PPS.SPEZIAL: Manufacturing Execution Systems (MES) - CIM Aachen

CIMAKTUELL
HIGHLIGHTS
Unternehmer.Praxis.Mittelstand:
20 Jahre CIMAachen
ERP meets lean:
Schlanke Strukturen im ERP-System abbilden
PPS.SPEZIAL:
Manufacturing Execution Systems (MES)
Juni 2008

EDITORIAL
1989
1991
1992
1992
1 CIMAKTUELL | Juni 2008
1996
1997
Ein Mann, der Herrn Keuner lange nicht gesehen hatte,
begrüßte ihn mit den Worten: „Sie haben sich gar nicht verändert!“
„Oh!“ sagte Herr Keuner und erbleichte.
1993
1994
2002
2002
als treuer Leser unserer CIMAktuell wissen Sie,
dass Herr Keuner bei uns Veränderung heißt.
Und wir haben uns verändert. Das Logo ist auf
Fortschritt gedreht, die Farben sind satt blau.
Auch die Firma ist geändert. Ihr Ansprechpartner
in Sachen Produktivität in Engineering und
Operations heißt jetzt CIMAachen. Und Sie fi nden
uns in neuen Geschäftsräumen, mitten in
Aachen. Das neue Gebäude ist Ausdruck der
Eigenständigkeit unserer Gesellschaft.
1999
2001
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,
Viel Spaß beim Lesen!
2005
2007
2008
Bei allem Wandel lohnt sich aber die Frage,
was alles beim Alten geblieben ist. Und dazu
gehört der Kern der 20 Jahre alten Empfehlung
„CIM muss man rückwärts lesen“. Denn
von CIM über die Reengineering-Welle und
die aktuelle Lean-Management-Welle reift die
Erkenntnis, dass Lean und IT zusammengehören.
Im Kern geht es um Systematik vor System.
Praktische Beispiele und konkrete Anregungen
dazu fi nden Sie in dieser CIMAktuell.
Dr. Götz Marczinski Ingo Laqua
2007
2008

INHALT
Seite
Editorial 1
Inhaltsverzeichnis 2
Unternehmer.Praxis.Mittelstand –
Festkolloqium zum 20-jährigen Jubiläum von CIMAachen 3
Charakter.Kompetenz.Power – Chefseminar im Zeichen der Reiss Profi les 4
ERP meets lean: Schlanke Strukturen im ERP-System abbilden 5
Schlank und schnell: Lean Production bei der SUSPA Holding GmbH 6
Veranstaltungskalender 2008/09 7
Integriertes Informationssystem – Das Datenportal im Intranet 8
CIMSOURCE News 9
Lean Production = Lean IT?
Mundgerechte Werkzeugdaten für ihre Softwareanwendungen 10
PPS.SPEZIAL: Manufacturing Execution Systems (MES) 11
Erfolgreiche Serieneinführung durch eff ektives Projektmanagement 13
Design-To-Cost – Herstellkostenreduzierung mit System 14
CIM-intern 15
Juni 2008 | CIMAKTUELL 2

20 JAHRE CIMAachen
Unternehmer.Praxis.Mittelstand –
Festkolloqium zum 20-jährigen Jubiläum von CIMAachen
Dr. Götz Marczinski
Am 23. November feierte CIMAachen das
20-jährige Bestehen. Über 200 Gäste, darunter
Kunden, Wegbegleiter und vor allem
ehemalige und aktive Mitarbeiter folgten
der Einladung nach Aachen. Zunächst stand
ein Festkolloquium auf dem Programm,
dann wurde gefeiert bis spät in die Nacht.
Dr. Jürgen Linden, Oberbürgermeister der
Stadt Aachen, eröffnete das Kolloquium und
unterstrich damit die Bedeutung des Mittelstands
auch für Stadt und Kreis Aachen. Die
20-jährige Geschichte von CIMAachen, so
Linden, lief zeitparallel zum erfolgreichen
Strukturwandel der Stadt. So gehörte
CIMAachen zu den ersten Mietern der damals
in Leben gerufenen AGIT. Planmäßig bezog
CIMAachen nach einer 5-jährigen „Brutzeit“
andere Büroräume, um so wieder Platz zu
schaffen für neue Start-Ups. Dass Aachen noch
viel mehr zu bieten hat als die CIMAachen
wurde den Teilnehmern spätestens klar, als
sich Dr. Linden verabschiedete, um den
Aachener Weihnachtsmarkt zu eröffnen.
Dr. Jürgen Linden, Oberbürgermeister der Stadt
Aachen
Dass CIMAachen auch ein Beispiel für die
erfolgreiche Kooperation von Stadt, Land und
Hochschule ist wurde durch den Beitrag von
Dr. Jens Baganz, Staatssekretär im Wirtschaftsministerium
deutlich. Im Rahmen der Technologieförderung
des Landes NRW war das Land
über seine Hausbank, die WestLB, bis zum Jahr
1997 im Gesellschafterkreis der CIMAachen
vertreten, bis der Geschäftsanteil von der damaligen
Geschäftsführung der CIM gekauft
wurde.
3 CIMAKTUELL | Juni 2008
Auch aus Sicht des Landes ist das Konzept
der Technologieförderung aufgegangen, woran
man sich offensichtlich auch nach weiteren
10 Jahren gerne erinnert. Die anschließenden
offenen Worte des Staatsekretärs über Sinn
und Unsinn manch anderer Fördermaßnahme
und insbesondere die skeptische Haltung zum
Thema „Subventionen“ trafen vor allem bei
den Anwesenden Unternehmern auf Zustimmung.
Dietmar Düring, Grundsatzabteilung Wirtschaftspolitik,
Dr. Jens Baganz, Staatssekretär,
Ministerium für Wirtschaft, Mittelstand und
Energie
des Landes Nordrhein-Westfalen
Die Entwicklung des damaligen CIM Center
NRW zur heutigen CIM Aachen GmbH konnte
niemand besser darstellen als Prof. Walter
Eversheim. Er war der Ideengeber und ist bis
heute Vorsitzender des Aufsichtsrats und damit
der einzige, der die 20-jährige Geschichte
tatsächlich persönlich mit begleitet hat. Der
Applaus am Ende seiner Ausführungen machte
deutlich, dass an der tragenden Rolle von
Prof. Eversheim für die Entwicklung der CI-
MAachen kein Zweifel besteht.
Prof. Walter Eversheim, Ideengeber,
Gründervater und Aufsichtsrat der CIMAachen
Was aus der Perspektive der Kunden zu
CIMAachen zu sagen ist, war im Prinzip schon
aus dem Vortragstitel von Peter Krüll, SMT zu
lesen.
WIR SIND UMGEZOGEN
Sichtbares Zeichen für den nächsten
Entwicklungsschritt der Gesellschaft:
Die neuen Geschäftsräume.
CIM Aachen GmbH
Kasernenstraße 22
52064 Aachen
Doch überzeugte Krüll die Zuhörer mit praktischen
Beispielen, dass es sich dabei um mehr
als höfliche Worte handelt. Dazu gehört auch
der zum Schluss des Vortrags in Richtung Geschäftsleitung
gerichtete Apell, nicht „sauer“ zu
sein, wenn die Kunden den ein oder anderen
Berater abwerben. Schließlich gehört das zum
Geschäft, und: „Sie kommen ja alle wieder,
wie man an der heutigen Veranstaltung sieht!“
Wofür CIMAachen heute steht, stellte Dr. Götz
Marczinski abschließend dar. Auch hier war der
Vortragstitel „Beratung.Praktisch.Angewandt“
Programm. Schwerpunkt der Ausführungen
war die Bedeutung der Mitarbeiter für die Gesellschaft.
Letztlich sind sie diejenigen, die die
Marke „CIMAachen“ verkörpern. Folgerichtig
investiert CIMAachen im Wesentlichen in die
Organisation und in die Mitarbeiter. Sichtbares
Zeichen für den nächsten Entwicklungsschritt
der Gesellschaft ist der Umzug in neue
Geschäftsräume in der Kasernenstrasse. Das
ehemalige Fabrikgebäude ist vollständig für
ein modernes Dienstleistungsunternehmen
modernisiert und verkörpert damit den von
Dr. Linden anfangs beschriebenen Strukturwandel.
Für das Markenbild von CIMAachen
verkörpert das Gebäude die Eigenständigkeit.
Kennziffer: 6001

