserbringung,
den CM sichert er gegen ausufernde Leistungsanforderungen
des Auftraggebers ab. Denn der CM-Vertrag ist
ein Geschäftsbesorgungsvertrag, und im Zweifel ist eine
umfassende Geschäftsbesorgung geschuldet. Eine klare
Leistungsbeschreibung schützt den CM des Weiteren
vor unter Umständen existenzgefährdenden Haftungsinanspruchnahmen.
Letzteren wird im CM-Vertrag durch
Haftungsobergrenzen bei entsprechender Versicherung
des CM für seine Haftung Rechnung zu tragen sein. Da
CM-Verträge häufig allgemeine Geschäftsbedingungen
darstellen, wäre ansonsten eine Haftungsbegrenzung
äußerst schwierig rechtswirksam zu vereinbaren.
Die klare Leistungsbeschreibung ist auch für Zwecke der
Mietvertragsgestaltung entscheidend. Denn CM-Leistungen
können nur an die Mieter über die Nebenkosten weiterberechnet
werden, wenn sie nach Art und Umfang klar
definiert sind.

EXPERTENBEITRÄGE 61
Ein wesentliches Instrument in der Haftungsbegrenzung
in Geschäftsbesorgungsverträgen ist die laufenden Dokumentation
der gesamten Tätigkeit des CM. Diese erfüllt
gleichermaßen die umfangreichen Berichtspflichten
des CM im Interesse des Eigentümers und schützt ihn
andererseits gegen unberechtigte Inanspruchnahmen
des Eigentümers.
Damit der CM seinen umfangreichen Pflichten nachkommen
kann, müssen die Mitwirkungspflichten des Auftraggebers
ebenfalls dezidiert umschreiben werden. Denn
ohne dessen Mitwirkung, etwa die Freigabe von Budgets
oder von Vertragsabschlüssen mit den Mietern und
sonstigen Dienstleistern, laufen die Bemühungen des
CM sonst ins Leere.
Besonderer Sorgfalt bedarf auch die Regelung
der Vergütung des CM, die in der Regel beträchtlich
ist. Häufig berechnet sich die Vergütung
nach den tatsächlich vereinnahmten Mieten, ggf.
kombiniert mit einer Mindestvergütung und einer
besonderen Erfolgsvergütung für die überproportionale
Performance eines Centers.
Die Laufzeit von CM-Verträgen wird häufig auf mindestens
drei bis fünf Jahre bemessen. Denn beide Parteien, insbesondere
aber der CM, tätigen erhebliche Aufwendungen
für die Installation des Centermanagements bzw. bei einem
Wechsel des CM. In diesem Zusammenhang bedarf
einer besonderer Regelung die Abgrenzung der Rechte
und Pflichten eines neuen CM im Hinblick auf die Tätigkeit
des bisherigen, da bei einem Wechsel im CM erhebliche
„Altlasten“ aufgelaufen sein können. Auch sind die Verantwortlichkeiten
des bisherigen und des neuen CM periodengerecht
abzugrenzen. Im Fall der Vertragsbeendigung
ist auch der Verbleib der im CM beschäftigten Arbeitnehmer
bedeutsam. Je nach Konstellation sind die Folgen eines
Betriebsübergangs zu bedenken (§ 613a BGB).
Beide Parteien profitieren in der Regel vom Knowhow des
jeweils anderen. Aus diesem Grunde bedarf es der rechtssicheren
Vereinbarung von Geheimhaltungspflichten für
die Vertragslaufzeit selber und danach. Denn die Center
stehen in einem heftigen horizontalen Wettbewerb, so
dass ein ungewünschter Knowhow-Abfluss leicht Schieflagen
im Markt erzeugen kann.
Shopping Center sind Kapitalanlagen. Von daher wechseln
sie häufiger den Besitzer. Der Fall des Eigentümer-
Foto: LIGHTFIELD STUDIOS – stock.adobe.com

62 EXPERTENBEITRÄGE
Wir machen
mehr aus
Ihrer mmobilie
Mit der CENTIM haben Sie einen Partner an Ihrer Seite, der sich um
alle Belange Ihrer Immobilie kümmert. Als erfahrene Manager im
Segment Einzelhandelsimmobilien analysieren wir den Markt, spüren
neue Trends auf und entwickeln erfolgsorientierte Centerkonzepte.
Geschäftsbereiche
Property
Management
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„Wir wollen wachsen“ – Flache Hierarchien im Unternehmen
ermöglichen dabei einerseits kurze Reaktionszeiten in
Entscheidungsprozessen vor Ort und lassen andererseits
die Objektmanager mit ihren täglichen Aufgaben wachsen.
Dies wiederum ist der Schlüssel zu einer hohen Motivation
und aussichtsreichen Zukunftsperspektiven.
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CENTIM Centermanagement- und Immobilienverwaltungsgesellschaft
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EXPERTENBEITRÄGE 63
wechsels muss vertraglich geregelt werden, und zwar
sowohl für den Fall des Share- als auch des Asset-Deals.
In gleicher Weise können die Interessen des Eigentümers
berührt sein, wenn sich die Inhaberverhältnisse beim CM
ändern. Auch für diese Eventualität sollten Regelungen
im CM-Vertrag getroffen werden.
Bedarf die Abfassung der CM-Verträge in hohem Maß der
rechtlichen Beratung, so gilt dies erst recht im Konfliktfall.
Gerät die vertragliche Partnerschaft in Schieflage, kommt
für die eine wie die andere Partei eine Kündigung aus
wichtigem Grund in Betracht, da CM-Verträge in der Regel
während ihrer Festlaufzeit nicht ordentlich kündbar
sind. Da die jeweils andere Partei vermutlich den wichtigen
Kündigungsgrund bestreiten wird, ergeben sich
daraus höchst konfliktträchtige Situationen. Der CM wird
im Fall der außerordentlichen Kündigung seitens des
Auftraggebers seine Vergütungsansprüche sichern und
dementsprechend seine vertragliche Leistung weiter anbieten,
der Eigentümer wird bei Ausspruch einer fristlosen
Kündigung schnell ein neues Centermanagement implementieren
wollen. Diese Situationen können leicht zu
wechselseitigen einstweiligen Verfügungen und weiteren
Prozessen führen. Dem kann unter Kaufleuten nur durch
Abschluss einer Aufhebungsvereinbarung begegnet
werden, bei der beide Parteien zur Wahrung ihrer Rechte
sorgfältig rechtlich beraten sein sollten.
Foto: Studio_East – stock.adobe.com
Zur Person
Dr. Johannes Grooterhorst ist Of Counsel
im Düsseldorfer Büro von Eversheds
Sutherland und Gründungspartner der
Vorgängerkanzlei Grooterhorst & Partner.
Die bisherige Kanzlei Grooterhorst
& Partner ist seit dem 1. August 2017
im Düsseldorfer Standort von Eversheds
Sutherland aufgegangen.Johannes Grooterhorst
hat mehr als 30 Jahre Erfahrung
im Immobilienwirtschaftsrecht. Er
begleitet große Projektentwicklungen
insbesondere im Planungsrecht, berät in
großem Umfang bedeutende Bestandshalter,
Privatinvestoren, institutionelle
Investoren und Asset Manager insbesondere
bei Umstrukturierungen, in Fragen
des Planungsrechts, des gewerblichen
Mietrechts, der Gestaltung von Dienstleistungsverträgen
(Asset-, Facility- und
Centermanagement) und des privaten
Bau- und Architektenrechts.

64 EXPERTENBEITRÄGE
Dr. Claudia Weise
Management von
Quartieren und Centern –
Unterschiede und
Gemeinsamkeiten
Das Quartier hat als neue Form der Stadtentwicklung in den vergangenen Jahren immer mehr
an Bedeutung gewonnen. Fast schon als Modebegriff ist es keine fest definierte Größe, sondern
eher ein sozialer Raum, der kleiner ist als ein Stadtteil, aber vielfältigere Möglichkeiten
bietet als das Umfeld. Insofern sollte ein Quartier mit Mixed-Use-Immobilien im öffentlichen
Raum durchmischt sein. Es kann neben einer hohen Aufenthaltsqualität im Außen- und Innenbereich
über Arbeits-, Versorgungs- und Wohnmöglichkeiten verfügen, Freizeit- und Gastroangebote
ebenso wie zentrale Treffpunkte, lebendige Nachbarschaft und Events bieten. Auch
werden urbane Mobilitäts- und Nachhaltigkeitskonzepte immer wichtiger und bei Mietern und
Nutzern gemischte Quartiere immer beliebter.
Das klassische Shopping Center ist dagegen schon lange
bekannt. In den 1960er Jahren entstanden in Deutschland
die ersten Center als Vereinigung einer Vielzahl von
Einzelhandels-, Gastronomie- und Dienstleistungsbetrieben.
Bis heute werden diese mit ergänzenden Freizeitund
Sportmöglichkeiten als eigenständiger Betriebstyp
zentral geplant, errichtet und verwaltet, um Synergiepotenziale
zu erschließen. Aktuell werden in Deutschland
knapp 500 Shopping Center ab 10.000 m² Mindestmietfläche
betrieben. Allerdings unterliegt diese Branche einem
immer schnelleren Wandel: Der Retail-Bedarf geht
aus unterschiedlichen Gründen zurück, Anpassungen
der Konzepte mit zunehmendem Gastronomie- und Freizeitanteil
sind ebenso zu beobachten wie Umnutzungen
mit Wohn-, Büro- und Kulturanteil. Um Leerstandsflächen
zu vermeiden, werden inzwischen alle Möglichkeiten von
Flächenbelegungen diskutiert. Die Nutzung eines Centers
ist breiter gefächert und vielschichtiger geworden.
Wie werden diese gemanagt?
Das Quartiersmanagement braucht neben Verwaltungs-,
Marketing- und PR-Kenntnissen ein umfassendes Knowhow
für alle Mietbereiche (Wohnen, Büro, Handel, Gastronomie,
Dienstleistung, Hotel, Entertainment, Parkgarage,
außenliegende öffentliche und private Be-reiche), erhöhtes
technisches Verständnis für alle übergeordneten Anlagen
und die Stärke, alle Bereiche harmonisch miteinander zu
verknüpfen.
Ein Quartiersmanager ist quasi ein „Bürgermeister“, zuständig
für alle Außen- bzw. Allgemeinflächen, das Miteinander
aller Beteiligten und die Weiterentwicklung des
Quartiers. Die Häuser selbst werden von den einzelnen
Eigentümern gemanagt, die freiwillig Einblick in die Mietverhältnisse
geben können. Das Management darf in der
Regel aber eingreifen und Ersatzvornahmen bestimmen,
sollte das Allgemeininteresse des Quartiers gefährdet sein.

EXPERTENBEITRÄGE 65
Das Centermanagement muss neben kaufmännischem
und technischem Wissen einen großen Erfahrungsschatz
in den Bereichen Marketing und PR haben. Zusätzlich ist
Retail-Spezialwissen erforderlich, um Branchenmix, Flächengrößen,
Flächenproduktivität, Umsatzmieten und Ladenauftritt
beurteilen zu können. Das Center wird wie ein
einzelnes Gebäude mit Grundstück für einen Auftraggeber
gemanagt, und das Centermanagement fungiert dort als
„Hausherr“. Der Vorteil daran ist, dass das Management
die Mietverträge kennt und den Geschäftsverlauf intern als
eigene Aufgabe besser steuern kann, während das Quartiersmanagement
meistens von den verschiedenen Hauseigentümern
nicht eingeweiht ist, aber gleichzeitig engen
Kontakt zu den Mietern pflegt, um das Quartier insgesamt
zu fördern.
Was sind die Gemeinsamkeiten?
Was das Management von Quartieren und Centern gemeinsam
hat, ist das „Herzblut“ der zuständigen Teams,
die mit Engagement und Begeisterung für die Weiterentwicklung
einer klar definierten Immobilie bzw. eines Areals
sorgen.
Das Management ist in der Regel am Standort des Quartiers
bzw. Centers vor Ort aktiv, kennt dadurch die Objekte
sowie die Umgebung wesentlich besser und identifiziert
sich damit mehr als ein Property Manager im Zentralbüro
mit ca. zehn Immobilien im Management. Aber von den
Teams vor Ort wird auch mehr erwartet und sie werden
viel stärker am Gesamterfolg gemessen. Hohe Frequenzen,
Abwechslung, gelungene Events, ein positives
Image und schöne Presseartikel sind das Ziel, damit der
Vermietungsstand und die Einnahmen die Eigentümer zufriedenstellen.
Die Verantwortung für das kaufmännische
und technische Gesamtpaket ist ebenfalls hoch.
Daher gehört zum optimalen Management tatsächlich
Mut! Mut, neue Ideen auszuprobieren. Mut, die
Auftraggeber, Eigentümer und die öffentliche Hand
zu überzeugen. Mut, auch einmal unkonventionelle
Wege im Rahmen der Richtlinien zu gehen. Und
auch, Mut für Experimente zu haben.
Ein schönes Beispiel ist die Weihnachtszeit mit den bekannten
Events, Märkten und Beleuchtung. Das Überseequartier
Nord hatte in der HafenCity Hamburg über
viele Jahre eine Eislaufbahn mit Weihnachtslounge – ein
riesiger Erfolg in den tristen Wintermonaten. Doch dann
kamen das wichtige Thema Nachhaltigkeit mit den verschiedenen
Aspekten von ESG, das unruhige Jahr 2022
sowie der hohe Stromverbrauch. Daher plante das Quartiersmanagement
im Frühjahr, das bekannte Eventformat
massiv zu verändern. Es wurde eine auf das Überseequartier
angepasste Winterwonderland-Minigolfbahn für
alle Altersklassen realisiert, die unglaubliche Begeisterung
bei den Nutzern, Anwohnern, HafenCity-Fans und
der Presse hervorruft. Es wurde Holz genutzt und wiederverwendbare
Weihnachtswelten und Spielbahnen
aufgebaut, die lediglich etwas Licht in der Dunkelheit
brauchen, aber die Menschen zum Strahlen bringen.
In diesem Sinne stellt sich immer wieder heraus, dass
ein Management, egal ob für Center oder Quartiere, die
Aufgabe hat, mit Weitblick den Betrieb der Immobilien
und Grundstücke zukunftsfähig unter den jeweiligen
Rahmenbedingungen zu entwickeln. Nur ein gut funktionierendes,
engagiertes Management schafft durch die
unterschiedlichsten Maßnahmen die hohe Wertschätzung
von Nutzern, Kunden, Bewohnern und Besuchern,
was wiederum Begehrlichkeiten weckt, die meist zu einem
Mehrwert bei den Eigentümern führen.
Zur Person
Dr. Claudia Weise ist seit 2014 Head of
Quarter Management bei BNP Paribas
Real Estate. Damit gehört Quartiersmanagement
von der Entwicklung bis
zur Umsetzung und Betreuung zu ihren
Aufgaben, ebenso wie die Beratung
und Ausführung einzelner Leistungsphasen.
Dabei werden unterschiedlich
gemischt genutzte Areale mit öffentlichen
Flächen von Experten mit weitreichenden
Kenntnissen in der Organisation,
im Facility- und Property
Management, im Standortmarketing
und der Außenraumgestaltung bewirtschaftet.

66 ADVERTORIAL
MULTI GERMANY: Der Spezialist für ein
Multi Germany ist Teil der Multi Corporation, die
führende paneuropäische Dienstleistungsplattform
für ganzheitliches Immobilien Management.
Seit der Gründung im Jahr 1982 hat Multi über
200 Mixed-Use Projekte mit einer Gesamtfläche
von über 5 Millionen Quadratmetern und einem
Wert von fast 13 Milliarden Euro realisiert und
dafür über 200 Auszeichnungen erhalten.
Heute verwaltet das Unternehmen über 80
Immobilien in ganz Europa und begrüßt jährlich
über 400 Millionen Kunden, die in mehr als
6.000 Geschäften, Restaurants und Freizeiteinrichtungen
geschätzte 4 Milliarden Euro ausgeben.
Multi bietet ein umfassendes Spektrum an
Dienstleistungen, darunter aktives Center und
Property Management, Asset Management, Be-
RENOVIERTES SHOPPING CENTER „ALLEE“ IN BUDAPEST, VERWALTET VON MULTI CORPORATION

ADVERTORIAL 67
ganzheitliches Immobilien Management
ratung, Neupositionierung und Redevelopment,
Leasing, Marketing sowie Legal & Compliance.
Dank der fundierten Kenntnisse über den Einzelhandel,
Investitionen, Konsumenten und lokalen
Märkten sichert und steigert Multi die Werte
von Immobilien nachhaltig. Durch umfassende
Kompetenzen in finanziellen, kommerziellen und
technischen Bereichen gelingt es Multi kontinuierliche
Spitzenleistungen in Bezug auf Auslastungsquoten,
Nettomieteinnahmen und Innovation
zu erreichen. Multi verwaltet Immobilien in
13 Ländern: in den Niederlanden, wo das Unternehmen
seinen Hauptsitz hat, sowie in Belgien,
Deutschland, Ungarn, Italien, Lettland, Polen,
Portugal, der Slowakei, Spanien, der Schweiz,
der Türkei und der Ukraine.

68 EXPERTENBEITRÄGE
Klaus Striebich
Die gewachsene
Bedeutung der
Center-Mieter für den
nachhaltigen Erfolg
eines Einkaufszentrums
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Einkaufszentrums sind unbestritten Lage und Standort,
sozio-ökonomische Rahmenbedingungen sowie der Branchen- und Mietermix, also die offerierte
Angebotsstruktur, die idealerweise die aktuellen Bedürfnisse der Kunden (= Nachfrage)
trifft und bedient.
Unter Beachtung einer langfristigen Zeitachse ist der
Standort nach Festlegung und Etablierung nicht mehr
zu verändern. Eventuell lässt es sich ansatzweise an
den Rahmenbedingungen, wie Erschließung, Sichtbarkeit
und Erreichbarkeit, arbeiten. Die sozio-ökonomischen
Rahmenbedingungen (insbesondere Anzahl
Konsumenten und deren Einkommensstruktur) sind gegeben,
wenn auch konjunkturellen Veränderungen und
Schwankungen unterworfen. Es bleibt der Erfolgsfaktor
Branchen- und Mietermix, der zudem den Vorteil besitzt,
ihn auch selbst und aktiv bearbeiten zu können … oder
besser: bearbeiten zu „müssen“.
Damit ein guter Branchen- und Mietermix, der die Wünsche
und Bedürfnisse der Kunden erfüllt, entsteht, sollte
auf die passende Zahl von Anbietern in der richtigen
Größe und mit dem gefragten Sortiment geachtet werden.
Ist das eine Binsenweisheit oder zu allgemein gehalten?
Nein, denn hinterfragt man diese Anforderungen
bei einer geplanten Vermietung und findet die Eigenschaften
erfüllt, wird sich ein erfolgreicher, bedarfsgerechter
und langfristig erfolgreicher Mix einstellen.
Die gekonnte Befriedigung der Kunden-Bedürfnisse für
deren Vorratskammer (der Begriff der Systemrelevanz
verdeutlicht die Wichtigkeit) oder die „Seele“ sind Anlass
und Begründung für die Zusammensetzung.
Die Ziele sind:
1. eine nachfragegerechte Gestaltung der Sortimente
und Angebote (nach dem Prinzip: was will der Kunde,
wo und wie findet er dieses möglichst einfach
und bequem?)
2. die Schaffung von Themen- und Bedarfsbereichen
(z.B. sortiert nach Lebensmitteln oder Kurzfristbedarf,
Fashion und Lifestyle, Best Ager- oder Young
Fashion, Gastronomie und Entertainment etc.), um
Synergien unter den Betreibern herzustellen.
3. eine gezielte Frequenzsteuerung durch den Mix
in Form von Wegeführungen, Erschließung durch
Treppen oder Aufzüge oder die Platzierung entsprechender
Groß- und Ankermieter, wiederum zur
Optimierung von Synergieeffekten der Mieter untereinander.
4. eine permanente Betreuung all dieser Faktoren und
Mietpartner, eine ständige Analyse und Hinterfragung
etwaiger Maßnahmen und Entscheidungen.
Nichts ist beständiger als der Wandel oder „unverhofft
kommt oft“, was zu ständigen Anpassungen
und Veränderungen führen wird.

EXPERTENBEITRÄGE 69
Leisure und Entertainment aber auch neue Betriebsformate,
wie z.B. Pop-up-Stores, die ganz spezielle Services
und Produkte für nur sehr kurze Zeiträume anbieten,
und auch mehrere Absatzkanäle, die von ebendiesen
Betreibern zu bedienen sind. Zu guter Letzt gilt: Immer
zuerst die Analyse, dann das Konzept und danach die
Umsetzung der Vermietung … oder anders ausgedrückt:
Erst denken, dann (gemeinsam) handeln.
Das Optimalziel einer Vermietung ist erreicht, sofern die
richtige Branche (nachfragegerecht) an den richtigen
Mieter (angebotsgerecht), an der richtigen Stelle im Objekt,
mit der richtigen Fläche (bedarfsgerecht) zu den
richtigen Konditionen (wirtschaftlichkeitsorientiert) vermietet
wird.
Wieder eine Binsenwahrheit? Mitnichten, denn auch hier
gilt es diese Fragen unbedingt mit Ja zu beantworten,
um höchstmögliche Sicherheit und einen langfristigen
Erfolg zu gewährleisten. (P.S. sollte bei einer Nachfrage
ein Nein entstehen, empfehle ich ein Nachjustieren).
Nicht zu unterschätzen ist der Faktor Zeit. Während
der Laufzeit eines Mietverhältnisses werden sich
Nachfrage- und Angebotssituationen sehr schnell
ändern; darauf gilt es zu reagieren.
Standen Einzelhandelsmieter früher für die rein physische
Distribution von Waren oder Dienstleistungen an
einem Standort, so stehen heute daneben Angebote für
Zur Person
Klaus Striebich ist Experte für Retail und
Retail Real Estate mit internationalem
Ansatz. 2018 gründete er das Beratungsunternehmen
„RaRE Advise“ mit den
Schwerpunkten Beratung, Erfahrungsund
Wissensaustausch sowie Coaching.
Darüber hinaus hat er einige Mandate in
Beiräten und Aufsichtsräten.
In seiner 15-jährigen Tätigkeit als ECE-
Geschäftsführer Vermietung war er für
mehr als 200 Shopping Center in ganz Europa
mit mehr als 20.000 Mietern in 14
Ländern verantwortlich. Als Mitglied des
ICSC (International Council of Shopping
Centers) und des GCSP (German Council of
Shopping Places), wo er von 2006-2018
auch Vorstandsmitglied war, hatte er die
Möglichkeit, sich weltweit mit der Branche
zu vernetzen und erhielt Auszeichnungen
vom ICSC (2019) und der MAPIC (2017).
Durch die Apple Piazza Liberty wurde ein Platz im Zentrum von Mailand wieder mit Leben erfüllt.

