Wissensmanagement mit ... - Innovation Service Network

Innovationsdienstleistungen 

im wissensorientierten Management 

von Innovationsprozessen 

Zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmungen durch 

Einbindung externer Leistungspotenziale 

Dissertation 

Dipl.-Ing. Reinhard Willfort 

Eingereicht im Oktober 2000 

an der Fakultät für Maschinenbau 

der Technischen Universität Graz

Meinen Kindern 

Benjamin und Selina gewidmet

DANKSAGUNG 

An dieser Stelle möchte ich meinen Dank an alle aussprechen, die mich bei der Er- 

stellung dieses Werkes unterstützt haben. Dieser Dank gilt in besonderer Weise 

meinem Betreuer und Erstbegutachter, Herrn O.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Josef W. 

Wohinz für die Ermöglichung dieser Arbeit und für zahlreiche konstruktive Vorschläge. 

Für viele hilfreiche Anmerkungen und für die konsequente Durchführung der Zweit- 

begutachtung bedanke ich mich herzlich bei Frau O.Univ.-Prof. Mag. Dr. Ursula 

Schneider. 

Mein besonderer Dank gilt meinen Kollegen am Institut für Wirtschafts- und Be- 

triebswissenschaften, Abteilung Industriebetriebslehre und Innovationsforschung für 

die kameradschaftliche Zusammenarbeit über die gesamte Bearbeitungszeit hinweg 

und für viele hilfreiche Anregungen und Hinweise. Namentlich möchte ich dabei mei- 

nen Kollegen und Freund Dipl.-Ing. Erich Hartlieb besonders hervorheben, der von 

Beginn bis zum Abschluss der Arbeit als Wegbegleiter stets mit Rat und Tat zur Seite 

stand. 

Dem Kernteam des Wissensmanagement Forum Graz und allen Mitgliedern aus der 

betrieblichen Praxis sei für viele wertvolle Beiträge und intensive Diskussionen gedankt. 

Bei allen Mitgliedern von Unternehmungen, die im Rahmen von Projekten und Di- 

plomarbeiten wertvolle Beiträge zu meinem Dissertationsthema geleistet haben, be- 

danke ich mich für die vertrauensvolle Aufnahme und für die konstruktive Zusammenarbeit. 

Abschließend möchte ich mich bei meiner Familie für die großartige Unterstützung 

bedanken. Ganz besonders gilt dieser Dank meiner Frau Renate für das Verständnis 

in Zeiten, in denen ich die familiäre Gemeinschaft zugunsten der wissenschaftlichen 

Arbeit vernachlässigt habe, vor allem aber für die liebevolle Unterstützung während 

der gesamten Bearbeitungszeit. 

Graz, im Oktober 2000 Reinhard Willfort

KURZFASSUNG 

Die Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte, kürzere Produktlebenszy- 

klen und erhöhte Produktkomplexität sind stellvertretende Beispiele für massive Ver- 

änderungen im unternehmerischen Umfeld. Technologische Entwicklungen, vor al- 

lem in der Informations- und Kommunikationstechnologie, können zu den Auslösern 

dafür gezählt werden. Die Antwort darauf kann in der Auslösung geeigneter interner 

Veränderungsprozesse in Unternehmungen gefunden werden. Damit wird die Innovationsfähigkeit 

zur zentralen Kompetenz von Unternehmungen. 

Die Verknüpfung von Innovations- und Wissensmanagement mit dem Ziel, die Inno- 

vationsfähigkeit von Unternehmungen zu steigern, kann als eine Möglichkeit gese- 

hen werden, die Zukunft einer Unternehmung zu gestalten. Die Innovationsfähigkeit 

einer Unternehmung wird aber nicht nur durch Realisierung einer ständig lernenden 

Organisation positiv beeinflusst, sondern zunehmend auch von der Fähigkeit externe 

Ressourcen in Innovationsprozesse zu integrieren. 

Dabei geht es nicht nur um das Outsourcing von standardisierten Routinen, sondern 

vor allem um die Einbeziehung einzigartiger Ressourcen und Wissensträger. Der in 

dieser Arbeit vorgestellte Ansatz der Innovationsdienstleistung (IDL) kann als eine 

wichtige Möglichkeit zur Einbeziehung externer Leistungspotenziale in unternehmeri- 

sche Innovationsprozesse gesehen werden. Innovationsdienstleistungen werden 

vorwiegend durch immaterielle Werte, insbesondere durch Wissen begründet. 

Daher kann das Management von Wissen als ein möglicher Zugang zur Gestaltung 

des IDL-Transfers gesehen werden. Dazu wird ein Bezugsrahmen erarbeitet, der 

sich auf neurophysiologische Grundlagen, auf die neurobiologische und auf die kon- 

struktivistische Erkenntnistheorie stützt. Dieser Bezugsrahmen bildet die Grundlage 

für alle weiteren Ausführungen, insbesondere für die wissensbasierte Gestaltung der 

Kooperationsbeziehung zwischen Anbietern und Nachfragern von Innovationsdienstleistungen. 

Der bedarfsorientierten Einbindung von Innovationsdienstleistungen sollte eine stra- 

tegische Entscheidung über das Insourcing- oder Outsourcing von Ressourcen bzw. 

Kompetenzen vorausgehen. Dazu wird eine systematische Untersuchung der inter- 

nen Potenziale vorgeschlagen. Die vorgestellten Instrumente zur Analyse und Visua- 

lisierung unternehmensinterner Potenziale können dazu unterstützend eingesetzt 

werden. Weiters wird ein Ablauf dargestellt, der Gestaltungsmaßnahmen von der 

Bedarfsentstehung bis zum IDL-Transfer beschreibt. 

i

ABSTRACT 

The globalization of the sales and procurement markets, shorter product life cycles 

and increased product complexity are representative examples of substantial modifi- 

cations in the business surrounding field. Technological developments, particularly in 

the information and communication technology, can be responsible for that. The 

answer to it can be found in producing suitable internal modification processes in or- 

ganizations. Thus the innovation ability becomes the central competence of organizations. 

The combination of innovation and knowledge management with the aim to increase 

the innovation ability of organizations, can be seen as a possibility of arranging the 

future of an enterprise. The innovation ability of an organization, however, is positi- 

vely influenced not only by implementation of a constantly learning organization but 

also increasingly by the ability to integrate external resources into innovation 

processes. 

Not only the outsourcing of standardized routines is concerned, but particularly the 

inclusion of singular resources and knowledge carriers. The approach of the innova- 

tion service (IDL), introduced in this work, can be seen as an important possibility of 

including external resources into business innovation processes. Innovation services 

are predominantly justified by immaterial values, in particular by knowledge. 

Therefore knowledge management can be seen as a possibility for the transfer of 

innovation services. In addition, a framework is elaborated, which is based on neuro- 

physiological fundamentales, on the constructionalistic and the neurobiological theory 

of knowledge. This framework is the basis for all further arrangements, especially for 

the knowledge-based modelling of the relationship between supply and demand of 

innovation services. 

A strategic decision concerning the insourcing or outsourcing of resources or com- 

petences should precede the demand-oriented integration of innovation services. In 

addition, a systematic investigation of the internal potentials is suggested. The pre- 

sented instruments for the analysis and visualization of potentials of an organization 

can be used therefor. Furthermore a process is presented, which describes approaches 

from the requirement emergence to the transfer of innovation service. 

ii

INHALTSVERZEICHNIS 

1 EINLEITUNG 1 

1.1 Die Bedeutung von Innovationen in der Wissensgesellschaft 1 

1.1.1 Die Rolle der Informations- und Kommunikationstechnologie 3 

1.1.2 Fokussierung auf Kernwissensgebiete 4 

1.2 Angebot und Nachfrage von Innovationsdienstleistungen in der steirischen Industrie 5 

1.2.1 Der Begriff Innovationsdienstleistung 6 

1.2.2 Ergebnisse der Untersuchung 6 

1.3 Konkretisierung der behandelten Problemstellung 12 

1.3.1 Positionierung der Arbeit im Grazer Modell für industrielles Management 13 

1.3.2 Wissenschaftliche Methodik der Arbeit 15 

1.3.3 Struktur der Arbeit 17 

2 GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMERISCHEN INNOVATIONSFÄHIGKEIT 19 

2.1 Der Begriff Management 20 

2.2 Der Begriff Innovation 22 

2.2.1 Merkmale von Innovationen 23 

2.2.2 Der Innovationsbegriff für diese Arbeit 25 

2.2.3 Innovationsprozess 25 

2.2.4 Innovationsfähigkeit 27 

2.2.5 Innovationsmanagement 32 

2.3 Wissensmanagement und Innovationsfähigkeit 33 

2.3.1 Entwicklungslinien des Wissensmanagements 35 

2.3.2 Basismodelle zur Differenzierung von Wissen 36 

2.3.3 Detailanalyse des Begriffs Wissen 38 

2.3.4 Der Wissensmanagement-Begriff dieser Arbeit 49 

3 MODELLTHEORETISCHE GRUNDLAGEN FÜR WISSENSMANAGEMENT 50 

3.1 Einführung in die Systemtheorie 51 

3.1.1 Allgemeine Eigenschaften und Merkmale von Systemen 52 

3.2 Neurophysiologische Grundlagen 54 

3.2.1 Organisationsmodelle des Gehirns 58 

3.3 Biologische Erkenntnistheorie 62 

3.3.1 Operationale Geschlossenheit 64 

3.3.2 Kommunikation als strukturelle Koppelung 65 

3.3.3 Kognition 65 

3.4 Konstruktivistische Erkenntnistheorie 66 

3.4.1 Er-Kenntnis bzw. Wissen 72 

3.4.2 Triviale Maschine 73 

3.4.3 Nicht-triviale Maschine 74 

3.5 Zusammenfassende Konklusionen 75 

3.5.1 Spezielle Zielsetzung dieser Arbeit 77 

iii

4 BEZUGSRAHMEN ZUR ANALYSE UND GESTALTUNG VON 

WISSENSSYSTEMEN 79 

4.1 Das Wissenssystem als soziotechnisches System 79 

4.2 Das technische Subsystem 81 

4.3 Das soziale Subsystem 86 

4.3.1 Wissenstransfer im sozialen Subsystem 89 

4.3.2 Gegenüberstellung des sozialen und des technischen Subsystems 92 

4.4 Beziehungen im soziotechnischen System 93 

4.4.1 Der Prozess der Information 94 

4.4.2 Der Prozess der Dokumentation 95 

4.4.3 Wissenstransfer über Dokumentation und Information 97 

4.5 Bildung eines Bezugsrahmens 100 

4.5.1 Die Wissensebene 103 

4.5.2 Die Handlungsebene 104 

4.5.3 Die Datenebene 105 

4.5.4 Kognitive Prozesse in der organisatorischen Wissensbasis 106 


5 DIE STÄRKUNG DER INNOVATIONSFÄHIGKEIT DURCH 

INNOVATIONSDIENSTLEISTUNGEN 109 

5.1 Ressourcenorientiertes Innovationsmanagement 114 

5.1.1 Motivation für Outsourcing im Innovationsmanagement 115 

5.1.2 Motivation für Insourcing im Innovationsmanagement 116 

5.2 Der Innovationsdienstleistungs-Ansatz 117 

5.3 Wissensbasierte Analyse von Innovationsdienstleistungen 121 

5.3.1 Realisierung einer unternehmensübergreifenden Innovationsplattform 125 

5.3.2 Datenorientierte Innovationsdienstleistungen 127 

5.3.3 Wissensorientierte Innovationsdienstleistungen 129 

5.3.4 Handlungsorientierte Innovationsdienstleistungen 131 

5.4 Wirkungen von Innovationsdienstleistungen auf die Innovationsfähigkeit 133 

5.4.1 Neuigkeitsgrad 133 

5.4.2 Komplexität 134 

5.4.3 Unsicherheit/Risiko 136 

5.4.4 Konfliktgehalt 137 


6 WISSENSBASIERTES MANAGEMENT VON INNOVATIONSPROZESSEN 139 

6.1 Innovation als Herausforderung für das strategische Management 140 

6.1.1 Marktorientierte Unternehmensstrategie 142 

6.1.2 Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie 144 

6.1.3 Prozess der Strategieentwicklung 147 

6.1.4 Innovationsstrategie und Organisation 149 

iv

6.2 IDL im strategischen Innovationsmanagement 153 

6.2.1 Ressourcenorientiertes Innovationsmanagement 154 

6.2.2 Analyse der relativen Kompetenzstärke 157 

6.2.3 Entscheidungsgrundlage für das In-/Outsourcing von Kompetenzen 161 

6.2.4 Entscheidungsgrundlage für das In-/Outsourcing von Ressourcen 164 

6.3 Zur Gestaltung der Einbindung von Innovationsdienstleistungen 168 

6.3.1 Ablauf der IDL-Einbindung 168 

6.3.2 Managementaspekte beim IDL-Transfer 171 

6.4 Fallbeispiel – IDL in Produkt- und Prozessinnovation 180 

6.4.1 Ausgangssituation 182 

6.4.2 Gestaltung des IDL-Transfers 183 

6.4.3 Ergebnisse des IDL-Transfers 184 

6.5 Zusammenfassung 189 

7 AUSBLICK 191 

ANHANG 196 

Abbildungsverzeichnis 197 

Tabellenverzeichnis 199 

Literaturverzeichnis 200 

v

Einleitung 1 

1 Einleitung 

Die Tendenz zu noch rascherem Wandel, zur Erhöhung von Veränderungsge- 

schwindigkeiten hält nach wie vor an und betrifft alle Bereiche unserer Gesellschaft. 

In besonderer Weise gilt dies für Unternehmungen, denn dort verursacht die Dyna- 

mik im Unternehmungsumfeld eine entsprechende Dynamik in den Unternehmungen 

selbst (Wohinz, J.W.; Willfort, R.). 1 Die Feststellung „Das einzige, was konstant 

bleibt, ist die Veränderung“ klingt dramatisch, verdeutlicht aber die aktuelle Situation 

und Herausforderung für Unternehmungen. 

Die Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte kann beispielhaft als eine 

von vielen gravierenden Veränderungen im Unternehmungsumfeld genannt werden. 

Unternehmungen, die schon bisher international tätig waren, haben bereits vor län- 

gerer Zeit gelernt, damit umzugehen. Bei Unternehmungen, die sich vorrangig auf 

lokale Märkte konzentrieren - das sind zum Großteil kleinere und mittlere Unternehmungen 

- kann die Globalisierung zu einer ernsthaften Bedrohung werden. 

Immer kürzere Produktlebenszyklen bei erhöhter Produktkomplexität werden zur 

Herausforderung des betrieblichen Innovationsmanagements. Technologische Ent- 

wicklungen, vor allem in der Informations- und Kommunikationstechnologie, sind die 

Basis für viele dieser Veränderungen. Ob damit auch die vielzitierte „explosionsartige 

Wissensvermehrung“ (Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.) 2 verbunden ist, soll im 

Rahmen dieser Arbeit kritisch hinterfragt werden. Auf jeden Fall kann davon ausge- 

gangen werden, dass durch neue Technologien die globale Verbreitung von Daten 

über elektronische Medien erheblich verbessert worden ist (Becker, M.; Haberfellner, 

R.; Liebetrau, G.). 3 

1.1 Die Bedeutung von Innovationen in der Wissensgesellschaft 

Durch den raschen Wandel des Umfeldes wird die eigene Veränderungsbereitschaft 

laufend einer harten Prüfung unterzogen (Bleicher, K.). 4 Die Gestaltung unterneh- 

mungsinterner Innovationsprozesse kann heute als existenzentscheidender Erfolgs- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

1 Vgl. Wohinz, J.W.; Willfort, R.: Innovationsdienstleistungen - Ein Outsourcing-Ansatz im Innovationsprozess, 

in: Seicht, G. (Hrsg.): JdR 2000, Wien 2000, S. 378 

2 Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, Frankfurt/Wiesbaden 1997, S. 21 

3 Vgl. Becker, M.; Haberfellner, R.; Liebetrau, G.: EDV-Wissen für Anwender - Das Informatik- 

Handbuch für die Praxis, 12. Auflage, Zürich 2000, S. 126 

4 Vgl. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. Das St. Galler Management-Konzept, Band 

1, 5. Auflage, Frankfurt/New York 1999, S. 55

Einleitung 2 

faktor angesehen werden. „Innovation“ ist damit nicht nur zu einem Modewort, son- 

dern zu einem zentralen Begriff zukunftsorientierter Unternehmungsführung gewor- 

den. Es geht längst nicht mehr um die Frage, ob Innovationen in einer Unterneh- 

mung durchgesetzt werden sollen; es geht vielmehr um die Frage, welche Innovationen 

wie bzw. wann möglichst erfolgreich realisiert werden können. 

Innovationsprozesse zu managen heißt heute nicht nur auf Veränderungen im Un- 

ternehmungsumfeld angemessen, zeitgerecht und zielgerichtet zu reagieren, son- 

dern der Zeit voraus zu sein und bei der Gestaltung der Zukunft aktiv und voraus- 

schauend mitzuwirken. Die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung, die letztendlich 

durch die Veränderungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter determiniert wird, kann heute 

als »die« Kernkompetenz jeder erfolgreichen Unternehmung gesehen werden. 

Mit jeder Veränderung sind Lernprozesse verbunden, die eine Anpassung an eine 

neue Situation erst ermöglichen. Das Unternehmensziel ist eine stets lernende Un- 

ternehmung, die Innovation von innen heraus als dauerhaften, organischen Prozess 

versteht und aktiv betreibt (vgl. Abbildung 1-1). „Organisationales Lernen“ wird damit 

zu einer wichtigen Zielsetzung von Unternehmungen. Die Grundlage dafür bildet die 

oft vernachlässigte Innovationsstrategie der Unternehmung als Teil des strategischen 

Unternehmungskonzeptes. 

Veränderung des 

Unternehmensumfeldes 

ORGANISATIONALES 

LERNEN 

Erlernen angepasster 

unternehmerischer Handlungen 

Abbildung 1-1: Kreislauf des organisationalen Lernens 

Eine Schlüsselrolle bei der Schaffung eines innovationsfreundlichen Klimas kommt 

der Unternehmenskultur zu. Sie muss allen Mitarbeitern die Unternehmungsziele 

vermitteln und einen Sinn für ihre Mitarbeit geben. Voraussetzung dafür ist ein Füh- 

rungsstil, der ein motivierendes Umfeld schafft und damit die Mitarbeiter zu innovati- 

ven Ideen und synergetischer Zusammenarbeit im Team anregt. Dadurch werden 

Kreativitätspotenziale in der Unternehmung freigesetzt und die Attraktivität der Unternehmung 

zur Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter erhöht.

Einleitung 3 

Durch die Zunahme der Wissensintensität und der damit verbundenen Spezialisie- 

rung gewinnen integrierte, vernetzte Managementansätze an Bedeutung. Verfolgt 

man die aktuelle Managementliteratur, so steht Wissensmanagement - die Führung 

von Unternehmungen unter dem Fokus Wissen - neben E-business an der Spitze der 

Management-Schwerpunkte. Das Wissen einer Unternehmung - die Wissensbasis - 

rückt damit in den Mittelpunkt unternehmerischer Interventionen. Aus der Wissensbasis 

werden alle Aktivitäten und Prozesse in der Unternehmung gespeist. 

Durch diese Sichtweise rücken nach radikalen Managementkonzepten, wie z.B. 

Business Process Reengineering, die Mitarbeiter als „Wissensträger“ in den Mittel- 

punkt der Betrachtungen (Schneider, U.). 5 Unternehmungen, deren Börsenwert zum 

Großteil aus immateriellen Werten - dem sogenannten „Wissenskapital“ (North, K.) 6 - 

besteht, belegen diesen Umstand. Im Wissensmanagement werden Redundanzen 

nicht mehr kommentarlos eliminiert, sondern - im Gegenteil - bei Bedarf zielgerichtet 

aufgebaut, um nicht durch Fluktuation in den Kernbereichen der Unternehmung 

handlungsunfähig zu werden. 

Wissensintensive Wertschöpfung relativiert auch die Standortfrage und lässt 

Hochlohnländer, wie z.B. Österreich wieder attraktiv erscheinen. Vor allem Koopera- 

tionen werden immer wichtiger und lassen Unternehmungen einer Region näher zu- 

sammenrücken. Zahlreiche Cluster-Initiativen, wie z.B. der ACstyria (Autocluster Sty- 

ria), belegen diesen Trend, der damit auch KMU‘s den Zugang zu neuen Märkten, 

aber auch zu komplementärem Wissen verschafft (Willfort, R.). 7 

1.1.1 Die Rolle der Informations- und Kommunikationstechnologie 

Globale Vernetzung wird im hohen Maße von Innovationen in der Informations- und 

Kommunikationstechnologie (IuK-Technologie) getragen (Reichwald, R.). 8 Erst da- 

durch wurde ein Austausch von Daten über weite Strecken hinweg in kurzer Zeit und 

noch dazu bei minimalen Transaktionskosten ermöglicht. Damit wird die professio- 

nelle Nutzung neuer IuK-Technologien zu einer elementaren Kompetenz aller Mitar- 

beiter einer Unternehmung. IuK-Technologie unterstützt die Vernetzung auf sozialer 

Ebene auf effiziente Art und Weise und ist damit eine „enabling technology“ für Wissensmanagement 

und organisationale Lernprozesse. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

5 Vgl. Schneider, U.: Reengineering und andere Managementmethoden: Vorüberlegungen zu einem 

temporären Ansatz der Organisation, in: Liebmann, H.-P. (Hrsg.): Vom Business Process Reengineering 

zum Change Management, Wiesbaden 1997, S. 189f 

6 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 41 

7 Vgl. Willfort, R.: Innovation ist schöpferische Zerstörung ?!, in WING-business (1999)3, S. 4 

8 Vgl. Reichwald, R.: Telekooperation - Verteilte Arbeits- und Organisationsformen, Ber- 

lin/Heidelberg/New York 1998, S. 18

Einleitung 4 

Durch den verbesserten Zugang zu Daten über Internet, Intranet oder Extranet be- 

steht aber auch die Gefahr, dass die Benutzer dieser Systeme mit einer sprichwörtli- 

chen „Datenflut“ konfrontiert werden. Benutzer stehen zunehmend vor der Heraus- 

forderung aus dem enormen Angebot an Daten die (oft wenigen) brauchbaren her- 

auszufiltern, um daraus in Informationsprozessen neues Wissen generieren zu kön- 

nen (Schneider, U.). 9 Neue Software-Tools, wie Suchmaschinen und Email-Clients 

mit Filterfunktionen für unerwünschte Emails, können hier nur beschränkt Unterstützung 

bieten. 

Um diese Tatsache in den Griff zu bekommen, sind Wissensmanagement-Konzepte 

gefragt, die das Management von Wissen und das Management von Daten bzw. den 

Gebrauch neuer Technologien klar unterscheiden. 

1.1.2 Fokussierung auf Kernwissensgebiete 

Die zunehmende Spezialisierung in einzelne Wissenschaftszweige erhöht die Anzahl 

der Wissensgebiete. In einer Gegenüberstellung der Ausprägungen von Wissensge- 

bieten in den Jahren 1960 und 1992 wird dies anhand der Spezialisierung technologisch 

orientierter Wissensgebiete verdeutlicht (vgl. Abbildung 1-2). 

Abbildung 1-2: Spezialisierung in technologisch orientierten Wissensgebieten 

(Waldkirch, T.) 10 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

9 Vgl. Schneider, U.: Management in der wissensbasierten Unternehmung, in: Schneider, U. (Hrsg.): 

Wissensmanagement, Frankfurt a. M. 1996, S. 32 

10 Vgl. Waldkirch, T.: Technologietransfer, Vorlesungsunterlagen der ETH Zürich 1995, zitiert in: Brodbeck, 

H.; Birkenmeier, B.; Tschirky, H.: Neue Entscheidungsstrukturen des Integrierten Technologie-Managements, 

in: Die Unternehmung (1995)3, S. 111

Einleitung 5 

Die erforderliche Fokussierung auf wenige Kernwissensgebiete wird zu einer der 

strategischen Hauptaufgaben im betrieblichen Wissensmanagement. Die dadurch 

notwendig werdende Vernetzung mit anderen Unternehmungen, mit dem Ziel deren 

Kernwissensgebiete nutzen zu können, erfordert ein Umdenken in der Gestaltung 

von Kooperationen. 

Neben den externen Vernetzungen bieten aber auch interne Vernetzungen gute 

Möglichkeiten strategische Wissensvorteile zu erlangen. Diese Möglichkeiten stellen 

heute für viele Unternehmungen ungenutztes Potenzial dar. Die Bandbreite reicht 

vom informellen Austausch von Wissen bis zur Bildung von rechtlich verbindlichen 

Allianzen. Dabei gilt grundsätzlich: je größer die Organisation, desto wichtiger ist die 

interne Vernetzung, je kleiner, desto wichtiger ist die externe. 

Im betrieblichen Innovationsmanagement scheint die Einbeziehung externer Res- 

sourcen bzw. externer Wissensquellen auf den ersten Blick eine eher kritische Maß- 

nahme zu sein. Die Gefahr des Wissensabflusses aus der Unternehmung und die 

Erhöhung der Abhängigkeit von anderen Organisationen sind Frage- und Problem- 

stellungen, die dabei zu Tage treten. Trotzdem ist eine zunehmende Vernetzung von 

Unternehmungen mit externen Partnern auch bei der Bewältigung von Innovationsprozessen 

zu beobachten. 

In einer empirischen Untersuchung, die an der Abteilung für Industriebetriebslehre 

und Innovationsforschung der Technischen Universität Graz durchgeführt wurde, 

konnten Hinweise für die steigende Relevanz der Nutzung externer Ressourcen im 

Innovationsmanagement gewonnen werden. Zur Verdeutlichung der dabei gewonnen 

Erkenntnisse werden an dieser Stelle Ergebnisse der Studie auszugsweise vorgestellt. 

1.2 Angebot und Nachfrage von Innovationsdienstleistungen 

in der steirischen Industrie 

„Innovationsdienstleistungen für steirische Industriebetriebe - Eine Marktstudie zum 

Bedarfs- und Angebotspotenzial“ war der Titel einer quantitativen und qualitativen 

Erhebung über das Angebot an und die Nachfrage nach externen Ressourcen im 

Innovationsmanagement (Wohinz, J.W.; Peritsch, M.; Willfort, R.). 11 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

11 Vgl. Wohinz, J.W.; Peritsch, M.; Willfort, R.: Innovationsdienstleistungen für steirische Industriebetriebe 

- Eine Marktstudie zum Bedarfs- und Angebotspotential, Technische Universität Graz 1998

Einleitung 6 

1.2.1 Der Begriff Innovationsdienstleistung 

Der im Rahmen dieser Studie geprägte Begriff der Innovationsdienstleistung (IDL) 

beschreibt eine spezifische Möglichkeit der Gestaltung von Innovationsprozessen 

unter Einbeziehung externer Kapazitäten. Für die Definition der Innovationsdienstlei- 

stung wird dabei auf den gängigen Begriff der Dienstleistung aufgebaut, bei dem in 

einer potenzialorientierten Betrachtung die Fähigkeit bzw. die Bereitschaft zur Erbringung 

von Leistungen im Vordergrund steht (Hilke, W.). 12 

Unter der Berücksichtigung weiterer konstitutiver Merkmale des Dienstleistungsbe- 

griffes nach Corsten 13 (Immaterialität der angebotenen Leistung, Vermarktung einer 

Fähigkeit, Einbeziehung eines externen Faktors) können Innovationsdienstleistungen 

folgendermaßen definiert werden (Wohinz, J.W.; Willfort, R.): 14 

Unter Innovationsdienstleistungen (IDL) werden spezifische Leistungspotenziale zur 

Unterstützung von Innovationsprozessen in Unternehmungen verstanden. Diese re- 

sultieren aus einer besonderen Fähigkeit eines Anbieters und werden von Unter- 

nehmungen im Rahmen von Innovationsprozessen extern bezogen. 

1.2.2 Ergebnisse der Untersuchung 

In Zusammenarbeit mit der Sektion Industrie der Wirtschaftskammer Steiermark 

wurden 40 Unternehmungen unterschiedlichster Branchen der in der Steiermark an- 

gesiedelten Industrie für die Erhebung des Bedarfspotenzials an Innovationsdienst- 

leistungen ausgewählt. Im Bereich der IDL-Anbieter wurde dieses auf das österrei- 

chische Bundesgebiet und teilweise auch in das angrenzende EU-Gebiet ausgedehnt. 

Es kamen zwei unterschiedliche Erhebungstechniken zur Anwendung, und zwar 

schriftliche Befragungen mittels strukturierter Fragebögen und persönlich geführte 

Interviews in den Unternehmungen. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

12 

Vgl. Hilke, W.: Grundprobleme und Entwicklungstendenzen des Dienstleistungs-Marketing, in: Corsten, 

H. (Hrsg.): Integratives Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 1994, S. 214 

13 

Vgl. Corsten, H.: Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen, München 1990, 

S. 18 

14 

Vgl. Wohinz, J.W.; Willfort, R.: Innovationsdienstleistungen - Ein Outsourcing-Ansatz im Innovationsprozess, 

in: Seicht, G. (Hrsg.): JdR 2000, Wien 2000, S. 389

Einleitung 7 

Bei den Interviews wurden anhand von konkreten Innovationsprojekten die Erfahrun- 

gen der Unternehmungen abgefragt, analysiert, zu neuem Wissen aufbereitet und 

den Ergebnissen der Erhebung auf der IDL- Anbieterseite gegenübergestellt (vgl. 

Abbildung 1-3). Bei den untersuchten Projekten lag der Fokus auf Produkt- und Pro- 

zessinnovationen. Die aus den Recherchen gewonnenen Erkenntnisse wurden zu 

Handlungsempfehlungen für IDL-Anbieter, IDL-Nachfrager und für die Wirtschaftskammer 

in ihrer Rolle als IDL-Broker verdichtet. 

Neues 

Wissen 

Aufbereiten zu 

anwendbarem 

Wissen 

Innovationsaktivitäten 

der Unternehmen 

✟ Wie komme ich effizient zu aktuellen 

✟ Technologien? 

✟ Wie komme ich zu den besten Informationen 

✟ zur Abschätzung der Marktchancen? 

✟ Wie finanziere ich am besten meine 

✟ Innovationsprojekte? 

✟ Wer hilft mir bei rechtlichen Problemen? 

✟ Wer unterstützt mich bei der Realisierung 

✟ meiner Projekte? 

✟ ... 

Analysieren 

Vergleichen 

Filtern 

Vorhandenes 

Wissen 

Aufnahme der 

Innovationsaktivitäten 

Abbildung 1-3: Ablauf der qualitativen Erhebung auf der Nachfragerseite (Wohinz, 

J.W.; Peritsch, M.; Willfort, R.) 15 

In der Ausgangssituation dieser Marktstudie wurde vermutet, dass vor allem für die 

große Anzahl an kleinen und mittleren Unternehmungen die Einbeziehung externer 

Kapazitäten in die Innovationsaktivitäten von Bedeutung sein könnte. Diese Annah- 

me konnte durch die Studie bestätigt werden. Im Laufe der Untersuchung stellte sich 

aber heraus, dass auch mittlere und größere Unternehmungen in sehr spezifischen 

Bereichen einen Bedarf an externen Ressourcen für die Bewältigung von Innovationsprozessen 

haben. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 


- Eine Marktstudie zum Bedarfs- und Angebotspotential, Technische Universität Graz 1998, 

S. 11

Einleitung 8 

Als grundsätzliche Erkenntnisse von Seiten der Nachfrager konnten herausgearbeitet 

werden: 

? Bei allen befragten Unternehmungen konnten Bedarfspotenziale geortet werden 

? Das Interesse und der Umfang an Innovationsdienstleistungen hängt von der In- 

novationsbereitschaft in der Unternehmung ab 

? Innovationsschwache Unternehmungen bleiben auch in der Kontakt-Anbahnung 

zu IDL-Anbietern passiv 

? Der Erfolg von IDL-Transfers hängt sehr stark von den bisherigen Erfahrungen 

der beteiligten Partner im Projektmanagement ab 

Problemfelder 

Aus den persönlichen Interviews mit den Innovationsverantwortlichen in den Unter- 

nehmungen konnten neun typische Problemfelder im betrieblichen Innovationsmanagement 

abgeleitet werden: 

? Strategische Ausrichtung 

? Identifikation von Marktchancen 

? Identifikation von Technologiechancen 

? Finanzierung von Innovationsaktivitäten 

? Vermarktung von Produkten 

? Gewerbliche Schutzrechte 

? Prozessinnovationen 

? Technologie- und Methodentransfer 

? Schaffung von Personalressourcen 

In diesen neun Problemfeldern wurden neben dem Bedarf an Innovationsdienstlei- 

stungen unterschiedliche Ausprägungsformen von Verhaltensweisen im Umgang mit 

Anbietern von Innovationsdienstleistungen aufgezeigt. Der Maßstab für die Differen- 

zierung der Verhaltensweisen war die Intensität mit der externe Ressourcen im Innovationsmanagement 

gesucht und in Innovationsprojekte einbezogen wurden. 

Als ein wesentlicher Aspekt im Problemfeld „Strategische Ausrichtung“ konnte z.B. 

die Einschätzung von Kooperationen im Innovationsbereich identifiziert werden. 

Abbildung 1-4 zeigt beispielhaft die beobachteten Verhaltensformen von Unternehmungen 

bei strategischen Entscheidungen im Innovationsmanagement.

Einleitung 9 

Einschätzung von von Kooperationen Kooperationen 

Geringe Intensität 

Der erste Weg, um einen Partner zu 

finden, führt zu den eigenen 

Interessensvertretungen; führt dieser 

Weg nicht zum Ziel, gibt man die 

Suche auf. 

Kooperation führt zu Wissens- 

Abfluss; nur wir selbst sind in der 

Lage, unsere Probleme zu lösen; 

was man selbst nicht machen 

kann, unterlässt man besser. 

Die Beteiligung an einem Unternehmensnetzwerk 

oder Verband ermöglicht den 

unkomplizierten Zugang zu Dienstleistungen 

und Wissen und stärkt die 

eigene Verhandlungsposition gegenüber 

den Kunden. 

Kooperationen werden gesucht und 

gepflegt; keine Anstrengung ist zu 

groß, um einen entsprechenden 

Partner zur gemeinsamen Problemlösung 

zu finden. 

Hohe Intensität 

Abbildung 1-4: Typische Verhaltensformen im Bereich „Strategische Ausrichtung“ 

Häufigkeit der Nutzung von Innovationsdienstleistungen 

Grundsätzlich konnte festgestellt werden, dass der Zugang zu Innovationsdienstlei- 

stungen in der Kategorie Technologie von den Nachfragern am häufigsten genutzt 

wird. In Abbildung 1-5 sind die Häufigkeiten der in Anspruch genommenen Innovati- 

onsdienstleistungen in den sechs Kategorien dargestellt. Diese Übersicht untermau- 

ert die These, dass die Einbindung von externen Ressourcen durch die Komplexität 

von Technologien und durch fehlende Kapazitäten für viele Unternehmungen zur 

Notwendigkeit geworden ist. 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Technologie 

Finanzierung 

Innov.mgt 

Abbildung 1-5: Häufigkeit der in Anspruch genommenen IDL in den Kategorien 

Markt 

Recht 

Broker

Einleitung 10 

Im Feld der Technologie sind Universitäten und Ingenieurbüros mit den Innovations- 

dienstleistungen Forschung, Entwicklung und Prüfen die erste Adresse für IDL- 

Nachfrager. Die Häufigkeit der Kontakte zu Anbietern von Innovationsdienstleistun- 

gen hat die hohe Relevanz von öffentlich-rechtlichen Organisationen in diesem Zu- 

sammenhang aufgezeigt. Die Wirtschaftskammer als Innovationsdienstleister, gefolgt 

von Universitäten, wurde in dieser Untersuchung am häufigsten kontaktiert (vgl. 

Abbildung 1-6). 

WK, (inkl. WIFI) 

Universitäten 

Banken 

Außeruniv. Forschungsinstitute (JR,FZS) 

Ingenieurbüros oder technische Berater 

Lieferanten 

Steirische Wirtschaftsförderung 

Rechtsanwälte 

FFF 

Marketing-Berater 

Fachhochschulen 

Fachverlage 

Patentämter 

Innovationsagentur 

Management-Berater 

Schulungsinstitute 

Kooperationsplattformen 

Technologie- und Innovationszentren 

Sonstige 

0 

10 20 30 40 50 60 

Anzahl der Nennungen 

Abbildung 1-6: Häufigkeit der Kontakte zu Innovationsdienstleistern

Einleitung 11 

Zusätzliche Eindrücke und Konklusionen 

Aus den Interviews konnten auch Eindrücke über bisherige Erfahrungen und Pro- 

bleme der Unternehmungen mit Innovationsdienstleistern gewonnen werden. Nach- 

folgend sollen diese Eindrücke anhand einiger Originalaussagen wiedergegeben 

werden: 

„... Wir kumman aus an Graben aussa und do drinan san mas g´wohnt jed´n Sch... 

selbst zu lösen... wir sind gelegentlich a biss´l potschert im Umgang mit externen 

Strukturen ...“ 16 

„... mein Gedanke ist, wir sind ja oft schon sehr betriebsblind und übersehen viel- 

leicht etwas; es wäre gut wenn vielleicht jemand von außen hereinkommen würde 

und uns auf gewisse Sachen aufmerksam macht ...“ 17 

„... Es fehlt die Akzeptanz, in Betrieben wie dem unseren ... die jetzige Generation an 

Know-How-Trägern hat eine gewisse Abneigung gegen Theorie, hat auch a gewisse 

Abneigung gegen Institute wie Universitäten ... und ist eher dazu geneigt, denen zu 

beweisen, dass des net wahr ist, was die sagen ...“ 18 

... nachdem ich ein bisschen Erfahrung auf diesem Gebiet habe, kann ich Ihnen sa- 

gen: ein Unternehmensberater, ein Betriebsberater ist nur so gut, wie ich diese 

Quelle nutzen kann ...“ 19 

„... externe Dienstleister brauchen zu lange bis sie den Blick haben, damit Sie aktiv 

ins Geschehen eingreifen können...“ 20 

„... Sie schaffen es nicht, dass Sie zwei Universitätsinstitute so zusammenbringen, 

dass sie gemeinsam an einem Projekt mit uns arbeiten ...“ 21 

„... bei Entwicklungsprojekten wird vom Projektmanager nur dieses eine Projekt be- 

treut, weil wir draufgekommen sind, dass gute Koordination unheimlich viel Geld sparen 

kann ...“ 22 

Während der Überblick über IDL-Anbieter und über die Konkurrenz in den eigenen 

Wissensgebieten in der Regel recht gut ist, konnte im Rahmen der Untersuchung 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

16 Aussage eines Interviewpartners aus der Holzindustrie 

17 Aussage eines Interviewpartners aus der Elektro- und Elektronikindustrie 

18 Aussage eines Interviewpartners aus der Metallindustrie 

19 Aussage eines Interviewpartners aus der Metallindustrie 

20 Aussage eines Interviewpartners aus der Maschinenbau-Branche 

21 Aussage eines Interviewpartners aus der Papierindustrie 

22 Aussage eines Interviewpartners aus dem Anlagenbau

Einleitung 12 

festgestellt werden, dass die Suche nach geeigneten Partnern in unternehmens- 

fremden Wissensgebieten sich als sehr schwierig herausstellt. In diesen Fällen ist 

der Weg zu Vermittlern von Innovationsdienstleistungen eine Möglichkeit, um geeignete 

Partner zu finden. 

Neben der Befragung der Nachfrager wurden auch auf Seite der IDL-Anbieter Unter- 

suchungen in der Form von Interviews durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Erhe- 

bungen wurden in Anbieterübersichten und Empfehlungen für die Kooperationsgestaltung 

zusammengefasst. 

Durch die quantitative und geographische Begrenzung des Untersuchungs-Samples 

können aus den Ergebnissen der Studie keine statistisch abgesicherten allgemein- 

gültigen Aussagen abgeleitet werden. Im Vergleich zu rein quantitativen Untersu- 

chungen konnte aber durch die qualitativen Interviews in den Unternehmungen der 

direkte Zugang zu den Wissensträgern hergestellt werden. Damit konnte während 

des Interviews der oft fehlende Kontext gemeinsam mit dem Gesprächspartner auf- 

gebaut werden. Das war vor allem bei der Abgrenzung des Begriffs der Innovation 

sehr wertvoll. 

Die Ergebnisse dieser Studie gaben den Anstoß für die in dieser Arbeit behandelte 

Problemstellung. Diese soll im nachfolgenden Abschnitt konkretisiert werden. 

1.3 Konkretisierung der behandelten Problemstellung 

Anhand der bisherigen Ausführungen kann als Basis für die Konkretisierung der Problemstellung 

folgende Argumentationskette aufgebaut werden: 

? Die hohe Dynamik im Unternehmungsumfeld impliziert Innovationsaktivitäten in 

den Unternehmungen 

? Innovationsaktivitäten können leichter bewältigt werden, wenn eine starke 

Schwerpunktsbildung in der Unternehmung erfolgt 

? Die Konzentration auf unternehmerische Kernkompetenzen führt zum 

Outsourcing von Aktivitäten 

? Diese Spezialisierung hat zur Folge, dass die Wissensbasis einer Unternehmung 

auf wenige wichtige Wissensgebiete konzentriert werden kann 

? Der unternehmerische Erfolg hängt in zunehmendem Maße von der erfolgreichen 

„Bewirtschaftung“ der eigenen Kernkompetenzen und Wissensgebiete ab 

? Die Bewirtschaftung von Wissensgebieten - das Wissensmanagement - sollte 

zum Ziel haben, das Zusammenspiel von intern verfügbaren Wissensgebieten 

und extern angebotenen Wissensinhalten zu bewerkstelligen

Einleitung 13 

? Innovationsdienstleistungen sind Wissensinhalte, die zur Unterstützung der Bewältigung 

von Innovationsprozessen extern bezogen werden 

Da der Transfer von Innovationsdienstleistungen und das Management von Wissen 

offensichtlich eng miteinander verknüpft sind, soll der Schwerpunkt dieser Arbeit auf 

die wissensbasierte Gestaltung von Innovationsprozessen gelegt werden. Für die 

weitere Arbeit sind daher vorerst folgende Fragestellungen von zentraler Bedeutung: 

? Wie können Innovations- und Wissensmanagement in Verbindung gebracht werden? 

? Welche Auswirkungen hat Wissensmanagement auf die Innovationsfähigkeit von 

Unternehmungen? 

? Kann der Transfer von Innovationsdienstleistungen durch Wissensmanagement 

unterstützt werden? 

Die Klärung dieser Fragestellungen soll die Basis für eine wissensorientierte Gestal- 

tung der Einbindung externer Leistungspotenziale in der Form von Innovations- 

dienstleistungen schaffen. In weiterer Folge soll ein konkreter Gestaltungsansatz zur 

Einbindung von Innovationsdienstleistungen in unternehmerische Innovationsprozesse 

entwickelt werden. 

1.3.1 Positionierung der Arbeit im Grazer Modell für industrielles Management 

Die Einordnung der vorliegenden Arbeit in bestehende Management-Konzepte soll 

am Beispiel des Grazer Modells für Industrielles Management skizziert werden. 

Wenngleich die Arbeit nicht speziell für die Gestaltung von Innovationsprozessen in 

Industrieunternehmungen ausgelegt wurde, besteht darin eine gute Möglichkeit zur 

Visualisierung der wesentlichen Inhalte und Themenschwerpunkte. Es zeigt eine ge- 

dankliche Rahmenstruktur für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Problemstellungen 

der betrieblichen Praxis auf (Wohinz, J.W.). 23 

Das Grazer Modell für Industrielles Management bildet die aktuelle Situation im Indu- 

striellen Management in seiner netzwerkartigen Struktur ab und trägt durch seinen 

dynamischen Aufbau auch der Anforderung Rechnung, zukunftsorientierte Entwick- 

lungen mit einbeziehen zu können. In der aktuellen Ausprägung wird der grundsätzli- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

23 Vgl. Wohinz, J.W.: Das Grazer Modell für Industrielles Management, INDUSCRIPT, Technische 

Universität Graz 1999/2000, S. 7

Einleitung 14 

che Aufbau innerhalb der Netzwerk-Struktur durch Module in drei unterschiedlichen 

Kategorien gebildet, die in drei konzentrisch angeordneten Zonen zusammengefasst 

werden: 

? Basismodule, als Ausdruck der gedanklichen Grundlagen des Industriellen Ma- 

nagements; sie bilden die Kernzone. 

? Funktionsmodule, als Ausdruck der unterschiedlichen funktionalen Schwerpunkte 

im Industriellen Management; sie sind in der Differenzierungszone zusammen- 

gefasst. 

? Kooperationsmodule, als Ausdruck der funktionsübergreifenden Ansätze zur Zu- 

sammenarbeit im Industriellen Management; sie sind in der Integrationszone zu- 

sammengefasst. 

Projekt- 

Management 

Funktionsmodule 

(Differenzierungszone) 

Anlagen-Mgt. Material-Mgt. Energie- u. 

Umwelt-Mgt. 

Marketing-Mgt. 

Produktions-Mgt. 

Prozess- 

Management 

Qualitäts-Mgt. 

Basismodule 

(Kernzone) 

Cost-Mgt./ 

Controlling 

Innovations-Mgt. 

Informations-Mgt. 

Personal-Mgt. 

Generic- 

Management 

Effizienz-Mgt. 

Wissens- 

Management 

Abbildung 1-7: Schwerpunkte der Arbeit im Grazer Modell für Industrielles Management 

(Wohinz, J.W.) 24 

In Abbildung 1-7 wird die Einbettung der Arbeit in dieses Grazer Modell für Industri- 

elles Management dargestellt. Dazu werden ausgehend von den Basismodulen des 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

24 Vgl. Wohinz, J.W.: Das Grazer Modell für Industrielles Management, INDUSCRIPT, Technische 

Universität Graz 1999/2000, S. 12

Einleitung 15 

Modells Schwerpunkte im strategischen und im operativen Management gesetzt. 

Darauf aufbauend werden in der Differenzierungs-Zone vom funktionalen Schwer- 

punkt Innovationsmanagement aus auch die Module Informations- und Personalmanagement 

abgedeckt. 

Die Module Cost-Management/Controlling, Effizienz-Management, Produktions- 

Management und Qualitätsmanagement werden durch die Arbeit zwar tangiert, bilden 

aber keine besonderen Schwerpunkte. 

In der vorliegenden Arbeit sind die in der Integrationszone angeordneten Kooperati- 

onsmodule, mit denen über die einzelnen Funktionsmodule hinweg die Zusammen- 

arbeit unterstützt bzw. verstärkt werden kann, von besonderer Bedeutung. Sie zeigen 

mögliche Ansätze zur Überwindung von Barrieren auf, die aus einer stark angelegten 

Differenzierung entstehen können. Insbesondere sind dies die Kooperationsmodule 

Prozess- und Wissensmanagement. 

1.3.2 Wissenschaftliche Methodik der Arbeit 

Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine Plattform zum Austausch von Wissen auf wis- 

senschaftlicher Ebene unter Einbindung von Partnern aus der betrieblichen Praxis 

mitgestaltet. Die wissenschaftliche Arbeit mit starker Fokussierung auf den Praxisbe- 

zug hat sich vor allem im noch relativ neuen Themengebiet des Wissensmanagements 

als vorteilhaft erwiesen. 

Wissenschaftstheoretisch betrachtet kann ein derartiger Ansatz dem Konzept des 

„Frameworking“ zugeordnet werden (Porter, M.E.). 25 Frameworking als eine mögliche 

Form der wissenschaftlichen Arbeit baut auf die Verbindung von deduktiv gebildeten 

Modellen und induktiv gewonnenen Einsichten aus eigenen empirischen Beobachtungen, 

um daraus neue Erkenntnisse zu gewinnen. 

Methodologisch wird mit der Bildung von Frameworks nicht der Anspruch erhoben, 

einen schlüssigen, eindeutigen Erklärungsversuch zu liefern, wie es bei Modellen der 

Fall ist (vgl. Tabelle 1-1). Dies wäre in Anbetracht der immensen Komplexität des 

hier behandelten Untersuchungsfeldes ein vermessenes Ziel. Ein solches „Frame- 

work“ bildet vielmehr einen provisorischen, theoretischen Bezugsrahmen, der zum 

Ziel hat, Annahmen, Einsichten, Interpretationsmuster und Konzepte verschiedener 

Fachdisziplinen zum Untersuchungsgegenstand systematisch zu sammeln und zu 

strukturieren. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

25 Vgl. Porter, M.E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: Strategic Management Journal, 

Vol. 12, Special Issue Winter 1991, S. 97ff

Einleitung 16 

Modellbildung (Williamson) „Frameworking“ (Porter) 

Vielzahl von engen Teilmodellen für spezifische 

Situationen 

Set von Tools für eine breite Fragestellung 

strenge Annahmen als Basis relevante Fragen als Basis 

beschränkte Komplexität (wenige Variablen 

und damit wenig Verknüpfungen) 

eindeutige Aussagen mögliche Antworten 

große Komplexität (Vielzahl von Variablen 

und deren vielfältige Vernetzung) 

ex post Rationalisierungen ex ante Handlungsanweisungen 

Tabelle 1-1: Gegenüberstellung von Modellbildung und Frameworking (Osterloh, M.; 

Grand, S.) 26 

Das Betätigungsfeld, das die vorliegende Arbeit geprägt hat, wird in Abbildung 1-8 

skizziert. Neben der laufenden Diskussion mit Kollegen aus der wissenschaftlichen 

Forschung und Industrie wurden zahlreiche Praxisprojekte zum vorliegenden Thema 

begleitet. Recherchen im Internet, insbesondere im World Wide Web, und die Aufarbeitung 

von Literatur können als weitere Quellen dieser Arbeit genannt werden. 

Projekt: Produkt- 

und Prozessinnovation 

Betreuung div. 

Diplomarbeiten 

Projekt: Marktstudie für 


Wissensmanagement 

Forum 

Spezifische 

Literaturanalyse 

Arbeitsfeld: 


und 


Abbildung 1-8: Wissensquellen der vorliegenden Arbeit 

Internet- 

Recherchen 

Industriewissenschaftliches 

Seminar 

Industriearbeitskreis 


¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

26 Osterloh, M.; Grand, S.: Modellbildung versus Frameworking: Die Positionen von Williamson und 

Porter, in: Wächter, Hartmut (Hrsg.): Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher Forschung und Lehre, 

Wiesbaden 1995, S. 17f

Einleitung 17 

1.3.3 Struktur der Arbeit 

Die in Abbildung 1-9 dargestellte Kapitelgliederung zeigt die Struktur der vorliegen- 

den Arbeit. Es wurde eine Struktur mit insgesamt sieben Kapiteln gewählt, die lo- 

gisch aufeinander aufbauen. Ausgehend von der Beschreibung von Ausgangsituati- 

on, Problemstellung und Zielen werden im Kapitel 2 die wesentlichen Begriffe der 

Arbeit, insbesondere der Begriff Innovationsfähigkeit definiert und abgegrenzt. 

Kap. 2 

Grundlagen 

Innovationsfähigkeit 

Forschungsansatz 


Einführung in die Problemstellung 

Formulierung d. Forschungsfragen 

Spezielle Zielsetzung 

der Arbeit 

Wissensbasiertes Management 

von Innovationsdienstleistungen 

Ausblick 

Grundlagen 


Kap. 5 Kap. 4 

Abbildung 1-9: Struktur der Arbeit 

Forschungsansatz 


Der Begriff Wissen wird im Kapitel 3 einer Detailanalyse unterzogen. Dazu werden 

auf systemtheoretischer Basis ausgewählte modelltheoretische Grundlagen bespro- 

chen. Dabei werden neurophysiologische Grundlagen, unterschiedliche Gehirnmo- 

delle und darauf aufbauend die biologische und konstruktivistische Wissenstheorie 

besprochen. 

Kap. 1 

Kap. 3 

Kap. 6 

Kap. 7 

Kap. 3

Einleitung 18 

Die Analyse dieser Modelle und Wissenstheorien aus unterschiedlichsten Fachdiszi- 

plinen liefert wichtige Anhaltspunkte für den in Kapitel 4 erarbeiteten Bezugsrahmen 

zur Analyse und Gestaltung von Wissenssystemen. In diesem Bezugsrahmen werden 

die wesentlichen Erkenntnisse aus den vorangegangen Kapiteln vereinigt. 

Im Kapitel 5 wird dieser Bezugsrahmen zur Analyse von Innovationsdienstleistungen 

und zur Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen für den IDL-Transfer eingesetzt. 

Anhand des 6. Kapitels werden im Rahmen einer ressourcenorientierten Innovati- 

onsstrategie die Möglichkeiten der organisatorischen Einbettung von Innovations- 

dienstleistungen in unternehmerische Innovationsprozesse in Theorie und Praxis 

vorgestellt. 

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und ein Ausblick runden die Arbeit 

ab.

Grundlagen der unternehmerischen Innovationsfähigkeit 19 

2 Grundlagen der unternehmerischen 


Wissen ist die bedeutendste Ressource für Innovationsprozesse. Durch die zuneh- 

mende Innovationsdynamik rückt damit das Wissen in den Mittelpunkt der unternehmerischen 

Leistungserstellung. 

„Der Wertzuwachs entsteht heute aus der »Produktivität« und der »Innovation«. Bei- 

de bedeuten die Anwendung von Wissen auf die Arbeit.“ (Drucker, P.) 27 

In manchen Publikationen wird Wissen sogar als vierter Produktionsfaktor neben den 

bekannten Produktionsfaktoren Arbeit, Werkstoffe und Betriebsmittel eingeführt 

(Stewart, T.A.). 28 Innovationsprozesse unter dem Fokus „Wissen“ zu betrachten, 

führt zu neuen oder bisher vernachlässigten Gestaltungsmaßnahmen für das Mana- 

gement von Innovationsprozessen in Unternehmungen. Konkrete Möglichkeiten zu 

einer wissensbasierten Gestaltung werden in den weiteren Ausführungen entwickelt 

und beschrieben. 

Als Voraussetzung zur Entwicklung und Anwendung von neuem Wissen sind beson- 

dere Fähigkeiten und Einstellungen erforderlich, die unter der Bezeichnung Innovati- 

onsfähigkeit zusammengefasst werden können. Die Problematik, die mit der wissen- 

schaftlichen Diskussion der behandelten Themenstellung verbunden ist, ergibt sich 

aus einer Unschärfe in den Definitionen der zwei wichtigsten Begriffe für diese Arbeit: 

Wissen und Innovation. 

In diesem Grundlagenkapitel wird daher als grundsätzliches Erfordernis für die weite- 

re wissenschaftliche Arbeit eine Präzisierung der verwendeten Begriffe vorgenom- 

men. Dies soll vor allem dazu dienen, Vermittlungs- und Verständigungsprobleme im 

weiteren wissenschaftlichen Diskussionsprozess zu reduzieren (Bierfelder, W.H.). 29 

Es kann und soll hier kein Anspruch auf die Vollständigkeit der Darstellungen erho- 

ben werden. Vielmehr geht es darum, aus dieser Bandbreite an Verwendungsmög- 

lichkeiten von bestimmten Begriffen für diese Arbeit sinnvolle herauszufiltern und 

vorzustellen. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

27 

Drucker, P.: Die postkapitalistische Gesellschaft, Düsseldorf 1993, S. 19 

28 

Stewart, T.A.: Der vierte Produktionsfaktor: Wachstum und Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, 

München/Wien 1998 

29 

Vgl. Bierfelder, W.H.: Innovationsmanagement, 3. Auflage, München/Wien 1994, S. 32


2.1 Der Begriff Management 

Der Begriff „Management“ wurde schon in zahlreichen wirtschaftswissenschaftlichen 

Publikationen hinreichend definiert. Für diese Arbeit wird der Begriff des industriellen 

Managements in Anlehnung an das Konzept für Integriertes Management nach Bleicher 

in die folgenden drei Hauptfunktionen unterteilt (vgl. Abbildung 2-1): 

Gestaltung Lenkung Entwicklung 

eines institutionellen 

Rahmens, der 

es ermöglicht, eine 

handlungsfähige 

Ganzheit über ihre 

Zweckerfüllung 

überlebens- und 

entwicklungsfähig 

zu erhalten 

Management 

durch das Bestimmen 

von Zielen und 

das Festlegen, Auslösen 

und Kontrollieren 

von zielgerichteten 

Aktivitäten des 

Systems und seiner 

Elemente 

Abbildung 2-1: Die Funktionen des Managements nach Bleicher 30 

? Gestaltung 

ist teils das Ergebnis 

von GestaltungsundLenkungsprozessen 

im Zeitablauf, 

teils erfolgt sie 

in sozialen Systemen 

eigenständig 

evolutorisch durch 

integratives Erlernen 

von Wissen, Können 

und Einstellung 

bedeutet die Festlegung eines Rahmens, der die Ausbildung von Entwicklungsfähigkeiten 

ermöglicht. 

? Lenkung 

beinhaltet das Ausformulieren von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren 

von zielgerichteten Aktivitäten des jeweiligen Systems und seiner Elemente. 

? Entwicklung 

umfasst insbesondere das Einleiten und Bewältigen von Veränderungsprozessen. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

30 Vgl. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. Das St. Galler Management-Konzept, 

Bd.1, 5. Auflage, Frankfurt/New York 1999, S. 54


In diesem Modell werden zusätzlich drei Management-Ebenen unterschieden, in denen 

diese Funktionen Anwendung finden: 

? Die Ebene des normativen Managements 

Diese beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, 

Normen und Spielregeln, die Voraussetzung für die Lebens- und Entwicklungsfähig- 

keit der Unternehmung sind. Die Unternehmung soll nicht nur lebensfähig sein und 

ihre Identität bewahren können, sondern sie muss auch über die Voraussetzungen 

für ihre eigene Weiterentwicklung verfügen. 

? Die Ebene des strategischen Managements 

Sie ist auf den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Erfolgspositionen und Er- 

folgspotenzialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen. Dabei 

kommt der Fähigkeit, neue Potenziale zu identifizieren und zu erschließen, besondere 

Bedeutung zu. 

? Die Ebene des operativen Managements 

Auf dieser Ebene werden die normativen und strategischen Vorgaben in entsprechende 

Prozesse umgesetzt und damit die Unternehmungsentwicklung gelenkt. 

Aufbauend auf den Begriff Management kann der Begriff und die Funktion des Ma- 

nagers definiert werden. Ein Manager wurde früher unter dem Gesichtspunkt gese- 

hen, dass er vor allem für die Arbeit und Leistung seiner Mitarbeiter verantwortlich 

ist. Der Manager war damit der Chef, und Management bedeutete vor allem Rang 

und Macht zu haben. 

Durch neue Formen der Organisation und Zusammenarbeit verliert diese Definition 

zunehmend an Bedeutung. Eine zeitgemäße Definition könnte im Sinne von Drukker 

31 daher lauten: 

„Ein Manager ist verantwortlich für die Anwendung und Produktivität von Wissen.“ 

Auch die Trennung in Arbeitnehmer und Arbeitgeber findet in der wissensorientierten 

Unternehmungsführung immer weniger Platz. Mitarbeiter sind nicht als Arbeitkraft zu 

sehen, sondern werden unter dem Gesichtspunkt „Wissen“ zu Mitdenkern. Die kör- 

perliche Komponente der Arbeit tritt damit in den Hintergrund. Gesucht ist weniger 

die „Arbeitskraft“, sondern die „Arbeitsintelligenz“ (North, K.). 32 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

31 Drucker, P.: Die postkapitalistische Gesellschaft, Düsseldorf 1993, S. 73 

32 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 119


Der Begriff Management wird in den weiteren Ausführungen synonym für Gestaltung, 

Lenkung und Entwicklung auf unterschiedlichen Betrachtungsebenen verwendet. 

Dies betrifft insbesondere die unternehmerischen Schwerpunkte Innovations- und 

Wissensmanagement. 

2.2 Der Begriff Innovation 

Der Begriff „Innovation“ leitet sich aus dem lateinischen „innovatio“ - gleichbedeutend 

mit „Erneuerung“ - her. Demnach schließt der Begriff der Innovation zunächst jede 

Art von Änderungsprozessen ein. In den Wirtschaftswissenschaften erfolgte eine 

Spezifizierung dieser Begriffsdeutung erstmals durch den österreichischen Nationalökonomen 

Joseph A. Schumpeter. Er hat dieses Thema mit seinen wissenschafts- 

theoretischen Betrachtungen über die Gestaltung erfolgreicher Unternehmungen 

entscheidend geprägt. 