Das Projekt Gold 2007
Um Führungskräfte mit idealen Eigenschaften
zu finden und deren Leistungspotenziale
im Unternehmen zur Entfaltung
zu bringen, ist mehr notwendig als die
materielle Mitarbeiterbeteiligung. Im Leistungssport
wird dies ganz offensichtlich.
Unter gleichen materiellen und organisatorischen
Voraussetzungen funktionieren
manche Teams, andere nicht. In attraktiv
strukturierten Unternehmen „performen“
einige Mitarbeiter, andere nicht.
Um hier weiterzukommen, hilft die Klärung
der Fragestellung, was den Einzelnen tatsächlich
antreibt. Denn offensichtlich gibt es hier
Fehleinschätzungen. Wie sonst kann es zu den
üblichen „Ent-Täuschungen“ des betrieblichen
Alltags kommen? Die Motive des leitenden
Mitarbeiters, der überraschend auf das Angebot
zum Wechsel des Arbeitgebers eingeht.
Der ständige Stress mit bestimmten Mitarbeitern,
Zielvereinbarungen zu formulieren. Das
„Aneinandervorbeireden“ in stereotypen Mustern.
Diese Situationen waren bei CIMAachen
der Auslöser, sich genauer mit sog. Motivationsmodellen
auseinanderzusetzen.
„Wenn man wissen möchte,
was Menschen tun werden,
muss man zunächst herausfinden,
was sie wirklich wollen –
und dann davon ausgehen,
dass sie diese Wünsche und
Bedürfnisse in ihrem Handeln
befriedigen werden.“
Prof. Steven Reiss
Aus der Vielzahl möglicher Methoden und
Hilfsmittel, die Dr. Götz Marczinski in seinem
Einführungsvortrag darstellte, stach das nach
seinem geistigen Vater Prof. Steven Reiss benannte
Reiss Profile hervor. Die sowohl im
Leistungsport wie in der industriellen Praxis
bewährte Methode vervollständigt die bereits
eingesetzten Führungsbausteine um den
entscheidenden Punkt: Der Frage nach dem
Menschen und seinem inneren Antrieb.
Dazu hat Prof. Reiss in empirischen Untersuchungen
herausgefunden, dass jeder Mensch
in seinem Handeln von genau 16 Lebensmotiven
beeinflusst wird. Sie erklären, warum
jemand etwas tut und anderes keine Bedeutung
für ihn hat. „Anhand der Ausprägung
dieser 16 Lebensmotive können für die Praxis
brauchbare Aussagen über Werte-, Ziel- und
Motivstruktur gemacht werden, die das Handeln
unbewusst steuern“, so Hubert Coenen.
CHEFSEMINAR 2008
Charakter.Kompetenz.Power –
Chefseminar im Zeichen der Reiss Profiles
Der Personalchef der 650 Mitarbeiter starken
Kohl Gruppe setzt die Reiss Profiles bei der
Personalauswahl und der Teamzusammensetzung
ein. So konnte ein langjähriger Konflikt
im Servicebereich aufgelöst werden, nachdem
beiden Beteiligten die Leistungsmotive des
jeweils anderen verständlich waren. Ob die
Personalauswahl erfolgreicher läuft als bisher,
ist nicht so eindeutig. Zwar hat man keine
Fehlentscheidungen getroffen, doch ob die
Entscheidung für die jeweils alternativen Kandidaten
ein Fehler gewesen wäre, lässt sich
logischerweise nicht klären.
Hubert Coenen,
Leiter Personal
KOHL Gruppe,
KOHL automobile GmbH
„Die Reiss Profiles sind für uns
ein wichtiges Hilfsmittel, aber
stets im Kanon mit den bisherigen
Personalentwicklungsbausteinen.“
„Offenheit und Bereitschaft zur Veränderung
sind wesentliche Voraussetzungen, um mit
dem Reiss Profile wirksame Effekte zu erzielen“,
so Volker Schürg, Geschäftsführer der Kressner
GmbH, einem Bekleidungshaus innerhalb der
Rewe Group. Und was sind wirksame Effekte
in diesem Zusammenhang? „Beispielsweise
zu lernen, eigene Erwartungen nicht auf die
Mitarbeiter zu übertragen und das eigene Verhalten
zu reflektieren. Insbesondere bei starker
Ausprägung bestimmter Lebensmotive“, so
Volker Schürg,
Geschäftsführer Vertrieb,
Bekleidungshaus
Kressner GmbH & Co. KG
(Rewe Group)
„Offenheit und Bereitschaft zur
Veränderung sind wesentliche
Voraussetzungen, um mit dem
Reiss Profile wirksame Effekte zu
erzielen.“
Dr. Götz Marczinski
Schürg. Die Befürchtung einiger Seminarteilnehmer,
dass man sich als Führungskraft vor
lauter Selbstreflektion verbiegen könnte, tritt
Schürg entschieden entgegen. „Als Führungskraft
habe ich auch ein Recht auf mein Profil!“,
brachte er die Sache auf den Punkt.
Dass die grundsätzliche Ausprägung der Lebensmotive
sich für jeden Einzelnen im Laufe
seines Lebens nicht grundlegend ändert, ist
eine wesentliche Erkenntnis der Studien von
Prof. Reiss. Deswegen, so Peter Boltersdorf,
ist ein „Verbiegen“ gar nicht möglich. Anders
gesagt: Gegen sein Profil zu handeln kostet
unnötige Energie. Der Experte, der bereits die
Handballnationalmannschaft bei der Weltmeisterschaft
2007 im „Projekt Gold“ begleitet
hat, weiß, wovon er spricht. So lernten die
Seminarteilnehmer im Workshopteil des Seminars,
dass es bei den Lebensmotiven nicht
so sehr um Motivation geht. Vielmehr geht es
darum, Kräfte zehrende Rahmenbedingungen
zu vermeiden. Wer beispielsweise das Lebensmotiv
Ordnung schwach ausgeprägt hat,
für den ist das tägliche Aufräumen Verschwendung.
Auf der anderen Seite ist es bei jemandem
mit hoher Ausprägung bei „Ordnung“
schmerzhaft, in einer unordentlichen Umgebung
zu arbeiten. Der eine braucht die Ordnung
nicht, um zu performen. Ordnung ist
kein Leistungsmotiv. Der andere wird in Unordnung
keine Leistung bringen können.
Peter Boltersdorf,
Managing Partner,
Reiss Profile Europe B.V.
„Gegen sein Profil zu handeln
kostet unnötige Energie.“
Am Ende des Seminars war die anfängliche
Skepsis der Teilnehmer geschwunden. „Ich
beginne bereits, in Motiven zu denken“, fasste
ein Teilnehmer zusammen. „In einigen der
erläuterten Beispiele und Praxisfälle erkenne
ich Parallelen im eigenen Unternehmen.“ Der
Seminarbesuch hat sich also gelohnt, es gab
wertvolle Anregungen für die eigene Führungsarbeit.
Und Führungsarbeit ist notwendig,
auch im attraktiven Unternehmen. Denn
von allein läuft nichts, auch wenn dies das
Ideal des attraktiven Unternehmens ist.
Kennziffer: 5001
Juni 2008 | CIMAKTUELL 4

LEAN PRODUCTION
ERP meets lean: Schlanke Strukturen
im ERP-System abbilden
Ingo Laqua
Dass schlanke Strukturen notwendig sind,
haben die meisten Unternehmen erkannt
und diese auch, zumindest ansatzweise,
umgesetzt. Verschwendung wird dabei
insbesondere in der Produktion durch kurze
Durchlaufzeiten, niedrige Bestände und
effizienten Ressourceneinsatz weitestgehend
vermieden. Als Hilfsmittel dienen
Tools der marktsynchronen Produktion,
wie bspw. das Pull-Prinzip, KANBAN-Regelkreise
oder FIFO. Doch wie vertragen die
sich mit dem ERP-Systemen?
Ziele definieren
Bevor man aber über die Abbildung schlanker
Prozesse im ERP philosophiert, muss ein klares
Bild vorhanden sein, welche Ziele überhaupt
damit verfolgt werden. Einen KANBAN-Regelkreis
führt man bspw. nicht ein, weil der
ERP-Anbieter diesen gerade in seinem neuen
Release anpreist, sondern weil sich hieraus
bspw. Reaktionszeiten verringern oder Bestände
reduzieren.
Der Formulierung, welche Ziele mit der Umstellung
der Prozesse erreicht werden sollen,
ist auch deshalb von zentraler Bedeutung,
weil hierdurch definiert wird, wie bestimmte
Parameter im ERP einzustellen sind. Eine
marktsynchrone Produktion bspw. bedingt
Materialverfügbarkeit. Deswegen ist es erforderlich,
Sekundärbedarfe mit langer Wiederbeschaffungszeit
frühzeitig auszulösen, ohne
die Fertigung mit zu vielen Aufträgen zu überfrachten.
Dies lässt sich bspw. in SAP durch
die „Strategiegruppe 51“ im Artikelstamm realisieren.
Ein weiteres Beispiel ist das Ziel, Bestände
und Liegezeiten in der auftragsbezogenen
Produktion zu vermeiden, wenn Teile oder
Baugruppen aus unterschiedlichen Fertigungsbereichen,
zeitgleich, bspw. für eine
Montage, bereitzustellen sind. Hier lässt sich
Auftragsbezogene
Fertigung X
Synchronisierte
Starttermin Montage
Auftragsbezogene
Fertigung Y
sinnvoller Weise ein Auftragsnetz verwenden,
das eine Synchronisation der einzelnen Fertigungsaufträge
erlaubt und sicherstellt, dass
alle benötigten Teile zur richtigen Zeit zur
Verfügung stehen.
Prozess verstehen
Manchmal macht es aber auch Sinn, einen
neu zu implementierenden Prozess erst einmal
mit „Trockenübungen“ zu lernen. Hier
gilt KANBAN als Paradebeispiel. Wer KANBAN
schon einmal gehört aber den Prozess noch
nie angewandt hat, sollte sich gut überlegen,
direkt im ersten Schritt Produktversorgungsbereiche
im eKANBAN-Modul von SAP anzulegen.
Für Fortgeschrittene sind solche Module
sicher geeignet, insbesondere wenn bspw.
Funktionalitäten wie RFID-Anbindung oder
die plandisponierte Steuerung zukünftiger
Aufträge (an Stelle einer Vergangenheitsbetrachtung)
genutzt werden sollen.
Foto: KANBAN-Tafel in SAP
Unternehmen, die diese Art der Materialsteuerung
erst erlernen, sind i.d.R. mit der
„manuellen Methode“ besser bedient. Dieser
Ansatz macht sich die vorhandene Grundfunktionalität
eines ERP-Systems zu Nutzen,
in dem ein großer Fertigungsauftrag von der
Fertigungssteuerung ausgelöst wird, auf dem
PROZESSSYNCHRONISATION MIT AUFTRAGSNETZEN
KANBAN
Vormaterial A
23 Varianten
304.000 Stck
151 Behälterplätze
Vormontage
KANBAN
Vormaterial B
9 Varianten
85.400 Stck
75 Kisten
5 CIMAKTUELL | Juni 2008
Lack ...
sukzessive einzelne Produktionslose zurückgebucht
werden. Die Steuerung, wann welche
Menge zu fertigen ist, erfolgt dann nach dem
klassischen KANBAN-Behälterprinzip (Behälter
leer = Auftrag zur Nachfertigung). Bestände
(= Anzahl Behälter) und Losgrößen werden
im Vorfeld auf Basis von Wiederbeschaffungszeiten
und Variantenvielfalt fest definiert. Sind
alle Mengen auf den Auftrag gebucht, wird
einfach ein neuer angelegt. Wer diesen Prozess
erst einmal beherrscht, wird ihn wahrscheinlich
auch aufgrund seiner Einfachheit kaum
wieder aufgeben.
Konsequent umsetzen
In der Praxis stößt man aber häufig auch auf
Probleme, die trotz aller Einfachheit im Vorfeld
nicht zu lösen sind. Da ist bspw. die Frage, wie
kompromissbereit das Controlling ist, wenn
einer oder mehrere Fertigungsaufträge über
mehrere Monate geöffnet bleiben.
Oder wie geht das Controlling damit um,
wenn in einem KANBAN-Regelkreis lediglich
über die „Fertigmeldung“ eine retrograde Materialentnahme
gebucht wird und somit nicht
jederzeit ersichtlich ist, welche WIP-Bestände
in der Produktion sind. Am besten passt hier
noch die Antwort, die Robin Tannenberg von
Rolls Royce Deutschland im Rahmen eines Arbeitskreises
von CIMAachen auf diese Frage
gab: „Wir haben die Durchlaufzeit in diesem
Segment auf zwei Tage reduziert. Damit ist
doch offensichtlich, dass bei Einsatz von FIFO
und one-piece-flow der WIP-Bestand maximal
zwei Tage betragen kann.“
Kurz: Irgendetwas ist immer. Schlanke
Strukturen lassen sich bis auf wenige Ausnahmen
in nahezu allen ERP-Systemen umsetzen.
Viel schwieriger ist es i.d.R. die Mitarbeiter mit
auf die Reise zu nehmen. Aber das ist ein ganz
anderes Thema.
Kennziffer: 6011