70 EXPERTENBEITRÄGE
Jule Beck
Gute Weihnachtsdeko
steigert Footfall und
Umsatz!
Tolle Atmosphäre, super schön, wirklich nett? Da bleibt man länger, gibt mehr Geld aus, kommt
gern wieder und erzählt seinen Freunden davon. Eigentlich selbstverständlich. Wer will schon
Tristesse und Langeweile? So wie sich in einem Lokal jeder Euro auszahlt, der aus einem
schlichten Raum einen Lieblingsplatz macht, ist es auch bei Einkaufszentren. Das wissen natürlich
sowohl die Eigentümer als auch die Managementgesellschaften, und so werden derzeit
Land auf, Land ab die mitunter in die Jahre gekommenen Einkaufscenter aufgehübscht – neue
Lampen, schicke Sitzgruppen, schöne Toiletten, Farbe und Vieles mehr. Und es funktioniert,
die Menschen schätzen die neuen Möglichkeiten und fühlen sich wohl!
In der für den Handel wichtigsten Zeit des Jahres, der
Weihnachtszeit, lässt sich dieser Effekt noch mal bedeutend
steigern. Hier kommt die tiefe Sehnsucht der Menschen
nach Allem, was Weihnachten ausmacht, hinzu.
Wer zu Weihnachten sein Center zu einem magischen Ort
macht, einem Ort des Staunens, einem richtigen Weihnachtswunderland,
der kann sicher sein, die Menschen in
sein Center hinein zu ziehen und es zum Talk of the Town
in seiner Region zu machen.
Noch vor einigen Jahren haben einige Einkaufscenter
hier nur an ihr Jahresbudget gedacht. Heraus kamen
dann Leihdekorationen von örtlichen Dekorateuren, die
bestenfalls akzeptabel waren, aber nicht wirklich begeisterten.
First Christmas hat vor gut 20 Jahren begonnen,
die Finanzierung einer neuen Weihnachtsdekoration im
Wege des Leasings populär zu machen. Da eine gute
Weihnachtsdekoration ohne weiteres sechs Jahre oder
auch noch länger eingesetzt werden kann, liegt es nahe,
sie über einige Jahre zu finanzieren. Mit dem dadurch
möglichen Budget kann jedes Center eine Dekoration erwerben,
die es zur schönsten Weihnachtslocation seiner
Region macht. Inzwischen hat First Christmas weit über
1500 Weihnachtsdekorationen in mehr als 50 Ländern an
Einkaufszentren, Flughäfen, Einkaufsstraßen und ganze
Städte verkauft und sehr viele davon im Wege des Leasings
finanziert.
Eine herausragende Weihnachtsdekoration braucht ein
erstklassiges Design, Nichts aus dem Katalog oder dem
Regal. Wirklich gute Designer, die mit Leidenschaft für jedes
Einkaufscenter so lange an jedem Entwurf arbeiten,
bis es wirklich nichts mehr zu verbessern gibt. Heutzutage
gehören natürlich Fotopoints unbedingt dazu. Alles muss
möglichst instagrammable sein oder interaktiv, auch Charity
darf gern berücksichtigt werden. Und es bedarf natürlich
auch einer hervorragenden Qualität jedes einzelnen
Dekoobjekts, denn die Dekoration wird möglicherweise
zehn Jahre und länger eingesetzt. Es müssen alle Vorschriften,
insbesondere die für die Brandverhütung, eingehalten
werden. Da sind wirklich Fachleute gefragt.
Eine neue Weihnachtsdekoration für ein Einkaufszentrum
ist ein bedeutendes Projekt, das man nicht unterschätzen
darf. Bei einem größeren Center kann man für den selben
Preis auch ein Einfamilienhaus kaufen. Mit der Planung

EXPERTENBEITRÄGE 71
sollte man deshalb möglichst früh im Jahr der Anschaffung
beginnen, warum nicht gleich im Januar, da ist das Thema
Weihnachten noch Allen in guter Erinnerung. Man sollte einen
Wettbewerb ausschreiben und 3-4 Firmen der Branche
einladen, die nachweisbar bereits viele vergleichbare Projekte
erfolgreich ausgeführt haben. Wichtig sind ein schriftliches
Briefing und eine Besichtigung des Centers durch
alle Wettbewerbsteilnehmer, einzeln und in Begleitung der
Haustechnik. Möglichst bis Ende Mai sollte der Auftrag erteilt
werden, gleichzeitig die Finanzierung geklärt sein. Es
empfiehlt sich, den Lieferanten der Weihnachtsdekoration
im ersten Jahr mit dem Auf- und Abbau der Dekoration zu
beauftragen, dann haben Sie nur einen Partner. Und vergessen
Sie nicht: Ihre neue Weihnachtsdekoration ist natürlich
Teil Ihrer Marketingkampagne. Sie schaffen einen
Lieblingsplatz mit echten Emotionen, das geht online nicht!
Zur Person
Jule Beck ist seit 2006 Head of
Design bei First Christmas (Hamburg)
und schon 18 Jahre im Unternehmen.
Ihr Hochschulstudium
hat sie am Paul McCartney Liverpool
Institute for Performing Arts
2002 abgeschlossen.
Einzigartig und individuell – Weihnachten in der Ernst
August Galerie (Hannover) made by First Christmas.
Foto: First Christmas Foto: First Christmas
Ein Meer aus funkelnden Lichtern in der Mall of Switzerland (Ebikon, Schweiz) made by First Christmas.

72 ADVERTORIAL
CMDE CENTERMANAGER UND IMMOBILIEN GMBH
GENERALIST UND PLANUNGS-
SPEZIALIST IN EINEM
CMde übernimmt deutschlandweit das strategische
und operative Management von
Shopping Centern, Fachmarktzentren und
Mixed-Use-Immobilien. Dabei führt die unternehmensinterne
Architektur- und Projektmanagementabteilung
auch die komplette
Planung und Koordination von Bauprojekten
aus – und dies nicht nur in den durch CMde
betreuten Objekten. Kernkompetenzen dabei
sind Ausbaumaßnahmen im Zuge von Nachvermietungen,
Ladenstraßenmodernisierungen,
gastronomischer Bereiche und Parkhäuser.
Auch speziellen Herausforderungen
wie z.B. dem Ausbau einer Kita oder der
Verschönerung von Fußgängerzonen stellte
sich das Team der CMde bisher erfolgreich.
Die langjährige Erfahrung und das Know-how der über
50 Mitarbeiter und ausgesuchten externen Spezialisten
aus den Bereichen Architektur, Centermanagement, Propertymanagement
und Vermietung, machen das Unternehmen
zu einem vorausschauenden Generalisten und
differenzierten Spezialisten in einem.
LADENSTRASSEN UND FUSSGÄNGER-
ZONEN – IDENTITÄT UND LOKALITÄT
Die öffentlichen Bereiche von Handelsimmobilien, ob innen
oder außen, tragen bedeutend zu ihrer Aufenthaltsqualität
und Attraktivität bei. Jüngst beendete die Architektur- und
Planungsabteilung der CMde die Modernisierungsarbeiten
an der Außenfassade und in der Fußgängerzone der
RÜGENGALERIE in Sassnitz. Im Zuge der Renovierung
erhielt die Fassade einen neuen Anstrich, ist mit maritimen
Motiven aufgewertet worden. Zugleich erhielt das
Einkaufszentrum ein neues Logo. Aus den Verweilzonen
wurde ein Treffpunkt für jung und alt, mit deutlich mehr
Sitzgelegenheiten. „Mit unseren kontinuierlichen Modernisierungsmaßnahmen
leistet unser Geschäftsbereich
einen wichtigen Beitrag, um unsere aktuellen Mieter zu
halten und weitere potenzielle Partner für den Standort
RÜGENGALERIE in Sassnitz
gewinnen. Der Abschluss von neuen Mietverträgen und
die aktuellen Verhandlungen bestätigen dies“, so Petra
Gradelewski, Leiterin des Geschäftsbereichs Architektur
und Projektmanagement der CMde.
GENUSS MIT HOHER
AUFENTHALTSQUALITÄT
Wo vor Jahren noch die Gastronomie in Einkaufszentren
circa 5% der Gesamtmietfläche ausmachte, sind
wir heutzutage bereits bei 10–15%, Tendenz steigend.
Immer mehr Markthallen ziehen in die deutschen Shopping-Center
und vertreiben die ehemaligen Food Courts.
Im Halleschen Einkaufspark, kurz HEP, ist die CMde einem
ähnlichen Trend gefolgt, allerdings wurde hier der
Food-Court im Inneren des Einkaufszentrums aufgelöst,
Gastronomie im Halleschen Einkaufspark
© CMde
© CMde

ADVERTORIAL 73
© CMde
Eindrucksvolles Beispiel für erfolgreiches Refurbishment durch CMde: der Hallesche Einkaufspark
um bewehrte und neue Gastromieter an die Südseite
des Objektes zu platzieren, wo im Frühjahr 2023 außenliegende
Sitzbereiche für eine noch höhere Aufenthaltsqualität
hinzukommen.
RE-POSITIONING, RE-TENANTING,
RE-FURBISHING
Der HEP ist gleichzeitig ein Beispiel für die verzahnte
Arbeitsweise der CMde. Die im Jahr 2020 gestartete
Neupositionierung des Objektes ging nahtlos in die Neuvermietung
und Modernisierung über. So konnten über
24.000 qm in erschwerten Zeiten neu vermietet werden.
Bei diesem umfassenden Vermietungsprogramm erfolgt
eine enge Zusammenarbeit mit der Architekturabteilung,
die sich um die Vermietungspläne, Bau-/Leistungsbeschreibungen,
Kostenschätzungen, Bauanträge, Vergaben
und Bauleitung kümmert. Zusammen mit den von der
Architekturabteilung geplanten und umgesetzten Modernisierungsmaßnahmen
in der Ladenstraße und Tiefgarage,
wurde der HEP vom Team der CMde neu gedacht
und mit der nachfolgenden Umsetzung wieder auf Erfolgskurs
gebracht.
Neben den Refurbishments von Handelsimmobilien
zeichnet sich die CMde ebenfalls durch Projekte im Bereich
Büroimmobilien, Hotels und weiteren Sondernutzungskonzepten
aus. Die vielen Jahrzehnte Know-how,
die das Team der CMde vereint, verhelfen zur Fähigkeit
der Agilität. Frank Röhlings, Geschäftsführer der CMde,
erklärt: „Agilität beutet für uns nichts anderes als permanente,
vorausschauende Anpassung der individuellen
Standorte an die wechselnden Marktbedingungen – und
das jeden Tag aufs Neue.“
© opeldusfotografie (2)
CMde
Die CMde CENTERMANAGER und IMMOBILIEN GmbH
gehört zur HONESTIS AG, welche Beteiligungen an Immobilien-
und Hotelbetriebsgesellschaften (z.B. Dorint)
hält.
Petra Gradelewski
Bereichsleiterin
Architektur &
Projektmanagement
Frank Röhlings
Geschäftsführender
Gesellschafter

74 EXPERTENBEITRÄGE
Brigitte Schmitt
Centermanagement
gestern und heute
Centermanager oder Centermanagerin zu sein, ist einer der spannendsten Berufe, die es
überhaupt gibt! In den 90er Jahren und Anfang der 2000er bestanden Hauptaufgaben darin,
Event- und Marketingaktionen zu entwickeln und durchzuführen. Das Bild des „Kümmerers“
prägte diese Tätigkeit sehr, sehr lange. Die Eröffnung außergewöhnlicher Events waren echte
Highlights. Lange in Erinnerung geblieben sind bei mir und zahlreichen Besuchern und Mietern:
die Eröffnung der Aktion „Abenteuer Weltraum“ (bei der ich einen original Weltraumanzug
tragen durfte), die Mitfahrt in 25 Metern Höhe bei der Artistenfamilie Traber, der erstmalige
Besuch eines Amazonas-Indianers und des damaligen brasilianischen Botschafters, der voller
Stolz die Aktion mit eröffnete.
Oft nahmen Besucher lange Anfahrtswege in Kauf –
Schlangen bei den Einfahrten in Parkhäuser waren keine
Seltenheit. Aber auch über den Wettbewerb, das Einzugsgebiet,
Kaufkraft, Zentralität, Mieten und Umsätze
musste man auf dem Laufenden sein und diese kennen.
Ergebnisse der Kundenbefragungen und Frequenzen
sind und waren ebenso wichtig als Gradmesser für das
Center, dessen Image, Performance und Ausrichtung.
Besonders gefordert wurde das Centermanagement bei
der Einbindung der Menschen aus dem Einzugsgebiet.
Events und Aktionen, zu denen örtliche Vereine, Schulen
und Kindergärten eingeladen wurden, standen dabei im
Fokus.
Dies alles geht nicht ohne Mietpartner – hier kommt die
sehr wichtige Rolle des örtlichen Centermanagements
zum Tragen, denn permanenter Kontakt zu den Mietern
ist ein wichtiger Baustein, um die aktuellsten Entwicklungen,
Trends und Zukunftsaussichten im Einzelhandel zu
verstehen. So waren die täglichen Rundgänge vor allem
zu den Öffnungszeiten und Schließzeiten ein wichtiger
Bestandteil des Tagesablaufs. Längere Öffnungszeiten
waren sehr lange eines der wichtigsten Themen – um den
Besuchern und Kunden die Möglichkeit zu bieten einzukaufen,
wenn es am besten für sie passt, am bequemsten
ist, und Familie und/oder Freunde gemeinsam Zeit haben.
Trends, Einkaufsverhalten und -Präferenzen, Digitalisierung
und nicht zuletzt die Corona-Pandemie haben für
massive Änderungen und zur Verstärkung bereits vorhandener
Effekte geführt und den Online-Handel weiterhin
verstärkt, gleichzeitig aber auch andere Themen in den
Fokus gerückt.
Die daraus resultierenden Herausforderungen, vor allem
für Eigentümer von Shopping Center, sind vielfältig und
damit auch die Anforderungen an das Centermanagement.
Kunden und Besucher erwarten von einen Besuch
im Center, dass dieser so einfach wie möglich gestaltet ist
und den Anforderungen der Digitalisierung gerecht wird.
Ob Apps, Virtual oder Augmented Reality sind dazu da,

EXPERTENBEITRÄGE 75
um besser auf die Bedürfnisse und Wünsche der Besucher
einzugehen und aus dem Center eine Destination
machen. Beim Besuch dieser „Destination“ kann es sich
nicht mehr nur um einkaufen drehen, es kommen „leben“,
„arbeiten“, „essen“ und „Entertainment“ dazu.
WELCHES SIND NUN DIE ANFORDERUNGEN VON
EIGENTÜMER-SEITE AN DAS CENTERMANAGE-
MENT HEUTE?
Team vor Ort das Asset am besten kennt und damit bei
der Umsetzung der oben genannten Themen am besten
unterstützen kann.
Das Centermanagement bzw. Quartiersmanagement
bleibt sicher auch in Zukunft eine der spannendsten und
vielfältigsten Aufgaben.
Um die Center anzupassen und in Destination umzuwandeln
um Erwartungen von Besuchern und Kunden zu erfüllen,
sind von Eigentümerseite Investments notwendig,
daher kommt dem Centermanagement hier eine besondere
Bedeutung zu, was vor allem die Ausrichtung des
Centers für die Zukunft betrifft.
Zu den wichtigen Aufgaben des Centermanagement-
Teams gehört – nach wie vor – die enge Kooperation und
der Kontakt zu den Mietern – denn dies wirkt sich unmittelbar
auf die Mieterzufriedenheit aus und damit auf die
Bereitschaft Verträge zu verlängern.
Im weiteren Fokus ist die Digitalisierung: um operative
Prozesse zu beschleunigen und damit Aufgaben,
Anfragen, technisches Management, Daten, usw. in
real-time abzubilden. Die Anforderungen flexibler Flächeneinheiten
von Retailer Seite sind gestiegen, um
so auf die sich schnell ändernden Kundenbedürfnisse
und -Erwartungen zu reagieren. „Click & Meet“ oder
„Click & Collect“ haben Auswirkungen auf Lauf- und
Fahrtwege und fordern eine Umgestaltung zu der
Funktionsweise und bisheriger Ausrichtung.
Dieser gesamte Strauß an Anforderungen, um es Besucherinnen
und Besuchern einfacher zu machen und die
Erfahrung zu bieten, die dieser erwartet, sind Aufgabe
des Centermanagements. Hinzu kommen die Anforderungen
des ESG (Environmental Social Governance) als
Teil der Corporate Social Responsibility als Beitrag zur
Nachhaltigkeit. Dieser Beitrag geht über die gesetzlichen
Anforderungen hinaus und betrifft die Bereiche Umwelt,
Soziales und Unternehmensführung. Mit einem stets zunehmenden
Bewusstsein für Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit,
ist es für Investoren immens wichtig, mit Partnern
zusammenzuarbeiten, die diese Werte vertreten und
bei der Umsetzung in den von ihnen gemanagten Assets
zu unterstützen. Hier kommt vor allem dem örtlichen Centermanagement-Team
eine bedeutende Rolle zu, da das
Zur Person
Britgitte Schmitt ist Head of Mall Division,
AROUNDTOWN Commercial Properties
/ CMLB Management GmbH. Sie
ist eine Immobilienexpertin mit Spezialisierung
auf Asset-, Einzelhandelsund
Shopping-Center-Management.
Sie deckt den gesamten Lebenszyklus
des Asset Managements ab, von der
Standortbewertung, Entwicklung, Vermietung
bis hin zur Sanierung, Neupositionierung
und Eröffnung.

76 ADVERTORIAL
ERFOLGREICHES
CENTERMANAGEMENT
Die HBB Hanseatische Betreuungs- und
Beteiligungsgesellschaft mbH
mit Sitz in Hamburg ist ein inhabergeführtes
Unternehmen und seit über 50 Jahren
erfolgreich als Projektentwickler, Bauträger
und Betreiber von Immobilien tätig.
Die HBB plant, projektiert und koordiniert
die Erstellung von Einzelhandelsflächen,
Einkaufszentren und Umstrukturierungen.
Das Management der Objekte wird dabei
von der HBB Centermanagement
GmbH & Co. KG übernommen.
Heutige Einzelhandelsmärkte werden
immer dynamischer, die Kunden immer
anspruchsvoller und erlebnisorientierter.
Gleichzeitig entwickeln sich mit dem
E-Commerce auch alternative Vertriebskanäle
immer weiter. Um diese Herausforderungen
zu meistern und Einkaufszentren
langfristig und erfolgreich zu
betreiben, braucht es viel Erfahrung, Kreativität
und Offenheit. Das HBB Centermanagement
versteht dabei jedes Objekt
als einzigartige Chance. Das gilt sowohl
für unsere eigenen Objekte, als auch für
die Drittmandate im Management.
Das selbst erarbeitete Know-how ist die
Grundlage für unseren kontinuierlichen
geschäftlichen Erfolg – gerade in den sich
schnell entwickelnden Märkten dieser Zeit.
Unsere Strategie:
Wir steuern Erfolge
Bei allen Unterschieden zwischen einzelnen
Projekten bleibt das Ziel unserer
Centermanagement Teams stets gleich:
Wir wollen die von uns betreuten Einkaufszentren
als Nr. 1 im relevanten Marktgebiet
etablieren!
Vermietungsmanagement
In Zeiten des wachsenden Onlinehandels
und sich verändernden Kundenansprüchen
ist es immer wichtiger, neue
und innovative Konzepte für die Center
zu gewinnen bzw. diese zusammen mit
potenziellen Mietern zu entwickeln. Darüber
hinaus gibt es immer wieder internationale
Betreiber in unseren Centern, die
erstmalig ihre Konzepte in Deutschland
umsetzen.
Im Gastronomiebereich sind wir sowohl
mit sämtlichen filialisierenden Konzepten,
als auch mit regionalen Anbietern stets im
Austausch zu unseren Projekten. Einige
Konzepte konnten sich mit ihrer ersten
Filiale erfolgreich in von uns betreuten
Centern etablieren und expandieren nun
auch an andere Standorte.
Durch jahrelangen und intensiven Kontakt
mit diversen Mietern haben wir ein großes
Netzwerk aufgebaut, welches wir nutzen,
um das Beste aus Ihrer Immobilie zu
holen!
Unsere Vermietungskompetenz,
beinhaltet weitere Nutzungen, wie z.B.
Hotel, Fitness, Coworking, städtische
Nutzungen, Ärzte und sonstige
Büromieter.
Unser Mehrwert: Einkaufszentren als
Erlebnisräume
Unser gesamtes Team setzt sich mit
Leidenschaft, Sachkunde und Kreativität
dafür ein, dass aus einem Shopping
Place eine Erlebniswelt mit hoher
Aufenthaltsqualität wird.

Gestatten!
City Immobilien Verwaltung
Wir betreuen über 400.000 qm Einzelhandelsflächen
an mehr als 30 Standorten im gesamten
Bundesgebiet.
Als Eigentümer und Miteigentümer von Handels-
Immobilien bedeutet für uns die Verwaltung mehr
als Center-, Property- und Facility-Management:
In strategischen Teams entwickeln wir innovative
Vermietungs- und bauliche Planungskonzepte,
schaffen reibungslose Inbetriebnahmen, gewähr-
leisten vollständige Vermietungen und fördern
Wachstum durch integriertes Marketing. So haben
wir inzwischen eine Vermietungsquote in unserem
Immobilien-Pool von mehr als 99% erreicht.
Möchten Sie unser Team verstärken? Wir sind
immer auf der Suche nach jungen Talenten und
gestandenen Profis in allen Bereichen der Immobilienverwaltung.
www.city-immobilien-verwaltung.de

78 EXPERTENBEITRÄGE
Jutta Heusel
Fachkräftemangel auch
im Centermanagement?
Das Wort Fachkräftemangel ist in aller Munde und betrifft alle Branchen; die Frage ist eher,
wie stark die jeweilige Branche davon betroffen ist. Den Retail-Sektor hat es jedenfalls deutlich
erfasst. Aufgrund des steigenden E-Commerces ist der stationäre Handel bereits seit
Jahren in einer schwierigen Marktsituation. Ihn hat es entsprechend hart erwischt, weshalb
es sehr schwierig ist, gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen. Andere Assetklassen
sind es, die seit langem boomen und darum die Top-Leute für sich gewinnen konnten.
Insbesondere die Shopping Center sind durch diverse
Entwicklungen, Veränderungen, Erweiterungen, Neupositionierungen,
etc. gegangen und mit diesen auch immer
das entsprechende Personal.
So war ursprünglich pro Einkaufszentrum (und damit
der entsprechenden Center-Werbegemeinschaft) ein
Centermanager mit seinem Team verantwortlich. Aus
Kostengründen wurde erst das Team geschrumpft
und aus Effizienzgründen die zu betreuende Gemeinschaftsfläche
bis hin zu der heutigen Entwicklung, bei
der ein Centermanager für mehrere Center gleichzeitig
verantwortlich ist.
In einer grundsätzlich guten Marktlage gibt es große,
erfolgreiche Center, die an frequentierten Standorten
liegen und kleinere Center, die mehr auf lokale Gegebenheiten
und deren Player zugeschnitten sind. Die
Schwierigkeit dieser Aufgabe, mehrerer Center parallel
zu betreuen, zeigt sich in der aktuellen Marktlage.
Insbesondere kleinere Center benötigen aktuell viel Aufmerksamkeit
und ein hohes Maß an Zeit und Kreativität,
um Verträge abzuwickeln, Insolvenzen umzusetzen und
Flächen anders zu gestalten sowie entsprechend neue
Mieter zu finden.
Dies ist die fachliche Seite. Die personelle Seite ist,
entsprechendes Personal für die Aufgabe eines Centermanagers
zu finden. Im Fokus stehen Manager mit
Erfahrung, die jedoch am Markt kaum verfügbar sind.
Der Fachkräftemangel schlägt hier stark zu Buche. In
der Vergangenheit wurden wenig neue Positionen ausgeschrieben,
so dass es zu wenige gibt und die erfahrenen
meistens wertgeschätzt und zufrieden sind. Das
Nachsehen haben die kleineren Center, weil sie zum
einen weniger attraktive und große Mieter besitzen und
zum anderen an weniger frequentierten Standorten gelegen
sind. Schwierige Center möchte auch niemand
betreuen, da es eine wenig erfolgsversprechende Aufgabe
ist, hier Veränderungen zu bewirken.
Wenn sich in der Vergangenheit ein Centermanager
primär über die Größe, den Bekanntheitsgrad und damit
auch den Standort seines Centers definieren (und
auch daran seine Erfahrung) ablesen ließ, haben wir
aktuell neue Herausforderungen. Da es in letzter Zeit

EXPERTENBEITRÄGE 79
eher junge, unerfahrene Centermanager gab, haben die
bis heute keine Krisenerfahrungen machen können und
sind es nicht gewohnt, neue Wege zu gehen.
Momentan gestalten sich Standorte sehr unterschiedlich
und driften mehr auseinander, als dies in der Vergangenheit
der Fall war. Große, gut funktionierende Center,
die für den Centermanager bzw. die Centermanagerin
von Mieterseite über die Zentrale gesteuert werden,
stehen kleinen, sehr regionalen Centern gegenüber,
die über lokale Player funktionieren und hier auch ihre
Schwierigkeiten aufweisen. Hier muss individuell gehandelt
werden. Es hilft, ein gutes und vertrautes Verhältnis
zu den Mietern zu haben, um mit ihnen gemeinsam
Lösungskonzepte und veränderte Flächennutzungen zu
überdenken. So können insgesamt wieder attraktive und
funktionierende Center geführt werden.
Vielleicht zwingt auch der Fachkräftemangel die Center
dazu, nicht lediglich neue Konzepte in der Vermietung
und dem Flächenmanagement anzugehen, sondern
auch auf pragmatische Lösungen und Flexibilität in der
Besetzung des Centermanagements einzugehen. Wenn
den Managerinnen und Managern mehr Wertschätzung
entgegengebracht werden würde und sie wieder die
Kümmerer und Macher des Centers wären, würde die
Position wieder gestärkt und attraktiver im Markt gesehen
werden.
Klar: Der Fachkräftemangel ist nicht zu leugnen, aber
Kreativität und Flexibilität in jeder Hinsicht können Abhilfe
schaffen, damit neue Konzepte anders gedacht zum
Tragen kommen und schwierige Standorte an Attraktivität
gewinnen können.
Wenn in der Vergangenheit Effizienz und maximale
Flächenausnutzung im Vordergrund standen, so sind
momentan individuelle Lösungsansätze gefragt. Hier
werden die Centermanagerinnen und -manager wieder
mehr in ihre eigentliche Management-Rolle genommen,
weil sie nicht mehr lediglich die Verwalter
der Standorte und Organisatoren der Werbegemeinschaften
von Centern sind, sondern mit Kreativität
und Empathie auf Mieterinnen und Mieter zugehen
und diese mit ins Boot holen müssen, um insgesamt
ein erfolgreiches Konzept in Centern und auch im
Quartier zu entwickeln. Der Fachkräftemangel und
die fehlende Krisenerfahrung führen dazu, dass wieder
auf Seniorität geachtet wird, auf die man in vielen
Centern in den letzten Jahren aus Effizienzgründen
verzichtet hat. Erfahrung wollte und konnte man sich
häufig nicht leisten.
Die Schwierigkeit besteht primär darin, dass viele Centermanagerinnen
und -manager gar nicht mit einer
Krisensituation vertraut sind. Auch wenn der Online-
Handel schon lange boomt und den stationären Handel
zurückdrängt, sind Insolvenzen in starkem Ausmaß
zum Glück erst seit kurzem zu sehen. Hier gemeinsam
mit dem bestehenden Mieter die Insolvenz umzusetzen,
offen für pragmatische und neue Wege zu sein, ist für
viele CM-Kräfte Neuland und eher frustrierend. Hier wird
wieder mehr nach Seniorität gefragt, weil die Erfahrung
auch Nervenstärke mitbringt und das Bewusstsein, dass
auch in schwierigen Zeiten mit Pragmatismus und Empathie
Lösungen gefunden werden.
Zur Person
Jutta Heusel ist seit über 20 Jahren
als selbständige Personalberaterin bei
Kollmannsperger Executive Search
im Immobilienbereich tätig. Sie leitet
von München aus ein Büro mit kleinem
Team in Frankfurt. Die Hamburgerin,
die in NRW und Hessen aufgewachsen
ist, betreut die unterschiedlichsten
Positionen im Immobilienbereich auf
allen Levels und in allen Asset Klassen.
Sie ist bundesweit tätig. Ihre Investoren
sind verstärkt institutionelle
Investoren und Projektentwicklungsgesellschaften.
Im Jahr 2000 stieg
sie bei ihrer Mutter, Rose-Marie Kollmannsperger
in die Personalberatung
Kollmannsperger Executive Search
mit ein und ist dort seitdem geschäftsführende
Gesellschafterin, seit 2019
alleinige Gesellschafterin.