In seinem erstmals 1911 veröffentlichten Buch „Theorie der wirtschaftlichen Ent- 

wicklung“ legt er bereits die wesentlichen Grundlagen zum heutigen Innovationsbegriff 

dar. Den Begriff „Innovation“ verwendet Schumpeter erstmals 1939 (Hauschildt, 

J.). 33 Schumpeter 34 geht bei seinen Überlegungen von der „Durchsetzung neuer 

Kombinationen“ aus und meint damit die Kombination der Produktionsfaktoren. Dabei 

unterscheidet er sinngemäß insgesamt fünf Fälle: 

1. Herstellung eines neuen, d.h. dem Konsumentenkreise noch nicht vertrauten 

Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes. 

2. Einführung einer neuen, d.h. dem betreffenden Industriezweig noch nicht bekannten 

Produktionsmethode. 

3. Erschließen eines neuen Absatzmarktes, d.h. eines Marktes, auf dem der betreffende 

Industriezweig des betreffenden Landes noch nicht eingeführt war. 

4. Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten. 

5. Durchführung einer Neuorganisation, wie Schaffung einer Monopolstellung oder 

Durchbrechung eines Monopols. 

Von Unternehmern durchgesetzte Innovationen sind für Schumpeter integraler Be- 

standteil der dynamischen Entwicklung der Wirtschaft. Sie setzen einen „process of 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

33 Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997, S. 7 

34 Vgl. Schumpeter, J.A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 7. Auflage, Berlin 1987, S. 100f


creative destruction“ (Schumpeter, J.A.) 35 in Gang. Der Erfolg von technologischen 

und organisatorischen Innovationen zerstört die Strukturen eines betrachteten 

Gleichgewichtszustandes, indem es einigen Unternehmungen besser, anderen we- 

niger gut gelingt, sich auf die veränderten Gegebenheiten einzustellen. Dadurch 

werden die Wettbewerbspositionen neu verteilt, bis sich wieder ein neuer Gleichge- 

wichtszustand zu bilden beginnt, der die Basis für eine neue Welle von massiven 

Veränderungen darstellt. 

Schumpeter weist darauf hin, dass zwischen „Innovation“ und „Invention“ klar zu un- 

terscheiden ist. Innovation wird damit neben einer allgemeinen Grundhaltung, die als 

Innovationsbereitschaft bezeichnet werden kann, zu einem zielorientierten Ansatz für 

betriebliche Veränderungsprozesse. 

Schumpeter versteht das Hervorbringen von Innovationen als integralen Bestandteil 

wirtschaftlicher Aktivitäten und hat damit die Basis für ein Innovationsverständnis ge- 

schaffen, das Innovation nicht nur als Reaktion auf Veränderungen sieht. Er geht 

davon aus, dass die bewusst herbeigeführte und am Markt erfolgreiche unternehme- 

rische Innovation ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Wettbewerb zwischen Unternehmungen 

ist. 

2.2.1 Merkmale von Innovationen 

Innovationen können nach Thom 36 durch die Merkmale 

? Neuigkeitsgrad 

? Komplexität 

? Unsicherheit/Risiko 

? Konfliktgehalt 

gekennzeichnet werden. Zur Bewältigung von betrieblichen Innovationsprozessen, 

d.h. zum erfolgreichen Erreichen eines angestrebten Zustandes, ist deshalb vor al- 

lem Innovationsbereitschaft (Wollen) und Innovationskompetenz (Können) erforder- 

lich. Günstig beeinflusst wird die Innovationsfähigkeit durch ein positives Innovati- 

onsklima in der Unternehmung. Innovationsbarrieren hingegen können Innovations- 

prozesse behindern. Für die Umsetzung von Veränderungen müssen diese erst 

überwunden werden (Wohinz, J.W.; Willfort, R.). 37 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

35 Schumpeter, J.A.: Capitalism, Socialism and Democracy, 4th edition, London 1952, S. 83 

36 Vgl. Thom, N.: Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, Königstein/Ts. 1980, S. 31 


in: Seicht, G. (Hrsg.): JdR 2000, Wien 2000, S. 382


Neuigkeitsgrad 

Der Neuigkeitsgrad bestimmt den Änderungsprozess am stärksten. Vielfach wird mit 

dem Neuheitsaspekt der Fortschrittsaspekt verbunden, d.h. eine Verbesserung in 

bezug auf den bisherigen Zustand. Je nach Neuigkeitsgrad können Innovationen 

mehr oder weniger starke innerbetriebliche und umfeldbezogene Änderungen und 

damit auch unterschiedlich hohe Investitionen in das Sach- und Humankapital bewir- 

ken. Bei steigendem Neuigkeitsgrad wachsen auch die Gestaltungsschwierigkeiten 

und die Anforderungen an das Innovationsmanagement. 

Abbildung 2-2: Merkmale von Innovationen nach Thom 38 

Komplexität 

Innovationen erfordern vernetzte Handlungen. Das Auftreten von Wirkungszusam- 

menhängen, wie die Abfolge verschiedener Teilaktivitäten erfordert einen Gesam- 

trahmen und das Zusammenwirken vieler organisatorischer Einheiten. Dadurch wird 

das Merkmal der Komplexität entsprechend beeinflusst. 

Unsicherheit und Risiko 

Mit dem Neuigkeitsgrad und dem Fehlen von einschlägigen Erfahrungen ist unmittel- 

bar die Gefahr des Scheiterns für neue Ideen verbunden. Das Risiko besteht in der 

Tatsache, dass ein geplantes Ergebnis unter Umständen überhaupt nicht oder nicht 

rechtzeitig erreicht werden kann. Der mit dem Scheitern verbundene finanzielle 

Schaden ist die deutlichste Ausdrucksform dafür; darüber hinaus sind zusätzliche 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

38 Vgl. Thom, N.: Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2., völlig neu bearbeitete 

Auflage, Königstein/Ts. 1980, S. 31


Aspekte, wie Demotivation der Beteiligten, Imageverlust, Verlust einer Marktposition, 

etc., von Bedeutung. 

Konfliktgehalt 

Aus den bisher genannten Sachverhalten resultiert ein hohes Maß an Wahrschein- 

lichkeit für das Auftreten von Konflikten. Sie können sachlich wie persönlich begründet 

sein und erfordern zu ihrer Lösung entsprechende Gestaltungsmaßnahmen. 

2.2.2 Der Innovationsbegriff für diese Arbeit 

Für die vorliegende Arbeit wird der Innovationsbegriff folgendermaßen präzisiert: 

Unter Innovation wird die erfolgreiche Umsetzung von zielgerichteten Veränderungs- 

prozessen in Unternehmungen verstanden. 

Das Betrachtungsfeld der zum Hervorbringen von Innovationen nötigen unternehme- 

rischen Aktivitäten erstreckt sich dabei von der Zieldefinition bis zur Realisierung von 

Innovationsvorhaben. Der Erfolg eines Veränderungsprozesses kann an den Zielvorgaben 

gemessen werden, sofern diese quantifizierbar sind. 

Der Umfang des hier gewählten Innovationsbegriffs korreliert mit der vorgestellten 

Bandbreite an Innovationsdienstleistungen und schließt damit auch Aspekte des 

Change-Managements mit ein. 

2.2.3 Innovationsprozess 

„Ein Prozess ist eine Art von einzelner oder zusammengesetzter Tätigkeit, die dazu 

führt, ein materielles oder immaterielles Produkt zu erzeugen, das den Anforderun- 

gen des Kunden oder Abnehmers entspricht. Ein Prozess hat einen messbaren Inund 

Output, fügt Wert hinzu und ist wiederholbar.“ (Kleinsorge, P.) 39 

Diese Prozess-Definition kann als Basis für die Erläuterung des Begriffs Innovations- 

prozess verstanden werden. Die zeitlich-sachlogische Verknüpfung von Aktivitäten, 

die ein Innovationsvorhaben verwirklichen, wird daher als Innovationsprozess bezeichnet. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

39 Vgl. Kleinsorge, P.: Geschäftsprozesse, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 4. 

Auflage, München/Wien 1999, S. 52


Zahlreiche Autoren 40 haben den Innovationsprozess mittels Phasenmodellen darge- 

stellt. In dieser Arbeit wird ein lineares Modell des Innovationsprozesses, wie es auch 

bei Thom zu finden ist, verwendet. Dabei wird der Innovationsprozess in drei Phasen 

geteilt: Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung (vgl. Abbildung 

2-3). 

Ideen- 

Ideengenerierung 

akzeptierung Ideenrealisierung 

� Suchfeldbestimmung 

� Ideenfindung 

� Ideenvorschlag 

� Prüfen der Ideen 

� Erstellung von 

Realisationsplänen 

� Entscheidung für 

einen zu 

realisierenden Plan 

� Konkrete Verwirklichung 

der Idee 

� Absatz der neuen 

Idee an Adressat 

� Akzeptanzkontrolle 

Abbildung 2-3: Phasenmodell des Innovationsprozesses (Thom, N.) 41 

? Ideengenerierung 

Am Beginn der kreativen Phase wird ein strategischer Rahmen abgesteckt, der die 

Suchprozesse in eine strategisch sinnvoll erscheinende Richtung lenken soll. In ei- 

nem nächsten Schritt werden Ideen generiert und als Vorschlag den Entscheidungsträgern 

vorgetragen. 

? Ideenakzeptierung 

In der Phase der Ideenakzeptierung werden die Ideen einer Prüfung unterzogen. 

Diese werden schließlich bis zur Erstellung von Realisationskonzepten für erfolgs- 

trächtige Projekte verfeinert. Die Phase endet mit einer Freigabeentscheidung zur 

Realisierung des Konzeptes. 

? Ideenrealisierung 

Diese Phase umfasst technische Umsetzung und die Einführung in den Markt, die 

mit einer Evaluierung bezüglich der Erfüllung der angestrebten Ziele endet. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

40 Eine Auflistung weiterer Modelle ist zu finden in: Peritsch, M.: Analyse und Gestaltung wissensbasierter 

Innovationsprozesse, Dissertation, Technische Universität Graz 1998, S. 23-29 und die dort 

zitierte Literatur 

41 Vgl. Thom, N.: Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2., völlig neu bearbeitete 

Auflage, Königstein/Ts. 1980, S. 53


2.2.4 Innovationsfähigkeit 

„Wandel ist gesund, ... der Unternehmer sucht nach Wandel, reagiert auf Wandel 

und nutzt ihn als Chance.“ (Drucker, P.) 42 

Das Einleiten von Veränderungen und somit das Hervorbringen von Innovationen in 

Unternehmungen erfordert oft die Aufgabe bestehender Prozesse und Handlungs- 

weisen. Dies widerspricht der Natur des Menschen, die stabile Gleichgewichtszu- 

stände anstrebt und versucht diese aufrechtzuerhalten (Foerster, H.v.). 43 Demgemäß 

sind für das Hervorbringen von Innovationen kulturelle Aspekte auf organisationaler 

Ebene und besondere Einstellungen und Fertigkeiten auf persönlicher Ebene gefor- 

dert, die unter dem Überbegriff Innovationsfähigkeit zusammengefasst werden kön- 

nen. Die Innovationsfähigkeit einer Organisation kann in die Faktoren Innovati- 

onspotenzial und Innovationsklima unterteilt werden und wird überwiegend durch die 

Innovationskompetenz ihrer Mitglieder determiniert. 

Als Kriterien zur Beurteilung der Innovationsfähigkeit von Organisationen können 

folgende Faktoren genannt werden: 44 

1. Hohe Wachstumsrate im Vergleich zu Unternehmungen der gleichen Branche 

2. Beachtenswerte soziale Leistungen 

3. Verhalten in wirtschaftlichen Krisensituationen 

4. Qualität von Planungsmechanismen 

5. Externe Beziehungen 

6. Rationeller Einsatz materieller Ressourcen 

7. Organisation der Produktion 

8. Geschäftsdynamik 

9. Umfang von Forschung und Entwicklung 

10. Auslandsaktivitäten 

11. Finanzielle Sicherung der Zukunft 

12. Persönlichkeit der Unternehmungsleitung 

Innovationspotenzial 

„... die Zukunft wird so sein, wie wir sie sehen und erstreben. Dies kann nur für dieje- 

nigen ein Schock sein, die ihr Denken von dem Prinzip leiten lassen, dass für die Zu- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

42 Drucker, P.: Innovations-Management für Wirtschaft und Politik, 2. Auflage, Düsseldorf 1985, S. 55 

43 Im Postulat der epistemischen Homöostase (Gleichgewicht der physiologischen Körperfunktionen) 

weist v. Foerster auf diesen Zusammenhang hin; vgl. Foerster, H.v.: Kybernetik einer Erkenntnistheorie, 

in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 70 

44 Vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, Wiesbaden 1997


kunft nur die Regeln gelten sollen, die in der Vergangenheit befolgt wurden. Für die- 

se Menschen ist die Vorstellung einer Veränderung unbegreiflich, den Veränderung 

ist der Prozess, der die Regeln der Vergangenheit auslöscht.“ (Foerster, H.v.) 45 

Das Innovationspotenzial ist Voraussetzung und Mittel, um Innovationsfähigkeit zu 

gewährleisten. Die Umsetzung des Innovationspotenzials in marktfähige Innovatio- 

nen erfolgt im Zuge von Innovationsprozessen, wobei die Innovationsbereitschaft von 

größter Bedeutung ist. Folgende Faktoren bestimmen das Innovationspotenzial einer 

Organisation wesentlich: 46 

? Innovationskompetenz der Mitarbeiter 

? Organisationsform 

? Zugang zu Daten und Wissen 

Auf der Ebene der Mitarbeiter einer Organisation wurden in einer von Nütten und 

Sauermann 47 durchgeführten Analyse Persönlichkeitsmerkmale besonders kreativer 

bzw. „innovativer“ Menschen erarbeitet. Eine begleitende Befragung von Führungs- 

kräften ergab folgende Reihenfolge und Gewichtung von Persönlichkeitsmerkmalen 

für sogenannte „Innovations-Champions“ (vgl. Tabelle 2-1): 

Kriterien 

Gewicht 

1. Divergentes Denken (sich nicht mit einer Lösung zufrieden geben) 3 

2. Unkonventionelles Denken (Begeisterung für Neuerungen) 3 

3. Gedankenflüssigkeit (Einfallsreichtum) 3 

4. Originalität (ungewöhnliche Ideen) 3 

5. Problemaufspüren (Chancen frühzeitig erkennen) 2 

6. Elaboration (exaktes Ausarbeiten von Ideen) 2 

7. Reicher Wortschatz (passende Ausdrucksweise) 2 

8. Konzentrationsfähigkeit (gegenüber Sache und Partnern) 1 

9. Redefinition (das Wesentliche herausfinden) 1 

10. Realitätskontrolle (kritisches Prüfen der Vorschläge) 1 

11. Organisationsfähigkeit (reibungsloses Funktionieren der Abläufe) 1 

Tabelle 2-1: Persönlichkeitsmerkmale innovativer Mitarbeiter (Servatius, H.-G.) 48 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

45 Foerster, H.v.: Zukunft der Wahrnehmung: Wahrnehmung der Zukunft, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen 

und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 203 

46 Vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, Wiesbaden 1997 

47 Nütten, I.; Sauermann, P.: Wie kreativ sind Ihre Mitarbeiter? in: asw (1985)5, S. 26-31 

48 Vgl. Servatius, H.-G.: New Venture Management, Wiesbaden 1988, S. 103


Dreesmann 49 definiert auf personeller Ebene den Begriff Innovationskompetenz als 

die Fähigkeit mit Veränderungs- und Neuerungssituationen konstruktiv umgehen zu 

können. Das Fehlen von konkreten Parametern in unstrukturierten Problemsituatio- 

nen erfordert für die Bewältigung von Innovationsprozessen Kompetenzen, die in 

sechs Felder gegliedert werden können (vgl. Abbildung 2-4). Nachfolgend werden 

diese Gestaltungsfelder der Innovationskompetenz anhand von Fragestellungen im 

Detail erläutert: 

Fachliche 

Kompetenz 

Persönliche 

Kompetenz 

Innovationskompetenz 

Entscheidungs- 

Kompetenz Methodische 

Kompetenz 

Abbildung 2-4: Gestaltungsfelder der Innovationskompetenz 

Problemlösungs- 

Kompetenz 

Soziale 

Kompetenz 

1. Fachkompetenz: Habe ich genügend Fachwissen, um mich mit dem Problem 

angemessen auseinandersetzen zu können? Verfüge ich über grundlegende 

Qualifikationen? Habe ich genügend Erfahrung mit ähnlichen Herausforderungen? 

2. Persönliche Kompetenz: Kann ich mit der Ungewissheit in der Situation umge- 

hen? Wie werde ich mit Misserfolgen und Frustrationen fertig? Kann ich mich mit 

dem Innovationsvorhaben identifizieren? 

3. Problemlösungskompetenz: Verfüge ich über ausreichende Kreativität, d.h. 

kann ich mir Lösungen und Wege vorstellen? Wie verarbeite ich die Komplexität 

der Bedingungen und ihre Wechselwirkungen? Welche Erfahrungen kann ich mir 

zunutze machen? 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

49 Vgl. Dreesmann, H.: Innovationskompetenz - konzeptioneller Rahmen und praktische Erfahrungen, 

in: Freimuth, J.; Haritz, J.; Kiefer, B.-U. (Hrsg.): Auf dem Wege zum Wissensmanagement, Göttingen 

1997, S. 237


4. Soziale Kompetenz: Kann ich Unterstützung und Hilfe von anderen bekommen? 

Sind die Vorgesetzten und Kollegen offen für meine Vorschläge? Lässt das Arbeitsklima 

einen offenen Austausch bei Problemen zu? 

5. Methodenkompetenz: Verfüge ich über methodische Hilfsmittel und Instrumen- 

te? Kenne und beherrsche ich Methoden und Vorgehensweisen, um das Problem 

zu analysieren und zu gewichten? Wie beschaffe ich zur Erreichung einer Lösung 

notwendiges Wissen? 

6. Entscheidungskompetenz: Kann ich aktiv mitwirken und mitentscheiden? Habe 

ich einen Handlungsspielraum? Sehe ich Möglichkeiten, die Innovation praktisch 

zu realisieren? 

Innovationsklima 

Das Innovationsklima einer Unternehmung bietet spezifische Rahmenbedingungen 

bzw. organisatorische Voraussetzungen für das Hervorbringen von Innovationen. 50 

Damit ist das Innovationsklima eine Voraussetzung für die unternehmerische Innova- 

tionsfähigkeit. Das Innovationsklima ist eng verwandt mit dem Organisationsklima 

und -niveau und wird vor allem vom Führungsstil und dem Ausmaß der informellen 

Kommunikation geprägt. 

Folgende Faktoren können als wesentliche Bestimmungsfaktoren des Innovationsklimas 

einer Unternehmung verstanden werden (Servatius, H.-G.): 51 

? Unternehmungskultur 

- Innovations-Tradition der Unternehmung 

- Einschätzung der Bedeutung von Innovationen 

- Motivation der Mitarbeiter 

- Fähigkeit, Innovatoren an die Unternehmung zu binden 

- Offenheit der Kommunikation 

? Führungsverhalten 

- Zukunftsorientiertes Leitbild (Vision) 

- Toleranz der Führung gegenüber Unsicherheit 

- Förderung von Innovation durch die Führung 

- Karrierewege für Innovatoren 

- Macht von Intrapreneuren 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

50 Vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, Wiesbaden 1997 

51 Vgl. Servatius, H.-G.: New Venture Management, Wiesbaden 1988, S. 165


? Verhalten gegenüber Innovatoren 

- Toleranz gegenüber innovativen Einzelgängern 

- Toleranz von Fehlern 

- Anerkennung für Innovationserfolge 

- Förderung der persönlichen Entwicklung von Innovatoren 

? Aufbau- und Ablauforganisation 

- Dezentralisierung und Begrenzung der Hierarchiestufen 

- Möglichkeiten zur informeller Kommunikation 

? Planungsprozesse 

- Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten 

- Längerfristige Orientierung 

- Verfügbares F&E-Budget im Vergleich zu Wettbewerbern 

- Flexibilität der Planung 

- Mischung aus Planungs- und Handlungsorientierung 

- Einbeziehung von Linienfunktionen in den Planungsprozess 

? Haltung gegenüber Umsetzungsmechanismen 

- Einsatz relativ autonomer interner Venture-Einheiten 

- Offenheit gegenüber Koalitionen mit externen Gruppen 

- Verfügbare Ressourcen für innovative Geschäfte 

? Organisatorische Rahmenbedingungen 

- Zugriff auf relevante Daten bzw. Datenbanken 

- Innovationsfördernde Infrastruktur, z.B. Raumgestaltung 

Innovationspotenzial und Innovationsklima spannen somit auch den Gestaltungs- 

raum für die Innovationsfähigkeit einer Organisation auf. Ansätze zur Beeinflussung 

der Innovationsfähigkeit von Unternehmungen gehen von der Personalentwicklung, 

der Geschäftsprozessoptimierung, über die lernende Organisation bis zum Wissensmanagement 

(Willke, H.). 52 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

52 Vgl. Willke, H.: Systemisches Wissensmanagement. Mit Fallstudien von D. Gnewekow, u.a., Stutt- 

gart 1998, S. 64


2.2.5 Innovationsmanagement 

Der Begriff Innovationsmanagement ist nach Hauschildt 53 in seiner funktionalen 

Sichtweise mit einer Vielzahl von vorwiegend dispositiven Aufgaben verknüpft. Inno- 

vationsmanagement ist als „Gestaltung von einzelnen Innovationsprozessen“ zu verstehen, 

und kann in folgende Teilfunktionen gegliedert werden: 

? Strategien und Ziele definieren und verfolgen 

? Entscheidungen treffen 

? Informationsflüsse bestimmen und beeinflussen 

? Soziale Beziehungen herstellen und gestalten 

? Auf die Partner in diesen sozialen Beziehungen einwirken, um die getroffenen 

Entscheidungen zu realisieren 

Das Spektrum des Managements von Innovationsprozessen unterscheidet sich also 

nicht wesentlich vom klassischen Management. Durch die Merkmale von Innovatio- 

nen schon angedeutet, handelt es sich bei Innovationsaufgaben immer um risikorei- 

che, unsichere Aufgaben. Durch die Neuheit der Aufgabe können Folgen und Wir- 

kungen von Entscheidungen meist nicht vorhergesehen werden. Das Management 

von Innovationen unterscheidet sich damit gravierend vom Management von Routi- 

neaufgaben. Auch das erhöhte Konfliktpotenzial bei der Umsetzung von Innovationen 

kennzeichnet Innovationsmanagement. 

Aus einer umfangreichen, empirischen Untersuchung (Little, A.D.) 54 hat die Unternehmensberatung 

Arthur D. Little 55 fünf wesentliche Gestaltungsansätze im Innovati- 

onsmanagement abgeleitet: 

? Der operative Ansatz - das Management der einzelnen Produktentwicklungsvor- 

haben 

? Der entwicklungsstrategische Ansatz - das Management des Portfolios von Pro- 

duktentwicklungsvorhaben 

? Der kognitive Ansatz - das Management des Wissens über Märkte, Kunden, 

Wettbewerber, Technologien und Anwendungstrends 

? Der unternehmensstrategische Ansatz - die Abstimmung von Unternehmensstra- 

tegie, Produktstrategie, Technologiestrategie und Produktentwicklungsprioritäten 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

53 Vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997, S. 25 

54 Vgl. Little, A.D.: ADL Product Innovation Survey, Cambridge 1992 

55 Vgl. Little, A.D. (Hrsg.): Management erfolgreicher Produkte, Wiesbaden 1994, S. 97ff


? Der organisatorische Ansatz - das Management der Human Resources, der Abläufe, 

Entscheidungsprozesse und Koordinationsvorgänge 

Aus dieser Übersicht geht hervor, dass Innovationsmanagement wesentlich mehr 

umfasst als das Management des Entwicklungsprozesses in einer Unternehmung. 

Vielmehr können Technologiemanagement und Forschung und Entwicklung als Teil- 

bereiche des betrieblichen Innovationsmanagements verstanden werden. In Ergän- 

zung zu den aufgelisteten Aufgaben kommt heute dem Management von innovati- 

onsrelevanten Ressourcen eine besondere Bedeutung zu. Das betrifft insbesondere 

das Management der Ressource „Wissen“. 

2.3 Wissensmanagement und Innovationsfähigkeit 

„Wir verstehen noch nicht genau, wie sich das Wissen als wirtschaftliche Ressource 

verhält. Wir verfügen noch nicht über ausreichend Erfahrung, um eine Theorie for- 

mulieren zu können. Bisher wissen wir nur, dass wir eine solche Theorie brauchen, 

um die gegenwärtige Wirtschaft erklären zu können“ (Drucker, P.) 56 

Das Hervorbringen von Innovationen ist vor allem in der Phase der Ideengenerierung 

mit der Entwicklung von neuem Wissen verknüpft. Aber auch in den weiteren Phasen 

bis zur Markteinführung ist Wissen die elementare Ressource für das erfolgreiche 

Umsetzen von Innovationsprozessen. Das Management von Wissen kann daher als 

ein wichtiger Aspekt im Innovationsmanagement gesehen werden. 

In der Entwicklung der wissenschaftlichen Literatur zum Thema Wissensmanage- 

ment zeichnet sich eine breite Aufspaltung der Ansätze, die mit dem Management 

von „Wissen“ verfolgt werden, ab. 

Derzeit kann festgestellt werden, dass Arbeiten rund um das Thema Wissensmana- 

gement im Sinne von Beschreibungs- und Erklärungsmodellen in zahlreicher Ausfüh- 

rung vorliegen, Arbeiten im Sinne von Gestaltungs- und Entwicklungsmodellen sind 

hingegen eher weniger ausgeprägt anzutreffen (Wohinz, J.W.):. 57 Trotz dieser Viel- 

zahl an Beschreibungs- und Erklärungsmodellen scheint sich eine formale, zusammenhängende 

Begriffswelt für Wissensmanagement nicht durchzusetzen. 

Die Breite der derzeit vorliegenden Literatur zu diesem Thema hat zu einer Vielfalt an 

teilweise widersprüchlichen Begriffsdefinitionen geführt. Hervorzuheben sind dabei 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

56 Drucker, P.: Die postkapitalistische Gesellschaft, Düsseldorf 1993, S. 262 

57 Vgl. Wohinz, J.W.: Knowledge Systems Design, INDUSCRIPT, Technische Universität Graz 

1999/2000, S. 2


zahlreiche Versuche Daten, Information und Wissen so zu unterscheiden, dass dar- 

auf aufbauend eine fruchtbare wissenschaftliche Diskussion über Wissen und Wis- 

sensmanagement geführt werden kann. Dies ist durch die Divergenz der Entwicklungslinien 

von Wissensmanagement bis heute nur in Ansätzen gelungen. 

Nachfolgend werden unterschiedliche Entwicklungslinien anhand einer Übersicht von 

Roehl dargestellt (siehe Abbildung 2-5). 58 

Abstraktionsgrad 

V. Heijst 

et al. 

1997 

Ingenieurwissenschaftliche 

Entwicklungslinie 

Klahr 

1997 

Rehäuser/ 

Krcmar 1996 

technologieorientiert 

Güldenberg 

1997 

ILOI 

1997 

Wilke 

1995 ff. 

Hoffmann/ 

Patton 

1996 

Soziologische 


Schneider 

1996 

Schüppel 

1996 

Wirtschaftswissenschaftliche 


Probst et al. 

1996 f. 

Wiig 

1994 

Pawlowsky 

et al. 1994 f. 

Schmitz/ 

Zucker 

1996 

Baecker 

1997 f. 

Nonaka et al. 

1991 ff. 

sozialorientiert 

Abbildung 2-5: Entwicklungslinien und Exponenten des Wissensmanagements 

(Roehl, H.) 59 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

58 Eine Diskussion unterschiedlicher Wissensmanagement-Ansätze ist zu finden in: Peritsch, M.: 

Analyse und Gestaltung wissensbasierter Innovationsprozesse, Dissertation, Technische Universität 

Graz 1998 

59 Vgl. Roehl, H.: Kritik des organisationalen Wissensmanagements, in: Projektgruppe Wissenschaftliche 

Beratung (Hrsg.): Organisationslernen durch Wissensmanagement, Frankfurt am Main 1999, 

S. 16


2.3.1 Entwicklungslinien des Wissensmanagements 

Durch die Aufarbeitung der bestehenden Konzepte des Wissensmanagements und 

ihre forschungsinhaltlichen Verwurzelungen, Überlappungen und Berührungspunkte 

können diese zu Entwicklungslinien des Wissensmanagements formiert werden. Ei- 

ne entwicklungsgeschichtliche Darstellung ermöglicht eine Zuordnung von Wissens- 

management-Konzepten in drei unterschiedliche Entwicklungslinien: Eine ingenieur- 

wissenschaftliche, eine wirtschaftswissenschaftliche und eine soziologische Entwicklungslinie 

(Roehl, H.). 60 

? Ingenieurwissenschaftliche Entwicklungslinie 

Diese auch als „wissenstechnisch“ (Güldenberg, S.) 61 bezeichnete Entwicklungs- 

linie hat ihre Wurzeln in der elektronischen Daten- bzw. Informationsverarbeitung 

und geht bis zum Wissensmanagement im Sinne von Effektivierung und Rationalisierung 

von Wissensressourcen auf instrumentell-technischer Basis. 

? Wirtschaftswissenschaftliche Entwicklungslinie 

Als zweite Entwicklungslinie ist eine wirtschaftswissenschaftliche zu identifizieren. 

Die grundsätzliche Ausrichtung kann auf eine ökonomische Nutzenorientierung 

zurückgeführt werden, wie sie Drucker 62 beschreibt. 

? Soziologische Entwicklungslinie 

Die dritte Linie ist die soziologische Entwicklungslinie des Wissensmanagements, 

die der Organisation als System eigene Lernfähigkeit und spezifische Kompetenz 

im Umgang mit eigenem und fremdem Wissen zutraut (Willke, H.). 63 

Unabhängig vom gewählten Zugang zum Thema sollte der wissenschaftlichen Dis- 

kussion über Wissensmanagement eine klare Begriffsabgrenzung vorausgehen. Dies 

ist vor allem für den Begriff Wissen sehr wichtig, da die ständig wachsende Band- 

breite an Publikationen unter dem Titel „Wissensmanagement“ alle Optionen der In- 

terpretation offen lassen. Bei einem interdisziplinären, komplexen Ansatz, wie Wis- 

sensmanagement einer ist, kann durch die Hilfestellung der Wissenschaft die An- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

60 

Vgl. Roehl, H.: Kritik des organisationalen Wissensmanagements, in: Projektgruppe Wissenschaftliche 

Beratung (Hrsg.): Organisationslernen durch Wissensmanagement, Frankfurt am Main 1999, 

S. 15 f. 

61 

Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 

Wiesbaden 1997, S. 234 

62 

Vgl. Drucker, P.: Die postkapitalistische Gesellschaft, Düsseldorf 1993, S. 70 

63 

Vgl. Willke, H.: Systemisches Wissensmanagement. Mit Fallstudien von D. Gnewekow, u.a., Stutt- 

gart 1998, S. 6-7


wendbarkeit und Durchdringung in der unternehmerischen Praxis positiv beeinflusst 

werden. 

2.3.2 Basismodelle zur Differenzierung von Wissen 

„Wenn mich niemand fragt, dann weiß ich es, wenn ich es aber jemanden erklären 

möchte, der mich fragt, dann weiß ich es nicht.“ (Augustin zit. in Foerster, H.v) 64 

Die Interpretation des Begriffs Wissens scheint eine wesentlich schwierigere Aufgabe 

als die Analyse des Begriffs Management zu sein. In der Tat scheint jeder für sich 

eine Vorstellung zu haben, was Wissen ist. Es ist uns aber mit einfachen Mitteln nicht 

möglich eine Definition von Wissen zu formulieren. Es fehlt eine einheitliche nach- 

vollziehbare Begriffskonvention, die diesem Themenkomplex zugrundegelegt werden 

kann. Es ist daher nicht verwunderlich, dass in den derzeit vorliegenden Publikatio- 

nen meist je nach fachlicher Zugehörigkeit bzw. Vorbildung des Autors seine spezifische 

Sichtweise von Wissen als Basis herangezogen wird. 

Paketmodell Interaktionsmodell 

S E ? 

S E 

Wissen ist Input in Prozesse 

Wissen ist Abbildung von Realität 

Fokus auf Rationalisierung 

Informationsmanagement 

Künstliche Intelligenz 

FOLGE 

Abbildung 2-6: Modelle des Wissens (Schneider, U.) 65 

Wissen entsteht im Prozess 

Wissen ist Konstruktion über Realität 

Fokus auf Beziehungspflege, 

Prozessmanagement 

Menschliche Intelligenz 

In einer grundlegenden Orientierung zeigt Schneider auf, dass es im Prinzip zwei 

fundamental unterschiedliche Ansätze für die Erklärung des Wissensbegriffs gibt: 

Das Paketmodell und das Interaktionsmodell (vgl. Abbildung 2-6). 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

64 Der Überlieferung nach war dies die Antwort von Augustin auf die Frage: Was aber ist die Zeit?, in 

Foerster, H.v.: Was ist Gedächtnis, dass es Rückschau und Vorschau ermöglicht?, in Schmidt S.J. 

(Hrsg.): Wissen und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 299 


Wissensmanagement, Frankfurt a. M. 1996, S. 19


Paketmodell 

Dieser Zugang zum Begriff Wissen ist mit der Sichtweise verbunden, die Wissen als 

Summe von Paketen versteht. Diese Pakete sind kontext- und personenunabhängig, 

beliebig teilbar und beschreiben eine von Personen unabhängige Realität. Wissen 

kann daher mit IuK-Technologie bearbeitet, gespeichert und verteilt werden. Die 

Weitergabe von Wissen hat in dieser Sichtweise keinen Einfluss auf das Wissen 

selbst. Dieses Modell kann damit als Basis für Forschungsarbeiten zur Künstlichen 

Intelligenz gesehen werden. 

Dieser tayloristische Zugang ermöglicht auch eine Trennung von Wissensentwick- 

lung und Wissensverarbeitung. Der Fokus liegt dabei auf dem Wissen selbst bzw. 

wechselseitig auf dem Sender als Lehrender oder dem Empfänger als Lernender. 

Interaktionsmodell 

Der konstruktivistische Zugang, der vor allem in Arbeiten zur lernenden Organisation 

verfolgt wird, sieht Wissen nicht mehr als Paket sondern als Prozess. Es wird nicht 

mehr objektiv gesehen, sondern im Erfahrungshintergrund des Menschen durch Tun 

erworben. Wissen ist daher an den Kontext des Wissensentwicklers gebunden. Es 

gibt keine absolute Realität, sondern mehrere Möglichkeiten Realität in Abhängigkeit 

vom Erfahrungshintergrund des Menschen zu entwickeln. Wissen lässt sich dadurch 

nicht mehr von seinem Entstehungskontext abspalten. 

Parameter Paketmodell Interaktionsmodell 

Bedeutung des Wissens Unabhängig vom Kontext Kontextabhängig 

Grundprinzip tayloristisch, Wissensent- 

wicklung und Wissensverar- 

beitung laufen getrennt ab 

Gestaltungsansätze Informations- und Kommuni- 

kationstechnik 

konstruktivistisch, Wissen ist 

nur kontextspezifisch gültig 

und lässt sich nicht vom Ent- 

stehungsprozess abspalten 

Interaktionsprozesse zwi- 

schen Menschen 

Tabelle 2-2: Gegenüberstellung von Interaktions- und Paketmodell 

Da diese zwei Modelle von Grund auf verschieden sind (vgl. Tabelle 2-2), erscheint 

eine Vermischung bzw. weiterführende parallele Bearbeitung beider Modelle für die- 

se Arbeit nicht zweckmäßig. Das Paketmodell scheint aus konstruktivistischer Sicht 

gravierende Mängel in der Plausibilität der Abgrenzung relevanter Begriffe, wie z.B. 

Daten, Information und Wissen zu haben. Die Gründe dafür werden in den nachfol-


genden Ausführungen, die der weiteren Begriffsabgrenzung dieser Arbeit dienen, 

erläutert. 

Das Interaktionsmodell stellt die prozesshafte Sichtweise der Wissensentwicklung in 

den Vordergrund und löst durch den konstruktivistischen Ansatz die Begriffsverwirrung 

zwischen Daten, Information und Wissen anschaulich auf. 

2.3.3 Detailanalyse des Begriffs Wissen 

Viele Diskussionen zum Thema Wissensmanagement werden mit einem Verständnis 

von Wissen geführt, das keine Unterscheidung zwischen Daten, Information und 

Wissen einräumt. Vor allem in der ingenieurwissenschaftlichen Entwicklungslinie des 

Wissensmanagements wird dadurch, dass die Nutzung von IuK-Technologien als 

Datenverarbeitung, Informationsverarbeitung und neuerdings auch als Wissensver- 

arbeitung bezeichnet wird, eine krasse Vereinfachung einer für Wissensmanagement 

relevanten Begriffswelt vorgenommen. 

Merkmale Computer Gehirn 

Arbeitsfrequenz > 1GHz < 1kHz 

Verarbeitung seriell parallel 

Rechenfehler sehr gering sehr hoch 

Ausfall von Elementen Leistungsausfall Leistungsabfall 

Speicherung Daten + Adressen Inhalt = Adresse 

Ablaufsteuerung Zentralprozessor Strukturdeterminiert 

Tabelle 2-3: Funktionsmerkmale von Computer und Gehirn im Vergleich 

(Spitzer, M.) 66 

Diese vereinfachte Sichtweise scheint aus einer Vorstellung zu kommen, die das 

menschliche Gehirn mit der Funktionsweise eines Computers gleichstellt. Tabelle 2-3 

zeigt in einer Gegenüberstellung, dass die Voraussetzungen für eine Gleichstellung 

auf keinen Fall gegeben sind, da es sich um zwei grundverschiedene Architekturen 

und Funktionsweisen handelt. 

Ein gravierender Unterschied ist in der Zuverlässigkeit zu sehen: Im Gegensatz zu 

Computer haben unsere biologischen Gehirne die Eigenschaft, beim Ausfall einzel- 

ner Neuronen nicht gleich völlig zu versagen (vgl. dazu auch Kapitel 3). Es kommt 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

66 Vgl. Spitzer, M.: Geist im Netz, Modelle für Lernen, Denken und Handeln, Heidelberg 1996, S. 12ff


vielmehr zu einem kontinuierlichen Leistungsabfall. Beim Computer hingegen führt 

eine kalte Lötstelle oder ein ausgefallenes Bauteil in der Regel zum Totalausfall. Der 

derzeitige Stand der Gehirnforschung weißt darauf hin, dass der Erklärung der Funk- 

tionsweise des menschlichen „Zentralprozessors“ mit den heutigen Mitteln der Naturwissenschaft 

klare Grenzen gesetzt sind. 

Durch diesen Versuch der Trivialisierung von Wissen und Wissensmanagement sind 

aber nicht nur Missverständnisse vorprogrammiert, sondern wird indirekt auch die 

zwingend notwendig gewordene Anknüpfung der wissenschaftlichen Forschung an 

die betriebliche Praxis gehemmt. Der Praktiker, der an der Umsetzung von Wis- 

sensmanagement-Konzepten interessiert ist, kann durch die Gleichsetzung von Da- 

ten, Information und Wissen auch die Unterschiede zwischen Wissensmanagement, 

Informationsmanagement und Datenverarbeitung nicht erkennen. 

Die Gefahr, dass Gestaltungsmaßnahmen für Wissensmanagement auf die Imple- 

mentierung von neuen Tools der IuK-Technologie reduziert werden, ist groß. Es zeigt 

sich aber, dass diese Komponente nur eine Dimension erfolgreichen Wissensmana- 

gements sein kann. Lösungen zur Realisierung von Nutzenpotenzialen sollten vor- 

wiegend in der sorgfältigen Integration technologischer Hilfsmittel, organisatorischer 

Strukturen, materieller und immaterieller Anreizsysteme, sowie unternehmenskultu- 

reller Aspekte zu einem ganzheitlichen Ansatz im Wissensmanagement liegen. Es 

wird vermutet, dass der Erfolg von Wissensmanagement zum Großteil organisatori- 

schen und kulturellen Ursprungs ist. Der technologische Aspekt scheint eine nur untergeordnete 

Rolle einzunehmen (Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.). 67 

Nachfolgend soll eine für diese Arbeit zweckmäßige Definition der relevanten Be- 

griffe für Wissensmanagement vorgenommen werden. Während dabei Daten und 

Wissen leicht zu unterscheiden sind, scheint die Begriffsabgrenzung zwischen Daten 

und Information bzw. zwischen Information und Wissen nur schwer zu gelingen. Ein 

weiterer Begriff, der in diesem Zusammenhang wichtig erscheint, ist der Begriff der 

Kommunikation. Für den Austausch oder Transfer von Wissen unter Personen muss 

eine Kommunikationsbeziehung aufgebaut werden. Das Modell der Kommunikation 

beruht dabei meist auf einer Sender-Empfänger-Beziehung bei der über Kanäle Signale 

ausgetauscht werden. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

67 Vgl. Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement - Modelle und Strategien für die 

Praxis, in: Bürgel, H. (Hrsg.): Wissensmanagement, Berlin/Heidelberg/New York 1998, S. 38


Kommunikation und Information 

Der Stein der Anstoßes für die Begriffsverwirrung rund um Daten, Information und 

Wissen liegt scheinbar in der Interpretation des Begriffs „Information“. Dieser Begriff 

wird umgangssprachlich vielfältig eingesetzt und wurde auch durch den zunehmen- 

den Einsatz von IuK-Technologien entscheidend geprägt. In seiner ursprünglichen 

Verwendung des „Informierens“ liegt die Bedeutung ganz klar beim Menschen als 

denjenigen, der Information durch sein Bewusstsein aufnimmt. Dieser Prozess des 

Informierens wird heute in den Hintergrund gestellt und durch einen Informationsbe- 

griff ersetzt, der Information als etwas Gegenständliches, quasi als Gut oder Substanz 

auffasst (Lercher, H.). 68 

In engem Zusammenhang steht der Begriff der Information mit dem Begriff der 

Kommunikation. Kommunikation wird dabei als der „Austausch von Information“ be- 

zeichnet. Diese Vorstellung von Kommunikation als Austausch beruht auf dem Mo- 

dell einer Röhre: Man gibt auf der einen Seite der Röhre das Gut Information hinein, 

es wandert hindurch, und man zieht es auf der anderen Seite wieder heraus. Wenn 

man diesen Vorgang umkehrt, d.h. von der anderen Seite etwas durch diese Röhre 

schiebt, dann ist dieses Bild der Kommunikation vollständig. 

Sender Empfänger 

Informationskanal 

Abbildung 2-7: Klassisches Kommunikationsmodell 

Dieses Modell ist in jedem Lehrbuch der Kommunikationstheorie (z.B. in: Bächle, 

M.) 69 zu finden. Als Kanäle werden auf der Seite der IuK-Technologie meist Drähte, 

Lichtwellenleiter oder elektromagnetische Trägerwellen genannt. Diese technische 

Sichtweise einer „Informationstheorie“ beschäftigt sich daher weniger mit Information, 

sondern vielmehr mit der zuverlässigen Übertragung von Signalen über unzuverläs- 

sige Kanäle. Und auf diesem Gebiet wurden in den letzten Jahrzehnten hervorra- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

68 Eine umfangreiche Aufstellung der unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs »Information« ist 

zu finden in :Lercher, H.: Wertanalyse an Informationssystemen, Dissertation, Technische Universität 

Graz 1998, S. 15-49 

69 Vgl. Bächle, M.; u.a.: Gabler Wirtschaftsinformatiklexikon, Band A-K, Frankfurt ohne Jahresangabe, 

S. 370


gende Erfolge und Verbesserungen erzielt. Das was über den Kanal läuft sind aber 

nicht Informationen, sondern eben nur Signale. 

Diese Gleichsetzung von Signal und Information hat offensichtlich zur heutigen Ver- 

wendung des Begriffs Information geführt, bei der „Informationen“ über IuK- 

Technologie übertragen oder ausgetauscht werden. Eine Fortsetzung dieser Be- 

griffsverwirrung findet man darin, dass aus der Sicht vieler Anbieter dieser Technologien 

über die selben Kanäle nun auch „Wissen“ übertragen wird. 

Heinz v. Foerster 70 bringt die Begriffsverfälschung bezüglich Information auf eine 

polemische Art und Weise auf den Punkt: 

„Ein weiter Fall pathologischer Semantik ist der weitverbreitete Missbrauch des Be- 

griffs »Information«. Dieses arme Ding wird heutzutage »verarbeitet«, »gespeichert«, 

»wieder herbeigeschafft«, »komprimiert«, »zerlegt« usw., so als ob es Hackfleisch 

wäre. Da die Fallgeschichte dieser modernen Krankheit leicht einen ganzen Band 

füllen könnte, greife ich nur die sogenannten »Systeme der Speicherung und Wie- 

derbereitstellung von Information« heraus, die etwa in der Form bestimmter fortge- 

schrittener bibliothekarischer Such- und Liefersysteme, computergestützter Daten- 

verarbeitungssysteme usw. ganz ernsthaft als Analogmodelle für das Funktionieren 

des Gehirns vorgeschlagen worden sind. 

Natürlich speichern diese Systeme keinerlei Information, sie speichern Bücher, Bän- 

der, Mikrofiches oder andere Dokumente, die wieder hervorgeholt werden und die 

nur dann die gewünschte Information liefern, wenn ein menschliches Bewusstsein 

sie erfasst. Diese Sammlungen von Dokumenten »Systeme der Speicherung und 

Wiederbereitstellung von Information« zu nennen, ist ebenso falsch wie eine Garage 

als »System der Speicherung und Wiederbereitstellung von Transport« zu bezeich- 

nen.“ 

Der damit zu Ausdruck gebrachte prozessuale Charakter der Information ist für die 

Unterscheidung von Daten, Information und Wissen von großer Bedeutung. 

Die hierarchische Darstellung von Zeichen, die durch Syntaxregeln zu Daten und 

dann durch »Anreicherung« mit einem Kontext zur Information werden, scheint eine 

Interpretation zu sein, die genau in das zuvor kritisierte Bild von Information passt. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

70 Foerster, H.v.: Gedanken und Bemerkungen über Kognition, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und 

Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 83


„Aus Daten werden Informationen, wenn sie in einen Problembezug eingeordnet 

werden.“ (Rehäuser, J.; Krcmar, H.) 71 

Es bleibt dabei offen, wer diesen Problembezug festlegt bzw. warum der Kontext der 

durch Syntaxregeln der Zeichen zu Daten macht von einem weiteren Kontext, der 

aus Daten Information werden lässt, zu unterscheiden ist. 

Für die vorliegende Arbeit werden die Begriffe Daten, Information und Wissen folgendermaßen 

definiert: 

Daten 

Daten bestehen aus einzelnen Zeichen oder Zeichenketten, aber auch in der Form 

von Bildern oder Grafiken. Diese sind in der Regel auch mit Mitteln der elektroni- 

schen Datenverarbeitung darstellbar und speicherbar. Damit ein Datum als solches 

erkannt werden kann, muss es Regeln für die Interpretation dieser Zeichenketten 

geben, die beim Interpreter als Kontext verfügbar sein müssen. 

Information 

Verfügbare Daten 

z.B. Zeitschriften, 

Datenbanken, WWW 

Organisatorische Wissensbasis 

Abbildung 2-8: Differenzierte Betrachtung von Daten 

Dokumentation 

Unternehmensrelevante Daten 

z.B. QM-Dokumente, Organigramm, 

Kundenkartei, 

Eine sachlogisch zusammenhängende Zeichenkette, die der Information des Emp- 

fängers dient, kann auch als Nachricht bezeichnet werden. Als eine Nachricht wird 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

71 Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen, in: Schreyögg, G.; Conrad, P.: 

Wissensmanagement, Berlin/New York, 1996, S. 4


eine Zeichenkette benannt, die nach einer vorgegebenen Regel aufgebaut ist (Hansen, 

W.R.; Peschanel, F.D.). 72 

Es ist also nur aus der Sicht des Empfängers möglich zu entscheiden, ob eine Zei- 

chenkette, die mittels Signale übertragen wird, bei ihm als Nachricht ankommt und 

einen Informationsprozess auslöst. Fehlt ihm z.B. der grundlegende Kontext des 

verwendeten Zeichenvorrates, so kann diese Zeichenkette von ihm nicht interpretiert 

werden. 

Der zum Verständnis dieser Daten notwendige Kontext ist nicht standardisierbar und 

hängt daher vom individuellen Vorverständnis des Empfängers ab. Als Beispiel dafür 

können die Schriftzeichen der chinesischen Sprache genannt werden: Ein Leser, der 

diese Schriftzeichen nicht kennt, wird diese eher als ihm unbekannte Grafiken interpretieren. 

Es fehlt ihm der Kontext, der diesen Zeichenvorrat definiert. 

Der Versuch der Differenzierung unterschiedlicher Arten von Wissen mündet bei 

vielen Arbeiten zum Thema Wissensmanagement in originellen Begriffen, wie z.B. 

individuelles Wissen, kollektives Wissen, organisationales Wissen, implizites Wissen, 

explizites Wissen, analoges Wissen, digitales Wissen, sequentielles Wissen, gleich- 

zeitiges Wissen, um nur einige zu nennen (Sammer, M.). 73 Auf der Ebene von Daten, 

wo Unterschiede wesentlich einfacher erfassbar wären, wird eine Differenzierung in 

Verbindung mit dem Fokus „Management von Wissen“ kaum durchgeführt. Dabei 

wäre gerade dieser Zugang aufgrund der zunehmenden Vielfalt an Daten ein erster 

Schritt in Richtung Wissensorientierung. 

Es ist auch anzunehmen, dass mitunter die zunehmende Anzahl verfügbarer und 

einer Unternehmung zugänglicher Daten und die daraus entstandene Komplexität 

von Geschäftsprozessen wesentlich zur Notwendigkeit des Wissensmanagements 

geführt hat. Wissensmanagement und (elektronische) Datenverarbeitung sollten da- 

her gut aufeinander abgestimmt werden. Dabei geht es in der Datenverarbeitung vor 

allem darum, Daten zur Verfügung zu stellen und bei Bedarf zu speichern, die für die 

Unternehmung von besonderer Relevanz sind. 

Nachfolgend wird versucht eine Differenzierung auf der Ebene von Daten einzuführen 

(vgl. Tabelle 2-4). 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

72 

Vgl. Hansen, W.R.; Peschanel, F.D.: Gabler Lexikon Innovative Informationsverarbeitung, Wiesbaden 

1995, S. 109 

73 

Vgl. Sammer, M.: Wissensinduktion in Organisationen, Dissertation, Montanuniversität Leoben 

1999, S. 47


Parameter Ausprägungen 

Zeit aktuelle Daten veraltete Daten 

Gültigkeit gültige Daten ungültige Daten 

Entstehungsort unternehmensintern unternehmensextern 

Eigentum kollektive Daten persönliche Daten 

Tabelle 2-4: Morphologie des Begriffs Daten 

Besonders interessant für Wissensmanagement in Unternehmungen scheint die Abgrenzung 

unternehmensspezifischer Daten zu sein: 

Unternehmensspezifische Daten 

Dies sind Daten, die für die Unternehmung und seine Leistungserstellung in Ge- 

schäftsprozessen von besonderer Bedeutung sind. Als Beispiel kann hier die ge- 

samte Dokumentation des Qualitätsmanagement-Systems mit seinen Verfahrens- 

Arbeits- und Prüfanweisungen angeführt werden. Diese Daten werden aus der orga- 

nisatorischen Wissensbasis abgeleitet und dokumentiert, um im Prozess der Infor- 

mation einen Wissenstransfer zu anderen Wissensträgern zu ermöglichen. Damit 

Daten als unternehmensspezifische Daten klassifiziert werden können, müssen die- 

se innerhalb von Informationsprozessen von Systemelementen der organisatorischen 

Wissensbasis - den Mitarbeitern - auf diese Eigenschaft hin überprüft werden. 

Aus der in Kapitel 1 angedeuteten Dynamik der Veränderung des unternehmerischen 

Umfelds ist es besonders wichtig Überlegungen anzustellen, wie man die Aktualität 

der unternehmensrelevanten Daten sicherstellen kann. Es wird daher nicht immer 

sinnvoll sein eine Dokumentation bzw. Speicherung von Daten in der Unternehmung 

durchzuführen, wenn diese ohnehin in anderen Datenbanken, wie z.B. im Internet 

„online“ verfügbar sind. Vielmehr wird es meist ausreichen, dass die Wissensträger 

der Unternehmung mit Daten stimuliert werden, um damit eine Erweiterung ihres 

Handlungsspektrums zu bewirken. 

Information 

Information wird als der Prozess verstanden, bei dem ein Individuum durch die Inter- 

pretation von Daten über sein Sensorium neue Erkenntnisse erlangt. Es entsteht da- 

durch im günstigen Fall beim Empfänger neues Wissen. Daten in der Form von stan- 

dardisierten Zeichen, aber auch Fotos oder Filme können als Träger „potenzieller 

Information“ gesehen werden. Diese haben das Potenzial im Prozess der Information 

beim Empfänger neues Wissen entstehen zu lassen. Damit dies möglich wird, muss


ein Kontext als Basis vorhanden sein, der eine Anknüpfung an das bestehende Wissen 

möglich macht. 

Unter diesen Gesichtspunkten muss auch der Begriff der (elektronischen) Informati- 

onssysteme gesehen werden. In solchen Systemen werden nach wie vor Daten ab- 

gelegt, die das Potenzial haben den Benutzer zu informieren. Solche „EDV-Systeme“ 

speichern aber eben nach wie vor nur Daten in der Form von Texten, Bildern oder 

Filmen und nicht wie vielfach suggeriert wird „Informationen“ oder gar „Wissen“. 

Heinz v. Foerster 74 untermauert dies im folgenden Satz: 

„Wir müssen Vorträge, Bücher, Diapositive, Filme usw. nicht als Information, son- 

dern als Träger potenzieller Information ansehen. Dann wird uns nämlich klar, dass 

das Halten von Vorträgen, das Schreiben von Büchern, die Vorführung von Diaposi- 

tiven und Filmen usw. kein Problem löst, sondern ein Problem erzeugt: nämlich zu 

ermitteln, in welchen Zusammenhängen diese Dinge so wirken, dass sie in den Men- 

schen, die sie wahrnehmen, neue Einsichten, Gedanken und Handlungen erzeugen.“ 

Auch neue Medien, wie das Internet mit seinen zahlreichen Diensten wie das World 

Wide Web, Email, News, etc., sind unter diesem Gesichtspunkt zu sehen. Es wird 

zwar dadurch der Zugang zu Daten erheblich verbessert, inwiefern der Benutzer sol- 

cher Dienste aber in der Lage ist aus diesen Daten neue Erkenntnisse zu gewinnen, 

wird individuell verschieden sein. 

Der hier verwendete Begriff der Information wird auch bei anderen Autoren zum 

Thema Wissensmanagement in ähnlicher Form verwendet. Nonaka/Takeuchi 75 z.B. 

bezeichnen Information als einen Fluss von Botschaften, der im Zusammentreffen 

mit den Vorstellungen eines Menschen Wissen erzeugt und deutet damit ebenso den 

Prozess-Charakter der Information an: 

„Finally, both information and knowledge are context-specific and relational in that 

they depend on the situation and are created dynamically in social interaction among 

people.“ 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 


und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 197 (Hervorhebungen im Original kursiv). 

75 Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company, New York/Oxford 1995, S. 59


Wissen und Wissensbasis 

Nach der Abgrenzung von Daten und Information fällt es nicht mehr schwer den Be- 

griff Wissen für diese Arbeit einzugrenzen. Die Frage, wo Wissen ausschließlich ent- 

steht und auch vorliegen kann, wurde bei der Definition des Begriffs Information 

schon vorweggenommen. Wissen und dessen Entwicklung und „Speicherung“ ist 

eindeutig und ausschließlich an ein Individuum gebunden. Diese Interpretation stützt 

sich auf eine konstruktivistische Wissenstheorie, wie sie beispielsweise von Heinz v. 

Foerster 76 vertreten wird. Eine der wesentlichen Aussagen dazu sei nachfolgend, 

wegen ihrer hohen Bedeutung für die weiteren Ausführungen auch im Originaltext 

wiedergegeben: 

„Information ist natürlich der Prozess, durch den wir Erkenntnis gewinnen, und Er- 

kenntnisse sind die Prozesse, die vergangene und gegenwärtige Erfahrungen inte- 

grieren, um neue Tätigkeiten auszubilden, entweder als Nerventätigkeit, die wir in- 

nerlich als Denken und Wollen wahrnehmen können, oder aber als äußerlich wahr- 

nehmbare Sprache oder Bewegung. Keiner dieser Prozesse kann »weitergegeben 

werden«, wie man uns immer wieder sagt, z.B. mit Sätzen wie »...Universitäten sind 

Horte des Wissens, das von Generation zu Generation weitergegeben wird...« usw., 

denn Ihre Nerventätigkeit ist ausschließlich Ihre Nerventätigkeit und - leider - nicht 

meine. Es ist kein Wunder, dass ein Bildungssystem, welches den Prozess der Er- 

zeugung neuer Prozesse mit der Verteilung von Gütern, genannt »Wissen«, ver- 

wechselt, in den dafür bestimmten Empfängern große Enttäuschung hervorrufen 

muss, denn die Güter kommen nie an: es gibt sie nicht!“ 

Der hier verwendete Begriff „Erkenntnis“ soll für die weiteren Ausführungen mit dem 

Begriff Wissen gleichgesetzt werden. Weiters definiert Heinz v. Foerster 77 den Begriff 

„kognitive Prozesse“: 

„Die Hierarchie von Mechanismen, Transformationsoperationen und Prozessen, die 

von der Sinnesreizung über die Wahrnehmung von Einzelheiten zur Manipulation 

generalisierter interner Repräsentationen des Wahrgenommen führen, ebenso wie 

die umgekehrten Transformationen, die von allgemeinen Anweisungen zu spezifi- 

schen Handlungen führen oder von allgemeinen Begriffen zu spezifischen Äußerun- 

gen, möchte ich als »kognitive Prozesse« bezeichnen“ 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 


und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 196 (Hervorhebungen im Original kursiv) 

77 Foerster, H.v.: Was ist Gedächtnis, dass es Rückschau und Vorschau ermöglicht?, in Schmidt S.J. 

(Hrsg.): Wissen und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 304


Auf Basis dieser Ausführungen kann der Wissensbegriff, der dieser Arbeit zugrundegelegt 

wird, folgendermaßen beschrieben werden: 

Wissen umfasst sämtliche kognitiven Prozesse des menschlichen Gehirns. Aus die- 

sen Prozessen können folgende Teilprozesse hervorgehoben und isoliert betrachtet 

werden: 

? Die Fähigkeit wahrzunehmen (sich zu informieren) 

? Die Fähigkeit aufzunehmen (zu speichern) 

? Die Fähigkeit Schlüsse zu ziehen (zu verknüpfen bzw. zu lernen) 

? Die Fähigkeit sich zu erinnern (wieder abzurufen) 

? Die Fähigkeit Handlungen zu steuern (Aktivierung der Motorik) 

Die Ausführung dieser Prozesse basiert auf den vorhandenen nutzbaren kognitiven 

Strukturen des Gehirns. Das Potenzial, das durch diese kognitiven Strukturen für die 

oben aufgeführten Teilprozesse zur Verfügung steht, kann als die persönliche Wis- 

sensbasis des Menschen zusammengefasst werden. Da diese Wissensbasis in die- 

ser Arbeit als operational geschlossenes System aufgefasst wird, gibt es auch keine 

Möglichkeit eine geeignete Koppelung herzustellen, die Wissen zwischen zwei 

Kommunikationspartnern direkt weitergibt. Ob ein „Transfer“ von Wissen von einem 

Sender zu einem Empfänger erfolgreich war, wird für den Sender nur durch Beobachtung 

von konkreten Handlungen des Empfängers erkennbar. 

Ergänzend sei hier noch bemerkt, dass durch die hier verwendete Definition von 

Wissen auch die vielfach verwendeten Begriffe, wie theoretische Kenntnisse, Erfahrungen, 

Hausverstand aber auch Fähigkeiten miteinbezogen werden. 

Für die weiteren Ausführungen ist wichtig festzuhalten, dass diese Wissensbasis 

nicht statisch anzusehen ist, sondern durch jede kognitive Aktivität verändert wird. 

Geht man von lerntheoretischen Ansätzen aus, kann damit Lernen als rekursiv ablaufender 

Prozess beschrieben werden (Güldenberg, S.). 78 

Bei dieser Sichtweise des Begriffs Wissen wird auch von der Vorstellung Abstand 

genommen, dass Wissen außerhalb des menschlichen Gehirns als explizites, kodifiziertes, 

unpersönliches, etc. Wissen in irgend einer Form gespeichert werden kann. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

78 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 

Wiesbaden 1997, S. 97


Auch Scheuble 79 kommt zu einem ähnlichen Schluss: „Explizites Wissen ist demnach 

kein anderes Wissen als implizites Wissen. Explizites Wissen ist vielmehr implizites 

Wissen besonderer Art: Explizites Wissen ist implizites Wissen, das auf der Basis 

von Zeichen übertragen werden kann.“ Eine Unterscheidung auf der Ebene von Wis- 

sen scheint nur insofern vorteilhaft, als dass es Wissen gibt, das mittels Daten über 

den Prozess der Information zum Empfänger transferiert werden kann. Der von 

Sammer 80 eingeführte Begriff der „Wissensinduktion“ beschreibt diesen Vorgang 

sehr anschaulich. Auf den Transfer von Wissen wird im Kapitel 3 im Detail eingegangen. 