Der konsequente Aufbau schlanker Strukturen
ist auch Ziel der SUSPA Holding
GmbH. SUSPA fertigt an den deutschen
Standorten in Altdorf, Sulzbach-Rosenberg
sowie in Tschechien, USA, China und
Indien mit ca. 1.500 Mitarbeitern Gasfedern,
Dämpfer, Verstellsysteme und Crash Managementsysteme
für unterschiedliche Applikationen
in den Bereichen Automobil,
Industrie, Haushalt und Möbel.
Ausgangssituation
Das Produktionssystem der SUSPA war in der
Vergangenheit top-down aufgebaut und eingeführt
worden. Im Ergebnis gab es eine Vielzahl
sinnvoller Methoden, die jedoch aufgrund
einer undifferenzierten Anwendung für die
zum Teil sehr unterschiedlichen Fertigungsbereiche,
nur bedingte Akzeptanz fanden. Ziel
war es deshalb, das Produktionssystem einem
Review zu unterziehen, bottom-up neu zu
strukturieren und auf die unterschiedlichen
Produktionsbelange anzupassen.
Dr. Daniel Spielberg, Business Unit Automotive,
SUSPA Holding GmbH
Definition der Rahmenbedingungen
Hierzu wurden zunächst die unternehmensweiten
Kernziele definiert, an denen das Produktionssystem
zukünftig ausgerichtet wird.
Diese lauten nach einhelliger Meinung aller
Prozessverantwortlichen:
Marktgerechte Lieferzeiten,
geringe Bestände,
hohe Produktivität und
Null Fehler.
Hiermit wurde festgelegt, welche Ziele mit
dem Produktionssystem unternehmensweit
zu verfolgen sind. Die Ausprägung sowie
die anzuwendenden Methoden zur Zielerreichung
werden dabei auf die unterschiedlichen
Marktsegmente und Produktionsarten
angepasst.
Pragmatische Anwendung
Um die hierfür erforderliche Systematik zu
veranschaulichen, wurde ein Pilotprojekt gewählt,
in dem mit konsequenter Anwendung
des Value-Stream Designs, ein überschaubarer
Montagebereich innerhalb einer Woche neu
strukturiert wurde. Am ersten Tag wurden die
„Current-State-Map“ aufgenommen und die
erkannten Potenziale dokumentiert.
Dienstag und Mittwoch wurde die „future-
state-map“ mit vereinfachten Steuerungsalgorithmen
(KANBAN-Steuerung und one-pieceflow),
optimierten und getakteten Materialfluss
(Zellendesign mit FIFO-Prinzip) und definierten
Beständen (Supermärkte für Vormaterialien
und „Zulieferlinie“, die nicht im Linientakt produziert).
Unter Anleitung von CIMAachen waren die
Mitarbeiter (Segmentleiter, Gruppensprecher
und Fertigungsingenieur) so engagiert
bei der Arbeit, dass längere Arbeitszeiten an
diesen Tagen gerne in Kauf genommen und
Donnerstagabend bereits mit dem Umbau
der Montagezelle begonnen wurde. Freitags
um 14 Uhr wurde bereits wieder produziert,
so dass der Produktionsausfall lediglich eine
Schicht betrug, die im Vorfeld bereits vorgearbeitet
wurde.
KANBAN-Board „zum Üben“
LEAN PRODUCTION
Schlank und schnell: Lean Production
bei der SUSPA Holding GmbH
„PRODUKTIONSSYSTEM“ MONTAGEZELLE
Geringe
Bestände
One piece fl ow
KANBAN
FIFO-Prinzip
Lieferantenintegration
Optimale
Losgrößen
Hohe
Produktivität
Linienfertigung
(U-) Zellendesign
Getaktete Prozesse
SKS
Marktgerechte
Lieferzeiten
Flex-Zeiten
Supermärkte
Verschwendung vermeiden (KAIZEN)
Mit den realisierten Maßnahmen konnten die
in diesem Produktionssegment relevanten
Umlaufbestände auf die Hälfte reduziert, die
Produktivität bei steigendem Durchsatz um
20 % gesteigert und der Aufwand zur Steuerung
um 40 % reduziert werden.
Weiterer Roll-out
Ingo Laqua
Die Porsche-Montagezelle kommt mit wenigen Methoden aus, um eine nschhaltige Verbesserung zu erzielen.
Systematik
„Einmal-
Aufwand“
Ergonomische
Arbeitsplatzgestaltung
Null
Fehler
MA-Qualifi kation
Poka yoke
5s
Auf Basis dieser Erfolge werden nun andere
Produktionssegmente konsequent am Wertstrom
ausgerichtet. Im aktuellen Fall handelt
es sich um einen deutlich komplexeren Bereich
mit hoher Variantenvielfalt, volatilen
Absatzmärkten, Zulieferung aus anderen Produktionssegmenten
und konkurrierendem
Zugriff unterschiedlicher Segmente auf einzelne
Produktionsressourcen.
Hier stehen allerdings die Erhöhung der Termintreue
und die Verkürzung der marktrelevanten
Lieferzeit an vorderster Stelle. Um dies
zu realisieren, werden alle Renner-Produkte
über Supermärkte bis zur Vormontage (= Kundenbezugspunkt)
gesteuert. Durch die Umstellung
einer auftragsbezogenen Produktion
auf eine anonyme Vorfertigung verkürzt sich
die Reaktionszeit zum Markt um alle vorgelagerten
Prozesse. Dies, sowie die Verfügbarkeit
der benötigten Vormaterialien stellt eine
Halbierung der heutigen Reaktionszeiten zum
Markt sicher.
Aufgrund der beschriebenen Komplexität
wird in diesem Bereich jedoch intensiver auf
die Unterstützung mit SAP gesetzt. Die Umstellung
der Dispoparameter, die Anwendung von
Auftragsnetzen, das Splitten von Kundenaufträgen
zur Realisierung kleinerer Losgrößen
oder die Definition von Verbrauchsmaterialien
als Schüttgut in SAP sind nur einige Beispiele,
wie die IT die neue Produktionssystematik
unterstützt.
Kennziffer: 6011
Juni 2008 | CIMAKTUELL 6