80 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS

DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS 81

82 DIE ENTWICKLUNG DES CENTERMANAGEMENTS

Gestatten!
City Immobilien Verwaltung

84 CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS
APLEONA Real Estate:
Trendgerechte Centerkonzepte
Apleona Real Estate ist ein führender Full-Service-Management-Dienstleister für Immobilien aller Nutzungsarten.
Mit der langjährigen Management-Erfahrung von Mixed-Used-Immobilien liegt Apleona schon lange
im Trend. Denn auch in Zukunft werden Menschen in den Städten arbeiten, wohnen und leben. Misch-Nutzung
von Immobilien entspricht der aktuellen Stadtentwicklung.
Center im Management: 33
Mietfläche: 631.067 m 2
Mietpartner: ca. 330
Leistungen: Property-, Center-, Lease- und
Assetmanagement
Adresse: Apleona Real Estate GmbH,
An d. Gehespitz 50, 63263 Neu-Isenburg
Website: www.apleona.com
Kontakt: Franka Jung-Larsen,
Tel.: +49 1525 487 3614
Foto: Apleona Real Estate
Die Neumarkt Galerie in Köln ist eines der von
APLEONA gemanagten Einkaufszentren.
B&L Real Estate GmbH:
Center und Quartier vernetzen
Die B&L Gruppe betreibt seit rund 30 Jahren nicht allein die Projektentwicklung von Shopping Centern, sondern
auch deren professionelles Management. Den Eigentümern stellt sie die maßgeschneiderte Expertise als
Dienstleistung zur Verfügung. Dabei setzt die B&L Gruppe auf einen ganzheitlichen Ansatz, der das Center/
CityQuartier mit dem umgebenden Umfeld der Innenstadt perfekt vernetzt.
Center im Management: 3
Mietfläche: ca. 50.000 m²
Mietpartner: ca. 100
Leistungen: Centermanagement, kaufmännisches
und technisches Property Management.
Adresse: B&L Real Estate GmbH,
Große Elbstraße 47,
22767 Hamburg
Website: www.bl-gruppe.de
Kontakt: cm@bl-gruppe.de
Tel.: +49 40 37 660-248
Foto:B&L-Gruppe
Zu den Top-Einkaufsdestination der von B&L gemanagten Objekte
gehört auch das CityQuartier FÜNF HÖFE in München.

CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS 85
BCM Center Management GmbH:
Die Blickrichtung macht den Unterschied
Die BCM Center Management GmbH ist nicht nur auf das Management und die Entwicklung von Einkaufszentren,
sondern insbesondere auch auf gemischt genutzte Immobilien spezialisiert. Dabei liegt der Fokus stets
auf einer aktiven Integration in das vorhandene Umfeld und die Schaffung lebendiger Quartiere, in einem
partnerschaftlichen Dialog gegenüber Mietern, Nachbarn sowie Kommunen aus dem Fokus des Eigentümers.
Foto:BCM
Center im Management: 7
Mietfläche: ca. 85.000 m 2
Mietpartner: ca. 340
Leistungen: Centermanagement und
Vermietungsmanagement
Adresse: BCM Center Management GmbH,
Oderfelder Straße 23,
20149 Hamburg
Website: www.bcm-centermanagement.de
Kontakt: info@bcm-centermanagement.de
Tel.: +49 40 460 631-0
Referenzobjekt aus dem eigenen Bestand ist die im Jahr 2011
eröffnete Marktplatz Galerie Hamburg.
CBRE Center-Management:
„Alle Services aus einer Hand“
Mit ihrem Shopping-Center-Management will CBRE durch eine kontinuierliche Attraktivitätssteigerung sowie
durch eine stetige Optimierung von Flächen, Branchen- und Handelskonzepten für wirtschaftliche Erfolge
sorgen. Ihren Kunden bietet CBRE neben einem kompletten Standard-Center-Management, das gesamte
kaufmännische Centermanagement aus einer Hand.
Foto:CBRE
Center im Management: 3
Mietfläche: ca. 48.870 m 2
Mietpartner: ca. 80
Leistungen: Optimierung von Flächen,
Branchen und Handelskonzepten; Property
Management, Facility Management, Vermietung,
Reporting, Öffentlichkeitsarbeit
Adresse: CBRE GmbH, Königsallee 61,
40215 Düsseldorf
Website: www.cbre.de
Kontakt: Frank Emmerich,
frank.emmerich@cbre.com,
+49 211 86066144
Das Einkaufszentrum „sevens – home of SATURN“ in
Düsseldorf befindet sich im Management von CBRE.

86 CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS
CENTIM Centermanagement- und Immobilienverwaltungsgesellschaft mbH:
Auftraggeber schätzen unsere Kompetenz
CENTIM hat sich als unabhängiger Immobilienmanager besonders auf Einzelhandelsobjekte außerhalb der
1-A Standorte spezialisiert. Die Entwicklung und Verschmelzung mit dem regionalen Umfeld, die Einbeziehung
des lokalen und regionalen Handels machen jedes Objekt einzigartig. In Zusammenarbeit mit nationalen
und internationalen Handelsketten sind die von uns gemanagten Immobilien ein Garant für den Erfolg.
Objektet: 11 in 5 Bundesländern
Mietfläche: ca. 114.000 m 2
Mietpartner: ca. 120
Leistungen: Centermanagement, techn. Gebäudemanagement,
kaufm. Property Management,
Vermietung, Revitalisierung
Adresse: CENTIM Centermanagement- und
Immobilienverwaltungsgesellschaft mbH,
Taubertstraße 9,14193 Berlin
Website: www.centim.de
Kontakt: info@centim.de
Tel.: +49 30 82990336
Foto: CENTIM
Das Spitzkrug Multi Center in Frankfurt an der Oder gehört zu den
von Centim gemanagten Objekten.
CEV Handelsimmobilien GmbH:
Standortgenau, effizient und nachhaltig!
CEV ist ein Vollspektrum- Immobiliendienstleister. Mit ihrem ganzheitlichen Ansatz kann die CEV Handelsimmobilien
GmbH ihren Kunden umfassende Serviceleistungen aus einer Hand bieten. Seit mehr als 25 Jahren
betreut CEV Fachmarktzentren und Shopping Center für Investoren und Eigentümer sowie zahlreiche
Objekte des EDEKA-Verbundes.
Center im Management: 21
Mietfläche: 390.500 m 2
Mietpartner: 350
Leistungen: Vermietung, technisches & kaufmännisches
Property Management in Verbindung
mit Centermanagement.
Adresse: CEV Handelsimmobilien GmbH,
New York Ring 6, 22297 Hamburg
Website: www.cev.de
Kontakt: Christian Albrecht
info@cev.de
Tel.: +49 40 - 6377 5338
Foto: CEV
Der Saalemarkt in Saalfeld gehört zu den von CEV gemanagten
Einkaufszentren.

CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS 87
CIV City-Immobilien Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. Betreuungs KG:
Innovatives Management mit Präzision
Durch stringente Planungs- und Entwicklungskonzepte, die auf Trend-, Markt- und Unternehmensanalysen
basieren, kann die CIV starke Kundenfrequenzen, hohe Handelsumsätze, nahezu vollständige Vermietung,
konstante und wertgesicherte Mieteinnahmen erzielen. Die CIV kümmert sich dabei um die technische Funktionsfähigkeit
des Objektes genauso wie um seine Integration ins lokale und regionale Umfeld.
Foto: CIV
Center im Management: 18
Mietfläche: rd. 285.000 m 2
Mietpartner: ca. 350
Leistungen: Centermanagement, Optimierung
von Flächen, Branchen und Handelskonzepten;
Vermietung, Öffentlichkeitsarbeit, Veranstaltungsplanung
und -durchführung
Adresse: CITY IMMOBILIEN VERWALTUNGS
GmbH & Co. Betreuungs-KG,
Immermannstraße 12, 40210 Düsseldorf
Website: www.city-immobilien-verwaltung.de
Kontakt: mail@civcom.de
Tel.: +49 211/ 9354 0
Die Schloss Arkaden in Heidenheim gehören zu den von der CIV
gemanagten Einkaufszentren.
CM-Immobilienmanagement:
Nachhaltig erfolgreiche Standorte entwickeln
Die Mission von CM-Immobilienmanagement ist das Entwickeln von erfolgreichen Standorten, die Investoren
überzeugen und Kunden einen außergewöhnlichen Aufenthalt bieten. Die detailgenaue Analyse des
Marktumfeldes sowie die Konzeptoptimierung sind die Grundlage, um eine erfolgreiche 360° Off- und Online
Strategie zu erarbeiten.
Foto: CMI
Center im Management: 7
Mietfläche: ca. 198.780 m 2
Mietpartner: ca. 240
Leistungen: Centermanagement,
Vermietungsmanagement,Facility Management,
Property Management, Restrukturierungen, Konzeptionierungen
Adresse: CM Immobilienmanagement GmbH,
Friedrich-Ebert-Straße 134, 42117 Wuppertal
Website: www.cm-immo.eu/
Kontakt: info@cm-immo.eu
Tel.: +49 202 261 598 40
Die CMI verfolgt das Ziel, als CO 2
neutrales Unternehmen zu
agieren.

88 ADVERTORIAL
MANAGEMENT
AUS LEIDENSCHAFT
VÖLKEL Real Estate schafft Mehrwert für Ihre Immobilie
Dirk Völkel
Die Branche steht durch Pandemie und Krisen globalen Ausmaßes,
Verunsicherung, Zukunftssorgen und Tendenzen zur
gesellschaftlichen Spaltung vor besonderen Herausforderungen.
Dabei ist das Wachstum des Online-Handels selbst bei
verringerter Dynamik noch nicht vollständig mit passenden
Antworten und Angeboten verdaut. Wer ist heute und morgen
meine Kundenzielgruppe? Wie kann ich ein passendes, aber
auch inspirierendes Angebot kuratieren, das nicht langweilig
ist und wie kann ich meine Kunden kommunikativ erreichen?
Wer für seine Investments auf diese Fragen Antworten sucht,
findet bei uns individuelle, auf die Immobilie zugeschnittene,
verlässliche Antworten. Wir analysieren, beraten, liefern Lösungen
und setzen sie um.
Centermanagement
Eine professionelle Steuerung aller Prozesse durch ein gut eingespieltes
Team von Spezialisten vor Ort war schon immer unsere Maxime für die
umfassende Betreuung von Einkaufszentren. Die zurückliegenden und
vor uns liegenden Herausforderungen haben aufgezeigt, dass das nach
wie vor der richtige Weg ist. Unsere Center Manager sind kompetente
Ansprechpartner für Mieter und Investoren und werden bei Ihrer Arbeit
durch regional verortete Leasing Manager und Technische Property Manager
mit einer zentralen Steuerung unterstützt.
Mario Zanolli
Die Fokussierung
auf eine mit den
Investoren abgestimmte
Positionierung
ist unsere
Guideline im
Centermanagement.
In unseren Niederlassungen erfolgt zudem eine auf das jeweilige Objekt
optimal abgestimmte Begleitung durch das kaufmännische Property Management.
Diese Kombination der zentralen wie dezentralen Strukturen
ermöglicht eine effiziente und bestmögliche Performance der Objekte.
Die Fokussierung auf eine mit den Investoren abgestimmte Positionierung
steht bei allen Entscheidungen an erster Stelle und ist unsere Guideline
im Centermanagement. Unseren Kunden bieten wir zudem ein interessantes,
positives, immer wieder überraschendes und auf die Positionierung
zugeschnittenes Einkaufserlebnis. Gemeinsam mit unseren Mietern
und Investoren sichern wir somit den nachhaltigen Erfolg der von uns
gemanagten Objekte.

ADVERTORIAL 89
Rüdiger Hampe
Wir entwickeln
für unsere mandatierten
Immobilien
ein
umfassendes
und belastbares
Entwicklungskonzept.
Restrukturierung und Leasing
Erfahrenes Management von Immobilien stand und steht stets vor der
Herausforderung, sich frühzeitig den wandelnden Ansprüchen von Mietern
und Nutzern zu stellen und dabei die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
der Eigentümer der Objekte zu berücksichtigen. Gerade managementintensive
Handelsimmobilien sind in diesen Zeiten der Wucht
von Veränderungsprozessen ausgesetzt, die – methodensicher analysiert
und standortspezifisch abgeleitet – zu Chancen für tragfähige Lösungen
führen.
Dabei stellen sich unabhängig vom Standort stets die gleichen Fragen:
Welche Chancen bietet unser Standort und welche Anforderungen stellen
die Kunden an den Nutzungsmix? Wie ist das Flächen- und Nutzungskonzept
der Immobilie baulich und konzeptionell an Chancen und
definierte Anforderungen konkret und wirtschaftlich angemessen anzupassen?
VÖLKEL entwickelt für seine mandatierten Immobilien ein umfassendes
und belastbares Entwicklungskonzept, das als Masterplan die Leitlinie
für alle weiteren Maßnahmen bildet. Wir setzen vor Ort im eigenen Team
um und sorgen mit unseren Maßnahmen für eine Stabilisierung oder
Wertsteigerung der Immobilie.
Die Leistungsfähigkeit des Leasing-Teams stellt dabei eine Kernkompetenz
von VÖLKEL dar. VÖLKEL ist seit über 20 Jahren Experte bei
der Vermietung von Handelsimmobilien. Wir kommen aus dem Handel
und sprechen die Sprache der Nutzer. Spezialisten für andere gewerbliche
Assetklassen ergänzen das Vermietungsteam und stellen die Umsetzung
der Veränderungsprozesse von klassischen Retail-Objekten zu
Mixed-Use Objekten sicher.
Die Entwicklung des Branchen- und Mietermix, Verhandlung von Mietverträgen
und Baubeschreibungen sind unser Tagesgeschäft – bei der
Neu- und Nachvermietung sowie der Prolongation von Bestandsmietverträgen.
Konzept, Management, Technik, Marketing, Vermietung und Umbauleistungen
erfolgen für unsere Auftraggeber aus einer Hand.
Andre Nagel
Durch unsere
Experten werden
die Projekte rund
um die Immobilie
budgetorientiert,
transparent und
effizient.
Technik
Unsere Maxime ist eine professionelle Analyse, Betrachtung, Weiterentwicklung
und Begleitung der Gebäude und technischen Anlagen, die im
Laufe des Lebenszyklus einer Immobilie oder auch von Portfolios durchschritten
werden. Durch unsere langjährige Erfahrung in den Bereichen
von Instandsetzungs-, Sanierungs-, Modernisierungs-, Um- und Ausbaumaßnahmen,
aber auch TDD und Monitoringaufgaben können wir unseren
Kunden im Rahmen der technischen Betreuung von Immobilien
und im Projektmanagement eine umfassende Beratung, Führung und
Koordination in sämtlichen Leistungsphasen bieten, d. h. die Definition,
Planung, Steuerung und das Erreichen der angestrebten Ziele. Durch
unsere Experten werden die Projekte rund um die Immobilie dabei so
gesteuert, dass ein budgetorientiertes, systematisches Vorgehen möglich
ist und die Planung und Überwachung einzelner Abläufe transparent
und einfacher wird.

90 CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS
CMde Centermanager und Immobilien GmbH:
Centermanagement meets Planungsbüro
Als Dienstleistungsunternehmen ist die CMde vorrangig auf das strategische und operative Management von
Einkaufs- und Fachmarktzentren, Büro- und Mixed-Use-Immobilien spezialisiert. In diesem Kontext ist sie
dank enger Verzahnung der Geschäftsbereiche Architektur, Centermanagement und Vermietung auch als Planungsbüro
und Projektmanager tätig.
Einkaufs- und Fachmarktzentren: 4
Mixed-Use und sonstige: 6
Mietfläche: ca. 367.519 m 2
Mietpartner: 572
Leistungen: Architektur, Projekt-, Center- und
Propertymanagement, Vermietung
Adresse: CMde Centermanager und lmmobilien
GmbH, Aachener Str. 1053 - 1055, 50858 Köln
Niederlassung Berlin: Regattastraße 269,
12527 Berlin-Grünau
Website: www.centermanager.de
Kontakt: info@centermanager.de,
Tel.: +49 30 521070100
Foto: CMde
CMde hat unter erschwerten Marktbedingungen der Corona-
Krise im Halleschen Einkaufspark über 24.000 m 2 neu vermietet.
ECE Marketplaces:
Branchenmix und Erlebnisangebote
Die ECE Marketplaces ist führender Dienstleister in Europa für das Management von Shopping-Centern und
bietet umfassende Kompetenz und mehr als 55 Jahre Erfahrung im professionellen Betrieb und der Vermarktung
von Einkaufszentren sowie ihrer stetigen Weiterentwicklung zu lebendigen Marktplätzen und attraktiven
Stadtquartieren. Für die jeweiligen Center-Eigentümer bietet die ECE alle Leistungen aus einer Hand.
Center im Management: 100
Mietfläche: ca. 3.000.000 m 2
Mietpartner: ca. 9.000
Leistungen: Asset Management, Leasing Services,
Centermanagement, Portfolio Management, Architecture
& Construction, Commercial Property Management,
Parking&Mobility
Adresse: ECE Group GmbH & Co. KG,
Heegbarg 30, 22391 Hamburg
Website: www.ece.com
Kontakt: info@ece.com
Tel.: +49 40 60606-0
Foto:ECE
Die von der ECE gemanagten Potsdamer Platz Arkaden heißen
seit kurzem „The Playce“.

CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS 91
Girlan Immobilien GmbH:
Heute beraten für die Zukunft.
Nur mit einer langfristigen, nutzerzentrierten Betrachtung können Immobilien und damit auch Center für
die Zukunft bestmöglich aufgestellt werden. Um das zu erreichen, agiert Girlan über das reine Management
hinaus. Repositionierung, Konzeption und Projektsteuerung sind die Schlagworte. Durch das Joint Venture
mit der Planungsgesellschaft Langos mbH (PGL) kann Girlan inhouse alles abbilden.
Foto: Girlan
Center im Management: 6
Mietfläche: über 100.000 m²
Mietpartner: über 250
Leistungen: Centermanagement,
Repositionierung, Projektsteuerung
Adresse: Girlan Immobilien GmbH,
Osterbekstraße 90 A, 22083 Hamburg
Website: www.girlan-immobilien.com
Kontakt: info@girlan-immobilien.com
Tel.: +49 40 35 017 00
Das Lago in Konstanz am Bodensee hat schon mehrere
Auszeichnungen erhalten.
GOLDBECK Property Services GmbH:
Ein Partner. Alle Leistungen.
Seit 1994 verwalten die GOLDBECK Property Services Gewerbeimmobilien für institutionelle Anleger und
Investoren – vom Shopping Center bis zum Bürogebäude. Die kaufmännischen und technischen Property
Manager handeln wie Eigentümer und verstehen die Gebäude wie Nutzer. Durch proaktives Immobilienmanagement
sichern sie den Wert der betreuten Immobilien und machen sie fit für eine nachhaltige Zukunft.
Foto: Goldbeck
Center im Management: 15
Mietfläche: ca. 300.000 m 2
Mietpartner: ca. 350
Leistungen: Kaufmännisches und
technisches Property Management,
Centermanagement
Adresse: GOLDBECK Property Services
GmbH, Centermanagement, Bismarckstraße
105, 10625 Berlin
Website: www.goldbeck.de/property-services
Kontakt: centermanagement@goldbeck.de
Tel.: +49 30 25421219
Die Weinheim Galerie gehört auch zum CM-Portfolio von
GOLDBECK.

92 CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS
Hahn Gruppe:
40 Jahre Erfahrung mit Fachmarktzentren
Seit 1982 ist die Hahn Gruppe als Asset und Investment Manager tätig. Sie ist auf versorgungsorientierte
Handels- und Mixed-Use-Immobilien spezialisiert. Das verwaltete Vermögen liegt bei über 7 Mrd. Euro. Sie
steuert und kontrolliert die gesamte Wertschöpfungskette der von ihr betreuten Immobilienobjekte. Ergänzend
betätigt sie sich mit ihren Tochtergesellschaften als Immobilien Manager für Drittvermögen.
Verw. Mietfl. im Fondsgeschäft: 1,5 Mio. m²
Rund 140 Immobilienstandorte
Leistungen: Portfolio Management, Asset
Management, Property Management, Centermanagement,
Research
Adresse: Hahn Gruppe,
Buddestr. 14,
51429 Bergisch Gladbach
Website: www.hahnag.de
Kontakt: info@hahnag.de
Tel.: +49 2204 9490-0
Foto: Hahn Gruppe
Das Fachmarktzentrum Kaiserwiesen in Fulda wird durch die Hahn
Gruppe gemanagt.
HBB Centermanagement GmbH & Co. KG:
Center fit für die Zukunft machen
Bei allen Unterschieden zwischen einzelnen Projekten bleibt das Ziel des HBB Centermanagement Teams
stets gleich: Es will die von ihm betreuten Shopping Center als Nr. 1 im relevanten Marktgebiet etablieren.
Das gesamte Team setzt sich dafür ein, dass aus einem Shopping Center eine Erlebniswelt mit hoher Aufenthaltsqualität
wird.
Center im Management: 20
Mietfläche: über 2 Mio. m² im Management
Mietpartner: über 1.000
Leistungen: Centermanagement,
Vermietungsmanagement, Asset Management,
Baumanagement, Technisches Management,
Property Management, Revitalisierung
Adresse: HBB Centermanagement GmbH &
Co. KG, Brooktorkai 22,
20457 Hamburg
Website: www.hbb.de
Kontakt: Tel.: +49 40 60 09 07-0
Foto: HBB
In einem Joint Venture mit Henderson Park revitalisiert HBB die
Rathaus Galerie Essen umfassend.

CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS 93
HEICO Property Partners GmbH:
Immobilien managen statt nur verwalten!
Als erfahrener Partner für komplexes Immobilienmanagement optimiert HEICO sämtliche Prozesse. Mit innovativer
und vorausschauender Vorgehensweise wird für langfristigen Werterhalt, Wertsteigerung, Rendite
und Attraktivität unterschiedlichster Gewerbeimmobilien gesorgt. HEICO ist spezialisiert auf die Verwaltung
deutscher Gewerbeimmobilien – mit einem hohen Grad an Digitalisierung und individuellen Lösungen.
Foto: HEICO
Center im Management: 7
Mietfläche: ca. 150.000 m²
Mietpartner: ca. 210
Leistungen: Property Management
Centermanagement, Facility Management
Adresse: HEICO Property Partners GmbH
Abraham-Lincoln-Straße 20
65189 Wiesbaden
Website: www.heico-realestate.de,
www.heico.de
Kontakt: Tel.: +49 611 50590 0,
info@heico.de
Die Zentrale der HEICO Group in Wiesbaden
IPH Centermanagement:
IPH schafft Mehrwert für alle Stakeholder
Die IPH Centermanagement GmbH besitzt die strategische, analytische sowie operative Expertise, um Shopping
Center marktgerecht und zukunftsstark zu positionieren. Auch bei älteren Centern sorgt sie für einen modernen,
nachhaltigen Mietermix und koordiniert sämtliche Revitalisierungsmaßnahmen. Somit schafft sie nicht nur Mehrwerte
für Investoren, Händler und Kunden, sondern auch wichtige Quartiersmittelpunkte in deutschen Städten.
Foto: IPH
Center im Management: 20
Mietfläche: über 500.000 m 2
Mietpartner: ca. 1.050
Leistungen: Centermanagement,
Marketing, Property Management
Adresse: IPH, Brienner Straße 45,
80333 München
Website: www.iph-gruppe.de
Kontakt: Lars Jähnichen
Marcus Eggers
Die City-Galerie Aschaffenburg ist seit 2022 im Centermanagement
von IPH.

94 CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS
JAGDFELD RE Management GmbH:
Durch die Brille des Eigentümers
Die Jagdfeld Real Estate managt als voll-integriertes Immobilienunternehmen die von ihr betreuten Objekte
– aufgrund ihrer langjährigen Erfahrungen mit eigenen Retail- und Hospitality-Objekten – aus
Sicht des Eigentümers. Dabei fließt ihre Erfahrung der Vernetzung der Assetklassen Retail, Wohnen,
Office und Hotel i.S.v. Quartiers-Entwicklung mit ein.
Center/Fachmärkte im Management: 17
Retail Mietfläche: 292.000 m 2
Mietpartner: 275
Leistungen: Centermanagement, Commercial
& Technical Property Management, Project
(Re)Development, Revitalisation, Leasing
Management, Asset Management, Car Park
Management, Marketing / PR
Adresse: JAGDFELD RE Management GmbH
Kölnstraße 89, 52351 Düren
Website: jagdfeld-realestate.de
Kontakt: kontakt@jagdfeld-realestate.de
Tel.: +49 2421 49558 0
Foto:Jagdfeld
Das selbst entwickelte Rathaus Center Pankow wird im Full-
Service-Management betreut und aktuell für über 12 Mio. Euro
erweitert und revitalisiert.
Kintyre Management GmbH:
Fokus auf Revitalisierung
Kintyre wurde 2009 mit Hauptsitz in Frankfurt am Main gegründet und bietet lokalen und internationalen Investoren
Zugang zu einer voll integrierten Full-Service-Immobilienplattform für den deutschen Markt. Der Fokus liegt
auf der Anwendung internationaler Standards und einer offenen Denkweise gegenüber den von Kintyre verwalteten
Immobilien, vor allem mit Blick auf die zukunftsfähige Revitalisierung von Shopping Centern und Stadtquartieren.
Center im Management: 13
Mietfläche: ca 371.800 m 2
Mietpartner: 850
Leistungen: Centermanagement, Asset Management,
Property Management, Transaction Management,
Leasing, Advisory Services, Capital Management,
Project & Construction Management
Adresse: Kintyre Management GmbH
Schillerstraße 27, 60313 Frankfurt/Main
Website: www.kintyre.de
Kontakt: info@kintyre.de
Tel.: +49 69 800850 -10
Foto: Kintyre
Ein von Kintyre gemanagtes Shopping Center bzw. Stadtquartier
ist das Märkische Quartier in Berlin Reinickendorf.

CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS 95
Klépierre:
Shop. Meet. Connect.
Als einer der führenden Investoren und Betreiber von Shopping Centern in Europa vereint Klépierre Kompetenz
in den Bereichen Weiterentwicklung, Vermietung, Immobilien- und Asset-Management. Mit seiner Vision „Shop.
Meet. Connect.“ erweitert das Unternehmen die Definition für ein Shopping Center als offenen Hub für Begegnungen,
Innovation und soziale Verantwortung, wo Gemeinschaften physisch und digital zusammenkommen.
Foto: Klépierre
Center im Management: 5
Mietfläche: ca. 250.000 m 2
Mietpartner: ca. 400
Leistungen: Immobilien- und Asset-Management,
Vermietung, Centermanagement, Facility
Management, Development
Adresse: Klépierre Management Deutschland
GmbH, Untermauerstr.34, 47051 Duisburg
Website: www.klepierre.com
Kontakt: vermietung@klepierre.com
Tel.: +49 203 41961500
Die Centrum Galerie in Dresden zählt zu den Top-Objekten der
von Klépierre Germany gemanagten Center.
MEC:
Bestleistungen für Handelsimmobilien
In engem Teamwork mit dem Eigentümer bietet die MEC individuelle und umfassende Lösungen für den
täglichen Betrieb, Modernisierungen, Re-Developments und ESG-Konzepte für verschiedene Typen von Handelsimmobilien.
Foto: Carlos Albuquerque – pixel&korn
Center im Management: über 80
Mietfläche: 1,7 Mio. m 2
Mietpartner: über 1.200
Leistungen: Integriertes Centermanagement,
Vermietung, Vermarktung, Development,
Commercial Asset Management sowie Property
Management für kleinere Handelsimmobilien
Adresse: MEC METRO-ECE Centermanagement
GmbH & Co. KG, Fritz-Vomfelde-Straße 18,
40547 Düsseldorf
Website: www.mec-cm.com
Kontakt: info@mec-cm.com
Tel.: +49 211 30153 0
Anspruchsvolle Handelsimmobilien, wie das T.E.C. in Erfurt,
werden von der MEC umfassend gemanagt.

96 CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS
Multi Germany Centermanagement:
Mit ganzheitlicher Expertise zum Erfolg
Multi Germany ist Teil der Multi Corporation, die führende paneuropäische Dienstleistungsplattform für ganzheitliches Immobilienmanagement.
Seit der Gründung im Jahr 1982 hat Multi über 200 Mixed-Use Projekte mit einer Gesamtfläche von über 5 Millionen
Quadratmetern realisiert. Multi bietet ein umfassendes Spektrum an Dienstleistungen, darunter aktives Center und Property
Management, Asset Management, Neupositionierung und Redevelopment, Leasing, Marketing sowie Legal Compliance.
Center im Management: 18
Mietfläche: ca. 430.000 m 2
Mietpartner: ca. 700
Leistungen: Centermanagement, Property
Management, Leasing, Asset Management,
Redevelopment, Advisory
Adresse: Multi Germany GmbH,
Grafenberger Allee 337,
40235 Düsseldorf
Website: www.multi-germany.de
Kontakt: Jörg-Michael Zimmermann,
Tel.: 0211 6170 3700,
jzimmermann@multi.eu
Foto: Multi
Multi managed in Deutschland ein Portfolio aus 18 Shopping
Centern und Mixed-Use Objekten.
Prime Management GmbH & Co. KGH:
Maßgeschneiderte Wertschöpfungsansätze
PRIME wurde 1999 als reine Vermietungsgesellschaft gegründet und trägt diese DNA bis heute in sich. Heute
ist das Unternehmen ein international vernetzter Dienstleister für Gewerbeimmobilien. Es deckt den gesamten
Lebenszyklus einer Immobilie vollumfänglich ab. Für PRIME ist jedes Center einzigartig in seinen Gegebenheiten
und unterliegt ständigem Wandel. Daher wird auch jedes Center individuell behandelt.
Center im Management: 3
Mietfläche: ca. 260.000 m²
Mietpartner: ca. 370
Leistungen: Centermanagement, Vermietung,
Development Management, Asset
Management, Marketing, Investment Management
Adresse: Prime Real Estate Consulting
GmbH, Burggrafenstr. 5, 40545 Düsseldorf
Website: www.primeconsulting.de
Kontakt: Tel.: +49 211 - 51 35 33 0
contact@prime-management.net
Foto:Prime
PRIME betreut u.a. das Mercado in Nürnberg.

CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS 97
Savills Shopping-Center-Management:
Savills macht Shopping Center zur Marke
Shopping Center werden durch das aktive Shopping-Center-Management von Savills zu lebendigen Wohlfühlorten
mit Einkaufserlebnis. Das erreichen wir durch eine individuelle Positionierung der gemanagten
Center als eine eigene Marke, die Umsetzung frischer und ungewöhnlicher Events sowie mit neuen unverbrauchten
Vermietungsansätzen für die sich ändernden Wünsche der Konsumentinnen und Konsumenten.
Foto:Savills
Center im Management: 4
Mietfläche: 176.000 m 2
Mietpartner: 135
Leistungen: Shopping-Center-Management,
Property Management, Facility Management,
Leasing, Strategy Development
Adresse: Savills,
Taunusanlage 18, 60325 Frankfurt
Website: www.savills.de
Kontakt: Andreas Dörr,
Tel.: +49 611 341 547 15
LuisenForum Wiesbaden gehört u. a. zum CM-Portfolio von
Savills.
Sonae Sierra:
Erfolgreich mit zukunftsweisenden Konzepten
Sonae Sierra ist auf dem Immobilienmarkt mit einem integrierten Ansatz tätig. Das Unternehmen sucht nach
Plattformen, um solide Strategien für einen guten ROI zu schaffen: Ob Flächen für Gewerbe, Wohnen oder
im öffentlichen Raum, ob Projektmanagement oder schlüsselfertiges Objekt. Sierra gehört zu den Spitzenreitern,
verfügt über bestes Know-how und ist der ideale Partner für die Entwicklung innovativer Konzepte.
Foto: Fotografie Neuhaus für Sonae Sierra
Center im Management: 7 in Deutschland
Mietfläche: ca. 250.600 m² (in D)
Mietverträge: ca. 1.260 (in D)
Leistungen: Full-Service Immobiliendienstleister
einschließlich Investmentmanagement,
Architektur & Engineering, Asset Management,
Vermietung und Nachhaltigkeitsservices
Adresse: Sierra Germany GmbH,
Hamborner Straße 53,40472 Düsseldorf
Website: www.sonaesierra.com
Kontakt: global@sonaesierra.com
Tel.: +49 211 436 16 201
Das ALEXA ist das Flaggschiff von Sonae Sierra in Deutschland.
Das Berliner Center ist ein Publikumsmagnet mit vielen Millionen
Besuchern im Jahr.

98 CM-UNTERNEHMEN IN KURZPORTRÄTS
Unibail-Rodamco-Westfield Germany:
Entwickler, Betreiber und Eigentümer
Unibail-Rodamco-Westfield betreibt aktuell 21 Shopping Center in Deutschland, von denen sich acht im eigenen
Portfolio der Gruppe befinden. Neben dem Center- und Technical-Management, sowie der Vermietung
bildet das erfolgreiche Asset Management für Investoren und Partner einen wesentlichen Geschäftsschwerpunkt.
Darüber hinaus entwickelt URW das Mixed-use-Projekt Westfield Hamburg-Überseequartier.
Center im Management: 21
Mietfläche: ca. 1.390.000 m 2
Mietpartner: ca. 2.600
Leistungen: Center-, Technical- und Asset-
Management, Vermietung, Projektentwicklung
Adresse: Unibail-Rodamco-Westfield Germany
GmbH, Klaus-Bungert-Str 1, 40468 Düsseldorf
Website: www.unibail-rodamco-westfield.de
Kontakt: germany@urw.com
Tel.: +49 211 30231-0
Foto: Oliver Blobel / URW
Das Westfield Centro in Oberhausen ist die größte
Einkaufs- und Freizeitdestination in Deutschland.
VÖLKEL Real Estate:
Full-Service-Spezialist für Shopping Places
VÖLKEL Real Estate verfügt auf der Basis von rund 20 Jahren Erfahrung im Full-Service Management für
Retail Immobilien aller Art über ein breit gefächertes branchenspezifisches Know-how und bietet eine ganzheitliche
Betreuung der Immobilien an. Derzeit betreut VÖLKEL 20 Einkaufszentren aller Art und 140 Fachmarktzentren
sowie sonstige Retail-Standorte in Deutschland und wächst kontinuierlich weiter.
Center im Management: 20
Mietfläche: ca. 503.000 m 2
Mietpartner: rd. 900
Leistungen: Asset Management, Centermanagement,
Vermietung, kfm. und technisches Property
Management, Baumanagement, Facility Management,
Revitalisierung, Transaction Management,
Consulting; modulartiges Angebotskonzept
Adresse: VÖLKEL Real Estate GmbH,
Ferdinandstraße 3, 20095 Hamburg
Website: www.voelkel-re.de
Kontakt: Mario Zanolli, Geschäftsführer,
zanolli@voelkel-re.de, Tel: +49 40 189 81 28 21
Foto:Völkel
Das Einkaufszentrum „das Schloss“ in Berlin wird seit 2018 von
der VÖLKEL Real Estate GmbH gemanagt.

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SERVICE MIT
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PROPERTY MANAGEMENT
Ob umfassende Eigentümervertretung, Mietvertragsmanagement,
Objekt- & Finanzbuchhaltung oder Betriebskostenmanagement
– mit unseren Expert:innen haben Sie
alle relevanten Themen abgedeckt.
QUARTIERS- & CENTER-MANAGEMENT
Eine verantwortliche Quartiers- bzw. Center-Führung,
regelmäßige Bestandsaufnahmen, individuelle Nutzungskonzepte,
Standortmarketing sowie Öffentlichkeits- und Pressearbeit sind
nur einige Beispiele unseres Dienstleistungsspektrums.
TECHNISCHES PROPERTY MANAGEMENT
Wir kümmern uns u.a. um Instandhaltungsmaßnahmen, die
Erneuerung technischer Anlagen, die Ergreifung wertverbessernder
Maßnahmen, um Mängel- & Schadensmanagement
und die Gewährleistungsverfolgung.
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Projektmanagement, Document Management Solutions
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Kerngeschäft konzentrieren können.
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Immobilienberatung
für eine Welt im Wandel

100 ADVERTORIAL
Maßanzug Handelsstandort
Drei Fragen an: Fabian Stölzle, Head of Commercial Asset & Property Management, MEC
ESG, New Local und Digitalisierung sind zentrale
Themen im Veränderungsprozess von Handelsstandorten.
Welche neuen Kernaufgaben ergeben sich daraus
für das Standortmanagement?
Fabian Stölzle: Vor zehn Jahren war der Centermanager
ein Marketingstratege und der Fokus lag auf lokalem Marketing
wie auch dem Führen von Werbegemeinschaften.
Über die Jahre hinweg nahm der Stellenwert einer erfolgreichen
Steuerung des Facility Managements vor Ort
immer mehr zu. Heute benötigt ein erfolgreicher Centermanager
als Standortmanager ein gutes technisches und
infrastrukturelles Verständnis, denn ein effizientes und
nachhaltiges Steuern des FM hat immens an Bedeutung
gewonnen, allein schon mit Blick auf die Objektkosten
und das sensible Thema der Nebenkosten. Gleichwohl
muss der Standortmanager vor Ort den Markt sehr gut
kennen, validieren und Entwicklungen frühzeitig erkennen,
die Einfluss auf den Branchen-Mieter-Mix und die so
wichtig gewordenen Revitalisierungsmaßnahmen haben.
Foto: MEC
Inwieweit unterstützt heute die Digitalisierung das
Management von Handelsstandorten?
Fabian Stölzle: Die Branche befindet sich gerade im Wandel.
Für das Management von Handelsimmobilien steckt
viel Potenzial in einer zunehmenden Digitalisierung des
Facility Managements. Das gilt auch für das Property Management.
Impulse kommen aus der PropTech-Szene.
Hier finden sich auch in Deutschland mittlerweile viele interessante
Lösungen. Für das jeweilige Management von
Handelsimmobilien ist es wichtig, die zum Portfolio passenden
Tools zu wählen, ohne dabei zu komplexe Schnittstellen
zwischen den beteiligten Akteuren zu schaffen.
Ein Stichwort in diesem Zusammenhang: Predictive Maintenance.
Bei dieser Lösung ermöglichen mittels Sensortechnik
gesammelte Zustandsdaten von den technischen
Anlagen der Handelsimmobilie eine vorausschauende
Wartung. Die Sensoren registrieren während des Betriebs,
etwa von Aufzügen oder Klimaanlagen, automatisch Hinweise,
die auf einen späteren Ausfall der kompletten Anlagen
hindeuten. Die Software löst dann selbstständig und
rechtzeitig eine Wartung aus und informiert eigenständig
den Wartungsdienstleister. Mit Unterstützung von Predictive
Maintenance können Kosteneinsparungen gegenüber
der routinemäßigen Wartung erzielt werden, da Aufgaben
nur dann ausgeführt werden, wenn sie auch tatsächlich
notwendig sind.
Fabian Stölzle
Standortmanagement umfasst heute das Centermanagement,
kleine Handelsstandorte werden aber inzwischen
auch aus der Ferne mit passenden Property
Management Konzepten gesteuert. Für welche Handelsimmobilie
eignet sich welche Leistung?
Fabian Stölzle: Die Leistungen müssen zu den Ansprüchen
des Standorts passen. Dazu zählen die gewünschte
Leistungsqualität sowie die Umsatz- und Renditeerwartungen.
Oft ist es so: Je kleiner die Immobilien sind,
desto größer ist der Kostendruck. Es hängt dann von der
jeweiligen Investment- und Portfoliostrategie und dem
damit einhergehenden Handlungsspielraum des Asset
Managements wie auch der jeweiligen Asset-Strategie
auf Objektebene ab. Grundsätzlich gilt, dass Handelsstandorte
mit Allgemeinflächen für den Aufenthalt der Verbraucher
durch ein Centermanagement vor Ort gemangt
werden sollten; einerseits zur Sicherstellung der Endkunden-
und Mieterzufriedenheit vor Ort und anderseits zur
Sicherstellung und Übernahme der Kontrollfunktion für
den Eigentümer in Bezug auf die vom Facility Management
wahrzunehmenden Betreiberverantwortung und
Verkehrssicherungspflicht.

ADVERTORIAL 101
Nicht nur Handelsimmobilien –
auch Dienstleistungen –
befinden sich in
einer Transformation
Interview mit Jens Horeis, Geschäftsführer bei Girlan Immobilien
Seit Oktober 2022 ist Jens Horeis Geschäftsführer
bei Girlan Immobilien. Im Gespräch
berichtet er über die Herausforderungen am
Markt, die Entwicklungspotentiale für Center
und die damit einhergehende Veränderung
für Dienstleister.
Herr Horeis, Sie sind seit über 25 Jahren im Bereich
des Centermanagements tätig. Wo sehen Sie aktuell
die größten Herausforderungen?
Jens Horeis: Der Immobilienmarkt befindet sich in ständiger
Bewegung und wird durch verschiedenste Faktoren
beeinflusst. Wenn wir einen Blick auf den Handel werfen,
zeigt sich nicht erst seit gestern, dass sich das Einkaufsverhalten
geändert hat. Der E-Commerce bekam durch
die Pandemie einen neuen Schub. Gleichzeitig haben wir
gesehen, dass das Bedürfnis der Besucher nach temporären
Shut- und Lockdowns wieder in die Innenstädte
und Center zu kommen, vorhanden war. Doch es bedarf
mehr als nur Raum für klassisches Shopping. Es geht
um Aufenthaltsqualität, um bewusstes Einkaufen mit individuellen
Konzepten und Produkten – um das viel besprochene
Erlebnis. Hinzu kommen nun die zunehmend
anspruchsvollen ESG-Anforderungen an die Objekte, die
ganzheitlich noch mehr Einfluss nehmen werden – sei
es in der Architektur, in der Raumgestaltung oder der
technischen Umsetzung. Gepaart mit den ökonomischen
Herausforderungen wie der Zinsentwicklung oder steigenden
Strom- und Energiepreisen führt all das zu einer
veränderten Rolle eines Center- und Property Managers.
Wie begegnen Sie der zunehmenden Komplexität?
Jens Horeis: Wir blicken ganzheitlich auf die Immobilien,
wollen sie für die Zukunft aufstellen und marktfähig machen.
Dafür müssen wir zum einen nah an der Immobilie
und nah am Kunden sein, zum anderen müssen wir einen
Schritt weiterdenken. Wenn sich der Handel in einer
Transformation befindet, müssen die Dienstleistungen,
die den offline und online Handel zusammenführen, mitziehen
und auch proaktiv agieren. Das Center wird nicht
nur zum Standort für den stationären Einzelhandel, sondern
auch eine Plattform für den Onlinehandel, um so
die Frequenz zu steigern. Damit werden wir mehr als ein
klassischer Center Manager, mehr als ein Vermittler von
Flächen, mehr als ein Berater, der die Bedürfnisse vor Ort
im Team zwischen Vermietung und den daraus sich ergebenden
Projekten koordiniert. Wir entwickeln Konzepte
für Events, Marketingstrategien, Studien die der Positionierung
für das Center als Marke von größter Bedeutung
sind. Wir denken vom Center hinaus in die Stadt und andersherum.
Nur wenn wir den Standort verstehen, können
wir auch entsprechend agieren und die Potentiale nutzen.
Und manchmal bedeutet es auch, den Wandel mitzugestalten
und in die Projektsteuerung/das Projektmanagement
zu gehen.
Die Transformation durch Projektsteuerung gestalten.
Was bedeutet das konkret?
Jens Horeis: Wir sind nicht nur beratend tätig, sondern
managen und steuern auch den gesamten Prozess der
Umsetzung bis zur Fertigstellung. In unserem Team haben
wir Experten für die verschiedensten Bereiche des
Center- und Property Managements, sowie der Vermietung,
die deutschlandweit agieren. Nun kam kürzlich
durch unser Joint-Venture mit der Planungsgesellschaft
Langos mbH (PGL) aus Hamburg weitere Expertise hinzu.
Wir haben fortan Projektsteuerer/Projektmanager, Ingenieure
und Architekten an Bord, die in der Lage sind,
Visionen für die Objekte auszuarbeiten und diese dann
auch in der Umsetzung fachlich zu begleiten. Mit den vorhandenen
Fachkräften sind wir somit nicht mehr auf Dritte
angewiesen. Mit dieser strukturellen Maßnahme können
wir den Erwartungen unserer Auftraggeber gerecht werden
und Risiken wie Expertenmangel/Facharbeitermangel,
fehlende Kommunikation unter verschiedenen Unternehmen
und mangelnde zeitliche Effizienz minimieren.