Zugriff auf die menschliche Wissensbasis 

Das menschliche Gehirn kann durch den kognitiven Prozess der Wahrnehmung über 

Informationsprozesse neues Wissen entwickeln. Wir wissen aber aus eigener Erfah- 

rung, dass die Verfügbarkeit des gesamten Wissens eines Menschen nicht zwangs- 

läufig permanent gegeben ist, sondern nach einer gewissen Zeitspanne nur mehr 

durch geeignete Stimulation wieder zugänglich ist. 

In den Naturwissenschaften und zwar speziell in der Sprache der IuK-Technologie 

könnte man eine Analogie zum permanenten Festspeicher- und flüchtigen Ar- 

beitspeicher mit all den zuvor erwähnten Einschränkungen anstellen. In der Sprache 

der Neurobiologen wird dieser Effekt durch ein Gehirnmodell beschrieben, das über 

ein Langzeitgedächtnis und ein Kurzzeitgedächtnis verfügt (Vester, F., vgl. dazu 

auch Kapitel 3). 81 

Organisatorische Wissensbasis 

Der Begriff organisatorische Wissensbasis (Duncan, R.B.; Weiss, A.) 82 wird sehr un- 

terschiedlich definiert. Weit verbreitet ist die Ansicht, dass dazu neben individuellen 

und kollektiven Wissensbeständen auch alle Daten und „Informationsbestände“ einer 

Organisation dazuzählen (Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K. oder Petrovic, O.). 83 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

79 

Scheuble, S.: Wissen und Wissenssurrogate, Dissertation, München, 1998, S. 26 

80 

Vgl. Sammer, M.: Wissensinduktion in Organisationen, Dissertation, Montanuniversität Leoben 

1999, S. 58 

81 

Vgl. Vester, F.: Denken, Lernen, Vergessen, 26. Auflage, München 1999, S. 63 

82 

Dieser Begriff geht auf Duncan und Weiss zurück, die erstmals von einer organizational knowledge 

base sprachen, vgl. Duncan, R.B.; Weiss, A.: Organizational Learning - Implications for Organizational 

Design, in: Research in Organizational Behaviour (1979)1, S. 75–123 

83 

Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, Frankfurt/Wiesbaden 1997, S. 44, oder 

vgl. Petrovic, O.: Wissenstransfer und neue Technologien, in: Gutschelhofer, A.; Scheff, J. (Hrsg.): 

Mitarbeiter Know-how, Wien 1997, S. 101


In konsequenter Verfolgung der konstruktivistischen Erkenntnistheorie (vgl. Kapitel 3) 

wird in dieser Arbeit von dieser Ansicht Abstand genommen. Der Begriff „organisato- 

rische Wissensbasis“ dieser Arbeit umfasst demnach alle individuellen Wissensbe- 

stände, die von den Mitgliedern einer Organisation in die betriebliche Leistungser- 

stellung eingebracht werden können. Als kollektives Wissen kann dabei ein individu- 

eller Wissensbestand bezeichnet werden, über den zumindest zwei Mitglieder einer 

Organisation verfügen. Beim jeweiligen Individuum bzw. Wissensträger wird in Bezug 

auf dieses kollektive Wissen eine annähernd gleichwertige Handlungsfähigkeit er- 

möglicht. Daten, egal in welcher Form sie dargestellt werden, zählen nicht zur organisatorischen 

Wissensbasis. 

2.3.4 Der Wissensmanagement-Begriff dieser Arbeit 

Auf Basis der bisherigen Ausführungen und Erkenntnisse kann Wissensmanagement 

als das Management der organisatorischen Wissensbasis einer Unternehmung inter- 

pretiert werden. Wesentliche Gestaltungsbereiche sind damit Wissenstransfers bzw. 

Lernprozesse zur Veränderung der Wissensbasis. Wissensmanagement kann damit 

als Grundlage für die Gestaltung einer innovationsfähigen, lernenden Organisation 

angesehen werden. In dieser Arbeit wird Wissensmanagement als Basis und Not- 

wendigkeit für die Bewältigung von Innovationsprozessen in Organisationen angesehen. 

Die hohe Relevanz eines humanzentrierten Zugangs zum Thema Wissensmanagement 

wurde in diesem Kapitel vor allem durch Aussagen von Heinz v. Foerster be- 

legt. Die dabei vertretenen Standpunkte werden im nachfolgenden Kapitel einer De- 

tailanalyse unterzogen. Im Rahmen dieser Analyse, die vor allem zum Ziel hat den 

Begriff Wissen aus unterschiedlichen Blickwinkeln aufzuarbeiten, werden ausge- 

wählte Modelle aus fachfremden Wissensgebieten vorgestellt und die wesentlichen 

Wirkungszusammenhänge diskutiert.

Modelltheoretische Grundlagen für Wissensmanagement 50 

3 Modelltheoretische Grundlagen für Wissensmanagement 

„Auch der naivste der naiven Realisten wird sich irgendwann einmal fragen, wie denn 

all die Information, die man angeblich aus der wirklichen Welt einholt, tatsächlich in 

das System des Individuums hineinkommt, so dass dieses Individuum schließlich 

eine kognitive Abbildung (Wiedergabe, Repräsentation) davon besitzt.“ (Glasersfeld, 

E.v.) 84 

In diesem Kapitel werden modellhafte Ansätze zur Beschreibung und Erklärung von 

Aspekten des Wissensmanagements vorgestellt. Die Tiefe und der Umfang der ge- 

wählten Darstellungen beschränkt sich auf ausgewählte Inhalte, die für den weiteren 

Fortgang der Arbeit von Relevanz sind. Zur Darstellung dieser Wissensgebiete wird 

auf die interdisziplinäre Wissenschaft der Systemtheorie aufgebaut. In Abbildung 3-1 

werden die wesentlichen Inhalte dieses Kapitels anhand einer systemischen Betrachtungsweise 

aufgelistet. 

Art der Systembetrachtung 

Nervensystem mit 

vernetzten Neuronen 

Selbstorganisiertes, 

autopoietisches System 

Triviale und nichttriviale 

Maschine 

Elementare Funktionen Vertreter 

Neuronale Aktivität wird über Perzeptoren angeregt. 

Neuronale Informationsverarbeitung basiert 

auf elektrochemischen Reaktionen 

Strukturdeterminierte, lebende Systeme als Folge 

ihrer autopoietischen Organisation 

Wissen wird vom denkenden Subjekt aktiv in 

kreiskausalen kognitiven Prozessen aufgebaut. 

Kognition dient der Organisation der Erfahrungswelt 

des Subjekts. Dies wird durch das Zusammenspiel 

von Motorium und Sensorium erreicht. 

Abbildung 3-1: Elementare Funktionen der betrachteten Systeme 

Shatz, C.J.; 

Vester, F. 

Maturana, H.R.; 

Varela, F.J. 

Foerster, H.v.; 

Glasersfeld, 

E.v. 

Die Frage, wo Wissen entsteht, führt zum Ausgangspunkt vieler Überlegungen zum 

Thema Wissen, und zwar in die Wissenschaftsdisziplin der Neurophysiologie. Darauf 

aufbauend sind die Kognitionstheorie von Maturana/Varela 85 und die konstruktivisti- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

84 Glasersfeld, E.v.: Wissen, Sprache und Wirklichkeit: Arbeiten zum radikalen Konstruktivismus, Wissenschaftstheorie, 

Wissenschaft und Philosophie, Vol. 24, Braunschweig/Wiesbaden 1987, S. 138 

85 Vgl. Maturana, H.R.; Varela, F.J.: Der Baum der Erkenntnis - Die biologischen Wurzeln menschli- 

chen Erkennens, Bern/München 1987


sche Erkenntnistheorie von Heinz v. Foerster 86 wesentliche gedankliche Eckpfeiler 

des hier erarbeiteten Bezugsrahmens zur Analyse und Gestaltung von Wissenssy- 

stemen. Mit zunehmender Abstraktion der Betrachtungen von der empirischen Basis 

der Neurophysiologie aus werden weitere Wissenschaftszweige ins Spiel gebracht, 

die letztendlich einen Ansatz für Wissensmanagement als interdisziplinär erarbeitetes 

„Metawissen“ beschreiben. 

3.1 Einführung in die Systemtheorie 

Die Systemtheorie ist eine Formal-Wissenschaft, die eine einheitliche Terminologie 

und Methodologie anbietet, um komplexe Zusammenhänge darstellen und diskutie- 

ren zu können. In ihrer Funktion als interdisziplinäre Wissenschaft stellt sie quasi ei- 

ne „Meta-Theorie“ zur Modellierung biologischer, mechanischer aber auch sozialer 

Systeme zur Verfügung. Es ist dadurch möglich, Erscheinungen in ihrer Gleichartig- 

keit besser zu erkennen und die Prinzipien von Ganzheiten, unabhängig von der Art 

der Elemente, Beziehungen und Kräfte, zu untersuchen (Güldenberg, S.). 87 

Das Wort „System“ selbst stammt vom griechischen „systema“, was soviel bedeutet 

wie „aus mehreren Teilen zusammengesetztes, gegliedertes Gebilde“. 88 Im deut- 

schen Sprachraum versteht man unter einem System: „...ein in sich geschlossenes, 

geordnetes und gegliedertes Ganzes; eine Gesamtheit, ein Gefüge von Teilen, die 

voneinander abhängig sind, ineinandergreifen oder zusammenwirken.“ (Wahrig, G.) 89 

Haberfellner 90 definiert ein System als „... die Gesamtheit von Elementen, die miteinander 

durch Beziehungen verbunden sind.“ 

Das Verhalten des Systems wird vom Zusammenwirken aller Elemente beeinflusst 

(Ulrich, H.). 91 Diese „Vernetzung“ durch Beziehungen bzw. Relationen muss nicht 

unbedingt in greifbarer oder sichtbarer Form vorliegen, sondern kann auch aus Wirkungen 

bestehen. 

Ein System ist somit ein dynamisches Ganzes, das als solches bestimmte Eigen- 

schaften und Verhaltensweisen besitzt. Es besteht aus Elementen, welche so mit- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

86 Vgl. die Sammlung von Aufsätzen und Vorträgen von Heinz v. Foerster, in Schmidt S.J. (Hrsg.): 

Wissen und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997 

87 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen - 

Ein systemtheoretischer Ansatz, Wien 1997, S. 51 

88 Vgl. o.V.: Meyers kleines Lexikon der Philosophie, Mannheim 1987 

89 Wahrig, G.: Deutsches Wörterbuch, 2. Auflage, Wien 1980, S. 3653 

90 Haberfellner, R.: Die Unternehmung als dynamisches System - Der Prozesscharakter der Unternehmungsaktivitäten, 

2. Auflage, Zürich 1975, S. 6 

91 Vgl. Ulrich, H.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, zitiert in: Böhm, R.; u.a.: Systementwicklung 

in der Wirtschaftsinformatik, 2. Auflage, Zürich 1993, S. 2f


einander verknüpft sind, dass keines der Elemente von anderen Elementen unab- 

hängig ist (vgl. Abbildung 3-2). Je nach der Betrachtungsebene kann jedes Element 

eines Systems wiederum als (Sub-) System betrachtet werden. 

Elemente 

E 

E 

E E 

(System) Umwelt 

E 

E 

E 

System 

Abbildung 3-2: Bestimmungsgrößen eines Systems 

3.1.1 Allgemeine Eigenschaften und Merkmale von Systemen 

E 

E 

Beziehungen 

E 

E 

Systemgrenze 

Für die Untersuchung von Systemen kann es hilfreich sein, neben der sehr allgemei- 

nen Definition eine weitere Differenzierung von Eigenschaften vorzunehmen. Nach- 

folgend werden daher einige wichtige Eigenschaften von Systemen angeführt und 

erläutert (Güldenberg, S. bzw. Haberfellner, R.): 92 

Offene oder geschlossene Systeme 

Die Abgrenzung eines Systems gegenüber dem Systemumfeld ist eines der charak- 

teristischen Kennzeichen des Systems. Wenn nun diese Systemgrenze durchlässig 

ist, also einzelne Systemelemente mit dem Systemumfeld Beziehungen unterhalten, 

so spricht man von offenen Systemen. Im gegenteiligen Fall spricht man von geschlossenen 

Systemen. 

Daraus lässt sich folgern, dass geschlossene Systeme keinem übergeordneten Su- 

persystem angehören können. Hingegen können offene Systeme Bestandteil eines 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

92 Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen - 

Ein systemtheoretischer Ansatz, Wien 1997, S. 55ff, bzw. Haberfellner, R.: Die Unternehmung als 

dynamisches System - Der Prozesscharakter der Unternehmungsaktivitäten, 2. Auflage, Zürich 

1975, S. 18ff


umfassenderen Supersystems sein. Sie können aber auch gleichberechtigt neben 

anderen Systemen stehen und zu diesen Beziehungen unterhalten. 

Deterministische oder probabilistische Systeme 

Von einem deterministischen System spricht man, wenn in einem System die Syste- 

melemente in vollständig vorhersagbarer Weise aufeinander einwirken. Daher wird 

bei solchen Systemen, unabhängig davon ob es sich um statische oder dynamische 

Systeme handelt, eine Vorherberechnung ihres zukünftigen Verhaltens möglich sein. 

Adaptive oder lernfähige Systeme 

Adaptive Systeme haben die Eigenschaft, Veränderungen, welche außerhalb ihrer 

Systemgrenzen stattfinden, wahrzunehmen, und sich diesen, soweit es für sie mög- 

lich ist, durch Veränderungsprozesse anzupassen. Lernfähige Systeme besitzen zu- 

sätzlich zur adaptiven, und damit reaktiven, eine antizipative Lernfähigkeit, welche 

systemexterne Veränderungsprozesse sowohl vorwegnehmen als auch beeinflussen 

kann. 

Selbstorganisierende bzw. strukturdeterminierte Systeme 

Diese Art von Systemen ist für die weiteren Ausführungen von besonderer Bedeu- 

tung. Das kennzeichnende Merkmal selbstorganisierender bzw. strukturdeterminier- 

ter Systeme ist, dass die einzelnen Systemelemente ohne zentrale Steuerungsin- 

stanz, also ohne übergeordnete Systemeinheit, überleben. Strukturdeterminierte Sy- 

steme können sich ausschließlich innerhalb einer bestimmten Variation ändern, welche 

durch die Organisation der Systeme determiniert wird. 

Organismen können als Vertreter dieser Systeme betrachtet werden. Strukturell ist 

ein Organismus mit seiner Umwelt gekoppelt. Die Umwelt wird auf mikroskopischer 

Ebene als besondere „Störung“ wahrgenommen. Seine Organisation bleibt unverän- 

dert und sichert sein Überleben, indem die Grenze zur Umwelt fortwährend aufrechterhalten 

wird.


3.2 Neurophysiologische Grundlagen 

„Wenn wir nämlich in der Tat den Begriff der Ware mit Namen »Information«, die in 

einem Prozess mit Namen Kommunikation den Besitzer wechselt, aufgeben müssen, 

dann müssen wir auch die Strategie entwickeln, die uns erlaubt, nach Prozessen innerhalb 

unser selbst zu forschen.“ (Foerster, H.v.) 93 

In der Neurophysiologie ist Wissen untrennbar mit dem dafür zuständigen menschli- 

chen Organ verknüpft: dem Gehirn. Diese komplexe neuronale Struktur mit ihren 

mehr als 100 Milliarden Nervenzellen, die in komplizierten Mustern miteinander ver- 

netzt sind, ist die Zentrale aller kognitiven Prozesse. Auf dieser Betrachtungsebene 

verliert der Begriff der „Realität“ gänzlich an Bedeutung. Jede kognitive Aktivität kann 

auf ein „Feuern“ von Neuronen zurückgeführt werden. 

Obwohl in diesem Zweig der Wissenschaften in den letzten Jahrzehnten große Fort- 

schritte gemacht wurden, gibt es auf dieser Ebene noch zahlreiche „weiße Flecken“, 

die es zu erforschen gilt. Nachfolgend soll ein kurzer Überblick über grundlegende 

Funktionsweisen eines neuronalen Systems gegeben werden. 

Einer früheren Theorie zufolge war man der Meinung, dass sich die Nervenzellen 

des Gehirns im Verlauf der fötalen Reifung nach einem vorgegebenen Schaltplan 

quasi selbst verdrahten. Demnach müsste aber die gesamte Struktur des Gehirns in 

der Erbsubstanz – der DNA (Desoxyribonukleinsäure) – niedergelegt sein und erst 

wenn die Verschaltung komplett sei, beginne das Gehirn zu arbeiten. 

Neuere Forschungsergebnisse auf diesem Gebiet haben aber ergeben, dass die 

Gehirnentwicklung völlig anders abläuft: Die neuronalen Verbindungen bilden ein 

vorläufiges Muster, dass nur eine grobe Annäherung an den Endzustand darstellt. 

Auch wenn ein Säugling zwar mit fast allen Nervenzellen auf die Welt kommt, beträgt 

seine Gehirnmasse doch nur ein Viertel der eines Erwachsenen. 

Das Gehirn vergrößert sich danach dadurch, weil seine Nervenzellen wachsen und 

sich viele der Fortsätze und Verknüpfungen erst nach der Geburt bilden. Eine Ver- 

mehrung der Neuronen mit zunehmendem Alter würde bewirken, dass gleichzeitig 

auch entsprechend viele Zellen absterben und damit auch das bis dahin aufgebaute 

Wissen verloren wäre (Vester, F.). 94 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

93 Foerster, H.v.: Epistemologie der Kommunikation, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 

4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 273 

94 Vgl. Vester, F.: Denken, Lernen, Vergessen, 26. Auflage, München 1999, S. 37f


Während der ersten Wochen der embryonalen Entwicklung müssen viele Sinnesor- 

gane erst mit den Verarbeitungszentren des sich ausbildenden Gehirns verbunden 

werden. Der Embryo ist darauf angewiesen, dass bei seiner weiteren Entwicklung 

genügend Neuronen mit den entsprechenden Verbindungen an den richtigen Stellen 

entstehen. Nach den Erkenntnissen der Gehirnforscher wird die richtige Verschal- 

tung des Gehirns aber nur durch bestimmte Stimulation erreicht. So müssen z.B. 

Kinder, um sich normal entwickeln zu können, Reize durch Berührung, Sprache und 

Bilder empfangen. 

Abbildung 3-3: Modell der neuronalen Informationsverarbeitung (Shatz, C.J.) 95 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

95 Vgl. Shatz, C.J.: Das sich entwickelnde Gehirn; in: Singer, W. (Hrsg.): Gehirn und Bewußtsein, Hei- 

delberg 1994, S. 10


Dringt man noch tiefer in diese Mikrowelt ein, kann man ein Modell der Informations- 

verarbeitung im menschlichen Gehirn beschreiben, das in Abbildung 3-3 detailliert 

dargestellt ist. Ausgangspunkt der Beschreibung des Prozesses der Informationsver- 

arbeitung ist die kleinste Einheit: das Neuron - die Nervenzelle. Wird ein Neuron er- 

regt, so leitet sie Signale in Form elektrischer Impulse an andere Neuronen weiter. In 

der Fachsprache der Neurobiologie wird dieser Vorgang auch als das „Feuern“ eines 

Neurons bezeichnet. Die dadurch ausgelöste Erregungswelle - auch Aktionspotenzial 

genannt - pflanzt sich über die als Axon bezeichnete Nervenfaser fort und wird an 

den Kontaktstellen - den Synapsen - zu nachgeschalteten Zellen in Form von elek- 

trochemischen Signalen übermittelt. Dies geschieht dadurch, dass an der Sender- 

seite der Synapse Botenstoffe (Neurotransmitter) als Überträger des Signals freige- 

setzt werden. Infolge dieser elektrochemischen Bindung können auch nachgeschal- 

tete Neuronen erregt werden. Ist die Erregung stark genug, können auch diese 

nachgeschalteten Neuronen feuern (Kotulak, R.). 96 

Die Zusammensetzung der Transmitter-Substanz und der aktuelle Ladungszustand 

des erregten Neurons bestimmen entscheidend, wie ein Aktionspotenzial auf ein 

Neuron wirkt. Das Aktionspotenzial kann sowohl hemmende als auch fördernde Ef- 

fekte haben und so im Zusammenspiel mit anderen ankommenden Aktionspotenzia- 

len ein Neuron zum „Feuern“ bewegen oder davon abhalten. Die Stärke der Entla- 

dung einer Nervenzelle bleibt dabei immer gleich, lediglich die Impulsfrequenz ändert 

sich. Je höher die Frequenz der Entladungen, umso größer ist der Reiz, der das Ner- 

vensystem stimuliert. Das Neuron gibt dabei nur die Reizstärke, aber nie die Art des 

Reizes weiter. So kann ein Neuron nicht zwischen einem Reiz aus der Retina und 

dem einer Tastsinneszelle unterscheiden! Diesen wichtigen Aspekt bringt Heinz v. 

Foerster im Satz der „Undifferenzierten Kodierung“ zum Ausdruck: 

„Die Erregungszustände einer Nervenzelle kodieren nicht die Natur der Erregungs- 

ursache. (Kodiert wird nur: ›so und soviel an dieser Stelle meines Körpers‹, aber 

nicht ›was‹.)“ (Foerster, H.v.) 97 

Etwa fünfhundert Billionen an Synapsen sorgen dafür, dass wir gezielt denken und 

uns erinnern können. Jedes Neuron kann dazu mit bis zu zehntausend anderen Neu- 

ronen verbunden sein. Ein solches hochkomplexes Neuronennetzwerk wird in der 

Terminologie der Kognitionstheorie von Maturana/Varela als „System mit autopoieti- 

scher Organisation“ bezeichnet (vgl. Abschnitt 3.3). 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

96 Vgl. Kotulak, R.: Die Reise ins Innere des Gehirns, Paderborn 1998, S. 30 

97 Foerster, H.v.: Kybernetik einer Erkenntnistheorie, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 

4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 56 (Hervorhebung im Original kursiv)


ca. 10 2 bit/s 

Abbildung 3-4: Der Flaschenhals der Datenreduktion (Vester, F.) 98 

Interessant festzustellen ist dabei, dass nur etwa 0,1% der menschlichen Nerven- 

zellen eine Verbindung über sensorische Rezeptoren zur „Außenwelt“ haben. Setzt 

man dies in Relation zu den Häufigkeiten der internen neuronalen Vernetzung, so 

kann festgestellt werden, dass die Empfindlichkeit des Nervensystems auf Verände- 

rungen der Innenwelt 100.000 mal höher ist als die Empfindlichkeit gegenüber Ver- 

änderungen der Außenwelt. Dies kann als maßgebliches Indiz für die Relevanz der 

konstruktivistischen Erkenntnistheorie interpretiert werden. 

In Abbildung 3-4 wird eine weitere wichtige Eigenschaft neuronaler Informationsver- 

arbeitung skizziert, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der zuvor beschriebe- 

nen Eigenschaft des Nervensystems steht. Betrachtet man die „Schnittstelle“ zur 

Umwelt genauer, kann festgestellt werden, dass über die sensorischen Rezeptoren 

zwar Signale aufgenommen werden. Das Ziel der kognitiven Informationsverarbei- 

tung ist dabei nicht die Erfassung einer möglichst großen Datenmenge, sondern eine 

Minimierung der einströmenden Signale auf das notwendige Maß, um den gewünschten 

Wissenszuwachs realisieren zu können. 

Es wird daher der über unsere Sinnesorgane einfließende Signalstrom auf ca. ein 

Zehnmillionstel der ursprünglichen Menge reduziert (Vester, F.). 99 Der verbleibende 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

98 Vgl. Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu Denken, Stuttgart 1999, S. 23 

99 Vgl. Vester, F.: a.a.O., S. 23


Teil wird dann im Gehirn durch Assoziationsvorgänge mit bekanntem, gehirneigenem 

Wissen vernetzt. Dieser „Flaschenhals der Datenreduktion“ ermöglicht dem Nerven- 

system sehr effizient ein Abbild der „Wirklichkeit“ zu konstruieren. Durch diese Art 

der Reduktion von Komplexität sind Lebewesen in der Lage eine Gesamtheit schon 

mit wenigen Ordnungsparametern zu erkennen. Der dazu inverse Vorgang kann bei 

der Steuerung des Motoriums festgestellt werden. 

3.2.1 Organisationsmodelle des Gehirns 

Ausgehend von der Betrachtung der Mikrowelt der Neuronen werden nachfolgend 

ausgewählte Gehirnmodelle zur Erklärung von Gehirnfunktionen vorgestellt. Diese 

Modelle beschreiben die Organisation einzelner Funktionen des menschlichen Gehirns 

und deren lokale Zuordnung auf unterscheidbare Teile des Gehirns. 

Das Gehirnmodell von Vester 

Abbildung 3-5: Das Gehirnmodell von Vester 100 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

100 Vgl. Vester, F.: Denken, Lernen, Vergessen, 26. Auflage, München 1999, S. 169


Frederic Vester 101 bringt in sein Modell (vgl. Abbildung 3-5) vor allem die zeitliche 

Komponente der Wissensverarbeitung bzw. Wissensspeicherung mit ins Spiel und 

unterscheidet dabei folgende Bereiche der individuellen Wissensbasis: 

? Ultrakurzzeit-Gedächtnis (UZG) 

? Kurzzeit-Gedächtnis (KZG) 

? Langzeit-Gedächtnis (LZG) 

Alle Sinneswahrnehmungen bzw. alle Signale, die im Informationsprozess über das 

Sensorium vom Menschen aufgenommen werden, passieren zuerst das Ultrakurzzeit-Gedächtnis. 

1 2 

3 4 

Wahrnehmung 

Bei fehlendem Kontext klingen aufgenommene Signale im Ultrakurzzeit-Gedächtnis nach wenigen Sekunden ab 

Abbildung 3-6: Signalfilterung im Ultrakurzzeit-Gedächtnis (Vester, F.) 102 

Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass diese erste Anregung kognitiver 

Aktivität nach spätestens 20 Sekunden wieder abklingt und damit nicht mehr verfüg- 

bar ist, wenn keine Verknüpfung mit der bestehenden menschlichen Wissensbasis 

hergestellt werden kann (vgl. Abbildung 3-6). Diese Stufe bildet damit einen Filter, 

der den Menschen vor zu starker Belastung durch Information schützt. 

Wenn ein Kontextwissen im Gehirn vorhanden ist, wird das Signal mit diesem ver- 

netzt, und es entsteht neues Wissen durch Veränderung der individuellen Wissens- 

basis. Die Speicherung bzw. der Übergang vom Ultrakurzzeit-Gedächtnis zum Lang- 

zeit-Gedächtnis erfolgt über die Stufe des Kurzzeit-Gedächtnisses. Im Kurzzeit- 

Gedächtnis erfolgt die Vorbereitung zur permanenten Vernetzung des neuen Wis- 

sensinhaltes im Langzeitgedächtnis. Dabei wird das aufgenommene Signal in einer 

Zeitspanne von ca. 20 Minuten durch biochemische Prozesse materialisiert (vgl. 

Abbildung 3-7). 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

101 Vgl. Vester, F.: Denken, Lernen, Vergessen, 26. Auflage, München 1999, S. 116ff 

102 Vgl. Vester, F.: a.a.O., S. 59


Im Langzeitgedächtnis wird der Informationsprozess durch neuronale Vernetzung 

des materialisierten Signals mit der bestehenden Wissensbasis beendet. Auch im 

Langzeitgedächtnis kann Wissen nach längeren Zeitspannen verloren bzw. verges- 

sen werden. Versuche mittels der Methode Hypnose haben allerdings gezeigt, dass 

dieses Wissen nicht gänzlich verloren ist, sondern meist nur die Zugänglichkeit blok- 

kiert wird. So war es den Versuchspersonen möglich im hypnotisierten Zustand auf 

Wissen zuzugreifen, das bislang im „Normalzustand“ nicht mehr erreichbar war. 

1 2 

3 4 

Wahrnehmung 

vorhandenes Kontextwissen 

Verknüpfung (Assoziation) Verankerung (im Speicher) 

Erfolgreiche Aufnahme und Vernetzung eines Signals mit bestehendem Kontextwissen 

Abbildung 3-7: Signalvernetzung im Ultrakurzzeit-Gedächtnis (Vester, F.) 103 

Das Gehirnmodell von Sperry 

Das bekannteste Organisationsmodell des Gehirns geht auf die Arbeiten von Roger 

Sperry 104 zurück. Er weist anhand von Experimenten mit Menschen, denen aus me- 

dizinischen Gründen (Epilepsie) das verbindende Nervenfaserbündel (Corpus callo- 

sum) zwischen den beiden Hälften der Neokortex operativ durchtrennt wurde, nach, 

dass linke und rechte Gehirnhälfte auf bestimmte Funktionen spezialisiert sind. 

Während die linke Hälfte der Großhirnrinde auf lineares Denken, das Bilden von Ur- 

sache-Wirkungsmustern spezialisiert zu sein scheint, herrscht in der rechten Hälfte 

eine Präferenz für ganzheitliches Denken, d.h. intuitives Erkennen von gesamthaften 

Zusammenhängen vor. 

Bedingt durch unser Bildungssystem, das auch eher sequentiell und nach themati- 

schen Schwerpunkten organisiert ist und große Schwächen in der gesamthaften, 

vernetzten Betrachtungsweise aufweist, wird vor allem der Funktionsbereich der lin- 

ken Gehirnhälfte angesprochen und trainiert. Mit zunehmendem Lebensalter kann 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

103 Vgl. Vester, F.: Denken, Lernen, Vergessen, 26. Auflage, München 1999, S. 59 

104 Vgl. Sperry, R., zitiert in: Herrmann, N.: Das Ganzhirn-Konzept für Führungskräfte, Wien 1997, 

S. 37


daher auch eine Einschränkung der kreativen Fähigkeiten von Menschen beobachtet 

werden (Herrmann, N.). 105 

Das Gehirnmodell von MacLean 

Paul MacLean 106 beschreibt ein Modell des dreieinigen Gehirns, das spezialisierte 

Funktionsbereiche des Gehirns auf die menschliche Evolution zurückführt. Dabei 

wird davon ausgegangen, dass sich das menschliche Gehirn vom Reptilien-Gehirn 

über das limbische Gehirn schließlich zur Neokortex entwickelt hat (vgl. Abbildung 

3-8). Im reptilischen Teil des Gehirns, das dem von prähistorischen Reptilien und 

heutigen Alligatoren und Echsen ähnelt, werden Instinkte und Triebe vermutet. 

Abbildung 3-8: Seiten- und Vorderansicht das limbischen Gehirnmodells 

(MacLean, P.) 107 

Der darauf aufbauende limbische oder auch als mammalisch bezeichnete Bereich ist 

neural und synaptisch ähnlich aufgebaut, wie der Neokortex. Von den Funktionen her 

kann dem limbischen Gehirnteil der Sitz der menschlichen Gefühlswelt mit Funktio- 

nen wie z.B. Aggression, Liebe, Sexualität, etc. zugeordnet werden. Weiters wird im 

limbischen Bereich auch das autonome Nervensystem mit Funktionen wie z.B. At- 

mung, Herzschlag, Schlaf, etc gesteuert (Kotulak, R.). 108 Zusätzlich zur Steuerung 

unserer Emotionen trägt das limbische System auch zur Steuerung der kognitiven 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

105 

Vgl. Herrmann, N.: Das Ganzhirn-Konzept für Führungskräfte, Wien 1997, S. 54 

106 

Vgl. MacLean, P., zitiert in: Herrmann, N.: Kreativität und Kompetenz - Das einmalige Gehirn, 

Fulda 1991, S. 27 

107 

Vgl. MacLean, P., zitiert in: Herrmann, N.: a.a.O., S. 66 

108 

Vgl. Kotulak, R.: Die Reise ins Innere des Gehirns, Paderborn 1998, S. 142


Prozesse, wie z.B. der Wissensverarbeitung im Ultrakurzzeit-, Kurzzeit- und Langzeitgedächtnis 

bei. 

Schließlich liegt über den beiden anderen Gehirnteilen der Neokortex. Hier im Groß- 

hirn sind die höheren Funktionen wie Wahrnehmen, Denken, Sprechen, Entschei- 

den, Verhaltensgenerierung und willkürliche motorische Kontrolle verankert. Wäh- 

rend also im limbischen Bereich eher das „Wollen“ gesteuert wird, ist die Neokortex 

für das „Können“ des kognitiven Subsystems zuständig. Die Neokortex macht etwa 

80% der gesamten Gehirnmasse aus. 

Zusammengefasst kann festgestellt werden, dass die Erklärbarkeit von kognitiven 

Prozessen auf der Ebene der neuronalen Vernetzung ihre natürlichen Grenzen hat. 

Bedingt ist dies durch die enorme Komplexität des betrachteten Systems „Mensch“ 

mit geschätzten 100 Mrd. Systemelementen und einer noch größeren Anzahl an Be- 

ziehungen zwischen diesen Elementen. Der mikroskopische Blick auf einen Aus- 

schnitt dieses Systems erlaubt noch keine eindeutige Modellbildung bzw. Abstraktion 

auf die Organisation des Gesamtsystems. 

Der Umstand, dass ein System versucht seine eigene Funktionsweise zu beschrei- 

ben, kann als weiterer begrenzender Faktor identifiziert werden. Dabei wird quasi ein 

Modell des Systems innerhalb des Systems konstruiert, das zwangsläufig aus weni- 

ger Elementen bestehen muss, damit es „darstellbar“ ist. Der Ausweg dazu ist nahe- 

liegend: man weicht auf Kosten der Exaktheit und Vergleichbarkeit auf die Untersuchung 

weniger komplexe Organismen, wie z.B. Tiere aus. 

Trotz der eingeschränkten Erklärbarkeit liefern die in Zusammenhang mit kognitiven 

Prozessen aufgezeigten Ursache-Wirkung Beziehungen wertvolle Erkenntnisse für 

die weitere Arbeit. Viele dieser Erkenntnisse liegen insbesondere der nachfolgend 

vorgestellten biologischen Erkenntnistheorie zugrunde. 

3.3 Biologische Erkenntnistheorie 

Der chilenische Biologe Humberto R. Maturana 109 veröffentlichte 1970 in seinem 

Aufsatz „Biology of Cognition“ seine Thesen über eine biologische Erkenntnistheorie. 

Dieser Arbeit waren jahrzehntelange neurophysiologische Experimente über die Ar- 

beitsweise des Nervensystems vorangegangen. In diese „Biologie der Kognition“ 

hatte er auch neue theoretische Ansätze lebender Systeme eingearbeitet, die er 

später mit seinen Kollegen Varela und Uribe zur Theorie der Autopoiese (Selbster- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

109 Vgl. Maturana, H.R.; Varela, F.J.: Der Baum der Erkenntnis - Die biologischen Wurzeln menschli- 

chen Erkennens, Bern/München 1987


zeugung) ausbaute. Er baut mit seiner Kognitionstheorie unmittelbar auf die zuvor 

beschriebenen neurobiologischen Grundlagen auf. 

Den Begriff „Autopoiesis“ kreierte Maturana aus dem griechischen Wort „auto“ = 

“selbst“ und dem Wort „poiein“, das soviel wie „machen“ bedeutet. Ein autopoieti- 

sches System ist also ein System, das sich selbst erschaffen kann - ein sich selbst 

machendes System. Es erschafft und erhält sich selbst, indem es seine eigenen 

Elemente produziert. Autopoiese ist eine aus der Biologie bekannte Eigenschaft 

komplexer, selbstreferentieller Systeme, welche die Fähigkeit haben, ihre Organisation 

unabhängig von der Umwelt aufrecht erhalten zu können. 

Einzelne Zellen, oder auch das menschliche Nervensystem als übergeordnetes Sy- 

stem, sind solche autopoietischen Systeme. Sie haben eine von der Umwelt unab- 

hängige interne Organisation aufgebaut, welche es ihnen erlaubt, auch auf radikalste 

Umweltveränderungen in einem flexiblen und selbstkorrigierenden Sinne zu reagieren 

(Maturana, H.R.; Varela, F.J.). 110 

Wie jedes System wird auch das autopoietische System durch seine Elemente und 

die Relationen zwischen denselben definiert. Bei lebenden Systemen wird die Relati- 

on zwischen den Komponenten auch als Organisation bezeichnet. Damit steht der 

Analytiker vor der paradoxen Situation, dass zwar das System als Ganzes die Be- 

standteile produziert, aber die Produktion der Bestandteile erst das System ausmacht. 

Daraus kann man ableiten: Die Theorie der Autopoiese bezeichnet Systeme dann als 

autopoietische Systeme, wenn diese jene Elemente selbst produzieren, die das System 

als Einheit definieren. 

Das besondere Merkmal der Prozesse, die eine autopoietische Organisation auf- 

rechterhalten, ist deren Rekursivität. Das lebende System verwirklicht seinen Lebensprozess 

durch eine rekursive Produktion seiner Elemente. 

Die Selbstreferentialität und Rekursivität von autopoietischen Prozessen in lebenden 

Systemen macht diese mit den Mitteln der linearen Kausalität unerklärbar. Es hängt 

daher ausschließlich vom Blickwinkel des Beobachters ab, was er als Ursache und 

was er als Wirkung in seinem Analyseziel definiert. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

110 Vgl. Maturana, H.R.; Varela, F.J.: Der Baum der Erkenntnis - Die biologischen Wurzeln menschlichen 

Erkennens, Bern/München 1987, S. 50f


3.3.1 Operationale Geschlossenheit 

Ein weiteres wichtiges Merkmal lebender Systeme ist ihre operationale Geschlos- 

senheit. Wenn man davon ausgeht, dass ein lebendes System seine autopoietische 

Organisation aufgrund von rekursiven Prozessen aufrecht erhält, dann kann das Sy- 

stem als operational geschlossen bezeichnet werden. Daraus folgt: die Prozesse im 

System beziehen sich nur auf Prozesse im System. Es handelt sich also bei einem 

solchen System um ein Netzwerk interner Relationen. Alle Systemprozesse sind nur 

intern miteinander verknüpft und beziehen sich aufeinander und nicht auf Externes. 

„Als strukturdeterminiertes Wesen hören wir, was wir hören - nicht, was andere sa- 

gen“ (Maturana, H.R.) 111 

Durch diese Abgrenzung und Randbildung entsteht ein abgeschlossenes System, 

eine Einheit, die nur von einem Beobachter von seiner Umwelt unterschieden werden 

kann. Diese Abgeschlossenheit ist Voraussetzung, damit sich das System von seiner 

Umwelt abhebt. Operationale Geschlossenheit bedeutet, dass das System nur sy- 

stemeigene Relationen kennt und mit der Umwelt lediglich über den autonomen 

Rand in Verbindung tritt. Maturana bezeichnet solche Systeme, deren Umweltbezie- 

hungen von der Struktur der Systeme selbst bestimmt werden, als zustandsdeterminierte, 

strukturspezifizierte oder strukturdeterminierte Systeme. 

Bei strukturdeterminierten Systemen setzt der Aufbau des Systems - dessen Struktur 

- fest, welche Zustände es einnehmen kann. Das bedeutet gleichzeitig, dass die 

Struktur des Systems auch determiniert, ob und wie Umwelteinflüsse Veränderungen 

im System auslösen. Die Umwelt eines strukturdeterminierten Systems verursacht 

daher keine Zustandsänderungen im System, sondern sie kann das System nur 

„perturbieren“ – also Störeinflüsse setzen. Eine derartige Störung kann höchstens 

Auslöser, aber niemals Ursache für eine Veränderung innerhalb des Systems sein. 

Die Kommunikation zwischen zwei oder mehreren autopoietischen Systemen erfolgt 

durch strukturelle Koppelung. Diese Interaktion zweier solcher Systeme kann einen 

rekursiven Charakter annehmen und zum gemeinsamen strukturellen Driften führen. 

Dies tritt insbesondere bei der strukturellen Koppelung von Organismen mit Nerven- 

systemen auf (Maturana, H.R.; Varela, F.J.). 112 Der Mechanismus der Koppelung 

kann z.B. im Austausch von Stoffen, in der Berührung, in Gesten, Signalen oder in 

der Körperhaltung bestehen. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

111 Maturana, H.R.: Was ist erkennen?, 2. Auflage, München 1997, S. 236 


Erkennens, Bern/München 1987, S. 196f


3.3.2 Kommunikation als strukturelle Koppelung 

Darauf aufbauend können auch soziale Phänomene erklärt werden. Die Bildung ei- 

nes sozialen Systems beinhaltet die dauernde strukturelle Koppelung seiner Mitglie- 

der. Als außenstehender Beobachter kann eine wechselseitige Koordination zwi- 

schen dessen Mitgliedern festgestellt werden. Dieses gegenseitige Auslösen von 

koordinierten Verhaltensweisen unter den Mitgliedern einer sozialen Einheit kann 

daher als Kommunikation verstanden werden (Maturana, H.R.; Varela, F.J.). 113 

Zusammenfassend kann bemerkt werden, dass lebende Systeme durch eine auto- 

poietische Organisation definiert sind. Die Strukturdeterminiertheit lebender Systeme 

ist eine Folge ihrer autopoietischen Organisation. Wenn ein strukturdeterminiertes 

System in eine Interaktion mit einer unabhängigen Einheit eintritt, dann sind alle Fol- 

gen für das System durch seine Struktur spezifiziert. Die unabhängige Einheit dient 

in der Interaktion lediglich als Auslöser für die Strukturveränderungen. Dieses plasti- 

sche, operational geschlossene System kann also autonom in seiner Umwelt existie- 

ren. Auch alle Zustände, die ein lebendes System einnehmen kann, werden intern 

durch seine Organisation und Struktur und nicht durch irgend einen externen Einfluss 

determiniert. Dies gilt insbesondere auch für den menschlichen Organismus. 

3.3.3 Kognition 

Für Maturana 114 ist Kognition „das Verhalten eines Systems sich selbst zu erhalten“. 

Kognitives Verhalten ist erfolgreiches Handeln im Sinne des Überlebens. Damit ist 

eine bewusste Polarisierung zum Alltagsverständnis von Kognition, wie „Denken“, 

„Erkenntnis“ oder „Intelligenz“ verbunden. Kognition ist erfolgreiches Handeln im Exi- 

stieren als Lebewesen - ist Aufrechterhaltung der autopoietischen Organisation eines 

lebenden Systems. Lebende Systeme sind kognitive Systeme, und Leben als Prozess 

ist ein Prozess der Kognition. 

Verknüpft man die Kognitionstheorie von Maturana/Varela mit den neurobiologischen 

Grundlagen, so präsentiert sich das Nervensystem als ein Netzwerk von Neuronen, 

die in ihrer Gesamtheit ein autopoietisches System bilden. Die Rolle der einzelnen 

Nervenzellen ist dabei nicht statisch anzusehen, sondern ändert sich laufend. Damit 

verbunden kann auch eine Veränderung der Struktur dieses Systems sein. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 


Erkennens, Bern/München 1987, S. 209f 

114 Vgl. Maturana, H.R.: Erkennen: Die Organisation und Verkörperung der Wirklichkeit, Braunschweig 

1982, S. 39


Die hier beschriebene Biologie der Kognition steht in enger Beziehung zum radikalen 

Konstruktivismus, wie er von Ernst v. Glasersfeld und Heinz v. Foerster vertreten 

wird. 

3.4 Konstruktivistische Erkenntnistheorie 

„Die Umwelt, die wir wahrnehmen, ist unsere Erfindung.“ (Foerster, H.v.) 115 

Jean Piaget war im 20. Jahrhundert der Erste, der Wissen als Konstruktion betrach- 

tete. Er vertritt damit eine zur philosophischen Denkweise, deren These die Annähe- 

rung der ontologischen Wirklichkeit und der vom Menschen fassbaren Erlebnisse 

behandelt, gänzlich konträre Theorie. Unter Ontologie 116 versteht man die Lehre vom 

Sein, von den Ordnungs-, Begriffs- u. Wesensbestimmungen des Seienden (ontisch: 

als seiend, unabhängig vom Bewusstsein existierend verstanden). Das Modell, das 

Piaget aus dieser Ansicht ableitete, nannte er Konstruktivismus. Der Grundgedanke 

dieses Modells lässt sich einfach ausdrücken: Die menschliche Vernunft ist nicht da- 

zu da eine vom Wissenden unabhängige, reale Welt darzustellen, sondern Hand- 

lungsschemata und Begriffsstrukturen aufzubauen, die sich für das Individuum im 

Laufe seiner Erfahrungen als brauchbar erweisen. 

Der Konstruktivismus ist eine Theorie des Wissens, die keinerlei ontologische An- 

sprüche erhebt und daher auch nicht von der Annahme einer vom Wissenden unab- 

hängigen Realität ausgeht. Die konstruktivistische Sichtweise ersetzt den Begriff 

„Realität“, wie er in der Philosophie vertreten wird, durch eine „Wirklichkeit“, die auf 

einem Netzwerk von Begriffen und Relationen beruht und die sich in der bisherigen 

Erfahrung eines Individuums mehr oder weniger bewährt haben. Diese Wirklichkeit 

wird induktiv aufgebaut und repräsentiert die Welt in der wir leben - unsere Erfah- 

rungswelt. Wissen als Resultat eines Erkenntnisprozesses ist demnach nicht ein Ab- 

bilden im Sinne eines Entdeckens der äußeren Wirklichkeit, sondern eine Konstruktion 

der Wirklichkeit (Glasersfeld, E.v.). 117 

Der Begriff der Viabilität, der an dieser Stelle mit „Brauchbarkeit“ übersetzt werden 

kann, steht für eine radikale Umgestaltung des Verhältnisses zwischen Wissen und 

Wirklichkeit. Eine Realitätskonstruktion ist dann viabel, wenn sie angepasst ist, das 

heißt, wenn sie zum erfolgreichen Überleben einer Art oder eines Subjekts beiträgt. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

115 Foerster, H.v.: Über das Konstruieren der Wirklichkeit, in: Schmidt, S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 


116 o.V.: Duden: Das Fremdwörterbuch, Bd. 5, 3. Auflage, Mannheim/Wien/Zürich 1974 

117 Vgl. Glasersfeld, E.v.: Wege des Wissens – Konstruktivistische Erkundungen durch unser Denken, 

Heidelberg 1997, S. 51


Wissen kommt daher nie von außen, sondern beruht grundsätzlich auf eigener Erfahrung 

- auf den eigenen „Konstruktionen“ (Piaget, J.). 118 

Auf dieser Grundlage können die Grundprinzipien des radikalen Konstruktivismus mit 

Hilfe von Piagets Theorie der kognitiven Entwicklung wie folgt beschrieben werden 

(Glasersfeld, E.v.): 119 

1. Wissen wird nicht passiv aufgenommen, weder durch die Sinnesorgane noch 

durch Kommunikation. Wissen wird vom denkenden Subjekt aktiv aufgebaut. 

2. Die Funktion der Kognition zielt auf Anpassung oder Viabilität. Kognition dient der 

Organisation der Erfahrungswelt des Subjekts und nicht der "Erkenntnis" einer 

objektiven ontologischen Realität. 

In dieser konstruktivistischen Wissenstheorie kann die Brauchbarkeit von Wissen nur 

in der Erfahrungswelt geprüft werden. Nicht prüfen lässt sich Wahrheit im ontologischen 

Sinn, wie sie von der Philosophie vertreten wird. 

Wenn sich eine Handlungs- oder Denkweise unter bestimmten Umständen als 

brauchbar erweist, so heißt das noch nicht, dass sie die einzig mögliche ist. Aus kon- 

struktivistischer Sichtweise ist es auch illusorisch, dass Sprache die Fähigkeit habe, 

Begriffe und somit Wissen von einer Person zu einer anderen zu übermitteln (Glasersfeld, 

E.v.). 120 

„Schon unter den Vorsokratikern waren einige, die ganz klar sahen, dass es eine 

derartige absolute Gültigkeit oder „Wahrheit“ des menschlichen Wissens nicht geben 

kann, denn, um sie nachzuweisen, müsste man in der Lage sein, dieses Wissen mit 

der Realität zu vergleichen. Da wir unsere Vorstellungen jedoch stets nur mit Vor- 

stellungen vergleichen können, gibt es für uns keine Möglichkeit herauszufinden, ob 

unsere Vorstellungen Dinge repräsentieren, die in einer realen Welt „existieren“, geschweige 

denn, ob sie diese „wahrheitsgetreu“ wiedergeben.“ (Glasersfeld, E.v.) 121 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

118 

Vgl. Piaget, J.: La construction du réel chez l`enfant, Neuchâtel1937, zitiert in: Glasersfeld, E.v.: 

Konstruktion der Wirklichkeit und des Begriffs der Objektivität, in Gumin, H.; Meier H. (Hrsg.): Einführung 

in den Konstruktivismus, 4. Auflage, München 1998, S. 29 

119 

Vgl. Glasersfeld, E.v.: Radikaler Konstruktivismus: Ideen, Ergebnisse, Probleme, 2. Auflage, 

Frankfurt a. Main 1998, S. 96 

120 

Vgl. Glasersfeld, E.v.: Wege des Wissens – Konstruktivistische Erkundungen durch unser Denken, 

Heidelberg 1997, S. 166 

121 Glasersfeld, E.v.: a.a.O., S. 47


Die konstruktivistische Wissenstheorie schlägt eine Brücke zwischen Natur- und Geisteswissenschaften, 

die durch die Arbeiten von Heinz v. Foerster 122 mitgeprägt wur- 

de. Schon zuvor fanden viele der dabei benützten und teilweise entwickelten Begriffe 

Eingang in die verschiedensten Wissenschaftsgebiete, wie z.B. in der Logik und 

Mathematik, in Biologie und Neurophysiologie, in der Psychotherapie und Soziologie 

etc. Beispielhaft seien hier Begriffe, wie Rückbezüglichkeit, Rekursion, Zirkularität, 

Schließung und Autopoiese genannt. Dadurch wurde dieser Brückenschlag wesentlich 

erleichtert. 

Heinz v. Foerster 123 entwickelt eine Kybernetik der Erkenntnistheorie, die auf den 

zuvor beschrieben konstruktivistischen Ansätzen beruht. Die wesentlichen Pfeiler 

dieser Theorie können in zwei komplementäre Annahmen (Postulaten) zusammengefasst 

werden: 

? Das Postulat der Selbständigkeit 

„Ein lebender Organismus ist eine selbständige, autonome, organisatorisch geschlossene 

Wesenheit.“ 

? Das Postulat der Einbezogenheit 

„Ein beobachtender Organismus ist selbst Teil, Teilhaber und Teilnehmer seiner 

Beobachtungswelt.“ 

Die Logik, die diesen beiden Annahmen zugrunde liegt, zielt darauf ab den Konstruk- 

tivismus auf eine Erkenntnistheorie zu stützen, die für sich selbst eintreten kann. 

Damit ist gemeint, dass die konstruktivistische Erkenntnistheorie auch Verantwortung 

impliziert, denn alle Aktionen des Systems wirken auf das System zurück. Kein anderer 

ist dafür verantwortlich, als der Ausführende selbst. 

Im Realismus - der „objektiven“ Betrachtungsweise - entzieht man sich der Verant- 

wortung durch die Einführung des Begriffs der Objektivität. Objektivität verlangt die 

Trennung des Beobachters vom Beobachteten. Der Beobachter nimmt damit die 

Rolle eines unbeteiligten Sprachrohrs unter dem Motto ein: Nicht ich, sondern etwas 

anderes ist für mein Tun verantwortlich. 

„Es ist ein beliebtes Gesellschaftsspiel, sich der Verantwortung zu entziehen.“ (Foer- 

ster, H.v.) 124 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

122 Vgl. Foerster, H.v.: Entdecken oder Erfinden? Wie lässt sich Verstehen verstehen, in Gumin, H.; 

Meier, H. (Hrsg.): Einführung in den Konstruktivismus, 4. Auflage, München 1998, S. 41 

123 Vgl. Foerster, H.v.: a.a.O., S. 42f 

124 Foerster, H.v.: a.a.O., S. 44


Heinz v. Foerster führt die geringe Popularität des Konstruktivismus nicht zuletzt auf 

die Einbeziehung der Verantwortung in das Modell zurück. 

Auf Basis der zuvor besprochenen, neurophysiologischen Grundlagen, entwickelt 

Heinz v. Foerster ein Modell der Kognition, das die sinnliche Wahrnehmung als ein 

rekursives „Errechnen“ von Beschreibungen der Realität betrachtet. Das Wort „Erre- 

chen“ versteht er in diesem Zusammenhang nicht in rein mathematischem Sinn, 

sondern sehr allgemein als Operation, die in der Lage ist, die beobachteten physika- 

lischen Objekte und deren Symbole zu transformieren, zu ordnen, oder zu modifizie- 

ren. Vereinfacht kann dies als ein „In-Ordnung-bringen“ oder, aus der Sicht der Sy- 

stemtheorie, als eine Reduktion der Systementropie verstanden werden. Der Ort der 

„Errechnung“ ist das kognitive Subsystem des Individuums - das Nervensystem. 

Die bisherigen Überlegungen waren vorrangig auf die Konstruktion von Realitäten 

mittels des Sensoriums, das einem Individuum zur Verfügung steht, fokussiert. Heinz 

v. Foerster 125 weist in seinen Überlegungen darauf hin, dass eine Theorie der kogni- 

tiven Prozesse nicht allein aus einer Betrachtung des Sensoriums - des Systems der 

bewussten Sinneswahrnehmungen - heraus entwickelt werden kann. Vielmehr ist es 

notwendig, das Motorium - das System der gewollten Bewegungsabläufe - in die 

weiteren Überlegungen mit einzubeziehen, denn erst durch die Korrelation von Be- 

wegung mit den von ihr verursachten Veränderungen der Sinneswahrnehmungen 

wird die Konstruktion stabiler Vorstellungen möglich. 

Sensorium und Motorium sind in der neurophysiologischen Betrachtung getrennte 

Funktionsbereiche, die wie folgt miteinander in Beziehung stehen: 

„Der Sinn (oder die Bedeutung) der Signale des Sensoriums wird durch das Motori- 

um bestimmt, und der Sinn (oder die Bedeutung) der Signale des Motoriums wird 

durch das Sensorium bestimmt.“ (Foerster, H.v.) 126 

Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 3-9 modellhaft dargestellt. Durch die zweifa- 

che Schließung des Systems wird die Selbstorganisation des lebenden Organismus 

verdeutlicht. Die Nervenimpulse, die horizontal von links nach rechts laufen, wirken 

auf die motorische Oberfläche (MO), deren Veränderungen (Bewegungen durch An- 

steuerung der Muskelfasern) unmittelbar wiederum von der sensorischen Oberfläche 

(SO) wahrgenommen werden. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

125 Vgl. Foerster, H.v.: Entdecken oder Erfinden? Wie lässt sich Verstehen verstehen, in Gumin, H.; 

Meier, H. (Hrsg.): Einführung in den Konstruktivismus, 4. Auflage, München 1998, S. 59 

126 Foerster, H.v.: Kybernetik einer Erkenntnistheorie, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 

4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 52


Ein zweiter Kreislauf wird durch die Vernetzung des Zentralnervensystems mit der 

Neurohypophyse (Hyp) gebildet, der dazu dient die Mikro-Umwelt aller Synapsen zu 

steuern. Dabei laufen Impulse in vertikaler Richtung von oben nach unten und stimu- 

lieren die Hirnanhangdrüse (Hyp), deren Aktivität wiederum Botenstoffe in die synap- 

tischen Spalte befördert. Die Mikro-Umwelt der synaptischen Spalte und deren Verästelungen 

werden durch die geschwungenen Linien in den Spalten angedeutet. 

SO 

N 

Syn 

Hyp 

MO 

SO sensorische Oberfläche 

MO motorische Oberfläche 

N Nervenbündel 

Syn Synapsen (Spalten zw. den Quadraten) 

Hyp Hypophyse 

Abbildung 3-9: Modell der Organisation des Nervensystems (Foerster, H.v.) 127 

Es ergibt sich dadurch ein zweifach geschlossenes System, das aus der rekursiven 

Verknüpfung von Sensorium-Motorium und durch die Vernetzung des Zentralnerven- 

systems mit der Neurohypophyse gebildet wird. Um diesem funktionellen Schema 

auch geometrisch Rechnung zu tragen, kann die zweidimensionale Darstellung 

durch das „Aufwickeln“ um die beiden kreissymmetrischen Achsen in einen dreidi- 

mensionalen Torus übergeführt werden (vgl. Abbildung 3-10). Diese Art der Darstel- 

lung lässt alle künstlichen Grenzen verschwinden und verdeutlicht die doppelte 

Schließung des Systems. Dabei entspricht die horizontale, punktierte Naht (Äquator) 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

127 Vgl. Foerster, H.v.: Über das Konstruieren von Wirklichkeiten, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und 

Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 45


dem motorisch-sensorischen synaptischen Spalt und die horizontale Naht (Meridian) 

der Hypophyse. 

Dieses System ist nun so organisiert, dass sich stets ein kognitives Gleichgewicht 

der physiologischen Körperfunktionen einstellt. Es organisiert sich selbst so, dass es 

eine stabile Realität in kreis-kausalen Prozessen errechnet. Damit dies möglich ist, 

muss das Postulat der Autonomie, das heißt die Selbstregelung, für den lebenden 

Organismus erfüllt sein. Eine weitere Beobachtung verdeutlicht den Begriff „rekursi- 

ves Errechnen“ im Zusammenhang mit dem Zentralnervensystem. Diese Beobach- 

tung wird auch im Satz des neurologischen (raumzeitlichen) Nahwirkungsgesetzes 

zum Ausdruck gebracht: 

Neurohypophyse 

motorisch-sensorischer 

»synaptischer Spalt« 

Abbildung 3-10: Modell der nervösen und hormonalen Kausalkette (Foerster, H.v.) 128 

„Der Erregungszustand einer Nervenzelle ist ausschließlich bedingt durch die elekt- 

ro-chemischen Zustandsgrößen in ihrer unmittelbaren Nachbarschaft (Mikro-Umwelt) 

und durch ihren (unmittelbar) vorhergehenden eigenen Erregungszustand: Es gibt 

keine neurologische Fernwirkung.“ (Foerster, H.v.) 129 

Daraus folgt auch, dass ein und dasselbe Ereignis bei verschiedenen Menschen un- 

terschiedliche Zustandsveränderungen des Gedächtnisses, in Abhängigkeit vom je- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

128 Vgl. Foerster, H.v.: Kybernetik einer Erkenntnistheorie, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 


129 Foerster, H.v.: a.a.O., S. 67


weiligen Ausgangszustand, hervorrufen kann. Auf diese Überlegungen aufbauend, 

kann nachfolgend ein konstruktivistischer Erkenntnisbegriff definiert werden. Dabei 

werden die Prozesse durch die Wissen erworben wird - die kognitiven Prozesse - als 

algorithmische Rechenprozesse aufgefasst, die ihrerseits ebenfalls errechnet werden. 

3.4.1 Er-Kenntnis bzw. Wissen 

Zur Herleitung des konstruktivistischen Erkenntnisbegriffs wird der Prozess durch 

den Erkenntnis gewonnen wird, als Er-Kenntnis definiert. Gäbe es das Wort „Er- 

Wissen“, würde dieses den beschriebenen Sachverhalt am besten Treffen. Er- 

Kennen kann in konsequenter Fortführung der zuvor beschriebenen rekursiven Zusammenhänge 

durch folgende Definition ersetzt werden: 

Er-Kennen ? Er-Rechnen einer Realität 

Setzt man für Realität z.B. ein Objekt ein, so kommt man zum Schluss, dass nicht ein 

reales Objekt errechnet wird, sondern vielmehr eine Beschreibung dessen. Die Korrektur 

des ersten Ansatzes führt daher zu folgendem Zusammenhang: 

Er-Kennen ? Er-Rechnen der Beschreibung einer Realität 

In einer neurophysiologischen Betrachtungsweise muss konsequenterweise festge- 

stellt werden, dass bis zum Erhalt eines Ausgangssignals das Eingangssignal viele 

Modifikationsstufen durchlaufen muss. Beispielsweise entsteht ein Bild zunächst als 

zweidimensionale Projektion der Außenwelt auf der Netzhaut. Von dort wird eine 

modifizierte Beschreibung der Beschreibung über das nachgeschaltete Netzwerk 

weitergeleitet und so geht es über viele Stufen weiter. Daraus kann eine zweite Fassung 

der Definition abgeleitet werden: 

Er-Kennen ? Er-Rechnen einer Beschreibung 

Durch diese Modifizierung verschwindet der Stein des Anstoßes „die“ oder „eine“ 

Realität aus der Formulierung. Da aber auch die Errechnung einer Beschreibung 

letztendlich eine Errechnung ist, kommt man zu einer Beschreibung des rekursiv ablaufenden 

Vorgangs des „Er-wissens“ bzw. Er-kennens:


Er-Kennen ? Er-Rechnung einer 

Damit wird also Erkenntnis bzw. der Prozess der Erwerbs von Kenntnis als rekursives 

Rechnen beschrieben. 