VERANSTALTUNGEN
10.09.2008
Stuttgart
Dienstleistung Toolmanagement:
Forum auf der AMB
Leitung: Dr. Götz Marczinski
Oktober/ November 2008 Toolmanagement hautnah - Roadshow
November 2008
Süddeutschland
12. November 2008
Ludwigsburg
2009
Arbeitskreis
04.02.2009
Ulm
18.03.2009
Bochum
24./25.03.2009
Vaals (NL) bei Aachen
X Ja, ich wünsche Einladungen zu
den angekreuzten Veranstaltungen.
Einfach mailen an info@cim-aachen.de,
oder ausfüllen und ausschneiden und
per Fax (0241/8887-100) an
CIMAachen – Melden Sie sich unter
www.cim-aachen.de direkt an.
Weitere Fragen?
Wir stehen Ihnen jederzeit gerne unter der
Telefonnummer 0241-8887-104
zur Verfügung.
7 CIMAKTUELL | Juni 2008
Veranstaltungskalender 2008/09
Name
Magdeburg Hamburg Bochum
Seminar: Produktionscontrolling – mit integrierter Fachmesse
Leitung: Ingo Laqua
PPS.SPEZIAL: APS-Systeme – mit integrierter Fachmesse
Leitung: Dr. Götz Marczinski
Seminar: Toolmanagement in der Praxis –
mit integrierter Fachmesse
Leitung: Dr. Götz Marczinski
PPS.SPEZIAL Manufacturing Execution Systems –
mit integrierter Fachmesse
Leitung: Dr. Götz Marczinski
12. Chefseminar zum Thema „attraktive Unternehmensstrukturen“
Leitung: Dr. Götz Marczinski
Unternehmen
Abteilung/Funktion
Straße
PLZ/Ort
Telefon/Fax
E-Mail
Arbeitskreis:
Produktionscontrolling
17. September 2008
Helbako GmbH, Heiligenhaus
Kick-off -Sitzung
Der Arbeitskreis „Produktionscontrolling“
fokussiert in fünf
pragmatisch orientierten Sitzungen
vor Ort auf die Auswahl
und Anwendung intelligenter
Kennzahlensysteme zur Unternehmensführung.
Leitung: Ingo Laqua

Jedes produzierende Unternehmen verfügt
prinzipiell über detaillierte Produktinformationen,
da sonst keine Produktion
möglich wäre. Dementsprechend werden
Produktdaten in der Entwicklung und der
Konstruktion bis hin zur Arbeitsvorbereitung
erstellt, geändert und zunehmend
detailliert. Diese Produktdaten werden
auch zur Erstellung der Papierprospekte,
der elektronischen Kataloge, dem eigenen
Web-Shop und zunehmend für die Marktplätze
und eCommerce-Kataloge großer
Kunden benötigt. … aber damit fängt die
Arbeit erst an.
Die Dokumentation dieser Daten erfolgt i.d.R.
über Konstruktionszeichnungen, Stücklisten,
Arbeitspläne und Fertigungsanweisungen.
Entsprechend heterogen ist auch die Datenhaltung,
angefangen von Materialstämmen
und Fertigungsunterlagen im ERP-System über
eine Dokumenten- und Versionsverwaltung
im EDM/PDM-System, bis hin zu Bibliotheken
im CAD. Allzu oft findet jedoch schon in den
Bereichen Konstruktion und AV keine zentrale
Datenablage statt, vielmehr organisieren die
einzelnen Bereiche für sich optimale Arbeitshilfsmittel
in dezentralen Insellösungen. Redundante
Datenhaltung ist leider oft Praxis,
führt aber zu erheblichen Mehraufwänden
sowohl bei der Datenpflege als auch bei der
Klärung von Widersprüchen.
Der Ansatz, betriebliche Informationssysteme
in der einen oder anderen Weise zu integrieren,
besteht schon lange, wobei das Thema
der Datenintegration als Schlagwort Enterprise
Application Integration (EAI) gerade wieder
neu entdeckt wird. Fusionen von Unternehmen
verschärfen den Ruf nach Integration im
betrieblichen Bereich deutlich. Auch wenn es
oft nicht thematisiert wird, ist dies mit einer
der entscheidenden Punkte, weswegen viele Fusionen
den erwarteten Erfolg schuldig bleiben.
Dr. Matthias Müller,
Senior Consultant ppa,
CIM Aachen GmbH
„Informationsintegration heißt Zusammenführen
von Informationen aus unterschiedlich
strukturierten und verteilten
Datenbeständen. Mit der Portal-Technik
der CIMAachen lassen sich Produktdaten
im Intranet effektiver nutzen, als dies bei
direktem Zugriff auf die einzelnen Quellen
möglich wäre.“
Vorgehensweise Informationsintegration
Die Zielsetzung Datenbestände zusammenzuführen
und Datenbanken zu verknüpfen lässt
auf eine einfache IT-Aufgabe schließen. In der
Praxis stößt man jedoch schnell auf unvollständige
Beschreibungen, fehlende Inhaltsdefinitionen
und fehlerhafte Dateninhalte,
die ein einzelner Anwender oder Fachexperte
nicht mehr überblickt.
Die CIMAachen hat hierzu eine Vorgehensweise
entwickelt, bei der erst einmal alle Datenquellen
erfasst werden, wie zum Beispiel
vorhandene PC-Datenbestände, Anlagendokumentationen,
Karteien, Listen und Zeichnungen.
In einem zweiten Schritt erfolgt ein
Abgleich der dezentralen Datenbestände
auf einzelnen Feldern und der Aufbau einer
zentralen „Daten-Landkarte“ (s. Bild 1). Die
Betrachtung einzelner Felder ist notwendig,
um die wichtigen Referenzen zu identifizieren
und auch die Qualität der Daten zu beurteilen.
So wird in der Praxis allzu oft erheblicher
Feldmissbrauch identifiziert, der insbesondere
aus fehlerhaften Definitionen, mangelnder
Disziplin und auch nachträglichen Systemänderungen
resultiert.
Thema Datenbereinigung
Eine Bereinigung fehlerhafter und unvollständiger
Daten ist bei einem Integrationsprojekt
der Schlüssel zum Erfolg. Da jedoch die Datenmengen
für eine manuelle Korrektur i.d.R. viel
zu umfangreich sind, hat die CIMAachen ein
entsprechendes IT-Tool zur Auswertung un-
LEAN IT
Integriertes Informationssystem –
Das Datenportal im Intranet
Vorgehensweise Informationsintegration:
Erfassung aller Dokumente und Formulare
Aufstellung der Informationsinhalte
Kontrolle und Bereinigung der Referenzfelder
Aufbereitung der Dateninhalte
Fehler-Bereinigung der Dateninhalte
Integriertes
Datenmanagement
Projekterfahrung:
Auftragsdaten
Beispiel:
„Daten-Landkarte“
Kostenkalkulation
CNC-Daten Betriebsmitteldoku.
Bereits die Aufstellung der Dokumentenliste zeigt Redundanzen.
Die Dokumenteninhalte zeigen Varianten in der Arbeitsweise.
Die Feldinhalte zeigen Inkonsistenzen und unterschiedliche Quellen.
Eine Bereinigung der Inhalte ist oft unumgänglich.
strukturierter Informationen entwickelt, das
die Bereinigung erheblich beschleunigt. Beim
Korrigieren der Daten wird zudem ein erster
Vorschlag für einen einheitlichen Benennungsschlüssel
erstellt, der zudem beim Aufbau
einer zentralen Portaloberfläche genutzt werden
kann. Neue Eingabemöglichkeiten stellen
auch die Nachhaltigkeit zum Thema Datenqualität
sicher. Die beste IT-Unterstützung ist
wertlos, wenn die Abläufe zur Datenerstellung
nicht beachtet werden. Daten sollten dort
gepflegt werden, wo sie entstehen!
Aufbau der Portallösung
Dr. Matthias Müller
Maschinenbelegung
Einstellpläne
Informationsintegration ist vor allem dort notwendig,
wo mehrere gewachsene Systeme
miteinander verbunden werden sollen, also
beispielsweise bei der Zusammenführung
von Bereichen, Arbeitsabläufen und Anwendungen.
Die Portallösung der CIMAachen verwirklicht
den Zugriff auf mehrere autonome
Informationsquellen, ohne dass deren Daten
kopiert oder verändert werden, wie es beispielsweise
in einem Data Warehouse der Fall
ist. Der Anwender der Portallösung kann über
die Daten hinaus auf Anwendungen so zugreifen,
als habe er es mit einem neuen IT-System
zu tun. Durch die individuell gestaltbare Oberfläche
können fehlende Funktionen, Reports
und auch die automatisierte Datenausleitung
nach Wunsch implementiert werden.
Kennziffer: 8006
Juni 2008 | CIMAKTUELL 8