102 ADVERTORIAL
Die zunehmende Wichtigkeit
gut erhobener und korrekter Center-Daten
Frank Jablonski, JASU GmbH, blickt auf Marktforschung als Marketing-Instrument
Die vergangenen Monate seit März 2020 waren
eine wirkliche Herausforderung für uns Alle in
der Shopping-Center-Branche und sind es immer
noch. Insbesondere die Pandemie und die
Auswirkungen durch den ungelösten Ukraine-
Krieg sind eine Zäsur im Einzelhandel und im
Shopping-Center-Bereich ganz besonders. Die
Marktforschung als wichtiges Marketing-Instrument
sollte dabei in Zukunft wieder eine wichtigere
Rolle spielen als in den letzten drei Jahren.
Die Umfragen und deren Ergebnisse werden nicht dadurch
besser, indem man diese zeitlich noch weiter nach
hinten verschiebt. Sie werden anders sein und auch daraus
kann man Schlussfolgerungen ziehen. Daher sollte sich die
Branche dringend Gedanken über die Ausrichtung der
Shopping Center/ Fachmarktcenter der Zukunft machen.
Der Zeitpunkt kann nicht günstiger sein. Nicht wenige Center
sind zudem in die Jahre gekommen und müssen nun
dringend revitalisiert und repositioniert werden.
Insbesondere die Befragung am POS ist ein absolutes
„Muss“. Dort holt man die Menschen am ehesten ab und
erzielt dort authentische Ergebnisse und Aussagen. Unterstützende
und flankierende Erhebungsmethoden, wie
z.B. die Online-/ Telefonbefragung, runden hier dann das
Profilbild der Kunden ab. Das Stichwort dazu ist „Multi-
Channel Befragung“ – je nach Lage und Zielpunkt der
Erhebung. Wie wichtig gut erhobene, korrekte Daten sein
können, haben uns die letzten Monate ausführlich gezeigt.
Als aufmerksamer Beobachter in der Branche kann
ich es auch nicht ganz nachvollziehen, dass bei einigen
Unternehmen in diesem wichtigen Punkt seit Monaten
praktisch Stillstand herrscht. Das es auch anders geht,
haben wir zusammen mit unseren Kunden, wie HBB,
dem GSCP, VÖLKEL Real Estate und MEC in den letzten
drei Jahren eindrucksvoll bewiesen.
Frank Jablonski, JASU GmbH
Zu oft spielen Kosten eine Rolle und viel weniger die Qualität
der Durchführung oder die Interpretation in der Datenanalyse
im Nachgang. Man spart am Ende dann lieber bei
den Personalkosten, obwohl hier die wichtigsten Grundlagen
gelegt werden. Des Weiteren fehlt es in der Analyse
und bei der Betrachtung z.B. von PPTX-Charts und den
dazugehörigen Tabellen immer noch an Basiswissen. Mitunter
stehen die Center-Teams oder die Betreiber manchmal
gänzlich blank da. Für irgendwelche 08/15-Aktionen
und Events, die nachweislich einen überschaubaren Effekt
auf die Besucher haben, gibt es jedes Jahr ein sehr großes
Marketingbudget. Unter diesem Missverhältnis leidet
die Marktforschung. Im Grunde sollte es für jedes professionell
geführte Center, deren Betreiber und Investoren ein
unbedingtes „Muss“ sein, Marktforschung in regelmäßigen
Abständen durchzuführen. Sei es als Qualitätssicherungsmaßnahme
oder als vorausschauende Prophylaxe. Langstreckenuntersuchungen
ergeben über einen bestimmten
Zeitraum ein sehr komplexes Bild eines Shopping Centers.
Foto:JASU GmbH
Warum warten, wenn man neue Ergebnisse und Erkenntnisse
nutzbringend für den filialisierten Einzelhandel, die Investoren,
Center-Betreiber und die Mieter generieren kann?
Noch immer herrscht auf Kundenseite ein Missverständnis
darüber, was der Kosten-Nutzen-Faktor von Marktforschung
für ein Shopping oder Fachmarkt Center ist.
Als langjähriges Mitglied des GCSP kann ich ein Lied
davon singen, was nicht wirklich rund läuft bei Marktforschungsprojekten
in der Branche. Wir sind gerne bereit,
hier mit unserer langjährigen Beratungsexpertise Kunden
und jenen, die es gerne noch werden wollen, tatkräftig zu
unterstützen. Packen wir es an!

ADVERTORIAL 103
Die bestmögliche Wertschöpfung erzielen
Interview mit Johan Caspar Bergenthal, CEO Territory KLÉPIERRE GER | NED | TUR
Klépierre ist ein erfolgreicher internationaler Manager
von Shopping Centern, der seit vielen Jahren auch
in Deutschland seine Expertise unter Beweis gestellt
hat. Immer geht es dabei um bestmögliche Wertschöpfung
für den Eigentümer, aber auch für Mieter
und Kunden. Worauf achten Sie dabei besonders?
Johan Caspar Bergenthal: Nach wie vor ist ein guter Mieter-
und Branchen-Mix die Grundlage für eine erfolgreiche
Positionierung. Dieser führt zu einer relevanten Wahrnehmung
bei den Konsumenten. Mit dem ausgewogenen
Mix legt man auch den Grundstein für den Destinationseffekt.
Diesen Baustein unserer Strategie nennen wir „Retail
First“. Heutzutage geht es jedoch noch weit über das
Shopping-Angebot hinaus. Hier punkten wir nun seit Jahren
mit unserem SHOP.MEET.CONNECT Konzept, welches
physische und digitale Erlebbarkeit herausstellt und
unsere Destinationen in Orte der Begegnung umwandelt,
in welchen der Konsument in der Interkation mit unseren
Mietpartnern im Mittelpunkt steht.
Wie schaffen Sie es, obwohl die Assetklasse Shopping
Center generell nicht mehr so hohe Gewinne
abwirft wie einst, Investoren für neue Projekte oder
große Revitalisierungen zu begeistern?
Johan Caspar Bergenthal: Über die letzten Jahre haben
wir auf nationaler Ebene deutlich bewiesen, wie man
auch schwierige Situationen an eigentlich gut gewählten
Standorten meistern kann und mit dem richtigen Konzept
sogar erfolgreicher im Markt positionieren kann, als es
der ursprüngliche Entwickler im Stande war zu erreichen.
Das aufgebaute Know-How ist für derartige Transformationen
ist ein besonderes Gut, welches wir über die letzten
Jahre aufgebaut haben. Wir beweisen immer wieder,
wie umsetzungsstark und ausdauernd wir vorgehen, bei
einem hohen Maß finanzieller Disziplin. Mit dem ganzheitlichen
Ansatz, den wir verfolgen, kommt man noch immer
auf ansprechende Renditen.
Wie digital sollten oder müssen Shopping Center in
Zukunft sein und wo liegen für Sie die Grenzen?
Johan Caspar Bergenthal: Die digitalen Grenzen legen
nicht wir fest, sondern der technische Fortschritt und was
auch immer in der Interaktion zwischen Mietpartnern und
Besuchern förderlich ist. Loyalty Programm, Instagram,
Facebook oder TikTok. Wir versuchen die Präsenz unserer
Standorte stets auch digital weiter auszubauen und
Johan Caspar Bergenthal
den Kunden überall abzuholen, unabhängig an welchem
Ort er sich auch gerade befinden mag. Aktives Content-
Management und digitales Storytelling animieren zum
nächsten Besuch. In Kombination mit der Omnichannel
Strategie unserer Mietpartner entsteht so ein Hub, in welchem
digitale und physische Grenzen verwischen. In unserer
Strategie nennen wir diesen Baustein „Let´s play“.
ESG wird immer wichtiger. Was tun Sie und Ihre Mieter,
um den vielfältigen Aufgaben und Auflagen im Bereich
Nachhaltigkeit gerecht zu werden?
Johan Caspar Bergenthal: Kein anderes Unternehmen
hat sich diesen Kriterien so unnachgiebig verschrieben
wie Klépierre. Dieses Jahr sind wir zum dritten Mal
in Folge zur weltweiten Nummer 1 unserer Branche von
GRESB gekürt worden. Ein weiterer Erfolg neben dem erneuten
Erreichen der CDP A-List und dem MSCI „AAA“
Rating. Kein anderes Unternehmen agiert nachhaltiger.
Und dies schließt auch durch uns gemanagte Shopping
Center mit ein. Im Vergleich zum Durchschnitt unserer Industrie,
welcher 79von100 Punkten erreicht, erzielen wir
98von100 Punkten. Im Besonderen wird hier unsere Effizienz
des Gebäudemanagement hervorgehoben. 45%
Prozent Energieeinsparung und 85% Reduktion des CO 2
Fußabdruckes unserer Shopping Center sprechen hier
eine Sprache für sich. In den Bereichen S und G erreichen
wir 100 Punkte. Diese Säule unserer Strategie trägt
den Namen „Act For Good“.
Foto: Klepierre

104 STATEMENTS
Als führender Shopping-Center-Betreiber in Europa greifen wir bei ECE
Marketplaces auf über fünf Jahrzehnte Erfahrung zurück und wissen: Shopping
Center sind mehr als nur Orte des Einkaufens. Sie sind auch Schaufenster,
Begegnungsstätten, Orte des Miteinander, des Erlebens und Dienstleistungszentren
für die Anwohnerinnen und Anwohner ringsum – eben
urbane Marktplätze. Diese vielseitigen Mikrokosmen heute schon für morgen
zu gestalten und immer wieder weiterzuentwickeln, ist seit jeher unsere
Devise als Centermanager.
Joanna Fisher, ECE Marketplaces

STATEMENTS 105
Es ist mehr denn je notwendig, dass die Branche flächendeckend bei den
großen Themen der aktuellen Zeit, wie Urbanität der Zukunft, digitale
Transformation sowie Nachhaltigkeit in all seinen Formen, d.h. im ökologischen
und sozialen Sinne, weitere Schritte nach vorne geht. Das funktioniert
aber nur, wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen und gemeinsam
zukunftsorientierte und attraktive Orte schaffen – dazu zählen Politik und
Verwaltung, Einzelhändler und alle weiteren Anbieter, Betreiber und Investoren
sowie auch alle Gäste an den Standorten.
Christian Zimmermann, Unibail-Rodamco-Westfield

106 STATEMENTS
Die Ansprüche an modernes Centermanagement sind hoch wie nie. Investoren
erwarten zurecht maßgeschneiderte Konzepte, unternehmerisches Denken
und eine interdisziplinäre Herangehensweise. Ein agiler Manager muss
mehr denn je über den Tellerrand blicken: Standortanalysen, Handelsexpertise,
Marketing, Digitalkompetenz, Vermietung und Transaktionsberatung.
Es braucht entsprechende Inhouse-Experten, die frei von Interessenkonflikten
sind. Diese Qualität ermöglicht nachhaltig positionierte Center.
Joachim Stumpf, IPH/BBE-Holding

STATEMENTS 107
„Centermanagement pur“ gehört der Vergangenheit an. Ein auf die Zukunft
orientiertes Managementunternehmen verfügt über eine starke Entwicklungs-
und Vermietungsabteilung, die sich mit den vielfältigen Aufgaben
der Umstrukturierung bestens auskennt und hier Erfahrungswerte nachweisen
kann. Das klassische reine Centermanagement – auch, wenn es digital
schon auf Kurs ist, dient in den kommenden Jahren oft vorrangig der
Begleitung von tiefgehenden Umstrukturierungsprozessen, deren Ergebnis
über den Erfolg eines Objektes entscheidet.
Harald Ortner, HBB

108 STATEMENTS
Heute geht es in den Shopping Centern um „Serviced Shopping und Entertainment“.
Die Center sind zum Showroom von Waren, Dienstleistungen mit
kulinarischem Angebot geworden, sind auch temporärer Arbeitsplatz oder
Ort der medizinischen Versorgung. Der Handlungsdruck zur Veränderung
betrifft alle. Mietflächen werden meist kleiner, Mietverträge kürzer, Mieten
volatiler. Langfristige Investitionskalkulation trifft auf Pop-Up-Store, ein
Spagat wird zur Zerreißprobe. Die Anforderungen an das Centermanagement
sind exponentiell gestiegen.
Dirk Völkel, VÖLKEL Real Estate

STATEMENTS 109
Ganzheitliche Refurbishment- und Redevelopment-Projekte werden wichtiger,
um Handelsimmobilien nachhaltig zu machen. Wer sich ausrechnet,
dass Abschläge für eine graue Immobilie geringer sind als die Investitionen
in ein grünes Gebäude und sich deshalb für grau entscheidet, läuft in
eine Falle. Nicht zu handeln bedeutet, immense Kosten für die Folgen des
Klimawandels tragen zu müssen. Das gefährdet aktuelle Geschäftsmodelle.
Investoren und Manager sollten sich als schlagkräftiges Team verstehen.
Christian Schröder, MEC

110 STATEMENTS
Immobilien wertsteigernd zu managen, ist ureigenstes Interesse von Eigentümern
und Investoren – sowohl unter regulären Bedingungen aber gerade
auch in herausfordernden Zeiten. An diesem Anspruch müssen wir uns
als Immobiliendienstleister messen lassen. Mit unseren maßgeschneiderten
Lösungen aus den Bereichen Investment & Asset Management, Architektur
& Engineering, Property Management und Nachhaltigkeit setzen wir für
unsere Auftraggeber richtungsweisende Projekte um und halten Immobilien
"future-proof".
Christine Hager, Sonae Sierra Germany

STATEMENTS 111
In den über 40 Jahren, in denen wir als Familienunternehmen Shopping
Center entwickeln, finanzieren und betreiben, haben wir neben Sonnenschein
immer wieder auch herausfordernde Marktumfelder erlebt und
gemeistert. Persönliche Gespräche, Analysen, unser Netzwerk und lange
Markterfahrung, gepaart mit unternehmerischem Spürsinn für Trends und
Details, sind unsere Erfolgswerkzeuge. Weil wir die Dinge immer mit
Freude angehen, werden sie sehr gut und kreieren ihrerseits Freude, die
zu uns zurückkehrt.
Benedikt Jagdfeld/Owner & CEO Jagdfeld Real Estate

112 STATEMENTS
Centermanagement ist mehr als nur die Verwaltung eines Shopping Centers.
Es ist vielmehr die Erhaltung nachhaltiger Einzelhandelsstandorte, die das
Herzstück lokaler Gemeinschaften bilden und einen positiven Beitrag zum
ökologischen, sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Wohlstand dieser
Gemeinschaften leisten. Dabei ist Einzelhandel nicht gleich Einzelhandel.
Wir müssen stets lernen, was funktioniert und was nicht, aber dabei auch
die nachhaltige Positionierung unserer Assets im Blick behalten. Die Center
müssen sich mit alternativen Nutzungsmöglichkeiten und komplementären
Angeboten den Gemeinden, den lokalen Gegebenheiten sowie deren Ansprüchen
anpassen.
Hubert Stech, Multi Germany GmbH

STATEMENTS 113
Alle kochen nur mit Wasser.
Das Ergebnis ist dennoch nicht gleich.
Übergut.
BERATUNG STRATEGIE DESIGN KAMPAGNEN TECHNOLOGIE MARKEN MARKETING

114 ADVERTORIAL
Wir gestalten die Zukunft des Parkens
Digitale Parkraumkonzepte im Handel
Ein durchdachtes und kundenfreundliches
Parkraummanagement ist ein wichtiger Faktor
für Handelsimmobilien. Gerade Einkaufszentren
können durch eine Vielzahl an Stellplätzen
im Vergleich zum Einzelhandel punkten. Ein
gelungenes Einkaufserlebnis beginnt daher für
viele Besucher bereits bei der Parkplatzsuche.
Mit unseren Lösungen gestalten wir das Parkerlebnis
digitaler, effizienter, reibungsloser und
damit nachhaltiger im Sinne aller Beteiligten.
Als Innovationstreiber und Marktführer im unbeschrankten
digitalen Parken hat fair parken
Produkte und Lösungen entwickelt, die Parken noch
kundenfreundlicher und einfacher machen. Die serviceorientierten
Gesamtkonzepte ermöglichen ein
reibungsloses Parkerlebnis ohne Zeitverluste durch
Rückstaus an der Ein- und Ausfahrt. Von der Einhaltung
einer Höchstparkdauer mittels Kamera bis hin zu
gebührenpflichtigen innovativen FreeFlow-Konzepten
und mobilen Web-App-Lösungen bietet fair parken für
jede Parkfläche die passende Lösung. Digitale Parkraumkonzepte
stellen hierbei die Verfügbarkeit von
freien Stellplätzen für Kunden sicher, regulieren die
Nutzung von E-Ladesäulen sowie Behindertenparkplätzen
und liefern darüber hinaus nützliche Daten.
Digitale Parksysteme für Handels-
Parkflächen nutzen
Vor allem der Handel nutzt immer mehr die Chancen
des digitalen Wandels und möchte Kunden den größtmöglichen
Komfort vor Ort bieten. Die kamerabasierte
Überwachung der Höchstparkdauer mit
digitaler Kennzeichenerkennung hat sich hierbei als
zuverlässige Technologie etablieren können und bietet
zahlreiche Vorteile.
Bei der reinen Überwachung der Höchstparkdauer
brauchen Kunden dank der Digitalisierung des
Parkvorgangs keine Parkscheibe mehr auslegen. Zudem
wird nur die tatsächliche Einhaltung der jeweils
gültigen Höchstparkdauer kontrolliert, da die exakte
Parkdauer ermittelt werden kann. Mittels modernster
Kamera-Technologie werden die Kfz-Kennzeichen der
ein- und ausfahrenden Fahrzeuge erfasst und so der
Parkvorgang digitalisiert. Ein Abgleich mit der jeweils
geltenden Höchstparkdauer ist so jederzeit möglich.
Die Montage der Kamera kann nicht nur an einer Fassade,
sondern auch an (Licht-)Masten oder in einer
Säule erfolgen und so individuell für jedes Objekt realisiert
werden.
Das hochmoderne, ticketlose Parksystem Free-
Flow vereint die Vorteile des gebührenpflichtigen
Parkens mit neuester digitaler Technik und eignet
sich als unbeschrankte Lösung für Parkhäuser,

Tiefgaragen und freie Flächen. In dem ticketlosen
System erfassen an Ein- und Ausfahrten platzierte Kameras
die Kennzeichen aller herein- und herausfahrenden
Fahrzeuge und digitalisieren den Parkvorgang. Die
Bezahlung erfolgt an modernen Kassenautomaten mit
Kennzeicheneingabe entweder per Münzzahlung, mit
Giro-, Visa- und Mastercard sowie Google und Apple
Pay. Durch die Eingabe des Kennzeichens wird die Parkdauer
aufgerufen und das entsprechende Entgelt angezeigt.
Alternativ besteht die Möglichkeit, die Parkgebühr
online bis zu 48 Stunden nach Beendigung des Parkvorgangs
nachzulösen. Die Kombination aus digitalen und
bargeldbasierten Bezahlmöglichkeiten führt zu einer
besonders hohen Kundenzufriedenheit. Das digitale
FreeFlow-System ermöglicht zudem eine einfache
Einbindung von Rabattierungen in bestehende Kassensysteme
oder per Rabattkarte. Kunden ansässiger Einzelhändler
können nach erfolgtem Einkauf per QR-Code
oder Barcode auf dem Kassenbeleg oder mittels einer
Rabattkarte ihren Parkvorgang rabattieren lassen.
Als Marktführer im unbeschrankten Parken setzt fair
parken bei allen innovativen Bewirtschaftungsmethoden
auf kundenfreundliche Gesamtkonzepte und
den besten Service.
Kontrolle von E-Ladesäulen-Stellplätzen
Immer mehr Menschen setzen auf neue Mobilitätskonzepte
und fahren auch im privaten Rahmen E-Fahrzeuge.
Das neue Gebäude-Elektromobilitätsinfrastruktur-Gesetz,
kurz GEIG, verpflichtet, Lademöglichkeiten für
E-Autos auf Parkplätzen bereitzustellen. Im Gegensatz
zu ausschließlich kamerabasiert arbeitenden Anbietern
kontrolliert der fair parken Außendienst E-Ladesäulen-Stellplätze
und stellt sicher, dass keine Verbrennerfahrzeuge
oder nicht ladende E-Fahrzeuge die
Plätze blockieren. Dies beugt Kundenbeschwerden und
Imageverluste vor. Mit den erhobenen Daten können
Aussagen zur Menge und Aufenthaltsdauer von E-
Fahrzeugen getätigt werden. Durch diese Kenngrößen
können der Bedarf vorhandener oder noch geplanter
E-Ladesäulen abgeleitet und interne Planungen
vereinfacht werden.
ADVERTORIAL 115
Datenauswertungen für das eigene
Business einsetzen
fair parken erstellt im Rahmen der Bewirtschaftung
maßgeschneiderte Reporting-Pakete. Anhand dieser
Daten sind Auswertungen im Sinne von absoluter
und relativer Häufigkeit möglich. Die individuelle Auswertung
und Aufbereitung von Daten gewähren einen
umfassenden Einblick in Auslastung, Stoßzeiten,
Aufenthaltsdauer sowie die Besuchshäufigkeit von
Parkplatznutzern. Dies ermöglicht, gezielt die Kundenzufriedenheit
zu steigern und zielgruppenspezifische
Werbemaßnahmen an Kunden auszuspielen. Eine irreversible
Datenverschlüsselung gewährleistet hierbei
die Ermittlung der Besuchshäufigkeit unter Einhaltung
aller datenschutzrechtlichen Bestimmungen.
Objektspezifische Problemlagen
(„Fremdparker“) datenbasiert identifizieren
Der Parkdruck-Index ermöglicht eine datenbasierte
Aussage über die objektspezifische Problemlage
im Hinblick auf eine Fremdnutzung des Parkplatzes.
Darüber hinaus liefert er Ansatzpunkte zur
Planung der benötigten Stellplatzkapazitäten und E-Ladesäulen.
Anhand unserer jahrelangen Erfahrung in der
Parkraumbewirtschaftung haben wir mittels Big-Datasowie
geografischer Clusteranalysen den fair parken
Parkdruck-Index entwickelt. Dabei sind über 700 verschiedene
Einflussvariablen zu einem aussagekräftigen
Wert zusammengefasst worden.
Vorteile digitaler Parksysteme
Wir haben Ihr Interesse
geweckt?
Bei Rückfragen steht Ihnen gerne
Mirco Michalski, Geschäftsführer (COO),
zur Verfügung.
Tel.: 0211 95 43 37 78
michalski.mirco@fairparken.com
Ob die Kontrolle der Höchstparkdauer mittels Kennzeichenerkennung
oder das gebührenpflichtige Free-
Flow-System – beide Parkraumkonzepte bieten vielfältige
Möglichkeiten zur datenbasierten Auswertung der
Parkplatznutzung wie Auslastung, Aufenthaltsdauer
und Herkunft der Fahrzeuge. Die Datenauswertungen
können DSGVO-konform genutzt werden. Des Weiteren
ist die Administration von digitalen Parkberechtigungen
über das System möglich. Nicht nur die Verwaltung
von Genehmigungen für Handwerker, Dienstleister und
wechselnde saisonale Aushilfen ist realisierbar, sondern
auch die Vergabe von Parkberechtigungen für Mitarbeiter.
Dementsprechend entfällt die Erstellung von speziellen
Parkausweisen zur Auslage in den jeweiligen Fahrzeugen.
Darüber hinaus kann außerdem eine Übernachtvermietung
von Stellplätzen effizient abgebildet werden.