3.4.2 Triviale Maschine 

Zur Erklärung kognitiver Prozesse führt Heinz v. Foerster den Begriff des Operators 

ein. Damit kann das Wesen, das betrachtet wird durch einen formalen Repräsentan- 

ten ersetzt und gleichzeitig eine Abstraktion der beobachteten Organismen und Sy- 

steme erreicht werden. Der Ausgangspunkt der Operationalisierung, und damit auch 

die Theorie der trivialen und der nicht-trivialen Maschine, ist beim zuvor beschriebenen 

geschlossenen Wirkungskreis von Motorium und Sensorium zu finden. 

Den Begriff der Maschine verwendet Heinz v. Foerster in Anlehnung an Turing, der 

mit der „Turingmaschine“ ein weitverbreitetes Modell für die Untersuchung von algorithmisch 

lösbaren Problemstellungen schuf (Wegener, I.). 130 Von Foerster schließt 

sich der Terminologie von Turing an, verallgemeinert seine Modelle aber zu „Maschi- 

nen mit endlich vielen Zuständen“. Er führt dabei zwei Arten von Operatoren ein, die 

er durch die triviale und die nicht-triviale Maschine verkörpert (Foerster, H.v.) 131 

x f y 

Triviale Maschine 

(TM) 

F 

x z y 

Z 

Nicht-triviale Maschine 

(NTM) 

Abbildung 3-11: Triviale und nicht-triviale Maschine (Foerster, H.v.) 132 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

130 Vgl. Wegener, I.: Kompendium der theoretischen Informatik - Eine Ideensammlung, Stuttgart 1996 

131 Vgl. Foerster, H.v.: Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, 


132 Vgl. Foerster, H.v.: Mit den Augen des anderen, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 

4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997, S. 357 und S. 359 

Z '


Eine triviale Maschine ist durch eine eindeutige Beziehung zwischen ihrem Input (Ur- 

sache) und ihrem Output (Wirkung) gekennzeichnet (vgl. Abbildung 3-11). Durch diese 

unveränderbare Beziehung ergibt sich ein deterministisches System. 

Da ein einmal für einen bestimmten Input beobachteter Output durch erneute Einga- 

be reproduzierbar ist, lässt sich das Verhalten des Systems vorhersagen. Eine tri- 

viale Maschine (TM) kann also durch die Elemente Input (x), Output (y) und durch 

eine Operation bzw. Funktion (f) beschrieben werden. Alle TM sind daher: 

? geschichtsunabhängig 

? analytisch determinierbar 

? vorhersagbar 

Diese Zusammenhänge können am Beispiel eines Automotors veranschaulicht wer- 

den. Das Starten des Motors mittels Zündschlüssels führt unabhängig von der (re- 

gulären) Vorverwendung des Fahrzeuges jedes mal zum selben Ergebnis: Der Motor 

springt an. Umgekehrt kann man vom Ergebnis „laufender Motor“ darauf schließen, 

dass ein Startvorgang diesen in Bewegung gesetzt haben muss. 

Würde der Motor aus irgend einem unerklärlichen Grund nicht wie erwartet ansprin- 

gen, hätte man es mit einer Art von Maschine zu tun, die für ein Auto im Allgemeinen 

nicht erwünscht ist. Auf diese soll nachfolgend im Detail eingegangen werden: Die 

nicht-triviale Maschine. 

3.4.3 Nicht-triviale Maschine 

Der grundsätzliche Unterschied zwischen der trivialen und der nicht-trivialen Maschi- 

ne (NTM) besteht darin, dass die Input-Output-Beziehung der NTM von der voraus- 

gegangenen Operation der Maschine abhängt. Das heißt, dass die in der Vergan- 

genheit durchlaufenen Schritte der Maschine ihr gegenwärtiges Verhalten bestim- 

men. Obwohl auch diese Maschinen deterministische Systeme sind, ist ihr Verhalten 

aufgrund der exponentiell zunehmenden Systemkomplexität nicht mehr analytisch 

determinierbar. 

Mathematisch erklärt werden kann diese erhöhte Komplexität im Unterschied zur TM 

durch zwei Arten von Operationen: Die Antriebsfunktion F (x,z) und die Zustands- 

funktion Z (x,z). Antriebs- und Zustandfunktion sind neben dem Input x zusätzlich 

vom internen Zustand z der Maschine abhängig. Der Output y = F (x,z) wird durch 

die Antriebsfunktion F bestimmt. Die Zustandsfunktion Z bestimmt den neuen internen 

Zustand z' = Z (x,z).


Alle NTM sind daher: 

? geschichtsabhängig 

? analytisch nicht determinierbar 

? unvorhersagbar 

Zu diesem Typ von Maschine zählen alle lebenden sozialen Systeme. Sie sind durch 

eine prinzipielle Unberechenbarkeit und Undeterminiertheit gekennzeichnet. Nicht- 

triviale Maschinen bzw. Systeme reagieren auf externe Inputs, aber sie legen selbst 

fest, was sie als Input zu akzeptieren bereit sind. 

Wendet man diese Überlegungen auf Organisationen bzw. Unternehmungen an, fin- 

det man eine Vernetzung von nicht-trivialen Maschinen (Menschen) vor, die als Or- 

ganisationseinheiten trivialisierte Prozesse ausführen. Der Versuch der Trivialisie- 

rung bzw. die Vernetzung von trivialen und nicht-trivialen Komponenten zu einem 

soziotechnischen System erfordert eine differenzierte Betrachtung. Die Basis für die 

wissensbasierte Analyse von derartigen Systemen wird im Kapitel 4 beschriebenen 

Bezugsrahmen gelegt. 

3.5 Zusammenfassende Konklusionen 

Dieses Kapitel bietet einen Überblick über wesentliche Grundlagen und Modelle der 

menschlichen Kognition, die für die weitere Arbeit von Relevanz sind. Damit soll die 

notwendige Grundlage für die Ausführungen im Kapitel 4 geschaffen werden. 

Ausgehend von neurophysiologischen Grundlagen und ausgewählten Gehirnmodel- 

len werden verschiedene erkenntnistheoretische Ansätze vorgestellt. In der Kognitionstheorie 

von Maturana/Varela wird das Nervensystem als ein Netzwerk von Neu- 

ronen, das in seiner Gesamtheit ein autopoietisches System bildet, aufgefasst. Auto- 

poiese ist eine aus der Biologie bekannte Eigenschaft komplexer selbstreferentieller 

Systeme, welche die Fähigkeit haben, ihre Organisation unabhängig von der Umwelt 

aufrecht erhalten zu können. 

Die damit beschriebene Biologie der Kognition fügt sich nahtlos in das Bild des radikalen 

Konstruktivismus ein, wie er von Heinz v. Foerster und Ernst v. Glasersfeld 

vertreten wird. Der radikale Konstruktivismus beschreibt Wissen als das Resultat ei- 

nes geschlossenen Kreislaufs interner Operationen des Gehirns. Wissen wird darin 

als Resultat eines Erkenntnisprozesses gesehen, bei dem die äußere „Wirklichkeit“ 

durch das Individuum im Gehirn konstruiert wird. Die konstruktivistische Sichtweise 

kann damit als abstrahiertes und verdichtetes Modell von mikrobiologischen, autopoietischen 

Funktionen gesehen werden.


Die detaillierte Analyse des menschlichen Gehirns führt zur Unterteilung des Nerven- 

systems in das Zentralnervensystem und weiters in einen sensorischen und in einen 

motorischen Teil. Das Sensorium als System der bewussten Sinneswahrnehmungen 

und das Motorium als System der gewollten Bewegungsabläufe arbeiten bei der 

Wissensentwicklung rekursiv zusammen. Denn erst durch die Korrelation von Bewe- 

gung mit den von ihr verursachten Veränderungen der Sinneswahrnehmungen wird 

die Konstruktion stabiler Vorstellungen möglich. 

Zur mathematischen Erklärung kognitiver Prozesse führt Heinz v. Foerster den Be- 

griff des Operators ein, den er in Ahnlehnung an Turing durch den Begriff der Ma- 

schine verkörpert. Hervorzuheben ist dabei das Modell der nicht-trivialen Maschine. 

Zu diesem Typ von Maschine zählen auch alle lebenden sozialen Systeme. Nicht- 

triviale Maschinen bzw. Systeme reagieren zwar auf externe Inputs, aber sie legen 

selbst fest, was sie als Input zu akzeptieren bereit sind. 

Folgende Erkenntnisse können aus diesem Kapitel für die weitere Arbeit abgeleitet 

werden: 

? Wissen wird vom Individuum aufgebaut bzw. konstruiert und ist daher untrennbar 

mit ihm verknüpft 

? Wissen ist angepasste (viable) Realitätskonstruktion 

? Der Aufbau von Wissen ist als kognitiver Prozess zu verstehen, der durch Störungen 

aus dem Systemumfeld ausgelöst bzw. beeinflusst wird 

? Ein Individuum versucht beim Wissensaufbau mit minimaler Signalaufnahme aus 

dem Systemumfeld auszukommen 

? Ein und das selbe Signal (Perturbation) aus dem Systemumfeld kann unter- 

schiedliche kognitive Prozesse bei unterschiedlichen Individuen auslösen 

? Das wiederholte Auftreten der selben Art von „Störung“ aus dem Systemumfeld 

bewirkt eine nachhaltige Veränderung des Systems 

? Lernen bzw. Wissensaufbau kann als strukturelle Änderung des Systems ver- 

standen werden und hängt von der bisherigen Struktur des Gehirns bzw. von der 

Erfahrungswelt des Individuums ab 

? Die Bedeutung von Wissen für ein Individuum kann nur durch die Rückkoppelung 

von Motorium und Sensorium geprüft werden 

? Die Übertragung von Wissen zwischen Individuen ist ein komplexer Vorgang der 

durch strukturelle Koppelung von autopoietischen Systemen beschrieben werden 

kann


? Als Basis für einen Wissenstransfer zwischen Individuen müssen konsensuelle 

Bereiche vorhanden sein 

? Das Wissen eines Individuums hat eine zeitliche Dimension, die dadurch zum 

Ausdruck kommt, dass nur auf einen Teil des Wissensbestandes sofort zugegriffen 

werden kann 

? Es gibt Untersuchungsergebnisse, die auf örtliche, funktionale Spezialisierungen 

im Gehirn hinweisen 

? Individuen können als nicht-triviale Maschinen verstanden werden, d.h. ihr Sy- 

stemverhalten ist nicht vorhersehbar 

Aus den Erkenntnissen dieses Kapitels und den Grundlagen des Kapitels 2 soll 

nachfolgend die spezielle Zielsetzung dieser Arbeit abgeleitet werden. 

3.5.1 Spezielle Zielsetzung dieser Arbeit 

Im Rahmen der weiteren Arbeit soll der in Kapitel 1 vorgestellte Ansatz der Innovati- 

onsdienstleistung als Möglichkeit der Einbindung von extern verfügbarem Wissen 

weiterentwickelt werden. Die Herausforderung besteht darin, Innovationsdienstlei- 

stungen in betriebliche Innovationsprozesse so einzubinden, dass damit die Innova- 

tionsfähigkeit der Unternehmung gestärkt wird. Die spezielle Zielsetzung und damit 

auch die Forschungsfragen dieser Arbeit können daher folgendermaßen formuliert 

werden: 

? In welcher Form können die modelltheoretischen Grundlagen für Wissensmana- 

gement in ein Gesamtkonzept zur wissensbasierten Gestaltung des Transfers 

von Innovationsdienstleistungen integriert werden? 

? Können anhand von Modellen des Wissensmanagements Differenzierungsmerk- 

male gefunden werden, die eine transferbezogene Kategorisierung von Innovationsdienstleistungen 

ermöglicht? 

? Wie kann die Einbindung von Innovationsdienstleistungen in unternehmerische 

Innovationsprozesse auf strategischer und auf operativer Ebene erfolgen? 

Die Beantwortung dieser Fragestellungen ist Ziel der weiteren Kapitel. Im nachfol- 

genden Kapitel soll vorerst ein Bezugsrahmen als Hilfsmittel für die wissensbasierte 

Gestaltung des IDL-Transfers aufgebaut werden. Dazu werden Eigenschaften und 

Funktionsweisen von autopoietischen Systemen auf die Ebene der Organisation 

übertragen. Das interdisziplinär erarbeitete „Metawissen“ über Wissen aus dem Ka- 

pitel 3 dient als Grundlage dafür. Dieser Bezugsrahmen soll die unterschiedlichen


Transfer-Möglichkeiten aufzeigen und dabei auf die Besonderheiten von Wissenstransfers 

eingehen. 

Da die Einbindung von externem Wissen eine strategische Entscheidung mit weitrei- 

chenden Konsequenzen für Unternehmungen ist, soll in weiterer Folge ein Gestal- 

tungsmodell für den Prozess der Einbindung externer Leistungspotenziale von der 

strategischen Entscheidung bis zum Leistungstransfer konzipiert werden.

Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von Wissenssystemen 79 

4 Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung 

von Wissenssystemen 

Wie schon in Kapitel 2 festgestellt, liegt der Schwerpunkt der derzeit vorliegenden 

Literatur zum Thema Wissensmanagement bei Beschreibungs- und Erklärungsmo- 

dellen. Ein fundiertes Wissensmanagement-Konzept erfordert die Auseinanderset- 

zung mit einer großen Bandbreite an Wissensgebieten. Dies reicht von der Theorie 

sozialer bis zur Theorie technischer Systeme. Zur Bewältigung dieser Komplexität, 

wird in dieser Arbeit ein systemischer Zugang gewählt, der auf die modelltheoreti- 

schen Grundlagen für das Wissensmanagement aufbaut, wie sie in Kapitel 3 vorgestellt 

wurden. 

4.1 Das Wissenssystem als soziotechnisches System 

Organisationen können als Wissenssysteme betrachtet werden. Die Systemkompo- 

nenten eines solchen Systems bestehen einerseits aus sozialen Systemelementen - 

den Menschen - und aus technischen Systemelementen. Die Verbindungen zwi- 

schen technischen und sozialen Elementen formen damit ein System, das als „so- 

ziotechnisches System“ bezeichnet werden kann. Die Bezeichnung „soziotechnisch“ 

macht deutlich, dass eine enge Wechselbeziehung zwischen den handelnden Men- 

schen einer Unternehmung und den eingesetzten Technologien besteht (Wohinz, 

J.W.). 133 

Motorisches 

Subsystem 

Soziales Subsystem 

Kognitives 

Subsystem 

Soziotechnisches System 

Abbildung 4-1: Systemhierarchie im soziotechnischen System 

... 

Technisches Subsystem 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

133 Vgl. Wohinz, J.W.: Knowledge Systems Design, INDUSCRIPT, Technische Universität Graz 

1999/2000, S. 5


Fasst man die beiden Arten von Systemelementen jeweils als eigene Kategorien zu- 

sammen, so besteht ein soziotechnisches System aus einem sozialen und einem 

technischen Subsystem (vgl. Abbildung 4-1). 

Ein Wissenssystem kann als soziotechnisches System betrachtet werden, in dem 

Menschen im sozialen Subsystem (Luhmann, N.) 134 und technische Einrichtungen im 

technischen Subsystem als Systemelemente zueinander in einer Beziehung stehen 

(vgl. Abbildung 4-2). Während im sozialen Subsystem vorrangig der Transfer von 

Wissen von Bedeutung ist, werden zwischen Elementen des technischen Subsy- 

stems Nachrichten bzw. Daten, die durch Signale kodiert werden, ausgetauscht. Da- 

bei werden die Funktionen des technischen Subsystems vom sozialen Subsystem 

z.B. zur Kommunikation über große Distanzen hinweg genutzt. Durch diese Vernet- 

zung von Systemelementen aus dem technischen und dem sozialen Subsystem, 

wird die Komplexität und die Anzahl der möglichen Beziehungen erheblich erhöht. 

M1 

T2 

T1 

M2 

M3 

T3 

Systemgrenze 

Abbildung 4-2: Systemelemente im Wissenssystem (Wohinz, J.W.) 135 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

134 

Zur Theorie sozialer Systeme vgl. Luhmann, N.: Soziale Systeme : Grundriß einer allgemeinen 

Theorie, Frankfurt am Main 1987 

135 

Vgl. Wohinz, J.W.: Knowledge Systems Design, INDUSCRIPT, Technische Universität Graz 

1999/2000, S. 6


Zur effektiven und effizienten Gestaltung solcher Systeme ist eine grundlegende 

Auseinandersetzung mit den systembestimmenden Elementen und den möglichen 

Relationen zwischen den Elementen erforderlich. 

In den nachfolgenden Abschnitten werden das soziale und das technische Subsystem 

und die Beziehungen zwischen deren Systemelementen im Detail beschrieben. 

4.2 Das technische Subsystem 

Wie schon im Kapitel 2 anhand der Gegenüberstellung von Computer und Gehirn 

festgestellt, unterscheidet sich das technische Subsystem gravierend vom sozialen 

Subsystem, dessen Output bei gegebenem Input nicht vorhersagbar ist. Die Ele- 

mente im technischen Subsystem können aus unterschiedlichsten Komponenten der 

technischen Infrastruktur einer Organisation bestehen. Ihnen gemeinsam sind die 

Eigenschaften der im Abschnitt 3.4 beschriebenen trivialen Maschine. 

Ihre Funktion ist daher im Idealfall immer geschichtsunabhängig, analytisch determi- 

nierbar und auch ihr Endzustand ist eindeutig vorhersagbar. Handelt es sich bei ei- 

nem Element im technischen Subsystem z.B. um einen Mikrocomputer, so wird seine 

Arbeitsweise durch einen Algorithmus, dessen Funktionsweise von einem Element 

des sozialen Subsystems entwickelt wurde, vorherbestimmt. 

Fax 

Modem 

Abbildung 4-3: Beispiel eines technischen Subsystems 

Systemgrenze


Im Prinzip kann zum technischen Subsystem die gesamte technische Infrastruktur in 

allen Funktionsbereichen eines Untennehmens gezählt werden. Dazu zählen neben 

lokalen Computer-Netzwerken und deren Komponenten (vgl. Abbildung 4-3) auch 

alle Hilfsmittel, die im Fachjargon unter der Bezeichnung Informations- und Kommu- 

nikationstechnologie zusammengefasst werden. Weiters ist dazu aber auch die ge- 

samte technische Produktionsinfrastruktur, wie z.B. CNC-Maschinen zu zählen. Die 

Funktionen von Elementen des technischen Subsystems sind, falls nicht ohnehin 

bekannt, durch Detailanalysen bestimmbar. Daher wird diesem Punkt in den weiteren 

Ausführungen keine besondere Aufmerksamkeit geschenkt. 

Im Unterschied zum sozialen System ist das technische Subsystem durch einen ho- 

hen Grad an Standardisierung der entsprechenden Systemelemente gekennzeich- 

net. Damit wird die Verbindung und das Zusammenwirken von Elementen im techni- 

schen Subsystem extrem erleichtert und planbar. Stellvertretend für viele technische 

Standards sei hier der ISO-OSI-Standard für den Datenaustausch in Computernetz- 

werken, der sich sowohl im Internet als auch in den Intra- und Extranets etabliert hat, 

angeführt. Dies erscheint gerade durch den rasch zunehmenden Einsatz von com- 

putergesteuerten Ressourcen und Hilfsmitteln in Organisationen in Zusammenhang 

mit der Einführung von Wissensmanagement gerechtfertigt. 

Das ISO/OSI-Schichtenmodell 

Ausgehend von der Entwicklung unterschiedlicher Computer-Modelle, die in ihren 

Anfängen weitestgehend autark eingesetzt wurden, hat die zunehmende Notwendig- 

keit der Vernetzung und Datenübertragung dazu geführt, dass ein Übereinkommen 

über die Verbindung von zwei oder mehreren Computern erforderlich wurde. Zu die- 

sem Zweck setzte die International Standards Organization (ISO) 1977 ein Unterko- 

mitee ein, um das Open Systems Interconnection (OSI) Modell zu entwickeln (vgl. 

Abbildung 4-4). Das OSI-Modell wurde 1983 zum internationalen Standard erklärt 

und bildet heute die Basis der Vernetzung der heterogenen Computerwelt (Jung, V.; 

Warnecke, H.-J.). 136 

Das Schichtenmodell soll es erleichtern, die komplexen Vorgänge bei der Daten- 

übertragung zwischen zwei Rechnern zu beschreiben, indem logische und physikali- 

sche Vorgänge bestimmten Schichten zugeordnet werden. Man spricht in diesem 

Zusammenhang von einer Schichtenhierarchie. Die wesentlichen Zusammenhänge 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

136 Vgl. Jung, V.; Warnecke, H.-J.: Handbuch für die Telekommunikation, Berlin 1998, S. 1-71f


im Modell können durch die Begriffe Dienste, Protokolle und Schichten erklärt werden 

(Becker, M.; Haberfellner, R.; Liebetrau, G.): 137 

Anwendung 

Darstellung 

Komm.steuerung 

Transport 

Vermittlung 

Sicherung 

Bitübertragung 


Sicherung 


Anwendungsprotokoll 

Darstellungsprotokoll 

Kommunikationssteuerungsprotokoll 

Transportprotokoll 


Sicherung 


Anwendung 

Darstellung 


Transport 


Sicherung 


Abbildung 4-4: ISO/OSI-Schichtenmodell der Datenübertragung (Stallings, W.) 138 

? Dienste 

Schichten unterschiedlicher Hierarchiestufen kommunizieren über Dienstschnitt- 

stellen, sogenannte „Primitives“. Jede Schicht nutzt die Dienste der unter ihr lie- 

genden Schicht und bietet gleichzeitig der ihr übergeordneten Schicht über eine 

Schnittstelle Dienste an. Die zur Verfügung gestellten Dienstleistungen setzen 

sich damit aus den Dienstleistungen, die innerhalb dieser Schicht erbracht wer- 

den und dem kumulativen Ergebnis der Dienstleistungen aller darunter liegenden 

Schichten, zusammen. 

? Protokolle 

Ein für eine Schicht festgelegter Satz von Regeln und Spezifikationen wird Proto- 

koll genannt. Schichten gleicher Ebene kommunizieren daher über eine klar defi- 

nierte Vereinbarung. Damit wird es auch möglich, Regeln für bestimmte Schichten 

der Kommunikation festzulegen, ohne dabei die Regelgerüste der anderen 

Schichten anzutasten. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

137 Vgl. Becker, M.; Haberfellner, R.; Liebetrau, G.: EDV-Wissen für Anwender - Das Informatik- 

Handbuch für die Praxis, 12. Auflage, Zürich 2000, S. 144 

138 Vgl. Stallings, W.: Operating Systems, New York 1992, S. 521


? Schichten 

Alle Aufgaben, die bei einer Datenübertragung anfallen, werden auf unterschiedli- 

che Schichten - insgesamt sind es sieben Schichten - verteilt. Dabei erfüllen die 

unteren vier Schichten Transportfunktionen, die oberen drei Schichten sind an- 

wendungsorientiert. In Endgeräten wie Hosts oder PCs sollten für eine Kommuni- 

kation zwischen zwei Geräten alle Schichten vorhanden sein. Folgende Schichten 

werden unterschieden: 

- Bitübertragungsschicht bzw. physikalische Schicht (Physical Layer) 

Diese Schicht beschreibt die elektrischen Eigenschaften der gewählten Über- 

tragungsmedien und Schnittstellen, wie z.B. Kabel, Lichtwellenleiter, Interfacekarten. 

Ihre Aufgabe ist der Transport von Bit-Sequenzen. 

- Sicherungsschicht (Data Link Layer) 

Zu dieser Schicht gehören Prozeduren zum fehlerfreien Transport von Daten. 

Ihre Aufgabe ist das Erkennen und Beheben von Fehlern und die Regelung 

des Zugriffs auf das Medium. 

- Vermittlungsschicht (Network Layer) 

Diese Schicht beinhaltet Prozeduren, um Daten zwischen adressierbaren Sy- 

stemen austauschen zu können. Die Prozeduren werden dabei in verbin- 

dungslose und verbindungsorientierte Prozeduren untergliedert. Die Aufgabe 

dieser Schicht ist die Datenvermittlung (Routing) und die Mehrfachausnützung 

von Verbindungen (Multiplexing). 

- Transportschicht (Transport Layer) 

In diese Schicht gehören Prozeduren, die eine fehlergesicherte Datenübertra- 

gung zwischen unterschiedlichen Systemen gewährleisten. Die Aufgaben sind 

Aufbau und Unterhalt einer (virtuellen) Verbindung zwischen zwei Prozessen, 

Fehlerkorrektur und sortierte Datenbereitstellung. 

- Kommunikationssteuerungsschicht (Session Layer) 

In dieser Schicht werden Prozeduren für den geregelten Dialog zwischen An- 

wendungen beschrieben. Dazu gehören der Auf- und Abbau einer Verbin- 

dung, die Festlegung der Form des Dialogs (voll- bzw. halbduplex) und das 

gezielte Aufsetzen nach einer Fehlersituation. 

- Darstellungsschicht (Presentation Layer) 

In dieser Schicht werden die Richtlinien in Hinblick auf Format bzw. Kompri- 

mierung, Kodierung im Zeichensatz, Verschlüsselung und Syntax der Daten 

festgelegt.


- Anwendungsschicht (Application Layer): 

Hier werden ganz allgemein die Dienstleistungen der Kommunikations- 

schichten in Bezug auf die nutzbaren Anwendungen definiert. Als die derzeit 

am häufigsten verwendete Anwendung in Computernetzwerken kann an dieser 

Stelle das Electronic Mailing System (Email) angeführt werden. 

Nachfolgend soll ein standardisierter Datentransfer im technischen Subsystem zwi- 

schen zwei Computern als Systemelemente anhand des ISO/OSI-Schichtenmodell 

erläutert werden: 

Die Kommunikation findet durch Datenaustausch zwischen der Schicht n von Com- 

puter A und der Schicht n von Computer B statt. Im Protokoll ist festgelegt, nach wel- 

chen Regeln dieser abläuft, damit die Verständigung funktioniert. Das Protokoll muss 

daher die Reihenfolge der auszutauschenden Daten sowie deren Inhalte und Format 

beschreiben, aber auch wie auf eine eingegangen Nachricht reagiert werden soll. Es 

handelt sich um eine horizontale Kommunikation. 

Zwischen den zwei gegenüberliegenden Schichten n findet jedoch keine reale Da- 

tenübertragung statt. Man spricht daher von einer virtuellen Kommunikation. Sie ist in 

der Abbildung mit gestrichelten Linien dargestellt. Statt dessen gibt jede Schicht die 

Daten an die unter ihr liegende Schicht bis zur Schicht 1 weiter. Unter der Schicht 1 

befindet sich das physikalische Medium, über das die Datenübertragung abläuft. Auf 

der Empfängerseite durchlaufen die Daten ebenfalls die einzelnen Schichten bis zur 

obersten Schicht. Der reale Datenfluss bzw. Signal-Strom ist folglich vertikal. Er ist in 

der Abbildung durch die durchgezogene Linie dargestellt. Für die Organisation der 

vertikalen Kommunikation sind die jeweiligen Dienste verantwortlich. 

Wie in Abbildung 4-4 angedeutet, kann der Datentransfer auch über mehrere Zwi- 

schenstellen bzw. Netzwerkknoten hinweg geführt werden. Dazu müssen auch diese 

zwischengeschalteten Elemente zumindest bis zur Vermittlungsschicht dem 

ISO/OSI-Schichtenmodell gerecht werden, damit die Daten auch ihr Ziel erreichen. 

Nachdem auch in den Endgeräten der Informations- und Kommunikationstechnik die 

Mikrocomputertechnik die dominante Technologie ist und tendenziell ein Verschmel- 

zen vieler Anwendungen in einem Endgerät zu verzeichnen ist, gewinnt der ISO/OSI- 

Standard zum geregelten Austausch von Daten in technischen Systemen zunehmend 

an Bedeutung.


4.3 Das soziale Subsystem 

Die Bildung eines sozialen Systems beruht auf der dauernden strukturellen Koppe- 

lung seiner Systemelemente (Maturana, H.R.; Varela, F.J.). 139 Jeder einzelne Orga- 

nismus ist nur solange Teil eines sozialen Systems, wie er Teil der wechselseitigen 

strukturellen Koppelung ist. Maturana 140 versteht unter einem sozialen System eine 

Einheit dritter Ordnung, die durch die Kopplung und rekursive Interaktion zwischen 

Organismen entsteht. Diese rekursive Interaktion soll nachfolgend als „soziale Vernetzung“ 

bezeichnet werden. 

Der Mensch kann in dieser Systembetrachtung dem sozialen Subsystem als Syste- 

melement zugeordnet werden. Das soziale Subsystem hat damit als Systemele- 

mente nicht-triviale Maschinen, (vgl. Abschnitt 3.4) die, auch wenn viele Manage- 

ment-Konzepte davon ausgehen, keiner Standardisierung unterliegen (Schmitz, C.; 

Zucker, B.). 141 Vielmehr wird die Systemkomplexität eines soziotechnischen Systems 

gerade durch die Unberechenbarkeit der Systemelemente des sozialen Subsystems 

verursacht. 

Betrachtet man das Systemelement „Mensch“ selbst ebenfalls systemisch, so be- 

steht dieses wiederum aus mehreren Subsystemen (Kneer, G.; Nassehi, A.). 142 Drei 

dieser Subsysteme sind dabei besonders hervorzuheben: 

? Das sensorische Subsystem 

? Das motorische Subsystem 

? Das kognitive Subsystem 

Im kognitiven Subsystem kann der Mensch als Träger von Wissen – als Wissensträ- 

ger – gesehen werden. Im motorischen Subsystem, wo er Handlungen mit seiner 

Motorik ausführt, kommt ihm die Rolle des Aufgabenträgers zu. Ähnlich wie im tech- 

nischen Subsystem sollen nun, aufbauend auf die neurophysiologischen Grundla- 

gen, sowie die biologische und konstruktivistische Erkenntnistheorie, die Funktionsweise 

des sozialen Subsystems beschrieben werden. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 


Erkennens, Bern/München 1987, S. 210 

140 Unter einer Einheit erster Ordnung wird eine Zelle, unter einer Einheit zweiter Ordnung ein Metazeller, 

wie z.B. ein Mensch es ist, verstanden, vgl. Vgl. Maturana, H.R.; Varela, F.J.: Der Baum der 

Erkenntnis - Die biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens, Bern/München 1987, S. 89 bzw. 

S. 196, vgl. dazu auch Abschnitt 3.3.2 

141 Vgl. Schmitz, C.; Zucker, B.: Wissen gewinnt, Düsseldorf/München 1996, S 124 

142 Vgl. Kneer, G.; Nassehi, A.: Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme, München 1993, S. 66


In Abbildung 4-5 wird die Signalverarbeitung im „Systemelement Mensch“, abgeleitet 

aus den Grundlagen des Abschnittes 3.4, skizziert. Im Mittelpunkt der Abbildung ist 

eine vereinfachte Darstellung des kognitiven Subsystems, wie sie in Abbildung 3-9 

verwendet wurde, zu sehen. 

Alle weiteren Überlegungen beziehen sich auf den dort behandelten ersten Regel- 

kreis, der zwischen motorischer und sensorischer Oberfläche verläuft. Der zweite 

Regelkreis in Abbildung 3-9 - die Vernetzung des Zentralnervensystems mit der Neu- 

rohypophyse, die dazu dient die Mikro-Umwelt der Synapsen zu steuern - wird an 

dieser Stelle vernachlässigt. 

Signalaufnahme 

aus der 

Außenwelt 

S 

N 

Signal- 

Rückwirkung 

M 

Signalabgabe 

an die 

Außenwelt 

Abbildung 4-5: Signalfluss zwischen kognitivem und motorischem Subsystem 

Wie in der Abbildung zu sehen ist, steht das Zentralnervensystem im Zentrum der 

Betrachtungen. In dieser Darstellung schließt an der linken Seite des Zentralnerven- 

systems der sensorische Bereich – das Sensorium (S) - und auf der rechten Seite 

der motorische Bereich – das Motorium (M) - an. Der motorische Bereich wird durch 

das Zentralnervensystem gesteuert. Dadurch können Handlungen in der Form von 

Muskelbewegungen beim Menschen bewusst ausgelöst werden. Der limbische Ge- 

hirnbereich, der weitestgehend autonome elementare Körperfunktionen, wie z.B. den 

menschlichen Blutkreislauf, steuert, wird in dieser Betrachtung nicht mit einbezogen. 

Für die weitere Beschreibung wird der Bereich des Zentralnervensystems als kogniti- 

ves Subsystem und der dadurch steuerbare motorische Bereich als motorisches 

Subsystem bezeichnet. Eine strukturelle Veränderung des kognitiven Subsystems 

wird in der Regel durch Signale aus der Umwelt, die über das Sensorium aufge- 

nommen werden, stimuliert. Das System erweitert seine Spektrum an möglichen in-


neren Zuständen - es lernt durch Veränderung bzw. Aufbau von synaptischen Ver- 

bindungen zwischen den Neuronen. Durch diese Lernvorgänge des kognitiven Sub- 

systems kann auch das Handlungsspektrum des motorischen Subsystems erhöht 

werden. 

Bei der Ausführung von Handlungen - gesteuert durch das kognitive Subsystem - 

kommt es zur Rückkoppelung der Wirkungen des motorischen Subsystems auf das 

Sensorium. Diese Rückkopplung ist für den Aufbau von Wissen zwingend notwendig. 

Zurückzuführen ist dies wiederum auf die operationale Geschlossenheit des Sy- 

stems. Als Beispiel kann hier angeführt werden, dass es einem Gehörlosen nicht 

möglich ist die menschliche Sprache zu erlernen. Es fehlt ihm die Rückkopplung der 

Schallwellen auf das eigene Gehör, die dazu dient die Auswirkungen der Handlung 

zu bestätigen. 

Als Gesamtheit kann das soziale Subsystem als nicht-triviale Maschine verstanden 

werden. Wie bereits im vorigen Abschnitt beschrieben, ist damit nicht vorhersehbar 

inwiefern eine Signalaufnahme auf das operational geschlossene System wirken 

wird. In der vereinfachten Darstellung (vgl. Abbildung 4-6), ohne externe Signalflüs- 

se, bleiben als wesentliche Elemente der Betrachtung das kognitive und das motori- 

sches Subsystem und deren Verknüpfungen zurück. Dies entspricht dem Zusam- 

menhang zwischen Motorium und Sensorium wie er bereits anhand der Abbildung 

3-9 erklärt wurde. 

S Kognitives 

Subsystem 

M 

Motorisches 

Subsystem 

Abbildung 4-6: Beziehung zwischen kognitivem und motorischem Subsystem 

Von der isolierten Beschreibung auf der Ebene der sozialen Systemelemente soll die 

nachfolgende Betrachtung auf das soziale System als Gesamtheit erweitert werden. 

Ein soziales System besteht zumindest aus zwei Systemelementen, also aus minde-


stens zwei Menschen. Da der Mensch im sozialen System neben der Funktion als 

Aufgabenträger auch die Funktion eines Wissensträgers hat, ist diese Betrachtung 

für die weitere Arbeit von besonderem Interesse. 

4.3.1 Wissenstransfer im sozialen Subsystem 

Wie schon im Kapitel 2 beschrieben, wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass 

Wissen untrennbar mit dem Menschen in Verbindung steht. Daher kann ein Wissen- 

stransfer nur zwischen zwei oder mehreren Menschen stattfinden. Nachfolgend sol- 

len die Möglichkeiten des Transfers von Wissen zwischen zwei Systemelementen 

des sozialen Subsystems beispielhaft beschrieben werden. Da es sich dabei um die 

Vernetzung von zwei operational geschlossenen Systemen handelt, ist es für die 

Transparenz der Ausführungen wiederum zweckmäßig auf der Ebene der sozialen 

Subsysteme aufzubauen. 

Systemelement A Systemelement B 

Motorisches 

Subsystem 

Kognitives 

Subsystem 

S 

Signalstrom 

von A nach B 

Signalstrom 

von B nach A 

S 

Kognitives 

Subsystem 

Motorisches 

Subsystem 

Abbildung 4-7: Signalstrom zwischen zwei Elementen eines sozialen Systems 

In Abbildung 4-7 sind zwei Systemelemente eines sozialen Systems gegenüberge- 

stellt. Diese zwei autopoietischen, operational geschlossenen Systeme können, nach 

dem neurologischen Nahwirkungsgesetz, lediglich über Motorium und Sensorium in 

Interaktion treten. Diese Interaktion zwischen zwei Systemelementen eines sozialen 

Systems kann als Kommunikation bezeichnet werden:


„Unter Kommunikation verstehen wir dabei das gegenseitige Auslösen von koordi- 

nierten Verhaltensweisen unter den Mitgliedern einer sozialen Einheit.“ (Maturana, 

H.R.; Varela) 143 

Die Form der Interaktion bzw. gegenseitigen Mitteilung ist dabei nicht alleine auf die 

Sprache beschränkt. 

„...das Material jeglicher Kommunikation sind keineswegs nur Worte, sondern auch 

paralinguistische Phänomene, wie z.B. Tonfall, Schnelligkeit oder Langsamkeit der 

Sprache, Pausen, Lachen, Seufzen, Körperhaltung, Ausdrucksbewegungen (Körper- 

sprache) usw. innerhalb eines bestimmten Kontextes - kurz, Verhalten jeder Art.“ 

(Watzlawick, P.; Beavin, J.; Jackson, D.D.) 144 

Damit werden die umfassenden Möglichkeiten der verbalen und nonverbalen Kom- 

munikation verdeutlicht. Betrachtet man z.B. eine Kommunikationsbeziehung bei der 

mittels verbaler Kommunikation zwischen zwei Wissensträgern über unsere Sprache 

Wissen in einem bestimmten Wissensgebiet, z.B. der Telematik, ausgetauscht werden 

soll, so kann dies folgendermaßen dargestellt werden (vgl. Abbildung 4-8): 

Wissensträger A Wissenstransfer Wissensträger B 

Kontext- 

Wissen 

Lernprozesse 

Codierung 

M 

S 

Signalstrom 

Signalstrom 

Decodierung 

S 

M 

Decodierung Codierung 

Abbildung 4-8: Wissenstransfer durch Kommunikation 

Kontext- 

Wissen 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 


Erkennens, Bern/München 1987, S. 210 

144 Watzlawick, P.; Beavin, J.; Jackson, D.D.: Menschliche Kommunikation, 9. Auflage, Seattle 1996, 

S. 50 

Lernprozesse


Systemelement A als Sender steuert sein motorisches Subsystem so an, dass Si- 

gnale in der Form von Schallwellen erzeugt werden. Er codiert quasi einen Teil sei- 

nes Wissens im Wissensgebiet Telematik in der Form von Signalen. Diese Schall- 

wellen können beim Systemelement B als Empfänger wiederum nur in der Form von 

Signalen in sein Ultrakurzzeit-Gedächtnis aufgenommen werden. Er „decodiert“ das 

über Schallwellen übertragene Signal. Dazu muss eine gemeinsame Basis - ein ge- 

meinsamer Kontext - vorhanden sein. Das sollte in diesem Fall zumindest die gemeinsame 

Sprache als Basis der verbalen Kommunikation sein. 

Damit die aufgenommenen Signale beim Empfänger ein annähernd identisches Wis- 

sen wie beim Sender hervorrufen, muss aber als weitere Voraussetzung auch ein 

gemeinsamer Kontext im Wissensgebiet der Telematik bestehen. Ansonsten klingt 

das Signal bereits im Ultrakurzzeit-Gedächtnis ab und eine materielle Vernetzung auf 

der Basis von synaptischen Verbindungen kann nicht mehr stattfinden. 

Im gesamten Ablauf findet keine direkte Vernetzung von Neuronen oder Synapsen 

zwischen den beiden Systemelementen A und B statt. Es gibt daher keine andere 

Möglichkeit der verbalen Kommunikation zwischen zwei Menschen als auf der Ebene 

von Signalen. Vorausgesetzt werden muss dabei ein gemeinsames Kontextwissen, 

das aber auch im Laufe der Kommunikation durch Lernprozesse aufgebaut werden 

kann, sofern ein gemeinsamer Basiskontext gefunden werden kann, der Kommunikation 

überhaupt ermöglicht. 

„Das Phänomen der Kommunikation hängt nicht von dem ab, was übermittelt wird, 

sondern von dem, was im Empfänger geschieht“ (Maturana, H.R.; Varela, F.J.) 145 

Damit ist der Begriff „Wissenstransfer“ auch nicht als physischer Transfer, sondern 

als Metapher für einen Lernprozess, der zum Ziel hat Wissen zu „übertragen“, zu 

verstehen. Dieser Lernprozess hebt damit das (Kontext-)Wissen in einem Wissens- 

gebiet beim lernenden Empfänger auf ein annähernd gleiches Niveau wie beim Sen- 

der. Die Rolle der Sprache ist damit nicht die Übermittlung von „Informationen“, son- 

dern sie ruft Verstehen beim Empfänger bzw. beim Zuhörer hervor. Dies funktioniert 

aber nur dann, wenn das Vorverständnis, das im Zuhörer bereits gegeben war, für 

das Verstehen ausreicht. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

145 Maturana, H.R.; Varela, F.J.: Der Baum der Erkenntnis - Die biologischen Wurzeln menschlichen 

Erkennens, Bern/München 1987, S. 212


Durch diese Darstellung wird auch die hohe Relevanz des Interaktionsmodells für 

Wissensmanagement bestätigt (Schneider, U.). 146 Denn nur durch Interaktion, d.h. 

durch die Schließung des Signalstromes kann sich der Sender davon überzeugen, 

ob die ausgesendeten Signale auch in seinem Sinne aufgenommen wurden. Dazu 

muss die Sender-Empfänger Beziehung umgekehrt werden, denn das Wissen des 

Empfängers wird für den Sender nur durch Handlungen wahrnehmbar. Sammer 147 

bezeichnet den Wissenstransfer über die Signalebene mit dem Begriff der „Wissen- 

sinduktion“ und bringt damit eine Analogie zur elektromagnetischen Induktionswirkung 

ins Spiel, die diesen Vorgang sehr trefflich charakterisiert. 

4.3.2 Gegenüberstellung des sozialen und des technischen Subsystems 

Anhand der Detailbeschreibung des sozialen und des technischen Subsystems kön- 

nen einige Analogien zwischen der Datenübertragung im technischen Subsystem 

und dem Wissenstransfer im sozialen Subsystem gezogen werden. Hervorzuheben 

ist, dass bei beiden Subsystemen letztendlich die Kommunikation nur auf der Ebene 

von Signalen stattfindet. Diese Erkenntnis kann damit in der Systemgestaltung, ins- 

besondere für die Vernetzung technischer und sozialer Systemelemente genutzt 

werden. Von besonderer Relevanz ist auch die Analogie der standardisierten 

Schichten, Dienste und Protokolle und im technischen Subsystem zum Kontextwissen 

im sozialen System. 

Während aber auf der technischen Seite der Kontext durch die sieben Schichten klar 

definiert ist und bereits vor dem ersten Verbindungsaufbau gegeben sein muss, kann 

auf der sozialen Seite nahezu jede beliebige Ausprägung des Kontextwissens durch 

Lernprozesse während der Kommunikation aufgebaut werden. Trotz diese Analogi- 

en, die vorrangig vom technischen in den sozialen Bereich übertragen wurden, um 

damit dort eine plausible Funktionsdarstellung aufzeigen zu können, treffen zwei völlig 

unterschiedlich funktionierende Systeme aufeinander. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 


Wissensmanagement, Frankfurt a. M. 1996, S. 17ff 

147 Vgl. Sammer, M.: Wissensinduktion in Organisationen: Die wissensbasierte Netzwerkorganisation 

als struktureller Rahmen, Dissertation, Montanuniversität Leoben 1999, S. 58ff


4.4 Beziehungen im soziotechnischen System 

Im nächsten Schritt soll die Untersuchung von der isolierten Betrachtung des sozia- 

len und technischen Subsystems auf das gesamte Spektrum von relevanten Bezie- 

hungen eines soziotechnischen Systems ausgeweitet werden. In dieser Betrachtung 

sind vor allem die Beziehungen zwischen den Systemelementen in Bezug auf kollektives 

Lernen bzw. auf die Wissensübertragung in Organisationen von Bedeutung. 

In Abbildung 4-9 werden die Systemelemente des soziotechnischen Systems und 

deren Funktionsmodelle nochmals im Detail veranschaulicht. Durch diese Darstel- 

lung wird klar, dass die Möglichkeiten der Interaktion zwischen einem technischen 

und einem sozialen Systemelement beschränkt sind und eine gemeinsame Basis zur 

Interaktion nur auf der Signalebene gefunden werden kann. 

Nicht-triviale 

Maschine 

Motorisches 

Subsystem 

Kognitives 

Subsystem 

S 

NTM 1 

TM 2 

TM 1 

NTM 2 

NTM 3 

TM 3 

Triviale 

Maschine 

Anwendung 

Darstellung 


Transport 


Sicherung 


Abbildung 4-9: Triviale und nicht-triviale Maschinen im soziotechnischen System 

In der Darstellung werden die Elemente des sozialen Subsystems als nicht-triviale 

Maschinen und die Elemente des technischen Subsystems als triviale Maschinen 

interpretiert (vgl. dazu auch Abschnitt 3.4). Daraus kann abgeleitet werden, dass die 

Systemgestaltung von Wissenssystemen eine äußerst komplexe Aufgabe ist, da 

durch die Eigenschaften der nicht-trivialen Maschine bedingt, kein kausaler Zusam-


menhang zwischen Input und Output bzw. zwischen gesetzten Maßnahmen und erzielter 

Wirkung besteht. 

Nachfolgend soll nun untersucht werden, welche Art von Beziehungen im soziotech- 

nischen System generell für die Gestaltung von Relevanz sind. Zwei Arten von Be- 

ziehungen – der Wissenstransfer durch direkte Kommunikation zwischen Elementen 

des sozialen Subsystems und der Datentransfer zwischen Elementen des techni- 

schen Subsystems - wurden bereits in der vorangegangenen isolierten Betrachtung 

der beiden Subsysteme des soziotechnischen Systems erläutert. 

Der nächste Schritt - die Vernetzung von technischen und sozialen Systemelemen- 

ten - gibt in Bezug auf Wissensmanagement nur dort einen Sinn, wo technische Sy- 

stemkomponenten zur Unterstützung von Lernprozessen bzw. für den Wissen- 

stransfer im sozialen Subsystem verwendet werden. Für die Beschreibung dieser 

Abläufe soll vorerst nicht zwischen einer 1:1 Beziehung (ein Sender, ein Empfänger) 

und einer 1:n Beziehung (ein Sender, mehrere Empfänger) unterschieden werden. 

Die Untersuchung der 1:1 Beziehung kann ohne besondere Einschränkungen auch 

stellvertretend für die 1:n Beziehung herangezogen werden. 

4.4.1 Der Prozess der Information 

Aus den bisherigen Ausführungen kann abgeleitet werden, dass eine Übertragung 

von Wissen zwischen zwei Elementen des sozialen Subsystems nur auf Signalebene 

möglich ist. Wissen wird aber nicht nur durch Kommunikation „übertragen“, sondern 

kann auch von Einzelpersonen, z.B. durch die Interpretation von Daten im Informati- 

onsprozess, aufgebaut werden. Im Lernprozess selbst besteht prinzipiell kein Unter- 

schied, ob diese Daten z.B. in der Form von Büchern oder in elektronischer Form auf 

dem Bildschirm eines Personal Computers vorliegen. 

Im Falle eines technischen Hilfsmittels, das selbst als Signalquelle fungiert, wie z.B. 

der Bildschirm eines Personal Computers, werden diese Signale vom Gerät selbst 

ausgesendet. Die Zeichen auf einem Blatt Papier hingegen brauchen eine zusätzli- 

che Signal- bzw. in diesem Falle eine Lichtquelle, damit das menschliche Sensorium 

anhand der reflektierten elektromagnetischen Wellen im sichtbaren Spektralbereich 

die niedergeschriebenen Daten interpretieren kann. Die Übertragung von Signalen 

vom technischen Subsystem zum Menschen muss auf jeden Fall durch Einwirken 

über sein Motorium auf die Signalquelle ausgelöst werden (vgl. Abbildung 4-10). 

Die Signalschnittstelle zwischen technischem und sozialem Subsystem wird als Be- 

nutzerschnittstelle bezeichnet. Beispielsweise wird die Signalschnittstelle beim Men- 

schen durch sein Sensorium und bei einem Personal Computer - als Element des


technischen Subsystems - durch die ISO/OSI-Schicht 7, also durch die Anwendungsschicht 

gebildet. 

Wissensträger 

Kontext- 

Wissen 

Lernprozesse 

M 

S 

Decodierung 

Einwirkung auf 

Systemelement 

Information 

Signalstrom 

Abbildung 4-10: Prozess der Information (Sammer, M.) 148 


Codierung 

Die Aufnahme der Signale erfolgt wiederum über das Sensorium und den Filter des 

Ultrakurzzeit-Gedächtnisses, d.h. analog zum Kommunikationsprozess. Es muss 

auch hier wieder ein Kontext vorhanden sein, der eine Interpretation der Signale 

beim Menschen möglich macht. Von der Art der Daten (z.B. audiovisuelle oder Zei- 

chen auf Papier) hängt es ab, wie intensiv das Sensorium angesprochen wird. So ist 

z.B. die Bandbreite und das Frequenzspektrum der Signalströme im dynamischen 

audiovisuellen Bereich wesentlich höher als bei der Aufnahme statisch vorliegender 

Daten auf einem Blatt Papier. 

4.4.2 Der Prozess der Dokumentation 

Die große Vielzahl an verfügbaren Daten hilft beim Lösen von Problemen, erzeugt 

aber gleichzeitig ein Problem. Die verfügbare Datenflut muss einem Selektionspro- 

zess unterworfen werden, der Wichtiges von Unwichtigem trennt. Die Bandbreite 

geht dabei von den herkömmlichen Medien in der Form von Büchern, Fachzeit- 

schriften oder Zeitungen bis zu elektronisch gespeicherten Daten im Internet. Weiters 

werden wir auch zunehmend mit audiovisuellen Daten konfrontiert. Nachfolgend soll 

die Entstehung und die Rolle von Daten im Prozess der Dokumentation genauer betrachtet 

werden. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

148 In Anlehnung an Sammer, M.: Wissensinduktion in Organisationen: Die wissensbasierte Netzwerkorganisation 

als struktureller Rahmen, Dissertation, Montanuniversität Leoben 1999, S. 63


Im Hintergrund jeder Dokumentation steht das Wissen eines Individuums. Ein Indivi- 

duum erstellt Dokumente, indem es versucht Wissen so zu codieren, dass es für an- 

dere Menschen zugänglich wird. Damit dies gelingen kann, ist eine Codierung von 

Wissen in Signale erforderlich, die zur Übertragung in das technische Subsystem 

und zur Speicherung geeignet sind (vgl. Abbildung 4-11). Das technische Subsystem 

kann dabei einerseits zur Speicherung von Daten verwendet werden, andererseits 

besteht aber auch die Möglichkeit das technische Subsystem zur Erzeugung von Signalen 

zu verwenden. Dies soll anhand von zwei Beispielen verdeutlicht werden: 

Wissensträger 

Kontext- 

Wissen 

Lernprozesse 

Codierung 

M 

S 

Signalstrom 


Systemelement 

Dokumentation 


Decodierung und 

Speicherung 

Abbildung 4-11: Prozess der Dokumentation (Sammer, M.) 149 

Erfolgt die Codierung in der Form von Sprache, so kann auch diese auf einem Da- 

tenträger gespeichert werden. Dazu ist nach der Codierung ein Signalstrom vom 

Menschen zum technischen Subsystem in der Form von Schallwellen notwendig. 

Das technische Subsystem hingegen muss über geeignete Sensoren verfügen, da- 

mit die Schallwellen in eine speicherbare physikalische Größe decodiert werden 

können. 

Wenn man aber z.B. ein Kehlkopfmikrophon benutzt, sind für die Generierung von 

Daten aus der menschlichen Sprache auch keine Schallwellen notwendig. Die Codie- 

rung erfolgt dabei direkt über das Motorium. Ein Übertragungskanal mit dem Medium 

Luft ist dazu nicht erforderlich. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

149 In Anlehnung an Sammer, M.: Wissensinduktion in Organisationen: Die wissensbasierte Netzwerkorganisation 

als struktureller Rahmen, Dissertation, Montanuniversität Leoben 1999, S. 63


Der Begriff Signal wird daher für diese Betrachtung weiter gefasst. In der Nachrichtentechnik 

wird der Begriff Signal als „die Darstellung einer Nachricht durch physikali- 

sche Größen“ definiert (Jung, V.; Warnecke, H.-J.). 150 Damit können als weiteres 

Beispiel auch Muskelbewegungen, die dazu notwendig sind, Zeichen mittels einer 

Computer-Tastatur einzugeben, als Signalerzeugung verstanden werden. Die Si- 

gnale werden dabei ohne Medium direkt in das technische Subsystem eingegeben 

und dort weiterverarbeitet. 

Diesen Beispielen ist gemeinsam, dass auf jeden Fall durch den Menschen auf das 

technische Subsystem eingewirkt werden muss, damit eine Signaldecodierung oder 

eine Speicherung von Daten erfolgen kann. Dieses Einwirken kann wiederum die 

Bedienung mittels einer Tastatur sein, kann aber auch z.B. mittels Spracherkennung 

erfolgen. Zusammengefasst hat der Mensch daher bei der Erzeugung und Speicherung 

von Daten zwei Aufgaben: 

1) Er muss Signale in einer für das technische Subsystem verarbeitbaren Form zur 

Verfügung stellen. 

2) Er muss auf das technische Subsystem einwirken - er muss es bedienen. 

Bei der Dokumentation bzw. Codierung von Wissen sollte wiederum das Kontextwis- 

sen des angesprochenen Leserkreises berücksichtigt werden. Das bedeutet, dass 

der Autor eine Vorstellung davon haben muss, welchen Mindestkontext ein Mensch 

als Wissensträger mitbringen muss, damit dieser einen erfolgreichen Informationsprozess 

durchlaufen und Wissen aufbauen kann. 

Durch Dokumentation wird eine zeitliche Entkoppelung des Wissenstransfers zwi- 

schen Wissensträgern ermöglicht. Der Sender dokumentiert und speichert Daten, die 

einem Empfänger zu einem späteren Zeitpunkt im Informationsprozess einen Wis- 

sensaufbau ermöglichen. Zum Unterschied zur Signalkonvertierung im technischen 

Subsystem, wie sie z.B. bei der Telekommunikation erfolgt, werden bei der Dokumentation 

immer Daten permanent gespeichert. 

4.4.3 Wissenstransfer über Dokumentation und Information 

Da Daten von einem Menschen aufgrund seines Wissens erzeugt wurden, kann 

auch der Prozess der Dokumentation und der anschließende Prozess der Informati- 

on letztendlich als Wissenstransfer gesehen werden. In Abbildung 4-12 wird der Si- 

gnalstrom des gesamten Ablaufs skizziert. Dabei codiert Wissensträger A Wissen in 

der Form von Daten und speichert diese Daten im technischen Subsystem. Der Wis- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

150 Vgl. Jung, V.; Warnecke, H.-J.: Handbuch für die Telekommunikation, Berlin 1998, S. 1-4


sensträger B kann zeitlich entkoppelt durch die Decodierung der Signale, die er aus 

dem technischen Subsystem empfängt, im Informationsprozess wiederum Wissen 

aufbauen. 

Ob dieser Wissenstransfer gelingt, hängt vom Kontextwissen des Empfängers ab. Im 

Unterschied zur direkten Kommunikation zwischen zwei Wissensträgern, ist der Auf- 

bau eines Kontextwissens durch Kommunikation mit dem Wissensträger, der die Do- 

kumentation angefertigt hat, nur schwer möglich. Im schlimmsten Fall ist der Autor 

der Dokumentation überhaupt nicht mehr greifbar, um mit ihm in Interaktion treten zu 

können. 

Wissensträger A 

Kontext- 

Wissen 

Lernprozesse 

Codierung 

M 

S 

Signalstrom 


Systemelement 

Dokumentation 

W i s s e n s t r a n s f e r 

Decodierung 

Codierung 

Anwendung 

Darstellung 

Komm. steuerung 

Transport 


Sicherung 



Anwendungsprotokoll 


Sicherung 

Darstellungsprotokoll 

Kommunikationssteuerungsprotokoll 


Sicherung 


Anwendung 

Darstellung 

Komm. steuerung 

Transport 


Sicherung 


Signalstrom 

Information 


Systemelement 

Wissensträger B 

Decodierung 

S 

M 

Codierung 

Abbildung 4-12: Wissenstransfer über Dokumentation und Information 

Transportprotokoll 

Kontext- 

Wissen 

Durch Einsatz von IuK-Technologien, z.B. im „Online-Chat“, ist es allerdings möglich, 

die zeitliche Entkoppelung nahezu auf Null zu reduzieren. Dabei erfolgt der Prozess 

der Dokumentation auf der Senderseite und der Prozess der Information auf der 

Empfängerseite je nach Übertragungszeit nahezu zeitgleich. Die (Zwischen-) Spei- 

cherung der Daten verliert damit an Bedeutung. Fällt die Zwischenspeicherung der 

Daten überhaupt weg, so reduziert sich die Funktion des technischen Subsystems 

auf eine mehrfache und meist verlustbehaftete Signalkonvertierung. 

Damit gehen die Prozesse Dokumentation/Information in eine Telekommunikation 

über. Damit wird Kommunikation ohne Verzögerung zwischen den beiden Wis- 

sensträgern über das technische Subsystem hinweg möglich. In der Fachliteratur 

wird mit Telekommunikation der Austausch von Wissen zwischen Sender und Emp- 

fänger bezeichnet, wobei beide örtlich voneinander getrennt sind. Dazu stehen als 

Lernprozesse


Technik sämtliche Telekommunikationsnetze und -dienste zur Verfügung. 151 Als Beispiel 

kann ein einfaches Telefongespräch angeführt werden. 

Der Wissenstransfer über das technische Subsystem kann damit in zwei wesentliche 

Fälle unterschieden werden (vgl. Tabelle 4-1): 

? Dokumentations- und Informationsprozess 

? Telekommunikation 

Beide Fälle werden nachfolgend anhand einiger wichtiger Unterscheidungsmerkmale 

gegenübergestellt: 

Merkmale Dokumentation - 

Information 

Hauptfunktion Überbrückung von Zeit 

bzw. Verteilung 

Transfersituation zeitlich entkoppelt „online“ 

Speicherung von Daten notwendig möglich 

Telekommunikation 

Überbrückung von Raum 

Aufbau von Kontextwissen nicht möglich beschränkt möglich 

Tabelle 4-1: Dokumentation/Information und Telekommunikation im Vergleich 

In der Telekommunikations-Beziehung wird im Normalfall lediglich eine Signalkon- 

vertierung vom Wissensträger in das technische System und umgekehrt durchge- 

führt. Dadurch hängt es von der Bandbreite des Kommunikationskanals im techni- 

schen Subsystem ab, wie umfangreich die Signalkoppelung zwischen den Wis- 

sensträgern erfolgen kann. Während z.B. bei einer Videokonferenz annähernd eine 

face-to-face Kommunikation, d.h. neben der menschlichen Sprache auch noch non- 

verbale Kommunikation ermöglicht wird, ist ein Telefongespräch rein auf die Sprache 

beschränkt. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

151 Vgl. o.V.: Gabler Wirtschaftsinformatik Lexikon Band L-Z, 14. Auflage, Wiesbaden 1997, S. 708


4.5 Bildung eines Bezugsrahmens 

Nach den detaillierten Darstellungen der Beziehungen im soziotechnischen System 

soll in diesem Abschnitt ein Bezugsrahmen entwickelt werden, der eine Analyse und 

Gestaltung von Organisationen als Wissenssystem ermöglicht. 

Dazu wird aufbauend auf die bisher dargestellten Beziehungen zwischen den einzel- 

nen Systemelementen eine abstrahierte Darstellung der 1:1 Beziehungen auf die 

Ebene der Organisation vorgenommen. Hilfreich für diese Abstraktion ist der Analo- 

gieschluss zwischen dem menschlichen Gedächtnis und der organisatorischen Wissensbasis 

(Sammer, M.). 152 

Wie bereits im vorigen Abschnitt angedeutet, besteht eine Organisation als Wissens- 

system aus der Vernetzung von trivialen und nicht-trivialen Maschinen (vgl. 