CIMSOURCE NEWS
NEWS +++ NEWS +++ NEWS +++
Auf dem TDM Anwendertreffen im März diskutierte
die Fachwelt die Thematik von einheitlichen
3D-Daten-Formaten für Hersteller und
Anwender industrieller Zerspanwerkzeuge.
Dr. Müller referierte über die verschiedenen
Möglichkeiten der Erstellung von 3D-Grafiken
und stellt die Vor- und Nachteile der Herangehensweise
aus Hersteller und Anwendersicht
dar.
CIMAachen ist Ihr Ansprechpartner, wenn
es um Themen der Datenaufbereitung und der
Datenbereitstellung geht. Und das schließt
3D Werkzeugdaten mit ein.
3D-Werkzeuggrafiken
3D-Grafiken von Werkzeugen dienen der Absicherung
von NC-Programmen und reduzieren
durch verbesserte Prozesssicherheit
die Einfahrzeiten an der Maschine. Somit
werden 3D-Grafiken von Werkzeugen zum
Produktionsfaktor.
Mit dem 3D-Katalog bietet die CIMAachen
eine flexible Lösung zur Generierung der
9 CIMAKTUELL | Juni 2008
Neues zum Thema 3D
Hüllvolumen zur
Simulation und
Restmaterialberechnung
Erweitertes Spektrum in der CIMSOURCE-Palette
Die Werkzeugdaten werden im nächsten Quartal
vollständig in CS-Professional zur Verfügung
stehen. Die Update-Möglichkeit wird auf bewährtem
Weg über den ToolsUnited-Server
möglich sein.
Kennziffer: 8004
Die Ingersoll Werkzeuge GmbH ist einer der
Marktführer von Standard- und Sonderwerkzeugen
für die Zerspanungsindustrie. Ingersoll
Werkzeuge ist kompetenter Partner für die
Auswahl von Standard- und Sonderfräser für
intelligente Systemlösungen aus einer Hand.
unterschiedlichen 3D-Grafiken und auch
Austauschformate. Durch die Verwendung
der realen Werkzeugdaten in parametrisierten
Werkzeugmodellen wird eine
maßgenaue und simulationsgerechte
Grafikgenerierung sichergestellt.
Realgrafik zur optischen Simulation
und Dokumentation
Kennziffer: 8006
„Hitachi Tool ist einer der führenden Werkzeughersteller
Japans. Seit Jahrzehnten hat
sich Hitachi Tool auf den Werkzeug- und
Formenbau als Zielgruppe konzentriert und
verfügt mittlerweile über ein Werkzeugprogramm,
welches die komplette Prozesskette
abdeckt. Der zunehmende Zeit- und Kostendruck
im Werkzeug- und Formenbau erfordert
kürzere Prozesszeiten und effizientere
Bearbeitungsmethoden. Hitachi Tool bietet
innovative Werkzeugtechnologien, die diesen
hohen Anforderungen gerecht werden.“
Toolmanagement in der Praxis –
das Seminar mit begleitender
Fachausstellung
Mehr als 80 Teinehmer trafen sich auch im Jahr
2008 auf dem Toolmanagementseminar der
CIM Aachen GmbH.
„Hätte es vor fünf Jahren eine
Veranstaltung wie diese gegeben,
wären uns viele Probleme
erspart geblieben. Hier werden
Einsparpotenziale und Vorgehensweisen
zur Einführung von
Toolmanagement konkret aufgezeigt.“, so Hans
Jörgen Piepgräss, Vertriebsleiter der Aage
Pedersen Vaerktoj A/S.
Auch im Februar 2009 wird es daher wieder
heißen: „Toolmanagement in der Praxis – Das
Seminar!“
Kennziffer: 5003
Exapt-Portal
EXAPT Anwender können jetzt komfortabel,
ohne die gewohnte Umgebung zu verlassen,
Daten aus ToolsUnited laden.
Kennziffer: 8007
Toolmanagement Roadshow 2008
Die Toolmanagement-Experten der CIMAachen
stellen sich Ihren Fragen vor Ort. In Ergänzung
zur bewährten Seminarreihe „Toolmanagement
in der Praxis“ findet die Roadshow
Toolmanagement in Ihrer Nähe statt. Die Form
der Veranstaltung ist ein Workshop, in dem
Ihre Fragen den Schwerpunkt bilden und die
Antworten zur Diskussion stehen. Voraussichtlich
findet der Startschuss im Oktober dieses
Jahres statt und führt über die Regionen
Norddeutschland, Ostdeutschland und das
Ruhrgebiet.
Kennziffer: 9001

Lean Production = Lean IT?
Mundgerechte Werkzeugdaten für ihre Softwareanwendungen
Die schlanke Produktion ermöglicht die
reaktionsschnelle Bedienung der Kundenwünsche
mit minimalem Aufwand. Eine
Herausforderung, der sich die meisten
Produktionsbetriebe erfolgreich stellen.
Doch gelingt es nur in seltenen Fällen, die
variantenreiche Produktion tatsächlich mit
„Block und Bleistift“ zu organisieren.
So steht es außer Frage, dass für die Produktionsvorbereitung
von Industrial Engineering
bis zur NC-Programmierung IT-Systeme eingesetzt
werden. Auch wenn es darum geht,
materialversorgte Aufträge in die Fertigung
zu geben, führt in Zeiten enger Materialversorgung
kaum ein Weg an der IT vorbei. Und
in der Fertigung heißt „materialversorgt“ auch,
dass Werkzeuge, Betriebs-, Mess- und Prüfmittel
und NC-Programme bereitstehen.
IT-Systeme sind also auch aus der schlanken
Produktion nicht wegzudenken. Doch wenn
man den IT-Betrieb mit den Kriterien des Lean
Manufacturing bewertet, dann weiß man, was
Verschwendung heißt!
Ein wichtiger Hebel zur schlanken Informationsverarbeitung
ist die Datenbereitstellung,
denn IT-Systeme werden weit unter ihren
Möglichkeiten betrieben, weil Daten fehlen
oder nicht in der ausreichenden Qualität vorliegen.
Dieser Missstand tritt besonders krass
zu Tage, wenn es um Werkzeugdaten für CAD/
CAM- und Simulationssysteme geht.
Boris Kaiser, Manager
Business Integration,
CIM Aachen GmbH
„Würden die Werkzeuge selbst auf ihrem
Weg vom Hersteller an die Maschine beim
Anwender so oft „an- und umgepackt“ wie
die Werkzeugdaten, würde keiner mehr von
Lean Production sprechen.“
In vielen Fällen pflegen die Anwender Parameter
für Parameter jedes ihrer Werkzeuge
per Hand und in mühseliger Kleinarbeit in
die oft erschreckend leeren Datenbanken der
(theoretisch) äußerst leistungsfähigen Softwaresysteme.
Die Grenzen der Standards
Redundante Datenpflege ist heute ein Synonym
für Fehleranfälligkeit, Verschwendung
und Rückschritt. Warum also Daten neu eingeben,
wenn sie doch beim Werkzeughersteller
bereits längst vorhanden sind? Und die Formatfrage
ist doch auch schon lange geklärt.
Trotzdem schlägt die direkte Verwendung der
Daten vom Werkzeughersteller oft fehl. Die
Daten weisen häufig Lücken auf und sind so
nicht zu verwenden. Der Grund dafür ist, dass
dem Kunden Daten zur richtigen Auswahl, in
erster Linie seiner Werkzeuge an die Hand gegeben
werden. Die Anforderungen eines CAD/
CAM-Systems an Werkzeugdaten gehen aber
weit darüber hinaus.
Weil sowohl Anwender wie Werkzeughersteller
Verschwendung vermeiden wollen, ist der
Nutzen der Standards wie DIN 4000 begrenzt.
Aufgrund der Datenlücken setzen viele Anwender
darauf, die Daten lieber gleich selbst
zu erfassen, und damit das Optimum für ihre
Anwendung zu haben. Die aufgrund der enormen
Informationstiefe, beispielsweise der
DIN 4000, können Werkzeughersteller nicht
„blind“ alle möglichen Parameter im Sinne
einer Maximalmenge liefern. Der Grenznutzen
der Datenbereitstellung liegt weit unter den
bis zu 80 Parametern pro Werkzeug lt. DIN
4000.
Sehen Lernen – Was will der Kunde?
Zur Problemlösung bietet sich der Griff in
Methoden des Lean Manufacturing. Es gilt, aus
der Perspektive der Kunden den Datenbedarf
zu segmentieren. Denn die Werkzeughersteller
wissen oft gar nicht, welche Daten von
ihren Kunden benötigt werden. Um es noch
komplizierter zu machen: Die Kunden wissen
es meistens auch nicht, denn wer schaut
schon genau in die Datenspezifikation der Anwendungssysteme?
Die Lösung bietet CIMAachen: Durch eine
groß angelegte Erfassung der von zahlreichen
Systemanbietern geforderten Pflichtfelder
werden spezifische Anforderungsprofile für
Stammdaten erstellt. Dazu müssen die Anforderungen
entlang des umgekehrten Datentransferweges,
d.h. aus Anwendersicht in die
jeweiligen Austauschformate übersetzt werden.
PRODUKTION
Boris Kaiser
Daraus lassen sich dann Untermengen bilden,
die für bestimmte Anwendersegemente benötigt
werden. Diese „Subsets“ werden an die
Werkzeughersteller kommuniziert. Wenn ein
Werkzeughersteller beispielsweise „Exapt“-
Anwender bedienen will, dann muss er diesen
Subset bereitstellen. Nutzt er dafür die Tools-
United-Plattform, übernimmt CIMAachen die
Qualifizierung der entsprechenden Daten. Im
Sinne eines Eignungstests, werden die Daten
direkt beim Hersteller überprüft. Nicht nur auf
Konsistenz und Wertebereiche, sonder auf ihre
Eignung für angeschlossene Systeme.
So erhält man eine Übersicht, wie viel Prozent
der Datensätzen sich für die Verwendung in
einem bestimmten System eignen. Darüber
hinaus wird ein allgemeiner Marktüberblick
Die ToolsUnited Plattform wird im besten Lean-Verständnis zum Push-Pull-System
Engineering
Marketing
ERP
Datenbereitstellung
Datenaufbereitung
xox o co
xoxooco
ox o cco
Masterklassifi
kation
Push
ToolsUnited
Datenabruf
Master-
Server
über die geforderten Parameter von Stammdaten
erstellt. So ist ein Werkzeughersteller
in der Lage den Wirkungsgrad seiner Daten
gezielt durch eine geschlossene Maßnahme
auf die von ihm gewünschten Systeme auszuweiten.
Mundgerechte Daten kommen aus
ToolsUnited
EXAPT
COSCOM
customized
up-date
routines
Die ToolsUnited Plattform wird im besten
Lean-Verständnis zum Push-Pull-System. Die
Eignungstests qualifizierten Daten werden
von den Herstellern anwenderneutral auf die
Plattform geschoben (Push). Der Anwender
zieht die Daten direkt in die verschiedenen
Softwaresysteme – und zwar mit Parametern
in allen geforderten Pflichtfeldern! Für die
Softwareanwender wird so das Leben denkbar
einfach: Per „Pull-Prinzip“ ziehen sich die
Programme an Hand der Bestellnummer die
Daten und Grafiken direkt über das Internet
in die Datenbank. Diesen Weg gehen bereits
einige unsere Schnittstellenpartner wie Exapt
oder COSCOM. Auf unserer Homepage finden
Sie weitere Partner und die Möglichkeit, eine
Demoversion unserer Systeme zu erhalten.
Kennziffer: 8005
Juni 2008 | CIMAKTUELL 10

MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM
PPS.SPEZIAL: Manufacturing Execution Systems (MES)
Durch Transparenz im Produktionsprozess die Wertschöpfung erhöhen
Dr. Götz Marczinski
Dass MES einen festen Platz bei der Suche
nach Optimierungspotenzialen im Produktionsprozess
hat, konnte am 20. Februar in
Bochum eindrucksvoll bestätigt werden.
Praktiker und Systemanbieter diskutierten
Nutzenaspekte und technische Details auf
hohem Niveau und in einer Tiefe, wie es nur
durch das Format des PPS.SPEZIAL geboten
wird, so das Fazit vieler Teilnehmer. Ob,
wie im letzten Jahr, drei Projekte vergeben
werden, bleibt abzuwarten.
Den Auftakt in diesem Jahr machte Dr. Götz
Marczinski von CIMAachen mit der provokanten
Frage, wozu MES denn überhaupt
gebraucht wird. Denn in kaum einem Unternehmen
steht der Handlungsbedarf in Richtung
Produktivität in Frage. Und es fehlt auch
nicht an Maßnahmen, um diese Potenziale zu
erschließen. Warum dann noch MES?
Stimmt prinzipiell, so die Antwort im ersten
Praxisbeitrag der Fa. Haendler & Natermann,
einem Hersteller von Verpackungsmaterialien.
Doch mit Hilfe eines MES kann erst klar gesehen
werden, wo man steht. Das Durchsetzen
eines Fertigungsprogramms mit den dazu
notwendigen kurzfristigen Reaktionen auf
PPS.LIVE Produktkonfiguration
CIMAachen und GILDEMEISTER luden
zum PPS.LIVE Workshop „Produktkonfiguration“
nach Bielefeld ein. Mehr als
20 ausgesuchte Teilnehmer nahmen Einblick
in die Funktionsweise und Effektivität
des camos.Configurator und dessen
Implementierung in ein ganzheitliches
Produktionssystem bei dem Maschinenbauspezialisten
GILDEMEISTER.
Kennziffer: 5007
11 CIMAKTUELL | Juni 2008
PPS.SPEZIAL MES in Bochum
der Werkstattebene, das ist der große Vorteil
des MES, so Ulrich Reichel, Leiter Logistik. Eine
signifikante Verkürzung der Durchlaufzeit ist
durch die Halbierung der strategischen Übergangszeiten
gelungen, so Uwe Groß, Leiter
Logistik bei Natermann. Und diese wurden
erst durch die Gegenüberstellung der täglich
realisierten Prozesszeiten mit den Planzeiten
sichtbar.
Der Vorteil liegt in der geschaffenen Transparenz,
den Analysemöglichkeiten und der
damit einhergehenden zielgerichteten Einleitung
geeigneter Maßnahmen, beispielsweise
zur Erhöhung des OEE (Overall Equipment
Efficiency), so Axel Mattschas (MTU) im nächsten
Beitrag. Fakten ersetzen das Bauchgefühl.
„Die vermeintlich störanfällige Maschine
ist möglicherweise besser als man denkt“, so
Mattschas, „wenn verlässliche Verfügbarkeitswerte
über die gesamte Maschinenlaufzeit
vorliegen.“
Wenn aufgrund der Komplexität der Fertigungsstruktur
wie im Fall der ACP GmbH (ehemals
MAN Komponentenwerk) die Prinzipien
der Lean Manufacturing an Grenzen stoßen,
auch dann ist MES äußerst hilfreich. „In
unserer nach wie vor werkstattorientierten
Fertigung,“ so Dr. Andreas Rybarczyk, Leiter
Prozessplanung und Technologie bei ACP in
Penzberg, „Hilft uns das MES trotz der Komplexität,
den Überblick zu behalten.“ Die MES-
Grundfunktionen Terminierung, Reihenfolgeplanung
und graphische Darstellung sind
wichtige Hilfsmittel, um das jeweilige Produktionsprogramm
termingerecht durch die
Fertigung zu steuern. Dabei ist es zur Verbesserung
der logistischen Leistungsfähigkeit
notwendig, die Strukturen auf die Nutzung
des MES auszurichten. Um die individuelle
Anpassung an die Unternehmensprozesse
kommt man nicht herum, so Dr. Rybarczyk.
Damit steht die Performance eines MES in
unmittelbarem Zusammenhang mit der
individuellen Produktionssystematik jedes
Unternehmens. Stimmen die Prozesse nicht,
wird die Wertschöpfung nicht signifikant
verbessert – Systematik kommt vor System!
Für den Einstieg in die Nutzung eines MES-
Systems gibt es also zwei Szenarien, so die
Ergebnisse der Abschlussdiskussion.
Entweder geht es darum, ein Produktivitätsprogramm
wirksam zu unterstützen.
Oder es soll zunächst ein klares Bild über
den Ist-Zustand erarbeitet werden, um
dann ein entsprechendes Produktivitätsprogramm
zu starten.
Und welches System ist das „Richtige“? Hat
man einen kompetenten Anbieter im Haus,
wird er die Anforderungen erfüllen, so die
einhellige Meinung aus der Praxis. Nicht alle
kompetenten Anbieter waren in Bochum dabei.
Aber die, die dort waren, sind kompetent.
Hierzu gehörten:
FORCAM, BECOS, FIT, gbo datacomp
und GTT.
Bei der Diskussion über die ausgestellten
Systeme zeigte sich der äußerst hilfreiche
Marktüberblick, den Ingo Laqua eingangs
des Seminars zeigte. Die Vielzahl der Anbieter
werden dabei entsprechend ihrer Herkunft
„sortiert“. Je nach Herkunft der Anbieter bieten
die MES i. d. R. auch eindeutig ihre Stärken,
so Laqua, beispielsweise in den planerischen
Funktionalitäten, in der Ansteuerung von
Maschinen und Anlagen bzw. in der Produkt-
/Prozessdatenerfassung und -auswertung.
Unvermeidlich dabei die Diskussion, gerade
mit Ausblick auf den Schwerpunkt des
nächsten PPS.SPEZIAL: Was ist eigentlich der
Unterschied zwischen APS und MES? Schließlich,
so ein weiteres Ergebnis der Diskussion,
sind die am Markt verfügbaren Marktstudien
unbrauchbar, wenn es über die grobe Orientierung
am Softwaremarkt hinausgeht.