116 ADVERTORIAL
„WIR HALTEN DAS, WAS WIR
DEN STÄDTEN VERSPRECHEN“
INTERVIEW MIT ANDRÉ STROMEYER,
GESCHÄFTSFÜHRER HBB CENTERMANAGEMENT GMBH & CO. KG
HBB hat sich im Laufe der letzten Jahre nicht nur
zu einem der bedeutendsten deutschen Projektentwickler,
sondern auch Betreiber von Fachmarkt- und
Shopping Centern entwickelt. Worin liegen speziell
die Gründe für diesen Erfolg auf doppelter Ebene?
André Stromeyer: Bei der Projektentwicklung können wir
auf mehr als 50 Jahre Erfahrung zurückgreifen.
Wir analysieren jedes potentiell neue Projekt im Vorfeld
sehr detailliert und schauen uns den Makro- und Mikrostandort
genau an. Ebenso blicken wir dabei auch auf seine
jeweiligen Besonderheiten und entwickeln darauf aufbauend
ein individuelles und passendes Konzept. Unsere
Einzelhandelsprojekte sind nie von der Stange und wirken
nicht als Fremdkörper, sie fügen sich in die jeweilige Umgebung
ideal ein. Wir halten, was wir den Städten und Kommunen
versprechen. Das spricht sich auch bei den Politikern
in anderen Städten herum.
Auch haben wir langjährige Kontakte zu Bauunternehmen
und den verschiedenen Gewerken. Diese Erfahrung aus
der Projektentwicklung hilft uns auch bei unseren Aufgaben
im Centermanagement. Es geht bei vielen Centern
um die Revitalisierung, Neupositionierung oder Umstrukturierung
von Centern. Da können wir unser Know-How aus
dem Baubereich und mit sämtlichen Assetklassen (neben
Einzelhandel: Wohnen, Büro, Hotel, Seniorenpflegeheime
u.a.) ideal einbringen. Auch unsere Kenntnisse im Baurecht
sind sehr hilfreich, wenn es z.B. um Umstrukturierungen und
notwendige Änderungen in den Sortimenten geht. Bei uns
gibt es für die Investoren alles aus einer Hand. Und was
auch wichtig ist, sind gute Spezialisten aus den einzelnen
Bereichen. Die HBB hat hier für sämtliche Aufgaben ein tolles
und professionelle Team. Genauso betrachten wir auch
im Bereich Centermanagement jedes Center individuell. Sei
es beim Branchen- und Mietermix, wie auch beim Marketing
und in anderen Bereichen. Bei uns gibt es keinen „One size
fits all“- Ansatz.
Das Centermanagement-Geschäft hat sich in den letzten
Jahren enorm gewandelt. Was sind für Sie die relevantesten
Veränderungen gewesen?
André Stromeyer: Der Onlinehandel ist in den letzten
Jahren immer weiter angewachsen und ist einer der
Hauptauslöser der Veränderungen. Um Güter zu erwerben,
muss keiner mehr vom Sofa aufstehen. Der Konsument
kann 24/7 alles bestellen und sich bequem nach
Hause liefern lassen. Aber der Mensch ist ein soziales
Wesen. Er möchte sich treffen, sich austauschen und
was erleben. Das ist einer der Ansatzpunkte für Center.
Wenn man die Kunden vom Sofa runterbekommen will,
muss eine hohe Aufenthaltsqualität, ein vielfältiges
Gastronomieangebot und besondere Events den Besuchern
einen Mehrwert bieten. Weiterhin ist es heutzutage
wichtig, die Einzelbetreiber noch mehr zu unterstützen
und zu beraten als in vergangenen Zeiten.
Mittlerweile gibt es sehr viel mehr Kanäle im Marketingmix,
die es professionell zu bespielten gilt, als noch vor
Jahren. Und es gab früher so gut wie keine Leerstände
in den Centern. Die Mietinteressenten standen Schlange.
Die Verträge liefen alle 10 Jahre oder länger. Heute
geht es u.a. darum, den Mietermix ständig aktuell zu
halten und neu aufkommende Trends schnellstmöglich
umzusetzen.Dabei sind POP-Up-Konzepte als Attraktion
und nicht nur als Leerstandsbespielung zu sehen.
Wir haben Pop-Up-Konzepte die sowohl stationär, aber
auch in den Sozialen Medien eine große Reichweite für
unsere Center generieren. Es geht auch heutzutage
eher darum, den Bedarf bei den Konsumenten überhaupt
zu wecken.
Investoren bzw. Eigentümer von Einkaufszentren waren
jahrelang von hohen Renditen verwöhnt. Mit welchen
Maßnahmen wollen Sie es zukünftig schaffen,
dass diese Assetklasse für Sie lukrativ bleibt?
André Stromeyer: Wenn ein Center gut am Markt positioniert
ist, von den Kunden gut angenommen wird und entsprechende
Umsätze generiert, ist das Center sicherlich
auch weiterhin für Investoren interessant.
Ein starker Nahversorgungsbereich ist auch weiterhin
Investors Liebling. Zudem sind Center, die einen Mixed-
Use-Ansatz besitzen, begehrt am Markt. Lange Laufzeiten

ADVERTORIAL 117
André Stromeyer
der Verträge sind natürlich auch hilfreich. Einkaufs- und
Fachmarktzentren, die ein Restrukturierungspotential und
ein hohes Upside- Potential besitzen, sind für Investoren
ebenfalls sehr interessant (auch für uns).
Center werden immer multifunktionaler. Ist das auch
ein Trend, dem HBB zunehmend Rechnung trägt?
André Stromeyer: Das Thema Multifunktionalität spielt
bei der HBB schon länger eine Rolle und ist für uns nicht
neu. Wir haben z.B. im Forum Hanau, dass wir 2015 eröffnet
haben, eine große Bibliothek der Stadt, ein Fitnessstudio,
verschiedene Büromieter und Dienstleister sowie
einen hohen Anteil an Gastronomie. Auch ein interaktives
Autohaus und einen Anbieter für Lasertag hatten
wir dort bereits vor ein paar Jahren. Und auch das erste
„Cool! by Kidieland“ in Deutschland wurde dort eröffnet.
In München haben wir einen Anbieter für Virtual Reality,
ebenso laufen für unsere anderen Standorte Verhandlungen,
auch zu den Themen E-Sports, Escape Room,
Kinderspielparks u.a.
Auch mit verschiedenen Betreibern von Museen laufen
derzeit Gespräche. In unseren Centern finden sich z.B.
auch Blutspendezentren oder auch Tattoostudios, also
nichts was dem klassischen Mietermix entspricht.
Oder das Thema Co-Working: Schüler, die ihre Hausaufgaben
machen, Studierende, die sich auf die nächste
Vorlesung vorbereiten oder jemand, der einen geschäftlichen
Termin in der Nähe hat, aber vorher noch etwas
am Laptop arbeiten will und dabei was essen und trinken
möchte. Das haben wir an einigen Standorten bereits,
werden es aber auch noch weiter ausrollen. Auch mit der
Umwandlung von Flächen für ein Hotel beschäftigen wir
uns derzeit in einem unserer Center.
Ein wichtiger Aspekt in einem funktionierenden Einkaufszentrum
ist ein beidseitig befruchtendes Verhältnis
zwischen Mietern und Centermanagement.
Was muss aus Ihrer Sicht auf beiden Seiten gegeben
sein, damit es für das Center den bestmöglichen Erfolg
bringt?
André Stromeyer: Hier spielen eine Vielzahl von Aspekten
und Faktoren eine Rolle. Unser erster Ansatz sind
tägliche Rundgänge des Centerteams in der Mall um
Präsenz zu zeigen, aber auch spontan für ein persönliches
Gespräch verfügbar zu sein. Monatliche Newsletter,
die über zeitnahe Events und Aktionen sind für ein
wichtiger Standard. Dadurch werden auch die Mieter zu
Botschaftern des Centers.
Auch das Einbeziehen der Mieter bei Aktionen – wo es
passt und sinnvoll ist – gehört für uns dazu. Dies können
Preise, die die Mieter zur Verfügung stellen, sein, aber
auch Inklusion in Events oder Promotion von Artikeln, die
zur jeweiligen Aktion passen.
Unentbehrlich sind zudem regelmäßige Mietergespräche.
Dabei geht es vor allem um die Unterstützung der
kleineren Geschäfte mit Ideen zur Optimierung der Warenpräsentation/Schaufenster,
Personalgewinnung, Onlinesichtbarkeit
etc.
Dieses Jahr sind wir auch damit gestartet, dass wir unsere
Mieter persönlich in einem Interview (mit Fotos der
MA, Ware und Laden) vorstellen – und dies dann über
alle Kanäle streuen (sei es Social Media, Homepage, Info
Stelen). Vor allem bei Inhaber geführten oder kleineren
Einzelhändlern wird dies sehr dankbar angenommen.
Es geht in der Zusammenarbeit auch darum, die jeweiligen
Themen und Probleme des Gegenüber zu verstehen
und gemeinsam konstruktiv nach Lösungen zu suchen.
Das war auch beim Thema Mieten für die „Corona-Lockdownzeit“
so. Wir haben hier individuelle Lösungen mit
den Mietern, die ja unterschiedlich betroffen waren, entwickelt.
Der Servicegedanke hat zuletzt eine deutlich höhere
Bedeutung bekommen. Konsumentinnen und Besucher
kommen heutzutage mit einer ganz anderen Erwartungshaltung
ins Center. Welche Mehrwerte haben
Sie sich zuletzt für Ihre Kundenklientel überlegt und
was planen Sie noch für die nahe Zukunft?
André Stromeyer: Wir haben bereits zahlreiche Serviceangebote
in unseren Centern, W-Lan gehört ja mittlerweile
zum Standard. In unseren Centern bieten wir u.a.
Garderoben, Ablagefächer für Jacken im Winter oder
zum Deponieren von Einkäufen an. Außerdem: Click &
Collect Boxen, Elektroladestationen für Autos, verschie-

118 ADVERTORIAL
dene Apps, Info Stelen, Regenschirmverleih, Kinderbuggy-Verleih,
Rollstuhlverleih, Ladestationen für Handys,
Eltern- Kind-Räume, Gutscheinautomaten und einiges
mehr.
Mit dem Thema 24 Stunden-Aufbewahrung/Abholung
von Einkäufen und dem möglichen Ausliefern der Einkäufe
beschäftigen wir uns ebenso intensiv wie mit der
Verknüpfung all unserer digitalen Kanäle sowie immer
wieder neuen Erleichterungen beim Einkaufen, damit die
Kundinnen und Kunden rundum glücklich sind.
Offline und Online verschmelzen immer mehr miteinander.
Digitale Mails im Metaverse sind längst schon
Wirklichkeit. Was wünschen Sie sich diesbezüglich an
Synergieeffekten?
André Stromeyer: Es geht zunächst darum, dass die
Händler online sichtbar sind. Ansonsten werden sie gegebenenfalls
erst gar nicht in die Entscheidungsfindung des
Konsumenten einbezogen. Dazu muss man nicht unbedingt
einen Onlinehandel haben.
Einige Händler arbeiten z.B. mit What´s App oder Instagram
und reservieren die Ware zur Abholung nach einer
entsprechenden Anfrage eines Kunden. Online prüfen, ob
der Sneaker in einer bestimmten Größe vorrätig ist und
diesen reservieren zu können, ist für die Kunden ein sinnvolles
Angebot. Ware online bestellen und in den Laden
schicken lassen, dort anprobieren und ggfs. wieder zurückgeben,
wenn der Pullover nicht passt, sind weitere
Angebote um den reinen Onlinehandel zu begegnen.
Wir versuchen hier als HBB insbesondere den Einzelbetreibern
Hilfestellungen zu geben.
Centereröffnungen sind in Deutschland rar geworden.
HBB zählt zu den Unternehmen, die hier noch die positive
Ausnahme von der Regel sind. Welche Eröffnungen/Wiedereröffnungen
(ab 2023) haben Sie bereits im
Visier?
André Stromeyer: Wir werden 2023 das Viktoria Karree
Bochum, das wir ursprünglich mal als Einkaufscenter
geplant haben, eröffnen. Das Objekt wird nun aber eine
Mixed-Use-Immobilie. Das Viktoria Karree gliedert sich
in drei Baukörper, die direkt am Husemannplatz auf dem
Areal des ehemaligen Amts- und Landgerichts mit einer
hohen Aufenthaltsqualität realisiert werden. Das Gesamtquartier
wird Büros, Hotel, Fitnesscenter, Handelsflächen
und Gastronomie auf insgesamt knapp 37.000 m² beheimaten.
Auch bei der Revitalisierung der Rathaus Galerie
Essen kommen wir gut voran und werden im nächsten
Jahr die nächsten Abschnitte eröffnen. Weitere Centerrevitalisierungen
wollen wir in 2023 starten.
Was sagen Sie noch unentschlossenen Bürgerinnen
und Bürgern, warum ein (regelmäßiger) Besuch in einem
Einkaufszentrum besser ist, als die reine Bestellung
von Produkten im Internet?
André Stromeyer: Unabhängig davon, dass manche Interne
Pure Player in Deutschland keine Steuern zahlen, gibt
es viele Gründe: Die Geschäfte bieten eine kuratierte Vorauswahl
im Dickicht der unbegrenzten Produktauswahl
im Internet.
An- und Ausprobieren bei Textilien und Schuhen ist
möglich (und man kann sie gleich mitnehmen), ohne am
Wochenende an der Poststation in der Schlange stehen
zu müssen, um die Retouren abzugeben. Es gibt tolle
Gastronomieangebote als Treffpunkt mit Familie und
Freunden. Die Früchte im Supermarkt selbst aussuchen,
beim Bäcker das frische und lecker riechende Brot kaufen,
kann man im Internet nicht. Ebenso den Duft des
Parfüms in der Parfümerie ausprobieren oder den Sitz
der Brille beim Optiker testen. Auch die Haptik, Stoffe
anzufassen, ein Buch durchzublättern oder auch den
Schmuck an sich selber zu betrachten. Im Internet fehlt
einfach die persönliche und individuelle Beratung sowie
Gespräche mit Mitarbeitenden in den Geschäften und im
Center. Eine solch soziale Interaktion kann man online
nicht hinbekommen.
Beim Besuch einer Shopping-Destination werden alle
Sinne angesprochen und es verbindet viele dieser bereits
erwähnten Funktionen.
Und was auch wichtig ist – es ist nachhaltiger, als über
Versand – sei es das Thema Emissionen, wie auch Retouren
und die zusätzlichen Verpackungsmaterialien.
Es gibt unendlich viele Gründe – daher geht nichts über
stationäre Erlebnisse!
Das Viktoria Karree in Bochum – ein großes Multi-Use-Projekt
von HBB – wird 2023 eröffnet.

ADVERTORIAL 119
Mit Sonae Sierra die Transformation gestalten
Future-Proof – Sonae Sierras Immobilienkonzepte für die Welt von morgen
Sonae Sierra ist erfolgreicher internationaler Entwickler, Manager und Investor von Immobilien seit
über 30 Jahren. Das Unternehmen bietet auch als einer der großen Immobilien-Dienstleister intelligente
zukunftsfähige Lösungen für Immobilien und Städte.
Die Immobilienwirtschaft befindet sich in einem Prozess
des Umbruchs. Eine der wichtigsten Aufgaben
unserer Zeit verbindet sich mit dem Schlagwort der
Zukunftssicherheit oder „Future-Proof“. Hier wird der
gesamte Lebenszyklus von Immobilienprojekten in den
Blick genommen und auf seine Zukunftsfähigkeit oder
besser Zukunftssicherheit hin ausgerichtet. Sonae Sierra
ist Vorreiter und will auch als Dienstleister die Portfolios
Dritter zukunftssicher und resilient machen.
Wie werden Immobilien und Unternehmen zukunftssicher?
Umfassendes nachhaltiges Handeln, das auch Lösungen
zu globalen sozialen Herausforderungen umfasst,
ist die Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg von
Unternehmen und Immobilien. Sonae Sierra bietet der
Branche eine breite Palette an Nachhaltigkeitsdienstleistungen,
die Mehrwert für Unternehmen, Umwelt
und Gesellschaft nicht nur jetzt, sondern auch morgen
bietet. Die Nachhaltigkeitsstrategie umfasst dabei zwei
grundlegende Bereiche: die Gestaltung zukunftssicherer
Lebensräume und die Förderung von Gesundheit
und Motivation der Mitarbeiter.
Zur Gestaltung zukunftssicherer Lebensräume berücksichtigt
Sonae Sierra als Schlüsselfaktoren den Bau
und die Modernisierung von nachhaltigen Gebäuden,
die Resilienz des Portfolios gegenüber dem Klimawandel,
den Beitrag zur Kreislaufwirtschaft und die Synergien
aus Nachhaltigkeits-Initiativen, die auch den
Städten und Gemeinden nutzen.
Sicher in die Zukunft – der Mensch zählt
Gesunde und motivierte Mitarbeiter in einem wertschätzenden
Umfeld bilden die zweite Säule in der
Future-Proof-Strategie des Unternehmens. Denn das
bietet optimale Voraussetzungen, den Auftraggebern
Sonae Sierras die besten Dienstleistungen zu bieten.
So ist Mitarbeiterförderung ein wichtiger Bestandteil für
mehr Zukunftssicherheit. Viele Initiativen im Unternehmen
zur Förderung von Vielfalt, Talenten, Integration
und Engagement schaffen einen produktiven Team-
Quarrée Wandsbek (Hamburg)
Spirit. Gesundheit, Resilienz und Wohlbefinden, aber
auch weniger Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten,
dafür steht etwa das Projekt „Be Well“.
Auszeichnungen für Nachhaltigkeit
Schon 13 Jahre in Folge zeichnete GRESB Real Estate
Assessment Sonae Sierra als Green Star aus. Den beiden
Fonds Sierra Prime und Iberia Coop gab GRESB
2021 die höchstmögliche Bewertung. Zudem erhielt
das Bright ® -Programm den Silver Stevie ® Award 2018
(„Energy Industry Innovation of the Year“) und den EU
Sustainable Energy Awards 2017.
Mit Nachhaltigkeit Zukunft sichern
Zukunftsfähige Portfolios und Mehrwert für alle Stakeholder
schaffen – das ist das erklärte Ziel von Sonae Sierra.
Das Unternehmen geht mit gutem Beispiel voran
und hat sich vorgenommen, den nötigen Transformationsprozess
hin zu mehr Nachhaltigkeit zu vollziehen.
Bis zum Jahr 2040 will das Unternehmen klimaneutral
wirtschaften und damit dem Ziel der Europäischen
Union um zehn Jahre vorgreifen. Eines der wichtigsten
Anliegen ist, weitere Partner und Auftraggeber für das
Thema Nachhaltigkeit zu gewinnen. Denn es ist feste
Überzeugung von Sonae Sierra, dass es nur gemeinsam
gelingt, die Zukunft zu sichern und die urbanen
Räume von morgen zu gestalten.
Foto: Sonae Sierra

120 ADVERTORIAL
Centermanagement im Wandel der Zeit
Interview mit Dr. Marcus U. Hüttermann (CM Immobilienmanagement GmbH)
Die CM Immobilienmanagement GmbH bietet als reiner Dienstleister für alle Bereiche des Shopping-
Center-Managements maßgeschneiderte Lösungen mit dem Ziel des Werterhalts und der Wertsteigerung
für ihre Auftraggeber. „Um diese Zielsetzung verwirklichen zu können, pflegen wir eine langjährige,
faire und zuverlässige Zusammenarbeit.“, so Geschäftsführer, Dr. Marcus U. Hüttermann. Derzeit
betreut das Unternehmen sieben Center in Deutschland – darunter den Pösna Park Großpösna bei
Leipzig, das VITA Center Chemnitz, das Rathaus Center Dietzenbach oder auch das City Center Northeim.
Darüber hinaus hat CMI diverse Management-Mandate für Refurbishments übernommen.
Herr Dr. Hüttermann, wie hat sich das Kaufverhalten
der Kundinnen und Kunden verändert?
Dr. Marcus U. Hüttermann: Wie sagt man doch: „Die Welt
dreht sich immer schneller.“ Dies ist tatsächlich auch im
Kaufverhalten der Menschen zu erkennen. Alles muss
schnell gehen, der Mensch hat keine Zeit mehr, um ausgedehnt
zu „bummeln“. Hier stehen die Kunden vor einem
Dilemma: Verbringe ich meinem Tag im Shopping-Center
oder bestelle mir mal schnell meine Wunschartikel online.
Die letzten zweieinhalb Jahre haben sicherlich auch ihre
Spuren hinterlassen. Durch zeitweise Schließungen des
Einzelhandels; ausgenommen Geschäfte des täglichen
Bedarfs; waren die Menschen gezwungen online einzukaufen.
Unsere Aufgabe ist es nun Shopping Center so
attraktiv zu gestalten, dass die Kunden mit möglichst geringen
Ressourcenaufwand und höchsten Glückserleben
zurück zum Präsenzeinkauf kommen.
Wie sieht hierzu Ihre Idee/Lösung aus?
Dr. Marcus U. Hüttermann: Mit Mixed-Use-Centern. Wir
bieten den Kunden alles unter einem Dach. Alltäglicher
Bedarf, Lifestyle, Gastronomie, Ärztecentrum aber auch
Freizeit & Fun. Am wichtigsten sind in einem Einkaufscenter
die Geschäfte sowie das Angebot des alltäglichen
Bedarfs – Lebensmittelgeschäfte, Apotheken, Drogerien
aber auch gesundheitliche Praxen. Diese sind essenziell
und ziehen die Kunden ins Center. Gepaart mit gut anliegenden
Parkmöglichkeiten und das Anbieten von günstigen
E-Ladestationen für Autos oder Fahrräder macht das
Center attraktiver.
Sie erwähnen das Thema Freizeit & Fun. Wie kann
man sich das vorstellen?
Dr. Marcus U. Hüttermann: Angebote wie Bowling,
Trampolin Parks, Escape Rooms oder Lasertag haben
sich bereits in einigen Centern etabliert und sind zu
starken Kundenmagneten geworden. Wir sind gerade
dabei diesen Bereich noch mehr auszubauen. Im Pösna
Park Großpösna haben wir gerade eine neue Halle
Dr. Marcus U. Hüttermann
für einen großen Indoorspielplatz erbauen lassen. Im
VITA-Center Chemnitz wurde das Konzept „Freizeit &
Fun“ bereits erfolgreich auf über 3.000 m² umgesetzt.
Hier können wir auf jeden Fall die kleine und große „Kinder“
begeistern.
Wie stehen Sie zum Thema Nachhaltigkeit & Klimaschutz
und wie kann dieses Ihrer Meinung nach in
Shopping-Center umgesetzt werden?
Dr. Marcus U. Hüttermann: Die Themen Nachhaltigkeit
und Klimaschutz werden in unserem Unternehmen großgeschrieben
und sie liegen mir persönlich sehr am Herzen.
Wir streben das Ziel an, als ein CO 2
neutrales Unternehmen
zu agieren und wir unterstützen interessante
und förderungswürdige Projekte aus diesem Bereich.
Unsere Büros sind (fast) papierlos. „Fast“ bedeutet,
dass es in unsere Bereich Dokumente und Unterlagen,
wie Mietverträge etc. gibt, die es auf rechtlicher
Grundlage in Papierform geben muss. In den Centern
schaffen wir Raum für Nachhaltigkeit. Kleinprojekte, wie
Partnerschaften mit Schulen oder Kindergärten, die Blumenwiesen
für Bienen oder Insektenhotels auf den Außenflächen
unserer Center bewirtschaften.
Foto: CMI

ADVERTORIAL 121
Shoppingcenter Marketing ad-mission.com
City- & Retailmarketing | Events | Signage & Wegeleitung | Leerstand-Staging | Hologramm-Welten
Instagram-Spots | 3D-Folierung | Kinderkinos | Pop-Up-Galerien & Ausstellungen

122 ADVERTORIAL
Get Closer To Your Customer
Digitalagentur SawatzkiMühlenbruch Essen
Mit innovativen Kommunikationskonzepten und neuester Informationstechnik bietet die Digitalagentur
SawatzkiMühlenbruch ihren Kunden High-Tech Lösungen für Handelsimmobilien und Städte.
Mit Neugier und Tatendrang begegnet das interdisziplinäre
Team um Gründer und Geschäftsführer Dieter Sawatzki
den permanenten Veränderungsprozessen, in
denen Handelsimmobilien digitale Lösungen suchen, mit
denen sie wandelnde Kundenbedürfnisse beantworten
können. Akteure aus Design, Anwendungs-entwicklung,
konzeptioneller Beratung und Social-Media-Management
entwickeln innovative Konzepte für Shopping-Center,
Mixed-Use-Projekte und die Bau- und Immobilienbranche
– immer mit dem Ziel, eine persönliche und nachhaltige
Verbindung zwischen Retail und Consumer zu schaffen.
DER DIREKT DRAHT ZUM KUNDEN:
NUR INTERAKTIONEN BRINGEN INSIGHTS
Mit feinem Gespür managen die digitalen Pioniere Websites,
Apps, Digital Signage Systeme, mobile Websites und
Social-Media-Aktivitäten – kurz: die gesamte Kommunikation
der Shopping Center. Sie verbinden so durch kanalübergreifende
Interaktionen Online- und Offline-Welten
miteinander, generieren Insights und daraus Erkenntnisse,
die sie in neue Strategien verwandeln. Interaktive Digital-Signage-Systeme
inklusive der integrierten Nutzungskonzepte
sind derzeit die Favoriten der Handelsbranche,
um am Point of Sale in Echtzeit mit ihren Besuchern in
Kontakt zu treten. Die digitalen Info-Terminals von SawatzkiMühlenbruch
bieten über interaktive Monitore den
Kunden Wegeleitsysteme mit Touch- sowie Suchfunktionen
und interagieren mit dem Smartphone. Die Screens
werden den Centern als weiterer Kanal der eigens für
die Kommunikation in Shopping-Centern entwickelten
Content-Plattform MallCockpit zur Verfügung gestellt. Die
gesamten Inhalte für die Centerkanäle akquirieren, erstellen,
distribuieren und kommunizieren die Content-Experten,
die auf ein seit mehr als zehn Jahren gewachsenes
Netzwerk von Brands, Mietern und Publishern zurückgreifen
können. „Die Shopping-Center können ihren Kunden
durch implementierte Service-Module wie zum Beispiel
Foto: CEMAGG
Die Eröffnung der Dreiländergalerie in Weil am Rhein.