Abbildung 4-9). Für die funktionale Betrachtung auf Organisationsebene kann aus 

der Vernetzung der sozialen Systemelemente eine einzige nicht-triviale Maschine 

gebildet werden (Foerster, H.v.). 153 

Der Analogieschluss vom lernenden Individuum zur lernenden Organisation wird 

durch die biologische Erkenntnistheorie von Maturana und Varela 154 gestützt. Auch 

andere Autoren haben diese Idee aufgegriffen. Nonaka und Takeuchi 155 beziehen 

sich dabei ebenfalls auf den von Maturana und Varela verwendeten Begriff des auto- 

poietischen Systems: 

„... a knowledge-creating organization that secures autonomy may also be depicted 

as an „autopoietic system“...“ 

Im nächsten Schritt wird die Funktionsdarstellung einzelner Elemente im sozialen 

Subsystem auf die Ebene der Organisation übertragen. Die dadurch gebildete orga- 

nisatorische Wissensbasis besteht daher aus der Vernetzung der einzelnen Ge- 

dächtnisse der sozialen Systemelemente. Weiters wird auf der Ebene der Organisa- 

tion aber auch ein motorisches Subsystem gebildet, das aus dem verfügbaren 

Handlungsspektrum aller Mitarbeiter besteht (vgl. Abbildung 4-13). Die Funktion der 

sensorische Oberfläche wird in dieser Betrachtung nicht mehr explizit dargestellt. Es 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

152 

Vgl. Sammer, M.: Wissensinduktion in Organisationen: Die wissensbasierte Netzwerkorganisation 

als struktureller Rahmen, Dissertation, Montanuniversität Leoben 1999, S. 81f 

153 

Vgl. Foerster, H.v.: Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich, 


154 

Vgl. Maturana, H.R.; Varela, F.J.: Der Baum der Erkenntnis - Die biologischen Wurzeln menschlichen 

Erkennens, Bern/München 1987 

155 

Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company, New York/Oxford 1995, S. 76


wird aber davon ausgegangen, dass das kognitive Subsystem über ein funktionierendes 

Sensorium verfügt. 

Diese gedankliche Auftrennung des kognitiven und motorischen Subsystems erlaubt 

die Zusammenfassung aller kognitiven und motorischen Potenziale einer Organisati- 

on in zwei unterschiedliche Bereiche die man sich anhand zweier „virtuelle Ebenen“ 

vorstellen kann. Das einzelne Element verliert in dieser vernetzten Darstellung an 

Bedeutung. Die Ebene der Betrachtung richtet sich auf das Potenzial, das durch ein 

Kollektiv repräsentiert wird. 

Zur Erarbeitung eines Bezugsrahmens wird der Bereich, in dem der Mensch als Auf- 

gabenträger mit seinem Motorium Handlungen ausführt, als Handlungsebene be- 

zeichnet. Im zweiten Bereich, der aus der Vernetzung aller kognitiven Potenziale ge- 

bildet wird, übernimmt der Mensch die Rolle des Wissensträgers. Daher wird dieser 

Bereich für die weiteren Ausführungen als Wissensebene bezeichnet. 

Systemelement 1 

S S 

Systemelement n 

Motorisches 

Subsystem 

Kognitives 

Subsystem 

S 

Motorisches Subsystem 

der Organisation 

Wissen 

anwenden 

Abbildung 4-13: Aufbau der organisationalen Wissensbasis 

Wissen 

aufbauen 

Kognitives Subsystem 

der Organisation 

Handlungs- und Wissensebene bilden damit das soziale Subsystem der Organisation 

als soziotechnisches System. Die Isolierung dieser beiden Bereiche in zwei „virtuelle 

Ebenen“ bildet die Basis für die Gestaltung von Wissenssystemen auf der Ebene von 

Organisationen. Ergänzend sei festgestellt, dass ein und dieselbe Person sowohl 

Element der Wissensebene als auch Element der Handlungsebene ist. Durch die 

Unterscheidung in Aufgaben- und Wissensträger wird dem Umstand Rechnung ge- 

tragen, dass für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe Aufgabenträger und Wissensträger 

auch unterschiedliche Personen sein können.


Neben dem sozialen Subsystem muss in die Betrachtungen auch das technische 

Subsystem einbezogen werden. Das technische Subsystem als organisatorische 

Datenbasis bildet damit neben der Handlungs- und der Wissensebene eine dritte 

Betrachtungsebene, die nachfolgend als Datenebene bezeichnet wird. Die Datene- 

bene wird aus technischen Elementen gebildet, die in der Lage sind Daten zu verarbeiten 

bzw. zu speichern. 

Der Vollständigkeit halber sei festgestellt, dass die technische Infrastruktur einer 

Unternehmung, wie das bspw. bei Produktionsmaschinen der Fall ist, auch zur Un- 

terstützung von Handlungen eines Individuums dienen kann. Diese Eigenschaft bzw. 

Funktion scheint für die Zielsetzung dieser Arbeit nicht von Bedeutung zu sein und 

wird daher für die weiteren Betrachtungen vernachlässigt. 

Handlungsebene 

Anwenden 

Wissensebene 

Information 

Datenebene 

Wissensgebiete 

Lernen 


Dokumentation 


Abbildung 4-14: Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von Wissenssystemen 

(Willfort, R.; u.a.) 156 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

156 Vgl. Willfort, R.; Sammer, M.; Hartlieb, E.; Bornemann, M.; Tuppinger, J.: Wissensmanagement 

Grundlagen, in: Vortragsreihe des Wissensmanagement Forum Graz, URL: 

http://wissensmanagement.tu-graz.ac.at/wissensmanagement/events/04111999/GL-WMForum.pdf 

[Stand 08.09.2000]


Alle drei beschriebenen Ebenen werden durch Beziehungen miteinander verknüpft. 

Für den weiteren Ausbau des Bezugsrahmens (vgl. Abbildung 4-14) werden daher 

die Überlegungen, die bereits für die Beziehungen im technischen und im sozialen 

Subsystem angestellt wurden, auf die Ebene der Organisation transformiert. Dabei 

sind die folgenden Prozesse von besonderer Bedeutung: 

? Wissen anwenden 

? Wissen aufbauen bzw. Lernen 

? Prozess der Information 

? Prozess der Dokumentation 

Nachfolgend werden diese Prozesse und der Bezug zu den einzelnen Ebenen des 

Bezugsrahmens im Detail beschrieben: 

4.5.1 Die Wissensebene 

Mit der Wissensebene wird in dieser Arbeit das „Gedächtnis“ einer Organisation be- 

schrieben. Wissen, das in der Wissensebene zur Verfügung steht, wird für die Be- 

wältigung der Aufgaben einer Organisation in der Handlungsebene angewendet. Da- 

her verbindet der Prozess „Anwenden“ die Wissensebene mit der Handlungsebene. 

Der Mensch agiert in der Wissensebene als Wissensträger, der durch sein Wissen 

selbst in der Lage ist Handlungen alleine oder im Team auszuführen und damit Aufgaben 

zu lösen. 

Innerhalb der Wissensebene wird Wissen durch Kommunikation zwischen Individuen 

bzw. Wissensträgern transferiert. Durch die Vernetzung von Wissensträgern bzw. 

durch Kommunikation wird aber auch neues Wissen für die Organisation generiert. 

Innerhalb der Wissensebene kann auch der Begriff „Wissensgebiet“ definiert werden. 

Unter einem Wissensgebiet werden thematisch zusammenhängende Wissensanteile 

verstanden. 

Das Thema bzw. die Einteilung von Wissensgebieten kann auf allgemein anerkannte 

Kategorien, wie z.B. Mathematik oder Physik zurückgeführt werden. Wissensgebiete 

in Unternehmungen können oft auf die funktionale Struktur, wie z.B. Logistik, Rech- 

nungswesen, oder EDV zurückgeführt werden. Je nach Organisationsform können 

Wissensgebiete in Unternehmungen aber auch über mehrere Standorten verteilt 

sein. 

Als weitere Möglichkeit der Strukturierung von Wissensgebieten kann auch die Art 

der unternehmerischen Tätigkeit, wie z.B. Materialbehandlung, Lackieren oder Pro-


grammierung gesehen werden. Auf jeden Fall werden unterschiedliche Wissensge- 

biete einer Organisation durch Vernetzung von Wissensträgern in der Wissensebene 

repräsentiert (vgl. Abbildung 4-15). 

Vernetzung 

Abbildung 4-15: Entstehung von Wissensgebieten 

Wissensgebiet A 

Wissensgebiet B 

Die Pflege und der Ausbau von Wissensgebieten in Unternehmungen ist damit ei- 

nerseits von individuellen Lernprozessen, andererseits aber auch von der Abstim- 

mung und Vernetzung zwischen den einzelnen Wissensträgern eines Wissensge- 

bietes abhängig. In der Gesamtheit kann damit der Begriff des kollektiven Lernens 

beschrieben werden. Wissensträger eines Wissensgebietes müssen dazu konsensuelle 

Bereiche ausbilden, die als Voraussetzung für die Vernetzung zu sehen sind. 

4.5.2 Die Handlungsebene 

Wissen kann wertschöpfend, aber auch wertvernichtend sein. Seinen tatsächlichen 

Wert entfaltet Wissen erst in der Ausführung von Handlungen. Durch die hier gebil- 

dete organisationale Handlungsebene wird das Handlungsspektrum einer Organisa- 

tion für die Bewältigung ihrer Aufgaben beschrieben. Diese Handlungen werden 

durch die Wissensebene gesteuert, indem das Motorium eines Individuums aktiviert 

wird. Handlungen, die bewusst ausgeführt werden - und nur solche sind Gegenstand 

der hier angestellten Betrachtungen - werden daher erst durch das entsprechende 

Wissen ermöglicht. 

Bei der Lösung von Aufgaben wird Wissen bzw. werden Erfahrungen aufgebaut und 

damit neue Erkenntnisse für zukünftige Handlungen erlernt. Diese Überlegung knüpft 

an die Rückkopplung zwischen Motorium und Sensorium eines Individuums, wie sie


in Abschnitt 3.4 beschrieben wurde, an. Handlungen in einer Organisation sind in der 

Regel dazu da Teilaufgaben eines Gesamtprozesses zu bearbeiten. Innerhalb dieser 

Prozesse arbeiten unterschiedliche Aufgabenträger in ihrer jeweiligen speziellen 

Funktion zusammen. Damit können Lernprozesse, die auf Handlungen beruhen, auf 

organisationaler Ebene folgende Wirkungen haben: 

1) Nur das ausführende, handelnde Individuum lernt 

2) Handlungen werden im Team ausgeführt und rufen damit Lernprozesse bei mehreren 

Mitgliedern eines Teams hervor 

Unabhängig davon wird für die weitere Gestaltung des Bezugsrahmens die Hand- 

lungsebene mit der Wissensebene über den Prozess „Lernen“ verknüpft. Dieser 

Kreislauf Wissen anwenden - Wissen durch Handlungen aufbauen bzw. erlernen, 

wird rekursiv durchlaufen. Damit ist gemeint, dass jeder neue Zyklus, der durchlaufen 

wird, auf die Ergebnisse bzw. Erkenntnisse des letzten Zyklus aufbaut. Durch diesen 

dynamischen Prozess bedingt, unterliegt die Wissensebene einem ständigen Änderungsprozess. 

4.5.3 Die Datenebene 

Die Datenebene wird einerseits durch Teile von Ressourcen des technischen Subsy- 

stems gebildet, die in der Lage sind Daten zu verarbeiten. Andererseits zählen alle 

Dokumente zur Datenebene einer Organisation und zwar unabhängig davon, ob die- 

se handschriftlich oder elektronisch angefertigt wurden. Durch die Generierung und 

Aufzeichnung von Daten wird das „organisatorische Gedächtnis“ unterstützt. Dies 

drückt sich vor allem in der Dokumentation von unternehmensrelevanten Daten aus, 

die es anderen Wissensträgern ermöglicht zeitlich entkoppelt im Informationsprozess 

wieder Wissen aufzubauen. Auch der dokumentierende Wissensträger kann anhand 

der aufgezeichneten Daten den Zugang zu seinem Wissen im Langzeitgedächtnis 

sicherstellen. 

Daher ist die Datenebene mit dem sozialen Subsystem über die Prozesse Doku- 

mentation und Information verknüpft. Im Prozess der Dokumentation werden Daten 

erzeugt und bei Bedarf gespeichert. Im Prozess der Information werden Daten vom 

Individuum in der Form von Signalen aufgenommen und damit Wissen generiert. Da 

Daten innerhalb der vernetzten, technischen Infrastruktur auch leicht vervielfältigt 

werden können, wird dadurch auch die Verteilung von Daten an Aufgaben- bzw. 

Wissensträger ermöglicht. Weiters wird über die Ressourcen der Datenebene auch 

die Telekommunikation zwischen Wissensträgern ermöglicht.


4.5.4 Kognitive Prozesse in der organisatorischen Wissensbasis 

Im Analogieschluss zu den kognitiven Prozessen des menschlichen Gehirns können 

damit auch der organisatorischen Wissensbasis alle kognitiven Fähigkeiten des Individuums 

wie 

? die Fähigkeit wahrzunehmen (Auswirkungen von Handlungen zu registrieren), 

? die Fähigkeit aufzunehmen (Wissen in der Wissensebene zu speichern), 

? die Fähigkeit Schlüsse zu ziehen (Wissen zu verknüpfen, bzw. aus Handlungen in 

der Handlungsebene zu lernen), 

? Die Fähigkeit sich zu erinnern (Wissen durch Unterstützung aus der Datenebene 

wieder abzurufen), 

? Die Fähigkeit Handlungen zu steuern (Wissen in der Handlungsebene anzuwen- 

den) 

zugeordnet werden. 

In Ergänzung zur Definition von Wissensmanagement im Kapitel 2, kann nun Wis- 

sensmanagement zusammengefasst als das Management von Wissenssystemen 

interpretiert werden. Der hier erarbeitete Bezugsrahmen bietet die Möglichkeit einer 

differenzierten Gestaltung und Entwicklung von Wissenssystemen. 


Im vorliegenden Kapitel wurden ausgehend von neurophysiologischen und sy- 

stemtheoretischen Grundlagen über die biologische und konstruktivistische Erkennt- 

nistheorie ein Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von Wissenssystemen 

aufgebaut. 

Dazu wird ein Wissenssystem als soziotechnisches System betrachtet, in dem Men- 

schen und technische Einrichtungen als Systemelemente zueinander in Beziehung 

stehen. Organisationen als soziotechnische Systeme können wiederum in soziale 

und technische Subsysteme unterteilt werden. Der Mensch als Wissensträger steht 

im Mittelpunkt der Betrachtungen im sozialen Subsystem. Aus der Sichtweise der 

biologischen und der konstruktivistischen Erkenntnistheorie erscheint der Mensch als 

autopoietisches, operational geschlossenes System, dessen Input/Output-Beziehung 

einer nicht-trivialen Maschine entspricht. 

Dies führt zu einer differenzierten Betrachtung der Möglichkeiten, Wissen von einem 

Wissensträger zu einem anderen zu übertragen bzw. in der Organisation zu lernen.


Dazu wird auch die Rolle des sozialen und des technischen Subsystems bis auf die 

Ebene der Signalübertragung hinterfragt. Diese detaillierte Darstellung der Bezie- 

hungen im soziotechnischen System wird als Basis für eine Abstrahierung in die or- 

ganisationale Dimension herangezogen. Die Erkenntnisse aus dieser Analyse fließen 

schließlich in die Gestaltung des Bezugsrahmens ein. 

Die Struktur des Bezugsrahmens unterscheidet drei elementare Gestaltungsfelder, 

die durch die Wissensebene, die Handlungsebene und die Datenebene gebildet 

werden. Die Ebenenstruktur ist den Grundfunktionen einzelner Systemelemente im 

soziotechnischen System nachempfunden. Dabei werden durch die Wissens- und 

Handlungsebene das soziale Subsystem und durch die Datenebene das technische 

Subsystem einer Organisation nachgebildet. 

Die einzelnen Ebenen des Bezugsrahmens werden durch die Prozesse „Lernen“, 

„Wissen Anwenden“, „Dokumentation“ und „Information“ verbunden. Den Elementen 

im sozialen Subsystem wird in der Handlungsebene die Rolle des Aufgabenträgers 

und in der Wissensebene die Rolle des Wissensträgers zugeordnet. Die Datenebene 

dient zur Unterstützung der Aufgaben- und Wissensträger durch die Verarbeitung, 

Speicherung und Verteilung von unternehmensrelevanten Daten. 

Durch die Beziehungen zwischen den einzelnen Ebenen und durch Vernetzung der 

Systemelemente innerhalb der jeweiligen Ebene können folgende Möglichkeiten der 

Gestaltung von Wissenssystemen differenziert werden: 

? Gestaltung des Prozesses der Information 

? Gestaltung des Prozess der Dokumentation 

? Gestaltung des Prozesses „Wissen anwenden“ 

? Gestaltung des Prozesses „Wissen aufbauen bzw. Lernen“ 

? Gestaltung des Wissenstransfers zwischen Wissensträgern in der Wissensebene 

? Gestaltung der Zusammenarbeit von Aufgabenträgern in der Handlungsebene 

? Gestaltung der Datentransfers in der Datenebene 

Mit dieser Auflistung von Ansatzpunkten werden die wesentlichen Gestaltungsfelder 

des Bezugsrahmens umrissen. Die Details der Gestaltung können aus den beschrie- 

benen Eigenschaften und Zusammenhängen der einzelnen Elemente im Bezugs- 

rahmen abgeleitet werden. Darauf wird im Kapitel 6 anhand der Gestaltung eines 

IDL-Transfers gesondert eingegangen.


Im nächsten Schritt wird der Rahmen der Betrachtungen auf die Zusammenarbeit 

zwischen Unternehmungen erweitert. Die Vernetzung von zwei oder mehreren Un- 

ternehmungen kann mit Hilfe des Bezugsrahmens differenziert betrachtet werden. 

Dazu wird jeder Unternehmung ein eigener Bezugsrahmen zugrundegelegt. Für den 

Transfer von Innovationsdienstleistungen können daraus weitere Erkenntnisse und 

Möglichkeiten der IDL-Kategorisierung abgeleitet werden.

Die Stärkung der Innovationsfähigkeit durch Innovationsdienstleistungen 109 

5 Die Stärkung der Innovationsfähigkeit 

durch Innovationsdienstleistungen 

In diesem Kapitel soll der Ansatz der Innovationsdienstleistung (IDL) anhand des 

Bezugsrahmens des vorigen Kapitels untersucht werden. Der Zugang zum Begriff 

der Innovationsdienstleistung kann über die ressourcenbasierten strategischen Pla- 

nung gefunden werden. Dabei geht es darum, interne aber auch externe Ressourcen 

gezielt zur Generierung von Kernfähigkeiten bzw. „Kernkompetenzen“ einzusetzen. 

Darin kann eine Möglichkeit gesehen werden, der Eingangs beschriebenen Dynamik 

im unternehmerischen Umfeld wirkungsvoll zu begegnen. 

Die Konzentration auf Kernkompetenzen kann als logische Reaktion auf die zuneh- 

mende Innovationsdynamik gesehen werden. Man versucht die Intensität des Wett- 

bewerbs dadurch zu verringern, indem man den Fokus der unternehmerischen Akti- 

vitäten aus dem Markt um Endprodukte und Dienstleistungen in Bereiche verlagert, 

die eine höhere Konstanz aufweisen. Der Wettbewerb verlagert sich daher zuneh- 

mend auf den Wettbewerb um Kompetenzen, der auf vier unterschiedlichen Ebenen 

(vgl. Abbildung 5-1) stattfindet. 

Ebene 4 

Wettbewerb um Maximierung 

des Endproduktanteils 

(eigene Marke + OEM) 

Ebene 3 

Ebene 2 

Wettbewerb um Maximierung 

des Kernproduktanteils 

Wettbewerb um Aufbau 

von Kernkompetenzen 

Ebene 1 

Wettbewerb um Entwicklung und 

Aneignung grundlegender Fähigkeiten 

und Technologien 

Abbildung 5-1: Wettbewerb um Kompetenz (Hamel, G.; Prahalad, C.K.) 157 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

157 Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Competing for the future, Boston 1994, S. 234


In Ebene 1 geht es darum sich die grundlegenden Fähigkeiten und Technologien 

anzueignen, die eine bestimmte Kernkompetenz ausmachen. In Ebene 2 findet der 

Wettbewerb um die Transformation von Fähigkeiten, Technologien und Wissen in 

Kompetenzen statt. Ebene 3 kann als Vorstufe für das Endprodukt oder die Dienst- 

leistungen gesehen werden. In dieser Ebene geht es darum „Kernprodukte“ oder im 

Falle von Dienstleistungen „Kernplattformen“ zu bilden, die in mehreren Endproduk- 

ten verwendbar sind. Kernprodukte können auch auf OEM-Basis an Konkurrenten 

verkauft werden und sichern damit quasi „virtuelle Marktanteile“. Der Wettbewerb um 

den Endproduktanteil am Markt auf Ebene 4 wird daher weitestgehend durch den 

Wettbewerb auf den Ebenen 1 bis 3 bestimmt. 

Damit wird der Kernproduktanteil einer Unternehmung am Markt in der Regel größer 

sein als der Marktanteil den er mit seinen Eigenmarken erzielt. Beispiele aus der 

Unterhaltungselektronik und Computerindustrie belegen diesen Trend eindrucksvoll. 

Auf diesen Märkten beliefern wenige Hersteller von spezifischen Komponenten 

(Kernprodukte) eine große Bandbreite an Hersteller bzw. „Assemblierer“ von End- 

produkten in unterschiedlichen Geschäftsfeldern (vgl. Abbildung 5-2). Dieser Trend 

macht die hohe Relevanz des Aufbaus von einzigartigen Kompetenzen für Unternehmungen 

deutlich. 

In Abbildung 5-2 wird die Entstehung von Kernkompetenzen in einem hierarchischen 

Aufbau dargestellt. Auf unterster Ebene sind verschiedenste materielle und immate- 

rielle Ressourcen vorhanden. Besonders hervorzuheben sind wieder die Menschen 

als Aufgaben- und Wissensträger. Unterschiedliche Wissensgebiete werden durch 

Wissensträger repräsentiert. Alle weiteren Ressourcen in der Form „herkömmlicher“ 

Produktionsfaktoren werden nicht weiter unterschieden. 

„Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to 

coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.“ 

(Prahalad, C.K.; Hamel, G.) 158 

Nach Hamel/Prahalad entstehen Kernkompetenzen durch die Kombination von tech- 

nologisch-materiellen Ressourcen und durch organisationales Lernen. Anhand des 

Bezugsrahmens zur Analyse und Gestaltung von Wissenssystemen, kann eine 

Kernkompetenz als ausgezeichnete unternehmerische Handlungsfähigkeit gesehen 

werden, die in der Regel durch das Zusammenwirken von mehreren Aufgabenträ- 

gern geprägt ist. Das Wissen der unternehmerischen Wissensbasis und andere Res- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

158 Prahalad, C.K.; Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, in: HBR, 68(1990)3, S. 82


sourcen werden zu einer einzigartigen Kompetenz gebündelt. Kompetenz kann daher 

auch als die Fähigkeit, Wissen in Handlungen umzusetzen, gesehen werden. 

Halbwertszeit 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 

GF 1 GF 2 GF 3 GF 4 

Kernprodukt 1 

KK 1 

PF 1 PF 2 WT 3 WT 4 PF 4 

WT 1 WT 2 

WG 1 

KK 2 

PF 3 

WT 5 

WG 2 

Kernprodukt 2 

KK 3 KK 4 

WT 6 

WG 3 

WT 7 

PF 5 

PF...Produktionsfaktor WG...Wissensgebiet WT...Wissensträger 

Abbildung 5-2: Hierarchie der Kompetenzentwicklung (Sammer, M.) 159 

WT 8 

Endprodukte bzw. 

-dienstleistungen 

Geschäftsfelder 

Kernprodukte bzw. 

-dienstleistungen 

Kernkompetenzen 

Produktionsfaktoren 

In der nächsten Stufe wird durch Kernkompetenzen die Erstellung von sogenannten 

Kernprodukten bzw. Kerndienstleistungen ermöglicht. Kernprodukte bzw. Kern- 

dienstleistungen haben das Potenzial unterschiedlicher Geschäftsfelder zu bedienen. 

Aus den Anforderungen der Kunden unterschiedlicher Geschäftsfelder werden 

schlussendlich Endprodukte bzw. Enddienstleistungen erstellt. Auf der linken Seite 

der Abbildung 5-2 wird die Halbwertszeit bzw. die Änderungsdynamik einer Stufe 

angedeutet. 

"A core competence is a bundle of skills and technologies that enables a company to 

provide a particular benefit to customer" (Hamel, G.; Prahalad, C.K.) 160 

Durch diese Sichtweise kann der Zusammenhang zwischen dem Absatzmarkt und 

Kernkompetenzen hergestellt werden. Eine Kernkompetenz kann damit als Bündel 

von Fähigkeiten gesehen werden, die einer Unternehmung die Generierung eines 

besonderen Kundennutzens ermöglicht. Dieser besondere Nutzen wird vom Kunden 

in der Form von Produkten aber auch in der Form von Dienstleistungen wahrge- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

159 

In Anlehnung an Sammer, M.: Wissensinduktion in Organisationen, Dissertation, Montanuniversität 

Leoben 1999, S. 74 

160 

Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Competing for the future, Boston 1994, S. 219


nommen. Damit kann unmittelbar an das betriebliche Innovationsmanagement ange- 

knüpft werden, das zum Ziel hat Veränderungsprozesse einzuleiten und neue Produkte 

und Dienstleistungen zu generieren. 

Im betrieblichen Innovationsmanagement werden Innovationsprozesse in Unterneh- 

mungen gestaltet, gelenkt und entwickelt. Anhand des in Kapitel 2 vorgestellten Pha- 

senmodells können Innovationsprozesse in die Abschnitte Ideengenerierung, Ideen- 

akzeptierung und Ideenrealisierung unterteilt werden. Neben der Entwicklung neuer 

Produkte und Dienstleistungen hat das Innovationsmanagement auch die Aufgabe 

organisatorische Veränderungen zu bewältigen. 

Auch im betrieblichen Innovationsmanagement geht es zunehmend darum, knappe 

Ressourcen zur Erreichung der strategischen Innovationsziele optimal einzusetzen. 

Unter Ressourcen wurden früher die „Produktionsfaktoren“ Arbeit, Boden und Kapital 

verstanden. Durch die zunehmende Relevanz immaterieller Elemente hat sich heute 

eine neue Sichtweise etabliert, die Ressourcen in die Bereiche Realkapital, Hu- 

mankapital und organisatorisches Kapital einteilt. Die zunehmende Innovationsdy- 

namik drängt Unternehmungen in die Situation sich zu überlegen, welche Ressour- 

cen in der Unternehmung entwickelt und gepflegt werden und welche zugekauft werden 

können. 

Da in Innovationsprozessen vorwiegend immaterielle Ressourcen in der Form von 

Wissen eingesetzt werden, kommt dem Wissensmanagement im Innovationsmana- 

gement eine besondere Bedeutung zu (Bogaschewsky, R.). 161 Wissen als Ressource 

betrachtet, hat die Eigenschaft, dass es in der Anwendung nicht verbraucht wird, 

sondern vermehrt wird. Dadurch, dass Wissen nicht einfach als „Paket“ transferierbar 

ist, wird es aber letztendlich doch zu einer knappen Ressource. Der Transfer bzw. 

der Aufbau von Wissen ist in der Regel mit großem Aufwand verbunden. 

Die vorliegende Arbeit baut auf der These auf, dass durch die Einbeziehung unter- 

nehmensexterner Ressourcen die unternehmerische Innovationsfähigkeit gesteigert 

werden kann. Im ressourcenorientierten Innovationsmanagement wird durch die Ge- 

staltung der Innovationsprozesse auch der Aufbau von Kernkompetenzen beein- 

flusst. Die Kompetenz die mit dem Management von internen und externen Ressour- 

cen als Grundlage zur Generierung von Kernkompetenzen verbunden ist, kann als 

eine Art „Meta-Kernkompetenz“ gesehen werden. In dieser Arbeit soll vor allem auf 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

161 Vgl. Bogaschewsky, R.: Wissensorientiertes Management als Kern eines Innovationsmanagements, 

in: Tintelnot, C.; Meißner, D.; Steinmeier, I. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Berlin 1999, 

S. 89


die Einbindung externer Ressourcen in das betriebliche Innovationsmanagement 

eingegangen werden. 

Die Einbindung externer Ressourcen wird in der einschlägigen Literatur mit dem aus 

dem amerikanischen Wirtschaftsleben stammenden Schlagwort „Outsourcing“, das 

auf „Outside Resource Using“ (Köhler-Frost, W.) 162 zurückgeführt werden kann, in 

Verbindung gebracht. Der Begriff Outsourcing impliziert nicht, dass die extern bezo- 

gene Leistung zuvor im Unternehmen existent war. Daher ist Outsourcing nicht nur 

auf das „Auslagern“ von Leistungen beschränkt. 

Der Fokus bisheriger Outsourcing-Aktivitäten lag vorrangig auf wenig wissensintensi- 

ven Prozessen bzw. Funktionen. In den letzten Jahren wurden aber auch zahlreiche 

Aktivitäten gestartet, den Bereich „Informationsverarbeitung“ einer Unternehmung 

mittels Outsourcing aus dem Fixkostenblock zu entfernen. Damit wurde erstmals ein 

Weg beschritten, eine heute nicht unwesentliche Kompetenz an einen externen 

Dienstleister zu vergeben. Im Innovationsmanagement werden externe Kapazitäten 

bislang vorrangig im technologischen Umfeld der Unternehmung genutzt. 

Der hier vertretene Ansatz geht aber darüber hinaus und beschreibt die Möglichkei- 

ten der Nutzung von externen Leistungspotenzialen innerhalb des gesamten Innova- 

tionsprozesses. Dieser Prozess geht z.B. bei einer Produktinnovation von der Ideen- 

generierung bis zur erfolgreichen Markteinführung. Der technologische Aspekt, als 

wichtiger Teilbereich des betrieblichen Innovationsmanagements, bildet nur einen 

Bruchteil der Möglichkeiten, externe Kapazitäten in Innovationsaktivitäten einer Unternehmung 

einzubeziehen. 

Ausgehend von der Idee, Leistungen, die nicht zum Unternehmungskern gehören, 

vom Markt zu beziehen, erscheint das Auslagern von Teilen des betrieblichen Inno- 

vationsmanagements vorerst als eher kritische Maßnahme. In den nachfolgenden 

Ausführungen sollen daher Chancen und Gefahren, aber vor allem die Möglichkeiten 

des effektiven Outsourcing im betrieblichen Innovationsmanagement erläutert wer- 

den. Der im Kapitel 4 erarbeitete Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von 

Wissenssystemen bildet die Basis für den wissensbasierten Zugang. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

162 Vgl. Köhler-Frost, W.: Outsourcing - Eine strategische Allianz besonderen Typs, 2. Auflage, Berlin 

1995, S. 13


5.1 Ressourcenorientiertes Innovationsmanagement 

Die in Abschnitt 1.2 auszugsweise vorgestellte Marktstudie hat begründete Hinweise 

für die steigende Relevanz der Nutzung externer Ressourcen im Innovationsmana- 

gement geliefert. Aus den Ergebnissen dieser Erhebung können grundsätzlich fol- 

gende Motive für die Einbeziehung externer Ressourcen in unternehmerische Innovationsprozesse 

abgeleitet werden: 

? Zukauf von Innovationsdienstleistungen bei Wissensgebieten, die aus zeitlichen 

und wirtschaftlichen Aspekten von Unternehmungen selbst nicht abdeckbar sind. 

? Zukauf von Innovationsdienstleistungen in Wissensgebieten bei denen aus stra- 

tegischen Überlegungen ein Wissensentwicklung im eigenen Haus nicht sinnvoll 

ist. 

? Aufbau und Weiterentwicklung von Wissensgebieten durch die enge Zusammen- 

arbeit mit externen Wissensträgern. 

? Erweiterung bzw. Ergänzung der personellen Kapazitäten bei Innovationsprojek- 

ten. 

IDL- 

Nachfrager 

IDL- 

Nachfrager 

IDL-Outsourcing 

IDL-Insourcing 

IDL- 

Anbieter 

IDL- 

Anbieter 

Abbildung 5-3: Innovationsdienstleistungen zwischen Insourcing und Outsourcing 

Anhand dieser Aufstellung können zwei wesentliche Aspekte für die Nutzung von 

Innovationsdienstleistungen beschrieben werden (vgl. Abbildung 5-3). Es geht einer- 

seits um das Outsourcing von Aktivitäten, die nicht zu den Kern-Wissensgebieten der 

Unternehmung gehören und daher als abgestimmtes Leistungspaket zugekauft wer- 

den. Das können neben Routinetätigkeiten auch sehr spezifische Aufgaben sein, die 

nur von entsprechenden Experten bzw. Wissensträgern gelöst werden können.


Durch das Outsourcing wird die Handlungsfähigkeit der Unternehmung durch externe 

Kapazitäten erweitert bzw. falls diese Aufgaben zuvor von der Unternehmung selbst 

ausgeführt wurden, werden dadurch Kapazitäten in der Unternehmung frei. 

Auf der anderen Seite geht es darum mit Hilfe von externen Partnern die für die Un- 

ternehmung relevanten Wissensgebiete aufzubauen bzw. zu weiterzuentwickeln. 

Diese Art von Aktivitäten soll nachfolgend als Insourcing bezeichnet werden. Da- 

durch werden zusätzliche Kapazitäten in die Unternehmung geholt. Durch den Cha- 

rakter der Dienstleistung bedingt, verliert der IDL-Anbieter dadurch, außer der zur 

Leistungserstellung benötigten Zeit, keine Ressourcen an den IDL-Nachfrager. Auf 

weitere mögliche Effekte eines IDL-Transfers soll später eingegangen werden. 

5.1.1 Motivation für Outsourcing im Innovationsmanagement 

Die Nutzung externer Ressourcen steht im Vordergrund aller Outsourcing-Aktivitäten. 

Bisherige Motive Outsourcing zu betreiben waren vor allem kostenorientiert. Mit zu- 

nehmender Komplexität des betrieblichen Umfeldes kommen neue Aspekte hinzu. 

Wissensmanagement und der Aufbau von Kernkompetenzen stellt einen Aspekt in 

den Vordergrund, bei dem die Kostenfrage nur mehr eine sekundäre Rolle spielt. Die 

Einbeziehung externer Ressourcen aus der Wissensperspektive kann durch folgende 

Fragestellung auf den Punkt gebracht werden: 

Wie kann man das Wissen externer Partner für unternehmungsinterne Innovationsprozesse 

nutzen, ohne es selbst in der Unternehmung aufbauen zu müssen? 

Diese Fragestellung steht im Mittelpunkt der Überlegungen zum Transfer von Inno- 

vationsdienstleistungen. Der im Kapitel 4 entwickelte Bezugsrahmen zur Analyse und 

Gestaltung von Wissenssystemen wird in den weiteren Ausführungen zur Beschrei- 

bung unterschiedlicher Transferbedingungen eingesetzt. Ausgehend von der obigen 

Fragestellung können mit dem Outsourcing bzw. „Outside Resource Using“ bei Innovationsaktivitäten 

in Unternehmungen folgende Ziele erreicht werden: 

? Erweiterung der organisatorischen Handlungsbasis für Innovationen 

? Bereitstellung von innovationsrelevanten Wissensgebieten durch externe Partner 

? Nutzung der Kernkompetenzen externer Anbietern in Innovationsprozessen 

? Erweiterung der genetischen Vielfalt der Organisation für die Ideenfindung 

Innovation bedeutet Veränderung bzw. Ersetzen des Bestehenden durch etwas 

Neues. Damit sind Innovationsprozesse von der Aufgabenstellung her verschieden 

von Routinetätigkeiten, wo es vorrangig um die Sicherung gleichbleibender Produkt- 

und Prozess bzw. Dienstleistungsqualität geht. Zur Verbesserung der Innovationsfä-


higkeit einer Organisation kann die Einbeziehung externer Ressourcen erheblich 

beitragen. Dabei kann vor allem die Erweiterung der organisatorischen Wissens- und 

Handlungsbasis als wichtiger Punkt hervorgehoben werden. Folgende Analogie zu 

biologischen Systemen verdeutlicht dies: 

Die langfristige Gesundheit und Überlebensfähigkeit einer Art von Organismen hängt 

in der Biologie von einem Mindestmaß an genetischer Vielfalt ab. Sieht man Unter- 

nehmungen als organische Gebilde bzw. soziotechnische Systeme, deren Elemente 

die genetische Vielfalt ausmachen, so kann vor allem im industriellen Bereich ein 

Mangel an „genetischer Vielfalt“ festgestellt werden (Hamel, G.; Prahalad, C.K.). 163 

Daraus könnte man ableiten, dass eine hohe Innovationsfähigkeit einen Beitrag zur 

langfristigen Überlebensfähigkeit leistet. 

Der Mangel an „genetischer Vielfalt“ einer Unternehmung kann von einer einseitigen 

Personalpolitik her rühren, kann aber auch durch die fehlende Vernetzung zu exter- 

nen Wissenspotenzialen bedingt sein. In Unternehmungen, wo Mitarbeiter die Kar- 

riereleiter langsam hochklettern, kann dies zwar für die Sicherung des bestehenden 

Wissens große Vorteile haben, für die Innovationsfähigkeit der Unternehmung kön- 

nen dadurch aber auch Nachteile entstehen, da es den Menschen mittelfristig immer 

schwerer fällt „eingefahrene Geleise“ zu verlassen. 

Der wesentliche Punkt für die erfolgreiche Einbindung externer Ressourcen in Inno- 

vationsprozesse ist wiederum ein gemeinsames Mindest-Kontextwissen, das den 

Beginn einer Kommunikations-Beziehung überhaupt möglich macht. Durch die Be- 

achtung dieses Umstandes können viele Fehler und Leerläufe in der Gestaltung der 

Kooperationsbeziehung vermieden werden. Da sich beim Outsourcing nur der An- 

bieter um die Pflege und Weiterentwicklung des von ihm angebotenen Wissens 

kümmert, ist auf die Abstimmung und Gestaltung der Kooperationsbeziehung besonders 

Augenmerk zu legen. 

5.1.2 Motivation für Insourcing im Innovationsmanagement 

Übersetzt man Insourcing mit „Inside Resource Using“, dann kann damit der Aufbau 

von Kompetenzen in Unternehmungen beschrieben werden. Der Kernkompetenz- 

Ansatz im strategischen Management erscheint daher im Zusammenhang mit der 

Einbeziehung externer Ressourcen in Innovationsaktivitäten von Unternehmungen 

von besonderer Relevanz. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

163 Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Competing for the future, Boston 1994, S. 57


Beim Insourcing geht es vorwiegend darum, die eigenen Fähigkeiten auszuloten, in 

Relation zu Anforderungen zu bringen und entsprechend weiterzuentwickeln. Inno- 

vationsprozesse sollen dazu beitragen, die strategischen Ziele der Unternehmung zu 

erfüllen. Daher steht der Blick in die mittel- bis langfristige Zukunft der Unternehmung 

im Mittelpunkt der Innovationsaktivitäten. Durch die Identifikation und Weiterentwick- 

lung von Kernkompetenzen wird daher auch die strategische Ausrichtung der Innovationsaktivitäten 

für die Unternehmung mitbestimmt. 

Mit Insourcing-Aktivitäten können folgende Ziele verbunden sein: 

? Identifikation und Entwicklung der eigenen Kern-Wissensgebiete 

? Wissensentwicklung in enger Zusammenarbeit mit IDL-Anbietern 

? Aneignung von Kompetenzen der IDL-Anbieter 

Durch Insourcing-Aktivitäten werden organisationale Lernprozesse zur Entwicklung 

von Kernkompetenzen unterstützt. Damit diese Lernprozesse effizient ablaufen kön- 

nen, ist eine entsprechende Koppelung der beteiligten Wissensträger notwendig. Auf 

die Gestaltung der Kooperationsbeziehung soll in einem eigenen Anschnitt eingegangen 

werden. 

5.2 Der Innovationsdienstleistungs-Ansatz 

Die Zusammenarbeit zwischen Wissensträgern unterschiedlicher Unternehmungen 

kann viele verschiede Ausprägungen zwischen den Extremausprägungen Markt und 

Hierarchie einnehmen. Während in der Hierarchie einer Unternehmung die Weisung 

die dominante Größe ist, kann als wesentliche Bestimmungsgröße am Markt der 

Preis genannt werden. Nachfolgend sollen einige Möglichkeiten der Einbeziehung 

externer Ressourcen aufgelistet und erläutert werden (Wohinz, J.W.; Willfort, R.): 164 

? Akquisition: Durch die vollständige Übernahme einer Unternehmung erwirbt man 

dessen gesamtes Innovationspotenzial 

? Joint venture: Mindestens zwei Partner gründen eine gemeinsame Unternehmung 

und bringen Ressourcen (Finanzmittel, Personal, Wissen) ein. Damit steht ein 

größeres Innovationspotenzial zur Verfügung als das für die jeweilige Einzelun- 

ternehmung erreichbar wäre 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 


in: Seicht, G. (Hrsg.): JdR 2000, Wien 2000, S. 387f


? Lizenznahme: Der Erwerb einer Lizenz ermöglicht die Nutzung einer patentrechtlich 

geschützten Erfindung gegen Entrichtung einer Lizenzgebühr. 

? Gemeinschaftsforschung: Mindestens zwei Partner unterhalten gemeinschaftlich 

Forschungs- und Entwicklungseinheiten 

? Auftragsforschung: Forschungs- und Entwicklungsaufgaben werden an Fremdfirmen 

vergeben 

Die Möglichkeiten der Einbindung externer Leistungspotenziale ist, wie man in obiger 

Aufzählung sehen kann, vielfältig. Gerade der zuletzt erwähnte Fall kann, in einer 

verallgemeinerten Form, als Basis für die Idee der Innovationsdienstleistung gesehen 

werden. 

Innovationsdienstleistungen als spezifische Form der Kooperation im betrieblichen 

Innovationsmanagement 

Angebot und Nachfrage von Dienstleistungen werden vom Markt bestimmt. Wie beim 

Transfer von Dienstleistungen allgemein üblich, folgt daraus, dass sowohl Anbieter 

als auch Nachfrager von IDL in der Kooperationsbeziehung die eigene Rechtsper- 

sönlichkeit aufrecht erhalten. Versteht man Innovation als wirtschaftliche Notwendig- 

keit, so wird aber speziell beim Outsourcing von Leistungen die wirtschaftliche Selbständigkeit 

der Unternehmung teilweise aufgegeben. 

Eine Dienstleistung wird vom Nachfrager am entsprechenden Markt zugekauft. Es 

gibt daher eine klare Vereinbarung wer die Leistung zu erbringen hat und wer die 

Leistung bezieht. Diese eindeutige Form der Zusammenarbeit wird auch dem Lei- 

stungstransfer zwischen einem IDL-Anbieter und einem IDL-Nachfrager zugrundegelegt. 

Damit kann eine Innovationsdienstleistung auch klar gegenüber anderen Formen der 

Zusammenarbeit, wie strategische Netzwerke (Sydow, J.) 165 oder dem theoretischen 

Modell der virtuellen Unternehmung (Müller-Stewens, G.) 166 abgegrenzt werden. Auf 

mögliche vertragliche Gestaltungsansätze und Regelungen der Kooperation soll hier 

nicht weiter eingegangen werden. Der Schwerpunkt liegt, wie eingangs erwähnt, auf 

der wissensbasierten Gestaltung der Zusammenarbeit. 

Unter Innovationsdienstleistungen werden spezifische Leistungspotenziale zur Un- 

terstützung von Innovationsprozessen in Unternehmungen verstanden. Aus der Sicht 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

165 Vgl. Sydow, J.: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Wiesbaden 1992 

166 Vgl. Müller-Stewens, G. (Hrsg.): Virtualisierung von Organisationen, Stuttgart/Zürich 1997


des Anbieters von Innovationsdienstleistungen werden diese spezifischen Leistungspotenziale 

durch die Kernkompetenzen des jeweiligen IDL-Anbieters geprägt. 

Damit ein Dienstleistungstransfer zustande kommt, muss der Anbieter außerdem die 

Fähigkeit und Bereitschaft haben seine Leistungspotenziale am Markt anzubieten. 

BEDARF 

an Innovationsdienstleistungen 

aus 

unternehmerischen 

Innovationsprozessen 

INNOVATIONS- 

DIENSTLEISTUNGEN 

(IDL) 

ANGEBOT 

an Innovationsdienstleistungen 

aus 

unternehmerischen 

Leistungsprozessen 

Abbildung 5-4: Innovationsdienstleistungen zwischen Bedarf und Angebot 

Inhalt und Ausprägung von Innovationsdienstleistungen werden daher von zwei Seiten 

beeinflusst (vgl. Abbildung 5-4): 

? vom Bedarf an Innovationsdienstleistungen aus der Sicht des Nachfragers 

? vom Angebot an Innovationsdienstleistungen am Markt 

Die Bandbreite an nachgefragten Leistungspotenzialen zur Einbindung in betriebliche 

Innovationsprozesse ist groß. Daher wird nachfolgend eine Kategorisierung von In- 

novationsdienstleistungen vorgeschlagen, die aus einer empirischen Untersuchung 

abgeleitet wurde (Wohinz, J.W.; Peritsch, M.; Willfort, R.). 167 Diese Struktur orientiert 

sich nach dem jeweiligen Wissensgebiet, dem eine Innovationsdienstleistung zuzu- 

ordnen ist und sieht eine Unterteilung in sechs Kategorien vor. Diese Kategorisierung 

orientiert sich stark an Wissensgebieten, die vorrangig für Prozess- und Produktinnovationen 

von Bedeutung sind: 

? Technologie 

z.B. Entwicklungsleistungen, Forschungsleistungen, Forscher auf Zeit, Gutachten, 

Materialtests, Patentrecherchen, Prototypenbau, etc. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 


- Eine Marktstudie zum Bedarfs- und Angebotspotential, Technische Universität Graz 1998


? Markt 

z.B. Erhebung von Kundenwünschen, Ermittlung von Marktpotenzialen, Innovationsmarketing, 

Hilfe bei Markteinführung, etc. 

? Recht 

z.B. Genehmigungen, gewerbliche Schutzrechte, Umweltverträglichkeitsprüfungen, 

etc. 

? Finanzierung 

z.B. Förderungsanträge, Beschaffung von Risikokapital, Verhandlung mit Finanzierungspartnern, 

etc. 

? Innovationsmanagement 

z.B. Innovations-Coaching, Innovationsassistenten, Management-Beratung, Manager 

auf Zeit, Methoden-Wissen, Projektmanagement, etc. 

? Broker 

Technologieplattformen, Vermittlung von Innovationsdienstleistungen, etc. 

In dem Maße wie IDL nachgefragt wird, werden sich auch neue leistungsfähige An- 

bieter entwickeln, die sich auf genau diese Kernkompetenzen spezialisieren. Da es 

sich bei Innovationsdienstleistungen vorwiegend um Leistungen handelt, die im un- 

mittelbaren Umfeld des Nachfragers erbracht werden, ist die Intensität der Koopera- 

tionsbeziehung als weiterer wichtiger Parameter für den Dienstleistungstransfer zu 

sehen. Diese wird je nach Anforderung (Insourcing oder Outsourcing) und Art der 

Innovationsdienstleistung entsprechend zu gestalten sein. 

In der Praxis stellt sich heraus, dass sich gerade der Erstkontakt zu IDL-Anbieter als 

besonders schwierig erweist (Schiller, R.). 168 Dies beginnt damit, dass ein Nachfra- 

ger oftmals nicht abschätzen kann, inwiefern sein Bedarf abdeckbar ist. Da speziell 

bei Innovationsaktivitäten sein Bedarf in einem für ihn meist unbekannten Wissens- 

gebiet liegt, erweist sich die Suche nach einem geeigneten Anbieter als besonders 

schwierig. In diesem Zusammenhang kann ein IDL-Broker eine wichtige Aufgabe 

erfüllen. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

168 Vgl. Schiller, R.: Unternehmensnetzwerke bei kleinen und mittleren Unternehmen - Ergebnisse 

einer empirischen Studie, in: Winand, U.; Nathusius, K. (Hrsg.): Unternehmensnetzwerke und virtuelle 

Organisationen, Stuttgart 1998, S. 90


Aufgaben eines IDL-Brokers 

Die Kategorie Broker kann als übergeordnete Kategorie gesehen werden. Die Auf- 

gabe eines Brokers ist die Zusammenführung von IDL-Nachfrage und IDL-Angebot 

durch gezielte Vermittlung. Aus der Wissensperspektive kommt dieser Art von Inno- 

vationsdienstleistung eine wesentliche Rolle zu: Es obliegt dem Broker den fehlen- 

den Kontext zwischen IDL-Nachfrager und IDL-Anbieter in der Kontaktphase zu 

kompensieren. 

In der Praxis kann es dabei z.B. darum gehen, den vom IDL-Nachfrager geäußerten 

Bedarf zu hinterfragen, bzw. gemeinsam mit dem Nachfrager zu konkretisieren. Da- 

nach muss der IDL-Broker in der Lage sein anhand der Problemstellung einen Erst- 

kontakt mit einem kompetenten IDL-Anbieter herzustellen. Weiters sollte er auch bei 

der Gestaltung Dienstleistungstransfers eine beratende Rolle einnehmen. Daher 

sollte ein IDL-Broker folgende Fähigkeiten mitbringen: 

Ein IDL-Broker sollte in der Lage sein die Problemstellung des IDL-Nachfragers so- 

weit zu verstehen, damit er gezielt einen Kooperationspartner vermitteln kann. Wei- 

ters muss er den Überblick über das Angebot an IDL und damit auch über die Wei- 

terentwicklung von Innovationsdienstleistungen behalten. Um diese Voraussetzun- 

gen erbringen zu können, ist es erforderlich generalistisch denken und handeln zu 

können. Ein IDL-Broker sollte daher eine breite Wissensbasis über mögliche IDL- 

Anbieter und deren Kompetenzen in den unterschiedlichsten Wissensgebieten aufbauen. 

5.3 Wissensbasierte Analyse von Innovationsdienstleistungen 

Innovationsdienstleitungen sind zum überwiegenden Teil immaterieller Natur. Der 

IDL-Anbieter stellt sein Wissen in der Form einer IDL für den Nachfrager zur Verfü- 

gung. Damit ist ein Anknüpfungspunkt für eine wissensbasierte Betrachtung der Ein- 

bindung von IDL in Innovationsprozesse gegeben. Nachfolgend wird versucht das 

Konzept Innovationsdienstleistungen an einer paketorientierten Darstellung eines 

Wissenstransfers zu erklären. Diese vereinfachte, schematische Darstellung wird an 

dieser Stelle lediglich zur grundsätzlichen Erklärung der notwendigen Rahmenbedingungen 

und Zusammenhänge bei einem IDL-Transfer verwendet. 

Innovationsdienstleistungen im Paketmodell des Wissens 

Der Ausgangspunkt der Überlegungen ist bei der Identifikation einer Wissenslücke 

beim IDL-Nachfrager zu finden (vgl. Abbildung 5-5). Anhand dieser Wissenslücke


wird ein geeigneter IDL-Anbieter gesucht der mit seinem Wissen bzw. der erbrachten 

Dienstleistung die Lücke schließen kann. Für den Transfer von IDL sind je nach Aus- 

prägung der Wissenslücke und IDL geeignete Maßnahmen zu treffen. Diese Maßnahmen 

sind anhand der paketorientierten Darstellung nicht ausreichend erklärbar. 

Wissensorientierte 

IDL 

Transfer 

Innovationsrelevante Wissensbasis 

des IDL-Nachfragers 

Wissens- 

Lücke 

Abbildung 5-5: Einbindung von IDL in die Wissensbasis des IDL-Nachfragers 

Nach dem Transfer sollte die Wissenslücke beim IDL-Nachfrager geschlossen sein. 

Ob dies gelingt, wird davon abhängen, inwiefern das Wissen des IDL-Anbieters in die 

Wissenslücke eingepasst werden kann. Der IDL-Anbieter muss dazu in der Lage 

sein, seine Dienstleistung so kundenorientiert zu gestalten, dass diese Einpassung 

möglich wird. Durch enge Vernetzung zwischen Anbieter und Nachfrager kann das 

dazu notwendige gemeinsame Kontextwissen aufgebaut werden. Dieses Kon- 

textwissen kann damit als Bindeglied zwischen der Wissensbasis des IDL- 

Nachfragers und der erbrachten Innovationsdienstleistung gesehen werden. 

In Abbildung 5-6 wird die Einpassung des Wissens schematisch dargestellt. Durch 

fehlendes Kontextwissen (Teil A) wird die Anwendung des Wissens gehemmt. Das 

Wissen ist zwar verfügbar, kann aber vorerst nicht an die bestehende Wissensbasis 

angeschlossen werden. Es verbleibt ein symbolischer Streifen zwischen der Wissensbasis 

und dem zugekauften Wissen der erst überwunden werden muss. 

Im zweiten Teil der Abbildung (Teil B) wurde dieser Streifen durch das gemeinsame 

Kontextwissen geschlossen und somit das zugekaufte Wissen in die Wissensbasis 

des IDL-Nachfragers eingepasst. Durch die damit vollzogene Erweiterung der Wis-


sensbasis steht für die Bewältigung von Innovationsprozessen ein größeres Wissenspotenzial 

zur Verfügung. 

A) Kontextwissen fehlt 

Abbildung 5-6: Funktion des Kontextwissens 

B) Kontext wurde aufgebaut 

Innovationsdienstleistungen im Interaktionsmodell des Wissens 

Nach dieser vereinfachten paketorientierten Betrachtung der Einbindung von Wissen 

durch Innovationsdienstleistungen soll der prozessorientierte Charakter wieder in den 

Vordergrund gestellt werden. Da Wissen nicht direkt als Paket übertragen werden 

kann, kann der Transferbegriff nur als Metapher für die Aktionen gesehen werden, 

die im Rahmen der Wissensvermittlung ablaufen. Der von Sammer 169 geprägte Wis- 

sensinduktionsbegriff untermauert den Prozesscharakter der Wissensvermittlung im 

Interaktionsmodell. 

Für den Transfer von Innovationsdienstleistungen kann der Wissensinduktionsbegriff 

sehr gut zur Erläuterung von Wirkungen der wissensbasierten Einbindung verwendet 

werden. In Abbildung 5-7 wird eine Problemstellung im Innovationsprozess schema- 

tisch dargestellt. Im Teil A der Abbildung wird dazu der Innovationsprozess mit den 

Phasen Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung dargestellt. 

Die Pfeile in den einzelnen Prozessphasen symbolisieren die Aktivitäten im Innovati- 

onsprozess. Diese sind in diesem Fall schlecht aufeinander abgestimmt, wodurch 

der Innovationsprozess gehemmt und verzögert wird. Das interne Projektmanage- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

169 Vgl. Sammer, M.: Wissensinduktion in Organisationen, Dissertation, Montanuniversität Leoben 

1999, S. 58


ment für Innovationsprozesse wird meist neben der Routinearbeit halbherzig betrieben, 

dadurch leidet der Projektfortschritt. 

Jeder Aufgabenträger im Innovationsprozess versucht zwar in seinem Aufgabenbe- 

reich aus seiner Sicht das Richtige zu tun, das zur Abstimmung der Aktivitäten not- 

wendige übergeordnete Wissen fehlt jedoch in der Regel. Hier könnte ein Innovati- 

onsdienstleister, der eine Coaching-Rolle in der Projektabwicklung erfüllt, in den In- 

novationsprozess eingebracht werden. Dabei könnte dem internen Projektleiter tem- 

porär ein erfahrener externer "Innovations-Coach" beigestellt werden, der Unterstüt- 

zung bietet. In Teil B der Abbildung ist die dadurch erzielbare Induktionswirkung der 

Innovationsdienstleistung auf den Innovationsprozess angedeutet. 

Ideengenerierung Ideenakzeptierung Ideenrealisierung 

A) Schlecht abgestimmte Aktivitäten im Innovationsprozess 

IDL 

Wissensinduktion 

B) Fokussierung der Aktivitäten durch Wissensinduktion 

Abbildung 5-7: Wissensinduktion durch IDL-Einbindung 

Die Übertragung von Wissen des IDL-Anbieters auf den IDL-Nachfrager wird in die- 

sem Fall durch die Koppelung der beiden sozialen Elemente im soziotechnischen 

System hergestellt. Durch die Interaktion von IDL-Anbieter und IDL-Nachfrager im 

Innovationsprozess wird auch beim IDL-Nachfrager das relevante Wissen induziert 

bzw. von ihm selbst konstruiert. Dadurch können die Aktivitäten im Innovationspro- 

zess annähernd an einen vom IDL-Anbieter angeregten Idealzustand angepasst 

werden. Diese Anpassung kann auch auf die nachfolgenden Prozessschritte positive 

Auswirkungen haben.


5.3.1 Realisierung einer unternehmensübergreifenden Innovationsplattform 

Durch die Einbeziehung externer Leistungspotenziale in unternehmerische Innovati- 

onsprozesse wird eine unternehmensübergreifende Innovationsplattform gebildet, die 

das Innovationspotenzial eines IDL-Nachfragers erheblich erhöhen kann (vgl. 

Abbildung 5-8). Ob dadurch auch die Innovationsfähigkeit der Unternehmung ver- 

bessert wird, hängt erheblich von der Fähigkeit ab, die externen Leistungspotenziale 

in die Unternehmung effektiv zu integrieren. 

Externe 

Wissensbasis 

IDL- 

IDL- 

IDL- 

IDL- 

IDL- 

Anbieter 

IDL-Transfer 

IDL-Broker 

Unternehmensinterne 

Wissensbasis 


Anwenden 

Wissensebene 

Information 

Datenebene 


Lernen 


Dokumentation 


Abbildung 5-8: Unternehmensübergreifende Innovationsplattform mittels IDL 

Innovationsdienstleistungen basieren auf der Spezialisierung von Anbietern in einem 

Wissensgebiet. Die damit verbundene Kernkompetenz, die IDL-Anbieter in unter- 

nehmerische Innovationsprozesse einbringen, kann als temporäre Erweiterung der 

unternehmerischen Daten-, Wissens- oder Handlungsbasis für Innovationsprozesse 

verstanden werden. 

Das Ziel der Einbindung von IDL liegt letztendlich immer darin, die zur Bewältigung 

eines Innovationsprozesses notwendige Handlungsfähigkeit zu erreichen. Je nach 

Ziel der Einbindung von IDL (In- oder Outsourcing) sind unterschiedliche Aktivitäten 

auf der IDL-Anbieter- und IDL-Nachfrager-Seite notwendig, damit der IDL-Transfer 

gelingen kann. 

Liegt der Focus auf Outsourcing, wird die IDL in der Form einer Handlung in den In- 

novationsprozess eingebracht. Beim Insourcing geht es darum, Lernprozesse in der


Unternehmung mit geeigneten IDL zu unterstützen, damit die notwendige Hand- 

lungsfähigkeit aufgebaut werden kann. Dazu kann es reichen, wenn der IDL-Anbieter 

und IDL-Nachfrager auf Datenebene zusammenarbeiten. 

Nachfolgend wird daher eine Kategorisierung von Innovationsdienstleistungen vor- 

geschlagen, die auf der Gestaltung der Transferbeziehung ansetzt. Als Basis dafür 

wird der Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von Wissenssystemen verwen- 

det (vgl. Abbildung 5-9). Dadurch können die zuvor genannten sechs Kategorien von 

Innovationsdienstleistungen auf folgender Struktur übertragen werden: 

? Handlungsorientierte Innovationsdienstleistungen 

? Wissensorientierte Innovationsdienstleistungen 

? Datenorientierte Innovationsdienstleistungen 


Anwenden 


Dokumentation 

Wissensebene Information 

Handlungsorientierte 

IDL 


Lernen 

IDL-Pool 


IDL 

Datenebene 

Technisches Subsys. 

Datenorientierte 

IDL 

Abbildung 5-9: Zuordnung von Innovationsdienstleistungen zum Bezugsrahmen 

Diese Struktur korreliert unmittelbar mit Handlungsebene, Wissensebene und Date- 

nebene des Bezugsrahmens. Je nach Ausprägung der IDL setzt diese bei unter- 

schiedlichen Beziehungen im Bezugsrahmen an. Daher wird auch die Gestaltung der 

Transfer-Beziehung unterschiedlich sein. In den weiteren Ausführungen werden die 

einzelnen Ausprägungen und Möglichkeiten zum Transfer von IDL anhand des Bezugsrahmens 

im Detail vorgestellt.