Dementsprechend stellt sich CIMAachen der
Forderung der Teilnehmer, die sich sowohl
aus der Abschlussdiskussion als auch aus der
Auswertung der Feedback-Bögen zum Seminar
ergeben hat: Einen Marktüberblick aus
der Nutzenperspektive zu erstellen. Welche
Systemfunktionen, so die Forderung, sind für
meinen speziellen Anwendungsfall sinnvoll?
Welches System passt von der Philosophie in
meine IT-Landschaft? Das sind die Antworten,
die erwartet werden.
Beim nächsten PPS.SPEZIAL wird diese Orientierungshilfe
für die diskrete Fertigung vorliegen.
Das Veranstaltungskonzept aus Vorträgen
und integrierter Fachmesse „Jedem das seine
statt alles für jeden“ hat auch Ihr Interesse verdient.
Wir freuen uns auf Ihren Besuch!
Kennziffer: 5005
MES Markt – Ein Überblick aus der
Nutzenperspektive
Wie erstellt man einen Marktüberblick, der
dem Anspruch einer echten Entscheidungshilfe
gerecht wird? Der über die Abfrage
spezieller Funktionen hinausgeht? Der die
subjektive Selbstauskunft mit neutralem Sachverstand
objektiviert?
CIMAachen setzt dazu bei der über 20-jährigen
Projekterfahrung an. Denn die fraglichen
Funktionen eines MES gibt es schon seit 20
Jahren, auch wenn der Begriff MES noch nicht
geprägt war.
Basis eines jeden IT-Projekts ist das Lastenheft.
Aus laufenden Projekten bzw. passenden Kundenunternehmen
werden „Business Cases“
definiert, aus den sich entsprechende Anforderungskataloge
ergeben. Dabei steht für
jeden Case ein konkretes Unternehmen Pate,
jedoch wird vollumfänglich im Sinne einer
„Grünen-Wiese“ abgefragt.
Case 1:
Fertigung von Präzisionsbauteilen
Einzel- und Kleinserie, Komplettbearbeitung
und Fertigung mit mehr als 20 Arbeitsgängen
QS-Integration
Rüstoptimale Auftragsreihenfolge
DNC-Betrieb
Werkzeugverfügbarkeitsprüfung
MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM
PPS.SPEZIAL APS am
12. November in Ludwigsburg
„Advanced Planning & Scheduling Systeme
– mit begleitender Fachmesse“
zeigt, wie Spezialanbieter mit ihren
Lösungen gesamte Prozessketten wirkungsvoll
unterstützen.
Case 2:
Elektronikfertigung
Serienfertigung, Bestückungsautomaten,
integrierte Prüfvorgänge, Bauteilrückverfolgung
Auslastungsgrad
Restmengenverwaltung
Auftragsdurchsetzen in der Fertigung
Reports für Entlohnung, Lean Kennzahlen
integrierte SPC, ereignisorientierte
Maßnahmenplanung
Chargenrückverfolgung
Case 3:
Kennziffer: 5006
Maschinenbau, mittlere Serien in der
Fertigung, über Parametrik abzudeckende
Varianten
Planung komplexer Auftragsnetze
Automatisierte Rückmeldungen
Integration mit APS
Betriebsmittelbereitstellung
Lohndatenerfassung
Re-Routing auf Alternativmaschinen
Case 4:
Integrierte Prozess-Stückfertigung,
Walzwerk- bzw. Gießerei
Durchsetzung der Planung
Reaktion auf Ereignisse innerhalb einer
Schicht
Ist-Kapazität für die Planung
Kampagnenbildung
QM-Dokumentation (Prozessparameter
mitschreiben)
Steuerung des internen Materialflusses
Für jeden Case werden Einzelfunktionen in
den beschriebenen Schwerpunkten abgefragt.
Es wird aber auch um die Integration,
das IT-Umfeld und Wirtschaftlichkeitsaspekte
gehen:
Integration:
MDE-/BDE-Modul meldet: „Stückzahl für einen
Prüfzyklus erreicht“, generiert entsprechenden
Auftrag an die QS, Personalmodul prüft, ob
und wann entsprechende Qualifikation verfügbar
ist, BEMI-Modul stellt entsprechende
Hilfsmittel bereit.
IT-Szenario:
SAP-Umfeld, ERP-APS-MES, Verträglichkeit
bzw. Überschneidung mit Spezialsystemen
(PZE, IH (Maximo), TDM, BI, etc.)
Wirtschaftlichkeitsaspekte:
Was sind für Effekte zu erwarten?
Benchmarkdaten (Materialumschlag, Wertschöpfungsfaktor,
Übergangszeitfaktor,...) werden
geliefert.
Wenn Sie Anregungen haben oder in einen
der Cases fallen und auch als Pate dienen wollen,
nehmen Sie Kontakt mit uns auf!
Systemanbieter, die für einen Workshop zur
Verfügung stehen und die PPS.TAGE bisher
noch nicht als Plattform erkannt haben, sind
ebenfalls herzlich willkommen!
Kennziffer: 6014
Juni 2008 | CIMAKTUELL 12

PROJEKTMANAGEMENT
Erfolgreiche Serieneinführung durch
eff ektives Projektmanagement
Friedrich Hüppe
Die Carl Zeiss SMT – NTS Division entwickelt
und produziert hoch spezialisierte Elektronenmikroskope
für die Strukturaufklärung
im Subnanometerbereich.
Praktische Einsatzbereiche sind materialwissenschaftliche
Analysen, wie Fehleruntersuchungen
im Halbleiterbereich oder
biologische Experimente in der Zell- und
Molekularbiologie, wie sie zur Aufklärung
der Verbreitung von Viren benötigt werden.
Die Entwicklung eines Elektronenmikroskopes
heisst, stets am Rande des technisch
Möglichen zu entwickeln. In der Realität gilt es
daher eine schwierige, entwicklungsintensive
und auch von Rückschlägen geprägte Prototypenphase
zu managen. Zudem werden die
angekündigten Geräte sehnlichst am Markt
erwartet, was betriebswirtschaftlich für einen
Vertrieb in einer frühen Phase spricht. Diesen
Spagat gilt es mit einem gesicherten Produkt-
Entwicklungs-Prozess (PEP) und einem straffen
Projektmanagement zu meistern.
Der Produkt-Entwicklungs-Prozess
Der von der Carl Zeiss SMT – NTS Division
initiierte PEP gliedert sich in drei Phasen.
In der ersten Phase, der Evaluierungsphase,
werden das Marktpotenzial und die technische
Machbarkeit geprüft. Ergebnisse sind ein Lasten-
und ein Pflichtenheft, welche die Spezifikationen
des zukünftigen Produktes einmal
aus Kundensicht und einmal aus technischer
Sicht beinhalten, sowie ein Business-Plan, der
als wichtigen Baustein die Marktbedingungen
berücksichtigt.
Friedrich Hüppe,
Senior Consultant,
CIM Aachen GmbH
„Bei extrem entwicklungsintensiven
Projekten darf der Ramp-Up nicht aus den
Augen verloren gehen.“
Die in der ersten Phase festgelegte Spezifikation
ist die Messlatte, die es in der zweiten Phase,
der Entwicklungsphase, zu erreichen oder
zu toppen gilt. Entsprechend ist diese Phase
geprägt durch einen hohen Entwicklungsaufwand
sowie den Bau eines Prototypen.
In dieser Phase ist die Gefahr, das eigentliche
Ziel, nämlich einen funktionstüchtigen Prototypen
zu entwickeln, aufzubauen, und den
Spezifikationsnachweis zu erbringen, sehr
13 CIMAKTUELL | Juni 2008
groß, sich in Details zu verlieren und einen
„Never-Ending“ Entwicklungsprozess zu generieren.
Um die zeitliche Zielerfüllung zu gewährleisten,
müssen die aus den Markt immer wieder
entstehenden weiteren Forderungen und Optionen
priorisiert und im Zweifelsfall auf eine
Folgeversion übertragen werden.
Initial
Concept
Formal abgeschlossen wird diese Phase durch
das Gate 2, welches den Nachweis der Spezifikationserfüllung
am Prototypen beinhaltet.
Der Übergang in die dritte Phase ist eher
fließend, da parallel zum Prototypen oftmals
schon die ersten Vorseriengeräte mit aufgebaut
werden. Eine Vermischung aus schon
auszuliefernden Vorseriengeräten und der
„Standard“-Serie ist schon aus betriebswirtschaftlichen
Gesichtpunkten nicht zu vermeiden.
Der Begriff Vorserie darf hier nicht missverstanden
werden; es handelt sich nicht um
Geräte im Entwicklungszustand, sondern um
Geräte, die noch mit viel persönlichem Engagement
als Einzelstücke produziert werden.
Speziell in dieser dritten Phase, der Überführung
in eine stabile Serienproduktion,
ist daher ein effektives Projektmanagement
besonders wichtig.
Projektaufplanung
Zur erfolgreichen Umsetzung wurde ein Projektteam
aus den Bereichen
Produktmanagement,
Entwicklung,
Konstruktion,
Operations/Logistik,
Service,
Electronics und
QM/QS
gebildet sowie eine Durchlaufzeit von einem
Jahr vorgegeben.
Die im PEP verankerte Checkliste wurde in
Arbeitspakte umgesetzt und um aktuelle Entwicklungsprobleme
erweitert. Diese Checkliste
ist ausgesprochen hilfreich, um keinen der
Punkte zu übersehen, die man im Projektge-
schäft gerne als Prio C ansieht, verdrängt und
die in der Abschlussphase dann urplötzlich
zurückschlagen. Die aus der Checkliste entwickelten
Arbeitspakete müssen terminiert und
aufeinander abgestimmt werden. Über Meilensteine
wird der Projektfortschritt verfolgt.
Einzeltermine und ein regelmäßiges Jour Fixe
der Gruppe sichern den Informationsfluss
PM R&D
PIG
GATE 1 GATE 2 GATE 3
Concept
Analysis
Project
Team
Meetings
Product Intr.
Group
i i i i i i i
i
Evaluation Development Phase Productionisation
Project Start Checklist ? Productionisation Checklist ?
Project
approval
Project
Reviews
Development
verification
unter den Teilprojektleitern sowie eine Verteilung
der Informationen innerhalb der Arbeitsgruppen.
Projektverfolgung
Product
release
Post Compl.
Audit
Zur Sicherstellung funktionstüchtiger Bauteile
und Baugruppen in der Serie dient eine
Matrix, die allen relevanten Baugruppen die
notwendigen Aktivitäten gegenüber stellt.
Angefangen vom Entwicklungsstatus über die
Zeichnungserstellung, die Stückliste und den
Arbeitsplänen. Montageanleitungen bis hin
zu den Wiederbeschaffungszeiten und Erstmusterprüfungen
werden alle Baugruppen
kontrolliert und für deren Serienreife unterschrieben.
Gleichzeitig dient diese Übersicht
zur Verfolgung des Projektfortschritts, da man
sehr leicht den Handlungsbedarf an den noch
offenen Baugruppen ablesen kann.
Die Bildung von Key-Performance-Indicators
(KPIs) ist ein weiteres wichtiges Hilfsmittel, um
sowohl die Erfolge als auch die Rückschläge
an die übergeordneten Entscheidungsträger
zu reporten. Auch wenn es für die Verantwortlichen
nicht immer ganz einfach ist, Projektverzögerungen
einzugestehen, müssen diese
klar und frühzeitig erkennbar sein, um Gegenmaßnahmen
und Priorisierungen zeitnah aufsetzen
zu können.
In diesem Rahmen können auch Weiterentwicklungen,
die für eine zukünftige Marktaktualität
notwendig sind, parallel zu der laufenden
Serienentwicklung priorisiert und eingebracht
werden. Der Nachweis der Serienfreigabe (Gate 3)
steht für September diesen Jahres an.
i
Kennziffer: 6013
Quelle: Carl Zeiss SMT - NTS Devision