ADVERTORIAL 123
Foto: Adobe Stock
Mixed-Use-Immobilien bieten Platz für unterschiedliche Nutzungskonzepte.
der E-Bike-Buchungsfunktion oder dem Taxi-Ruf zusätzliche
Service-Leistungen bieten. Da entwickeln wir ständig
neue Features, um unsere Partner selbst zu digitalen
Wegbereitern in ihrer Branche zu machen“ gibt Dieter
Sawatzki als Antwort auf die Frage, welche Projekte 2023
auf die Retail-Szene wartet.
WAS KOMMT EIGENTLICH NACH GEN Z?
„Um agil auf das Zeitgeschehen, aktuelle Trends oder
Krisen mit adäquaten Strategien und Konzepten reagieren
zu können, ist der Blick auf die wahren Bedürfnisse
hinter den Wünschen der Kunden essenziell – und diese
ergeben sich aus den Lebensstilen mit ihren Motiven,
Einstellungen und Vorlieben, die ganz unterschiedliche
Alters- oder Einkommensgruppen vereinen“ analysiert
Dieter Sawatzki die Debatte um die Zukunft des Handels.
Die Generation Alpha, die in nicht ferner Zukunft als resilienteste
Generation entscheidende Werte vorgibt, wird
die aktuellen Konsumformen noch diverser machen. Den
Blick auf diese Anforderungen unerschrocken zu wagen
und dieser Vielfalt mit zukunftsgewandten Konzepten
offen zu antworten, wird in den kommenden Jahren die
wesentliche Aufgabe der Shopping Center und ihres Managements
sein.
DIVERSITY IS KEY: VIELFÄLTIGE NUTZUNGS- UND
VERMIETUNGSKONZEPTE ALS BEITRAG FÜR DIE
ZUKUNFT
Den Trend zum gemischt genutzten Center, das Leben,
Wohnen, Arbeiten und Einkaufen miteinander vereint
und so zum "Place to be" der eigenen Community
wird, hat Gründer und Geschäftsführer Dieter Sawatzki
schon vor einigen Jahren vorhergesagt. Mit großem
Einsatz arbeitet das interdisziplinäre Team von SawatzkiMühlenbruch
jetzt daran, das Know-how, das sie in
den letzten Jahren bei der Betreuung von Shopping-
Centern erlangt haben, für Mixed-Use-Quartiere umzudenken.
Neben dem Mixed-Use-Charakter gilt es in
Zukunft auch, Vermietungskonzepte zu überdenken.
Das Team von SawatzkiMühlenbruch hat dafür das Mall
Leasing Portal mall-leasing.com entwickelt, das die
flexible Buchung von Pop-Up-Stores, Aktionsflächen
in der Mall oder attraktiven Außenflächen in über 100
angeschlossenen Centern ermöglicht. Das zentralisierte
Buchungsportal bietet der lokalen Gründer-Szene,
urbanen Start-Ups sowie internationalen Marken damit
die Chance, ihr Business kundennah zu präsentieren.
„Wir akquirieren kurzzeitige Mieter, die das Shop-Angebot
der Center bereichern. Damit wirken wir öden Leerständen
entgegen und hauchen angestaubten Mietkonzepten
mehr Vielfalt ein. Gerade die jüngeren und
junggebliebenen Zielgruppen unterstützen maßgeblich
lokale und nachhaltige Geschäftsideen – die bringen
wir jetzt ins Shopping-Center“ stellt Dieter Sawatzki das
bald gelaunchte Mall Leasing Portal vor. Gleichzeitig
profitieren die Kunden der Einkaufszentren vom wechselnden
Shop-Angebot und neuen Impulsen auf ihrer
Shopping-Route. Auf diese Weise gewinnen die Shopping
Center mit der neuen Vielfalt auch die nächsten
Generationen für sich und vermeiden zeitgleich kostenintensive
Leerstände. Das Team von SawatzkiMühlenbruch
akquiriert temporäre Mietkonzepte, übernimmt
die Vertragsübermittlung und kommuniziert die Neuheiten
zielgruppenaffin via Social Media.

Individuell und einzigartig - Schon über 1500 mal in mehr als 50 Ländern!
Was haben Westfield London, das CentrO Oberhausen, die Mall of Berlin, das Orio Center, Mailand, die Mall of the Emirates in Dubai und die Hamburger
Mönckebergstraße gemeinsam? Weihnachtsdekorationen von First Christmas! Das Unternehmen erschafft außergewöhnliche Weihnachts- und
Themenwelten für Einkaufscenter, Flughäfen, Hotels und Städte, immer tailor made, immer einzigartig.
Schätzungsweise 1,5 Milliarden Menschen
hat First Christmas bisher mit seinen
wunderschönen Dekorationen begeistert. Das
Unternehmen hat Guinness Rekorde aufgestellt
und Bürgermeister und große Tageszeitungen
haben ihm Preise verliehen. First Christmas
ist überzeugt: „Wir sorgen für höhere
Frequenzen, tolle Stimmung, höhere Bons,
längere Verweildauern, häufiges Wiederkehren
und Sympathie und Kundenbindung, die lange
anhalten!“.
Jule Beck, Head of Design, sagt: „Wir
verfolgen stets den Anspruch, individuell und
außergewöhnlich zu sein. Eine Dekoration von
First Christmas muss immer zur Architektur
und „Seele“ unseres Kunden passen.
Herausragende Dekorationen, wie wir sie
entwickeln und liefern, kommen nicht aus
dem Regal, sondern sind das Ergebnis eines
leidenschaftlichen Designprozesses. Sie sind
nicht einfach nur „schön“, sondern lassen
sich mit Ihrer CSR, Customer Journey oder
Marketingstrategie verknüpfen, um hierdurch
einfach mehr zu erreichen. Und am Ende stehen
Garanten für maßgeschneidertes Design:
Jule Beck (r.) und Katharina Haacke von First Christmas
dann Emotionen, glückliche Kunden, die lachen,
staunen, schmunzeln und sich freuen und Millionen
hochgeladene Fotos in den Sozialen Medien!“.
Und ihre Kollegin Katharina Haacke,
Innenarchitektin und Lichtdesignerin, ergänzt:
„Wenn wir den stationären Handel und unsere
Innenstädte nicht wieder stark machen, werden
wir alle unendlich viel verlieren! Die Menschen
müssen immer wiederkommen, dazu brauchen
wir starke Impulse, dazu brauchen wir ganz große
Gefühle! Wir von First Christmas haben den
Willen und die Leidenschaft, Einkaufscenter
und Städte zu „Wow!“-Plätzen zu machen,
die die Menschen zum Staunen bringen.
Das sind nicht nur Weihnachtsdekorationen,
das sind auch „Bäume der Hoffnung“ mit
integrierter Charity-Aktion, Lichtskulpturen
und Lichtparaden oder ein ganzer „Zoo of
Lights“. Emotionen schaffen, das ist unser
Thema, und das wird auch eine der größten
Herausforderungen für den stationären
Handel in der Zukunft sein.“
First Christmas - wir schaffen Lieblingsplätze!
First Christmas GmbH
Blankeneser Bahnhofstr. 7
22587 Hamburg
Germany
T: +49 40 8664 8750
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126 ADVERTORIAL
Interview mit Immobilenrecht-Experte Dr. Rainer Burbulla (Langguth & Burbulla):
„Juristisch wird es für die HI-Branche
wohl noch lange kompliziert bleiben!“
Dr. Rainer Burbulla ist Gründungspartner der Langguth & Burbulla Rechtsanwälte PartG
mbB in Düsseldorf. Seit Beginn seiner Tätigkeit ist er umfassend auf dem Gebiet des Gewerberaummietrechts
und des Immobilienrechts sowie des privaten Baurechts tätig und
zwar sowohl vertragsgestaltend als auch forensisch. Durch zahlreiche Veröffentlichungen
– Dr. Rainer Burbulla ist u.a. Autor des Handbuchs „AktuellesvGewerberaummietrecht /
Rechtsprechung und Vertragsgestaltung“ und Mitautor des „Handbuch des Immobilienrechts“
sowie weiterer Handbücher zum Immobilienrecht – und als Referent in Seminaren
und auf Kongressen ist er gleichermaßen besonders ausgewiesen.
Herr Dr. Burbulla, Ihre Kanzlei hat sich mit Ihrer Expertise
im Immobilienrecht auch ganz speziell in der
Handelsimmobilienwirtschaft einen Namen gemacht.
Sie waren und sind regelmäßig zu Gast auf dem Podium
wichtiger Fachkongresse oder ähnlicher Veranstaltungen.
Worin liegt für Sie ganz persönlich der
Reiz beim Immobilienrecht?
Dr. Rainer Burbulla: Das Immobilienrecht ist ungeheuer
facettenreich. Das betrifft sowohl die jeweiligen Akteure
als auch die Objekte selbst. Keine Immobilie gleicht der
anderen und jede Immobilie hat ihre eigenen Spezifika
und Probleme. Das macht das Immobilienrecht so spannend.
Der ständige Wandel im Handel und gerade die aktuellen
Krisen rund um die Corona-Pandemie und
den Ukraine-Krieg haben Centermanager und Einzelhändler
auch vor viele neue rechtliche Probleme gestellt.
Was beschäftigt die beiden Gruppen aus Ihrer
Sicht derzeit am meisten?
Dr. Rainer Burbulla: Momentan können viele Fertigstellungstermine
nicht eingehalten werden. Die Baukosten
und der Verbraucherpreisindex explodieren weiter. Viele
Vermieter haben die Mieten indexbedingt erhöht. Daneben
klagen die Mieter über Personalmangel und auch
über damit verbundene Umsatzrückgänge. Manche
drohen gar mit der Geschäftsschließung, vor allem im
Gastronomiebereich. Andere Unternehmen versuchen
hingegen, derzeit zu expandieren und die jetzige Krise
als Chance zu nehmen. Das Gesamtbild ist von daher
sehr diffus und unübersichtlich.
Wie gelingt es Ihnen als Kanzlei, den vielfältig auftretenden
Probleme dieser Mandantengruppe so zu
begegnen, dass es zu vergleichsweise schnellen Lösungen
kommt?
Dr. Rainer Burbulla: Eine flexible Vermittlung zwischen
und gute Verhandlungen mit den Parteien sind momentan
das A und O. Verhandlung bedeutet aber auch ein
Nachgeben, zu dem beide Parteien bereit sein müssen.
Insoweit kommt es auf Verhandlungsgeschick an. Wenn
dieses Geschick vorhanden ist und Verhandlungen zudem
in gute und belastbare Verträge „gegossen“ werden,
können schnelle Lösungen erzielt werden.
Was sind die über das Jahr gesehen häufigsten
rechtlichen Anfragen aus dem Bereich Handelsimmobilien?
Dr. Rainer Burbulla: In diesem Jahr hatten wir es sehr
oft mit Mietanpassungsthemen und vermehrt auch mit
Anpassungen von Energieverträgen zu tun. Eine weitere
Thematik kündigt sich (erneut) bei den Betriebs- und
Nebenkosten an angesichts der enormen Preissteigerungen.
Zudem lassen viele Mieter ihre Mietverträge auf
Optimierungsmöglichkeiten prüfen, z.B. in Bezug auf
Instandhaltungen, Instandsetzungen und Modernisierungen.
Nicht zuletzt waren wir in diesem Jahr wiederum
mit Corona-Themen befasst und sind dies weiterhin.
Das betrifft sowohl den Abschluss von „Corona-Nachträgen“
als auch (laufende) Klageverfahren.
Die krisenhafte Situation in vielen Centern oder anderen
großen Retail-Immobilien hat ja auch direkten
Einfluss auf Ihren Arbeitsalltag. Was hat sich da in
jüngster Zeit alles verändert?
Dr. Rainer Burbulla: Es ist eine große Unsicherheit im
Markt zu verspüren. Mieter scheuen überwiegend den
Abschluss von neuen Mietverträgen und Nachträgen,

ADVERTORIAL 127
Rechtsanwalt Dr. Rainer Burbulla
da sie ihrerseits nicht wissen, wie sich die Preise weiterentwickeln
werden. Indexklauseln werden „gedeckelt“
bzw. es werden wieder öfter Staffelmieten vereinbart.
Vereinbarungen über Pauschalierungen oder Deckelungen
der Betriebs- und Nebenkosten stehen auf der
Tagesordnung. Sonderkündigungsrechte haben eine
„Boomzeit“. Projektentwickler haben zum Teil (größere)
Projekte einstweilen eingestellt, da die Einhaltung von
Terminen und die Kostensteigerungen derzeit kaum
kalkulierbar sind. Mittlerweile hat sich dies teilweise auf
(kleinere) Handwerksbetriebe niedergeschlagen. Auffällig
ist hier, dass Handwerksbetriebe von sich aus schon
einmal nachfragen, ob nicht Aufträge zu vergeben sind.
Das war in der Vergangenheit völlig undenkbar.
Wird es Ihrer Meinung nach in der Zukunft eher
rechtliche Vereinfachungen für die HI-Landschaft
geben oder werden Gesetze und Regelungen eher
sogar noch komplexer und damit für den Markt
komplizierter?
Dr. Rainer Burbulla: Das ist schwer voraus zu sagen.
Wünschenswert ist es sicherlich, dass es insgesamt
einfacher wird. Die Maßnahmen in den vergangenen
Jahren und Monaten (Corona-Krise und Ukraine-Krieg)
haben leider gezeigt, dass viele gesetzgeberische und
behördliche Maßnahmen die Sachlage eher komplizierter
gemacht haben und ehrlich gesagt fürchte ich,
dass es hierbei bleibt.

128 ADVERTORIAL
THE FUTURE OF
FLEXIBLE LEASING

ADVERTORIAL 129
Wir mieten an.
01 02
Wir mieten bisher
Wir schaffen zusätzliche
ungenutzte Flächen an.
Angebote für Ihre Kunden.
03 04
Wir bespielen
Wir erhöhen die
Leerstandsflächen.
Standortattraktivität.
05 06
Sie haben keinerlei
Sie haben langfristige
zusätzlichen Aufwand.
zusätzliche Mieterträge.
Retail Match | by ILG-Gruppe | www.retailmatch.de | Telefon: 089 / 889 96 980 | E-Mail: info@retailmatch.de

130 ADVERTORIAL
MACHT‘S
OHNE!
Parken – ohne Schranken,
ohne Parkscheiben, ohne Frust!
Sie kennen es selbst: der Stau vor der Parkhauseinfahrt, die Schlange am
Kassenautomaten oder die vergessene Parkscheibe sorgen für Frustration –
und lassen das Einkaufserlebnis negativ starten oder enden.
Machen Sie Schluss damit – und das Parken zum Teil Ihrer Customer Journey!
Wir sind Parken & Management, Ihr Dienstleister für positive Parkerlebnisse.
Wir nutzen digitale Kennzeichenerfassung, digitale Analyse-Tools,
digitale Bezahlmodelle und 30 Jahre Retail-Erfahrung, um konventionelle
Stellplätze in smarte, wirtschaftliche und faire Parkräume zu verwandeln –
ohne Schranken und ohne Parkscheiben, digital skalierbar und wirtschaftlich
optimiert.
Passend eingestellt – mit Parken & Management an Ihrer Seite!
BIETEN SIE BESSERES PARKEN:
Wir pachten deutschlandweit Parkräume!
info@parken-und-management.de
www.parken-und-management.de

ADVERTORIAL 131
AMBAS REAL ESTATE GMBH
WE FOCUS ON
YOUR RETAIL
REAL ESTATE.
© TkKurikawa – istockphoto.com
Die ambas Real Estate GmbH ist ein unabhängiges,
international tätiges Beratungsunternehmen
für Eigentümer, Projektentwickler,
Nutzer und Betreiber gewerblicher Handels-
und Mixed-Use-Immobilien in Deutschland
und Europa. Zum Kerngeschäft der
Gesellschaft zählt insbesondere das Angebot
ganzheitlicher Asset Management-Beratungsleistungen
sowie die Begleitung von
institutionellen Immobilieninvestoren und Family
Offices in ihren An- und Verkaufsprozessen.
Das inhabergeführte Unternehmen hat
seinen Sitz in Mainz und Hamburg.
In außerordentlich bewegten Zeiten für die Asset Klasse
Retail hat sich das zehnköpfige Team von ambas Real Estate
(ehemals iMallinvest) als unabhängige Beraterstimme
für Immobilieninvestoren aus dem In- und Ausland fest im
Markt etabliert.
Transaktionsbeispiel: Boulevard Berlin (2021),
Verkauf durch Klépierre an Dunman/York/Castlelake
seit dem Zeitpunkt der Firmengründung begleitete Gesamttransaktionsvolumen
beträgt mehr als €2 Milliarden.
Ebenso agiert ambas an der Seite von Objekteigentümern
in der strategischen Wertentwicklung ihrer Bestände und
berät diese in der Entwicklung und Umsetzung einzelobjektbezogener
Asset Management Strategien.
Mit inzwischen mehr als 60 verschiedenen Auftraggebern
aus dem Bereich institutioneller Fonds- und Investment
Manager verfügt ambas über eine ausgesprochen hohe
institutionelle Akzeptanz und zeigt sich mit den anspruchsvollen
Qualitätsstandards des Marktes bestens vertraut.
AUSBLICK 2023
© ambas
Der Track Record des 2014 gegründeten Unternehmens
umfasst hierbei unter anderem die erfolgreiche Vermarktung
und kaufmännische Verhandlung von Immobilientransaktionen
im Marktsegment komplexer Shopping
Center sowie bei nahversorgungs-orientierten Fachmarktzentren
und urban integrierten Mixed-Use Arealen. Das
„Während die gegenwärtigen Herausforderungen für unsere
Gesellschaft, wie auch für unsere gesamte Industrie,
sicherlich enorm sind, blickt unser ambas Team dennoch
mit Mut und Zuversicht auf die vor uns liegenden Aufgaben
und Projekte des Jahres 2023. Was die Zukunft der
Asset Klasse Retail betrifft, so weisen die fundamentalen
KPIs des Jahres 2022 bei aller Herausforderung des
Marktes vielerorts auf einen erfreulichen Stabilisierungstrend
hin. Darauf lässt sich aufbauen!“
Steffen Hofmann (links), Managing Partner /
Klaus Mennickheim (rechts), Managing Partner
ambas Real Estate GmbH
Kapuzinerstraße 38, 55116 Mainz
Tel: +49 6131 617 00 45
Mail: office@ambasrealestate.com
www.ambasrealestate.com

132 ADVERTORIAL
Wollen dem „Boxer“ Handel
helfen, standhaft zu bleiben
Interview mit Joaquin Jimenez-Zabala, Hauptverantwortlicher
bei der WISAG für die Segmente Retail und Shopping Center
Herr Jimenez-Zabala, worin liegen aus Ihrer Sicht die
derzeit größten Herausforderungen für die Retailer und
Center-Manager?
Joaquin Jimenez-Zabala: Ich vergleiche den stationären
Handel gern mit einem Profi-Boxer, der in einem langen
Kampf eine Reihe harter Schläge hat einstecken müssen,
zwischendurch sich immer mal wieder ein bisschen erholen
und Hoffnung schöpfen konnte aber letztlich immer
wieder zusehen muss, dass er nicht zu Boden geht. Erst
die Corona-Krise mit Lockdowns und starken Einschränkungen
für Besucherinnen und Besuchern und dann auch
noch der Ukraine-Krieg, mit seinen daraus resultierenden
Liefer- und Energieproblemen sowie einer Kauflust senkenden
Inflation, waren nahezu größtmögliche Herausforderungen.
Im Grunde ein übermächtiger Gegner, von dem
man sich trotzdem nicht hat k.o. schlagen lassen – zumindest
die meisten nicht. Dafür: Chapeau! Wir als WISAG
versuchen die Retailer auf diesem brutal harten Weg mit
unserer langjährigen Erfahrung im ganzheitlichen Gebäudemanagement
und durch vorausschauende Beratung
standhaft zu halten und ihr die erforderliche Kraft zu geben.
Wir sind schließlich selbst Teil des Handels und wollen
partnerschaftlich und auf Augenhöhe unterstützend zur
Seite stehen.
Der WISAG – und ganz speziell auch Ihnen – liegt das
Thema ESG besonders am Herzen. Seit einigen Jahren
sorgt Ihr Unternehmen mit dem Nachhaltigkeitsradar
für regelmäßige Befragungen in der Immobilienwirtschaft.
Inwiefern hat die Pandemie die Einstellung zu
Klimaschutz und Nachhaltigkeit verändert?
Joaquin Jimenez-Zabala: Natürlich sehr stark. Wir haben
den Nachhaltigkeitsradar bereits vor zehn Jahren ins Leben
gerufen, aber es ist längst nicht nur ein Radar, sondern seit
langem auch zudem ein Kompass. Wir wollen Orientierung
geben – sagen, wo der Handel in Sachen Nachhaltigkeit
bzw. ESG steht und was er vor allem noch tun muss, um
diesem großen Thema gerecht zu werden. Hier befinden
sich viele Unternehmen erst in einer Anfangsphase und
benötigen viel Beratung.
Wird ESG nicht nur bei den Einzelhändlern selbst, sondern
auch bei deren Kundinnen und Kunden ein immer
wichtigeres Thema?
Joaquin Jimenez-Zabala: Absolut. Das haben unsere Befragungen
eindeutig bestätigt. Natürlich ist erwartbar gewesen,
dass die meisten Menschen, wenn sie gefragt werden,
ob ihnen Nachhaltigkeit wichtig ist, mit Ja antworten; etwas
Anderes ist es aber, ob sie auch bereit wären, dafür mehr
Geld zu bezahlen. Doch auch das haben über die Hälfte
der Befragten befürwortet. Ich finde, dies ist ein klares und
starkes Signal an die Branche, hier aktiv zu werden!
Was raten Sie den großen Ladenketten und ebenso Managern
von Shopping Centern, wie sie angemessen mit
dem ESG-Thema umgehen sollten?
Joaquin Jimenez-Zabala: Nachhaltigkeit ist ein Thema,
das zuerst Kopfsache sein sollte, bzw. dort erst einmal ankommen
muss. Nachhaltiges Denken sollte unser Leben
bestimmen. Maßnahmen werden erst im Anschluss daran
– nämlich dann, wenn die richtigen Ziele definiert werden
konnten – wirklich vernünftig und sinnvoll. Für die Umsetzung
sind wir als WISAG dann ein Partner mit einer Vielzahl
erfolgversprechender Lösungen.
Wird ESG am Ende auch ein finanzielles Problem für
den Center und Handel darstellen und noch einmal den
Markt weiter diversifizieren?
Joaquin Jimenez-Zabala: Fast alle Gebäude in Deutschland
entsprechen nicht den ESG-Anforderungen. Natürlich
wird es eine Menge Geld und auch einigen Aufwand erfordern,
die Immobilien klimaneutral zu optimieren, um auch
so ihren Wert langfristig zu steigern. Das wird manchen
Marktteilnehmern besser und anderen schlechter gelingen
und darum sicher auch den Markt an sich verändern. Was
aber viel wichtiger ist: Das Thema Umwelt verändert gerade
unsere gesamte Gesellschaft. Wir erleben den Beginn
einer völlig neuen Zeit und all die jetzigen Investitionen wird
man in einigen Jahrzehnten in einem ganz anderen Licht
betrachten. Am Ende werden wir alle froh darüber sein,
weil wir alle davon profitieren werden!