5.3.2 Datenorientierte Innovationsdienstleistungen 

Der Aufbau und die Weiterentwicklung der Kern-Wissensgebiete einer Unterneh- 

mung gestalten sich durch die zunehmende Anzahl an generierten Daten im Unter- 

nehmungsumfeld als äußerst anspruchsvolle und zeitintensive Aufgabe. Die Dyna- 

mik der Generierung von Daten nimmt durch neue Möglichkeiten der Verteilung, wie 

bspw. über das Internet ständig zu. Aber auch die Anzahl an Daten, die mittels 

Printmedien verteilt werden, trägt zum exponentiellen Zuwachs an Daten erheblich 

bei. Für die Bewirtschaftung der eigenen Kern-Wissensgebiete mittels Daten geht es 

nun darum alle relevanten Daten zur Verfügung zu haben, die eine Wissensentwicklung 

unterstützen und das möglichst bevor Mitbewerber darauf Zugriff haben. 

Dadurch entstehen wiederum neue Geschäftsfelder für IDL-Anbieter. Als Beispiel 

können sogenannte „Informationsbroker“ erwähnt werden, die Daten zu speziellen 

Wissensgebieten sammeln und für die Informationsgewinnung beim Nachfrager zur 

Verfügung stellen. Der IDL-Nachfrager kann durch vorselektierte Datensätze geziel- 

ter und rascher Wissen im Informationsprozess entwickeln. Der IDL-Anbieter hilft 

dem IDL-Nachfrager dabei, die zunehmende Dynamik der Datengenerierung zu bewältigen. 

Eine datenorientierte IDL zeichnet sich daher dadurch aus, dass sowohl IDL-Anbieter 

als auch IDL-Nachfrager eine genaue Vorstellung von der Zuordnung der Daten zu 

den Wissensgebieten haben. Es muss daher ein gemeinsames Kontextwissen im 

jeweiligen Wissensgebiet vorhanden sein, das dem IDL-Anbieter ermöglicht gezielt 

Daten zu sammeln und aufzubereiten. Auf der anderen Seite muss der IDL- 

Nachfrager die gelieferten Daten einordnen können, damit seine Informationsprozes- 

se erfolgreich und effizient ablaufen können. Die Erweiterung bzw. Veränderung sei- 

ner eigenen Wissensbasis durch Lernen beeinflusst wiederum die Innovationsfähigkeit. 

Stellvertretend für viele datenorientierte Innovationsdienstleistungen können folgende 

Beispiele genannt werden: 

? Erhebung von Kundenwünschen 

? Patentrecherchen 

Zum effizienten Transfer dieser Daten müssen geeignete Datenträger zur Verfügung 

stehen. Neben den Printmedien bieten sich dazu vorrangig elektronische Datenver- 

arbeitungsanlagen an. Für Unternehmungen, die bereits über ein Intranet verfügen, 

kann eine Erweiterung des Intranet zu einem Extranet mit ausgewählten IDL-


Anbietern von großem Vorteil sein, da damit auch die Vervielfältigung und Verteilung 

einfach gelöst werden kann. 

Ein Extranet kann daher als erweitertes Intranet gesehen werden, bei dem ausge- 

wählte Partner in ein gemeinsames unternehmensübergreifendes Datennetz inte- 

griert werden. Damit ein Transfer von datenorientierten IDL effizient erfolgen kann, ist 

daher neben dem gemeinsamen Kontextwissen eine Koppelung der elektronischen 

Datenverarbeitungsanlagen anzustreben. Da es sich im Innovationsbereich vorrangig 

um sensible unternehmensinterne Daten handelt, ist vor allem auf den Sicherheitsaspekt 

besonders wert zu legen. 

IDL-Nachfrager 


Anwenden Doku. Daten- 

Lernen 

Wissensebene 

Info. 

ebene 

Soziales Subsystem Techn. Subsys. 

IDL-Anbieter 

IuK-System 



Lernen 

Wissensebene 

Info. 

ebene 


Abbildung 5-10: Vernetzung für den Transfer von datenorientierter IDL 

In Abbildung 5-10 wird die Vernetzung zwischen IDL-Anbieter und IDL-Nachfrager 

auf Datenebene dargestellt. Anbieter und Nachfrager verfügen über eine eigene 

Handlungs- Wissens- und Datenbasis, die jeweils über die Prozesse Lernen und 

Anwenden bzw. Dokumentation und Information verknüpft sind. Der IDL-Anbieter 

stellt Daten zur Verfügung, die er entweder selbst generiert und dokumentiert oder er 

holt sich Daten aus Datenbanken und bereitet diese für den IDL-Nachfrager auf. 

Diese Daten werden dann über IuK-Systeme an den IDL-Nachfrager übermittelt. 

Beim IDL-Nachfrager werden mit diesen Daten Informationsprozesse zur Wissen- 

sentwicklung ausgelöst. Die Kompatibilität der IuK-Systeme muss für den Datentransfer 

auf jeden Fall sichergestellt werden.


Die Übermittlung der Daten kann Online oder in mit dem IDL-Nachfrager vereinbar- 

ten Intervallen erfolgen. Als Beispiel können IDL in der Form von Patentrecherchen 

genannt werden. Dabei wird der IDL-Nachfrager laufend mit Daten über den aktuel- 

len Stand der Patente in seinen Kern-Wissensgebieten versorgt. Dadurch können 

einerseits Ideen für eigene Innovationen geholt werden, auf der anderen Seite können 

dadurch zeitintensive und kostspielige Doppelentwicklungen verhindert werden. 

5.3.3 Wissensorientierte Innovationsdienstleistungen 

Der Aufbau und die Bewirtschaftung der Kern-Wissensgebiete zur Erhaltung und 

Verbesserung der Innovationsfähigkeit einer Unternehmung kann durch die Einbin- 

dung externer Leistungspotenziale unterstützt werden. Eine Möglichkeit dazu wurde 

bereits mit den datenorientierten Innovationsdienstleistungen vorgestellt. Auch die 

Vernetzung auf Datenebene setzt ein gemeinsames Kontextwissen voraus, das 

meist erst im Vorfeld des Leistungstransfers aufgebaut werden muss. Dazu ist eine 

ausschließliche Vernetzung auf Datenebene nur bedingt geeignet, da die Möglich- 

keiten der Interaktion durch den Übertragungskanal beschränkt werden. Am ehesten 

kann der Aufbau von Kontextwissen mittels IuK-Systeme über die Telekommunikation 

erreicht werden . 

Wesentlich besser geeignet ist dazu eine Vernetzung auf sozialer Ebene. Dadurch 

wird die Intensität der Kommunikation erhöht, außerdem kann das für eine Koopera- 

tion erforderliche Vertrauen aufgebaut werden. Dazu ist es erforderlich, das IDL- 

Nachfrager und IDL-Anbieter gemeinsam auf „Wissensebene“ miteinander vernetzt 

werden. Damit kann diese Form der Einbindung von IDL auch als Einstieg für alle 

anderen Formen des IDL-Transfers gesehen werden. Denn auch für die zielgerich- 

tete Einbindung von Handlungen muss auf Wissensebene ein gemeinsames Kontextwissen 

vorhanden sein. 

Für diese Art von IDL können beispielhaft folgende Ausprägungen genannt werden: 

? Management-Beratung 

? Vermittlung von Methodenwissen 

Wissensorientierte IDL kommt vorrangig für die Wissensentwicklung bzw. für den 

Kompetenzaufbau beim IDL-Nachfrager (Insourcing) in Frage. Diese Form der IDL ist 

dadurch geprägt, dass IDL-Anbieter und IDL-Nachfrager eng zusammenarbeiten 

müssen. Das gewünschte Ergebnis der Dienstleistung kann in der Übertragung des 

Wissens des IDL-Anbieters auf den IDL-Nachfrager gesehen werden. Damit verbun- 

den sind Lernprozesse, welche durch die strukturelle Koppelung bzw. „soziale Ver-


netzung“ zwischen IDL-Nachfrager und IDL-Anbieter hervorgerufen werden. Als Be- 

spiel kann die Abhaltung eines Seminars zur Vermittlung von Methodenwissen in der 

Unternehmung des IDL-Nachfragers genannt werden. 

Für den IDL-Anbieter erscheint diese Situation bedrohlich zu sein, denn nach abge- 

schlossenem Lernprozess beim IDL-Nachfrager wird jede weitere Zusammenarbeit 

sinnlos. Theoretisch könnte der IDL-Nachfrager nach dem Transfer sogar zum Kon- 

kurrenten werden. Durch die Dynamik am „Wissensmarkt“ kann aber davon ausge- 

gangen werden, dass diese Situation kaum eintreten wird. Vielmehr wird es ständig 

notwendig sein, sich auf neue Verhältnisse durch die Zusammenarbeit mit dem IDL- 

Anbieter vorzubereiten. 




Lernen 

Wissensebene 

Info. 

ebene 


Soziale 

Vernetzung 

IDL-Anbieter 

IuK-System 



Lernen 

Wissensebene 

Info. 

ebene 


Abbildung 5-11: Vernetzung für den Transfer von wissensorientierter IDL 

Weiters kann aus dem Bezugsrahmen abgeleitet werden, dass der IDL-Anbieter 

durch sein Handeln bei der Wissensvermittlung selbst einen Lernprozess durchläuft. 

Dies wird noch dadurch verstärkt, indem der IDL-Anbieter sein Wissen in der Regel 

nicht nur an einen IDL-Nachfrager, sondern an mehrere verkauft. Er lernt dadurch 

öfter und intensiver in diesem Wissensgebiet als ein einzelner Kunde. Aus dieser 

Sicht wird der lehrende IDL-Anbieter selbst zum Lernenden, der durch die Ausübung 

seiner eigenen Profession Wissen aufbaut. Dadurch wird der IDL-Anbieter gegenüber 

dem IDL-Nachfrager immer einen Wissensvorsprung halten können. 

In Abbildung 5-11 wird die Vernetzung für den Transfer von wissensorientierter IDL 

skizziert. Am effektivsten kann Wissen aber durch einen hohen Anteil an sozialer


Vernetzung übertragen werden. Die Verbindung über die Datenebene kann zur Unterstützung 

des Wissenstransfers z.B. durch Telekommunikation genutzt werden. 

5.3.4 Handlungsorientierte Innovationsdienstleistungen 

Handlungsorientierte Innovationsdienstleistungen zeichnen sich dadurch aus, dass 

der IDL-Anbieter nicht nur sein Wissen einbringt, sondern auch die dadurch ermög- 

lichte Handlung im Innovationsprozess ausführt. Handlungsorientierte IDL hat die 

Eigenschaft, dass die Nützlichkeit der Innovationsdienstleistung in der Handlung 

selbst zu sehen ist. Diese Nützlichkeit drückt sich im Zugriff auf Wissen aus, das in 

jahrelanger persönlicher Erfahrung des Anbieters aufgebaut wurde. In Ahnlehnung 

an Polanyi 170 kann darin Wissen gesehen werden, das nur schwer übertragbar ist. 

Polanyi bezeichnet dieses Wissen mit „tacit knowing“ bzw. „tacit knowledge“. Dieses 

Wissen kann nur durch eigene Erfahrung, durch Anwenden und Handeln bzw. durch 

Üben aufgebaut werden. Daher sollte diese Form der Dienstleistung unmittelbar als 

Handlung in den Innovationsprozess eingebunden werden. 

Folgende Beispiele können dazu angeführt werden: 

? Forscher auf Zeit 

? Innovationsassistenten 

Ein Forscher auf Zeit übernimmt Forschungsaufträge nach den Spezifikationen eines 

IDL-Nachfragers bzw. Auftraggebers. Er führt diese Innovationsdienstleitung in Ab- 

stimmung mit dem IDL-Nachfrager eigenständig aus und liefert das Forschungser- 

gebnis an den Auftraggeber ab. Dazu muss er bei der Ausführung seiner Tätigkeit 

nicht unbedingt in den Betriebsstätten des Auftragebers anwesend sein. 

Im Unterschied dazu wird ein Innovationsassistent in der Regel temporär in die Un- 

ternehmung geholt, um dort einen Innovationsprozess umfassend zu begleiten. Sei- 

ne Aufgaben liegen vorrangig im Bereich Innovations- und Projektmanagement. Da- 

mit ist er meist auch mit dem Einsatz von Ressourcen und mit der operativen Inno- 

vationsprojektabwicklung betraut. Er kann daher als gezielte Erweiterung der Perso- 

nalkapazität einer Unternehmung für Innovationsaufgaben gesehen werden und wird 

daher eher von kleineren und mittleren Unternehmungen eingesetzt. 

Anhand des Bezugsrahmens können auch dazu Empfehlungen für den IDL-Transfer 

angegeben werden. In Abbildung 5-12 ist das Zusammenspiel von IDL-Nachfrager 

und IDL-Anbieter skizziert. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

170 Vgl. Polanyi, M.: The tacit dimension, Gloucester-Mass., 1966, reprinted 1983, S. 4f


Bei einer handlungsorientierten IDL muss die Einbindung der Dienstleistung in der 

Handlungsebene erfolgen. Zusätzlich kann zur Abstimmung und Koordination der 

Handlungen eine Koppelung auf der Datenebene mittels IuK-Systemen erfolgen. 

Damit dies durchführbar ist, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: 

? Gemeinsamer Mindestkontext auf Wissensebene 

? Kompatible Informations- und Kommunikationssysteme 




Lernen 

Wissensebene 

Info. 

ebene 


Soziale 

Vernetzung 

Transfer 

IDL-Anbieter 

Auftrag 

IuK-System 



Lernen 

Wissensebene 

Info. 

ebene 


Abbildung 5-12: Vernetzung für den Transfer von handlungsorientierter IDL 

Das Wissen, das zur Steuerung der Handlungen notwendig ist, wird von Anbieter der 

IDL eigenständig aufgebaut und weiterentwickelt. Auf Wissensebene ist lediglich ein 

gemeinsamer Mindestkontext notwendig, der eine abgestimmte und zielgerichtete 

Einbindung der Handlung in den Innovationsprozess ermöglicht. Dieser Kontext wird 

in der Regel über die Kontaktphase bis zum Beginn des Leistungstransfers aufgebaut. 

Ein Broker kann diesen Prozess beschleunigen. 

Dieser gemeinsame Kontext ermöglicht die gegenseitige Einschätzung, welche Vor- 

aussetzungen für den IDL-Transfer notwendig sind und welche Auswirkungen und 

Ergebnisse die Erbringung der IDL haben wird. Die gegenseitige Erwartungshaltung 

der Partner wird dadurch von vornherein auf ein erfüllbares Maß beschränkt. 

Wenn dieser gemeinsame Kontext vorhanden ist, kann über eine Koppelung auf der 

Datenebene der Handlungsbedarf im Innovationsprozess abgestimmt und entspre- 

chend gestaltet werden. Das kann z.B. der Auftrag an einen Anbieter sein, eine 

Dienstleistung zu einem gewissen Zeitpunkt einzubringen. Auf der Datenebene muss


als Mindestanforderung eine kompatible Anwendungsebene vorliegen, damit mittels 

EDV-Systeme Daten ausgetauscht werden können. 

5.4 Wirkungen von Innovationsdienstleistungen auf die 


Die Einbindung externer Ressourcen beeinflusst den Aufbau von Kompetenzen für 

Innovationsprozesse. Während beim Insourcing der Aufbau der eigenen Kernkom- 

petenzen beeinflusst wird, kann beim Outsourcing eine Erweiterung des Handlungs- 

spielraumes erreicht werden. Bei beiden Fällen müssen Aufgaben- und Wissensträ- 

ger unterschiedlicher Organisationen zusammenarbeiten, damit ein Leistungstransfer 

stattfinden kann. Aus der systemischen Betrachtungsweise werden zwei Wissenssysteme 

bzw. zwei soziotechnische Systeme in Beziehung gebracht. 

Auf der systemischen Betrachtungsebene erscheint eine Kooperationsbeziehung als 

Vernetzung von mindestens zwei Menschen als Systemelemente bzw. nicht-triviale 

Maschinen unterschiedlicher Systeme. Wie bereits in Kapitel 3 beschrieben, hat der 

Mensch als nicht-triviale Maschine die Eigenschaften der prinzipiellen Unberechen- 

barkeit und Undeterminiertheit. Nicht-triviale Maschinen reagieren zwar auf externe 

Inputs, aber sie legen selbst fest, was sie als Input zu akzeptieren bereit sind. 

In dieser Sichtweise wird bereits angedeutet, dass die Einbeziehung systemfremder 

Elemente in die eigene Unternehmung, bzw. die Vernetzung mit systemfremden 

Elementen mit Konflikten behaftet sein kann. Da Innovationen bzw. Innovationspro- 

zesse von vornherein ein hohes Konfliktpotenzial aufweisen, können dadurch einige 

der positiven Effekte von Innovationsdienstleistungen verhindert werden. Nachfol- 

gend sollen anhand der in Kapitel 2 aufgezeigten Merkmale von Innovationen (Neu- 

heitsgrad, Komplexität, Unsicherheit/Risiko, und Konfliktgehalt) positive und negative 

Wirkungen von Innovationsdienstleistungen auf den Innovationsprozess aufgezeigt 

werden. 

5.4.1 Neuigkeitsgrad 

Der Neuigkeitsgrad von Innovationen ist bei Erfindungen eine Grundvoraussetzung, 

um über eine Patentierung oder über einen Musterschutz Konkurrenten vom Markt 

fernhalten zu können. Damit ist der Neuheitsgrad vor allem bei Produktinnovationen, 

bei denen ein Schutz des geistigen Eigentums sinnvoll erscheint, ein wesentlicher 

Erfolgsfaktor. Die in Abschnitt 5.1 beschriebene genetische Vielfalt kann den Neu- 

heitsgrad von Innovationen positiv beeinflussen. Der Beginn von Innovationsprozes- 

sen – die Ideengenerierung – hat damit zum Ziel neues Wissen hervorzubringen. Die


dazu notwendige Kreativität der Wissensträger kann gezielt durch heuristische Methoden 

gefördert werden. 

Heuristische Prinzipien als Basis aller Kreativitätstechniken beruhen z.B. auf Ab- 

straktion, Kombination, Übertragung der Analogien, Variation oder Zerlegung von 

Wissenselementen. Eine Empfehlung für die Zusammensetzung von Teams in Krea- 

tivitäts-workshops ist die fachliche Heterogenität der Teilnehmer. Im Bezugsrahmen 

zur Analyse und Gestaltung von Wissenssystemen kann diese Empfehlung anhand 

der Vernetzung von Wissensträgern aus heterogenen Wissensgebieten erklärt werden: 

Wissensträger unterschiedlicher Wissensgebiete bringen zu einer gegebenen Pro- 

blemstellung unterschiedliches Kontextwissen mit. Durch den fehlenden gemeinsa- 

men Kontext kann ein Wissenstransfer eines Teammitgliedes zu anderen Teammit- 

gliedern einen Effekt auslösen der neues Wissen in bezug auf die Problemstellung 

hervorbringt: Der Empfänger kann eine Vernetzung nur mit seiner eigenen Wissens- 

basis durchführen. Die aufgenommen Signale werden beim Individuum im Informati- 

onsprozess mit der bestehenden Wissensbasis zwar vernetzt, durch das fehlende 

Kontextwissen wird der Anknüpfungspunkt aber in einem anderen Bereich als beim 

Sender liegen. Dadurch kann die Vernetzung beim Empfänger die Entwicklung von 

neuem Wissen bewirken. Das auf diese Art generierte Wissen hat das Potenzial 

neue Aspekte für die Problemlösung aufzuwerfen. Durch gruppendynamische Effekte 

und wechselseitige Kommunikation werden rekursive Prozesse der Wissensentwicklung 

durchlaufen, die diesen Effekt noch verstärken. 

In bezug auf externe Ressourcen kann durch die Einbindung fremdartiger Wissens- 

gebiete in Kreativitätsworkshops neues Wissen generiert werden. Die dabei erreichte 

genetische Vielfalt fördert die Entstehung von neuem Wissen in der Unternehmung. 

Durch die klare Anbieter/Nachfrager-Beziehung kann auch die Frage der Wissens- 

verwertung von vornherein geklärt werden. Dies ist gerade bei patentierfähigen Innovationen 

zu empfehlen. 

Die Wirkung von IDL auf den Neuheitsgrad kann positiv gesehen werden, da damit 

auch unternehmensfremde Wissensgebiete berücksichtigt werden können. Durch 

Einbeziehung von sogenannten „Informations-Brokern“ kann die Neuigkeit von Innovationen 

auf breiter Basis, z.B. anhand von Patentrecherchen überprüft werden. 

5.4.2 Komplexität 

Ein hoher Neuigkeitsgrad erhöht auch die Komplexität des im Innovationsmanage- 

ment zu gestaltenden Systems. Geht es darum Veränderungen in Unternehmungen


umzusetzen, kann erhöhte Komplexität daher als hemmender Faktor wahrgenom- 

men werden. Durch die Einbeziehung externer Ressourcen werden zusätzliche Pro- 

zess-Schnittstellen geschaffen, die durch Modularisierung von Prozessschritten auf 

ein überschaubares Maß gehalten werden können. In der Praxis wird der Innovationsprojektleiter 

gefordert sein, klare Schnittstellen für den IDL-Transfer zu definieren. 

Aber auch während des IDL-Transfers wird erhöhte Komplexität durch notwendige 

Abstimmungsmaßnahmen zu bewältigen sein. In Abbildung 5-13 wird die Wirkung 

von IDL auf die Komplexität im Innovationsprozess angedeutet. In der Darstellung ist 

ein Innovationsprozess ohne IDL-Unterstützung (Teil A) und ein Innovationsprozess 

mit IDL-Unterstützung (Teil B) skizziert. Neben dem Parameter k, der die Komplexität 

anhand der Prozessbreite symbolisieren soll, ist auch die Prozessdurchlaufzeit t angedeutet. 


Ideenakzeptierung 

A) Innovationsprozess ohne IDL-Unterstützung 

Ideen- 

generierung 

Ideen- 

akzept. 

t 2 

t 1 

Ideen- 

realisierung 

B) Innovationsprozess mit IDL-Unterstützung 

Abbildung 5-13: Mögliche Wirkungen der IDL-Unterstützung 

Ideenrealisierung 

Durch die Einbeziehung von IDL kann davon ausgegangen werden, dass die Kom- 

plexität der Koordination von Ressourcen erhöht wird (Schneider, U.). 171 Auf der an- 

deren Seite kann durch die Einbindung zusätzlicher Leistungspotenziale die Aufga- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 



zum Change Management, Wiesbaden 1997, S. 189 

k 2 

k 1


benstellung auf mehrere, spezialisierte Wissens- bzw. Aufgabenträger verteilt wer- 

den und dadurch die Komplexität für jeden einzelnen verringert werden. Je nach 

Problemstellung und Anzahl der einbezogenen Ressourcen wird daher die Komple- 

xität unterschiedlich sein. In Teil B der Abbildung 5-13 wurde die Komplexität zwar 

erhöht (z.B. durch Einbeziehung vieler externer Ressourcen), die Projektdurchlaufzeit 

konnte aber erheblich verringert werden. 

Bei Innovationsprojekten, die neue Produkte oder Dienstleistungen für den Markt 

hervorbringen, kann dadurch der Zeitpunkt des Markteintritts vorverlegt werden. 

5.4.3 Unsicherheit/Risiko 

Je neuer eine Innovationsidee ist, umso weniger Wissen existiert zur Abschätzung 

von Auswirkungen des geplanten Ergebnisses. Das Fehlen von einschlägigen Erfah- 

rungen ist unmittelbar mit der Gefahr des Scheiterns für Innovationsprozesse ver- 

bunden. In dieser Beziehung kann wiederum durch die Erweiterung der Wissensba- 

sis mit extern zugekauften Wissensgebieten das Risiko der Fehleinschätzung und 

damit die Gefahr des Scheiterns verhindert werden. 

Das Risiko besteht auch in der Tatsache, dass ein geplantes Ergebnis unter Um- 

ständen überhaupt nicht oder nicht rechtzeitig erreicht werden kann. Durch die Res- 

sourcen-Bündelung und gezielte Einbindung externer Partner kann dieses Risiko 

weitestgehend verhindert werden. 

Die Einbeziehung externer Ressourcen ist aber selbst mit Risiko und Unsicherheit 

verbunden. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang eine eventuell fehlende 

Vertrauensbasis und eine falsche Einschätzung der Arbeitsweise und Zuverlässigkeit 

des Partners. Gelöst werden kann dieses Problem meist nur durch den Aufbau von 

auf Langfristigkeit ausgelegten Beziehungen. Durch entsprechendes Vertrauen, das 

die gegenseitige Verbindlichkeit untermauert, kann auch die Gefahr des unkontrollierten 

Wissensabflusses vermindert werden. 

Da das Ergebnis des Innovationsprozesses durch die Einbeziehung externer Res- 

sourcen prinzipiell früher vorliegt und durch umfassendes Wissen besser abgesichert 

ist, kann auch das finanzielle Risiko in einem überschaubaren Rahmen gehalten 

werden. Dieser beschränkt sich neben den internen Kosten auf die Kosten der extern 

bezogenen Leistung und die damit verbundenen Transaktionskosten. Kosten für 

langwierige interne Prozesse der Wissensentwicklung können weitestgehend verhindert 

werden.


5.4.4 Konfliktgehalt 

Folgende Faktoren haben das Potenzial den Konfliktgehalt bei der Bewältigung von 

Innovationsprozessen zu erhöhen: 

? zusätzliche Kosten 

? zusätzliche Ressourcen 

? zusätzliche Schnittstellen 

? Wissen, das nicht selbst entwickelt, sondern zugekauft wird 

Dazu kommt, dass die Wirkungen dieser zusätzlichen Parameter auf das unterneh- 

mensübergreifende Innovationssystem durch das Zusammenwirken vieler nicht- 

trivialer Maschinen bzw. Menschen nicht vorhersagbar sind. Unterschiedliche Unter- 

nehmenskulturen müssen zumindest temporär für den IDL-Transfer verträglich sein. 

Aus dieser Sicht ist die Einbeziehung externer Ressourcen eher nachteilig zu sehen. 

Konflikte können sachlich wie persönlich begründet sein und erfordern zur Lösung 

entsprechende Interventionsmaßnahmen im soziotechnischen System. Es wird da- 

her für den IDL-Nachfrager von Vorteil sein, Überlegungen für ein unternehmens- 

übergreifendes Innovationsmanagement anzustellen, um die zuvor genannten Konfliktpotenziale 

durch zweckmäßige Gestaltung und Lenkung positiv zu beeinflussen. 


In der ressourcenbasierten strategischen Planung kann eine wertvolle Grundlage für 

die wissensbasierte Analyse von Innovationsdienstleistungen gefunden werden. 

Durch diesen Ansatz wird der Wettbewerb vom Endprodukte-Markt auf Bereiche 

verlagert, die höhere Konstanz aufweisen. In diesen Bereichen steht der Wettbewerb 

um Kernprodukte, Kernkompetenzen und schließlich der Wettbewerb um Ressourcen, 

die für den Aufbau von Kernkompetenzen erforderlich sind, im Vordergrund. 

Die Herausforderung des ressourcenbasierten Innovationsmanagements, mit dem 

Fokus auf die Einbeziehung externer Leistungspotenziale, kann mit der Fragestel- 

lung: „Wie kann ich das Wissen anderer nutzen, ohne es selbst aufbauen bzw. ent- 

wickeln zu müssen?“ konkretisiert werden. Durch die Einbeziehung externer Lei- 

stungspotenziale in der Form von Innovationsdienstleistungen wird eine unternehmensübergreifende 

Innovationsplattform gebildet. 

Innovationsdienstleistungen als Ausprägungen externer Ressourcen, die vorwiegend 

immaterieller Natur sind, können entweder zum Aufbau eigener Kernkompetenzen


durch Insourcing, oder durch Nutzung externer Potenziale im Wege des Outsourcing 

in unternehmerische Innovationsprozesse einbezogen werden. 

Die Möglichkeiten der Gestaltung der Kooperationsbeziehung werden anhand des 

„Bezugsrahmens zur Analyse und Gestaltung von Wissenssystemen“ untersucht. 

Dazu werden die sechs IDL-Kategorien Technologie, Markt, Recht, Finanzierung, 

Innovationsmanagement und Broker in eine neue Gliederung mit den Kategorien 

? Handlungsorientierte Innovationsdienstleistungen 

? Wissensorientierte Innovationsdienstleistungen 

? Datenorientierte Innovationsdienstleistungen 

transformiert. 

Aus der wissensbasierten Analyse kann abgeleitet werden, dass der Schnittstellen- 

gestaltung auf Wissensebene besondere Bedeutung zukommt. Das Zusammenspiel 

unterschiedlicher Unternehmenskulturen, aber auch die kundenspezifische Einbin- 

dung können als Problembereiche identifiziert werden. Bei allen drei Arten von IDL 

ist die hohe Bedeutung eines konsensuellen Bereichs, d.h. eines gemeinsamen 

Kontextwissens der Partner hervorzuheben. 

Anhand der Merkmale von Innovationen werden Wirkungen von Innovationsdienst- 

leistungen auf unternehmerische Innovationsprozesse kritisch hinterfragt. Insgesamt 

kann festgestellt werden, dass die positiven Aspekte der Einbeziehung von IDL über- 

wiegen und der IDL-Ansatz das Potenzial hat, die Innovationsfähigkeit von Unter- 

nehmungen zu steigern. Dazu sind die unterschiedlichen Möglichkeiten der Gestal- 

tung in Abhängigkeit von einer Insourcing- oder Outsourcing-Entscheidung differenziert 

zu betrachten. 

Die drei Kategorien und die beschriebenen Wirkungen von IDL auf unternehmerische 

Innovationsprozesse bilden die Grundlage für die weiteren Ausführungen. Darin soll 

auf den Prozess eines IDL-Transfers von der Anbietersuche bis zur Beendigung der 

Kooperationsbeziehung im Detail eingegangen werden.

Wissensbasiertes Management von Innovationsdienstleistungen 139 

6 Wissensbasiertes Management von Innovationsprozessen 

„Mit der Produktion von Wissen alleine lassen sich noch keine Wettbewerbsvorteile 

gewinnen, sondern erst durch die Anwendung von Wissen bei der Lösung von Aufgaben, 

die der Kunde honoriert.“ (Zahn, E.) 172 

Das Management von Innovationsprozessen und der damit verbundene Kompe- 

tenzaufbau ist mit Aufgaben und Entscheidungen verbundenen, die zukunftsweisend 

für die Innovationsfähigkeit von Unternehmungen sind. In diesem Kapitel wird nun 

ein Vorschlag für die Gestaltung von Innovationsprozessen in Unternehmungen unter 

Einbeziehung von Innovationsdienstleistungen vorgestellt. Im Vordergrund der Be- 

trachtungen steht dabei die Erweiterung der innovationsrelevanten organisationalen 

Wissensbasis zur Erhöhung der unternehmerischen Innovationsfähigkeit. 

Erkenntnisse aus den bisherigen Ausführungen, insbesondere die Ansätze die an- 

hand der Anwendung des „Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von Wissens- 

systemen“ auf IDL aufgezeigt wurden, bilden den Kontext dafür. Dazu ist grundsätz- 

lich anzumerken, dass die Anzahl und die Ausprägungen unterschiedlicher Parame- 

ter in der Praxis natürlich von Fall zu Fall unterschiedlich sein werden. An dieser 

Stelle können lediglich grundsätzliche Möglichkeiten der Gestaltung aufgezeigt werden, 

die in der jeweiligen Anwendung zweckorientiert adaptiert werden müssen. 

Innovationsprozesse begründen zukünftige Möglichkeiten der Wertschöpfung einer 

Unternehmung. Sieht man eine Unternehmung als wertsteigerndes Ressourcen- 

Umwandlungssystem, so sind zahlreiche Austausch- und Einwirkungsprozesse von 

Bedeutung. In Abbildung 6-1 werden Ressourcenströme von der Unternehmung zu 

den „Stakeholdern“ und umgekehrt beispielhaft dargestellt. 

Für die weiteren Betrachtungen sind vor allem die verbündeten Unternehmungen 

und hier speziell die Anbieter von Ressourcen in der Form von Innovationsdienstlei- 

stungen von großer Bedeutung. Damit das Zusammenspiel interner und externer 

Ressourcen bei Innovationen überhaupt funktionieren kann, muss eine grundsätzlich 

positive Einstellung gegenüber Veränderungsprozessen in der Unternehmung vor- 

handen sein bzw. aufgebaut werden. Ein positives Innovationsklima kann aber nicht 

durch das Führungsteam „geschaffen“ werden, sondern ist das Ergebnis einer offe- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

172 Zahn, E.: Wissen und Strategie, in: Bürgel, H. (Hrsg.): Wissensmanagement, Berlin/Heidelberg/New 

York 1998, S. 46


nen, jahrelangen auf Vertrauen ausgerichteten Zusammenarbeit in der Unternehmung 

Lieferanten 

Arbeitnehmer 

Ressourcen-Inputs 

Angemessene 

Gegenleistungen 

Anteilseigner und „Financial Community“ 

Forschung und Entwicklung 

Beschaffung Absatz 

Produktion 

Gesellschaft Verbündete Unternehmen 

Abnehmer 

Abbildung 6-1: Die Unternehmung als wertsteigerndes Umwandlungssystem von 

Ressourcen (Hinterhuber, H.H.) 173 

Das Innovationspotenzial einer Unternehmung wird von der Qualität und der Quanti- 

tät verfügbarer Ressourcen mitgeprägt. Die Entscheidung über das In- oder 

Outsourcing von Ressourcen beeinflusst den Kompetenzaufbau und die Unterneh- 

mungsentwicklung nachhaltig. Das Management interner und externer Ressourcen 

für den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Kernkompetenzen und Erfolgsposi- 

tionen ist als strategische Aufgabe mit höchster Bedeutung für einen nachhaltigen 

Unternehmungserfolg zu sehen. 

6.1 Innovation als Herausforderung für das strategische 

Management 

Moltke 174 versteht unter Strategie die „Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedan- 

kens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen.“ Strategische Planung 

und strategische Unternehmensführung bilden die Grundlage für den wirtschaftlichen 

Einsatz knapper Ressourcen. Strategische Planung wäre hinfällig, wenn auch in der 

Zukunft befriedigende Wirtschaftsergebnisse mit den Ressourcen und Methoden der 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

173 

Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken, 6. Auflage, Berlin/New 

York 1996, S. 2 

174 

Moltke, H.: Militärische Werke, Berlin 1890-1912, zitiert in: Hinterhuber, H.H.: a.a.O., S. 18


Vergangenheit zu erzielen sind. Wie in Kapitel 1 beschrieben, kann davon nicht die 

Rede sein. Im Gegenteil, die vorherrschende Innovationsdynamik führt dazu, dass 

der strategischen Unternehmensführung immer größere Bedeutung zugemessen 

werden muss. Innovationsdynamik kann nach Ramsauer 175 anhand der Merkmale 

Neuheitsgrad und Frequenz bewertet werden. Dabei werden beim Neuheitsgrad Modifikation, 

Imitation und Invention unterschieden. 

Unternehmensstrategien legen die grundsätzlichen Betätigungsfelder einer Unter- 

nehmung fest. Dazu zählen angestrebte Kompetenzfelder, Leistungen, Märkte, etc., 

die wiederum die Basis für die Bildung von Strategien auf der Ebene von strategi- 

schen Geschäftseinheiten bilden (Hinterhuber, H.H.). 176 Grundsätzlich findet man in 

der Literatur heute zwei unterschiedliche Ansätze zur Strategiebildung vor (vgl. 

Abbildung 6-2). Den marktorientierten und den ressourcenorientierten Strategieansatz. 

Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen dauerhaften 

überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen? 

Marktorientierte 

Unternehmensstrategie 

(Porter) 

�Ausnutzung von 

Unvollkommenheiten auf 

dem (Absatz)-Markt 

�Annahme: Die Ressourcen 

einer Branche sind 

homogen und mobil 

Wahl von attraktiven 

Branchen / Produkten 

Ressourcenorientierte 


(Prahalad/Hamel) 

�Ausnutzung der 

Einzigartigkeit von 

Ressourcen 

�Annahme: Die Ressourcen 

einer Branche sind 

heterogen und immobil 

Schaffung von einzigartigen 


Abbildung 6-2: Grundfragen der Unternehmensstrategie (Osterloh, M.; Frost, J.) 177 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

175 

Vgl. Ramsauer, C.: Zur Berücksichtigung der Innovationsdynamik in PPS-Systemen, Dissertation, 

Technische Universität Graz 1996, S. 60ff 

176 

Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken, 6. Auflage, Berlin/New 

York 1996, S. 171 

177 

Vgl. Osterloh, M.; Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie Business Reengineering 

strategisch nutzen können, Wiesbaden 1996, S. 144


Dabei ist der marktorientierte Ansatz vorrangig auf das „Fit“ - die Anpassung - aus- 

gelegt. Dahinter steckt die Idee, dass konsequent Stärken und Schwächen der Un- 

ternehmung mit den Chancen und Risken des Unternehmungsumfeldes in Einklang 

gebracht werden müssen. Die Kritik an dieser Methode ist darin zu sehen, dass man 

sich erst anpassen kann, wenn man weiß woran man sich anpassen soll. Sich an 

den Kundenbedürfnissen zu orientieren ist schwierig, da der Kunde in der Regel 

nicht weiß, welche Bedürfnisse er in Zukunft haben wird. Vielmehr sollte die Unter- 

nehmung die Produkte und Märkte von morgen selber gestalten, anstatt sich ständig 

an anderen zu orientieren (Hamel, G.; Prahalad, C.K.). 178 

Anstelle des „Fit“ sollte daher ein „Stretch and Leverage“ treten, das ein „misfit“ zwi- 

schen der gegenwärtigen Ressourcenausstattung und den visionären Zielen auflöst. 

Beim ressourcenorientierten Strategieansatz ist das primäre Ziel nicht mehr die Auf- 

teilung gegenwärtiger Ressourcen, sondern die Erzielung einer Hebelwirkung mit der 

die vorhandenen Ressourcen in ihrer Wirkung weiterentwickelt und vervielfacht wer- 

den. Damit wird die Herstellung einer Spannung („Stretch“) zwischen der gegenwär- 

tigen Ressourcenausstattung und den Zielen die wichtigste Aufgabe des Topmanagements 

(Hamel, G.; Prahalad, C.K.). 179 

Beiden strategischen Ansätzen ist aber eines gemeinsam. Sowohl der marktorien- 

tierte als auch der ressourcenorientierte Strategieansatz bauen auf die selbe Grund- 

frage auf: Wie ist es trotz Wettbewerbs möglich, einen dauerhaften, überdurch- 

schnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen? Je nach gewähltem Ansatz fallen die 

Antworten darauf unterschiedlich aus. 

6.1.1 Marktorientierte Unternehmensstrategie 

In der marktorientierten Unternehmensstrategie wird die Quelle des nachhaltigen 

Wettbewerbsvorteils in der Unvollkommenheit des Absatzmarktes gesehen, die aus- 

genutzt werden kann, um die Marktanteile zu vergrößern (Porter, M.E.). 180 Das Ziel 

dieser Strategie besteht darin, Branchen herauszufinden, bei denen die Marktunvoll- 

kommenheit groß genug ist, damit möglichst lange eine monopolistischen Rente erzielt 

werden kann. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

178 Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Competing for the future, Boston, 1994, S. 33f 

179 Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Strategy as Stretch and Leverage, in: HBR, 71(1993)2, zitiert in: 

Osterloh, M.; Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie Business Reengineering 

strategisch nutzen können, Wiesbaden 1996, S. 143 

180 Vgl. Porter, M.E.: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New 

York 1985


Eine häufig anzutreffende Ausprägung marktorientierter Unternehmensstrategie se- 

lektiert Märkte anhand einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, 

Threats). Dabei werden die Chancen und Risken des Unternehmungsumfeldes den 

Stärken und Schwächen der Unternehmung gegenübergestellt (vgl. Abbildung 6-3). 

Chancen und Risken der Märkte werden durch eine Analyse der relevanten Bran- 

chenumwelt ermittelt. Die Intensität des Wettbewerbs kann dabei nach Porter durch 

fünf Kräfte bestimmt werden (Porter, M.E.): 181 

? Wettbewerber in der Branche 

? Bedrohung durch neue Konkurrenten 

? Verhandlungsstärke der Lieferanten 

? Verhandlungsmacht der Abnehmer 

? Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste 

Marktorientierte Unternehmensstrategie 

Zentrale Frage: "What is our Business?" 

MARKT 

Chancen / Gefahren - Analyse 

(Branchenanalyse) 

�Anbieterkonzentration 

�Markteintrittsbarrieren 

�Bedrohung durch Substitute 

�Macht von Abnehmern und 

Lieferanten 

Fit 

Monopolistische Rente 

UNTERNEHMEN 

Stärken / Schwächen - Analyse 

(Wertkettenanalyse) 

�Kostenführerschaft 

�Produktdifferenzierung 

�Konzentration auf 

Schwerpunkte 

Verringerung der Wettbewerbsintensität 

Abbildung 6-3: Marktorientierte Unternehmensstrategie (Osterloh, M.; Frost, J.) 182 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

181 

Vgl. Porter, M.E.: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New 

York 1985, S. 5 

182 

Osterloh, M.; Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie Business Reengineering 



Stärken und Schwächen der Unternehmung können anhand der internen Wert- 

schöpfungskette untersucht werden. Dabei werden die unternehmenseigenen Res- 

sourcen in Relation zu den Ressourcen der Wettbewerber untersucht. Damit können 

Entscheidungen über Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung oder Konzentration 

auf Schwerpunkte in einem Geschäftsbereich oder Diversifikation in mehrere Geschäftsbereiche 

getroffen werden. 

Ressourcen spielten seit jeher auch in der marktorientierten Strategie eine Rolle. Im 

Unterschied zur ressourcenorientierten Strategie werden Ressourcen dabei aber als 

gegebene, bekannte Alternativen gesehen, zwischen denen das Management eine 

Auswahl treffen kann. Die Herkunft und Dauerhaftigkeit dieser Ressourcen wird nicht 

untersucht. Auch Innovationen werden auf die rationale Wahl zwischen gegebenen 

Alternativen reduziert. Nicht berücksichtigt wird außerdem, dass 

? die möglichen Alternativen nicht von vornherein bekannt sind, 

? die Wahrnehmung von Möglichkeiten von der Organisationsform beeinflusst wird, 

? Innovationen nicht einfach imitiert werden können, sondern nur nutzbar sind, 

wenn sie auf ausreichendes Basiswissen treffen. 

Die marktorientierte Unternehmensstrategie lässt viele Fragen offen, die heute im 

Zuge der lernenden Organisation diskutiert werden. Gerade die drei zuletzt genannte 

Punkte bilden zentrale Fragestellungen in der ressourcenbasierten Unternehmensstrategie. 

Neben Hamel/Prahalad ist auch bei Pümpin 183 eine Tendenz zur ressourcenorien- 

tierten Unternehmensstrategie erkennbar. Er verwendet in diesem Zusammenhang 

den Begriff der „Strategischen Erfolgsposition“, die er folgendermaßen definiert: Eine 

strategische Erfolgsposition ist die Fähigkeit einer Unternehmung, Nutzenpotenziale 

(Quellen der Wertschöpfung) erschließen zu können, die es ihm erlauben, längerfristig 

überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. 

6.1.2 Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie 

Die ressourcenbasierte Unternehmensstrategie baut auf die Beobachtung, dass die 

menschliche Leistungsfähigkeit in Organisationen je nach kultureller Basis, firmen- 

spezifischen Eigenheiten und individuellem Kontextwissen unterschiedlich ist. Die 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

183 Vgl. Pümpin, C.: Strategische Erfolgspositionen: Methodik der dynamischen strategischen Unter- 

nehmensführung, S. 28


organisatorische Wissens- und Handlungsbasis beeinflusst daher maßgeblich den 

strategischen Spielraum einer Unternehmung. 

Kernkompetenzen sind Ressourcenbündel, die auf organisationalen Routinen basie- 

ren. Sie begründen durch Koordination von Wissen, Fertigkeiten und tangiblen Res- 

sourcen die Problemlösungsfähigkeit der Unternehmung. Während die Konzentration 

auf Kerngeschäfte für das defensive Absichern und den Ausbau „traditioneller“ Ge- 

winnpotenziale steht, zielt die Konzentration auf Kernkompetenzen darauf ab, neue 

Möglichkeiten offensiv zu erschließen (vgl. Abbildung 6-4). 

Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie 

Zentrale Frage: "What Business are we capable of doing?" 

MARKT UNTERNEHMEN 

Wert 

� Zugang zu potenziellen Märkten 

� Von Kunden wahrgenommener, 

geldwerter Zusatznutzen 

Ressourcen 

Stretch 

Effizienzrente 

�Knapp 


Heterogenität und 

Immobilität 

�Schwer imitierbar 

�Schwer substituierbar 

Abbildung 6-4: Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie (Osterloh, M.; 

Frost, J.) 184 

Der marktorientierte Ansatz geht davon aus, dass alle Unternehmungen auf die glei- 

chen Ressourcen zurückgreifen können. Die Marktunvollkommenheit auf den Be- 

schaffungsmärkten ist aber gerade bei immateriellen Ressourcen, wie z.B. Wissen 

gegeben. Für den Aufbau von diesen Ressourcen sind in der Regel lange Zeiträume 

in Kauf zu nehmen. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

184 Osterloh, M.; Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie Business Reengineering 



Anhand des Kernkompetenz-Ansatzes kann gezeigt werden, dass gerade diese 

Ressourcen - die auch als „Intellektuelles Kapital“ einer Unternehmung bezeichnet 

werden - die Basis der Wettbewerbsfähigkeit der Zukunft bilden. 

Damit verschiebt sich die Betrachtungsweise in der Strategiefindung. Die zentrale 

Fragestellung ist nicht mehr „What is our business“, sondern „What business are we 

capable of doing“. Der Fokus der strategischen Bestimmungsgrößen verlagert sich 

damit aus dem Unternehmungsumfeld auf die Ressourcen der Unternehmung. Aus 

dem Umstand heraus, dass Unternehmungsumfeld und insbesondere die Kunden- 

wünsche einer hohen Dynamik unterliegen, kann die Fokussierung auf interne Größen 

als richtungsweisend und zukunftsträchtig gesehen werden. 

Wie bereits in Kapitel 5 beschrieben, kann der Aufbau und die Weiterentwicklung von 

Kernkompetenzen selbst als Kernkompetenz gesehen werden. Die dynamische 

Kompetenz für das Hervorbringen einer Kernkompetenz ist damit speziell für Innova- 

tionen und für die Erschließung neuer Märkte von großer Bedeutung. Osterloh/Frost 

stellen in einer Analogie fest, dass aus ressourcenorientierter Sicht die marktorien- 

tierte Unternehmensstrategie sich auf die letzten 500 Meter eines Marathonlaufes 

beschränkt. Wichtiger für die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung sind aller- 

dings die 42 Kilometer davor, denn dort werden die Grundlagen für den „Sieg“ gelegt. 

Auf die Unternehmung bezogen sind diese Grundlagen der Wissenserwerb und der 

Wissenstransfer. 

Damit wird das Denken in Produktlebenszyklen durch das Denken in Kernkompeten- 

zen ergänzt. Diese können aufbauend auf die Definition in Kapitel 5, ergänzt um die 

Überlegungen zur ressourcenorientierten Unternehmensstrategie folgendermaßen 

beschrieben werden (Osterloh, M.; Frost, J.): 185 Kernkompetenzen 

? sind wissensbasiert, 

? sind beschränkt handelbar, 

? sind unternehmensspezifisch, d.h. ihr Aufbau erfordert irreversible Investitionen, 

welche die Strategie einer Unternehmung langfristig festlegen, 

? bringen dem Kunden einen wahrnehmbaren, geldwerten Zusatznutzen, 

? sind schwer imitierbar (z.B. durch Benchmarking), 

? sind schwer substituierbar (z.B. durch Outsourcing), 

? erschließen neue Produkte und Märkte. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

185 Osterloh, M.; Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie Business Reengineering 



Die ersten vier Eigenschaften einer Kernkompetenz sind auch mit der marktorien- 

tierten Unternehmensstrategie kompatibel. Aber erst das Vorliegen aller sieben Ei- 

genschaften führt zu den geforderten Kompetenzen zur Realisierung einer ressourcenorientierten 

Strategie. 

„We are not arguing that core competence perspective should supplant a product- 

market perspective; rather, it should complement it.“ (Hamel, G.; Prahalad, C.K .) 186 

Das Streben nach einem „Fit“ spielt nach Ansicht von Hamel/Prahalad als wettbe- 

werbskritischer Faktor nach wie vor eine Rolle. Als alleiniger differenzierender Wett- 

bewerbsvorteil ist „Anpassung“ allerdings nicht ausreichend, sondern lediglich eine 

Voraussetzung für den Markteintritt. 

6.1.3 Prozess der Strategieentwicklung 

Als ein Element von vielen, ist die Innovationsstrategie in das strategische Unter- 

nehmungskonzept eingebettet. Auch eine Innovationsstrategie entsteht aus der Aus- 

einandersetzung mit drei unternehmerischen Grundfragen (Vgl. Wohinz, J.W.; Willfort, 

R.): 187 

? Wo stehen wir ? (Analyse der aktuellen Situation) 

? Wo wollen wir hin ? (Formulierung von Zielen) 

? Wie gelangen wir dorthin ? (Wahl der Strategie) 

Im Zusammenhang mit strategisch orientiertem Innovationsmanagement bedeutet 

dies ein permanentes Abarbeiten der Phasen Analyse, Strategieentwicklung, Strate- 

gieumsetzung und Strategieüberwachung (vgl. Abbildung 6-5). Die Analyse strategi- 

scher Basisdaten muss daher einerseits nach Außen gerichtet sein, um die Anforderungen 

der zukünftigen Märkte richtig einschätzen zu können. 

Als Basis dafür müssen aber andererseits bestehende Kernkompetenzen identifiziert 

bzw. entwickelt werden, um den Ressourcenbedarf für den Aufbau von Kernkompe- 

tenzen abschätzen zu können. Die Ergebnisse dieser Analyse fließen in die Strate- 

gieentwicklung ein, die als Ergebnis die zukünftige Innovationsstrategie definiert. Dabei 

sind folgende Fragen zu klären (Hamel, G.; Prahalad, C.K.): 188 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

186 Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Competing for the future, Boston, 1994, S. 258 


in: Seicht, G. (Hrsg.): JdR 2000, Wien 2000, S. 382f 

188 Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Competing for the future, Boston, 1994, S. 4


? Welche neuen Produkte und Dienstleistungen sollen eingeführt werden? 

? Welche neuen Kernkompetenzen müssen aufgebaut werden? 

? Welche neuen Organisationsformen sind zweckmäßig? 

? Was sind Bestimmungsgrößen der strategischen Planung? 

? Welche Kooperationen sollen eingegangen werden? 

Strategieüberwachung 

Analyse strategischer 

Basisdaten 

Strategisches 


Strategieumsetzung 

Abbildung 6-5: Kreislauf des strategischen Innovationsmanagements (Pümpin, C.) 189 

In der Phase der Strategieumsetzung muss das strategische Innovationsmanage- 

ment aus der Bandbreite des möglichen Handlungsspektrums die optimale Auswahl 

treffen, um die strategischen Zielsetzungen zu erreichen (vgl. Abbildung 6-6). Der 

Kreislauf wird durch die Überwachung der strategischen Ziele abgeschlossen. 

Das strategische Innovationsmanagement hat dafür zu sorgen, dass eine Unterneh- 

mung auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereitet wird. Nicht reagieren 

(Fit), sondern agieren (Stretch) sollte das Motto einer zukunftsweisenden Innovati- 

onsstrategie sein. Empirische Erhebungen und Beobachtungen spiegeln ein Bild 

wieder, das in dieser Hinsicht wenig Optimismus verbreitet. So sind Hamel/Prahalad 

190 der Meinung, dass 

? 40% der Zeit der obersten Führungskräfte mit Aktivitäten verbunden ist, die nach 

außen gerichtet sind, 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

189 Vgl. Pümpin, C.: Strategische Erfolgspositionen: Methodik der dynamischen strategischen Unternehmensführung, 

Bern/Stuttgart 1992, S. 17 

190 Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Competing for the future, Boston, 1994, S. 4 

Strategieentwicklung


? 30% dieser Zeit dafür verwendet wird, 3-5 Jahre oder mehr Jahre in die Zukunft 

zu blicken und 

? wiederum nur 20% davon für die Gestaltung der Zukunft gemeinsam mit den Mit- 

arbeitern genützt wird. 

Die Multiplikation dieser Zahlen ergibt einen Wert von 2,4%, d.h. die Unternehmens- 

führung wendet durchschnittlich 2,4% der Arbeitszeit für den Aufbau einer Zukunfts- 

perspektive für die Unternehmung auf. Es stellt sich die Frage, ob dieser Zeitaufwand 

für die strategische Führung einer Unternehmung ausreicht. 

Heutige 

Umwelt 

Unternehmung 

Heute 

Strategische 

Alternativen 

Unternehmung 

in der Zukunft 

Zukünftige 

Umwelt 

Abbildung 6-6: Strategischer Handlungsspielraum (Hinterhuber, H.H.) 191 

6.1.4 Innovationsstrategie und Organisation 

„Innovationen sind nicht Routine, sollen es aber eines Tages werden.“ 

(Hauschildt, J.) 192 

Organisationen müssen so gestaltet sein, dass sie zur Umsetzung von Strategien 

geeignet sind („structure follows strategy“). Weiters müssen Organisationen aber 

auch zur Generierung von Strategien geeignet sein („strategy follows structure“). 

Damit wirken Strategie und Organisation wechselweise aufeinander ein und gestalten 

einander (vgl. Abbildung 6-7). 

Die zuvor dargestellte Gewichtung zukunftsorientierter Aktivitäten, die auch 40/30/20- 

Regel genannt wird, weist darauf hin, dass für Innovationsprozesse bislang eher we- 

nig Zeit eingeplant wurde. Der Aufbau von Organisationen ist in der Regel auch nicht 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

191 

Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung: I. Strategisches Denken, 6. Auflage, Berlin/New 

York 1996, S. 141 

192 

Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, 2. Auflage München 1997, S. 42


für Innovationsprozesse konzipiert. Organisationen wurden und werden dafür ge- 

schaffen, um häufig wiederkehrende Routineprozesse schnell, sicher, zuverlässig 

und kostengünstig zu bewältigen. 

ermöglicht 

neue 

Strategien 

Strategie 

Organisationsstruktur 

erfordert 

neue 

Strukturen 

Abbildung 6-7: Wechselwirkung von Strategie und Organisationsstruktur (Müller- 

Stewens, G.) 193 

Im Gegensatz zu Routineprozessen sind Innovationsprozesse einmalige, und, durch 

das Wesen einer Innovation bedingt, auch erstmalige Ereignisse in einer Unterneh- 

mung. Diese sind mit den heute üblichen Formen der Organisation nur schwer zu 

bewältigen. Daher sollte die Eignung der bestehenden Organisationsform bei strate- 

gischen Überlegungen zur Bewältigung von Innovationsprozessen auf jeden Fall 

hinterfragt werden. In Abbildung 6-8 werden mögliche organisatorische Konsequenzen 

in Abhängigkeit von der gewählten Innovationsstrategie aufgezeigt. 

In bezug auf Produkt- und Prozessinnovationen stellt sich grundsätzlich die Frage, 

ob Innovationen überhaupt in der eigenen Unternehmung entwickelt werden sollen? 

Eine Möglichkeit wäre der Zukauf von Innovationen oder das Verharren in der beste- 

henden Situation. Vor allem der zuletzt genannte Weg kann im Trend der immer kür- 

zer werdenden Produktlebenszyklen mittel- bis langfristig gravierende Folgen für den 

Fortbestand der Unternehmung haben. 

Die weiteren Überlegungen bauen daher darauf auf, dass Innovation zumindest teil- 

weise in der Unternehmung stattfindet bzw. von dort aus organisiert wird. Der hier 

vertretene Ansatz der Innovationsdienstleistung steht für eine Innovationsstrategie in 

Kooperation mit anderen Unternehmungen, die als Innovationsdienstleister in unter- 

nehmerische Innovationsprozesse eingebunden werden. Innovationsdienstleistungen 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

193 Müller-Stewens, G.: Virtualisierung von Organisationen, Stuttgart 1997, S. 19


ermöglichen dem zuvor beschriebenen organisatorischen Dilemma entgegenzuwir- 

ken. Durch Kooperation mit Innovationsdienstleistern kann der Stammorganisation 

eine innovationsfreundlichere Organisation temporär überlagert werden. 

Eigene Innovation 

angestrebt? 

Innovation im 

eigenen Haus? 

Innovation als 

Daueraufgabe? 

Innovation als 

Spezialaufgabe? 

Mischung mehrerer 

Strategien gewollt? 

Start 

nein 

Übernahme 

fremder 

Innovationen? 

ja ja 

nein 

In Kooperation 

mit anderen? 

ja ja 

ja 

nein 

ja 

nein nein 

nein 

ja 

Realisierung 

projektbezogen? 

nein 

nein 

ja 

Strategisches Festhalten an 

gegebenen Produkten oder 

Verfahren 

Innovationseinkauf, 

Innovationsmanagement, 

Lizenznahme 

Akquisition innovativer 

Unternehmen, Innovation im 

Konzernverbund 

Auftragsforschung, 

Innovationskooperation, 

Gemeinschaftsforschung 

Einzel-Projektmanagement 

Multi-Projektmanagement 

Forschung- und 

Entwicklungs-Abteilungen 

ganzheitlich 

innovationsbewusste 

Unternehmung 

unternehmensspezifische 

Strategiekombination 

Abbildung 6-8: Innovationsstrategien und ihre organisatorischen Konsequenzen 

(Hauschildt, J.) 194 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

194 Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997, S. 47


Die Bandbreite der Möglichkeiten Innovationsdienstleistungen einzubeziehen reicht 

vom einzelnen Innovationsprojekt bis zur Realisierung einer ganzheitlich innovati- 

onsbewussten Unternehmung auf Basis einer unternehmensübergreifenden Innova- 

tionsplattform. Dadurch kann die heute notwendige Flexibilisierung von Ressourcen 

realisiert werden. 

Die Kombination und der effektive Einsatz der unternehmensinternen und externen 

Ressourcen ist die entscheidende Kernkompetenz im ressourcenorientierten Innova- 

tionsmanagement. Wie bereits in Kapitel 5 beschrieben, führt die Fokussierung auf 

Kernkompetenzen auch zum Outsourcing von Kompetenzen. Dieser Schritt hat weit- 

reichende Konsequenzen für die Entwicklung der unternehmerischen Innovationsfä- 

higkeit. In Abbildung 6-9 werden wesentliche Aspekte der strategischen Planung in 

Abhängigkeit von In- oder Outsourcing von Kompetenzen aufgezeigt. 

Wenn Dritte dafür 

besser qualifiziert sind 

Vermeidung von 

Abhängigkeiten 

Human Resource 

Management 

Strategie 

Outsourcing Konzentration auf 


Ziel: „World 

Class Player“ 

Prozessmanagement 

Abschirmung und 

Weiterentwicklung der 


Abbildung 6-9: Schwerpunkte im strategischen Management (Hinterhuber, H.H.) 195 

Die Konzentration auf Kernkompetenzen - das Insourcing - sollte darauf ausgerichtet 

sein, die wesentlichen eigenen Kompetenzen zum „World Class Player“ auszubauen 

und laufend weiterzuentwickeln. Als weiterer Aspekt kommt damit auch der Abschir- 

mung dieser Kernkompetenzen vor anderen eine hohe Bedeutung zu. Die Schutzrechtestrategie 

der Unternehmung kann dabei eine wichtige Rolle spielen. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

195 Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung: I. Strategisches Denken, 6. Auflage, Ber- 

lin/New York 1996, S. 65


Das Outsourcing von Kompetenz ermöglicht den Zugriff auf Ressourcen Dritter, die 

dafür besser qualifiziert sind. Dazu müssen Kooperationen zu anderen Unterneh- 

mungen aufgebaut werden, die wiederum zu Abhängigkeiten führen. Gerade im Falle 

von Innovationsaktivitäten sollte darauf besonders geachtet werden. Prozessmana- 

gement und Human Resource Management können als weitere Aspekte der Innovationsstrategie 

genannt werden. 

6.2 IDL im strategischen Innovationsmanagement 

Die Einbeziehung externer Ressourcen in das betriebliche Innovationsmanagement 

kann als strategische Entscheidung mit weitrechenden Konsequenzen für die Ent- 

wicklung der Innovationsfähigkeit einer Unternehmung gesehen werden. Daher soll 

nun aufbauend auf die bisherigen Ausführungen ein Vorschlag für die Umsetzung 

einer Innovationsstrategie, die auf dem Innovationsdienstleistungs-Ansatz aufbaut, 

unterbreitet werden. Die Zusammenfassung der bisherigen strategischen Grundlagen 

führen zu einem Bezugsrahmen, der die weitere Arbeit leitet. 