Am Standort Mainz fertigt die SCHOTT AG
im Bereich Advanced Optics ein breites Sortiment
hochwertiger optischer Gläser. Die
Einsatzgebiete erstrecken sich vom Konsumgüterbereich
bis hin zu innovativen
optischen Systemen in Forschung und Entwicklung.
Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
wurde ein Programm zur Reduzierung
der Herstellkosten aufgesetzt, mit
dem Ziel, bereits in der Entwicklungsphase
die Kostenposition positiv zu beeinflussen.
Das Projekt Design-To-Cost wurde in zwei
Teilprojekte untergliedert. Das erste Teilprojekt
analysierte bestehende Gläser und deren
Rezepturen, wogegen das zweite Teilprojekt
den Auftrag zur Definition eines integrierten
Glasentwicklungsprozesses hatte und sich somit
mit neuen Produkten befasste.
Grundlage für das erste Teilprojekt war eine
umfangreiche Herstellkostenanalyse der
bestehenden Gläser. Hierbei wurde ein Kalkulationstool
benutzt, das für jede Glasart die
Herstellkosten (HK) entsprechend der Prozessparameter,
wie beispielsweise Ausbeute,
Losgröße oder Durchsatz, ermittelt.
Im nächsten Schritt wurde eine Stellhebelvariation
durchgeführt. Hierbei wurden die
IST-HKs festgehalten und jeweils ein Parameter
auf einen realistischen Idealwert gesetzt
(Bild 1).
Beispiel:
Glass A
Bild 1: Beispiel Stellhebelvariation für ein
GlasOptics
Durch diese Analyse wurden schnell die Optimierungsfelder
je Glas deutlich. Dies hatte
zur Folge, dass in manchen Fällen Kapazitäten
und Mittel zielgerichteter eingesetzt werden
konnten. Es fiel zudem auf, dass der Rohstoffkostenanteil
verhältnismäßig hoch war. Das
führte dazu, dass alle Gläser entsprechend
dem Rohstoffanteil kategorisiert und entsprechend
analysiert wurden.
Je nach Rohstoffanteil und Effekt bei der
Stellhebelvariation wurden unterschiedliche
Maßnahmen eingeleitet. Am schnellsten
und erfolgreichsten war im ersten Schritt ein
PROZESSOPTIMIERUNG
Design-To-Cost –
Herstellkostenreduzierung mit System
Bild 2: Entwicklungsprozess im Bereich Advanced Optics
Spezifikationsvergleich. Hierbei wurden die
vom Kunden geforderten mit den gelieferten
Eigenschaften verglichen. Es zeigte sich, dass
sich im Laufe der Jahre die Anforderungen an
das Glas geändert und die Kunden ihre Spezifikation
entsprechend angepasst haben. Der
Marktpreis ist zudem gesunken. Trotz dieser
Entwicklung sind einige Rezepturen unverändert
geblieben und lösen jetzt den enormen
Kostendruck aus. Durch den Vergleich der
Spezifikationen konnten jetzt Modifikationen
in der Rezeptur durchgeführt werden, so dass
anstatt hochreiner Spezialrohstoffe auch reine
Standardrohstoffe mit entsprechender HK-
Reduzierung eingesetzt werden konnten. Neben
diesen Anpassungen wurden auch noch
die üblichen Einkaufsoptimierungen wie beispielsweise
Bündelung und Global Sourcing
durchgeführt.
Ralf Reiter,
Leiter Development
Advanced Optics,
SCHOTT AG, Mainz
„Im ersten Quartal konnten wir bereits
einen hohen zweistelligen Betrag kostenwirksam
einsparen und mit jeder neuen
Wannenreise wird es mehr.“
Die Analyse zeigte, dass für manche Gläser
ein Redesign notwendig war. Diese Gläser bildeten
dann auch gleich die Pilotgläser für das
zweite Teilprojekt „integrierte Glasentwicklung“.
Markus Krüger
Das zweite Teilprojekt hatte zum Ziel, den oft
langwierigen Prozess der Glasentwicklung zu
beschleunigen und eine schnellere Überführung
in ein Produktionsaggregat sicherzustellen.
Gründe hierfür waren oft Schnittstellen- bzw.
Kommunikationsprobleme (Beispiel fehlender
Produktionsslot).Das größte Potenzial aber
war die Überführung von der Testschmelze im
Labor in ein Produktionsaggregat.
„Für uns darf eine Glasneuentwicklung nicht
mit einem Überführungsblatt enden, sondern
erst nach erfolgreicher Erstproduktion mit entsprechender
Ausbeute,“ stellt Herr Reiter fest.
Mit dieser Maßgabe wurde ein neuer Entwicklungsprozess
entsprechend des Stage-Gate-
Prozesses definiert (Bild 2). Die wichtigste
Neuerung ist aber die Orientierung an den
Ziel-HKs. An jedem Gate wird in Zukunft die
Erreichung der Ziel-HKs bewertet und gilt als
Abbruchkriterium.
Wie eingangs erwähnt wurde die dritte Kategorie
von Gläsern entsprechend diesem
Prozess bewertet. Die Orientierung an den
Ziel-HKs führte dazu, dass manche Gläser
nicht weiter entwickelt wurden. Bei anderen
Gläsern dagegen wurde ein Redesign
entsprechend dem neuen Prozess angestoßen.
Während der Projektlaufzeit gelang es,
ein Redesign erfolgreich ins Produktionsaggregat
mit einer Herstellkostenreduzierung
von über 30 % zu überführen.
Im Bereich Advanced Optics ist man von dem
straffen Entwicklungsprozess überzeugt. Als
nächster Schritt steht die Integration des Kundenprozesses
im Fokus.
„Mit dem Projekt ,Design-To-Application’
werden wir die nachgelagerten Prozessanforderungen
integrieren, so dass wir unseren
Kunden durch eine bessere Verarbeitbarkeit
einen signifikanten Mehrwert bieten können
und neue Applikationen ermöglichen,“ beschreibt
Herr Reiter die weiteren Schritte.
Kennziffer 6015
Juni 2008 | CIMAKTUELL 14
SCHOTT AG

CIMINTERN
20 Jahre CIMAachen: Die Feier! Neue Mitarbeiterin
Sie wünschen Kontakt? Weitere Informationen? Einfach faxen an: 0241/8887100
FAXANTWORT
Näheres auch unter:
http://www.cim-aachen.de
Firma:
Abt. / Name:
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Managementberatung
6001 CIMAachen
6011 Lean Production
6013 Projektmanagement
6014 MES-Marktspiegel
6015 Design-To-Cost
Roadshows
9001 Toolmanagement Roadshow
CIMSOURCE
8004 CS-Produktpalette
8005 ToolsUnited
8006 3D Service
8007 Exapt Portal
Seminare
5001 Chefseminar
5003 Toolmanagement in der Praxis
5005 PPS.SPEZIAL MES
5006 PPS.SPEZIAL APS
5007 PPS.LIVE Produktkonfiguration
Katrin Ulland
geb. 09.03.1981 in Aachen, studierte
Wirtschaftswissenschaften an der
Fachhochschule Aachen. Diverse
Praktika u.a. bei SIG International
Services in Linnich. Seit 01.03.2008
Consultant bei CIMAachen.
Diplomarbeit bei CIMAachen
Jan Anspach
Geb. 27.11.1983 in Koblenz, studierte
Wirtschaftsingenieurwesen an der FH
Lübeck, diverse Industriepraktika u. a.
bei Rolls-Royce plc. in Nottingham/UK,
TRW Automotive und Deloro Stellite,
seit 15.02.2008 als Diplomand bei
CIMAachen.
CIMAachen: Publikationen 2008
Laqua, Ingo: Hohe Zerspanraten allein sind kein
Maßstab der Produktivität
(Ersch. in: Werkstatt und Betrieb)
Laqua, Ingo: Shop-floor IT – Wer sie braucht und
was sie leistet
(Ersch. in: PPS Management)
Dr. Marczinski, Götz: Klar definierte Ziele
(Ersch. in: Fertigung)
Dr. Marczinski, Götz: MES intelligent einsetzen
(Ersch. in: IT & Production)
Dr. Marczinski, Götz: Werkzeugdaten einfach integriert
(Ersch. in: ZWF)
IMPRESSUM
Herausgeber:
CIM Aachen GmbH
Kasernenstraße 22
52064 Aachen
Tel.: +49 (0) 241 8887- 0
E-Mail: info@cim-aachen.de
http://www.cim-aachen.de
http://www.cimsource.com
http://www.pps-tage.net
Redaktion:
Jöran Niespor
Layout:
Reuter & Wöstheinrich Medienproduktion
http://www.ruw-gbr.de
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Nachdruck, auch auszugsweise, nur nach Rück-sprache.
Gem. § 26 Abs. 1 des BDSG weisen wir darauf hin:
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gespeichert, die mit Hilfe der automatischen DV
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