TOGETHERNESS
by MK Illumination
Zusammen auch für für unseren Planeten
Festliche Beleuchtung darf darf trotz trotz all all ihrer ihrer positiven
Symbolkraft nicht nicht zu zu Lasten unseres Klimas gehen.
Je Je länger eine eine Inszenierung zum zum Einsatz kommt, umso
weniger belastend ist ist sie sie für für die die Umwelt. Auch hier hier
setzt setzt MK MK die die Maßstäbe am am Markt. MK MK Lichterketten, so so
haben neueste Untersuchungen gemeinsam mit mit dem dem
Nachhaltigkeits-Unternehmen denkstatt bestätigt, verfügen
über über eine eine wesentlich längere Lebensdauer als als andere
Lichtprodukte am am Markt.
WIR MACHEN DIE DIE INNOVATIVEN
KONZEPTE
Glücksmomente in in herausfordernden Zeiten – –
jetzt erst erst recht!
Die Die Mehrzahl der der Shoppingcenter haben im im vergangenen
Advent richtig erkannt, dass dass es es gerade in in herausfordernden
Zeiten besonders wichtig ist, ist, für für gute gute Stimmung zu zu
sorgen. Dementsprechend haben sie sie nicht nicht gänzlich auf auf
Weihnachtsbeleuchtung verzichtet, sondern fallweise
lediglich deren Einschaltzeiten verkürzt. Eine Eine gute gute
Entscheidung, bedenkt man man außerdem, wie wie gering der der
Energieverbrauch von von festlichen Inszenierungen dank 100%
LED-Licht-Technologie tatsächlich ist. ist.
Eine Eine Umfrage des des Instituts für für Handel, Absatz und und
Marketing an an der der JKU JKU Linz Linz hat hat klar klar gezeigt, dass dass für für
72% 72% der der Befragten Weihnachtsbeleuchtung trotz trotz
Energieengpässen einfach dazugehört – wohl – wohl auch
deshalb, weil weil sich sich Menschen gerade jetzt jetzt nach positiven
Erlebnissen sehnen und und Licht, wie wie zahlreiche Studien
belegen, einfach wichtig für für unsere Psyche ist. ist. Heute ist ist
es es mehr als als je je zuvor wichtig, Einkaufscentren mit mit positiven
Emotionen aufzuladen. Gerade nach zwei zwei Jahren Corona
und und dem dem bereits damit einhergehenden weiteren Vormarsch
des des Onlinehandels muss den den Menschen die die beste
Aufenthaltsqualität geboten werden – werden – Center nicht nicht
attraktiv gestaltet, verlieren sie sie an an Anziehungskraft.
MK MK Illumination hat hat gegenwärtig all all sein sein Handeln unter
das das Credo „Togetherness“ gestellt. Als Als weltweit führender
Hersteller für für festlich-dekorative Beleuchtung setzt
das das Tiroler Unternehmen damit ein ein starkes Zeichen für für
Zusammenhalt, das das gemeinsame Engagement für für unseren
Planeten und und einen positiven Ausblick in in die die Zukunft.
Eine Eine Glücksplattform zu zu schaffen, hört hört sich sich
leicht an an – letztendlich – braucht es es dafür jedoch
Experten. Während Wissenschaftler, Architekten
und und Psychologen ihren ihren Fokus immer mehr auf auf die die
positiven Effekte von von Licht, Formen und und Farben
richten, haben wir wir von von MK MK Illumination bereits
jahrzehntelange Erfahrung auf auf dem dem Gebiet.
Gemeinsam mit mit unseren Kunden schaffen wir wir
Wohlfühlorte, die die Menschen dazu einladen, eine eine
stimmungsvolle Weihnachtszeit zu zu verbringen. Wir Wir
wissen, worauf es es dabei ankommt, und und können die die
bemerkenswerte Wirkung von von Dekoration & & Licht Licht in in
schönster, kreativer Weise umsetzen. Wir Wir dekorieren
keine Orte, wir wir gestalten Räume.
Unser Service umfasst alles alles von von der der guten Idee Idee über über
das das Designkonzept, die die Installation bis bis hin hin zur zur sicheren
Demontage und und Einlagerung für für den den zukünftigen
Einsatz. Gemeinsam mit mit Ihnen entsteht mit mit der der
Gesamtkonzeption ein ein Gestaltungsrahmen, der der den den
unterschiedlichen Akteuren vor vor Ort Ort in in jeder jeder Dimension
eine eine Teilhabe am am Gesamterlebnis ermöglicht.
Wir Wir sind ganz in in
Ihrer Nähe und und
beraten Sie Sie gerne.
Titina Titina Probst
Tomy Edgar Adis Adis
Andreas Armbrust
John John P. P. Henninger
MK MK Illumination Handels GmbH GmbH | Trientlgasse | 70 70 | A-6020 | Innsbruck | t: | +43 t: +43 (0) (0) 512-20 24 24 30 30 | f: | +43 f: +43 (0) (0) 512-20 24 24 33 33 | e: | info@mk-illumination.com e: | www.mk-illumination.com
|

Identifizieren Sie Potentiale
mit dem Center-Check
Sie benötigen eine umfangreiche Überprüfung Ihres Shopping
Centers, die übersichtlich aufbereitet wird? Der Center-Check
bietet Ihnen ein umfassendes Reporting zu den Themen Markt-,
Standort- und Objektanalyse für Ihr Shopping Center.
Inhalte des Center-Checks
Marktanalyse
Standortanalyse
Objektanalyse
• Investment- & Mietmarkt
• Wettbewerb
• (Projekt)Entwicklungen /
Revitalisierungen
• Routing & Marktanteilsschätzung
• Makrolage
• Mesolage
• Mikrolage
• Planungsrecht
• Befragungen &
Frequenzen
• Shopping Center & Parkhaus
• Mietermix- & Sortimentsanalyse
• Umsatz- & Mietplausibilisierung
• Ergänzungsnutzungen
• Baulicher Zustand
Sprechen Sie uns
Prof. Dr. Andreas Link
Geschäftsführer
andreas.link@imtargis.de
+49 (0) 151. 74 200 440
Projektleiterin
stina.burgard@imtargis.de
+49 (0) 151. 72 220 630
Weitere Informationen
zum Center-Check
erhalten sie hier:
www.center-check.com
• Wir sind ein interdisziplinäres Team für die Analyse,
Wertermittlung und die technische Beurteilung
von Immobilien.
• Unsere starke analytische Kompetenz, hohe
Qualität, Zuverlässigkeit und individuelle Betreuung
bilden unseren Markenkern. Wir sehen
unseren USP in der 360° Grad Betrachtung von
Immobilien und somit der Verbindung unserer
drei Säulen Analyse, Bewertung und TDD mit ESG.
• Von Köln aus agieren wir bundesweit und im europäischen
Ausland. Zu unseren Hauptkunden zählen
Institutionelle Investoren, CM-Gesellschaften,
Banken, Handelsunternehmen und Städte.

ulwiengesa
Handel kann Krise
Vor lauter Wehklagen darf nicht vergessen werden: Der stationäre Handel und mit
ihm die Shoppingcenter haben in den letzten Jahren massive Krisen weggesteckt.
Mit dem richtigen Konzept haben sie auch künftig Erfolg, selbst unter den aktuellen
Rahmenbedingungen.
Nein, die Krise ist nicht erledigt,
und die Unsicherheit groß. Die Inflation
ist hoch und die Konsumlaune
bestenfalls mäßig. Die privaten
Haushalte erleiden durch die hohen
Verbraucherpreisanstiege einen
Kaufraftverlust, der nicht durch
einen Anstieg der Nettolöhne oder
eine Zunahme von Transferleistungen
aufgefangen werden wird.
Erstmals ist auch der Onlinehandel
nicht mehr der natürliche „Krisengewinner“.
Dennoch ist das Gros
der Einzelhändler weiterhin zuversichtlich,
gute Antworten zu finden.
Der Handel hat das in der Vergangenheit
oft genug bewiesen.
Allerdings zeichnen sich Unterschiede
im stationären Einzelhandel
ab: In weiten Teilen des innerstädtischen
Einzelhandels ist die Umsatzsituation
unbefriedigend, während
im Einzelhandel in Stadtteilzentren
und in ländlichen Gemeinden die
Zufriedenheit vergleichsweise hoch
ist. Regional ausstrahlende, etablierte
Shoppingcenter scheinen
bereits wieder an Umsatzerfolge
der Vor-Corona-Jahre anzuknüpfen,
während viele Innenstadtcenter
und Passagen ihre Erfolgspfade
noch suchen.
Schaut auf den Bestand: Weniger
Development, mehr Management
Bei fast allen Eigentürmern steht
aktuell die Neupositionierung im
Fokus. Bestandshalter müssen
sich ebenso wie Projektentwickler
intensiver mit Umbau im Bestand,
Optimierung des Flächen- und
Branchenmix oder der Erweiterung
um Nicht-Einzelhandelsnutzung
auseinandersetzen. Die developmentgetriebene
Phase geht über in
eine, in der exzellentes Asset- und
Centermanagement den Erfolg bestimmt.
Um die intensive, versierte
Auseinandersetzung mit dem Bestand
kommt niemand mehr umhin.
Wie wir unterstützen
bulwiengesa unterstützt durch Nutzungskonzepte,
die neben dem
Einzelhandel auch weitere Nutzungen
berücksichtigen wie Büro,
Studentenwohnen, Hotel oder Seniorenwohnen.
bulwiengesa kann
Drittnutzungen standortgenau ermitteln.
Konkrete Analysen und Beratungsleistungen
sind:
Einzelhändler lassen sich was einfallen, um die Frequenz zu erhöhen. In der Mall of Berlin beispielsweise
wird regelmäßig getanzt.
Foto: bulwiengesa
⊲ Markt- und Standortanalysen
im Zuge von Ankaufprüfung,
Konzeptentwicklung, Umstrukturierung
⊲ Mietevaluation und wirtschaftliche
Tragfähigkeitsanalysen,
DCF-Analyse
⊲ Analysen zur Repositionierung
von Einzelhandelsobjekten
⊲ Wirkungsanalysen im Zuge von
Neuansiedlungen, Erweiterungsund
Restrukturierungsplanungen
⊲ Markt-, Miet- und Rentabilitätsprognosen
Über bulwiengesa
bulwiengesa ist ein unabhängiges Analyse - und Beratungsunternehmen
für die Immobilienbranche. Ob Einzelhandel, Büro, Wohnen,
Logistik, Industrie, Hotel- oder Freizeitimmobilie: bulwiengesa bietet
mit über 90 Mitarbeitenden übergreifende Kompetenz in allen Segmenten,
eine der besten Datenbanken Deutschlands und die Expertise der
Bewertungstochter bulwiengesa appraisal GmbH.
Sieben Mal in Folge ausgezeichnet:
Kontakt: Ralf-Peter Koschny, Vorstand, koschny@bulwiengesa.de und
Dr. Joseph Frechen, Bereichsleiter Einzelhandel, frechen@bulwiengesa.de

136 ADVERTORIAL
„Proaktive, gegenseitige
und positive Synergien
für eine glückliche
Center-Familie“
Interview mit Franka Jung-Larsen,
Head of Retail & Centermanagement
bei APLEONA Real Estate
APLEONA ist ein erfolgreicher Manager von Shopping
Centern. Immer geht es dabei um die bestmögliche
Wertschöpfung für den Eigentümer, aber auch
für Mieter und Kunden. Worauf achten Sie?
Franka Jung-Larsen: Ein „Shopping Place“ ist nur dann
erfolgreich, wenn die Zielgruppe verstanden wird und
bestmögliche kundenorientierte Services angeboten
werden. Warum möchte der Kunde genau in diesem
Center einkaufen und geht nicht woanders hin oder erledigt
den Einkauf per Mausklick? Es ist ein Wechselspiel
von funktionalem Bedürfnis und emotionaler Bindung.
Dieses besondere Gefühl der Anziehung und der Loyalität
kann nur dann erreicht werden, wenn ein CM-Team
die Sensibilität für den Kunden, die lokale Community
mitbringt, sich täglich mit genau dieser Dynamik auseinanderzusetzt
und sich ihr stellt. Also ein dynamisches,
passioniertes Team, das immer wieder proaktiv nach
Möglichkeiten der Verbesserung strebt, offen für Veränderung
ist, Touchpoints entlang der Customer Journey
entwickelt, die auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmt
sind und neuartige und passgenaue Erlebnismodelle
umsetzt. Genau das ist der grundsätzliche Schlüssel einer
erfolgreichen Shopping Mall.
Dabei achten wir auch auf langfristige Alleinstellungsmerkmale,
die Erzielung nachhaltiger Mieten unserer
Mietpartner, die Entwicklung eines kundenorientierten
ESG-Konzeptes, der Hebung von Synergie-Effekten,
den Einsatz von nachhaltigen und digitalen Lösungen,
u.v.m., um das Engagement unserer Investoren nachhaltig
abzusichern.
Ein wichtiger Aspekt in einem funktionierenden Einkaufszentrum
ist ein beidseitig befruchtendes Verhältnis
zwischen Mietern und CM. Was muss aus Ihrer
Sicht auf beiden Seiten gegeben sein, damit es für das
Center den bestmöglichen Erfolg bringt?
Franka Jung-Larsen: Das Centermanagement ist genauso
verantwortlich für den Erfolg eines Mieters in einem
Center, wie der Mieter selbst. Bei APLEONA Real Estate
legen wir sehr hohen Wert auf eine gute und offene
Kommunikation sowie ein partnerschaftliches Verhältnis
mit unseren Mietern. Die APLEONA-Center-Teams sind
im täglichen, engen Austausch mit ihren Mietern und suchen
proaktive, gegenseitige und positive Synergie. So
können beide Seiten Potentiale erkennen, Probleme gemeinsam
bearbeiten und zusammen agieren. Am Ende
ist es ein ‚People Business‘. Ein Center selbst ist eine Gemeinschaft
von allen Mitarbeitern im Center, ob im CM,
bei den Dienstleistern und natürlich bei den Mitarbeitern
in den Geschäften.
Eine der Hauptaufgaben unseres Center-Teams ist die
enge Zusammenarbeit mit unseren Eigentümern/Investoren
und die gemeinsamen Überlegungen, wie wir unsere
Mieter unterstützen können, um die bestmöglichen
Ergebnisse zu erzielen. In dem Moment, wenn wir einen
neuen Mieter vertraglich binden, liegt auch die Verantwortung
auf unserer Seite, diesem Mieter zu helfen,
nachhaltig erfolgreich zu sein. Nicht nur durch Marketing-
Aktivitäten und Maßnahmen zur Frequenzsteigerung des
Centers, sondern auch vor allem darin, ihn in die Center
Gemeinschaft - in die "Center-Familie" aufzunehmen.
Wie schaffen Sie es, obwohl die Assetklasse Shopping
Center generell nicht mehr so hohe Gewinne
abwirft wie einst, Investoren für neue Projekte oder
große Revitalisierungen zu begeistern?
Franka Jung-Larsen: Shopping Places sind Lifestyle
Hubs: Orte, an denen man seinen Alltag verbringen kann
mit Freunden, Familie oder Kolleg:innen.
Die Welt hat sich stark verändert, speziell in den letzten
drei bis vier Jahren. Das Online/Offline-Business hat sich
mittlerweile fast nahtlos entwickelt. Menschen haben

ADVERTORIAL 137
neue Werte, weniger Zeit, suchen nach Sicherheit, Convenience
und hoher Wertschöpfung in der Freizeit. Damit
hat sich die Art und Weise, wie wir einkaufen und unsere
Freizeit verbringen, komplett verändert. Der Kunde möchte
etwas erleben, überrascht werden, ein rundum positives
Erlebnis haben, wenn er sich auf den Weg macht,
einkaufen zu gehen.
Im Klartext heißt es, unsere Umgebung hat sich verändert,
d.h. auch wir müssen uns neu gestalten. Wir müssen
die Shopping Places, die wir verwalten, kritisch betrachten.
So stellen sich zahlreiche Fragen: Ist das Shopping
Angebot noch zeitgemäß? Wie hat sich die Stadt, die
Umgebung und wie haben sich die Bedürfnisse der Menschen
entwickelt?
Was hält uns davor zurück, unsere Mall zu verändern?
Werden wir von Altlasten für neue Dinge und Ansätze zurückgehalten?
Was wäre, wenn wir das Rad neu erfinden
könnten? Diese Mall einfach mal komplett neu besetzen?
Diese Themen bearbeiten wir immer in enger Partnerschaft
mit unseren Investoren und bekommen von ihnen
sehr viel Zuspruch. Wir brauchen langfristige Visionen.
Work, Live and Play und das alles am besten nachhaltig.
Wenn alle die gleiche Vision teilen, dann ist es einfach,
einen Konsens zu finden.
Nachhaltige Entwicklungen hin zu „Mixed-Use-Centern
und Quartieren“, mit einer Vermischung ausverschiedenen
Asset-Klassen, zur gegenseitigen Befruchtung, also
den intensiven Betrachtungen von Zweit- und Drittverwendungsmöglichkeiten
von Retailflächen sind hierbei
von zentraler Bedeutung, um unseren Immobilien einen
zeitgemäßen, durchdachten und breiten Nutzungsmix zu
geben, von dem am Ende alle profitieren.
Der große Vorteil beim Thema Energiekosten besteht
also in der Kombination ökonomischer und ökologischer
Aspekte und ist damit eine der wichtigsten Stellschrauben.
So bietet die APLEONA Real Estate mit Ihrer
Abteilung der „Building Advisory“ seit Jahren bereits
eine treuhänderische und unabhängige Beratung zum
Thema Nachhaltigkeit und schafft so, durch die Kombination
der Kompetenzen in der Beratung, gemeinsam
mit den langjährigen Erfahrungen im Management von
Immobilien aller Asset-Klassen, echte Mehrwerte durch
Energieeinsparungen, Kostenreduzierungen und damit
der Hebung echter Wertsteigerungspotenziale.
Neben den Themen Klimaschutz und Ressourcenschonung
ist die APLEONA Real Estate GmbH durch Ihre
engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Centermanagement,
aber auch in den Bereichen „Social“ und
„Governance“ stark aktiv. Neben der Überwachung von
gesetzeskonformen Objektzuständen und dem gesetzeskonformen
Betrieb der verschiedenen Immobilien,
steht auch die soziale Aufwertung des Umfeldes sowie
die Fokussierung auf Mieter- und Kundenwünsche im
weiteren Mittelpunkt. So unterstützen und beraten wir
unsere Mieter nicht nur direkt vor Ort, sondern auch
zentralisiert zu vielfältigen ESG-Themen, wie z.B. bei
Zertifizierungen, Energie-Audits, Abfallkonzepten, Trinkwasserhygiene,
u.v.m. und gehen so in einen proaktiven
Dialog.
ESG wird immer wichtiger. Was tun Sie und Ihre Mieter,
um den vielfältigen Aufgaben und Auflagen im
Bereich Nachhaltigkeit gerecht zu werden?
Franka Jung-Larsen: Nicht erst in den letzten Monaten
und nicht erst seit dem Bewusstwerden der Abhängigkeit
von russischem Erdgas rückt das Thema Energiekosten
auch bei Retail-Immobilien in den Fokus. Schon vor
den aktuellen Preissprüngen haben die Energiekosten
bei Einzelhandelsimmobilien zum Teil mehr als ein Drittel
der Betriebskosten ausgemacht.
Spielte Energieberatung mit dem Ziel der Kostenreduzierung
und nachhaltigen Gebäudebewirtschaftung noch
vor einigen Jahren – insbesondere bei Einkaufszentren,
in denen die Mieter die Betriebskosten stark überlagern
– kaum eine Rolle oder wurde auf die Optimierung von
Einkaufskosten reduziert, so gewinnt dieses Thema nun
rasant an Bedeutung.
Das Kranzler Eck in Berlin – die innovative Ikone vom Ku’damm,
in der sich Geschichte und Zukunft die Klinke in die Hand geben
– ist Teil des Center und Property Managements von APLEONA.
Fotos: APLEONA

ALEXA Berlin
B&L Gruppe
British Council of Shopping Center
British Land, UK
CentrO Oberhausen
City Quartier FÜNF HÖFE, München
Commerz Real
Corestate
Das Schloss, Berlin
Deka Immobilien Investment
Die MEP, Meppen
dodenhof, Posthausen
DomAquarrée Berlin
Duisburg Marketing
Düsseldorf Arcaden
Erlangen Arcaden
EUROPA-Galerie Saarbrücken
First Store by ALEXA
Forum Mülheim
Forum Steglitz, Berlin
German Council of Shopping Places
Glatt Zürich, Schweiz
Höfe am Brühl, Leipzig
Hofgarten Solingen
huma Sankt Augustin
International Council of Shopping Centers
J.P. Morgan
Köln Arcaden
Lend Lease, UK
Lippo Supermall Jakarta, Indonesien
LOOP5, Weiterstadt
Mall of Switzerland, Ebikon, Schweiz
Meadowhall Sheffield, UK
Mercaden ® Böblingen
Mercado Hamburg
MERCADO Nürnberg
mfi Immobilien
Morocco Mall, Casablanca, Marokko
Münster Arkaden
Neukölln Arcaden
Neumarkt Galerie Köln
neustädter Gießen
Pasing Arcaden, München
PRIME Management
RATIO_Land, Baunatal
Regensburg Arcaden
Riem Arcaden, München
Shopping Cité, Baden-Baden
Sierra Germany
Spandau Arcaden
TH Real Estate
Union Investment Real Estate, Hamburg
QUARREE Wandsbek, Hamburg
Waterfront Bremen
Westfield Centro
Unsere Philosophie seit 1996:
Wir sehen jede Aufgabe mit
neuen Augen.
Wir betrachten das große
Ganze ganz individuell.
Wir bieten unser Know-how
und gestalten gemeinsam.
strategisch kreativ individuell
Markenagentur für urbane
Standorte und Handelsimmobilien
Positionierung, Branding, B2B-
& B2C-Marketing, Kampagnen,
Kommunikationsdesign
München Berlin Oberhausen Hamburg
21m.de

Die Zukunft des
Immobilienmanagements, heute!
Yardi ist ein innovativer Technologie-Anbieter und
führend in der Immobilienbranche bei umfassenden
Business-Software-Lösungen für Investment-, Asset- und
Propertymanagement. Die webbasierte und mobile Software
vernetzt auf einer Datenplattform, durch rollenbasierte
Dashboards, Prozesse und Anwender in der Objekt-,
Anlagen- und Investmentverwaltung über den gesamten
Lebenszyklus der Immobilie zur performanceorientierten
Zusammenarbeit von Front- und Backoffice.
Richard Gerritsen
Senior Director Europe
Das Unternehmen
versteht die einzigartigen
Bedürfnisse der
verschiedenen Segmente
der Branche und verfügt
über die technische
Expertise und Vision,
um dieses Verständnis
in leistungsstarke
Lösungen umzusetzen,
die diese Bedürfnisse
erfüllen und übertreffen.
Richard Gerritsen, Senior
Director Europe, erklärt
das Konzept: „Unser
Fokus war schon immer
die Kundenorientierung.
Unternehmen wählen
Yardi aufgrund der
Qualität unserer
Produkte, der Menschen
hinter diesen Produkten
und der Stabilität,
die ein erfahrenes
und erfolgreiches
Unternehmen bietet.“
Und weiter: „Kunden
bleiben uns treu, weil wir
uns weiterentwickeln und
Produkte erarbeiten, die
mit den Bedürfnissen der
Branche und den sich
ständig verändernden
Technologieinnovationen
Schritt halten.“
YARDI INVESTMENT LÖSUNGEN
YARDI ASSET &
PROPERTY LÖSUNGEN
Besuchen Sie uns auf yardi.de oder kontaktieren Sie uns unter kontakt@yardi.com

140 IMPRESSUM
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Wer managt Einkaufscenter
in Deutschland?
Ausgabe 2022/2023
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Business News Group GmbH
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Soweit nicht anders angegeben,
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