Vision / Unternehmensziele 

Analyse strategischer 

Basisdaten 

Prognose der Veränderungen des 

Unternehmensumfeldes 


Aufbau des notwendigen 

unternehm. Handlungsspektrums 

Innovationsstrategieprozess 

Strategieentwicklung 


Umsetzung 

der Strategie 

Innovationsprozesse 


Strategieüberwachung 

und -anpassung 


Ressourcen- und Kompetenzmanagement 

Technologiemanagement 

Ideenmanagement 

Projektmanagement 

Abbildung 6-10: Bezugsrahmen zur Gestaltung von Innovationsprozessen


6.2.1 Ressourcenorientiertes Innovationsmanagement 

Im betrieblichen Innovationsmanagement geht es nicht nur mehr um die Anpassung 

an das dynamische unternehmerische Umfeld, sondern um die aktive Gestaltung der 

Zukunftsmärkte durch Innovationen. In Abbildung 6-10 wird ein Kreislauf der Verän- 

derung dargestellt, mit dem das betriebliche Innovationsmanagement ständig konfrontiert 

ist. Dabei können zwei wesentliche Aktivitäten identifiziert werden: 

? Die Prognose der Veränderungen des Unternehmungsumfeldes 

? Der Aufbau des notwendigen unternehmerischen Handlungsspektrums 

Eine Veränderung der unternehmerischen Tätigkeit durch Innovationen baut wie jede 

schöpferische Tätigkeit auf eine Vision, die nicht aus den Augen verloren werden 

darf. Das Wesen der unternehmerischen Vision liegt daher vorwiegend in den Rich- 

tungen, die sie vorgibt und weniger in den Grenzen, die sie setzt (Hinterhuber, 

H.H.). 196 Die Vision sollte sich in klaren Zielen ausdrücken. Diese Ziele werden daher 

einerseits von der Vision geleitet und andererseits vom zuvor beschriebenen Kreislauf 

geprägt. 

Die Zukunft kann dadurch aktiv gestaltet werden, indem man das unternehmerische 

Handlungsspektrum zielgerichtet auf die Anforderungen zukünftiger Leistungen und 

Märkte vorbereitet. In der Praxis geht es dabei um die Ausrichtung, Aufbau und 

Weiterentwicklung der Kernkompetenzen der Unternehmung. Die damit verbundenen 

Veränderungsprozesse zu gestalten, zu lenken und zu entwickeln, ist Aufgabe des 

betrieblichen Innovationsmanagements, das im Zentrum dieses Zyklus steht. 

Der in Abbildung 6-10 linear dargestellte Innovationsstrategieprozess kann als Zu- 

sammenfassung aller Aktivitäten im Innovationsmanagement auf strategischer Ebe- 

ne verstanden werden. Die strategische Ausrichtung des betrieblichen Innovations- 

managements kann somit auch als Kreislauf dargestellt werden, der die Phasen 

Analyse, Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategieüberwachung re- 

kursiv durchläuft. Es wurde lediglich die kreisförmige Darstellung der Abbildung 6-5 

zugunsten der Übersicht in eine lineare Pfeildarstellung übergeführt. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

196 Vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung: I. Strategisches Denken, 6. Auflage, 

Berlin/New York 1996, S. 96


Die Grundlogik strategischer Planung im betrieblichen Innovationsmanagement ist 

darin zu sehen, Ressourcen für Erneuerungsprozesse bereitzustellen. Dabei ist das 

zentrale Ziel einer Innovationsstrategie die Reduzierung der Abhängigkeit von der 

Umwelt durch kontinuierliche unternehmerische Innovationsaktivitäten (Sinatra, 

A.). 197 Die Ergebnisse der Innovationsstrategie finden ihren Niederschlag in einem 

strategischen Innovationsprogramm, das ebenso einer ständigen Aktualisierung unterliegt. 

In der operativen Ebene geht es darum das strategische Programm in Innovations- 

projekten umzusetzen. Innovationsprojekte sind in der Regel interdisziplinär besetzt 

und werden durch einen oder mehrere Projektverantwortliche(n) geleitet. Für die 

weiteren Betrachtungen wird wiederum auf das in Kapitel 2 beschriebene Phasen- 

modell aufgebaut, das Innovationsprozesse in die Phasen Ideengenerierung, Ideenakzeptierung 

und Ideenrealisierung unterteilt. 

Der in Abbildung 6-10 dargestellte Innovationsprozess steht mit vier wichtigen Aufgabenbereichen 

der Unternehmung in enger Beziehung: 

? dem Ressourcen- und Kompetenzmanagement 

? dem Technologiemanagement 

? dem Ideenmanagement 

? dem Projektmanagement 

Einzigartige Kompetenzen bieten im Gegensatz zu einer Monopolstellung nachhalti- 

gen Schutz vor Konkurrenz. Die Gegenüberstellung der marktorientierten und der 

ressourcenorientierten Unternehmensstrategie hat die hohe Relevanz von Kompe- 

tenzen aufgezeigt. Es wurde festgestellt, dass auch die ressourcenorientierte Unter- 

nehmensstrategie die Marktorientierung unterstützt. Da der Fokus in diesem Fall 

aber nicht auf der Ebene von Endprodukten, sondern auf der Ebene der Kompeten- 

zentwicklung liegt, erweist sich dieser Ansatz als pro-aktive Strategie, zur Gestaltung 

zukünftiger Märkte. 

Der Schwerpunkt der weiteren Arbeit kann daher im Ressourcen- und Kompetenz- 

management gesehen werden. Für die Bewältigung von Innovationsprozessen kann 

durch die Einbeziehung von Innovationsdienstleistungen das Ressourcenspektrum 

verbreitert werden. Beim Aufbau von „innovationsrelevanten“ Kernkompetenzen zur 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

197 Vgl. Sinatra, A.: Die strategische Architektur der diversifizierten Unternehmung, in Hinterhuber, 

H.H.; u.a. (Hrsg.): Die Zukunft der diversifizierten Unternehmung, München 2000, S. 46


Stärkung der Innovationsfähigkeit einer Unternehmung kann vor allem der Ressource 

„Wissen“ eine zentrale Bedeutung beigemessen werden. 

Auch zur Generierung von Kernkompetenzen müssen Innovationsprozesse durch- 

laufen werden, die vorerst nicht auf die Entwicklung von Endprodukten, sondern auf 

die Steigerung der Innovationsfähigkeit der Unternehmung ausgelegt sind. Wie in 

Kapitel 2 beschrieben, wird die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung durch das 

Innovationspotenzial und das Innovationsklima bestimmt. Das Innovationspotenzial 

wird dabei von Ressourcen gebildet, die in der Lage sind einzigartige Kompetenzen 

zu begründen. Externe Ressourcen in der Form von Innovationsdienstleistungen 

können durch Outsourcing für die Erweiterung bzw. Ergänzung des Innovationspo- 

tenzials genutzt werden. In Abbildung 6-11 sind die wesentlichen Schritte zur Realisierung 

einer ressourcenorientierten Innovationsstrategie dargestellt. 

Insourcing von 

Kompetenzen 

Bewertung der innovationsrelevanten 

Ressourcen 

Insourcing von 

Ressourcen 


Innovationsstrategie 

Bewertung der innovationsrelevanten 

Kompetenzen 

Outsourcing von 

Kompetenzen 

Outsourcing von 

Ressourcen 

Handlungsorientierte 

IDL 


IDL 

Datenorientierte 

IDL 

Abbildung 6-11: Entscheidungsbaum der ressourcenorientierten Innovationsstrategie 

Dazu ist im ersten Schritt eine Bewertung der innovationsrelevanten Kompetenzen 

durchzuführen. Diese Kompetenzen werden in hohem Maße von der bisherigen "In- 

novations-Geschichte" der Unternehmung geprägt. Durch die Bewertung der Kom-


petenzen kann eine In-/Outsourcing-Entscheidung fundiert vorbereitet werden. Das 

Outsourcing von Kompetenzen kann mit handlungsorientierten Innovationsdienstleistungen 

realisiert werden. 

Auch beim Insourcing von innovationsrelevanten Kompetenzen spielen Innovations- 

dienstleistungen eine große Rolle. Insourcing von Kompetenzen bedeutet, dass in 

der Unternehmung durch organisationale Lernprozesse Wissen aufgebaut wird. Der 

Kompetenzaufbau wird hier durch zwei unterschiedlichen Aspekte getragen, die an- 

hand des Bezugsrahmens (vgl. Abbildung 4-14) folgendermaßen beschrieben werden 

können: 

? Lernen durch die Anwendung von Wissen in der Handlungsebene 

? Aufbau der Ressource Wissen durch Vernetzung von Wissensträgern oder im 

Informationsprozess 

Das Insourcing von Kompetenzen kann daher wiederum eine In-/Outsourcing- 

Entscheidung nach sich ziehen. Dieser Entscheidung sollte wiederum eine Bewertung 

vorangehen und zwar diesmal auf der Ebene von Ressourcen. 

Beim Insourcing von Ressourcen geht es damit um die interne Weiterentwicklung der 

eigenen Ressourcen. Eigene Ressourcen müssen identifiziert, gefördert und weiter- 

entwickelt werden. Beim Outsourcing von Ressourcen können von IDL-Anbietern 

daten- oder wissensorientierte Innovationsdienstleistungen zur Ergänzung und Entwicklung 

interner Ressourcen einbezogen werden. 

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Einbeziehung externer Lei- 

stungspotenziale auf der Ebene von Kompetenzen und auf der Ebene von Ressour- 

cen erfolgen kann. Bei der Realisierung einer ressourcenorientierten Innovations- 

strategie sollte zuerst die Ebene der Kompetenzen analysiert werden. Im nächsten 

Abschnitt wird daher ein Vorschlag für die Ermittlung des Innovationspotenzials einer 

Unternehmung beschrieben. 

6.2.2 Analyse der relativen Kompetenzstärke 

Innovationsrelevante Kernkompetenzen einer Unternehmung bilden die Basis für die 

Bewältigung von Innovationsprozessen. In der prozessorientierten Betrachtung kön- 

nen innovationsrelevante Kernkompetenzen unabhängig von einem konkreten Inno- 

vationsvorhaben nach Phasen zugeordnet werden. Die Bestimmung der relativen 

Kompetenzstärke sollte anhand der Auseinandersetzung mit den bisherigen Innovationsaktivitäten 

der Unternehmung durchgeführt werden.


Benchmarking als Instrument der Wettbewerbsanalyse kann auch für diesen Zweck 

eingesetzt werden. Die methodische Unterstützung der Bewertung von Kompetenzen 

einer Unternehmung kann in der Kompetenzmatrix gefunden werden. Anhand der 

Kompetenzmatrix kann ein Vergleich der eigenen Kompetenzen mit denen der Klassenbesten 

durchgeführt werden (vgl. Abbildung 6-12). 

Diese Darstellung ähnelt einem um 90 Grad gedrehten „House of Quality“ - einem 

Formular, das bei der Methode Quality Function Deployment (QFD) verwendet wird. 

Der Begriff „deployment“ stammt aus dem militärischen Bereich und bedeutet dort 

die zielgerichtete Aufstellung der Truppen bei einer militärischen Aktion (Hinterhuber, 

H.H.). 198 Der Zweck dieses Formulars ist aber nicht wie im QFD die Übersetzung von 

Kundenwünschen in Produktmerkmale, usw., sondern es dient lediglich der metho- 

disch unterstützten Erfassung und Bewertung der innovationsrelevanten Kompetenzen. 

[1] [2] [3] [4] [5] [6] 

Ausprägung der 

Kompetenzen 

Bedeutung 

(1-gering...5-hoch) 

Wettbewerber 

Position gegenüber 

bestem Wettbewerber Bester 

Score / Rangfolge 

der Kompetenzen 

-2 -1 0 1 2 Innovations-Teilprozesse 

Realisierungskompetenz 5 x Firma A 5 x 

Methodenkompetenz 3 x Firma C 0 x x 

Kompetenzentwicklung 5 x Firma R 10 x x x x 

Wissenslogistik ... x Firma W x x x x 

Technologiebeherrschung ... x x x 

... x x 

Förderungsmanagement 3 x Firma S 3 x x 

Patentrecherchen 4 x Firma C 4 

Prototypenbau ... x Firma Q x x 

Kundennahe Ideensammlung ... x Firma F x x 

Gewerbliche Schutzrechte ... x Firma K x x 

... x 

Abbildung 6-12: Kompetenzmatrix (Hinterhuber, H.H.) 199 





... 

Wechselwirkung 

der 

Kompetenzen 

Die einzelnen Felder der Abbildung 6-12 erlauben einen systematischen Vergleich 

von innovationsrelevanten Kompetenzen (Feld [1]) mit den klassenbesten Unter- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

198 

Vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung: I. Strategisches Denken, 6. Auflage, 

Berlin/New York 1996, S. 128 

199 

In Anlehnung an Hinterhuber, H.H.: a.a.O., S. 14, bzw. S. 71


nehmungen (Feld [4]). Das Ergebnis daraus ist ein Fähigkeitsprofil in Feld [3]. Im 

Feld [6] kann zusätzlich eingetragen werden, welche Kompetenzen im jeweiligen 

Teilabschnitt des Innovationsprozesses von Bedeutung sind. 

In Feld [2] kann eine Bewertung der Bedeutung der Kompetenz für Innovationspro- 

zesse in einer Bandbreite zwischen 1 (geringe Bedeutung) und 5 (hohe Bedeutung) 

durchgeführt werden. Über Multiplikation von Feld [2] mit Feld [3] kann ein Zahlen- 

wert im Feld [5] errechnet werden, der eine Reihung der Kompetenzen ermöglicht. 

Hohe positive Zahlenwerte entsprechen einer hohen relativen Kompetenzstärke, 

niedrige bzw. negative Zahlenwerte deuten auf eine niedrige relative Kompetenzstärke. 

Das Feld am rechten Rand der Matrix bietet die Möglichkeit die Wechselwirkungen 

und Überschneidungen zwischen einzelnen Kompetenzen zu erfassen. Damit kön- 

nen wiederum Gestaltungsansätze für das Zusammenwirken der Aufgaben- und 

Wissensträger abgeleitet werden. Dies ist insbesondere bei der Zusammenarbeit mit 

externen Anbietern von Innovationsdienstleistungen von Bedeutung. Im nächsten 

Schritt werden innovationsrelevante Kompetenzen je nach Gewichtung in ein Portfolio 

übertragen (vgl. Abbildung 6-13). 

Im Kompetenzportfolio können die Einzelanalysen der Kompetenzen übersichtlich 

zusammengefasst werden, um Überlegungen über das In- bzw. Outsourcing von in- 

novationsrelevanten Kompetenzen anzustellen. Die einzelnen Quadranten können 

folgendermaßen charakterisiert werden: 

Quadrant I 

Kompetenzen mit geringer Bedeutung für Innovationen und mit geringer relativer 

Kompetenzstärke werden als Kompetenz-Standards bezeichnet. Diese Kompeten- 

zen sind für die Bewältigung von Innovationsprozessen zwar notwendig, ein Wettbe- 

werbsvorteil im Wettbewerb um Kompetenzen ist damit aber nicht erreichbar. Dieser 

Bereich kann als klassische Outsourcing-Zone identifiziert werden. 

Quadrant II 

In 2. Quadranten fallen Kompetenzen, die zwar eine hohe Bedeutung für die Bewäl- 

tigung von Innovationsprozessen haben, die aber in Unternehmungen bislang nicht 

entsprechend beachtet und ausgebaut wurden. Folglich liegen in diesem Bereich 

Kompetenzlücken („Kompetenz-Gaps“) vor, die es durch geeignete Maßnahmen zu 

schließen gilt.


Quadrant III 

In diesen Bereich fallen Kompetenz-Potenziale, die in Unternehmungen vorhanden 

sind, aber im Moment wenig Bedeutung für Innovationen haben. Dies kann durch 

eine Verschiebung von Prioritäten bzw. durch eine geänderte Innovationsstrategie 

bedingt sein. In diesem Fall muss geprüft werden, ob die dadurch gebundenen Res- 

sourcen für die Schließung von Kompetenzlücken im 2. Quadranten genutzt werden 

können. 

Quadrant IV 

Im 4. Quadrant liegen Kompetenzen die für die Bewältigung von Innovationsprozes- 

sen eine hohe Bedeutung haben und in der Unternehmung durch eine hohe relative 

Kompetenzstärke geprägt sind. In diesem Bereich sind die innovationsrelevanten 

Kernkompetenzen der Unternehmung angesiedelt. 

Bedeutung für Innovationen 

hoch 

niedrig 

Quadrant II 

Kompetenz-Gaps 

Methodenkompetenz 

Quadrant I 

Kompetenz-Standards 

Quadrant IV 

TechnologieKompetenzbeherrschungentwicklung 


Förderungsmanagement 

Schutzrechtemanagement 

Quadrant III 

Kompetenz-Potenziale 

niedrig hoch 

Relative Kompetenzstärke 

Prototypenbau 

Abbildung 6-13: Kompetenzportfolio für innovationsrelevante Kompetenzen (Hinterhuber, 

H.H.; Handlbauer, G.; Matzler, K.) 200 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

200 In Anlehnung an Hinterhuber, H.H.; Handlbauer, G.; Matzler, K.: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen, 

München/Wien 2000, S. 116


6.2.3 Entscheidungsgrundlage für das In-/Outsourcing von Kompetenzen 

In Abbildung 6-14 werden aufbauend auf die Ausführungen im Kapitel 5 die wesentli- 

chen Bereiche in der Hierarchie der innovationsrelevanten Kompetenzentwicklung 

zusammengefasst, die für das strategische In- bzw. Outsourcing in Frage kommen. 

Auf der Ebene von Kompetenzen können mit Hilfe von handlungsorientierten Innova- 

tionsdienstleistungen ganze Kompetenzbereiche von IDL-Anbietern eingebunden 

werden. 

Auf der Ebene von Ressourcen geht es ebenso um das In- bzw. Outsourcing. Hier 

geht es beim Outsourcing vorwiegend um die Einbindung von daten- und wissen- 

sorientierten Innovationsdienstleistungen, die dem Aufbau von Wissensgebieten die- 

nen. Insourcing von Ressourcen bedeutet, dass vor allem Wissensgebiete aus eige- 

ner Kraft in der Unternehmung aufgebaut werden. Die Wissensgebiete, die durch 

Wissensträger repräsentiert werden, sind letztlich die Quelle innovationsrelevanter 

Kernkompetenzen. 

In-/Outsourcing 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 

GF 1 GF 2 GF 3 GF 4 

Produktinnovation 

KK 1 

PF 1 PF 2 WT 3 WT 4 PF 4 

WT 1 WT 2 

WG 1 

KK 2 

PF 3 

WT 5 

Prozessinnovation 

KK 3 KK 4 

WG 2 

WT 6 

WG 3 

WT 7 

PF 5 

PF...Produktionsfaktor WG...Wissensgebiet WT...Wissensträger 

Abbildung 6-14: Abgrenzung der In-/Outsourcing-Bereiche 

WT 8 

Innovationsprojekte 

Innovationsprogramm 

je Geschäftsbereich 

Innovationsprozesse 

innovationsrelevante 


Ressourcen 

Durch die Einbeziehung externer Ressourcen in der Form von Innovationsdienstlei- 

stungen kann der innovationsrelevante Kompetenzaufbau gezielt beeinflusst werden. 

Anhand des Kompetenzportfolios sollen nachfolgend Empfehlungen für die Einbin- 

dung externer Leistungspotenziale gegeben werden. Die Weiterentwicklung des 

Kompetenzportfolios ermöglicht eine Einteilung in strategische In- bzw. Outsourcing-


Bereiche (vgl. Abbildung 6-15). Insgesamt können für die Einbeziehung von Innovationsdienstleistungen 

drei unterschiedliche Bereiche identifiziert werden: 

Insourcing-Bereich 

Insourcing steht für die Kompetenzentwicklung in der eigenen Unternehmung. Der 4. 

Quadrant - der Bereich der Kernkompetenzen - kann damit als wichtigste Quelle der 

unternehmerischen Innovationsfähigkeit gesehen werden. Die Kompetenzen dieses 

Bereichs müssen kontinuierlich gepflegt und weiterentwickelt werden. Innovations- 

dienstleistungen, die in diesem Bereich einbezogen werden, haben den Zweck fehlende 

interne Ressourcen zu ergänzen bzw. zu entwickeln. 

Damit kommen hier vorwiegend daten- und wissensorientierte Innovationsdienstlei- 

stungen zur Einbindung in Frage. Die Wissensvermittlung bzw. der Wissenstransfer 

kann am zweckmäßigsten über die soziale Vernetzung von Wissens- und Aufgabenbzw. 

Kompetenzträgern erreicht werden. 

Bedeutung für Innovationen 

hoch 

niedrig 

Quadrant II 

Kompetenz-Gaps 

Selektives 


Quadrant I 

Kompetenz-Standards 

Outsourcing 

Quadrant IV 


Insourcing 

Quadrant III 

Kompetenz-Potenziale 

Selektives 


niedrig hoch 

Relative Kompetenzstärke 

Abbildung 6-15: In-/Outsourcing im Kompetenzportfolio (Hinterhuber, H.H.; 

Stuhec, U.) 201 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

201 In Anlehnung an Hinterhuber, H.H.; Stuhec, U.: Kernkompetenzen und strategisches In- 

/Outsourcing, in: ZfB-Ergänzungsheft (1997)1, S. 11


Die zentrale Aufgabe der Innovationsstrategie ist es, die Entwicklung der innovati- 

onsrelevanten Kernkompetenzen periodisch zu hinterfragen und laufend auf „Sie- 

geskurs“ zu halten. Die Beobachtung aller externen Einflüsse, insbesondere die Be- 

obachtung der Entwicklung von relevanten Wissensgebieten im unternehmerischen 

Umfeld, ermöglicht die gezielte Abstimmung der Kompetenzbereiche. Delphi- und 

Szenario-Technik, etc. sind Methoden, die dazu eingesetzt werden können. Die 

Sammlung der dafür notwendigen Daten kann wiederum durch Outsourcing an so- 

genannte „Info-Brokern“ als datenorientierte Innovationsdienstleistung,“ vergeben 

werden. 

Das erklärte Ziel sollte sein, Marktführer in den wesentlichen Kernkompetenzberei- 

chen zu sein und zu bleiben. Die wichtigste Kernkompetenz in Zusammenhang mit 

dem In-/Outsourcing von Kompetenzen ist das Management der Kompetenzen. Das 

„Kompetenzmanagement“ hat die Aufgabe Ressourcen (inkl. Wissen) für den Kom- 

petenzaufbau bereitzustellen. Zentrale Fragen für das Insourcing von Kompetenzen 

lauten: 

? Wie kann ich Ressourcen und Kompetenzen intern entwickeln? 

? Wie komme ich zu externen Ressourcen, die den Kompetenzaufbau unterstüt- 

zen? 

? Wie kann ich externen Ressourcen möglichst ökonomisch und wirksam einbin- 

den? 

Die erste und dritte Frage wurde teilweise schon in den vorigen Kapiteln beantwortet. 

Die zweite Frage ist Gegenstand eines weiteren Abschnittes in diesem Kapitel. 

Outsourcing-Bereich 

Outsourcing von Kompetenzen kann einerseits dazu dienen, unternehmensinterne 

Ressourcen, die nicht optimal eingesetzt werden, für den Aufbau von Kernkompe- 

tenzen in Kernbereichen freizuspielen. Andererseits kann es beim Outsourcing aber 

auch darum gehen Kompetenzbereiche einzubeziehen, die in der Unternehmung 

bisher nicht aufgebaut wurden und auch in Zukunft aus strategischen Gründen nicht 

selbst abgedeckt werden sollen. In der Portfolio-Darstellung in Abbildung 6-15 kann 

der 1. Quadrant als klarer Outsourcing-Bereich definiert werden. Die Spezifität der 

dort angesiedelten Kompetenz-Standards ist gering, daher sind diese in der Regel 

ohne große Probleme bei IDL-Anbietern zu beziehen. Da diese Kompetenz- 

Standards zu den Kernkompetenzen des jeweiligen IDL-Anbieters zählen, kann beim 

Outsourcing wiederum ein Optimum für die Unternehmung erreicht werden.


„Standard-Kompetenzen“ können durch die Einbindung handlungsorientierter Inno- 

vationsdienstleistungen abgedeckt werden. Das Kompetenzmanagement für diese 

zugekaufte Kompetenz ist beim IDL-Anbieter angesiedelt. Da bei Kompetenzstan- 

dards das Kontextwissen im allgemeinen vorhanden ist, bzw. der Aufbau leicht zu 

bewerkstelligen ist, ist diese Form der Innovationsdienstleistung mit dem geringsten 

Risiko für die Unternehmung verbunden. 

Selektiver In-/Outsourcing-Bereich 

Der 2. und der 3. Quadrant müssen selektiv betrachtet werden. In diesen Bereichen 

ist ein unmittelbarer Handlungsbedarf gegeben. Da die relative Kompetenzstärke im 

2. Quadranten sehr gering ist, sind für den Kompetenzaufbau durch Insourcing große 

Anstrengungen notwendig, um die Lücke zu schließen. 

Im Falle von Outsourcing im 2. Quadranten wird der Anteil an externen Kompetenzen 

im Innovationsmanagement in einem strategisch wichtigen Bereich erhöht. Damit 

wird auch die Abhängigkeit der Unternehmung vom jeweiligen IDL-Anbieter größer 

sein als im 1. Quadranten. Es ist allerdings zu beobachten, dass auch im Falle von 

Schlüsselaktivitäten die Neigung zum Outsourcing zunimmt (Hinterhuber, H.H.; Stu- 

hec, U.). 202 Bei der Forschung und Entwicklung in wissensintensiven Technologien 

ist der Schritt zu Outsourcing für viele Unternehmungen eine der wenigen Möglich- 

keiten auf entsprechende Kompetenzen zugreifen zu können. Die hohe Relevanz 

von Kompetenzen im 2. Quadranten ist auch damit verbunden, dass der Kompetenzaufbau 

in diesem Bereich als sehr langwierig und zeitintensiv einzuschätzen ist. 

Im 3. Quadranten muss beurteilt werden, ob die „brachliegenden“ Kompetenzen das 

Potenzial für die Generierung von zukünftigen Kernkompetenzen haben. Wenn dies 

der Fall ist, rentiert sich das Insourcing und die Weiterentwicklung. Damit verbunden 

ist auch die Möglichkeit sich mit dieser Kompetenz selbst zum IDL-Anbieter zu ent- 

wickeln, um diese für andere IDL-Nachfrager als externe Ressource bzw. Kompetenz 

anzubieten. 

6.2.4 Entscheidungsgrundlage für das In-/Outsourcing von Ressourcen 

Ressourcen bilden die Grundlage für den Aufbau von Kompetenzen. Da Innovati- 

onsprozesse immer mit der Entwicklung von neuem Wissen verbunden sind, kommt 

der Ressource „Wissen“ eine besondere Bedeutung zu. Diesem Umstand wird im 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

202 Vgl. Hinterhuber, H.H.; Stuhec, U.: Kernkompetenzen und strategisches In-/Outsourcing, in: ZfB- 

Ergänzungsheft (1997)1, S. 12


folgenden Abschnitt durch eine Fokussierung auf Wissensmanagement Rechnung 

getragen. 

Auf finanzielle Ressourcen, in Zusammenhang mit dem Transfer von Innovations- 

dienstleistungen, wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Diese Frage würde 

zwangsläufig in der Messproblematik immaterieller Leistungspotenziale münden und 

damit den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Die Transaktionskostenökonomie kann 

als Grundlage für Kostenbetrachtungen im zwischenbetrieblichen Leistungstransfer 

gesehen werden. 

Unter Transaktionskosten versteht man „Kosten für die Vereinbarung und Verwirkli- 

chung einer arbeitsteiligen Leistung“. Dieser Begriff geht auf Ronald H. Coase 203 zu- 

rück und wurde von Oliver E. Williamson und zahlreichen anderen Autoren weiter- 

entwickelt. Eine Übertragung dieser Theorie in den Innovationsbereich scheint nur 

mit Einschränkungen möglich zu sein. Das vielleicht wichtigste Argument dafür sei 

nachfolgend wiedergegeben: 

„Innovationsprozesse sind nicht primär durch Kostenüberlegungen, sondern vor- 

nehmlich durch Erlösüberlegungen geprägt. Die Chance steht im Mittelpunkt. Inno- 

vationsmanagement ist keine Aufgabe für die geizigen Erbsenzähler, sondern für die 

Habgierigen.“ (Heydebreck, P.) 204 

Der Fokus dieser Arbeit liegt in der wissensbasierten Zusammenarbeit von IDL- 

Anbieter und IDL-Nachfrager mit dem Ziel die Innovationsfähigkeit der nachfragen- 

den Unternehmung zu erhöhen. Damit steht die Wirksamkeit des Leistungstransfers 

und weniger die Kosten der Transaktion bzw. des IDL-Transfers im Mittelpunkt der 

Gestaltungsansätze. Die Entscheidung Wissen externer Partner in unternehmerische 

Innovationsprozesse einzubeziehen hat weitreichende Konsequenzen für die Entwicklung 

der unternehmerischen Wissensbasis. 

Die Einbeziehung von externen Wissenspotenzialen hat zum Ziel innovationsrele- 

vante Kompetenzen aufzubauen. In Abbildung 6-16 werden unterschiedliche Arten 

von Wissensdefiziten und die Potenziale für die Einbeziehung von Innovationsdienstleistungen 

dargestellt. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

203 Vgl. Coase, R.H: The Nature of the Firm, in Economica, Vol 4 (November) 1937, S. 386-405, zitiert 

in: Heydebreck, P.: Technologische Verflechtung: ein Instrument zum Erreichen von Produkt- und 

Prozessinnovationserfolg, Frankfurt a. Main 1996, S. 23 

204 Heydebreck, P.: Technologische Verflechtung: ein Instrument zum Erreichen von Produkt- und 

Prozessinnovationserfolg, Frankfurt a. Main 1996, S. 54


Dabei können zwei Arten von Wissenslücken unterschieden werden. Das kann ei- 

nerseits Wissen sein, das extern bereits vorhanden ist und in die Unternehmung 

transferiert werden muss, andererseits kann es einen Wissensbedarf geben, der im 

Moment weder intern noch extern abdeckbar ist. Dieses Wissen muss erst entwickelt 

werden und steht gerade bei Innovationsprozessen im Mittelpunkt der Betrachtungen. 

Vor einer In- bzw. Outsourcing-Entscheidung zur Einbeziehung der Ressource Wis- 

sen von IDL-Anbietern sollte auch hier eine Visualisierung der intern vorhandenen 

Wissenspotenziale durchgeführt werden. Das Instrument der Portfolioanalyse kann 

auch für diesen Zweck angewendet werden. 

Zielerreichungsgrad 

Ziel: Kompetenz X aufbauen 

intern 

Lücke 1 

extern 

Lücke 2 

intern vorhandenes 

ungenutztes Wissen 

bereits intern 

verfügbares Wissen 

? 

extern vorhandenes 

Wissen 

noch nicht 

existierendes 

Wissen 

Abbildung 6-16: Differenzierung von Wissenslücken (Romhardt, K.) 205 

Potenzial 

für IDL 

Mit Hilfe der Dimensionen „Transparenz des Wissens“ und „Wissensbestand“ kann 

eine Matrix, die dem Johari-Fenster (Wohinz, J.W.) 206 ähnelt, konstruiert werden. 

Dabei werden 4 unterschiedliche Ausprägungen von Wissen in Unternehmungen 

unterschieden (vgl. Abbildung 6-17): 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

205 In Anlehnung an Romhardt, K.: Interne und externe Wissenstransparenz als Ausgangspunkt für 

organisatorische Innovationen, AG Wissensmanagement Kaiserslautern, URL: http://www.cck.unikl.de/wmk/papers/public/Wissensidentifikation/ 

[Stand 22.6.2000] 

206 Vgl. Wohinz, J.W.: Wertanalyse - Innovationsmanagement, Würzburg/Wien 1983, S. 84


? Wo wir wissen, dass wir etwas wissen (What we know we know) 

? Wo wir wissen, dass wir etwas nicht wissen (What we know we don’t know) 

? Wo wir nicht wissen, dass wir etwas wissen (What we don’t know we know) 

? Wo wir nicht wissen, dass wir etwas nicht wissen (What we don’t know we don’t 

know) 

Die Ressource Wissen entfaltet ihren Wert erst in der Anwendung, in diesem Fall im 

Aufbau von innovationsrelevanten Kompetenzen. Damit können diese vier Qua- 

dranten Anhaltspunkte für die gezielte Einbindung externer Potenziale für den Kom- 

petenzaufbau sein. Innovationsdienstleistungen können in allen vier Quadranten von 

Relevanz sein. 

Transparenz des Wissens 

nicht vorhanden vorhanden 

1. Wo wir wissen, dass wir 

etwas wissen 

Ziele: Teilung,Bewahrung und Nutzung 

des Wissens der gemeinsamen 

Wissensbasis 

Tools: Benchmarking, communities 

of practice, organisationales Lernen, ... 

3. Wo wir nicht wissen, dass 

wir etwas wissen 

Ziele: verborgenes Wissen nutzbar 

machen 

Tools: Audits, Netzwerke, 

Wissenslandkarten, ... 

2. Wo wir wissen, dass wir 

etwas nicht wissen 

Ziele: Suche nach neuem Wissen, 

Wissen entwickeln, neues Wissen 

nutzbar machen 

Tools: F&E, Marktforschung, 

Wettbewerbsanalyse, ... 

4. Wo wir nicht wissen, dass 

wir etwas nicht wissen 

Ziele: Entdecken von Bedrohungen, 

Risiken und neuen Möglichkeiten 

Tools: Audits, Dilemmas, 

kreative Spannung, ... 

vorhanden Wissensbestand nicht vorhanden 

Abbildung 6-17: Wissensportfolio der Unternehmung (Drew, S.) 207 

Im ersten Quadranten ist sowohl das nutzbare Wissen als auch das Bewusstsein, 

dass dieses Wissen in der Unternehmung existiert, vorhanden. Im Vordergrund steht 

daher der Zugang sowie die Sicherung und (Ver)teilung von internem Wissen. IDL- 

Anbieter können auch bei dieser Aufgabe Unterstützung bieten. Im zweiten Qua- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

207 Vgl. Drew, S.: Building Knowledge Management into Strategy: Making Sense of a New Perspektive, 

in: Long Range Planning, Vol. 32, (1999)1, S. 134


dranten ist bekannt, dass Wissenslücken existieren. Diese können durch interne 

Wissensentwicklung oder durch Innovationsdienstleistungen geschlossen werden. 

Die Einbeziehung von IDL erscheint im dritten und vierten Quadranten von besonde- 

rer Relevanz zu sein. In beiden Fällen ist man sich über die Existenz von Wissen 

nicht bewusst. Durch diesen „blinden Fleck“ in der Wahrnehmung kann die notwen- 

dige Transparenz aus eigenen Kräften kaum erreicht werden. Ein externer Partner 

kann aus seiner Beobachterrolle heraus die notwendigen Hinweise zur Verbesserung 

der Situation geben. 

In diesem Zusammenhang geht es im dritten Quadranten vorwiegend darum die in- 

ternen Wissenspotenziale transparent zu machen und einer Nutzung zuzuführen. Im 

vierten Quadranten besteht aus der Sicht des Innovationsmanagements der größte 

Nachholbedarf, aber auch ein großes Potenzial für die Differenzierung im Wettbe- 

werb um Kompetenzen. Hier können IDL-Anbieter, z.B. in ihrer Funktion als Broker 

wertvolle Hinweise für den gezielten Wissensaufbau, aber auch für die Einbindung 

von extern bereits vorhandenem Wissen geben. 

6.3 Zur Gestaltung der Einbindung von Innovationsdienstleistungen 

Die strategische Entscheidung zur Einbindung von Innovationsdienstleistungen er- 

fordert auf der operativen Managementebene einen definierten Ablauf zur Gestaltung 

der Kooperationsbeziehung. Der aktuelle Bedarf an Innovationsdienstleistungen 

kann aus strategischen Überlegungen heraus entstehen, die darauf abzielen, inno- 

vationsrelevante Kompetenzen aufzubauen. Weiters kann ein IDL-Bedarf unmittelbar 

aus einem Innovationsprojekt hervorgehen. 

Wie bereits in Abbildung 6-11 skizziert wurde, kann prinzipiell das Outsourcing von 

Kompetenzen und das Outsourcing von Ressourcen unterschieden werden. Je nach 

Anforderung kann die IDL-Nachfrage durch handlungs- wissen- oder datenorientierte 

Innovationsdienstleistungen abgedeckt werden. Der Prozess, der von der Bedarf- 

sentstehung bis zur Bedarfserfüllung durchlaufen wird, ist Gegenstand der weiteren 

Betrachtungen. 

6.3.1 Ablauf der IDL-Einbindung 

Die Analyse der strategischen Basisdaten bilden die Grundlage der strategischen 

Planung. Die Umsetzung des daraus abgeleiteten strategischen Innovationspro- 

gramms mündet in einer Anzahl durchzuführender Innovationsprojekte. In der Pro- 

jektplanung muss der jeweilige Ressourcen- bzw. Kompetenzbedarf festgelegt wer-


den. Daher kommt der IDL-Bedarf in der Regel unmittelbar aus dem Ressourcen- 

und Kompetenzmanagement. Der Ablauf der IDL-Einbindung wird in Abbildung 6-18 

prinzipiell dargestellt. 

Anfangs muss abgeklärt werden, ob für einen konkreten IDL-Bedarf ein kompetenter 

Partner aus bestehenden Beziehungen zu IDL-Anbietern bereits bekannt ist. Ist dies 

nicht der Fall, muss ein entsprechender Partner gesucht werden. Das kann im Al- 

leingang bewältigt werden, z.B. über Beziehungsnetzwerke oder Interessensvertre- 

tungen der Unternehmungen. Wenn diese Möglichkeiten nicht vorhanden sind, bietet 

sich die Vergabe der Suche an einen IDL-Anbieter an, der diese Broker-Funktion 

übernehmen kann. 

Auswahl 

Suche/Broker 

Konsens ? 

nein 

Kontextaufbau 

Kontaktaufnahme 

nein 

Anbieter 

bekannt? 

Anstoß / Bedarf 

Abbildung 6-18: Prozess der IDL-Einbindung 

ja 

ja 

Vertrag 

IDL-Transfer 

Review 

Ressourcen- und Kompetenzmanagement 

Ein Broker kann im Idealfall einen kompetenten Ansprechpartner nennen und den 

Kontakt zu einem IDL-Anbieter herstellen. Für eine erfolgreiche Vermittlung muss der 

Vermittler ausreichend Kontextwissen über das geplante Innovationsvorhaben verfü- 

gen. Je genauer der IDL-Bedarf spezifiziert werden kann, desto erfolgreicher wird die 

Vermittlung sein. Auch der Erstkontakt zum IDL-Anbieter kann noch über den IDL- 

Broker laufen. 

Die Kontaktaufnahme mit dem IDL-Anbieter sollte dazu genutzt werden die wesentli- 

chen Punkte der Beziehung abzuklären. Es muss abgeklärt werden, ob eine grund-


sätzliche Bereitschaft zur Zusammenarbeit besteht, oder ob zwingende Ausschlie- 

ßungsgründe bestehen. Weiters sollte zu diesem Zeitpunkt bereits die Kapazitätsund 

Terminsituation abgestimmt werden. 

Sind diese Rahmenbedingungen geklärt, geht es darum, ein gemeinsames Kon- 

textwissen bezüglich der Problemstellung aufzubauen. Falls damit die erste Anbah- 

nung einer Zusammenarbeit mit dem IDL-Anbieter erfolgt, kann im Rahmen dieser 

Vorgespräche auch der Grundstein für den Aufbau der notwendigen Vertrauensbasis 

gelegt werden. 

Dieser Konsens auf Wissensebene ist Grundvoraussetzung für eine zukünftige Zu- 

sammenarbeit, und zwar sowohl im kognitiven als auch im emotionalen Bereich. Da- 

bei lässt sich die emotionale Komponente, die im Idealfall eine gemeinsame Vertrau- 

ensbasis begründet, am schwersten beeinflussen. Das gegenseitige Verständnis 

bzw. das Vertrauen der Partner spielt aber eine wesentliche Rolle für das Zustandekommen 

eines Konsenses (Hinterhuber, H.H.; Handlbauer, G.; Matzler, K.). 208 

Von der Vertrauensbasis hängt es auch ab, in welchem Umfang vertragliche Rege- 

lungen zwischen IDL-Anbieter und IDL-Nachfrager getroffen werden. Grundsätzlich 

kann zwischen impliziten (informellen) und expliziten (schriftlichen) Verträgen unter- 

schieden werden (Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T.). 209 Durch den Charakter 

der Dienstleistung bedingt, besteht prinzipiell eine klare Beziehung zwischen dem 

IDL-Anbieter als Leistungserbringer und dem IDL-Nachfrager als Leistungsempfän- 

ger. Auf jeden Fall müssen die Form des Ergebnisses und die notwendigen Voraussetzungen 

des Leistungstransfers zuvor klar definiert werden. 

Wenn alle Voraussetzungen im Vorfeld abgeklärt und fixiert sind, kann der eigentli- 

che IDL-Transfer vollzogen werden. Von der Art der Dienstleistung wird es abhän- 

gen, in welcher Form, Zeitdauer und Intensität der IDL-Transfer stattfindet. Nach dem 

Leistungstransfer sollte ein rückblickendes „Review“ stattfinden, das einerseits als 

Ergebniskontrolle und andererseits als Lernprozess („Lessons learned“) zu verstehen 

ist. Damit können eventuell aufgetretene Fehler und Probleme im Leistungstransfer 

hinterfragt und damit beim nächsten Mal vermieden werden. Mit der Dokumentation 

des Projektablaufs und der Projektergebnisse schließt sich der Kreislauf der IDL- 

Einbindung. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

208 

Vgl. Hinterhuber, H.H.; Handlbauer, G.; Matzler, K.: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen, 

München/Wien 2000, S. 173 

209 

Vgl. Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, 3. Auflage, Wiesba- 

den 1998, S. 54


6.3.2 Managementaspekte beim IDL-Transfer 

Der Gestaltung und Lenkung des IDL-Transfers muss eine große Bedeutung zuge- 

messen werden. Davon hängt der Kompetenzaufbau und letztlich auch die Akzep- 

tanz von Ergebnissen der Zusammenarbeit ab. Gestaltungsmaßnahmen beim IDL- 

Transfer können in die Bereiche Mensch, Prozesse, Technik und Zeit eingeteilt werden 

(vlg. Abbildung 6-19). 

Gestaltung der menschlichen Beziehung 

Einer der wichtigsten Gestaltungsbereiche im IDL-Transfer ist beim Menschen ange- 

siedelt. Das Aufeinandertreffen von Menschen aus unterschiedlichen Organisationen 

mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen sorgt dafür, dass meist auch unter- 

schiedliche Vorstellungen bezüglich wichtiger Aspekte der Zusammenarbeit vorliegen. 

Suche, 

Vorlauf 

Wissen, Werte 

Menschen 

IDL- 

Zeit Prozesse 

Transfer 

Technik 

Daten, Infrastruktur 

Abbildung 6-19: Gestaltungsbereiche beim IDL-Transfer 

? Kontextwissen 

Timing, 

Schnittstellen 

Wie schon in Kapitel 5 ausführlich beschrieben, ist ein gemeinsames Kontextwissen 

bei allen Formen der Einbeziehung von Innovationsdienstleistungen die Basis einer 

erfolgreichen, reibungslosen Zusammenarbeit. Ein IDL-Broker kann durch sein gene- 

ralistisches Wissen beim Kontext-Aufbau behilflich sein. Er kann die Brücke zwi- 

schen der Wissensbasis des IDL-Nachfragers und des IDL-Anbieters herstellen. Dadurch 

kann eine Kommunikationsbeziehung rascher aufgebaut werden.


? Kommunikation 

Die Ausführungen des Kapitel 3 und insbesondere der dort dargestellte „Flaschen- 

hals der Datenreduktion“ zeigen auf, dass Menschen im Informationsprozess Signale 

selektiv und individuell verschieden aufnehmen. Das bedeutet, dass nicht das ge- 

samte Signalangebot für die Vernetzung mit der internen Wissensbasis verwendet 

wird, sondern nur der Teil, der bereits ausreicht, um einen Wissensaufbau zu ermöglichen. 

Dieser Effekt kann als „selektive Wahrnehmung“ bezeichnet werden. 

In Abbildung 6-20 wird dieser Effekt anhand einer Kommunikationsbeziehung zwi- 

schen zwei Personen A und B schematisch dargestellt. Die Aufnahme von Signalen 

wird bei jedem Menschen durch einen individuell unterschiedlichen Filter beeinflusst. 

Dieser Gesichtspunkt ist bei der Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen besonders 

zu beachten. 

A 

... sagt, was er für 

notwendig hält 

A 

Filter 

... hört, was für ihn von 

B‘s Antwort nützlich 

zu hören ist 

Signal 

Signal 

Filter 

B 

... hört, was für ihn 

nützlich zu hören ist 

B 

... antwortet auf das, 

was er hörte, nicht auf 

das, was A sagte 

Abbildung 6-20: Problembereich selektive Wahrnehmung (Kummer, W.A.; Spühler, 

R.W.; Wyssen, R.) 210 

In diesem Zusammenhang müssen auch kultur- und sprachbedingte Unterschiede 

der Kommunikation zwischen Menschen betrachtet werden. Die englische Sprache 

hat sich als Standard der verbalen Kommunikation in vielen Bereichen etabliert. Glo- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

210 Kummer, W.A.; Spühler, R.W.; Wyssen, R.: Projektmanagement - Leitfaden zu Methode und 

Teamführung in der Praxis, Zürich, ohne Jahresangabe, zitiert in: Heeg, F.-J.: Projektmanagement: 

Grundlagen der Planung und Steuerung von betrieblichen Problemlösungsprozessen, München/Wien 

1992, S. 90


balisierung und Internet haben diese Sprache noch populärer gemacht. Damit wer- 

den die Möglichkeiten für den Menschen zu kommunizieren zwar noch erweitert, 

damit sind aber auch viele Probleme und Barrieren verbunden. 

Die Begriffsverwirrung rund um das Wort Wissen kann als Beispiel für mögliche Pro- 

bleme sprachlicher Natur angegeben werden: Während „Wissen“ sich im deutschen 

Sprachraum ausschließlich auf kognitive Prozesse bezieht, hat das Wort „knowled- 

ge“ in der englischen Sprache eine breitere Bedeutung und umfasst dort auch das 

„Können“. Solche kulturbedingten Unterschiede können zu schwerwiegenden Missverständnissen 

führen. 

? Vertrauen 

Auch wenn der IDL-Transfer vorrangig die Zusammenarbeit von Organisationen be- 

trifft, beruht doch jede Kooperation auf der Interaktion von mindestens zwei Men- 

schen. Gerade in einem sensiblen Bereich, wie dem Innovationsmanagement, muss 

eine solide Vertrauensbasis geschaffen werden, um den Leistungstransfer nicht 

durch Misstrauen und Passivität zu behindern. Zum Aufbau dieser Vertauensbasis 

eignet sich am besten die soziale Vernetzung der Interaktionspartner, wie sie z.B. bei 

Vorgesprächen zum IDL-Transfer stattfindet. 

? Fachkompetenz 

Als weiterer wichtiger Faktor kann die Fachkompetenz des IDL-Anbieters genannt 

werden. Durch das Zusammentreffen von Menschen als „nicht-triviale Maschinen“ 

kann das Ergebnis des Leistungstransfers nicht vorherbestimmt werden. Daher wird 

man sich in der Regel bei der Auswahl des Partners an Referenzprojekten oder an 

Empfehlungen von vertrauten Partnern orientieren. 

Weiters ist die Fähigkeit zur Nutzung von neuester IuK-Technologie auch für den 

IDL-Transfer als Basis für eine effiziente zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zu 

sehen. Die Intensität der Nutzung dieser Technologie hängt von der Art der Innovationsdienstleistung 

ab. 

? Zuverlässigkeit 

Die Zuverlässigkeit des Partners sollte im Prinzip aus einer Verschmelzung der Krite- 

rien Kompetenz, Kontextwissen und Vertrauen resultieren. Zuverlässigkeit ist eine 

individuelle Eigenschaft eines Partners, die durch die Unternehmenskultur mitbestimmt 

wird und durch vertragliche Regelungen kaum beeinflusst werden kann.


? Win-Win-Situation 

Das Gelingen eines IDL-Transfers hängt stark von den Interessenslagen der Partner 

ab. Im kommerziellen Bereich kann eine Win-Win-Situation überwiegend durch fi- 

nanzielle Aspekte und durch die kundenorientierte Leistungsanpassung des IDL- 

Anbieters erzeugt werden. 

Bei anderen Gruppen von IDL-Anbietern ist eine Win-Win-Situation oft schwieriger 

herzustellen. Zum Beispiel treffen bei der Zusammenarbeit mit Forschern zwei gänz- 

lich unterschiedliche Interessenslagen aufeinander. Damit dabei eine für beide Teile 

befriedigende Partnerschaft entstehen kann, müssen wirtschaftliche Aspekte beim 

IDL-Nachfrager und bspw. erkenntnistheoretische Aspekte beim IDL-Anbieter vereint 

werden. 

? Umgang mit fremdem Wissen 

Der Umgang mit fremdem Wissen und ist in vielen Unternehmungen mit Akzeptanz- 

problemen verbunden. „Not invented here“ kann daher für den IDL-Transfer eine 

große Barriere bilden. Dieses Problem kann nur durch eine entsprechende Gestal- 

tung der Innovationskultur des IDL-Nachfragers und durch Überzeugungsarbeit ge- 

löst werden. Ein Kulturwandel in einer Organisation gestaltet sich sehr zeitintensiv 

und kann wiederum nur durch Vorbildwirkung der Führungskräfte erreicht werden. 

? Motivation 

Der Stellenwert der eigenen Aufgaben und Wissensträger darf mit der IDL- 

Einbindung auf keinen Fall untergraben werden. Durch die Zusammenarbeit mit 

professionellen IDL-Anbietern steigt aber unter Umständen der Leistungsdruck auf 

die Mitarbeiter. Das kann unterschiedliche Effekte hervorrufen. Im günstigen Fall 

kann dadurch die interne Leistungsfähigkeit gesteigert werden, indem versucht wird 

den Standard des IDL-Anbieters zu erreichen bzw. diesen sogar zu übertreffen. Im 

schlimmsten Fall kann dieser Umstand aber zu Frustration führen und damit den IDL- 

Transfer negativ beeinflussen. 

Unternehmensübergreifendes Prozessmanagement 

Viele Vorteile der durch IDL ermöglichten unternehmensübergreifenden Innovations- 

plattform wurden schon genannt. Unter dem Aspekt des Prozessmanagements ver- 

ursacht die IDL-Einbindung eine erhöhte Komplexität im Innovationsprozess. Diese 

Komplexität kann mit der Anzahl der einbezogenen IDL-Anbieter überproportional 

ansteigen. Anbieter und Nachfrager von IDL müssen daher eine gemeinsame Managementbasis 

für die Koordination des IDL-Transfers finden.


? Modularisierung 

Für die Auslagerung von innovationsrelevanten Aufgaben ist eine Modularisierung 

bzw. Zerlegung der Aufgabenstellung in Teilabschnitte notwendig. Dadurch entste- 

hen Übergabeschnittstellen, die genau definiert werden müssen, damit die Zusam- 

menarbeit optimal gestaltet werden kann. Bei Innovationsproblemen kommt mit dazu, 

dass der Problemlösungsprozess kaum linear durchlaufen wird, sondern häufig 

Kurskorrekturen bzw. Wiederholungsschleifen in der Bearbeitung notwendig sind. Je 

nach Art der Innovationsdienstleistung wird daher trotz Modularisierung eine intensive 

Interaktion zwischen IDL-Anbieter und IDL-Nachfrager notwendig sein. 

In diesem Zusammenhang kann eine gemeinsame Plattform für den Datenaustausch 

von Vorteil sein. Im Extremfall kann dadurch globale Zusammenarbeit ohne Unter- 

brechung durch Nutzung der Zeitverschiebung realisiert werden. Die Kompetenz da- 

zu könnte wiederum Inhalt einer Innovationsdienstleistung sein. Je nach Art und In- 

tensität der IDL wird zu klären sein, ob Datenbestände beim IDL-Anbieter, beim IDL- 

Nachfrager oder bei beiden verwaltet werden. 

? Prozessverantwortung 

Sowohl bei IDL-Anbieter als auch bei IDL-Nachfrager sollte ein prozessverantwortli- 

cher Ansprechpartner für die Koordination eingesetzt werden. Damit kann die Steue- 

rung bzw. das Controlling des IDL-Transfers gezielt und ohne viele Schnittstellen er- 

folgen. Regelmäßige Berichte und Präsentationen der Zwischenergebnisse unter- 

stützen den laufenden Wissenstransfer zwischen den Partnern. Dadurch können 

Abweichungen von der vereinbarten Leistungserstellung frühzeitig erkannt und korrigiert 

werden. 

Management der technischen Infrastruktur 

Wie schon zuvor angedeutet, erlauben Informations- und Kommunikationssysteme 

eine effiziente Zusammenarbeit zwischen IDL-Anbieter und IDL-Nachfrager. Wenn 

das Ergebnis der Innovationsdienstleistung (einer datenorientierten IDL) über die 

Datenebene transferierbar ist, kann damit eine effiziente Zusammenarbeit über gro- 

ße räumliche Distanzen realisiert werden. Grundlage dafür ist eine Vernetzung der 

Partner auf Datenebene und eine hohe Kompetenz der Interaktionspartner im EDV- 

Bereich. 

In Abbildung 6-21 wird eine Lösung für die Zusammenarbeit zwischen IDL-Anbieter 

und dem IDL-Nachfrager auf Datenebene skizziert. In der EDV-Fachsprache wird 

eine derartige Lösung als selektive Erweiterung des Intranets einer Unternehmung 

verstanden und als „Extranet“ bezeichnet. Durch Verwendung von zentralen Daten-


banken mit entsprechenden Zugriffsregelungen kann die Aktualität der Daten jeder- 

zeit sichergestellt werden. Für die durchgängige Anwendbarkeit des Systems ist im 

Vorfeld die elektronische Erfassung aller relevanten Dokumente erforderlich. Auf 

weitere Anforderungen an ein „Extranet-Portal“ für den IDL-Datentransfer soll nachfolgend 

im Detail eingegangen werden. 

Scanning 

Station 

IDL- 

Anbieter 

Zentrale 

Datenbanken 

IDL- 

Anbieter 

Extranet-Portal 

IDL- 

Nachfrager 

IDL- 

Anbieter 

EDV- 

Adminstration 

Abbildung 6-21: Extranet-Portal für die Zusammenarbeit auf Datenebene 

? Kompatibilität 

Bei der Vernetzung heterogener EDV-Systeme treten aufgrund der hohen Komple- 

xität von Hard- und Software immer wieder Probleme und Überraschungseffekte auf. 

Daher sollte auch dieser „gemeinsame Kontext“ auf Datenebene schon vorzeitig ab- 

geklärt und getestet werden. Die Standards des Internets sollten bei der Vernetzung 

genutzt werden. Beispielsweise wird das TCP/IP-Protokoll zur Datenübertragung na- 

hezu auf jeder Art von EDV-System unterstützt. Damit kann die Anbindung aller Beteiligten 

an eine gemeinsame EDV-Plattform bewerkstelligt werden. 

? Datenschutz 

In einem sensiblen Bereich wie dem betrieblichen Innovationsmanagement ist auch 

ein Höchstmaß an Datenschutz gefordert. Speziell wenn Daten über Unterneh- 

mungsgrenzen hinweg über das Internet transferiert werden, ist Vorsicht geboten. 

Durch die quasi selbstorganisierte Vernetzung besteht auch für Dritte die Möglichkeit 

auf Daten zuzugreifen. Damit das Risiko des Abhörens auf ein Minimum reduziert 

werden kann, sollte nur Software eingesetzt werden, die alle Möglichkeiten zeitge-


mäßer Datenverschlüsselung und einen selektiven Zugang mit Passwortschutz zur 

Verfügung stellt. 

Vor allem im Email-Verkehr ist ein großer sicherheitstechnischer Nachholbedarf er- 

kennbar. Die Versendung von Emails erfolgt derzeit in der Regel im Klartext, d.h. je- 

der Angreifer, der Zugang zu einem der vielen Vernetzungspunkte hat, kann diesen 

Text unbemerkt lesen. Damit ist aus der Sicht des Datenschutzes der Email-Verkehr 

zur Zeit mit der Versendung einer Postkarte vergleichbar. Nachteilig wirkt sich Ver- 

schlüsselung im Online-Bereich durch den etwas umfangreicheren Datenstrom aus. 

Darunter können Antwortzeiten erhöht und damit die Akzeptanz von IuK-Systemen 

verringert werden. 

Gute Möglichkeiten zum Datenschutz bieten private Datenstandleitungen, da diese 

ausschließlich vom Besitzer bzw. vom Mieter der Einrichtung genutzt werden. Die 

Kosten der Transaktion sind in diesem Fall wesentlich höher anzusetzen und hängen 

in der Regel vom max. möglichen Datendurchsatz ab. 

? Datensicherheit 

Im Zuge der Zusammenarbeit wird sowohl beim IDL-Anbieter als auch beim IDL- 

Nachfrager eine hohe Anzahl an Daten generiert, die eine Basis zur gegenseitigen 

Information bilden. Die Speicherung und Replikation von Daten bei IDL-Anbieter und 

IDL-Nachfrager muss in der Gestaltung der Beziehung mitberücksichtigt werden. 

Diese Aufgabe sollte vorrangig durch die EDV-Administration wahrgenommen werden. 

? Datenintegrität 

Zur Abbildung der aktuellen Situation im Transferprozess kann über die Datenebene 

und die Prozesse Dokumentation und Information ein Kontext-Abgleich auf Wissen- 

sebene durchgeführt werden. Die Aktualität bzw. Gültigkeit der Daten kann durch 

laufende Synchronisierung von dezentralen Datenbeständen oder besser durch eine 

zentral organisierte EDV-Plattform sichergestellt werden (vgl. Abbildung 6-21). 

? Zweckmäßigkeit 

IuK-Systeme gehören heute zur Standard-Ausstattung vieler Unternehmungen. Bei 

der Anschaffung solcher Systeme werden von deren Erfindung an bis heute immer 

wieder gravierende Fehler gemacht. Am meisten fällt auf, dass die Anforderungen an 

die Software oftmals erst nach deren Anschaffung definiert wird. Nach dem Motto: 

Hier ist die Lösung, jetzt brauchen wir nur noch das Problem zu definieren, werden 

Benutzer oft vor vollendete Tatsachen gestellt. In diesem Fall sind auch die Voraus- 

setzungen für den Einsatz denkbar schlecht. Die Akzeptanz muss nachträglich her-


gestellt werden und Möglichkeiten zur Adaptierung sind in diesem Stadium nur mehr 

beschränkt gegeben. 

Der Einsatz von IuK-Systemen beim IDL-Transfer ist vorerst einmal von der IDL- 

Kategorie abhängig. IuK-Systeme sind die Voraussetzung für den effizienten Trans- 

fer von datenorientierter IDL. Der Transfer wissens- und handlungsorientierter IDL 

kann durch solche Systeme bestenfalls unterstützt werden. Deren alleiniger Einsatz 

reicht aber in keinem Fall. Neuerdings werden IuK-Systeme bzw. EDV-Systeme auch 

unter der Bezeichnung Wissensmanagementsystem, Wissensdatenbanken, etc. an- 

geboten. Der Wortteil „...datenbanken“ in dieser Bezeichnung spricht für sich, daher 

soll auf weitere Ausführungen an dieser Stelle verzichtet werden. 

? Benutzerschnittstelle 

Im Bereich der Benutzerschnittstelle können bei IuK-Systemen noch enorme Innova- 

tionspotenziale geortet werden. Bis heute ist eine vollständige A4-Seite auf gängigen 

Bildschirmgrößen nur eingeschränkt darstellbar. Damit ist auch der Weg zum pa- 

pierlosen Büro noch ein weiter und die Akzeptanz von elektronischen Büchern kaum 

gegeben. 

Zur temporären Einbindung von IDL-Anbietern in die unternehmensinterne Daten- 

verarbeitung sollte eine Schnittstelle geschaffen werden, die mit einem herkömmli- 

chen Internet-Browser zugänglich ist. Damit kann der IDL-Anbieter ohne zusätzliche 

Software-Installationsarbeiten in das Datennetz eingebunden werden. 

Zeitliche Dimension des IDL-Transfers 

? Suchzeit 

Wenn man nicht auf bestehende Kontakte zurückgreifen kann, muss für die Suche 

nach möglichen IDL-Anbietern Zeit einberechnet werden. Ein kompetenter IDL- 

Broker kann diese Zeitspanne entsprechend verkürzen. In der Praxis ist die Suche 

und Identifikation von geeigneten IDL-Anbietern oft eine große Hürde. Vor allem in 

Bereichen, die komplementär zu den unternehmensinternen Wissensgebieten und 

Kompetenzen liegen, ist der Bedarf an Unterstützung groß. 

? Vorlaufzeit für Kontextaufbau 

Bevor der IDL-Transfer beginnen kann, muss ausreichend Zeit für den Kontextauf- 

bau eingeplant werden. Daher sollte ausreichend Zeit für Erstkontakt, für ein gegen- 

seitiges Kennenlernen und für den Aufbau einer Vertrauensbasis zur Verfügung ste- 

hen. Da diese Vertrauensbasis und auch der konsensuelle Bereich der Partner mit 

jedem weiteren Kontakt im Idealfall vergrößert wird, reduziert sich auch die Vorlaufzeit 

entsprechend.


? Dauer der Kooperation 

Die Dauer der Kooperation hängt von der Art der Innovationsdienstleistung, vom Lei- 

stungsumfang und von der Projektdauer ab. Aus den bisherigen Ausführungen kann 

abgeleitet werden, dass die Einbindung eines IDL-Anbieters der Beginn einer auf 

Langfristigkeit ausgelegten Partnerschaft sein sollte. Dadurch kann der Punkt: „Auf- 

bau von Kontextwissen“ auf ein Minimum reduziert werden, da der IDL-Anbieter die 

„Innovations-Vorgeschichte“ des IDL-Nachfragers bereits kennt. Umgekehrt ist auch 

der IDL-Nachfrager mit der Vorgangsweise des IDL-Anbieters bereits vertraut. Dadurch 

kann sich der Nachfrager besser auf den Leistungstransfer einstellen.


6.4 Fallbeispiel – IDL in Produkt- und Prozessinnovation 

In diesem Abschnitt werden anhand eines Fallbeispiels die Möglichkeiten der Einbin- 

dung von Innovationsdienstleistungen aufgezeigt. Dazu wird aus einem Projekt im 

Innovationsbereich berichtet, bei dem die Abteilung für Industriebetriebslehre und 

Innovationsforschung der Technischen Universität Graz (Wohinz, J.W.; u.a.) 211 als 

IDL-Anbieter tätig war. 

Wie schon in Kapitel 5 anhand der Kategorisierung nach Wissensgebieten erläutert 

wurde, sind die Möglichkeiten Innovationsdienstleistungen einzubeziehen sehr viel- 

fältig. Die Kategorien Technologie, Markt, Recht, Finanzierung, Innovationsmanage- 

ment und Broker und die damit abdeckbaren Kompetenzen und Wissensgebiete 

können einen Produktinnovationsprozess von der Ideengenerierung bis zur Ideen- 

realisierung und darüber hinaus bis zu Ideenvermarktung begleiten. In Abbildung 

6-22 sind ausgewählte Innovationsdienstleistungen den Phasen eines Innovationsprozesses 

beispielhaft zugeordnet. 

Patentrecherchen 

Marktforschung 

Beratung, Coaching, Methoden 


Finanzierung 

Design 

Marktkommunikation PR 

Ideenschutz 


F & E 

Prüfung 

Prototyp 

Werbung 


Ausstellungen 

Ideenvermarktung 

Abbildung 6-22: Innovationsdienstleistungen im Produktinnovationsprozess 

Grundsätzlich können einerseits Innovationsdienstleistungen unterschieden werden 

die über den gesamten Innovationsprozess hinweg Relevanz haben, wie bspw. Inno- 

vations-Coaching oder Beratungsleistungen, andererseits gibt es spezifische Innova- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

211 Vgl. Wohinz, J.W.; u.a.: Abgrenzung von Produktsuchfeldern und Entwicklung von Produktideen im 

Rahmen eines wissensbasierten Innovationsprozesses, Abschlußbericht, Technische Universität 

Graz 2000


tionsdienstleistungen, die nur in einer bestimmten Phase von Bedeutung sind, wie 

z.B. der Ideenschutz oder der Prototypenbau. 

Bezieht man in den Bezugsrahmen zur Gestaltung von Innovationsprozessen 

(Abbildung 6-10) den Kunden als Abnehmer von Innovationen ein, ergibt sich folgen- 

des Bild (vgl. Abbildung 6-23): In jeder Unternehmung existiert eine bestehende Pa- 

lette an Kernprodukten und Kerndienstleistungen, mit der die Unternehmung in der 

Lage ist Kundenwünsche zu befriedigen. Bei der Lösungserstellung kann auf diesen 

Pool an Produkten und Dienstleistungen zurückgegriffen werden. Damit kann eine 

Lösung erstellt werden, die in der Anwendung beim Kunden Zufriedenheit hervorruft. 

Prognose 

IM 

Aufbau 

Patentrecherchen 

Marktforschung 


Finanzierung 

Innovationsprogramm 

Kundenbedürfnis 

Beratung, Coaching, Methoden 

Projektauftrag 

Design 

Problemverständnis 

Marktkommunikation PR 

Ideenschutz 


F & E 

Prüfung 

Prototyp 

Pool verfügbarer 

Kernprodukte und 

Kerndienstleistungen 

im Unternehmen 

Lösungserstellung 

Werbung 


Problemlösung 

Ausstellungen 

Ideenvermarktung 

Anwendung 

durch Kunden 

Abbildung 6-23: Innovationsdienstleistungen und Kundenzufriedenheit 

Kundenzufriedenheit 

Weiters resultiert aus dem Innovationsstrategieprozess ein Innovationsprogramm, 

das in regelmäßigen Abständen an die prognostizierten Anforderungen des Umfel- 

des bzw. an zukünftige Kundenwünsche angepasst wird. Die Bearbeitung dieses 

Innovationsprogramms erfolgt durch Innovationsprojekte, die wiederum den Pool an 

Produkten und Dienstleistungen ergänzen bzw. erneuern. Damit schließt sich ein


Kreislauf, der zunehmend schneller durchlaufen werden muss, um den Anforderungen 

der Kunden gerecht werden zu können. 

Nachfolgend soll der IDL-Transfer in einem Innovationsprozess beispielhaft erläutert 

werden. Der Kooperationspartner bzw. IDL-Nachfrager ist dem Bereich der Kunststoffindustrie 

zuzuordnen. 

6.4.1 Ausgangssituation 

Die Tradition des Kooperationspartners reicht mehr als 50 Jahre zurück. Der solide 

Kunststoffverarbeitungsbetrieb von einst wandelte sich im Laufe der Jahre zu einer 

international anerkannten High-Tech-Unternehmung. Die Firma ist im Bereich der 

Entwicklung, Herstellung und des Vertriebs von Präzisionskunststoffprodukten tätig. 

Ihre Tätigkeit erstreckt sich auf die Geschäftsbereiche Automotive&Electronic und 

Home&Garden, wobei das Produktprogramm Präzisionsteile für die Unterhaltungse- 

lektronik und die Automobilindustrie, sowie Standardteile für Haushalts- und Gartenprodukte 

umfasst. 


Die Unternehmensstrategie der Gesellschaft ist einerseits sehr stark auf die Siche- 

rung und den weiteren Ausbau der Marktposition als innovativer Anbieter von High- 

Tech-Kunststoffprodukten ausgelegt. Bis im Jahre 2003 soll der Umsatz des Vorjah- 

res nicht nur verdoppelt werden, sondern auch der Bereich Automotive&Electronic 

auf rund 2/3 Umsatzanteil ausgebaut werden. 

Die Produktions-, Forschungs- und Entwicklungskapazitäten sollen in den Technolo- 

giebereichen verstärkt werden. Mittelfristig ist neben den existierenden Technologie- 

bereichen der Aufbau eines neuen Technologiebereichs geplant. Das bereits beste- 

hende Wissen im Präzisionsformenbau und Präzisionsspritzguss soll konsequent 

ausgebaut werden und dadurch die Marktführerschaft in Europa gewonnen werden. 

Durch Intensivierung der Forschungskooperationen mit Industrie und Universitäten 

sowie dem Aufbau einer Forschungs- und Entwicklungsabteilung im Haus will man 

auch in diesem Bereich entscheidende Akzente setzen, um stets auf dem neuesten 

Stand der Technologien zu bleiben (Ems, R.H.). 212 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

212 Vgl. Ems, R.H.: Wissensbasiertes Innovationsprozess-Management als Basis für erfolgreiche Produktinnovationen, 

Diplomarbeit Technische Universität Graz 2000


Aufgabenstellung 

Neben der auftragsbezogenen kundenorientierten Entwicklung und Produktion sollen 

in Zukunft vermehrt eigene Produktideen generiert und in der Form von Eigenpro- 

dukten vermarktet werden. Für die Unterstützung bei dieser strategischen Neuorien- 

tierung und für die Generierung von ersten Produktideen wurde die Abteilung für In- 

dustriebetriebslehre und Innovationsforschung der Technischen Universität Graz 

(IBL/TU-Graz) als IDL-Anbieter ausgewählt. 

Die Auswahl dieses IDL-Anbieters stützte sich auf einen bereits bestehenden Kon- 

takt mit der IBL/TU-Graz. Im Erstkontakt wurde die Aufgabenstellung umfassend diskutiert 

und durch folgende Fragestellungen konkretisiert: 

? In welcher Form müssen Innovationsstrategie und Innovationsprozess adaptiert 

werden? 

? Welche Produkt-Suchfelder können für die Unternehmung als besonders erfolgs- 

wahrscheinlich aufgezeigt werden? 

? Welche konkreten Produkt-Ideen können innerhalb dieser abgegrenzten Produkt- 

Suchfelder abgeleitet werden? 

Leistungsumfang und Projektphasen 

Die Abteilung für Industriebetriebslehre und Innovationsforschung konnte auf Erfah- 

rungen aus Referenzprojekten aufbauen und erstellte ein Anbot, das folgende Projektstruktur 

und Leistungen umfasste: 

Phase 1: Konzeptdesign, Durchführung einer Unternehmens- und Umfeldanalyse 

Phase 2: Abgrenzung und Bewertung von Produkt-Suchfeldern 

Phase 3: Ableitung und Bewertung von Produkt-Ideen 

Phase 4: Empfehlungen für die Realisierung 

6.4.2 Gestaltung des IDL-Transfers 

Bei diesem Projekt wurde eine handlungsorientierte Innovationsdienstleitung in der 

Phase der Ideengenerierung eingesetzt. Dementsprechend wurde der IDL-Transfer 

anhand der Empfehlungen in Kapitel 5 für den Transfer von handlungsorientierten 

Innovationsdienstleistungen gestaltet. Die einzelnen Gestaltungsmaßnahmen werden 

in der Reihenfolge der in Abschnitt 6.3 vorgestellten Kriterien besprochen:


? Gestaltung der menschlichen Beziehung 

Anhand von Vorgesprächen wurde ein gemeinsames Kontextwissen zur Problem- 

stellung aufgebaut. Zusätzlich wurde in der ersten Phase des Projektes ein Projekt- 

mitglied des Projektteams der IBL/TU-Graz zum Kooperationspartner entsendet. Dadurch 

konnte zusätzliches Kontextwissen und Vertrauen aufgebaut werden. 

? Unternehmensübergreifendes Prozessmanagement 

In Abstimmung zwischen dem IDL-Nachfrager und der IBL/TU-Graz wurde eine Pro- 

jektorganisation und eine Projektsteuergruppe mit Mitgliedern beider Organisationen 

beschickt. Die Unternehmensanalyse führte ein Mitglied des Projektteams der 

IBL/TU-Graz in der Unternehmung vor Ort durch. 

Das Projekt wurde in Phasen gegliedert, die durch definierte Meilensteine einge- 

grenzt wurden. Nach Abschluss einzelner Phasen wurden anhand von Ergebnisprä- 

sentationen der Projektfortschritt gemeinsam mit der Projektsteuergruppe diskutiert 

und eine entsprechende Ausrichtung der weiteren Aktivitäten vorgenommen. 

Durch die handlungsorientierte Innovationsdienstleistung bedingt, konnte der Groß- 

teil des Prozessmanagements und alle dafür notwendigen Abstimmungen über Telekommunikation 

bzw. über den Transfer von Daten abgewickelt werden. 

? Management der technischen Infrastruktur 

Die eher geringe Frequenz des Datenaustausches konnte mittels Email zufrieden- 

stellend bewerkstelligt werden. Weiters wurden zwischendurch Abstimmungsgespräche 

per Telefon durchgeführt. 

? Zeitliche Dimension der Gestaltung 

Die Projektdauer wurde mit 6 Monaten festgelegt, der Zeitrahmen wurde akribisch 

eingehalten. Die Projektvorlaufzeit für einen notwendigen Kontextaufbau konnte auf- 

grund bereits bestehender Kontakte zwischen den Organisationen auf ein Minimum 

eingeschränkt werden. 

6.4.3 Ergebnisse des IDL-Transfers 

Die Ergebnisse der Innovationsdienstleistung wurden in einem Abschlussbericht zusammengefasst. 

Dabei wurden folgende Schwerpunkte bearbeitet: 

? Innovationsstrategie und Innovationsprozess 

? Ressourcen und Kernkompetenzen 

? Produktsuchfelder und Produktideen 

? Empfehlungen für die Phasen der Ideenakzeptierung und -realisierung


Innovationsprozess und Innovationsstrategie 

Der Kooperationspartner konzentriert sich sehr stark auf das Kerngeschäft der kun- 

denorientierten Auftragsabwicklung. Die Innovationsideen kommen daher in den 

meisten Fällen von den Kunden. Diese Ideen werden mit internen Kapazitäten und 

externen Partnern zur kundenorientierten Lösung weiterentwickelt. Die Produktion 

der Werkzeuge und der Endprodukte erfolgt in der Unternehmung. Die bisherige Zu- 

sammenarbeit mit externen Entwicklungspartnern funktioniert sehr gut und wird daher 

weiter beibehalten, bzw. bei Bedarf intensiviert. 

Für die Entwicklung von Produkten aus eigenen Ideen wird eine Neuausrichtung der 

Innovationsstrategie vorgeschlagen (vgl. Abbildung 6-24). 

Eigene 

Produktideen 

INNOVATIONSSTRATEGIE 

Unternehmung als 

Produkt-Innovator 

(Eigenprodukte) 

Produktinnovation 

Absatz an den 

Endverbraucher 

Unternehmung als 

Problemlöser 

(Systemlieferant) 

Prozessinnovation 

Beitrag zu Entwicklungen 

des Kunden 

Abbildung 6-24: Innovationsstrategie der Unternehmung 

Produktidee 

vom Kunden 

Diese Differenzierung sieht die Weiterführung der bisherigen Aktivitäten der Unter- 

nehmung in der auftragsbezogenen Entwicklung und Fertigung (Prozessinnovation) 

vor. Zusätzlich soll der Bereich Produktinnovation definiert und ausgebaut werden. 

Damit können bestehende Kunden und Märkte besser versorgt werden, zusätzlich 

können neue Kunden und Märkte gewonnen werden. Weiters können Synergiepo- 

tenziale in der Produktentwicklung genutzt werden. Für die Phase der Ideengenerie- 

rung wird eine entsprechende Neukonzeption des Innovationsprozesses vorgeschlagen.


Ressourcen und Kernkompetenzen 

Seitens des IDL-Anbieters IBL/TU-Graz wurde die Ressourcen- und Kompetenzstär- 

ke der Unternehmung untersucht. Der Kooperationspartner verfügt über eine starke 

Eigenkapitalausstattung. Dementsprechend sind auch finanzielle Mittel für Innovati- 

onsaktivitäten ausreichend vorhanden. In den vergangen Jahren wurden über Unter- 

nehmenszukäufe neue Fertigungstechnologien in die Unternehmung eingebracht. 

Durch jahrelange Erfahrung in der Kunststofftechnik wurden umfangreiche Wissensgebiete 

zur Entwicklung und Produktion von Kunststoffteilen aufgebaut. 

Die Kernkompetenzen der Unternehmung sind derzeit vor allem in der Prozessinno- 

vation zu finden. Produktideen, die vom Kunden kommen, werden entgegengenom- 

men, intern bzw. mit Entwicklungspartnern zur Serienreife weiterentwickelt und in der 

eigenen Produktion umgesetzt, bzw. gefertigt. Der Kunde bekommt das fertige Produkt 

bzw. Produkt-Komponenten geliefert. 

Der Zugriff auf externe Ressourcen ist ein fixer Bestandteil des Kompetenzaufbaus 

des Kooperationspartners. Es wurde empfohlen diese Strategie beizubehalten, aber 

zusätzlich auch interne Ressourcen gezielt aufzubauen, um die bestehenden Kernkompetenzen 

im Werkzeugbau sichern und ausbauen zu können. 

Folgende Kernkompetenzen konnten identifiziert werden: 

? Auftragsbezogene Ideenrealisierung bei Kunststoffteilen 

? Entwicklung von Werkzeugen für die Serienfertigung von Kunststoffteilen 

? Hohe Flexibilität und Umsetzungskompetenz 

? Professionelles Ressourcen- und Kompetenzmanagement 

Produktsuchfelder und Produktideen 

Neben der Ressourcen- und Kernkompetenzausstattung wurden umfangreiche Ana- 

lysen über Umfeldentwicklungen im Kunststoffbereich durchgeführt. Anhand von vor- 

liegenden Delphistudien und Prognoseergebnissen, bzw. ergänzenden Internetrecherchen 

konnten Produktsuchfelder für Zukunftsprodukte abgeleitet werden. 

In mehreren Kreativitätsworkshops an der IBL/TU-Graz wurden in den einzelnen 

Suchfeldern Produktideen entwickelt. Diese Produktideen wurden einer systemati- 

schen Bewertung zugeführt. Dabei wurde auf die Innovationsstrategie und auf die 

Ressourcen- und Kompetenzausstattung aufgebaut. In Abbildung 6-25 ist der Bewertungsraster 

zur Bewertung der Produktideen dargestellt.


� Markt 

Prognostizierter Absatz, Konjunkturanfälligkeit, Stabilität des Marktes, 

Wettbewerbssituation, Konkurrenz, Marktentwicklung, Preisgestaltung 

� Technologie 

Technologisches Wissen, technologische Entwicklungskosten, Möglichkeiten zum Zukauf, 

Technologielebenszyklus, Vorsprung der Konkurrenz 

� Produktentwicklung 

Ähnlichkeit mit bestehenden Produkten, Kapazität im Werkzeugbau, Wissen im 

Werkzeugbau, Entwicklungszeit 

� Produktion 

Auslastungsmöglichkeit, Aufbau auf bestehende Infrastruktur, Investitionen für 

Betriebsmittel, Produktionsbeginn, Umstellungsschwierigkeiten, Materialbeschaffung 

� Vertrieb 

Absatz-/Vertriebsorganisation, saisonale Schwankungen, Markteinführung,· 

Marketingaktivitäten 

� Side Facts 

Image des Produktes, Substitutionsgefahr, Sondervorschriften 

Abbildung 6-25: Bewertungskriterien zur Bewertung von Produktideen 

Empfehlungen für die Phasen der Ideenakzeptierung und -realisierung 

Der IDL-Transfer wurde mit der Präsentation der Ergebnisse beim Kooperationspart- 

ner abgeschlossen. Zusätzlich wurden die Ergebnisse der Innovationsdienstleistung 

in einem Abschlussbericht (Wohinz, J.W.; u.a.) 213 zusammengefasst. Innerhalb des 

Innovationsprozesses wurde die Phase der Ideengenerierung mit der Vorstellung 

ausgewählter Produktideen seitens der IBL/TU-Graz abgeschlossen. 

Außerdem wurden seitens der IBL/TU-Graz Empfehlungen für die weiteren Phasen 

des Innovationsprojektes eingebracht (vgl. Abbildung 6-26). Es wurde vorgeschlagen 

ausgewählte Produktideen im Rahmen einer Machbarkeitsstudie (Feasibility Report) 

auf Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit zu prüfen. Dazu könnten weitere Methoden 

eingesetzt werden, wie bspw. die Funktionsanalyse oder Quality Function Deployment. 

Die Erstellung eines Pflichtenheftes sollte den nötigen Rahmen für eine Orientie- 

rungskalkulation und einen Business Plan geben. Danach sollten Marketingkonzeption 

und Projektorganisation definiert werden. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

213 Vgl. Wohinz, J.W.; u.a.: Abgrenzung von Produktsuchfeldern und Entwicklung von Produktideen im 

Rahmen eines wissensbasierten Innovationsprozesses, Abschlußbericht, Technische Universität 

Graz 2000


Kundenwünsche 

Unternehmens- 

Strategie 

Auswahl 

Produktidee 

Funktionsanalyse 

QFD 

Produkt- -Innovation 

Pflichtenheft 

Freigabe 

Feasibility 

Report 

Orientierungskalkulation 

Geschäftsplan 

Kundenzufriedenheit 

Markteinführung 

Projektorganisation 

Marketingkonzept 

Abbildung 6-26: Detailplanung der Ideenakzeptierung und -realisierung 

Die Ergebnisse der erbrachten Innovationsdienstleistung bildeten die Basis für die 

Neugestaltung des Innovationsprozesses und für weitere Innovationsaktivitäten des 

Kooperationspartners. 

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Zusammenarbeit sowohl für 

den Kooperationspartner als auch für die Abteilung für Industriebetriebslehre und 

Innovationsforschung der Technischen Universität Graz als äußerst erfolgreich be- 

zeichnet werden kann. Die notwendige „Win-Win-Situation“ war von Anfang an deut- 

lich und konnte bis zum Abschluss des IDL-Transfers aufrecht erhalten werden. Für 

die IBL/TU-Graz konnten neue Erkenntnisse in der Gestaltung von Innovationspro- 

zessen gewonnen werden und für den Kooperationspartner wurden fundierte Vorschläge 

für die Gestaltung ihrer Innovationsaktivitäten erarbeitet.


6.5 Zusammenfassung 

Die Grundlage für den wirtschaftlichen Einsatz knapper Ressourcen bildet die strate- 

gische Unternehmensführung. In diesem Kapitel wird daher versucht den Ansatz der 

Innovationsdienstleistung in das strategische Innovationsmanagement einzuordnen. 

Grundsätzlich können zwei unterschiedliche Ansätze der strategischen Planung 

identifiziert werden: die marktorientierte und die ressourcenorientierte Strategie. 

Während die marktorientierte Strategie hauptsächlich auf die Erschließung von 

Marktanteilen ausgerichtet ist, wird im ressourcenorientierten Strategieansatz die 

Entwicklung einzigartiger Kompetenzen zur Gestaltung zukünftiger Märkte angestrebt. 

Betrachtet man eine Unternehmung als wertsteigerndes Ressourcen-Umwandlungs- 

system, so kommt dem Management von Ressourcen eine hohe Bedeutung zu. Ein- 

zigartige Ressourcen haben das Potenzial Kernkompetenzen zu begründen. Als 

wichtigste Ressource kann in diesem Zusammenhang die Ressource Wissen ge- 

nannt werden. Damit kann der in Kapitel 5 vorgestellte Ansatz der Innovationsdienstleistung 

der ressourcenorientierten Innovationsstrategie zugeordnet werden. 

Der bedarfsorientierten Einbindung von Innovationsdienstleistungen sollte eine stra- 

tegische Entscheidung über das Insourcing- oder Outsourcing von Ressourcen bzw. 

Kompetenzen vorausgehen. Die Grundlage dafür bilden Übersichten über unterneh- 

mensinterne Potenziale. Dazu werden Instrumente zur Analyse und zur Visualisie- 

rung der Ressource Wissen bzw. zur Ermittlung der relativen Kompetenzstärke vor- 

gestellt. Die damit gewonnenen Analyseergebnisse können als Grundlage aller weiteren 

Aktivitäten im Innovationsmanagement verstanden werden. 

Bei der Realisierung von Innovationsprojekten sind vielfältige Möglichkeiten zur Ein- 

beziehung externer Leistungspotenziale gegeben. Die Schwierigkeit liegt oft darin 

geeignete IDL-Anbieter zu finden. Dazu wird an dieser Stelle ein Ablauf vorgestellt, 

der den Weg von der Bedarfsentstehung bis zum IDL-Transfer beschreibt. 

Die Einbeziehung von Innovationsdienstleistungen erhöht nicht nur das innovations- 

relevante Ressourcenspektrum, sondern erhöht auch die Komplexität des Innovati- 

onsprozesses. Der besonderen Bedeutung des Managements eines Innovations- 

dienstleistungstransfers wird anhand der differenzierten Betrachtung der Gestal- 

tungsmaßnahmen für die Kategorien Menschen, Prozesse, Technik und Zeit Rechnung 

getragen.


Für den Bereich der Produkt- und Prozessinnovation werden mögliche Innovations- 

dienstleistungen den einzelnen Phasen eines Innovationsprozesses beispielhaft zu- 

geordnet und die Rolle von Innovationsdienstleistungen zur Erfüllung von Kunden- 

wünschen angedeutet. Weiters wird ein Beispiel aus der Praxis vorgestellt, bei dem 

in einer Unternehmung die Phase der Ideengenerierung in einem Innovationsprozess 

durch eine handlungsorientierte Innovationsdienstleistung unterstützt wurde. 

Die Stärkung der Innovationsfähigkeit von Unternehmungen kann auf unterschiedli- 

che Art und Weise in Angriff genommen werden. Vielfach sind heute Aktivitäten zu 

verfolgen, bei denen Unternehmungen aus diesem Grund vollständig übernommen 

werden. Im Unterschied zur Unternehmungs-Akquisition, bei der nicht nur Wissen 

und Kompetenzen eingekauft werden, sondern auch ev. Mängel und Schwächen, 

erweist sich der IDL-Ansatz als flexiblere und auch effizientere Lösung. Durch ge- 

zielte Anbieter-Auswahl und durch die Pflege von langfristigen Beziehungen kann 

dadurch eine dynamische, flexible Innovationsplattform aufgebaut werden.

Ausblick 191 

7 Ausblick 

Der in dieser Arbeit vorgestellte Ansatz der Innovationsdienstleistung kann als eine 

wichtige Möglichkeit zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen des 

betrieblichen Innovationsmanagements verstanden werden. Die Konzentration auf 

die eigenen Kernkompetenzen, gepaart mit der Einbeziehung externer Spezialisten 

in ausgewählten Wissensgebieten, ermöglicht eine Flexibilität in der Ressourcen- 

kombination, die heute für Innovationsaktivitäten dringend notwendig erscheint. 

Durch das Bewusstwerden über eigene Kompetenzen und selektives In- bzw. 

Outsourcing kann die Innovationsfähigkeit einer Unternehmung gezielt gesteigert 

werden (vgl. Abbildung 7-1). 

Selektives Outsourcing durch 

Einbeziehen von 




Ermittlung des eigenen 

Innovationspotenzials 

Innovationspotenzial 

sichern und weiterentwickeln 

Abbildung 7-1: Aspekte einer ressourcenorientierten Innovationsstrategie 

Wissen bildet neben einer starken Kapitalausstattung die wichtigste Ressource für 

Innovationsaktivitäten. Wissen hat zwar den Vorteil, dass es bei der Verwendung 

nicht „verbraucht“, sondern eher vermehrt wird, der Transfer von Wissen über Unter- 

nehmensgrenzen hinweg, erweist sich allerdings als äußerst komplexe Manage- 

mentaufgabe. Das Management von Wissen erfordert vor allem eine fundierte Aus- 

einandersetzung mit unterschiedlichsten Wissensgebieten und ein Umdenken im

Ausblick 192 

Management. Für die Einführung von Wissensmanagement in Unternehmungen sind 

noch viele Fragen zu beantworten, Patentrezepte oder Erfahrungen sind kaum vorhanden. 

Die Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen erfordern von Unternehmungen 

zunehmend Flexibilität und Innovationsfähigkeit anstatt Produktivitätssteigerung. Fle- 

xiblere Organisationsformen haben das Potenzial, diesen Anforderungen der Zukunft 

Rechnung zu tragen. Damit verliert das Denken in Hierarchien und Funktionen an 

Bedeutung und wird durch das Denken in Wertschöpfungsketten ersetzt. 

Organisationsformen 

zur schnellen und 

permanenten Marktorientierung 

Leitbilder neuer Innovationsstrategien 

zur Stärkung der Innovationsfähigkeit 

Formen der Vernetzung: 

Fähigkeit zur Kooperation 

nach innen und außen 

Formen der Personalführung zur 

Entwicklung und Ausschöpfung 

der Mitarbeiterpotenziale 

Abbildung 7-2: Neue Leitbilder für Innovationsstrategien (Picot, A.; Reichwald, R.; 

Wigand, R.T.) 214 

Die in Abbildung 7-2 dargestellten Leitbilder zukünftiger Innovationsstrategien zei- 

gen, dass zukünftige Ansätze vor allem in der Neugestaltung von Unternehmensorganisation 

und Unternehmensführung liegen werden. 

Entstehung von Kompetenznetzwerken 

Am Weg zur ganzheitlich, innovationsbewussten Unternehmung gewinnt die Fähig- 

keit Wissen mit anderen zu teilen und zu kooperieren an Bedeutung. Durch Koope- 

rationen mit externen Partnern bedingt, werden aber auch die Unternehmensgrenzen 

zunehmend aufgeweicht. Die Intensivierung dieser Kooperationsbeziehungen mün- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

214 Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, 3. Auflage, Wiesbaden 

1998, S. 11

Ausblick 193 

det in dynamische Kernkompetenznetzwerke, die im theoretischen Modell der virtuellen 

Unternehmung ihre extremste Ausprägung erreichen (Schneider, U.). 215 

Die Eintrittsbarriere in den von Kernkompetenzen definierten Markt wird zunehmend 

schwieriger, da der Vorsprung, der durch den Kompetenzaufbau geschaffen wird, 

von Neueinsteigern nur schwer aufgeholt werden kann. Aus dieser Sicht kann auch 

die Gefahr des Wissensabflusses in der Kooperation mit externen Partnern relativiert 

werden: Es wird dabei zwar wechselseitig Wissen weitergegeben, der Kompe- 

tenzaufbau ist allerdings an Handlungen gebunden und die dazu notwendigen Lern- 

prozesse können nicht kopiert oder weitergegeben werden, sondern müssen von 

jedem einzelnen in der Anwendung selbst „erfahren“ werden. 

Die Weiterentwicklung des „Resource-based View“ zum „Competence-based View“ 

führt zu „intelligenten Unternehmungen“ deren konstituierende Merkmale nur mehr 

im „Portfolio“ von Kernkompetenzen und strategischen Geschäftseinheiten erkennbar 

sind. Unternehmungen werden nicht mehr traditionell mit finanziellen Begriffen er- 

fasst, sondern werden als Entwicklungs- und Speichermedium von Wissen zu be- 

greifen sein. Kurzfristige Maßnahmen gehen in einen Prozess der kontinuierlichen 

Innovation über. Damit stehen Führungskräfte vor einer ungewohnten Perspektive 

(Friedrich, S.A.; Hinterhuber, H.H.). 216 

Das Paradoxon der Produktion von Komplexität 

Die exponentielle Zunahme an Daten, immer komplexere Technologien, sowie stei- 

gende Produktvielfalt auf instabilen Märkten haben die Komplexität der unternehme- 

rischen Tätigkeit in den letzten Jahrzehnten enorm gesteigert. Es fehlen stabile Be- 

zugspunkte, Patentrezepte der Vergangenheit verlieren zunehmend an Gültigkeit. 

Das damit verbundene, ständige Infragestellen von Managementtheorien hat zur 

Verunsicherung vieler Unternehmungen geführt. 

Die zunehmende Komplexität der unternehmerischen Umwelt kann anscheinend nur 

durch geeignete Maßnahmen und Reaktionen bewältigt werden. Vom Standpunkt 

eines Beobachters aus gesehen wird die Zunahme der Komplexität allerdings nicht 

alleine von der Evolution der Umwelt bestimmt. Es ist die Unternehmung selbst, die 

durch ihre Anpassung zur weiteren Erhöhung der Komplexität beiträgt. Dadurch wird 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 



zum Change Management, Wiesbaden 1997, S. 207 

216 Vgl. Friedrich, S.A.; Hinterhuber, H.H.: Mehrwert durch Diversifikation?, in: Hinterhuber, H.H.; u.a. 

(Hrsg.): Die Zukunft der diversifizierten Unternehmung, München 2000, S. 13

Ausblick 194 

ein Kreislauf erzeugt, der als das „Paradoxon der Produktion von Komplexität“ bezeichnet 

werden kann. 

Mit den Mitteln der Systemtheorie kann diese Situation anschaulich dargestellt wer- 

den: Neben der „äußeren“ Komplexität des Umfeldes existiert auch eine „innere“ 

Komplexität in der Unternehmung. Zwischen diesen beiden Arten der Komplexität 

besteht eine enge Beziehung. Zur Bewältigung einer erhöhten äußeren Komplexität 

durch die Unternehmung muss auch deren innere Komplexität bzw. Viabilität durch 

Lernprozesse erhöht werden (vgl. Abbildung 7-3). 

Wahrnehmung der 

Komplexität 

Zunahme der äußeren Komplexität 

Paradoxon der Produktion 

von Komplexität 

Zunahme der inneren Komplexität 

Wahrnehmung der 

Komplexität 

Abbildung 7-3: Paradoxon der Produktion von Komplexität (Vicari, S.; Bertoli, G.) 217 

Dadurch wird allerdings keine Verringerung der Komplexität erreicht, sondern der 

Grundstein für einen weiteren Anstieg der Komplexität gelegt. Das Wachstum der 

Komplexität ergibt sich damit aus einem sich selbst steigernden Kreislauf, bei dem 

die Erhöhung der inneren Komplexität als Folge der äußeren Komplexität und umge- 

kehrt gesehen werden kann. Diese Endlosschleife kann daher auf den Prozess zu- 

rückgeführt werden mit dem Unternehmungen versuchen auf die Herausforderungen 

der Umwelt zu reagieren. 

Durch die Vernetzung von Unternehmungen in Kooperationen kann die Geschwin- 

digkeit dieses Kreislaufs beeinflusst werden, da der Aufbau hoher innerer Komplexi- 

tät durch den Zugriff auf externe Kapazitäten teilweise substituiert werden kann. Aus 

dieser Sicht kann der in dieser Arbeit vorgestellte Ansatz der Innovationsdienstlei- 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

217 Vgl. Vicari, S.; Bertoli, G.: Die diversifizierte Unternehmung als lernende Organisation, in: Hinterhuber, 

H.H.; u.a. (Hrsg.): Die Zukunft der diversifizierten Unternehmung, München 2000, S. 82

Ausblick 195 

stung als ein möglicher Ansatz zur Bewältigung und in geringem Maße auch zur Beeinflussung 

der Innovationsdynamik verstanden werden. 

Die Unternehmung als lernende Organisation, mit der Offenheit zur Einbindung ex- 

terner Wissensquellen, hat gute Voraussetzungen den Anforderungen der Zukunft 

gewachsen zu sein. Um in die Zukunft zu gelangen, muss eine Unternehmung aber 

auch bereit sein, die eigene Vergangenheit zumindest teilweise hinter sich zu lassen. 

Die notwendige Bewegung zur Veränderung der eigenen Organisation braucht Promotoren, 

die bereit sind Innovationsprozesse einzuleiten und voranzutreiben. 

Der Treibstoff des Motors einer dynamischen, innovationsfähigen Unternehmung ist 

in der Ressource Wissen zu suchen. Dem Management von Wissen - dem wichtig- 

sten Produktionsfaktor für Innovationen - kommt damit eine zentrale Rolle in der Be- 

wältigung von Innovationsprozessen zu. Damit basiert Innovation auch im 21. Jahr- 

hundert auf der „Durchsetzung neuer Kombinationen von Produktionsfaktoren“ und 

Joseph Alois Schumpeters 218 Theorie beeindruckt durch ihre ungebrochen hohe Be- 

deutung. 

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯ 

218 Vgl. Schumpeter, J. A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 7. Auflage, Berlin 1987

Anhang 196 

Anhang

Anhang 197 

ABBILDUNGSVERZEICHNIS 

Abbildung 1-1: Kreislauf des organisationalen Lernens.............................................. 2 

Abbildung 1-2: Spezialisierung in technologisch orientierten Wissensgebieten.......... 4 

Abbildung 1-3: Ablauf der qualitativen Erhebung auf der Nachfragerseite ................. 7 

Abbildung 1-4: Typische Verhaltensformen im Bereich „Strategische Ausrichtung“ ... 9 

Abbildung 1-5: Häufigkeit der in Anspruch genommenen IDL in den Kategorien ....... 9 

Abbildung 1-6: Häufigkeit der Kontakte zu Innovationsdienstleistern ....................... 10 

Abbildung 1-7: Schwerpunkte d. Arbeit im Grazer Modell f. Industr. Management... 14 

Abbildung 1-8: Wissensquellen der vorliegenden Arbeit........................................... 16 

Abbildung 1-9: Struktur der Arbeit............................................................................. 17 

Abbildung 2-1: Die Funktionen des Managements nach Bleicher............................. 20 

Abbildung 2-2: Merkmale von Innovationen nach Thom........................................... 24 

Abbildung 2-3: Phasenmodell des Innovationsprozesses......................................... 26 

Abbildung 2-4: Gestaltungsfelder der Innovationskompetenz................................... 29 

Abbildung 2-5: Entwicklungslinien und Exponenten des Wissensmanagements ..... 34 

Abbildung 2-6: Modelle des Wissens........................................................................ 36 

Abbildung 2-7: Klassisches Kommunikationsmodell................................................. 40 

Abbildung 2-8: Differenzierte Betrachtung von Daten............................................... 42 

Abbildung 3-1: Elementare Funktionen der betrachteten Systeme........................... 50 

Abbildung 3-2: Bestimmungsgrößen eines Systems ................................................ 52 

Abbildung 3-3: Modell der neuronalen Informationsverarbeitung.............................. 55 

Abbildung 3-4: Der Flaschenhals der Datenreduktion .............................................. 57 

Abbildung 3-5: Das Gehirnmodell von Vester........................................................... 58 

Abbildung 3-6: Signalfilterung im Ultrakurzzeit-Gedächtnis ...................................... 59 

Abbildung 3-7: Signalvernetzung im Ultrakurzzeit-Gedächtnis ................................. 60 

Abbildung 3-8: Seiten- und Vorderansicht das limbischen Gehirnmodells................ 61 

Abbildung 3-9: Modell der Organisation des Nervensystems ................................... 70 

Abbildung 3-10: Modell der nervösen und hormonalen Kausalkette......................... 71 

Abbildung 3-11: Triviale und nicht-triviale Maschine................................................. 73 

Abbildung 4-1: Systemhierarchie im soziotechnischen System ................................ 79 

Abbildung 4-2: Systemelemente im Wissenssystem ................................................ 80 

Abbildung 4-3: Beispiel eines technischen Subsystems........................................... 81

Anhang 198 

Abbildung 4-4: ISO/OSI-Schichtenmodell der Datenübertragung............................. 83 

Abbildung 4-5: Signalfluss zwischen kognitivem und motorischem Subsystem ....... 87 

Abbildung 4-6: Beziehung zwischen kognitivem und motorischem Subsystem ........ 88 

Abbildung 4-7: Signalstrom zwischen zwei Elementen eines sozialen Systems....... 89 

Abbildung 4-8: Wissenstransfer durch Kommunikation ............................................ 90 

Abbildung 4-9: Triviale und nicht-triviale Maschinen im soziotechnischen System... 93 

Abbildung 4-10: Prozess der Information.................................................................. 95 

Abbildung 4-11: Prozess der Dokumentation............................................................ 96 

Abbildung 4-12: Wissenstransfer über Dokumentation und Information................... 98 

Abbildung 4-13: Aufbau der organisationalen Wissensbasis .................................. 101 

Abbildung 4-14: Bezugsrahmen zur Analyse und Gestaltung von Wissenssys. ..... 102 

Abbildung 4-15: Entstehung von Wissensgebieten................................................. 104 

Abbildung 5-1: Wettbewerb um Kompetenz............................................................ 109 

Abbildung 5-2: Hierarchie der Kompetenzentwicklung ........................................... 111 

Abbildung 5-3: Innovationsdienstleistungen zwischen Insourcing u. Outsourcing .. 114 

Abbildung 5-4: Innovationsdienstleistungen zwischen Bedarf und Angebot........... 119 

Abbildung 5-5: Einbindung von IDL in die Wissensbasis des IDL-Nachfragers ...... 122 

Abbildung 5-6: Funktion des Kontextwissens ......................................................... 123 

Abbildung 5-7: Wissensinduktion durch IDL-Einbindung ........................................ 124 

Abbildung 5-8: Unternehmensübergreifende Innovationsplattform mittels IDL ....... 125 

Abbildung 5-9: Zuordnung von Innovationsdienstleistungen zum Bezugsrahmen.. 126 

Abbildung 5-10: Vernetzung für den Transfer von datenorientierter IDL................. 128 

Abbildung 5-11: Vernetzung für den Transfer von wissensorientierter IDL............. 130 

Abbildung 5-12: Vernetzung für den Transfer von handlungsorientierter IDL ......... 132 

Abbildung 5-13: Mögliche Wirkungen der IDL-Unterstützung ................................. 135 

Abbildung 6-1: Unternehmung als wertsteig. Umwandlungssys. von Ressourcen . 140 

Abbildung 6-2: Grundfragen der Unternehmensstrategie ....................................... 141 

Abbildung 6-3: Marktorientierte Unternehmensstrategie......................................... 143 

Abbildung 6-4: Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie............................... 145 

Abbildung 6-5: Kreislauf des strategischen Innovationsmanagements................... 148 

Abbildung 6-6: Strategischer Handlungsspielraum ................................................. 149 

Abbildung 6-7: Wechselwirkung von Strategie und Organisationsstruktur.............. 150

Anhang 199 

Abbildung 6-8: Innovationsstrategien und ihre organisatorischen Konsequenzen.. 151 

Abbildung 6-9: Schwerpunkte im strategischen Management ................................ 152 

Abbildung 6-10: Bezugsrahmen zur Gestaltung von Innovationsprozessen........... 153 

Abbildung 6-11: Entscheidungsbaum der ressourcenorient. Innovationsstrategie.. 156 

Abbildung 6-12: Kompetenzmatrix.......................................................................... 158 

Abbildung 6-13: Kompetenzportfolio für innovationsrelevante Kompetenzen......... 160 

Abbildung 6-14: Abgrenzung der In-/Outsourcing-Bereiche ................................... 161 

Abbildung 6-15: In-/Outsourcing im Kompetenzportfolio......................................... 162 

Abbildung 6-16: Differenzierung von Wissenslücken.............................................. 166 

Abbildung 6-17: Wissensportfolio der Unternehmung............................................. 167 

Abbildung 6-18: Prozess der IDL-Einbindung......................................................... 169 

Abbildung 6-19: Gestaltungsbereiche beim IDL-Transfer ....................................... 171 

Abbildung 6-20: Problembereich selektive Wahrnehmung ..................................... 172 

Abbildung 6-21: Extranet-Portal für die Zusammenarbeit auf Datenebene............. 176 

Abbildung 6-22: Innovationsdienstleistungen im Produktinnovationsprozess......... 180 

Abbildung 6-23: Innovationsdienstleistungen und Kundenzufriedenheit................. 181 

Abbildung 6-24: Innovationsstrategie der Unternehmung....................................... 185 

Abbildung 6-25: Bewertungskriterien zur Bewertung von Produktideen ................. 187 

Abbildung 6-26: Detailplanung der Ideenakzeptierung und -realisierung................ 188 

Abbildung 7-1: Aspekte einer ressourcenorientierten Innovationsstrategie ............ 191 

Abbildung 7-2: Neue Leitbilder für Innovationsstrategien ....................................... 192 

Abbildung 7-3: Paradoxon der Produktion von Komplexität.................................... 194 

TABELLENVERZEICHNIS 

Tabelle 1-1: Gegenüberstellung von Modellbildung und Frameworking ................... 16 

Tabelle 2-1: Persönlichkeitsmerkmale innovativer Mitarbeiter.................................. 28 

Tabelle 2-2: Gegenüberstellung von Interaktions- und Paketmodell......................... 37 

Tabelle 2-3: Funktionsmerkmale von Computer und Gehirn im Vergleich................ 38 

Tabelle 2-4: Morphologie des Begriffs Daten............................................................ 44 

Tabelle 4-1: Dokumentation/Information und Telekommunikation im Vergleich ....... 99

Anhang 200 

LITERATURVERZEICHNIS 

In den Literaturzitaten verwendete Abkürzungen: 

asw Absatzwirtschaft 

HBR Harvard Business Review 

IDL Innovationsdienstleistungen 

JdR Jahrbuch für Controlling und Rechnungswesen 

WING WING-business - Die Wirtschaftsingenieure 

ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft 

Bächle, M.; u.a.: Gabler Wirtschaftsinformatiklexikon, Band A-K, Frankfurt ohne Jahresangabe 

Becker, M.; Haberfellner, R.; Liebetrau, G.: EDV-Wissen für Anwender - Das Informatik-Handbuch 

für die Praxis, 12. Auflage, Zürich 2000 

Bierfelder, W.H.: Innovationsmanagement, 3. Auflage, München/Wien 1994 

Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management. Das St. Galler Management- 

Konzept, Band 1, 5. Auflage, Frankfurt/New York 1999 

Bogaschewsky, R.: Wissensorientiertes Management als Kern eines Innovationsmanagements, 

in: Tintelnot, C.; Meißner, D.; Steinmeier, I. (Hrsg.): Innovationsmanagement, 

Berlin 1999 

Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement - Modelle und Strategien 

für die Praxis, in: Bürgel, H. (Hrsg.): Wissensmanagement, Berlin/Heidelberg/New 

York 1998 

Coase, R.H: The Nature of the Firm, in Economica, Vol 4 (November) 1937, zitiert in: 

Heydebreck, P.: Technologische Verflechtung: ein Instrument zum Erreichen von 

Produkt- und Prozeßinnovationserfolg, Frankfurt a. Main 1996 

Corsten, H.: Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmungen, München 

1990 

Dreesmann, H.: Innovationskompetenz - konzeptioneller Rahmen und praktische 

Erfahrungen, in: Freimuth, J.; Haritz, J.; Kiefer, B.-U. (Hrsg.): Auf dem Wege zum 

Wissensmanagement, Göttingen 1997 

Drew, S.: Building Knowledge Management into Strategy: Making Sense of a New 

Perspektive, in: Long Range Planning, Vol. 32, (1999)1 

Drucker, P.: Die postkapitalistische Gesellschaft, Düsseldorf 1993 

Drucker, P.: Innovations-Management für Wirtschaft und Politik, 2. Auflage, Düsseldorf 

1985

Anhang 201 

Duncan, R.B.; Weiss, A.: Organizational Learning - Implications for Organizational 

Design, in: Research in Organizational Behaviour (1979)1 

Ems, R.H.: Wissensbasiertes Innovationsprozess-Management als Basis für erfolgreiche 

Produktinnovationen, Diplomarbeit Technische Universität Graz 2000 

Foerster, H.v.: Entdecken oder Erfinden? Wie lässt sich Verstehen verstehen, in 

Gumin, H.; Meier, H. (Hrsg.): Einführung in den Konstruktivismus, 4. Auflage, München 

1998 

Foerster, H.v.: Epistemologie der Kommunikation, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen 

und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997 

Foerster, H.v.: Gedanken und Bemerkungen über Kognition, in Schmidt S.J. (Hrsg.): 

Wissen und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997 

Foerster, H.v.: Kybernetik einer Erkenntnistheorie, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen 


Foerster, H.v.: Mit den Augen des anderen, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 

4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997 

Foerster, H.v.: Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen 

Bereich, in Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. 

Main 1997 

Foerster, H.v.: Über das Konstruieren der Wirklichkeit, in: Schmidt, S.J. (Hrsg.): Wissen 


Foerster, H.v.: Was ist Gedächtnis, dass es Rückschau und Vorschau ermöglicht?, in 

Schmidt S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997 

Foerster, H.v.: Zukunft der Wahrnehmung: Wahrnehmung der Zukunft, in Schmidt 

S.J. (Hrsg.): Wissen und Gewissen, 4. Auflage, Frankfurt a. Main 1997 

Friedrich, S.A.; Hinterhuber, H.H.: Mehrwert durch Diversifikation?, in: Hinterhuber, 

H.H.; u.a. (Hrsg.): Die Zukunft der diversifizierten Unternehmung, München 2000 

Gabler-Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, Wiesbaden 1997 

Glasersfeld, E.v.: Konstruktion der Wirklichkeit und des Begriffs der Objektivität, in 

Gumin, H.; Meier H. (Hrsg.): Einführung in den Konstruktivismus, 4. Auflage, München 

1998 

Glasersfeld, E.v.: Radikaler Konstruktivismus: Ideen, Ergebnisse, Probleme, 2. Auflage, 

Frankfurt a. Main 1998 

Glasersfeld, E.v.: Wege des Wissens - Konstruktivistische Erkundungen durch unser 

Denken, Heidelberg 1997

Anhang 202 

Glasersfeld, E.v.: Wissen, Sprache und Wirklichkeit: Arbeiten zum radikalen Konstruktivismus, 

Wissenschaftstheorie, Wissenschaft und Philosophie, Vol. 24, Braunschweig/Wiesbaden 

1987 

Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 

Wiesbaden 1997 

Haberfellner, R.: Die Unternehmung als dynamisches System - Der Prozeßcharakter 

der Unternehmungsaktivitäten, 2. Auflage, Zürich 1975 

Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Competing for the future, Boston, 1994 

Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Strategy as Stretch and Leverage, in: HBR, 71(1993)2, 

zitiert in: Osterloh, M.; Frost, J.: Prozessmanagement als Kernkompetenz: wie Sie 

Business Reengineering strategisch nutzen können, Wiesbaden 1996 

Hansen, W.R.; Peschanel, F.D.: Gabler Lexikon Innovative Informationsverarbeitung, 


Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, 2. Auflage München 1997 

Heeg, F.-J.: Projektmanagement: Grundlagen der Planung und Steuerung von betrieblichen 

Problemlösungsprozessen, München/Wien 1992 

Herrmann, N.: Das Ganzhirn-Konzept für Führungskräfte, Wien 1997 

Herrmann, N.: Kreativität und Kompetenz – Das einmalige Gehirn, Fulda 1991 

Heydebreck, P.: Technologische Verflechtung: ein Instrument zum Erreichen von 

Produkt- und Prozeßinnovationserfolg, Frankfurt a. Main 1996 

Hilke, W.: Grundprobleme und Entwicklungstendenzen des Dienstleistungs- 

Marketing, in: Corsten, H. (Hrsg.): Integratives Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden 

1994, S. 214 

Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung, I. Strategisches Denken, 6. 

Auflage, Berlin/New York 1996, S. 2 

Hinterhuber, H.H.; Handlbauer, G.; Matzler, K.: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen, 

München/Wien 2000 

Hinterhuber, H.H.; Stuhec, U.: Kernkompetenzen und strategisches In-/Outsourcing, 

in: ZfB-Ergänzungsheft (1997)1 

Jung, V.; Warnecke, H.-J.: Handbuch für die Telekommunikation, Berlin 1998 

Kleinsorge, P.: Geschäftsprozesse, S. 52, in: Masing, W. (Hrsg.): Handbuch Qualitätsmanagement, 

4. Auflage, München/Wien 1999 

Kneer, G.; Nassehi, A.: Niklas Luhmanns Theorie sozialer Systeme, München 1993 

Köhler-Frost, W.: Outsourcing - Eine strategische Allianz besonderen Typs, 2. Auflage, 

Berlin 1995

Anhang 203 

Kotulak, R.: Die Reise ins Innere des Gehirns, Paderborn 1998 

Kummer, W.A.; Spühler, R.W.; Wyssen, R.: Projektmanagement - Leitfaden zu Methode 

und Teamführung in der Praxis, Zürich, ohne Jahresangabe 

Lercher, H.: Wertanalyse an Informationssystemen, Dissertation, Technische Universität 

Graz 1998 

Little, A.D. (Hrsg.): Management erfolgreicher Produkte, Wiesbaden 1994 

Little, A.D.: ADL Product Innovation Survey, Cambridge 1992 

Luhmann, N.: Soziale Systeme: Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt am 

Main 1987 

Maturana, H.R.: Erkennen: Die Organisation und Verkörperung der Wirklichkeit, 

Braunschweig 1982 

Maturana, H.R.: Was ist erkennen?, 2. Auflage, München 1997 

Maturana, H.R.; Varela, F.J.: Der Baum der Erkenntnis - Die biologischen Wurzeln 

menschlichen Erkennens, Bern/München 1987 

Müller-Stewens, G. (Hrsg.): Virtualisierung von Organisationen, Stuttgart/Zürich 1997 

Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company, New York/Oxford 1995 

North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998 

Nütten, I.; Sauermann, P.: Wie kreativ sind Ihre Mitarbeiter? in: asw (1985)5 

o.V.: Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Kultur: Handbuch - Neue 

Medien in der Lehre an Universitäten und Fachhochschulen, Wien 2000 

o.V.: Duden: Das Fremdwörterbuch, Bd. 5, 3. Auflage, Mannheim/Wien/Zürich 1974 

o.V.: Duden: Das Fremdwörterbuch, Mannheim 1995 

o.V.: Gabler Wirtschaftsinformatik Lexikon Band L-Z, 14. Auflage, Wiesbaden 1997 

o.V.: Meyers kleines Lexikon der Philosophie, Mannheim 1987 

Osterloh, M.; Frost, J.: Prozeßmanagement als Kernkompetenz: wie Sie Business 

Reengineering strategisch nutzen können, Wiesbaden 1996 

Osterloh, M.; Grand, S.: Modellbildung versus Frameworking: Die Positionen von 

Williamson und Porter, in: Wächter, Hartmut (Hrsg.): Selbstverständnis betriebswirtschaftlicher 

Forschung und Lehre, Wiesbaden 1995 

Peritsch, M.: Analyse und Gestaltung wissensbasierter Innovationsprozesse, Dissertation, 

Technische Universität Graz 1998 

Petrovic, O.: Wissenstransfer und neue Technologien, in: Gutschelhofer, A.; Scheff, 

J. (Hrsg.): Mitarbeiter Know-how, Wien 1997

Anhang 204 

Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R.T.: Die grenzenlose Unternehmung, 3. Auflage, 


Polanyi bezeichnet dieses Wissen mit „tacit knowing bzw. tacit knowledge“, vgl. Polanyi, 

M.: The tacit dimension, Gloucester-Mass., 1966, reprinted 1983 

Porter, M.E.: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, 

New York 1985 

Porter, M.E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: Strategic Management 

Journal, Vol. 12, Special Issue Winter 1991 

Prahalad, C.K.; Hamel, G.: The Core Competence of the Corporation, in: HBR, 

68(1990)3 

Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, Frankfurt/Wiesbaden 1997 

Pümpin, C.: Strategische Erfolgspositionen: Methodik der dynamischen strategischen 

Unternehmensführung, Bern/Stuttgart 1992 

Ramsauer, C.: Zur Berücksichtigung der Innovationsdynamik in PPS-Systemen, Dissertation, 


Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen, in: Schreyögg, G.; 

Conrad, P.: Wissensmanagement, Berlin/New York, 1996 

Reichwald, R.: Telekooperation - Verteilte Arbeits- und Organisationsformen, Berlin/Heidelberg/New 

York 1998 

Roehl, H.: Kritik des organisationalen Wissensmanagements, in: Projektgruppe Wissenschaftliche 

Beratung (Hrsg.): Organisationslernen durch Wissensmanagement, 

Frankfurt am Main 1999 

Romhardt, K.: Interne und externe Wissenstransparenz als Ausgangspunkt für organisatorische 

Innovationen, AG Wissensmanagement Kaiserslautern, URL: 

http://www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Wissensidentifikation [Stand 08.09.2000] 

Sammer, M.: Wissensinduktion in Organisationen: Die wissensbasierte Netzwerkorganisation 

als struktureller Rahmen, Dissertation, Montanuniversität Leoben 1999 

Scheuble, S.: Wissen und Wissenssurrogate, Dissertation, München, 1998 

Schiller, R.: Unternehmensnetzwerke bei kleinen und mittleren Unternehmen - Ergebnisse 

einer empirischen Studie, in: Winand, U.; Nathusius, K. (Hrsg.): Unternehmensnetzwerke 

und virtuelle Organisationen, Stuttgart 1998 

Schmitz, C.; Zucker, B.: Wissen gewinnt, Düsseldorf/München 1996 

Schneider, U.: Management in der wissensbasierten Unternehmung, in: Schneider, 

U. (Hrsg.): Wissensmanagement, Frankfurt a. M. 1996

Anhang 205 

Schneider, U.: Reengineering und andere Managementmethoden: Vorüberlegungen 

zu einem temporären Ansatz der Organisation, in: Liebmann, H.-P. (Hrsg.): Vom 

Business Process Reenginee-ring zum Change Management, Wiesbaden 1997 

Schumpeter, J.A.: Capitalism, Socialism and Democracy, 4th edition, London 1952 

Schumpeter, J.A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 7. Auflage, Berlin 1987 

Servatius, H.-G.: New Venture Management, Wiesbaden 1988 

Shatz, C.J.: Das sich entwickelnde Gehirn; in: Singer, W. (Hrsg.): Gehirn und Bewusstsein, 

Heidelberg 1994 

Sinatra, A.: Die strategische Architektur der diversifizierten Unternehmung, in Hinterhuber, 

H.H.; u.a. (Hrsg.): Die Zukunft der diversifizierten Unternehmung, München 

2000 

Spitzer, M.: Geist im Netz, Modelle für Lernen, Denken und Handeln, Heidelberg 

1996 

Stallings, W.: Operating Systems, New York 1992 

Stewart, T.A.: Der vierte Produktionsfaktor: Wachstum und Wettbewerbsvorteile 

durch Wissensma-nagement, München/Wien 1998 

Sydow, J.: Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Wiesbaden 1992 

Thom, N.: Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2., völlig neu bearbeitete 

Auflage, Königstein/Ts. 1980 

Ulrich, H.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, zitiert in: Böhm, R.; 

u.a.: Sys-tementwicklung in der Wirtschaftsinformatik, 2. Auflage, Zürich 1993 

Vester, F.: Denken, Lernen, Vergessen, 26. Auflage, München 1999 

Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu Denken, Stuttgart 1999 

Vicari, S.; Bertoli, G.: Die diversifizierte Unternehmung als lernende Organisation, in: 

Hinterhuber, H.H.; u.a. (Hrsg.): Die Zukunft der diversifizierten Unternehmung, München 

2000 

Volkmann, H.: Auf dem Weg zur Wissensstadt, in: asw (1997)6 

Wahrig, G.: Deutsches Wörterbuch, 2. Auflage, Wien 1980 

Waldkirch, T.: Technologietransfer, Vorlesungsunterlagen der ETH Zürich 1995, zitiert 

in: Brodbeck, H.; Birkenmeier, B.; Tschirky, H.: Neue Entscheidungsstrukturen 

des Integrierten Technologie-Managements, in: Die Unternehmung (1995)3 

Watzlawick, P.; Beavin, J.; Jackson, D.D.: Menschliche Kommunikation, 9. Auflage, 

Seattle 1996

Anhang 206 

Wegener, I.: Kompendium der theoretische Informatik, Eine Ideensammlung, Stuttgart 

1996 

Willfort, R.: Innovation ist schöpferische Zerstörung ?!, in WING-business (1999)3 

Willfort, R.; Sammer, M.; Hartlieb, E.; Bornemann, M.; Tuppinger, J.: Wissensmanagement 

Grundlagen, in: Vortragsreihe des Wissensmanagement Forum Graz, URL: 

http://wissensmanagement.tu-graz.ac.at/wissensmanagement/events/04111999/GL- 

WMForum.pdf [Stand 08.09.2000] 

Willke, H.: Systemisches Wissensmanagement. Mit Fallstudien von D. Gnewekow, 

u.a., Stuttgart 1998 

Wohinz, J.W.: Das Grazer Modell für Industrielles Management, INDUSCRIPT, 

Technische Universität Graz 1999/2000 

Wohinz, J.W.: Knowledge Systems Design, INDUSCRIPT, Technische Universität 

Graz 1999/2000 

Wohinz, J.W.: Wertanalyse - Innovationsmanagement, Würzburg/Wien 1983 

Wohinz, J.W.; Peritsch, M.; Willfort, R.: Innovationsdienstleistungen für steirische Industriebetriebe 

- Eine Marktstudie zum Bedarfs- und Angebotspotential, Technische 

Universität Graz 1998 

Wohinz, J.W.; u.a.: Abgrenzung von Produktsuchfeldern und Entwicklung von Produktideen 

im Rahmen eines wissensbasierten Innovationsprozesses, Abschlußbericht, 


Wohinz, J.W.; Willfort, R.: Innovationsdienstleistungen - Ein Outsourcing-Ansatz im 

Innovationsprozeß, in: Seicht, G. (Hrsg.): JdR 2000, Wien 2000 

Zahn, E.: Wissen und Strategie, in: Bürgel, H. (Hrsg.): Wissensmanagement, Berlin/Heidelberg/New 

York 1998

Wissensmanagement mit ... - Innovation Service Network

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?